BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK NAPPALI TAGOZAT NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAKIRÁNY
BÉREZÉS, ÖSZTÖNZÉS, MOTIVÁCIÓ
Készítette: Krauth Márta
Budapest, 2009
Tartalomjegyzék
Bevezető...................................................................................................................4 Ösztönző rendszer 1 .................................................................................................5 Általánosan az ösztönző rendszerekről................................................................5 Munkakör-értékelés .........................................................................................5 Juttatások .........................................................................................................6 Pénzbeli, bér jellegű juttatások ........................................................................6 Nem pénzbeli juttatások...................................................................................6 Ösztönzés a bérrendszerek alapján ..................................................................7 Teljesítménybér ...............................................................................................8 Teljesítményalapú ösztönző bérezés................................................................9 A felsővezetők ösztönzése ...............................................................................9 Szakértelemtől függő bérezés ..........................................................................9 A munka díjazása...........................................................................................10 Bérrendszer ....................................................................................................10 Természetbeni munkabér...............................................................................10 Személyi alapbér............................................................................................10 Bérfejlesztés...................................................................................................11 Minimálbér.....................................................................................................12 Teljesítménytényező ......................................................................................12 Átlagkereset ...................................................................................................13 Az átlagkereset alapja ....................................................................................13 Az átlagkereset kiszámítása ...........................................................................13 A munkabér elszámolása, kifizetése..............................................................14 Levonás a munkabérből .................................................................................15 Munkabérelőleg .............................................................................................15 Jogalap nélküli bérfizetés...............................................................................15 Az ösztönzési rendszerek alaptípusai a vállalkozásoknál8 ................................16 A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere: .........................................16 A vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere.......................22 Motiváció ...............................................................................................................23 A motivációról általában 2 .................................................................................23 Mit jelent a munkatársak motiválása? ...............................................................24 Motivációs elméletek.........................................................................................26 Korai elméleti alapok.....................................................................................26 Taylor tudományos munkaszervezése 2 .........................................................27 Herczberg két-tényező elmélete2 ...................................................................28 Skinner megerősítés-elmélete2 .......................................................................31 Festinger méltányosságelmélete 2 ..................................................................33 Aldelfer motivációs elmélete 3 .......................................................................34 McClelland teljesítmény – hatalom – kapcsolat elmélete (szervezeti motiváció)4 .....................................................................................................35 Zárógondolatok a motivációs elméletekről........................................................38 „Motiválni és motiváltnak lenni”5 .....................................................................39 2
Az emberek életcéljai: ...................................................................................39 Miért dolgozunk?...........................................................................................39 Mit kell tennünk a motiváció gyakorlati megvalósításához?6 .......................41 Motiváció ma és a jövőben ................................................................................45 A motiváció mérése2 ..........................................................................................46 Motivációs tényezők a sikeres szervezetekben7 ................................................47 Mi határozza meg a motivációs szintet és a dolgozói megelégedettséget egy szervezetben? .....................................................................................................48 Motivátor-e a pénz? ...............................................................................................49 Empirikus vizsgálatok............................................................................................50 Mellékletek: ...........................................................................................................55 1. számú melléklet: Kérdőív .........................................................................55 Hivatkozások: ........................................................................................................58 Felhasznált irodalom:.............................................................................................59
3
Bevezető
Nagyon érdekes, hogy miért is tartottam ezt a témát különlegesnek, arra méltónak, hogy belőle írjam a szakdolgozatomat. Úgy vélem, nem általános, hogy egy végzős, diplomázni készülő diák azzal foglalkozzon, hogy majdan mi fogja motiválni a munkában. Mindenkinek vannak természetesen elképzelései erről, de az, aki még nem dolgozott komolyan, úgy értem, normális alkalmazásban (főállásban), nem szakmai gyakorlatként, illetve diákként, az nagyon nehezen tudja elképzelni, hogy mi mindenből is tevődik össze egy munkahely. És a munkahely teremtette, illetve ahhoz tartozó motiváció. Sokan gondolják, talán kissé naívan, hogy nem a pénzért mennek dolgozni, esetleg nagyravágyó terveik vannak, szeretnének maradandót alkotni, valami olyat tenni, amire sokan büszkék lesznek, és ezzel hírnevet szereznek maguknak. Ezzel természetesen nincsen semmi baj, csak ezzel párhuzamosan, mikor a friss diplomások kikerülnek a munka világába, szembesülnek a valósággal, ami nem mindig felel meg az elképzelésüknek. Mert egy friss diplomás ritkán kapja meg rögtön álmai állását. Ahhoz sajnos először robotolni kell, olyan munkákat kell elvégezni, amikhez nincs annyira sok kedve, stb.
Dolgozatomban arra próbálom megkeresni a választ, mi mindentől függ az, hogy az ember motivált legyen a munkahelyén, és ezzel párhuzamosan hogyan tudja – önszántából - a legjobb teljesítményt nyújtani, amire csak képes, Ennek a motivációnak a megteremtéséhez óriási szükség van egy versenyképes és motiváló bérrendszer kialakítására. Ezért először is szeretném áttekinteni, hogy miből is áll össze az dolgozók bérezése, mikre kell odafigyelni a kialakításánál, és milyen béren kívüli juttatások léteznek, amiknek a helyes alkalmazásával ösztönözni lehet a dolgozókat, és ki lehet alakítani a motivációt.
4
Ösztönző rendszer 1
Általánosan az ösztönző rendszerekről
A munkáltató érdeke, hogy megtartsa a jól dolgozó alkalmazottait és fokozza a teljesítményüket. A munkáltatónak ösztönöznie kell a munkavállalóit a munkaidő ledolgozására, a képességeik fejlesztésére, kibontakoztatására. Célja továbbá, hogy előmozdítsa a gazdaságosságot, az eredményességet. A munkavállalók munkára való ösztönzése az utóbbi időben kapott nagyobb hangsúlyt, amikor hazánkban is megjelentek a nemzetközi cégek, vállalatok, ahol speciális ösztönző rendszereket alkalmaznak. A legáltalánosabb ösztönzés természetesen a munkabér, a versenyképes fizetés. Egyes felmérések szerint a munkavállalót elsősorban a fizetéssel lehet ösztönözni. A munkavállaló a munkájáért járó megfelelő javadalmazásért dolgozik, azért vállal esetleg túlórát, pluszmunkát is. Az ösztönző rendszerekre különböző elméletek alakultak ki, a munkáltatóknak a munkahely, munkavállalók, munkakörök jellemzőit figyelembe véve kell a legmegfelelőbbet kiválasztaniuk. A fizetés, a pénzbeli javadalmazás azonban nem az egyedüli módja a munkavállaló megtartásának, munkára való ösztönzésének. Az ezzel kapcsolatos felmérések tapasztalata szerint a fizetés csupán a pályakezdő fiataloknál az elsődleges motiváció, később már más szempontok is közrejátszhatnak a munkahely megválasztásában. A következőkben ismertetem a különböző ösztönző rendszereket, bérrendszereket, juttatási formákat, illetve a munka díjazásának szabályozását. Munkakör-értékelés Az
ösztönzésmenedzsmentnek
a
munkaköröket
kell
elsősorban
értékelnie, rangsorolnia. A különböző munkaköröket előre meghatározott tényezők alapján elemzik (iskolai végzettség, szakismeret szintje, döntéshozatal, gyakorlati tapasztalatok, beosztás), majd ezeket a munkaköröket rangsorolják, fokozatokba osztják.
5
A
munkakör-értékelés
meghatározásakor
pontos,
előnye,
korrekt,
hogy
a
objektív
fizetési képet
struktúra
nyújt.
Az
ösztönzésmenedzsment azonban nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom: beletartozik a pénzbeli és a nem pénzbeli bérezés minden fajtája. A bérezés, a javadalmazás természetesen elsődleges, hiszen a munkavállalókat elsősorban a bérrel lehet megtartani, ösztönözni, illetőleg ez összefügg a nem pénzbeli ösztönzéssel is, például, ha valakit előléptetnek, akkor az új beosztásával nagyobb fizetés is jár. Nem pénzbeli juttatás például a gépkocsi-használat, az étkezési, üdülési támogatás. Juttatások A munkavállaló juttatásai a következőkből állnak össze: - alapbér, - nem pénzbeli juttatások, - változó bér, vagyis az ún. teljesítmény alapú bérezés (például jutalék, prémium, nyereségrészesedés). Pénzbeli, bér jellegű juttatások A
legáltalánosabb
az
eredménytől
függő
fizetés,
vagyis
a
teljesítménybér. A másik az időarányos fizetés, amikor valamilyen okból nem mérhető a teljesítmény (például portás, oktató munkakörben dolgozóknál stb.), ilyenkor a ledolgozott óraszámtól függ a juttatás. A szolgálati időtől függő bérezés alapján a munkavállalók alapbére a ledolgozott szolgálati idejük hossza alapján emelkedik. Nem annyira elterjedt hazánkban a csoportteljesítménytől függő fizetés, illetőleg a szakértelemtől függő fizetés vagy az önkiszolgáló (rugalmas) juttatási rendszer. Nem pénzbeli juttatások A nem pénzbeli juttatások a pénzbeli juttatások feletti juttatásokat tartalmazzák. A megfelelő juttatási rendszer növeli a munkavállalókban a munkahely iránti elkötelezettséget, javítja a munkahelyi közérzetet is. A juttatási rendszer akkor jó, ha a munkavállalók tényleges igényeihez igazodik, rugalmas (tehát igazodik a megváltozott körülményekhez), növeli a kellemes munkahelyi közérzetet, illetőleg vonzóvá teszi a munkahelyet. 6
A nem pénzbeli juttatások a következők lehetnek: - biztosítások, ezen belül főleg a nyugdíjbiztosítás, de ilyen lehet a baleset-, élet-, egészségügyi biztosítás is (ez nálunk még nem terjedt el), utazási biztosítás, - személyes szükségletek kielégítése: pótszabadságok, otthondolgozás, tanulmányi szabadság, - szociális juttatások: óvoda, bölcsőde, - vállalati üdültetés, üdülési hozzájárulás, kirándulás, - jogtanácsadás, egyéb tanácsadás, - étkezési hozzájárulás, - ruhapénz, utazásiköltség-térítés, telefon (mobiltelefon, telefonköltséghozzájárulás), egyéb költségek megtérítése, - szolgálati lakás, - tanfolyamra való beíratás, nyelvtanfolyamok cégen belüli biztosítása. Pénzbeli, nem bér jellegű juttatások Pénzbeli, nem bér jellegű juttatások: - pénzügyi támogatás adható lakáshoz jutáshoz, albérlet fenntartásához, - költözési segély, kamattámogatás, - vissza nem térítendő támogatás, -
kamatmentes
támogatás,
vállalati
termékek
kedvezményes
megvásárlása stb. Ösztönzés a bérrendszerek alapján Időbér A munkavállalókat a munkában töltött idő függvényében bérezik, keresetük a képesítésük, képzettségük szerint, a munkában töltött idővel arányosan alakul. Európában és Magyarországon havibért fizetnek, de órabérben számolnak, az angolszász országokban (USA, Nagy-Britannia) egy évre szóló bérben számolnak, azonban hetibért fizetnek. 7
Az időarányos bérezés legnagyobb előnye, hogy a munkavállaló számára előre kalkulálható, kiszámítható. A rendszer arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy minél tovább dolgozzanak egy adott munkahelyen, hiszen hosszú távon az időarányos fizetés növekszik. A munkáltatónak azért előnyös, mert könnyen végrehajtható, előre tervezhető. Hátránya, hogy ilyen fizetési rendszerben dolgozók nem érdekeltek a teljesítménynövekedésben, hiszen anyagi szempontból nem érdekük, hogy jobban, gyorsabban dolgozzanak. Ezért ott, ahol megfelelően mérhető a teljesítmény, nem is igen alkalmazzák ezt a rendszert. Teljesítménybér Az utóbbi években egyre inkább teret nyer hazánkban is ez a bérfizetési rendszer, így ösztönözve a munkavállalókat a nagyobb teljesítményre. Ebben az esetben a munkavállalókat a munka eredményétől függően bérezik, a kereset tehát függ valamilyen mennyiségi, minőségi vagy gazdaságossági követelmény teljesítésétől. A teljesítménybér-tényezőket, illetve a munkavállalóval szemben támasztott követelményeket a munkáltató állapítja meg, de ezeket írásban, a munkaviszony létesítésekor a munkavállaló tudomására kell hozni. Ha a teljesítménykövetelmény teljesítése jelentős részben nem csak a munkavállalón múlik, akkor kötelező megállapítani azt a bérösszeget, amelyet a munkavállaló minden esetben kézhez kap, melyet "garantálnak" számára, ez az ún. garantált bér. A teljesítménykövetelményt úgy kell megállapítani, hogy annak 100%os teljesítése, a teljes munkaidő ledolgozása esetén a munkavállaló részére fizetendő munkabér legalább a kötelező legkisebb munkabért (minimálbért) elérje, az eltérő megállapodás az Mt. alapján semmis. Ez nem feltétlenül esik egybe a garantált bérrel, hiszen a munkavállalónak "garantálhatnak" sokkal több fizetést is, mint a minimálbér. A munkavállaló részére fizetendő munkabért általában az időbér és a teljesítménybér
összekapcsolásával
versenyszférában),
így
ugyanazon
állapítják
meg
munkavállaló
(főleg
a
munkabérének
termelői, mértéke
havonként változhat. Fontos, hogy a teljesítménybér hatékony és mérhető legyen, és a mennyiség ne menjen a minőség rovására (ezt megfelelő ellenőrzéssel ki lehet 8
szűrni). A szakemberek a teljesítménybérezés legnagyobb hátrányaként a kollektíva kialakulásának a hiányát értékelik, az állandó versenyhelyzetet, illetőleg ennek a rendszernek a szükségszerű "büntető" szemléletét. Teljesítményalapú ösztönző bérezés A
teljesítményalapú
ösztönző
bérezés
nem
esik
egybe
a
teljesítménybérrel, ez utóbbi esetben nem az egyén teljesítményét fizetik meg, hanem a javadalmazását az egyéni, csoport, vállalati teljesítményszinthez mérik. Az ilyen bérezésnek több célja is van: növelhető a vállalathoz való elkötelezettség is, illetve elősegítheti a jó, összehangolt kollektív munkavégzést is. A profitfüggő fizetés főleg a felsővezetők körében terjedt el, az elkötelezettség a vállalathoz ebben a körben a legfontosabb, a felsővezetők együttműködése fontosabb, mint "versenyeztetése". A feladatok különválnak, egymáshoz mérésük nem indokolt, így könnyebb a vezetők körében történő bevezetése is. A felsővezetők ösztönzése A felsővezetőket az ösztönzés szempontjából is kiemelten kezelik a vállalatok, főleg a multinacionális vállalatok. Ha egy felsővezető beválik, akkor nagyon fontos, hogy hosszú távon is a cégnél dolgozzon, tehát a vezetői réteget kell leginkább megtartani. A legfontosabb a versenyképes fizetés, de az erre fordított pénz megtérül azáltal, hogy a vezető szívvel-lélekkel a vállalat érdekében dolgozik, és nem változtat gyakran munkahelyet. A vezetők általában több természetbeni juttatásban részesülnek (lakás, gépkocsi, étkezés), de ma már egyre jobban terjed a felsővezetők hosszú távú ösztönzése is. A leggyakoribb a részvényjuttatás. Ez érdekeltté teszi a vezetőt a hatékony munkavégzésben, a team-építésben is (ennek több formája létezik: részvényopció, részvénytulajdon, fantomrészvény). Szakértelemtől függő bérezés Ez a bérezési rendszer önmagában nagyon kevés helyen érvényesül, általában kombinálják az idő- vagy teljesítménybérrel. Az utóbbi időben a szakképzettség, a szakértelem felértékelődött, egyre inkább a magasan kvalifikált munkaerőt keresik a munkáltatók. A szakértelmet, a szaktudást természetesen 9
meg is kell fizetni, így a magasan képzett munkavállalók magas fizetést is kapnak. A végzettség, a szaktudás azonban önmagában még nem elegendő: a jó munkavégzést is meg kell követelni a munkavállalótól. E módszer előnye, hogy a munkavállalót ösztönzi a szakképzés megszerzésére, hiszen az előléptetése, magasabb fizetése, bére függ tőle. A munka díjazása Az ösztönzési rendszerek ismertetése után nem árt tisztában lennünk a Munka Törvénykönyvének (Mt.) a munka díjazására vonatkozó szabályaival. Bérrendszer A bérrendszer a munkabér elszámolásának alapjául szolgáló rendszer, amelyben az Mt. megkülönböztet időbért és teljesítménybért, illetve a kettő kombinációját. A munkavállalónak munkaviszonya alapján a munkájáért díjazás munkabér jár -, az ettől eltérő megállapodás az Mt. 141. §-a alapján semmis. A munkavállaló erről a jogáról tehát előre nem mondhat le, és nem köthet előre olyan megállapodást, amely e jogot az ő hátrányára csorbítja. A munkavállaló személyi alapbérének a megállapítása a munkaszerződés kötelező - legfontosabb tartalmi eleme. A munkabér mértéke elsődlegesen a munkavállaló és a munkáltató közti
megállapodás
tárgya,
ennek
ellenére
a
jogszabályok,
illetve
a
munkaviszonyra vonatkozó szabályok a bérfizetésre eligazítást nyújtanak, tartalmazzák a munkabér-megállapítás alapjául szolgáló besorolás feltételeit. Természetbeni munkabér A természetbeni munkabérnek szigorú feltételei vannak: Csak abban az esetben van rá lehetőség, ha az érintett árucikk vagy szolgáltatás a munkavállaló szükségleteinek a kielégítésére szolgál. Nem adható ilyen címen szeszes ital vagy más élvezeti cikk. A természetbeni munkabér a pénzben meghatározott munkabér húsz százalékát nem haladhatja meg. Személyi alapbér Az Mt. 143. §-ának (1) bekezdése alapján a személyi alapbért időbérben kell meghatározni, amely szólhat egy hónapra vagy egy órára is. A személyi alapbér a foglalkoztatás során évente akár többször is változhat (bérfejlesztés), ez 10
történhet megegyezéssel vagy a jogszabály kötelező rendelkezése alapján is. Ez utóbbit bérrendezésnek hívjuk. Bérfejlesztés A bérfejlesztés, bérrendezés esetén a munkáltatóknak a következő szempontokat kell figyelembe venni: - a legkisebb munkabér biztosítása, - a teljesítmény szerinti díjazás, - a különleges helyen, körülmények között dolgozók érdekeinek figyelembevétele, - hátrányos megkülönböztetés tilalma nők és férfiak között (egyes statisztikák szerint az ugyanolyan munkahelyen, beosztásban dolgozó nők még mindig kevesebbet keresnek, mint a férfiak). Ha a munkavállalót a megállapodás alapján meghatározott ideig a munkaszerződéstől eltérően foglalkoztatják, a meghatározott idő lejártát követően a munkaszerződés szerint kell tovább foglalkoztatni, és a munkabérét az időközben bekövetkezett bérfejlesztésekre tekintettel kell módosítani. Ugyanez vonatkozik a sorkatonai vagy polgári szolgálatból, a gyermek gondozása, a közeli hozzátartozó ápolása, gondozása céljából kapott fizetés nélküli szabadságról visszatérő munkavállalókra is. A bérfejlesztéskor figyelmen kívül kell hagyni azokat a munkavállalókat, akiknek a munkaviszonya a bérfejlesztéskor, illetve bérrendezéskor megszűnt, vagy megszűnése folyamatban van. Előfordulhat, hogy a munkavállaló munkakörébe többféle, más besorolás alá eső munkaköri feladat tartozik, ilyen esetben az alapbérét arra a munkaköri tevékenységre meghatározott bérezés alapján kell megállapítani, amelyben munkaidejének nagyobb részét tölti. Ha a munkavállaló az átlagostól eltérő - rövidebb vagy hosszabb munkaidőben dolgozik, a személyi alapbért a munkavállaló munkaidejével arányosan csökkentve, illetőleg növelve kell megállapítani.
11
Minimálbér Minimálbér
az
a
munkabérösszeg,
amelynél
alacsonyabbat
a
munkaszerződésben nem lehet kikötni, illetőleg amelynek mértékét rendszeresen (általában évente) felül kell vizsgálni. A minimálbért az Mt. 144. §-a szabályozza, és a kormány évente - akár többször is - kormányrendeletet hoz a kötelező legkisebb munkabér megállapításáról. A kormány a kötelező legkisebb munkabér megállapításánál figyelembe veszi a munkavállalók szükségleteit, mérlegeli a munkabérek országos szintjét, az életfenntartási költségeket, a társadalombiztosítási juttatásokat, az egyes társadalmi csoportok viszonylagos életszínvonalát, a gazdasági körülményeket ideértve a gazdasági fejlődés körülményeit -, a termelékenységi szinteket és a magas szintű foglalkoztatottság fenntartásának kívánatos voltát is [Mt. 144. § (5) bekezdés]. A szociális és családügyi (1998 előtt munkaügyi) miniszter meghatározott
körben
-
különösen
a
fiatalkorúak,
a
megváltozott
munkaképességűek és a részfoglalkoztatásúak tekintetében - az Érdekegyeztető Tanács egyetértésével eltérést engedélyezhet a kötelező legkisebb munkabér mértékétől, ha ez a foglalkoztatás érdekében szükségesnek mutatkozik [Mt. 144. § (6) bekezdés]. A kötelező legkisebb munkabér mértékét rendszeresen felül kell vizsgálni, jelenleg ennek a mértéke 22 500 Ft, 1998-ban 19 500 Ft volt, 1997-ben pedig 17 000 Ft. Teljesítménytényező A törvényhozó az Mt. 151/A §-ában megadja a teljesítménytényező kiszámításának feltételeit is: e szerint a tárgyévi teljesítménytényező a munkavállaló megelőző évben elért egy órára jutó teljesítménybérének - ideértve az időbér és teljesítménybér összekapcsolásán alapuló bér időbér részét, továbbá a garantált bért is - és a tárgyév január 1-jén érvényes egy órára jutó személyi alapbérnek a hányadosa. Ha a munkaviszony a tárgyévben kezdődött, teljesítménytényezőnek a naptári negyedévek - ennek hiányában az utolsó naptári hónapok - egy órára jutó teljesítménybérének és az előző távollétidíj-fizetés esedékességekori egy órára jutó személyi alapbérének hányadosa számít.
12
A munkavállaló tárgyévi teljesítménytényezőjét a tárgyév január 1-jével kell rögzíteni. Átlagkereset Ha munkavállalónak átlagkeresetet kell fizetni, akkor a munkavállaló részére az átlagszámítás alapjául szolgáló időszakra kifizetett munkabér időarányosan
számított
átlaga
jár.
Az
átlagszámításnál
a
munkabér
esedékességétől eltérő időben kifizetett munkabért az esedékes bérfizetési napon teljesített kifizetésnek kell tekinteni. Az átlagkereset alapja Az átlagkereset kiszámításának alapja az utolsó 4 naptári negyedévre kifizetett munkabér összege. Ha a munkavállaló még nincs ennyi ideje az adott munkáltatónál, akkor a nála számításba vehető negyedév(ek)et, ennek hiányában az utolsó hónap(ok)-at kell számításba venni. Az átlagkereset-számításnál időbér esetén a személyi alapbért az átlagkereset esedékessége időpontjában érvényes összegben kell figyelembe venni. Ha a munkavállalónak az adott munkáltatónál fennálló munkaviszonya egy hónapnál rövidebb, átlagkeresete megegyezik a távolléti díjként fizetendő összeggel. Az átlagkereset kiszámítása Egy órára vagy egy napra jutó átlagkereset: a munkavállaló irányadó időszaki munkabérének együttes összegét osztani kell az adott időszakban munkában töltött, valamint a munkabérrel fizetett, de munkában nem töltött órák, illetve munkanapok számával. Ezt együtt osztószámnak hívjuk. Az irányadó időszak meghatározásánál nem vehető figyelembe az a naptári negyedév, ennek hiányában naptári hónap, amelyhez osztószám nem tartozik. Egyhavi átlagkereseten a munkavállaló egynapi átlagkeresetének a huszonkétszerese értendő, órabér esetén pedig az egynapi átlagkereset az egy órára megállapított átlagkereset és a munkavállaló napi teljes munkaidejének a szorzata.
13
A munkabér elszámolása, kifizetése A
munkabért
a
munkában
töltött
idő,
illetve
a
teljesített
teljesítménykövetelmény alapján kell elszámolni, és a magyar törvényes pénznemben - kivételt képez ez alól a külföldön végzett munka - kell kifizetni. Bizonyos esetekben akkor is jár munkabér, ha a munkavállaló nem végez munkát. Utalvány formájában fizetni tilos, ez azonban nem zárja ki azt a lehetőséget, hogy a munkáltató kollektív szerződés vagy a munkavállaló felhatalmazása alapján a munkavállaló bankszámlájára utalja a munkabér egészét vagy annak egy részét. A kifizetésekről részletes elszámolást kell adni, az elszámolásnak olyannak kell lennie, hogy a munkavállaló az elszámolás helyességét ellenőrizni tudja. A kifizetett összegekről, tartozásokról, levonásokról, az adózással kapcsolatos minden adatról személyenkénti nyilvántartást kell vezetni. Munkabért - ha a felek másképp nem állapodtak meg - havonta egy ízben kell elszámolni, és azt a tárgyhónapot követő hó 10. napjáig kell kifizetni, ha ez a nap pihenőnapra vagy munkaszüneti napra esik, akkor az azt megelőző munkanapon. Korábban kell kifizetni a munkabért akkor is, ha a munkavállaló szabadságon van a bérfizetési napon. Ilyen esetben - ha a szabadság mértéke a 10 munkanapot meghaladja - a szabadság megkezdése előtt 2 munkanappal esedékes a munkabér kifizetése. Ha a munkaviszony egy hónapnál rövidebb ideig tart, a munkabért a munkaviszony megszűnésekor kell elszámolni. Ha a munkavállaló részére járó munkabér vagy annak része alapjául szolgáló eredmény csak egy hónapnál hosszabb idő múlva állapítható meg, azt az ennek megfelelő időpontban kell kifizetni, előleget azonban (havonta) köteles fizetni a munkáltató. A munkabér késedelmes kifizetésének esetére a polgári jog szerint kamat jár. A munkabért a munkavállalónak kell kifizetni, hacsak az mást nem hatalmaz fel annak felvételére, illetőleg bírósági vagy hatósági határozat őt abban nem korlátozza. A munkabért munkaidőben, a munkahelyen kell kifizetni, italboltban, más szórakozóhelyen csak az ott dolgozóknak fizethető ki munkabér. Munkaviszony megszűnése esetén legkésőbb az utolsó munkában töltött napon kell kifizetni a munkabért, kivéve, ha a munkavállaló a munkaviszonyát 14
nem a jogszabályoknak megfelelő módon szüntette meg, vagy ha az elszámolás alapja akkor még nem állapítható meg. Ilyen esetben a munkabért a munkavállaló által megadott címre, a munkáltató költségére el kell küldeni. Levonás a munkabérből Levonásnak csak jogszabály, végrehajtandó határozat, illetve a munkavállaló hozzájárulása alapján van helye. Tilos az olyan levonás, amely a munkáltató, annak képviselője vagy közvetítő személy javára szolgál annak fejében, hogy a munkavállaló munkaviszonyt létesítsen vagy azt megtartsa (Mt. 163. §). Leggyakrabban gyermektartásdíjat vonnak le a munkáltatók a munkavállalók munkabéréből. Munkabérelőleg Szigorú feltételek esetén a munkabérből a munkáltató előleget nyújthat a munkavállaló számára. Ennek visszafizetése általában 6 hónap alatt, havi egyenlő részletekben történik. A munkaviszony megszűnése esetén a munkabérelőleget azonnal, egy összegben kell visszafizetni. Az előlegre nem kell kamatot fizetni. A munkáltató ebben az esetben jogosan vonhatja le a törlesztő részleteket a munkavállaló munkabéréből. Jogalap nélküli bérfizetés Előfordulhat, hogy számolási hiba vagy egyéb okból a munkavállaló részére jogalap nélkül fizettek bért. Ebben az esetben írásbeli felszólítás után, 60 napon belül kell azt visszafizetni. Az általános elévülési időn belül akkor lehet visszakövetelni a jogalap nélküli munkabért, ha a munkavállaló a kifizetés helytelenségét felismerte vagy maga idézte elő.
15
Az ösztönzési rendszerek alaptípusai a vállalkozásoknál8
A vállalkozásoknál leggyakrabban alkalmazott ösztönzési rendszereknek három alaptípusa különböztethető meg:
1. a beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere, 2. a vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere, 3. a vezetők ösztönzési rendszere.
A beosztott munkavállalók ösztönzési rendszere:
Az anyagi ösztönzés a fizikai foglalkozású munkavállalók körében elsősorban a bérformák alkalmazásával valósul meg. A vállalkozás a teljesítménykövetelmény előírásával azt határozza meg, hogy az ösztönzés mire irányul, és hogy a munkavállalónak az alapbérért milyen teljesítményt kell nyújtania. A bérforma kialakítása és alkalmazása során pedig egyrészt azt szabályozzák, hogy a munkavállaló munkabére változik-e automatikusan, ha tényleges
teljesítménye
alacsonyabb
vagy
magasabb
a
teljesítmény-
követelménynél, másrészt pedig azt, hogy ha a teljesítménnyel változik a munkabér, akkor ez milyen arányban, milyen feltételek szerint történik.
A teljesítménykövetelmény a munkavállaló számára előírt teljesítmény, munkaeredmény, amelyet a munkavállalónak az alapbérért kell nyújtania. A teljesítménykövetelmény kifejezhet mennyiségi, minőségi vagy gazdaságossági előírásokat, és a kifejezési forma sokféle lehet.
16
Egyik legszélesebb körben alkalmazott teljesítménykövetelmény a munkanorma, amely azt mutatja meg, hogy egy termék előállítására mennyi idő fordítható, illetve hogy egységnyi idő alatt valamely termékből hány darabot kell előállítani. A vállalkozásoknál a fizikai foglalkozású munkavállalók körében igen sokféle bérezési formát alkalmaznak.
A bérformákat többféle szempontból csoportosíthatjuk :
• A munkavállaló keresete és a teljesítmény közötti kapcsolat szempontjából a bérforma lehet időbér és teljesítménybér. Az időbéres bérezési formánál a munkavállaló keresete csupán a munkában eltöltött időtől és a számára megállapított alapbértől függ. A teljesítménybéres bérezési formáknál a munkavállaló keresete valamilyen mértékben függ a munkateljesítményétől.
• Az ösztönzés iránya szempontjából megkülönböztetünk mennyiségre ösztönző, minőségre ösztönző és kombinált bérformákat. A kombinált bérformákban mennyiségi és minőségi ösztönzési irányok együtt jelennek meg valamilyen kombinációban.
• Az ösztönzés intenzitása szempontjából megkülönböztetünk lineáris, degresszív és progresszív bérformákat. A lineáris bérformáknál 1 %-os teljesítménynöveléshez 1 %-os bérnövekedés kapcsolódik. A degresszív bérformáknál bizonyos teljesítményszint után minden teljesítménynövekményhez csökkenő bérnövekedés kapcsolódik. A progresszív bérformáknál meghatározott teljesítményszint elérése után egységnyi teljesítménynövekedést ennél nagyobb, növekvő arányú bérnövekedés követ. 17
• Az elszámolás módja szempontjából egyéni és csoportos bérformákat különböztetünk meg.
A fizikai foglalkozású dolgozók jelentős része teljesítménybéres bérformában dolgozik. A teljesítménybéres bérformáknak előnye, hogy ösztönzést teremtenek a munkaidő jó kihasználására, lehetőséget nyújtanak - legalábbis bizonyos határok között - az egyéni képességek hasznosításához. A teljesítménybérezés előmozdíthatja a munka szervezettségének a javítását. A termelőfolyamat zavarai ilyen feltételek között hamar megjelennek és ezek megszüntetése a munkaadónak és a munkavállalónak egyaránt érdeke. Ugyanakkor a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a teljesítménybéres bérezési formák csak bizonyos feltételek esetén alkalmazhatók hatékonyan. Ehhez az szükséges egyrészt, hogy a teljesítmények mennyiségét és minőségét megfelelően mérni tudják, másrészt pedig, hogy a munkafolyamat különböző tárgyi feltételeit folyamatosan biztosítani lehessen.
A teljesítménybérezésnek számos formája ismeretes, ezek közül egyik legelterjedtebb az egyenes darabbér. Az egyenes darabbéres bérforma mellett a munkás minden termékegységért azonos munkabért kap, függetlenül attól, hogy milyen mértékben teljesítette, illetve teljesítette túl a normát. A munkásnak járó munkabért úgy számítják ki, hogy az elkészített munkadarabok számát szorozzák a darabbérrel. Ez a bérforma egyszerű, a munkás számára is könnyen áttekinthető. Világos számára, hogy milyen teljesítményhez milyen munkabér kapcsolódik. A bérformának ezek a jellemzői kétségkívül hozzájárulnak ösztönző hatásának fokozásához. Degresszív bérformák alkalmazása esetén a munkás számára meghatároznak egy teljesítménykövetelményt. Amennyiben a munkavállaló ezt teljesíti, megkapja az alapbért.
18
A teljesítménykövetelmény túlteljesítése esetén azonban a munkás keresete nem növekszik arányosan a teljesítményével.
A degresszív bérformák alkalmazása egyrészt akkor lehet indokolt, ha valamely munkaterületen a teljesítménykövetelmények nincsenek megfelelően kidolgozva, és így az esetleges túlteljesítés mértékét nem lehet megalapozottan megállapítani. Másrészt a degresszív bérezési formák akkor kerülhetnek alkalmazásra, ha valamely munkaterületen a munkások ösztönzése a mennyiségi teljesítmény növelésére csak bizonyos határok között indokolt, pl. ha igen fontosak a munka minőségi vonatkozásai. A teljesítményhez kötött időbéres bérformát az jellemzi, hogy a ledolgozott idő és az alapórabér alapján kiszámított munkabér kifizetését meghatározott teljesítmény eléréséhez kötik. Ez a bérezési forma az időbér és a teljesítménybér egyes elemeit kapcsolja össze oly módon, hogy pl. norma alatti teljesítés esetén belép a degresszió. A teljesítményhez kötött időbéres bérformát az alábbi példa segítségével szeretném szemléltetni: Valamely üzem részére 98%-os normaóra-teljesítési minimumot írnak elő, és meghatározzák, hogy minden 1 %-os elmaradás 0,6%-kal csökkenti az elszámolható munkabért. Havi 176 órát alapul véve a 98%-os normaóra-teljesítés 172,5 órát jelent. Amennyiben a munkavállaló ennyit vagy ennél többet dolgozik, akkor bérét úgy számítják ki, hogy a ledolgozott órák számát szorozzák az alapórabérrel. Pl. . ha 176 órát dolgozott és alapórabére 150 Ft, akkor a bére 176 x 150 = 26 400 Ft.
Abban az esetben, ha a munkás 165 órát dolgozik, akkor teljesítménye 94%-os. 19
A 4%-os lemaradása miatt 2,4%-kal (4 • 0,6) kevesebb lesz a munkabére. 165 x 150 = 24 750 Ft -2, 4% = 594 Ft 24 156 Ft
Prémiumos teljesítménybérezési bérformáknál a munkás egyrészt megkapja mennyiségi teljesítményéért a munkabért, másrészt pedig bizonyos nem mennyiségi mutatók alapján prémiumot is kaphat. A termelési és szolgáltatási szférában e bérformáknál a minőségi premizálást alkalmazzák a leggyakrabban. A konfekcióiparban, a cipőiparban pl. a minőségi premizálás alapját gyakran a készáruk minőségi osztályokba való sorolása képezi. Az időbéres bérformáknál a munkás bére az alapbértől és a munkában eltöltött időtől függ. Ilyen bérformát elsősorban olyan munkaterületeken alkalmaznak, ahol nincs lehetőség a munkás teljesítményének megfelelő mérésére, vagy ez nem lenne gazdaságos. Időbéres bérformát alkalmaznak olyan területeken is, ahol a tevékenység sajátosságai miatt teljesítménybérezés alkalmazása nem lenne célszerű, pl. bonyolult egyedi műszerek előállításánál, bizonyos karbantartási tevékenységeknél. Az időbéres bérezési formánál az ösztönzést elsősorban az alapbér megállapításával, illetve módosításával lehet megvalósítani.
A teljesítménybérezés a gazdasági életben az 1920-as évek óta egyre szélesebb körben elterjedt. Ez a folyamat azonban az International Labour Office adatai szerint a hatvanas években megállt, sőt legtöbb országban a teljesítménybérezés alkalmazási köre kisebb-nagyobb mértékben csökkenni kezdett. A teljesítménybérezés visszaszorulása egyes országokban mérsékelt.
20
A teljesítménybérezés alkalmazási körének mérséklődése különböző elemzések szerint alapvetően két tényezőre vezethető vissza.
Az egyik, hogy a vállalkozások a műszaki fejlődéssel összefüggésben nagyobb hangsúlyt helyeznek az értékes gépek, berendezések kihasználására, valamint a piaci igények módosulásával összefüggésben a minőségre.
A másik tényező pedig, hogy a munkavállalók számára az életminőség változásával, az életszínvonal emelkedésével összefüggésben fontosabbá vált a munkahely biztonsága, a biztonságos munkakörnyezet és a kereset stabilitása, mint az intenzívebb munkával járó valamilyen mértékű anyagi előny.
A teljesítménybérezés azonban a gazdasági életben napjainkban is jelentős szerepet tölt be a piacgazdaságokban, és ha valamelyest változó mértékben is, de hosszú távon is van perspektívája. A fizikai foglalkozású munkavállalók bérezési formáinál megfigyelhető nemzetközi tendencia a bérezési formák egyszerűsödése és a csoportos bérezési formák alkalmazási körének szélesedése is. A szellemi foglalkozású beosztott dolgozók körében általában időbért alkalmaznak, amelyhez egyes szakmai területeken premizálás, jutalmazás kapcsolódik.
21
A vállalaton belüli szervezeti egységek ösztönzési rendszere
A vállalkozás belső egységeinek a munkamegosztásban elfoglalt helye, szerepe igen különböző. A vezetési-szervezési módszerek különböző megoldásaival közöttük az ösztönzési rendszerrel kell elérni, hogy a belső egységek tevékenysége a vállalati célok megvalósulását szolgálja.
A belső szervezeti egységek ösztönzési rendszerének középpontjában mindig valamilyen mutatószámok állnak, amelyekkel a teljesítmény mérhető. E mutatók tartalma szerint megkülönböztetjük az eredménymutatós, a költségmutatós és a részmutatós belső ösztönzési rendszereket. A szervezeti egységek ösztönzési rendszereinek igen sokféle formája, változata alakult ki a gyakorlatban. Főként külföldi nagyvállalatoknál, de egyes hazai cégeknél is a belső egységek pl. nyereségközpontként
(profitcenter),
költségközpontként
(costcenter)
vagy
tőkeallokációs központként (investmentcenter) működnek.
22
Motiváció
Miután ismerjük a bérezési és ösztönzési lehetőségeket, ejtsünk néhány szót a motivációról. A motivációról általában 2
A "motiváció" szó a latin "movere" - mozgás - szóból ered, aminek megfelelőjét megtalálhatjuk a magyar nyelvben is, amikor késztetésről vagy a viselkedés hajtóerejéről beszélünk. A motivációról szóló elméletek tágabb értelemben azt próbálják magyarázni, hogy miért viselkednek az emberek úgy, ahogy viselkednek. A viselkedés miértjére sok és változatos elmélet született már: a magyarázatok az "ösztönöktől" (melyek számát egy időben 6000-re (!) tették) a neurofiziológiai folyamatokon keresztül a különböző változók (a belső hajtóerő, a szokások, a hiedelmek, a külső jutalmak stb.) közötti kölcsönhatásokra épülő modellekig terjednek. Egyik elmélet sem tökéletes: a motiváció korszerű értelmezése a gyakorlati feladatok megoldása során hol erre, hol arra az elméletre épít. Mit is jelent a szó: MOTIVÁCIÓ? Ha megkeressük egy ember viselkedésének indítékait, tudni fogjuk, miért tanúsít bizonyos helyzetekben bizonyos magatartást. Feltételezzük, hogy ez a magatartás aktívan az adott emberből indul ki, és nem külső körülmények következménye. A motiváció kétféle dolgot jelent:
A motiváció az ember megfigyelhető viselkedésmódjára szolgál magyarázatul. A viselkedés alapját alkotó motívumok nem láthatók közvetlenül, gyakran az adott magatartást tanúsító személy sincs a tudatában. Mégis azzal kíséreljük meg a megfigyelt viselkedést magyarázni, hogy motívumokat közlünk.
23
A motiváció a közvetlenül megélt indítékok megjelölésére is szolgál. Saját
szükségleteinket,
pl.
a
szomjúságot
közvetlenül
megélhetjük
és
megnevezhetjük. A szükségletek olyan belső állapotok, amelyek valaminek a hiányát jelzik, ami a kielégítő állapothoz szükséges lenne. A szükséglet erőssége hatással van a kapcsolódó viselkedés intenzitására
Mit jelent a munkatársak motiválása?
A vállalatra vonatkoztatva a motiváció sok tényezőtől függ. Mindegyik munkatársnak saját prioritásai vannak azokat a tényezőket illetően, amelyek őt személyesen motiválják, és mindegyiknek meglesz a saját véleménye arról, hogy a vállalat mennyiben felel meg e követelményeknek. Egy fiatal munkatársnak valószínűleg egészen más motívumai, félelmei és céljai vannak, mint egy olyan munkatársnak, aki már évek óta dolgozik a vállalatnál. A munka motivációján azoknak az indítékoknak az érvényesülését értjük, amelyek arra ösztönöznek, hogy értékalkotó, termelő tevékenységet végezzünk. A munkamotivációnak ilyen általánosan motiváló tényezője pl. a közösség érdeke, az anyagi motívumok, az erkölcsi indítékok, a családfenntartás szükségletei az egyéni ambíciók
24
1. ábra: Egy motiváló helyzet elemei
A fenti ábra szemléletesen mutatja be azokat a tényezőket, amelyek hatással lehetnek a munkatársak motiválására. A munkatársak vágyainak és céljainak az összehangolása a vállalati víziókkal és célokkal mindenki sikerének az alapja.
25
Motivációs elméletek
Kutatásaim során meglepődéssel tapasztaltam, hogy igen sokfajta motivációs elmélet létezik. A következőkben ezekből szeretnék néhányat bemutatni, a teljesség igénye nélkül.
Korai elméleti alapok
Az emberi viselkedés irányát, intenzitását, tartós fennmaradását – motivációját – meghatározó tényezőkkel a 17. század előtt nem nagyon foglalkoztak: a szabad akarat és az ésszerűség fogalma elégséges magyarázatnak tűnt. Descartes szerint az ember tudása alapján, ésszerűen választ az alternatívák közül. Spencer pedig Darwin fejlődéselméletét alakította át pszichológiai elméletté: szerinte az idegrendszer úgy formálódik, hogy elősegítse a kellemes élmények valószínűbb bekövetkeztét.
A 20. század elején McDougall (1871-1938) terjesztett el általánosan az ösztön fogalmát, majd a tízes években Woodwort (1862-1962) vezette be a köztudatba a drive fogalmát, a szervezet általános aktivitás szintjének jellemzésére. Hull (1890-1952) képlete leegyszerűsítve azt mondja ki, hogy a viselkedés a képességek és a motiváció szorzataként alakul ki. Lewin (1890-1947) szerint az ember szükségletei feszültséget alakítanak benne, amelyeket tevékenységgel igyekszik levezetni. Skinner (1904-1990) számára a viselkedés általános magyarázó elve a megerősítés volt. Szerinte mindent megérthetünk a viselkedésről, ha tudjuk, hogy a múltban a szervezet mely viselkedését jutalmazta és melyet büntette környezete. Tolman (1886-1959) az objektív pszichológiába bevezette a cél és az elvárás fogalmát.
26
Válogatás a motiváció tartalom- és folyamatelméletek közül
Az
elméletek
mindegyike
az
emberi
szükségletek
különböző
szemszögből történő osztályozását/rendszerezését végzi el. Bemutatásuk a teljesség igénye nélkül történik, kiemelve azokat, amelyek a témához szorosan illeszkedve támaszthatják alá a munkahelyen előforduló motivációs elemeket, és felhívják a figyelmet a leggyakrabban elkövetett vezetői hibákra.
Taylor tudományos munkaszervezése 2
Taylor, bár maga nem volt pszichológus, különleges szerepet játszott a munkapszichológia (és a rokontudományok: munkaszociológia, munkafiziológia, vezetéstudomány,
stb.)
kialakulásában
és
fejlődésében.
A
különböző
munkapszichológiai elméletek és iskolák hosszú évtizedeken keresztül a taylorizmushoz kapcsolódva vagy azzal vitázva jöttek létre. Taylor már egyetemista korában kitűnt társai közül különféle tevékenységek hatékonyságának növelésére irányuló kísérleteivel: az Amerikában igen népszerű baseball játékban egy újfajta dobást vezetett be (melyet azóta a szabályok módosítása árán ma is általánosan használnak), a teniszben pedig egy saját maga által tervezett (kanál alakú) teniszütő bevezetését javasolta (ezt azonban, bármilyen hatékony legyen is, a teniszezés hagyományaihoz ragaszkodó sportemberek mereven visszautasították). Amikor látásának megromlása miatt sportolói és "tudósi" pályájáról le kellett mondania és egy nagy acélmű főmérnöke lett, azt tapasztalta, hogy a hagyományos módszerek hatékonysága az üzemekben is gyakran elég csekély csakhogy ez itt sok-sok pénzbe kerül. Arra is felfigyelt, hogy míg a mérnökök nagyon is jól tudják, mekkora teljesítményt várnak majd el egy-egy géptől, fogalmuk sincs arról, mik a munkások hatékonyságának határai. Márpedig nyilvánvaló, hogy a vállalatvezetés csak ezeknek a határoknak a megállapításával 27
juthat olyan standard birtokába, aminek a segítségével mérni tudja a dolgozók tevékenységének eredményességét. Taylor vizsgálatokat kezdett, és úgy találta, hogy a tőkések - még az olyan fejlett ipari országokban is, mint az USA vagy Anglia - a dolgozók tényleges termelőerejének csupán mintegy 20%-át tudják kihasználni. "Tudományos munkaszervezés"-ével - többek között - éppen azt akarta elérni, hogy a munkások egész "termelési potenciáljukat" az üzemnek áldozzák. Taylor szerint a munkások teljesítményre irányuló erőfeszítéseit közvetlenül meghatározza, milyen kapcsolatot érzékelnek az erőfeszítés és ennek anyagi elismerése (az anyagi motiváció) között. Ennek megfelelően - szerinte - a vezető egyik legfontosabb feladata, hogy ennek a szoros kapcsolatnak az érzetét fenntartsa, azaz a munkás mindig tudja, milyen teljesítményt ért el, és ezért mi jár (és persze ezt kapja is meg).
Nem csupán a munkapszichológusok, de a társadalmi és gazdasági vezetők körében is általánosan elismert tény, hogy a dolgozók belső késztetése (motívuma-motivációja), illetve külső ösztönzése (motiválása) a termelés egyik legfontosabb tényezője.
Ez határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába, és hogy mennyi ideig, illetve milyen körülmények között nem lankad az erőfeszítésük.
Herczberg két-tényező elmélete2
Herczberg két-tényező elmélete a munkahelyi környezetbe leginkább beleillő rendszerezést fogalmazza meg. Feltételezése szerint a termelékenység és a motiváció között szoros kapcsolat van. Herczberg az emberi szükségleteket két részre osztotta. Nézetei szerint a higiénés és motiváló tényezők elválnak egymástól. A higiénés tényezők megléte nem szül elégedettséget, de hiányuk 28
elégedetlenséghez vezet. A motiváló tényezők hiánya nem szül elégedetlenséget, de megléte megelégedettséget eredményez.
A fentiek szerint a higiénés tényezők közé sorolt – munkafeltételek, biztonság, megfelelő bérezési rendszer – tényezők minden munkavállaló alapvető szükségleteit jelenti. Gondoljunk arra, amikor például a munka elvégzése során nem áll rendelkezésünkre megfelelő felszerelés a feladat teljes igényű és színvonalas elvégzéséhez. Vagy például – a manapság legkényesebb terület – a juttatások. Az elvégzett munkáért díjazás jár. Az ember azért dolgozik, hogy megéljen. Általa megfogalmazott igényszint megteremtésének eszköze a munkahely, ahol adott esetben még arra is lehetősége nyílik, hogy egyéb szakmai és emberi képességeit is kiterjessze. Mindezek nem lesznek fontosak számára mindaddig, amíg a mindennapokban elvégzendő feladataihoz a feltételek, és a feladat elvégzését követően a díjazás nem nyújtja azt, ami a számára kívánatos lenne.
A fent említett tényezők mindenki számára természetesek. Az ösztönzés, illetve a motiváció nem jelenik, illetve nem jelenhet meg mindaddig, míg a higiénés tényezők az optimális szintet el nem érik. Ebben az esetben, a szervezetekben jelenlevő motiváló eszközök alkalmazásának hatásait torzítja, illetve semlegesíti a másik – higiénés – tényezők hiánya
A kutatók által megállapított emberi működési mechanizmusok valósak. Ezekre oda kell figyelni, és ennek megfelelően kell alkalmazni az egyes, lehetőség szerinti eszközöket. Hozzá kell tenni, hogy eddig csak azon tényezők említése történt, amelyek tárgyiasult formában megjeleníthetők.
Az erkölcsi ösztönzők jelentősége és alkalmazásuk fontossága némely esetben nagyobb súllyal jelenik meg. Elgondolkodtató, hogy mit jelent a munkavállaló számára a bizalom, a megbecsülés, az a tudat, hogy számítanak rá, és adott esetben támogatják, ha szüksége lesz rá. Ezek azok a tényezők, melyek 29
nem kézzel foghatók, jelenlétük azonban az emberi működési mechanizmusokban tagadhatatlan.
A motiváció folyamatelméletei közül kettő kiemelkedő jelentőségű a munkahelyi környezetben történő motivációs folyamatok igazolásához. Meg nem említésük hiba volna. Ezek a méltányosság-, illetve a megerősítés-elmélet.
Az alapgondolat a következő: a méltányosság nem más, mint a munkavégzésbe fektetett inputjaink és az ennek következményeként nyert eredmények között észlelt arány. Állandóan összevetjük az inputjainkat az eredménnyel, és a hányadost vagy igazságosnak vagy igazságtalannak érezzük. Adams világított rá arra az erőteljes motivációra, amelynek motorja e belső feszültség megszüntetésére, igazságtalannak tekintett helyzet kiigazítására való törekvésünk.
A
példa:
ismételten
a
juttatási
rendszer,
mert
talán
ez
a
legszemléletesebb.
Nyilvánvaló, hogy az elvégezett munkáért járó juttatás sok mindent tükröz. Például a munka mennyiségét, ezzel összefüggően a ráfordított időt, a befektetett energiát és nem utolsósorban azokat a tényezőket, amelyek megjelenése adott esetben nehezítette a feladat elvégzését.
Ezeken túlmenően azonban benne foglaltatik a személy által elvégzett és elismert munka minősége és az is, hogy az adott személy milyen értéket képvisel a szervezeti láncban. Minden munkavállaló joggal várja el, hogy értékének és teljesítményének megfelelően jelenjen meg a szervezetben. Természetesen ebben az esetben nem zárható ki a szubjektum, az emberi kapcsolatok hatása, de helyes alkalmazásával – az objektív értékrend kialakításával – az eredmény tagadhatatlan.
30
Egy másik példa: gondoljunk a hatásköri viszonyokra.
A
működő
szervezeteknél
régóta
kialakult
hatalmi,
hatásköri
mechanizmusok működnek. Klasszikusan fogalmazva mindenkinek meg van a maga dolga, felelőssége, hatásköre és ezzel együtt járóan a korlátai is. Nem kis problémával találhatjuk magunkat szemben abban az esetben, ha pl. több, azonos munkakörben
dolgozó,
munkavállalónak
a
a
hierarchiában
munkaköréhez
azonos
kapcsolódó
szinten
elhelyezkedő
paraméterei
eltérőek.
Természetesen lehetnek eltérések, s ez nem is okoz gondot akkor, ha ezen eltérések okai minden érintett számára nyilvánvalóak. Amennyiben ez megvalósul, akkor elkerülhető annak a kérdésnek a megfogalmazódása: „Mennyivel ér Ő többet nálam?”
Skinner megerősítés-elmélete2
A
következő
figyelemre
méltó
és
örökéletű
elmélet
Skinner
megerősítés-elmélete, amely szintén fontos gondolatokat fogalmaz meg.
Az
elmélet
szerint
az
ember
a
múltbéli
cselekedeteinek
következményeiből tanul, és viszi azt át a jövőbeni cselekedeteibe. A cselekvések befolyásolásától, szabályozásától függően beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről, de viselkedésmódosító hatású lehet a büntetés és a megszüntetés is.
Skinner példája szerint minden ember önálló individuum. Önálló értékrenddel, szemlélettel és módszerekkel, amiket helyesnek ítél. A szervezet viszont egy olyan működő mechanizmus, ahol normák, elvárások és igények vannak jelen, amelyekhez alkalmazkodnunk kell.
31
Ahhoz, hogy a munkavállaló megfelelhessen ezen elvárásoknak fontos, hogy folyamatos visszacsatolást kapjon a szervezetben az általa elvégzett feladatokról, azok minőségi és módszertani elvárásairól. Az ember mindaddig úgy végzi a feladatait, ahogy ő jónak látja, amíg ellentétes elvárással nem szembesül. Az elmélet gyakorlati alkalmazását támogató folyamat a rendszerbe iktatott, folyamatos, korrekt teljesítményértékelés. Ennek a kultúra részét kell képeznie. Minden munkavállalónak el kell fogadnia és fontosnak kell éreznie, tudatosítania kell ennek szükségességét és támogató jellegét.
Sajnos a gyakorlatban sokszor hiányosan, hibásan alkalmazzák ezt az elméletet:
Egy gyakori hiba például a problémák megjelenésének nem megfelelő kezeléséből fakad. Sokszor a felmerülő problémát nem a súlyának megfelelően értékelik, azaz „bolhából elefántot csinálnak”. Egy másik gyakori hiba, ha a kritikát nem megfelelően alkalmazzák: ha csak közlik a hibát, de nem mutatják meg a követendő irányt, nincs javaslat a korrekcióra. A problémák közlésekor is elkövethetünk hibákat, pl. ha nem megfelelő hangnemet alkalmazásunk. Természetes, hogy a tévedéseknek következményei vannak, de azt is érzékeltetni kell, hogy „aki dolgozik, hibázhat”. Ez is hozzátartozik a mindennapokhoz. Nem a letorkollás, a magasra emelt hangnem az, ami ilyen esetekben hasznos lehet, hanem a segítség, amit a hiba helyrehozatalánál nyújthatunk.
Ez egy nagyon nehéz és kényes kérdés napjaink szervezeteiben. A komplex teljesítményértékelésnél nagyon nehéz a szubjektivitás kiküszöbölése, különösen abban az esetben, ha az adott munkavállaló teljesítménye „kézzel foghatóan” nem mérhető.
Kevés az olyan vezető, aki képes erre. Vannak
munkavállalók, akik képességeiknél, értékeiknél fogva lojálisabbak a másiknál, munkához való hozzáállásuk és munkavégzésük kiemelkedő. Az ő elismerésük, 32
motiválásuk
a
munkáltatók
feladata.,
hiszen
minden
munkáltató
ilyen
alkalmazottakról álmodik.
Ha a vezető arra törekszik, hogy a szubjektivitást kiküszöbölje, nagyban elősegíti ennek az elméletnek a megvalósulását. Oda kell figyelni arra, hogy a munkahely érdekében elvégzett feladat legyen a mérce, bármilyen erkölcsi, illetve anyagi elismerés pl. béremelés meghatározásánál.
Természetesen nem mindig mérhető pontosan a teljesítmény, de az akarat, a munkához való hozzáállás, az igényesség és a szorgalom mindenképpen olyan tényező, amely jó kiindulópont lehet a vezetők számára.
Festinger méltányosságelmélete 2
Festinger teóriája feltételezi, hogy kényelmetlen helyzet az olyan, amikor egy emberben két egymással "össze nem férő" vélekedés merül fel. Ez az embert arra motiválja, hogy kiküszöbölje ezt az összeférhetetlenséget, és harmóniát hozzon létre. Ennek az elméletnek a munka világára kidolgozott változata szerint a dolgozó a befektetett energia és a valószínű személyes eredmény arányát mérlegeli, méghozzá elsődlegesen úgy, hogy az "általa fontosnak tartott személyek" hasonló arányához viszonyítja. Ha úgy találja, hogy az ő "aránya" hasonló a többiek "arányához", akkor méltányosnak érzi a helyzetet, nem érez feszültséget. Ha lényeges eltérést észlel, feszültséget érez, és motiválva lesz arra, hogy ezt a feszültséget csökkentse. A motiváció eredményessége vagy eredménytelensége a termelés legkülönfélébb területein jelentkezik. Bár vannak esetek, amikor a túlzott motiváció gátlón hat a teljesítményre, általánosságban azt mondhatjuk, hogy a teljesítmény a motiváció erősségével arányosan növekszik.
33
A munkamotiváció jelentősége megmutatkozik a táppénzállomány alakulásában is. Egy vizsgálat rámutatott arra, hogy a táppénzes betegek jelentős százalékának fiziológiai állapotában a táppénzes időtartam alatt semmiféle lényeges változás nem következik be. Valójában tehát ezeknél a "betegeknél" a motivációban történt változás: már nem kívánnak betegek maradni (vagy nem tudnak, mert az orvos nem írja ki tovább őket). Minthogy
a
munka
minősége
a
legtöbb
esetben
nehezebben
ellenőrizhető a munka mennyiségénél, ezért a minőség javítása szempontjából talán még nagyobb a motiváció jelentősége. A motivációk megfelelő kialakításával szinte minden szervezetnél érdemes foglalkozni, és már pusztán a vizsgálódás is elősegítheti, hogy a vezetők felfigyeljenek az ösztönzési, szervezési és vezetési teendőkre, az emberekkel való bánásmód kívánatos módszereire.
Aldelfer motivációs elmélete 3
Aldelfer motivációs elméletének tömör vázlata egy három lépcsős piramissal jeleníthető meg. A maslow-i rendszerhez hasonló, azonban annál jóval egyszerűbb motivációs struktúrát ismert fel Aldelfer egy kérdőíves felmérés eredményeire építve. Kutatásaira alapozva három szükségletet határozott meg: létezés, kapcsolat és fejlődés. Létezés alatt az alapvető anyagi (fiziológiai) szükségleteket, valamint a fizikai fenyegetettségtől való védettséget érti. A kapcsolat a társas kapcsolatok iránti szükségletet jelenti, az embernek azt a vágyát, hogy személyes kapcsolatokban éljen, és társadalmi státuszt építsen ki és tartson fenn: elfogadják mások, és elismerjék, méltányolják a többiek. A fejlődés feltétele Aldelfer szerint a személyes fejlődés, a lehetőségek kiaknázásának igénye. Ez lényegében nem más, mint a maslow-i elismertség benső tényezői és az önmegvalósítás kategóriája.
34
Aldelfer elméletének másik újdonsága, hogy bár fenntartotta a szükségletek
hierarchikus
elrendezettségét,
az
egymásutániság
szigorú
követelményével mégis szakított. Szerinte egyidejűleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja az egyén motivációját. Ezzel jobban tekintetbe veszi az egyéni különbségeket. Ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, vagy az egyén elfojtja, akkor az csalódottságot, frusztrációt okoz, ezáltal visszalép egy alacsonyabb szintre (regresszió), ezzel megnő a valószínűsége valamely alacsonyabb szintű szükséglet kielégítésének. Aldelfer szerint a fejlődési szükséglet a többihez képest sajátosan fontossá válhat: kielégítése esetén növekedhet jelentősége az egyén számára, ezzel a motiváció intenzitása továbbra sem csökken, talán inkább erősödik. Későbbi kutatásainak eredményei egy különös, paradoxonnak látszó tényre is rávilágítottak: egy szükséglet motivációs ereje, intenzitása akkor is nagy, ha a szükséglet nagyon intenzív, de akkor is, ha kielégítése erős korlátokba ütközik. Aldelfer egy egyszerűbb, rugalmasabb, áttekinthetőbb modellt alkotott, mint Maslow, és érvényességét az empirikus kutatások is jobban alátámasztották.
McClelland teljesítmény – hatalom – kapcsolat elmélete (szervezeti motiváció)4 McClelland felfogásának lényegére a legjobban a következő gondolatai világítanak rá : „A munka szent. A munka boldogít, fiaim. A munka az élet célja” Én ezalatt sunyi tisztelettel lapítottam a padban s belül konokul ezt ismételgettem: „A munka undok. A munka boldogtalanná tesz, tanító bácsi. A munka nem enged élni” Ez a két szöveg mindannyiunkban megvan. Szakadatlanul feleselnek egymással. Az első hangos, mint a hazugság, mindenütt hirdetik, gyanús rajongással, mintha kétségüket akarnák vele túlkiabálni. A második néma, mint az igazság.
35
McClelland alternatív motiváció megközelítése (1961) a hatvanas években a humán motiváció tanulmányozásában az egyike volt azon elméleteknek, amelyek a kort uralták. A szerző munkáiban a tudatalatti szerepét hangsúlyozta a tudati működésben, és azzal érvelt, hogy az emberi cselekvést részben tudat alatti motívumok irányítják (a személy mindazon tudása, értékei, motívumai, hitei, emlékei stb., amelyek adott időpontban nincsenek a tudati éberség hatáskörében).
Motivációelméletét nem az örökletes jellegű, hanem a tanult szükségletek köré építette, amelyek a különböző társadalmakban, vagy a társadalmi fejlődés különböző szakaszaiban eltérő jelleget mutatnak.
Három szükségletet különböztetett meg, amelyekkel szervezeti környezetben a motiváció magyarázható: • A teljesítménymotiváció (achievement need) belső hajtóerő a sikerre, azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a maga elé kitűzött célok elérése és meghaladása. Erőssége szorosan összefügg a korai szocializációs tapasztalatokkal: olymértékben erősödik meg, amilyen mértékben a korai sikerélmények pozitív visszacsatolásai megerősítik. Az egyes emberek teljesítmény motívumai nagyon eltérőek lehetnek aszerint, hogy mire és milyen szinten irányulnak. Van, akinek a vállalaton belüli státusznövekedés, van, akinek a felelősségi kör és a döntési szabadság növekedése, van, akinek az érdekesebb, nagyobb szellemi elmélyülést igénylő munka jelenti a sikert.
Az erős teljesítménymotivációval rendelkező emberek olyan kihívást jelentő
feladatokat
választanak,
amelyekben
saját
erőfeszítésükkel
kontrollálhatják a végkimenetet, elért előrehaladásukról (legyen az jó vagy gyenge) világos visszajelzést kaphatnak, és sikeresen elérhetik a kiválóság kritériumait. A teljesítménymotiváltak a közepes kockázati szintet kedvelik, ahol a siker ideális valószínűsége 50 %. Jellegzetesen elkerülik mind a túl könnyű, mind a túl nehéz feladatokat: előbbiben nem látnak kihívást, utóbbi esetében kicsi 36
a teljesítményből fakadó megelégedettség esélye. Nem szeretik az olyan feladatokat, amelyek esetében a siker nem rajtuk, hanem a szerencsén vagy mások erőfeszítésein múlik. Olyan helyzetet szeretnek teremteni, ahol egyértelmű teljesítményt nyújthatnak, hogy eredményük kétségbevonhatatlanul a sajátjuk legyen.
A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülési motiváció. E kettő egymással komplementer, azaz az egyénben vagy a teljesítménymotívum, vagy a kudarckerülési motívum az erősebb. A kudarckerülők hajlamosak olyan alacsony egyéni célokat kitűzni maguk elé, ahol biztos a siker, vagy éppen olyan magasra rakják a lécet, hogy annak teljesítését senki sem várhatja tőlük komolyan.
• A hatalmi motiváció (power need) belső hajtóerő arra, hogy az egyén hatással, befolyással legyen másokra, kontrollt gyakorolhasson. Az erős hatalmi motivációval rendelkező emberek kedvelik a versengő, konfrontáló helyzeteket, jellemző rájuk az élelmesség, rámenősség, határozottság, hajlamosak az agresszív megnyilvánulásokra, hangoskodásra, erőszakos jellegű cselekvésekre. Lényeges számukra, hogy erős érzelmi hatást váltsanak ki másokból. Akiben erős a hatalmi motiváció, annak fontos az elismerés, a státusz, a presztízs, a tisztelet, nagyobb jelentőséggel bír a mások feletti befolyás, mint maga a teljesítmény.
McClelland arra a következtetésre jutott, hogy a hatalmi motívum is forrása lehet a vezetői hatékonyságnak, annak ellenére, hogy feltételezése szerint azok az emberek, akiknek erősebbek a teljesítmény motívumaik, jobb munkát végeznek, és így hamarabb jutnak előrébb a hatalmi ranglétrán, és ők válnak majd a vállalatok felső vezetőivé. Vizsgálati tapasztalatai ugyanis azt mutatták, hogy sok olyan felső vezető is van, akinek nincsenek erős teljesítmény motívumai. • A kapcsolatmotiváció (affiliation need) az elfogadottság, szeretettség iránti vágy. Akinek erősek a kapcsolati motívumai, azok könnyen barátkoznak, kapcsolataikban egyetértésre és egy együttműködésre, nem a konfrontációra,
37
versengésre törekszenek. Figyelmüket a társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására, ápolására fordítják.
McClelland nem tárgyalja az alapvető szükségleteket, lévén azok szerinte örökletes, velünk született, tehát nem tanult igények. (Elméletét szokás a tanult szükségletek elméletének is nevezni.) Hierarchikus alá-fölé rendeltséget, kielégülés - továbblépés jellegű kapcsolatot sem feltételez közöttük. Ezek a motivációk valamilyen mértékben mindenkit jellemeznek, de egyénileg nagyon eltérő arányban. Az elmélet lényeges következménye, hogy a tanult szükségletek fejleszthetők, alakíthatók: képzéssel, tréningekkel befolyásolható és növelhető erősségük. Tehát a három motiváció egymáshoz való viszonyának ismeretében a folyamatokat úgy lehet alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják.
Zárógondolatok a motivációs elméletekről
A fentiekben felsorolt példák rávilágítanak arra is, hogy milyen bonyolult folyamat a munkavállalók motiválása. Márpedig ahhoz, hogy a munkavállaló kötődjön a szervezethez és minden képességét kiaknázva végezze a napi feladatait, ennek helyes alkalmazása elengedhetetlen.
A legjobbak számára a munka öröme és az abban való kiválóság egy és ugyanaz. Mivel a szervezet nem egyetlen emberből áll, és mindenki más értékeket tart fontosnak,, a személyre szabott ösztönzés alkalmazása lehetne a helyes módszer. Ez azonban a gyakorlatban aligha kivitelezhető. Az egységes irányelvek kialakítása, s azok helyes alkalmazása viszont nem ütközik nehézségekbe. Biztos, hogy ez a vezetők számára nagy odafigyelést és kellő körültekintést igénylő feladat. Ám az is bizonyos, hogy többszörösen megtérülő befektetésről van szó. Az egyik legnagyobb kihívás napjaink vezetői számára annak a biztosítása,
hogy
olyan
alkalmazottakkal
dolgozzanak,
akikre
mindig
számíthatnak, akiben megbízhatnak. 38
„Motiválni és motiváltnak lenni”5
„Motiválni és motiválva lenni" - az emberek túlnyomó része ilyen állásról álmodik. De hogyan valósítható meg mindez a HR-szakember szemszögéből? Hogyan irányítsunk racionálisan és emocionálisan úgy, hogy közben 100 százalékosan motiváljuk alkalmazottainkat?
Az ideális alkalmazott örömmel végez akár 110 %-os munkát is úgy, hogy voltaképpen vezetőre sincs szüksége, Ennek elérésében a kulcsszó a motiváció. Első látásra egyszerűnek tűnhet a dolog: teljesítményarányos bérezés, beszámoltatás és kész a munkáltatói motiváció. Valójában azonban ennél sokkal színesebb és összetettebb szakmai feladatról van szó, ha motivációról beszélünk.
Az emberek életcéljai:
Az emberek értelmes életet szeretnének élni. Az élet értelmét mindenki más és más célok elérésében látja. Ezen célok egy része az ember önös érdekeit fejezi ki ("több pénzt, kényelmesebb életet szeretnék"), más célok egy csoport, vagy éppen az egész társadalom jobbítását szolgálják, megint mások transzcendens (vallási) természetűek. Az emberek sok mindent megtesznek annak érdekében, hogy ezeket a célokat elérjék. A munka egyike a legjellegzetesebb emberi tevékenységeknek, mellyel céljaink megvalósítását igyekszünk elérni. Miért dolgozunk?
Erre a kérdésre a legismertebb választ Maslow adta meg, rámutatva, hogy a munka elősegíti a legfontosabb emberi szükségletek kielégítését. Az emberi szükségletek széles skálája ismeretes az alapvető fiziológiai szükségletektől (éhség, szomjúság) az olyan absztrakt szükségletekig, mint amilyen az önmegvalósítás. Maslow felismerése az volt, hogy ezek a szükségletek 39
hierarchiába rendeződnek: amíg az alacsonyabb rendű szükségletek jórészt nincsenek kielégítve, addig a magasabb rendű szükségletek nem nagyon jelentkeznek.
Maslow: Az emberi szükségletek hierarchiája Az ipari társadalmakban a munka egyre több ember számára pusztán eszköz jellegűvé vált. Ez azonban nem feledtetheti el azt, hogy a munkának más funkciói is vannak: az emberek a munkahelyükön kapcsolódnak be leginkább a társadalom életébe. Sok ember számára a munka jelenti élete értelmét.
Ugyanakkor természetesen az emberek nem utolsó sorban valóban pénzért dolgoznak. Több vizsgálat kimutatta, hogy ha a dolgozók úgy érzik, munkahelyük elegendő külső jutalmat (pénzt) ad nekik a munkán kívüli igényeik kielégítésére, akkor hajlandók involválódni a konkrét munkába akkor is, ha az valójában nem érdekli őket. Így lehetséges, hogy a dolgozóban pozitív kép alakuljon ki arról a vállalatról, amelyik jó fizetést adva lehetővé teszi az általa értékelt életstílust akkor is, ha a munkáról, amit végez, negatív véleménye van.
40
Mit kell tennünk a motiváció gyakorlati megvalósításához?6
1. Eléggé ismernünk kell alkalmazottainkat ahhoz, hogy az egyéni motiváció eszközeivel ösztönözhessük őket.
Térképezzük fel az egyes dolgozói típusokat, és - tíznél több alkalmazott esetén - alkossunk személyiségtípusok szerinti kisebb csoportokat aszerint, hogy kinek mire van igénye a motiváltsághoz. Az így kialakított típus-csoportokat a későbbiekben már könnyűszerrel motiválhatjuk a különféle vállalati juttatások figyelmes megválogatásával.
2. Létre kell hoznunk valamilyen kiindulási pontot a motivációs politika felépítéséhez.
Mint minden más HR-fogásnak, a motivációnak is szüksége van egy biztos alapra. Legyen ez a "munka: szórakozás", vagy a "mindenki mindenkiért" elv, de bármilyen más motiváló gondolat is megteszi. Erre építkezhetünk a továbbiakban. Ha például a "munka: szórakozás" szlogennel nyitjuk motivációs politikánkat, akkor folyamatosan éreztessük alkalmazottainkkal, hogy számunkra is öröm az értékteremtő munka elvégzése. Ne feledjük, hogy az emberek ösztönösen megérzik egy másik ember hozzáállását! Ha valóban pozitívan állunk munkánkhoz és példát mutatunk munkatempónkkal és lendületünkkel, azzal egész biztosan képesek leszünk motiválni beosztottainkat.
3. Képesnek kell lennünk a munkahelyen jelentkező fluktuáció és a boldogtalanság teljes redukálására.
Ne csak nézzünk, hanem lássunk is! Egy mosoly és megannyi illedelmesség ellenére tudnunk kell az 'álarcok' mögé nézni. Beszélgessünk gyakrabban a beosztottakkal! Ha így teszünk, még idejében megtudhatjuk, ha egyegy munkatársnál személyes problémák vannak. Legyen az a motiváció hiánya 41
vagy bármi más, egy további négyszemközti beszélgetéssel ezt is orvosolni lehet. Ez nem kerül pénzbe és fáradságba, viszont annál nagyobb segítség lehet egy esetleges frusztráció felszámolásában.
4. Olyan vezetői image-t kell fenntartanunk magukról, mely segíti motivációs politikánk megvalósítását.
A legtöbben úgy gondoljuk, hogy a motiváció során elég az alanyra koncentrálni, és aki motivál, az valójában nem is fontos. Sajnos elfeledkezünk arról, hogy a motiváció alapja a motiváló személy maga. Erre a mindennapok során is ügyelnünk kell! Példának okáért hiába követeljük meg jó a teljesítményt, ha mi magunk nem teljesítünk annyit, és hiába követeljük meg a pontosságot, ha mi magunk folyton elkésünk a munkahelyről, majd elsőként távozunk onnan. Szintén tévhit, hogy a lehengerlő munkáltatói magatartással bárkit is motiválni lehet. Gondoljunk csak bele: ha a motivációban akár egy vesztes fél is van, azt már nem motivációnak hívják! Mindezért mutassunk példát, karoljuk fel az alkalmazottakat, így motiváljuk őket, hogy minket is motiválhassanak!
5. Rendelkezésre álló erőforrásainkat és céljainkat összevetve mérlegelnünk kell az anyagi-, és az immateriális motivációs lehetőségeket.
Anyagi vonatkozásban a bér-, és az azt kiegészítő anyagi juttatási formákról
dönthetünk.
A
bér
motivációs
formálásakor
ún.
jövedelemszint-tanulmányt kell készítnünk. Ez szolgálhat alapul a nettó bér, a bonusz-keret, a juttatások és egyéb térítések, esetleges ösztönzési csomagok további felajánlására. A jövedelemszint-tanulmányhoz az álláshirdetésekben kiírt bérezési irányvonalakat, a KSH, egyes folyóiratok, és a média által nyilvánosságra hozott adatokat, illetve az adott vállalatcsoport vagy a saját cég által irányadó bérszínvonalat kell számításba vennünk. Az így elkészített bértáblázat -melynek a jellemző fizetést és a szóródások mértékét is figyelembe kell vennie- és a rendelkezésre álló bérezési keretösszeg összevetésével
42
megtudhatjuk, hogy a motiváció érdekében milyen mértékben javasolt növelni az adott munkavállaló(k) bérét, amennyiben arra kerül a sor. Mindezek mellett a nem anyagi juttatások körében az alábbiak állnak rendelkezésünkre a motiváció gyakorlati megvalósításához: -cafeteria-rendszerek nyújtotta képzési formák stb. biztosítása, -rugalmasabb munkarend bevezetése, -munkakör gazdagítása, -előléptetés. Mindezt összegezve 4 fő elemben gondolkodhatunk az ösztönzési csomag megváltoztatása során: -alapbér megváltoztatása -változó bér (akár teljesítményarányos megnövelése) -juttatási formák kibővítése -nem anyagi ösztönzők (cafeteria elemek stb.)
6. Meg kell tudnunk nyerni az alkalmazottakat a jövőbeni változások sikerességéhez.
A magyar munkaerő kevéssé mobil - ez tény, ezért igen nehéz rávenni egy-egy a céget érintő változásra is. Ahhoz azonban, hogy sikereket érjünk el, folyamatosan változnunk, változtatnunk kell. Egyik napról a másikra előfordulhat, hogy leépítenünk, vagy éppen bővítenünk kell a vállalati létszámot, amit igen nehéz elfogadtatni a beosztottakkal. Mindezek mellett pedig motiválni még inkább nehézkes egy nagyobb változtatás előtt. Hogy mi ilyenkor a teendő? A várható változások első tisztázása során, illetve azt követően is kommunikálnunk kell a munkavállalók felé, hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen. A megnyugtatás mellett mondjuk el nekik, hogy ez mivel fog járni. Gyakorta előfordul a hazai cégeknél, hogy még a céges fejlesztések is visszafogják az addigi termelést, mert a munkavállalók hirtelen bizonytalannak érzik helyzetüket. Részletesen ismertessük meg velük, hogy mi lesz a jövőben, hogy a munkahelyük biztos, és hogy mindenki a cég sikerének kovácsa. Erősíteni kell a beosztottakban, hogy mindegyikük elengedhetetlenül fontos munkát végez, és minél többet végez, annál nagyobb lesz a közös siker. Ezzel a pszichológiai ráhatással leküzdhetővé 43
tesszük számukra a korábbi bizonytalanságot, és minden eddiginél jobban motiváljuk őket a nagyobb teljesítményre.
7.
Folyamatosan
elemezzük
a
motiváció-orientáltság
eredményességét.
A HR-szakemberek, a motivált viselkedés elérésével egyértelműen a cég teljesítőképességét szeretnék megnövelni. A meglévő képességek és a motiváció kölcsönös hatására keletkezett fokozott szervezeti teljesítményt munkakörértékeléssel mérhetjük, melynek különleges fontossága van, hiszen ezzel követhetjük
nyomon
az
egyes
juttatási
formák
hasznosságát
is.
A motiváció-orientáltság várható eredményeinek azonban az egyik legfontosabb sarokpontja, hogy annak alkalmazásával a munkaerő-megtartás és toborzás sikerét a lehető legnagyobb mértékben növelhetjük.
44
Motiváció ma és a jövőben
Mindent összevetve a jelenlegi motivációs trendek azt mutatják, hogy egyre jobban előtérbe kerül a költséghatékonyság, és egyre nagyobb hangsúlyt kapnak az egyéni szükségletek. A juttatási csomagok a legtöbb nagyvállalatnál egyszerűsödnek, és ezzel párhuzamosan az egyéni választás lehetőségét majdnem teljes mértékben engedélyezik. Megfigyelhető az is, hogy a motiváció juttatási formáinál a pénzbeli juttatások szerepe folyamatosan növekszik a természetbeni juttatásokhoz képest. Ezeken túl a kommunikáció szerepe is egyre fontosabb a vállalati motivációs politikákban. Mindez arra enged következtetni, hogy a motivációs tevékenységünk megkezdése előtt és annak kivitelezése alatt egyszerűbb, ha megkérdezzük magukat munkavállalókat, hogy mire van szükségük ahelyett, hogy beleásnánk magunkat a szakirodalomba. Tehát: "Kommunikáljunk, motiváljunk és győzzünk együtt a mindennapokban!".
45
A motiváció mérése2
Az alkalmazottak motivációjának objektív mérésére talán leggyakrabban kérdőíveket használnak a vállalatok. Az SHL Motiváció Kérdőívének például az a célja, hogy felmérje, mennyi energiával kezd hozzá valaki egy munkához, és milyen helyzetek növelik, illetve csökkentik munka iránti motivációját. A kérdőív által mért 18 motivációfajta 4 nagy kategóriába osztható. Az első, és talán legfontosabb az energia és dinamizmus, mely azt az energiát és tetterőt vizsgálja, amellyel valaki neki kezd egy feladatnak. A beilleszkedés skálák abban segítenek, hogy megállapítsuk, az egyén mennyire tud beilleszkedni a már meglévő vállalati kultúrába. A belső motiváció skálák azt mutatják, hogy milyen feladatok motiválják az egyént, míg a külső motiváció skálákon azt láthatjuk, hogy az egyénre hogyan hatnak az olyan külső ösztönzők, mint például a pénzjutalom. A Motiváció Kérdőív által megrajzolt kép összehasonlítható a munkaköri elvárásokkal, a vezetési stílussal, a vállalati kultúrával, és így megjósolható, hogy az egyén hogyan tud majd boldogulni egy adott helyzetben. A vezetőknek ez az ismeret elengedhetetlen ahhoz, hogy meg tudják érteni és motiválni tudják munkatársaikat. A kérdőív abban is segít, hogy kiderüljön, valaki miért teljesít gyengébben, mint képességei megengednék. Ha egy osztály, vagy akár a vállalat minden embere kitölti a kérdőívet, a vállalati kultúrával kapcsolatos hasznos információkhoz juthatunk. Az ilyen ismeretek különösen hasznosak lehetnek, ha változtatni kívánunk a vállalati kultúrán, illetve ha egy vállalati változás hatását kívánják lemérni.
46
Illusztrációként lásd a kérdőív drasztikusan lerövidített változatát:
ENERGIA ÉS DINAMIZMUS
BEILLESZKEDÉS
Aktivitásszint Teljesítmény Versengés Kudarctól való félelem Hatalom Elmélyülés Üzleti szempont
Emberi kapcsolatok Elismerés Erkölcs Biztonság Fejlődés
BELSŐ MOTIVÁCIÓ
KÜLSŐ MOTIVÁCIÓ
Érdeklődés Flexibilitás Autonómia
Anyagi Karrier Státusz
javak
Motivációs tényezők a sikeres szervezetekben7
Egy szervezet sikeres működéséhez elengedhetetlen a dolgozók cég iránti elkötelezettsége. Az elkötelezettségük két formában jelenik meg. Egyrészt elkötelezettnek kell lenniük a vállalati célok elérésében, másrészt a vállalat iránt is elkötelezettnek kell lenniük. A szervezet érdeke, hogy a dolgozók a megszerzett tudást és tapasztalatot a szervezeten belül kamatoztassák a jövőben is. Ilyenfajta elkötelezettséget elérni a dolgozókban nehéz feladatot jelent a vállalat számára. Nem
létezik
egy
olyan
meghatározott
módszer,
amivel
a
dolgozók
elkötelezettségét 100%-os biztonsággal el lehet érni. Inkább befolyásolni lehet a munkához való hozzáállást, viselkedést, és megérteni azon motivációs tényezőket, amelyek elkötelezettséget fognak kiváltani.
47
Mi határozza meg a motivációs szintet és a dolgozói megelégedettséget egy szervezetben?
Szervezeti szintre szűkítve a motiváció fogalmát, úgy fogalmazhatunk, hogy a motiváció a munkában úgy jelenik meg, mint hajlandóság arra, hogy az egyén nagyobb erőfeszítést tegyen a munka sikeres elvégzéséért. Ez az egyik legfontosabb faktor a munkateljesítmény elemzésekor. Ezen kívül természetesen vannak egyéb tényezők, melyek befolyásolják a teljesítményt. Ilyen például az, hogy a dolgozó milyen mértékben van tisztában azzal, hogy a saját munkájában pontosan miket kell elérnie, mik a kitűzött feladatok, milyenek a saját képességei, a munkája nehézségi foka, a visszacsatolás az elvégzett munkájáról stb. Ezen tényezők meglétekor a dolgozó képes az elvártnak megfelelően tejesíteni. Hajlandósága azon fog múlni, hogy megfelelő módon és megfelelő mértékben motivált-e? Amennyiben igen, az ösztönzés mértéke elég lesz ahhoz, hogy hajlandósága a szükséges mértékben növekedjen. A motivációnak a vezetők felől is kiemelt fontosságága van. A saját munkájuk hatékonyságát is pozitívan befolyásolja, hogyha a beosztottak megfelelően teljesítenek. Az emberek különbözőek, és ami az egyik egyént motiválja a másik egyénre esetleg semmilyen hatással sincs.
48
Motivátor-e a pénz?
Még egyetlen témát szeretnék kicsit körbejárni, mégpedig azt, hogy motivátor-e a pénz? Erről a témáról állandó a vita a szakemberek között. Az teljesen biztos, hogy helyzettől, bérszinttől és nemtől függ. Az én véleményem az, hogy majdnem minden embernek van az életében olyan időszak, amikor igenis motivátor a pénz. Ez leginkább a pályakezdőknél, fiatal munkavállalóknál jellemző, mivel ők még nem rendelkeznek általában olyan kompetenciákkal, ritkán vannak olyan anyagi helyzetben, hogy ne ez legyen az elsődleges. A pályakezdőknek, és fiatal diplomásoknak (és a nem diplomásoknak is) még meg kell teremteniük az egzisztenciájukat, ehhez mindenképpen relative sok pénzre van szükségük: Gondoljunk csak arra, hogy minden fiatal szeretne kocsit, lakást venni, már ezek önmagukban is hatalmas anyagi ráfordításokat igényelnek. Tehát az a véleményem, hogy a fiatalok körében mindenképpen nagyobb százalékban találunk olyan személyeket, akiknél igenis motivátor a pénz az álláskereséskor. Aztán amikor már évek óta dolgozik az ember, szerencsés esetben bekerült egy olyan céghez, ahol lehetősége van az előrelépésre, aminek valószínűleg anyagi vonzatai is vannak. És sok év után már eljut egy olyan anyagi biztonságba, hogy egy esetleges munkahelyváltásnál már nem a pénz lesz az elsődleges szempont. Férfiak és nők körében is eltérő a pénz szerepe. Kutatások kimutatták, hogy a férfiaknak fontosabb a pénz, mint a nőknek. Természetesen nem azt mondom, hogy a nőknek nem fontos, hanem csak azt, hogy nem annyira fontos, mint a férfiak számára. A férfiak körében benne van az első három legfontosabb szempontban, míg a nőknél nem. Ez valószínűleg abból is adódhat, hogy a nőknek fontosabb a magas szintű komfortérzet. Ez egy munkahelyen a munkakörnyezet tisztaságát, a jó kollegákat, esetleg a főnök személységét jelentheti. Másrészt a hagyományos családmodellben a férfi a családfenntartó, s ennek a szerepnek a sikeres betöltéséhez pénzre van szükség.
49
Empirikus vizsgálatok
Dolgozatom végén az általam szerkesztett kérdőívre adott válaszokat szeretném rendszerezni és értékelni. A kérdőívet úgy állítottam össze, hogy tényleg csak egy bizonyos „réteg” számára legyen érdekes a kitöltése, mivel ebben a részben három cég dolgozói véleményei alapján szeretném bemutatni a különböző ösztönzési formákat, és azt, hogy kinek mitől függ, hogy motivált-e? Ez a három cég az EDS Magyarország Kft., a KLP Magyarország Kft., és a Mustang Hungaria Kft. Be kell vallanom, , nem véletlen hogy éppen ezt a három céget választottam. A legfontosabb szempont az volt, hogy mindhárom céggel volt/van némi kapcsolatom. Ezenkívül, ennél a három cégnél igen eltérően alakulnak a témáról a vélemények és a gyakorlatok. A kérdőívet úgy állítottam össze, hogy abból kiderüljön, mennyire lényeges a motiváltság az általam vizsgált cégek munkatársainál, mennyire vannak megelégedve a bérezésükkel és az ösztönzésükkel. A kérdőív első felében alapadatokra voltam kíváncsi, illetve még arra, hogy mióta dolgozik az illető az adott cégnél. Ez szerintem nagyon fontos, mivel egy új helyen hajlamosabbak vagyunk még motiváltabbnak érezni magunkat. Én úgy gondolom, hogy minimum egy évnek el kell telnie ahhoz, hogy igazán tisztán lássuk, hogy tényleg motiváltak vagyunk-e, vagy csak a kezdeti lelkesedés fűtött-e az elején. Mindenképpen szükségesnek éreztem továbbá, hogy rákérdezzek, elégedett-e az illető a bérszínvonallal, illetve, hogyan van ellátva béren kívüli juttatásokkal. A kérdőív második felében a motiváltságról kérdeztem az embereket. Valamint arról, hogy ha nem elég motiváltak, véleményük szerint a főnökük még milyen eszközöket vethetne be ennek kellő mértékű kialakításához? Utolsó kérdésként megkértem mindenkit, hogy az általam felsorolt munkahelyi szempontokat tegye fontossági sorrendbe. Erre a kérdésre adott válaszokra külön kíváncsi voltam, hogy azok vajon egyeznek-e nagyvonalakban a nagyobb kutatások eredményeivel. Például azzal, hogy tényleg nincs a nőknél az első három legfontosabb között a bér nagysága.
50
A kérdőívet összesen 11 ember töltette ki a fent említett cégek dolgozói közül. A 11 ember eloszlása az alábbiak szerint alakult a három cég között: 4 embert kérdeztem meg a KLP Magyarországtól, 4 embert a Mustang Hungariatól, és 3 embert az EDS Magyarországtól. A megkérdezettek között 3 férfi és 8 nő volt. A megkérdezettek életkora a következőképpen alakult: 5 ember esett a 19-25 év közötti kategóriába, 3 ember volt a 26-35 év között, és 3 ember tartozott a 36-45 év közötti kategóriában. Annak alapján, hogy ki mióta dolgozik az adott cégnél, 3 kategóriát készítettem: az első csoportba azok kerültek, akik kevesebb, mint egy éve dolgoznak a cégeknél, ide 5 ember tartozott. Következőnek készítettem egy kategóriát azok számára, akik 3-5 éve dolgoznak az adott cégnél, ebbe a megkérdezettek közül 4 ember esett. A harmadik kategóriába, azaz több, mint 5 éve áll az adott cég alkalmazásában, 2 ember került. Ennek a 2 embernek a véleménye igen fontos lesz majd a későbbiekben, mert azt gondolom, hogy ha valaki már több mint 5 éve egy cégnél dolgozik, akkor valószínűleg mindenképpen elégedett. De, ez nem jelenti azt, hogy motivált is, sajnos. Arra a kérdésre, hogy szeret-e az adott cégnél dolgozni, csupán 2 ember válaszolt nemmel, ami hozzászámolva, hogy csak 11 embert tudtam megkérdezni, még mindig elég nagy arány (~20%). A többiek nagy magabiztossággal mondták, hogy nagyon szeretnek a cégüknél dolgozni. A 7. kérdéstől jönnek a dolgozatom számára legérdekesebb kérdések. Először is azt kérdeztem meg, hogy egyáltalán kap-e a megkérdezett béren kívüli juttatásokat (legalább étkezési utalvány). Itt természetesen, illetve szerencsére minden alanyom igennel válaszolt. Mert sajnos az is egy tendencia, általánosság ma Magyarországon, hogy nem mindenhol kapnak az alkalmazottak béren kívüli juttatásokat. A következő (8.) kérdés az egész kérdőív egyik legérdekesebb kérdése: Azt szerettem volna tudni, hogy azok, akik kapnak béren kívüli juttatásokat, azt milyen formában kapják. Tehát, hogy az „csak” egy kisebb összegű (a még adómentes kategóriába tartozó) étkezési utalvány vagy egy színvonalas cafeteria csomag, szabadon megválasztható összetétellel? Erre a kérdésre csak 3 ember
51
felelt igennel, tehát csak 3 dolgozó (akik mindannyian az EDS Magyarország dolgozói), kap színvonalas cafeteria csomagot. Végül azt a kérdéskört szerettem volna körbejárni, hogy az interjúalanyom motiváltnak érzi-e magát a munkájában. Erre a kérdésre 6 megkérdezett válaszolt igennel, ami úgy jól hangzik, hogy a megkérdezettek több mint 50%-a. Még az is kidreült a kérdőívből, hogy az egyik cégnél az összes alkalmazott motiváltnak érezte magát. A 10. kérdésem az volt, hogy a megkérdezett szerint a főnöke mindent megtesz-e, hogy motiválja? Ami nagyon fontos, itt külön kértem, hogy ne csak az válaszoljon, aki az előző kérdésre igennel válaszolt, hanem az is, aki nemmel, mert így itt kialakulhatnak olyan nagyon érdekes kombinációk, hogy valaki nem érzi magát motiváltnak a munkájában a 9. kérdés szerint, de a 10. kérdésre mégis igennel felelt, tehát megítélése szerint a főnöke mindent megtesz annak érdekében, hogy motiválja. Ennek a kissé ellentmondásos helyzetnek a kialakulásához szerintem két dolog vezethet: egyfelől, vagy a munkavállalónak alapvetően nincs elég motivációja a munkájához, lehetséges, hogy nem szereti, valójában mással szeretne foglalkozni, vagy a főnöke hibázott, és nem megfelelő motivációs stratégiát folytatott. Ezek után magától értetődő volt, hogy feltettem a 11. kérdést, mégpedig, hogy azok, akik szerint nem tesz meg mindent a főnökük, hogy motiválja őket, írják le, hogy szerintük mi lenne hatásosabb motiváció. Erre a kérdésre sajnos csak néhány értékelhető választ kaptam, azok is mind arról szólt, hogy magasabb bérszínvonalat szeretnének a magasabb motiváltság eléréséhez. Végül, utolsó kérdésként arra kértem a kérdőívem kitöltőit, hogy rendezzék sorrendbe a felsorolt állításokat, aszerint, hogy melyik mennyire fontos szempont a munkahely kiválasztásánál. A kérdőívek összesítése után az az eredmény alakult ki, hogy a legtöbben a szakmai kihívásokat teszik az első helyre. Ez talán nem is annyira meglepő, az viszont annál inkább, hogy a második helyen a „Főnök személye/személyisége” végzett. Míg harmadik helyen a Fizetést jelölte meg a legtöbb megkérdezett. Ha különválasztom a nőket és a férfiakat azt tapasztalom, hogy a férfiak egyértelműen a fizetést tették az első helyre, Mindhárom férfi így választott, míg a nőknél igen vegyes kép alakult ki: ketten a 52
„Főnök
személye/személyisége”-t
választották,
hárman
a
„Munkahely
elhelyezkedését”, ketten a „Bér nagyságát”, és hárman a „Szakmai kihívásokat”. A kérdőíven kívül még minden cégtől egy munkatárssal készítettem mélyinterjút, az adott cég munka- és egyéb körülményeinek a minél jobb megismerésére. Elsőként az EDS Magyarország Kft. egyik munkatársával folytatott mélyinterjú fontosabb, érdekesebb megállapításait osztanám meg: Az interjúalanyom egy fiatal hölgy volt, 25 éves, aki, bár régebb óta dolgozott a tanulmányai mellett, az EDS volt az első igazi munkahelye. Választása azért erre a cégre esett, mert itt olyan munkát kínáltak, amihez feltétlenül szüksége volt a spanyol nyelvtudására. Ezen felül, nem titkoltam a bér magas színvonala, és a színvonalas
cafeteria-rendszer
is
hozzájárult
a
választáshoz.
További
pozitívumként említette meg a munkahely elhelyezkedését, valamint a munkaidő korrektségét. Ezek alapján, mikor elkezdett ott dolgozni, igen nagy várakozással nézett a jövő elé, gondolván, hogy ez az, amire vágyott, olyan munkát talált, ahol a képességeinek megfelelő munkát végezhet, szeretett spanyol nyelvét is használhatja, és mindezért korrekt fizetést, és átlagosnál jobb béren kívüli juttatásokat kap. Aztán alig néhány nap után kiderült számára, hogy valószínűleg mégsem a legmegfelelőbb munkát választotta, mert ugyan az említettek közül minden általa meghatározott feltétel teljesült, csak éppen a szakmai kihívás elvárása nem. Ugyanis a munka, mint utóbb kiderült, igen monoton, és semmilyen, sem szakmai sem nyelvi jártasságot nem kívánt. Kis túlzással azt lehetne mondani, hogy egy általános iskolás is elvégezhette volna. Viszont ezen kívül mondhatni, hogy minden tökéletes volt számára, mégis úgy döntött 5 hónap után (nem sokkal az interjú készülte előtt), hogy bár a bizonytalanba megy, mégis otthagyja ezt a munkahelyet. Az ő esete egy tipikus példája annak, hogy nem elég a körülményeknek teljesen, sőt, túlontúl ideálisnak lenniük, ha az ember nem talál kihívást a munkában, sőt esetleg még unalmasnak is tartja azt. Arról már nem beszélve, hogy a legideálisabb az lenne, ha minden ember olyan munkát tudna találni, amit igazán szeret. A következő mélyinterjúmat a KLP Magyarország Kft. egyik alkalmazottjával készítettem. Ez utóbbi interjúalanyom 28 éves, nő, és 1 éve dolgozik a KLP Magyarországnál. Ő, amikor munkát keresett, elsősorban a 53
munka természete miatt választotta ezt az állást. Mivel itt olyan dolgokkal foglalkozhat, amit a legjobban szeret, lovaglással kapcsolatos dolgokkal. Ez a cég egy lovas felszereléseket forgalmazó vállalkozás. Természetesen még voltak ennek a munkának pozitív oldalai, például az, hogy a munkavégzés helye számára közeli és jól megközelíthető helyen van. De sajnos azt azért hozzá kell tennem, hogy saját bevallása szerint a bérek színvonala nem megfelelő, a béren kívüli juttatások minimálisak, és a főnök személyisége sem a legideálisabb. Ennek ellenére ez az interjúalanyom mégiscsak kitart a munkája mellett, nem szeretné az összes nehézség ellenére sem elhagyni, míg előző interjúalanyomnál hiába teljesült sok elképzelése, épp a legfontosabb, a munka természete nem felelt meg az elvárásainak, így a kedvező bér és a juttatások sem tudták maradásra bírni. Hogy szépen fogalmazzak, hiányzott a motiváció. A KLP Magyarország munkatársának viszont van motivációja, szereti a munkáját, és szeret dolgozni. A harmadik interjút az egyik kollegámmal készítettem, a Mustang Hungáriától. Ő elmondása szerint megtalálta élete munkáját, a beszélgetésünk közben érezni lehetett, hogy ő tényleg erre vágyott, ilyen munkát szeretett volna magának. Szereti a céget, szereti a munkáját, szereti a kollegákat, szereti a főnököt, elégedett a bérével és a béren kívüli juttatásokkal, egyszóval mindennel. Jó volt vele beszélgetni, és csak azt tudom kívánni mindenkinek, hogy mindenki így találja meg álmai munkáját, mint ő. Mert akkor nem érzi az ember tehernek a munkát, ami igen nagyon fontos, mivel mégiscsak napi minimum 8 órát töltünk a munkahelyünkön. Nem mindegy, hogy azt örömmel, vagy szenvedéssel tesszük.
54
Mellékletek:
1. számú melléklet:
Kérdőív
1. Neme: a) Nő b) Férfi
2. Életkora? a) 18 év alatt b) 19-25 év c) 26-35 év d) 36-45 év e) 46-55 év f) 55 év felett
3. Mely cégnél dolgozik? a) EDS Magyarország Kft. b) KLP Magyarország Kft. c) Mustang Hungaria Kft.
4. Mióta dolgozik a cégnél? a) Kevesebb mint egy év b) 1-3 év c) Több mint 3 év
55
5. Szeret az adott cégnél dolgozni? a) Igen b) Nem
6. Elégedett a bérszínvonalával? a) Igen b) Nem
7. Kap béren kívüli juttatásokat? a) Igen b) Nem
8. Ha igen, akkor az magas színvonalú cafeteria csomag (összetétele szabadon megválasztható)? a) Igen b) Nem
9. Motiváltnak érzi magát a munkájában? a) Igen b) Nem
10. Mi a véleménye, a főnöke mindent megtesz, hogy Önt motiválja? a) Igen b) Nem
56
11. Ha nem, akkor mit tehetne még?
……………………………………………………………………………………
12. Kérem, rendezze növekvő sorrendbe az alábbi szempontokat, annak alapján, hogy melyik milyen fontos volt a jelenlegi munkahelye kiválasztásánál. (1-legfontosabb, 10-legkevésbé fontos) a) Munkahely elhelyezkedése b) Munkatársak c) Munkaidő d) Munkahelyi körülmények e) Fizetés f) Béren kívüli juttatások (mértéke, összege, összetevője) g) Főnök személye/személyisége h) Karrier lehetőség i) Szakmai kihívások j) Önmegvalósítás
Köszönöm a válaszait!
57
Hivatkozások:
1. Cégvezetők Kiskönyvtára, IV. évfolyam 7. szám 2. http://www.shl.hu/irasok/motivacio.htm 3. Consultation Magazin, www.consultationmagazin.hu 4. http://www.monthuman.hu/cikkhszl0704.doc,
K.
Kópházi
Andrea egyetemi adjunktus, Nyugat-Magyarországi Egyetem 5. Scott Adams: Dilbert elv. SHL Hungary Kft. 2001 6. Meclellend teljesítmény-hatalom-motiváció elmélete 7. http://www1.mfor.hu/cikkek/Motivacios_tenyezok_a_sikeres_sz ervezetekben.html?page=3 8. http://ept.moodle.appi.bme.hu/file.php/18/OEsztoenzes.doc
58
Felhasznált irodalom:
•
Cégvezetők Kiskönyvtára, IV. évfolyam 7. szám
•
Consultation Magazin, 2001/2. szám
•
Consultation Magazin, 2001/3. szám
•
Scott Adams: Dilbert elv. SHL Hungary Kft. 2001
•
www.mfor.hu - Menedzsment Fórum
59
60
