Citatenboekje Klanteninterviews

Citatenboekje Klanteninterviews Her®ijking Specialistische Diensten

mei 2003

.............................................................................................

Colofon

Citatenboekje Klanteninterviews

Uitgegeven door:

Werkgroep Her®ijking Specialistische Diensten

Datum:

Mei 2003

3

Inhoudsopgave .............................................................................................


Leeswijzer

6

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5

Waar gaat de klant zich mee bezig houden? Verkeer- en vervoerbeleid De verantwoordelijkheid van V&W Wat vraagt de politiek Optimalisatie van het hele proces Decentralisatie en afstemming Beleidsontwikkeling Waterbeleid Waterbeheer 21e eeuw en de Europese Kaderrichtlijn Water Hoog in de waardeketen Samenhang en prioriteiten Maatschappelijke aspecten Uitvoering Netwerkmanagement centraal Het natte netwerk Het droge netwerk Publieksgerichte dienstverlening Samenwerken over de grens heen De veranderende rol van de Regionale Directies Inspectie Internationaal Technologische ontwikkelingen Samenwerking Basisinformatie

8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 10 11 11 11 11 11 12 12 12 13 13 13 13 13

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Profielen per opdrachtgever Profiel Bestuur & Beleid (DBS, DGW, DGP, DGG, DGL) Profiel Uitvoering Centraal (HK droog en HK nat) Profiel Uitvoering, Decentraal (RD’s, Dienstkring, Projectbureau) Profiel Inspectie

16 16 17 17 18

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

Wat wil de klant van de Specialistische Diensten? Kennis Vasthouden en vooruitkijken Lange termijn Internationaal Techniek? Hoog in de waardeketen Kennis van kwaliteit Beleids- en omgevingsbewust Rol en positie Aansturing Positionering Marktbenadering Uitzendbureau

20 20 20 20 20 20 21 21 21 22 22 22 22 23

4

3.2.5 3.2.6 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3


Onafhankelijk of arrogant Efficiency Communicatie Relatiemanagement Samenwerking tussen de Specialistische Diensten Opvoedproblemen

23 23 24 24 24 24

Bijlage 1: Lijst van geïnterviewden

25

Bijlage 2: Andere externe signalen

27

Bijlage 3: Reactie klantengroep

31

5

Inleiding

.............................................................................................

Als onderdeel van het project Her®ijking SD-en heeft de werkgroep Her®ijking in beeld gebracht welke ontwikkelingen nu en de komende jaren op Verkeer en Waterstaat afkomen. Mede op basis van die ontwikkelingen zullen ook de Specialistische Diensten zich immers moeten ontwikkelen. Naast schriftelijke informatie (netwerkvisies, kennisstrategieën van beleid, uitvoering en inspectie, strategische opgaven FBG, etc.) en reacties uit de klantengroep, is een belangrijk deel van de informatie verzameld aan de hand van klanteninterviews, die als doel hadden de ontwikkelingen bij de klanten1 van de Specialistische Diensten in beeld te brengen. Dit citatenboekje is een weerslag van deze interviews. De leden van de werkgroep Her®ijking SD-en hebben in januari en februari 2003 in totaal 22 interviews gehouden met opdrachtgevers van de Specialistische Diensten. Van Regionale Directie Limburg tot Noord Nederland. Van directoraat-generaal Luchtvaart tot projectdirectie Maaswerken. De interviews zijn gehouden rond de centrale vraag “welke ontwikkelingen ziet de opdrachtgever de komende vijf jaar op zich afkomen?” Daarnaast kwamen de opdrachtgevers tijdens de interviews uit zichzelf met meer algemene suggesties en opmerkingen over de Specialistische Diensten. De namen van de geïnterviewde personen staan in bijlage 1. Bij de selectie van de te interviewen personen is getracht zo veel mogelijk spreiding te krijgen over de soorten opdrachtgevers (beleid, uitvoering, inspectie) en werkvelden (nat, droog, bouw en generieke taken). Leeswijzer

In het eerste hoofdstuk van dit boekje worden de inhoudelijke ontwikkelingen bij de opdrachtgever geschetst, waarbij een indeling is gemaakt in verkeer- en vervoerbeleid, waterbeleid, uitvoering en basisinformatie. Voor de verschillende typen klanten is in hoofdstuk 2 een profiel weergegeven, waarin de belangrijkste ontwikkelingen voor de betreffende klant nog eens zijn samengevat. In hoofdstuk 3 zijn de algemene opmerkingen over de Specialistische Diensten geordend, gebaseerd op uitspraken van alle geïnterviewde personen. Voor de hoofdstukken 1 en 3 geldt dat de tekst een feitelijke weergave is van hetgeen tijdens de interviews door de opdrachtgevers is gezegd, dus zonder interpretatie achteraf. Letterlijke citaten zijn opgenomen als cursieve tekst. We willen benadrukken dat geen sprake is geweest van een wetenschappelijke studie. Het is dan ook niet mogelijk exact aan te geven hoeveel respondenten een bepaalde opmerking hebben gemaakt, etc. Wel schetst dit boekje een representatief beeld van de opmerkingen die door de geïnterviewde klanten zijn gemaakt. Bijlage 2 geeft een kort overzicht van de opmerkelijkste zaken die uit schriftelijke bronnen, zoals de kennisstrategieën en de netwerkvisies naar voren 1


‘klant’ en ‘opdrachtgever’ worden in dit rapport als synoniemen beschouwd.

6

komen. In bijlage 3 is de reactie van de klantengroep op het citatenboekje weergegeven. Rest ons de klanten te bedanken voor hun enthousiaste medewerking aan de aangename en open gesprekken.

De werkgroep Her®ijking Specialistische Diensten


7

1 Waar gaat de klant zich mee bezig houden? .............................................................................................

Bijna alle geïnterviewden noemen als algemene trend dat er minder geld beschikbaar zal zijn. Opvallend is dat deze trend als positief wordt gezien: “Minder geld dwingt ons om betere keuzes te maken”. En dat is nodig want: “Er wordt veel kennis ontwikkeld op specifieke dingen, maar niet of te weinig op strategische keuzes”. “In het bedrijfsleven dwingt de markt tot efficiency, bij de overheid zijn dat de taakstellingen.”

1.1 Verkeer- en vervoerbeleid

Welke taakvelden inhoudelijk in belang toe- en afnemen is lastig te voorspellen. De politiek en de Minister spelen hierbij een doorslaggevende rol. Zo wordt sinds de vorige formatie het milieubeleid voor goederenvervoer vrijwel geheel internationaal ingevuld, en wordt dit bij DG Goederenvervoer dus afgebouwd. Zoiets laat zich lastig voorspellen. Over hoe de ról van de beleidsdirectoraten zich ontwikkelt, is wel wat te zeggen. 1.1.1 De verantwoordelijkheid van V&W

De feitelijke verantwoordelijkheid voor met name uitvoeringstaken binnen het verkeer- en vervoerbeleid wordt steeds meer gedecentraliseerd naar Regionale Directies en andere overheden en ligt dus formeel niet meer bij de beleidsdirectoraten. Tegelijkertijd wordt de rijksoverheid nog steeds aangesproken op de resultaten die op deze terreinen moeten worden geboekt. “V&W komt (politiek) niet weg met de boodschap dat er gedecentraliseerd is.” Een voorbeeld in het openbaar vervoer: hoewel het openbaar vervoer grotendeel is gedecentraliseerd naar andere overheden en geprivatiseerd, blijft het rijk aangesproken worden op het comfort en de betrouwbaarheid ervan. De rol die de beleidskern moet innemen, is anders. De verantwoordelijkheid van het departement verandert van inhoudelijk beslisser tot schepper van randvoorwaarden, of: “Van regisseren naar het verstrekken van rekwisieten”. V&W is nog zoekende naar een heldere positie en rol hierin. 1.1.2 Wat vraagt de politiek

De verhouding tussen politiek en ambtenarij verzakelijkt. Dat betekent dat het beleid steeds duidelijker, feitelijker en beter onderbouwd moet aangeven wat de beleidsopties zijn voor een probleem. Ook als de politiek heeft gekozen, moeten de feiten eerlijk en open op tafel blijven komen. Oftewel: “Politieke besluiten moeten niet betekenen dat het denken stopt.”. Om beslissingen goed te kunnen onderbouwen is het van belang dat het beleid beschikt over goede trendinformatie, de juiste problemen kan signaleren en hierbij de meest effectieve beleidsinstrumenten kan selecteren. De burger – en dus de politiek – vraagt om concrete en meetbare resultaten. Voor alle maatregelen moet duidelijk worden aangegeven welk effect deze maatregelen hebben op de problemen die de burger ervaart.


8

1.1.3 Optimalisatie van het hele proces

De problematiek wordt steeds complexer; inhoudelijke kennis van één deelaspect volstaat niet langer. Er is een strategische en globale afweging nodig, die vaak ook nog aangrijpt op organisaties buiten V&W. “Ik wil niet dat één klein stapje uit het proces wordt geoptimaliseerd, ik wil verbetering van het proces in z’n geheel.“ V&W kan problemen alleen in interactie met anderen oplossen. In het verleden had het beleid een inhoudelijk sturende rol, in de toekomst worden organisatorische en bestuurlijke kennis van groter belang. 1.1.4 Decentralisatie en afstemming

Twee belangrijke – ogenschijnlijk tegengestelde – ontwikkelingen zijn decentralisatie en centrale afstemming. In het openbaar vervoer bijvoorbeeld zijn de bevoegdheden de laatste tijd sterk gedecentraliseerd richting andere overheden. Het beheer van het hoofdwegennet is al langer gedecentraliseerd: de uitvoeringsverantwoordelijkheid ligt bij de Regionale Directies. Hier zie je juist een toenemende behoefte aan centrale afstemming: de regionale aanpak van de ene regio moet goed aansluiten op die van de ander. “Bereikbaarheid gaat niet over van oprit A naar afrit B, maar écht van A naar B.” 1.1.5 Beleidsontwikkeling

“De professie van de beleidsambtenaar is heel simpel (1) facts and figures op een rijtje, (2) draagvlak en krachtenveld in beeld en vanuit de combinatie van die twee de politiek adviseren. Vooral (2) is niet sterk ontwikkeld bij V&W. Dit moet worden opgepakt.”. Bij de beleidskern is behoefte aan kennis op het gebied van monitoring & evaluatie, nieuwe sturingsinstrumenten, bestuurskunde, nieuwe samenwerkingsrelaties en krachtenveldanalyse. Daarnaast heeft de beleidskern een sterke rol bij de totstandkoming van innovaties.


9

1.2 Waterbeleid 1.2.1 Waterbeheer 21e eeuw en de Europese Kaderrichtlijn Water

De Europese Kaderrichtlijn Water (EKW) en de nota Waterbeheer in de 21e eeuw (WB21) spelen een belangrijke rol. De beleidsontwikkeling is een heel eind afgerond, “maar de hele cyclus van het waterbeleid is nog niet klaar.” Het komt nu aan op verdere uitwerking en implementatie. In de EKW staat de stroomgebiedsbenadering centraal. Stroomgebiedscoördinatoren, onder verantwoordelijkheid van DG Water, moeten zorgen voor een goede uitwerking van de kaderrichtlijn op stroomgebiedsniveau, zodat over 1,5 à 2 jaar concrete plannen naar Brussel gestuurd kunnen worden. Het komt er nu op aan: “In Nederland heeft men 4 jaar lang centraal van alles uitgezocht voor de EKW, dit werd op een te laag niveau aangestuurd. Op het hogere niveau en politiek was er geen urgentie. Elders in Europa is men al veel verder. Nederland moet het in de operationele uitvoering allemaal nog regelen.” De rol van de coördinatoren is niet primair het (laten) oplossen van de inhoudelijke problemen. Centraal staat het faciliteren van het proces, waarbij vele waterschappen, meerdere provincies, de rijksoverheid en buitenlandse partijen een rol spelen. ”Maar het binnenhalen van de regionale wateren in de stroomgebiedsbenadering betekent veel bestuurlijke toestanden.” Probleem is dat in de toekomst met de kaderrichtlijn niet meer ieder voor zich in zijn eigen koninkrijkje en vaak ook nog met eigen geld zelfstandig kan handelen. “Het doorbreken van die zelfstandige posities en competenties is de grootste opgave; de regionale HID’s willen nog wel meegaan, maar de lagere overheden minder, tenzij er geld bijkomt: het water in Nederland is technisch ingewikkeld maar bestuurlijk nog veel ingewikkelder.” 1.2.2 Hoog in de waardeketen

Voor het beantwoorden van inhoudelijke vraagstukken is voldoende capaciteit. “Maar voor het ordenen van processen en voor het geven van ruimte aan bestuurlijke en ambtelijke gevoeligheden ligt dat veel moeilijker.” “Wat we dan ook nodig hebben is bestuurlijke en organisatorische kennis op hoog niveau, hoog in de waardeketen. Niet allemaal doeners die wel een opdrachtje kunnen uitvoeren maar het overzicht niet hebben.” We moeten “Eerst het bouwwerk ontwerpen, en dan pas de bouwstenen”. 1.2.3 Samenhang en prioriteiten

“De roep om samenhang wordt steeds groter. V&W staat primair voor droge voeten, maar er zijn wel raakvlakken met allerlei andere functies.” Bij inrichting van het watersysteem moet je bijvoorbeeld denken aan het functioneren van het ecosysteem. We moeten kiezen voor een “gebiedsgerichte benadering”. Maar nogmaals, bij DG Water ligt de prioriteit sterk bij veiligheid: “Daarom wordt op het programma herstel en inrichting veel meer gekort dan op WB21”. Samenhang vraagt om samenwerking. Op rijksniveau maar ook actief met andere overheden. De rol van het rijk is sturen op globaal niveau; uitvoering in de regio gebeurt met name door waterschappen en provincies. “Uitsluitend projectmatig werken voor afzonderlijke beleidsdossiers schiet te kort”.


10

Dus niet alleen samenwerking binnen één beleidsdossier, maar juist ook tussen verschillende dossiers. Overlaps moeten voorkomen worden, en met de daling van het beschikbare budget moeten we prioriteiten stellen en “de goede dingen blijven doen en de slechte afbouwen.” Waterbeleid oriënteert zich steeds meer op het buitenland: “onze grens houdt niet op bij de grens”. 1.2.4 Maatschappelijke aspecten

Steeds nadrukkelijker vraagt de politiek het beleid te evalueren en te verantwoorden. “De accountability van het rijk is een belangrijk aspect.” Ook wordt steeds vaker om contra-expertise gevraagd. Daarbij kan het allemaal globaler. Niet verzanden in details, maar vooral kijken naar de maatschappelijke context. Andere overheden vinden V&W te technisch, en zeker de Specialistische Diensten worden daarbij argwanend bekeken. Terwijl we juist moeten kijken naar bestuurskundige, organisatorische, juridische en andere maatschappelijke aspecten. 1.3 Uitvoering 1.3.1 Netwerkmanagement centraal

Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is sterk aan het veranderen, met daarin een Rijkswaterstaat die zich primair richt op haar rol als uitvoeringsorganisatie. In het verlengde hiervan bereidt Rijkswaterstaat zich voor op een andere organisatievorm: het agentschap. Netwerk- en verkeersmanagement staan daarbij centraal. Voor het droge en voor het natte netwerk. Er is “een toenemende notie dat netwerkmanagement belangrijk wordt.” Rijkswaterstaat wordt infraprovider en verkeersmanager, adviseert en ondersteunt daarnaast de beleidsontwikkeling. Taken die zijn vastgelegd in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Maar “aan de inhoudelijke, technische ontwikkeling van het netwerkmanagement moet nog wel het nodige gebeuren”. 1.3.2 Het natte netwerk

Voor het natte netwerk is veiligheid tegen overstroming cruciaal. Maar wel in samenhang met andere functies van het watersysteem. Zo “maakt het aspect ruimtelijke kwaliteit dat er meer aan de orde is dan alleen civiele techniek. En al wordt er veel gepraat over ruimtelijke kwaliteit, het is twijfelachtig of Rijkswaterstaat hiervoor voldoende expertise in huis heeft”. Ook de vraag hoe om te gaan met vervuiling van waterbodems is een vraag die nu en in de nabije toekomst zeer relevant is, maar die nog onvoldoende is beantwoord. En in grote rivierverruimingsprojecten speelt nadrukkelijk de vraag hoe om te gaan met de “grondstroom” die hiermee gepaard gaat, en dan met name vanuit economisch en bestuurlijk/juridisch perspectief. 1.3.3 Het droge netwerk

Voor het droge netwerk speelt optimale doorstroming een sleutelrol. En overal gaan we “steeds meer over naar nieuwe contractvormen”,zoals PPS-constructies en design&build&maintenance contracten. “Dus zullen we minder details nodig hebben, en met name de vraag om advies bij contracteren. De rest laten we aan de aannemer over.” We zullen steeds meer functionele in plaats van technische eisen in onze bestekken opnemen. Naast inzet van design & build en design, build & maintenance contracten, wordt soms ook de kwaliteitsborging bij externe


11

partijen neergelegd. Zowel in beleid als in de uitvoering moeten we hoog in de waardeketen zitten, zowel inhoudelijk als qua aansturing, “we doen zelf alleen de metacontrole”. 1.3.4 Publieksgerichte dienstverlening

“We zullen minder planstudies te doen krijgen”. “Het zwaartepunt verschuift naar de uitvoering”. We hebben veel plannen en visies, maar de prioriteiten bij het volk zijn heel anders. Het publiek wordt steeds belangrijker. Dat is niet verkeerd, maar als je niet uitkijkt leidt het tot veel ad-hoc-erigheid. Wel vraagt publieksgericht werken om een goede informatievoorziening richting de gebruiker van de infrastructuur. Structureel krimpende budgetten leiden tot een afname van aanlegprojecten, maar beheer en onderhoud blijft. Juist in het licht van de publieksgerichte dienstverlening: “Ik word echt niet afgerekend op de zes plannen die ik nog op de plank heb liggen. Maar wel op het functioneren van de bestaande infrastructuur.” En: “op de korte termijn worden we afgerekend op de vraag of we in staat zijn de spade in de grond te krijgen.” Goed beheer en onderhoud zijn essentieel, maar: “De politiek heeft weinig passie voor beheer en onderhoud.” “De minister wil graag lintjes doorknippen en dat doe je niet voor een perfect onderhouden weg”. Het lijkt er soms op dat we steeds meer overgaan van preventief op correctief onderhoud. Met als gevolg dat de betrouwbaarheid van het wegennet achteruit gaat. In het kader van publieksgerichte dienstverlening is dat niet goed. Je moet de gebruiker ook goed uit kunnen leggen waarom je bepaalde werkzaamheden verricht. En als je publieksgericht werkt, mag “de burger niet merken dat hij van het ene in het andere beheersgebied komt”. Daarom moet er meer eenheid komen in de uitvoering bij het (wegen)net. Daarbij moeten we “globaler denken en met z’n allen bijdragen aan de oplossing van een knelpunt, ook als dat knelpunt buiten het eigen beheersgebied ligt.” Maar wel rekening blijven houden met de regionale situatie: “Think corporate, act local”. Netwerkmanagement en publieksgericht werken vragen ook om het beter inschatten van effecten van maatregelen. Het werk wordt steeds meer juridisch van aard. “Zelfs voor eenvoudige vergunningen moeten pakken papier worden aangeleverd. Bij Rijkswaterstaat hebben we steeds meer juristen nodig.” 1.3.5 Samenwerken over de grens heen

Netwerkmanagement betekent dat ook het buitenland belangrijk wordt. “De grens houdt niet op bij de grens”. En als je in het buitenland een investering kunt doen om problemen in eigen land te voorkomen, dan moet je dat misschien wel overwegen. In ieder geval samenwerken met de buren. Europa wordt sowieso steeds belangrijker. Daar hebben we eigenlijk te weinig zicht op, terwijl veel besluiten in Brussel van grote invloed zijn. Denk alleen maar aan de implementatie van de Europese Kaderrichtlijn Water (EKW) in het regionale waterbeheer. 1.3.6 De veranderende rol van de Regionale Directies

De rol van de Regionale Directies zal in deze context veranderen. Taken verschuiven van het


12

“afmaken van het hoofdwegennet (zelf bouwen dus)” naar “partner in de regio”: samen met andere betrokkenen de optimale situatie vormgeven. En de Oog-Oor-Mond functie zal zich meer beperken tot de eerste 2 O’s. “Mond ben je alleen als je ook daadwerkelijk mandaat hebt.” 1.4 Inspectie

De Inspectie Verkeer en Waterstaat is een jong onderdeel van V&W "Divisie Water moet van grond af aan worden opgebouwd; de andere divisies van IVW zijn er als kant-en-klare dozen ingeschoven". Ook de Inspectie krijgt de komende jaren te maken met krimpende budgetten. Hoofdtaken van de Inspectie zijn (1) vergunningverlening, (2) handhaving en (3) handhavingstoets van het beleid, "maar die beleidstoetsing moet nog wel vorm krijgen." Een belangrijke discussie ligt op het terrein van de vergunningverlening: "moet alles nog vergund worden of kunnen een aantal zaken beperkt worden tot registratie?" Zelfregulatie is in dit kader een belangrijke ontwikkeling. 1.4.1 Internationaal

Internationale weten regelgeving kan leiden tot verandering in het werkpakket; "Veel ontwikkelingen worden uit het buitenland gehaald" Op een aantal onderdelen zal IVW de internationale wetten ook gaan handhaven. Voor andere onderdelen ontstaan zelfstandige Europese toezichtorganen: "Dit zal organisatorische gevolgen hebben voor onderdelen van Divisie Luchtvaart en mogelijk ook voor de Divisie Scheepvaart." De uitbreiding van de EU kan leiden tot meer inspectiewerk omdat nieuwe landen vaak kampen met een technologische achterstand in bijvoorbeeld hun wagenpark: "Duitsland maakt zich zorgen over de instroom vanuit Polen." 1.4.2 Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen maken het mogelijk om op 24-uursbasis te monitoren en te controleren. Er is nog geen duidelijk beeld over hoe met al deze informatie omgegaan moet worden. Daarbij speelt de afweging van privacy versus veiligheid. De toenemende technische mogelijkheden maken ook nieuwe handhavingsinstrumenten mogelijk: “er zijn al systemen die het reactievermogen van de chauffeur testen" Deze systemen maken vormen van zelfregulatie mogelijk, waardoor de vergunninghandhaving kan worden gereduceerd. 1.4.3 Samenwerking

Samenwerking met anderen wordt steeds belangrijker. Voor Divisie Water zal worden samengewerkt met de VROM-inspectie. Mogelijk zal Divisie Water als toezichthouder voor andere waterbeheerders optreden. Voor Divisie Vervoer ligt samenwerking met het KLPD voor de hand. De samenwerking kan mogelijk leiden tot fusie met andere diensten: vanwege ontkokeringen maar ook omdat: "Bezuinigingen kunnen aanleiding geven tot drastische herschikking." 1.5 Basisinformatie

Het beeld van basisgegevens is: nuttig, maar te veel en te ongestuurd. “Een kwart van het totale onderzoeksgeld van V&W (1/4 van 300M€) gaat naar basisgegevens. Dat is enorm veel. Maar er zit onvoldoende sturing op het


13

geld en de toekenning ervan. Laat nu eens zien wat er mee gebeurt en waarom.” Derhalve “zou het goed zijn om te herbezien of de basisinformatie die wordt verzameld nog adequaat is en nog goed aansluit op de vraag van het beleid”. “Basisinformatie staat continu onder druk en er moet steeds de vraag worden gesteld naar de maatschappelijke consequenties”. Ook de Inspectie verzamelt veel gegevens, maar doet dat nu nog alleen voor zichzelf: "Centrale dataopslag zou een rol kunnen spelen in een beter en efficiënter gebruik van de beschikbare informatie." Want: "We zouden meer gebruik kunnen maken van elkaars gegevens."


14


15

2 Profielen per opdrachtgever .............................................................................................

In deze profielen wordt per type opdrachtgever samengevat welke ontwikkelingen de opdrachtgever op zich af ziet komen in de komende 5 jaar en wat hij mede op grond hiervan de komende jaren van de Specialistische Diensten verwacht. Als typen opdrachtgever worden onderscheiden: Bestuur & Beleid (DBS, DGW, DGP, DGG, DGL), Uitvoering Centrale aansturing (HKW) , Uitvoering Decentraal (RD’s, Dienstkring, Projectdirectie) en Inspectie. 2.1 Profiel Bestuur & Beleid (DBS, DGW, DGP, DGG, DGL)

Trends die door Bestuur&Beleid (DBS, DGW, DGP, DGG) met name genoemd worden zijn: 1.

afname financiële middelen, we moeten leren om scherper keuzes te maken

2.

toenemende nadruk op verantwoording: · · ·

steeds betere onderbouwing nodig voor nieuw beleid (kostenbaten, haalbaarheid, mogelijkheid van contra-expertise) meer aandacht voor draagvlakverwerving en afwegen van belangen publiek en politiek willen resultaat zien

3.

decentralisatie van taken (en middelen) naar lagere overheden · focus beleids-DG verschuift naar meer strategische visieontwikkeling en initiëren/stimuleren · positie van ministerie (HID/RD) in de regio verschuift naar oog-oor en begeleidersrol

4.

roep om meer samenhang, zowel inhoudelijk als procesmatig · afstemming van (beleids-) initiatieven intern V&W · samenwerking met andere departementen en lagere overheden · samenhang tussen beheer van nationale en regionale netwerken · doorbreken zelfstandige posities en competenties

Zij vragen aan de SD-en: · · · ·


te investeren in kennisontwikkeling ten behoeve van strategische keuzes (naast kennis over facts–and-figures ook krachtenveld in beeld hebben, inzicht in draagvlak) flexibel inzetbaar te zijn ten behoeve van strategische vragen van de beleids-DG-en, met een opstelling alsof ze bij het beleids-DG zitten (i.v.m. hoge knip) meedenken met beleids-DG (sommigen zeggen: niet zelf onderwerp bepalen; anderen zeggen: proactief waar DG zaken laat liggen) tegelijkertijd de context in de gaten houden: ontwikkelingen in de beleidsen kenniswereld, lange termijn vragen, het ontwerp van het hele beleidsbouwwerk, up to date houden basiskennisniveau

16

· · ·

onafhankelijk, kritisch, beleid scherp houden, durven zeggen wat er aan de hand is (gepaard met inzicht in en gevoeligheid voor bestuurlijke en ambtelijke processen) zich tevens te oriënteren op opdrachtgevers buiten V&W (met name decentrale overheden) transparant, marktconform en afrekenbaar te werken als SD

2.2 Profiel Uitvoering Centraal (HK droog en HK nat)

Trends die door Uitvoering Centraal (HK Droog en HK Nat) met name genoemd worden, zijn: · · · · ·

financiële kortingen: we moeten leren (her)prioriteren aansturing op eenheid in de uitvoering, aangeduid met termen als: uniformiteit, landelijkheid, standaardisering, think corporate/act local meer nadruk op samenhang in de uitvoering: landelijk kijken (voorbij regiogrenzen) en aandacht voor hele keten/proces toegenomen mondigheid van de burger; focus op klantgericht denken en werken toenemende behoefte aan inzicht in effecten van ingrepen

Zij vragen aan de SD-en: ·

· · · ·

het ‘simpele werk’ niet meer zelf te doen; zich te richten op innovatieve en complexe projecten, visievorming voor de lange termijn en strategische advisering (bijvoorbeeld op basis van onderzoek naar effecten van ingrepen nu over 20 jaar op beheer en onderhoud, etc.) een schakelfunctie te vervullen tussen RD’s; d.w.z. intensiveren van de samenwerking met de RD’s, kennis inzetten om afstemming tussen RD’s te bereiken en processen te versnellen, en hierbij landelijk kijken een eigen ambitie te formuleren en die ook uit te dragen; mee te denken maar ook tegengas te geven ontwikkeling van competenties: op innovatie gerichte specialisten, specialisten met een brede oriëntatie, adviseurs met bi-disciplinaire (technisch-gamma) bril, mensen die ingewikkelde projecten kunnen sturen meer efficiënt en transparant (samen) te werken, op basis van heldere afspraken over rolverdeling en planning

2.3 Profiel Uitvoering, Decentraal (RD’s, Dienstkring, Projectbureau)

Trends die door Uitvoering Decentraal (RD’s, Dienstkring, Projectbureau) met name genoemd worden zijn:


1.

in verband met afname financiële middelen: werkpakket komende 5 jaar is gericht op veiligheid en beheer & onderhoud (ten koste van verbetering of aanleg)

2.

toename uitbesteding aan en samenwerking met de markt en nieuwe vormen van aanbesteden, nieuwe contractvormen: · design & build (&maintenance), prestatiebestekken · PPS-constructies

3.

steeds meer juristen nodig (‘juridisering’), als gevolg van: · toegenomen mondigheid burger en · toegenomen (complexiteit van de) regelgeving

17

4.

meer aandacht voor perspectief van de opdrachtgever (weggebruiker, publiek); besef dat maatschappelijk en regionaal bestuurlijk draagvlak nodig is

5.

meer samenwerking tussen RD’s en andere overheden, o.a. in het kader van de stroomgebiedsbenadering

6.

nadruk in het werk van de RD verschuift van techniek naar: · realiseerbaarheid · omgevingsmanagement · procesmatige aspecten

7.

eigen personeelsbestand van RD’s is steeds hoger opgeleid (hoog in de waardeketen); RD’s gaan meer gebruik maken van elkaars specialisten

Zij vragen aan de SD-en: ·

·

·

·

·

·

· ·

complementair te zijn ten opzichte van de specialisten van de RD: de SD staat voor redeneren vanuit kennis, tactisch, strategische en lange termijn; de RD staat voor redeneren vanuit het beheersgebied, tactisch, operationeel en korte termijn maar ook supplementair te zijn ten opzichte van de specialisten van de RD: de SD vervult functie van centrale pool van specialisten, afroepbaar en snel inzetbaar; het gaat dan met name om specialisten waarvoor binnen RD’s niet altijd voldoende werk is om ze zelf in dienst te hebben (bijvoorbeeld voor planstudies of voor modellenrekenwerk) een coördinerende rol tussen RD’s te vervullen; bijvoorbeeld adviseren t.a.v. uniformering, landelijk overzicht bieden, de omgeving van RWS in de gaten houden, ervaringen van de RD’s doorvertalen naar landelijke probleemformulering, pro-actief vragen stellen aan RD’s expertise te ontwikkelen op het vlak van onder meer: functioneel specificeren, kwaliteitsborging en juridische aspecten bij nieuwe contractvormen; inrichten van netwerkmana-gment, tools om klanttevredenheid te toetsen, omgevingsanalyses, sturen in een juridisch ingewikkelde omgeving, kennis van (de beïnvloeding van) ontwikkelingen op EU-niveau. af te slanken en efficiënter te gaan werken: een groot deel van de huidige werkzaamheden van de SD-en kan naar de markt / SD-en moeten hun positie op de markt verdienen door hoogwaardige kennis in huis te hebben; verbeteren kostenbewustzijn nieuwe opdrachtgevers te zoeken o.a. door mee te doen in de alliantievorming in het kader van de stroomgebiedsbenadering, en/of door zich ook te richten op andere ministeries waarvoor ze kennis in huis hebben gevoel voor hun opdrachtgevers ontwikkelen; in de huid van de ander kruipen en deze proberen te begrijpen; vroegtijdig medewerkers van RD’s en/of dienstkringen betrekken verbeteren van de profilering en de communicatie: goed gezamenlijk accountmanagement met RD’s op strategisch en tactisch niveau door breed georiënteerde SD-medewerkers; meer communiceren met de regionale overheden met gevoel voor politieke gevoeligheden.

2.4 Profiel Inspectie

Trends die door de geinterviewden van de Inspectie Verkeer en Waterstaat (1x divisie Water, 1x divisie Vervoer) worden genoemd, zijn:


18

1. internationalisering, met name Europeanisering, tot uiting komend in: · uitbreiding van het werkveld met internationale weten regelgeving · toenemend relatief belang van Europese regelgeving · verschuiving van een deel van de toezichthoudende taken naar Europese toezichtorganen (luchtvaart, scheepvaart) · uitbreiding van de Europese Unie met tien landen met een technologische achterstand (m.n. consequenties verwacht voor vervoer) 2. toenemende interdepartementale samenwerking (ontkokering) of zelfs interdepartementale herschikkingen (als gevolg van bezuinigingen en beelden van overlap) 3.

toenemende nadruk op verantwoording van uitgaven (risico-analyse vormt hierbij een belangrijke tool)

4. speciaal voor water: · uitbreiding van het werkterrein van de Inspectie (nu alleen RWS) met waterschappen en gemeenten · ontwikkeling van een handhavingstoets op het beleid 5. speciaal voor vervoer: · discussie over minder (soorten) vergunningverlening ten gunste van het registratie-instrument · ontwikkeling van nieuwe vormen van handhaving als gevolg van zelfregulering door ICT-toepassingen

Zij vragen aan de SD-en:

·

·

· ·

·


flexibele inzetbaarheid met betrekking tot het leveren van de expertise die de basis vormt voor handhaving en controle: onderbouwing en advies, maar voor divisie water ook aanvullende capaciteit centrale dataopslag, en goede informatieuitwisseling tussen diensten over beschikbare gegevens ontwikkelen/versterken van kennis op het gebied van bestuurlijke aspecten, audit-methodologie, risico-analysetechnieken en risicomanagement niet optreden als contractenschuiver, maar zelf meerwaarde leveren onafhankelijke opstelling van de SD-en, die ook organisatorisch goed wordt geregeld (bv. door het instellen van een Raad van Toezicht)

19

3 Wat wil de klant van de Specialistische Diensten? ...........................................................................................

3.1 Kennis 3.1.1 Vasthouden en vooruitkijken

Klanten zien de Specialistische Diensten als het kennisgeheugen van Verkeer en Waterstaat. “Specialistische Diensten moeten zorgen voor een basiskennisniveau: een vloertje waar je niet doorheen kunt zakken.” De Specialistische Diensten moeten zich kunnen inleven in de opdrachtgever en een visie ontwikkelen. “De Specialistische Diensten moeten als goed verstaander aan een half woord genoeg hebben om mee te denken over de vraagarticulatie en over de lange termijn strategie.” Bij het lange termijndenken hoort ook het volgen en initiëren van innovaties “Specialistische Diensten hebben een soort kraamkamerfunctie” en “Het rijk heeft een rol in innovaties en dat mag geld kosten”, want “van lucht kan niemand leven” . De Specialistische Diensten zullen moeten: “weten wat er op het gebied van innovaties speelt; moeten de echte innovaties van de speeltjes kunnen onderscheiden”. De belangrijke rol voor innovatie betekent ook wat voor de werknemers bij Specialistische Diensten, want daar “moeten dus voornamelijk jonge planten werken”, refererend aan de teamrollen van Belbin. 3.1.2 Lange termijn

Een Specialistische Dienst moet meerwaarde hebben. De geïnterviewden zijn het er over eens dat de meerwaarde in ieder geval zit in het denken op lange termijn. De Specialistische Diensten moeten innovaties van de grond weten te krijgen. Sommige opdrachtgevers geven aan dat ze de Specialistische Diensten liever niet storen met urgente, korte, ad-hoc vragen (bijvoorbeeld kamervragen). Daarmee haal je ze namelijk uit hun concentratie. “Extern advies wordt gevraagd wanneer er veel haast bij is.” Andere opdrachtgevers voorzien in de toekomst juist een grotere behoefte aan kort-cyclisch werk. Maar te allen tijde “moeten Specialistische Diensten kijken naar de toekomst”. 3.1.3 Internationaal

De benodigde kennis moet niet alleen uit Nederland komen: “Kennisdiensten moeten een brede blik houden op de ontwikkelingen in de wereld”, en daarbij niet alleen technisch bezig zijn, wat nu te veel gebeurt. 3.1.4 Techniek?

In het verleden was techniek de core business van de Specialistische Diensten. Of de Specialistische Diensten zich bij deze core business moeten houden of zich juist ontwikkelen naar een meer gamma-georiënteerd werkveld, is een discussiepunt. Hier komt duidelijk verschil naar voren tussen opdrachtgevers bij de uitvoeringsorganisatie Rijkswaterstaat – waaronder de Regionale Directies – en opdrachtgevers uit de beleidsdirecties.


20

“Regionale Directies moeten hun eigen beheersgebied kennen, met alle ins en outs en de Specialistische Diensten moeten beschikken over technisch inhoudelijke kennis.” En “Je moet een professor Asfalt in huis hebben”, aldus twee van de opdrachtgevers uit de uitvoeringshoek. Toch zeggen zij ook dat “het aspect ruimtelijke kwaliteit maakt dat er meer aan de orde is dan civiele techniek.” Opdrachtgevers uit de beleidswereld vinden dat “de Specialistische Diensten moeten kiezen voor de beleidsadvisering en het technisch onderzoek niet meer zelf moeten doen maar uitbesteden”, Opdrachtgevers van zowel beleid als regio vinden dat de Specialistische Diensten technische ontwikkelingen niet te lang moeten vasthouden “De Specialistische Diensten moeten minder technisch gedetailleerd onderzoek doen” want “simpele dingen kan de markt altijd goedkoper”. "Het kan globaler en pragmatischer, minder inhoud, meer proces en een groter beleidsbewustzijn". 3.1.5 Hoog in de waardeketen

Specialistische Diensten doen teveel zelf, op een te laag en te gedetailleerd niveau. Nodig is hoogwaardig stuurvermogen en hoogwaardig qua inhoud om de resultaten van uitbestedingen te kunnen beoordelen. “Van rekenen naar makelen”. 3.1.6 Kennis van kwaliteit

De kennis van de Specialistische Diensten moet goed zijn, daar wil de opdrachtgever zonder meer op vertrouwen. Verder is het van belang dat de kennis algemeen geaccepteerd is. “Waar ik behoefte aan heb, is een antwoord waarvan iedereen zegt: dat is een goed antwoord.” Meer onafhankelijkheid leidt tot onomstreden rapporten, maar om een onafhankelijke status te bereiken zullen Specialistische Diensten moeten werken “voor opdrachtgevers binnen én buiten V&W”. Kwaliteit van de kennis moet ook niet doorslaan “we willen dingen té goed doen, en zijn daar te veel tijd en geld aan kwijt.”. Soms zijn opdrachtgevers regelrecht ontevreden over de kwaliteit van de Specialistische Diensten.

3.1.7 Beleids- en omgevingsbewust

De behoefte aan omgevingsbewustzijn bij de Specialistische Diensten is niet bij elke opdrachtgever gelijk. Opdrachtgevers van Regionale Directies willen niet dat de Specialistische Diensten altijd voor elk advies landelijk draagvlak gaan zoeken. “Wij kunnen er zelf wel een politiek sausje overheen gieten.”. Beleidsopdrachtgevers willen: “meer proces en een groter beleidsbewustzijn”. Als dat niet voldoende gebeurt “moet je veel te veel tijd investeren in het overbrengen van de vraag, voordat je wat terugkrijgt.”. Specialistische Diensten moeten weten: “hoe de hazen lopen” en er moeten mensen zitten “die kunnen luisteren in plaats van praten”, zodat "ze een vertaalslag kunnen maken naar wat de klant echt nodig heeft".


21

3.2 Rol en positie 3.2.1 Aansturing

"Het kennisprogramma is nu soms een perpetuum mobile dat zonder aansturing vanuit het primaire proces doordendert". De aansturing van de Specialistische Diensten moet zakelijker worden dan het nu is, want “we doen alsof het om de knikkers gaat, maar dat is niet echt zo.”. Zakelijker werken betekent dat de Specialistische Diensten “door prestaties marktaandeel moeten verwerven. Er moet gewoon waar voor het geld worden geleverd.” Voor sommigen is dat nog te abstract: “ik wil op dezelfde manier aansturen als de verbouwing van mijn badkamer: dit moet daar en dat moet daar.” Maar “we blijven collega’s”. 3.2.2 Positionering

Opdrachtgevers hebben een duidelijke mening over de positionering van de Specialistische Diensten. Maar die mening verschilt nogal. Sommige opdrachtgevers zien een verregaande verzelfstandiging wel zitten: “Rijkswaterstaat krijgt nu te weinig ruimte omdat ze te dicht op de politiek zitten.” Voor de onafhankelijkheid zou het veel beter zijn als de Specialistische Diensten zich niet zo sterk op V&W richten, want “als je alleen voor interne opdrachtgevers werkt, heb je altijd de schijn tegen.” En “ik zie geen principiële reden tegen privatisering van de Specialistische Diensten tot ingenieursbureaus”. Anderen willen Specialistische Diensten juist dicht bij V&W en bij Rijkswaterstaat houden: “de Specialistische Diensten zijn minder gevoelig voor bezuinigingen als ze bij Rijkswaterstaat zitten omdat dat een grote organisatie is.” Maar ook inhoudelijke redenen spelen een rol: “er zijn minder communicatieproblemen dankzij dezelfde cultuur.”. 3.2.3 Marktbenadering

Specialistische Diensten weten de weg naar marktpartijen. Soms iets te goed. “Ik heb geen behoefte aan contractenschuivers.” Een Specialistische Dienst als “administratiekantoor” is weliswaar handig, maar “de meerwaarde van een Specialistische Dienst zit niet in het puur doorbesteden van een opdracht”, want “een contractenboer kunnen we zelf ook wel inhuren”. “Zeker bij vage projecten, waar het nog zoeken is naar de juiste vraagstelling of oplossingsrichting, kun je beter collegae van de Specialistische Dienst inzetten dan een ingenieursbureau.” Anderen vinden marktverkenningen juist een primaire taak van de Specialistische Diensten, want zij zijn “intermediair tussen GTI/universiteiten/markt enerzijds, en beleid, Regionale Directies en andere ministeries anderzijds”. De Specialistische Diensten zullen die taak wel móeten oppakken, want ”samenwerken met de markt is de toekomst, of je het nu leuk vindt of niet” Specialistische Diensten moeten niet alles willen kunnen, “ze moeten kiezen voor specifieke dingen waar ze goed in (willen) zijn, en moeten de rest aan anderen overlaten.”. Want


22

“sommige kennis heeft een Specialistische Dienst niet in huis, en dat hoeft ook niet.”. Dat geldt met name voor bestuurskundige kennis. En “wat moet V&W nou met ICT, dat wordt toch al door de markt afgedekt?”. Een advies van een opdrachtgever aan andere opdrachtgevers: “Koop in! Niet alleen bij de Specialistische Diensten, ook bij de markt.” 3.2.4 Uitzendbureau

Voor Regionale Directies is een Specialistische Dienst een centraal uitzendbureau van specialisten die op afroep beschikbaar zijn voor specialistisch werk: “Specialistische Diensten zijn voor Regionale Directies een uitzendbureau van specialisten die bij projecten ingezet kunnen worden.” Begrijpelijk is dan ook dat “wij de Specialistische Diensten niet anders zien dan externe ingenieursbureaus”. En: “De core business van Specialistische Diensten is het centraliseren van bepaalde functies.” Doordat de Specialistische Diensten een centrale functie hebben, is het logisch dat “een belangrijke rol van de Specialistische Diensten is uniformering, standaardisering en coördinatie van de regionale problematiek en doorvertaling naar landelijke probleemformulering”. 3.2.5 Onafhankelijk of arrogant

Alle opdrachtgevers uit de beleidswereld eisen een kritische en onafhankelijke Specialistische Dienst. “Specialistische Diensten moeten integer, onafhankelijk en kritisch, kennis ontwikkelen, en niet de opdrachtgevers bij beleid, uitvoering of inspectie naar de mond praten.”. Want “wanneer ik precies weet wat ik wil hebben, ga ik naar een adviesbureau. Die schrijven precies wat ik wil horen.” Specialistische Diensten moeten lef hebben: “het gaat erom dat de organisatie uitspraken dúrft te doen, standpunten inneemt.” “Durf keuzes te maken”. Veel opdrachtgevers vinden de Specialistische Diensten te verlegen en schuchter: “het ontbreekt de Specialistische Diensten aan een eigen kijk op zichzelf”. Regionale Directies vinden Specialistische Diensten al gauw “te eigenwijs” of arrogant. ”Men kan de AVV-mensen soms zien denken: daar heb je de regionale man met zijn domme vragen”. Als de opdrachtgever kritisch reageert op een geleverd product: ”Hier kan ik niets mee, dan krijg je als antwoord”‘ja, maar zo ís het “. ”Specialistische Diensten zien zichzelf niet als dienaar van de klant, maar meer als eigenstandig instituut.” 3.2.6 Efficiency

“De SD-functie kan en moet efficiënter worden georganiseerd. Fusie en krimp zijn nodig. Als Rijkswaterstaat hebben we veel te veel overhead”, aldus een opdrachtgever uit de Regionale Directie. ”Kleiner worden lijkt me prima, maar wel beter”. Deze gedachte wordt niet door alle geïnterviewden gedeeld, want


23

“de kosten van de Specialistische Diensten vind ik niet belangrijk, zolang hun meerwaarde dat maar rechtvaardigt”. 3.3 Communicatie 3.3.1 Relatiemanagement

Er is een algemeen gedeelde behoefte aan goed relatiemanagement. De klanten zijn er niet van overtuigd dat de zogenaamde 1-loket gedachte daarbij kan helpen: “de 1-loket gedachte leidt alleen maar tot over-coördinatie. Doe mij maar een échte accountmanager.” Het huidige relatiemanagement is te veel papier en te passief: “Kennisoverdracht is meer dan een folder”(want ”folders komen altijd op het verkeerde moment”). En “Zo’n relatiemanager moet komen met nieuwe ideeën, en niet samen met mij lijstjes gaan doorlopen.” “Als ik achteroverleun, krijg ik niets van de Specialistische Diensten”. 3.3.2 Samenwerking tussen de Specialistische Diensten

Achter het ene loket, de front office, hoort een goede organisatie van het back office te zitten. Oftewel, hoe zit het met de samenwerking tussen de Specialistische Diensten. Volgens veel opdrachtgevers is die nu veel te beperkt: “het enige wat DWW en AVV nu gemeen hebben, is dat ze beiden een HID hebben.” Als de synergie niet wordt benut, sta je zwak als organisatie, “want als we niet eens kunnen beargumenteren wat RIZA met AVV heeft, dan kunnen we ook niet duidelijk maken waarom water bij V&W zit”. En een andere opdrachtgever: “er is veel overlap”. Een aantal keren wordt opgemerkt dat de Bouwdienst de laatste tijd werkterreinen naar zich toetrekt die er niet horen, zoals omgevingsanalyses “heel bijzonder dat dát bij de Bouwdienst zit…..” Er zijn ook opdrachtgevers die zich niet willen bemoeien met die samenwerking: “Hoe de Specialistische Diensten het werk dan vervolgens intern organiseren en onderling financieel regelen maakt mij niet uit. Die interne afstemming moet wel zonder extra kosten, de tarieven moeten met andere woorden inclusief zijn”. Tenslotte, een risico van één loket voor elk groot thema is het wegvallen van de koppeling met andere thema’s / dossiers. Het efficiënt bedienen van één opdrachtgever mag niet ten koste gaan van de relaties met andere dossiers. “Eén thematisch loket per dossier kan intern goed werken maar zorg er wel voor dat ook de context in beeld blijft”. Daarvoor moeten de Specialistische Diensten ”minder in koninkrijkjes denken”. 3.3.3 Opvoedproblemen

Tot slot: de opdrachtgevers realiseren zich dat de oorzaak van de problemen niet alleen bij de Specialistische Diensten ligt: “we laten ze zwemmen met het formuleren van onderzoek”. Specialistische Dienst en Regionale Directie zeggen van elkaar “zíj begrijpen mij niet.”. Dat moet in de toekomst anders: “We moeten investeren in elkaars opvoeding”.


24


25

Bijlage 1: Lijst van geïnterviewden .............................................................................................

Functie

Organisatie

Afdelingshoofd Strategie en Kennis

DBS

Verkeer- en vervoerbeleid Hein Moonen Conny Broeyer Rob Schouten Arjan Dikmans

Afdelingshoofd Senior beleidsmedewerker Senior beleidsmedewerker Projectleider NVVP

DGP DGG DGP DGP

Waterbeleid Marijke Dirkson Sjoerd van Dijk Joost Huurman

Senior beleidsmedewerker Senior beleidsmedewerker Stroomgebiedscoördinator Rijn en Maas

DGW DGW

Naam Beleid algemeen Arie Bleijenberg

DON

(opmerking: ook uitvoering)

Uitvoering Laurens Schrijnen en Gerrit Blikman Jos Kuijpers Kaat Appelman Fred Delpeut Jan Slager Ed de Paepe Hans Wille Paul Gelton Bart van de Roest Cor Venema Luitzen Bijlsma

Programmamanagers Afdelingshoofd Planvorming Water Hoofdafdelingshoofd Verkeer Projectleider ZSM Landelijk Verkeersmanager Senior medewerker Verkeer Hoofdafdelingshoofd Verkeer Afdelingshoofd Engineering Dienstkringhoofd Amsterdam-Rijnkanaal Hoofdafdelingshoofd Water Projectdirecteur

HKW DZH DNN HKW HKW DNH DNH DZH DUT DLB Maaswerken

Inspectie Chris Dijkmans Jan Leentvaar

Directeur Hoofdinspecteur Directeur Hoofdinspecteur

IVW IVW

Luchtvaart Jaap Poot

Senior beleidsmedewerker

DGL


26


27

Bijlage 2: Andere externe signalen .............................................................................................

Als onderdeel van het project Her®ijking SD-en brengt de werkgroep in beeld welke ontwikkelingen nu en de komende jaren op het Ministerie van Verkeer en Waterstaat afkomen. Mede op basis van die ontwikkelingen zullen ook de Specialistische diensten zich immers moeten ontwikkelen. Belangrijke informatie is verzameld aan de hand van de klanteninterviews. Daarnaast is voor een aantal recente, relevante documenten nagegaan of de ontwikkelingen die in deze documenten geschetst worden overeen komen met het beeld dat naar voren komt uit de interviews. Het gaat om de volgende documenten: A. Kennisstrategie V&W 2003-2007 B. Kennisstrategie RWS als uitvoeringsorganisatie 2003-2007 C. RWS Netwerkvisie “Water, een stijgende lijn” D. RWS Netwerkvisie Droog E. Werkplan Inspectie V&W 2003 F. Klanttevredenheidsonderzoeken Specialistische Diensten

Deze bijlage geeft een kort overzicht van de opmerkelijkste zaken die uit deze documenten naar voren komen en relevant zijn voor het project Her®ijking SDen. Daarbij wordt opgemerkt dat hieronder de documenten niet volledig zijn samengevat. Alleen de hoofdpunten en die zaken die niet uit de klanteninterviews naar voren zijn gekomen zijn weergegeven. Kennisstrategie V&W 2003-2007 1.

2.

3.

Kennisbehoefte: · In grote lijnen komt de kennisbehoefte zoals geformuleerd in de kennisstrategie overeen met de interviews. · Publiek-private samenwerking (PPS) wordt als ontwikkeling bij beleid genoemd, terwijl dit in de klanteninterviews alleen naar voren komt bij uitvoering. · Voor kennis gerelateerd aan de uitvoering zijn de kennisbehoeften van de Regionale Directies leidend. Dit komt o.a. overeen met de nieuwe opzet van het voormalige WONS onderzoeksprogramma in de natte sector (nu Stuurboord). De samenwerking met de vier planbureaus moet worden geïntensiveerd en de relatie met de Grote Technologische Instituten (GTI’s) en TNO moet worden herijkt. Aan (de kennisbehoefte van) de Inspectie V&W is geen aandacht besteed.

Kennisstrategie RWS als uitvoeringsorganisatie 2003-2007 1.

2.


Focus van de uitvoeringsorganisatie Rijkswaterstaat komt te liggen op netwerkmanagement. Daarbij wordt een integrale aanpak nagestreefd, waarin de gebruiker centraal staat. Dit komt ook naar voren uit de klanteninterviews. Bij de programmering van kennis en ontwikkeling zijn de kennisbehoeften van de Regionale Directies leidend. De Specialistische Diensten zijn hierin dus volgend. Het hoofdkantoor van RWS is eindverantwoordelijk voor de programmering en de visie op kennis.

28

RWS Netwerkvisie “Water, een stijgende lijn” 1.

2.

Kennisbehoeften: · Het uitvoeren van kosten-batenanalyses is een belangrijke ontwikkeling. Dit wordt in de klanteninterviews in de categorie uitvoering niet benoemd. Geïnterviewde personen bij beleidsdirecties stellen dit aspect wel aan de orde. · Service level agreements (SLA’s) moeten doorvertaald (concreet uitgewerkt) worden. In de interviews is dit niet naar voren gekomen. De onderhoudstoestand van een groot deel van de fysieke infrastructuur nadert het kritische punt. Dit wordt vooral veroorzaakt door een structureel tekort op Beheer en Onderhoud. In de netwerkvisie wordt niet aangegeven of en hoe dit probleem opgelost kan worden. Uit de interviews blijkt echter dat beheerders in de regio er van uit gaan dat “beheer en onderhoud blijft.”

RWS Netwerkvisie droog 1.

2.

De focus ligt op doorstroming, waarbij de gebruiker centraal staat. Er is minder aandacht voor veiligheid en comfort van de weggebruiker. Dit komt overeen met hetgeen gezegd is in de interviews. Er is weinig aandacht voor andere functies, een integrale benadering. Ook dit komt overeen met het beeld uit de interviews. Bij het natte netwerk is wel nadrukkelijker sprake van integratie van verschillende functies.

Werkplan Inspectie V&W 2003 Inspectie V&W is een jong organisatieonderdeel en alleen al daardoor nog sterk in ontwikkeling. Inspectie V&W (IVW) signaleert in het werkplan 2003 een aantal ontwikkelingen:

1. 24-uurs-toezicht: de organisaties en personen die IVW toetst, bewegen zich steeds meer in een 24-uurs-economie. Het toezicht moet daar ook steeds meer op inspelen, onder andere door inzet van technologie en samenwerking met andere toezichthouders 2. beveiliging/security: dit onderwerp staat sterk in de belangstelling van de maatschappij en van IVW. Er wordt een expertisecentrum Security opgericht. 3. internationalisering van het toezicht: de weten regelgeving waar IVW op toetst is in toenemende mate van internationale oorsprong. Goede afstemming met andere landen (bijvoorbeeld over het beoogde nalevingsniveau) is van groeiend belang. 4. bestuurlijke boete: dit is een nieuw toezichtsinstrument 5. openbaarheidsbeleid: transparantie van het overheidshandelen versus waarboring van de privacy De punten 2 en 4 zijn niet genoemd in de interviews.

Klanttevredenheidsonderzoeken Specialistische Diensten en interne analyse klantgerichtheid Door AVV en DWW zijn tussen 2000 en 2002 klanttevredenheidsonderzoeken gehouden. De MD heeft dit jaar een klanttevredenheidsmeting laten uitvoeren. De resultaten uit deze onderzoeken zijn vergeleken met een interne analyse, uitgevoerd door de werkgroep Her®ijking Specialistische Diensten, waarbij de klantgerichtheid van de diensten is onderzocht.


29

Naar eigen zeggen doen de Specialistische Diensten veel aan klantgerichtheid en marketing richting de klant. Een greep uit de activiteiten die genoemd worden: klanttevredenheidsonderzoek, cursus adviesvaardigheden, websites, periodieken, klantenfora, folders, symposia, account management. Echter, uit de klanttevredenheidsonderzoeken komt de klantgerichtheid onvoldoende naar voren. Daaruit blijkt dat de opdrachtgevers het accountmanagement van de Specialistische Diensten vaak onder de maat vinden, iets wat ook in de klanteninterviews duidelijk naar voren komt. Meer in het algemeen zijn de overeenkomsten tussen de resultaten uit de klanttevredenheidsonderzoeken en datgene wat is gezegd in de interviews groot. Het enige wat niet duidelijk uit de klanttevredenheidsonderzoeken naar voren komt maar wel uit de interviews zijn de verschillen in beelden die leven bij beleid en uitvoering.


30


31

Bijlage 3: Reactie klantengroep .............................................................................................

Het citatenboekje is aan de klantengroep voorgelegd in de vorm van een zevental stellingen. In deze bijlage zijn de stellingen en de reacties van de klantengroep te vinden. Stelling 1: Klanten, zowel regionale directies als beleidsdirectoraten, zijn vooral gericht op het heden. De specialistische diensten moeten staan voor continuïteit. Zij vormen het kennisgeheugen, maar moeten vooral ook vooruit kijken en zorgen voor verkenningen, lange termijnvisies en innovaties. Je moet niet van klanten verwachten dat zij volledig en gedetailleerd aangeven welke inhoudelijk taakvelden in de toekomst belangrijk worden. SD-en moeten zelf ontwikkelingen verkennen en er in de opbouw van expertise op anticiperen

·

RD’s en beleidsdirectoraten houden zich ook met lange termijnontwikkelingen bezig. Ze vragen daarvoor wel input over proces en inhoud van de SD-en. SD-en moeten de kennisleemten van de klant aanvullen.

·

Men is het er mee eens dat de SD-en een kennisborgende functie voor de lange termijn hebben.

·

Er is niet altijd een duidelijke opdrachtgever voor langetermijnvraagstukken. Moet de SD zelf bepalen welke nieuwe ontwikkelingen aan de orde zijn, of hiervoor een klant aanwijzen? Het is de vraag of er voldoende afstemming is tussen wat de klant ‘over 10 jaar’ wil en wat de SD denkt dat nodig is. Afstemming is wel nodig, anders schiet onderzoek door in hobbyisme.

·

Er is discussie over hoe je lange-termijnonderzoek moet organiseren en sturen, van % ruimte voor lange termijn strategisch onderzoek tot externe audits. Misschien ook eens goed kijken hoe dit in het bedrijfsleven wordt gedaan. Stelling 2: Regionale directies zullen de specialistische diensten alleen inschakelen voor complexe en innovatieve projecten en planvorming, voor zover de eigen competenties of capaciteit ontoereikend zijn. Routinewerk doen ze zelf, of wordt direct uitbesteed aan marktpartijen. RD’s zien de specialistische diensten dan vooral als een uitzendbureau van hooggekwalificeerde specialisten en willen zelf de projectverantwoordelijkheid en –sturing houden


·

De aanwezigen zijn het er niet mee eens dat RD’s de SD-en slechts inschakelen als uitzendbureau. Ze zijn zich er wel van bewust dat in tijden van afslanking RD’s wat meer de neiging hebben taken zelf te doen.

·

De aanwezigen zijn het er ook niet mee eens dat de klanten de SD-en hetzelfde zien als commerciële adviesbureaus / ingenieursbureaus. SD-en

32

hebben ook een verantwoordelijkheid t.a.v. de RWS. Wel erkennen ze dat lager in de organisatie anders gedacht wordt over het inschakelen van de SD-en dan door de leden van de klantengroep. ·

RD’s hebben weinig hoogwaardige kennis in huis. Ze willen dat ook niet. Het concept van RWS is dat deze gebundeld is in de SD-en. RWS bundelt haar eigen kennis zelf. Wanneer je dat aan de markt overlaat, betaal je 2 keer (of vaker...) voor hetzelfde product. In de klantengroep vindt men dan ook dat je met een probleem altijd eerst naar een SD moet gaan.

Stelling 3: Beleidsdirecties willen een hooggekwalificeerde meedenkende partner, die het beleidsveld door en door kent, vooruitkijkend, met oog voor brede maatschappelijke ontwikkelingen, maar wel op afroep beschikbaar.

Voor DGW klopt dit in grote lijnen, omdat bewust is gekozen DGW klein te houden. Daardoor is een SD-partner nodig, voor: 1. Handen en voeten (inhuur)

Inhuur van capaciteit, maar wél op basis van de juiste competenties (wat voor kwaliteiten zijn nodig voor een specifieke project?). De regie ligt volledig bij DGW. 2. Concrete producten (uitbesteding) Onderzoek, kennis, beleid, evaluatie, ...... De regie ligt – op een hoger abstractieniveau – nog wel bij DGW. 3. Ontwikkeling van lange termijnkennis SD-en om de link te leggen tussen beleid, uitvoering en inspectie. SD-en zorgen ervoor dat de ideeën van DGW goed aansluiten bij andere ideeën en initiatieven. Sturing gaat gezamenlijk Stelling 4: De uitvoeringsorganisatie wil dat de SD-en zorgen voor de eenheid en continuïteit in de beleidsuitvoering: regio-overstijgende ‘corporate’ visies, richtlijnen, standaardisatie, koppeling tussen regio’s, en ook voor verbinding van beleid, uitvoering en handhaving. Het initiatief hiervoor zal niet van regionale directies komen. Zij verwachten wel dat de regionale problematiek op landelijk niveau gebracht wordt. ·

Niet alleen de SD-en, maar de hele V&W organisatie heeft de verantwoordelijkheid inefficiëntie, verschillen tussen regio’s etc. te signaleren.

·

De SD-en hebben zeker géén ‘bewakingsrol’ of ‘meldplicht naar HK’. Als SD-en inefficiënte zaken signaleren, dan moeten ze dat gewoon aan de respectievelijke opdrachtgevers bij de RD’s melden. Die moeten er wat mee doen. Het is niet aan de SD-en om er dan zonder de RD’s acties op te ondernemen.

Stelling 5: Basisinformatie is geen gespreksonderwerp. Voelt niemand scherp de behoefte daaraan of de verantwoordelijkheid daarvoor? Basisinformatie is er gewoon, voor iedereen beschikbaar (?), en dat is goed? Eigen verantwoordelijkheid van de SD-en? Of overbodig?

·


Basisinformatie is wél belangrijk.

33

·

Basisinformatie is er ‘vanzelfsprekend’. Het is eigenlijk een ‘halffabrikaat’. Op basis van de informatie worden producten geleverd. Die producten zie je; niet de onderliggende informatie. Daardoor valt basinformatie minder op.

·

Er is betere sturing nodig; gezamenlijk door beleid, uitvoering en inspectie. De financieringsstructuur voor basisinformatie is niet helder.

Stelling 6: Bij wie je ook aanklopt van de SD-en, je wil gewoon dat het hele interne en externe potentieel van kennis en kunde daarmee wordt aangeboord; alle ervaring van RD’s en SD-en en beleid, binnen en buiten V&W, nationaal en internationaal, publiek en privaat. Onderlinge taakafbakening en 1loketgedachten zijn in dit verband totaal irrelevant. Goed accountmanagement moet er wel komen.

Mee eens. Maar met de 1-loketgedachte lijkt het erop dat de SD-en het willen overorganiseren. Terwijl dit gezamenlijk opereren meer een kwestie van de cultuur is. SD-en moeten elkaar als vanzelfsprekend weten te vinden. Nu bepaalt de grens van de dienst (helaas!) te vaak de grens van de offerte. Stelling 7: SD-en moeten bij uitstek expertise en diepgang hebben op de kerncompetenties van V&W: integraal waterbeheer, verkeer & vervoer, infrastructuur. Maar het gaat niet alleen om techniek: de maatschappelijke context wordt steeds belangrijker


·

Iedereen (!) bij RWS moet zich bewust zijn van de maatschappelijke context.

·

Waardevrij onderzoek is een illusie. De positie binnen de overheid brengt meer met zich mee dan ‘sec’ onderzoek.

·

Specialisten moeten voldoende onafhankelijk zijn van de politieke context. Ze horen (intern) min of meer gewoon te zeggen wat ze er van denken. Maar ze moeten wel de politieke sensitiviteit hebben om dingen niet zo onhandig te doen of op te schrijven, dat onnodig politieke onrust ontstaat. In andere woorden: met begrip voor de maatschappelijke en politieke context de juiste formulering kiezen.

·

Een strategische keuzevraag bij deze stelling is of er bij de SD-en meer gammakennis beschikbaar moet zijn en ontwikkeld moet worden.

34

.............................................................................................


35

Citatenboekje Klanteninterviews

Recommend Documents