BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Era globalisasi yang selalu ditandai dengan terjadinya perubahan-perubahan pesat pada kondisi ekonomi secara keseluruhan, telah menyebabkan munculnya sejumlah tuntutan yang tidak bisa ditawar bagi para pelaku ekonomi maupun industri. Perusahaan harus dapat beradaptasi dengan perubahan dan mengikuti perkembangan lingkungan yang ada,
agar
dapat
mempertahankan
eksistensinya
dan
mampu
bersaing
dengan
kompetitornya. Dalam situasi demikian, perusahaan diharapkan dapat mempersiapkan strategi yang tepat sehingga mampu memanfaatkan peluang dan siap menghadapi tantangan yang selalu bermunculan. Sudah banyak perusahaan-perusahaan yang gagal dalam menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi saat ini. Ada dua pilihan, mereka tertinggal dari pesaingpesaingnya dan mati. Namun sebaliknya, banyak perusahaan yang akhirnya besar karena terus berinovasi menyongsong perubahan. Salah satu langkah pengelolaan SDM dalam sebuah perusahaan adalah melakukan transformasi atau perubahan. Banyak pengertian tentang transformasi, namun dari berbagai pengertian tersebut transformasi dapat disimpulkan sebagai suatu proses perubahan dari suatu kondisi ke kondisi lain untuk mencapai sesuatu yang lebih baik. Transformasi organisasi akan membawa organisasi dari bentuk dan sistem yang lama ke bentuk dan sistem yang baru. Perubahan ini bisa bermakna luas. Keinginan untuk berubah bisa berasal dari luar perusahaan, salah satu wujudnya adalah berupa persaingan dengan perusahaan lain atau merupakan dorongan dalam diri perusahaan tersebut untuk mencapai suatu situasi yang lebih baik. Transformasi organisasi senantiasa diawali oleh
1
2 suatu kebutuhan yang berkaitan dengan tuntutan bisnis. Perubahan tersebut pada umumnya digunakan sebuah perusahaan untuk berbagai alasan misalnya ketika sebuah perusahaan mengenalkan aturan baru, sasaran baru, strategi baru, dan pernyataan visi misi perusahaan (http://www.listrikindonesia.com/transformasi_organisasi__menyulap_perusahaan_agar_b ertahan_315.html). Dalam kondisi saat ini organisasi memang harus mampu untuk menyesuaikan diri dengan kondisi global. Jika tidak segera berubah maka organisasi atau perusahaan bisnis akan tertinggal jauh oleh pesaing-pesaingnya. Transformasi merupakan perubahan besar yang harus dilakukan perusahaan untuk tetap bisa bersaing dalam era kompetisi global. Atas dasar tuntutan inilah, banyak perusahaan termasuk BUMN yang mencanakan proses transformasi perusahaan, salah satunya adalah PT. Pertamina (Persero). PT. Pertamina (Persero) adalah perusahan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company) dan memiliki ruang lingkup usaha di bidang hulu dan hilir. Bisnis sektor hulu meliputi eksplorasi dan produksi minyak, gas, dan panas bumi yang dilakukan baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Sedangkan bisnis di sektor hilir meliputi kegiatan pengolahan minyak mentah (refinery), pemasaran dan niaga produk-produk hasil minyak dan petrokimia, dan bisnis perkapalan terkait untuk pendistribusian produk-produk perusahaan (Kuncoro dkk, 2009). Sebelum dikeluarkannya UU Migas 22/2001, posisi Pertamina dalam industri migas di Indonesia adalah sebagai regulator sekaligus pemain. Pertamina berperan sebagai pengatur dan pelaksana industri hulu sekaligus berperan sebagai pengatur dan pemain industri hilir. Perubahan mendasar bagi Pertamina setelah terbitnya UU Migas 22/2001 adalah dilepaskannya peran regulator menjadi hanya salah satu pemain dalam industri migas di Indonesia. Tonggak (milestone) ini bisa disebut sebagai “era persero” bagi Pertamina. Perubahan status Pertamina menjadi Persero bertujuan untuk menciptakan
3 perusahaan yang efisien dan kompetitif. Bentuk Persero diharapkan membuat Pertamina lebih fleksibel dalam menata usaha. UU Migas 22/2001 telah mengubah situasi dan kondisi bisnis perminyakan dan gas bumi di Indonesia. Dengan adanya Undang-Undang tersebut terjadi perubahan bisnis yang dijalankan Pertamina di sektor hulu. UU Migas 22/2001 mengaharuskan Pertamina lebih berkonsentrasi pada bidang hilir, meskipun bidang hulu tak sepenuhnya ditinggalkan. Menurut UU Migas 22/2001 sektor hulu menjadi bagian dari BP Migas, sehingga peran Pertamina di bidang hulu agak berkurang. Sementara itu dibidang hilir, menurut UU Migas 22/ 2001 memungkinkan masuknya perusahaan minyak non-Pertamina untuk ikut dalam bisnis di bidang hilir minyak dan gas bumi. Dengan adanya undang-undang tersebut, masuklah beberapa perusahaan asing seperti Shell dan Petronas dalam distribusi bahan bakar minyak kepada masyarakat luas. Perusahaan-perusahaan asing tersebut diizinkan untuk membuka SPBU di sejumlah daerah di Indonesia, seperti Jakarta dan Surabaya. PT Pertamina tidak lagi memegang hak tunggal sebagai penyalur BBM kepada masyarakat luas, kini PT Pertamina harus berkompetisi dengan perusahaan asing tersebut dalam distribusi penyaluran BBM. Sesuai dengan ketentuan dalam UU Migas yang baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industi migas dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar. Pemberlakuan dari UU Migas 22/2001 lebih condong untuk mendukung kebijakan liberalisasi pasar migas domestik dan akibatnya pasar migas di Indonesia sangat terbuka bagi perusahaan-perusahaan global yang ingin memasuki industri migas Indonesia. Hal ini pula yang menyebabkan perubahan status Pertamina yang tadinya sebagai regulator menjadi pemain yang berkompetisi secara langsung dengan kompetitor lainnya. Perubahan-perubahan yang terjadi tersebut membuat
4 Pertamina harus melakukan suatu transformasi agar dapat bersaing dengan pemain-pemain lainnya (Kuncoro dkk, 2009). Agenda Transformasi Pertamina diantaranya adalah: Perubahan paradigma manajemen dan sumber daya manusia; Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan; Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam berinteraksi dengan konsumen; Transformasi restrukturisasi korporat (Keuangan, SDM, Hukum, IT, dan Administrasi Umum) termasuk penanganan asset. Pertamina membentuk sub holding salah satu anak perusahaan baru, yaitu Pertmaina EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan ladang minyak tersebut, dan memproduksi minyak dari ladang minyak tersebut. Perubahan struktural ini dilakukan PT Pertamina (Persero) sebagai follow up dari perubahan kebijakan yang terjadi di sektor hulu. Sedangkan di sektor hilir, PT Pertamina (Persero) mengkampanyekan program “Pasti Pas” pada masyarakat dan melaksanakan sertifikasi “Pasti Pas” untuk SPBU yang ada di Indonesia sebagai upaya perbaikan kualitas pelayanan SPBU kepada konsumen. Perubahan paradigma sumber daya manusia (SDM) meupakan salah satu agenda dalam transformasi Pertamina. Hal ini ditandai dengan berubahnya konsep Human Resource menjadi Human Capital dalam tubuh Pertamina. Konsep Human Capital memandang pekerja atau karyawan sebagai asset yang harus dipertahankan dan dikembangkan dengan efektif. Konsep Human Capital membuat Pertamina lebih mengembangkan karyawannya daripada mencari karyawan baru yang sudah berkembang. Konsep ini menekankan pentingnya knowledge dan skill yang diinvestasikan pada para karyawan PT. Pertamina (Persero). Knowledge dan skill itulah yang nantinya akan meningkatkan competitive advantage Pertamina.
5 Dengan adanya perubahan kebijakan dan agenda transformasi PT Pertamina (Persero), situasi kerja karyawan menjadi lebih unpredictable, diikuti pula dengan mudah berubahnya design kerja karyawannya. Hal ini menyebabkan perilaku yang menjadi tuntutan perusahaan saat ini bukan hanya perilaku karyawan yang sesuai dengan job description atau in-role saja, tetapi juga perlu dikembangkan perilaku tambahan (extrarole). Perilaku extra-role ini disebut dengan perilaku kewargaorganisasian (Syahril, 2007; Widyarini, 2011). Dalam literatur asing, perilaku kewargaorganisasian disebut sebagai organizational citenship behavior (OCB). Perilaku ini cenderung melihat karyawan sebagai makhluk sosial yang menjadi bagian/anggota perusahaan, dibandingkan sebagai makhluk individual yang mementingkan dirinya sendiri. Sebagai makhluk sosial, manusia mempunyai kemampuan untuk memiliki empati kepada orang lain dan lingkungannya serta menyelaraskan nilai-nilai yang dianutnya dengan nilai-nilai yang dimiliki lingkungannya untuk menjaga dan meningkatkan interaksi sosial yang lebih baik. Terlebih lagi, untuk melakukan segala sesuatu yang baik manusia tidak selalu digerakkan oleh hal-hal yang menguntungkan dirinya, misalnya seseorang mau membantu orang lain jika ada imbalan tertentu. Jika karyawan dalam perusahaan memiliki tingkat perilaku kewargaorganisasian yang tinggi, maka usaha untuk mengendalikan karyawan akan menurun, karena karyawan dapat mengendalikan perilakunya sendiri atau mampu memilih perilaku yang terbaik untuk kepentingan organisasinya. Penelitian yang dilakukan Smith dkk (1983) mengidentifikasikan tiga kategori perilaku karyawan yang diperlukan agar perusahaan berfungsi dengan baik, efektif, dan efisien yaitu: (a) Karyawan harus berada dalam sistem, melalui proses rekruitmen, rendahnya absensi, dan turn over. (b) Karyawan melakukan peran yang diminta sesuai dengan deskripsi tugasnya dengan memenuhi standar kualitas maupun kuantitas yang
6 ditetapkan. (c) Menunjukkan perilaku inovatif dan spontan di luar deskripsi peran yang ditetapkan untuk mencapai tujuan, antara lain mau bekerja sama dengan rekan kerja, melindungi sumber daya perusahaan, memberikan saran yang konstruktif bagi peningkatan kinerja departemen atau perusahaan secara umum, meningkatkan kemampuan pribadi melebihi yang diisyaratkan oleh organisasi, dan menciptakan iklim yang baik bagi organisasi di lingkungan luar. Kategori pertama dan kedua di atas disebut sebagai in role behavior sedangkan kategori yang terakhir sering disebut sebagai extra role behavior, atau biasa disebut juga perilaku kewargaorganisasian atau organizational citizenship behavior. Borman dan Motowido (1993) mengatakan bahwa perilaku kewargaorganisasian dapat meningkatkan kinerja organisasi karena perilaku ini merupakan “pelumas” dari mesin
sosial
dalam
perusahaan,
dengan
kata
lain
dengan
adanya
perilaku
kewargaorganisasian maka interaksi sosial antar karyawan menjadi lancar, mengurangi terjadinya perselisihan, dan meningkatkan efisiensi kerja. Perilaku kewargaorganisasian muncul karena perasaan sebagai “anggota” perusahaan dan merasa puas apabila dapat melakukan “sesuatu yang lebih” kepada perusahaan. Podsakoff dkk (2000) menyebutkan kesimpulan tentang beberapa penelitian yang berkaitan dengan perilaku kewargaorganisasian, yaitu: (a) Perilaku kewargaorganisasian meningkatkan produktivitas rekan kerja. (b) Perilaku kewargaorganisasian meningkatkan kinerja manajer. (c) Perilaku kewargaorganisasian menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan perusahaan secara keseluruhan. (d) Perilaku dapat menjadi sarana efektif untuk
mengkoordinasi
kegiatan-kegiatan
kelompok
kerja.
(e)
Perilaku
kewargaorganisasian meningkatkan kinerja perusahaan. Berdasarkan uraian-uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa sebuah organisasi tidak akan dapat efektif dan efisien apabila hanya mengandalkan pada perilaku-perilaku yang ada dalam deskripsi pekerjaan saja (in role). Karyawan diharapkan mau berperilaku
7 melebihi apa yang ada dalam deskripsi pekerjaannya yaitu perilaku extra role atau perilaku kewargaorganisasian. Teori pertukaran sosial (social exchange theory) dapat digunakan sebagai acuan dalam upaya memunculkan perilaku kewargaorganisaian karyawan dalam sebuah perusahaan. Teori pertukaran sosial memandang hubungan karyawan dan perusahaan sebagai hubungan timbal balik. Organisasi akan memberikan penghargaan kepada karyawan dan kondisi kerja yang baik, dengan harapan akan adanya loyalitas dan usaha kerja yang lebih dari karyawan. Ketika karyawan merasa telah didukung dan diperlakukan dengan baik oleh organisasi, maka akan muncul perasaan kewajiban (felt obligation) dalam diri mereka untuk membalas perlakuan baik yang mereka terima dari organisasi. Timbal balik ini dilakukan baik oleh organisasi maupun karyawan, suatu perlakuan baik yang diterima salah satu pihak harus dibalas, sehingga dapat menghasilkan keuntungan bagi kedua belah pihak. Usaha lebih dan loyalitas karyawan akan ditukarkan dengan keuntungan tangible (gaji atau jaminan sosial) dan pemenuhan kebutuhan sosioemosional (kepercayaan diri, pengakuan, dan dihargai) yang diterima oleh karyawan dari organisasinya. Perlakuan-perlakuan dari organisasi yang diterima oleh karyawan ditangkap sebagai stimulus yang diorganisir dan diinterpretasikan menjadi persepsi atas dukungan organisasi. Persepsi ini menumbuhkan tingkat kepercayaan tertentu dari karyawan atas penghargaan yang diberikan organisasi terhadap kontribusi mereka dan perhatian organisasi terhadap kehidupan mereka (Eisenberger dkk, 1986). Penelitian yang dilakukan Konovsky dan Pugh (1994) mengungkap bahwa ketika karyawan telah puas terhadap pekerjaannya, mereka akan membalasnya. Pembalasan dari karyawan tersebut termasuk perasaan saling memiliki (sense of belonging) yang kuat terhadap organisasi dan perilaku prososial seperti perilaku kewargaorganisasian. Organisasi yang dipersepsikan baik oleh karyawan akan membuat mereka “merasa
8 berkewajiban” untuk memberi imbal baliknya (reciprocity). Ada perasaan “hutang budi” kepada organisasi yang harus dibalas. Mereka akan membalasnya dengan bekerja “lebih dari” yang seharusnya dapat mereka kerjakan. Salah satu perilaku balasan yang ditunjukkan karyawan kepada organisasinya tersebut adalah perilaku kewargaorganisasian. Berdasarkan penjelasan di atas maka permasalahan yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah hubungan antara persepsi dukungan organisasi dengan perilaku kewargaorganisasian pada karyawan PT Pertamina (Persero).
B. Tujuan Penelitian Berangkat dari latar belakang di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk meneliti hubungan antara persepsi terhadap dukungan organisasi dengan perilaku kewargaorganisasian.
C. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan sumbangan dan manfaat yang besar antara lain: 1. Secara Teoritis Manfaat teoritis yang dapat diambil dari penelitian ini diharapkan mampu menambah dan memperkaya penelitian dalam ilmu psikologi industri dan organisasi, khususnya mengenai perilaku kewargaorganisasian. 2. Manfaat Praktis Bagi organisasi, hasil penelitian ini dapat digunakan dalam upaya meningkatkan perilaku kewargaorganisasian karyawan, sehingga perusahaan dapat berfungsi dengan baik, efektif, dan efisien.
