Innovatie in de logistieke sector: de rol van organisatie-innovatie en horizontaal samenwerken Christiaan de Goeij Onderzoeker/Docent Airport Seaport Logistics, Hogeschool van Amsterdam. Christiaan van Luik Beleidsadviseur Logistiek en Supply Chain, Transport en Logistiek Nederland. Abstract Volgens vele nieuwsberichten en ranglijsten is logistiek een weinig innovatieve sector. Deze ranglijsten kijken echter vooral naar productinnovatie. Dit biedt weinig inzicht in de innovatie die in de logistiek aanwezig is en waar behoefte aan is. Dit artikel kijkt daarom ook naar andere vormen van innovatie, met name naar organisatie-innovatie. Bij organisatie-innovatie zijn drie niveaus te onderscheiden naar aanleiding van de partijen die betrokken zijn bij de innovatie: bedrijfsniveau, ketenniveau en netwerkniveau. In de laatste decennia is veel vooruitgang geboekt op bedrijfs- en ketenniveau. Het netwerkniveau blijft achter, terwijl dit het niveau is waarop beleid uit de Topsector Logistiek is gericht. In het artikel wordt binnen het netwerkniveau ingezoomd op horizontale samenwerking tussen logistiek dienstverleners onderling. Er wordt geconstateerd dat er voor bedrijven aan de ene kant harde factoren belangrijk zijn, zoals een contract waarin alles is vastgelegd. Aan de andere kant zijn zachte, menselijke factoren belangrijk. Het gaat om zaken die voor vertrouwen kunnen zorgen, zowel tussen de samenwerkende bedrijven als binnen de bedrijven. Door naast productinnovatie ook te kijken naar andere innovatievormen, levert dit paper een bijdrage aan een meer genuanceerd beeld over innovatie in de logistiek en geeft het richting aan beleid om hier op in te kunnen spelen. Daarnaast geeft het, onder andere door middel van een case, aanwijzingen voor logistiek dienstverleners om te kijken op wat voor wijze zij onderling kunnen samenwerken. Inleiding – Logistiek, een sector die achterloopt? Het Ministerie van Economische Zaken is in 2011 gestart met het Topsectorenbeleid. Hiervoor zijn 9 Topsectoren benoemd, waaronder Logistiek. Voor elke sector zijn innovatiecontracten opgesteld. Naar aanleiding van dit beleid worden de Topsectoren vaak met elkaar vergeleken in hun mate van innovativiteit. Volgens verschillende nieuwsberichten en ranglijsten loopt logistiek achter qua innovatie ten opzichte van de andere sectoren (Lofvers, 2011; Reijn, 2012; Dijkhuizen, 2012; Syntens, 2013). Vaak zijn die nieuwsberichten en ranglijsten echter vooral gebaseerd op productinnovaties. Samenwerking in de sector komt minder expliciet naar voren in dezelfde berichten. Naast productinnovatie belicht dit artikel ook procesinnovatie, organisatie-innovatie, marktinnovatie en transactie-innovatie. Bij innovatie in de logistiek gaat het met name om organisatie-innovatie. Een organisatie-innovatie kan bedrijfsintern, ketengericht of ketenoverstijgend zijn. Met name op het netwerkniveau (ketenoverstijgend) liggen uitdagingen. Horizontale samenwerking is een vorm van netwerksamenwerking die in dit artikel wordt uitgelicht, nadat eerst een algemeen beeld wordt gegeven van innovatie in de logistiek. Het artikel koppelt resultaten uit studentenonderzoeken van de Hogeschool van Amsterdam aan resultaten uit een drietal onderzoeken die gezamenlijk zijn uitgevoerd door ABN, TLN en Fenex. Uit de resultaten blijkt het belang van menselijke factoren als emotie, gedrag en identiteit in samenwerking. Dit wordt verduidelijkt in een case. Vijf vormen van innovatie Joseph Schumpeter (1934) onderscheidt vijf verschillende vormen van innovatie voor een bedrijf: de introductie van een nieuw product of een kwalitatieve verandering in een bestaand product, de introductie van een nieuwe methode van productie, het betreden van een nieuwe markt, het gebruik maken van nieuwe bronnen voor grondstoffen of halffabrikaten en nieuwe organisatievormen in een industrie. Later is naar deze vormen verwezen als productinnovatie, procesinnovatie, marktinnovatie,
grondstofinnovatie en organisatie-innovatie. Volgens Schumpeter is sprake van grondstofinnovatie als er gebruik gemaakt wordt van een nieuwe bron of aanvoerlijn van grondstoffen of halffabrikaten. In de praktijk gebeurt dit vaak door samenwerking met een nieuwe leverancier. Een samenwerking als deze wordt in dit artikel tot organisatie-innovatie gerekend. Daarom komt de term grondstofinnovatie verder niet terug in dit artikel. Een andere vorm van innovatie wordt wel meegenomen: transactie-innovatie. Dit wordt verder uitgelegd in onderstaande uitwerking. Productinnovatie leidt tot nieuwe producten, nieuwe concepten voor bestaande producten (denk aan de elektrische fiets) of incrementele verbeteringen in bestaande producten (Jacobs & Snijders, 2008). Naast producten kan het ook gaan om nieuwe services. Zo maakt een logistiek dienstverlener in wezen geen product, het product dat zij aanbiedt is een dienst. Procesinnovaties zijn innovaties die de productiviteit bij de productie van goederen en diensten verhogen. Het gaat vooral om implementatie van nieuwe methoden voor het maken van producten en het verzorgen van services. Pure organisatorische veranderingen horen daar niet bij. Een marktinnovatie heeft betrekking op het vinden van een nieuwe doelgroep voor een bestaand product of een bestaande dienst. Die doelgroep kan worden gevonden in de vorm van een nieuwe geografische markt, maar bijvoorbeeld ook een demografische markt. Een vorm van innovatie die niet vaak terugkomt in de literatuur is transactie-innovatie. Binnen een keten of netwerk lopen stromen van goederen, informatie en geld. Geldstromen worden in toenemende mate belangrijk, maar komen nog weinig terug in de literatuur. Transactie-innovaties zijn veranderingen die economische transacties meer soepel laten verlopen. De vijfde vorm van innovatie is organisatie-innovatie. Hiervoor zijn geen eenduidige definities. Definities verschillen vooral naar de partijen die betrokken zijn bij de innovatie. Het kan bijvoorbeeld gaan om een interne verandering, denk aan een nieuwe managementstijl of afdelingen die op een andere manier gaan samenwerken. Maar het kan ook gaan om een nieuwe samenwerkingsvorm in de keten met de leverancier of klant. Daarnaast kan hetzelfde ook voorkomen met partijen buiten de keten. Deze drie niveaus worden in de volgende paragraaf verder uitgelicht.
Legenda A=grondstof 1 B=grondstof 2
C=Fabricage1 F=Fabricage2
D=Eindproduct1 E=Eindproduct2
D1=Eindproduct op markt 1 D2=Eindproduct op markt 2
In figuur 1 is schematisch weergegeven wat er gebeurt bij de verschillende innovatietypen. In de figuren zijn bepaalde handelingen of ketenstappen te zien die een bepaald product opleveren. Voor elke innovatie is een voorbeeld gegeven van hoe de innovatie het eindproduct, de ketenstappen of de stromen kan veranderen. Productinnovatie zorgt voor een nieuw product (zie product D dat na innovatie verandert in product E). Bij procesinnovatie is er sprake van een andere productietechniek (zie fabricage C die verandert in F). Bij organisatie-innovatie kan er iets veranderen in organisatie van
het bedrijf, de keten of het netwerk. In dit figuur verandert er iets aan de keten doordat grondstofleverancier B overbodig is geworden. Bij marktinnovatie wordt hetzelfde product/dezelfde dienst nu op meerdere markten aangeboden. De lijnen die tussen A, B en C lopen, vertegenwoordigen goederen-, informatie- en/of geldstromen. Bij transactie-innovatie verandert de geldstroom, daarom zijn in de figuur de lijnen tussen A, B en C veranderd in stippellijnen. Drie niveaus van organisatie-innovatie Organisatie-innovatie kan intern plaatsvinden, op bedrijfsniveau. Extern gaat het om vernieuwing gezamenlijk met leveranciers en/of klanten, op ketenniveau. Op netwerkniveau gaat het om vernieuwing gezamenlijk met bedrijven en/of organisaties buiten de keten. Organisatie-innovatie op bedrijfsniveau kan erg variëren van aard. Het kan betrekking hebben op een nieuw ziekteverzuimbeleid of een nieuwe managementstijl. Het kan ook specifiek gaan om een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen, bijvoorbeeld via introductie van nieuwe communicatiewijzen tussen inkoop en marketing. In de afgelopen decennia heeft veel innovatie plaatsgevonden op ketenniveau. Zo zijn in steeds meer ketens ICT-systemen van bedrijven op elkaar afgestemd om informatie binnen de keten te delen. Daarnaast zijn steeds meer bedrijven bezig met het delen van planningsprocessen en voorraadprognoses. Een keten bestaat uit minimaal drie schakels en twee interfaces. De interfaces zijn de relaties tussen de schakels. Zie in figuur 3 de meest simpele vorm van een logistieke keten. In een keten vinden verticale relaties plaats, dat wil zeggen van consument tot producent. Een netwerk is ketenoverstijgend. Bij een horizontale relatie is er sprake van netwerkniveau. Het gaat hierbij om een relatie tussen twee partijen die dezelfde stap in twee verschillende ketens vormen. Ook zijn diagonale relaties mogelijk in een netwerk, verbanden tussen twee partijen die niet in elkaars keten zitten en ook niet dezelfde stap in een keten vormen. Tenslotte kunnen ook ‘extra-firm networks’ worden genoemd. Dit zijn relaties tussen bedrijven en partijen die geen bedrijven zijn, zoals overheden en kennis- en onderzoeksinstellingen (Yeung, 2005).
Welke innovatievormen zijn belangrijk voor logistiek? Om meer zicht te krijgen op het belang van de hiervoor genoemde innovatievormen is gekeken welk van de vijf het meest voorkomen in de logistieke sector. Data zijn afkomstig uit de minor “Airport Seaport Logistics”. Het gaat om een minor voor 3e jaars studenten Logistiek en Technische Vervoerskunde en aanverwante studies aan de Hogeschool van Amsterdam. De studenten doen onderzoek bij bedrijven en rapporteren over mogelijke verbeteringen voor logistieke processen.
Naast het bedrijf zelf is meestal ook de keten en het netwerk waartoe het bedrijf behoort in kaart gebracht. Er zijn in totaal 22 rapporten gemaakt in de minor tussen september 2009 en september 2013, in groepen van 3 tot 5 studenten. Bedrijven die zij onderzochten, waren vervoerders en verladers en in mindere mate retailers. Er is een kwalitatieve analyse over deze 22 rapporten uitgevoerd naar zowel ‘rol in innovatie’ als ‘behoefte aan innovatie’ om een onderscheid te maken in wat bedrijven al doen aan innovatie (rol) en waar de behoefte voor de toekomst ligt (behoefte). Dit is niet alleen gedaan voor de bedrijven die centraal staan in de onderzoeken, maar ook voor overige partijen in de keten en het netwerk waarin een bedrijf opereert. In figuur 5 en figuur 6 is te zien welke innovatievormen het meest terugkomen in de 22 studentenrapporten. Per rapport is gekeken welke innovatievorm het meest prominent naar voren komt, zowel qua rol als behoefte.
Product-, transactie- en marktinnovaties zijn beperkt teruggevonden. Het gebrek aan productinnovatie lijkt een duidelijke oorzaak voor het slecht scoren van logistiek in barometers en ranglijsten. In de logistiek gaat het bij productinnovatie om nieuwe diensten. Een voorbeeld uit de studentenrapporten is Basicfreight, een concept van logistiek dienstverlener CTS Group dat in samenwerking met TNO is ontwikkeld. Het concept geeft klanten een CO2-compensatie per rit. Het onderscheidt zich in kosten en duurzaamheid. Uit de rapporten blijkt dat logistieke bedrijven vooral gericht zijn op goederenstromen en informatiestromen, en niet op geldstromen. Er zijn geen bedrijven gevonden die een belangrijke rol spelen in, of een grote behoefte rapporteren aan, transactie-innovatie. Bij de bedrijven die een behoefte hebben aan marktinnovatie is een duidelijke tweedeling te zien tussen grote bedrijven en MKB. De grote bedrijven willen marktinnovatie om marktaandeel te winnen, door uit te breiden in nieuwe groeimarkten in Afrika en Azië. Het MKB zoekt nieuwe klanten en markten om minder afhankelijk te zijn van een paar grote klanten. Op deze wijze worden zij minder kwetsbaar. Procesinnovatie is in veel gevallen ondersteunend voor organisatie-innovatie. Een snelle keten, waarin bedrijven goed op elkaar zijn afgestemd, heeft goede informatiesystemen nodig. Voor die verbeterde informatiesystemen is op het gebied van procesinnovatie de meeste aandacht bij de onderzochte bedrijven. Andere voorbeelden zijn track & trace toepassingen, e-freight voor luchtvaart en faciliteiten om de keten koel te houden voor perishables. Organisatie-innovatie: het netwerkniveau en horizontale samenwerking blijven achter Uit figuur 5 en 6 blijkt dat vooral organisatie-innovatie belangrijk is, zowel qua rol als behoefte van bedrijven. Op bedrijfsniveau gaat het bij de gevonden vormen van organisatie-innovatie om betere samenwerking tussen verschillende afdelingen. Een veel terugkerend probleem in de rapporten is bijvoorbeeld dat de afdelingen inkoop en logistiek niet goed op elkaar zijn afgestemd. Inkoop haalt veel voorraad binnen, omdat zij door grote hoeveelheden in één keer in te kopen kortingen kunnen behalen. Tegelijkertijd krijgt de afdeling logistiek problemen door grote voorraden. Extern gaat het vooral om kortere en efficiëntere ketens met snellere doorlooptijden. Ontwikkelingen als het delen van forecast gegevens met ketenpartners voor efficiënter voorraadbeheer vinden al bij veel bedrijven plaats. In enkele ketens gaat de integratie verder en
wordt bijvoorbeeld ook aan Vendor Managed Inventory gedaan, een concept waarin de leverancier geheel verantwoordelijk is voor het voorraadbeheer van zijn afnemer. Het verkorten van de keten wordt vooral gedaan vanuit kostenperspectief. Hier hebben verschillende bedrijven al veel vooruitgang op geboekt in de afgelopen jaren, maar de behoefte aan verdere ontwikkeling op dit vlak is groot. Versterking van communicatie tussen verschillende ketenstappen is belangrijk. Net als bij innovatie op bedrijfsniveau, zijn ICT-voorzieningen hierbij essentieel. Ketenintegratie komt veel terug in de rapporten. Dit geldt niet voor netwerkintegratie. Een voorbeeld van een netwerkconcept dat wel in verschillende rapporten wordt beschreven is de mogelijkheid tot bundelen met concurrenten. Om een container sneller te vullen, kunnen goederen van verschillende concurrenten samengebundeld worden. Tegelijkertijd kunnen ook vervoerders samenwerken. Twee concurrerende vervoerders kunnen door zo’n horizontale samenwerking een producent meer mogelijkheden en flexibiliteit bieden. Belangrijk knelpunt is echter vertrouwen. Zowel vervoerders als producenten willen meestal niet dat de concurrent zicht krijgt op haar producten en volumes. Daarom is in de rapporten weinig daadwerkelijke behoefte aan horizontale samenwerking teruggevonden. Horizontale samenwerking In tegenstelling tot de resultaten uit de HvA-studentenrapporten, blijkt uit gezamenlijk onderzoek van ABN, TLN en Fenex (2013) dat met 64 procent een merendeel van de logistiek dienstverleners horizontaal samenwerkt. De definitie van horizontaal samenwerken verschilt hier echter met de definitie die eerder in dit artikel is gegeven. In het onderzoek van ABN, TLN en Fenex is een horizontale samenwerking een samenwerking tussen logistiek dienstverleners onderling. Dat kan dus ook tussen vervoerder en expediteur zijn. In de eerder gegeven definitie gaat het om een samenwerking tussen twee bedrijven die dezelfde ketenstap in twee verschillende ketens vormen, dat wil zeggen tussen vervoerders onderling of expediteurs onderling. Daar valt tegenin te brengen dat steeds meer bedrijven de functies vervoer en expeditie hebben geïntegreerd in hun bedrijfsactiviteiten. Er zijn drie opvolgende rapporten van ABN, TLN en Fenex, waarbij het eerste rapport gaat over relaties in de keten (2013), het tweede rapport specifiek over horizontale samenwerking (2013) en het derde rapport over het belang van menselijke factoren in beide vormen van samenwerking (2014). Het tweede rapport laat duidelijke resultaten zien over de invulling van een horizontaal samenwerkingsverband.1 Het bespreekt verschillende vormen van horizontale samenwerking. Belangrijk is of het samenwerkingsverband formeel van aard is of niet. Dit is in 60 procent van de samenwerkingsverbanden het geval; 36 procent van de samenwerkingsverbanden zijn vrijblijvend. Een contract waarin inhoud en wijze van samenwerking zijn vastgelegd blijkt dus nog geen vanzelfsprekendheid te zijn. Iets meer dan de helft van de horizontale samenwerkingsverbanden (51 procent) is door een aparte naam herkenbaar. Figuur 7 laat zien waar horizontale samenwerkingsverbanden zich in hoofdlijnen op concentreren. Daarbij is het verschil tussen formele en vrijblijvende samenwerkingsverbanden te zien. In het figuur is te zien dat de meeste samenwerking zich vooral richt op traditionele activiteiten als complementaire dienstverlening, geografische dekking en ladinguitwisseling. Strategische en tactische doelen als missie, visie, acquisitie en gezamenlijke investeringen in IT komen minder voor, vooral wanneer het samenwerkingsverband vrijblijvend is. Als voordelen van horizontale samenwerking worden uiteraard kosten (57 procent) genoemd, maar veel vaker nog betere dienstverlening naar opdrachtgevers (95 procent) en een completer netwerkaanbod (91 procent). De logistiek dienstverleners is ook gevraagd welke factoren bepalend zijn voor succes in samenwerking. Ondanks het feit dat 36 procent van de samenwerkingsverbanden vrijblijvend van aard is, is de meest genoemde factor voor succes een samenwerkingscontract en duidelijke afspraken (door 18 procent genoemd). Opvallend is dat hiernaast veel menselijke, ‘zachte’
1
Data komen uit een enquête die onder vervoerders en expediteurs is gehouden, met medewerking van Panteia (2013).
factoren zoals ‘flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de partners’, ‘openheid en transparantie’, ‘mensen (aandeelhouders / directie)’, ‘vertrouwen’ en ‘gelijkwaardigheid’ worden genoemd. Voor de selectie van partners is de kwaliteit van dienstverlening het meest genoemde criterium. Naast kwaliteit van dienstverlening worden wederom veel menselijke factoren genoemd, zoals ‘betrouwbaarheid’, ‘bedrijfscultuur’, ‘gelijkwaardigheid’, ‘goede naam’ en ‘klik’. Figuur 7: Waar concentreert horizontaal samenwerkingsverband zich op?
Bron: ABN, TLN en Fenex (2013). Data: Panteia.
Rol van menselijke, ‘zachte’ factoren in samenwerking Uit bovenstaande alinea’s blijkt dat menselijke factoren belangrijk zijn bij horizontale samenwerking. In figuur 8 is te zien wat volgens logistiek dienstverleners de belangrijkste verbeterpunten in een samenwerkingsverband zijn. De belangrijkste vier verbeterpunten zijn hier zelfs uitsluitend menselijke, ‘zachte’ factoren. Figuur 8: Verbeterpunten in een samenwerkingsverband
Bron: ABN, TLN en Fenex (2013). Data: Panteia.
Het is geen nieuws dat zaken als transparantie en vertouwen knelpunten zijn in logistieke samenwerkingsverbanden. Volgens het derde rapport van ABN, TLN en Fenex (2014) spelen de menselijke factoren emotie, gedrag en mindset hier een grote rol bij. Het belang van deze factoren wordt nog weinig benadrukt in de logistieke sector met haar ‘hands-on’ cultuur. Opvallend is bijvoorbeeld dat in slechts 27 procent van de formele samenwerkingsverbanden gezamenlijk wordt ingekocht (zie figuur 7). In het rapport wordt geconstateerd dat de emotionele waarde van traditionele handelswijzen, maar bijvoorbeeld ook merken groot is, wat beperkingen oplevert voor gezamenlijk inkopen. Onderstaande quote afkomstig van een logistiek dienstverlener is hiervoor tekenend: “Ik rij DAF of Scania, dat deed mijn opa al, dat deed mijn vader en dat doe ik ook!” (In: ABN, TLN en Fenex, 2014). Omdat er sprake is van een traditionele handelswijze waar aan wordt gehecht is het moeilijk om oude gewoonten los te laten in een samenwerkingsverband. Terwijl samenwerking vaak juist om flexibel gedrag en verandering in werkwijze vraagt. In een samenwerking moeten nieuwe gewoonten worden aangeleerd en een andere mentaliteit ontwikkeld worden om tot andere beslissingen te komen. Dit is vooral een uitdaging bij bedrijven met een lange historie en een sterke organisatiecultuur. De logistieke sector kent veel ondernemingen met een dergelijk profiel (ABN, TLN en Fenex, 2013). Wat de samenwerking complex kan maken is de rol van identiteit. In de meeste samenwerkingsverbanden wordt de eigen identiteit niet opgegeven, terwijl er wel een nieuwe identiteit ontstaat: die van het samenwerkingsverband. Dit is iets dat zowel intern in een bedrijf als extern tussen de bedrijven voor complicaties kan zorgen. In het derde rapport (2014) wordt gesteld dat het van belang is dat de leidinggevende de identiteit van de eigen onderneming ten opzichte van het samenwerkingsverband kenbaar maakt om meer betrokkenheid van de eigen werknemers te krijgen. De leidinggevende moet hiervoor duidelijk maken welk concreet gedrag hij verwacht van zijn medewerkers, en wat hierin het belang is voor de medewerker. Extern gaat het om het managen van verschillen in karakters tussen ondernemingen onderling. Ondernemingen zitten in het begin namelijk met een eigen agenda, omdat gezamenlijke belangen onvoldoende helder gemaakt zijn. Case: DailyFresh Logistics2 Een van de voorbeelden van horizontale samenwerking in de logistieke sector is DailyFresh Logistics. Dit is een samenwerkingsverband van Visbeen Transport, Post-Kogeko en Norfolkline (nu DFDS) dat ongeveer vijftien jaar geleden is ontstaan. Deze drie bedrijven zijn elkaars concurrenten maar hebben elkaar gevonden op een specifieke product-marktcombinatie: het vervoer van groente en fruit van Nederland naar Groot-Brittanië. De samenwerking ontstond toen Norfolkline een opdracht kreeg die te groot was voor haar alleen en daarom aanklopte bij Visbeen. Gezamenlijk hebben zij ook Post-Kogeko betrokken om gedrieën nog meer synergie te kunnen behalen. De drie partners hebben een gezamenlijke organisatie opgericht die het gezicht naar buiten is voor deze productmarktcombinatie. Verladers sluiten dus een contract met DailyFresh. DailyFresh is vervolgens verplicht om het vervoer uit te besteden aan de drie partners, naar rato van hun inbreng in DailyFresh. Norfolkline voert na de overname door DFDS geen transport meer uit voor het samenwerkingsverband maar is vanwege de relatie met de ferrymaatschappij wel belangrijk voor het succes van DailyFresh. De samenwerking is in de afgelopen jaren een succes geworden volgens Aad van der Hoeven, financieel directeur van Visbeen Transport. Hij is vanuit Visbeen al vanaf het begin bij Dailyfresh betrokken. Dagelijks rijden er rond de 100 DailyFresh vrachtauto’s naar Engeland. Ook werken Visbeen en Post-Kogeko op andere terreinen samen door gebruik te maken van elkaars sterke punten, zoals op het gebied van ICT en HRM. De voordelen van de samenwerking zijn evident: 2
De case is samengesteld op basis van een interview met Aad van der Hoeven, financieel directeur van Visbeen Transport.
“Met DailyFresh kunnen we de klanten beter bedienen door bundeling van ladingen en een hogere dropdichtheid. Door gezamenlijke inkoop van brandstof, ferrydiensten en materieel ontstond ook synergie in de vorm van kostenverlaging. En doordat we met één gezicht naar buiten treden, kregen wij ingang naar grote marktpartijen in de retail.” Belangrijke punten die deze samenwerking tot een succes hebben gemaakt zijn vertrouwen en duidelijkheid. Van der Hoeven: “Het was in het begin een behoorlijke mindshift. De drie bedrijven gaven ieder een stukje prijs van hun eigen identiteit en gingen samenwerken met de concurrent.” De drie stakeholders hebben dan ook intern in hun eigen organisatie moeten werken aan vertrouwen in DailyFresh om te waarborgen dat de potentiële voordelen van samenwerking ook echt bereikt konden worden. Belangrijk daarin was dat vooraf al aan te tonen was dat de samenwerking een winwin situatie zou opleveren. Daarnaast konden de drie partners een deel van hun eigen identiteit behouden omdat er slechts op één product-marktcombinatie wordt samengewerkt. Omdat de drie bedrijven ondanks de samenwerking toch concurrenten van elkaar bleven zijn de uitgangspunten goed vastgelegd in een contract: “Met alles vooraf vastleggen hebben we voorkomen dat er gedurende het proces vervelende discussies zouden ontstaan. In het contract is ook de verdeling van volume, beprijzing en winstrechten bepaald. Zo wordt aan de hand van de inbreng in volume bepaald hoeveel procent van de ritten naar de afzonderlijke partners gaan. Hoewel we qua inbreng van volume van elkaar verschilden hebben we allemaal evenveel zeggenschap in DailyFresh”. Samenwerking is ook iets waarin geïnvesteerd moet worden als partners, “continue energie er in stoppen blijft nodig”. De partners voeren dan ook zeer regelmatig gezamenlijk overleg, om te voorkomen dat het belang van DailyFresh conflicteert met de individuele belangen van de partners. In de afgelopen jaren is geprobeerd de samenwerking ook naar andere markten uit te breiden, maar dat kwam niet goed van de grond: “We merkten dat we daar eigenlijk geen synergie konden behalen door samen te werken en als er geen win-win situatie ontstaat moet je ook niet verder willen met samenwerking, want dan gaat het te veel conflicteren met de eigen belangen”. De case van DailyFresh is in vele aspecten bevestigend voor de resultaten die uit de onderzoeken van ABN, TLN en Fenex komen. Het toont aan de ene kant het belang aan van harde factoren als een duidelijk verdienmodel en een goed contract waarin alles vooraf is vastgelegd. Een belangrijk deel van het succes van DailyFresh komt doordat het continu duidelijk is wat het voordeel is van samenwerking, en dat alle partijen min of meer in gelijke mate profiteren. Naast de harde factoren zijn er de menselijke, ‘zachte’ factoren die van belang zijn. Er wordt continu geïnvesteerd in de relatie om het onderling vertrouwen goed te houden. Wanneer bedrijven in een samenwerkingsverband als deze een stukje van de eigen identiteit prijs moeten geven, is ook het vertrouwen intern bij bedrijven belangrijk. De eigen medewerkers moeten evengoed worden overtuigd van de voordelen die de samenwerking biedt. Conclusie Er bestaat een beeld van logistiek als een sector die weinig innovatief is. De mate van innovativiteit is echter afhankelijk van de wijze waarop naar innovatie wordt gekeken. Er is weinig productinnovatie in de sector. Organisatie-innovatie vindt echter wel plaats, dit is ook waar de meeste behoefte ligt bij bedrijven. Naar aanleiding van de partijen die betrokken zijn bij de innovatie zijn drie niveaus van
organisatie-innovatie te onderscheiden: bedrijfsniveau, ketenniveau en netwerkniveau. Op het gebied van bedrijfs- en ketenniveau is al veel gebeurd in de afgelopen decennia. Organisatieinnovatie op netwerkniveau vindt nog maar beperkt plaats. Dit is echter wel het niveau waar Topsector Logistiek zich op richt. De meeste thema’s in het innovatiecontract van de Topsector, zoals 4C, Synchromodaliteit en Neutraal Logistiek Informatie Platform, vragen om een aanpak die bedrijfsen ketenoverstijgend is. Voor logistiek beleid blijkt het onderscheid in de drie genoemde niveaus daarom relevant. In innovatie literatuur wordt dit onderscheid eigenlijk niet genoemd. Daarom biedt deze literatuur maar zeer beperkt handvatten voor het realiseren van gewenste innovaties, en zeker voor innovaties op netwerkniveau. Tegelijkertijd zijn er voor logistiek bedrijfsleven nog grote uitdagingen om dit netwerkniveau te bereiken. In dit artikel zijn horizontale samenwerkingsverbanden benadrukt. Horizontale samenwerkingsverbanden richten zich vaak op geografische dekking, complementaire dienstverlening en ladinguitwisseling. De case van DailyFresh laat zien dat het bedrijven ook veel kan opleveren door op andere gebieden samen te werken, zoals gezamenlijke acquisitie en gezamenlijke inkoop. Hiervoor zijn aan de ene kant harde factoren als een goed contract en een duidelijk verdienmodel nodig. Aan de andere kant zijn menselijke factoren belangrijk. Er moet continu in de relatie worden geïnvesteerd om onderling het vertrouwen goed te houden. Het onder één naam samenwerken kan grote voordelen bieden om gezamenlijk acquisitie te doen. Wanneer er echter een nieuwe organisatie ontstaat met een nieuwe naam betekent dit ook dat er een nieuwe identiteit ontstaat: die van het samenwerkingsverband. Er zal iets van de oude identiteit van de individuele bedrijven moeten worden prijsgegeven. Daarom is het ook van belang om binnen het bedrijf de medewerkers te overtuigen van het belang van samenwerken en heel concreet te maken welk gedrag dit van medewerkers vergt. Literatuur ABN Amro, TLN en Fenex (2013). Logistieke waarde creëer je samen. Deel I: Zijn uw huidige relaties uw toekomstige partners? ABN Amro, TLN en Fenex (2013). Logistieke waarde creëer je samen. Deel II: Horizontale samenwerking: denken en doen; doen en denken! ABN Amro, TLN en Fenex (2014). Logistieke waarde creëer je samen. Deel III: Emotie, gedrag en mindset cruciaal voor samenwerkingsverband. Dijkhuizen, B. (2012, 23 november). Topsector logistiek mist innoverend vermogen. Logistiek.nl. Jacobs, D. & H. Snijders (2008). Innovatieroutine. Assen: Van Gorcum. Lofvers, M. (2011, 6 januari). Logistiek scoort laag in MKB Innovatie Top 100. Supply Chain Magazine. Reijn, G. (2012, 23 oktober). Agrofood en logistiek missen de boot bij opleving innovatie. De Volkskrant. Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Harvard University Press: Cambridge, Massachusetts. Syntens (2013). Syntens MKB Innovatie Top 100. Via Syntens website. [Online] < www.syntens.nl/innovatietop100/top-100-2013/top-100-2013.aspx > Yeung, H.W. (2005). The Firm as Social Networks: An Organisational Perspective. Growth and Change, jrg. 36, nr. 3, pp. 307-328.
