Autorský kolektiv. Tato kniha vychází s laskavým přispěním společnosti Olympus C&S spol. s r. o

Autorský kolektiv prof. Ing. Jiří Fotr, CSc., autor kapitoly 14 doc. JUDr. Jiřina Kotoučová, Ph.D., autorka subkapitoly 3.3.4 prof. Ing. Milan Malý, CSc., autor subkapitoly 3.1 a 3.3.1 až 3.3.3 doc. Ing. Ludmila Mládková, Ph.D., autorka kapitoly 13 prof. Ing. Ivan Nový, CSc., autor subkapitoly 4.3 PhDr. Petr Němec, spoluautor subkapitoly 2.6, 15.3.3 a 17.2.2 Ing. Lenka Švecová, Ph.D., autorka subkapitoly 1.3 a 2.1 prof. Ing. Leo Vodáček, DrSc., autor subkapitoly 2.7 prof. Ing. Jaromír Veber, CSc., vedoucí autorského kolektivu, autor zbývajících textů

Tato kniha vychází s laskavým přispěním společnosti Olympus C&S spol. s r. o.

Copyright © Jaromír Veber a kol., 2009 Cover design © Petr Foltera, 2009 Všechna práva vyhrazena ISBN 978-80-7261-200-0

Obsah

Předmluva k druhému vydání

13

ČÁST I: ZÁKLADY MANAGEMENTU

15

[ 1] Úvod do managementu 1.1 Pojetí managementu 1.1.1 Základní pojmy 1.1.2 Pojetí managementu 1.1.3 Postavení manažera v organizaci 1.1.4 Úrovně managementu a jejich úloha 1.1.5 Prostředí managementu 1.1.6 Management a podnikání 1.2 Profil manažera 1.2.1 Základní pojmy 1.2.2 Základní kompetence manažera 1.2.3 Obecné principy manažerské práce 1.2.4 Styl manažerské práce 1.2.5 Vztah manažera k podřízeným 1.2.6 Sebeřízení a řízení času 1.2.7 Leader a leadership 1.3 Společenské chování manažerů 1.3.1 Základní pojmy 1.3.2 Nerovné postavení ve společnosti 1.3.3 Typické situace při společenské styku

19 19 19 20 27 28 30 32 35 36 37 40 43 46 51 59 61 61 62 63

[ 2] Manažerské funkce 2.1 Rozhodování 2.1.1 Základní pojmy 2.1.2 Teoretická východiska rozhodování 2.1.3 Rozhodovací proces 2.1.4 Rozhodovací problémy 2.1.5 Klasifikace rozhodovacích problémů

80 80 81 81 83 84 85 5

MANAGEMENT

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

2.1.6 Struktura rozhodovacích procesů a používané přístupy 2.1.7 Rozhodování za rizika a nejistoty 2.1.8 Praxe rozhodování Plánování 2.2.1 Základní pojmy 2.2.2 Místo plánování v manažerských činnostech 2.2.3 Postup při sestavování plánů 2.2.4 Členění plánů Řízení implementace 2.3.1 Základní pojmy 2.3.2 Motivování 2.3.3 Ovlivňování 2.3.4 Vedení lidí 2.3.5 Koordinace Kontrola 2.4.1 Základní pojmy 2.4.2 Pojetí kontroly 2.4.3 Projektování kontrolního systému organizace 2.4.4 Formování vnitřního kontrolního systému Řízení lidí 2.5.1 Základní pojmy 2.5.2 Význam a funkce řízení lidí 2.5.3 Náplň řízení lidí 2.5.4 Rozhodující personální aktivity 2.5.5 Personální audit Komunikace 2.6.1 Základní pojmy 2.6.2 Obecné zásady úspěšné komunikace 2.6.3 Komunikace v řízení 2.6.4 Projektování komunikačních systémů uvnitř organizace Informatika v manažerské práci 2.7.1 Základní pojmy 2.7.2 Informace a znalosti jako konkurenční výhoda 2.7.3 IS/ICT a jejich globální architektura v organizacích 2.7.4 Dílčí aplikační architektury IS/ICT a jejich inovační rozvoj 2.7.5 Základní manažerský přístup k tvorbě IS/ICT

[ 3 ] Organizování a správa společnosti 3.1 Organizování a organizační architektura 3.1.1 Základní pojmy 3.1.2 Organizační architektura 6

87 95 98 100 100 101 106 108 111 111 112 118 124 133 134 134 135 141 151 156 157 157 160 166 180 181 182 183 186 192 195 196 199 200 203 210 217 217 218 219

Obsah

3.2

3.3

3.1.3 Organizační formy 3.1.4 Činitele a ukazatele organizační architektury 3.1.5 Vývojové tendence v organizační architektuře 3.1.6 Využití teorie životního cyklu v organizační architektuře Projektové řízení 3.2.1 Základní pojmy 3.2.2 Podstata projektů a projektového řízení 3.2.3 Struktura projektového řízení 3.2.4 Vliv projektového řízení na organizační strukturu 3.2.5 Rizika projektů 3.2.6 Počítačová podpora projektového řízení Správa společností 3.3.1 Základní pojmy 3.3.2 Základy správy společností 3.3.3 Nástroje pro tvorbu, regulaci a hodnocení úrovně správy společností 3.3.4 Odpovědnost statutárních orgánů a manažerů za chod firmy

227 238 241 250 255 255 256 258 271 277 279 280 280 281 288 296

[ 4] Management ve vývoji 4.1 Stoletá historie managementu 4.1.1 Klasické období managementu 4.1.2 Management čtyřicátých až sedmdesátých let 4.1.3 Vývoj managementu v posledním čtvrtstoletí 4.2 Globalizační trendy 4.2.1 Pojetí globalizace 4.2.2 Vliv globalizace na podnikání, ekonomiku a management 4.3 Manažer v mezinárodním prostředí 4.3.1 Mezinárodní prostředí 4.3.2 Příprava manažerů, koučink přes hranice kultur Shrnutí části I Literatura k části I

305 305 306 313 319 327 328 332 336 337 343 345 348

ČÁST II: PROVOZNÍ MANAGEMENT

355

[ 5] Základy provozního managementu 5.1 Základní pojmy 5.2 Management produktového portfolia 5.2.1 Diagnostika produktového portfolia 5.2.2 Úvahy nad strukturou produktového portfolia 5.2.3 Výrobková strategie 5.2.4 Management nových produktů

359 360 361 362 364 367 368 7

MANAGEMENT

5.3

Provozní management a jeho místo v řízení firmy 5.3.1 Vztah strategického a provozního managementu 5.3.2 Vztah taktického a provozního managementu 5.3.3 Vztah provozního a operativního managementu 5.3.4 Profil manažera první linie 5.4 Typologie a struktura provozních činností

368 369 370 371 371 372

[ 6 ] Normativní základna provozního managementu 6.1 Základní pojmy 6.2 Základy standardizace 6.2.1 Národní a mezinárodní úroveň 6.2.2 Podniková úroveň 6.2.3 Standardizace na vstupu 6.2.4 Standardizace ve výrobě 6.2.5 Standardizace na výstupu

378 378 379 380 382 382 384 398

[ 7 ] Přístupy k řízení provozních činností 7.1 Základní pojmy 7.2 Vnímání provozních činností jako hodnototvorného řetězce 7.2.1 Analýza provozních činností 7.2.2 Správné provozní praktiky 7.3 Tradiční versus moderní přístupy k organizaci provozních činností 7.3.1 Výrobní systémy založené na ekonomii množství 7.3.2 Výrobní systémy založené na ekonomii času 7.3.3 Postup zavádění štíhlé výroby do firemní praxe

400 400 402 402 404

[ 8 ] Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce 8.1 Základní pojmy 8.2 Přístupy k zabezpečování kvality, environmentu a bezpečnosti práce 8.3 Charakteristické rysy normativních přístupů 8.3.1 Pořádek, disciplína 8.3.2 Dodržování legislativních požadavků 8.3.3 Důraz na dokumentaci a záznamy 8.3.4 Záběr na celou firmu a všechny pracovníky 8.4 Klíčové normativní požadavky na provozní činnosti 8.4.1 Obchodní činnosti 8.4.2 Příprava výrobku/služby 8.4.3 Nákupní činnosti 8

418 418 419 432

434 434 436 438 439 439 440 441 442 442 443 443

Obsah

8.4.4 Vlastní produkční (realizační) procesy 8.4.5 Požadavky ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce ve vazbě na produkční procesy 8.4.6 Havarijní situace 8.5 Produkce bez vad 8.5.1 Program práce bez vad Shrnutí části II Literatura k části II

444 448 450 452 452 456 457

ČÁST III: VYBRANÉ SOUDOBÉ MANAŽERSKÉ PŘÍSTUPY

459

[ 9] Management změn 9.1 Základní pojmy 9.2 Východiska managementu změn 9.2.1 Zakladatelé teorie inovací 9.2.2 Od invence k inovaci 9.2.3 Ochrana duševního vlastnictví 9.3 Dimenze změn 9.4 Management změn 9.4.1 Určení potřeby změn 9.4.2 Příprava a realizace změn 9.4.3 Přijetí a stabilizace změn 9.5 Vybrané přístupy managementu změn 9.5.1 Přístupy trvalého zlepšování 9.5.2 Reengineering

463 464 465 465 467 469 473 477 478 479 481 482 483 487

[ 10 ] Řízení vztahů se zákazníky 10.1 Základní pojmy 10.2 Pojetí CRM 10.2.1 Vývojová stadia CRM 10.2.2 Přínosy CRM 10.3 Strategie vztahů se zákazníky 10.3.1 Stratifikace 10.3.2 Typy strategických přístupů CRM 10.4 Akční plány CRM 10.4.1 Orientace na zákazníky 10.4.2 Komunikace se zákazníky 10.4.3 Informační zabezpečení CRM

490 491 491 495 496 497 497 498 502 503 505 506

[ 11 ] Strategický management 11.1 Základní pojmy

509 510 9

MANAGEMENT

11.2 Východiska strategického managementu 11.3 Přehled strategických přístupů 11.3.1 Hierarchické pojetí strategie 11.3.2 Model S–C–P 11.3.3 Analýza strategických skupin 11.3.4 Model R–C–P 11.3.5 Odvětvové strategie 11.3.6 Soudobé přístupy ke strategickému řízení 11.4 Typologie strategií 11.4.1 Aspekt agresivity strategií 11.4.2 Porterovy generické strategie 11.4.3 Rozvojové strategie 11.4.4 Aspekt úrovní strategií 11.5 Metody a techniky strategického managementu 11.5.1 Tržně výrobková matice 11.5.2 Benchmarking 11.5.3 Matice růst – tržní podíl, matice BCG 11.5.4 Matice General Electric 11.5.5 Analýza SWOT 11.5.6 Metoda SPACE 11.5.7 Analýza PEST 11.5.8 Metoda VRIO 11.5.9 Balanced Scorecard (BSC) 11.5.10 Target costing (cílové náklady) 11.5.11 Finanční analýza 11.6 Strategický cyklus 11.6.1 Určení základních premis 11.6.2 Situační analýzy 11.6.3 Analýza rozvojového potenciálu 11.6.4 Určení strategie 11.6.5 Realizace strategie 11.6.6 Kontrola plnění strategických záměrů 11.7 Podnikatelské plány 11.7.1 Zásady pro zpracování podnikatelského plánu 11.7.2 Příprava podnikatelského plánu

510 513 513 514 517 518 518 519 521 521 521 523 523 524 524 526 527 530 533 535 537 538 540 542 543 548 548 551 556 557 564 566 567 568 569

[ 12 ] Procesní přístup 12.1 Základní pojmy 12.2 Východiska procesního přístupu 12.2.1 Identifikace procesů 12.2.2 Nové formování procesů

572 572 573 574 578

10

Obsah

12.2.3 Stabilizace procesů 12.2.4 Zlepšování procesů 12.3 Pojetí přidané hodnoty z pohledu managementu procesů 12.4 Důsledky procesního řízení v oblasti organizační architektury 12.4.1 Koncepce procesní horizontální organizační struktury

581 582 582 584 585

[ 13 ] Management znalostí 13.1 Základní pojmy 13.2 Explicitní a tacitní znalosti 13.2.1 Proces konverze jedné dimenze znalosti ve druhou 13.3 Trh znalostí

587 588 589 591 593

[ 14 ] Management rizika 14.1 Základní pojmy 14.2 Pojetí rizika a managementu rizika 14.2.1 Pojetí rizika 14.2.2 Management rizika 14.3 Proces managementu rizika 14.3.1 Vymezení kontextu a cílů managementu rizika 14.3.2 Stanovení významnosti rizika 14.3.3 Přístupy ke snižování rizika 14.3.4 Monitorování a prověřování systému managementu rizika 14.4 Implementace managementu rizika do podnikové praxe 14.4.1 Organizační zabezpečení managementu rizika 14.5 Soudobá praxe managementu rizika

597 597 599 599 604 605 606 608 613 616 617 618 619

[ 15 ] 15.1 15.2 15.3

621 621 623 625 625 626 631 636 637 638 638 643 645 648 651

Identita firmy Základní pojmy Od identity k image firmy Složky firemní identity 15.3.1 Firemní design 15.3.2 Firemní (podniková) kultura 15.3.3 Firemní komunikace 15.3.4 Firemní chování 15.3.5 Produkt firmy 15.3.6 Image firmy 15.4 Etika v managementu 15.5 Společenská odpovědnost firem 15.5.1 Certifikace CSR Shrnutí části III Literatura k části III

11

MANAGEMENT

ČÁST IV: MANAGEMENT V ÚSILÍ O VÝKONNOST A PROSPERITU

657

[ 16 ] Výkonnost a prosperita firmy 16.1 Základní pojmy 16.2 Vnitřní a vnější faktory prosperity 16.2.1 Strategie 16.2.2 Struktura 16.2.3 Kultura firmy 16.3 Stadia na cestě k prosperitě 16.3.1 Zaměření na ekonomické aspekty 16.3.2 Orientace na zákazníka 16.3.3 Integrovaný management 16.4 Manažerské pohledy na měření výkonnosti firem 16.4.1 Přístupy k hodnocení výkonnosti 16.4.2 Tradiční přístupy k hodnocení výkonnosti 16.4.3 Moderní přístupy k hodnocení výkonností 16.5 Úspěšnost firem 16.5.1 Zdroje úspěšnosti firem 16.5.2 Další úvahy o možnostech úspěšnosti

661 661 662 662 663 664 665 665 667 668 669 670 673 677 681 683 690

[ 17 ] Krizové řízení 17.1 Základní pojmy 17.2 Firemní krizové řízení 17.2.1 Příčiny krizí 17.2.2 Obecná doporučení k prevenci krizí 17.2.3 Typické ekonomické krizové situace a jejich prevence 17.2.4 Nedostatky na úrovni správních orgánů a managementu firmy 17.2.5 Řešení krizových situací 17.3 Ukončení existence firmy Shrnutí části IV Literatura k části IV

692 692 693 694 696 699 701 705 710 712 714

Anglické manažerské výrazy Věcný rejstřík O autorech

716 722 733

12

Předmluva k druhému vydání

Uplynulo již téměř deset let od doby, kdy byl připravován text knihy o managementu, jejíž autoři si vytyčili možná ambiciózní cíl – připravit publikaci, která by v lecčems byla srovnatelná s publikacemi zahraniční provenience a navíc by byla bližší evropskému či dokonce českému prostředí. Každoroční dotisky této knihy signalizují, že vytyčený záměr nebyl úplně scestný. Uplynulá dekáda potvrdila již mnoholeté tendence, které se ve světovém hospodářství projevují. Žijeme v konzumní společnosti se všemi jejími pozitivy i negativy, výrobní kapacity jsou u většiny komodit nastaveny na přebytky, takže zákonitě se musí zostřovat konkurence a je irelevantní, zda současnou konkurenci charakterizujeme jako hyper či superkonkurenci. Minulé desetiletí rovněž potvrdilo, že globalizace je fenomén, který již neodmyslitelně patří k soudobému společensko-ekonomickému vývoji. Jestliže se globalizace někdy přirovnává k přílivu, který zvedá (v případě globalizace ne rovnoměrně) všechny ekonomiky, asi musíme připustit, že tento jev má i opačnou stránku, tzn. odliv, bohužel i ten (byť v případě globalizace opět nikoli rovnoměrně) vede k poklesu „hladiny“ všude. Z hlediska managementu si bezpochyby pozornost zaslouží i selhání řady vrcholových manažerů, kteří se v zájmu prezentování co nejlepší kondice jimi řízených firem snižují k různým formám zkreslování jejich hospodaření, bohužel výjimečné nejsou ani případy, kdy zkreslující hodnocení hospodaření firem (bank, podniků) vydávaly auditorské firmy či ratingové agentury. Všechny tyto skutečnosti představují velké výzvy pro moderní management. Na některé makroekonomické otázky asi nenalezne jednoznačnou odpověď – mají v prostředí znalostní společnosti, virtuálního podnikání ještě význam tradiční hodnoty a nástroje hodnocení firem, nevstupujeme do epochy nedostatku energií a potravin, je možné v prostředí sílící globalizace podporovat volný pohyb zboží a bránit volnému pohybu lidí, nevzniká vedle USA a EU nové hospodářské centrum „Čindie“? Na druhé straně se nic nemění na základní funkci managementu – vést řízenou organizaci k prosperitě – a nějakou změnu v tomto směru asi nelze ani očekávat. Již před deseti lety autoři prvního vydání této monografie vycházeli z předpokladu, že management je jeden, takže je logické hledat to, v čem je management společný všem podnikům, organizacím či institucím, než apelovat na zvláštnosti a zdůrazňovat, že v „našem oboru“ obecná doporučení neplatí. Tlak na překonání 13

MANAGEMENT

ztrátovosti nemocnic či zavádění managementu kvality ve smyslu modelu CAF ve státní správě dokládají, že i organizace, které nemají charakter podnikatelských subjektů, musí být dobře řízeny a že v nich lze plně uplatňovat řídicí praktiky známé z podnikové sféry. Asi i většině starostů je jasné, že jimi řízené obecní úřady nejsou prodlouženou rukou centra, ale subjekty, které musí mít jasnou vizi do budoucnosti, umět co nejlépe zhodnotit přidělené či vydělané prostředky, přičemž jejich základním cílem je prosperita obce. Abychom postihli co nejširší okruh subjektů, pro které dále uvedená doporučení platí, užíváme v textu výraz „firma“ nikoliv ve smyslu vývěsního štítu podnikatelského subjektu, ale ve smyslu „všezahrnujícího“ pojmu jak pro podniky, tak neziskové organizace i instituce veřejné správy. Oproti původnímu vydání jsme podstatně změnili strukturu i obsah nové publikace a text jsme rozdělili do čtyř částí. První pojednává o základech managementu, o základních manažerských funkcích, samostatně je rozvedena funkce organizování, závěrečná pasáž první části je věnována stručnému přehledu vývoje managementu, a to s akcentem na soudobý vliv globalizace na management a úlohu manažera. Druhá část knihy je věnována provoznímu managementu. Pojednává o úloze standardizace, která by měla nalézt svůj odraz v normativní základně řízení, dále jsou naznačeny hlavní směry, kterými by se mělo ubírat řízení provozních činností firmy, přičemž pochopitelně nemůže být opomenut tlak na management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Náplní třetí části jsou vybrané soudobé manažerské přístupy, jako jsou strategický management, management změn, procesní řízení, řízení vztahů se zákazníky, management rizika. Větší prostor byl dán i vysvětlení toho, co musí firma udělat, aby posilovala svou identitu. Poslední, čtvrtá část je zaměřena na úsilí o prosperitu firmy. Prostor je dán výkladu faktorů, které ovlivňují prosperitu firmy, prezentovány jsou i netradiční názory na hodnocení výkonnosti firmy a závěr části je věnován doporučením, co má mít management na zřeteli, aby předcházel krizovému vývoji, popř. jak řešit krizovou situaci firmy. Kniha je určena široké čtenářské obci – jak těm čtenářům, kteří potřebují získat nutné penzum poznatků o soudobém managementu, tak těm, kteří si čas od času potřebují ujasnit či potvrdit své stanovisko k řešenému problému. Je milou povinností vedoucího autorského kolektivu poděkovat všem, kteří se zasloužili o vydání této knihy. Praha, duben 2009

14

Jaromír Veber

ČÁST

I

ZÁKLADY MANAGEMENTU

Úvod k části I

Management je disciplína, která neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manažer osvojit a jež slouží jako východisko pro jeho práci. V konkrétních situacích je musí umět vhodně aplikovat, kombinovat, popř. i rozvíjet. Řada závěrů, které byly směrodatné po desetiletí, je vývojem modifikována, překonána a nahrazena novými. Existují však některé obecné zkušenosti, které jsou praxí poslední zhruba stovky let ověřené, které lze považovat za jistá východiska řízení. Do této kategorie poznatků patří vymezení základních manažerských funkcí. Ať uvažujeme o manažerovi v automobilce či zdravotnickém zařízení nebo o vedoucím pracovníkovi ve státní či veřejné instituci, ať sledujeme ředitele nebo řadového referenta, lze vytypovat řadu rysů, které jsou manažerské činnosti společné, i když jejich poměr i konkrétní zaměření se budou lišit. Co je společné náplni práce všech manažerů, je zvládnutí a uplatnění základních manažerských praktik, technik a metod, které jim umožňují rutinní manažerské chování v různých situacích, v nichž pracují, a řešení zcela rozdílných úkolů. Jak bude uvedeno v úvodní kapitole, názory na to, co tvoří základ manažerské činnosti, prošly vývojem; bez nadsázky lze konstatovat, že v současnosti mezi jednotlivými autory ani v této oblasti neexistuje jednoznačná shoda. Rozdíly se vyskytují již v tom, jak označit základní činnosti manažerů – někteří hovoří o „funkcích“, jiní o „rolích“, nechybí ani pojem „komponenty“ manažerské práce. Stejně tak panuje nejednotnost v otázce vnitřní klasifikace, struktury, tzn. rozdělení manažerské práce do stejnorodých skupin. Těžiště výkladu manažerské práce spočívá ve vymezení základních manažerských činností, jako jsou rozhodování, plánování, implementace, kontrola, organizování, komunikování a práce s informacemi. K obecným poznatkům managementu je možné zařadit i pojednání o vlastním chování manažera, jeho vystupování, řídicím stylu atd., které bylo zahrnuto pod souhrnný název profil manažera.

17

[1] Úvod do managementu „Vše, co stojí za to vykonat, by mělo být provedeno dobře.“ (Ch. Dickens)

Není pochyb o tom, že přírodní vědy své klíčové poznatky příliš často nemění, nicméně čas od času jsou jejich definice či dokonce přírodní zákony zpřesňovány. Proto příliš nepřekvapí, že v managementu, disciplíně společenských věd, dochází prakticky trvale k zpřesňování pojmu management i obsahu disciplíny samé. Klíčová úloha v manažerských aktivitách přísluší manažerům, požadavky na jejich profil však rovněž v čase procházejí vývojem.

1.1 Pojetí managementu Problematika řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný větší organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen v podnicích, ale také v armádě, na univerzitách, v církvích, v umění, ve sportovních organizacích i jinde.

1.1.1 Základní pojmy Management 1 lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. „Účelem managementu je vytvářet organizace, které fungují.“ [66] 1

Z anglického „to manage“ – řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. V manažerské terminologii se můžeme setkat s výrazem control, který je obvykle spojován s bezprostředním prosazováním a realizací stanovených úkolů. Představuje obvykle nižší stupeň řídicí činnosti ve smyslu řízení dílčích procesů zejména výrobních, technologických, často se jím též rozumí řízení procesů v reálném čase.

19


Manažer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení, zmocnění aktivně realizuje řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi. Vrcholová úroveň řízení, vrcholové vedení (top management) – nejvyšší řídící pracovník/ci organizace; jejich postavení a pravomoci obvykle specifikují statutární dokumenty organizace.2 Střední úroveň řízení (middle management) – řídící pracovníci štábních útvarů či nižších liniových útvarů. Základní úroveň řízení (lower management), někdy též označovaná jako „management první linie“; nejnižší úroveň řízení, kdy manažer již řídí výkonné pracovníky.

1.1.2 Pojetí managementu Ačkoliv pojem „management“ v naší běžné i odborné mluvě v poslední době zdomácněl, nelze přehlédnout, že má řadu významových poloh a v jejich rámci různé interpretace. S pojmem „management“ se můžeme setkat v trojím významu: – specifická aktivita, – skupina řídících pracovníků, – vědní disciplína. Management jako specifická aktivita (profese) je stále s větší vážností uznáván jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace.3 I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena. V literatuře se v tomto smyslu můžeme setkat s řadou definic, které lze rozdělit minimálně do tří skupin: – První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese: Management – „soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení záměrů organizace“. V ně2

3

20

V americké manažerské literatuře se můžeme setkat s označením vrcholového vedoucího pracovníka v podobě zkratky CEO (chief executive officer). V konkrétní podobě může jít o generálního či výkonného ředitele, předsedu představenstva, prezidenta společnosti atd. Analogicky zkratka CFO (chief financial officer) slouží k označení vrcholového manažera zaměřeného na oblast financí (finančního ředitele). V jazykové rovině odpovídá pojmu management v tomto významovém pojetí zhruba český ekvivalent „řízení“.

Úvod do managementu

kterých definicích nechybí ani výčet manažerských funkcí, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, motivování, komunikování apod. Řízení by mělo propojovat vertikálně (ve směru nadřízenosti a podřízenosti, tj. na různých stupních řízení) a horizontálně (tzn. na stejném stupni řízení) útvary a pracovníky v organizaci prostřednictvím plánování, implementace, organizování, kontrolování. V praxi lze tohoto dosáhnout pouze za předpokladu účinné komunikace. Tyto aktivity bývají označovány jako manažerské funkce, zvláštní postavení mezi nimi zaujímá rozhodování, které představuje součást každé řídicí činnosti. – Druhá skupina definic zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. dosažení vytyčeného cíle: Management – „činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu“. Management – „umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba“. Management chápeme jako „organizovanou a systematickou snahu ovlivnit předmět svého zájmu žádoucím způsobem.“ – Třetí skupina zdůrazňuje klíčové faktory, které charakterizují soudobé manažerské činnosti: jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot). Management znamená „mobilizování a aktivizování všech zdrojů instituce a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci“. Shrneme-li to, můžeme formulovat typické rysy soudobého managementu: – jde o specifické aktivity, zaměřené a působící na lidi tak, aby lidé (pracovníci, zaměstnanci) udělali to, co je třeba: „řídit znamená dosahovat výsledků prostřednictvím lidí a s jejich pomocí“; – „tah na branku“: řídicí činnosti musí být jednoznačně podřízeny stanovenému cíli; přitom nemůže jít o jakékoliv dosažení cíle, ale řídicí aktivity musí mít na zřeteli výkonnost organizace4 – „manažeři jsou zaměřeni do budoucnosti“; – četnost úkolů či problémů, které je třeba řešit v zájmu dosažení výše uvedených cílů, je značná, vždy je třeba mít na zřeteli priority, klíčové záležitosti, podstatné skutečnosti a těm přednostně věnovat pozornost – „dělejme, co je třeba – a ne to, co jsme až doposud dělali“; 4

Bude záležet na konkrétní situaci – v řadě případů vlastníci sami mohou určovat klíčové cíle, mnohdy stanoví jen obecnější záměry a konkretizace cílů je též na manažerech, dosažení co nejlepšího výkonu jimi řízené organizace je zpravidla již plně v kompetenci manažerů; jak bude uvedeno v dalších částech této publikace, pohledy na výkonnost též procházejí v posledních letech vývojem.

21


– řízení probíhá v podmínkách, kde změny jsou každodenní skutečností a týkají se jak vlastních řízených objektů, tak okolních podmínek; reakce na změny, přijímání a realizace řídicích záměrů musí probíhat rychle – „není pravda, že velké ryby požírají malé, ale platí, že rychlé ryby požírají pomalé“; – riziko je v současnosti dalším rysem manažerských aktivit, rozhodování manažerů o současných podmínkách probíhá za rizika a respektování rizika musí být doprovodným atributem prakticky všech manažerských rozhodnutí; – realizaci řídicích záměrů manažeři zajišťují prostřednictvích specifických manažerských aktivit, jako jsou rozhodování, plánování, organizování, ovlivňování, kontrolování apod., a řady metod vyvinutých speciálně pro účely řízení. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky (teorie a metody) z oblasti více vědních disciplín – ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky atd. Tyto poznatky aplikuje a rozvíjí v konkrétních podmínkách. Management v sobě obsahuje i prvky umění, které souvisejí s individuálními schopnostmi manažerů. Jde o organizační schopnosti manažerů, umění jednat s lidmi, o vystupování, schopnost kvalifikovaného rozhodování atd. Manažer sice využívá různých nástrojů, technik a principů, ale při jejich uplatňování jsou neméně důležité intuice, tvořivost, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustavení schopného týmu atd. Za umění je považováno vytváření podnikové vize, vytyčení příležitosti tam, kde ostatní vidí jenom chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se úspěšný vrcholový manažer obejít nemůže. P. F. Drucker zastává názor, že management není v pravém slova smyslu vědou, je to spíše praktická činnost, přičemž management přirovnává k medicíně, kterou prý v řadě aspektů připomíná. „Například v tom, že pro pečlivé stanovení diagnózy je třeba spíše zvážit řadu různých okolností než použít standardní postup. Úspěšným lékařem je ten, kdo svého pacienta vyléčí. Úspěšným vedoucím pracovníkem nebo manažerem je ten, jehož podnik prosperuje.“ [28] Další významová úroveň výrazu management zvláště v hospodářské sféře je spojena s personifikací, tj. se ztotožněním pojmu management s výkonnými řídícími pracovníky (profesionály), kteří řídí firmu podle záměrů vlastníků, zřizovatelů apod. Slovem management tak můžeme označovat činnost řízení, ale také skupinu řídících pracovníků. Jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, které tyto funkce vykonávají. Pojem management vztahujeme především na řízení celé jednotky, ale také na řízení určité dílčí činnosti. Potom hovoříme např. o managementu finančním, personálním, informačním, kvality atd. S transformací řemeslné výroby ve výrobu průmyslovou, tedy někdy ve druhé 22


polovině devatenáctého století, dochází k situaci, kdy zejména výrobní činnosti jsou realizovány ve stále větších výrobních jednotkách a stále naléhavěji je pociťována nutnost jejich řízení. To je nejprve realizováno jako součást jiných aktivit a později jako samostatná profese. Ačkoliv náplň práce manažerů se bude v konkrétních podmínkách lišit, lze nalézt její základní společné rysy: – určení výstupů – výsledků, hodnot, užitků z dané činnosti; – zabezpečení zdrojů – finančních, materiálních, technologie, personálu – nutných pro danou činnost; – řešení průběhu činnosti – koordinování aktivit, předcházení ztrátám, reagování na nepředvídané situace, zabezpečování výkonnosti apod. Konkrétní manažerské přístupy se budou lišit v jednotlivých řidicích situacích. Nicméně manažeři se mohou opřít o celou řadu ověřených poznatků a doporučení, které patří k základům správných řídicích praktik. KO a OK faktory S vědomím jistého schematismu lze rozdělit faktory ovlivňující prosperitu každé firmy do dvou základních skupin, jak naznačuje obrázek 1.1.

KO – faktory

OK – faktory Věcné

Selský rozum

Externí Finanční

Správné řídicí praktiky

Věcné Interní Finanční Podvody Neschopnost Podnikatelská rizika Obr. 1.1 KO a OK faktory

KO faktory – jde o utváření takových okolností, které mohou závažným způsobem ovlivnit samu podstatu fungování organizace. Obecně se tyto faktory dají rozdělit do následujících skupin: 23


– Skupinu externích faktorů představují takové skutečnosti, které jsou (a priori) vyvolány vnějšími vlivy nezávislými na vůli managementu dané organizace; management by je měl průběžně monitorovat a ve své řídicí činnosti na ně reagovat. Lze je dále rozdělit do dvou skupin na věcné, příkladem mohou být přírodní katastrofy (povodně), teroristické akty, a dále finanční (ekonomické), např. závažné krize světové ekonomiky apod. – Do skupiny interních faktorů patří situace, které by měl mít management „ve své moci“; závisí na jeho schopnostech, jak jim dovede předcházet nebo je eliminovat. I do tého skupiny patří řada věcných případů – požáry, stávky, zákazy provozu z titulu nedodržení hygienických či bezpečnostních nebo požárních předpisů – i případů finanční (ekonomické) povahy – zpronevěry, chybná manažerská rozhodnutí apod. OK faktory – jestliže přijmeme tezi, že lepší nebo horší výsledky fungování organizací jsou především závislé na tom, jak jsou řízeny, pak záleží na schopnostech managementu, jak dokáže disponibilních finančních zdrojů, know-how organizace, jejích provozních kapacit atd. využít, jak dokáže mobilizovat vysokou výkonnost pracovníků, iniciovat vznik nových výrobků, nalézat vhodná teritoria pro odbyt produkce atd. Je věcí manažerů organizací, aby ve své řídicí praxi brali plně v úvahu všechny situace, které mohou vést ke KO důsledkům. Faktory charakteru OK staví před manažery jiné požadavky, zpravidla jde o znalost a dodržování správných řídicích praktik, ale i o iniciování nápadů, permanentní využívání příležitostí apod. „Chod a výsledky každé organizace ovlivňuje úroveň jejího managementu.“

Přiznejme, že v našich podmínkách, ale často ani v celém evropském regionu není vždy úloha managementu doceněna tak, jak tomu bylo a je ve Spojených státech. Často se spoléhá na novou technologii, um a schopnosti lidí a aspekt managementu je přehlížen. Proti tomuto postoji vynikají příklady z minulosti: změny v organizování výroby navržené Taylorem, realizované Fordem nebo i Baťou v podobě operační dělby práce, zavedení pásové výroby, standardizace atd. znamenaly značný nárůst produktivity. V posledních letech se objevuje samostatný směr managementu – management podle kompetencí (management by competencies), který vychází ze základní myšlenky, že všechny úspěchy, ale i nezdary firem a organizací jsou přímým důsledkem kompetentnosti jejich manažerů. Možná z jistého alibismu, že je snazší hodnotit druhé, zejména podřízené, byla celá řada dosavadních přístupů posuzování výkonnosti zaměřena na výkonné pracovníky, zejména v provozních činnostech, a obtížně bychom hledali nástroje k hodnocení výkonnosti manažerů. Například běžné firemní informační systémy informují o tom, jaké ztráty ve výrobě byly způ24


sobeny nekvalitní prací výrobních dělníků, ale již mnohem méně se sleduje, jaké škody způsobila chybná rozhodnutí manažerů.5 Nejen v češtině, ale ani v angličtině není pojem manažer jediným výrazem k označení řídícího pracovníka. Kromě tohoto označení se můžeme setkat s pojmem lídr (leader) nebo vedoucí pracovník (executive). Management je rovněž chápán jako výraz označující vědní disciplínu, která ovšem neposkytuje nezvratná fakta. Doporučení managementu jsou proměnlivá, protože jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry neustále vyvíjí. Není ničím výjimečným, že řada názorů, přístupů a závěrů doporučovaných managementem před několika desetiletími je překonaná a že je nahrazována novými koncepcemi, které mají lépe zajistit prosperitu řízených subjektů. Management neposkytuje univerzální návody, neboť při řízení musí být respektovány faktory teritoriální, časové a další. Za posledních padesát let management prošel značným vývojem. Pro bližší pochopení spektra manažerských aktivit je vhodné tyto aktivity dále členit. Své praktické opodstatění má rozdělení manažerských aktivit s ohledem na charakter a časové hledisko, kdy rozlišujeme:

– Strategické řízení – jde o manažerské aktivity, pro které je typické: jsou realizovány vrcholovou úrovní managementu – v případě malých a středních podniků často jejich vlastníky či ustaveným výkonným vedením; zaměřují se na klíčové faktory fungování a koncipují směr či směry rozvoje organizace; mají dlouhodobější charakter – časový výhled je delší než jeden rok, zpravidla 3–5 let, výjimečně i déle. – Taktické řízení – jde o řídicí aktivity směřující k naplnění strategických cílů, obvykle v časovém výhledu jednoho roku. V soudobé manažerské praxi se za nástroj taktického řízení považují roční plán, rozpočty apod. Těžiště aktivit v taktickém řízení spočívá zejména ve finančním řízení firmy. – Operativní řízení – jde o manažerské aktivity směřující k realizaci taktických záměrů, nástrojem jsou operativní plány s časovým výhledem ne delším než čtvrtletí, často kratším – plány měsíční, týdenní či směnové. V odborné literatuře se pochopitelně můžeme setkat s celou řadou dalších přívlastků pojmu „management“, které pak vymezují některé dílčí či specifické řídicí přístupy. I když výčet asi nikdy nebude úplný, uveďme některá spojení, která se často v praxi vyskytují. 5

Kolik asi stála investory i ČR na investičních pobídkách chybná manažerská rozhodnutí o vybudování moderního výrobního závodu na výrobu klasických televizních obrazovek LG Philips Displays v Hranicích, jenž existoval pouhých pět let, protože poptávka po televizorech s klasickou obrazovkou pod tlakem plochých obrazovek (LCD či plazmových) prudce klesala.

25


Provozní (operační) management – prosazování operativních úkolů. Představuje obvykle nejnižší stupeň řídicí činnosti ve smyslu bezprostředního řízení dílčích procesů zejména výrobních, technologických (provozních), ale i procesů pomocných a podpůrných (skladování, manipulace, doprava, údržba a opravy); často se jím též rozumí řízení procesů v reálném čase. V provozním řízení se nejvýrazněji angažují zejména manažeři tzv. první linie (mistři, stavbyvedoucí, předáci atd.). Produktový management – jde o řídicí aktivity spojené s analýzami a vyhodnocením portfolia produkce (sortimentu nabízených výrobků a služeb), strategickými rozhodnutími o zařazení nových výrobků/služeb nebo zdokonalení existujících a dále (často bývá považováno za těžiště pruduktového managementu) je to vlastní řízení realizace nového či zdokonaleného výrobku – od průzkumu trhu, vývoje, případného nákupu nových materiálů, vlastní výroby, řešení obalu, distribučních cest, propagace atd. Tyto aktivity bývají řízeny formou projektového managementu (viz dále) a zabezpečovány produktovým manažerem. Projektový management představuje přístup řízení uplatňovaný při prosazování závažné změny – projektu, který znamená s ohledem na jedinečnost, různorodost aktivit, trvání, složitost i nákladnost obtížný realizační úkol. Obvykle se předpokládá řízení z jednoho místa projektovým manažerem, který zabezpečuje přípravu projektu, plán realizace, provádí vlastní koordinaci realizace projektu a činí nezbytné kroky pro jeho úspěšné ukončení, popř. předání. Finanční (ekonomické) řízení – způsob řízení, při kterém se fungování a změny v chodu řízené jednotky (firmy nebo její části) realizují prostřednictvím ekonomických veličin, jako jsou náklady, výnosy, cash flow, zisk, ztráta apod. Nástrojem řízení jsou finanční plány či rozpočty, motivační nástroje vázané na dosažený hospodářský výsledek, zpětná vazba v podobě controllingu atd. Management kvality, environmentu, bezpečnosti práce – oblast managementu zaměřená na kvalitu produkce, popř. péči o životní prostředí či bezpečnost a ochranu zdraví při práci. V současnosti jde o aktuální tematiku, která je upravena normativními doporučeními (ISO 9001, ISO 14 001 a OHSAS 18 001). Management rizika – moderní oblast managementu doporučující manažerům, jak promítat do řídicí praxe atribut rizika. Důraz je kladen především na monitoring rizikových situací a na prevenci, popř. i řízení rizikových stavů. Výše uvedený výčet pochopitelně není úplný, v praxi se např. uplatňuje krizové řízení, guru světového marketingu P. Kotler nazval své hlavní dílo Marketing management [60], specifické problémy vznikají v podmínkách řízení nadnárodních 26


společností – zde svá doporučení poskytuje mezinárodní management, vodítka pro vrcholové správní a řídicí orgány velkých, zejména akciových společností nabízí disciplína corporate governance (správy společností) atd.

1.1.3 Postavení manažera v organizaci Postavení manažera v procesu řízení můžeme znázornit schématem: vlastník – manažer – zaměstnanec. Někdy se namítá, že toto schéma je nepřesné, protože manažer je vlastně také jenom zaměstnanec. To je sice pravda, ale manažer je specifický zaměstnanec jak výší platu, tak i pravomocemi a odpovědnostmi. V původním malém soukromém rodinném podniku, kde vlastník býval jediným zaměstnancem, splývala role zaměstnance, manažera i vlastníka. Jak se postupně podniky zvětšovaly, všechny tři role se osamostatňovaly, nejprve se oddělila profese zaměstnance, později u velkých společností došlo k oddělení a vzniku samostatné funkce manažera. Velké firmy byly na počátku dvacátého století mnohdy vedeny jedinou osobou, obvykle jejich majitelem. To byla často tak výrazná podnikatelská osobnost, že úspěch firmy byl na ní přímo závislý. Jako příklad je možno uvést E. du Ponta, H. Forda, z našich podnikatelů například T. Baťu a další. Tyto osobnosti řídily podnik časo značně autoritativně. S rozšiřováním podniku obvykle majitel-manažer nestačil na celé jeho řízení a začal si najímat spolupracující, zpravidla podřízené vedoucí (manažery). Řada vlastníků-manažerů se však dostala do krize (stáří, nemoc), kdy nemohli efektivně vykonávat řídicí práce a byli nuceni si najmout vrcholové manažery, kteří v jejich zájmu řídili podnik.6 Tyto a ještě další skutečnosti vedly k postupnému oddělování funkce vlastníků a manažerů. Vznikla samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník nebo vlastníci, aby vedl podnik nebo aby se podílel na jeho vedení. Vedení podniku je čím dál tím více svěřováno profesionálním manažerům. Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů začala růst a bylo nutné hledat vhodné mechanismy kontroly manažerů, resp. určit vhodné postupy pro výkon vlastnických práv. S rozrůstáním podniku docházelo v řadách manažerů k postupné diferenciaci, kdy se vrcholové vedení oddělovalo od funkčně orientovaných vedoucích a od manažerů bezprostředně řídících zaměstnan6

Pokud zakladatel dovedl firmu k úspěchu, zřejmě byl i dobrým manažerem; dále se nabízejí v podstatě dvě cesty: – nalézt vhodného potomka, příbuzného, který povede firmu úspěšně dál; pokud v rodinných kruzích není taková schopná osobnost, může to vést k úpadku firmy; – angažovat do vedoucích míst manažery profesionály; i v tomto případě existuje řada rizik, jak vytipovat vhodného manažera pro danou činnost, jak zajistit jeho loajalitu k firmě, jak zamezit případným různým podvodným praktikám najatých manažerů apod.

27


ce. Členitá struktura managementu způsobovala a dosud způsobuje potíže v komunikaci mezi různými úrovněmi manažerů, ve využívání jejich potenciálu, rozdělení pravomocí a odpovědnosti atd. Klasický pohled na chápání úlohy vlastníků, manažerů a zaměstnanců předpokládá následující zaměření činností: – vlastníci – rozhodování a schvalování strategických záměrů organizace, dohled nad činností manažerů, zvláště pak nad plněním strategických záměrů, sledování výkonnosti organizace (především hodnocení ekonomických ukazatelů) apod.; – manažeři – mají dominantní postavení v řízení organizace, připravují koncepce rozvoje organizace, řídí běžnou provozní činnost, zabezpečují finanční zdraví organizace atd.; – zaměstnanci – realizují stanovené úkoly, poskytují příslušné informace a další podklady nutné pro řízení. Soudobé vývojové tendence směřují k jistému omezování rozdílů mezi vlastníkem, manažerem a zaměstnancem. Management není chápán jen jako orgán pro ukládání úkolů. Je vyvíjena snaha vtáhnout do procesu rozhodování i řadové zaměstnance, zapojit je do účasti na zisku, popř. i do vlastictví (zaměstnanecké akcie). Manažerské kompetentnosti by již neměly být výsadou úzkého okruhu specialistů, ale širokého spektra pracovníků v organizaci. Ti musí umět nejen zvládat danou pracovní činnost, ale musí být odpovědni za její výsledky (zvláště kvalitativní), součástí kvalifikace se postupně stává počítačová gramotnost, jazyková vybavenost a zájem o nové (studium, rozšiřování znalostí, získávání informací, iniciování zlepšovacích návrhů, ochota podílet se na implementaci změn atd.). Stejně tak je vyvíjen tlak na snižování členitosti manažerských úrovni ve prospěch tzv. plochých organizačních struktur (viz dále).

1.1.4 Úrovně managementu a jejich úloha Manažeři jsou pokládáni za rozhodujícího činitele v řízení firem,7 a proto výběr a výchova manažerů jsou v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí atd. Jak se podnikatelské subjekty i neziskové organizace stávaly rozsáhlejšími a členitějšími, jak rozšiřovaly předmět své činnosti, tak se zvyšovaly nároky na jejich řízení a členění managementu. V současné době se manažeři rozdělují obvykle do tří úrovní: 7

28

Odhady počtu manažerů v Německu činí cca 5 % pracujícího obyvatelstva, tj. asi 1,5 mil. lidí (v tradičních odvětvích), v moderních odvětvích může působit 15–25 % manažerů.


– Manažeři první linie, k nimž patří předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Tato základní úroveň postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky. – Střední manažeři zahrnují velmi početnou a rozmanitou skupinu řídících pracovníků. Patří k nim manažeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky atd.). V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informací. Udává se, že tyto činnosi zabírají až 40 % jejich pracovního času.8 – Vrcholoví manažeři neboli top manažeři reprezentují zpravidla takové pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce určité organizační jednotky. Tato skupina řídících pracovníků je zvláště důležitá, protože na její práci závisejí konečné výsledky. Vrcholoví manažeři jsou relativně odděleni od organizace a přebírají na sebe odpovědnost za vlastníky. Těsnou vazbou na vlastníky je vytvářeno jejich zvláštní postavení v řídicí hierarchii. Obrázek 1.2 (na str. 30) ukazuje schéma, které charakterizuje typickou náplň činnosti manažerů na jednotlivých úrovních řízení. Uvedené členění je jen rámcové, v malých firmách může být vrcholové vedení představováno pouze majitelem či úzkým okruhem vedoucích pracovníků, ve velkých firmách naopak může být i více úrovní řízení než tři. Počet úrovní řízení v podnicích záleží na konkrétní situaci a nedá se obecně určit.

8

Střední management a management první linie bývá někdy též označován jako výkonný management a k jeho úkolům obvykle patří: – zabezpečení komunikace – spojení mezi vedením podniku a provozními pracovníky; – organizování práce – rozpracovává, konkretizuje pracovní úkoly pro daný útvar, předává informace o úkolech a zjišťuje faktický stav jejich plnění (co do kvantity, kvality, dodržování stanovených termínů); – zabezpečení řízených provozních podmínek, vybavení pracovních skupin pracovními instrukcemi, materiálem, nářadím, přípravky, zajištění požadovaného nastavení výrobního zařízení apod.; – vedení podřízených – motivování, usměrňování pracovních skupin, podřízených pracovníků k plnění úkolů, překonávání vzniklých problémů apod.; – průběžné sledování situace ve vlastním útvaru, analyzování a přijímání opatření, která mají zabránit nežádoucímu stavu, krizovým situacím apod.; – hodnocení dosažených výsledků a na jejich základě provádění změn pracovního zatížení členů skupiny, stanovení nároků na výcvik pracovníků, rozdělení pobídkové složky mzdy, přijímání opatření v případě porušení pracovní kázně; – monitorování názorů podřízených, vyjednávání s nimi o požadavcích vedení, sledování neformálních vztahů ve skupině, příležitostně i osobních problémů podřízených; – iniciování a zvláště řízení realizace změn (zlepšovací aktivity); – sledování dodržování regulačních požadavků – bezpečnostních, hygienických, požárních, ekologických předpisů a požadavků.

29


Top mgmt

Koncepce

Střední mgmt Mgmt první linie

Práce s lidmi Technické znalosti

Zlepšování

Operativa

Obr. 1.2 Typické rysy manažerské činnosti na jednotlivých úrovních řízení

1.1.5 Prostředí managementu V managementu, více než v jiných disciplínách, je třeba respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách, takže zdánlivě stejný problém bude vyžadovat rozdílný řídicí zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné orgnizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle stejného scénáře. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z nejrůznějších široce ověřených doporučení, které však vždy musí přízpůsobit, upravit s ohledem na konkrétní podmínky. V úvahu přicházejí: – Vnitřní podmínky organizace; každá organizace je jiná, obecně se rozlišují dvě velké skupiny faktorů, a to tzv. „tvrdé prvky“, představované hmotnými, hmatatelnými, prezentovatelnými entitami, jako jsou výrobky/služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, firnance, organizační struktury, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí atd.; „měkké prvky“, představované nehmatatelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé situace, podněty, impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace. Jestliže v minulosti byly vysoce ceněny jako aktiva organizace tvrdé prvky (značné zásoby, budovy, pozemky, výrobní zařízení apod.), v současnosti na významu nabývají nehmotné, „měkké“ prvky, k nimž můžeme řadit i znalosti, dovednosti, 30


pracovní návyky apod. Zatímco skupina tvrdých prvků je snadno napodobitelná, přenositelná do jiného prostředí, prvky označované jako měkké jsou mnohem obtížnějí okopírovatelné. – Vnější podmínky organizace, jež jsou představovány okolím, ve kterém organizace funguje a které, ať manažeři chtějí či nikoliv, v různých směrech na organizaci působí. Uznávaná klasifikace vnějšího prostředí nese zkratku PEST a týká se vlivů politických; ekonomických; sociálních; technických. Prohlubující se globalizace způsobuje, že relevantní faktory vnějšího prostředí se stávají četnějšími. Dalším rysem, který management nemůže opomíjet, je ta skutečnost, že frekvence jejich změn se zvyšuje. Obrázek 1.3 – bez aspirací na úplnost – přináší přehled typických faktorů vnějšího prostředí. V zahraniční literatuře se v souvislosti s relevantním vnějším okolím někdy používá výraz zainteresované strany (stakeholders). Pojem stakeholders se původně vztahoval na ty osoby či skupiny, které mají ve firmě nějaký hmotný zájem (stake), Mezinárodní vlivy – EU – Mezinárodní měnový fond/Světová banka – ISO atd.

Zákazníci

Státní instituce – legislativa – inspekce, dozor – podpora exportu, výzkumu – vzdělávací instituce

Regionální struktury – obecní, krajské úřady – zájmové skupiny

Dodavatelé

Tržní prostředí – konkurence – globalizační tendence – trh kapitálu – trh práce atd.

Vlastníci – akcionáři

Organizace

Finanční instituce – Finanční/celní úřady – banky – pojišťovny – burzy

Věda a technika

Šipky znázorňují převažující směr vlivů Obr. 1.3 Rozhodující vnější vlivy působící na organizaci

31


ale později se toto chápání rozšiřovalo i na ty skupiny, které jsou fungováním firmy nějak dotčeny. V současné době je všeobecně přijímána širší definice, která považuje za zainteresované strany všechny skupiny či osoby, jež ovlivňují danou firmu nebo jsou jednáním této firmy samy dotčeny, nebo jinak řečeno, osoby nebo skupiny, které jsou dobrovolně nebo nedobrovolně vystaveny riziku spojenému s aktivitami firmy.

1.1.6 Management a podnikání Jak bylo uvedeno, smyslem managementu je dosažení určených záměrů (výsledků). Z hlediska sledovaných cílů rozlišujeme organizace – podnikatelské, jejichž smyslem je dosažení pozitivních ekonomických efektů, zejména dosažení zisku, popř. zhodnocení kapitálu, zvýšení ceny akcií či posílení postavení na trhu; – neziskové, které nesledují v první řadě podnikatelské efekty, ale jiné záměry, např. sociální, kulturní, zdravotní.9 Pojem management byl v minulosti spojován především s podnikatelskými subjekty, v současnosti z důvodů rostoucích nároků na řízení se rozšiřuje i do neziskové sféry. Za podnikání můžeme obecně označit všechny legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů (zpravidla zisku). Obchodní zákoník vymezuje pojem podnikání jako „soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“.10, 11 Jak je zřejmé z obrázku 1.4, praktická realita může být komplikovanější než strohé právní definice. Cílem vlastníků podnikatelských organizací nemusí být vždy dosažení získu, v krátkém období roku i několika let jsou někteří investoři ochotni se zříci zisku za cenu zhodnocování firmy, dokonce do firmy i nadále investují a jejich cílem je výrazné zhodnocení těchto vložených prostředků v delším časovém výhledu, např. pěti či více let. 9

10

11

32

P. F. Drucker rozlišuje tři typy sektorů: „Dnešní rozvinutá společnost potřebuje tři hlavní sektory. Řekněme, že by měla stát na třech nohách, kterými jsou státní sektor, což je správa, soukromý sektor, to je hospodářství, a sociální sektor, který se z velké části skládá z neziskových organizací. Řešení veřejných problémů je úkol, který vláda ani podniky nemohou efektivně zvládnout:“ [28] Viz zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění. Kromě kontinentálního evropského pojmu podnikání a podnikatel (entrepreneuring, entrepreneur) existuje anglo-americký výraz pro podnikání (business) ve významu obchodování, účelová a zisková aktivita. J. A. Schumpeter za podnikání označoval akt zavádění inovací do ekonomického systému a podnikatelem podle jeho pojetí nebyl jakýkoliv investor, ale pouze ten, kdo realizoval inovace.


Cíle vlastníků

business

zhodnocení vložených prostředků – dlouhodobé cíle pozitivní ekonomické výsledky (zisk, cash flow ) – krátkodobé cíle  udržení tempa růstu

Cíle zakladatelů

non profit plnění zakladatelských záměrů – dlouhodobé cíle pozitivní ekonomické výsledky (zisk, cash flow) – krátkodobé cíle Obr. 1.4 Cíle podnikatelských a neziskových organizací

Jiní vlastníci podnikatelských organizací mají zájem, aby jim jejich firma každoročně vydělávala, dokonce průběžně sledují cash flow, měsíční hospodářské výsledky. Hodnocení výsledků hospodaření je jedním z významných kritérií pro případy, kdy se firma etabluje na burze. Burza často citlivě reaguje již na změny v tempu růstu. Za zcela přirozené lze považovat požadavky, kdy vlastníci mají zájem, aby jim jejich podnikatelský subjekt každoročně vydělával a aby zároveň docházelo ke zhodnocování jejich firmy v čase. Obtížněji lze legislativně vymezit sféru neziskových organizací. Budou mezi ně patřit různé rozpočtové či příspěvkové organizace, nadace, občanská sdružení a v neposlední řadě i obecně prospěšné společnosti (o. p. s.), které mají poskytovat veřejnosti obecně prospěšné služby.12 I v případě neziskové organizace by její zakladatelé měli jasně stanovit dlouhodobé záměry, kterých má nezisková organizace dosáhnout. Pokud jde o její hospodaření, mělo by být v krajním případě vyrovnané, jinak může být i ziskové, přičemž zisk je určen k dalšímu rozvoji neziskové organizace. Timto způsobem může docházet k dalšímu rozvoji (i ke zhodnocování prostředků, které do neziskové organizace vložili její zakladatelé). Podnikatelské aktivity se v rozhodující míře uskutečňují v produktivní sféře. Výsledkem těchto aktivit je produkce (výroba), kterou chápeme jako účelovou transformaci věcných statků a služeb v jiné věcné statky nebo služby. Cílem této transformace z pohledu podnikatele je získání ekonomického efektu v podobě zisku, zvýšení podílu na trhu, dlouhodobého zhodnocení investovaných prostředků, posílení image firmy apod. 12

Viz zákon 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech. Obecně prospěšná společnost je právnickou osobou, která a) je založena podle tohoto zákona; b) poskytuje veřejnosti obecně prospěšné služby za předem stanovených a pro všechny uživatele stejných podmínek; c) a jejíž hospodářský výsledek (zisk) nesmí být použit ve prospěch zakladatelů, členů jejích orgánů nebo zaměstnanců a musí být použit na poskytování obecně prospěšných služeb, pro které byla obecně prospěšná společnost založena.

33


S podnikáním úzce souvisí pojem podnikavost, který označuje schopnost objevování a využití příležitostí k podnikání. Dominující jsou vnější podnikatelské aktivity a podnikavost, kdy jde o zaměření podnikatelského subjektu vně organizace, tzn. směrem k trhu, zákazníkům, konkurenci, dodavatelům. Podnikavost může spočívat v uvedení na trh nového výrobku, služby, aktivity, které dosud nebyly na trhu zastoupeny, častěji však spočívá v určování a využívání výhod vůči konkurenci. Moderní manažerské koncepce kladou značný důraz i na vnitřní podnikatelské aktivity a podnikavost, kdy jde o přístupy navozující atmosféru „podnikání uvnitř podniku“. Jde o vytvoření vnitropodnikových organizačních jednotek, které se chovají jako podnikatelské subjekty a vykazují ze své činnosti ekonomické efekty a jejichž podnikavost se projevuje především ve zlepšování vlastní činnosti a vlastních ekonomických výsledků. Podnikání je jednoznačně spojeno s ekonomickými veličinami, ale bylo by chybou, kdyby manažeři při podnikání preferovali pouze ekonomické aspekty. V každodenní činnosti na všech úrovních řízení je třeba dbát o vyváženost všech aspektů řídicí práce, které rozdělujeme na – kvantitativní (objemové), jež se orientují na množství produkovaných výrobků či služeb; – ekonomické, které se zaměřují na náklady, výnosy, ceny, rentabilitu atd. produkovaných výrobků, poskytovaných služeb apod.; – kvalitativní, které se týkají kvality jak vlastního výstupu podnikatelské činnosti, tak i kvality doprovodných služeb; – časové, jež zajišťují dodržení určených termínů, resp. usilují o zkracování času prakticky ve všech podnikatelských aktivitách; – ostatní, zpravidla upravené legislativními předpisy, jakou jsou požadavky ekologické, hygienické, bezpečnosti apod. Ať má předmět podnikání charakter výrobku anebo služby, vždy máme k dispozici konečnou podobu výsledku podnikání a obvykle existují i zadané měřitelné ekonomické cíle, kterých má být jako výsledků podnikání dosaženo. Neziskové organizace by si rovněž měly vymezit předmět své činnosti a určit, jaké mají být jejich výsledky. Na rozdíl od podnikatelských organizací, které se musí pružně přizpůsobovat potřebám trhu, se jinak dostanou do vážných ekonomických problémů – adaptace na změněné podmínky není u neziskových organizací urychlována existenčními hrozbami. „Neziskové organizace mohou přežívat ještě dlouho poté, co ztratily svůj význam.“ [28]

34


1.2 Profil manažera V odborných kruzích se lze často setkat (a do značné míry oprávněně) s názory, že úspěchy či neúspěchy organizace lze přičíst ve prospěch nebo na vrub manažerů, kteří organizaci řídí.13 Ani do budoucna nelze předpokládat, že úloha manažerů ustoupí do pozadí, ba právě naopak, jejich úloha bude posílena některými novými skutečnostmi: – globalizace světové ekonomiky – nutnost vyrovnat se s jejími důsledky pro různé oblasti organizace; – zrychlování tempa změn; – náročnost, flexibilita řízení vnitřních provozních procesů; – rostoucí vliv informační společnosti atd. Již v polovině 70. let minulého století H. Mintzberg [68] upozornil, že mýty o manažerské práci se rozcházejí se skutečností. Manažer na počátku poslední čtvrtiny dvacátého století nebyl uvážlivým a systematickým plánovačem, ale osobou pracující pod značným tlakem. Snímek pracovního dne manažera ukázal na převládající krátkodobé a různorodé činnosti, z nichž navíc většina není plánována. V činnosti i vrcholového manažera se setkáváme s řadou rutinních činností, má-li být manažer úspěšný, musí část svého času věnovat i „společenským“ činnostem, díky nimž získává mnohé cenné kontakty a informace. Předmět, rozsah a charakter manažerské práce se do jisté míry budou lišit v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje (top management versus provozní úroveň), na charakteru manažerského místa (marketingový manažer versus vedoucí metrologie), na velikosti firmy, oblasti jejího působení atd. Za tohoto stavu je velmi obtížné vytypovat společné rysy manažerské práce, které by bylo možno považovat za univerzální. S vědomím toho, že se pohybujeme „na tenkém ledě“, lze obecné rysy manažerské práce shrnout do následujících bodů: – Klasické funkce, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, tvoří i nadále náplň činnosti manažera, i když všude tam, kde je to možné, by měl omezovat řídicí styl typu příkaz – kontrola, preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd. – Ani v éře moderní komunikační techniky neztrácí nic na významu práce s lidmi – komunikování, motivování, řízení kariéry atd. Manažer stále více bude napl-

13

Prestižní americký odborný časopis Fortune při hodnocení nejúspěšnějších podniků klade kvalitu managementu na první místo mezi hodnoticími kritérii.

35


– ňovat roli vůdce (lídra), při uplatňování moci se musí opírat o odborný vliv, charisma, umění přesvědčovat, zmocňovat, zaujmout atd.214 – Manažer zůstane osobou odpovědnou za úspěšný chod útvaru, týmu nebo i celé organizace, kterou řídí. Ve své činnosti musí být zaměřen do budoucnosti, musí být vizionářem, musí umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení, zároveň být otevřený vůči změnám a všemu novému. – Majitelé či nadřízení dále očekávají, že jednotky, které manažeři řídí, budou pracovat efektivně; to na manažery klade nárok na trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti, produktivity, uplatňování nových přístupů, metod a technik v řízení. – Více než v minulosti si manažer bude muset umět najít čas na doplňování a rozvoj svých znalostí.

1.2.1 Základní pojmy Autorita (manažera) – uznání, jehož se manažerovi dostává od relevantních partnerů díky jeho postavení, osobním vlastnostem, odborným znalostem a dovednostem. Etiketa – soubor zásad, zvyklostí a norem chování, které byly přijaty určitou společností jako správné a nutné formy uspořádání vzájemných vztahů lidí v konkrétních společenských situacích. Charisma – schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze silou své osobnosti. Manažerská kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané jak jeho odborností (competence), tak jeho jednáním a chováním (competency). Moc – schopnost prosadit svou vůli, popřípadě i proti vůli jiných, zahrnuje v sobě otevřeně či skrytě moment donucení nebo i hrozby násilím. Paretův princip (analýza) – poznatek, že jednotlivé položky v souborech sociálně ekonomických jevů obvykle nejsou stejně důležité. Pro vyvolání změny (žádoucího posunu) je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější položky, kterých zpravidla nebude mnoho (ne více než 20 %), ale mají značnou důležitost, velké důsledky – zajišťují někdy až 80 % efektů (pravidlo 80/20). Sebeřízení – na základě sebeuvědomění, stanovení si pracovních, popř. i osobních cílů, jejich naplňování a hodnocení dosaženého stavu. Styl řízení (management style), styl práce manažera (manager working style) – celkový přístup manažera k naplňování jeho úloh, jenž se projevuje zvláště v rozhodování, předávání příkazů, komunikování s podřízenými apod. 14

36

V literatuře [66] se konstatuje, že výjimečně můžeme hovořit o manažerech i v případě, kdy přímo neřídí lidi, např. manažer investic nemusí mít přímé podřízené, předmětem jeho činnosti je připravovat plán investic, sledovat jejich realizaci a kontrolovat jejich výsledky.


1.2.2 Základní kompetence manažera „Manažeři jsou zajímavý druh. Jsou dobře placeni, mají obrovský vliv a značný nedostatek selského rozumu.“ (H. Mintzberg)

Je zřejmé, že názory na to, co by mělo tvořit způsobilost manažera, se u různých autorů mírně liší, ale v zásadě se shodují, že musí jít o souhru dvou dimenzí: – odbornosti, která je představována odbornými znalostmi, jež manažer získává zejména vzděláváním i zkušenostmi z řešení různých praktických situací; – chování (jednání, vystupování) manažera, a to jak v dané organizaci, tak i mimo ni. Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním. To má řadu podob. Dominující složku tvoří školní příprava. Vedle tradičních školských struktur – základních, středních, vysokoškolských studií – jsou manažerům nabízena různá nadstavbová studia, zvláště pak MBA – Master of Business Administration, která mají posílit jejich specializaci, rozšířit poznání v návaznosti na první roky praxe apod. Podnikatelské školy kromě základních kursů MBA nabízejí i kursy pro top manažery označované EMBA (Executive Master of Business Administration). Účastníky těchto kursů by měli být vrcholoví manažeři s 10–15letou praxí. Je nesporné, že akcelerace změn, ke kterým v současnosti vně i uvnitř organizace dochází, vede k jednoznačnému závěru, že nelze vystačit s penzem znalostí, jež byly získány během školní výuky, ale je nutné je průběžně rozšiřovat a doplňovat. Sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání, vstřebávání a využívání nových poznatků – to by měl být další významný rys soudobých manažerů. Rostoucí velikost organizací a složitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která znamenala funkční specializaci pracovníků i manažerů. Řešení praktických problémů však často vyžaduje komplexní přístup, zapojení různých profesí (techniků, ekonomů, obchodníků, právníků apod.). Tyto skutečnosti vedou k závěru, že manažer musí být minimálně dobrým koordinátorem, ovšem výhodnější je, pokud se kromě své odborné profese dobře orientuje ještě v dalších disciplínách. Zvláště manažeři na vyšších úrovních řízení by se měli vyznat v příslušné provozní oblasti, v ekonomických záležitostech, v obchodních činnostech, v personálním řízení, měli by mít solidní právní povědomí i znalosti z oblasti ekologie apod. Praktické dovednosti (skills) se získávají praxí a tréninkem. V případě mana37


žerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím správných řídicích praktik (best management practices) při rozhodování, plánování, delegování, kontrolování atd. Stranou pozornosti nemohou být ani odborné dovednosti, které souvisejí s jejich specializací a zvládáním technických prostředků, zvláště výpočetní a prezentační techniky. Současné poznání v oblasti managementu nabízí nepřeberné množství metod, postupů a technik, které představují jakési nástroje, jež mají usnadnit, zlepšit práci manažerů. I když znalost existence těchto přístupů je pochopitelně východiskem jejich aplikace, důležitější úloha přísluší jejich praktickému zavedení. Zde jsou cenné zkušenosti, poznatky z aplikace v konkrétních podmínkách apod.315 Manažerské dovednosti se dají do značné míry naučit a měly by se neustále rozvíjet. „Lidská dimenze“ způsobilosti manažera představuje řadu obtížněji uchopitelných i napodobitelných rysů. Na čelném místě vystupuje úloha manažera jako osoby komunikující a motivující – v této souvislosti jde o schopnost přesvědčování, uplatňování vlivu, prosazování autority, o aktivizaci pracovníků, o rozvíjení práce v týmech, tvořivost atd. Ovšem nelze pominout ani to, co Porvazník [83] označuje za sociální zralost. Tím míní komplex osobních, mravních, etických vlastností lidí, zčásti dědičných, zčásti získaných výchovou. V případě manažerů si v této souvislosti můžeme položit otázku, jaké jsou charakterové vlastnosti manažera, „jaký je manažer jako člověk“. Minimální požadavky atributu sociální zralosti spočívají v dodržování zákonů. Legální chování, jednání manažera a jím řízených útvarů až po organizaci jako celek jsou samozřejmým rysem, v němž se projevuje kompetentnost tohoto manažera.416 Nadstavbovou složku sociální zralosti představuje takové chování, které směřuje k jasnému rozlišení dobra od zla, určení, co je správné a co je chybné. Přitom nejde jen o hodnocení z pohledu dosažených konečných cílů, ale i s ohledem na prostředky, které jsou pro dosažení těchto cílů použity. Lidská dimenze souvisí s charakterovými vlastnostmi manažera. Zobecníme-li různé názory na toto téma, lze konstatovat, že jedním z typických rozměrů jsou 15

16

38

V této souvislosti se nabízí paralela s vtipem o dřevorubci, který si chtěl vydělat hodně peněz, a tak od rána do večera kácel v lese dříví. Postupem času jeho výkonnost klesala, kamarádi to přičítali otupělému načiní – pile a sekeře a radili, aby si je nabrousil. On však odmítal s poukazem, že by ztratil mnoho času, protože během ostření by nekácel, a tím by snížil svůj výkon. I v managementu, mají-li být podávány dobré výkony, musí manažer disponovat „ostrými“ nástroji. Jeho nástroji jsou zvládnuté metody, techniky, praktiky, postupy řízení. Nelegální jednání může mít řadu podob i různou závažnost. Na jedné straně může jít o nevědomé nedodržení zákonů, na druhé straně může jít o jejich záměrné porušování s cílem získat komparativní výhodu na trhu (např. klamavá reklama), dosáhnout úspor (nedodržování ekologických, bezpečnostních, pracovních požadavků) nebo může jít až o záměrné obohacování organizace (zkreslování hospodářských výsledků) či dokonce obohacování manažerů samých na úkor organizace (podvody, defraudace).


osobní vlastnosti prezentující vztah manažera k sobě samému, k druhým lidem, ke světu5.17 Dalším rozměrem je činorodost, aktivita manažera – rys prezentovaný vztahem k práci, k vyhledávání a zavádění nových poznatků, nespokojeností s dosaženým, proaktivním jednáním atd. Prvkem sociální zralosti manažerů je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo osobnosti manažera, určitý šarm, soubor osobních vlastností uznávaných okolím, na základě nichž se manažer může stát vůdcem ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotněji přijímají jeho myšlenky, nápady, názory, stanoviska. Od manažerů, zvláště na vyšších úrovních řízení, se očekává, že budou vůdčími osobnostmi s takovými vlastnostmi, jako jsou sebejistota, přesvědčivost, důvěryhodnost, přitažlivost, iniciativní, proaktivní jednání apod. Manažerské úlohy se snáze plní manažerovi, který je charismatickou osobností.18 Charismatičtí manažeři jsou obvykle emocionálnější, jsou vnímáni jako přesvědčivé osobnosti, vedle racionálních argumentů k získání druhých pro své záměry využívají i citové stránky komunikace, výjimkou nejsou ani drobné výstřednosti, které jsou však spolupracovníky přijímány kladně. Jack Welch, nějdejší šéf společnosti GE, na počátku devadesátých let došel při hodnocení manažerů k velmi podobnému rozlišení jejich způsobilosti. V podstatě posuzoval dva základní aspekty manažerské práce: – výkonnost, čísla – plnění plánovaných záměrů, finančních ukazatelů; – respektování hodnot firmy (nadšení pro změny, odpor k byrokracii, zaujetí pro rychlost), úspěch v práci s lidmi. Promítneme-li vzájemně oba aspekty manažerské práce, vyjdou nám čtyři typy manažerů, jak naznačuje obrázek 1.5 (na str. 40). Je zřejmé, že mezi dobře hodnocené budou patřit manažeři, kteří dosahují příznivých výsledků s útvary, které řídí, a přitom dodržují firemní hodnoty, mají pozitivní výsledky v práci s lidmi. Šanci je třeba dát těm manažerům, kteří mají kladný vztah k firemním hodnotám a práci s lidmi, nicméně jejich výsledky nejsou nejlepší (pochopitelně ne dlouhodobě); stejně tak je třeba upozornit manažery, kteří sice dosahují pozitivních výsledků, ale nemají dobrý vztah k firemním hodnotám ani k podřízeným.

17

18

Jako příklad pozitivních osobních vlastností manažera lze uvést bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost/čestnost, zásadovost, důslednost, zdvořilost, ohleduplnost, přesnost apod. Jako příklad vlastností reprezentujících pracovní aktivitu manažera lze uvést rozhodnost, svědomitost, iniciativnost, cílevědomost, vytrvalost, samostatnost, odpovědnost apod. Vůdcovství by mělo vyplývat ze síly osobnosti manažera – z přirozené autority, popř. z charismatu manažera, nikoliv však z autoritářství, agrasivity či dokonce brutality.

39


–

Výsledky – čísla

+

Příznivé výsledky, sdílení firemních hodnot, dobrá práce s lidmi

Příznivé výsledky, nesdílení firemních hodnot, špatná práce s lidmi

Nepříznivé výsledky, sdílení firemních hodnot, dobrá práce s lidmi

Neříznivé výsledky, nesdílení firemních hodnot, špatná práce s lidmi

+

–

Sdílení firemních hodnot, práce s lidmi Obr. 1.5 Výkonové a hodnotové kompetence manažera

Welch zhruba po pěti letech dospěl k rozhodnutí, že by se firma měla takových manažerů zbavovat stejně jako manažerů, kteří patří do poslední skupiny – kteří nemají výsledky, ani nesdílejí firemní hodnoty a nemají dobrý vztah k lidem.

1.2.3 Obecné principy manažerské práce Bez ohledu na typ organizace či postavení manažera v organizační hierarchii lze určit některé obecné zásady manažerské práce. K typickým patří – – – –

stanovování priorit; prevence; orientace na zákazníka; bezvadnost samozřejmostí atd.

Priority Princip priorit se opírá o Paretovo pravidlo, které v oblasti hospodářsko-společenských jevů konstatuje různorodost, tzn. že malá skupina jevů má zásadní význam, a naopak existuje značná skupina jevů, která je téměř bezvýznamná. Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 80/20, čímž je vyjádřen základní závěr o heterogenitě rozdělení jevů a jejich významu, kdy skupina cca 20 % nejvýznamnějších jevů má 80% významovou hladinu, jak naznačuje i obrázek 1.6. Transformace Paretova pravidla do managementu konstatuje, že ve skutečnosti neexistuje homogenita, nýbrž typická je různorodost jevů a procesů. Ne všechny činnosti, které manažeři vykonávají, jsou stejně důležité pro fungování jimi řízených organizací a pro jejich prosperitu, a proto je třeba: rozlišovat, co je významné, co je prioritou jejich činnosti, na co zaměřit pozornost, avšak neméně důležité je určit, co je naopak nedůležité, co nebude předmětem zájmu. 40


A – nevelká skupina (do cca 20 %) jevů s největším významem (v souhrnu až 80 % celkového významu)

A Význam jevu

C – početná skupina s minimálním významem

B

Četnost jednotek ve zkoumaném jevu Obr. 1.6 Paretův princip – pravidlo 80/20

Prevence Princip prevence vychází ze zásady, že čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím nižší budou ztráty s ním spojené. Užitečnost prevence se dokládá v podobě pravidla „deseti“ (viz obrázek 1.7). I když ekonomické důsledky liknavosti při řešení problémů nemusí být vždy desetinásobkem, je nepopiratelné, že ve většině případů je výhodné operativně reagovat na nedostatky, chyby, nežádoucí stavy než je následně nákladně řešit. V manažerské praxi najdeme řadu oblastí, kde by princip prevence neměl být v žádném případě podceňován či dokonce ignorován. Na čelném místě je asi třeba

Prevence

1 Náprava

10

Odstranění neřešených problémů

100 Obr. 1.7 Princip prevence – pravidlo „deseti“

41


uvést oblast péče o bezpečnost práce, kde i zákoník práce vyžaduje pravidelné monitorování a vyhodnocování rizik bezpečnosti práce a ukládá, aby se na nejzávažnější z nich reagovalo formou různých preventivních opatření, jejichž smyslem je tato rizika BOZP eliminovat nebo alespoň omezovat. Obdobné přístupy jsou vyžadovány v oblasti environmentálního managementu a managementu kvality. V obou případech se opět vyžaduje určit nežádoucí situace, které povedou k ekologické nehodě či havárii nebo k reklamacím či k jiným neshodám v kvalitě, a na tyto situace opět reagovat různými preventivními opatřeními. Charakter prevence by měly mít i aktivity zaměřené na pravidelné mapování situace firmy z hlediska její finanční situace, vývoje výkonů atd. Jakékoli výkyvy či anomálie by měl management podrobit podrobnější prověrce a případně by měl přijmout různá nápravná opatření. Orientace na zákazníka Orientace na zákazníka znamená, že zákazník je považován za nejdůležitější osobu v organizaci, jejíž požadavky musí být splněny. Zvláště v organizacích podnikatelského charakteru je tato zásada naprostou samozřejmostí, přičemž organizace usilují nejen o splnění požadavků zákazníka, ale o jeho celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost, jak to schematicky naznačuje obrázek 1.8. V manažerské práci tato zásada vyžaduje zabývat se všemi symptomy, které signalizují reálné, ale i potenciální ohrožení spokojenosti zákazníka. Do závažnějších rozhodnutí je proto nutné promítat zřetel k zákazníkovi v podobě otázky „jaký to bude mít vliv na zákazníka?“. Stranou pozornosti nemůže stát ani korektní jednání a vystupování vůči zákazníkům.

Usilovat o věrnost zákazníka Činit zákazníka spokojeným Uspokojovat požadavky zákazníků

Obr. 1.8 Od plnění požadavků zákazníka k úsilí o jeho věrnost

42

Autorský kolektiv. Tato kniha vychází s laskavým přispěním společnosti Olympus C&S spol. s r. o

Recommend Documents