CAF: jak jsme ho viděli po desáté implementaci

CAF: jak jsme ho viděli po desáté implementaci Zkušenosti z projektu »Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech« Implementace CAF

Praha 2007

Autoři: Ing. Pavel Charvát Ing. Pavel Kajml a kolektiv

Autoři a poděkování Kapitoly 1 až 11 zpracoval kolektiv autorů CERT-ACO, s. r. o., pod vedením Ing. Pavla Charváta; Kapitolu 12 zpracoval Ing. Pavel Kajml, národní korespondent CAF, odbor reformy regulace a kvality veřejné správy, Ministerstvo vnitra České republiky. Děkujeme za náměty do kapitoly 5, které nám poskytli konzultanti společnosti CERT Kladno, regionální manažeři kvality a vedoucí CAF týmů z úřadů účastnících se projektu Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech. Dovolujeme si rovněž poděkovat všem „účastníkům“ projektu Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech, který přispěl k dalšímu rozšíření zavádění metod kvality na úřadech: - regionálním manažerům kvality za aktivní účast při jednotlivých seminářích a pomoc při tvorbě dalších metodik metod řízení kvality; - vedení a členům CAF týmů úřadů, kteří byli do projektu zapojeni; - a také partnerům projektu (MEPCO, CERT Kladno, Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR a MV ČR), kteří odborně vedli zavádění jednotlivých metod u cílových skupin; - a dalším zainteresovaným stranám… Poděkování vydavatele, společnosti MEPCO: Publikace zachycuje postřehy autorů ze společnosti CERT-ACO, s. r. o., a zkušenosti konzultantů CERT Kladno, kteří se podíleli na sebehodnocení dle modelu CAF na úřadech vybraných v projektu Zavádění moderních metod řízení na úřadech, stejně jako náměty regionálních manažerů kvality zapojených do projektu. Děkujeme.

Publikaci je možné získat v elektronické podobě na internetové adrese www.mepco.cz. 2007 © MEPCO, s. r. o. Pro MEPCO, s. r. o., vydala agentura COM4, s. r. o. ISBN 978-80-903960-2-9

Obsah

1. Úvod ........................................................................................................................................2 2. Historie projektu ....................................................................................................................3 3. První setkání s CAFem..........................................................................................................4 4. Sebehodnocení .......................................................................................................................5 5. Zkušenosti z implementace sebehodnocení .......................................................................6 6. Strategie pochopení modelu ...............................................................................................20 7. Školení ..................................................................................................................................30 8. Přípravné materiály ..............................................................................................................32 9. Software – podpora při hodnocení....................................................................................34 10. Hodnocení ..........................................................................................................................36 11. Akční plán a co s ním ........................................................................................................37 12. CAF 2002 a CAF 2006......................................................................................................41 Výkladový slovník vybraných pojmů.....................................................................................62

–1–

1. Úvod Ještě před pár lety se zdálo, že jít na městský nebo obecní úřad plný neznámých úředníků s nějakým problémem, žádostí nebo požadavkem je jako jít do bráněného města. Všude kasemata chodeb a hradby uzavřených špatně natřených dveří, malé tabulky se jmény Referentů a za dveřmi nevlídné tváře, které dávaly jasně najevo, že člověk přišel nevhod. Vlastně nikdo nevěděl, proč jsou všichni tak zapšklí. A pak vám došlo, že tohle není jejich druhý domov. Je to Kancelář, část Úřadu, na niž dohlíží Vedoucí oddělení nebo Vedoucí odboru, či dokonce Vedoucí úřadu. Kdo vstoupí, musí za to pykat. Nechoď sem, chceš něco, co chtít nemáš, co ti nepatří, něco bereš… Úřad byl tradičně specifický svět. Možná ještě někde stále je. Subordinace, práce nijak zvlášť kreativní, mantinely činností určují neosobně psané zákony, vyhlášky a nařízení. I ten, kdo rozhoduje, se chová jako opravdový úředník – píše rozhodnutí a sdělení stejným neosobním stylem a jazykem zákonů. Je možné se nenakazit? To je svět úředníků z pohledu těch, kteří na úřady občas musí. A pak se objevila brožurka CAF – Common Assessment Framework. V ní se píše o jiných úřadech. Zřejmě proto, že podobné pocity a vztahy mělo více lidí a usoudilo, že by to mohlo být i jinak. I úřad je organizace, která je potřebná a užitečná, aspoň tím, že přinejmenším zprostředkovává a vykonává správní činnosti státu a přenáší je na obyvatele. Je možné se na něj podívat jako na servisní organizaci, která má své úkoly, poslání, cíle, má svou kvalitu, kterou musí posoudit ti, kterým své služby poskytuje. Má svůj lidský potenciál, prostředí, komunikační cesty, má svou technologii – je to organizace jako každá jiná. Jako každá jiná organizace je něčím specifická a to, za co jsou její zaměstnanci placeni, může být kvalitní nebo nemusí stát za nic. A dá se to měřit, srovnávat, zlepšovat. Má to ale několik „ale“: •

tento „nový“ úřad se musí cílevědomě vytvářet – ze strany vedení úřadu a z vůle zastupitelstva;

•

je třeba zavést ovzduší příznivé ke změnám;

•

je třeba si uvědomit, že úřad je organizací zaměřenou na poskytování služeb.

To všechno v této brožurce najdete. Je to knížka plná záměrů, příkladů a vzorů. Je vydaná jako inspirace k sebehodnocení organizací, především organizací veřejné správy. Obsahuje systém metrik, jimiž se hodnotí úřady (organizace) v několika oblastech. Ty vlastně ukazují, kam směrovat úroveň vedení a řízení a výkonnosti organizací, a úspěchy nebo problémy musí být poměřovány spokojeností těch, pro něž jsou tyto organizace zřízeny. Musí se rozhodovat za jejich účasti, s respektováním vůle zvolené politické reprezentace. Tato brožura ukazuje cestu k modernímu, výkonnému, otevřenému úřadu, navíc s motivovanými pracovníky. Sebehodnocení provedené pod jejím vedením je výbornou analýzou a uvědoměním si, kolik prostoru pro optimalizaci má úřad k dispozici. Autoři, léto 2007 –2–

2. Historie projektu Projekt, díky němuž bylo možno aplikovat modely metody řízení kvality na dalších úřadech pod názvem Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech, se zrodil v hlavách zástupců organizací MEPCO, CERT Kladno, Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR a MV ČR. Cílem projektu bylo podpořit zavádění moderních nástrojů řízení kvality ve veřejné správě. Využívání těchto nástrojů je způsobem, jak reagovat na změny vzniklé v souvislosti s reformou veřejné správy a stále novými úkoly a kompetencemi, kterými jsou obce a kraje pověřovány. Moderní nástroje také přispívají ke zkvalitnění a zefektivnění výkonu veřejné správy, k podpoře demokratických principů vládnutí, i k přenesení důrazu na spokojenost občana. Ve finální fázi rozhodování o přístupu k řešení byl vybrán model CAF (Common Assessment Framework) s odbornou garancí společnosti CERT Kladno, dále metoda Benchmarking, kterou mělo v gesci VCVS ČR a metoda BSC (Balanced Scorecard) pod odborným vedením společnosti MEPCO. Mezi cílové skupiny implementace metod řízení kvality byly určeny samosprávné úřady obcí či krajů (jakéhokoliv stupně i velikosti). V konečném výběru se objevily zpravidla úřady obcí III. typu, ale i menší (II. typu), stejně jako kraje. Do projektu se zapojily jak úřady, které již měly předchozí zkušenost s některým z moderních nástrojů, tak i úřady bez předchozí aplikace metod kvality. Pomocí modelu CAF se zhodnotilo devět městských úřadů a jeden úřad krajský, v oblasti benchmarkingu se porovnalo dvacet měst a metodu BSC implementovalo pět měst. Nedílnou a velmi důležitou, a snad i inovační částí projektu bylo školení a další vzdělávání tzv. regionálních manažerů kvality, a to v metodách řízení kvality. Tito manažeři byli vybráni z úřadů samospráv s cílem dalšího rozvoje a zlepšení uvedených metod kvality nejen na úřadech „svých“, ale i na úřadech dalších. Celý projekt byl financován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. Partnery projektu byly organizace MEPCO, s. r. o., CERT Kladno, s. r. o., a Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o. p. s.; odbornou garanci poskytlo Ministerstvo vnitra ČR.

–3–

3. První setkání s CAFem První setkání s rozsahem a obsahem hodnocení CAF se děje zpravidla nad brožurami, které jsou pro tento účel vydávány (např. brožura CAF: Společný hodnotící rámec – Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení, třetí, aktualizované vydání, Praha 2005), nebo nad informacemi, které lze získat prostřednictvím internetu. Dobrá je též brožura zpracovaná kolektivem autorů pod vedením Ing. Milana Půčka, MBA, Ph.D., vydaná v červenci 2005 (CAF: Společný hodnotící rámec – Aplikační příručka modelu CAF pro samosprávné úřady, vydalo Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2005). Kdo vládne angličtinou, má k dispozici i jiné, originální zdroje, třeba anglickou verzi CAF. Ta je dostupná na stránkách www.eipa.nl a je výhodné mít ji u ruky, protože lépe než český překlad uvádí kritéria, subkritéria a příklady. Toto vše platilo až do roku 2006. Tehdy byly přijaty změny a CAF byl upraven. V roce 2006 byl vydán nový originální dokument, v češtině je k dispozici od roku 2007 (Společný hodnotící rámec – model CAF. Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – – CAF 2006. Praha, únor 2007). Český překlad je zveřejněn na stránkách ministerstva vnitra www.mvcr.cz a na www.npj.cz. Anglická verze je k dispozici na webové stránce www.eipa.eu/CAF/CAF_2006/Brochures/English_2006.pdf. CAF vede k otevřenosti, ke změnám, proč tedy nové vydání nepřijmout. Pravda, trochu se tím komplikuje sledování trendů ve výkonnosti hodnocené organizace (úřadu), ale na úrovni kritérií to možné je, jemnější dělení na subkritéria je trochu složitější, ale je možné a věrohodné. Ukazuje alespoň, aby se nepřeceňovaly výsledky hodnocení ve své absolutní úrovni.

–4–

4. Sebehodnocení 4.1 Problém vymezení oblasti sebehodnocení Jedna z největších obtíží, která doprovází hodnocení CAF, spočívá v uvědomění si, co je rozsahem (nebo předmětem) hodnocení. Projekty implementace modelu CAF jsou zpravidla zaměřeny na sebehodnocení úřadu – úřadu jako analogie servisní organizace, která má své klienty, zákazníky, zainteresované strany. Hodnotit se mají činnosti úřadu, pohledy na úřad a kvalita úřadu. Není to ale to samé jako pohled na hodnocení aktivit města. Ne všichni v přípravném ani hodnotícím týmu se s tímto faktem snadno srovnají. Může za to obvykle jejich dlouhá praxe, protože z pohledu úředníka je takové rozdělování nepřirozené, vnímá to jako umělé dělení. Těžko se to vysvětluje, pochopení vyžaduje přece jen jakousi přípravu a zkušenost v práci se systémy managementu, jejich vymezením a hodnocením, ta obvykle ale nebývá příliš velká. Zkušenosti ukázaly, že v tomto smyslu se velmi dobře pracuje s pracovníky oddělení interního auditu nebo informačních technologií, ale nelze to omezit jen takto snadno a takto úzce.

4.2 Příprava Dobrou podporou pro tento přístup je školení. Je nezbytné připravit pečlivě program školení, protože hlavně jeho prostřednictvím je možné poznat zásady hodnocení a pochopit smysl jednotlivých subkritérií. Ale tomu se věnujeme v jiné části. Zde je jen třeba uvést, že nestačí obecné školení o CAFu a panelech hodnocení, ale je třeba školit smysl, náplň a tedy obsah subkritérií. Bez problémů není ani školení na příkladech, které jsou v subkritériích uvedeny, ale je to nejlepší způsob, jak přiblížit na konkrétních ukázkách, jak se dostat k obsahu kritérií. Tady je prostor i pro školení k vymezení rozsahu CAFu, kdy je na příkladech třeba ukázat rozdíly ve vizi města a vizi úřadu, rozdíly ve spokojenosti s prací úřadu a ve spokojenosti s péčí města o své „zainteresované strany“ – občany, právnické osoby, partnery … Většině členů přípravného týmu obvykle chybí průprava k prověřování a získávání klíčových objektivních důkazů k hodnoceným požadavkům.

–5–

5. Zkušenosti z implementace sebehodnocení Členové týmů CAF, kteří se již hodnocení jednoho nebo několika kol zúčastnili (převážně na pozicích členů hodnotícího týmu), byli požádáni, aby vyplnili dotazník obsahující otázky k CAFu. Smyslem dotazování bylo, aby se zjistily jejich zkušenosti a ty dobré se měly rozvíjet a implementovat do dalších kol hodnocení. Špatné a problémové zkušenosti se také měly využít – aby se poznalo, kde se udělaly chyby, takže by mělo být možné se jim příště vyhnout. Dotazník obsahoval následující témata a otázky: a)

b)

Zapojení do implementace modelu CAF •

Jaké hlavní zainteresované strany byly do řešení zapojeny?

•

Kdo byl za řešení zodpovědný?

•

Jaké nástroje, prostředky, metody byly použity?

•

Kým bylo řešení podporováno?

•

Jak jste získali podporu vašich zaměstnanců?

•

Na jaké překážky jste narazili a jak jste je překonali? (Je důležité identifikovat bariéry a chyby stejně jako úspěchy.)

Vaše názory na dobré a špatné praktiky při práci přípravného týmu CAF Podklady pro hodnocení: •

Co je špatnou praxí v přípravě podkladů, s čím jste se setkali a co by se vůbec nemělo připustit?

•

Jak se vyrovnat s vysokou pestrostí úřadu, agend? Je rozumné postupovat po klíčových procesech, klíčových zainteresovaných stranách? Jde to oddělit od té „nepodstatné většiny“?

•

Co je třeba udělat, aby práce v týmu měla úspěch?

Hodnocení: •

Jaká je špatná praxe hodnocení; jaké jsou kritické faktory neúspěchu a úspěchu při hodnocení CAF?

•

Je rozumné dělat hodnocení „najednou“? Zdálo by se vám jako vhodné zpracovat např. kritérium 1 v lednu, kritérium 3 v červenci apod.? Rozhodně by se hodnocení mělo věnovat více času.

–6–

Zkušenosti s akčními plány: •

Jsou akční plány realizovány nebo zmizí „metodou vyhnívání“ práce z úřadu? Za jak dlouho?

•

Kolik lidí v úřadě vnímá změny, o které se zasloužil CAF?

•

Jsou tyto změny ku prospěchu úřadu?

•

Jsou tyto změny ku prospěchu pracovníků úřadu?

Co byste přivítali pro zavedení práce v oblasti metod řízení kvality? •

Byl to náhlý nápad zavést metodu řízení kvality anebo budete v této oblasti dále pokračovat?

Další rozvoj dobré praxe: •

Jaké další metody řízení kvality aplikujete?

•

Jaké nejdůležitější poznatky či zkušenosti jste při realizaci řešení získali?

•

Jaké je vaše doporučení pro ty, kteří se zajímají o implementaci tohoto řešení ve své organizaci?

•

Projevil se nějaký negativní či pozitivní vedlejší účinek?

Tabelované údaje Informace byly získány z devíti úřadů. Údaje byly zaznamenány do tabulek, které jsou předloženy v dalším textu. Při čtení výsledků uvedených v tabulkách je třeba si uvědomit, že uvedené sumární výsledky jsou zatíženy určitou nepřesností, neboť nebyly posuzovány stejné subjekty. Liší se jejich velikost (úřady U1, U2, U4, U9 mají několik stovek pracovníků, úřady U3 a U7 do třiceti, ostatní patří rozsahem mezi ně), jsou mezi nimi krajské úřady i úřady malých měst. Těžiště činností a „zainteresované strany“ jsou odpovídajícím způsobem jiné. Pozn.: A – ano, N – ne

–7–

Zapojení do implementace modelu CAF Jaké hlavní zainteresované strany byly zapojeny do řešení?

Úřad

Zastupitelé

Vedení úřadu

U1

N

A

Externí konzultanti A

U2 U3 U4

N N N

A A A

U5 U6

N N

U7 U8 U9 %

Občané

Týmy úřadu

N

A

A A A

N N N

A N N

N A

A A

N N

N A

N N

N A

A A

N N

N N

N 0%

A 75 %

A 100 %

N 0%

N 35 %

Shrnutí: Do implementace CAF na úřadech byli pro tento okruh respondentů vždy zapojeni externí poradci, nezapojili se zastupitelé ani občané. V převážné většině se do implementace zapojili někteří členové vedení úřadu, týmy na úřadech (mimo týmy hodnotící a přípravné) asi ve třetině případů.

–8–

Zapojení do implementace modelu CAF Odpovědnost za implementaci Úřad

Koordinátor

Vedoucí úřadu A

Externí konzultanti N

Tým CAF + koordinátor N

U1

N

U2 U3 U4

N A A

A A A

N N N

N A N

U5 U6

A A

N A

N N

A N

U7 U8

N N

A A

N N

A A

U9 %

N 35 %

A 85 %

N 0%

A 55 %

Shrnutí: Odpovědnost za implementaci byla často uložena členovi vedení úřadu, většinou tajemníkovi. Nikdy nebyl odpovědný za implementaci externí konzultant. Někdy se odpovědnost vysvětlovala jako odpovědnost týmu – „CAF týmu“.

–9–

Zapojení do implementace modelu CAF Jaké nástroje, prostředky, metody byly použity? Úřad

BSC

U1 U2

Brainstorming N A

N A

Benchmarking A A

SWOT analýza N N

Afinitní diagramy N N

U3 U4

N N

N N

N N

N A

N A

U5 U6 U7

N N N

N N N

A A N

A N A

A A A

U8 U9

N A

N N

N N

A A

A N

%

25 %

10 %

45 %

55 %

55 %

Shrnutí: Mezi „nástroje jakosti“, které se využívají při implementaci CAF, patří hlavně SWOT analýza, ale pro měření výkonnosti se přejímají i indikátory z benchmarkingu a jako metoda pro generování nových nápadů se využívá brainstorming. Při práci nad náměty do akčních plánů se (často bez formálních záznamů) většinou pracuje s principy afinitního diagramu – při seskupování námětů a problémů do námětově příbuzných skupin.

– 10 –

Zapojení do implementace modelu CAF Kým bylo řešení podporováno? Úřad

Zastupitelé N N

Vedení úřadu A A

Zaměstnanci N N

U1 U2 U3 U4

A N

A A

N N

U5 U6 U7

N A N

N A N

N N N

U8 U9

N N

A A

N N

%

25 %

75 %

0%

Shrnutí: Výsledky ukazují, že podporu týmu CAF a podporu projektu sebehodnocení projevovalo hlavně vedení úřadu. Asi ve čtvrtině případů lze konstatovat, že CAF podporují i zastupitelé. Naopak – podpora ze strany zaměstnanců úřadu byla zanedbatelná (ale třeba i proto, že se neudělalo dost pro osvětu smyslu hodnocení CAF).

– 11 –

Zapojení do implementace modelu CAF Jak jste získali podporu vašich zaměstnanců? Úřad

Přípravný tým

Hodnotící tým

U1

Řadoví zaměstnanci N

A

A

Vedoucí organizačních úseků N

U2 U3 U4

A N N

A N A

A A A

A N N

U5 U6

N N

A N

N A

N A

U7 U8

N N

A A

A A

N N

U9 %

N 10 %

A 25 %

A 85 %

N 25 %

Shrnutí: Podle výsledků se zdá, že vysoká podpora pro zavedení principů CAF je mezi členy hodnotícího týmu. Výsledek je to velmi pěkný, ale vychází z odevzdané práce; ani členové hodnotícího týmu nebyli osobně dotazováni, aby byl zjištěn jejich názor na prospěšnost implementace. Řadoví zaměstnanci se většinou takových „novot“ obávají, spojují je s možným propouštěním nebo náročnějšími požadavky. Nízký výsledek je i u vedoucích organizačních úseků – i tam je to pravděpodobně následkem nedostatečné kampaně a informovanosti.

– 12 –

Zapojení do implementace modelu CAF Na jaké překážky jste narazili? Úřad

Informační bariéry

Nechuť

Neznalost

Obavy

A A

Časová tíseň A N

U1 U2

A N

A A

A N

U3 U4

A N

A N

A N

A N

N N

U5 U6 U7

A N A

N N A

A N A

A A A

N A A

U8 U9

A A

A N

A A

A N

A N

%

75 %

45 %

65 %

85 %

45 %

Shrnutí: Jako nejčastější je uváděna neznalost a informační bariéry. To odpovídá i ostatním zjištěním. Velkým potenciálem pro změnu pohledu na aktivity CAF je široké seznamování pracovníků úřadu se smyslem i obsahem kritérií i s tím, k čemu se budou zjištění využívat. To by mělo snížit obavy zaměstnanců a tedy podvědomé odmítání činností, které si vysvětlují jako potenciální nebezpečí.

– 13 –

Podklady pro hodnocení Co je špatnou praxí v přípravě podkladů, s čím jste se setkali a co by se vůbec nemělo připustit? Úřad

U1 U2

Příliš teorie Vytváření Spekulace, Nerespekzbytečných bez argutování dokumentů mentů rozsahu jen pro úřad– CAF –město A N A A N A N N

Nepochopení obsahu subkritérií A N

U3 U4

A N

A N

A N

A N

A N

U5 U6 U7

A A A

A A A

A N N

A A N

A A A

U8 U9

N N

A N

A A

N N

A N

%

75 %

45 %

65 %

85 %

45 %

Shrnutí: Velkým problémem je omezení hodnocení jen na úřad, spíše z pohledu vhodných podkladů. Někdy se nezohledňují podklady, ale při hodnocení se spekuluje podle představ hodnotitelů (z tohoto pohledu se zdá výhodné, když se oddělí přípravný a hodnotící tým). Informace ze zjištění také naznačují, že ne vždy je jasné, jaký je smysl subkritérií (nebo příkladů) a co mají prokazovat. Zde je důležitá role konzultantů, kteří musí dbát o principiální čistotu.

– 14 –

Podklady pro hodnocení Co je třeba udělat, aby práce v týmu měla úspěch?

U1

Diskutovat, dát prostor –

U2 U3 U4

A – –

A – –

A – A

A – A

– – A

U5 U6

A A

– –

A A

– A

A A

U7 U8

– –

– –

– –

– –

– –

U9 %

– 35 %

– 10 %

– 55 %

– 45 %

– 45 %

Úřad

–

Odpovědný výběr týmů A

Motivace k užitku CAF A

Prosazování objektivity A

Nepapírovat

Shrnutí: Názory hodnocených ukazují, že zásadní je výběr pracovníků do hodnotícího týmu. Z praxe plyne, že se z tohoto týmu obvykle stává „implementační tým“, který realizuje většinu činností k zajištění sebehodnocení. Kvalitu týmu představuje nejen odbornost a objektivita, ale i schopnost v týmu aktivně a odpovědně působit, doplněná o snahu o pozitivní přístup k projednávaným problémům.

– 15 –

Zkušenosti s akčními plány Jsou akční plány realizovány nebo zmizí „metodou vyhnívání“ práce z úřadu?

Úřad U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 U9 %

Dobře fungují A A – N – – – – – 65 %

Shrnutí: Na tyto otázky odpovědělo málo partnerů, už proto, že větší počet úřadů nemá s akčními plány dlouhodobé zkušenosti. Skutečnost ukázala, že tam, kde se nestanovil pravidelný režim reportování o postupu plnění akčních plánů, tam jejich plnění chřadne. Souvisí to patrně i s tím, že CAF ve svých výsledcích často ukazuje, že obecně, při řízení, se etapě „přezkoumávání“ v PDCA cyklu nedaří nijak zvlášť a není samozřejmé, že se pečlivě plní termíny a vyhodnocují výsledky.

– 16 –

Zkušenosti s akčními plány Kolik lidí v úřadě vnímá změny, o které se zasloužil CAF?

A A

Hodnotící tým – –

Vedení úřadu – –

Nikdo z úředníků – –

U3 U4

– –

– A

– A

– –

U5 U6 U7

– – –

A A –

A A –

– – A

U8 U9

– –

A –

A –

A –

% ano

25 %

45 %

45 %

25 %

Úřad

Celý úřad

U1 U2

Shrnutí: Poněkud smutné výsledky. Ale potvrzují některé náznaky, že CAF se rozšířil jako jednorázová příležitost k zviditelnění úřadu za peníze, které poskytne někdo jiný. Je reálné, že se na všech místech úřadu o CAFu neví, že se systém řízení a potřebné změny v něm uplatňují daleko pomaleji, než je možné, že potenciál akčních plánů se nevyužívá. Příčina tví patrně v ochotě ke změnám a v nízké úrovni cílené vnitřní komunikace.

– 17 –

Co byste přivítali pro zavedení práce v oblasti metod řízení kvality? Byl to náhlý nápad zavést metodu kvality anebo budete v této oblasti dále pokračovat?

Úřad

Využití příležitosti

Pokračovat

U1

A

A

Rozšiřovat – ISO nebo EFQM A

U2 U3

– A

A –

A –

U4 U5

– A

A A

– A

U6 U7 U8

A A A

A – –

A – –

U9 %

A 75 %

– 55 %

A 55 %

Shrnutí: Zajímavé zjištění, které ukazuje to, že iniciace projektu CAF byla velmi dobrým počinem. Výsledkem také je, že úřady chtějí v zavádění systému řízení pokračovat, a dokonce si k tomu volí i jiné, specifičtěji zaměřené systémy (ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, EFQM).

– 18 –

Další rozvoj dobré praxe Jaké další metody kvality aplikujete? Další metody kvality A A A A A A N N A 85 %

Úřad U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 U9 % Shrnutí:

Většina z uvedených případů ukazuje, že CAF přišel do úřadů, kde funguje benchmarking a zavádí se BSC. To naznačují uvedená A. To je jistě výborné, protože se tyto systémy doplňují. CAF požaduje měřitelné cíle a indikátory kvality fungování procesů, benchmarking je schopen poskytnout informaci k úrovni cílů, BSC provazuje systém řízení s ekonomickou úspěšností, kvalitou procesů a záměry přijmout a aplikovat filozofii učící se organizace – s přístupností k potřebným změnám a schopností je realizovat. Ale přece jen – někdy se zdá, že tyto metody fungují velmi dobře, ale jako by nefungovalo propojení benchmarking–CAF–BSC. Nechápe se, že benchmarking přináší inspiraci k úrovni cílů – ale informace tohoto typu se do CAFu nedostávají, někdy se dokonce naříká nad příkazem měřitelnosti procesů a cílů – a přitom mohou být BSC a benchmarking inspirací.

– 19 –

6. Strategie pochopení modelu Před začátkem prací na sebehodnocení úřadu podle modelu CAF je nezbytné pochopit záměr a přístup jeho tvůrců. To nelze jinak než poměrně dlouhým a pečlivým studiem, poznáním smyslu kritérií, který je dobře vyjádřen popisem významu subkritérií. Ta jsou naštěstí i v češtině pro tento účel formulována poměrně dobře, na rozdíl od příkladů, které mají konkrétně dokreslit jejich naplnění. Nicméně velká různost příkladů uvedených v subkritériích vede často k roztříštěnosti představ. Ale kritické myšlení čtenáře obohatí o důležité poznání – že příznaky vedoucí k doložení plnění kritérií v úřadě mohou být velmi pestré a že jsou to jen příklady, místo nichž je možné zvolit své vlastní, vhodnější. Z této fáze je možné získat přesvědčení, že nemá smysl sbírat desetinky bodů v otázkách, ale je rozumné posoudit úroveň fungování či přípravy vzhledem k účelu, tedy ke klíčovému významu subkritéria. Patrně nejvyšším stupněm poznání je uvědomit si, že CAF je analýzou. Analýzou, která má podle dané struktury najít slabá místa úřadu, která je pak možné zlepšovat prostřednictvím akčního plánu. Je docela dobré uvědomit si ještě jednu významnou okolnost: Úřad je ve svých činnostech (procesech), službách (produktech) tak pestrý a vlastnostmi a činnostmi nehomogenní útvar, že není možné objektivně a spravedlivě hodnotit jeho úroveň fungování „ve všech koutech“ jednou jedinou známkou. Ano, metodika nás vede k jedné známce, ale nejistota, s jakou je určena, je tak velká, že může dosahovat (podle odhadu) i úrovně jedné jednotky. Je tedy nezbytné – a i když je to v metodice hodnocení zdůrazňováno (ale ne dostatečně) – hodnotit hlavně úroveň klíčových činností, klíčových procesů ve vztahu ke klíčovým „zainteresovaným stranám“. Tak se paradoxně dojde k tomu, že nejobjektivnějšího hodnocení se dosahuje až na úrovni kritérií. Přesto považujeme za dobré dojít k hodnocení kritérií přes hodnocení prostřednictvím příkladů – ale pečlivě vybraných, případně vhodně odvozených. Jimi totiž hodnocení postupuje krok po kroku, dokáže šíří odpovídajících otázek ukázat na šíři hodnocené oblasti – to je bez příkladů těžko možné. Podle našeho názoru lze obsah požadavků jednotlivých kritérií ukázat tak, jak jej předkládáme na následujících stranách:

– 20 –

Kritérium 1: Vedení 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

respektování vůle „politiků“ v zastupitelstvu vedením úřadu a její odpovídající přenos do činností úřadu;

•

orientace úřadu na moderní, otevřenou, výkonnou servisní organizaci;

•

stanovení nadčasové vize úřadu;

•

vypracování efektivního systému managementu úřadu;

•

motivace pracovníků.

2) Klíčovým pohledem tohoto kritéria je podle našeho názoru věta: „Co vedení úřadu dělá pro to, aby ...“ 3) Klíčovými pojmy kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou: •

vize;

•

cíle;

•

přezkoumávání výkonnosti;

•

příklady v chování a jednání;

•

zlepšování výkonnosti.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 1 – Kritérium 1: Vedení – očekávané odpovědnosti vedení 1.1 Určení vize, cílů a klíčových hodnot úřadu

K1 1.2 Implementace systému pro řízení organizace

1.3 Motivace a podpora zaměstnanců vedení příkladem 1.3 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými subjekty

– 21 –

Kritérium 2: Strategie a plánování 1) Klíčovými snahami vedení by pro toto kritérium měly být: •

přenos a rozprostření strategie do cílů organizačních složek úřadu;

•

orientace na výkonnost úřadu;

•

měřitelnost cílů, měřitelnost výkonnosti úřadu podle klíčových činností a produktů úřadu;

•

uplatňování modernizace, inovace a změn;

•

zohlednění priorit zainteresovaných stran.

2) Klíčovými pojmy tohoto kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou: •

potřeby a očekávání „zainteresovaných stran“;

•

měřitelné strategické (dlouhodobé) a operativní (krátkodobé) cíle;

•

přezkoumávání plnění cílů;

•

rovnováha cílů a zdrojů (lidských, infrastrukturních, časových, finančních ...);

•

propojování cílů a klíčových procesů;

•

měření výkonnosti úřadu (na všech úrovních).

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 2 – Kritérium 2: Strategie a plánování – rozpracování strategie do cílů úřadu 2.1 Shromáždění současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran 2.2 Vypracování, přezkoumávání aktuálnosti strategie a cílů

K2

2.3 Uplatňování strategie v celém úřadu

– 22 –

Kritérium 3: Zaměstnanci 1) Klíčovými snahami vedení by pro toto kritérium měly být: •

uvolnění plného potenciálu pracovníků úřadu pro práci v jeho zájmu;

•

řízení schopností jednotlivců, oddělení, úřadu.

2) Klíčovými pojmy tohoto kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou: •

zásady řízení lidských zdrojů – zpřesnění požadavků odborné způsobilosti pro jednotlivé úrovně řízení úřadu;

•

objektivní přijímání pracovníků;

•

kariérní růst;

•

spokojenost pracovníků.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 3 – Kritérium 3: Zaměstnanci – řízení lidských zdrojů

3.1 Plánování lidských zdrojů dle plánů úřadu 3.2 Rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků

K3

3.3 Dialog s pracovníky

– 23 –

Kritérium 4: Partnerství a zdroje 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

plánování a řízení vztahů s klíčovými partnery a poskytování odpovídajících interních zdrojů, aby bylo zajištěno efektivní fungování procesů pro splnění strategie a politik.

2) Klíčovými pojmy tohoto kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou: •

užitečné partnerské vztahy;

•

partnerství s občany;

•

zapojení občanů;

•

řízení znalostí;

•

řízení financí a infrastruktury.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 4 – Kritérium 4: Partnerství a zdroje – zajištění a řízení partnerství, poskytování odpovídajících zdrojů

4.1 Rozvíjení a uplatňování partner. vztahů

4.3 Řízení znalostí

4.2 Partnerství s občany

4.4 Finanční řízení

K4

4.5 Řízení technologií

– 24 –

4.6 Řízení budov a aktiv

Kritérium 5: Procesy 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

určení klíčových procesů úřadu;

•

v případě potřeby i jejich dokumentování;

•

zapojování občanů a dalších zákazníků do rozvoje služeb úřadu;

•

rozpoznání času na změny a uplatnění změn.

2) Klíčovými pojmy tohoto kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou •

klíčové procesy;

•

měřitelnost procesů a kvality výstupů (služeb, informací, produktů);

•

kritické faktory úspěchu;

•

řízení procesů změn.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 5 – Kritérium 5: Procesy – řízení procesů, řízení změn a inovací

5.1 Nalezení klíčových procesů a jejich řízení

K5 5.3 Řízení, management změn při modernizaci a inovacích

5.2 Zapojování občanů při navrhování služeb úřadu

– 25 –

Kritérium 6: Dosahování výsledků při uspokojování zákazníků (zákaznických skupin) 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

uspokojování požadavků zákaznických skupin považovaných za důležité;

•

měření spokojenosti těchto skupin;

•

odpovídající rozsah zapojení zainteresovaných stran do navrhování služeb;

•

zapojování zainteresovaných stran do rozhodovacích procesů.

2) Klíčové pojmy tohoto kritéria jsou: •

dostupnost služeb;

•

spokojenost občanů;

•

ukazatele spokojenosti;

•

angažovanost zainteresovaných stran.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na úřad lze graficky znázornit takto: Obr. 6 – Kritérium 6: Výsledky měření vztahů zainteresovaných skupin k úřadu a vztahu úřadu k nim

K6

6.1 Výsledky měření spokojenosti zásadních zainteresovaných skupin

6.2 Výsledky ukazatelů orientovaných na zákazníky

– 26 –

Kritérium 7: Dosahování výsledků ve vztahu k uspokojování potřeb pracovníků úřadu 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

zvyšování uspokojování potřeb pracovníků úřadu;

•

řízení prvků motivace tak, aby se přirozeně zvyšovala i loajalita pracovníků úřadu.

2) Klíčové pojmy tohoto kritéria jsou: •

spokojenost pracovníků úřadu;

•

spokojenost občanů;

•

ukazatele spokojenosti;

•

angažovanost zainteresovaných stran.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na úřad lze graficky znázornit takto: Obr. 7 – Kritérium 7: Výsledky, kterých dosahuje úřad ve vztahu k uspokojování pracovníků úřadu

K7 7.2 Výsledky měření vztahu pracovníků k úřadu (pohled vedení na pracovníky)

7.1 Výsledky měření úrovně motivace a spokojenosti pracovníků úřadu

– 27 –

Kritérium 8: Dosahování výsledků úřadu při uspokojování potřeb místní, národní a mezinárodní společnosti 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

implementace základních principů ohleduplného chování k životnímu prostředí do činností úřadu – přímé i nepřímé dopady na všechny složky životního prostředí;

•

respektování národní legislativy pro oblast životního prostředí;

•

měření vlivu organizace na společnost mimo oblast její primární funkce.

2) Klíčové pojmy tohoto kritéria jsou: •

kvalita vztahů s partnery;

•

etické chování úřadu;

•

podpora společenské angažovanosti pracovníků úřadu;

•

zavádění změn s ohledem na sociální a společenské změny;

•

implementace zásad udržitelného rozvoje;

•

úroveň shody se standardy pro životní prostředí;

•

zohledňování životního prostředí v rozhodovacích procesech úřadu.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na úřad lze graficky znázornit takto: Obr. 8 – Kritérium 8: Výsledky činností úřadu k ovlivňování společnosti

K8

8.2 Výsledky úřadu v oblasti životního prostředí

8.1 Výsledky úřadu v oblasti sociální

– 28 –

Kritérium 9: Úroveň výsledků klíčových činností a obecná výkonnost úřadu 1) Klíčovými snahami vedení by měly být: •

ohodnocení výsledků dosahování strategických a dalších cílů úřadu;

•

změření finanční výkonnosti úřadu.

2) Klíčovými pojmy tohoto kritéria, které by měly být slyšet z úst vedoucích úřadu, jsou: •

efektivnost – jako míra plnění nebo neplnění záměrů;

•

výsledky činností v benchmarkingu;

•

výsledky kontrol a auditů;

•

míra plnění cílů;

•

plnění finančních záměrů;

•

efektivní využívání finančních prostředků úřadem.

Subkritéria a jejich vztahy k povinnostem a odpovědnostem přeneseným na vedení úřadu lze graficky znázornit takto: Obr. 9 – Kritérium 9: Výsledky klíčových činností a dalších ukazatelů výkonnosti úřadu

K9

9.1 Vývoj výsledků úřadu ve vztahu k dosahování strategických cílů úřadu 9.1

9.2 Výsledky finanční výkonnosti úřadu

– 29 –

7. Školení Zkušenosti ukazují, že příliš velká porce obecného školení na úvod není k ničemu. Na začátku má smysl seznámit vedení úřadu a potenciální členy (obou) týmů s principy CAF, se smyslem sebehodnocení, s principy dvoukolového zajištění hodnocení (příprava podkladů a vlastní hodnocení), s výsledkem – tedy s akčním plánem, jeho řízením, kontrolou a přezkoumáváním. Proto, aby všichni pochopili, že smyslem je připravit užitečný akční plán, který by měl přiblížit úřad ke stavu, který je uveden v brožuře CAF. Pak už je efektivní pracovat se členy přípravného a hodnotícího týmu a procházet s nimi výklad požadavků kritérií a praktické příklady uvedené v brožuře CAF. V tom spočívá těžiště výcviku a kvality hodnocení. Další částí „školení“ pracovníků obou týmů je široká diskuze nad otázkami (příklady) přidělených subkritérií. Dříve než se pustí „subkritérioví specialisté“ do shromažďování podkladů, musí vědět, co mají hledat, kde to hledat a zda je podklad pro připravovanou oblast relevantní. V tom musí sehrát hlavní roli externí konzultanti, o nichž se předpokládá, že mají takové znalosti a zkušenosti s oblastí kvality, že jsou schopni smysl a kořen věci určit a přiblížit. Pokud jde o seznamování pracovníků úřadu s projektem zavádění zásad CAFu na úřad, občas se ukazuje, že vedení úřadu se v této záležitosti příliš neangažuje. Více prostoru by bylo vhodné věnovat seznamování pracovníků úřadu se smyslem CAFu, důvodům zavádění, analytickému poslání CAFu a funkcím akčních plánů. To je v moci vedení a odhadujeme, že takový výklad by měl vytvořit seriál nejméně pěti hodinových školení, kdy vedení hovoří o CAFu s pracovníky úřadu. Tuto myšlenku podporují i zjištění z devíti úřadů, od nichž byly získány podklady. Z nedostatku informací pak vznikají obavy a nepříliš aktivní přístup. První setkání bývá často obtížné. Je třeba představit model CAF – nové pojmy a metodiku, která nemusí být na první pohled jednoduchá. Teorie nebývá „záživná“ téměř při žádném školení, často se osvědčilo mít k dispozici řadu konkrétních případů, a to ještě nejlépe od kolegů z jiných úřadů, kteří mají za sebou již nějaké „kolo“ sebehodnocení. Celý projekt sebehodnocení by měl být podpořen vedením úřadu, které by mělo zároveň sdělit, jak sebehodnocení zapadá do koncepce a strategie řízení úřadu – mezi další projekty a záměry. Pracovníci by si měli uvědomit souvislosti mezi metodami kvality a řízením organizace. Možné oblasti školení CAF týmu: •

model CAF a jeho filozofie;

•

měření v metodě CAF – panely hodnocení;

•

vysvětlování smyslu důležitých prvků modelu;

•

význam části Předpokladů a části Výsledků;

•

principy a způsoby hodnocení;

– 30 –

•

obsah subkritérií, otázek;

•

způsoby monitorování a měření v oblasti jakosti zaměřené na poskytované služby;

•

zásady shromažďování potřebných důkazů, jejich ukládání a předkládání dalším členům hodnotitelského týmu;

•

seznámení s připravenými metodikami a formuláři zpracovanými pro účely hodnocení.

Jednou z největších bariér modelu CAF je to, že jazyk, v němž jsou zásady zapsány, není snadno přístupný. Není to snadné čtení a ještě je třeba postupně poznávat významy některých výrazů, které jsou sice běžné v oblasti kvality – ale kdo z členů týmu hodnotitelů nebo týmu, který připravuje podklady, se pohybuje v tomto oboru tak často a tak hluboce, že jim napoprvé rozumí? V průběhu projektu sebehodnocení se nejvíce osvědčilo školení členů týmu zaměřené na pochopení smyslu a významu jednotlivých příkladů modelu.

– 31 –

8. Přípravné materiály Jedním z nejdůležitějších materiálů pro hodnocení jsou checklisty (formuláře) s příklady pro sebehodnocení. V průběhu celého projektu se ukázalo, že jedním z největších problémů je pochopit, čeho se jednotlivé příklady (otázky) vlastně týkají, co máme doložit jako důkaz, abychom „uspěli“. Přikročili jsme tedy k tomu, že jsme jednotlivé otázky přeložili do řeči, které budou pracovníci úřadu rozumět. Činnost je to časově náročná, ale je užitečné (zejména pro další kola sebehodnocení) zafixovat význam uváděných příkladů do „řeči“, která je pro přípravný či hodnotící tým srozumitelnější a při hledání důkazů pochopitelnější. I to je role konzultantů: vysvětlovat pojmy, zavedené fráze a odhalovat smysl těch někdy podivných formulací. Příklad diskuze nad smyslem příkladu: Subkritérium 2.1 – Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro: Shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran a) identifikování všech příslušných zainteresovaných stran Byly určeny všechny zainteresované strany (a dále určeny významné zainteresované strany)? Je k dispozici dokument, v němž jsou uvedeny? b) systematické shromažďování informací o zainteresovaných stranách a jejich potřebách a očekáváních, a to prováděním odpovídajících průzkumů u zákazníků/ /občanů, pracovníků, společnosti a vlády … Jsou systematicky shromažďovány informace o potřebách a očekáváních zainteresovaných stran prostřednictvím průzkumů (u občanů, zákazníků, zaměstnanců, občanských zájmových i profesních sdružení, vlády ...)? Též příprava důkazů pro hodnocení není jednoduchá – zejména získat dostatečný objem objektivních informací je problematické a náročné. Zajistit různé dokumenty, výsledky, analýzy v trendech – a někdy to jsou důkazy jen pro „část“ úřadu. I na toto musíme být připraveni (např. formou koeficientů), abychom pak dokázali objektivně posuzovat. Důkazy by měly být připraveny tak, aby byly pro hodnotící tým srozumitelné a mohl se v nich snadno orientovat. Před samotným hodnocením, nejlépe na začátku celého projektu, je vhodné provést analýzu silných a slabých stránek (SWOT) – připravit si podklad s oblastmi, které úřad trápí, či naopak, ve kterých vyniká. Máme pak možnost si srovnávat náměty ke zlepšení před a po provedení sebehodnocení. Pokud úřad má již nastavenu např. vizi, strategii, stanoveny strategické a další cíle, zavedeny další metody kvality, neměli bychom opomenout zaměřit přípravu na přehodnocení těchto materiálů a dokumentů, vyhodnocení stanovených cílů nebo samotného předchozího kola sebehodnocení z hlediska plnění akčních plánů.

– 32 –

Obr. 10 – Hodnocení v rámci CAF

příprava k hodnocení

-

Vyhodnocení aktuálnosti: Vize Poslání Strategie Politik: - kvality - environmentu - BOZP - bezpečnosti dat

Vyhodnocení: - projektů - podprocesů - procesů

Vyhodnocení: - strategických cílů - BSC - cílů: - kvality - environmentu - BOZP - bezpečnosti dat

Vyhodnocení: - CAF - trendů, metrik - srovnání s EU, ostatními kraji, organizačními jednotkami - subkritéria, otázky - větší rozptyly

Vyhodnocení: - vnitřních kontrol - spokojenosti: - příjemců služeb - zainteresovan. stran - zaměstnanců

Vyhodnocení předchozího hodnocení: - slabé/silné stránky - realizace akčních plánů

odstartování sebehodnocení

– 33 –

9. Software – podpora při hodnocení S hodnocením je spojeno mnoho námahy. Hodně práce je třeba věnovat záznamu hodnocení – je výhodou, když se použije vhodná pomůcka pro výpočet přidělených bodů a pro konstrukci grafů. CERT Kladno připravil výpočty v programu Microsoft Excel, jedná se o soubory až na úroveň jednotlivých otázek – příkladů (průměry, mediány, směrodatné odchylky, variační koeficienty, četnosti odpovědí podle hodnocení), kdy se vypočítávají tyto údaje za celý hodnotící tým pro otázky – příklady, subkritéria, kritéria. Přehled o hodnocených známkách a vypočtené hodnoty se graficky znázorňují, promítají dataprojektorem před tým a lze tak snadno sledovat výsledky v dané oblasti. Zobrazení hodnocení Příkladu pak může vypadat takto: Obr. 11 – Ukázka podpůrného softwarového nástroje pro hodnocení

Dalším vhodným využitím grafických výsledků hodnocení může být porovnání hodnocených příkladů, subkritérií a kritérií s dalšími úřady a organizacemi, např. formou tzv. radaru, který uvádíme na následující stránce:

– 34 –

Obr. 12 – Grafická reprezentace porovnání mezi jednotlivými úřady úřad

úřad

1 5,0

9

2

4,0 3,0 2,0

8

3

1,0 0,0

7

4

6

5

Příchodem modelu CAF 2006 bylo samozřejmě třeba softwarovou podporu upravit pro nové panely bodování v rozmezí bodů 0 až 100.

– 35 –

10. Hodnocení Základní pravidlo hodnocení zní: nechte si na hodnocení dostatek času. Zvládnout veškeré hodnocení během jednoho dne není možné. Při hodnocení se jen neplní tabulky, ale diskutuje se nad předloženými informacemi a fakty. Jestliže počítáme, že pracovní den reálně představuje asi 400 minut, pak by to znamenalo, že jedné otázce by se při hodnocení měly věnovat necelé dvě minuty! Co dodat… V takto naplánovaném hodnocení se hraje jen o čas. Mezi projevy časové tísně patří: •

hromadné hodnocení otázek, dokonce i subkritérií;

•

nevím, co má být smyslem otázky, hodnotím za 1, něco tam bude;

•

přidělování hlasu i za kolegu, který odběhl.

Ukázalo se jako přínosné, když se hodnocení provádělo mimo úřad. Automaticky se tak zabránilo vyrušování členů týmu ze strany úřadu, odstranilo se odbíhání a „vyřizování maličkostí“. Hodnocení v příjemné atmosféře se protáhlo dlouho přes „úřední hodiny“. A navíc přispělo k upevnění týmového ducha. Je třeba zvážit i objektivnost hodnotitelů při bodování. Z realizovaných projektů bylo možné vnímat, že hodnotitelé CAF týmu nemají zájem jen definovat body, ale přispívají i náměty k dalším diskuzím a do akčního plánu.

– 36 –

12. Akční plán a co s ním Je-li CAF – provádění sebehodnocení – analýzou úřadu (organizace), pak smyslem této analýzy je najít slabá místa podle struktury a v rozsahu daném kritérii a subkritérii CAFu. Akčním prvkem vycházejícím z této analýzy je pak Akční plán – program zlepšení. Před jeho sestavením je třeba sdružit do logických skupin desítky námětů, které se během sebehodnocení objevily, a hledat v nich společné rysy a klíčové příčiny problémů. Teprve poté, co jsou určeny, je možné formulovat cestu k jejich odstranění a ke zlepšování. Jak tedy rozdělit odpovědnost hodnotícího týmu a odpovědnost vedení úřadu? Úkolem hodnotícího týmu je na základě předložených podkladů objektivně přidělit podle panelů hodnocení „známku“ pro hodnocené subkritérium (nebo příklad). Tam by mohla práce týmu skončit. Pak by se měla ukázat angažovanost vedení úřadu a podle předložených výsledků hodnocení by měl být vedením úřadu připraven Akční plán. Je samozřejmě možné (a obvyklé), že návrh Akčního plánu udělá hodnotící tým, který má více informací. Návrh pak předloží managementu úřadu, který ho zváží, přijme, upraví, doplní, zredukuje atd. – a pak oficiálně vydá a ve stanovených termínech přezkoumává míru jeho plnění. Je otázkou strategie úřadu, co se do Akčního plánu začlení a co ne. Někdy se objevuje snaha vložit do něj relativně jednoduché úkoly – snad proto, aby bylo motivující, že se daří cíle plnit; jindy se tam vkládají buď už silně předpřipravené programy (téměř hotové, aby to nedalo tolik práce), nebo se k řešení dávají podružné problémy, které mají smysl spíš pro zajištění popularity. Stává se, že se nedaří najít systémový problém, protože toho není hodnotící tým schopen – má přece jen s hledáním těchto zásadních problémů méně zkušeností (například se do Akčního plánu obvykle nedává nic ke zlepšení, ani zavedení výkonnosti na základě měření, neobjevují se tam zásady procesního řízení, nebo se procesní řízení silně zredukuje jen na dokumentování postupů). To vše je ale otázkou času a soustavného vzdělávání v oblasti jakosti, které postupně přichází a začíná se rozvíjet. V tomto ohledu tlaky okolí, doby a též vlivu EU nedovolí od tohoto trendu ustoupit. Forma Akčního plánu je věcí volby a zvyků tvůrců a jako taková není podstatná. Co ale rozhodně podstatné je, je aplikace rozumných zásad na plánování cílů a přípravu programů, jak je vyžadují některé mezinárodně uznávané standardy (např. ČSN EN ISO 14001:2005 v části 4.3.3 Cíle a program), nebo jak to vyžadují zásady pro řízení projektů. Každá z položek Akčního plánu může být jakýmsi projektem realizace, který vede sérií kroků s jasnými termíny, odpovědnostmi za jejich splnění a s uvedením naplánovaných zdrojů ke splnění cíle – položky Akčního plánu. Akční plán může mít podobu složky formulářů s vyplněnými údaji. Největším problémem práce s Akčními plány je jejich sledování a hodnocení. Pokud se nezavede pravidelné sledování plnění, jsou Akční plány k ničemu nebo leda k tomu, aby se za nějaký čas (za rok...) konstatovalo, že se plán nedaří plnit. Dobrá

– 37 –

praxe ukazuje, že je rozumné stanovit si kvartální přezkoumávání plnění, například v rámci porad vedení úřadu. Je důležité určit odpovídajícím způsobem funkce odpovědné za plnění Akčního plánu, protože nemá smysl dávat odpovědnosti tomu, kdo není vybaven dostatečnými pravomocemi souvisejícími s plněním tohoto plánu. Dostatečné odpovědnosti i pravomoci mají obvykle členové managementu úřadu. Příklad formuláře pro akční plán najdete na následujících dvou stránkách:

– 38 –

Příklad formuláře pro akční plán: Předmět zlepšování:

Zlepšení procesní orientace úřadu

Popis současného stavu: V řízení úřadu není procesní způsob zaveden; neměří se fungování, efektivita. Není zřejmá souvislost procesů a jejich provázání, nejsou známy požadavky na procesy od jejich „vnitřních zákazníků“. Záměr akčního plánu: Stanovení procesů nezbytných pro činnosti úřadu umožní soustředit se na zásadně důležité činnosti, které se do procesů mohou sdružit; pomocí metrik bude možné efektivitu těchto činností – profilových pro úřad – sledovat a měřit, stanovovat cíle k tomu, aby výstupy a přínosy z procesů splnily představy vedení úřadu (na úrovni procesů se plní strategie a cíle úřadu). Fáze řešení

Do Odpovídá Splněno (termín)

1. Stanovit ve spolupráci s vedoucími odborů (oddělení) řídicí, realizační a podpůrné procesy 2. Určit jejich vlastníky a přidělit jim potřebné odpovědnosti, pravomoci a nechat jim prostor pro požadování zdrojů (zdroje lidské, infrastrukturní, informace, čas, vybavení ...) 3. Určit neopominutelné zákazníky procesů (externí i interní) 4. Zjistit jejich požadavky na procesy a jejich výstupy 5. Vlastníci (spolu s vedením nebo nadřízenou úrovní) stanoví na základě těchto požadavků vhodné metriky 6. Vedení určí cíle procesů 7. Vedení zavede systém pravidelného reportingu o výkonnosti (plnění cílů procesu, úrovně produktů) jim svěřených procesů

– 39 –

8. Určit opatření pro případ nevhodných trendů nebo neplnění cílů či záměrů vedení Nástrojem pro popis procesů, metrik a cílů procesů může být Karta procesů

I VÝSLEDKY (sledování realizace rozšíření):

Poznámky (opatření v případě neplnění):

Hodnocení efektivity akčního plánu:

– 40 –

12. CAF 2002 a CAF 2006 12.1 Charakteristika modelu CAF 2006 se zaměřením na rozdíly oproti verzi CAF 2002 1. Důvody pro inovaci modelu CAF Dva výzkumy mezi evropskými uživateli modelu CAF, organizované EIPA (European Institute of Public Administration) v letech 2003 a 2005, identifikovaly tyto oblasti, ve kterých mělo dojít ke zlepšení modelu CAF: • zvýšení soudržnosti a jednoduchosti modelu; • zvýšení uživatelské přívětivosti např. lepší formulací příkladů a vysvětlením základních pojmů; • použití jemnější stupnice pro bodování; • doplnění instrukcí jak plánovat zlepšovací akce a jak provádět benchlearning. V březnu 2005 se síť národních korespondentů CAF rozhodla provést revizi modelu CAF. Do této práce se zapojilo 15 členských zemí EU (vč. ČR), které ve spolupráci s EIPA navrhly tzv. model CAF 2006. Ten byl představen na 4. konferenci kvality ve veřejné správě v zemích EU v Tampere v září 2006 (ke stažení v angličtině na www.eipa.nl). V ČR byl CAF 2006 poprvé prezentován na mezinárodní konferenci v rámci Evropského týdne kvality v ČR v listopadu 2006 v Praze a na Národní konferenci kvality ve veřejné správě v lednu 2007 v Liberci. V současnosti je k dispozici česká verze příručky CAF 2006, na které se podíleli zástupci uživatelů z ústřední státní správy i místní samosprávy, České společnosti pro jakost a MV ČR. Tato příručka je k dispozici v Národním informačním středisku pro podporu jakosti nebo si ji můžete stáhnout na adrese www.npj.cz/publikace_vyhledavani.asp. Základní charakteristika modelu CAF 2006 Nová verze je navržena tak, aby její používání nečinilo stávajícím uživatelům CAF výraznější problémy. Hlavní změny jsou v použití dvou variant panelů hodnocení předpokladů a výsledků – tzv. klasické panely a panely s „jemným rozlišením“. Další změna je v přidání jednoho subkritéria a v dalších drobných inovacích struktury. V modelu CAF 2006 je v kontextu Lisabonské strategie kladen větší důraz na modernizaci a inovaci. To se zřetelněji odráží v Kritériu 1 – Vedení a v Kritériu 2 – Strategie a plánování, zatímco nutnost neustálé inovace procesů je obsažena v Kritériu 5 – Procesy. Úvodní pasáže a nově formulované příklady lépe ilustrují, jak řízení kvality ve veřejném sektoru přispívá k tzv. dobrému vládnutí (good governance). Nově navržený systém bodování umožňuje organizacím prohlubovat vlastní poznatky z hodnocení a vykonávanou činnost více zaměřit na proces zlepšování.

– 41 –

Navíc jsou formulována doporučení pro postup sebehodnocení, tvorbu plánů pro zlepšování a využití benchlearningu. Model CAF 2006 má tyto hlavní cíle: 1. seznámit veřejnou správu s principy TQM (Total Quality Management), výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od současného sledu aktivit „Plan– –Do“ k využívání celého cyklu PDCA (Plan–Do–Check–Act); 2. usnadňovat sebehodnocení organizace veřejného sektoru, z něhož poté vyplynou diagnóza organizace a aktivity vedoucí k jejímu zlepšení; 3. sloužit jako propojení různých nástrojů používaných při řízení kvality ve veřejné správě; 4. usnadnit benchlearning mezi organizacemi veřejného sektoru. Pro dosažení těchto cílů byla zaktualizována struktura CAF (přibylo jedno subkritérium a nové sady příkladů), byly navrženy dvě nové verze panelů hodnocení pro předpoklady a výsledky, zpracovány doporučené pokyny pro sebehodnocení, činnosti vedoucí ke zlepšení, doporučení k realizaci benchlearningových projektů a byl vytvořen také slovník pojmů.

12.2 Porovnání změn ve struktuře modelu CAF Změny ve struktuře CAF se odehrály v revizi kritérií a subkritérií, v přeformulování definic a úvodních textů kritérií a v inovaci a redukci příkladů v jednotlivých subkritériích. Obr. 13 – Struktura modelu CAF 2006

Změny na úrovni subkritérií vyplynou z porovnání struktury CAF 2006/2002, které najdete na následujících stránkách; kurzívou jsou ve verzi CAF 2006 označeny zásadní změny.

– 42 –

Předpoklady CAF 2006 Kritérium 1 – Vedení Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Subkritérium 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Subkritérium 1.3 Motivování a podpora zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

CAF 2002 Kritérium 1 – Vedení Subkritérium 1.1 Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Subkritérium 1.2 Vypracování a uplatňování systému řízení organizace Subkritérium 1.3 Motivování a podporování pracovníků v organizaci a vedení příkladem Subkritérium 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami

Kritérium 2 – Strategie a plánování Subkritérium 2.1 Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran Subkritérium 2.2 Vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace

Kritérium 2 – Strategie a plánování Subkritérium 2.1 Shromažďování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran Subkritérium 2.2 Vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování Subkritérium 2.3 Uplatňování strategie a plánování v celé organizaci

Subkritérium 2.4 Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace Kritérium 3 – Zaměstnanci Subkritérium 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

Kritérium 3 – Pracovníci (řízení lidských zdrojů) Subkritérium 3.1 Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování

– 43 –

Subkritérium 3.2 Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Subkritérium 3.3 Zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním pravomocí

Subkritérium 3.2 Identifikování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů Subkritérium 3.3 Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocněním

Kritérium 4 – Partnerství a zdroje Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky Subkritérium 4.3 Řízení financí Subkritérium 4.4 Řízení informací a znalostí Subkritérium 4.5 Řízení technologií Subkritérium 4.6 Řízení prostředků a zařízení

Kritérium 4 – Partnerství a zdroje Subkritérium 4.1 Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Subkritérium 4.2 Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany Subkritérium 4.3 Řízení znalostí Subkritérium 4.4 Finanční řízení Subkritérium 4.5 Řízení technologií Subkritérium 4.6 Řízení (správa) budov a aktiv

Kritérium 5 – Procesy

Kritérium 5 – Procesy (řízení procesů a změn) Subkritérium 5.1 Identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů Subkritérium 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb a produktů při zapojování zákazníků/občanů Subkritérium 5.3 Plánování a řízení modernizace a inovace

Subkritérium 5.1 Soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů Subkritérium 5.2 Rozvíjení a poskytování služeb/produktů orientovaných na občana/zákazníka Subkritérium 5.3 Inovování procesů zapojením občanů/zákazníků

– 44 –

Výsledky CAF 2006 Kritérium 6 – Výsledky orientované na občana/zákazníka Subkritérium 6.1 Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků Subkritérium 6.2 Ukazatele měření orientovaných na občana/zákazníka

CAF 2002 Kritérium 6 – Zákazníci /občané – výsledky Subkritérium 6.1 Výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Subkritérium 6.2 Ukazatele měření orientovaných na zákazníka/občana

Kritérium 7 – Zaměstnanci – výsledky Subkritérium 7.1 Výsledky měření spokojenosti a motivace zaměstnanců Subkritérium 7.2 Ukazatele výsledků organizace ve vztahu k zaměstnancům

Kritérium 7 – Pracovníci – výsledky

Kritérium 8 – Společnost – výsledky Subkritérium 8.1 Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany Subkritérium 8.2 Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací Kritérium 9 – Klíčové výsledky výkonnosti Subkritérium 9.1 Externí výsledky: výstupy a dopady vztažené k cílům Subkritérium 9.2 Interní výsledky

Subkritérium 7.1 Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace Subkritérium 7.2 Ukazatele výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům Kritérium 8 – Společnost – výsledky Subkritérium 8.1 Výsledky v oblasti sociální Subkritérium 8.2 Výsledky v oblasti životního prostředí Kritérium 9 – Klíčové výsledky činností a výkonnosti Subkritérium 9.1 Dosahování cílů Subkritérium 9.2 Finanční výkonnost

Jak je vidět, nejsou změny ve struktuře modelu nijak zásadní, a neměly by tedy činit členům CAF týmů výraznější problémy.

– 45 –

12.3 Nové panely pro hodnocení dle CAF 2006 Na první pohled se největší změna odehrála v panelech hodnocení, model CAF 2006 totiž umožňuje dva způsoby bodování. Bodové hodnocení „klasické“ je aktualizovanou verzí panelů hodnocení modelu CAF 2002. Nové bodové hodnocení CAF tzv. s „jemným rozlišením“ je vhodné pro organizace, které chtějí z hodnocení vytěžit podrobnější analýzu subkritérií, a to díky tomu, že je umožněno v rámci každého subkritéria hodnotit/bodovat všechny fáze cyklu PDCA zvlášť. Ve srovnání s verzí 2002, ve které byla stupnice nastavena v rozsahu 0 až 5 bodů, byla stupnice revidována a nastavena v rozmezí 0 až 100 bodů. Klasické bodové hodnocení předpokladů dle CAF 2006 Tento způsob bodování pomáhá organizaci seznámit se s cyklem PCDA a směřovat ji cíleně ke kvalitnímu řízení. Způsob bodování je kumulativní (pro názornost si představme pyramidu) – pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA (stejné jako ve verzi CAF 2002). V pravém sloupci panelu je vidět odpovídající bodové hodnocení podle verze CAF 2002, přičemž si povšimněte, že pro obě krajní úrovně (bývalé hodnocení 1 nebo 5) je k dispozici jen desetibodový rozsah, zatímco u dalších úrovní je v každé k dispozici 20 bodů. Fáze (úroveň)

KLASICKÝ PANEL PŘEDPOKLADŮ CAF 2006

Počet bodů

Verze 2002

V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné informace nebo máme pouze dílčí informace bez širšího kontextu.

0–10

0

PLAN (plánuj)

Činnosti jsou plánovány.

11–30

1

DO (realizuj)

Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány.

31–50

2

CHECK Prověřujeme/přezkoumáváme správnost čin(zkontroluj) ností a způsobu provádění (tj. zda děláme správné věci správným způsobem).

51–70

3

ACT (reaguj)

Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti.

71–90

4

PDCA

Veškeré aktivity před realizací plánujeme, následně přezkoumáváme, průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.

91–100

5

– 46 –

Klasické bodové hodnocení výsledků dle CAF 2006 U každé úrovně hodnotíme trend nebo dosažení cíle, případně obojí. V pravém sloupci je vidět odpovídající bodové hodnocení podle verze CAF 2002, přičemž i zde obě krajní úrovně (bývalé hodnocení 1 nebo 5) mají k dispozici jen desetibodový rozsah, zatímco u dalších úrovní je v každé k dispozici 20 bodů.

KLASICKÝ PANEL VÝSLEDKŮ CAF 2006 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle Výsledky vykazují rostoucí trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle

Počet bodů

Verze 2002

0–10

0

11–30

1

31–50

2

51–70

3

71–90

4

91–100

5

Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní Bodové hodnocení předpokladů „s jemným rozlišením“ dle CAF 2006 Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti rovnou provádí (fáze Do) bez předchozího plánování (fáze Plan). V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan–Do–Check–Act. Postup je takový, že se hodnotí každá fáze cyklu PDCA zvlášť a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.

– 47 –

DO (realizuj)

PLAN (plánuj)

FÁZE (úroveň)

Počet bodů

Realizace je řízena pomocí definovaných procesů a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace.

Počet bodů

Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace.

Důkazy

Stupnice

11–30 Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých oblastí

0–10 Žádné důkazy nebo pouze některé představy

31–50

51–70 Přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí

Oblasti zlepšování

Několik důkazů týkající se relevantních oblastí

Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006 Velmi přesvědčivé důkazy týkající se všech oblastí

71–90

Excelentní důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organizacemi

91–100

ACT (konej)

CHECK (přezkoumej)

Počet bodů

Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování.

Počet bodů

Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány.

Bodové hodnocení výsledků „s jemným rozlišením“ dle CAF 2006 Hodnotí se odděleně trendy výsledků organizace během posledních tří let a plnění cílů v posledním roce a nakonec se provede přepočet na 100 bodů. Stupnice

0–10

71–90

91–100

Žádné měření

Negativní Stabilní Rostoucí Značný pokrok trend trend ne- trend bo mírný pokrok

Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi

Žádné nebo pouze nepodložené informace

Výsledky nesplňují stanovené cíle

Všechny cíle splněny a porovnávány s jinými organizacemi

TRENDY

11–30

31–50

51–70

Počet bodů

CÍLE

Splněno několik stanovených cílů

Splněna většina stanovených cílů

Splněny všechny stanovené cíle

Počet bodů Celkem na 200 Počet bodů na 100 Zkušenosti z použití panelů hodnocení dle CAF 2006 v ČR Většina dosavadních aplikací CAF v ČR hodnotila (bodovala) jednotlivé příklady a neprováděla analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování. Tomuto postupu jsme říkali „metoda CAF-ČR“. Doporučené hodnocení dle CAF 2006 nás navádí hodnotit (bodovat) po subkritériích a provést analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování – viz doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy při použití klasického panelu hodnocení předpokladů, který je uveden na následující stránce.

– 50 –

Doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy Kritérium 1 – Vedení Hodnocení na základě kritéria 1 Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro: Subkritéria 1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2 Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3 Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem 1.4 Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Subkritérium

Silné stránky

Oblasti pro zlepšování

1.1 1.2 1.3 1.4 Celkem na 400 Průměr na 100

– 51 –

Počet bodů a odůvodnění /100

Jednotlivé činnosti (volitelné)

Při použití modelu CAF 2006 se tedy musíme rozhodnout ve dvou ohledech: (1) co budeme hodnotit (příklady nebo kritéria?) a dále (2) jaký panel hodnocení použijeme (klasický panel nebo panel s jemným rozlišením?), přičemž každá varianta má své klady a zápory. Hodnocení podle příkladů: Klady: • vhodné pro začínající nebo pro ty, kteří chtějí zachovat kontinuitu sebehodnocení; • komplexní a podrobný pohled na situaci; Zápory: • časově náročné; • při opakovaném sebehodnocení tendence k opakování (rezignace na inovaci); • nereálné (časově), aby všichni členové týmu prováděli sebehodnocení všech příkladů. Hodnocení podle subkritérií: Klady: • časově méně náročné; • všichni členové týmu hodnotí všechna subkritéria (objektivnější pohled); Zápory: • nutnost důkladné přípravy; • vyšší nároky na analytickou část sebehodnocení a dosažení konsensu. Klasický panel hodnocení: Klady: • je to způsob, na který jsme zvyklí z dřívějších aplikací; • je časově méně náročný; Zápory: • nelze při hodnocení přeskakovat jednotlivé fáze PDCA, tzn. musí být plošně v rámci celé organizace (hodnoceného prvku) naplněn obsah příslušné fáze PDCA (plánuj–realizuj–kontroluj–konej), aby bylo možno hodnotit úroveň fáze vyšší; • neposkytuje tolik informací pro analýzu subkritéria jako panel s jemným rozlišením. – 52 –

Panel hodnocení s jemným rozlišením: Klady: • respektuje to, že přístup sice nemusí být plošně plánován, ale jsou důkazy o realizaci, popřípadě přezkumu; • má vyšší vypovídací schopnost, a proto je vhodný pro zkušené úřady, které provádějí např. čtvrté kolo sebehodnocení; Zápory: • je časově náročnější. Připomenutí na závěr této podkapitoly: • body nejsou důležité; • smyslem sebehodnocení je zamyslet se nad tím, jak co děláme a co a jak bychom mohli zlepšit.

12.4 Pokyny pro aplikaci modelu CAF 2006 V porovnání s verzí CAF 2002 je dalším přínosem příručky podrobně rozvedená metodika pro aplikaci modelu CAF 2006, která je doplněna komentáři k výsledkům průzkumu mezi uživateli CAF z roku 2005. Je však třeba zdůraznit, že jde pouze o doporučení, které vychází ze zkušeností mnoha organizací, jež model CAF používají. Každé sebehodnocení je však jedinečné, a proto zaměstnanci odpovídající za proces sebehodnocení by měli toto doporučení chápat pouze jako inspiraci a nikoli jako přesný návod postupu. Metodika je rozdělena do 3 fází a 10 kroků: FÁZE 1 – ZAHÁJENÍ PRÁCE S MODELEM CAF Krok 1: Rozhodněte o plánování a organizování sebehodnocení: - rozhodnutí vedení organizace o projektu, včetně konzultace v rámci organizace; - definování rozsahu a přístupu sebehodnocení; - volba způsobu bodového hodnocení; - určení manažera projektu. Krok 2: Informujte o projektu sebehodnocení: - definování a realizace plánu komunikace; - podněcování zaměstnanců k účasti v projektu; - komunikace v průběhu různých fází se všemi zainteresovanými stranami.

– 53 –

FÁZE 2 – PROCES SEBEHODNOCENÍ Krok 3: Vytvořte jednu nebo více skupin pro sebehodnocení (tzv. CAF týmů): - rozhodnutí o počtu CAF týmů; - vytvoření CAF týmu, který je ve všech svých aspektech adekvátní pro celou organizaci, se zřetelem k souboru kritérií; - zvolení vedoucího CAF týmu (týmů); - rozhodnutí, zda by členem CAF týmu měl být zástupce(i) vedení organizace. Krok 4: Pořádejte školení: - zajištění informovanosti a školení vedení organizace; - zajištění informovanosti a školení CAF týmu; - zajištění seznamu všech příslušných dokumentů manažerem projektu; - definování klíčových zainteresovaných stran, služeb/produktů a klíčových procesů. Krok 5: Proveďte sebehodnocení: - individuální hodnocení kritérií; - dosažení konsensu v CAF týmu; - bodování. Krok 6: Vypracujte sebehodnotící zprávu s popisem výsledků. FÁZE 3 – PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ A STANOVENÍ PRIORIT Krok 7: Vypracujte plán zlepšování: - stanovení prioritních zlepšovatelských činností; - diferenciace činností v rámci realistického časového rozsahu; - integrace plánu zlepšování do běžného strategického a plánovacího procesu. Krok 8: Informujte o plánu zlepšování Krok 9: Realizujte plán zlepšování: - definování konzistentního přístupu při monitorování a hodnocení aktivit zlepšování na základě cyklu PDCA; - určení odpovědné osoby pro každou aktivitu zlepšování; - pravidelné uplatňování odpovídajících nástrojů řízení. Krok 10: Plánujte další kola sebehodnocení: - nové hodnocení dosaženého zlepšování prostřednictvím realizace dalších kol sebehodnocení. – 54 –

V publikaci CAF 2006 je také ukázka doporučeného formuláře akčního plánu zlepšování.

12.5 CAF jako základna pro benchlearning Hlavním cílem benchlearningu / benchmarkingu je snaha nalézt lepší způsoby realizace činností s cílem zlepšit celkovou výkonnost organizace. Metoda vychází z lepších výsledků dosažených jinými organizacemi. Benchmarking je v obecném smyslu proces, pomocí něhož organizace vyhledává jiné organizace, s nimiž se může porovnávat, tedy provádět benchmarking. Tato metoda představuje efektivní nástroj pro rozvoj organizace, neboť využívá osvědčené základní principy, například „neobjevovat Ameriku“ a „učit se od jiných“. Pro analýzu organizace lze využít např. model CAF. Při benchlearningu, na rozdíl od klasického benchmarkingu, není nutno vyhledávat srovnatelné organizace a používat jasné ukazatele pro přímá srovnání. Větší důraz není kladen na porovnávání, ale na proces učení se od jiných. Cílem benchlearningu je poučit se ze silných stránek jiných organizací, učit se od nich to, co dělají dobře, hledat inspiraci a poučit se z chyb jiných a následně se jich vyvarovat. Jedná se o aktivní a neustálý proces, nikoli o porovnání benchmarků, faktů a měření. Vyhledávání a předávání dobré praxe jsou obvykle neoddělitelně spojeny s benchlearningem. Jako partneři pro benchlearning by měly být vybírány ty organizace, které zlepšily svoji výkonnost prostřednictvím uplatnění a zavedení moderních metod řízení. Je dobré si uvědomit, že výběr partnerů pro benchlearning není nutné omezovat na podobné organizace. Podnět pro inovaci může vzniknout i u partnerů působících v jiných sektorech. Realizace poznatků vzešlých z projektu benchlearningu pak vytváří vlastní dobrou praxi v dané organizaci. Sebehodnocení dle modelu CAF 2006 je prvním krokem pro zahájení procesu benchlearningu a pro realizaci následných změn tím, že bere v úvahu analýzu / diagnózu organizace, tj. definování a pochopení silných stránek a oblastí pro zlepšování organizace. Před zahájením realizace benchlearningu je důležité mít informace o výkonnosti organizace a tím rozhodnout o prioritních oblastech pro zlepšování. Využití modelu CAF při benchlearningu znamená, že organizace hodnotila svoji výkonnost minimálně ve čtyřech základních oblastech: 1.

zaměstnanci organizace;

2.

zákazníci;

3.

prostředí, ve kterém organizace působí;

4.

celková výkonnost organizace.

Hodnocení těchto oblastí umožňuje získat celkovou představu o dosažených výsledcích organizace a poskytuje údaje o výkonnosti. Pro plné využití výhod – 55 –

benchlearningu je dále nutné posuzovat otázky vedení a řízení organizace. Tyto otázky jsou řešeny v rámci hodnocení kritérií předpokladů modelu CAF, které popisují přístup organizace například k problematice stanovování cílů, rozvoji lidských zdrojů, úloze vedení, řízení zdrojů a řízení procesů. Předmětem benchlearningu může být každá funkce, každý proces i úkol organizace. Výhodou propojení benchlearningu s modelem CAF 2006 je, že pomocí struktury CAF s devíti kritérii a 28 subkritérii lze identifikovat problémové oblasti organizace a hledat vhodné partnery pro benchlearning, kteří mají v daných oblastech lepší výsledky. Sebehodnocení s využitím modelu CAF vede ke zpracování plánu zlepšování a benchlearning je zase jednou z cest pro realizaci zlepšování. CAF i benchlearning jsou neoddělitelně spojeny s principem kontinuálního a dlouhodobého zlepšování výkonnosti. Doporučení pro realizaci benchlearningu mohou být tato: • při hledání partnerů pro benchlearning se neomezovat pouze na svůj vlastní sektor. Některé procesy, např. měření spokojenosti zákazníka nebo zaměstnanců, jsou společné a lze je efektivně porovnávat u různých typů organizací. Jde o to „zbavit se stereotypního uvažování“; • klást důraz jak na porovnávání výkonnosti, tak na procesy a činnosti směřující k dobré praxi; • neočekávat, že benchlearning bude rychlý a snadný; • optimálně rozložit zdroje na celý projekt. Nevynakládat příliš mnoho času a finančních prostředků na jednu konkrétní fázi procesu; • nepředpokládat, že všechny útvary organizace mohou být srovnávány s jinými organizacemi; • nepožadovat informace a údaje po jiných organizacích, aniž by byla vlastní organizace připravena sdílet údaje a informace s jinými, a naopak nepředpokládat, že jiné organizace budou otevřeně sdílet informace, které jsou pro ně komerčně cenné (i když podle zkušeností většina organizací by většinu informací sdílela, pokud je hned na začátku navázáno vhodné partnerství). Základem úspěšných benchlearningových projektů je respektování druhých a spolupráce v duchu partnerství; • nastavit optimální dobu trvání projektu. Čím déle proces benchlearningu trvá, tím těžší je udržet zaujetí a odhodlání zaměstnanců odpovědných za prosazování činnosti a hlavně za jejich provádění. Vzhledem k tomu, že v Evropě je model CAF používán stále více, lze partnery pro benchlearning nalézt snadno. CAF Resource Centre při EIPA za přispění národních korespondentů sleduje uživatele modelu CAF v Evropě a apeluje na ně, aby své dobré praxe zveřejňovali v databázi EIPA. – 56 –

Pokud se organizace zaregistruje jako uživatel CAF na webové stránce EIPA: www.eipa.eu/en/projects/show/&tid=10, může zaznamenávat podrobné informace o své organizaci, údaje o počtu bodů dosažených při sebehodnocení podle modelu CAF (nepovinné a důvěrné) a informace o svých osvědčených postupech. Poskytováním klíčových informací může tato databáze pomáhat organizacím veřejného sektoru nalézt vhodné partnery pro benchlearning, tj. umožňuje vyhledat uživatele modelu CAF v určité zemi, v určité oblasti činnosti nebo v oblasti dobré praxe.

12.6 Podpora pro zavádění modelu CAF v EU a v ČR Problematiku kvality ve veřejné správě mají v EU na starost ministři odpovědní za veřejnou správu. Jejich spolupráce má neformální charakter, protože není zakotvena v základních institucionálních smlouvách EU. Vyvinula se v průběhu let jako výsledek pravidelných setkání evropských ministrů, generálních ředitelů a vedoucích představitelů úřadů odpovědných za různé oblasti veřejné správy a její reformy. Tato spolupráce v podobě výměny zkušeností, koordinace národních iniciativ a provádění společných aktivit probíhá již od poloviny 80. let 20. století. Jejím cílem je obecně zvyšování kvality veřejné správy, veřejných služeb a regulace v EU. Dělba činností je pak zhruba tato: • ministři přijímají rezoluce a programy definující politické směry vyvíjených iniciativ a aktivit; • generální ředitelé formulují konkrétní úkoly či zadání; • jednotlivé pracovní skupiny formulují a realizují projekty a stanovují prostředky k dosažení vytčených cílů. Jednou z pracovních skupin, které byly zřízeny generálními řediteli, je Pracovní skupina pro inovaci veřejných služeb – IPSG (Innovative Public Service Group); v ČR je jejím gestorem MV ČR, odbor reformy regulace a kvality veřejné správy. Ještě o patro níž pod IPSG je Pracovní skupina expertů pro model CAF složená z národních zástupců, tzv. CAF korespondentů, a dále ze zástupců EIPA a EFQM (European Foundation for Quality Management). Setkání ministrů se nekonají v pravidelných intervalech, nýbrž je vždy ponecháno na předsedající zemi, aby rozhodla, zda je nebo není nutné schůzku svolat (interval je přibližně 1× za rok). Poslední 13. setkání se uskutečnilo v Berlíně 22. června 2007 a vzhledem k modelu CAF zde zazněl požadavek na rozvíjení integrovaných strategií v oblastech garantování vysoké kvality veřejných služeb (charty občanů), zajištění spokojenosti zákazníků a dobré praxe. To by mělo také sloužit pro další vývoj modelu CAF a jeho implementaci v Evropě. Generální ředitelé se setkávají zhruba 2× ročně. Naposledy se sešli taktéž v Berlíně ve dnech 20. a 21. června 2007 na své 48. schůzce, v závěrečném usnesení pak

– 57 –

požádali Pracovní skupinu CAF expertů o další rozvoj CAF aktivit pro roky 2007 a 2008 za účelem splnit cíl – mít v roce 2010 cca 2 000 uživatelů CAF. EIPA je výzkumně vzdělávací institut poskytující široké spektrum služeb pro veřejnou správu (blíže na: www.eipa.nl). Je spolufinancován Evropskou komisí, byl založen v roce 1981, hlavní sídlo má v Maastrichtu a pobočky se nacházejí v Barceloně, Miláně, Lucemburku a Varšavě. Pro podporu modelu CAF bylo při EIPA zřízeno tzv. CAF Resource Centrum, které: • provozuje databázi uživatelů CAF – poskytuje aktuální informace, umožňuje sdílení dobré praxe, hledání partnerů pro benchlearningové porovnání, poskytuje přehled o rozšíření CAF po světě; • vydává publikace a výzkumné zprávy k modelu CAF; • zprostředkovává kontakty na národní korespondenty; • vede tzv. FAQ – nejčastější otázky a odpovědi k modelu CAF; • informuje o plánovaných akcích. Pro splnění úkolů formulovaných generálními řediteli byl zpracován Akční plán na roky 2007–2008 s vizí šířit CAF po Evropě díky maximální spolupráci na národní a evropské úrovni, a docílit tak zhruba 2 000 uživatelů v roce 2010, a tím přispět k dobře fungujícímu veřejnému sektoru a kvalitnímu poskytování služeb pro občany. Cílem Akčního plánu pak je: • podpora nebo asistence členským zemím v propagaci a šíření CAF na národní úrovni; • propagovat použití CAF na evropské úrovni; • podporovat všechny organizace zajímající se o užití CAF. Zajímavým údajem je např. počet registrovaných uživatelů v databázi EIPA, který k datu 17. července 2007 dosáhl počtu 1 002 uživatelů, anebo počty uživatelů dle jednotlivých zemí: • Belgie – 193 uživatelů; • Itálie – 144 uživatelů; • Maďarsko – 89 uživatelů; • Portugalsko – 88 uživatelů; • Dánsko – 80 uživatelů; • Rakousko – 51 uživatelů;

– 58 –

• Česká republika – 49 uživatelů; • Německo – 45 uživatelů; • Slovinsko – 41 uživatelů; • Polsko – 38 uživatelů; • Rumunsko – 22 uživatelů; • Norsko a Estonsko – po 18 uživatelích; • Bosna-Hercegovina – 16 uživatelů; • Finsko – 16 uživatelů; • Slovensko – 12 uživatelů; • Francie – 11 uživatelů; • Řecko – 10 uživatelů; • Španělsko – 9 uživatelů; • Kypr – 6 uživatelů; • Švédsko – 5 uživatelů; • Irsko, Litva, Lucemburk, EU instituce a Turecko – po 4 uživatelích; • Lotyšsko – 3 uživatelé; • Bulharsko, Spojené Království – po 2 uživatelích; • Holandsko, Švýcarsko, Chorvatsko, Namibie a Čína – po 1 uživateli. CAF Resource Centrum EIPA v roce 2005 organizovalo rozsáhlý výzkum mezi uživateli CAF. Výsledky pak byly zveřejněny ve Výzkumné zprávě EIPA o využívání CAF v evropské veřejné správě z listopadu 2005 – k dispozici na: www.eipa.eu/CAF/Articles/CAFpublication_2005_EN_V01_7dec05.pdf?submit=English. Z nadcházejících akcí je možné zmínit 3. konferenci uživatelů CAF (3rd CAF Event), která se bude konat ve dnech 11.–12. října 2007 v Lisabonu. Jejím hlavním smyslem je výměna dobrých praxí z aplikace CAF napříč Evropou. (Bližší info na: www.eipa.eu/en/projects/show/&tid=10). Bude zde také představen propagační videopořad o přínosech CAF v šesti úřadech z různých členských zemí, včetně příkladu z Krajského úřadu Kraje Vysočina. Dalšími prakticky využitelnými akcemi jsou kurzy pořádané EIPA např. na téma CAF a justice – rozvoj kvality v sektoru spravedlnosti, CAF a Balanced Scorecard, Měření spokojenosti zákazníků, CAF a Leadership (bližší info na: www.eipa.nl).

– 59 –

Situace v užívání CAF v ČR Graf znázorňuje kumulovaný počet aplikací CAF v ČR, v současnosti je CAF zaveden na cca 75 úřadech (rozdíl mezi tímto počtem a údajem v databázi EIPA je způsoben tím, že některé naše úřady se v databázi dosud nezaregistrovaly). Obr. 14 – Nárůst aplikací CAF v ČR (kumulovaně) 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2003

2004

2005

2006

2007

Podporu metodě CAF v ČR poskytuje především Národní politika podpory jakosti a MV ČR. V rámci této politiky se organizuje soutěž o Národní cenu ČR za jakost ve veřejném sektoru, kde jako v jediné zemi EU je vedle modelu EFQM použitelný i model CAF. Účast v letošním ročníku soutěže je podmíněna použitím modelu CAF 2006 a panelů hodnocení „s jemným rozlišením“. Další podpora z Národní politiky podpory jakosti je směrována do projektů na zavádění CAF do různých organizací veřejného sektoru, letos je to např. ve školství. Na MV ČR podporu kvality zajišťuje odbor reformy regulace a kvality veřejné správy. Jsou realizovány následující aktivity a služby: • informační servis pro stávající i potencionální uživatele CAF; • školení představitelů veřejné správy v oblasti kvality; • vedení databáze uživatelů CAF v ČR; • iniciace a podpora nových projektů na zavádění metod kvality; • zastupování ČR v Pracovní skupině IPSG a v Pracovní skupině expertů pro model CAF; • budování sítě regionálních manažerů kvality; • vydávání odborných publikací; • organizování soutěže o ceny MV ČR za kvalitu ve veřejné správě; • pořádání Národních konferencí kvality ve veřejné správě. Souhrn těchto aktivit tvoří Národní plán podpory CAF na roky 2007–2008. – 60 –

Budoucnost modelu CAF v ČR Další výraznější uplatnění této moderní metody řízení ve veřejné správě bude podmíněné dostupností finančních zdrojů ze Strukturálních fondů EU v plánovacím období 2007–2013. V současném znění Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost je formulována Priorita 4 – Veřejná správa, ze které bude možné financovat tzv. měkké projekty určené na vzdělávání manažerů, zastupitelů, úředníků, na zavádění nových metod řízení vč. metod kvality, posilování kapacity úřadů, zvyšování dostupnosti a kvality služeb, zahraniční spolupráci apod. Je jen na nás, jak efektivně budeme umět tyto zdroje využít.

– 61 –

Výkladový slovník vybraných pojmů akční plán – dokumentovaný program pro realizaci cílů (úkolů) s uvedenými odpovědnostmi, termíny a zdroji. cíl kvality – něco, oč se usiluje či na co se někdo zaměřuje ve vztahu ke kvalitě. dokument – informace na médiu (papír, disk atd.) efektivnost – rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. kvalita – stupeň splnění požadavků (potřeb nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají jako závazné nebo závazné jsou) souborem inherentních charakteristik (existujících v něčem, zejména jako trvalá charakteristika). organizace – skupina osob a vybavení s uspořádáním odpovědností, pravomocí a vztahů (organizace může být veřejná nebo soukromá). postup – specifikovaný způsob provádění činností nebo procesu (je-li dokumentován, pak hovoříme o dokumentovaném postupu). proces – soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. spokojenost zákazníka – vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků.účinnost – vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. vize – reálná představa, čím by organizace měla být, jakým směrem má postupovat vzhledem k budoucnosti. vrcholové vedení – osoba nebo skupina osob, která na nejvyšší úrovni vede a řídí organizaci. výkonnost organizace – stupeň plnění stanovených cílů organizace. zainteresovaná strana – osoba nebo skupina, která má zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace (příklad: zákazníci, vlastníci, lidé v organizaci, dodavatelé, bankéři, svazy, partneři nebo společnost). zákazník – organizace nebo osoba, která přijímá produkt; může být interní nebo externí. záznam – dokument, v němž jsou uvedeny dosažené výsledky nebo v němž se poskytují důkazy o provedených činnostech.

– 62 –

Použitá literatura [1] CAF Společný hodnotící rámec (model CAF). [2] Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – třetí, aktualizované vydání. Národní informační středisko pro podporu jakosti, říjen 2005. [3] Kolektiv autorů: CAF 2006 – společný hodnotící rámec. Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007. [4] L. Baláš: Prezentace „CAF bodové hodnocení“ na semináři Hodnocení podle metody CAF 2006. MV ČR, 21. 6. 2007. [5] ČSN EN ISO 9000:2006.

– 63 –