BAB I PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG Strategi perusahaan merupakan cara berpikir dan artikulasi bagaimana tujuan
perusahaan
atau
organisasi
akan
dicapai(Morris
dan
Jamieson,
2005).Strategi perusahaan sebagian dibentuk oleh hasil analisis dan pilihan manajemen dan sebagian lain oleh tingkat kepentingan perusahaan dalam beradaptasi dan belajar (Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland, 2012). Thompson et al.(2012) menjelaskan bahwa strategi perusahaan merupakan kombinasi dari (1) proactive actions yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja keuangan dan mengamankan kompetisi serta (2) adaptive reactionsyang dilakukan perusahaan untuk mengantisipasi perkembangan dan kondisi pasar. Strategi perusahaan terdiri dari deliberate strategy yang meliputi elemen rencana dan realisasi rencana dan emergent strategy meliputi elemen strategi baru yang berkembang dari perubahan kondisi(Thompsonet al., 2012). Langkahmewujudkanstrategiperusahaanadalahdenganmembangundanmen gimplementasikanmanajemenportofolio, program kerja,danproyek(Morris dan Jamieson, 2005). Strategi ini secara tipikal dioperasikan oleh Strategic Business Unit (SBU), kemudian untuk mengimplementasikan strategi, inisiatif strategis dikelompokkan kedalam portofolio, program kerja, dan proyek (Morris dan Jamieson, 2005).
1
Dalam menyusun portofolio, program kerja, dan proyek dalam upaya merealisasikan strategi, setiap perusahaan menggunakan pendekatan dan teknik sesuai dengan karakter dan lingkungan bisnisnya. Grundi (1998) menjelaskan bahwa banyak teknik yang digunakan untuk merealisasikan strategi perusahaan menjadi portofolio, program kerja, dan proyek, seperti teknik perencanaan skenario, analisa force-field, analisis stakeholders, dan analisis daya tarik. Secara empiris, setiap perusahaan membangun teknik dan pendekatan masing-masing dalam melaksanakan dan mengelola strategi melalui portofolio, program, dan proyek yang sejalan dengan strategi bisnisnya. Strategi bisnis harus ditetapkan untuk dapat unggul di dalam kompetisi di dalam industri. Sesuai dengan pendapat Treacy dan Wiersema (1995), sebuah perusahaan harus mampu fokus dalam menentukan value disciplines agar mampu bertahan bahkan unggul di dalam industri. Value disciplines menurut mereka ada 3 (tiga) nilai yaitu operational excellence, product leadership, dan customer intimacy (Treacy dan Wiersema, 1995). Strategi bisnis yang lain juga dijelaskan oleh Thompson et al. (2012) agar perusahaan tetap unggul di dalam industri yaitu dengan differentiation dan low cost provider. Pada tahap implementasi strategi bisnis perusahaan khususnya dalam pelaksanaan proyek dan program kerja yang telah ditetapkan nilai kebutuhan sumber dayanya (anggaran, manusia, teknologi, dan lain-lain) terkadang terkendala dengan alokasi anggaran akibat situasi keuangan ataupun kondisi makro ekonomi perusahaan yang kurang baik(Tseng, Lin, dan Sundararajan, 2005). Dengan keadaan sumber daya keuangan yang terbatas (anggaran yang
2
terbatas), maka diperlukan seleksi proyek-proyek dan program kerja untuk mendapatkan nilai tambah optimum. Tseng et al. (2005) menjelaskan bahwa pengalokasian pendanaan proyek adalah hal terpenting dalam keputusan manajemen. Para praktisi dalam merencanakan anggaran kapital juga selalu membuat daftar prioritas proyek melalui penilaian proyek secara individual menggunakan indikator keekonomian seperti net present value (NPV), benefitinvestment ratio, payback period dan lain-lain(Koc, Morton, Popova, Hess, Kee, dan Richards, 2009). Sejalan
dengan
penjelasanTreacy
dan
Wiersema
(1995),
Morris
danJamieson (2005), Thompson et al. (2012), dan Grundi (1998) tentang difinisi dan komponen yang terkadung di dalam strategi perusahaan, strategi bisnis untuk memenangkan kompetisi di dalam industri, dan teknik mengejawantahkan strategi bisnis ke dalam portofolio, program kerja, dan proyek, secara konkrit PT Pertamina (Persero) – selanjutnya disebut Pertamina, telah menyusun strategi perusahaan
dan
strategi
bisnis
untuk
meningkatkan
kinerja
keuangan,
mengamankan kompetisi, mengantisipasi perkembangan dan kondisi pasar baik yang berupadeliberate strategydan emergent strategy. Aspirasi Pertamina untuk menjadi perusahaan energi nasional berkelas dunia telah dicanangkan dengan 2 tema utama yaitu agresive upstream dan profitable downstream. Roadmapmenuju kelas dunia telah ditetapkan dalam 3 tahapan (Gambar 1.1) yaitu tahap pertama (2008-2013) menjadi perusahaan energi nomor 1 di Indonesia, tahap kedua (2014-2018) menjadi perusahaan energi nomor 1 di Asia Tenggara, dan tahap ketiga (2019-2024) menjadi perusahaan
3
berkelas dunia. Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti yang dijelaskan dalam Gambar 1.1 1 bahwa Pertamina harus dapat sejajar dengan pemimpin industri di setiap area.
Sumber: Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2008-2013 2008
Gambar 1.1Roadmap Roadmap Perusahaan aan Energi Nasional Kelas Dunia Saat ini Pertamina telah memasuki roadmaptahap kedua. Jelas terlihat bahwa strategi bisnis adalah mencapai keunggulan operasional (operational (operational excellence)) sebagai landasan utama pada tahap pertama. Keunggulan operasional ini akan menjadi pijakan sektor Hulu mewujudkanagresive mewujudkan upstream agar mampu mewujudkan indikator perusahaan energi yang memimpin di Asia Tenggara dengan menghasilkan an produksi migas m setaraperusahaan migas nasional asional milik Malaysia yaitu Petronas dan milik Arab Saudi yaitu Saudi Aramco. Target produksi migas mencapai 696 MBOEPD dengan pertumbuhan dari tahun 2013 hingga 2018 sebesar 9% tentunya tidak mudah (Gambar 1.2) 2). Melihat secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%
disaat kecenderungan produksi Minyak Nasional yang mengalami penurunan sejak tahun 2000 sebesar 4% (Gambar 1.3).Untuk memastikan target tercapai dalam kondisi sumber daya perusahaan terbatasdiperlukan strategi bisnis dan faktor penopang berjalannya strategi bisnis(enablers) yang tepat.
Sumber: Presentasi Direktur Hulu Pertamina, Ketahanan Energi di Tahun Politik, 2014
Gambar 1.2 Target ProduksiMigas Hulu RJPP 2014-2018
Sumber: SKKMigas
Gambar 1.3 Trend Produksi Minyak Nasional
5
Strategi bisnis yang dipilih adalah fokus pada kinerja operasional yang unggul dengan menyelaraskan strategi seluruh Anak Perusahaan Hulu (APH) sebagai pelaksana operasi maupun investasi dan menetapkan prioritas proyek untuk memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti Hulu meliputi kegiatan eksplorasi, pengembangan,
produksi, dan pengeboran, dan membangun
pertumbuhan bisnis baru di area baru meliputi energi baru dan terbarukan serta penyediaan jasa Migas berkelas dunia. Enablers yang dibangun adalah kepemimpinan, kapabilitas, polapikir dan perilaku yang terbuka terhadap ide baru, akuntabel, dan kolaboratif, stakeholders engagement,dan HSSE yang unggul. Dalam memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti dalam kegiatan eksplorasi, pengembangan, produksi, dan pengeboran, Hulu telah menetapkan proyek-proyek baik yang bersifat Business Development (BD) dan Non Business Development (NBD)(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), 2010). Proyek BD merupakan kegiatan investasi untuk perolehan/penggantian aset yang meningkatkan daya laba, atau menambah pendapatan, atau meminimalisasi biaya, atau menambah kapasitas, atau menambah umur ekonomi, atau komitmen eksplorasi di wilayah kerja (WK) baru(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), 2010). Proyek NBD merupakan investasi untuk kegiatan perolehan/penggantian aset yang tidak meningkatkan daya laba, tidak meningkatkan pendapatan, tidak meminimalisasi biaya, tidak menambah umur aset secara keseluruhan, dan tidak mengubah
kapasitas,
atau
bertujuan
meningkatkan
Healthy,
Safety,
Security&Environment (HSSE), atau peningkatan citra perusahaan, atau
6
pembangunan kembali aset yang terkena force majeur, atau eksplorasi di WK lama(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), 2010). Proyek sektor Hulu tahun 2014 yang tercantum di dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2014-2018 sejumlah 1.064 proyek terdiri 66 proyek BD dan 998 proyek NBD dengan total Anggaran Investasi sebesar US$ 3,75 Milyar masing-masing BD US$ 1,53 Milyar dan NBD US$ 2,22 Milyar. Terdapat 4 (empat) area bisnis Hulu yang memiliki proyek BD yaitu area bisnis energi konvensional, energi non-konvensional, panas bumi, dan jasa pengeboran. Besarnya kuantitas proyek NBD ini karena kegiatan menekan kecepatan natural decline produksi seperti infill drilling dan kerja ulang pindah lapisan (KUPL), mempertahankan kinerja fasilitas produksi, mempertahankan kehandalan HSSE, Information Communication Technology (ICT), dan Eksplorasi di WK lama yang jumlahnya sangat banyak tersebar keseluruh aset/lapangan APH dan masing-masing investasi relatif kecil. Berbeda dengan proyek BD yang kuantitasnya lebih sedikit namun setiap proyek membutuhkan anggaran investasi yang sangat besardan berdampak secara signifikan terhadap penambahan daya saing dan nilai tambah perusahaan. Proyek-proyek BD ini bertujuan untuk meningkatkan produksi, pendapatan, laba dan nilai perusahaan secara agresif sehingga memerlukan anggaran investasi yang besar pula dengan pendanaan dari internal equity maupun dari eksternal sepertiglobal bond, project financing dan corporate loan.
7
Agresifitas kebutuhan anggaran investasi Hulu untuk mencapai target 696 MBOEPD dapat ditunjukan dalam Gambar 1.4 di bawah ini. Pada gambar ini diperlihatkan bahwa kebutuhan anggaran Investasi Hulu semakin besar dari tahun 2014 hingga 2018. Namun pada setiap tahunnya dari tahun 2015 hingga 2018 diperkirakan terdapat gap antara kebutuhan dan alokasi anggaran biaya investasi dari perusahaan. Untuk itu diperlukan analisa portofolio proyek yang memberikan tools bagi manajemen Hulu dalam menetapkan prioritas proyek yang mendukung strategi bisnis fokus pada operational excellent, selain faktor keekonomian proyek.
Gambar 1.4 Kebutuhan Anggaran Biaya Investasi (ABI) Hulu dan Alokasi Tahun2014-2018 Sesuai dengan penjesalan Treacy dan Wiersema(1995) salah satu indikator keberhasilan operational excellence adalah dicapainya biaya yang kompetitif (best total cost). Hal ini diperkuat dengan pendapat Thompsonet al.(2012) bahwa satu pilihan strategi untuk meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah perusahaan harus mampu menjadi low cost provider. Pendapat Treacy dan
8
Wiersema(1995) dan Thompsonetal.(2012) di atas sejalan dengan ukuran keunggulan kompetitif suatu perusahaan Migas di dalam industri Hulu yaitu semakin rendah cost/barrels (operating cost) maka semakin unggul perusahaan tersebut di dalam industri. Untuk itu, selain faktor keekonomian proyek, perlu dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan incentive systems and culture(Thompsonet al., 2012) yang memiliki kemiripan prinsip operational excellenceTreacy dan Wiersema(1995) yaitu people management, efficient transaction, information technology, customer service, exploiting the value, dan formula. Fokus kajian dalam tesis ini adalah portfolio proyek BD Hulu tahun 2014 pada area bisnis energi konvensional. Kajian akan menentukan prioritas proyek dengan dasar keekonomian dan pendapat para top level management (responden terpilih) mengenai peran proyek dalam mendorong pencapaian best total cost atau best cost provider. 1.2. RUMUSAN MASALAH Melihat data dan informasi pada RJPP 2014-2018 Pertamina tentang adanya potensi gap antara kebutuhan anggaran biaya investasi Hulu dan alokasi anggaran biaya investasi dari perusahaan, Hulu memerlukan kajian portofolio proyekBD pada area bisnis energi konvensional. Kajian ini untuk menetapkan
9
skenario dan prioritas proyek di tahun 2014 sebagai pijakan keputusan pelaksanaan proyek tahun-tahun mendatang. MerujukpadastudiTsenget al. (2005) dan Kocet al.(2009) danHulu masih memerlukan evaluasi portfolio proyek-proyek BD di lingkunganHulu, makakajian portofolio proyek untuk menyeleksi proyek investasi BD Hulu tahun 2014 perlu dilakukan. Merujuk pula pendapat Treacy dan Wiersema(1995) dan Thompsonet al.(2012) bahwa salah satu indikator keberhasilan operational excellence adalah dicapainya biaya yang kompetitif(best total cost) dan satu pilihan strategi untuk meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah perusahaan harus mampu menjadi low cost provider, maka selain faktor keekonomian proyek, perlu dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan incentive systems and culture.Kajian akan menentukan prioritas proyek dengan dasar keekonomian dan pendapat para top level management (responden terpilih) mengenai peran proyek dalam mendorong pencapaian best total cost atau best cost provider. 1.3. PERTANYAAN DAN TUJUAN PENELITIAN Permasalahanyang dapatdiformulasikanadalahsebagaiberikut:
10
a.
Proyek BD pada area bisnis energi konvensional manakah yang menjadi prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian yang ditetapkan?
b.
Bagaimana urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang hanya memenuhi 1 (satu) syarat batas keekonomian, jika diurutkan berdasarkan kemampuan proyek
mendorong operational excellence/best
total cost bisnis Hulu? c.
Bagaimana
urutan
prioritas
proyek
BD
pada
area
bisnis
energi
konvensionalyang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian, jika diurutkan
berdasarkan
kemampuan
proyek
mendorong
operational
excellence/best total cost bisnis Hulu? Adapuntujuandaripenulisanpenelitianiniadalah: a. Menentukan proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang menjadi prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian yang ditetapkan. b. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang
hanya
memenuhi
1
(satu)
syarat
batas
keekonomian
berdasarkankemampuan proyek mendorong operational excellence/best total cost bisnis Hulu. c. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian berdasarkan kemampuan proyek mendorong operational excellence/best total cost bisnis Hulu.
11
1.4. MANFAAT PENELITIAN Manfaat tesis ini adalah menambah kajian empiris portofolio proyek pengembangan usaha di sektor Hulu – Migas yang dapat digunakan sebagai literatur dan mempertajam manajemen Hulu dalam mengambil keputusan dalam optimasi portofolio proyek pengembangan usahanya. Diharapkan Huludan APH dapat meningkatkan kinerjanya dengan menggunakan hasil studi ini sebagai salah satu acuan dalam mengambil keputusan pengembangan perusahaan. 1.5. RUANG LINGKUP ATAU BATASAN MASALAH Penelitian ini akan menganalisa proyek-proyek BD area bisnis energi konvensional Hulu yang telah disetujui dalam RKAP 2014.Proyek-proyek ini telah dievaluasi dan disetujui oleh Board of Directors (BOD), Board of Commisioners (BOC), dan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Pertamina. Studi ini tidak membahas kembali parameter, asumsi, dan metodologi penghitungan keekonomian masing-masing proyek, namun hanya menggunakan data-data keekonomian dalam dokumen studi kelayakan proyek yang menjadi bagian dokumen pendukung RKAP 2014. Data dan informasi rencana jangka panjang Hulu menggunakan RJPP Pertamina 2014-2018 untuk sektor Hulu. Seluruh hasil studi ini merupakan hasil kerja untuk kepentingan akademis dan dipergunakan terbatas untuk kegiatan pendidikan. Pengungkapan data dan informasi kepada pihak diluar Universitas Gadjah Mada harus mendapatkan ijin dari Pertamina.
12
1.6. SISTEMATIKA PENULISAN Tesis ini disusun dalam lima bab. Setiap bab memiliki keterkaitan yang saling mendukung dan menjelaskan setiap pokok bahasan dalam tiap bab. Bab Pertama adalah Pendahuluan. Bab ini berisikan latar belakang masalah, rumusan masalah, pertanyaan dan tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Bab Kedua adalah Tinjauan Pustaka. Bab ini membahas tentang landasan teori yang memperkuat dan mendasari penelitian ini. Konsep-konsep dasar dan penelitian berdasarkan pustaka dan peraturan akan dijelaskan dalam bab ini. Bab Ketiga adalah Metode Penelitian. Bab ini berisi penjelasan mengenai langkah-langkah penelitian yang dilakukan seperti menentukan obyek yang diteliti, analisa metode yang digunakan, diagram alir penelitian, metode pengumpulan data, metode pemetaan proyek, penyusunan kuesioner, uji validitas, dan uji reliabilitas. Bab Keempat adalah Analisa dan Pembahasan. Bab ini berisi data, hasil pengelompokan berdasarkan tier, hasil pengelompokan berdasarkan parameter finansial, dan pemetaan berdasarkan parameter non finansial. Parameter non finansial berdasarkan parameter kunci utama pendorong penurunan biaya perusahaan
dari
Treacy
dan
Wiersema
(1995)
danThompson
et
al.(2012).Parameter non finansial akan dianalisa menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (AHP).
13
