Bestuurdersverantwoordelijkheid Bijdrage van Theodor Kockelkoren aan het VU Symposium ‘Bestuurdersverantwoordelijkheid’ op 23 juni 2015. 1. Verantwoordelijkheid hebben en nemen is moeilijk. Voor consumenten, voor instellingen en ook voor de bestuurders daarvan. Langs deze drie luiken zonder lichtbeelden zal ik vandaag naar het thema kijken. Mocht u de aandrang voelen het verhaal of onderdelen terug te willen lezen, kan dat: de tekst zal beschikbaar gesteld worden. De menselijkheid van consumenten en instellingen 2. Als een consument een verkeerde koop heeft gedaan vindt hij het moeilijk om dit te erkennen. Heel menselijk. Sommige consumenten nemen dan de moeite om hun verhaal voor te leggen aan een rechter: “ik had niet alle informatie”, “ik kan me niet herinneren dat ik die informatie gekregen heb zoals de verzekeraar beweert”, “de informatie die ik wel had was te ingewikkeld” en/of “die meneer adviseerde me het wel te doen, zodat ik dacht dat het wel goed zat” zijn allemaal variaties op het thema dat dan steeds naar voren komt. Dat thema luidt “Ik ben erin geluisd”. 3. Veel consumenten staan volgens de rechter in het recht met hun grief. U heeft de uitspraken vast wel eens gelezen: van de consument die via een call center een Vermogensverdriedubbelaar aangepraat had gekregen, waarbij de consument onvoldoende op de risico’s was gewezen en onvoldoende informatie had gekregen; van de consument die in een studieplan belegde met twintig euro per maand voor een periode van tien jaar, en tot de ontdekking kwam dat aan het eind van de rit er minder geld in zat dan er in gegaan was. 4. Er zijn ook gevallen waarbij we niet kunnen ontkomen aan de gedachte dat de consument toch echt zelf beter had moeten weten en dus gewoon zijn verantwoordelijkheid dient te nemen. Berucht is het geval van de oud-bankier die
bijna zestig jaar oud met futures zijn pensioen probeerde op te vijzelen. De bank had hem ervan af willen houden omdat – terecht zou ik zeggen – dit bijzonder onverstandig was. Echter, de man was niet van zijn plan af te brengen, tekende er zelfs voor dat de bank hem had geadviseerd het niet te doen, maar mocht vervolgens wel de derivatenarena op. Toen hij figuurlijk gesproken er vandaan gedragen werd, enkele ledematen missende, en naar de rechter stapte kon hij daar deels zijn gelijk halen. En de bank mocht compensatie betalen. Ik zal u het verhaal van deze oud-bankier besparen want u kent het thema al: “Ik wist het niet, dat was toch niet mijn verantwoordelijkheid maar dat van de adviseur, ik kan me niet herinneren dat de adviseur me daar zo intens van probeerde te weerhouden, etcetera”. 5. De informatie niet hebben, de kennis niet hebben, het falende geheugen en geen verantwoordelijkheid willen nemen: niets menselijks is de consument vreemd. 6. De instelling kan er overigens ook wat van. De instelling heeft net als de consument moeite om verantwoordelijkheid te erkennen en te nemen. Ook daar werken mensen. Bij de rechter aangekomen klinkt er vanuit de instelling: “Er was genoeg informatie”, “Maar dat heeft de consument me niet verteld”, “Nee ik heb het niet vastgelegd, maar dat heb ik de consument toch echt verteld”, “Dat had de consument toch moeten weten en dat had hij toch moeten begrijpen”, “Dat is niet mijn verantwoordelijkheid, maar dat van de adviseur”, “Die informatie heb ik toch echt aan de adviseur gegeven”. En de adviseur zegt: “De consument heeft me toch echt verteld dat hij dit zo wilde. Ik heb hem gewaarschuwd, maar hij wilde toch. En dus heb ik het gedaan. Ja, de consument had kunnen begrijpen dat dit risico aanwezig was”. 7. Opnieuw: de informatie niet hebben, het niet hebben vastgelegd maar het toch echt te herinneren, geen verantwoordelijkheid willen nemen: niets menselijks is ook de instelling vreemd. 8. De rechter moet de casus wegen en zien of de consument geen verantwoordelijkheid ontloopt en of de instelling geen verantwoordelijkheid
ontloopt. Het zou mooi zijn als zowel consumenten als instellingen a priori en a posteriori hun verantwoordelijkheid zouden nemen en niet al te vaak hoeven aan te kloppen bij de rechter. Maar wat is die verantwoordelijkheid? Verantwoordelijkheid als gevolg van kennis en positie 9. Verantwoordelijkheid groeit met zowel de positie als vermogens van iemand. Kennis is macht wordt wel eens gezegd, en kennis is dus ook verantwoordelijkheid. Kennis gebruik ik hier in brede zin, dus inclusief informatie en de vaardigheden en expertise om deze informatie te gebruiken. Maar er hoort nog een element bij de term kennis, namelijk zelfkennis. 10. Vanuit het perspectief van de consument is het kennen van de eigen beperkingen een belangrijk onderdeel van verantwoordelijkheid. Een consument met geen sjoege van beleggen kan beter niet geheel zelfstandig gaan beleggen bijvoorbeeld via een online platform. Anders gezegd de consument moet zichzelf niet in een positie brengen dat hij zichzelf forse schade kan toebrengen. 11. De instelling verkeert in een heel andere positie. Namelijk de positie om de klanten te creëren voor de producten en diensten die door de instelling aangeboden worden. Deze positie schept de verantwoordelijkheid dat deze producten en diensten het klantbelang dienen en klanten de ondersteuning en het zelfvertrouwen geeft om eigen, verstandige keuzes te kunnen maken, voor zover dat redelijkerwijs van de doelgroep verwacht mag worden. De positie waarin de onderneming naar mijn idee per definitie verkeert brengt dus de verantwoordelijkheid met zich voldoende kennis in huis te hebben om bovenstaande ook waar te maken. 12. De instelling mag dus niet zeggen dat niet door had dat mensen de informatie op de website niet begrepen, of dat de keuzemogelijkheden door consumenten verkeerd gebruikt werden. De instelling heeft de verantwoordelijkheid te willen weten met klantonderzoek wat klanten er van vinden, hoe ze er mee omgaan en tot welke uitkomsten voor klanten dit leidt. Dergelijk onderzoek voelt wellicht
voor sommigen overbodig en onnodig kosten opdrijvend, maar is zowel commercieel als moreel verstandig om te doen. 13. Ook mag een instelling niet zeggen dat hij zelf ook niet begreep dat een bepaald effect in het product zat, of dat een bepaalde externe ontwikkeling juist bij dit product tot vervelende uitkomsten zou leiden. Het is nu juist de verantwoordelijkheid van de instelling dit te weten, maar wel – en let wel dit is belangrijk – voor zover dat in redelijkheid verwacht mag worden van de instelling. De instelling is in het verlengde hiervan ook verantwoordelijk voor het juist toepassen van deze kennis en daarmee voor het juist handelen jegens de klant. 14. Een illustratie: Als gedurende de jaren negentig de aandelenkoersen een lange rally maken, zodat tegen het eind van het decennium we konden spreken van ‘de campinghausse’, dan mogen we van de professionals bij de financiële instelling verwachten dat ze het hoofd koel houden. Het koesteren van een rationele en lange termijn perspectief op de zaken, is nu juist wat een kernkwaliteit is van verzekeraars en banken. De professionals hadden keurig op basis van ruim honderd jaar beleggingshistorie meer tegengas moeten geven aan de heetgebakerde marketeers, die maar wat graag hun waar verkochten op de zinderende campings. Adverteren met twaalf of zelfs twintig procent hoort denk ik niet bij een verantwoordelijke instelling – ook niet als de temperatuur boven de dertig graden uit stijgt. 15. U begrijpt dat ik in de relatie tussen klant en financiële instelling geen voorstander ben van het ‘caveat emptor’ principe als toetssteen voor rechtvaardigheid. Dit principe dat minstens al zou oud is als de Romeinen, werd gehanteerd op het marktplein tussen kooplui. Daar past het ook beter. De kooplui verkeren in een horizontale relatie waar beide zijden van een transactie of relatie vergelijkbaar zijn in positie en kennis. De koper moet dan opletten, overigens net zo goed als de verkoper dat ook moet doen. 16. In de relatie tussen financiële instelling en consument past dit principe niet. Deze relatie is bijzonder ongelijk, zowel qua positie als kennis, zoals ik hiervoor
getoond. Naar mijn idee zou dus een bank of verzekeraar niet moeten zwaaien met dit principe, ook al klinkt het soms goed. Overigens, begint om de kapitaalmarkten dit principe ook aangevallen te worden. De reden daarvoor is dat er de nodige zaken mis zijn gegaan, waarbij steeds opnieuw blijkt dat de veronderstelling dat op de kapitaalmarkten partijen vergelijkbare positie en kennis kunnen hebben niet redelijk is. Dat nota bene de centrale bank van Engeland het initiatief genomen heeft voor een ‘Fair and Effective Markets Review’ is boeiend en ik raad u aan dit nauw te volgen. Bestuurder als verantwoordelijke voor strategie 17. Maar waar blijft de bestuurder? U zult wel denken, de titel was toch ‘Bestuurdersverantwoordelijkheid’, waarom al die woorden over de verantwoordelijkheid van consumenten en in de instelling, die zijn toch niet nodig? Ik begrijp de gedachte, maar ben het daar niet mee eens. 18. Een bestuurder moet deze perspectieven goed kennen, zowel die van de consument als van zijn eigen instelling. De verantwoordelijkheden van beide hangen samen, en de bestuurder dient de instellingsverantwoordelijkheid opgenomen te hebben in zijn strategie. Daar begint zijn verantwoordelijkheid. Ik begrijp daarbij voor het doel van deze lezing strategie als de keuze waar te concurreren en hoe te concurreren. Menig bestuurder zal zeggen dat vooral voor betreft het ‘hoe te concurreren’ de business principles de organisatie houvast geven. 19. Echter, deze business principles zijn veelal abstract en bevatten principes waar niet tegen in te gaan valt, of zo als de Amerikanen zeggen ze bevatten een hoog ‘motherhood and apple pie’ gehalte. Op zich hoeft dat niet verkeerd te zijn, zij het dat ze daarmee hun strategische waarde verliezen: ze differentiëren niet meer ten opzichte van de concurrentie die namelijk allemaal dezelfde appeltaart in de oven hebben staan – iedereen kan de aangename geur ervan opsnuiven door rond te
snuffelen op de websites. De principes zijn daarmee de maatschappelijke randvoorwaarden geworden waaraan de onderneming zegt zich te willen houden. 20. Een bestuurder zou, denk ik, de onderneming beter dienen indien de visie op de eigen verantwoordelijkheid van de instelling en eigen verantwoordelijkheid van de klant bijdraagt aan de unieke manier van concurreren van de instelling: hoe de producten eruit zien, hoe gecommuniceerd wordt met de klanten, hoe de klant kan communiceren van de instelling, welke dienstverlening geboden wordt en ook hoe die wordt verstrekt, en ga zo maar door. Een dergelijke strategie formuleren, uitwerken in alle vereiste details én vervolgens uitvoeren is moeilijk en hard werken. Een verantwoordelijke bestuurder kan het dan niet laten alleen over de ‘motherhood and apple pie’ na te denken, juist in de uitwerking zit de crux, net als daarna in de uitvoering (beide zullen hand in hand gaan). 21. Ook als de bestuurder de business principles als maatschappelijke randvoorwaarden inzet, denk ik dat de bestuurder het niet erbij kan laten tot het vaststellen van alleen de business principles. Ook in dat geval zal hij zelf betrokken moeten zijn bij het vertalen van deze principles naar klantonderzoek, productontwikkeling, dienstverlening en distributie en klantcontact. 22. Sleutelwoord is 'zelf'. En dan bedoel ik niet ‘zelf’ betrokken zijn door het afleggen van werkbezoeken. U kent ze wel: de soort waarbij de bestuurder een op zijn best gestileerde werkelijkheid krijgt te zien en op zijn slechtst het tegenovergestelde van de werkelijkheid. Nee, werkbezoeken volstaan niet. Hij zal op regelmatige momenten in de managementbijeenkomsten aanwezig willen zijn waar voortgang, maar belangrijker nog bepalende ‘details’ besproken worden. 23. Laten we productontwikkeling als voorbeeld nemen. De bestuurder kan zijn betrokkenheid organiseren door van de door hem geselecteerde producten voortgang en discussiepunten in een ‘topproductboard’ te bespreken. Zowel het product zelf, de wijze van distributie, de marketing komt aan bod in alle details. Dat is belangrijk omdat juist in die details strategische keuzes zitten: Nemen we bepaalde voorwaarden op in het hypotheekproduct omdat dat handiger is voor
de balans – en daarmee waarschijnlijk ook goedkoper – terwijl het risico groot is dat klanten deze voorwaarden niet begrijpen en voor een deel van hen ook ongunstig zijn? Willen we een campagne die met handige kortingen klanten probeert aan te lokken, omdat we weten dat klanten als de korting wegvalt nog jarenlang 'ongemerkt' met een steeds ongunstigere prijs zitten? Willen we klanten met lopende producten actief attenderen op het door dezelfde instelling op de markt brengen van nieuwere, betere producten, ook al is dat in eerste instantie niet commercieel aantrekkelijk? Er zijn vaak genoeg lastige dilemma's waarvan het belangrijk is dat de topman er niet alleen kennis van heeft, maar er ook zijn visie over geeft. Cruciale sturing voor de organisatie. En een cruciale bron van informatie voor aanscherpen strategie. Bestuurder als verantwoordelijke voor de organisatie 24. Behalve voor strategie, heeft de bestuurder ook een verantwoordelijkheid voor de organisatie. Deze moet zo zijn vormgegeven zijn en onderhouden worden, dat deze idealiter 'als vanzelf' de strategie en instellingsverantwoordelijkheid in het gedrag van de managers en medewerkers voortbrengt. Ik veronderstel voor het doel van deze bijdrage simpelweg dat het gedrag van mensen wordt door wat zij vanuit hun innerlijk belangrijk vinden (Eigen overtuigingen) , door hetgeen de wereld hen suggereert in welke vorm en wijze dan ook (Externe prikkels: impliciete, expliciete, instructies, adviezen, gedrag van collega’s, bazen) en door dwangmiddelen (zoals vroeger opzichters en tegenwoordig computersoftware die gedrag afdwingt). Ik neem de categorie van de externe prikkels als voorbeeld. 25. De verantwoordelijke bestuurder heeft een goed oog voor de prikkels die zijn organisatie bevat: expliciete zoals sturing via kpi's, via beloningen, via promoties, maar ook impliciete, zoals de opvattingen en overtuigingen van zijn managementteams, de waarden die de organisatie daadwerkelijk belangrijk vind (die komen overigens regelmatig niet helemaal overeen met de waarden op de website), of de impact die cruciale gebeurtenissen in het verleden hebben op de
emotionele gesteldheid van de organisatie (bijvoorbeeld: welke schaamte en/of schuldgevoel waant er rond). Er is al langer veel aandacht voor de expliciete prikkels in een organisatie, hoe ze doorwerken op de organisatie, hoe de bestuurder ze kan aanpassen en inzetten en waar de bestuurder daarbij alert op moet zijn. Dit is ook steeds vaker het geval bij toezichthouders: de AFM besteed sinds 2010 aandacht aan de expliciete prikkels in de organisatie, als onderdeel van haar Klantbelang Centraal thema. 26. Inmiddels is er ook in toenemende mate aandacht voor de impliciete prikkels – de minder grijpbare kant van een organisatie, laten we zeggen het onderbewuste van een organisatie. Vaak zijn deze prikkels even bepalend zo niet nog bepalender voor het gedrag. De impliciete prikkels zijn meestal niet goed zichtbaar voor een bestuurder. Hij moet er hard voor werken om een omgeving te creëren dat ze wel zichtbaar worden, doordat mensen zich veilig voelen en de ruimte voelen om te zeggen wat ze observeren en/of op hun lever hebben. De bestuurder zal daarmee zelf zichtbaar reflectief moeten zijn, niet alleen in zijn eerste honderd dagen, maar vooral ook in alle dagen daarna. 27. Veel organisaties staan nog aan het begin hiervan. Een deel van hen heeft cultuurprogramma’s ingezet, maar lang niet altijd met succes. De literatuur suggereert een treurig slagingspercentage van veranderingsprogramma’s: beduidend lager dan twintig procent. Meta onderzoeken laten zien dat er twee duidelijk herkenbare succesfactoren zijn: de krachtige wil van het gehele bestuur om de veranderingen te laten slagen en de aanwezigheid van forse externe druk (denk aan forse verliesgevendheid, schandalen of grootschalige mislukkingen). Beide factoren laten zien dat een onbedwingbare druk noodzakelijk is voordat een organisatie daadwerkelijk zich wil confronteren met haar onderbewuste én vervolgens hiernaar wil handelen. 28. Veel veranderprogramma’s – tegenwoordig heten ze weer cultuurprogramma’s – worden te snel en gemakkelijk ingezet, zijn op symptomen gericht en worden geïnitieerd zonder dat het pijnlijk evident is dat een bepaalde verandering
gerealiseerd moet worden, of anders… Veel bestuurders hebben ook haast met dergelijke programma’s, omdat ofwel zijzelf snel resultaten willen zien ofwel omdat de buitenwacht wil dat de cultuuromslag nog dit jaar of anders toch uiterlijk volgend jaar gerealiseerd is. Feit is dat echte veranderingen, zeker in grote organisaties, jaren duren en gedurende die tijd veel aandacht van de top vergen. De ontwikkeling dat de gemiddelde tenure van een bestuurder steeds korter wordt en voor beursgenoteerde ondernemingen in de VS zelfs onder de vier jaar is gekropen stemt in dit verband niet optimistisch. Bestuurder als verantwoordelijke voor zijn handelen 29. En daarmee zijn we aangekomen bij een derde perspectief op bestuurdersverantwoordelijkheid waar ik naar wil kijken: namelijk zijn eigen gedrag. Beslissingen zijn vaak een zeer zichtbaar onderdeel van dat gedrag (en daarmee veel belangrijker voor de tone at the top dan de toespraken van de bestuurders). Of de bestuurder dat nu leuk vindt of niet: iedere organisatie kijkt zijn beslissingen en maakt een interpretatie wat in feite belangrijk is in de organisatie. De organisatie laat zich daarbij niet makkelijk om de tuin leiden. Vooral de beslissingen om bepaalde moeilijke wegen in te gaan zijn belangrijke toetsstenen: of dat nu is om bepaalde mensen te laten gaan, een eigen fout toegeven en herstellen, kort termijn commercieel belang minder waarderen dan consistentie met de visie en strategie (waaronder de instellingsverantwoordelijkheid), überhaupt om voor de langere termijn te willen en durven gaan, of het persoonlijke belang helemaal achteraan te plaatsen. 30. Daarvoor wordt de bestuurder natuurlijk betaald, veelal heel royaal. Noblesse oblige. Het lijkt er op dat we steeds vaker aangewezen zijn op de individueel gevoelde verantwoordelijkheid van de bestuurder: want de prikkels waaraan een bestuurder wordt blootgesteld verlokken hem vooral een kortere termijn perspectief te nemen. Ik noemde al even het feit dat de gemiddelde verblijftijd van bestuurders steeds korter wordt. Anders gezegd: de verantwoordelijke
bestuurder moet het in niet onbelangrijke mate hebben van zijn innerlijke kracht. Het cultiveren van deze kracht vergt persoonlijk leiderschap: het goed erkennen van de eigen emoties en het kunnen waarnemen, al was het maar partieel, van het eigen ego. Zodoende kan de bestuurder beter zien en voelen wat de behoeften van de anderen zijn. Laten we die anderen stakeholders noemen. En van daaruit kan de bestuurder wikken en wegen en pogen het juiste te doen. Een succesvolle weg vereist dus – ook – een innerlijke weg. 31. In hun pogingen het juiste te doen worden bestuurders door iedereen kritisch gevolgd. Zoals ook door toezichthouders. De verantwoordelijke bestuurder gedraagt zich dus niet als de werknemer bij het klassieke werkbezoek van de CEO: even de zaken oppoetsen, lachende gezichten, en dan weer snel aan het echte werk. De verantwoordelijke CEO laat zien en vertelt wat het is. Deelt de dilemma's die er spelen, kan ook de eigen twijfel laten zien, kortom stelt zich kwetsbaar op. En dan is het tijd om ook naar de verantwoordelijkheid van de toezichthouder te kijken. De verantwoordelijke toezichthouder 32. De verantwoordelijke toezichthouder gaat uit van vertrouwen (tenzij we met een evident andere doelgroep te maken – maar daar gaat het nu niet over), maar is kritisch: net zo lang doorvragen totdat de materialiteit echt geraakt wordt (want opnieuw strategische vraagstukken schuilen in de details), assumpties tegen het licht houden, begrijpen hoe een organisatie tot conclusies is gekomen. Het is belangrijk de balans in de verschillende situaties goed te hebben. Zonder gevoeld vertrouwen geen openheid en zonder kritisch vermogen en doorprikken geen toegevoegde waarde en effectiviteit. Kortom: Toezichthouden is een vak, waarvoor helaas nog weinig lesmateriaal beschikbaar is. Degeen die hier goed in willen worden kunnen het beste het vak gaan beoefenen. 33. Zeker voor een externe toezichthouder is de balans lastig. Immers, hij heeft een publiek belang, wordt met argusogen door de samenleving gevolgd en kan zo
maar zelf ten prooi vallen aan korte termijn denken (vermijden pijn nu ten opzichte van later, ook de toezichthouder is menselijk). Bovendien heeft hij een flink arsenaal aan interventiemogelijkheden met als topper het heenzenden van diezelfde bestuurder waarvan ook de externe toezichthouder vindt dat die open dient te zijn, en zich kwetsbaar moet kunnen opstellen. Vertrouwen moet dus ook door de externe toezichthouder gewonnen worden. Een verantwoordelijke toezichthouder straalt dat als persoon en uiteindelijk ook als institutie uit. Net als de gestrengheid. Mits fair en begrijpelijk. En dan niet alleen te begrijpen (uiteindelijk) door de degeen die deze gestrengheid ondergaat, maar ook door zijn vaak toekijkende peers. Juist dat is belangrijk. En dan gaat het fout… 34. Bestuurders maken natuurlijk fouten, soms grote fouten. De Pixar tekenfilm 'Een mierenleven' zegt helder: "les een van leiderschap: het is altijd jouw fout". Oftewel, grote fouten van het instituut zijn de fouten van haar leiders. Dat betekent, geen uitvluchten – we hoorden ze al langskomen in mijn bijdrage: geen informatie, geen herinnering, geen verantwoordelijkheid, de welbekende thema’s – maar wel: verantwoordelijkheid nemen. Dat kan zijn om de rommel op te ruimen, dat kan ook zijn om op te stappen en ruimte te geven aan anderen die beter geëquipeerd zijn, soms ook doordat ze met een frisse blik naar het geheel kijken. 35. Zeker als het fout is gegaan, worden de compliance officers er bij gehaald: zijn er inderdaad normen overtreden, hoe en in welke mate, welke maatregelen moet de instelling treffen? Vaak zijn dit bijzondere, lastige en ook nare trajecten. Een deel van de ellende kan voorkomen worden, door vooraf als compliance officer een goede bijdrage te leveren aan het leerstuk verantwoordelijkheid, in al haar facetten, te beginnen met de bestuurdersverantwoordelijkheid. U kent mijn eerdere bijdragen aan dit forum: ik ben van mening dat u daar ook een bijdrage te leveren heeft. U merkt opnieuw dat ik uw rol en uw vak nog steeds een grote
verantwoordelijkheid geef. Wellicht is les één van de compliance officer: ‘U moet zich ook verantwoordelijk voelen’. Ik wens u heel veel succes daarbij.
