BUSINESSTRANSFORMATIE

groei, financiering & bedrijfsovername Top 50 Corpor Recoveate ry

+

FINANCIERING Garanties via de GO-regeling en Groeifaciliteit

SNELLE GROEIERS Succesvolle startups geleid door veertigers van Jobbird verkocht NationaleVacaturebank.nl voor 28 miljoen aan VNU maar had dat met de kennis van nu niet gedaan.

SPECIAL

BUSINESSTRANSFORMATIE Bedrijven moeten steeds sneller innoveren en het roer omgooien

voor professionele ondernemers

OKT 2015 / € 9,95

MARKTSCAN Buy & build in de payrollmarkt

Jan-Peter Cruiming

NATIONALE OVERNAME DAG 5 NOVEMBER | INN STYLE | MAARSEN

Recordaantal transacties in 2015

Bedrijf overnemen of verkopen? De economie trekt aan en de vooruitzichten tot 2017 zijn goed. Daarmee staan alle seinen op groen voor het overnemen of verkopen uw bedrijf.

Nationale Overname Dag 2015 Kom daarom donderdag 5 november naar de Nationale Overname Dag en ontmoet ruim 200 ondernemers, investeerders en adviseurs. Bouw actief aan uw netwerk en vergroot uw kans op het vinden van een geschikte partij. In 10 verschillende workshops krijgt u antwoord op de volgende vragen:

3 Hoe vind u een koper of verkoper? 3 Hoe waardeert en beoordeelt uw een bedrijf? 3 Op welke manier kan een participatiemaatschappij uw helpen? 3 Welke regelingen biedt de overheid? 3 Wat zijn belangrijke juridische en fiscale aspecten?

Informatie & inschrijven De Nationale Overname Dag vindt plaats op donderdag 5 november bij Inn Style in Maarssen. Kijk voor meer informatie over het programma en sprekers op www.nationaleovernamedag.nl

Sprekers o.a.

W W W. N AT I O N A L E O V E R N A M E D A G . N L

Kennispartners

Annemarie van Gaal Van Gaal & Company

Jan Peter Cruiming Jobbird.com

Peter Korver The Nomad Company

select groei, financiering & bedrijfsovername

Ervaring loont W 1 op de duizend startups die na vijf jaar nog bestaan groeit uit tot een bedrijf met tien miljoen euro omzet. Naast geluk blijkt ervaren management in de meeste gevallen de doorslaggevende succesfactor te zijn.

slechts

e kennen allemaal het verhaal van Bill Gates, Steve Jobs of Mark Zuckerberg die als jonge student voortijdig hun studie staakten om vervolgens een miljardenbedrijf uit de grond te stampen. Maar dat zijn echt uitzonderingen op de regel naar nu blijkt. Want in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is het bouwen van een succesvolle startup juist niét voorbehouden aan twintigers die vanaf de zolderkamer de wereld willen veroveren. Vaker is de succesvolle startende ondernemer een veertiger, die

oktober 2015 | brookz | 11


al het nodige heeft meegemaakt en met zijn kennis, ervaring en vooral goed inzicht in een specifieke markt weet waar de kansen liggen. Dat is een van de opvallende uitkomsten van ‘Scale-up: The Experience Game’ een onderzoek van Deloitte Fast Ventures en leiderschapsopleiding THNK naar de succesfactoren van startups. Het onderzoek werd gehouden onder 400.000 startup uit 24 landen die sinds 2005 zijn opgericht. Daarbij werd niet alleen gekeken naar financiële cijfers, maar werden de bedrijven ook onderzocht op leiderschapskenmerken en de verschillende businessmodellen. Dit alles met als doel te achterhalen wat patronen en overeenkomsten zijn van succesvolle startups.

Scale ups en unicorns

Van de 400.000 startende bedrijven (geen eenmanszaken of zzp’ers) is de helft na 5 jaar gesneuveld. Bij de overlevende starters blijkt de meest voorkomende omzet na vijf jaar 300.000 euro te zijn. Daarna groeien deze bedrijven nog met gemiddeld zo’n 5% per jaar. Slechts een half procent van de 200.000 bedrijven die na vijf jaar nog bestaan is in staat om een omzet van minstens 10 miljoen euro te behalen. Zodra bedrijven deze grens hebben bereikt en snel door blijven groeien, mogen ze zich een ‘scale-up’ noemen. Daarnaast onderscheiden de onderzoekers bij de doorgroeiers nog 103 uni-

nieuws

corns: dat is een startup die uiteindelijk een marktwaarde bereikt van meer dan 1 miljard euro. Hoewel volgens de onderzoekers geluk een niet te onderschatten rol speelt komen ze in grote lijnen tot de volgende drie belangrijkste succesfactoren voor snelgroeiende startups:

#1 Ervaren leiderschap

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn het de ervaren ondernemers die in de meeste gevallen aan het roer staan van de zogenaamde scale-ups. 78% van de snelgroeiende bedrijven is opgericht door een team waar minstens een persoon met ervaring in het bedrijfsleven of bij andere startups in zit. Bij de ‘unicorns’, de bedrijven die meer dan 1 miljard euro waard zijn, is dit zelfs 89%.

#2 Ingericht op schaalbaarheid

Een kwart van de startups kiest voor een schaalbaar concept, dit in tegenstelling tot de scale-ups. Hier gebruikt 85% een schaalbaar businessmodel dat voor een bredere markt relevant is en geschikt voor een internationale uitrol. Startups die binnen vijf jaar al meer dan 10 miljoen euro omzet hebben behaald of uitgroeien tot een ‘unicorn’, maken handig gebruik van trends en nieuwe technologie. Denk aan Uber die inspeelt op de deeleconomie of Xiaomi die profiteert van de grote vraag naar smartphones.

Starters met ervaring

Percentage van start-ups met minstens 1 ervaren ondernemer

INNOVATIE

q&a

marktSCAN

#3 Het juiste lanceringsmoment

Het lanceringsmoment van een scale-up valt vaak samen met een (technologische) trend. In vergelijking met startups, doen succesvolle doorgroeiers er twee keer zo lang over om de markt te betreden. Deze tijd hebben ze gebruikt om de organisatie klaar te stomen voor snelle groei. trend. Daardoor zijn ze vervolgens beter in staat om de groei ook vol te houden.

Leren van startups

Volgens Gideon Mogendorff van Deloitte is het onderzoek in eerste instantie relevant voor investeerders en startups zelf. Mogendorff: ‘Vragen als “Hebben een uitgebalanceerd team, moeten we nog schaven aan ons schaalmodel en is er een technologische trend waar we op aan kunnen haken?” zijn natuurlijk uitermate belangrijk om te beantwoorden.’ Daarnaast zouden grote bedrijven er ook goed aan doen om het onderzoek eens grondig te bestuderen. Mogendorff: ‘Op dit moment zien we dat disruptieve technologieën steeds vaker geïntroduceerd worden door startups die binnen zeer korte tijd industrieën veranderen en de businessmodellen van gevestigde bedrijven doen schudden. Daarom is het voor deze corporates cruciaal om startups te begrijpen en de marktbewegingen continu te monitoren. Voordat je het weet ben je de volgende OAD of Free Record Shop.’

Timing van ‘Unicorns’

# Unicorn had product klaar voor lancering #

89

‘Unicorns’

#

Overlevers

# #

78

Snelle groeiers

57 #

12 | brookz | oktober 2015

Marktbeweging van invloed op core business

# # # # # # ## # # # ## # # # # # # ## # # #

tekst Wilbert geijtenbeek

Opiniepanel

is de afgelopen 25 jaar steeds korter geworden. De gemiddelde leeftijd van een bedrijf op de Amerikaanse beurs is nog maar 15 jaar. Daarom dit keer de stelling: de levenscyclus van bedrijven

‘Ondernemers moeten al bij de start van hun bedrijf over hun exit nadenken’

Exit is geen doel

Realistische exit

Maak uzelf overbodig

ls startend ondernemer moet je aan heel veel dingen tegelijk denken. Alle begrip dat je in de beginfase van het ondernemerschap nog niet echt bezig bent met je exit. De vele succesvolle ondernemers die we hebben gesproken lijken vaak pas in een laat stadium aan een exit te gaan denken. Blijkbaar is dat een opvallende gelijkenis onder succesvolle ondernemers. Ergens is dat ook logisch: het ondernemerschap zelf is bij de meeste ondernemers het doel, niet de exit. Dit verklaart ongetwijfeld waarom nog steeds veel ondernemers vaak (te) laat nadenken over de verkoop van hun bedrijf en daarmee soms sub-optimaal hun bedrijf ter verkoop aanbieden. Enerzijds een gemiste kans, anderzijds volledig begrijpelijk want zonder succesvolle onderneming helemaal geen succesvolle exit.

k denk dat het enigszins voorbarig is om dit als een algemeen en verstandig uitgangspunt te hanteren. Feit is wel dat ondernemers steeds vaker op jongere leeftijd nadenken over de verkoop van hun bedrijf, waarbij steeds vaker andere overwegingen spelen dan de klassieke verkoopreden, namelijk het “bouwjaar” van de ondernemer. De wens om nieuwe uitdagingen in vervulling te willen brengen en bijvoorbeeld de kritische zelfreflectie dat een nieuwe eigenaar wel eens beter voor de volgende fase van het bedrijf kunnen zijn, speelt zeker ook een rol. Ondernemers doen er dus wel goed aan tijdig en periodiek te overzien of zij nog wel de juiste man of vrouw voor de onderneming zijn. Kunnen en durven ze dat, dan wordt met valide argumenten de deur opengezet voor een realistische exit.

ndernemen is het op plezierige wijze realiseren van dromen. Te vaak zien wij ondernemers die er niet in geslaagd zijn, er niet aan gedacht hebben, of te laat zijn begonnen met zichzelf overbodig te maken binnen hun onderneming. De onderneming blijft op deze manier afhankelijk van de oprichter-ondernemer. Het beperken van dit afhankelijkheidsrisico is essentieel voor de continuïteit van iedere onderneming. Immers hoe groter de afhankelijkheid van de eigenaar-oprichter hoe lager de levensvatbaarheid van het bedrijf zonder diezelfde eigenaar-oprichter. En daarmee ook hoe moeilijker de exit en hoe geringer de waarde creatie. Daarentegen stelt een goed voorbereidde exitstrategie u in staat uw onderneming zo te ontwikkelen dat een mogelijk negatieve impact van uw ‘exit’ op uw onderneming en uzelf zo gering mogelijk is. U creëert dan iets blijvends terwijl u ook nog eens plezier hebt. Zelfs na uw exit.

A

Tim van der Meer Marktlink Fusies & Overnames

I

Alexander den Boer Van Oers Corporate Finance

O

Aron de Jong Ten Kate Huizinga Corporate Finance

Met medewerking van de Dutch Corporate Finance Association (DCFA)


select groei, financiering durfkapitaal & & bedrijfsovername bedrijfsovername

nieuws

INNOVATIE

ACTUEEL

marktSCAN

Overheidshulp

de economie is uit de recessie en ondernemers hebben

weer concrete groeien acquisitieplannen. Maar de financiering is nog steeds een hele uitdaging. Gelukkig heeft de overheid een aantal garantieregelingen die ook kunnen worden ingezet bij overnamefinanciering.

D

e economie is in herstel en veel bedrijven halen hun - uitgestelde - investeringsplannen weer uit de kast. Ook de overnamemarkt is weer op stoom geraakt en het aantal transacties is in de eerste maanden van 2015 flink toegenomen. Toch is de financiering van al die groeien acquisitieplannen nog steeds een hele uitdaging. Banken zijn weliswaar in toenemende mate bereid financiering te verstrekken, maar er moet wel een goed verhaal onderliggen. Daarbij gaan banken meestal niet verder dan vijftig procent van de overnamesom en moet de ondernemer zelf – in combinatie met andere partijen – de andere helft van de overnamefinanciering voor zijn rekening nemen.

Debt en equity

Volgens Rob Magendans, werkzaam bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) als senior adviseur voor de regeling Garantie Ondernemingsfinanciering (GO), kan de overheid daarbij een handje helpen. Magendans: ‘Zowel aan de kant van “debt” als “equity” zijn er prima mogelijkheden voor banken en participatiemaatschappijen om staatsgarantie te verkrijgen bij overnamefinancieringen. De drie belangrijkste regelingen die kunnen worden ingezet zijn de Borgstelling MKB Kredieten (BMKB), de Garantie Ondernemingsfinanciering (GO-regeling) en de Groeifaciliteit. Bij een en dezelfde overnametransactie kunnen desgewenst meerdere regelingen worden ingezet. Dus bijvoorbeeld een GO-garantie op een overnamelening en een garantie van de Groeifaciliteit op de


aandelenparticipatie.’ Een belangrijke afweging bij de toepassing van de garantieregelingen is welk belang de overname dient voor de onderneming waarvan de aandelen worden overgenomen. Gaat het bijvoorbeeld om het oplossen van een opvolgingsproblematiek of juist om het creëren van synergiemogelijkheden tussen de bij de overname betrokken partijen? Daarnaast is van belang dat de risico’s op een evenwichtige manier worden gedeeld door alle bij de transactie betrokken partijen: koper, verkoper, financiers en staat.

Dekking tot 90%

De maximale financiering onder BMKB is € 1,5 miljoen, onder de Groeifaciliteit maximaal € 5 miljoen voor een bank en maximaal € 25 miljoen voor een participatiemaatschappij, en onder de GO-regeling minimaal € 1,5 miljoen tot maximaal € 150 miljoen. Afhankelijk van de toegepaste regeling varieert de staatsgarantie van 50% tot 90% op het deel van de financiering waarvoor de financier een beroep doet op de Staat. Zowel voor het kleinere MKB als voor (middel)grote bedrijven is dus staatsgarantie verkrijgbaar bij overnamefinanciering. Volgens Magendans kunnen ondernemers, adviseurs en financiers altijd een casus voorleggen aan RVO.nl zodat in een vroeg stadium duidelijk is welke

regeling(en) kan (kunnen) worden toegepast. Magendans: ‘De formele besluitvorming over aanvragen is voor de BMKB gedelegeerd aan de banken, maar desgewenst kan advies worden gevraagd bij RVO.nl. Bij de GO en de Groeifaciliteit vindt besluitvorming plaats bij RVO.nl. Dat hoeft echt niet lang te duren: De doorlooptijden van behandeling en fiattering bij RVO.nl zijn doorgaans kort.’

Meer informatie Kijk voor meer informatie op www.rvo.nl/ financiering-voor-ondernemers of kom 3 december naar het Fusie & Overname Jaarcongres waar Rob Magendans namens RVO.nl een workshop Garantieregelingen zal verzorgen.

tekst Marco van veelen

q&a

groei, financiering & bedrijfsovername

nieuws

INNOVATIE

ACTUEEL

marktSCAN

q&a

Jan Peter Cruiming (50) studeerde vanaf 1988 rechten aan de Rijksuniversiteit Groningen en ging in 1990 als hotelmanager aan de slag bij Golden Tulip Hotel. In 1994 stapte hij over naar uitzendbureau Start en vier later begint hij zijn eigen werving-en-selectiebureau HunterSelect. In 2000 start hij de Nationale Vacaturebank die hij in 2004 voor 28 miljoen euro verkoopt aan VNU. In 2011 begint hij Jobbird dat met bijna 50.000 vacatures inmiddels is uitgegroeid tot de grootste vacaturesite van Nederland. Inmiddels heeft Jobbird ook vestigingen in Riga en New York.


Q&A

select

JP Cruiming. Jobbird.com

‘Niet iedereen denkt zoals jij’ 2004 NationaleVacaturebank.nl voor de hoofdprijs aan VNU. Anno 2015 is van zijn voormalige bedrijf niet veel meer over en heeft Cruiming met Jobbird.com weer de grootste vacaturesite van Nederland. ‘Met de kennis van nu had ik het niet verkocht.’ jan peter cruiming verkocht in

J

an Peter Cruiming maakte van 2000 tot 2004 met zijn NationaleVacaturebank de rit waar veel ondernemers van dromen. Vanuit een kleine kantoorserre in Groningen wist hij de traditionele printmarkt voor personeelsadvertenties op zijn kop te zetten. In een concurrentieveld met ruim 400 andere vacaturesites groeide NationaleVacaturebank in vier jaar uit tot de onbetwiste marktleider. Inmiddels hadden alle grote uitgevers zich al een keer gemeld in Groningen om hun belangstelling voor het bedrijf kenbaar te maken. Cruiming besloot uiteindelijk te kiezen voor VNU, bekend van bladen als Intermediair, Computable en Management Team, omdat hij daar naar eigen zeggen ‘het beste gevoel bij had’. Bovendien betaalden ze een mooi bedrag: 20 miljoen euro cash met nog een earn out van 11 miljoen euro. Maar al vrij snel na de overname ging het mis tussen de ondernemer Cruiming en de managers van VNU. Het liep uit op een slepende rechtszaak die Cruiming uiteindelijk op alle fronten wist te winnen. maar die hem wel een stevige burn-out opleverde. In de jaren die volgden zag hij bovendien ‘zijn’ NationaleVacaturebank afglijden van absolute marktleider naar een magere top-10 positie. Het deed hem in 2010 besluiten om de vacaturemarkt opnieuw te bestormen met Jobbird.com. Deze gratis online vacaturesite is inmiddels weer uitgegroeid tot de grootste van Nederland.

tekst Peter RikhoF & WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie MARCEL BAKKER

Maar de ambities van Cruiming gaan dit keer een stukje verder: ‘In 2020 zijn we de grootste vacaturesite van de wereld.’ Dat is nogal een ambitie: de grootste vacaturesite ter wereld.

‘Ja, maar waarom niet? Toen ik in 2000 riep dat we de grootste vacaturesite van Nederland zouden worden werd daar ook sceptisch op gereageerd. Binnenkort starten we met een Engels- en Spaanstalige versie van Jobbird. Daarmee gaan we ons nadrukkelijk op de Amerikaanse markt richten. En als we daar een keer vaste voet aan de grond hebben kan het snel gaan.’ Waarom ging je tien jaar geleden met de NationalevacatureBank niet de grens over? Je zat op dat moment in Nederland toch al bijna aan je plafond?

‘Daar heb ik het met mijn toenmalige commissarissen Hans Wiegel en Willem Vermeend vaak over gehad. Maar vooral Wiegel adviseerde mij om me voorlopig op Nederland te blijven focussen. Hij kende genoeg voorbeelden van ondernemers die zo druk waren met hun buitenlandse avonturen dat ze het moederbedrijf gingen verwaarlozen. Bovendien was onze naam niet geschikt voor de internationale markt, terwijl dat in Nederland nou juist een van onze sterkste punten was.’ Even later hoefde het ook niet meer, want toen kwam VNU met een knock-out aanbod om NationaleVacaturebank over te nemen.

‘Eenendertig miljoen euro was natuurlijk een mooi bedrag maar voor het geld heb ik het in eerste instantie niet gedaan. Ik zag VNU als een ideale partner die met haar printmedia als Intermediair en Management Team het bedrijf nog een stap verder kon brengen. Bovendien klikte het met de mensen met wie ik aan de onderhandelingstafel zat. Ik had er alle vertrouwen in dat de NationaleVacaturebank bij hun in goede handen was.’


select groei, financiering durfkapitaal & & bedrijfsovername bedrijfsovername

INNOVATIE

ACTUEEL

marktSCAN

Maar dat bleek niet zo te zijn?

Het eindigde uiteindelijk zelfs voor de rechter

‘De deal was dat ik nog minimaal twee jaar zou blijven om het bedrijf verder uit te bouwen en goed over te dragen. Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. De sfeer bleef hetzelfde en ook aan de ambities ontbrak niets. Maar na het eerste jaar verdwenen de mannen met wie ik de onderhandelingen had gevoerd uit beeld en verschenen er allerlei managers op ons kantoor in Groningen. Die waren naar mijn gevoel meer met cijfers bezig dan met de business zelf. In eerste instantie rapporteerde ik een keer per twee weken aan de uitgever, maar ineens moest ik elke week op een onmogelijk vroeg tijdstip komen opdraven op het hoofdkantoor in Haarlem. Langzamerhand kreeg ik ook het idee dat ze van me af wilden.’

‘Op een gegeven ogenblik stuurden ze allemaal dure advocaten op me af, waarschijnlijk om mij te imponeren of om onder de earn out uit te komen. Maar dan heb je aan mij een slechte. Gelukkig had ik zelf voldoende geld voor een goede advocaat. Uiteindelijk hebben we alle rechtszaken glansrijk gewonnen en heb ik nog acht miljoen euro earn-out gekregen. Dat was natuurlijk een mooie uitkomst, maar alles bij elkaar was het een periode waar ik met weinig plezier aan terug denk.’

Waarom was dat denk je?

‘Ik denk ze me maar een lastig mannetje vonden waar ze geen grip op kregen. Het botste ook tussen de beide bedrijfsculturen: wij waren van het onderne-

‘Het eerste jaar na de overname ging alles nog goed. Ik was geen eigenaar meer, maar kon zoals afgesproken vrijuit mijn gang gaan. Maar na het eerste jaar verschenen er allerlei managers op ons kantoor.’ men en snel beslissen en binnen VNU waren ze vooral bezig met spreadsheets en vergaderen. Daarnaast miste ik bij veel VNU-mensen ook de bezieling en klantgerichtheid die je volgens mij nodig hebt om succesvol te zijn.’ Hoe kijk je daar nu achteraf op terug? Had je bepaalde zaken anders aangepakt als je het opnieuw zou kunnen doen?

‘Met de kennis van nu had ik NationaleVacaturebank niet verkocht. Ik ging ervan uit het bedrijf bij VNU in goede handen zou komen, maar dat bleek niet zo te zijn. Wat ik heb geleerd is dat je er niet automatisch van uit moet gaan dat iedereen op dezelfde manier in het leven staat als jij. Ik kom uit een Groningse ondernemersfamilie; daar is het van afspraak is afspraak en als ondernemer ben je goed voor je woord. En dan kom je in een groot bedrijf met allemaal managers en specialisten en die kijken daar toch heel anders tegenaan. Daar wordt het gedrag veel meer bepaald door financieel gewin op korte termijn en politieke spelletjes.’


nieuws

Aan de andere kant was je inmiddels wel een vermogende Nederlander die in principe nooit meer hoefde te werken. Ik ken zo een paar mensen die met je hadden willen ruilen.

‘Ik ga niet zielig doen maar al die stress en juridische strijd heeft me wel een fikse burn-out opgeleverd. Bovendien kwam in 2005 na tien jaar een einde aan mijn eerste huwelijk, hetgeen ik nog steeds beschouw als mijn pijnlijkste faillissement. Het heeft toen echt even geduurd voordat ik alles weer een beetje op de rails had.’ Eind 2007 was je weer terug in de ondernemersarena met Holidot.com, een online portal voor de reiswereld. Maar dat werd voor de verandering geen succes. Waarom niet?

‘De ambitie was de Funda van de reiswereld te worden, een internationaal platform met het complete aanbod van alle hotels, pensions, campings, inclusief particuliere accommodaties in heel Europa. Maar achteraf wilden we te snel en hebben we het te groot aangepakt. We begonnen gelijk met 25 medewerkers in een flitsend kantoor In Groningen. De verwachtingen waren hoog gespannen maar we hebben het niet waar kunnen maken. Ik ben in zee gegaan met een webbouwer die zichzelf goed kon verkopen, maar niet kon leveren wat hij had beloofd. Vanaf de lancering was het een opeenvolging van bugs en technische problemen. De eerste weken wordt je dat nog wel vergeven maar na twee keer problemen komen bezoekers niet meer terug. Kortom, het werd uiteindelijk een valse start die we nooit meer te boven zijn gekomen. ‘ Heb je nooit overwogen om een bedrijf over te nemen? Daarmee heb je gelijk een vliegende start en kun je – zeker met jouw financiële mogelijkheden – direct gas geven.

‘Nee, nooit serieus overwogen, maar dat is ook niet iets wat bij mij past. Ik heb na de verkoop van de NationaleVacaturebank tientallen aanbiedingen gehad om te investeren of een bedrijfje over te nemen. Zelfs Monsterboard was op een gegeven moment te koop, maar dat is me dan toch het geld

q&a

niet waard. Dan kan ik beter zelf markttaandeel veroveren, dat is toch goedkoper.’ Maar ook moeilijker lijkt me. Iets nieuws opstarten kost vaak veel meer tijd en energie dan een bestaand bedrijf verder uitbouwen.

‘’Ik denk dat het juist belangrijk is dat je er als ondernemer vanaf de start bij betrokken bent geweest. Bij de NationaleVacaturebank zat in het begin elke avond nog even alle CV’s na te lopen en te verbeteren als ze niet volledig waren ingevuld. Ik heb er zelfs een muisarm van gekregen, zo gaat dat dus gewoon. Als je die fase overslaat dan wordt het niets. Want juist daar leer je welke details allemaal belangrijk zijn en dat moet je weer overdragen op andere mensen. Daarnaast moet je als ondernemer gewoon echt keihard willen werken, dat is de gemeenschappelijke noemer van alle succesvolle ondernemers. Een hoop mensen hebben dat niet door. Die denken: ondernemen is gewoon gezellig, leuk ideetje, beetje borrelen en netwerken, maar dat gaat ‘m gewoon niet worden.’ In 2011 ben je met Jobbird.com opmieuw een vacaturesite begonnen. Wat is eigenlijk het verschil met NationaleVacaturebank?

‘Het grootste verschil is dat het plaatsen van vacatures op Jobbird helemaal gratis is. Bij NationaleVacaturebank maar ook bij Monsterboard en Stepstone betaal je nog steeds een plaatsingsfee en dan moet je maar hopen dat er wat uit komt. Bij ons hoef je niets te betalen, alleen als je met je vacature een betere positie wil op de site, moet je daarvoor betalen. In feite hetzelfde verdienmodel als Google: de zoekresultaten zijn gratis, maar voor de advertenties die er omheen staan moet worden betaald. Voor de betaalde voorkeurposities hanteren we een veilingsysteem: de adverteerder bepaalt daarmee zelf hoeveel geld hij er voor over heeft om op een bepaalde positie te staan.’ Ik schat zo in dat de winstgevendheid van Jobbird aanmerkelijk minder is dan destijds bij NationaleVacaturebank?

‘Dat klopt, maar dat vind ik niet erg. Onze doelstelling was om zo snel mogelijk de grootste vacaturesite van Nederland te worden en dat is inmiddels gelukt. Van alle vacatures die op dit moment worden geplaatst is 95% gratis en 5% betaald. Daarmee schrijven we in ieder geval zwarte cijfers en dat is voor mij voldoende. Gelukkig heb ik geen last van financiers of aandeelhouders die in mijn nek hijgen om het rendement op te krikken. Daardoor heb ik ook meer speelruimte dan internationale concurrenten als Monsterboard en Stepstone.’ Wat was eigenlijk je drive om weer opnieuw een vacaturesite te beginnen? Wil je afmaken wat je met

NationaleVacaturebank hebt laten liggen?

‘De belangrijkste reden was dat ik een versnipperde markt zag met meer dan duizend vacaturesites waarin het niet efficiënt is om een baan te zoeken. Ik geloof heilig in één vacatureportal waar alles te vinden is, van afwashulp tot algemeen directeur. Net zoals Funda dat is in de huizenmarkt en Marktplaats voor tweedehands spullen. Daarnaast geloof ik niet meer in een verdienmodel waarbij je eerst moet betalen en dan maar moet hopen dat er wat uitkomt. Dat is echt niet meer van deze tijd. ‘ Stel er komt morgen weer een koper langs met een fantastisch bod om Jobbird over te nemen. Wat doe je dan?

‘Dan is het antwoord nee. Ik heb op dit moment erg veel plezier in wat ik doe en gooi ik niet zomaar even over boord. We zijn met een kleine team van vijf medewerkers, waaronder mijn nieuwe vrouw, Marlot Anna Cruiming – Haagsma, waarmee ik afgelopen zomer ben getrouwd. Daardoor vallen privé en zakelijk ook perfect samen en dat geeft rust. Het vizier is nu gericht op 2020. Dan hopen we met Jobbird de grootste vacaturesite ter wereld te zijn. Als dat lukt, lijkt me dat een mooi moment om een stapje terug te doen. Want als je eenmaal de grootste van de wereld bent kun je toch niet meer verder groeien.’



nieuws

INNOVATIE

ACTUEEL

marktSCAN

Marktscan Payrolling

Consolidatie aangejaagd door private equity de markt voor payrolling is sinds kort ontdekt door

private equity. Met behulp van participatiekapitaal zijn een paar partijen flink aan het kralen rijgen. Toch zijn er serieuze twijfels over de toegevoegde waarde en daarmee het rendement op de lange termijn.

O

p het industrieterrein Schooten, ingeklemd tussen Stiphout en Helmond zitten toevallig twee grote partijen in de Nederlandse payrollmarkt. In juridische termen zijn deze twee payrollbedrijven de werkgever van opgeteld ruim vijfentwintigduizend arbeidskrachten. Die zogenaamde ‘payrollkrachten’ werken weliswaar verspreid door het land, voor allerlei uiteenlopende bedrijven, maar ontvangen hun loon van een van beide Helmondse firma’s. De grootste van de twee, Driessen HRM, was vorig jaar goed voor een omzet van 183 miljoen euro. De andere, het slechts een paar honderd meter verderop gevestigde Please Payroll, draaide 67 miljoen euro. Desondanks tellen beide bedrijven opgeteld nog geen tweehonderd eigen werknemers.

Groeimarkt

Payrolling is het uitbesteden van werkgeverschap: de dienstverleners nemen de juridische werkgeversrol van arbeidskrachten over van hun de facto werkgevers, zonder gevolgen voor de situatie op de werkvloer. Payrollkrachten wer-


ken voor dezelfde baas als vaste werknemers, maar zijn voor de wet in dienst van een payroller. Voor de risico’s die bij het werkgeverschap horen (op bijvoorbeeld verzuim, ontslag of arbeidsongeschiktheid) brengen payrollers bij de feitelijk werkgever een bescheiden marge in rekening. Ter vergelijking: waar de uurprijs van een uitzendkracht ruim 2 keer zo hoog ligt als de uurprijs van een vaste kracht, kosten payrollkrachten tussen 1,55 en 1,75 keer zo veel. Voor die premie verleggen werkgevers de verloningen, de afdracht van sociale premies en het verzuim- en ontslagrisico. De dienstverlening is vooral prettig voor ondernemers die niet te veel werknemers in dienst hebben, of die uit voorzichtigheid niet direct iemand willen aannemen. Volgens een raming van Payroll Select is de totale markt goed voor 2 miljard euro omzet per jaar. In totaal stellen de 220 payrollbedrijven 180.000 mensen te werk onder een payrollovereenkomst. Dit betreft cijfers uit 2014 en de groei van de sector zet als gevolg van de invoering van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) door.

Vooral de verplichting van werkgevers binnen twee jaar in plaats van drie hun tijdelijke arbeidscontracten om te zetten tot onbepaalde-tijdscontracten, stimuleert de vraag. De branchevereniging VPO onderzoekt thans de ontwikkelingen in de payrollbranche. Harde cijfers ontbreken nog, maar voorzitter Jeu Claes verwacht ‘meer vraag naar payrolling, door de toegenomen complexiteit van de weten regelgeving’.

Investeren of fuseren?

Please Payroll is zo’n bedrijf dat van een aantrekkende vraag profiteert, stelt directeur-grootaandeelhouder Hans van de Ven. Het bedrijf telt 47 werknemers, en verwacht dit jaar een omzet van 108 miljoen euro te genereren. De bijbehorende kasstroom bestaat uit de loonkosten van de verloonde arbeidskrachten, sociale premies, pensioenreserveringen en een winstmarge waarmee het payrollingbedrijf zijn eigen pand, werknemers en andere bedrijfslasten betaalt. Eerder dit jaar nam Please Payroll het kleinere payrollingbedrijf DNA360 over.

tekst wilbert geijtenbeek

q&a

‘De belangstelling voor payroll bedrijven is opmerkelijk: de kasstroom is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en zelfs dalende.’

Die deal kwam tot stand naar aanleiding van de beslissing van oprichter Jan Franken om zijn belang te verkopen. Franken moest dus uitgekocht worden, maar met welk geld? Zijn compagnon Van de Ven: ‘De bank had daar moeite mee: Franken was niet alleen onze hoofdaandeelhouder, hij was ook de commerciële man van het bedrijf. We moesten eerst zorgen voor een opvolger, maar ervaren commerciële payrollprofessionals zijn zeldzaam.’ De oplossing vond Van de Ven letterlijk om de hoek, in de persoon Gert-Jan van Stratum. Deze ondernemer woonde ook in Helmond, runde al 15 jaar payrollbedrijf DNA360 en deed recent zulke goede zaken dat zijn backoffice dat niet snel genoeg kon verwerken. Van de Ven: ‘Zijn keuze was ofwel grootschalig investeren, óf fuseren.’ Het werd de laatste optie. Van Stratum, een commerciële man die zelf nog een tijdje wilde doorgaan, sloot zich via een aandelentransactie aan bij de directie van Please Payroll. Zo behield de bank vertrouwen in het management, en kon Franken alsnog uitstappen.

Overnamegolf

De fusie tussen Pleas Payroll en DNA360 staat niet op zich; het is spitsuur op de overnamemarkt voor payrollbedrijven. Van de Ven wordt naar eigen zeggen ook geregeld benaderd door private equitypartijen: ‘Die willen niet alleen financieren, maar ook aandeelhouder worden en invloed uitoefenen op de samenstelling van ons managementteam. Dat is steeds afgeketst op de twijfel of de nieuwkomer voldoende verstand heeft van onze markt.’ Andere payrollers lieten zich wel overtuigen. Deze zomer werd ook Tence Payroll, een dochter van het gelijknamige uitzendbureau door de Belgische strategische koper Actief Interim overgenomen. De interesse van investeringsmaatschappijen begon najaar 2014 toen participatiemaatschappij De Hoge Dennen een meerderheidsbelang nam in ’s lands oudste payrollbedrijf Tentoo uit Amsterdam. Kort daarop nam ABN Amro Participaties een belang in Payroll Select uit Zutphen, dat zelf eerder dat jaar zelf al drie kleinere gespecialiseerde payrollers

had overgenomen. En juli dit jaar kreeg Waterland Equity de zeggenschap over Pay for People uit Rotterdam. De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog, maar de marges zijn laag en dalende. Bovendien is de toekomst van de markt nogal onzeker. Toch doet dat aan de ambitie van de private-equitypartijen – die tot voor enkele jaren nooit in de arbeidsbemiddeling wilden investeren – niets aan af. Zo koerst Payroll Select met de nieuwe aandeelhouder op een omzet van 150 miljoen euro dit jaar en nog eens 100 miljoen euro extra binnen drie jaar. Ook Please Payroll wil een kwart miljard euro omzetten, maar dan in 2020. Daarmee moet het bedrijf tot de top-3 van het land behoren. Diezelfde omzetdoelstelling geldt voor Payper – een fusiebedrijf van drie Bredase payrollers – die vorig jaar tot stand kwam. Payper heeft al extern kapitaal opgehaald en is thans op zoek naar een aanvullend injectie. ‘Er ligt een grote kans op ons te



nieuws

‘Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Daarmee krijg je toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges.’ wachten die we graag versneld invullen’, laat algemeen directeur Edwin Schaap desgevraagd weten. Hij Schaap verwacht in 2017 een aantal ‘passende acquisities’ te gaan doen.

Waarheen?

Waar die interesse voor de payrollmarkt dan toch vandaan komt? Volgens Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN Amro, en als adviseur betrokken bij enkele payrollbedrijven, vinden investeerders de markt interessant vanwege zijn extreme fragmentatie. ‘Daar kun je met een kapitaalinjectie een bepalende slag in slaan.’ Toch vindt Mesters de consolidatie een ‘zwaktebod’. Mesters: ‘Payrolling is een economy of scale: als je je administratieve proces goed ingericht hebt, dan bepaalt je volume je winst. Je volume kun je vergroten met overnames.’ Het probleem is volgens Mesters de margedruk in de payrollmarkt. De brutomarge in payrolling daalde afgelopen jaren met een procentpunt per jaar, bevestigde een payrollondernemer die we voor dit artikel spraken. Mesters De belangstelling van deze investeringsmaatschappijen voor payrollbedrijven is opmerkelijk: de kasstroom van een modale payroller is weliswaar bijzonder hoog,

Payrollmarkt 2014

maar de marges zijn laag en dalende’ Ondanks de onstuimige groei, ligt de rol van payrolling in de arbeidsmarkt nog niet vast. Enerzijds concurreren payrollingbedrijven met traditionele arbeidsbemiddelaars zoals uitzendbureaus en detacheerders, anderzijds werken ze ook vaker samen met precies die bedrijven. Er zijn payrollers, zoals Tentoo, met proposities voor de ontzorging van zzp’ers, die zich daarmee bewegen in de markt van contractbeheerders, brokers en zogeheten managed service providers. En dan is er nog het onderscheid tussen payrollingbedrijven met eigen software en partijen die software van buiten betrekken. De consolidatie wordt niet alleen door commoditisering aangedreven, maar ook door een drang tot specialisatie, aldus Mesters. ‘Sommige payrollers maken zich met hun overnames nieuwe vaardigheden eigen. Die ontwikkelen nieuwe diensten, bijvoorbeeld voor de terugdringing van ziekteverzuim. Daarmee krijg je als payroller toegang tot andere sectoren, met hopelijk hogere winstmarges.’ Risico’s En dan zijn er nog politiek risico’s. Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgespro-

Groei payrollmarkt

Omzet: 2 miljard euro

200

Aantal bedrijven: 220

150

Aantal payrollkrachten: 200.000

100

Bron: VPO

50 0


2009

2012

2014

INNOVATIE

ACTUEEL

marktSCAN

ken sceptisch over payrolling, dat volgens hem door bedrijven te vaak wordt ingezet om de arbeidsrechten van vaste werknemers in te ruilen tegen minder gunstige voorwaarden bij een payrollorganisatie. Asscher wil die rechten gelijktrekken en zou dat kunnen realiseren met wettelijke inperkingen van payrolling. Hij ontmoedigde overheidsorganisaties al in het gebruik van payrolling. Volgens voorzitter Claes van de branchevereniging van payrollingorganisaties, de VPO, is de politieke onzekerheid een risico voor de markt. Een verbod op payrolling voorziet Claes niet. ‘De weten regelgeving zijn zo complex en de naleving daarvan zo intensief dat het ontzorgen van mkb-ondernemers enorme kansen biedt. Er is dus een aantrekkingskracht van payrollbedrijven die minder transparantie nastreven, wat een negatieve uitstraling op de markt heeft. Dat verziekt de markt.’

Goede toekomst

Maar volgens Schaap van Payper is de ‘flexibilisering in de arbeidsmarkt niet tegen te houden’. Schaap vindt de winstmarges op de huidige dienstverlening niet laag, maar merkt wel dat ze afnemen. ‘Misschien is het de vraag wat wij als sector nu echt bieden? Misschien zijn de marges op payroll nog wel te hoog, of wordt er nog niet voldoende voor geboden?’ Schaap ziet een toekomst waarin de markt van payrollers meer door de vraag van werknemers wordt gedreven. Ook Van de Ven is optimistisch. Zelfs als payrolling verboden wordt, dan zouden de meeste bedrijven zich direct omvormen tot uitzendbureaus. ‘Payrolling is juridisch gezien niets anders dan uitzenden minus de werving en selectie. Als vandaag een verbod van kracht wordt, dan is er niets wat payrollers tegenhoudt om morgen aan werving en selectie te beginnen. Dan worden het vanzelf uitzendbureaus.’ Maar dat ziet Van de Ven niet gebeuren: ‘Minister Asscher heeft beloofd dat hij payrolling niet verbieden zal. Voor hoogwaardige payroll is een goede toekomst weggelegd.’

q&a

3 DECEMBER | HOTEL HOUTEN | UTRECHT

MET UITREIKING VAN DE F&O AWARDS!

WWW.FO-JAARCONGRES.NL

Ronde tafel Private Equity

‘Wij investeren bij voorkeur in sectoren waar wat te doen is’ met steeds meer financiële partijen die zich op het

MKB richten, moeten ook de gevestigde participatiemaatschappijen een tandje bij zetten. Een gesprek met drie ervaren fondsmanagers over de nieuwe generatie ondernemers, de snelle technologische veranderingen en de kunst van het investeren. ‘Je moet soms iets eerder ingrijpen, dat is onvermijdelijk.’


tekst PETER RIKHOF en WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie marcel bakker

Hubert Verbeek

Michael Lucassen

Rolf Metz



D

ankzij de technologische revolutie staat ondernemerschap steeds vaker in het teken van snel groeien en gericht toewerken naar een exit. Het zijn dit soort bedrijven waar investeerders voor in de rij staan. Want er is onvoorstelbaar veel geld beschikbaar op zoek naar rendement. Sparen, vastgoed en de beurs leveren weinig op, dus er wordt vol ingezet op veelbelovende MKB-bedrijven die een mooie groeispurt kunnen maken. Met dit gegevens als uitgangspunt zitten we aan tafel met drie participatiemaatschappijen die actief zijn als investeerder in de MKB-markt. Aanwezig zijn Hubert Verbeek (Holland Venture), Rolf Metz (Ecart) en Michael Lucassen (TIIN Capital). Drie ervaren investeerders die de afgelopen twintig jaar al de nodige ups en downs in de markt hebben meegemaakt. Michael Lucassen begon zijn loopbaan in de bancaire wereld, waar hij zich bezig hield met commercial banking en project- en exportfinanciering. In 2011 trad hij als partner toe tot TIIN Capital (The Informal Investors Network) dat met fusiepartner Berk Partners een vijftal buy-out- en groeifondsen beheert. Rolf Metz is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. En Hubert Verbeek is sinds 2000 werkzaam voor Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. Hij is geschoold als econoom en jurist en werkte o.a. vier jaar lang bij Rabo Participaties. We beginnen het gesprek met een opvallende uitkomst van de Brookz Overname Barometer die vorige maand overal het nieuws heeft gehaald. Uit een recent onderzoek van Brookz blijkt dat ondernemers op steeds jongere leeftijd hun bedrijf verkopen. Merken jullie daar wat van?

Verbeek: ‘Verkopen is meer usance geworden. Ondernemers zijn beter bekend met de term exit. Ik spreek geregeld ondernemers die hardop zeggen dat ze over drie tot vijf jaar hun bedrijf willen verkopen om een ander bedrijf te beginnen. Dat was vroeger uitzonderlijk.’ Metz: ‘Ik spreek ook steeds vaker ondernemers die willen stoppen omdat ze iets heel anders willen doen. Zo kwam ik in contact met een ondernemer die zijn bedrijf wilde verkopen omdat hij predikant wilde worden. En mijn voorlaatste deal was met een jonge ondernemer die vooral wilde genieten van het leven


en daarom zijn bedrijf verkocht. Dat is wel nieuw, dat maakte je tien, vijftien jaar geleden niet mee.’ Lucassen: ‘Is het echt zo anders? In het jaar 2000 waren er voldoende jonge ondernemers die na twee jaar werken ook al zaten te denken aan een exit. Dat was de horizon van het internettijdperk.’ Verbeek: ‘Dat is waar. Maar de onderliggende ontwikkeling is fundamenteel. Vroeger was het normaal dat de zoon of dochter het familiebedrijf overnam, nu is dat een uitzondering. Daar hebben wij als private equity ook van geprofiteerd. Enerzijds financieren we buy-outs waarmee het bedrijf los komt van de familie. Vervolgens financieren we buy&build-strategieën waarmee die voormalige kleine familiebedrijven in een bepaalde markt worden samengevoegd tot een grotere internationale speler.’ Aangejaagd door technologie wordt de levenscyclus van bedrijven ook steeds korter. Heeft dat invloed op de wijze waarop jullie naar bedrijven kijken?

Lucassen: ‘Het is onze taak om het tempo van de technologische veranderingen bij te houden. TIIN Capital investeert al tien jaar in early- en later stage bedrijven waarin juist die technologiecomponent leidend is. In dat soort bedrijven zit het omgaan met verandering al in het DNA van zo’n bedrijf ingebakken Daarnaast investeren we sinds onze fusie met Berk Partners ook in een veel traditioneler soort onderneming. Dat zijn ook bedrijven die juist een veranderingsslag willen of moeten maken om weer een nieuwe groeifase in te kunnen gaan. Bij deze bedrijven is het ook onderdeel van onze rol duidelijk te maken dat de wereld is veranderd en zal blijven veranderen.’ Verbeek: ‘Wij voelen ons wel thuis in deze snel veranderende wereld. Sinds onze oprichting in 1981 hebben wij altijd geïnvesteerd in sneller dan gemiddeld groeiende bedrijven. Want als wij geld steken in een bedrijf, dan moet er iets bijzonders mee zijn: een snelle groeicurve, een opvallende technologie of een ongewone marktpositie van waaruit het bedrijf snel kan groeien. Ambitie moet deel uitmaken van het bedrijf. Anders vinden wij het niet spannend genoeg. Daarom spitsen wij ons op dit moment toe op twee sectoren: Healthcare en Technology.’ Metz: ‘Private equity bedrijven investeren per definitie graag in sectoren waar het bruist, waar veel veranderd en wat te doen is. Daar liggen over het algemeen de grootste groeien rendementsmogelijkheden Het inspelen en omgaan met veranderingen is juist de basis van ons vak.’

Michael Lucassen (56) is partner bij TIIN Capital. Lucassen

was na zijn studie Rechten (Universiteit Utrecht) enige jaren actief in corporate banking en asset based finance, waarna hij al snel de stap maakte naar venture capital en private equity. Hier is hij inmiddels meer dan 20 jaar actief. Lucassen heeft in die periode met zowel institutionele investeerders als informal investors gewerkt en investeerde in zowel later stage als early stage bedrijven. Tussen 2009 en 2011 was hij ook als co-owner en directeur operationeel betrokken bij een online initiatief.

Maar heeft die kortere levenscyclus en versnelling van technologische veranderingen jullie rol als investeerder ook veranderd?

Verbeek: ‘Nee, wij werken sinds de start van Holland Venture altijd intensief aan het doen groeien van het bedrijf. Meerdere malen per week zijn wij op locatie. Ook bellen we wekelijks met de ondernemer. Het is uiteraard zijn bedrijf maar hij moet wel weten dat hij er een hele sterke broer bij heeft gekregen. Ook voor de structurering van onze investeringen heeft het geen consequenties. Wij staan open voor alle manieren van samenwerking: meerderheidsbelang, minderheidsbelang, buy-in, buy-out en het verstrekken van groeikapitaal. Dat is allemaal niet veranderd.’ Lucassen: ‘Ik vind dat er wel een verschil is. Bij een investering in een early stage-bedrijf moeten wij bijvoorbeeld veel meer op kasstroom sturen dan bij participaties in volwassen bedrijven. Het is bovendien van meet af aan belangrijk de gezamenlijke doelstellingen met de ondernemer helder te hebben, dus alligned te zijn. Early-stage-investeringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien. Van onze investeringen in early stage bedrijven is het de ervaring dat een groot deel van het founding management moeite heeft die draai te maken en een andere rol heeft gevraagd of aan het eind van de rit er niet meer zit.’ Metz: ‘Dat is ook onze ervaring en daarom investeren wij niet in early stage bedrijven. Je moet in startende bedrijven het management vaak vervangen, maar dat is niet wat we bij een deal voor ogen hebben. Wij willen de eindstreep halen met dezelfde mensen waarmee wij de deal hebben gesloten. Dat vinden wij een belangrijke voorwaarde.’ Verbeek: ‘Maar dat risico van vervanging loop je toch ook met een investering in een meer volwassen bedrijf dat van 10 miljoen naar 20 miljoen euro omzet groeit? De problematiek van

‘Early-stageinvesteringen zijn meer uitdagend, omdat de ondernemer ook in staat moet zijn van entrepreneur naar bestuurder te groeien.’ elk snelgroeiend bedrijf is hetzelfde. Wij vinden het juist belangrijk dat je als investeerder ook tijdens de rit nog mensen in het management kunt toevoegen als de situatie daar om vraagt.’ Metz: ‘In het laatste geval zorgen wij ervoor dat het managementteam al bij 10 miljoen euro omzet klaar is voor een omvang van 20 miljoen euro. Als we ze maar niet halverwege hoeven te vervangen. Dat is funest voor de vertrouwensrelatie.’ Is door de razendsnelle veranderingen in de markt de noodzaak om in te grijpen bij een bedrijf niet groter geworden?

Lucassen: ‘Het gebeurt inderdaad iets vaker dat we als een soort van turnaround manager optreden. Je kunt er niet meer van uitgaan dat businessmodellen jaren houdbaar zijn. De afgelopen jaren hebben we met het management bij een aantal bedrijven het roer moeten omgooien. Dat kwam neer op forse kostensaneringen omdat een platform van maatwerk naar stan-



Hubert Verbeek (42) is managing partner van Holland Venture. Verbeek begon zijn loopbaan als ondernemer op de middelbare school met een evenementenbureau dat drive-inshows organiseerde. Met de verkoop ontwikkelde hij een liefde voor het ondersteunen van ondernemers bij het uitbouwen van hun bedrijven. Verbeek is geschoold als econoom en jurist en heeft o.a. gewerkt bij Ernst & Young en Rabo Participaties. Sinds 2000 werkt hij bij Holland Venture, dat hij sinds 2009 leidt als managing partner. daard moest worden gedraaid. De ingrepen kostten ons een jaar tot anderhalf jaar, maar dat is in dit vak nu eenmaal soms noodzakelijk.’ Metz: ‘Het komt voor, maar dat zijn gelukkig uitzonderingen. Wij grijpen niet snel rigoureus in, maar sturen wel af en toe bij. Uiteindelijk draait het in ons vak om het vinden, inspireren en binden van goede ondernemers. Het gaat om de kwaliteit van het management, dat is de belangrijkste voorwaarde voor succes. Doen wij dat goed, dan hebben wij een goed of zelfs uitstekend rendement. Zo niet, dan is de schade groot. Daarom vinden wij het ook belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen investeren. Ondernemers met kleine aandelenbelangen hebben eerder de neiging zich als werknemer te gedragen. Dat willen wij voorkomen.’

‘Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen.’

Sparen, vastgoed of aandelen levert weinig op de laatste jaren. Anderzijds is er veel geld beschikbaar dat op zoek is naar rendement. Is het daardoor voor jullie gemakkelijker geworden om geld op te halen?

Verbeek: ‘In ieder geval veel gemakkelijker dan drie tot vijf jaar geleden. De markt wordt steeds meer liquide. Ik merk ook dat beleggers de grillen van de beurs een beetje zat zijn.’ Lucassen: ‘We worden zeker geholpen door de huidige extreem lage rentestand en de beperkte alternatieven die er zijn voor investeringen met een goed rendement. Aan de andere kant zijn er veel nieuwe financiële partijen bij gekomen die zich op de MKB-markt hebben gestort: obligatiefondsen, kredietunies, informal investors. De consequentie is dat de financiering en de betrokkenheid bij het bedrijf waarin we investeren vaker wordt verdeeld over meerdere partijen. Op zichzelf prima, want iedere financier speelt zijn eigen rol.’ Metz: ‘We zijn geen voorstander van veel verschillende partijen in één bedrijf, dat maakt de zaak behoorlijk ingewikkeld. Voor


ons is de bank nog steeds de belangrijkste financieringspartner maar dan wel op een schuldniveau waarop wij niet de autonomie overdragen. Als het even minder gaat met een bedrijf willen wij wel het kostenniveau kunnen handhaven om ons investeringsdoel te bereiken. Het ergste wat ons, maar ook de ondernemer, kan gebeuren is dat de onderneming met zo veel schuld is beladen, dat de bank ons vraagt de kosten te verlagen. Dat bedreigt de executie van ons businessplan. Dus een bancaire financiering ja, maar met mate.’ Betekent de komst van al die nieuwe investeerders met belangstelling voor het midden- en kleinbedrijf ook meer onderlinge concurrentie?

Lucassen: ‘Het komt inderdaad voor dat we belangstelling

Rolf Metz (45) is directeur van Écart Invest. Hij is op Nyenrode opgeleid tot bedrijfskundige en begon zijn loopbaan bij de Nationale Investeringsbank (NIBC). In 2000 werd hij investment manager bij Écart, dat hij sinds 2006 samen met oprichter Leo Zijerveld leidt. Metz is sinds 2009 lid van het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. hebben voor hetzelfde bedrijf. Het is dan aan de ondernemer om een keuze te maken. Vervelender is het als we in een soort veiling terecht komen die vanuit een corporate finance adviseur wordt opgezet. Dan zit je soms wel met tien partijen in een strak geregisseerd verkoopproces waarbij je binnen 48 uur een bieding moet uitbrengen en slechts 1 of 2 keer het management te spreken krijgt, terwijl dat voor ons de belangrijkste factor is. We doen hier noodgedwongen wel eens aan mee, maar het leidt vaak tot veel te hoge prijzen en beslissingen op basis van aanvankelijk weinig goede informatie.’ Metz: Wij zien onder early stage bedrijven steeds vaker ingewikkelde financiële constructies voorbij komen als converteerbare aandelen of achtergestelde leningen met een asset-kicker bij verkoop. Het ergste is dat de ondernemer het vaak zelf niet snapt en er halverwege de rit achter komt dat hij het zo niet heeft bedoeld. De investeerder heeft het dan altijd precies zo opgeschreven zoals hij het bedoeld heeft, terwijl de ondernemer denkt dat hij in het pak genaaid is. En dat leidt tot een vertrouwensbreuk, en tot het wegvloeien van alle inspiratie bij de ondernemer.’ Verbeek: ‘Wij maken beperkt gebruik van dit soort constructies, maar zorgen er altijd wel voor dat de ondernemer precies weet waar hij voor tekent. Want ik ben het met Rolf eens dat je echt een probleem hebt als hier tijdens de rit onenigheid over ontstaat.’ Er zijn veel bedrijven die op zoek zijn naar groei of een exit. Daarnaast zijn er relatief goede economische vooruitzichten. Wat verwachten jullie nog meer van de nabije toekomst?

Metz: ‘Ik verwacht dat het aantal en de diversiteit van partijen die investeren in het MKB zal toenemen. Er komen meer private equity fondsen maar ook meer alternatieve financieringsvormen zoals bijvoorbeeld crowdfunding, Daarnaast zullen ook steeds meer internationale investeringsfondsen zich op de

‘We vinden het belangrijk dat ondernemers zich ook aandeelhouder voelen en uit eigen middelen mee-investeren.’

Nederlandse MKB-markt begeven. Tot slot zie ik dat de banken na jaren van terughoudendheid weer aan het terugkomen zijn.’ Lucassen: ‘Ik verwacht ook dat alternatieve financieringen een grotere rol gaan spelen in ons vak. Daar kleven naast voordelen overigens ook wel risico’s aan voor de financieringssector als geheel. Want er zijn nog nooit nieuwe financieringsvormen opgekomen waar op den duur niet iets mee is misgegaan.’ Verbeek: ‘Ik voorzie veel transacties op de markt, nu bedrijven herstellen van de jarenlange recessie. Voor die ondernemers zal verkoop opnieuw op de agenda komen. Wat ik ook merk is dat de technologische ontwikkelingen razendsnel gaan. Meer ondernemerschap is het gevolg daarvan. Er komen steeds meer bedrijven die willen groeien. En nu de economie zelf groeit, ben ik positief gestemd over de komende jaren.’


deal 01 Francois Hobma. NFGD

Alleskunner

francois hobma verkocht een paar jaar gelden zijn

bedrijf en was op zoek naar een nieuwe uitdaging. Peter Kramer van NFGD zocht op zijn beurt een koper voor zijn bedrijf omdat hij wel eens met pensioen wilde. Beide partijen vonden elkaar op Brookz. ‘Het is een goede match.’

Z

adviseerde Dutch Dream Group verkoper oals je online op zoek gaat naar een Deal: Management buy in Peter Kramer bij de deal. De overnamenieuwe mobiele telefoon, zo zocht Bedrijf: NFGD adviseur uit Amsterdam voerde voor KraFrancois Hobma een bedrijf dat hij Intermediair: AenF Partners (koper), Dutch Dream Group (verkoper) mer de onderhandelingen en assisteerde kon overnemen. Hobma, voormalig regisOvername sinds: april 2015 bij de due diligence en contractonderhanseur en programmamaker bij Endemol, was Jaaromzet: tussen 3,5 en 4,5 delingen. daarna bijna acht jaar lang de stuwende miljoen kracht en eigenaar van het Hilversumse Financiering: Eigen middelen Online Media. Voor dit bedrijf regisseerde Goede match hij diverse televisieprogramma’s, zoals Los van de cijfers was Hobma er al vrij ‘In Holland staat een Huis’ en meer recent nog ‘Grillmasters’ snel van overtuigd dat hij en NFGD een goede match zouden met Martijn Krabbé. Ook was Hobma een van de bedenkers kunnen vormen. Hobma: Bij NFGD zit alle kennis van hardvan Fear Factor, een programma dat wereldwijd verkocht is. ware en software. Daar voeg ik content-creatie aan toe, plus Hobma verkocht Online Media in 2011 aan United Broadcast een uitbreiding van de webhosting en -casting. Daarnaast is Facilities, een dochter van Euro Media Group. Hij bleef nog de het ook prettig dat NFGD een goed gespreide klantenkring overname nog enkele jaren aan om zijn bedrijf in dat van de heeft waarmee het bedrijf flexibel is en bestand tegen een koper te integreren. Die taak is inmiddels volbracht en Hobma stootje.’ was toe aan een nieuwe uitdaging. Hobma wil met NFGD totaalconcepten verkopen, zoals alles rondom aandeelhoudersvergaderingen, van stoelen tot aan alle audiovisuele apparatuur en de video-opname en webcasObjectief meekijken ting van het event. Hobma: ‘We willen een one-stop-shop zijn NFGD is gespecialiseerd in het leveren van audiovisuele appavoor het leveren en ondersteunen van audiovisuele diensten. ratuur (op projectbasis, zowel verkoop als verhuur). Daarnaast We zijn nu bijvoorbeeld druk bezig met het ontwikkelen van wordt op regelmatige basis de productie van evenementen nieuwe proposities op het gebied van conferencing. Daar ligverzorgd en heeft de onderneming een in-house technische gen nog volop groeimogelijkheden.’ dienst. De eigenaar van NFGD, Peter Kramer, werd 65 en was al een tijd op zoek naar een opvolger. Via een verkoopprofiel op Brookz kwam Kramer en Hobma begin dit jaar met elkaar Bedrijfsvoering in contact. Hobma was na een eerste contact direct geïnteresKramer blijft nog ruim een jaar bij zijn oude bedrijf werken. seerd, maar besloot Friso Kuipers van AenF Partners in de Op deze manier kan hij een grote klus afmaken voor het Minisarm te nemen om objectief naar het bedrijf te kijken. Hobma: terie van Buitenlandse Zaken, een klus die hij zelf nog heeft ‘Het is goed dat iemand de emotie weghaalt en sec naar de cijbinnengehaald. Hij heeft sinds 1989 aan het roer gestaan van fers kijkt. Bij het bedrijf zat bijvoorbeeld ook een pand dat van NFGD. ING, de huisbankier van NFDG, moest worden mee verkocht. Hobma wil als het even kan nog wel sporadisch blijven Dan is het goed als je iemand naast je hebt staan die ook daar regisseren maar zal zich het grootste deel van zijn tijd bezig verstand van heeft. Daarnaast heeft AenF Partners geholpen gaan houden met de bedrijfsvoering. Hobma: ‘Ik heb een fanmet de waardebepaling, het voeren van de onderhandelingen tastisch team om mee heen geformeerd, dus ik heb alle veren het arrangeren van (overname)financiering.’ Aan de kant trouwen in de toekomst van het bedrijf.’


tekst JEROEN GUNTER / fotografie sietske raaijmakers

Francois Hobma

xxxxxxxxxx 200x | brookz | 29

deal 02 Francois Hobma. NFGD

Lichtend voorbeeld

niet reorganiseren, maar zelf creëren. Dat was de

wens van Roel Semmelink, die als directeur, consultant en interim-manager al veel bedrijven van binnen zag. Samen met Ton Rosendaal en Ruud Alblas vormt hij sinds kort de nieuwe directie van het Barneveldse verlichtingsbedrijf Van de Heg BV.

R

die woonachtig in Duitsland, met name oel Semmelink (50) werkte jarenlang Deal: management buy-in Bedrijf: Van de Heg BV Duitstalige landen verder zal ontwikkevoor verschillende middelgrote faOmvang: 20 medewerkers len. Gezamenlijk Semmelink, Rosendaal brikanten en groothandels, in rollen Intermediair: Marktlink en Alblas de driekoppige directie van Van als divisiedirecteur en CEO. In die hoedanigSinds: juli 2015 de Heg BV. heid was hij veelal in het buitenland actief en Financiering: eigen middelen deels woonachtig in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. ‘Veel van wat ik in de laatste jaEmotioneel proces ren deed, was vooral gericht op turnarounds en saneren. Maar Vanaf het begin hadden Semmelink en Rosendaal een heldere dat was niet mijn ambitieniveau, ik wilde graag weer zelf creëvisie op hoe zij het aan zouden pakken. Semmelink: ‘We wilren.’ Samen met Ton Rosendaal, CFO van de groep waar hij op den het traject vanaf de start professioneel aanvliegen, daardat moment CEO was, besloot Semmelink de mogelijkheden te om hebben we ook vrij snel overnamespecialist Marktlink inonderzoeken om via een management buy-in samen in een begeschakeld. Wij hebben daar het gebruikelijke traject drijf te stappen. doorlopen. Samen zijn we echt op zoek gegaan naar waar ons hart sneller van ging kloppen en vooral waar wij van toegevoegde waarde zouden kunnen zijn. Volgens ons liggen bij binFamiliebedrijf nenverlichting, zowel in het home deco- alsook het office-kaMet een rijke geschiedenis en naar het zich laat aanzien solide naal, om verschillende redenen nog grote internationale toekomstmogelijkheden bleek het familiebedrijf Van de Heg mogelijkheden. BV in Barneveld een geschikte overnamekandidaat. Al sinds Na een periode van anderhalf jaar kwam het overnametrade oprichting in 1965 – het bedrijf viert dit jaar haar 50-jarige ject voor alle partijen deze zomer tot een goed einde. Semmejubileum – houdt Van de Heg zich bezig met de ontwikkeling, link: ‘Het was een lang en deels ook emotioneel proces, wat productie en levering van een sfeer- en projectverlichtingsarbest begrijpelijk is. Als nieuwe directie staan wij daar mismaturen, lampenkappen en (klein)meubelen. De organisatie schien wat nuchterder in, maar het is nogal wat als een bedrijf telt circa twintig medewerkers die vanuit Barneveld enkele zo lang door één persoon geleid is. Je moet daarom een zakevaste productiepartners in China aansturen. Ontwerpen, lolijke insteek hebben en daarbij ook oog hebben voor emotiogistiek, administratie, sales en marketing gebeuren vanuit Nenele aspecten, wil je aan het einde van de dag de deal kunnen derland en de verkoop is gefocust op de Benelux, Scandinavië, maken. Ik ben dan ook heel tevreden dat we er samen zo goed Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk. uitkwamen.’ Bij Van de Heg stond al sinds de oprichting Geurt van de Heg (72) aan het roer. Vanwege zijn gevorderde leeftijd zocht hij al enige tijd naar een opvolger. Van de Heg senior blijft na Groeimogelijkheden de overname aan als adviseur, terwijl zoon Mark-Peter verantHet klassieke kantoor wordt meer een leefomgeving en ‘thewoordelijk is voor productdesign en -ontwikkeling. Sennelink: internet-of-things’ dringt ook steeds verder in de woonkamer ‘Op deze manier blijft de specifieke markten productkennis door.’ De afgelopen jaren kwam Semmelink, veelal in interimbehouden en is de historie van het bedrijf geborgd.’ Zelf gaat functies bij technologiebedrijven, al regelmatig in aanraking Semmelink zich vooral op de strategie, inkoop, marketing en met de verregaande digitalisering en integratie van data- en sales focussen. Daarnaast heeft zijn partner Rosendaal een intelligente sensorsystemen. Semmelink: ‘Dat zijn zaken die stevig trackrecord in finance en ICT. Voor de verkoop trok het we de komende jaren ook met Van de Heg verder gaan ontwikduo de zeer ervaren key-account director Ruud Alblas aan, kelen.’


tekst KOOS PLEGT / fotografie sietske raaijmakers

Roel Semmelink

xxxxxxxxxx 200x | brookz | 31

spe

cia

l

Bedrijfstransformatie geen product, dienst of verdienmodel heeft het eeuwige

leven. Bedrijven moeten zich steeds sneller en vaker aanpassen aan de nieuwe economische realiteit. In deze special aandacht voor de kunst van het veranderen, nieuwe verdienmodellen en praktische transformatietips.

+

Brookz Corporate Recovery 50 oktober 2015 | brookz | 33

De kunst van het veranderen niet alleen grote multinationals maar ook MKB-

bedrijven moeten zich continu opnieuw uitvinden. Want prestaties uit het verleden zijn geen garantie voor succes in de toekomst. Geen enkel product, dienst of verdienmodel heeft het eeuwige leven.

A

anpassen of ten ondergaan. Dat is, nu meer dan ooit, het onontkoombare imperatief van de natuur.’ Het citaat is afkomstig van de Britse schrijver H.G. Wells (onder meer


bekend van The War of the Worlds). Hij noteerde de zin in 1945, een jaar voor zijn dood, in een verhandeling over de toekomst van de mensheid. De uitspraak van Wells zou op een wandtegeltje moeten

staan in het kantoor van iedere ondernemer. Bedrijven moeten vandaag de dag in staat zijn om zich aan te passen aan een razendsnel veranderende omgeving. Ondernemingen die daarin slagen, zijn

tekst XXXXXXXX / fotografie SHUTTERSTOCK

Special Business Transformatie

‘De kracht van Nokia is altijd de bereidheid geweest om afscheid te nemen van oude zekerheden. Die houding heeft het bedrijf anno 2015 nog steeds.’

de winnaars van de toekomst. Zij die de noodzaak tot verandering niet of te laat inzien, zullen het onderspit delven. Het is zoals Wells schreef: ‘adapt or perish’. In de managementklassieker De leven de onderneming (1997) onderzocht auteur Arie de Geus, die zelf jarenlang bij Shell werkte, waarom sommige ondernemingen het veel langer volhouden dan anderen. Hij ontdekte dat bedrijven van honderd jaar of ouder vaak overlevingskunstenaars zijn met kameleontische trekken. De Geus vergelijkt deze bedrijven met levende organismes. Ze hebben een eigen identiteit, zijn tolerant voor nieuwe ideeën en ontwikkelingen, en zijn in staat om te leren. Het belangrijkste onderscheidende kenmerk van ‘levende bedrijven’ is misschien wel dat ze goede voelhoorns hebben voor wat er zich afspeelt in hun omgeving. Daardoor kunnen ze zich bijtijds aanpassen aan een veranderende wereld.

Visie van Nokia

Een klassiek voorbeeld van een levende organisatie is het Finse Nokia. Dat begon

midden negentiende eeuw als een papiermolen, met de uitgestrekte Finse naaldwouden als onuitputtelijke bron van grondstof. Daarna startte het bedrijf een waterkrachtcentrale. In 1920 stapte het in de rubberproductie (laarzen en autobanden), kort daarop in de kabels. In al die activiteiten - papierpulp, rubber en kabels - was Nokia in Finland marktleider. Vanuit de succesvolle kabeldivisie ontstond een bedrijfsonderdeel dat zich ging bezighouden met de productie van telefoonapparatuur en later ook consumentenelektronica. In de jaren tachtig was Nokia een van de eerste producenten van mobiele telefoons - in de beginjaren nog bakstenen van een paar kilo. De mobiele telefoons leverden toen nog geen grote bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Ergens in de jaren tachtig werd zelfs overwegen de mobieltjestak maar te dumpen. Een ommekeer kwam in 1992, met het aantreden van de visionaire ceo Jorma Ollila. Hij voorzag de potentie van mobiele telefonie en zette daar al zijn kaarten op in. Er werd afstand gedaan van het rubber, de kabels en de consumentenelektronica. Het bleek een gouden greep, want toen de verkoop van mobiele telefoons vanaf het midden van de jaren negentig explodeerde, schoot de omzet van Nokia omhoog. Op het hoogtepunt in 2007, had het Finse bedrijf een marktaandeel van 41 procent. Helaas maakte de opmars van de iPhone en tal van goedkopere merken, aan dit feest een eind. In 2013, kort voor de overname van Nokia’s Devices & Services-tak door Microsoft, was het marktaandeel geslonken tot 15 procent.

Wederopstanding

De komende jaren moeten uitwijzen of de Finnen zichzelf wederom met succes opnieuw kunnen uitvinden. De eerste tekenen van een wederopstanding zijn er al. Nokia keerde terug naar consumentenelektronica en bracht een tablet op de markt die goed werd ontvangen. Ook legt

het zich met Nokia Networks toe op de productie van netwerkapparatuur, waarvan het de op twee na grootste producent ter wereld is. Blijkens de meest recente kwartaalcijfers zijn de winst en omzet van het bedrijf weer flink gestegen. In The Nokia Revolution (2001) schreef de Amerikaanse onderzoeker Dan Steinbock dat de rode lijn door de geschiedenis van Nokia de bereidheid is om afscheid te nemen van oude zekerheden. Die houding lijkt het bedrijf nog steeds te kenschetsen. Zoals Nokia zijn er veel meer bedrijven, ook in Nederland. Denk maar aan de evolutie die bedrijven als DSM, VNU of CSM hebben doorgemaakt. Of neem Philips, dat hard bezig is om de lichtdivisie waarmee het Eindhovense bedrijf ooit groot is geworden, af te stoten. Philips wil zich volledig gaan toeleggen op gezondheidstechnologie. Dat grote concerns zichzelf geregeld opnieuw moeten uitvinden, is niet iets van de laatste tijd. Wat verandert, is dat die noodzaak zich steeds vroeger in het bestaan van een bedrijf aandient. Ook voor middelgrote en zelfs kleine bedrijven is ‘aanpassen of ten ondergaan’ een ‘imperatief’. Dat heeft te maken met een aantal factoren. Om te beginnen worden bedrijven in een steeds hoger tempo ‘volwassen’.

Kortere levenscyclus

De levens van bedrijven worden vaak opgedeeld in een aantal cycli. Kort door de bocht samengevat zijn dat: de start-up fase, waarin het bedrijf profiteert van een competitieve voorsprong op concurrenten; de expansiefase; een fase waarin het aanbod van diensten of producten wordt uitgebreid, of er meer wordt verkocht aan bestaande klanten; en tot slot een periode waarin het bedrijf wordt overgenomen of fuseert, of zelf een overname of fusie doet. Deze cycli volgen elkaar steeds sneller op. Vaak overlappen ze elkaar. De



populaire Canadese overnameadviseur en ‘exit coach’ Basil Peters adviseert ondernemers zelfs om bij al bij aanvang van de onderneming een exitstrategie op papier te stellen en deze verklaring jaarlijks door alle belangrijke stakeholders te laten ondertekenen. Voor technologie- en internetbedrijven komt het ideale exitmoment volgens Peters in veel gevallen al na 3 jaar.

Disrupties

De Geus’ ideaal van een ‘levende onderneming’ met een goed ontwikkelde antenne voor veranderingen en snelle reflexen is nog steeds actueel, met dat verschil dat het een leven is geworden in de fast lane. De transformaties die bedrijven ondergaan zijn bovendien rigoureuzer dan in de jaren negentig, de tijd waarin De Geus zijn boek schreef. Het gaat vaak verder dan een overstap naar een andere markt of doelgroep. Soms moet complete verdienmodel op de schop. De versnelling van de economie is vooral het gevolg van technologische innovaties. In het onlangs verschenen boek No Ordinary Disruption benoemen Richard Dobbs, James Manyika en Jonathan Woetzel vier disruptieve krachten die de wereldeconomie de komende tijd zullen veranderen. Volgens het trio McKinseyanen zullen deze ‘disrupties’ zich tien keer zo snel voltrekken als de Industriële revolutie, op een veel grotere schaal en met een veel grotere impact. De auteurs noemen de razendsnelle verstedelijking in opkomende markten, vergrijzing, en een volgende fase van globalisering, waarbij handel- kapitaal- en datastromen tussen opkomende markten onderling een grote rol gaan spelen, als drie bepalende krachten. Maar de meest ontwrichtende kracht is het steeds hogere tempo van technologische vernieuwing. Precies vijftig jaar

‘De gratis boodschappenbezorg dienst Picnic is nog niet eens begonnen, maar nu al introduceert Albert Heijn een maaltijdbox die het ook gratis thuisbezorgt’ geleden voorspelde Intel-oprichter Gordon Moore dat de snelheid van processors ieder jaar zou verdubbelen. Die ‘Wet van Moore’ is nog nooit gelogenstraft. Steeds krachtiger computers, gecombineerd met een razendsnelle opmars van mobiele technologie en een steeds hogere penetratiegraad van internet, maken totaal nieuwe businessmodellen mogelijk die de bestaande orde op zijn kop zetten. Business as usual bestaat niet meer.

Internet van de drie Samwer-broers een beruchte marktverstoorder. Schoenenen kledingwebshop Zalando, maaltijdboxenbezorgdienst HelloFresh en CityDeal (verkocht aan Groupon) zijn allen afkomstig uit start-up fabriek Rocket Internet. De Samwers hebben een scherpe neus voor markten waarin veel geld verdiend wordt, terwijl e-commerce nog in de kinderschoenen staat.

Zalando

De kunst is om de bedreigingen op tijd te zien aankomen. Stanford-professor Baba Shiv, een hersenwetenschapper die zich verdiept in processen van besluitvorming, adviseert bedrijven om een ‘premortem’ uit te voeren. Mensen zijn van nature geneigd om bedreigingen pas achteraf (‘post-mortem’) te analyseren, stelt Shiv. Meestal is het dan al te laat. Daarom moeten bedrijven, als onderdeel van de strategieplanning, op gezette tijden inventariseren welke mogelijke bedreigingen het einde kunnen betekenen van de onderneming. Welke innovaties, technologieën en trends zijn levensbedreigend? Zijn de bedreigingen eenmaal geïdentificeerd, dan is het natuurlijk zaak om er een goed antwoord op te vinden. Dat vraagt soms om radicale beslissingen. Denk aan Philips, dat niet terugdeinst voor het lozen van de divisie waarmee het groot is geworden (‘We moeten niet sentimenteel doen over ons erfgoed,’ hield topman Frans van Houten de aandeelhouders voor). Of aan Netflix, dat in de VS jaarlijks tientallen miljoenen verdiende met het per post versturen van dvd’s. Toen Netflix in 2007 streaming video ging aanbieden, was dat een flinke breuk met het bestaande verdienmodel. Velen verklaarden het bedrijf voor gek. Maar vandaag de dag wordt Netflix geschat op bijna 33 miljard dollar en is de markt voor dvd’s ingestort. Om een levend bedrijf te blijven, is het soms nodig om een beetje te sterven.

Een van de gevolgen van de technologische revolutie is dat bedrijven te maken krijgen met concurrentie uit onverwachte hoek. Start-ups kunnen binnen korte tijd het speelveld compleet veranderen. Voorbeelden daarvan zijn er te over. Denk aan de manier waarop Uber en Lyft de taxiwereld overhoop gooien, of hoe dankzij Airbnb iedere woningbezitter voor hotelier kan spelen. Soms is alleen al de aankondiging van een nieuwe start-up genoeg om de status quo te doorbreken. De gratis boodschappenbezorgdienst Picnic is nog niet eens begonnen, maar nu al introduceerde Albert Heijn een maaltijdbox die het ook gratis thuisbezorgt. Naast de start-ups zijn er de oppermachtige technologiebedrijven als Google, Amazon of Apple, die zomaar kunnen besluiten om zich met al hun kapitaal en kennis op uw markt te storten. Dat gebeurde de afgelopen jaren onder meer in de gezondheidszorg en de markten voor fitnessapparatuur, navigatie, en horloges. In de retail is het Duitse Rocket

Bedrijfsleeftijd omlaag De versnelling van de economie wordt ook geïllustreerd door de gemiddelde ‘leeftijd’ van de bedrijven in de Amerikaanse aandelenindex S&P 500. Voormalig McKinsey-directeur Richard Foster, tegenwoordig van Yale School of Management, ontdekte dat die is afgenomen van 67 jaar in 1920 tot 15 jaar nu. Gemiddeld wordt iedere twee weken een bedrijf in de index vervangen. Als die ontwikkeling doorzet, zal 75 procent van de huidige ondernemingen in de S&P 500 over ruim tien jaar zijn verdwenen uit de index.


Afscheid durven nemen

BEDRIJFSPROFIEL

‘Je moet ook tegengas durven geven’ Management Partners is een allround adviesbureau dat ondernemers en directies ondersteunt bij strategische- en management-vraagstukken. Daarbij gaat het vooral om praktische en pragmatische oplossingen. ‘We zijn geen rapportenschrijvers.’

D

e economie trekt gelukkig weer aan, maar daarmee is voor veel ondernemers de druk nog lang niet van de ketel. Sterker nog, volgens Wim van den Noort, managing partner van Management Partners, zullen de gevolgen van de economische recessie ook de komende jaren nog voelbaar blijven. Van den Noort: ‘Het weerstandsvermogen van veel ondernemingen is afgenomen, bij menig bedrijf is inmiddels het bot wel bereikt. ’ Ook collega Albert Phaff, sinds 1 augustus associated partner, denkt dat veel ondernemers niet zo maar op de automatische piloot verder kunnen. De ontwikkelingen gaan zo snel, je moet continu scherp blijven en als bedrijf nadenken over waar je toegevoegde waarde ligt.’

Klankbord

Het zijn dit soort vraagstukken die de adviseurs van Management Partners dagelijks tegen komen. Het management- en organisatieadviesbureau uit Zeewolde bestaat inmiddels 26 jaar en wordt sinds 2000 geleid door Wim van den Noort, samen met 4 andere partners. Alle betrokken adviseurs beschikken over een ruime directie- en managementervaring in het (internationale) bedrijfsleven bij zowel familiebedrijven als vestigingen van internationale ondernemingen. Het betrokken raken bij een bedrijf begint soms met een klein project maar loopt regelmatig uit op een langdurig partnership. Van den Noort: ‘We hebben allemaal met onze poten in de modder gestaan, we weten wat het is om een bedrijf te runnen. Daarmee zijn we een goed klankbord en

Albert Phaff

Orvo Pels

sparringpartner voor ondernemers die vaak bezig worden gehouden met de waan van de dag en onvoldoende toekomen aan de strategische keuzes voor hun onderneming.’

Opvolgingsprobleem

Het belangrijkste voor het slagen van een opdracht is volgens collega Orvo Pels dat een ondernemer bereid is om zich open en kwetsbaar op te stellen. Pels: ‘ondernemers die dat doen krijgen vaak veel credits van hun medewerkers en het geeft ons de benodigde ruimte om niet alleen naar de onderneming en de medewerkers te kijken, maar zeker ook naar de ondernemer/DGA ’ Indien nodig moet je volgens de MP-partners de ondernemer een spiegel durven voorhouden en als advi-

Wim van den Noort

seur ook het lef hebben om tegengas te geven. ‘Anders ben je geen knip voor de neus waard.’ Naast management support en organisatieontwikkeling is Management Partners ook regelmatig betrokken bij fusies, overnames, bedrijfsverkoop of het zoeken van een geschikte opvolger. Van den Noort: ‘ Veel (familie)bedrijven kampen op dit moment met een opvolgingsprobleem. Wij vervullen vaak de rol van procesregisseur. Juist bij dit soort emotionele processen is het belangrijk dat iemand het overzicht bewaard en het eindresultaat voor ogen houdt. Daar mag een ondernemer ons ook op afrekenen.’ Meer informatie www.management-partners.nl

MANAGEMENT PARTNERS

oktober 2015 brookz | 37

Brookz Special Business transformatie

Het roer om aardewerkfabriek royal goedewaagen (sinds 1610)

stond er een paar jaar geleden beroerd voor. Directeur Yvonne Kooi besloot zich te gaan focussen op luxe relatiegeschenken. Met succes: de omzet steeg met 134 procent en Kooi werd onlangs uitgeroepen tot ‘Drents ondernemer van het jaar’.

V

orig jaar kreeg koning WillemAlexander tijdens Koningsdag een speciale Koningsdagpijp aangeboden door de Nederlandse federatie voor Pijprokers. De pijp is voorzien van de initialen van de koning en een kroontje. Daarmee werd een eeuwenoude traditie in ere gehouden. Sinds de achttiende eeuw kregen vrijwel alle gekroonde vorsten een pijp cadeau. Al bijna even lang worden die pijpen gemaakt door hetzelfde bedrijf: aardewerkfabriek Royal Goedewaagen. Het bedrijf heeft een geschiedenis die teruggaat tot 1610. Vandaag de dag is het de enige Nederlandse aardewerkfabrikant die de volledige productie in eigen huis doet. Ontwerpen, mallen maken, persen, draaien, gieten, schilderen en glazuren; het gebeurt allemaal in het Drentse Nieuw-Buinen. Kooi is daar trots op: ‘Andere aardewerkfabrieken, zoals het bekende Royal Delft, laten bijna alles in China en andere buitenlanden maken. Het produceren in Nederland maakt ons uniek. Ik denk dat mensen het leuk vinden om een echt Nederlands product in handen te hebben.’

Nieuwe strategie

Ondanks de rijke historie ging het tot een paar jaar terug niet goed met Royal Goedewaagen. Toen Kooi eind 2009 in dienst trad als accountmanager, draaide het bedrijf rode cijfers. Een faillissement


leek onafwendbaar. Kooi: ‘Vrienden verklaarden mij voor gek dat ik een stabiele baan (bij magnesiumproducent Nedmag Industries, red.) verruilde voor een functie bij Royal Goedewaagen. Maar ik zag potentie in het bedrijf. Er was veel kennis en kunde, het ontbrak alleen aan een goede strategie.’ In 2010 verwierf participatiemaatschappij Festos uit Amersfoort een meerderheidsbelang en trad Festos-partner Michiel Hendrikse aan als interimdirecteur. Samen met Hendrikse stippelde Kooi een nieuwe koers uit voor het eeuwenoude bedrijf. Op dat moment was Royal Goedewaagen nog erg afhankelijk van de retail. Het Delfts blauw uit de Drentse fabriek was bijvoorbeeld te koop bij souvenirwinkels en bij kleine warenhuizen in Duitsland. Het probleem, legt Kooi uit, was dat de detailhandel door de crisis op zijn gat lag: ‘Winkels wilden geen grote voorraden meer aanleggen, er werd heel behouden ingekocht. Daarbij is de interesse in Delfts blauw niet meer zo groot als die ooit geweest is. De tijden veranderen.’ De oplossing werd gevonden in een nieuwe focus op luxe keramische objecten en relatiegeschenken. Kooi: ‘We hadden de hele productie naar het buitenland kunnen verplaatsen, maar wat maakt ons dan nog onderscheidend? De kracht van ons bedrijf zit juist in de ambachtelijke

productie, de hoge kwaliteit en de mogelijkheid om producten te personaliseren. In de retail wordt dat niet altijd op waarde geschat, daarom wilden we een hoger marktsegment opzoeken.’ Kooi ging op zoek naar Nederlandse bedrijven die internationaal opereren en die het leuk vinden om een echt ‘Hollands’ geschenk te kunnen geven aan hun relaties. Deels waren dat bestaande klanten waarmee de banden weer werden aangehaald, deels waren het nieuwe contacten. ‘Ik heb veel lijnen moeten uitzetten,’ vertelt Kooi. ‘En dan is het wachten op het moment dat een bedrijf behoefte heeft aan een relatiegeschenk.’

86.000 Heineken brouwrijtjes

Voordat de herpositionering vruchten kon afwerpen, moesten rigoureuze maatregelen worden genomen. Er werd afscheid genomen van de helft van het personeel. Uiteindelijk bleven er 19 mensen in vaste dienst over en een grote flexibele schil van schilders en andere ambachtslieden. Langzaam begonnen de opdrachten voor relatiegeschenken binnen te komen. Een grote klapper was een opdracht ter gelegenheid van het 150-jarig jubileum van Heineken, in 2014. De bierbrouwer wilde zijn voltallige personeel in binnenen buitenland een keramieken miniatuur schenken van de allereerste Heineken-

tekst rob hartgers / fotografie sake elzinga

brouwerij. Maar liefst 86.000 handgemaakte brouwerijtjes werden in NieuwBuinen vervaardigd. Voor schoenenmerk Van Bommel maakte Royal Goedewaagen een display in de vorm van een lachende hond van wit keramiek. Warenhuis Hema wilde voor Chinese gasten een miniatuur van een grachtenpand met Hema-logo. Alle relatiegeschenken van Royal Goedewaagen zijn genummerd en voorzien van een jaartal en de naam van de schilder. Intussen wordt ook nog aan de retail geleverd, maar dan gaat het wel om exclusieve producten, vertelt Kooi. Een succesvol ontwerp is de ‘Holland-vaas’ een vaas in de vorm van Nederland - die te koop is bij de Bijenkorf.

Wereldspeler

Dankzij de koerswijziging, heeft Royal Goedewaagen de weg naar boven weer gevon-

‘Ik heb veel lijnen moeten uitzetten. En dan is het wachten op het moment dat een bedrijf behoefte heeft aan een relatiegeschenk.’ den. In 2013 werd Kooi mede-eigenaar en directeur. De afgelopen twee jaar steeg de omzet met 134 procent tot € 2 miljoen. Ongeveer 80 tot 90 procent daarvan is afkomstig uit relatiegeschenken. Dit jaar werd Kooi uitgeroepen tot ‘Drents ondernemer van het jaar’. De komende jaren wil ze werken aan de naamsbekendheid van Royal Goedewaagen. Kooi ziet vooral kansen in het bui-

tenland, bijvoorbeeld in China, Japan of Duitsland. Daar is volgens haar nog veel waardering voor Delfts blauw, misschien wel meer dan in Nederland. Ze laat zich inspireren door de rijke geschiedenis van de aardewerkfabriek: ‘Een paar eeuwen geleden waren wij een wereldspeler in kalkpijpen, later waren we tot ver over de grens bekend om ons servies. Die bekendheid moeten we terugwinnen.’


Brookz Special Business transformatie

Transformatietips hoe weet u als ondernemer wanneer het tijd is om

het roer om te gooien? Vier ontwikkelingen die u goed in gaten moet houden, plus een extra tip om scherp te blijven.

1

#1 De innovatiecurve

Prestaties uit het verleden zijn geen garantie voor succes in de toekomst. In het geval van ondernemingen kan die waarschuwing worden uitgebreid tot ‘prestaties uit verleden en heden’. Maar als het goed gaat met de zaken, lijkt er geen noodzaak tot verandering - never change a winning team, nietwaar? Het is een veelgemaakte fout. Geen enkel product, dienst of verdienmodel heeft het eeuwige leven. De Innovatietheorie van Rogers leert dat innovaties zich verspreiden volgens een vast patroon, dat wordt gevormd door de verschillende groepen die de innovaties adopteren (gedefinieerd als innovatoren, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers). Afgezet op een grafiek lijkt het patroon op een S-curve. De S-curve geldt voor productinnovaties, maar ook voor diensten en ideeën. Meestal volgt de omzet dezelfde curve. Het hoogtepunt van de curve is het moment waarop de meeste mensen een innovatie omarmen of afnemen. Daarna wordt een vrij steile dalende lijn ingezet. Ondernemingen moeten zich ervan bewust op welke punt van de curve zij zich bevinden met hun producten of diensten. De golf ‘uitrijden’ tot het einde is prima, mits er dan al een andere golf in het vizier is.

#2 De concurrentiecurve

2

De Innovatietheorie van Rogers is niet de enige curve die van belang is voor ondernemers. Er zijn ook andere curves die de aanleiding kunnen vormen voor een transformatie. Deze curves zijn vaak minder zichtbaar. Zo is er de ‘concurrentiecurve’. Het aantal en het soort spelers op een markt volgt vaak een vergelijkbaar patroon als de S-curve van innovatie. Er zijn innovatoren, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Neem de markt voor brillen en contactlenzen. Ooit was dit het domein van onafhankelijke opticiens. Concurrentie kwam alleen van andere, vergelijkbare detaillisten. In de jaren tachtig en negentig stonden vrij onverwacht een aantal grote optiekketens op. Hans Anders, Pearle en Specsavers kregen binnen dankzij hun inkoopmacht en krachtige marketing in korte tijd een groot deel van markt in handen. Inmiddels is er een nieuwe generatie uitdagers; webwinkels als Ace&Tate, Onyourface.nl en Mister Spex, die dankzij hun veel lagere kosten ver onder de prijzen van de grote ketens duiken. De optiekketens hebben het gevaar niet zien aankopen, ze letten vooral op elkaar. Geen van allen hebben ze serieus werk gemaakt van e-commerce. Nu is het daarvoor misschien te laat.


tekst xxxxxxxxxxxxx

3 4 5 #3 De competentiecurve

Eastman Kodak wordt vaak aangehaald als hét voorbeeld van een bedrijf dat blind was voor de disruptieve krachten die het bedreigden. Dat is niet geheel terecht. Kodak is ten ondergegaan aan zijn drang tot perfectie. Kodak was lange tijd een bijzonder innovatief bedrijf. Eind negentiende eeuw bracht het fotografie binnen het bereik van de gewone man. In 1975 ontwikkelde een medewerker van Kodak de eerste digitale camera. Toen hij het prototype aan de directie toonde, kreeg hij te horen: ‘That’s cute - but don’t tell anyone about it.’ Een blunder, maar in die tijd niet onbegrijpelijk. Kodak had 90 procent van de Amerikaanse markt voor fotorolletjes in handen. Ze vreesden met digitale fotografie hun eigen omzet te kannibaliseren. De concurrentie zag de potentie van de digitale camera wel. Begin jaren tachtig presenteerde Sony de eerste digitale camera. Kodak begreep heus dat het zich moest aanpassen, maar was daarin trager dan de concurrentie. Een van de grote makkes van Kodak was dat het vasthield aan de hoge standaard van technologische competentie waarmee het groot was geworden. Terwijl concurrenten uit Azië de ene na de andere digitale camera de markt op slingerden, bleef Kodak sleutelen aan de techniek. Harvard-hoogleraar Rosabeth Moss Kanter schreef: ‘Kodak suffered from a mentality of perfect products, rather than the high-tech mindset of make it, launch it, fix it.’

#4 De talentcurve

In Sillicon Valley is volgens krantenberichten een kleine volksverhuizing gaande. Het afgelopen jaar zou minstens 12 procent van de medewerkers van Twitter (450 mensen) de benen hebben genomen. Veel van die vluchtelingen duiken op bij Uber en Lyft, de nieuwe sterren aan het firmament van Sillicon Valley. Ook stappen veel medewerkers over naar veelbelovende start-ups. De leegloop bij Twitter, dat volgend jaar zijn tiende verjaardag viert, duidt erop dat het bedrijf de piek van zijn ‘talentcurve’ heeft bereikt. In de jaren direct na de start-up fase is het voor bedrijven vaak relatief makkelijk om talenten aan te trekken: die willen graag instappen bij een onderneming met potentieel. Omgekeerd is een bedrijf zich in deze fase erg bewust van het belang van talent, en dus geneigd om daar veel in te investeren. Als het bedrijf ‘volwassen’ wordt, komt het onder druk te staan om de kosten te beheersen. Bovendien ebt de gezonde spanning van een (post-)start-up weg. De talenten vinden de werkgever daardoor een stuk minder spannend en stemmen met hun voeten. Zo’n brain drain is een signaal dat er iets moet veranderen, een signaal dat soms zelfs zwaarder weegt dan de financiële prestaties. Analisten die jarenlang accepteerden dat Twitter geen winst maakte, beginnen nu te twijfelen aan de toekomst van het bedrijf.

#5 Scherp blijven

Het is een bekende scene uit een western: de cowboy of indiaan die zijn oren tegen de grond legt om te horen of er een paar kilometer verderop paarden naderen. Zo zouden bedrijven ook strategie moeten maken. Vooral als bedrijven groter worden en er managementlagen ontstaan, bestaat het risico dat de strategie zich loszingt van de werkelijkheid. Verlies daarom nooit het contact met de eindgebruikers/ klanten en met de randen van de organisatie. Bart Brecht, de voormalige Nederlandse ceo van de Britse schoonmaakmiddelengigant Reckitt Benckiser, gaf het goede voorbeeld. Een brand manager van het bedrijf in Korea kwam met het idee van de Air Wick Freshmatic, een luchtjesverstuiver op batterijen. Het idee van de Koreaan kreeg intern de handen niet op elkaar, behalve bij Brecht. De passie van de brand manager en diens geloof in het product waren voor hem genoeg. En terecht. De luchtjesverstuiver werd een van de best verkopende producten van de multinational.

Met dank aan Jumping the S Curve - How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There (2011) van Paul Nunes en Tim Breene.


Ronde tafel Corporate Restructuring

‘Het beste is om niet failliet te gaan’ het aantal faillissementen neemt af, maar er

zitten nog steeds duizenden bedrijven in de gevarenzone. Een gesprek met drie ervaren insolventie-advocaten over herstructureren, doorstarten en de aansprakelijkheid van bestuurders. ‘Ik hoor heel vaak: hoe kom ik hier zonder kleurscheuren vanaf?’

I

nsolventiejuristen zijn de ondernemers onder de rechtsgeleerden. Niet alleen kennis van de wet, maar ook gevoel voor cijfers en als het moet gezond Hollands koopmanschap. We zitten in een fraaie stijlkamer van Rutgers & Posch aan de Amsterdamse Herengracht met een drietal ervaren corporate restructuring en insolventie advocaten. Ze zijn gespecialiseerd in ‘afbraak’, zoals een van hen hun vak plastisch omschrijft. Maar liever nog proberen ze ondernemers te helpen met het voortzetten van hun


bedrijf. Dat ze bovendien alle drie ook geregeld als curator optreden of hebben opgetreden, maakt dat ze ook verstand hebben van het leiden van een bedrijf en het verkopen van activa. Aanwezig zijn Karen Harmsen (Rutgers & Posch), die naast haar studie rechten bedrijfseconomie heeft gestudeerd en tot registeraccountant is opgeleid. Sjef Bartels (Cleber Advocaten) begon zijn loopbaan bij ING, en deed daarna als advocaat praktijkervaring op in het kopen en verkopen van bedrijven. Jan Willem Bouman (CMS ) is

tekst PETER RIKHOF en WILBERT GEIJTENBEEK / fotografie marcel bakker

Sjef Bartels

Jan Willem Bouman

Karen Harmsen



advocaat/partner en heeft ervaring als curator van middelgrote en grote bedrijven, Daarnaast is hij als voorzitter van de internationale praktijkgroep Restructuring & Insolvency van zijn kantoor ook betrokken bij grensoverschrijdende herstructureringen. Aanleiding voor het gesprek is de sterke daling van het aantal faillissementen de afgelopen twee jaar. Steeds meer bedrijven onder bijzonder beheer bij een van de banken vallen, weten de weg omhoog weer te vinden. Toch is het leed nog lang niet geleden betogen alle drie. Met name nu banken hun balansen weer op orde hebben, is er ook weer ruimte om af te boeken op slechte kredieten. De Nederlandse economie is inmiddels al weer twee jaar uit de recessie. Het aantal faillissementen loopt sterk terug. Wat merken jullie daarvan in de praktijk?

Bouman: ‘Wat je ziet is dat er weer mogelijkheden ontstaan voor herfinanciering, waardoor bedrijven die nu een kwijnend bestaan hebben, weer geactiveerd worden. Dat is ook wel nodig, want er liggen nog genoeg bedrijven in de ziekenboeg van de bank. Voor die bedrijven was herstructurering de afgelopen periode een erg lastige opgave.’ Harmsen: ‘Dat laatste heeft ook te maken met de belangen van de bank. Die wilde de afgelopen jaren niet alle kwijnende vennootschappen linea recta een faillissement in sturen, want dat is de bank opzadelen met een te grote afschrijving. Nu het beter gaat met de bancaire sector zelf, zijn de mogelijkheden om af te boeken op uitstaande kredieten groter geworden. Meer bedrijven zullen de weg omhoog weten te vinden, maar er zal zeker nog een aantal alsnog naar een faillissement worden begeleid.’ Bartels: ‘Dat herken ik. De bereidheid van banken om mee te denken in alternatieve scenario’s is groter dan die was. Nu de banken zelf uit de gevarenzone komen, verlopen de gesprekken met bankiers veel prettiger. Dat is mooi, maar het is de vraag of banken en andere financiers lessen hebben geleerd van de economische crisis..’ Ondernemers blijven vaak tot het laatst in hun kansen geloven. Wat is de belangrijkste reden waarom ze toch naar u toestappen om uw hulp als insolventie-advocaat in te schakelen?

Bouman: ‘Als een ondernemer te maken krijgt met de zware bankiers en hun teams van bijzonder beheer, dan is dat meestal aanleiding voor hem om hulp in te schakelen.’


Harmsen: ‘Maar er zijn natuurlijk ook veel ondernemers die uit zichzelf tot de conclusie komen dat het vijf voor twaalf is.’ Bartels: ‘En dan klinkt vanzelf de vraag naar bestuurdersaansprakelijkheid. De angst aansprakelijk gesteld te worden, noopt ze tot het vragen van advies. Wat mag ik nog wel doen als bestuurder, en wat niet? En hoe kom ik hier zonder kleerscheuren uit?’ Is het, als een DGA zich zorgen maakt over zijn aansprakelijkheid, al niet te laat om er zonder kleerscheuren vanaf te komen?

Harmsen: ‘Zeker niet. Meestal zijn ondernemers laat met het vragen van advies. Zij blijven vaak optimistisch Maar er zijn ook ondernemers die er tijdig bij zijn. Ik heb zelf een ondernemer twee jaar lang begeleid bij een doorstart. Die kwam al vroeg tot de conclusie dat zijn bedrijf op lange termijn niet meer aan de verplichtingen zou kunnen voldoen. Zo zien wij dat graag.’ Bouman: ‘Dat is een uitzondering. Ik denk dat de meeste ondernemers heel lang blijven hopen dat hun situatie wel verbetert. Hun accountant vertelt ze ook niet graag dat ze maar beter een advocaat kunnen opzoeken. Ze proberen te lang tegen beter weten in het tij te keren. Soms is zelfs het eerste gesprek met de afdeling bijzonder beheer nog niet genoeg om tot het inzicht te komen dat juridisch advies nodig is. Dan wordt het wel heel moeilijk om nog in te kunnen grijpen. Ondernemers zou ik dan ook willen adviseren vroegtijdig een advocaat te raadplegen.’ Bartels: ‘Dat ondernemers pas laat beseffen dat het vijf voor twaalf is, is van alle tijden. Ook in deze crisis heb ik weer gemerkt dat het voor veel ondernemers moeilijk is tijdig aan de bel te trekken. En dat is jammer, want als je er op tijd bij bent, is de schade vaak nog te beperken.’ Wat adviseert u een ondernemer die zich zorgen maakt financieel aansprakelijk gesteld te worden na een naderend faillissement?

Harmsen: ‘Er is wel een lijstje van do’s en don’ts die voor elke ondernemer geldt. Voer geen onbehoorlijk bestuur, want dat zal je kwalijk worden genomen. Benadeel niemand. En ga geen verplichtingen aan die je niet kunt nakomen. Veel concreter wordt het helaas niet. De norm is ook gebaseerd op de jurisprudentie.’ Bouman: ‘Een belangrijke vraag is of de administratie op orde is, en of de l jaarrekeningen in de drie

‘Meer bedrijven zullen de weg omhoog weten te vinden. Maar er zal zeker nog een aantal alsnog naar een faillissement worden begeleid.’ jaren voor het faillissement tijdig zijn gedeponeerd. Dat toetsen wij als curatoren namelijk altijd. Heb je te laat gedeponeerd, dan kun je beter niet failliet gaan. En het is ontluisterend hoeveel ondernemingen te laat deponeren.’

Ondernemen is nu eenmaal ook risico’s nemen. Hoe ver kunt u daar in de rol van advocaat of curator in meegaan?

Bouman: ‘Dat is het spanningsveld waarin wij ons dagelijks bevinden. Ondernemers gaan door, ook als het tegenzit, en proberen het tij te keren. Dat vergt vaak investeringen waarbij verplichtingen horen die mogelijk achteraf beschouwd kunnen worden als onverstandig. In onze adviezen om aansprakelijkheidsproblemen af te wenden, zijn wij defensiever ingesteld dan de ondernemer. ‘ Harmsen: ‘Bij bedrijven met seizoenspatronen – in sommige detailhandel bijvoorbeeld – zijn die investeringsbeslissingen buitengewoon moeilijk. Soms moet je als ondernemer de keuze maken nu al te bestellen, terwijl de producten nog gemaakt moeten worden en pas over een halfjaar in de winkels liggen. De vraag of die investering nog wel mag, of de ondernemer weet of behoort te weten of de verplichtingen rondom die investering nog kan nakomen, is dan niet makkelijk te nemen. .’ Bartels: ‘Dat de aansprakelijkheid van bestuurders vaak eindigt in een schikking, komt omdat een individuele bestuurder meestal onvoldoende vermogen heeft om de totale schade voor crediteuren te compenseren. Met een schikking kan een curator een bestuurder laten voelen dat hij onjuist heeft gehandeld en dwingt hij de ondernemer om bij te dragen aan het tekort in de boedel. Dat kun je maar beter voorkomen.’

Karen Harmsen (1971) is partner van advocatenkantoor Rutgers & Posch. Ze adviseert en procedeert op het gebied van het vermogens- en insolventierecht. Bovendien treedt Harmsen op als curator in faillissementen. Harmsen heeft jarenlange ervaring op het gebied van herstructureringen en insolventies. Naast rechten studeerde zij bedrijfseconomie en heeft zij de opleiding tot registeraccountant afgerond. Zij begon haar loopbaan bij Stibbe, waar zij in 2004 partner werd. In 2013 stapte zij over naar Rutgers & Posch. In veel gevallen zal een ondernemer kiezen voor de continuïteit van zijn bedrijf. Hoe kan hij voorkomen dat hij daar achteraf aansprakelijk voor wordt gesteld?

Bartels: De beste manier om niet aansprakelijk te worden gesteld is niet failliet te gaan. Als dat risico reëel is, moet je al je beslissingen financieel-economisch onderbouwen. Dat is je beste garantie om niet te worden aangesproken. De coördinatie van dat verslagleggingsproces wordt grotendeels door ons gedaan.’ Bouman: ‘Als er een jurist meekijkt, er door een gekwalificeerde derde een liquiditeitsprognose is gemaakt en je constateert dat de continuïteitsbeslissing in redelijkheid is genomen, dan heb je een behoorlijke bescherming tegen aansprakelijkheid. Dan kun je als ondernemer altijd zeggen dat een gerenommeerd adviseur de zaak heeft doorgerekend.’



‘Voor veel ondernemers is het moeilijk tijdig aan de bel te trekken. En dat is jammer, want als je er op tijd bij bent, is de schade vaak nog te beperken.’

Sjef Bartels (1974) is partner bij het advocatenkantoor Cleber. Hij begeleidt Nederlandse en buitenlandse ondernemingen bij financieringstransacties, herstructureringen en overnames. Ook adviseert hij cliënten bij insolventiescenario’s en treedt hij geregeld op als curator. Voordat Bartels zich bij Cleber aansloot, werkte hij in Amsterdam en Londen bij NautaDutilh. Hij begon zijn carrière als bedrijfsjurist bij ING Groep. Bartels heeft Nederlands recht gestudeerd.

Harmsen: ‘Leg de beslissing vast, inclusief de deliberatie die eraan voorafgaat. Bij een curator of een rechter die achteraf de beslissingbeoordeelt, heeft de ondernemer, om de aansprakelijkheidsvraag te kunnen beantwoorden, meer aan een dagboekje, dan aan herinneringen.’ De afgelopen jaren neemt het fenomeen van de stille doorstart, ook wel pre-pack genoemd, sterk toe. Wat vinden jullie daarvan?

Bouman: ‘De pre-pack kan een nuttig instrument zijn. Ik was zelf vorig jaar advocaat bij de doorstart van de Heiploeg Group, de grootste garnalenpeller van Europa. Op het moment dat je de activiteiten van zo’n bedrijf van het ene op het andere moment zou stopzetten, ontstaat er een enorme schade, want er zitten voor miljoeneneuro’s aan garnalen in de productielijnen en koelhuizen. Die kan je dan in één klap afschrijven. Door zo’n faillissement voor te bereiden beperk je de schade en vergroot je daarmee


aanzienlijk de kans op een succesvolle doorstart. Dat krijg je met een klassiek faillissement nooit voor elkaar.’ Harmsen: ‘Je kunt je voorstellen dat die mogelijkheid bijvoorbeeld cruciaal is in de zorgsector of in de kinderopvang, waar de continuïteit van de dienstverlening noodzakelijk is. Maar bij de meeste bedrijven waar dit middel wordt ingezet, is die noodzaak er helemaal niet. Dat levert bovendien het dilemma op, dat de stille curator nog voor het bankroet al betrokken is bij de verkooponderhandelingen. Wat betekent dat voor crediteuren? Ik heb wel meegemaakt dat een crediteur van een onderneming werd gebeld en te horen kreeg dat daar een stille curator bezig was. Of hij even wilde wachten met het zetten van stappen om zijn factuur betaald te krijgen. Of dat ook daadwerkelijk zo was, was nergens te toetsen’ Bartels: ‘En dan is het ook nog vaak zo dat de boedel bij een pre-pack aan gelieerde partijen wordt verkocht – vaak zelfs aan de ondernemer zelf. Die kan dan met een schone lei beginnen. Dat roept vaak vragen op. Het maximaliseren van de opbrengst uit de boedel is vaak leidend in de keuze voor een pre-pack, want in die constructie leveren de activa vaak meer geld op. Maar je kunt je afvragen of een doorstart van een wankele onderneming wel altijd zo wenselijk is.’ Waarom is het realiseren van een doorstart niet altijd een goede zaak?

Bartels: ‘Een doorstart door de eigenaar zelf die dan ook nog eens onder dezelfde naam verder gaat, werkt vaak erg concurrentievervalsend. Hij koopt de machines, voorraden en software van zijn bedrijf voor een schijntje terug van de curator en zet zichzelf schuldeloos opnieuw in de markt. Dat verzwakt de positie van bestaande spelers met een veel hogere kostenbasis.’ Bouman: ‘In het geval dat de koper van zo’n boedel

‘Ondernemers gaan door, ook als het tegenzit. Dat vergt vaak investeringen die mogelijk achteraf beschouwd kunnen worden als onverstandig.’ de DGA zelf is, is dat een indicatie voor mogelijk misbruik van het instrument pre-pack. Het is onwenselijk als de DGA een stille onderhandeling gebruikt om zijn eigen bedrijf in handen te houden.’ Harmsen: ‘Vakbonden klagen daar ook over. Want een deel van de werknemers staat op straat, terwijl de doorgestarte onderneming in dat geval gewoon dezelfde eigenaar heeft.’ Wat doet u aan het managen van de verwachtingen van ondernemers die een doorstart willen realiseren?

Harmsen: ‘Je moet als adviseur ook nee durven te zeggen tegen je cliënt. . Er zijn namelijk dingen die niet kunnen. Vast wat activa overdragen naar een andere bv zonder daarvoor te betalen? Nee. Het huis op naam van een ander zetten, omdat de bestuurder vreest aansprakelijkte worden gesteld? Nee. Je mag natuurlijk aan je eigen positie denken, maar niet op zo’n manier dat crediteuren of andere betrokkenen daar nadeel van ondervinden.’ Bouman: ‘Ik kom wel eens ondernemers tegen die zeggen “wel even een doorstart te maken”. Dan weet ik genoeg! Een doorstart maken is nooit een kwestie van even doen. Een doorstart kan leiden tot de verkoop van de activa aan een derde partij. Ik ken een ondernemer die dacht zijn eigen bedrijf te kopen, maar ineens ontdekte dat er een ander slot op de deur van zijn bedrijf zat.’ Er wordt al jaren gewerkt aan een nieuwe Faillissementswet. Welke veranderingen kunnen we daar in verwachten?

Bartels: ‘‘Er ligt een voorstel om een crediteurenakkoord buiten de faillissementswet mogelijk te maken. Met zo’n akkoord kan een onderneming behouden worden én een faillissement afwenden. Dat is vooral prettig voor bedrijven die in de proble-

Jan Willem Bouman (1958) is partner bij CMS. Bouman is al dertig jaar specialist in ondernemingsrecht, en begeleidt bedrijven in moeilijkheden. Hij trad tot 2007 geregeld op als curator van middelgrote en grote, ook al of niet grensoverschrijdende faillissementen. Hij is hoofd van de grensoverschrijdende praktijkgroep Corporate Restructuring & Insolvency en stuurt een Restructuring Team aan dat ondernemingen begeleidt bij herfinanciering, sanering, herstructurering en gecontroleerde deconfiture. Bouman studeerde Nederlands recht.

men zijn gekomen na bijvoorbeeld een overname, als gevolg waarvan ze met schulden zijn volgehangen. Een crediteurenakkoord zorgt ervoor dat een deel van die schuldenlast wordt gekort. Ook nieuw is dat je dat akkoord aan een deel van de crediteuren kan voorleggen. Daarmee zou je bijvoorbeeld een groep financiers eruit kunnen lichten. Als de meerderheid van die groep met het akkoord instemt, zijn de anderen ook gebonden.’ Bouman: ‘In de huidige situatie kan elke crediteur een veto uitspreken tegen een overeenkomst om gezamenlijk de schuldenlast van een bedrijf te verlichten. Dat gebeurt vaak, omdat er altijd wel één crediteur is die denkt: ‘Ze komen me toch wel tegemoet, want ik ben de enige dwarsligger.’ Met het huidige voorstel kunnen tegenstanders geforceerd worden tot een akkoord. Dat is in het belang van alle schuldeisers, de onderneming en dus ook de werknemers. Een goede zaak.’



Business Recovery

50

de vijftig belangrijkste advieskantoren op het gebied

van business restructuring en recovery in alfabetische volgorde. Het betreft hier zelfstandige advieskantoren die zich voornamelijk richten op MKB-bedrijven. Accoris Plaats Profiel Website

Bedrijfsvitaliteit.nl Deventer Netwerk van zelfstandige consultants gericht op financiële vraagstukken, waaronder business restructuring www.accoris.com

Plaats Profiel Website

Hedel Richt zich vanuit een geïntegreerde aanpak op het (her) inrichten van organisatie en corporate recovery. www.bedrijfsvitaliteit.nl

Alvarez & Marsal

Business Creation

Plaats Profiel


Website

Amsterdam Internationaal bureau gespecialiseerd in turnaround- en restructuring advies, crisis- en interim management en performance verbetering. www.alvarezandmarsal.com

Bakkenist Plaats Profiel Website

Bussum Organisatie-advies bureau dat zich ook bezighoudt met sanering, herstructuring- en turnaround-management. www.bakkenist.nl

Balanced Business Network Plaats Profiel Website

Apeldoorn Een bureau voor turnaround management, business restructuring & recovery en tandem management. www.bbn-nederland.nl

Beaufort Consulting Plaats Nieuwegein Profiel Landelijk actief advieskantoor voor het ondersteunen van middelgrote ondernemingen in bijzondere bedrijfssituaties Website www.beaufortconsulting.nl

BDO Business Restructuring Plaats Profiel Website

Utrecht Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. www.bdo.nl


Amsterdam Gespecialiseerd in redevelopment en herstructurering. www.businesscreation.com

Claassen Moolenbeek & Partners Plaats Eindhoven Profiel Onafhankelijk bedrijfskundig en bancair adviesbureau o.a. voor bijzondere bedrijfssituaties. Website www.cmenp.nl

Corporate Recovery Partners Plaats Profiel Website

Wijchen Onafhankerlijk asviesbureau gespecialiseerd in corporate recovery en restructuring voor middelgrote en grote bedrijven. www.corporaterecoverypartners.nl

Cruysbergen Plaats Profiel Website

Bussum Bureau met uitgebreide ervaring op het terrein van bedrijfsdoorlichting en herstructureringen. www.cruysbergen.nl

Custom Management Plaats Profiel

Website

Leusden Maatschap van ervaren algemeen directeuren die tijdelijke opdrachten, o.a. op het gebied van herstructurering en corporate recovery. www.custommanagement.nl

De Turnaround Manager

Iepenstaete


Plaats Profiel

Asten Klein bureau gericht op herstucturering van MKB-bedrijven. www.deturnaroundmanager.nl

Deloitte Financial Advisory Plaats Profiel Website

Amsterdam Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. www.deloitte.nl

Website

Breda Bedrijfskundigadvies bureau o.a. gespecialiseerd in corporate recovery en herfinancieringsvraagstukken www.equiton.nl

Ernst & Young Transaction Advisory Plaats Profiel Website

Amsterdam Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. www.ey.com

FBM Plaats Profiel Website

Nieuwegein Onafhankelijk adviesbureau op het gebied van financieringsvraagstukken, kapitaalstructuren, fusies en overnames en herstructureringen. www.fbm.nl

Gwynt Plaats Profiel Website

Esch Breed adviesbureau met expertise op het gebied van restructuring en business transformatie. www.gwynt.eu

HandsOnTurnaround Plaats Profiel Website

Veenendaal Advies- en managemetbureau voor bedrijven die in een situatie zitten van structurele verliezen, een liquiditeitscrisis of insolventie. www.handsonturnaround.com

Headwind Partners Plaats Profiel

Website

Inter Actus Groep Plaats Profiel Website

Equiton Plaats Profiel

Website

Lijnden Professionele dienstverlener die o.a. adviseert op het gebied van het (her)structureren van bancaire financieringen en het onderhandelen met de banken. www.headwindpartners.nl

Naarden Senior adviseurs dieo.a. ondersteunen bij recovery en groeien herfinanciering. www.iepenstaete.nl

Waalwijk Adviseert, begeleidt en ondersteunt MKB-bedrijven bij o.a. reorganisaties, fusies, bedrijfsovernames en faillissementen. www.interactus.nl

JBR Plaats Profiel Website

Zeist Onafhankelijk management adviesbureau dat o.a. adviseert op get gebied van restucturing en debt advisory. www.jbr.nl

Kasius & Partners Plaats Profiel Website

Houten Onafhankelijk adviesbureau met o.a. expertise op het gebied van corporate recovery en rendementsverbetering. www.kasius.nu

Kluit De Lara & Partners Plaats Profiel

Hooge Zwaluwe Gespecialiseerd bureau voor restructuring, corporate recovery en financial engineering. Website www.kdlp.nl

KPMG Restructuring Services Plaats Profiel Website

Amstelveen Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. www.kpmg.com

Krüger & Partners Plaats Profiel Website

Rotterdam Onafhankelijk adviesbureau gericht op restucturing, corporate finance en interim management. www.kruger-partners.nl

KwikGielen Plaats Profiel Website

Den Dolder Gespecialiseerde adviesfirma o,a op et gebied van bedrijfsfinanciering en herstructurering. www.kwikgielen.nl

Hermes Advisory

Management Partners

Plaats Profiel

Plaats Profiel

Website

Hilversum Onafhankelijk adviesbureau gespecialiseerd in o.a. debt advisory, en restructuring www.hermesadvisory.com

Website

Zeewolde Ondersteunt in complexe en bijzondere situaties, o.a bij turnaround en herfinanciering. www.managementpartners.nl


special BEDRIJFSFINANCIERING

Mandaat

Solvensys

Plaats Profiel

Plaats Profiel

Website

Leusden Onafhankelijk advieskantoor dat middelgrote ondernemingen bijstaat bij transformatie- en recovery trajecten www.mandaat.nl

Nielen Schuman Plaats Profiel Website

Amsterdam Onafhankelijke boutique voor o.a. restructuring en debt advisory. www.nielenschuman.nl

Ox Plaats Profiel

Website

Website

Enschede Advies en begeleiding van bedrijven met financiële problemen i.s.m. accountants, banken en curatoren. www.pentaplus-recovery.nl

Protiviti Plaats Profiel Website

Amsterdam Internationaal advieskantoor dat o.a. is gespecialiseerd in restructuring en turnaround. www.protiviti.nl

PWC Business Restructuring Services Plaats Profiel

Amsterdam Accountancy en advieskantoor die business restructuring oppakt vanuit een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. Website www.nl.pwc.com

Reorganice Plaats Profiel Website

Amsterdam Turnaround bureau dat momentum brengt in de duurzame verbetering van bedrijfsrendement. www.reorganice.com

Resor Plaats Profiel Website

Stepsahead Plaats Profiel Website

Maastricht Adviesorganisatie die zich richt op waardecreatie en waardeverbeteringen van ondernemingen en instellingen. www.stepsahead.nl

Suez Corporate Strategy Amsterdam Gespecialiseerd adviesbureau. Naast restructuring services ook transaction services, investment management en interim management. www.oxpartners.com

Pentaplus Recovery Plaats Profiel

Website

Den Haag Gespecialiseerd bureau gericht op herstructureringen en turnaround. www.solvensys.nl

Amsterdam Gespecialiseerd in corporate recovery en insolvancy-advies. www.resor.nl


Amsterdam Adviesbureau dat op hands-on wijze ondersteuning biedt bij recovery trajecten voor middelgrote bedrijven. www.suez.nu

Team Consult Plaats Profiel

Warmond Organisatieadviesbureau gericht op het Nederlandse MKB, o.a. gespecialiseerd in corporate restructuring & recovery. Website www.teamconsult.nl

Themis Company Plaats Profiel Website

Breukelen Gespecialiseerd in het oplossen van complexe ondernemingsvraagstukken op het gebied van continuïteit en strategie. www.themiscompany.com

Traction Partners Plaats Profiel Website

Hilversum Investeringsmaatschappij die ook helpt bij herstructurering, sanering en herfinanciering. www.tractionpartners.com

Uno Advies Plaats Profiel Website

Zuidlaren Gespecialiseerd in o.a. insolventie-begeleiding, restucturing en corporate recovery. www.uno-advies.nl

Van Zomeren Van der Graaf Plaats Profiel Website

Rotterdam Professioneel bureau actief op het gebied van o.a. corporate recovery & corporate finance voor het midden- en kleinbedrijf. www.vanzomeren.nl

Ressenaar & Van Raad

Wegstapel & Houben

Plaats Profiel

Plaats Profiel

Website

roningen, Den Haag G Onafhankelijk adviesbureau o.a. gespecialiseerd in corporate recovery en interim-management. www.vanraad.nl

Website

Twello Adviesbureau dat o.a. is gespecialiseerd in bedrijfsherstructurering in situaties waarin de continuïteit onder druk staat. www.wegstapelenhouben.nl

Santt Holding

Xelero

Plaats Profiel

Plaats Profiel

Website

Naarden Investeringsmaatschappij die ook helpt bij herstructurering, sanering en herfinanciering. wwww.santt.nl


Website

erkel en Rodenrijs B Netwerk van deskundigen specialisten die bedrijfsprestaties verbeteren met een geïntegreerde, multidisciplinaire aanpak. www.xelero.nl

bedrijfsprofiel

‘Waar wordt het geld verdient?’ Kasius & Partners is een adviesbureau dat zich naast restructuring en recovery heeft gespecialiseerd in resultaatverbetering bij grotere MKB-bedrijven. Op basis van een bewezen stappenplan wordt een probleem laag voor laag afgepeld. ‘Het gaat om duurzaam toekomstig verdienvermogen.’

H

et is een veelgehoorde klacht bij MKB-bedrijven: hoe komt het toch dat het er niet uitkomt? De omzetten zijn goed, maar telkens weer vallen de resultaten tegen. Het zijn dit soort bedrijven waar Sjack Kasius en zijn collega Beschier de Korte graag hun tanden in zetten. Samen met twee andere adviseurs vormen Kasius en De Korte de vaste kern van Kasius & Partners, een adviesbureau uit Houten. Tot voor kort hadden de ervaren adviseurs hun handen vol aan restructuring en recovery-opdrachten. Maar met de oplevende economie is er bij bedrijven weer ruimte om de bakens tijdig te verzetten. Kasius: ‘Het accent ligt de laatste tijd vooral op resultaatverbetering. Hoe kun je als bedrijf beter, sneller of slimmer opereren en daarmee de result cap (verschil tussen huidig en gewenst resultaat) dichten?’

Inzicht en overzicht

Om tot de kern van een probleem door te dringen maakt Kasius & Partners gebruik van een bewezen analytische methode van internationale topadviesbureaus, die in samenspraak met associate professor Strategic Management Marc Baaij van de Erasmus Universiteit Rotterdam is toegesneden op het MKB. De Korte: ‘Meestal gaat 80% van de managementcapaciteit uit naar producten die slechts 20% van de toegevoegde waarde leveren. Met dat gegeven als startpunt doen we een quick scan, waarbij klanten, producten en diensten worden doorgelicht. Waar wordt het geld verdient en waar niet of te weinig? Zo’n analyse geeft al snel een goed inzicht

Sjack Kasius

in rendementen per klant of product. Vervolgens maken we het concreet door assortimenten aan te passen, producten in prijs te verhogen, te saneren of nieuwe producten te introduceren.’ Kasius haalt het voorbeeld aan van een familiebedrijf uit Zeeland gespecialiseerd in de productie van voedingsmiddelen. Na een flinke investering in nieuwe machines draaide de fabriek en de omzet op volle toeren, maar werd er nauwelijks winst gemaakt. Kasius: ‘De productie groeide heel hard, maar de rest van de organisatie hobbelde er achteraan. Er was geen overzicht, geen duidelijke organisatiestructuur en geen goed inzicht in de cijfers. Wij hebben aangedrongen om even pas op de plaats te maken en eerst de organisatie goed neer te zetten. De

Beschier de Korte

fundering moet staan, anders kun je niet verder bouwen.’

Duurzame winst

Gemiddeld genomen begint een samenwerking vaak met een kort project. Maar dat mondt in veel gevallen uit in een langere termijn relatie, waarbij Kasius en De Korte betrokken blijven en aanhaken als er iets bijzonders voordoet. De Korte: ‘We zijn niet van de ellenlange besprekingen of rapporten, maar komen altijd met praktische oplossingen. Daarbij staat het duurzame verdienvermogen en de continuïteit van onze opdrachtgevers centraal.’ Meer informatie www.kasius.nu

Kasius & Partners

oktober 2015 brookz | 51

BEDRIJFSPROFIEL

‘We vervullen steeds vaker een coachende rol’ BDO Business Restructuring helpt MKB- en familiebedrijven die op korte termijn een slag moeten maken. Dat betekent in de meeste gevallen het zittende management een spiegel voor houden. ‘Je kunt je als ondernemer niet blijven verschuilen achter een markt die tegenzit.’

O

fficieel is de economische recessie in Nederland al twee jaar achter de rug. Toch zijn er nog steeds duizenden MKB- en familiebedrijven die maar moeizaam het groeipad weer weten te vinden. Volgens Edwin den Boer, partner bij BDO Business Restructuring, gaat het bij negentig procent van deze bedrijven eerder om een management- of organisatieprobleem dan om een conjunctureel probleem. Den Boer: ‘Veel bedrijven moeten een slag maken. Dat kan gaan om innovatie, productontwikkeling, maar ook om een voor de hand liggend begrip als klantgericht werken. Maar vaak zie je dat de flexibiliteit en het verandervermogen in deze bedrijven ontbreekt.’ Daar komt volgens BDO-collega en senior manager Robin Schilder bij dat veel van deze bedrijven de financiële middelen niet meer hebben om de broodnodige investeringen te doen.’ Schilder: ‘Een dodelijke combinatie, waardoor bedrijven steeds verder in de problemen komen.’

Confronterende gesprekken

Het zijn juist deze stilstaande bedrijven waar de adviseurs van de afdeling Business Restructuring van BDO de laatste tijd regelmatig mee aan tafel zitten. Kernprobleem is hoe deze bedrijven weer in beweging te krijgen. Waarbij de DGA en het zittende management uiteraard een cruciale rol spelen. Want mede door de snelle technologische veranderingen worden er steeds hoger eisen gesteld aan


het management en leiderschap binnen een bedrijf. Schilder: ‘Ondernemen is topsport geworden. Naast de zware gevallen die via Bijzonder Beheer binnen komen, bestaat het merendeel van onze huidige opdrachten uit MKB- en familiebedrijven waar de DGA en het management iets moeten gaan verzinnen om over drie jaar ook nog een boterham te kunnen verdienen.’ Veel bedrijven hebben een aantal moeilijke jaren achter de rug. Maar je kunt je hier volgens Den Boer als ondernemer of directie niet blijvend achter verschuilen. Schilder: ‘Sommige ondernemers hebben zogenaamd altijd ‘pech’ of de markt zit tijdelijk tegen. Kijk, als de marktvraag ineens met zestig of zeventig procent terugloopt dan heb je uiteraard een acuut probleem. Maar er zijn ondernemers die ook in een slechte markt nog twintig of zelfs dertig procent weten te groeien. Dat moet de directie van een verlieslatend bedrijf toch aan het denken zetten. Waarbij het management zich serieus kan afvragen of er niet meer aan de hand is dan tijdelijke tegenslag.’ Het betekent in de praktijk dat de BDO adviseurs eerlijke en soms confronterende gesprekken voeren met de DGA en het zittende management. Den Boer: ‘In de meeste MKB-en familiebedrijven speelt de DGA een dominante rol. Als zo’n ondernemer de vijftig is gepasseerd en niet meer de flexibiliteit of de energie heeft om nog een keer een slag te maken, dan moet er wat gebeuren. Ik breng vaak in het eerste gesprek ook al ter sprake hoe

hij tegen zijn opvolging aankijkt. Want vreemd genoeg is daar vaak nauwelijks over nagedacht.’

Change-management

Bedrijfsverkoop of het zoeken van een nieuwe opvolger kan een oplossing zijn maar is slechts een van de opties. Vaak resulteren de gesprekken in een veranderingstraject voor het hele bedrijf waarbij ook de DGA zelf zijn rol anders gaat invullen. Den Boer: ‘Als je de trap veegt moet je altijd boven aan beginnen.’ Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat de DGA zelf onderkent dat er wat moet gebeuren, anders is zo’n veranderingstraject bij voorbaat gedoemd te mislukken. Schilder: ‘Wat wij doen is een bedrijf een spiegel voorhouden. Op basis van een uitgebreide Independent Business Review (IBR) kijken we naar het continuïteitsperspectief van de onderneming in relatie tot de huidige strategie, operatie en financiën. Vervolgens kijken we naar de verschillende toekomstscenario’s. Daarbij is het belangrijk dat alle opties op tafel komen en bespreekbaar zijn.’ Het betekent ook voor de adviseurs van BDO zelf een andere rol dan een aantal jaren geleden. Lag het accent bij bedrijven in hoge nood vooral op technische en financiële skills van de adviseur, anno 2015 draait het veel meer om de soft skills. Den Boer: ‘Het gaat nu vooral om gedragsverandering en change-management: hoe stuur je nieuw gedrag en krijg je de mensen in een bedrijf weer in bewe-

Edwin den Boer

Robin Schilder

‘Op de lange termijn wordt het succes van een bedrijf vooral bepaald door innovatievermogen en klantgerichtheid’ ging? Daarbij zitten we steeds vaker in een coachende rol, zowel richting de DGA als naar de rest van het managementteam.’

Innovatie en klantgerichtheid

Hoewel veel bedrijven met dezelfde problematiek te maken hebben, bestaan er geen standaardoplossingen. Schilder:

‘Ieder bedrijf is toch weer anders. Je zult dus elke keer op zoek moeten naar een maatwerkoplossing die bij dat bedrijf en in die marktomstandigheden passend is. Daarbij is de uiteindelijke doelstelling een houdbaar verdienmodel voor de langere termijn.’ Den Boer tot slot: ‘Als je over de lange termijn kijkt naar wat bepalend is voor

het succes van een bedrijf dan kom je altijd op twee factoren uit: innovatievermogen en klantgerichtheid. Als je dat als DGA en managementteam goed en blijvend weet te borgen in je organisatie, heb je de belangrijkste stap voor de continuïteit van het bedrijf al gezet. Meer informatie www.bdo.nl/br

BDO BUSINESS RESTRUCTURING


BUSINESSTRANSFORMATIE

Recommend Documents