Beleggingscommissies

Beleggingscommissies Beleggingsbeleid, besluitvorming en de rol van beleggingscommissies bij pensioenfondsen Alfred Slager

Samenvatting Hoofdstuk 3: Ontwikkelingen in Nederland. De rol van beleggingscommissies is sterk bepaald door de ontwikkelingen in de beleggingen van pensioenfondsen zelf, en hoe bestuurders, toezichthouders en deelnemers tegen governance aankijken. Centraal staan concepten als diversificatie, deregulering en financiële innovatie. Vanaf de jaren 90 beleggen pensioenfondsen steeds internationaler en breiden in een relatief korte tijd ook de beleggingssoorten uit. Toenemende complexiteit in de aansturing is het gevolg. Diversificatie komt begin 2000 onder druk als de drijvende motor achter de resultaten, dalende rente en stijgende aandelen tot stilstand komst. Om dit te compenseren, wordt nog sterker ingezet op alternatieve beleggingen. Maar dat mag voor veel fondsen niet baten als in 2008 een serie van financiële en economische crises uitbreekt. De aandacht verschuift naar risicomanagement: explicitering, sturing en verantwoording van risico’s. Politiek, toezichthouders en deelnemers bemoeien zich steeds meer met de besturing en resultaten van het pensioenfonds. Deze ontwikkeling is al langer gaande. Nadat in de jaren 90 governance sterker op de kaart. Het pensioenfonds heeft geen concurrentie van andere fondsen en deelnemers; daarom moet het zelf de interne checks en balances organiseren. Marktwerking wordt gestimuleerd doordat pensioenfondsen de uitvoeringsorganisatie op afstand zetten. Deze drie ontwikkelingen – toenemende complexiteit van financiële markten, verzwaring van de besturingsstructuur van pensioenfondsen en uitvoering op afstand – zorgen ervoor dat pensioenfondsen vanaf 2006 in toenemende mate beleggingscommissies inrichten of verzwaren.

Hoofdstuk 4: Organisatie en samenstelling. Een vraag is hoe beleggingscommissies georganiseerd zijn. De activiteiten die het pensioenfonds voor ogen heeft, maar ook de historie en grootte van het pensioenfonds bepalen de samenstelling van de beleggingscommissie. We inventariseren wat de literatuur hierover zegt, en presenteren eigen bevindingen. Voor ruim 60 pensioenfondsen is de opzet van het pensioenfonds, bestuurders, en adviseurs in kaart gebracht aan de hand van beschikbare publieke informatie, voornamelijk jaarverslagen. Waar mogelijk hebben we ook aanvullen de informatie verzameld, om iets over de achtergrond van de beslissers te kunnen zeggen. Vier van de vijf pensioenfondsen hebben een beleggingscommissie, waarbij een aantal daarvan deze laatste jaren heeft aangevuld met een risico- of balanscommissie. Hoofdstuk 3 beschreef de ingrijpende veranderingen die pensioenfondsen qua beleggingen en aansturing hebben doorgemaakt in de afgelopen tien jaar. De samenstelling van de commissies verandert daarentegen geleidelijk. Gemiddeld vijf tot zes leden, waarbij een of twee externe adviseurs worden aangesteld, met een achtergrond in de financiële sector of wetenschap. De bestuursleden in de commissie hebben als het even kan een financiële of managementachtergrond. 1

Beleggingscommissies

Hoofdstuk 5: Activiteiten beleggingsproces. Dit hoofdstuk werkt uit wat de rollen en verantwoordelijkheden van de beleggingscommissie zijn. Centraal hierbij staat het beleggingsproces, de aaneenschakeling van activiteiten of de fondsdoelen te halen. Het is belangrijk dat er een hiërarchie in de beleggings keuzes is en een goede terugkoppeling van informatie waarmee beslissers hun beleid kunnen bijstellen. Een effectieve beleggingscommissie vraagt zich af wat haar rol is in het ontwerp, de uitvoering en de monitoring van het beleggings proces. In dit proces zij veel belangrijke keuzes te maken, zoals de manier van (bij)sturing, herbalancering of de manier van monitoring. Vaststelling van het risicoprofiel is cruciaal voor een beleggingscommissie. Het is haar belangrijkste taak om risico in stand te houden als de omgeving risicoavers is, en vice versa. Commissies kunnen tevens (on)bedoeld de verantwoordelijkheid krijgen voor beleggingskeuzes. Het nadenken over ontwerp, vasthouden aan de risicohouding en monitoren is voor veel commissies al meer dan genoeg. Fondsen die hun commissie expliciet mandateren voor de monitoring van het beleggingsproces als geheel kunnen het beste beschreven worden als een adviserende commissie. Fondsen kunnen beslissingsbevoegdheid ook delegeren aan een commissie. Dit kan structureel van aard zijn, of tijdelijk omdat het principiële besluit al genomen is in het bestuur, en de implementatie keuzes dan in een technischer verband worden uitgewerkt. Er valt meer te kiezen dan een bestuur voor mogelijk houdt, om te beginnen met de vraag of een beleggingscommissie eigenlijk wel nodig is als het beleggingsproces helder is, er is geen onduidelijkheden in de afspraken zijn en de financiële producten voor de implementatie eenvoudig. In totaal identificeren we drie modellen voor de beleggingscommissies, die in verschillend omstandigheden werken.

Hoofdstuk 6: Rolverdeling. Hoofdstuk 6 werkt de achtergrond en rollen van de commissieleden verder uit. We beschrijven eerst de rollen van de belangrijkste spelers, die van voorzitter, bestuurslid, extern lid en adviseur. Vooral de rollen van de voorzitter en extern lid of adviseur worden verder uitgewerkt. Het aantal externe leden en adviseurs is sterk toegenomen, maar de verwachtingen over welke experts worden aangetrokken, of wat er van hen verwacht wordt, varieert sterk per pensioenfonds en lijkt ook niet goed aan te sluiten bij wat de literatuur over een expertrol zegt. Vaak worden wetenschappers aangetrokken om economische ontwikkelingen en theorieën te duiden, en worden beleggers aangetrokken voor de praktische kennis van de financiële markten, waarbij een bestuur impliciet of expliciet verwacht dat deze kennis helpt bij het organiseren van tegenwicht bij de uitvoerder.

Hoofdstuk 7: Besluitvorming. Goede beleggingscommissies worden niet geboren, ze worden gemaakt; elke vergadering weer. Een beleggingscommissie kan nog zo goed doordacht en ontworpen zijn, cultuur en vertoond gedrag geven vaker de doorslag in de resultaten. De eerste stap voor een betere besluitvorming is dat een commissie zich bewust is van de valkuilen die in de gedragspsychologie worden beschreven. Welke groepsprocessen spelen een rol bij beleggingscommissies, en wat krijgt soms de overhand? De belangrijkste invloeden op besluitvorming worden besproken. Vervolgens behandelen we beslissingen met scenario’s en beslissingen onder druk, onderwerpen waar verschillend gedrag heel andere uitwerkingen laat zien in de praktijk, Ten slotte werken we uit hoe evaluaties, en een goede verslaglegging en documentatie, besluitvorming kunnen helpen. Veel voorgestelde verbeteringen blijken praktisch van aard: bewustzijn vooraf (‘Wat bespreken we eigenlijk?’), structurering van de agenda, vastlegging van de discussie, overwegingen en besluiten, en een hoge mate van nuchterheid.

2


2.2 Checklist De inzichten van dit boek vertalen we ook op een praktische manier voor pensioenfondsbestuurders als zij nadenken of de rol van de beleggingscommissie goed wordt ingezet, of voor voorzitter of beleggingscommissieleden. In dit boek komt een groot aantal pensioenfondsbestuurders en professionals van pensioenfondsen aan het woord, en worden onderzoeken gepresenteerd. Samen geven ze een goed beeld van de rol en werking van beleggingscommissies. Wat doet een beleggingscommissie precies, is de commissie echt zo adviserend als gedacht, wat vindt het bestuur de belangrijkste toegevoegde waarde en wat kan een beleggingscommissie leren van de ervaringen van andere fondsen om nog beter te functioneren om zo de doelen van het pensioenfonds te halen? Het antwoord op deze vragen gieten we in de vorm van een uitgebreide ‘checklist’ met negen punten: 1. Wat moet een beleggingscommissie doen? 2. Gaat de commissie voor ontwerp of beleggingsvisie? 3. Welk model moet het pensioenfonds kiezen? 4. Wie moeten er in de commissie zitten? 5. Hoe groot moet de commissie zijn? 6. Hoe organiseer je pragmatisch tegenwicht? 7. Hoe kiest de commissie de juiste rollen? 8. Hoe vermijd je de grote valkuilen? 9. Hoe word je een lerende commissie? 1. Wat moet een beleggingscommissie doen? het feit dat er een beleggingscommissie bestaat, betekent niet altijd dat ze weet wat ze moet doen, en waar ze goed in is. Het begint met een goed uitgedacht beleggingsproces dat aansluit bij de manier waarop het pensioenfonds de pensioenregeling heeft opgezet, waarbij de belangrijke stappen en besluitvorming zijn uitgeschreven. Dan vallen beleggingsproces en de werking van de beleggingscommissie op hun plaats. Het is daarbij goed om te benoemen hoe adviserend een beleggingscommissie nu eigenlijk is. Naamgeving alleen is niet genoeg. Vaak besluit een commissie over meer dan men zou denken. Vaak zijn dit ‘tussen-wal-en-schip’-onderwerpen die na het opstellen van de ALM-studie en strategisch beleggingsplan ontstaan, naarmate beleggingen steeds verder moeten worden ingeregeld. Benoem voor elke stap in het beleggingsproces of de commissie een actieve rol heeft, en wat dat dan is. Bijvoorbeeld bij: Opstellen ALM-studie, keuze beleggingsmodel, concretisering sturing op risk-appetite Keuze benchmarks en beleggingsstijlen Implementatie beleggingsplan TAA/Balansrisico’s Herbalancering Herbalancering onder extreme periodes Selectie en monitoring van mandaten Na het uitschrijven hiervan wordt duidelijk hoe adviserend de commissie eigenlijk is, of dat het bestuur op onderdelen de commissie verantwoordelijkheden mee wil geven (of het al doet). Er is niets op tegen om een beleggingscommissie een mandaat te geven. Veel fondsen zijn daar huiverig voor en verwijzen naar de druk vanuit toezicht. Dit is echter onterecht. Veel beleggingsvragen spelen op het grensvlak tussen monitoring – implementatie en strategie. Binnen bandbreedte kan een commissie hier prima over besluiten, zolang je dit maar goed vastlegt en het de risicohouding van het pensioenfonds niet ingrijpend verandert. 3


2. Gaat de commissie voor ontwerp of beleggingsvisie? Voor de meeste commissies is eht al een hele kluif om het ontwerp van het beleggingsproces goed neer te zetten, en het verloop van de beleggingen en de risico’s ervan te monitoren, laat staan dat er ook nog een marktvisie wordt ontwikkeld op basis waarvan (ingrijpende) besluiten over risicoallocaties en renteafdekking worden genomen. Het is belangrijk om te expliciteren of het bestuur van de commissie een eigen ‘marktvisie’ verwacht op basis waarvan keuzes gemaakt worden, en waarom. Een andere, werkbaardere variant is dat een pensioenfonds de beleggingsadviescommissie een eigen mandaat binnen het beleggingsplan geeft voor onderwerpen en keuzes die betrekking hebben op implementatie. kennis van de markt, en niet zozeer een visie op de markt, is dan belangrijk. Kortom, vaststelling van een mandaat helpt bestuur en commissie om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. 3. Welk model moet het pensioenfonds kiezen? Het pensioenfonds kan kiezen tussen (1) geen beleggingscommissie, (2) een beleggingscommissie met alleen bestuursleden, (3) een beleggingscommissie met bestuursleden en adviseurs of externe leden, en (4) een beleggingscommissie met alleen externe leden, en bestuursleden als toehoorders. De keuze hierin hangt af van de volgende vragen: Is het beleggingsproces duidelijk beschreven met beperkte bandbreedtes, waardoor de uitvoering een hoge mate van voorspelbaarheid kent (in de zin van de maatregelen die worden genomen onder welke voorwaarden, niet in de beleggingsuitkomst). Of is er veel bandbreedte ingebouwd waarmee verschillende visiesen overleg nodig zijn om dit goed in te vullen? Een goed doordacht, expliciet proces hoeft minder op externe leden en adviseurs te leunen. Dan zijn opties 1 en 2 mogelijk. De andere dimensie is ‘actionability’ van het bestuur. Een bestuur dat zich bewust is van zijn drang tot handelen, kan hiervoor checks en balances inbouwen door enerzijds de vrijheidsgraden te beperken in het beleggingsproces, maar ook de beleggingscommissie op ‘afstand’ zetten en experts in te brengen met de opdracht deze checks en balances te bewaken. (optie 3 of eerder 4). Is de rol van het bestuursbureau in het pensioenfonds, en de rol voor de beleggingscommissie duidelijk omschreven? A;s het bestuursbureau louter coördineert, dan zal de beleggingscommissie zowel monitoring als (bij) sturing op zich nemen. Een bestuursbureau dat ook operationele monitoringtaken overneemt, ontlast de beleggingscommissie daarmee en maakt het voor de commissie mogelijk om de grote lijnen van het beleggingsproces te bewaken en zo nodig bij te sturen. 4. Wie moeten er in de commissie zitten? De meest voorkomende beleggingscommissie is een bestuurscommissie. Er moeten bestuursleden zitting nemen, aangevuld met experts. De commissie moet qua samenstelling homogeen genoeg zijn om de routinebesluiten snel en effectief te kunnen nemen. Als de besluiten of onderwerpen niet routine zijn, dan is de commissie zo divers dat de leden verschillende, uiteenlopende zienswijzen kunnen binnenhalen of presenteren zodat het onderwerp van zoveel mogelijk klanten belicht wordt, wat de besluitvorming ten goede komt. De keuze voor de commisieleden en experts of adviseurs hangt daarnaast af van het beleggingsproces en de rol van de commissie herbij. Kennis van, en ervaring met institutioneel beleggen is waardevol voor een commissie die een schakel moet vormen tussen het bestuur en de uitvoerder. Het ‘klassieke’ profiel is dat de externe adviseur aan een commissie toegevoegd wordt om een inhoudelijk profiel aan te vullen, zoals kennis van derivaten, macro-economie of rentemarkten. Het inhoudelijke profiel van de expert is maar één benadering. Andere commissies leggen in het aantrekken van externe adviseurs naast

4


inhoudelijke kennis nadruk op de rol die zij nin de governance moet hebben. De externe adviseur kan helpen om tegenwicht te bieden jegens de uitvoerder. Een alternatief is om de adviseur juist het bestuur te helpen met de besluitvorming; een even effectieve insteek die het aantal benodigde adviseurs beperkt. 5. Hoe groot moet de commissie zijn? Het gemiddelde pensioenfonds zit op 5 tot 6 commissieleden, waarvan naast de voorzitter twee tot drie bestuursleden, en een of twee externe adviseurs. Deze adviseurs nemen permanent zitting of zijn lid van de beleggingscommissie. Commissie is dan groot genoeg om discussie te voeren, en klein genoeg om tot effectieve besluiten te komen. Tot negen leden is de commissie overzichtelijk en beheersbaar, daarboven moeten er goede redenen zijn om de commissie groter te maken. Bij de grootte moet er bovendien rekening mee worden gehouden dat, behalve de commissieleden, het bestuursbureau en/of de uitvoerder(s) vaak aanschuiven. Daarmee dijt de grootte van de commissie al snel sterk uit. Hier moet rekening mee gehouden worden: de rol van alle betrokkenen moet worden vastgelegd. Of ze kunnen ‘per agendapunt’ worden opgeroepen, zodat het voor de commissieleden en de besluitvorming helder en overzichtelijk blijft. Behalve de grootte is de benoemingstermijn van beleggingsadviseurs en commissieleden van belang. Een stabiele commissie, met geheugen waarop in de besluitvorming kan worden gebouwd, is waardevol en effectief. Een goede termijn bestrijkt meerdere jaren; tussen de zes en acht jaar blijkt niet ongewoon. De commissieleden en adviseurs moeten zich immers de eigenschappen, maar ook de (historische) keuzes over beleggingsbeleid van het pensioenfonds eigen maken of de maatschappelijke context waarin het fonds zich bevindt. Bij de afbakening van de termijn speelt echter mee wat er verwacht wordt van bijvoorbeeld de adviseur of het externe lid. Elke periode kent namelijk haar eigen type adviseur. Risicomanagement en lansmanagement zijn bijvoorbeeld nu belangrijker in advisering dan het identificeren van een nieuwe beleggingsmogelijkheid. Een beleggingscommissie die sterk betrokken is bij het evalueren en neming geven over ontwikkelingen in financiële markten of beleggingsstrategieën, zal daarnaast moeten meenemen of, en hoelang geleden, de externe adviseur zelf werkzaam was in de financiële sector. 6. Hoe organiseer je pragmatisch tegenwicht? Voor de meeste fondsen is het dagelijkse praktijk dat zij het vermogen ondergebracht hebben bij een (grote) uitvoerder. De uitvoerder heeft een waardevolle rol omdat die de inhoudelijke expertise heeft en ‘dichter op de markt’ zit. Maar daarnaast heeft de uitvoerder ook meerdere klanten, eigen groeidoelstellingen en heeft er belang bij om de maatwerkwensen van het pensioenfonds als klant beperkt te houden in het kader van efficiency. Een beleggingscommissie moet daarom zowel spanning op de lijn veroorzaken – kritisch de uitvoerder volgen – als investeren in de relatie – goodwill opbouwen om in onverwachte situaties op elkaar te kunnen rekenen buiten de formele contractafspraken. Een beleggingscommissie kan daarvoor ‘constructieve achterdocht’ organiseren. Het is daarbij belangrijk om niet alleen kritische vragen te stellen aan de uitvoerder, maar ook een gevoel te krijgen of er geen betere, eenvoudige alternatieven of ontwikkelingen zijn. De beleggingscommissie kan haar leden eropuit sturen en praten met andere vermogensbeheerders of organisaties, om zo veel mogelijk visies te verzamelen. De bestuursleden die niet in de beleggingscommissie zitten, kunnen daarnaast makkelijker countervailing power leveren. Kwartaalverslagen zouden bijvoorbeeld altijd in het gehele bestuur besproken moeten worden.

5


Wisseling van uitvoerder is verder een belangrijk moment om alle rollen en verantwoordelijkheden duidelijk op te stellen en toe te passen: in de ‘ontwerpfase’ kunnen veel leereffecten en wensen worden meegenomen; bij de implementatie zal er minder speelruimte zijn als de afspraken in mandaten en rapportages zijn vastgelegd. 7. Hoe kiest de commissie de juiste rollen? Een goed werkende beleggingscommissie bestaat uit een groep mensen met een duidelijke, gedeelde verantwoordelijkheid over wat de commissie moet bereiken in opdracht van het bestuur. De commissie moet divers zijn, leunend op verschillende disciplines, rollen en achtergronden. In de gesprekken kwamen de rol van de voorzitter en adviseur als bepalend naar voren. De voorzitter kan een commissie tot een succes maken en ervoor zorgen dat alle commissieleden gehoord worden, dat de adviezen op een afgewogen manier gemaakt worden en dat de kwaliteit van de adviezen maar ook het functioneren van de commissie regelmatig geëvalueerd worden. Een belangrijk instrument hierbij is de agenda die de voorzitter met de secretaris opstelt. Een ander belangrijk middel is goed overleg met de organisatie die de stukken aanlevert, waarbij gekeken wordt naar de manier van aanlevering en de benodigde stappen voor besluitvorming. Voorzitters maken daarbij regelmatig gebruik van voorafstemming met het bestuursbureau of de uitvoerder. Voor elk punt op de agenda geldt voor de voorzitter: waar draait het nu echt om? Soms kan het een ‘visie’ zijn over de portefeuille-inrichting, soms een procesvraag. Goede voorzitters variëren ook met de volgorde van sprekers in de commissie, om een voorstel, maar ook de rollen binnen de commissie tot hun recht te laten komen. Ten slotte is het de taak van de voorzitter om af te wegen of een besluit wel of niet voldragen is om door te zetten naar het bestuur. Noch uitvoerder noch commissie is erbij gebaat dat de voorstellen blijven hangen in de besluitvorming. Over de adviseurs is bij punt 4 al iets gezegd. De rol van adviseurs moet ondersteunend zijn aan de beslissingen in het beleggingsproces. Bedenk van te voren waarvoor je adviseurs echt wilt hebben: bewustwording, oordeelsvorming, tegenwicht voor de uitvoerder of het initiëren van nieuwe gezichtspunten? Financiële kennis, kennis van besluitvorming en moeilijke besluiten nemen, en gevoel voor de organisatie van de sponsor en de deelnemers, zijn soms belangrijker dan kennis van financiële markten. Daarnaast zijn goede commissies zich ervan bewust dat een ‘zware’ adviseur vaak niet mee besluit. Dit betekent dat de commissie vervolgens zelf zwaar moet worden ingericht, en dat de voorzitter hier rekening mee houdt door bijvoorbeeld de adviseur eerder aan het einde dan het begin van de oordeelsvorming te bevragen. 8. Hoe vermijd je grote valkuilen? Besluitvorming in commissies is mensenwerk. En waar mensen werken, worden menselijke fouten gemaakt. Experts, of het werken in team, lossen dit probleem niet op, in sommige gevallen zelfs integendeel. Een kort recapitulatie: 1. Vervang commissieleden niet te snel. Bouw een ‘geheugen’ op; voorkom daarmee dat korter zittende leden door informatieachterstand zich te snel conformeren aan de langer zittende adviseurs en leden. 2. Voorkom dominantie van enkele leden, zeker als er prominente leden of adviseurs aan tafel zitten. Een goede voorzitter stuurt hierop zowel in de opzet van de agenda als de behandeling van het agendapunt, en voorkomt dat leden zich ‘kunnen verstoppen’ in het debat. 3. Richt de agenda anders in. Begin met de moeilijkste vragen, in plaats van met de procedurele papieren. Voorkom dat de belangrijkste vragen de minste aandacht krijgen.

6


4. Accepteer als commissie geen onrealistische doelen. Voorkom doelen als voor elke beleggingscategorie ‘best in class’ te selecteren, of een outperformancedoelstelling voor het totale fondsbeleid. Dat geeft de verkeerde prikkels en leidt af van de hoofdzaken als commissie. Probeer ook niet aanvullende doelen op je te nemen (zoals peer group risico). 5. Evalueer breed. In control betekent niet star een manager ten opzichte van de benchmark vergelijken, maar de manager ten opzichte van vergelijkbare managers toetsen. Dit vergt kennis en tijdsinvestering. Een goede commissie bereikt dat door het aantal managers beperkt te houden. 6. Vermijd framing. Begin elke vergadering ‘top-down’, integraal vanuit de fondsbalans en doelen, en werk dan naar beneden. Dit voorkomt denken in silo’s maar betekent ook dat van de uitvoerder en manager een andere rapportage gevraagd kan worden. Niet beginnen met de marktontwikkelingen, maar met het halen van de fondsdoelstellingen. Een commissie moet daarom ook niet de cijfers in de kwartaalrapportage narekenen. 7. Maak zo veel mogelijk expliciet voordat je iets doet. Elk advies dat je als commissie doet en niet concreet maakt, is multi-interpretabel, en kan de commissie na afloop zo interpreteren dat ze altijd gelijk had. Dit helpt het bestuur niet, en levert een onjuist zelfbeeld van commissiedelen op, waardoor ze ten onrecht denken dat ze in de commissie capaciteiten hebben die er niet zijn. 9. Hoe word je een lerende commissie? Beleggingscommissies kunnen zichzelf aanwennen om zichzelf jaarlijks te evalueren. Een beperkt aantal commissies voert deze evaluatie uit; dit is deels uit bescheidenheid over de rol in de organisatie van het pensioenfonds maar ook koudwatervrees voor een kritische dialoog over het eigen functioneren. Een commissie zal zich snel beroepen op haar adviserend karakter en aangeven dat evaluatie daarmee een vraag voor het bestuur is, omdat dit de beluien neemt. Dat is formeel misschien welk zo, maar een bestuur zal ook geïnteresseerd zijn in de kwaliteit en toegevoegde waarde van de commissie. Om goed te evalueren, zal een advies van de commissie explicieter worden uitgewerkt. Wat is het advies, hoelang is het geldig of houdbaar, hoeveel vermogen of risicobudget moet worden ingezet, wanneer of onder welke voorwaarden moet het advies worden aangepast of teruggedraaid? Hiermee voorkomt de commissie ook onduidelijkheid voor de uitvoerder of het bestuursbureau die de opdracht aan de uitvoerder moet geven. Voordat een nieuw beleggingsplan wordt opgesteld, of aan het einde van het jaar, kan de commissie dan chronologisch terugblikken op de keuzes, en vaststellen wat minder en wat beter ging en of dit eventueel iets betekent voor de soort adviezen of uiteindelijk de rolverdeling. De commissie kan daarmee bij rotatie ook beter benoemen welke competenties en eigenschappen ze wel en niet aan boord wil hebben.

7


Beleggingscommissies

Recommend Documents