AUDIT PEMASARAN PADA PT GILLAND GANESHA DIVISI AGROBISNIS
SKRIPSI
DINA WENING ATI DIANTI H34052448
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
RINGKASAN DINA WENING ATI DIANTI. Audit Pemasaran Pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan POPONG NURHAYATI). Sektor pertanian memiliki peran strategis dalam ketahanan pangan yaitu sebagai penghasil pangan nasional sehingga sangat berarti dari sisi pertahanan dan keamanan, sosial, dan politik suatu negara. Sektor pertanian sebagai penghasil pangan nasional tidak dapat dipisahkan dari subsektor hortikultura terutama sayuran. Selain sebagai sumber pangan dan gizi, sayuran memberikan kontribusi yang cukup besar terhadap PDB Nasional sehingga memiliki potensi untuk dikembangkan sebagai komoditas unggulan pertanian. Salah satu faktor untuk meningkatkan potensi sayuran adalah melalaui food quality and safety. Sebagian masyarakat semakin sejahtera dan pandai sehingga telah memiliki kesadaran akan bahaya yang ditimbulkan oleh pemakaian bahan kimiawi dalam pertanian konvensional sehingga food quality and safety tidak terelakkan lagi. Kecenderungan food quality and safety melahirkan tren back to nature yaitu mengkonsumsi pangan yang sehat dan aman. Pangan seperti ini dapat diproduksi dengan metode pertanian organik. Pertumbuhan penjualan produk organik terus mengalami peningkatan yang ditandai dengan pertumbuhan pasar produk organik dan kenaikan jumlah produsen. Banyaknya pelaku dalam industri menyebabkan situasi persaingan semakin tajam. Hal ini dirasakan oleh salah satu perusahaan dalam industri sayuran organik yaitu PT. Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis (PT GiGa). Menghadapi kondisi tersebut PT GiGa harus meninjau ulang strategi pemasarannya agar dapat bertahan pada persaingan saat ini dan masa depan. Tujuan penelitian ini adalah 1) menganalisis profil internal perusahan PT GiGa, 2) menganalisis profil lingkungan bisnis PT GiGa, 3) Menganalisis kesesuaian bentuk perusahaan dengan situasi persaingan, 4) Menganalisis efektifitas pemasaran PT GiGa. Penelitian ini dilaksanakan pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis yang beralamatkan di Jl. Bumi Sentosa Raya A1/6-8 Cibinong, Kab. Bogor, Provinsi Jawa Barat. Waktu penelitian dilakukan selama bulan Februari sampai Mei 2009. Penarikan sampel dengan metode purposive sampling, dimana responden dipilih secara sengaja. Respoden yang digunakan dari pihak internal dan eksternal. Responden internal yaitu tujuh orang manajemen PT GiGa melakukan pengisian kuesioner Company Alignment Profile (CAP) dan MER Sedangkan responden eksternal yaitu pelanggan PT GiGa baik ritel maupun agen yang terdiri dari PT Lion Superindo (mewakili 14 Ritel Superindo), Kem Chick, Harvey Nichols, dan lima pelanggan agen melakukan pengisian kuesioner Competitive Setting Profile (CSP). Keterlibatan pihak eksternal diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. Analisis data menggunakan konsep Competitive Audit The Strategic Marketing Plus 2000 serta Marketing Effectiveness Review. Hasil audit profil internal perusahaan (CAI) memperoleh nilai 3,3 (skala 1-5) menunjukkan perusahaan berada pada posisi transisi antara Marketing Oriented Company (marketer) dan Market Driven Company (spesialis). Sedangkan hasil audit profil lingkungan bisnis (CSI) menperoleh nilai 3,5 (skala 1-5) menunjukkan
perusahaan berada dalam situasi persaingan yang rumit yang akan menjadi canggih pada lima tahun mendatang. Nilai MER sebesar 22 (skala 1-30) menunjukkan bahwa kinerja sumberdaya pemasaran sangat baik dalam mendukung kegiatan pemasaran yang diterapkan perusahaan saat ini. Selisih nilai CAP dan CSP sebesar - 0,2 menunjukkan strategi perusahaan tertinggal atau keagresifan strategi tersebut kurang dibandingkan dengan turbulensi lingkungan bisnisnya. Mengantisipasi hal tersebut PT GiGa sebagai perusahaan marketer harus melakukan penyesuaian strategi pemasaran dengan mempersiapkan diri menjadi perusahaan spesialis seutuhnya. Untuk itu PT GiGa harus melayani sebuah atau beberapa fragmen pasar dan menerapkan elemen pemasaran sesuai dengan masing-masing fragmen pasar.
AUDIT PEMASARAN PADA PT GIILAND GANESHA DIVISI AGROBISNIS
DINA WENING ATI D. H34052448
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
Judul Skripsi : Audit Pemasaran pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis Nama
: Dina Wening Ati Dianti
NRP
: H34052448
Disetujui, Pembimbing
Ir. Popong Nurhayati, MM NIP : 19670211 199203 2 002
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP : 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Audit Pemasaran pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skipsi ini.
Bogor, Juli 2009 Dina Wening Ati Dianti H34052448
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 12 Mei 1987. Penulis adalah anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Tika Noorjaya dan Ibunda Marlina Rossi. Penulis menyelesaikan sekolah dasar di SD Negeri Lowokwaru VIII Malang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Negeri III Malang. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri I Bogor diselesaikan pada tahun 2005. Penulis diterima pada Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2005, dan diterima pada Departemen Agribisnis melalui Kurikulum Mayor Minor pada tahun 2006. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengurus Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian (MISETA) Departemen Bisnis dan Kewirausahaan periode tahun 2006-2007 dan aktif mengikuti kepanitiaan acara-acara dalam lingkungan kampus Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Audit Pemasaran pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis”. Penelitian ini bertujuan menganalisi posisi dalam persaingan dan efektivitas pemasaran PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2009 Dina Wening Ati Dianti
UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1.
Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen pembimbing skripsi sekaligus pembimbing akademik atas bimbingan, arahan, waktu, dan yang telah diberikan kepada penulis selama kuliah maupun penyusunan skripsi ini.
2.
Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3.
Arif Karyadi, SP selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4.
Mama, Papa dan Teteh untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5.
Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama masa perkuliahan dan penulisan skripsi.
6.
Pihak PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7.
Ayu Indah Lestari atas kesediannya sebagai pembahas dalam seminar dan saran maupun masukan yang diberikan untuk perbaikan skripsi.
8.
Iwiw, dHo”, Abang, Githa, Njuz dan Nana, Ika , Ana, Aqsa dan seluruh teman-teman Agribisnis 42 atas semangat, pengalaman, kebersamaan, dan sharing yang diberikan selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.
9.
M. Ichsan Taufik atas dukungan, semangat, dan motivasi yang diberikan selama penyusunan skripsi.
Bogor, Juni 2009 Dina Wening Ati D.
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ..................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................
xiii
DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................
xiv
I
II
III
PENDAHULUAN ......................................................................
1
1.1
Latar Belakang
...............................................................
1
1.2.
Perumusan Masalah .........................................................
5
1.3.
Tujuan Penelitian .............................................................
7
1.4. 1.5.
Kegunaan Penelitian ........................................................ Ruang Lingkup ................................................................
7 8
TINJAUAN PUSTAKA ............................................................
9
2.1.
Pengertian Pertanian ........................................................
9
2.2.
Pengertian Pertanian Organik ............................................ 2.2.1 Tujuan Pertanian Organik....................................... 2.2.2 Prinsip Pertanian Organik....................................... 2.2.3 Standardisasi Pertanian Organik.............................
9 9 11 12
2.3.
Supplier Sayuran Organik ................................................. 2.3.1 Pengadaan Sayuran Organik ................................... 2.3.2 Penanganan Pasca Panen ........................................ 2.3.3 Distribusi Sayuran Organik ....................................
12 12 13 13
2.4.
Hasil Penelitian Terdahulu ..............................................
14
KERANGKA PEMIKIRAN ....................................................
18
3.1. 3.2.
Pemasaran ........................................................................ Audit Pemasaran ................................................................ 3.2.1 Company Alignment Profile (CAP) .......................
18 19 21
3.2.2 Competitive Setting Profile (CSP) ........................ Analisis Kesenjangan ........................................................ Marketing Effectiveness Review ........................................ Kerangka Pemikiran Operasional ......................................
28 33 34 35
METODOLOGI PENELITIAN ..............................................
38
4.1.
Lokasi dan Waktu Penelitian ...........................................
38
4.2.
Metode Penentuan Sampel ..............................................
38
4.3.
Desain Penelitian .............................................................
39
4.4.
Data dan Instrumentasi ....................................................
39
3.3. 3.4. 3.5. IV
V
VI
4.5.
Metode Pengumpulan Data .............................................
40
4.6.
Metode Pengolahan Data .................................................
40
4.6.1. Strategic Marketing Plus 2000 ............................ 4.6.2. Marketing Effectiveness Review (MER) ................
40 45
DESKRIPSI PT GILLAND GANESHA DV.AGROBISNIS
47
5.1.
Lokasi ...............................................................................
47
5.2.
Sejarah dan Perkembangan ..............................................
47
5.3.
Visi dan Misi Perusahaan ................................................
49
5.4.
Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja ............................
49
5.5.
Mekanisme Operasional .................................................... 5.5.1. Mekanisme Pengadaan Sayuran Organik ............... 5.5.2. Mekanisme Penanganan Sayuran Organik ............. 5.5.3. Mekanisme Distribusi Kepada Pelanggan .............
52 52 54 55
HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................
59
6.1.
Company Alignment Profile (CAP) .................................
59
6.1.1. Strategi .................................................................
59
6.1.2. Taktik ...................................................................
61
6.1.3. Nilai .....................................................................
68
6.1.4. Bentuk Perusahaan .............................................. Competitive Setting Profile (CSP) .....................................
71 72
6.2.1. Permintaan Pelanggan ........................................... 6.2.2. Pesaing ...................................................................
72 76
6.2.3. Perubahan ............................................................
79
6.2.4. Situasi Persaingan ................................................ 6.2.5. Analisis Kesenjangan ............................................. Marketing Effectiveness Review (MER) ............................ 6.3.1. Falsafah Pelanggan ................................................ 6.3.2. Organisasi Pemasaran Terpadu ............................. 6.3.3. Informasi Pemasaran yang Memadai .................... 6.3.4. Orientasi Strategis ................................................. 6.3.5. Efisiensi Operasional .............................................
84 85 85 86 88 89 89 91
PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN ...........................
92
7.1.
Strategi Pemasaran ...........................................................
92
7.2.
Strategi ............................................................................... 7.2.1. Segmentasi ............................................................. 7.2.2. Target ..................................................................... 7.2.3. Posisi...................................................................... Taktik ............................................................................... 7.3.1. Diferensiasi ............................................................
92 92 94 95 96 96
6.2.
6.3.
VII
7.3.
Bauran Pemasaran ................................................. Penjualan ............................................................... ............................................................................... Merek ..................................................................... Pelayanan ............................................................... Proses .....................................................................
99 104 105 106 107 110
KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................
111
8.1.
Kesimpulan ......................................................................
111
8.2.
Saran ...............................................................................
111
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................
113
LAMPIRAN ...........................................................................................
115
7.4.
VIII
7.3.2. 7.2.3. Nilai 7.4.1. 7.4.2. 7.4.3.
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1.
Prosentase Struktur PDB Menurut Lapangan Usaha Tahun 2000-2004…..………………………………………………...
1
2.
Perkembangan Produksi Subsektor Hortikultura Tahun 20052008…………………………………….…………………...
2
3.
Nilai PDB Subsektor Hortikultura tahun 2007-2008…………
2
4.
Nilai Penjualan PT GiGa……...………………………………
6
5.
Ringkasan Penelitian Terdahulu……………………………...
17
6.
Evolusi Bentuk Perusahaan…………………………………...
26
7.
Situasi Persaingan Bisnis……………………………………..
32
8.
Pedoman Pengisian Company Alignment Profile Form……....
42
9.
Company Alignment Profile Form…………………………….....
42
10.
Competitive Setting Profile Form…………………………….
43
11.
Matriks Marketing Effectiveness Review…………………......
45
12.
Panduan Kategori Atribut Pemasaran Perusahaan…………
46
13.
Kategori Efektivitas Perusahaan ……………………………..
44
14.
Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP)……………...
60
15.
Hasil Audit Permintaaan Pelanggan…………………………..
73
16.
Hasil Audit Pesaing…………………………………………...
76
17.
Hasil Audit Perubahan………………………………………..
80
18.
Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP)……………….
84
19.
Hasil Marketing Effectiveness Review (MER)………………..
86
20.
Alternatif Segmentasi ………………………………………...
93
21.
Alternatif Target…………………………………………........
95
22.
Alternatif Posisi ………………………………………………
95
23.
Alternatif Diferensiasi………………………………………...
97
24.
Alternatif Bauran Pemasaran…………………….…...............
101
25.
Alternatif Penjualan…………………………………………..
105
26.
Alternatif Merek………………………………………………
107
27.
Alternatif Pelayanan…………………………………………..
109
28.
Alternatif Proses………………………………………………
110
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Kerangka Pemikiran Operasional…………..………………...
37
2.
Struktur Organisasi PT GiGa………………………………....
50
3.
Tatacara Penetapan Harga GiGa Organic…………………….
66
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Produk GiGa Organik………………………………………...
116
2.
Mekanisme Pengadaan, Penanganan, dan Distribusi PT GIGa…………………………………………………………..
117
3.
Pengadaan Sayuran Organik……………………………….....
118
4.
Penanganan Pasca Panen………………………………….......
119
5.
Distribusi Kepada Pelanggan…………………………………
120
6.
Media Promosi GiGa Organik……………………………......
121
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sektor pertanian merupakan sektor strategis dalam pembangunan perekonomian nasional. Ini dapat diamati dari tiga hal yaitu, pertama, sektor pertanian merupakan tumpuan hidup bagi sebagian besar penduduk Indonesia, sebesar 41,3 persen rakyat Indonesia terserap di sektor ini dari sembilan sektor yang ada1. Kedua, sektor pertanian menempati posisi kedua pada stuktur ekonomi Indonesia dalam peranannya dari tingkat PDB yang dihasilkan, yaitu sebesar 14,4. Ketiga, sektor pertanian merupakan penyumbang devisa yang besar dan cukup lentur menghadapi gejolak ekonomi dan krisis ekonomi. Tabel 1. Persentase Stuktur PDB Menurut Lapangan Usaha Tahun 2004-2008 No
Lapangan Usaha Kehutanan
2004
2005
2006
2007
2008
14,3
13,1
13,0
13,7
14,4
1.
Pertanian, Peternakan, dan Perikanan
2.
Pertambangan dan Penggalian
8,9
11,1
11,0
11,2
11,0
3.
Industri Pengolahan
28,1
27,4
27,5
27,1
27,9
4.
Listrik, gas, dan air bersih
1,0
1,0
0,9
0,9
0,8
5.
Kontruksi
6,6
7,0
7,5
7,7
8,4
6.
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
16,1
15,6
15,0
14,9
14,0
7.
Pengangkutan dan Komunikasi
6,2
6,5
6,9
6,7
6,3
8.
Keuangan, Real Estate, dan Jasa Perusahaan
8,5
8,3
8,1
7,7
7,4
9.
Jasa-jasa
10,3
10,0
10,1
10,1
9,8
Total Produk Domestik Bruto
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
Sumber : Badan Pusat Statistik (2009)
Peran strategis sektor pertanian lainnya adalah sebagai penghasil pangan nasional. Dimana ketahanan pangan merupakan prasyarat utama bagi terwujudnya ketahanan ekonomi maupun politik suatu negara. Sehingga pangan merupakan komoditas yang strategis dan sangat berarti dari sisi pertahanan dan keamanan, sosial, dan politik suatu negara. 1
[Anonim]. 2009. Deptan Targetkan Serap 0,8 Juta Tenaga Kerja Tambahan. http://www.ri.go.id/id/index.php?option=com_content&task=view&id=9201&Itemid=699. [9 Juli 2009]
Sektor pertanian sebagai penghasil pangan nasional tidak dapat dipisahkan dari peran subsektor hortikultura. Salah satu komoditas hortikultura yang turut memberikan kontribusi adalah sayuran. Sayuran merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi setiap hari karena kandungan protein, vitamin, mineral, dan serat yang dimiliki berguna untuk tubuh. Produksi sayuran terus mengalami peningkatan dari tahun 2005 hingga 2008. Produksi sayuran secara rinci dapat diamati pada Tabel 2. Tabel 2. Perkembangan Produksi Subsektor Hortikultura Tahun 2005-2008 Produksi (Ton) No 1 2 3 4
Kelompok Komoditas
Tahun 2005
Tahun 2006
Tahun 2007
Tahun 2008
Buah-buahan
14.786.599
16.171.130
17.116.622
18.241.248
Sayuran
9.101.987
9.527.436
9.455.464
10.393.407
Tanaman hias
197.676.027
214.684.315
193.333.059
-
Tanaman biofarmaka
342.388.877
447.557.634
474.911.940
489.702.035
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura Departemen Pertanian (2008)
Selain sebagai sumber pangan dan gizi, sayuran memberikan kontribusi besar terhadap pembentukan PDB, sehingga sayuran memiliki potensi untuk dikembangkan
sebagai
komoditas
unggulan
pertanian.
Potensi
meliputi
kandungan nutrisi yang relatif tinggi bagi kesehatan tubuh dan nilai ekonomi yang memberikan kontribusi terhadap pendapatan nasional. Nilai PDB subsektor hortikultura secara rinci dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Nilai PDB Subsektor Hortikultura tahun 2005-2008 No
Kelompok Komoditas
PDB (Milyar) Tahun 2005
Tahun 2006
Tahun 2007
Tahun 2008
1
Buah-buahan
31.694
35.448
42.362
42.660
2
Sayuran
22.630
24.694
25.587
27.423
3
Tanaman hias
4.662
4.734
4.741
6.091
4
Tanaman Biofarmaka
2.806
3.762
4.105
4.118
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura Departemen Pertanian (2008)
Faktor lain yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan potensi sayuran dan buah-buahan sebagai komoditas unggulan pertanian adalah food quality and safety atau kualitas dan keamanan pangan.
Food quality and safety adalah
jaminan mutu pangan dengan gizi seimbang dan aman dari bahan-bahan yang membahayakan kesehatan, telah menjadi tuntutan yang tidak terelakkan lagi. Ini didasari oleh kondisi masyarakat yang semakin sejahtera dan tingkat pendidikan semakin tinggi sehingga telah memiliki
kesadaran tinggi akan bahaya yang
ditimbulkan oleh pemakaian bahan kimiawi dalam pertanian konvensional. Penggunaan bahan kimiawi seperti pestisida, pupuk, dan obat-obatan kimiawi dapat mengakibatkan terjadinya penurunan kualitas lahan berupa menurunnya kesuburan fisik dan biologi tanah. Sedangkan dampak negatif yang dirasakan oleh konsumen adalah berkembangnya penyakit-penyakit berbahaya seperti kanker, disfungsi ereksi, gangguan syaraf, penurunan ketahanan tubuh, dan beragam penyakit berbahaya lainnya. Kecenderungan mengenai food quality and safety melahirkan tren baru yang disebut back to nature yaitu mengkonsumsi pangan yang sehat dan bersifat organik. Hal ini juga didorong kesadaran masyarakat akan kelestarian lingkungan. Pangan yang sehat dan bergizi tinggi seperti ini dapat diproduksi dengan metode yang dikenal dengan pertanian organik. Pertanian organik adalah sistem pertanian yang tidak mempergunakan bahan kimia, tetapi menggunakan bahan organik. Selain baik untuk kesehatan, pertanian organik dalam produksinya turut menjaga kelestarian ekosistem pertanian. Ketiadaan pestisida dan bahan kimia dalam proses produksi ini menyebabkan tanaman mudah diserang oleh hama dan penyakit tanaman sehingga biaya perawatan pertanian organik menjadi tinggi dan harga produk pertanian organik menjadi mahal. Pertumbuhan penjualan produk organik terus mengalami peningkatan. Menurut IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements). pertumbuhan pasar produk organik dunia meningkat 20-30 persen per tahun1. Pada tahun 2007, total penjualan global mencapai lebih dari US$ 46 miliar. Pasar
2
[Anonim]. 2009. Global Organic Agriculture: Continued Growth. http://www.fibl.org/en/media/media-archive/media-archive09/medienmitteilung09/article/ global- organic-agriculture-continued-growth.html. [24 Februari 2009].
produk organik secara nasional juga mengalami peningkatan. ELLSPAT, LSM yang aktif mengkampanyekan pertanian organik menyebutkan bahwa pada tahun 2006 Indonesia mengalami pertumbuhan penjualan sebesar 600 persen dari tahun 2005 (Sudono 2007, diacu dalam Saragih 2008). Berdasarkan survey yang dilakukan FiBL Research Institute of Organic Agriculture pada tahun 2008, total penjualan nasional mencapai US$ 200 juta2. Pertumbuhan penjualan produk organik terutama terjadi pada kota-kota besar (Jakarta, Surabaya, Bandung) dengan konsumen kelas menengah ke atas. Konsumen kelas menengah merupakan pasar potensial karena dianggap telah memahami hakikat pertanian organik serta manfaat mengkonsumsi pangan organik. Selain itu harga sayuran organik yang relatif lebih tinggi empat hingga lima kali harga sayuran konvensional, sehingga hanya konsumen dari golongan menengah keatas yang mampu
melakukan pembelian sayuran organik.
Konsumen di kota-kota besar ini sebagian besar melakukan pembelian sayuran organik di pasar modern (ritel) seperti swalayan dan outlet khusus penyedia pangan organik. Bahkan swalayan merupakan pasar utama karena menyerap 50 persen produk organik yang diproduksi. Ketua Umum Asosiasi Produsen Organik Indonesia (APOI), Purbo Winarno, mengungkapkan bahwa omset penjualan ritel produk organik tumbuh sebesar 30 persen3. Sementara itu industri ritel di Indonesia juga terus bertumbuh. Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo) menyebutkan bahwa terjadi pertumbuhan industri ritel sepuluh persen per tahun dengan jumlah 1,8 juta ritel pada tahun 2007. Sedangkan di Jabodetabek
pada tahun 2005 mengalami
pertumbuhan yang lebih besar yaitu 19,81 persen atau naik dari 530 unit menjadi sebanyak 635 unit4. Pertumbuhan industri ritel akan diikuti dengan peningkatan permintaan produk organik sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan produk organik. Dengan demikian perkembangan pasar produk organik di
3 4
5
Loc. cit [Anonim]. 2008. http://www.foodreview.biz/index1.php?main&type=Food+Info. [27 Februari 2009] Mohammad Ridwan. 2008. http://www.sinarharapan.co.id./berita/0303/21/eko03.html [21 Februari 2009]
Indonesia dapat ditandai salah satunya dengan semakin banyaknya pasar modern atau ritel dan model pemasaran alternatif yang menjual produk organik. Berdasarkan data APOI (Asosiasi Produsen Organik Indonesia) sepanjang tahun 2000 hingga 2004 terjadi kenaikan jumlah produsen sekitar 500 persen 5. Para pendatang baru ini menawarkan produk yang lebih superior daripada produk yang pernah ada. Kehadiran pendatang baru membuat pemain lama meningkatkan agresifitas dan kapabilitas perusahaan untuk dapat bertahan dan memperkukuh eksistensi dalam industri sayuran organik. Kedua dapat mengancam posisi perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam industri. Situasi persaingan yang semakin tajam dirasakan oleh salah satu perusahaan dalam industri sayuran organik yaitu PT. Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis (PT GiGa). PT GiGa merupakan supplier sayuran organik dengan merek GiGa Organic. Sayuran organik tesebut dipasok ke swalayan-swalayan terkemuka di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Peningkatan situasi persaingan mengharuskan PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis (PT GiGa) membandingkan bentuk usaha yang sebenarnya dengan situasi persaingan (competitive audit), menerapkan strategi bersaing yang tepat berdasarkan hasil audit kompetitif (strategy formulation) dan meningkatkan daya saing perusahaan sesuai dengan strategi yang telah disusun (capability enhancement). 1.2 Perumusan Masalah Pada awalnya, PT GiGa bekerja sama dengan Tangkolo Farm, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang budidaya sayuran organik. Tangkolo Farm yang memiliki lahan seluas 14 hektar bertanggung jawab pada kegiatan produksi sedangkan PT GiGa bertanggung jawab pada penanganan pasca panen, quality control dan distribusi. Sayuran-sayuran ini kemudian dipasarkan dengan merek Tangkolo Farm. Manajemen PT GiGa dan Tangkolo Farm bekerja sama untuk membentuk pasar. Manajemen gabungan ini berhasil memperoleh kurang lebih 40 pelanggan ritel diantaranya Hero, Giant, Foodmart, Hypermart yang berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya Namun kerjasama antara PT GiGa dan Tangkolo
6
[Anonim]. 2006. http://apoi03.wordpress.com/2008/08/ [5 Februari 2009]
Farm hanya berlangsung selama sepuluh bulan (Periode Februari – Desember 2008). Hal ini disebabkan adanya masalah internal antara manajemen PT GiGa dan Tangkolo Farm sehingga kerjasama tidak dapat dilanjutkan. Selepas kerjasama dengan Tangkolo Farm, PT GiGa memulai langkah sebagai supplier sayuran organik. PT GiGa tidak melakukan kegiatan budidaya sehingga untuk memenuhi pasokan sayuran organik, menjalin kerjasama dengan empat supplier sayuran organik (mitra tani) di wilayah Darmaga, Cisarua dan Cipanas. Selanjutnya sayuran organik dari mitra tani mengalami penanganan pasca panen dan didistribusikan kepada para pelanggan. PT GiGa mulai aktif sebagai supplier sayuran organik pada akhir bulan Januari 2009, dengan memasok ke dua ritel yaitu Superindo Cibinong dan Cibubur. Jumlah pelanggan terus mengalami peningkatan, hingga saat ini PT GiGa telah memiliki 19 pelanggan reseller yang terdiri dari 14 ritel dan lima agen. PT GiGa
menghadapi kondisi yang cukup berat pasca pelepasan
kerjasama antara PT GiGa dan Tangkolo Farm, yaitu penurunan nilai penjualan. Pada kerjasama PT GiGa dan Tangkolo Farm, nilai penjualan rata-rata periode bulan Oktober-Desember 2008 adalah Rp 115.977.461. Sedangkan nilai penjualan rata-rata PT GiGa periode Februari-Mei 2009 adalah Rp 54.121.641. PT GiGa mengalami penurunan nilai penjualan rata-rata yang sangat signifikan sebesar 53,3 persen. Selain itu, PT GiGa juga masih mengalami fluktuasi dalam hal nilai penjualan. Penurunan dan fluktuasi nilai penjualan akan berdampak pada kinerja perusahaan dan dapat mempengaruhi posisi perusahaan dalam persaingan. Tabel 3. Nilai Penjualan PT GiGa Nilai penjualan dalam kerjasama Nilai Penjualan Bulan (2008) (dalam Rupiah) Oktober 128.837.145 November 113.285.106 Desember 105.810.133 Penjualan rata-rata
115.977.461
Nilai penjualan pasca pelepasan kerjasama Nilai Penjualan Bulan (2009) (dalam Rupiah) Februari 22.163.440 Maret 62.352.910 April 53.003.010 Mei 78.967.205 Penjualan rata-rata 54.121.641
Sumber: Divisi Pemasaran PT GiGa
Sebagai pendatang baru PT GiGa harus menghadapi situasi persaingan yang rumit (complicated) yaitu peningkatan agresivitas dan kapabilitas pesaing
terdahulu seperti Amani Organic Island, Agatho Organic, Bukit Organik, Kem Farm, Berkah Organik, Real Organic, dan lain-lain. Ditambah dengan pendatang baru yang menawarkan produk yang lebih superior dibandingkan produk yang telah ada. Situasi persaingan semakin lama akan semakin canggih (sophisticated) bahkan menjadi kacau (chaos). Situasi-situasi tersebut mengharuskan PT GiGa melakukan audit pemasaran untuk mendapatkan profil lingkungan bisnis dan profil faktor-faktor internal yang mempengaruhi perusahaan. Audit pemasaran dapat memberikan alternatif strategi untuk menghadapi persaingan di masa yang akan datang. Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1) Bagaimana profil internal PT GiGa yang meliputi strategi, taktik, dan nilai perusahaan? 2) Bagaimana profil lingkungan bisnis PT GiGa yang meliputi pelanggan, pesaing, dan perubahan? 3) Bagaimana kesesuaian strategi pemasaran PT GiGa dengan situasi persaingan? 4) Sejauh mana efektifitas pemasaran yang dimiliki PT GiGa. 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah: 1)
Menganalisis profil internal perusahan PT GiGa.
2)
Menganalisis profil lingkungan bisnis PT GiGa.
3)
Menganalisis kesesuaian bentuk perusahaan dengan situasi persaingan.
4)
Menganalisis efektifitas pemasaran PT GiGa.
1.4. Kegunaan Penelitian 1) Bagi Perusahaan Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan tambahan informasi sebagai bahan pertimbangan dan masukan bagi manajemen PT GiGa dalam mengevaluasi strategi pemasaran yang telah ditetapkan dan dilaksanakan cukup sesuai dengan kondisi persaingan.
2) Bagi Penulis Penelitian ini diharapkan menjadi kesempatan dalam mengamalkan ilmu yang diperolehnya di kuliah dan belajar menganalisis permasalahan dan menyelesaikan persoalan manajemen dalam dunia bisnis yang sebenarnya. 3) Bagi Pembaca Hasil penelitian diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan pembaca mengenai audit pemasaran dan sayuran organik serta menjadi acuan atau bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mencakup pemasaran yang dilakukan PT GiGa periode Februari hingga Mei 2009. Definisi atau prinsip pada masing-masing elemen pemasaran (Strategic Marketing Plus 2000) berdasarkan Kartajaya (2002) dan atribut Marketing Effectiveness Review berdasarkan Philip Kotler.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Pertanian Pengertian pertanian menurut adalah suatu proses produksi yang khas yang didasarkan atas proses-proses pertumbuhan tanaman dan hewan (Mosher 1965, diacu dalam Nasoetion 1990). Nasoetion (1990) menyebutkan bahwa pertanian adalah suatu usaha untuk mengadakan suatu ekosistem buatan yang bertugas menyediakan bahan makanan bagi manusia. Sedangkan Sutanto (2002) mengartikan pertanian sebagai kegiatan menanami tanah dengan tanaman yang nantinya menghasilkan sesuatu yang dapat dipanen, dan merupakan campur tangan manusia terhadap tetumbuhan asli dan daur hidupnya. 2.2. Pengertian Pertanian Organik Pertanian organik menurut IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements) adalah sistem pertanian yang holistik yang mendukung dan mempercepat biodiversiti, siklus biologi dan aktivitas biologi tanah. Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi pertanian yang holistik dan terpadu, dengan cara mengoptimalkan kesehatan dan produktivitas agro-ekosistem secara alami, sehingga menghasilkan pangan dan serat yang cukup, berkualitas, dan berkelanjutan. SNI No. 01-6729-2002 mendefinisikan pertanian organik sebagai kegiatan usaha tani secara menyeluruh sejak proses produksi (prapanen) sampai proses pengolahan hasil (pascapanen) yang bersifat ramah lingkungan dan dikelola secara alami (tanpa penggunaan bahan kimia sintetis dan rekayasa genetika), sehingga menghasilkan produk yang sehat dan bergizi. 2.2.1. Tujuan Pertanian Organik Tujuan utama pertanian organik adalah menyediakan produk-produk pertanian, terutama bahan pangan yang aman bagi kesehatan produsen dan konsumennya serta tidak merusak lingkungan. Oleh karena itu, dalam proses budidaya
pertanian organik harus selaras dengan alam
sehingga tercipta
keseimbangan ekologi, keanekaragaman varietas, serta keharmonian dengan iklim dan lingkungan sekitar. Cara yang ditempuh untuk mewujudkan sistem produksi pertanian organik adalah dengan mengandalkan bahan-bahan alami tanpa menggunakan bahan agrokimia (bahan-bahan kimia sintetis untuk pertanian).
Tujuan pertanian organik terbagi menjadi dua yaitu tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Tujuan jangka panjang yang akan dicapai pada pengembangan pertanian organik: 1) Melindungi dan melestarikan keragaman hayati serta fungsi keragaman dalam bidang pertanian. 2) Memasyarakatkan kembali budaya organik yang sangat bermanfaat dalam mempertahankan dan meningkatkan produktivitas lahan sehingga menunjang kegiatan budidaya pertanian yang berkaitan penelitian pertanian organik kelanjutan. 3)
Membatasi terjadinya pencemaran lingkungan hidup akibat residu pestisida dan pupuk serta bahan kimia lainnya.
4)
Mengurangi ketergantungan petani terhadap masukan dari luar yang berharga mahal dan menyebabkan pencemaran lingkungan.
5)
Meningkatkan usaha konservasi tanah dan air, serta mengurangi masalah erosi akibat pengolahan tanah yang intensif.
6)
Mengembangkan dan mendorong kembali munculnya teknologi pertanian organik yang telah dimiliki petani secara turun menurun, merangsang kegiatan penelitian pertanian organik oleh lembaga penelitian dan universitas.
7)
Membantu meningkatkan kesehatan masyarakat dengan cara menyediakan produk pertanian bebas pestisida, residu pupuk, dan bahan kimia peranian lainnya.
8)
Meningkatkan peluang pasar produk organik, baik domestik maupun global dengan jalan menjalin kemitraan antara petani dan pengusaha yang bergerak dalam bidang pertanian. Tujuan jangka pendek yang akan dicapai melalui pengembangan pertanian
organik adalah sebagai berikut: 1) Ikut
serta
mensukseskan
program
pengentasan
kemiskinan
melalui
peningkatan pemanfaatn peluang pasar dan ketersediaan lahan petani yang sempit. 2) Mengembangkan agribisnis dengan jalan menjalin kemitraan antara petani sebagai pengusaha dan para pengusaha.
3) Membantu menyediakan produk pertanian bebas residu bahan kimia pertanian lainnya dalam rangka ikut meningkatkan kesehatan masyarakat. 4) Mengembangkan dan meningkatkan minat petani pada kegiatan budidaya organik baik sebagai mata pencaharian utama maupun sampingan yang mampu meningkatkan pendapatan tanpa menimbulkan terjadinya kerusakan lingkungan. 5) Mempertahankan dan melestarikan produktivitas lahan, sehingga lahan mampu berproduksi secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan generasi sekarang dan mendatang. 2.2.2. Prinsip Pertanian Organik IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements) menyusun empat prinsip dasar sebagai normatif atau etika dalam pengembangan pertanian organik. Prinsip-prinsir dasar pertanian organik ini diharapkan dapat mengilhami tindakan dalam mewujudkan visi pertanian organik menjadi nyata. Keempat prinsip tersebut merupakan satu kesatuan dan digunakan secara berkesinambungan. Keempat prinsip pertanian tersebut adalah sebagai berikut: 1)
Prinsip kesehatan Pertanian organik sebaiknya meningkatkan kesehatan tanah, hewan, dan manusia sebagai satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.
2)
Prinsip ekologi Pertanian organik harus didasarkan pada sistem dan siklus ekologi yang hidup, bekerja dengannya, menyesuaikan, dan mendukungnya. Produksi didasarkan pada proses-proses ekologi dari asupan-asupan internal, makanan dan kesejahteraan melalui ekologi dari lingkungan produksi yang khusus.
3)
Prinsip keadilan Pertanian
organik
harus
menciptakan
hubungan
kesetaraan,
saling
menghormati, keadilan, dan saling memelihara antarmanusia dan makhluk hidup lainnya.
4)
Prinsip kepedulian
Mengacu pada sikap manusia yang saling memberi perhatian dan peka terhadap situasi serta lingkungan. 2.2.3. Standardisasi Pertanian Organik Organisasi
pertanian
organik
dunia
mempunyai
peraturan
yang
berhubungan dengan proses produksi dan prosedur pengolahan hasil. IFOAM (International
Federation
of
Organic
Agriculture
Movement
telah
mengembangkan standar baku pertanian organik yang dapat digunakan sebagai acuan bagi petani dan pelaku lain dalam menjalankan usahanya di bidang ini. Standar baku IFOAM juga merupakan pedoman dalam penyusunan program sertifikasi sesuai standar nasional dan regional. Di Indonesia Badan Sertifikasi Nasional (BSN) telah mengeluarkan SNI (Standar Nasional Indonesia) 01-67292002 tentang Sistem Pangan Organik yang dapat menjadi acuan bagi para pelaku pertanian organik di Indonesia. 2.3. Supplier Sayuran Organik Supplier
sayuran
organik
memiliki
tiga
kegiatan
utama
mengintegrasikan subsistem hulu hingga hilir pertanian organik.
yang
Kegiatan
tersebut meliputi pengadaan sayuran organik, penanganan pasca panen, dan distribusi sayuran organik. 2.3.1. Pengadaan Sayuran Organik Berdasarkan ISO 9000:2000, definisi dari supplier adalah organisasi atau orang yang menyediakan produk berupa barang atau jasa. Aktivitas penyediaan barang dapat terjadi apabila terdapat pihak lain yang ingin lebih fokus pada bisnis inti yang sedang dijalankan. Supplier sayuran organik adalah pihak yang menjembatani kegiatan produksi dan konsumsi sayuran organik dari produsen (mitra tani) kepada konsumen reseller. Supplier merupakan pembeli bagi mitra tani. Kerjasama antara supplier dan mitra tani dapat dituangkan dalam sebuah konrak kerjasama yang mengatur kualitas, kuantitas, tatacara pemesanan, tatacara pembayaran, dan lainlain.
2.3.2. Penanganan Pasca Panen Komoditas sayuran memiliki sifat dan karakteristik unik yaitu mudah mengalami kerusakan (perishable), meruah (voluminious atau bulky) sehingga susah dan mahal diangkutnya, maka perlu mendapat penanganan khusus dalam proses distribusi. Oleh karena itu diperlukan proses penanganan pasca panen untuk mencegah sayuran mengalami kerusakan dan tetap menjaga mutunya. Sayuran yang telah mengalami penanganan dapat memenuhi standar perdagangan yang ditetapkan dan menarik para konsumen untuk membeli. Penanganan pasca panen terbagi menjadi: 1) Penyortiran. Pekerjaan penyortiran adalah pemisahan sayuran ke dalam golongan yang keadaannya besar, sedang, dan kecil saja, juga mencakup pemisahan sayuran yang rusak atau tidak rusak. 2) Pencucian atau pembersihan. Sayuran-sayuran yang telah disortir selanjutnya dicuci atau dibersihkan agar tidak ada kotoran-kotoran, cendawan-cendawan ataupun telur hama dan penyakit tanaman yang menempel. Setelah bersih dan ditiriskan agar terbebas dari sisa-sisa air yang mungkin masih menempel, ditempatkan pada tempat-tempat tertentu menurut golongannya. 3) Grading. Suatu operasi memisah-misahkan sayuran berdasarkan kelas mutunya, ukurannya baik volume maupun ukuran panjang, tingkat kematangan, warna, dan sebagainya. 4) Pengemasan.
Pengemasan
sayuran
pertama-tama
dilakukan
dengan
membungkus sayuran satu persatu atau per ikat sesuai kebutuhan. Kemudian dilanjutkan dengan kemasan dengan plastik. 5) Pendinginan.
Perlakuan
pendinginan
dapat
diartikan
sebagai
usaha
pengurangan dan mempertahankan temperatur sehingga lebih rendah dibanding dengan temperatur dan kelembaban sekelilingnya. 2.3.3. Distribusi Sayuran Organik Kegiatan supplier selanjutnya adalah melakukan pendistribusian sayuran organik kepada konsumen. Sayuran dikirimkan dengan menggunakan armada transportasi yang memadai sehingga setibanya dihadapan konsumen masih dalam kondisi baik. Oleh karena itu supplier diperkenankan menaikkan harga jual atau
mengambil keuntungan sebagai balas jasa karena nilai produk akan meningkat setelah mengalami perpindahan kepemilikan dari produsen ke konsumen. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Maulana (2007) dalam penelitian yang berjudul “Penerapan Audit Pemasaran dari MarkPlus 2000 pada Industri Sayur Organik di Jabotabek (kasus pada PT Amani Mastra, Caman, Jatibening, Bekasi) menunjukkan persaingan yang dihadapi perusahaan sampai pada tingkat 3C (Complicated) dengan bentuk perusahaan Selling Oriented Company. Nilai CAI lebih besar daripada CSI sehingga terjadi kesenjangan negatif sebesar 0,49. Kondisi ini mengharuskan perusahaan merubah orientasinya lebih ke arah pemasaran (Marketing Oriented Company). Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan yaitu penelitian terdahulu tidak menggunakan alat analisis Marketing Effectiveness
Review
untuk
mengetahui
efektivitas
kinerja
sumberdaya
pemasaran. Penelitian Uli (2008) yang berjudul “Audit Pemasaran pada PT. Godongijo Asri di Sawangan Depok, Jawa Barat”
menunjukkan bahwa
perusahaan merupakan Marketing Oriented Company (3C) yang menuju Market Driven Company (3,5C) dan menghadapi
situasi persaingan yang canggih
(sophisticated). Nilai MEI sebesar 24,4 menunjukkan bahwa efektivitas sumberdaya pemasaran PT Godongijo tergolong sangat baik. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan yaitu penelitian terdahulu hanya menggunakan responden internal dalam pengisian kuesioner, sedangkan penelitian yang dilakukan menggunakan responden internal maupun eksternal. Holilah (2008) dalam penelitian berjudul “Audit Pemasaran Produk Sayuran Pada CV.Bimandiri, Lembang-Bandung” menunjukkan persaingan yang dihadapi adalah Complicated dengan tipe perusahaan Selling Oriented Company menuju Marketing Oriented Company. Analisis kesenjangan menunjukkan bahwa strategi pemasaran CV. Bimandiri mempunyai kesenjangan negatif sebesar 0,4 ketinggalan dengan situasi persaingan yang akan dihadapi untuk lima tahun ke depan. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan yaitu penelitian terdahulu hanya melibatkan responden internal dalam pengisian kuesioner dan tidak menggunakan alat analisis Marketing Effectiveness Review.
Sedangkan penelitian ini melibatkan responden internal maupun eksternal dan menggunakan alat analisis Marketing Effectiveness Review. Penelitian Rosita (2008) yang berjudul Analisis Strategi Usaha Sayuran Organik di PT Anugrah Bumi Persada “RR Organic Farm”, Kabupaten Cianjur menyatakan bahwa kekuatan utama perusahaan adalah ramah lingkungan sedangkan kelemahan utama adalah volume produksi yang masih rendah. Peluang utama perusahaan adalah pangsa pasar sayuran organik yang akan terus meningkat dan loyalitas konsumen dan distributor untuk sayuran organik cukup tinggi. Ancaman utama bagi perusahaan yaitu pangsa pasar pesaing semakin luas, adanya hama penyakit yang menyerang tanaman serta perubahan iklim dan gejala alam. Prioritas strategi alternatif yang tepat berdasarkan hasil analisis matrik QSP (Quantitative Strategic Planning) adalah mengoptimalkan dan meningkatkan volume produksi dengan cara perencanaan lahan yang lebih teliti, penyediaan sarana produksi yang lebih lengkap dan memanfaatkan lahan yang masih kosong atau belum ditanam serta memproduksi sayuran yang bernilai ekonomis. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukanyaitu penelitian terdahulu menggunakan analisis SWOT dan QSPM, sedangkan penelitian yang dilakukan menggunakan Strategic Marketing Plus 2000. Penelitian yang dilakukan oleh Sari (2008) mengenai “Strategi Promosi Sayuran Organik pada Institut Pertanian Organik (IPO) “Aie Angek” di Kawasan Agropolitan Koto Baru Sumatera Barat menggunakan Analisis Hierarki Proses (AHP). Tujuan utama Aie Angek melakukan kegiatan promosi yaitu untuk menginformasikan dan meningkatkan keberadaan produk sayuran organik di Indonesia. Faktor yang paling mempengaruhi penyusunan strategi promosi yaitu karakteristik produk, berikutnya mutu produk. Alternatif strategi promosi yang menjadi prioritas utama yaitu hubungan masyarakat dan publisitas. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan yaitu penelitian terdahulu menggunakan Analisis Hierarki Proses, sedangkan penelitian yang dilakukan menggunakan Strategic Marketing Plus 2000. Penelitian “Analisis Faktor yang Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik (Studi kasus di PT Amani Mastra, Bekasi)” yang dilakukan oleh Barus (2005) menggunakan analisis regresi berganda dengan dua model (linier
dan linier log) untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan wortel, tomat, dan brokoli organik. Variabel bebas yang secara individu berpengaruh nyata terhadap permintaan wortel organik adalah pendapatan, usia dan frekwensi pembelian. Variabel bebas yang secara individu berpengaruh nyata terhadap permintaan tomat organik adalah pendapatan dan usia. Variabel bebas yang secara individu berpengaruh nyata terhadap permintaan brokoli organik adalah pendapatan dan frekwensi pembelian. Variabel jumlah anggota keluarga, lama pendidikan formal, harga, jenis kelamin, sumber informasi
tidak
berpengaruh nyata terhadap pembelian wortel, tomat, dan brokoli organik. Perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan yaitu penelitian terdahulu menggunakan analisis regresi berganda dengan dua model (linier dan linier log), sedangkan penelitian yang dilakukan menggunakan Strategic Marketing Plus 2000. Berdasarkan penelitian terdahulu, penelitian tentang audit pemasaran dan sayuran organik telah banyak dilakukan. Dari penelitian yang telah ada, perusahaan yang bergerak di bidang pertanian umumnya berada pada posisi Selling Oriented Company atau Marketing Oriented Company dengan situasi persaingan Complicated. Selain itu, perusahaan yang bergerak di bidang pertanian umumnya mengalami ketertinggalan strategi perusahaan dengan situasi persaingan yang terjadi dengan kesenjangan antara 0,3-0,5. PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis dengan komoditas sayuran organik belum pernah melakukan penelitian audit pemasaran. Penelitian mengenai audit pemasaran yang dilakukan diharap dapat memberikan informasi mengenai profil lingkungan bisnis dan profil faktor-faktor internal yang mempengaruhi perusahaan. Audit pemasaran juga dapat memberikan alternatif strategi untuk menghadapi persaingan di masa yang akan datang sehingga perusahaan mampu bertahan dalam menghadapi persaingan dalam industri sayuran organik yang semakin ketat.
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Pemasaran The American Marketing Association mendefinisikan pemasaran sebagai satu
fungsi
organisasi
dan
seperangkat
proses
untuk
menciptakan,
mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya. Kotler dan Lane (2007) menyatakan pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Pemasaran bukan sekedar perluasan dari penjualan, pemasaran sama sekali bukan aktivitas khusus, tetapi merupakan keseluruhan bisnis yang dilihat dari sudut pandang hasil akhir yang dicapai, yaitu dari sudut pelanggan. Dalam setiap bisnis hanya pemasaran dan inovasi yang menciptakan pendapatan yang lain hanya menciptakan biaya (Ducker 1954, diacu dalam Kartajaya 2002). Definisi pemasaran mengalami perkembangan dari waktu ke waktu yang menyesuaikan
diri
dengan
situasi
persaingan.
Konsultan
pemasaran
MarkPlus&Co menyusun Ultimate Philosophy of Marketing atau filosofi pemasaran untuk menghadapi pemasaran sebagai konsep yang adaptif di masa depan. Filosofi tersebut
menyebutkan terdapat tiga unsur dalam pemasaran.
Pertama, Visi; pemasaran haruslah sebuah konsep bisnis strategis yang ditujukan untuk menjamin kepuasan yang berkelanjutan kepada tiga stakeholder utama dalam setiap perusahaan yaitu pelanggan, karyawan, dan shareholder. Kedua, Misi; pemasaran harus menjadi jiwa bukan hanya satu bagian tubuh bagi sebuah perusahaan, dan karenanya setiap orang dalam perusahaan akan menjadi seorang pemasar. Ketiga, Nilai; terdapat tiga prinsip yang dianut setiap perusahaan yaitu merek lebih berharga bagi pelanggan daripada produk, shareholder harus memperlakukan bisnis sebagai bisnis servis, dan setiap orang dalam organisasi harus terlibat dalam proses pemuasan pelanggan, baik secara langsung maupun tidak dan tidak pada sebuah fungsi tertentu (Kartajaya 2002).
3.2. Audit Pemasaran Lingkungan bisnis berubah dengan sangat cepat. Untuk mencapai kesuksesan perusahaan harus menanggapi perubahan ini secara cermat yaitu dengan melakukan peninjauan ulang secara berkala di lingkungan bisnis dan mendesain strategi berdasarkan perubahan-perubahan di lingkungan bisnis tersebut. Audit pemasaran merupakan salah satu aktivitas penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan. Sebelumnya kata audit merujuk pada masalah keuangan dimana hal ini dilakukan berdasarkan suatu prosedur standar akuntasi yang sangat jelas dan mudah dimengerti. Dalam konteks pemasaran, audit relatif
lebih
komplek dan bergantung kepada judgement dari suatu peraturan standar (Kartajaya 2002). Definisi audit pemasaran sebagai berikut: “Audit pemasaran adalah pemeriksaan terhadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala. Unsur-unsur yang dilibatkan dalam audit adalah lingkungan, obyek, strategi,
dan aktivitas pemasaran untuk melihat
masalah dan kesempatan dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pemasaran dari perusahaan atau unit bisnis” (Kotler et al, diacu dalam Kartajaya 2002). Lebih lanjut dikemukakan empat karakteristik audit pemasaran: 1)
Komprehensif. Audit pemasaran tersebut harus mencakup aktivitas pemasaran yang relevan dan bukan sekedar melihat masalah pemasaran dalam ruang lingkup yang sempit. Dengan demikian, audit pemasaran tidak dimaksudkan untuk mencoba mengetahui bagaimana suatu perusahaan mengatasi masalah yang berhubungan dengan masalah pemasaran secara spesifik, misalnya masalah penetapan harga.
2)
Sistematis. Audit pemasaran tersebut harus melibatkan tahapan diagnosis yang telah disusun sesuai dengan logika atau merupakan suatu rangkaian langkah yang terintegrasi dengan baik.
3)
Independen. Audit pemasaran yang baik harus dilakukan secara obyketif dan tidak bias. Oleh karena itu, walaupun audit pemasaran dapat dilakukan secara internal
oleh
dipertahankan.
para
manajernya,
obyektifitas
audit
tersebut
harus
4)
Periodik. Agar audit pemasaran benar-benar berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan tersebut, audit harus dilakukan secara berkala. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk terus dapat memonitor posisi mereka terhadap pesaing dan perubahan lingkungan bisnis dari industri di mana mereka berada di dalamnya. Audit pemasaran, pada dasarnya selalu dimaksudkan untuk memberikan
gambaran tentang posisi suatu perusahaan. Oleh karena itu, audit pemasaran dapat dikatakan sebagai langkah awal suatu perencanaan pemasaran. Perencanaan bisnis selalu berusaha menjawab tiga pertanyaan pokok, yaitu: pertama, di mana posisi perusahaan sekarang ini; kedua, akan dibawa ke manakah perusahaan ini di masa yang
akan
datang;
dan
ketiga
bagaimana
perusahaan
tersebut
akan
mengalokasikan sumber dayanya untuk membawa perusahaan tersebut ke arah tujuan yang telah diformulasikan (McDonald 1989, diacu dalam Kartajaya 2002). McDonald lebih lanjut mengatakan bahwa audit pemasaran berusaha memberikan jawaban terhadap pertanyaan pertama. Model audit pemasaran yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Competitive Audit yang dirumuskan oleh konsultan pemasaran MarkPlus&Co. Competitive Audit merupakan bagian dari konsep Strategic Marketing Plus 2000 yang disusun berdasarkan riset-riset yang telah dilakukan ahli pemasaran pada perusahaan-perusahaan di Indonesia. Competitive audit melibatkan empat unsur yaitu Company, Customer, Competitive, dan Change atau dikenal sebagai 4C secara terintegrasi. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan profil lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan dan profil faktor-faktor internal perusahaan. Hasil audit dari Company akan menghasilkan profil internal perusahaan atau Company Alignment Profile (CAP). Sedangkan hasil audit dari Customer, Competitive, Change akan menghasilkan profil lingkungan bisnis atau Competitive Setting Profile (CSP). Keunggulan Competitive Audit dibandingkan dengan cara-cara audit lainya yaitu instrument audit yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Pertama, instrumen yang bersifat kuantitatif pada umumnya lebih mudah dievaluasi realibility dan validity-nya. Kedua, hasil audit yang bersifat kualitatif memberikan kemudahan bagi para praktisi pemasaran untuk melakukan benchmarking. Benchmarking
sangat diperlukan mengingat sifat audit pemasaran yang harus dilakukan secara berkala. Hasil yang bersifat kualitatif akan memudahkan para praktisi pemasaran melihat perubahan-perubahan dari setiap elemen atau variabel yang diukur dari waktu ke waktu. Ketiga, pengukuran secara kuantitatif akan memberikan gambaran kesenjangan yang bersifat kuantitatif
sehingga informasi yang
dihasilkan lebih bernilai bagi perusahaan karena bukan hanya mengetahui arah kesenjangan tetapi sekaligus magnitude kesenjangan tersebut. Dengan demikian manajemen dapat memperoleh masukan untuk menentukan seberapa jauh harus melakukan modifikasi terhadap strategi dan taktik pemasaran. 3.2.1. Company Alignment Profile (CAP) Kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 berprinsip bahwa pemasaran pada dasarnya bukan suatu fungsi tetapi harus merupakan jiwa atau filosofi perusahaan. Pemasaran bukan merupakan tugas dari divisi atau departemen pemasaran suatu perusahaan, karena setiap karyawan perusahaan tersebut adalah pemasar. Perusahaan dapat dikatakan sebagai marketing company bila hal ini terjadi. Karakteristik yang akan terlihat dari suatu marketing company adalah
kemampuan
perusahaan
untuk
memberikan
kepuasaan
yang
berkesinambungan kepada tiga pihak yang paling berkepentingan bagi perusahaan yaitu pelanggan, karyawan dan pemilik perusahaan. Company Alignment Profile terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu strategi, taktik, dan nilai pemasaran. 3.2.1.1. Strategi Batasan strategi pemasaran paling utama pada dasarnya adalah Segmentation-Targeting-Positioning yang lebih dikenal dengan STP (Kotler 1991, diacu dalam Kartajaya 2002). 1) Segmentation (segmentasi) yaitu cara membagi pasar atau mengelompokkan pasar ke dalam beberapa segmen. Kartajaya (2002) mendefinisikan segmentasi sebagai cara memandang pasar secara kreatif. Segmentasi adalah tentang
pemetaan
suatu
pasar
menjadi
beberapa
kategori
dengan
mengumpulkan perilaku yang serupa dari pelanggan ke dalam sebuah segmen. Segmentasi adalah strategi pemetaan sebuah perusahaan. Kotler dan
Lane (2007) menyebutkan strategi segmentasi dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: a) Geografi, mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda, seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota, atau rumah tangga. b) Demografi, membagi pasar untuk memilah-milah pasar atas faktor who to buy. Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel seperi usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan. Variabel demografis merupakan dasar yang paling populer untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan karena lebih mudah diukur daripada variabel lain. c) Psikografi, membagi pasar atas faktor why the buy. Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau kepribadian atau nilai. d) Behavioral, membagi pasar atas faktor how they buy dan mengacu pada kegiatan perilaku yang terjadi secara kongkret. Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap produk tertentu. e) Individual, pasar dianggap sebagai kumpulan individu yang berbeda satu sama lain. Semakin tinggi tingkat persaingan suatu industri, perusahaan dituntut untuk menggunakan variabel yang paling dekat dengan perilaku pembelian, dalam hal ini behavioral atau individual 2) Targeting (target) yaitu memilih satu atau lebih segmen pasar yang dijadikan target pasar. Strategi yang dilakukan perusahaan, untuk menentukan kepada siapa saja produknya akan dijual, apakah itu ditujukan pada semua orang atau hanya mengambil sekelompok orang pada ceruk pasar tertentu. Kartajaya (2002) mendefinisikan targeting sebagai strategi untuk mengalokasikan sumberdaya secara efektif. Targeting adalah tentang bagaimana cara menempatkan dengan tepat sebuah perusahaan dalam segmen target market yang sudah dipilih sebelumnya. Karena itu targeting disebut sebagai fitting strategy dari sebuah perusahaan
3) Positioning (posisi) adalah upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan perusahaan agar masuk ke dalam benak konsumen. Positioning, posisi yang ditempati suatu produk di suatu pasar sebagaimana yang dipersepsi oleh target market, merupakan alasan mengapa suatu produk berada di pasar dan juga alasan bagi pelanggan untuk membeli produk tersebut (Wind 1990, diacu dalam Kartajaya 2002). Lebih lanjut Wind menjelaskan bahwa strategi segmentasi dan positioning merupakan dasar untuk melakukan diferensiasi produk, perencanaan dari seluruh program marketing mix dan sebagai sumber daya-sumber daya perusahaan dialokasikan. Kartajaya (2002) mendefinisikan positioning sebagai strategi untuk mengarahkan pelanggan secara kredibel. Positioning adalah tentang bagaimana membangun rasa kepercayaan, percaya diri dan kompetensi untuk pelanggan. Jika perusahaan memiliki elemen-elemen tersebut pelanggan akan merasakan kehadiran perusahaan atau produk di dalam benak meraka. Karena itu, positioning adalah tentang being strategy perusahaan atau produk di benak pelanggan. 3.2.1.2. Taktik Taktik pemasaran dalam kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 meliputi diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan. 1) Diferensiasi menurut Kotler (2002) adalah semua usaha yang dilakukan oleh perusahaan agar produk yang ditawarkan mempunyai suatu perbedaan yang positif di mata pelanggan dan berbeda dari yang ditawarkan pesaing. Lebih lanjut Kotler menyebutkan terdapat empat sumber utama suatu perusahaan dapat melakukan diferensiasi, yaitu melalui product, service, people, dan image. Sebagai elemen taktik pemasaran pertama, diferensiasi harus menciptakan sebuah perbedaan sejati dan produk yang khas bagi pelanggan. Produk bukan hanya dipersepsikan berbeda oleh pelanggan, tetapi harus benar-benar berbeda dalam hal konten, konteks, dan infrastruktur. 2) Bauran pemasaran dipopulerkan oleh Jerome McCarthy. Konsep bauran pemasaran lebih dikenal dengan 4P yaitu Product (Produk), Price (Harga), Place (Tempat), Promotion (Promosi). Bauran pemasaran 4P tersebut menggambarkan pandangan perusahaan sebagai penjual tentang alat-alat
pemasaran yang dapat digunakan untuk mempengaruhi pembeli. Masingmasing alat pemasaran tersebut harus dirancang supaya dapat memberikan manfaat bagi pelanggan. a) Produk. Menurut Kotler (2005) produk adalah apa saja yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, diperoleh, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memenuhi kebutuhan atau keinginan. Produk harus ditetapkan dan disediakan secara tepat bagi pasar yang dituju, sehingga memuaskan konsumennya, sekaligus meningkatkan keuntungan jangka panjang perusahaan melalui peningkatan penjualan dan peningkatan pangsa pasar. b) Harga. Harga mengkomunikasikan posisi nilai yang dimaksudkan perusahaan tersebut kepada pasar tentang produk dan mereknya (Kotler 2005). Salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah menitikberatkan pada kemauan pembeli untuk harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang cukup untuk menutupi semua biaya dan menghasilkan laba. c) Tempat. Tempat atau pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen. Melalui kegiatan distribusi yang tepat, perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage. d) Promosi. Pada kegiatan promosi meliputi dua hal yang harus diperhatikan yaitu komunikasi pemasaran dan promotional mix. Komunikasi pemasaran mengarahkan pertukaran agar lebih memuaskan dengan cara menyadarkan semua pihak untuk berbuat lebih baik, sedangkan promotional mix merupakan kombinasi strategi dari variabel-variabel periklanan, personal selling, dan alat promosi lainnya, yang semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan. Kartajaya
(2002)
menyebutkan
bahwa
marketing
mix
adalah
mengintegrasikan tawaran (offers), logistik (logistics), dan komunikasi (communication). Tawaran dari perusahaan , terdiri dari produk dan harga, harus diintegrasikan secara baik dengan logistik (termasuk saluran distribusi) dan komunikasi untuk menciptakan sebuah kekuatan pemasaran
yang kokoh di pasar. Karena itu disebut sebagai kreasi taktik dari suatu perusahaan. 3) Penjualan adalah taktik untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui produk perusahaan. Selling merupakan taktik untuk mengintegrasikan perusahaan, pelangggan, dan hubungan yang terjadi. Ada tiga tingkat utama dari penjualan: penjualan fitur (feature selling), penjualan manfaat (benefit selling), dan penjualan solusi (solution selling). Karena pilihan membanjiri pelanggan, maka perusahaan harus menjual solusi bukan hanya fitur dan manfaat. Aktivitas penjualan dapat dijadikan tolak ukur untuk melihat efektivitas dari aktivitas pemasaran lainnya. 3.2.1.3. Nilai Perjalanan suatu perusahaan untuk menjadi truly marketing company pada dasarnya tergantung kepada attitude dan kemauan perusahaan untuk menciptakan nilai-nilai utama perusahaan tersebut. Tiga nilai utama yaitu merek, pelayanan, dan proses. Nilai pertama bagi perusahaan adalah merek. Nilai dalam merek adalah persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap suatu merek. Nilai yang terkandung dalam merek akan semakin besar bila suatu merek dianggap bukan sekedar nama tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi positif di benak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas baik, dan akhirnya diloyali oleh pelanggan. Oleh karena itu, merek bukan produk yang berharga bagi pelanggan (Aaker 1992, diacu dalam Kartajaya 2002). Nilai kedua bagi perusahaan adalah bagaimana perusahaan mempunyai persepsi terhadap pelayanan. Sasaran terakhir dari suatu marketing company adalah seluruh manajemen dan karyawan mempunyai sikap atau perilaku bahwa apapun jenis industri yang mereka jalankan, Sektor pelayanan mempunyai sesuatu yang berharga untuk diteladani. Karakteristik dari pelayanan yang sangat mementingkan kualitas, sebagai cara untuk memuaskan pelanggan dan sifat fleksibilitasnya, merupakan nilai bagi perusahaan bila telah diyakini sepenuhnya oleh manajemen dan karyawan perusahaan. Selain itu, pelayanan juga bersifat inseparability di mana jasa diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan dan selalu melibatkan pelanggan dalam proses produksinya. Dengan kata lain,
pelanggan telah menjadi co-producer atau partner dimana hubungan baik harus dibangun dan dijaga. Perusahaan yang sudah menghayati dan menerapkan hal ini, tidak hanya menganggap pelayanan sebagai alternatif dari barang. Perusahaan menganggap pelayanan sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan dan fasilitator untuk menjadikan pelanggan sebagai partner. Nilai ketiga dari suatu perusahaan adalah proses nilai yang terkandung dalam proses ini akan tercipta bila setiap orang dalam perusahaan terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses pemuasan pelanggan. Suatu perusahaan yang menganggap dirinya terdiri dari beberapa fungsi sering melaksanakan bahwa proses pelayanan kepada konsumen tidak berjalan lancar. Hal ini terjadi karena setiap fungsi tidak peduli terhadap fungsi yang lain. Oleh karena itu, peninjauan terhadap proses secara terus menerus adalah merupakan suatu keharusan bagi perusahaan yang ingin menjadi truly marketing company. 3.2.1.4. Evolusi Bentuk Perusahaan Berdasarkan audit profil perusahaan (CAP) dapat diketahui evolusi bentuk perusahaan dari production oriented, selling oriented, marketing oriented sampai customer driven. Evolusi bentuk perusahaan disertai dengan karakteristik masingmasing dan faktor-faktor sukses kunci pada tiap-tiap tahap. Tabel 4. Evolusi Bentuk Perusahaan Perusahaan
Tipe Perusahaan
PRODUSEN (2C) Orientasi produksi
Faktor Efisiensi Kunci operasional Kesuksesan Standardisas i produk Distribusi masal
PENJUAL (2,5C)
PEMASAR (3C)
SPESIALIS (3,5C)
PELAYANA N KHUSUS (4C)
Orientasi penjualan
Orientasi pemasaran
Orientasi fragmen pasar spesial
Orientasi individual
Penjualan persuasif
Efektivitas pasar
Fragmen pasar
Database diperbarui
Perbaikan produk
Diferensiasi produk
Produk spesial
Produk disesuaikan
Komunikasi terintegrasi
Komunikasi interaktif
Promotion Promosi masal seimbang
Sumber: Kartajaya (2002)
Karakteristik dasar dan penekanan pada tiga bentuk perusahaan yang pertama dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Production Oriented Company (Perusahaan 2C) Perusahaan yang menitikberatkan pada efisiensi operasional, standardisasi produk, dan distribusi massal. Pada situasi persaingan 2C, perusahaan seperti ini bisa sukses, karena memang belum ada pesaing dan tidak ada perubahan lingkungan. Pembeli harus menerima produk standar yang dibuat dan membelinya di tempat yang telah ditentukan. b) Selling Oriented Company (Perusahaan 2,5C) Perusahaan yang menitikberatkan pada cara penjualan yang persuasive, perbaikan produk, dan promosi masal. Pada situasi persaingan 2,5C, perusahaan seperti ini bisa berhasil, karena posisi pesaing masih lemah dan perubahan lingkungan, kalaupun ada masih tidak berarti. konsumen diyakinkan untuk membeli pada situasi yang bisa menempatkan dirinya pada posisi menang kalah oleh tenaga penjualan, dibujuk oleh promosi dan periklanan missal yang terus menerus, yang menyatakan bahwa produk dari perusahaannya lebih baik daripada perusahaan lainnya. c)
Marketing Oriented Company (Perusahaan 3C) Perusahaan dengan posisi seperti ini tidak menjual ke seluruh pasar, melainkan memilih segmen pasar paling efektif untuk dilayani. Selain itu, perusahaan tidak hanya sekedar membuat produk yang lebih baik, tapi yang lebih penting mampu mendiferensiasikan produksnya dari produk-produk lain sesuai kebutuhan pelanggan. Promosi dijalankan secara seimbang, baik pada pemakai langsung maupun pedagang produk tersebut. Pada situasi persaingan 3C, persaingan sudah kuat, perubahan lingkungan bisnis berlangsung kontinu, dan pelanggan punya banyak pilihan karena informasi yang tersedia sangat berlimpah dan transparan.
d)
Market Driven Company (Perusahaan 3,5C) Perusahaan ini menjadi spesialis untuk melayani sebuah atau beberapa fragmen pasar. Karena itu kunci sukses perusahaan adalah kemampuannya menyediakan
produk-produk
khusus.
Pada
situasi
ini,
pelanggan
diperlakukan seperti klien yang dilayani secara khusus. Bila sebuah produk yang sama ingin dipasarkan pada beberapa fragmen pasar, maka beberapa
elemen pemasaran dibuat berbeda sesuai dengan masing-masing fragmen pasar. e)
Customer Driven Company (Perusahaan 4C) Perusahaan ini memberikan pelayanan khusus secara individual lewat produk-produk
yang disesuaikan
dengan
kebutuhan
masing-masing
individu. Database yang selalu diperbarui merupakan alat penting untuk melakukan relationship marketing seperti ini. Komunikasi dua arah yang interaktif digunakan untuk saling bertukar informasi terus menerus. Hal ini dilakukan kalau perusahaan tersebut ingin sukses dalam situasi persaingan yang kacau, di mana pesaing seringkali tidak kelihatan dan perubahan seringkali mengejutkan. Bisnis apa pun pada perusahaan 4C dianggap sebagai bisnis jasa. Karena itu perusahaan menganggap dirinya sebagai sebuah penyedia jasa (service provider) yang melayani mitranya. 3.2.2. Competitive Setting Profile (CSP) Competitive Setting Profile (CSP) digunakan untuk menggambarkan tingkat persaingan dalam suatu industri yang akan dihadapi perusahaan dalam lima tahun yang mendatang. Variabel yang terdapat pada audit CSP diantaranya permintaan pelanggan (C1), pesaing (C3), serta perubahan (C4). 3.2.2.1. Permintaan Pelanggan Variabel pertama dari CSP adalah customer atau pelanggan. Strategi dan taktik pemasaran dari suatu perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan pelanggannya, apa yang menjadi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka. Kebutuhan manusia adalah sesuatu yang harus dipenuhi untuk bertahan dan mendapatkan tingkat kepuasan yang paling dasar. Sedangkan keinginan merupakan suatu kebutuhan yang lebih spesifik untuk mendapatkan kepuasan tertentu (Kotler 1991, diacu dalam Kartajaya 2002). Ketika pasar sudah keluar dari monopoli karena adanya pesaing yang masuk, maka pelanggan tidak hanya memiliki kebutuhan dan keinginan, tetapi mereka sudah mulai membangun harapan. Studi dan riset mengenai harapan pelanggan adalah sangat penting, karena merupakan variabel antesenden yang mempengaruhi kepuasan pelanggan (Zeithaml 1999, diacu dalam Kartajaya
2002). Lebih jauh mereka berpendapat bahwa harapan pelanggan bukan hanya dipengaruhi personal need, tetapi juga komunikasi eksternal, baik dari perusahaan itu sendiri maupun dari pesaing. Dengan demikian, tingkat persaingan akan sangat menentukan tingkat harapan pelanggan. Keinginan dan harapan pelanggan bersifat dinamis atau berubah dari waktu ke waktu. Secara umum pelanggan yang memiliki tingkat sofistikasi yang tinggi akan mempunyai keinginan yang semakin spesifik dan harapan yang semakin tinggi. Competitive Audit dari Strategic Marketing Plus 2000 melihat tingkat permintaan pelanggan berdasarkan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Tiga dimensi yang akan diukur dalam competitive audit untuk melihat permintaan pelangan adalah enlightened (tercerahkan), informationalized (tahu informasi), dan empowered (berkemampuan). 1) Tercerahkan. Definisi seorang pemimpin yang sudah enlightened atau tercerahkan adalah pemimpin yang mempunyai visi ke depan dan mampu mengkomunikasikan visinya kepada bawahannya (Oakley dan Krug 1991, diacu dalam Kartajaya 2002). Dengan analogi yang sama, seorang pelanggan yang sudah tercerahkan adalah pelanggan yang mempunyai pandangan ke depan, lebih rasional serta sanggup mempengaruhi pelanggan lain. Salah satu faktor yang berpengaruh terhadap proses pencerahan ini adalah pendidikan. 2) Tahu Informasi. Istilah informationalized digunakan untuk menggambarkan proses pembebasan karyawan dari hierarki dan birokrasi (Peters 1992, diacu dalam Kartajaya 2002). Apabila seorang karyawan memiliki akses dan informasi tentang konsumen, maka dia mempunyai kesempatan lebih baik untuk melayani konsumen. Sebaliknya, informationalized customer adalah pelanggan yang mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada. Hal ini terutama disebabkan oleh mudahnya dan cepatnya pelanggan untuk mendapatkan informasi. 3) Berkemampuan.Dimensi
ketiga
adalah
empowered
yaitu
kemampuan
pelanggan untuk merealisasikan apa yang menjadi keputusannya. Oleh karena dekatnya dengan perilaku pembelian, dimensi ini dapat dianggap paling
dominan dalam menentukan perilaku pelanggan, terutama pada saat tingkat persaingan semakin tinggi. Proses pembentukan atau perubahan perilaku pelanggan seringkali dievaluasi dengan melihat ketiga komponen perilaku, yaitu: kognitif, afektif dan konatif (psikomotor). Tercerahkan lebih mengacu kepada kognitif yaitu berhubungan dengan knowledge terhadap merek-merek yang ada di pasar. Tahu informasi lebih berpengaruh terhadap afektif yang menyebabkan pelanggan
mampu
mengevaluasi
merek-merek
yang
ada
di
pasar.
Berkemampuan lebih berhubungan kepada konatif yaitu tendensi untuk melakukan suatu perilaku pembelian akan suatu merek. 3.2.2.2. Pesaing Audit yang dilakukan berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 melihat tiga dimensi dari pesaing, yaitu general (umum), aggressiveness (agresivitas), dan capability (kapabilitas). Dimensi umum lebih menggambarkan jumlah pesaing yang ada dalam industri tersebut. Selain jumlah pesaing saat ini, dimensi umum ini juga mencakup pesaing potensial di masamasa yang akan datang dan pesaing dari produk substitusi. Dimensi yang kedua adalah agresivitas yaitu seberapa jauh para pesaing menetapkan strateginya secara kreatif dan efektif. Satu pesaing yang sangat kreatif dan efektif dalam menerapkan strateginya akan lebih berbahaya dibandingkan puluhan pesaing yang pasif saja. Agresivitas pesaing ini menyebabkan semua pemain dalam industri tersebut berusaha untuk menciptakan keunggulan kompetitif agar tetap bertahan dalam pasar. Keunggulan kompetitif pada umumnya bersumber pada empat hal yaitu: Pertama, price dan quality; Kedua, timing dan know-how; ketiga, strong hold; dan keempat, deep pocket (D‟Aveni 1994, diacu dalam Kartajaya 2002). Dimensi agresivitas terutama berhubungan dengan usaha-usaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang bersumber pada tiga hal pertama dari empat sumber yang disebutkan oleh D‟Aveni. Dimensi ketiga untuk melakukan analisis terhadap pesaing adalah kapabilitas pesaing. Kapabilitas dalam kerangka dari D‟Aveni ini analog dengan sumber keempat (deep pocket) dalam suatu usaha perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Dimensi kapabilitas ini diukur berdasarkan kondisi keuangan, karyawan dan aset-aset tangible terutama yang berhubungan dengan teknologi. Pengukuran dan observasi terhadap para pesaing dengan meihat ketiga dimensi ini didasari atas pergerakan tingkat persaingan suatu industri yang terdiri dari tiga tahap tipikal, yaitu embrio-boundary-boundaryless. Tahap embrio direfleksikan dengan mulainya beberapa pesaing yang masuk (dimensi umum). Ketika para pesaing mulai meningkatkan agresifitasnya, batas-batas industri semakin jelas dan terjadi persaingan yang bersifat langsung. Pada tahap ini, setiap perusahaan dapat dengan mudah melihat siapa saja yang jadi pesaingnya. Ketika kapabilitas semakin berperan terutama dengan perkembangan teknologi informasi, batas-batas industri menjadi semakin kabur (boundaryless). Demikian juga dengan kemampuan perusahaan untuk menganalisis siapa yang menjadi pesaing langsungnya karena terlalu banyak pesaing yang bersifat tidak langsung 3.2.2.3. Perubahan Perubahan terdiri dari tiga dimensi, yaitu teknologi, ekonomi, dan pasar dan sosial. Teknologi adalah faktor yang paling vital dalam mempengaruhi perubahan terhadap permintaan pelanggan dan pesaing. Teknologi adalah principal driver of competition (Porter 1985, diacu dalam Kartajaya 2002). Teknologi memiliki peranan besar untuk mengubah struktur industri, menciptakan industri baru, dan juga mempengaruhi competitive advantage suatu industri. Hal ini juga didukung oleh D‟Aveni dalam Kartajaya (2002) yang berargumentasi bahwa perubahan teknologi adalah driver yang paling penting dalam terjadinya hypercompetition, yaitu situasi dimana tidak ada perusahaan yang mempunyai competitive advantage yang berkesinambungan. Pendapat lain menyebutkan bahwa teknologi adalah dimensi yang paling bertanggung jawab terhadap perubahan ekonomi, mengubah perilaku sosial suatu pasar, bisnis, struktur organisasi, dan strategi yang harus ditetapkan perusahaan (Davis dan Davidson 1991, diacu dalam Kartajaya 2002). Selain dimensi teknologi, competitive audit juga melakukan audit terhadap pengaruh perubahan ekonomi pada daya beli konsumen, seberapa besar perbaikan
krisis berpengaruh terhadap penjualan, globalisasi, perubahan gaya hidup, publikasi kesehatan, dan kelas sosial. 3.2.2.4. Situasi Persaingan Bisnis Berdasarkan audit profil lingkungan bisnis (CSP) perusahaan dapat mengetahui persaingan bisnis yang sedang dihadapi. Persaingan bisnis dipengaruhi oleh kondisi masing-masing C yaitu C1 (Customer), C3 (Competitor), dan C4 (Change). Situasi persaingan bisnis mengalami pergeseran dari situasi stable (stabil), interrupted (terganggu), complicated (rumit), sophisticated (canggih) sampai akhirnya chaos (kacau). Tabel 5. Situasi Persaingan Bisnis Situasi Persaingan
Stabil (2C)
Terganggu (2,5C)
Rumit (3C)
Canggih (3,5C)
Kacau (4C)
Pelanggan (C1)
Pembeli
Konsumen
Pelanggan
Klien
Mitra
Pesaing (C3)
Tidak ada
Lemah
Kuat
Liar
Tidak terlihat
Perubahan (C4)
Tidak ada
Bertahap
Kontinu
Susah ditebak
Mengejutkan
Sumber: Kartajaya (2002)
Situasi 2C terjadi apabila sebuah perusahaan tidak mempunyai pesaing sama sekali dalam melayani pelanggan. Selain itu juga tidak ada perubahan lingkungan bisnis yang berarti. Dalam situasi seperti ini, pelanggan semata-mata diperlakukan sebagai seorang pembeli dalam sebuah transaksi. Karena tidak punya pilihan lain, pembeli dalam posisi sangat lemah, sehingga ia harus menerima produk atau jasa apapun yang ditawarkan perusahaan. Situasi seperti ini merupakan situasi “ekstrem kiri” yang bersifat monopoli. Situasi persaingan ini disebut 2C karena hanya ada dua C yang aktif yaitu pelanggan (C1) dan perusahaan (C2). Pesaing (C3) dan perubahan (C4) dianggap belum berperan apapun. Selanjutnya tingkat persaingan mulai bergeser dari 2C ke 2,5C. Selain pelanggan (C1) dan perusahaan (C2), pesaing (C3) mulai berperan walaupun belum sepenuhnya. Keberadaan pesaing masih bersifat mild karena change mulai
berperan secara gradual. Pada situasi ini perlakuan terhadap konsumen meningkat,
konsumen
tidak
hanya
sekedar
dianggap
pembeli
tetapi
mengkonsumsi produk atau jasa perusahaan. Oleh karena itu predikat pembeli mengalami perubahan menjadi pelanggan. Pada situasi persaingan 3C (rumit), pesaing telah aktif secara penuh. Pesaing menjadi kuat disebabkan change yang semakin kontinu. Dalam situasi ini konsumen harus diperlakukan sebagai pelanggan yang penting jika tidak ingin pelanggan berpaling ke pesaing. Dalam situasi ini posisi pelanggan semakin kuat karena banyak pilihan. Perusahaan harus mampu menguasai pelanggan dengan membuat strategi bersaing yang tepat, karena pada situasi inilah persaingan yang sebenarnya terjadi. Situasi persaingan semakin memanas dan bergeser menjadi 3,5C atau canggih. Pesaing semakin liar dan perubahan mulai susah ditebak atau dikendalikan karena perubahan-perubahan yang terjadi diskontinu. Dalam kondisi persaingan seperti ini, konsumen sudah harus diperlakukan sebagai klien yang harus diperhatikan lebih dari sekedar pelanggan biasa. Pada kondisi 4C semua “C” sudah sangat aktif. Pesaing semakin tidak terlihat , terjadi perubahan-perubahan yang mengejutkan dan pelanggan yang sudah pintar dan berpengalaman. Situasi menjadi kacau dan memaksa perusahaan memperlakukan pelanggan sebagai mitra kerja. 3.3. Analisis Kesenjangan Strategi harus diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis di mana perusahaan atau suatu unit bisnis berada di dalamnya agar perusahaan mempunyai kinerja yang baik (Ansoff 1990, diacu dalam Kartajaya 2002). Oleh karena itu, dia menganjurkan perusahaan untuk melakukan analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis dan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Dengan kata lain analisis kesenjangan selisih antara melihat nilai yang didapat dari audit profil internal perusahaan (CAI) dan nilai yang didapat dari audit profil lingkungan bisnis (CSI). Dengan membandingkan kedua variabel tersebut yaitu lingkungan bisnis dan strategi perusahaan, maka akan terjadi tiga kemungkinan kesenjangan.
Kesenjangan pertama adalah kesenjangan positif dimana strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut lebih ahead atau lebih agresif dibandingkan dengan lingkungan bisnisnya (CAI > CSI). Kesenjangan negatif akan terjadi bila strategi tertinggal atau keagresifan strategi tersebut kurang dibandingkan dengan turbulensi lingkungan bisnisnya (CAI < CSI). Sedangkan kesenjangan nihil akan terjadi bila terjadi fit antara strategi dan tingkat turbulensi lingkungan bisnis (CAI = CSI). 3.4. Marketing Effectiveness Review (MER) Marketing Effectiveness Review merupakan suatu instrumen atau alat untuk strategic control (pengendalian strategis) yang digunakan untuk mengetahui efektivitas seluruh potensi atau sumberdaya pemasaran yang dimiliki perusahaan dalam mendukung kinerja proses pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis. Lima komponen penting yang harus diamati dalam instrument Marketing Effectiveness Review (MER) yaitu: 1)
Filosofi pelanggan (Customer Philosophy), meliputi pertanyaan: a. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target pasar yang dipilih? b. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda? c. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan) dalam perencanaan bisnisnya?
2) Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization), meliputi pertanyaan: a. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi utama pemasaran? b. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan bagian manajemen lainnya? c. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru? 3)
Informasi pasar yang memadai (Adequate Marketing Information), meliputi pertanyaan:
a. Kapan terakhir kali dilakukan riset pemasaran mengenai pelanggan, pengaruh pembelian, saluran distribusi, dan pesaing baru? b. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk saluran distribusi dan volume pembelian yang berbeda? c. Seberapa besar usaha yang sudah dilakukan untuk mengukur dan meningkatkan efektivitas biaya berbagai pengeluaran perusahaan? 4) Orientasi strategis (Strategic Orientation), meliputi pertanyaan: a.
Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal?
b.
Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini?
c.
Seberapa majukah pemikiran dan perencanaan contingency yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang mungkin terjadi di masa yang akan datang?
5) Efisiensi operasional (Operational Efficiency), meliputi pertanyaan: a. Seberapa baikkah strategipemasaran yang ditetapkan, dikomunikasikan dan diimplementasikan? b. Apakah
manajemen
melaksanakan
tugas
secara
efektif
dengan
memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang telah ada? c. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang sedang berlangsung? 3.5. Kerangka Pemikiran Operasional Pasca pelepasan kerjasama dengan Tangkolo Farm, PT GiGa mengalami penurunan dan fluktuasi penjualan yang sangat signifikan. Sementara itu situasi persaingan semakin kompetitif yang ditandai dengan peningkatan agresivitas dan kapabilitas pesaing serta kehadiran pendatang baru dengan produk yang lebih superior dalam lingkungan industri sayuran organik. Untuk meningkatkan posisi dalam persaingan sayuran organik, PT GiGa harus mengetahui terlebih dahulu bagaimana posisi perusahaan agar dapat menyusun rencana strategis yang tepat. Audit pemasaran dilakukan untuk memperoleh gambaran tentang posisi perusahaan di dalam situasi persaingan. Audit pemasaran yang digunakan adalah audit pemasaran dari Strategic Marketing Plus 2000 yang dikembangkan oleh Hermawan Kartajaya bersama konsultan pemasaran MarkPlus. Audit pemasaran
Strategic Marketing Plus 2000 merupakan salah satu alat untuk menilai sejauh mana program pemasaran yang dilakukan perusahaan. Audit pemasaran melihat posisi perusahaan dalam lingkungan industri yang sedang berkembang. Lingkungan industri tersebut dapat dipantau melalui permintaan pelanggan, kondisi persaingan, dan pengaruh perubahan lingkungan. Analisis Strategic Marketing Plus 2000 dilakukan pada dua lingkungan yaitu lingkungan perusahaan dan lingkungan industri PT GiGa. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menilai strategi, taktik, dan nilai pemasaran yang telah berjalan. Hasil analisis akan terangkum dalam matriks Company Alignment Profile (CAP). Matriks CAP terdapat tiga bagian, yaitu: 1) strategi, terdiri dari: segmentation (segmentasi), targeting (target), dan positioning (posisi), 2) taktik, terdiri dari: differentiation (diferensiasi), marketing mix (bauran pemasaran), dan selling (penjualan), 3) nilai, terdiri dari: brand (merek), service (servis), dan process (proses). Analisis lingkungan industri menganalisis sisi pemintaan pelanggan (C1), pesaing (C3) dan perubahan (C4). Hasil analisis ini terangkum dalam Competitive Setting Profile (CSP). Matriks CSP terdapat tiga bagian, yaitu: 1) permintaan pelanggan, terdiri dari: tercerahkan, tahu informasi, berkemampuan, 2) pesaing, terdiri dari: umum, agresivitas, kapabilitas, 3) Perubahan, terdiri dari: teknologi, ekonomi-sosial-politik dan market (pasar). Tahap selanjutnya adalah melakukan analisis kesenjangan (gap), yaitu membandingkan indeks lingkungan perusahaan (Company Alignment Index/CAI) yaitu hasil dari matriks CAP dan indeks lingkungan industri (Competitive Setting Index/CSI) yang merupakan hasil dari matriks CSI. Terdapat tiga kemungkinan hasil analisis kesenjangan, yaitu kesenjangan positif dimana CAI > CSI, kesenjangan negatif dimana CAI < CSI, dan kesenjangan nihil dimana CAI = CSI. Audit pemasaran selanjutnya menilai efektifitas program pemasaran perusahaan melalui analisis Marketing Effectiveness Review (MER). MER digunakan perusahaan untuk melihat sejauh mana sumberdaya pemasraan yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara efektif. Instrumen MER terdiri dari filosofi pelanggan, organisasi pemasaran terpadu, informasi pemasaran yang
memadai, orientasi strategis, dan efisiensi operasional. Gambaran mengenai kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 1. Industri sayuran organik semakin berkembang dan situasi persaingan semakin tajam. Sementara PT GiGa pasca pelepasan kerjasama dengan PT Tangkolo mengalami penurunan nilai penjualan.
Apakah program pemasaran sudah
Sejauh
mana
efektivitas
sesuai dengan kondisi persaingan?
pemasaran yang telah berjalan? Marketing Effectiveness
Audit Pemasaran
Review (MER)
CSP
1. Filosofi Pelanggan 2. Organisasi pemasaran yang terintegrasi 3. Informasi pasar yang memadai 4. Orientasi strategis 5. Efisiensi operasional
CAP
C2, C3, C4
C1
C4 CSI
CAI
Analisis GAP
Kesesuaian nilai
strategi,
perusahaan
taktik, MEI
dengan
kondisi persaingan
Alternatif strategi pemasaran bagi PT GiGa Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional
IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Audit pemasaran dilakukan pada PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis (PT GiGa) yang beralamatkan di Jl. Bumi Sentosa Raya A1/6-8 Cibinong, Kab. Bogor, Provinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT GiGa belum pernah melakukan audit pemasaran Strategic Marketing Plus 2000 dari MarkPlus maupun Marketing Effectiveness Review dari Philip Kotler. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai Juni 2009, yaitu mulai dari pembuatan proposal sampai penyerahan skripsi. 4.2. Metode Penentuan Sampel Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara langsung yang disertai dengan pengisian kuesioner. Pengambilan sampel dilakukan secara sengaja (purposive) dengan melibatkan pihak internal dan eksternal. Responden yang dipilih dalam pengisian kuesioner Company Alignment Profile (CAP) dan Marketing Effectiveness Review (MER) adalah responden internal yaitu manajemen yang terlibat dalam perumusan dan implementasi strategi pemasaran. Responden Kuesioner Company Alignment Profile (CAP) dan Marketing Effectiveness Review (MER) adalah sebagai berikut: R1: Manajer Operasional, Wiwi, SH R2: Divisi Pemasaran, Yayuk, SP R3: Divisi Pemasaran, Yandi J, SP R4: Divisi Keuangan dan Administrasi, Arya S, SP R5: Divisi Pengadaan Barang dan Quality Control, Bapak Rahmat R6: Divisi Operasional, Kriptina Sari Sedangkan pengisian kuesioner Competitive Setting Profile (CSP) yang mengambarkan kondisi lingkungan perusahaan melibatkan pelanggan reseller PT GiGa yaitu ritel dan agen. Ritel dan agen merupakan pihak yang berinteraksi langsung dengan perusahaan pesaing dan konsumen akhir sehingga dianggap mampu
menjawab
pertanyaan
mengenai
permintaan
pelanggan,
situasi
persaingan, dan perubahan. Dengan demikian, diharapkan pihak yang terlibat memiliki tingkat pengetahuan yang cukup untuk memberikan pendapat atau penilaian terhadap komponen yang terdapat dalam audit pemasaran. Responden kuesioner Competitive Setting Profile (CSP) adalah sebagai berikut: R1: Ritel Superindo, Bapak Dede R2: Ritel Kem Chick, Bapak M.Yani R3: Ritel Harvey Nichols, Bapak Sadi R4: Agen Organic Vegetables, Mellyana Manuhutu R5: Agen Rumah Harmoni, Bapak Gungun R6: Agen Warung Organik, Bapak Eko R7: Agen, Bapak Rivelino R8: Agen, Ibu Melina 4.3. Desain Penelitian Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif. Metode deskriptif adalah pencarian fakta-fakta dengan interpretasi yang tepat (Whitney diacu dalam Nazir, 2005). Metode deskriptif yang diterapkan selama pelaksanaan penelitian adalah metode kasus dimana prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok atau masyarakat. Tujuannya untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat, karakter-karakter yang khas dari kasus ataupun status dari individu yang kemudian akan dijadikan suatu hal yang bersifat umum. Analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan perkembangan perusahaan; visi, misi, dan tujuan perusahaan; struktur perusahaan; karakteristik produk yang dihasilkan; fasilitas usaha; sumber daya perusahaan, produksi dan operasi serta pemasaran. Analisis ini bertujuan untuk menunjukkan kondisi riil perusahaan. Adapun hasil informasi yang diperoleh disajikan dalam bentuk tabel dan gambar. 4.4. Data dan Instrumentasi Jenis data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari pihak internal dan eksternal PT GiGa. Data
primer diperoleh dengan cara observasi langsung, wawancara, dan pengisian kuesioner terhadap pihak manajemen PT GiGa. Kuesioner terdiri dari tiga yaitu Company Alignment Profil (CAP), Competitive Setting Profile (CSP) dan Marketing Effectiveness Review (MER). Data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa buku, laporan, dokumen, skripsi, situs internet, dan majalah. Laporan dan dokumen diperoleh dari instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikultura Departemen Pertanian. Ketersediaan data mengenai sayuran organik masih sangat terbatas, bahkan tidak ada data resmi yang dikeluarkan oleh pemerintah mengenai pasar produk organik dalam negeri. Sehingga data pertumbuhan pasar, produsen, dan konsumen sebagian besar dilansir dari situs internet. Data mengenai perusahaan, diperoleh dari manajemen PT GiGa. Namun, berdasarkan ketersediaan data, maka data yang dapat ditampilkan terkait dengan penjualan PT GiGa dan Tangkolo Farm adalah data penjualan kepada ritel Matahari dan Hero yang merupakan nilai penjualan terbesar sayuran Tangkolo Farm. Sedangkan data penjualan PT GiGa selaku supplier yang mandiri adalah terhadap ritel Superindo yang merupakan nilai penjualan terbesar GiGa Organic. 4.5. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan selama tiga bulan, yaitu pada bulan Februari hingga Juni 2009. Data digunakan baik untuk pembuatan proposal maupun pembuatan skripsi. Metode yang digunakan selama pengumpulan data, antara lain observasi langsung, wawancara, kuesioner, maupun browsing internet. 4.6. Metode Pengolahan Data Metode pengolahan data yang digunakan adalah konsep audit pemasaran (Competitive Audit) berdasarkan kerangka kerja The Strategic Marketing Plus 2000 dan konsep strategi kontrol (Strategic Control). Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel dan uraian. 4.6.1. Strategic Marketing Plus 2000
Audit pemasaran Strategic Marketing Plus 2000 yaitu competitive audit yang melibatkan partisipasi dari manajemen perusahaan yang terlibat dalam perumusan atau implementasi startegi atau taktik perusahaan, serta pihak ekternal perusahaan yang memiliki pengetahuan tentang kondisi perusahaan maupun persaingannya. Elemen penilaian yang digunakan empat C (4C), diantaranya: Company (C1), Costumer (C2), Competitor (C3), serta Change-Driver (C4). Tujuan akhir dari competitive audit adalah mendapatkan profil kondisi internal perusahaan seperti strategi, taktik, dan nilai (Company Allignment Profile), serta profil kondisi eksternal atau lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan (Competitive Setting Profile). 4.6.1.1. Company Alignment Profile (CAP) Pengisian form CAP dilakukan dengan memeriksa strategi, taktik, dan nilai perusahaan yang diterapkan saat ini. Dalam pengisian kuesioner CAP, responden diminta untuk menentukan skor satu hingga skor lima berdasarkan pedoman pengisian. Sebagai contoh, ketika responden diminta untuk mengisi dimensi segmentation, responden dapat mengevaluasi cara-cara segmentasi yang dilakukan PT GiGa. Bila responden merasa bahwa perusahaannya hanya menggunakan geografi sebagai dasar untuk segmentasi, maka responden akan memberikan skor satu sesuai dengan petunjuk. Pedoman pengisian CAP dapat dilihat pada Tabel 8. Langkah selanjutnya setelah form CAP telah selesai diisi, adalah menghitung nilai rata-rata setiap profil yang didapat setiap responden. Setelah itu dilakukan perhitungan terhadap nilai rata-rata dari seluruh responden. Hasil akhir akan memberikan apa yang dinamakan Company Alignment Index (CAI), yaitu indeks yang didapat dari hasil rata-rata Company Alignment Profile dan menunjukkan orientasi tipe perusahaan. Berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000, terdapat lima tipe perusahaan: 1.
Production Oriented Company (tipe 2C), skor CAI yang diperoleh 1 (satu)
2.
Selling Oriented Company (tipe 2,5C), skor CAI yang diperoleh 2 (dua)
3.
Marketing Oriented Company (tipe 3C), skor CAI yang diperoleh 3 (tiga)
4.
Market Driven Company (tipe 3,5C), skor CAI yang diperoleh 4 (empat)
5.
Customer Driven Company (tipe 4C), skor CAI yang diperoleh 5 (lima)
Tabel 8. Pedoman Pengisian Company Alignment Profile Form Tipe Pemasaran Segmetasi
Strategi
Target
Posisi
Taktik
Diferensiasi
Semua orang Satusatunya di pasar Demi kebaikan sendiri
Pemasaran Pemasaran masal segmentasi Demografi Psikografi Orang yang Orang cocok yang terpilih
Pemasaran Ceruk Perilaku Beberapa orang saja
Lebih baik
Satu Pernyataan
Berbeda untuk tiap ceruk
Lebih baik dari pesaing
Produk disukai pelanggan
Produk khusus tiap ceruk
4A 4B Assortement Best Bauran Affordable Bargaining Pemasaran Available Bufferstock Announcement Bombarding
4P Product Price Place Promotion
Penjualan fitur
Merek
Pembeda dengan pesaing
Upaya dikenal orang
Pelayanan
Kategori bisnis
Meningkatkan nilai tambah
Bagian penjualan
Memuaskan konsumen
Sesuai sistem dan prosedur
Kerjasama antarfungsi
Struktur datar
Struktur horizontal
Proses
Penjualan manfaat Asosiasi tertentu
Pemasaran Individual Individual Berbeda untuk setiap orang Berbeda untuk setiap orang
Disesuaikan tiap-tiap individu 4C 4V Customer Variety solution Value Cost Venue Convenience Voice Comunication Interaksi Penjualan dengan solusi konsumen Membangun Menunjukkan loyalitas kualitas
Informasi Produk
Penjualan
Nilai
Tidak ada Pemasaran Geografi
Tujuan penting perusahaan Aliensi strategis
Sumber : Kartajaya ( 2002)
Tabel 9. Company Alignment Profile Form Komponen
Strategi
R1
R2
R3
R4
Segmentasi Target Posisi Nilai rata-rata
Taktik
Diferensiasi Marketing Mix Selling Nilai rata-rata
Nilai
Merek Pelayanan Proses Nilai rata-rata
R5
R6
Ratarata
SDev
Jumlah total rata-rata Sumber : Kartajaya (2002) R1-R6 : Responden yang mengisi form CAP
4.6.1.2. Competitive Setting Profile (CSP) Ketika mengisi form CSP, responden diminta untuk membayangkan situasi persaingan pada lima tahun mendatang dalam hal customer demand, competition, dan change driver. Kesembilan dimensi yang membentuk CSP diisi dengan memberikan skor satu hingga lima. Skor satu menunjukkan bahwa dimensi yang diukur adalah sangat rendah dan skor lima memberikan indikasi bahwa dimensi tersebut sangat tinggi. Langkah selanjutnya adalah menghitung nilai rata-rata setiap profil yang didapat dari setiap responden. Kemudian menghitung nilai rata-rata dari seluruh responden sehingga didapatkan nilai Competitive Setting
Index (CSI). CSI
menggambarkan situasi persaingan bisnis yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000, terdapat lima situasi persaingan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan: 1.
Stable (tipe 2C), skor CSI yang diperoleh 1 (satu)
2.
Interupted (tipe 2,5C), skor CSI yang diperoleh 2 (dua)
3.
Complicated (tipe 3C), skor CSI yang diperoleh 3 (tiga)
4.
Sophisticated (tipe 3,5C), skor CSI yang diperoleh 4 (empat)
5.
Chaos (tipe 4C), skor CSI yang diperoleh 5 (lima)
Tabel 10. Competitive Setting Profile Form Komponen
R1
Tercerahkan
A B C
Tahu Informasi
A B C
Berkemampuan
A B C
R2
R3
R4
R5
Nilai rata-rata
Nilai rata-rata
Nilai rata-rata Nilai total rata-rata Sumber : Kartajaya (2002) R1-R8: Responden yang mengisi form CAP
R6
R7
R8
Rata -rata
SDev
4.6.1.3. Pengecekan Standar Deviasi Responden yang terlibat dalam audit pemasaran harus mempunyai pengetahuan yang cukup dan kompeten dalam hal pemasaran yang dilakukan perusahaan. Responden juga harus memiliki persepsi dan pemahaman yang sama mengenai pengecekan
komponen-komponen
kuesioner.
Oleh
karena
itu
diperlukan
standar deviasi terhadap skor CAP dan CSP yang diberikan
responden. Perhitungan standar deviasi menggunakan Microsoft Excel 2007. Berikut rumus perhitungan standar deviasi:
Xi = nilai x1, x2, x3, x4, x5 (jawaban masing-masing responden) 𝑋 = nilai rata-rata (rata-rata jawaban seluruh responden) n = jumlah responden Standar deviasi merupakan ukuran penyebaran yang berfungsi untuk mengukur seberapa besar data menyebar dari nilai tengahnya. Standar deviasi yang terlalu besar memberikan indikasi bahwa responden masih belum mempunyai tingkat pemahaman dan persepsi yang sama. Hal ini dapat disebabkan karena responden tidak memenuhi syarat, tidak memahami strategi dan taktik yang diterapkan perusahaan, atau tidak memiliki pemahaman terhadap kerangka kerja yang cukup. Sebaliknya, semakin kecil standar deviasi, maka semakin baik karena menunjukkan data menyebar dari nilai tengahnya. Standar deviasi tidak boleh lebih dari 0,5 agar hasil yang diperoleh dapat dipercaya. Apabila standar deviasi lebih dari 0,5, maka dilakukan diskusi agar responden dapat mereview kembali jawabannya (Kartajaya 2002). 4.6.1.4. Analisis Kesenjangan Analisis kesenjangan dilakukan dengan membandingkan Competitive Setting Index (CSI) dengan Company Alignment Index (CAI). Hasil analisis kesenjangan menunjukkan kesesuaian antara strategi dan taktik pemasaran dengan tingkat persaingan bisnis yang dihadapi.
Profil mengenai strategi perusahaan diwakili oleh CAI dan profil tingkat persaingan diwakili oleh CSI. Analisis kesenjangan dilakukan dengan membandingkan kedua variabel, CAI dan CSI, yaitu dengan menghitung selisih antara CAI dan CSI. Dengan membandingkan kedua variabel, maka akan terjadi tiga kemungkinan kesenjangan. Kesenjangan pertama adalah kesenjangan positif dimana strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut lebih ahead atau lebih agresif dibandingkan dengan lingkungan bisnisnya (CAI > CSI). Kesenjangan negatif akan terjadi bila strategi tertinggal atau keagresifan strategi tersebut kurang dibandingkan dengan turbulensi lingkungan bisnisnya (CAI < CSI). Sedangkan kesenjangan nihil akan terjadi bila terjadi fit antara strategi dan tingkat turbulensi lingkungan bisnis (CAI = CSI). 4.6.2. Marketing Effectiveness Review (MER) Marketing Effectiveness Review merupakan suatu instrumen atau alat untuk strategic control (pengendalian strategis) yang digunakan untuk mengetahui efektivitas seluruh potensi atau sumberdaya pemasaran yang dimiliki perusahaan dalam mendukung kinerja proses pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis. Tabel 11. Matriks Marketing Effectiveness Review Komponen
Falsafah Pelanggan
R1
R2
R3
R4
A B C Nilai rata-rata
Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi
A B C Nilai rata-rata
Informasi Pasar yang Memadai
A B C
Orientasi Strategis
A B C
Nilai rata-rata
Nilai rata-rata Efisiensi Operasional
A B C Nilai total rata-rata Marketing Effectiveness Index
R1-R6 : Responden yang mengisi form MER
R5
R6
Ratarata
Lima komponen penting yang harus diamati dalam instrument Marketing Effectiveness Review (MER) yaitu 1) Filosofi pelanggan (Customer Philosophy), 2) Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization), 3) Informasi pasar yang memadai (Adequate Marketing Information), 4) Orientasi
strategis (Strategic Orientation), 5) Efisiensi operasional (Operational Efficiency). Bobot dari setiap pertanyaan mempunyai tiga pilihan yaitu 0 (nol), 1 (satu), dan 2 (dua). Bobot 0 (nol) diberikan pada kategori yang tidak efektif sedangkan bobot 2 (dua) diberikan pada kategori sangat efektif. Untuk memudahkan pemahaman sejauh mana efektivitas pemasaran, masing-masing sumberdaya pemasaran yang menjadi atribut MER harus dianalisa. Tabel 12 merupakan kategori efektivitas masing-masing atribut. Tabel 12. Panduan Kategori Atribut Pemasaran Perusahaan Skor interval
Kategori pemasaran
0-≤1
Tidak Efektif
≥1-≤2 ≥2–≤3
Kurang Efektif Sedang
≥3- ≤4
Baik
≥4-≤5
Sangat Baik
≥5-≤6
Superior
Sumber: Rangkuti (2002)
Kemudian skor setiap jawaban tersebut dijumlahkan agar diperoleh suatu nilai yang disebut Marketing Efficiency Index (MEI). MEI memiliki skala 0-30 yang menunjukkan efektifitas pemasaran yang telah dilakukan perusahaan. Tabel 13. Kategori Efektifitas Perusahaan Indeks Interval
Kategori Pemasaran
0-5
Tidak efektif
6-10
Kurang efektif
11-15
Cukup efektif
16-20
Baik
21-25
Sangat baik
26-30
Luar biasa
Sumber: Rangkuti (2002)
V DESKRIPSI PT GILLAND GANESHA DIVISI AGROBISNIS 5.1. Lokasi PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis berlokasi di Komplek Bumi Sentosa Raya A1/6-8, Cibinong Bogor. Pemilihan lokasi perusahaan dilakukan secara sengaja karena Cibinong terletak tidak terlalu jauh dari sumber pasokan sayuran (Darmaga, Cipanas, Cisarua) dan konsumen yang berada di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Dengan demikian lokasi perusahaan akan memudahkan aktivitas perusahaan sebagai supplier sayuran organik. 5.2. Sejarah dan Perkembangan Latar belakang pendirian PT Gillang Ganesha Divisi Agrobisnis (PT GiGa) adalah peran strategis sektor pertanian sebagai penyedia pangan nasional serta tingginya angka permintaan produk pertanian. Hal ini menandakan bahwa sektor pertanian memiliki potensi sangat besar untuk berkembang. Potensi sektor pertanian ini telah menarik perhatian Singo Grup, sebuah grup yang berkecimpung dalam bidang konsultasi pendidikan, Informasi Teknologi serta bidang perdagangan. Kemudian pada awal tahun 2007, Singo Grup membuka anak perusahaan baru yaitu PT Gilland Ganesha Divisi Agrobisnis ( PT GiGa). PT GiGa berspesialisasi sebagai supplier sayuran organik. Pemilihan sayuran organik sebagai komoditas utama karena PT GiGa ingin mewujudkan suatu sistem sistem budidaya yang selaras dengan alam. Sistem budidaya sayuran organik bersifat ramah lingkungan karena diusahakan tanpa menggunakan pupuk dan obat-obatan kimia. Selain itu memiliki nilai ekonomi yang lebih tinggi daripada sayuran dengan sistem budidaya konvensional sehingga lebih menguntungkan bagi perusahaan maupun petani produsen. Pada awalnya, PT GiGa bekerja sama dengan Tangkolo Farm, perusahaan yang berkonsentrasi pada budidaya sayuran organik. Tangkolo Farm memiliki lahan seluas 14 Hektar yang terletak di Gunung Halimun, Sukabumi. Lahan ini ditanam berbagai jenis sayuran organik yang jumlahnya mencapai 80 jenis sayuran. Tangkolo Farm sebagai pemilik lahan bertanggung jawab untuk mengadakan input produksi sedangkan PT GiGa bertanggung jawab pada
penanganan pasca panen, quality control dan distribusi. Sayuran-sayuran ini kemudian dipasarkan dengan merek Tangkolo Farm. Manajemen PT GiGa dan Tangkolo Farm bekerja sama untuk memperluas pasar. Manajemen gabungan ini berhasil memperoleh banyak pelanggan ritel diantaranya Hero, Giant, Foodmart, Hypermart yang berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Namun kerjasama antara PT GiGa dan Tangkolo Farm hanya berlangsung selama sepuluh bulan (Periode Februari – Desember 2008). Adanya konflik internal antara manajeman PT GiGa dan Tangkolo Farm menyebabkan kerjasama tidak dapat dilanjutkan. Pasca kerjasama dengan Tangkolo Farm, PT GiGa memutuskan untuk memupuk kemandirian perusahaan. Terhitung sejak bulan Januari 2009 PT GiGa bertindak sebagai supplier sayuran organik kepada pelanggan reseller (pelanggan yang memasarkan kembali). Berkat kerjasama seluruh manajemen, PT GiGa secara perlahan namun pasti kembali menunjukkan eksistensi sebagai pelaku dalam industri sayuran organik. PT GiGa menangani sendiri mulai dari pengadaan hingga distribusi sayuran organik. PT GiGa tidak memiliki lahan sehingga untuk memenuhi kebutuhan sayuran organik, PT GiGa menjalin kerjasama dengan
empat
pedagang besar sayuran organik (selanjutnya disebut sebagai mitra tani) di wilayah Darmaga, Cipanas dan Cisarua. Mitra tani mendapat sayuran organik dari para petani organik di wilayah Darmaga, Cisarua dan Cipanas. Divisi Quality Control PT GiGa secara berkala melakukan pengecekan kualitas sayuran-sayuran untuk menjaga kualitas sayuran yang dijual. Selanjutnya sayuran mendapatkan penanganan pasca panen yang meliputi penyortiran, pembersihan, grading dan pengemasan. Sayuran dipasarkan dengan merek GiGa Organic. Beberapa jenis sayuran GiGa Organic ini telah mendapat sertifikat Asli Tanaman Organik dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Jawa Barat. Sertifikasi dilakukan pada pakcoy, wortel, dan cabe hijau. Alasan pemilihan tiga jenis sayuran tersebut karena dianggap mampu mewakili sayuran jenis lainnya. Pakcoy memiliki tingkat klorofil paling tinggi, wortel umbi-umbian dengan tingkat kandungan air yang tinggi, dan cabe hijau dalam budidaya konvensional sarat akan penggunaan pestisida.
Sertifikasi yang telah dilakukan memudahkan PT GiGa untuk menawarkan sayuran organik kepada reseller. Berkat kerjasama dari seluruh manajemen khususnya divisi pemasaran, sampai dengan Mei 2009 PT GiGa memiliki 19 pelanggan reseller yang terdiri dari 14 ritel dan lima agen. Pelanggan berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya, diantaranya Superindo Cibinong, Superindo Cirendeu, Superindo Cinere, Superindo Cilandak, Superindo Cibubur, Superindo Kalimalang, Superindo Mal Metropolitan Bekasi, Superindo Pondok Bambu, Superindo Mampang, Superindo Fatmawati, Superindo Gunung Putri, Superindo Pasar Rebo, Kem Chick Pacific Place dan Harvey Nichols Grand Indonesia. 5.3. Visi dan Misi Perusahaan PT GiGa memiliki visi sebagai berikut, “Menyediakan sayuran organik yang dapat dirasakan oleh semua kalangan, sehingga masyarakat dapat menerapkan pola hidup yang sehat”. Sedangkan misi untuk mewujudkan visi tersebut yaitu “Menyediakan sayuran organik dengan kualitas terbaik dan harga yang terjangkau oleh masyarakat”. 5.4. Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja Struktur organisasi PT GiGa berbentuk datar dengan tiga level manajemen. Manajer operasional merupakan top manajemen yang bertanggung jawab atas seluruh aktivitas PT GiGa. Dalam menjalankan tugasnya, manajer operasional didukung oleh middle manajemen yang terdiri atas empat divisi. Keempat divisi yakni divisi pemasaran, keuangan, operasional, dan pengadaan barang dan quality control memiliki posisi sejajar. Pada divisi pemasaran dan keuangan tidak terdapat koordinator, sedangkan pada divisi operasional dan pengadaan dan quality control terdapat koordinator. Masing-masing koordinator bertugas mengawasi karyawan harian dalam melaksanakan tugasnya. Manajer Operasional, divisi pemasaran, keuangan, operasional, dan pengadaan barang dan quality control seluruhnya berjumlah tujuh orang dan berstatus sebagai karyawan tetap. PT GiGa juga didukung oleh 12 orang karyawan harian yang terdiri atas lima tenaga pengemasan dan tujuh orang tenaga transportasi (empat orang supir dan tiga orang kenek). Tenaga pengemasan berada dibawah Divisi pengadaan Barang dan Quality Control, sedangkan tenaga
transportasi dibawah Divisi Operasional. Karyawan PT GiGa terdiri dari beragam strata pendidikan seperti Strata Satu (S1), Diploma, SMA, dan SMP. Khusus karyawan tetap seluruhnya telah menempuh pendidikan S1 atau D3. Manajer Operasional Wiwi, SH
Divisi Pemasaran Yandi J, SP Yayuk, SE
Divisi Keuangan Arya, S, SP
Divisi pengadaan Barang dan QC Rachmat
Divisi operasional Harto Kriptina Sari, SE
Tenaga Pengemasan
Tenaga Distribusi
Gambar 2. Struktur Organisasi PT GiGa Sumber: Divisi Pemasarn PT GiGa
Setiap karyawan telah memiliki tugas dan wewenang masing-masing dan bekerja sesuai dengan sistem dan prosedur yang ada. Namun adakalanya terjadi pendelegasian tugas yang disebabkan kondisi-kondisi tertentu. Pendelegasian tugas seperti ini dapat dilakukan sepanjang tidak berdampak negatif dan demi kepentingan perusahaan. Karyawan PT GiGa melakukan kerjasama antar fungsi sehingga menghasilkan proses yang lebih lancar. Tugas dan wewenang dari masing-masing divisi adalah sebagai berikut: a) Manajer Operasional Manajer operasional dijabat oleh Wiwi, SH merupakan pimpinan tertinggi PT GiGa.
Manajer
Operasional
memiliki
kewenangan
untuk
mengatur,
mengawasi, mengendalikan, dan mengkoordinir kegiatan perusahaan agar berjalan lancar. Manajer operasional memimpin segenap karyawan PT GiGa untuk menyusun strategi dan kebijakan perusahaan. Untuk mengetahui perkembangan dan evaluasi kinerja, manajer operasional memimpin rapat kerja secara berkala. Manajer operasional juga mengadakan perjanjianperjanjian dengan pihak ekstern yang berkaitan dengan kepentingan perusahaan. Kewenangan manajer operasional dalam mengatur perusahaan
bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. b) Divisi Pemasaran Divisi pemasaran terdiri dari dua orang yaitu Yayuk, SE dan Yandi J, SP. Divisi pemasaran PT GiGa bertugas merencanakan dan melaksanakan kegiatan divisi pemasaran yang meliputi target pemasaran, strategi dan kebijakan pemasaran. Penentuan harga penjualan dan diskon penjualan juga menjadi tugas dari Divisi Pemasaran. Divisi pemasaran merangkap sebagai tenaga penjualan yang mengadakan penjajakan dan negosiasi kerjasama dengan pihak eksternal seperti pelanggan, serta bertugas melakukan monitoring pelanggan. Divisi pemasaran mengetahui rata-rata penjualan per hari, sehingga juga bertugas menentukan pola tanam bagi mitra tani. c)
Divisi Keuangan dan Administrasi Divisi Keuangan dan Adinistrasi dijabat oleh Arya S, SP. Divisi Keuangan dan
Administrasi
memiliki
tugas
merencanakan
dan
mengawasi
penyelenggaraan sistem keuangan, menyusun anggaran keuangan perusahaan, melakukan pencatatan aktivitas keluar masuk uang dan menyusun laporan keuangan. Divisi keuangan dan administrasi juga bertanggung jawab terhadap administrasi perusahaan d) Divisi Pengadaan Barang dan Quality Control Berbeda dengan divisi lainnya yang tidak terdapat koordinator, Divisi Pengadaan Barang dan Quality Control memiliki koordinator yaitu Bapak Rachmat. Bapak Rachmat membawahi lima orang tenaga pengemasan. Divisi ini bertanggung jawab mengendalikan pasokan sayuran dari mitra tani dan melakukan penanganan
pasca panen meliputi standardisasi, sortasi dan
pengemasan. Agar pengadaan barang terinvetaris dengan baik, divisi pengadaan barang dan quality control juga bertugas untuk melakukan pencatatan order dan jumlah pasokan. e)
Divisi Operasional Divisi Operasional terdiri atas dua orang karyawan tetap yaitu Bapak Harto dan Kriptina Sari. Divisi ini tidak memiliki koordinator namun membawahi tujuh orang tenaga transportasi. Divisi operasional mengatur distribusi
pengambilan sayuran dari mitra tani, distribusi pengiriman sayuran kepada pelanggan dan mengkoordinasikan supir dan kenek
sesuai jadwal
pengambilan dan pengiriman sayuran Selain tugas dan wewenang yang berbeda, karyawan tetap dan harian terdapat perbedaan yaitu pada jumlah hari kerja dan sistem pembayaran dan tunjangan. Karyawan tetap memiliki waktu kerja enam hari dalam seminggu dan mendapatkan satu hari libur. Hari libur diberikan bergantian agar perusahaan tidak dalam keadaan kosong. Karyawan harian bagian pengemasan bekerja tujuh hari dalam seminggu, sesuai dengan order yang datang dari pelanggan. Khusus supir dan kenek sebelumnya telah disusun jadwal kerja dalam seminggu, tetapi bila ada aktivitas yang membutuhkan tenaga supir ataupun kenek, maka jadwal tersebut menjadi tidak baku. 5.5. Mekanisme Operasional Sebagai supplier sayuran organik, PT GiGa memiliki mekanisme operasional yang terdiri iatas tiga kegiatan utama. Kegiatan tersebut meliputi pengadaan sayuran organik, penanganan sayuran organik, dan distribusi kepada pelanggan. 5.5.1. Mekanisme Pengadaan Sayuran Organik PT GiGa menyediakan 80 jenis sayuran bagi konsumen ritel. Dari 80 jenis sayuran terdapat 33 jenis sayuran yang selalu tersedia secara kontinu. Jenis sayuran ini merupakan sayuran yang sering dikonsumsi masyarakat dan memiliki permintaan dalam jumlah cukup besar. Sedangkan komoditas unggulan dengan tingkat permintaan konsumen paling tinggi daripada jenis sayuran lainnya adalah brokoli, wortel, dan tomat organik. Divisi Pengadaan Barang dan Quality Control PT GiGa memperoleh pasokan sayuran organik dari mitra tani yang berlokasi di wilayah Darmaga, Cisarua dan Cipanas. Kerjasama antara perusahaan dan mitra tani merupakan salah satu bentuk kemitraan dimana pihak perusahaan bertindak sebagai pembeli. Kerjasama tersebut diikat dalam sebuah surat perjanjian kerjasama yang memuat hak dan kewajiban masing-masing pihak (pihak PT GiGa dan mitra tani). Perjanjian kerjasama mengatur mengenai waktu perjanjian kerjasama, harga dan
tatacara perubahan harga, tatacara pengiriman, dan tatacara pembayaran. Selain itu pihak PT GiGa juga memberikan aturan tertulis mengenai berupa standar sayuran organik yang harus dipatuhi oleh mitra tani. Mitra tani memiliki keterbatasan dalam hal jumlah dan jenis sayuran organik, sehingga untuk menjamin ketersediaan pasokan sayuran organik perusahaan harus menjalin kemitraan dengan beberapa mitra tani. Pada saat ini perusahaan menjalin kemitraan dengan empat mitra tani yaitu Bapak Putro, Bapak Yudhi, Bapak Akmal, dan Bapak Jafar. Setiap mitra tani menawarkan harga sayuran organik yang berbeda-beda. Perusahaan mensiasati dengan memesan jenis sayuran tertentu pada mitra tani yang menawarkan harga yang lebih murah. Apabila sayuran yang dibutuhkan tidak tersedia pada salah satu mitra tani maka perusahaan memesan pada mitra tani lainnya walaupun dengan harga yang lebih tinggi. Dengan demikian permintaan sayuran organik dari konsumen tetap dapat dipenuhi. Kemitraan antara PT GiGa dengan mitra tani bersifat lepas, artinya perusahaan tidak memiliki kewajiban untuk mengambil pasokan sayuran organik dari mitra tani tertentu dan mitra tani juga memiliki kebebasan untuk menjual sayuran organiknya kepada konsumen manapun. Kerjasama antar perusahaan dan mitra tani dilakukan dalam pembelian putus artinya mitra tani tidak bertanggung jawab terhadap produk yang telah dibeli perusahaan dan perusahaan melakukan pembayaran langsung kepada pemasok. Akan tetapi bila terdapat produk yang tidak sesuai dengan kualifikasi yang telah disepakati sebelumnnya, perusahaan berhak mengembalikan dan tidak diperhitungkan ke dalam tagihan. Sayuran tersebut akan dikembalikan kepada mitra tani bersamaan dengan pengambilan sayuran orderan berikutnya. 5.6.1.1. Sistem Pemesanan dan Pembayaran Terhadap Mitra tani Pemesanan sayuran organik kepada mitra tani dilakukan setiap hari via telepon, setelah seluruh Purchasing Order (PO) dari ritel terkumpul. Perusahaan melakukan pemesanan sayuran organik berdasarkan jumlah dan jenis yang diminta oleh pelanggan ritel. Jumlah dan dan jenis sayuran organik yang dipesan umumnya bersifat fluaktuatif dan beragam. Pasca pemesanan via telepon, pihak mitra tani menyiapkan sayuran dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Dalam perjanjian kerjasama disebutkan kewajiban mitra tani untuk mengirimkan pesanan sayuran kepada perusahaan, namun karena keterbatasan pihak mitra tani maka perusahaan mengambil pesanan sayuran organik di tempat mitra tani. Sesuai kesepakatan, pembayaran dilakukan paling lambat 14 hari setelah penukaran faktur atau sesuai kesepakatan antara kedua belah pihak. Untuk ketepatan pembayaran, maka pembayaran dilakukan dengan cara transfer via atm. Perusahaan selalu berusaha untuk membayar tepat waktu. Hal ini penting dilakukan untuk membangun loyalitas dan menjaga kesinambungan kemitraan dengan para mitra tani. 5.5.2. Mekanisme Penanganan Sayuran Organik Sebelum didistribusikan kepada konsumen, sayuran organik harus mendapatkan penanganan terlebih dahulu. Hal ini dilakukan untuk menjaga kesegaran sayuran serta tampilan sayuran yang menarik. Mekanisme penanganan sayuran merupakan tanggung jawab dari Divisi Pengadaan dan Quality Control yang dibantu oleh lima orang tenaga kerja. Penanganan sayuran organik yang dilakukan berupa pembersihan, sortasi, penimbangan, dan pengemasan. Pembersihan sayuran dari kotoran-kotoran, cendawan-cendawan, ataupun telur hama dan penyakit tanaman yang menempel
menggunakan air bersih telah
dilakukan oleh pihak mitra tani sehingga setibanya di lokasi pengemasan, sayuran langsung disortir, ditimbang, dan dikemas. Konsumen ritel memiliki keinginan yang berbeda-beda mengenai kualitas dan cara pengemasan sayuran organik. Oleh karena itu pihak perusahaan melakukan penanganan sayuran yang disesuaikan dengan permintaan konsumen ritel. Pertama dilakukan penyortiran yaitu pemisahan sayuran ke dalam golongan yang keadaannya besar, sedang, dan kecil saja, juga mencakup pemisahan sayuran yang rusak atau tidak rusak. Kemudian sayuran ditimbang dan dikemas sesuai keinginan masing-masing ritel. Pada ritel Superindo, packing sayuran daun-daunan seperti daun bawang, daun ginseng, dan selada siomak berat 250 gram, lalu caisim, kalian, kangkung, pakcoy, selada keriting, bayam hijau, dan seledri berat 150 gram diikat di bagian tengahnya dengan plester berlabel sayuran organik. Tomat dan wortel berat 500
gram dikemas menggunakan plastik. Terong ungu berat 500 gram dan brokoli per bonggol menggunakan plastik wrap. Sedangkan buncis berat 250 gram menggunakan tray atau wrapping. Pada ritel Kem Chick dan Harvey Nichols, sebagian besar konsumennya merupakan golongan menengah keatas sehingga pengemasannya lebih detil daripada ritel Superindo. Sayuran daun bayam hijau, bayam merah, caisim, daun ginseng, daun pucuk labu, horenzo, selada keriting, selada air, siomak, selada romaine, selada merah, seledri, kalian, kangkung, pakcoy, parsley, dan pohpohan dikemas menggunakan plastik dengan berat 250 gram. Tomat dan wortel dengan ukuran 500 gram dikemas menggunakan plastik. Kacang merah merah berat 100 gram menggunakan tray bening. Cabe keriting merah, cabe rawit hijau, dan cabe rawit merah menggunakan tray bening. Jagung acar berat 200 gram menggunakan tray bening. Basil, beet root, buncis, cabe hijau besar, cabe merah besar, daun kemangi, daun mint, kacang jogo, kapri, dan tomat cherry ukuran 250 gram menggunakan tray bening. 5.5.3.
Mekanisme Distribusi Kepada Pelanggan Pelanggan PT GiGa adalah reseller atau pihak yang memasarkan kembali
sayuran organik kepada konsumen akhir. Reseller terdiri atas pelanggan ritel dan agen yang masing-masing memiliki segmentasi dan target pasar yang berbeda. Oleh karena itu terdapat perbedaan dalam hal kualitas, tatacara pembayaran, tatacara pengiriman dan penerimaan barang. 5.5.3.1. Pelanggan Ritel dan Agen PT GiGa berkonsentrasi untuk memenuhi kebutuhan sayuran organik daerah perkotaan khususnya di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Pemilihan Jakarta sebagai wilayah pasar utama dikarenakan pertumbuhan konsumen sayuran organik di kota besar seperti Jakarta lebih cepat bahkan paling tinggi dibandingkan dengan pertumbuhan konsumen di kota-kota lain di Indonesia. Konsumen sayuran organik yang berdomisili di Jakarta biasanya melakukan pembelian sayuran organik di ritel maupun agen sayuran organik. Bahkan hampir 50 persen konsumen melakukan pembelian sayuran organik di ritel-ritel yang terdapat di ibukota. Dengan memperhatikan besarnya peluang
tersebut, PT GiGa memutuskan untuk berkonsentrasi kepada pelanggan reseller berupa ritel atau agen. Hingga Mei 2009, PT GiGa memiliki 19 pelanggan reseller yang terdiri atas 14 ritel dan lima agen di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Lima agen yang menjadi pelanggan PT GiGa adalah Rumah Harmoni Parung, Organic Vegetables Melly Manuhutu Kemang dan Depok, warung organik, dan dua agen komunitas organik. Pelanggan agen memasarkan sayuran organik pada gerai khusus organik atau pada komunitas konsumen organik. Khusus bagi pelanggan agen, order sayuran organik dapat dilakukan dengan minimum order sebesar Rp 300.000,00. Sayuran akan dikirimkan ke hadapan dengan jumlah dan jenis sesuai pesanan. Ditinjau dari frekwensi order, empat pelanggan satu agen melakukan order satu kali seminggu dan satu pelanggan agen hanya pada kesempatan-kesempatan tertentu. PT GiGa memasok sayuran organik pada dengan 14 pelanggan ritel yaitu Superindo Cibinong, Superindo Cirendeu, Superindo Cinere, Superindo Cilandak, Superindo Cibubur, Superindo Kalimalang, Superindo Mal Metropolitan Bekasi, Superindo Pondok Bambu, Superindo Mampang, Superindo Fatmawati, Superindo Gunung Putri, Superindo Pasar Rebo, Kem Chick Pacific Place dan Harvey Nichols Grand Indonesia. Di ritel-ritel tersebut selain sayuran GiGa Organic juga dijual merek sayuran organik lainya. Namun khusus Superindo Cibinong dan Superindo Cibubur, PT GiGa menjadi main supplier atau pemasok tunggal sayuran organik di ritel tersebut. Keberadaan PT GiGa sebagai main supplier membawa dampak positif terhadap penjualan ritel tersebut. Superindo Cibinong mengalami peningkatan peringkat penjualan sayuran dari peringkat 24 menjadi peringkat 4. Prestasi mengagumkan ini diikuti dengan penambahan outlet Superindo Cibubur dengan PT GiGa sebagai main supplier sayuran organik. Selain menjalin kerjasama dengan PT GiGa, ritel juga menjalin kerjasama dengan supplier sayuran organik lain. Posisi PT GiGa dapat terancam apabila pesaing lain lebih unggul dalam menyuplai barang bagi ritel. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT GiGa menetapkan strategi dan taktik penjualan khusus yaitu tidak ada minimum order. Pelanggan ritel bebas melakukan order dalam jumlah berapapun. Dalam satu minggu umumnya tiap store Superindo melakukan 3-4 kali pemesanan, namun khusus store Cibinong dan Cibubur
dimana PT GiGa menjadi main supplier, pemesanan mencapai 5-6 kali seminggu. Ritel Kem Chick dan Harvey Nichols melakukan pemesanan sekitar 1-2 kali seminggu. 5.5.3.2. Sistem Pemesanan dan Pembayaran Pelanggan ritel dan agen melakukan order sesuai dengan kebutuhan ritel tersebut. Order sayuran organik dari masing-masing ritel umumnya per dua atau tiga hari dengan jumlah dan jenis yang juga beragam. Order dilakukan dengan cara melakukan pengiriman PO via fax atau telepon. Pihak PT GiGa memberi batas akhir penerimaan PO adalah pukul 16.00. Jika hingga batas akhir pelanggan ritel tidak melakukan pemesanan, perusahaan akan menghubungi pelanggan terlebih dahulu. Hal ini dilakukan untuk memastikan total order per hari untuk kemudian ditindaklanjuti kepada mitra tani. Salah satu poin kerjasama antara ritel atau agen dengan PT GiGa menyebutkan pembelian dilakukan secara beli putus. Artinya seluruh sayuran yang dipesan dibayarkan secara penuh. Pembayaran dari agen ke perusahaan dilakukan langsung pada saat pengiriman sayuran. Sedangkan pembayaran dari pihak ritel ke perusahaan dilakukan dalam sistem kredit. Periode pembayaran semua ritel adalah per 30 hari atau satu kali dalam sebulan melalui penukaran faktur setiap pengiriman barang. Pembayaran untuk semua outlet Superindo dilakukan oleh head office PT Lion Superindo. Pembayaran ritel KemChick Pacific Place dan Harvey Nichols juga dilakukan oleh head office masing-masing ritel. 5.5.3.3. Mekanisme Distribusi Distribusi merupakan rantai akhir dari seluruh kegiatan pemasaran perusahaan. Distribusi adalah kegiatan pengiriman sayuran yang telah mendapatkan penanganan kepada pelanggan ritel. Jumlah dan jenis sayuran yang dikirim berdasarkan PO pelanggan ritel kepada perusahaan. Pengiriman dapat dilakukan setelah proses penanganan sayuran organik selesai atau sekitar pukul 04.30. Pengiriman sayuran harus dilakukan pagi hari agar sayuran tiba tepat waktu dihadapan pelanggan. Untuk itu, kegiatan distribusi didukung dengan armada distribusi berupa tiga unit mobil Daihatsu Gran Max, dua unit Suzuki APV, satu
mobil box, beserta tujuh orang tenaga pengiriman (empat orang supir dan tiga orang kenek). Proses pengiriman barang kepada pelanggan ritel berlangsung lebih rumit daripada pelanggan agen. Sopir dan kenek yang mengirimkan sayuran membawa serta faktur penjualan dari perusahaan. Setibanya di tempat ritel, kenek memberikan faktur kepada petugas penerimaan barang. Selanjutnya petugas melakukan sortasi terhadap sayuran tersebut. Sortasi yang dilakukan ritel lebih ketat daripada sortasi oleh agen. Apabila terdapat sayuran yang tidak memenuhi kriteria pihak pelanggan maka sayuran akan dikembalikan kepada perusahaan. Setelah disortasi sayuran ditimbang dan dilakukan pencocokkan antara faktur penjualan dengan PO yang dimiliki pelanggan. Apabila terdapat ketidaksesuain antara faktur dan PO, maka petugas akan melakukan perbaikan dan pencatatan kembali dalam jumlah yang tepat. Pelanggan memegang faktur yang berwarna putih dan menyerahkan faktur berwarna kuning kepada kenek. Dua sampai tujuh hari kemudian faktur berwarna kuning ditukarkan dengan faktur berwarna putih yang telah mendapat legalisasi dari pihak ritel. Kemudian faktur berwarna putih tersebut ditukarkan kepada pihak head office masing-masing ritel guna pencairan dana pembayaran. Proses pengiriman barang pada pelanggan agen terdapat sedikit perbedaan dengan pelanggan ritel. Sopir dan kenek yang mengirimkan sayuran menyerahkan faktur penjualan dari perusahaan. Selanjutnya penerima barang melakukan sortasi terhadap sayuran tersebut. Sortasi berupa pengecekan tampilan dan pengemasan sayuran. Apabila terdapat sayuran yang tidak memenuhi kriteria pihak pelanggan maka sayuran akan dikembalikan kepada perusahaan. Selanjutnya pelanggan langsung melakukan pembayaran sesuai dengan jumlah sayuran yang diterima.
VI HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1. Company Alignment Profile ( CAP) Company Alignment Profile (CAP) atau profil internal perusahaan terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu nilai, strategi, dan taktik pemasaran. Hasil Audit CAP PT GiGa menghasilkan nilai CAI 3,3 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,3. Nilai standar deviasi ≤ 0,5 memberi indikasi bahwa responden telah memiliki pemahaman dan persepsi yang sama sehingga hasil yang diperoleh dapat dipercaya. Tabel 14. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP) Komponen Strategi
Taktik
Nilai
R1
R2
Segmentasi Target Posisi
4,0 3,0 2,0
4,0 3,0 2,0
Diferensiasi Bauran Pemasaran Penjualan
3,0
3,0
3,0 5,0
3,0 5,0
Merek Pelayanan Proses
4,0 4,0 3,0
R3
R4
4,0 4,0 3,0 3,0 2,0 2,0 Nilai rata-rata 3,0 3,0
3,0 3,0 5,0 5,0 Nilai rata-rata 3,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 2,0 3,0 2,0 Nilai rata-rata Nilai total rata-rata
R5
R6
3,0 3,0 2,0
4,0 3,0 3,0
3,0
3,0
3,0 5,0
3,0 5,0
4,0 4,0 2,0
3,0 4,0 3,0
Ratarata 3,8 3,0 2,2 3,0 3,0 3,0 5,0 3,7 3,5 3,8 2,5 3,3 3,3
SDev 0,4 0,0 0,4 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 0,4 0,5 0,5 0,3
R1-R6: Responden yang mengisi kuesioner CAP
6.1.1. Strategi Audit pemasaran terhadap komponen strategi dilakukan pada tiga komponen yaitu segmentasi, target, dan posisi. Hasil audit strategi PT GiGa diperoleh nilai rata-rata 3,0 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,3. 6.1.1.1. Segmentasi Konsumen sayuran organik adalah mereka yang telah memiliki tingkat pendidikan
tinggi
dan
telah
memiliki
pengetahuan
mengenai
manfaat
mengkonsumsi sayuran organik. Konsumen menganggap kesehatan sebagai asset sehingga sangat memperhatikan segala sesuatu yang dikonsumsi dan bersedia membayar lebih mahal demi mendapatkan kualitas hidup yang lebih baik.
Konsumen sayuran organik umumnya berasal dari kelas sosial menengah keatas dan memiliki daya beli yang cukup tinggi. Konsumen sayuran organik biasanya melakukan pembelian sayuran organik di ritel maupun agen sayuran organik. Bahkan hampir 50 persen konsumen sayuran organik melakukan pembelian sayuran organik di ritel modern. Dengan memperhatikan peluang tersebut, PT GiGa sebagai supplier sayuran organik berkonsentrasi untuk memenuhi permintaan konsumen ritel dan agen. Ini telah sesuai dengan perolehan nilai rata-rata segmentasi 3,8 (skala 1-5) yang menunjukkan PT GiGa mengelompokkan pasar berdasarkan bagaimana mereka membeli. Konsumen sayuran organik umumnya merupakan konsumen kelas menengah ke atas, memiliki daya beli cukup besar sehingga sangat mengutamakan kualitas dibandingkan harga. Konsumen sangat potensial karena membeli sayuran organik dalam kejadian biasa atau untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Pada sayuran organik kualitas antar merek bersifat relatif, artinya tidak ada satu merek yang unggul di seluruh jenis sayuran. Hal ini menyebabkan konsumen yang mengutamakan kualitas menjadi tidak terlalu loyal terhadap suatu merek, termasuk pada merek GiGa Organic. Meskipun kesetiaan konsumen pada merek GiGa Organic belum terlalu besar, dalam waktu singkat PT GiGa telah berhasil memiliki 19 pelanggan reseller yang terdiri dari 14 ritel dan lima agen. 6.1.1.2. Target Target perusahaan yang menghasilkan produk standar seperti produk pertanian biasanya menggunakan strategi pemasaran masal atau produk untuk semua orang. Tetapi nilai rata-rata targeting PT GiGa adalah 3,0 (skala 1-5), yaitu produk untuk orang yang terpilih. Orang yang terpilih adalah orang yang dianggap paling efektif sebagai target market. Pertumbuhan konsumen sayuran organik di kota besar seperti Jakarta lebih cepat bahkan paling tinggi dibandingkan dengan pertumbuhan konsumen di kotakota lain di Indonesia. Oleh karena itu, pasar ritel dan agen yang terdapat di wilayah Jakarta dan sekitarnya dianggap paling efektif sebagai target pasar PT GiGa. PT GiGa memiliki 19 pelanggan reseller yang terdiri dari 14 ritel dan lima agen. Pelanggan reseller yaitu Superindo Cibinong, Superindo Cirendeu,
Superindo
Cinere,
Superindo
Cilandak,
Superindo
Cibubur,
Superindo
Kalimalang, Superindo Mal Metropolitan Bekasi, Superindo Pondok Bambu, Superindo Mampang, Superindo Fatmawati, Superindo Gunung Putri, Superindo Pasar Rebo, Kem Chick Pacific Place dan Harvey Nichols Grand Indonesia. Pelanggan agen yaitu Rumah Harmoni Parung, Organic Vegetables Melly Manuhutu Kemang dan Depok, Warung organik, dan dua agen komunitas organik. Pihak manajemen memiliki target untuk menjadi supplier pada lebih banyak ritel dan agen, dan dalam jangka panjang memiliki target untuk menjadi supplier sayuran organik pada seluruh store ritel Superindo (44 store) yang tersebar di wilayah Jakarta dan sekitarnya. 6.1.1.3. Posisi Posisi adalah upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan perusahaan agar masuk ke dalam benak konsumen. Nilai rata-rata posisi PT GiGa adalah 2,17 (skala 1-5), ini menandakan bahwa manajemen menganggap produk lebih baik daripada produk pesaing. PT GiGa telah menciptakan tagline GiGa Organic “ The Solution For Healty Life” sebagai salah satu upaya mengkomunikasikan konsep produk namun tagline tersebut belum terlalu melekat di benak konsumen. Sebagian besar konsumen tidak menyadari keberadaan tagline sehingga efektivitas tagline tersebut belum terlalu baik. Maka posisi yang dijalankan oleh PT GiGa saat ini adalah produk lebih baik daripada produk pesaing. Posisi diupayakan dengan melakukan penanganan pasca panen mulai dari sortasi, pembersihan, dan pengemasan sehingga kualitas dan tampilan baik. Manajemen juga berupaya melakukan pelayanan yang baik terhadap pelanggan seperti ketepatan jumlah dan jenis sayuran yang dikirimkan, ketepatan waktu pengiriman dan kecepat tanggapan terhadap komplain. Dengan demikian upaya positioning produk PT GiGa lebih baik dari produk pesaing dapat masuk ke benak pelanggan. 6.1.2. Taktik Audit pemasaran terhadap taktik perusahaan melibatkan tiga elemen, diantaranya yaitu diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan. Hasil audit taktik perusahaan diperoleh nilai rata-rata 3,7 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,0.
6.1.2.1. Diferensiasi Nilai rata-rata diferensiasi adalah 3,0 (skala 1-5) menunjukkan bahwa taktik diferensiasi yang dilakukan PT GiGa adalah menghasilkan produk yang disukai pelanggan. Upaya diferensiasi dibagi menjadi tiga yaitu apa yang ditawarkan, bagaimana menawarkan, dan dan infrastruktur. 1) Diferensiasi Konten (apa yang ditawarkan) PT GiGa menawarkan 80 jenis sayuran organik yang beberapa diantaranya telah mendapat sertifikasi tanaman asli organik dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Kabupaten Bandung. Ditinjau dari segi keragaman jenis sayuran yang ditawarkan, maka PT GiGa unggul dibandingkan perusahaan pesaing. Sayuran organik PT GiGa yang diberi merek GiGa Organic secara umum memiliki tampilan yang hampir sama dengan merek sayuran organik lain. Proses penanganan pasca panen merupakan pembeda antara GiGa Organic dengan merek lain. PT GiGa melakukan penanganan pasca panen yang baik agar setibanya sayuran dihadapan konsumen sayuran masih dalam kondisi baik meliputi rasa yang enak, dan tampilan dan pengemasan menarik. Perusahaan berusaha memberikan pelayanan terbaik bagi konsumen diantaranya dengan pengiriman tepat jumlah dan jenis, pengiriman tepat waktu dan kecepattanggapan terhadap komplain konsumen. Selain itu berupaya menciptakan citra positif di mata konsumen dengan cara menyertakan gerobak sayur di seluruh ritel Superindo. Apabila konsumen mencari sayuran organik, konsumen akan teringat gerobak sayur dan dapat langsung menemukannya di gerobak sayur tersebut. 2) Diferensiasi Konteks (bagaimana menawarkan) Diferensiasi yang lebih baik dari pesaing dapat terwujud apabila didukung oleh sumberdaya yang berkualitas. Manajemen PT GiGa terdiri atas orangorang yang kompeten di bidangnya dan selalu mengikuti perkembangan industri sayuran organik sehingga cukup mendukung kinerja perusahaan. Aktivitas penawaran terhadap calon konsumen dilakukan oleh Divisi Pemasaran PT GiGa. Kedua orang karyawan Divisi Pemasaran merangkap menjadi tenaga pemasaran telah memiliki pengetahuan mengenai produk dan tatacara pembentukan kerjasama. Langkah pertama dalam pendekatan calon
konsumen adalah telemarketing atau membuat jadwal pertemuan via telepon atau email. Kemudian dilakukan survey toko yaitu pencarian informasi mengenai calon konsumen. Informasi dapat diperoleh dari supplier lain maupun dari lingkungan calon konsumen. Setelah memiliki informasi memadai mengenai calon konsumen, tenaga penjualan akan melakukan follow-up atau tindak lanjut hasil telemarketing dan survey. Follow-up dapat berupa komunikasi via telepon, fax, email, dan sms. Setelah didapat kepastian waktu pertemuan, dilakukan kunjungan terhadap calon konsumen atau kunjungan toko. Dalam kunjungan tersebut, tenaga pemasaran PT GiGa akan menyampaikan informasi produk, sampel produk, harga, keuntungan kerjasama, dan penawaran kerjasama. Selanjutnya tenaga pemasaran melakukan konfirmasi melalui telepon dan email hingga diperoleh kepastian mengenai jadi atau tidaknya kerjasama untuk mengkonfirmasi. Divisi Pemasaran juga melakukan penawaran melalui internet yang terutama ditujukkan kepada calon konsumen non ritel. PT GiGa membuat iklan sebagai supplier sayuran organik dalam forum-forum pertanian organik. Dalam iklan tersebut dicantumkan mengenai produk dan peluang kerjasama. Pihak yang tertarik dapat menghubungi perusahaan melalui nomor kontak yang tersedia. Selain itu, PT GiGa membuat website perusahaan, www.gilland-ganesha.com yang memuat informasi produk meliputi jenis dan harga sayuran organik. Pembuatan website perusahaan bertujuan untuk memperkenalkan sayuran GiGa Organik kepada seluruh bagian masyarakat baik ritel, agen, maupun end user Pengunjung website yang tertarik dapat melakukan pemesanan dengan menghubungi nomor kontak yang tersedia. Saat ini pemanfaatan website perusahaan belum berjalan secara maksimal dan lebih mengandalkan keahlian dari tenaga pemasaran. 3) Diferensiasi Infrastruktur Diferensiasi infrastruktur dapat ditinjau dari sumberdaya manusia (SDM), teknologi, dan fasilitas tertentu. PT GiGa memiliki sumberdaya manusia yang cukup kompeten dibidangnya. Karyawan PT GiGa terdiri dari beragam strata pendidikan seperti Strata Satu (S1), Diploma, SMA, dan SMP. Khusus karyawan tetap seluruhnya telah menempuh pendidikan S1 atau D3.
PT GiGa memanfaatkan teknologi dalam beberapa aktivitas vital perusahaan. Teknologi komputerisasi dimanfaatkan untuk pencatatan aktivitas perusahaan dan transaksi keuangan. PT GiGa juga tidak terlepas dari pemanfaatan teknologi komunikasi berupa telepon, telepon selular dan faximile untuk memudahkan komunikasi internal dan eksternal perusahaan. Komunikasi dengan pelanggan berupa order menggunakan telepon dan faximile. Bahkan komplain pelanggan juga dapat ditangani via telepon. Teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan adalah internet dengan pembuatan website perusahaan. Pada website tersebut dimuat informasi produk dan dicantumkan nomor kontak untuk pemesanan. Kegiatan distribusi sayuran organik kepada pelanggan didukung oleh enam armada distribusi yaitu tiga Daihatsu Gran Max, dua Suzuki APV, dan satu mobil box. Keberadaan armada distribusi yang handal memungkinkan sayuran tiba di hadapan pelanggan secara tepat waktu. Teknologi komputerisasi, teknologi komunikasi, teknologi informasi dan teknologi transportasi meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja perusahaan dan dapat berfungsi sebagai pembeda antara PT GiGa dengan perusahaan pesaing. 6.1.2.2. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran menggambarkan pandangan perusahaan sebagai penjual tentang alat-alat pemasaran yang dapat digunakan untuk mempengaruhi pembeli. Nilai rata-rata bauran pemasaran adalah 3,0 (skala 1-5) menunjukkan bauran pemasaran PT GiGa berdasarkan 4P (product, price, place, dan promotion). 1)
Product (Produk) Produk sayuran organik PT GiGa diberi merek GiGa Organic. GiGa berasal dari nama perusahaan yaitu Gilland Ganesha, dan Organik untuk memberi penjelasan bahwa sayuran adalah asli organik yang berbeda dengan sayuran konvensional. PT GiGa menawarkan 80 jenis sayuran organik yang beberapa diantaranya telah mendapat sertifikasi tanaman asli organik dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Kabupaten Bandung. Dari 80 jenis sayuran yang ditawarkan, hanya 33 jenis sayuran yang paling diminati oleh konsumen yang
tersedia secara kontinu. PT GiGa juga memiliki komoditas unggulan yaitu brokoli, tomat, dan wortel organik. PT GiGa berkewajiban menyiapkan sayuran sesuai dengan keinginan pelanggan. Kualitas, pencantuman merek dan pengemasan ini berbeda pada masing-masing pelanggan. Hingga saat ini belum ada peraturan baku mengenai kualitas sayuran organik yang dapat diterima oleh pelanggan. Pihak PT GiGa harus memperkirakan sendiri kualitas produk seperti apa yang dapat memuaskan pelanggan. Pada ritel Superindo, pencantuman merek GiGa Organic hanya pada jenis sayuran keras, sedangkan jenis sayuran daun tidak dicantumkan merek. Tetapi pada Kem Chick dan Harvey Nichols, pencantuman merek GiGa Organic dilakukan pada seluruh jenis sayuran. Begitu pula pengemasan, misal pada ritel Superindo sayuran daun cukup diikat dengan plester berlabel organik, sedangkan di ritel Kem Chick dan Harvey Nichols sayuran daun dibungkus dengan plastik bening. Pelanggan agen umumnya memasarkan kembali produk GiGa Organic dengan merek sendiri, sehingga produk hanya dikemas secara sederhana tanpa ada pencantuman merek sama sekali. 2) Price (Harga) Sebelum melakukan penetapan harga jual, PT GiGa memperhatikan harga yang ditawarkan oleh pesaing. Dengan demikian harga yang ditawarkan PT GiGa dengan perusahaan pesaing tidak jauh berbeda. Terkait dengan citra yang berbeda pada masing-masing ritel maka sayuran yang dikirimkan memiliki kualitas, tampilan dan pengemasan berbeda. Tampilan dan pengemasan sayuran yang dikirimkan kepada pelanggan ritel Kem Chick dan Harvey Nichols lebih baik dibandingkan sayuran yang dikirimkan kepada ritel Superindo dan agen. Hal ini tentunya berimbas pada harga jual yang berbeda. Harga
beli
adalah harga
sayuran organik di
tingkat
mitra
tani.
Penjumlahanharga beli, biaya tenaga kerja, biaya transportasi dan biaya pengemasan disebut dengan Harga Pokok Penjualan (HPP). Tiap ritel atau agen memiliki ketentuan berbeda mengenai kualitas produk dan tatacara pengemasan sehingga HPP yang dikenakan pada masing-masing ritel atau
agen adalah berbeda. Perusahaan melakukan mark up harga dengan menambahkan profit 5-30 persen pada setiap item. Besarnya mark up harga ditentukan dengan memperhatikan kisaran harga yang ditetapkan supplier lainnya. Apabila keberadaan sayuran banyak di pasaran, dilakukan mark up dengan profit minimum. Sebaliknya apabila keberadaan sayuran minim di pasaran maka perusahaan mark up profit maksimum. Pada dua minggu pertama kerjasama dengan ritel, PT GiGa mengenakan HPP atau disebut dengan penetration price, namun selanjutnya harga yang dikenakan adalah harga yang telah mengalami mark up.
(Harga beli+biaya tenaga kerja+biaya transportasi + Biaya kemasan) Harga Pokok Penjualan
Profit 5-30persen dari HPP Harga Jual
Gambar 3. Tatacara penetapan harga GiGa Organic Sumber: Divisi Pemasaran PT GiGa
PT GiGa tidak pernah memberikan diskon kepada pelanggan. Tetapi PT GiGa berpartisipasi memberikan penawaran khusus dalam acara-acara yang diselenggarakan oleh pelanggan, misal program beli satu dapat dua. Dengan demikian konsumen diuntungan namun harga jual sayuran organik tetap stabil. 3) Place (Tempat) Pemilihan daerah pendistribusian produk disesuaikan dengan strategi segmentasi dan targeting yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan berkonsentrasi untuk memenuhi permintaan pasar sayuran organik terutama ritel dan agen di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Definisi tempat pada bauran pemasaran PT GiGa yaitu tempat untuk melakukan penawaran perjanjian kerjasama dengan pelanggan dan tempat penjualan sayuran organik kepada konsumen akhir. Dalam melakukan
pendekatan terhadap calon konsumen, tenaga pemasaran memiliki inisiatif melakukan kunjungan langsung ke lokasi calon pelanggan, sehingga proses perjanjian kerjasama dilakukan di tempat calon pelanggan. Tempat untuk menjual kepada konsumen akhir yaitu lokasi kantor ritel dan agen yang menjadi calon konsumen. Penawaran kepada ritel Superindo, Kem Chick, dan Harvey Nichols dilakukan kepada head office masing-masing ritel, sedangkan penawaran kepada agen dilakukan di lokasi agen tersebut. Produk GiGa Organic dijual kepada konsumen akhir melalui ritel dan agen di wilayah Jakarta dan sekitarnya. PT GiGa memiliki target untuk memperluas wilayah pemasaran produk GiGa Organic. Salah satu targetnya adalah memasuki seluruh store Superindo (44 store) yang terdapat di Jakarta. Pihak head office PT Lion Superindo telah menaruh kepercayaan kepada PT GiGa karena peningkatan penjualan sayuran organik di store-store ritel Superindo sebelumnya. Hal ini memudahkan pihak PT GiGa untuk melakukan penetrasi pasar di store Superindo lainnya. 4) Promotion (Promosi) Kegiatan promosi dilakukan dua tahap, pertama saat menawarkan kerjasama dengan reseller, kedua kepada konsumen akhir. Promosi kepada reseller terutama dilakukan melalui komunikasi via telepon, sms, fax ataupun kunjungan toko. Promosi dengan cara ini efektivitasnya lebih tinggi daripada bentuk promosi lainnya. Kegiatan promosi PT GiGa kepada konsumen akhir termasuk inovatif dan kreatif terbukti dengan kehadiran gerobak sayuran di kesepuluh store Superindo. Di tubuh gerobak dipasang banner berisi informasi merek GiGa Organic serta manfaat sayuran organik bagi kesehatan. Selain itu juga dilakukan pemajangan standing banner dan leaflet di samping gerobak sayur. Gerobak sayur yang unik, standing banner dan leaflet diharapkan dapat merangsang ketertarikan dan keingintahuan konsumen terhadap produk sayuran organik. Promosi juga dilakukan melalui media elektronik dengan pembuatan website perusahaan,
www.gilland-ganesha.com.
Pengunjung
website
dapat
mengetahui produk-produk GiGa Organic dan melakukan pemesanan dengan menghubungi nomor kontak yang tersedia. Pembuatan website ditujukan
terutama bagi kepada calon konsumen reseller sebagai sarana pemasaran online. Namun saat ini keberadaan website belum dimanfaatkan secara optimal sehingga fungsi pemasaran online belum berjalan sama sekali. 6.1.2.3. Penjualan Taktik penjualan sayuran organik dilakukan PT GiGa baik kepada reseller maupun kepada konsumen akhir. Penjualan kepada reseller dilakukan oleh tenaga penjualan. Nilai taktik penjualan adalah 3,7 (skala 1-5) menunjukkan bahwa PT GiGa telah melakukan interaksi dengan konsumen. Tenaga penjualan melakukan pendekatan personal kepada reseller dan mengajukan proposal kerjasama yang menginformasikan bahwa produk sayuran organik telah tersedia. Divisi Pemasaran melakukan follow up hingga akhirnya mendapat kepastian kerjasama. Taktik penjualan personal merupakan taktik penjualan yang paling efektif daripada taktik penjualan lainnya. Taktik penjualan terhadap konsumen akhir perlu dilakukan untuk menarik minat dan merangsang konsumen akhir melakukan pembelian sayuran organik. PT GiGa menjual manfaat sayuran organik bagi konsumen. Manfaat sayuran organik ini dapat dilihat pada banner yang melekat di tubuh gerobak sayur maupun pada standing banner dan leaflet. 6.1.3. Nilai Audit pemasaran terhadap komponen nilai meliputi merek, pelayanan, dan proses. Hasil audit nilai perusahaan diperoleh nilai rata-rata 3,3 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,5. 6.1.3.1. Merek Merek sangat penting karena bukan sekedar nama tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi positif di benak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas baik, dan akhirnya diloyali oleh pelanggan. Hasil audit terhadap merek GiGa Organic memperoleh nilai rata-rata adalah 3,3 (skala 1-5) yang menunjukkan merek sebagai upaya untuk membentuk asosiasi tertentu di mata konsumen dan menunjukkan kualitas produk. Akan tetapi apabila ditinjau dari segi identitas produk, merek GiGa Organic belum dimanfaatkan secara maksimal.
Salah satu pelanggan PT GiGa, ritel Superindo adalah supermarket dengan segmen konsumen menengah ke bawah. Harga menjadi pertimbangan penting dalam melakukan pembelian barang. Oleh karena itu, di awal kerjasama PT GiGa bersepakat dengan pihak ritel untuk memberikan harga sayuran organik yang terjangkau. Dengan harga yang terjangkau diharapkan jumlah dan frekwensi pembelian konsumen akhir mengalami peningkatan sehinggga perusahaan dapat meningkatkan profit penjualan. Dampak dari keputusan ini adalah beberapa jenis sayuran, khususnya sayuran daun dikemas curah tanpa mencantumkan merek, sedangkan sayuran keras tetap dikemas dengan mencantumkan merek. Pada Kem Chick dan Harvey Nichols merek telah dicantumkan pada setiap kemasan sayuran. Salah satu poin kerjasama antara ritel dan PT GiGa menyebutkan bahwa merek sayuran GiGa Organic tidak diperkenankan beredar pada pasar non ritel. Ketentuan ini bertujuan untuk menjaga ekslusivitas produk yang dijual di ritel. Hal ini mempengaruhi kerjasama antara PT GiGa dan pelanggan agen. Dalam kerjasama disebutkan bahwa pelanggan agen tidak berhak mencantumkan merek GiGa Organic pada sayuran organik PT GiGa sehingga sayuran organik dikirimkan tanpa menggunakan merek sama sekali. Selanjutnya agen memasarkan kembali dengan merek yang berbeda atau tanpa merek sama sekali. Peniadaan merek ini dapat menghambat upaya perusahaan untuk memperkenalkan sayuran GiGa Organic serta membangun asosiasi tertentu dimata konsumen. 6.1.3.2. Pelayanan Perolehan nilai rata-rata nilai pelayanan sebesar 3,8 (skala 1-5) menunjukkan bahwa pelayanan dilakukan untuk memuaskan pelanggan. PT GiGa berusaha menjaga hubungan baik dengan pelanggan dan menempatkan pelanggan sebagai partner perusahaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menghayati dan menerapkan pelayanan dengan baik. PT GiGa menyediakan jasa pengiriman sayuran ke masing-masing pelanggan. Sayuran dikirimkan kepada pelanggan dengan menggunakan armada distribusi yaitu tiga buah mobil Daihatsu Gran Max, dua buah mobil Suzuki APV, satu mobil box disertai empat orang supir dan tiga orang kenek. Kehadiran armada dan sumberdaya distribusi memudahkan pengiriman karena sayuran dapat tiba tepat waktu di hadapan pelanggan. Meskipun demikian, PT GiGa pernah
menerima komplain dari pelanggan mengenai keterlambatan waktu pengiriman. Pengiriman dilakukan secara bergiliran berdasarkan rute yang searah. Namun, lokasi masing-masing pelanggan yang berjauhan dan kondisi jalan yang tidak menentu menyebabkan terjadi keterlambatan pengiriman. Setibanya di lokasi, sayuran tidak terlalu baik kondisinya dan banyak yang dikembalikan. Akibatnya perusahaan menerima komplain dari pelanggan dan harus menanggung kerugian tersebut. PT GiGa juga pernah menerima keluhan mengenai kualitas sayuran yang dikirimkan. Pelanggan menganggap sayuran yang dikirimkan tidak terlalu baik kondisinya sehingga sayuran ditolak masuk dan dikembalikan (sayuran reject). Keberadaan sayuran reject menyebabkan tidak terpenuhinya seluruh order dari pelanggan sehingga dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. PT GiGa menerima segala komplain yang masuk dan terus berusaha melakukan tindakan perbaikan. Salah satu bentuk pelayanan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meminimalisasi datangnya komplain adalah melakukan kunjungan berkala ke setiap pelanggan. Perusahaan melakukan diskusi mengenai kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan terhadap produk PT GiGa. Hal ini dilakukan untuk menjaga hubungan baik dengan pihak pelanggan di masa yang akan datang. 6.1.3.3. Proses Nilai perusahaan akan tercipta apabila setiap orang dalam perusahaan terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam proses pemuasan pelanggan. PT GiGa juga telah menerapkan struktur perusahaan datar, dimana terdapat tiga level manajemen yaitu manajer operasional (top management), divisi (middle), dan staf divisi (lowest). Manajemen PT GiGa telah melangsungkan kerjasama antar fungsi yang intensif. Nilai rata-rata nilai proses PT GiGa adalah 2,5 (skala 15) menunjukkan telah terjadi kerjasama antar fungsi yang berlangsung intensif sehingga proses pemuasan pelanggan lebih lancar. Setiap karyawan telah memiliki tugas dan wewenang masing-masing, namun adakalanya terjadi pendelegasian tugas yang disebabkan kondisi-kondisi tertentu. Pengalihan tugas seperti ini tidak berdampak negatif terhadap proses
kerja perusahaan sepanjang dilakukan demi kepentingan bersama. Perusahaan memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi. Sebaliknya karyawan yang melakukan kesalahan atau pelanggaran mendapat punishment berupa teguran lisan dari manajer operasional. PT GiGa menyelenggarakan rapat mingguan yang berfungsi untuk pelaporan kemajuan masing-masing divisi dan pembahasan evaluasi kinerja perusahaan. Selain rapat mingguan, sering diadakan diskusi non formal untuk membahas masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Untuk menghasilkan nilai proses yang lebih baik, Singo Grup, induk PT GiGa pernah menyelenggarakan pelatihan “Quantum Ikhlas” bagi karyawan seluruh anak perusahaan termasuk PT GiGa. Pelatihan seperti ini diharapkan dapat meningkatkan motivasi bekerja sehingga berdampak pada peningkatan nilai proses perusahaan. 6.1.4. Bentuk Perusahaan Hasil audit Company Alignment Profile (CAP) PT GiGa memperoleh nilai Company Alignment Index (CAI) sebesar 3,3 (skala 1-50). Berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000, PT GiGa tergolong Marketing Oriented Company (Tipe 3C) menuju Market Driven Company (Tipe 3,5C). PT GiGa memiliki karakteristik sebagai perusahaan marketer yaitu memilih segmen pasar yang efektif, mendiferensiasikan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan melakukan promosi berimbang kepada reseller dan konsumen akhir. Namun PT GiGa juga telah memiliki beberapa karakteristik perusahaan spesialis yaitu elemen pemasaran dibuat berbeda kebutuhan masing-masing pelanggan. Konsumen sayuran organik adalah mereka yang telah memiliki tingkat pendidikan
tinggi
dan
telah
memiliki
pengetahuan
mengenai
manfaat
mengkonsumsi sayuran organik. Konsumen umumnya melakukan pembelian sayuran organik di ritel atau agen. Karakteristik konsumen yang demikian menyebabkan PT GiGa melakukan segmentasi perilaku. Pertumbuhan konsumen sayuran organik paling besar terjadi di kota-kota besar. Jakarta merupakan kota dengan tingkat pertumbuhan konsumen paling tinggi. Konsumen sayuran organik yang berdomisili di Jakarta umumnya melakukan pembelian di pasar ritel dan agen. Berdasarkan hal tersebut, PT GiGa
memilih target pasar ritel dan agen yang berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Pasar sayuran organik diperkirakan masih terbuka lebar diikuti dengan situasi persaingan sudah cukup kuat. Untuk mengantisipasi hal tersebut perusahaan berusaha melakukan promosi kepada pelanggan reseller maupun konsumen akhir. Promosi kepada reseller dengan cara pendekatan persuasif, sedangkan kepada konsumen akhir dilakukan secara kreatif dan inovatif misalnya dengan menghadirkan gerobak sayur dan standing banner
pada store-store
Superindo. Perusahaan berusaha memfokuskan kegiatannya pada penjualan produk yang lebih baik dari pesaing, juga melakukan diferensiasi produk sesuai kebutuhan pelanggan. PT GiGa menggunakan merek GiGa Organic untuk membentuk asosiasi tertentu di benak konsumen dan menunjukkan kualitas. Namun penggunaan merek PT GiGa belum optimal karena belum disertakan pada seluruh aktivitas penjualan. PT GiGa menganggap pelayanan sebagai bagian dari penjualan dan untuk memuaskan konsumen. Untuk mewujudkan hal tersebut, SDM PT GiGa telah memiliki struktur organisasi yang datar dan melakukan kerjasama antar fungsi yang lebih intensif. 6.2. Competitive Setting Profile (CSP) Hasil audit Competitive Setting Profile (CSP) PT GiGa adalah 3,4 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,2. Nilai standar deviasi ≤ 0,5 memberi indikasi bahwa responden telah memiliki pemahaman dan persepsi yang sama sehingga hasil yang diperoleh dapat dipercaya. Competitive Setting Profile (CSP) menganalisis profil lingkungan bisnis yang terdiri atas tiga bagian yaitu permintaan pelanggan (C1), pesaing (C3), dan perubahan (C4). 6.2.1. Permintaan Pelanggan Permintaan pelanggan (C2) menggambarkan kondisi persaingan ditinjau dari segi pelanggan. Hasil audit permintaan pelanggan PT GiGa menghasilkan nilai 3,6 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,2. Berdasarkan nilai tersebut, diperkirakan bahwa
permintaan pelanggan pada masa mendatang besar.
Perusahaan harus menciptakan produk sayuran yang berkualitas yang mampu
memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan. Tiga dimensi yang diukur untuk melihat permintaan pelanggan adalah tercerahkan, tahu informasi, dan berkemampuan. Tabel 15. Hasil Audit Permintaan Pelanggan Komponen
R1
R2 5,0 2,0 4,0
Tercerahkan
A B C
5,0 2,0 5,0
Tahu Informasi
A B C
5,0 3,0 3,0
Berkemampuan
A B C
3,0 3,0 5,0
R3
R4
R5
R6
R7
R8
5,0 4,0 4,0 2,0 3,0 3,0 5,0 4,0 5,0 Nilai rata-rata 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 Nilai rata-rata 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 5,0 5,0 4,0 5,0 Nilai rata-rata Nilai total rata-rata
5,0 2,0 5,0
5,0 2,0 5,0
5,0 2,0 5,0
5,0 3,0 3,0
5,0 3,0 3,0
5,0 3,0 3,0
2,0 3,0 5,0
2,0 3,0 5,0
2,0 3,0 5,0
Ratarata 4,8 2,3 4,8 3,9 5,0 3,0 3,0 3,7 2,1 3,0 4,9 3,9 3,6
SDev 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,4 0,0 0,4 0,2 0,2
R1-R8: Responden yang mengisi kuesioner CSP
6.2.1.1. Tercerahkan Pelanggan yang tercerahkan adalah pelanggan
yang mempunyai
pandangan ke depan, lebih rasional serta sanggup mempengaruhi pelanggan lain. Dengan perolehan nilai rata-rata 3,9 (skala 1-5) pelanggan PT GiGa termasuk tercerahkan. Pelanggan telah memiliki pandangan ke depan. Pelanggan agen menjual sayuran organik untuk memenuhi permintaan konsumen pada saat ini. Sedangkan sebagian besar pelanggan khususnya pelanggan ritel menjual sayuran organik karena melihat adanya peluang pasar yang besar di masa mendatang. Pelanggan ritel menyadari bahwa pasar sayuran organik berkembang pesat ditandai dengan semakin banyak orang yang memiliki pengetahuan mengenai manfaat mengkonsumsi sayuran organik dan menganggap kesehatan sebagai asset. Konsumen sangat memperhatikan segala sesuatu yang dikonsumsi dan bersedia membayar lebih mahal demi mendapatkan kualitas hidup yang lebih baik. Konsumen dengan karakteristik demikian merupakan konsumen yang sangat potensial di masa mendatang. Baik pelanggan ritel maupun agen bertindak sebagai reseller yang sangat memperhatikan kontinuitas produk, oleh karena itu sebagian besar reseller
memiliki lebih dari satu supplier sayuran organik. Untuk memilih supplier pelanggan telah menunjukkan sikap rasional dalam membeli sayuran organik. Hal ini dapat dilihat dari alasan pelanggan dalam memilih supplier sayuran organik yaitu kualitas, kuantitas, dan kontinuitas sayuran dan fleksibilitas order. Sebagian besar pelanggan menganggap PT GiGa telah mampu memenuhi keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan sehingga memutuskan untuk melakukan pemesanan terus-menerus. Namun ada juga pelanggan yang tidak terlalu puas dan melakukan pemesanan hanya pada jenis-jenis tertentu dan bila merek lain tidak tersedia. 6.2.1.2. Tahu Informasi Pelanggan yang memiliki kemampuan untuk mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada disebut dengan pelanggan yang tahu informasi (informationalized customer). Berdasarkan hasil audit, pelanggan PT GiGa memperoleh nilai ratarata 3,7 (skala 1-5) sehingga dapat disebut sebagai pelanggan yang tahu informasi. Pelanggan memperoleh informasi seputar sayuran GiGa Organic langsung dari tenaga penjualan perusahaan. Tenaga penjualan bertugas memberi informasi kualitas dan pelayanan hingga melakukan penawaran kerjasama kepada calon pelanggan. Berdasarkan pendekatan tesebut, pelanggan memperoleh alternatif supplier sayuran organik yang potensial. Sedangkan perusahaan dapat menilai potensi penjualan apabila melakukan kerjasama dengan calon pelanggan tersebut. Apabila kerjasama tersebut berhasil dilakukan, maka kedua belah pihak melakukan kesepakatan mengenai tatacara pemesanan, pengiriman, dan pembayaran. Setelah mengetahui keberadaan PT GiGa dan memutuskan melakukan kerjasama, pelanggan melakukan penilaian atau pengecekan informasi yang telah disampaikan
dengan kondisi sesungguhnya. Penilaian kualitas meliputi rasa,
tampilan, dan pengemasan sayuran organik dan pelayanan PT GiGa dilakukan berdasarkan tingkat penjualan produk dan preferensi konsumen akhir terhadap produk GiGa Organic. Penilaian pelayanan diamati dari ketepatan waktu pengiriman, kesesuaian antara PO dengan barang yang dikirimkan, dan penanganan terhadap komplain. Apabila sayuran yang dikirim memiliki kualitas yang tidak terlalu baik maka pelanggan berhak mengembalikan kepada supplier.
Hal ini mengakibatkan order yang dilakukan oleh pelanggan tidak terpenuhi seluruhnya dan dapat mempengaruhi penilaian pelanggan terhadap kualitas dan pelayanan perusahaan. 6.2.1.3. Berkemampuan Dimensi ketiga dari audit permintaan pelanggan adalah berkemampuan yaitu
kemampuan
pelanggan
untuk
merealisasikan
apa
yang
menjadi
keputusannya. Dimensi berkemampuan dapat ditinjau dari frekwensi pembelian dan kepekaan terhadap harga. Nilai rata-rata dimensi ini adalah 3,9 (skala 1-5) sehingga pelanggan PT GiGa dapat disebut sebagai pelanggan berkemampuan. Masing-masing pelanggan reseller melakukan pemesanan sayuran organik dalam frekwensi yang berbeda-beda. Frekwensi dan jumlah pemesanan dipengaruhi tingkat permintaan dari konsumen akhir. Berdasarkan keterangan pelanggan ritel dan agen, konsumen akhir umumnya melakukan pembelian sayuran organik sebanyak 1-2 kali seminggu. Dalam satu minggu umumnya tiap store Superindo melakukan 3-4 kali pemesanan, namun khusus store Cibinong dan Cibubur dimana PT GiGa menjadi main supplier, pemesanan mencapai 5-6 kali seminggu. Ritel Kem Chick dan Harvey Nichols melakukan pemesanan sekitar 1-2 kali seminggu. Empat pelanggan agen melakukan pemesanan satu kali seminggu dan satu pelanggan agen hanya pada kesempatan-kesempatan tertentu. Berdasarkan keterangan pelanggan ritel dan agen, konsumen akhir umumnya melakukan pembelian sayuran organik sebanyak 1-2 kali seminggu. Konsumen akhir pada Kem Chick dan Harvey Nichols mengutamakan kualitas sehingga tidak terpengaruh pada perubahan harga jual. Sedangkan konsumen akhir Superindo, perubahan harga dapat mempengaruhi pembelian. Ritel Superindo, Kem Chick, dan Harvey Nichols memiliki segmen pasar yang berbeda. Superindo memiliki segmen pasar menengah ke bawah, sedangkan Kem Chick dan Harvey Nichols memiliki segmen pasar menengah ke atas. Perbedaan segmen pasar membutuhkan penanganan yang berbeda, termasuk dalam hal ukuran, tampilan dan pengemasan sayuran organik sehingga berpengaruh pada perbedaan harga jual. Namun secara umum harga sayuran organik yang ditawarkan pada Kem Chick, Harvey Nichols lebih tinggi daripada harga yang ditawarkan kepada Superindo berbeda.
6.2.2. Pesaing Audit pesaing dilakukan dengan melihat tiga dimensi dari pesaing, yaitu umum, agresivitas, dan kapabilitas. Nilai audit pesaing PT GiGa adalah 3,2 (skala 1-5) yang menunjukkan bahwa pesaing berpengaruh terhadap profil lingkungan bisnis pada lima tahun mendatang. Dimensi yang dpaat menggambarkan kondisi pesaing adalah dimensi umum, dimensi agresivitas, dan dimensi kapabilitas. Tabel 16. Hasil Audit Pesaing Komponen
Umum
Agresivitas
Kapabilitas
R1
R2
A B C D
4,0 3,0 3,0 2,0
4,0 2,0 3,0 2,0
A B C D
4,0 4,0 3,0 2,0
4,0 4,0 3,0 2,0
A B
3,0 4,0
3,0 4,0
R3
R4
R5
4,0 2,0 3,0 2,0
R6
4,0 4,0 4,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0 Nilai rata-rata 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 2,0 Nilai rata-rata 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 Nilai rata-rata Nilai total rata-rata
R7
R8
4,0 3,0 3,0 2,0
4,0 2,0 3,0 2,0
4,0 3,0 3,0 2,0
4,0 3,0 3,0 2,0
3,0 4,0
3,0 4,0
Ratarata 4,0 2,3 3,0 2,0 2,8 4,0 3,8 2,8 2,1 3,2 3,0 4,0 3,5 3,2
SDev 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,5 0,5 0,4 0,3 0,0 0,0 0,0 0,2
R1-R8: Responden yang mengisi kuesioner CSP
6.2.2.1. Umum Dimensi umum menggambarkan jumlah pesaing dalam industri sayuran organik. Selain jumlah pesaing saat ini, dimensi general juga mencakup pesaing potensial di masa yang akan datang dan produk substitusi. Nilai rata-rata audit pesaing umum sebesar 2,8 (skala 1-5). Meningkatnya kesadaran masyarakat akan kesehatan dan dukungan pemerintah terhadap pertanian organik menunjukkan adanya potensi pasar yang besar sehingga menarik minat para pendatang baru untuk memasuki industri ini. Berdasarkan hal tersebut diperkirakan banyak pendatang baru yang akan memasuki industri sayuran organik di Jabotabek. Pesaing PT GiGa pada saat ini dibedakan menjadi dua, yaitu pesaing umum dan pesaing khusus. Pesaing umum adalah supplier sayuran organik di wilayah Jakarta dan sekitarnya yaitu Amani organic Island, Agatho Organic, Kebun Kita, RR Organic, Permata Hati Organic, Benny‟s Organic dan lain-lain.
Sedangkan pesaing khususnya adalah supplier sayuran organik lain yang memasok kepada pelanggan PT GiGa, yaitu khususnya Organic Land, Parung Farm, Bukit Organic, Real Organic dan Berkah Organik. Baik pesaing umum, khusus dan pendatang baru memiliki kemungkinan untuk menjelma menjadi pesaing potensial perusahaan. Pesaing potensial adalah pesaing yang mampu menyediakan sayuran organik yang memenuhi unsur 3 K (kualitas, kuantitas, dan kontinuitas). Pesaing dapat berkembang menjadi pesaing potensial apabila memiliki keterpaduan sistem pemasaran dari hulu ke hilir. Pesaing potensial juga berpeluang menimbulkan ancaman bagi kelangsungan usaha PT GiGa sehinggga perusahaan perlu mewaspadai kehadiran pesaing potensial di masa sekarang dan masa yang akan datang. Produk substitusi dari sayuran organik adalah sayuran konvensional dan sayuran hidroponik. Walaupun tidak memiliki manfaat sebesar sayuran organik namun bisa menggantikan fungsi sayuran organik sebagai sumber vitamin dan serat. Jumlah produk substitusi yang berada di pasaran pada masa mendatang diperkirakan akan tetap besar meskipun konsumsi sayuran organik mengalami peningkatan. Berdasarkan keterangan pelanggan reseller yang melakukan kontak langsung dengan pesaing, selain dari segi pengemasan hampir tidak ada perbedaan signifikan pada kualitas sayuran dari PT GiGa maupun supplier lainnya. Kualitas bersifat relatif, misalnya Parung Farm unggul dari produksi tomat, Organic Land unggul dari produksi brokoli, sedangkan GiGa Organic unggul dalam produksi terung. Setiap perusahaan hanya unggul pada jenis tertentu dan tidak ada yang unggul pada seluruh jenis sayuran. Dari
segi
penetapan
harga,
masing-masing
supplier
melakukan
pengecekan terhadap harga supplier lainnya, dan menetapkan harga yang tidak jauh berbeda dengan pesaing lain. Ini menyebabkan harga sayuran organik PT GiGa maupun supplier lainnya adalah sama saja. Untuk menciptakan perbedaan antara merek satu dan lainnya dapat ditempuh melalui penanganan pasca panen yang tepat. Perusahaan dapat menerapkan sistem sortasi yang ketat dimana hanya sayuran yang memiliki tampilan terbaik yang akan dikirimkan kepada pelanggan. Selain itu cara
pengemasan juga dapat memberi perbedaan nyata pada produk sayuran. Pesaing pada masa mendatang diperkirakan akan memiliki tampilan dan pengemasan sayuran organik lebih baik daripada saat ini namun sama saja dengan perusahaan lainnya. 6.2.2.2. Agresivitas Agresivitas adalah seberapa jauh para pesaing menetapkan strateginya secara kreatif dan efektif. Satu pesaing yang sangat kreatif dalam menerapkan strateginya akan lebih berbahaya dibandingkan puluhan pesaing yang pasif saja. Nilai rata-rata agresivitas pesaing adalah 3,2 (skala 1-5) sehingga diperkirakan pada masa mendatang, pesaing akan memiliki agresivitas yang cukup tinggi. Pesaing menggunakan strategi segmentasi perilaku dalam memasarkan produknya. Segmentasi perilaku adalah pemilihan segmen konsumen dengan memadukan antara manfaat, status pemakaian, tingkat pemakaian, status kesetiaan, dan tahap kesiapan pembeli. Konsumen berdasarkan segmentasi perilaku umumnya berupa suatu ceruk pasar tertentu dan bersifat ekslusif (tidak masal). Sebagai produk standar, hampir tidak terdapat perbedaan antara sayuran merek satu dan lainnya. Perbedaan hanya dapat diciptakan melalui penanganan pasca panen yang tepat. Oleh karena itu, positioning perusahaan pesaing pada adalah produk yang lebih baik dari pada produk pesaing lainnya. Sedangkan targeting yang dilakukan oleh perusahaan pesaing adalah produk untuk orang yang terpilih atau orang yang paling efektif sebagai target pasar. Promosi yang dilakukan baik oleh PT GiGa maupun pesaing pada saat ini adalah promosi yang bersifat sederhana. Dampak dari promosi sederhana ini yaitu minimnya kesadaran masyarakat akan keberadaan dan manfaat sayuran organik bagi kesehatan. Pemerintah diharapkan lebih berpartisipasi aktif melalui paket kebijakan atau program untuk memperkenalkan sayuran organik kepada masyarakat. Saat ini program “Go Organic 2010” lebih ditujukan kepada petani produsen dibandingkan kepada konsumen. Iklan layanan masyarakat mengenai konsumsi sayuran organik diperlukan agar di masa mendatang tingkat kesadaran dan tingkat konsumsi sayuran organik terus mengalami peningkatan.
Pada masa mendatang diperkirakan pesaing akan melakukan promosi yang lebih agresif yaitu memperhatikan keinginan reseller dan konsumen akhir. Reseller dianggap telah memahami perilaku konsumen, sehingga sebelum melakukan promosi perusahaan pesaing melakukan komunikasi dengan pihak reseller terlebih dahulu. Melalui komunikasi tersebut efektivitas promosi dapat ditingkatkan. 6.2.2.3. Kapabilitas Nilai audit kapabilitas pesaing adalah 3,5 (skala 1-5) yang menunjukkan kapabilitas pesaing cukup besar. Kapabilitas pesaing diukur berdasarkan kemampuan SDM dan ketanggapa terhadap perkembangan teknologi informasi. Pesaing melakukan perekrutan tenaga kerja yang kompeten di bidangnya dan melakukan upaya-upaya peningkatan kualitas SDM melalui pelatihan dan menghadirkan tenaga ahli. PT GiGa juga melakukan perekrutan tenaga kerja kompetan dan melakukan upaya-upaya peningkatan kualitas SDM melalui pelatihan dan menghadirkan tenaga ahli. Sehingga kemampuan SDM pesaing adalah sama saja dengan kemampuan SDM PT GiGa. Pesaing bersikap dinamis terhadap perkembangan teknologi informasi (TI) dan memanfaatkan TI untuk mendukung aktivitas perusahaan. Pemanfaatan TI yang dilakukan pesaing saat ini diantaranya pembentukan website perusahaan yang memuat
informasi produk dan pemesanan online. Di masa mendatang
mendatang, pesaing akan tetap memanfaatkan perkembangan TI terkini baik dalam kegiatan pemasaran maupun aktivitas vital lainnya. PT GiGa juga memiliki ketanggapan terhadap perkembangan teknologi informasi yang tidak jauh berbeda dengan pesaing, yaitu pembentukan website perusahaan untuk pemasaran online. Selain itu PT GiGa bergabung dalam forum-forum pemasaran sayuran organik via internet sebagai bentuk ketanggapan terhadap perkembangan teknologi informasi. 6.2.3. Perubahan Perubahan menggambarkan kondisi-kondisi yang mempengaruhi industri sayuran organik. Perubahan dapat ditinjau dari perkembangan teknologi informasi, ekonomi, dan pasar dan sosial. Hasil audit perubahan PT GiGa
menghasilkan nilai 3,4 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,3. Hal ini menunjukkan bahwa
perubahan TI, ekonomi, dan pasar dan sosial cukup
mempengaruhi situasi persaingan pada masa mendatang. Tabel 17. Hasil Audit Perubahan (C4) Komponen Teknologi
Ekonomi
Pasar dan social
R1
R2
A B C D
4,0 2,0 3,0 4,0
4,0 3,0 3,0 4,0
A B C D
3,0 3,0 4,0 4,0
A B C D
3,0 4,0 4,0 4,0
R3
R4
R5
R6
R7
R8
3,0 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 Nilai rata-rata 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 Nilai rata-rata 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 Nilai rata-rata Nilai total rata-rata
4,0 3,0 3,0 4,0
3,0 3,0 3,0 3,0
3,0 3,0 3,0 4,0
3,0 3,0 4,0 4,0
3,0 3,0 4,0 4,0
3,0 4,0 4,0 4,0
3,0 4,0 4,0 3,0
3,0 4,0 4,0 3,0
2,0 4,0 4,0 3,0
Ratarata 3,4 2,6 3,0 3,8 3,2 3,3 3,0 4,0 4,0 3,6 2,6 3,8 4,0 3,1 3,4 3,4
SDev 0,5 0,5 0,0 0,5 0,4 0,5 0,5 0,0 0,0 0,2 0,5 0,5 0,0 0,4 0,3 0,3
R1-R8: Responden yang mengisi kuesioner CSP
6.2.3.1. Teknologi Pengaruh teknologi terhadap perkembangan industri sayuran organik cukup besar dengan nilai audit perubahan teknologi sebesar 3,2 (skala 1-5) Teknologi mempengaruhi aktivitas vital perusahan, struktur industri yang meliputi jumlah produsen dan konsumen, penawaran dan permintaan, dan strategi perusahaan. Perkembangan teknologi komputerisasi, teknologi komunikasi, teknologi informasi, dan teknologi transportasi telah memudahkan perusahaan dalam menjalankan akivitasnya. Teknologi komputerisasi memudahkan inventaris data order dan pengiriman sayuran dan pencatatan transaksi keuangan. Teknologi komunikasi yang berwujud telepon, telepon selular, dan fax telah memudahkan perusahaan melakukan komunikasi internal maupun eksternal. Misal order sayuran organik dari pelanggan dilakukan dengan memanfaatkan media telepon dan faximile. Diskusi dengan pelanggan juga seringkali dilakukan via telepon, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan sangat memanfaatkan perkembangan teknologi komunikasi.
Teknologi informasi berupa internet merupakan sebuah dunia tanpa batas waktu dan tempat. PT GiGa dapat memanfaatkannya untuk memperoleh informasi supplier dan pelanggan dan jejaring dalam industri sayuran organik. Perusahaan juga memanfaatkan teknologi informasi untuk meraih pasar yang lebih luas. PT GiGa membangun website perusahaan yang memuat informasi seputar produk sayuran dan mencantumkan nomor kontak pemesanan. Dengan memperhatikan peranan teknologi, dapat dikatakan bahwa teknologi meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menjalankan aktivitas menjadi lebih efektif dan efisien. Teknologi dapat mengubah struktur industri sayuran organik melalui peningkatan jumlah pesaing pendatang baru dan konsumen. Konsumen akan semakin teredukasi melalui informasi-informasi seputar pertanian organik yang terdapat di internet maupun media lainnya dan akan meningkatkan jumlah konsumen. Peningkatan konsumen diikuti dengan kehadiran pesaing pendatang baru. Pendatang baru akan memanfaatkan teknologi dalam aktivitasnya agar memiliki keunggulan bersaing dalam industri sayuran organik. Dengan semakin banyaknya pelaku (produsen dan konsumen) dalam industri sayuran organik, diperkirakan semakin banyak pula permintaan dan penawaran pada masa mendatang. Pengaruh perkembangan teknologi berdampak peningkatan jumlah produsen dan konsumen serta permintaan dan penawaran. Hal ini menyebabkan PT GiGa perlu melakukan penyesuaian pada beberapa strategi perusahaan. Strategi disusun dengan memperhatikan struktur industri yang tengah terjadi dan disesuaikan dengan kondisi internal perusahaan. 6.2.3.2. Ekonomi Nilai audit perubahan ekonomi sebesar 3,6 (skala 1-5) menunjukan bahwa perubahan kondisi ekonomi paling berpengaruh terhadap profil kompetisi dalam industri sayuran organik. Perubahan kondisi ekonomi meliputi era globalisasi perdagangan, pengaruh perbaikan krisis, gaya hidup konsumen, dan daya beli konsumen. Era globalisasi perdagangan ditandai dengan kehadiran pelaku yang berasal dari dalam maupun luar negeri dalam industri sayuran organik. PT GiGa maupun perusahaan dalam negeri lainnya dapat terancam oleh kehadiran produsen
asing karena terjadi pembagian pangsa pasar diantara sesama pelaku industri. Globalisasi perdagangan berpotensi merubah penjualan sayuran organik juga berpotensi memperluas pasar. Apabila perusahaan memiliki keunggulan bersaing tinggi maka perusahaan dapat bertahan diantara pelaku lainnya dengan nilai penjualan stabil atau meningkat. Bahkan perusahaan juga memiliki kesempatan untuk melakukan perluasan penjualan ke luar negeri. Namun bila keunggulan bersaing perusahaan rendah, dapat mengalami penurunan nilai penjualan bahkan terancam keluar dari industri. Perubahan ekonomi berdampak pada perubahan gaya hidup dan daya beli masyarakat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi ekonomi saat ini maupun di masa mendatang adalah nilai tukar rupiah, tingkat inflasi, dan kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM). Menguatnya nilai tukar rupiah, kestabilan tingkat inflasi, penurunan harga BBM merupakan indikasi bahwa perubahan ekonomi bernilai positif dan telah terjadi perbaikan kondisi krisis. Hal ini dapat merubah gaya hidup menjadi lebih konsumtif dan daya beli menjadi lebih tinggi. Konsumen yang telah mengkonsumsi sayuran organik akan tetap membeli, sedangkan konsumen yang belum pernah mengkonsumsi sayuran organik (dikarenakan tingginya harga) akan mempertimbangkan untuk mengkonsumsi karena telah memiliki daya beli yang lebih tinggi. Melemahnya nilai tukar rupiah, meningkatnya angka inflasi, peningkatan harga BBM menunjukkan perubahan ekonomi yang bernilai negatif, dimana gaya hidup lebih inferior dan daya beli menjadi lebih rendah. Kondisi ini memungkinkan konsumen menghentikan konsumsi sayuran organik dan beralih pada produk substitusi yang memiliki harga lebih rendah. 6.2.3.3. Pasar dan Sosial Kondisi pasar dan sosial dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah, tingkat kesulitan keluar masuk industri dan perubahan lingkungan sosial. Pasar dan sosial ini berpengaruh terhadap situasi persaingan mendatang. Hasil audit perubahan pasar dan sosial PT GiGa memperoleh nilai rata-rata 3,4 (skala 1-5). Pemerintah Republik Indonesia melalui Direktorat Jenderal Bina Pengolahan dan Pemasaran Hasil Pertanian menyusun
Agenda Nasional
Pengembangan Pertanian Organik atau “Go Organic 2010”. Program meliputi
pengembangan bagian hulu sampai hilir sistem pertanian organik yaitu 1) Sosialisasi dan pengembangan SDM 2) Pengembangan regulasi 3) Fasilitasi bantuan teknis 4) Fasilitasi sertifikasi 5) Fasilitasi akses pasar. Program “Go Organic 2010” mengharapkan Indonesia pada tahun 2010 menjadi salah satu produsen dan pengekspor pangan organik utama dunia. Program “Go Organic 2010” yang saat ini berjalan lebih ditujukan kepada pembinaan petani untuk memproduksi pangan organik dibandingkan dengan sosialisasi kepada konsumen. Pelaku dalam industri sayuran organik seperti PT GiGa maupun pesaing membutuhkan dukungan nyata dari pemerintah khususnya pada sosialisasi dan aspek pasar. Sosialisasi melalui iklan layanan masyarakat diperlukan agar semakin banyak masyarakat yang mengkonsumsi sayuran organik sebagai bagian dari gaya hidup modern. Dan aspek pasar agar sayuran organik lebih terjangkau dan dapat dinikmati oleh seluruh lapisan masyarakat. Organisasi massa, LSM, NGO, Program CSR perusahaan dan-lain-lain turut berpartisipasi memperkenalkan sayuran organik kepada masyarakat. Perpaduan peranan pemerintah, organisasi massa, LSM, NGO menyebabkan terjadinya perkembangan signifikan pada pertumbuhan penjualan, produsen dan konsumen produk pertanian organik. Sabastian Saragih menyebutkan bahwa pada tahun 2006 Indonesia mengalami pertumbuhan penjualan sebesar 600 persen dari tahun 2005. Survey yang dilakukan FiBL Research Institute of Organic Agriculture pada tahun 2008, total penjualan nasional mencapai US$ 200 juta. Berdasarkan data APOI (Asosiasi Produsen Organik Indonesia) terjadi kenaikan jumlah produsen sekitar 500 persen dari kurun waktu tahun 2000 sampai 2004. Angka pertumbuhan konsumen diperkirakan terus mengalami peningkatan terutama di kota-kota besar (Jakarta, Surabaya, Bandung) dengan konsumen kelas menengah ke atas. Perubahan lingkungan sosial seperti peningkatan kelas sosial, gaya hidup konsumtif merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi pertumbuhan konsumen tersebut. Tingkat kesulitan memasuki industri sayuran organik adalah susah masuk mudah keluar. Pendatang baru sulit untuk memasuki industri sayuran organik karena dibutuhkan prosedur yang cukup rumit seperti sertifikasi produk guna memastikan keaslian organik. Khusus untuk memasarkan kepada ritel, dibutuhkan
dukungan modal yang cukup besar mengingat sistem pembayaran dilakukan per 14 hari. Selain itu terdapat biaya yang harus dikeluarkan seperti biaya new participant supplier, biaya rabat dan lain-lain. Sebaliknya, perusahaan mudah untuk keluar dari industri ini, yang disebabkan banyaknya pendatang baru yang bermunculan. Posisi perusahaan yang baru saja keluar dapat segera digantikan oleh pesaing maupun pendatang baru yang lebih baik performanya. 6.2.4. Situasi Persaingan Hasil audit Competitive Setting Profile (CSP) PT GiGa memperoleh nilai CSI sebesar 3,4 (skala 1-5) dengan standar deviasi 0,2. Berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000, situasi persaingan bisnis yang dihadapi PT GiGa adalah complicated (rumit) mengarah ke sophisticated (canggih). Tabel 18. Hasil audit Competitve Setting Profile (CSP) Keterangan Permintaan Pelanggan (C1) Pesaing (C3) Perubahan (C4)
Tercerahkan Tahu Informasi Berkemampuan Umum Agresivitas Kapabilitas Teknologi Ekonomi Pasar dan Sosial
Competitve Setting Profile (CSP) Skala Ratarata 1 2 3 4 5 3,9 3,7 3,9 2,8 3,2 3,5 3,2 3,6 3,4 3,5 Competitive Setting Index (CSI)
SDev 0,5 0,0 0,2 0,1 0,3 0,0 0,4 0,2 0,3 0,2
Persaingan yang dihadapi PT GiGa saat ini bersifat rumit mengarah ke canggih. Pada situasi ini pesaing telah aktif secara penuh. Pesaing menjadi kuat (strong) disebabkan change yang semakin kontinu. Dalam situasi ini posisi konsumen semakin kuat, sehingga menuntut untuk diperlakukan sebagai pelanggan jika tidak ingin berpaling ke pesaing. Situasi persaingan akan menjelma canggih sepenuhnya masa mendatang. Hal ini ditandai dengan terjadinya perubahan teknologi, perubahan ekonomi, pasar dan lingkungan sosial yang susah dikendalikan. Perubahan pada ketiga dimensi tersebut juga mampu mempengaruhi tingkat rasionalitas, informasi dan kemampuan konsumen. Konsumen yang semula diperlakukan sebagai pelanggan menuntut untuk diperlakukan sebagai klien.
Perusahaan pesaing akan semakin liar dengan meningkatkan agresivitas dan kapabilitasnya. Agresivitas dapat berupa kualitas produk yang lebih baik, produk berbeda untuk setiap ceruk pasar, harga yang lebih menarik dan promosi lebih efektif. Peningkatan kapabilitas berarti meningkatkan kemampuan SDM melalui perekrutan tenaga kerja yang kompeten dan pelatihan-pelatihan khusus. Teknologi Informasi juga dimanfaatkan pada beberapa aktivitas vital perusahaan seperti promosi dan pemasaran online. Untuk menghadapi situasi persaingan yang canggih pada lima tahun mendatang diperlukan strategi dan taktik pemasaran untuk menggambarkan apa saja yang harus dilakukan perusahaan untuk menghadapi situasi persaingan tertentu. 6.2.5. Analisis Kesenjangan Analisis kesenjangan dilakukan dengan membandingkan nilai yang didapat dari audit profil perusahaan (CAI) dan nilai yang didapat dari audit profil lingkungan bisnis (CSI). Dengan analisis kesenjangan perusahaan dapat memformulasikan strategi sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis di mana perusahaan atau suatu unit bisnis berada di dalamnya. PT GiGa memiliki nilai CAI sebesar 3,3 (skala 1-5) sehingga termasuk Marketing Oriented Company menuju Market Driven Company. Berdasarkan nilai CSI sebesar 3,5 (skala 1-5) PT GiGa berada pada situasi persaingan rumit yang menuju situasi persaingan canggih. Selisih nilai CAI dan CSI tersebut menghasilkan kesenjangan negatif sebesar 0,2. Kesenjangan negatif terjadi karena strategi tertinggal atau keagresifan strategi tersebut kurang dibandingkan dengan turbulensi lingkungan bisnisnya (CAI < CSI). PT GiGa perlu melakukan penyesuaian-penyesuaian strategi, taktik, dan nilai agar sesuai dengan turbulensi lingkungan bisnis di masa mendatang. 6.3. Marketing Effectiveness Review (MER) Marketing Effectiveness Review merupakan suatu instrumen atau alat untuk strategic control (pengendalian strategis) yang digunakan untuk mengetahui efektivitas seluruh potensi atau sumberdaya pemasaran yang dimiliki perusahaan dalam mendukung kinerja proses pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis. Nilai MEI (Marketing Effectiveness Index) PT GiGa sebesar 22 (skala 1-30)
menunjukkan bahwa efektifitas pemasaran perusahaan sangat baik. Atribut filosofi pelanggan, organisasi pemasaran yang terintegrasi, informasi pasar yang memadai, orientasi strategis, dan efisiensi operasional telah berjalan sangat efektif. Tabel 19. Hasil Marketing Effectiveness Review (MER) Komponen Falsafah Pelanggan
Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi
Informasi Pasar yang Memadai
Orientasi Strategis
Efisiensi Operasional
R4
R5
R6
2,0 0,0 2,0 2,0 2,0 1,0 Nilai rata-rata A 2,0 2,0 1,0 1,0 B 2,0 2,0 2,0 1,0 C 2,0 2,0 2,0 1,0 Nilai rata-rata A 2,0 2,0 0,0 2,0 B 2,0 1,0 2,0 1,0 C 1,0 2,0 2,0 1,0 Nilai rata-rata A 2,0 2,0 2,0 0,0 B 2,0 2,0 2,0 1,0 C 1,0 2,0 2,0 0,0 Nilai rata-rata A 1,0 1,0 2,0 1,0 B 1,0 2,0 2,0 1,0 C 1,0 2,0 1,0 1,0 Nilal rata-rata Marketing Effectiveness Index (MEI)
2,0 2,0 1,0
1,0 0,0 2,0
1,0 2,0 2,0
2,0 2,0 2,0
0,0 1,0 2,0
2,0 1,0 2,0
1,0 1,0 2,0
2,0 1,0 1,0
1,0 2,0 1,0
1,0 1,0 1,0
A B C
R1
R2
1,0 2,0 1,0
1,0 2,0 2,0
R3
Ratarata 1,2 1,7 1,5 4,3 1,5 1,8 1,8 5,2 1,3 1,3 1,7 4,3 1,5 1,5 1,3 4,3 1,2 1,3 1,2 3,8 22
R1-R6: Responden yang mengisi kuesioner MER
6.3.1. Falsafah Pelanggan Nilai rata-rata atribut falsafah pelanggan adalah 4,3 (skala 1-6). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan telah memahami falsafah pelanggan dengan sangat baik. Manajemen berpikir untuk melayani kebutuhan dan keinginan pasar tertentu yang dipilih berdasarkan pertumbuhan dan potensi laba jangka panjang perusahaan. Pasar tertentu yang dipilih adalah pasar ritel dan agen yang berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Ini didasari kenyataan bahwa pertumbuhan konsumen sayuran organik mencapai angka tertinggi di kota besar seperti Jakarta dan melakukan pembelian di pasar ritel. Konsumsi sayuran organik di kota besar ini akan terus mengalami perkembangan seiring semakin meningkatnya kesadaran akan kesehatan dan semakin dikenalnya pola hidup back to nature. Oleh karena
itu dalam jangka panjang perusahaan akan berkonsentrasi menjadi supplier sayuran organik di seluruh ritel yang ada di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Produk yang ditawarkan kepada setiap konsumen adalah sama. Namun mengingat produk pertanian termasuk sayuran merupakan produk standar, dimana hampir tidak ada perbedaan antara sayuran merek GiGa Organic dengan merek lainnya, perusahaan berusaha menampilkan keunggulan GiGa Organic lainnya. Diantaranya adalah keanekaragaman jenis sayuran yang ditawarkan. Perusahaan mampu menyediakan 80 jenis sayuran organik, namun dengan berdasarkan frekwensi pembelian konsumen, hanya 33 jenis sayuran yang selalu tersedia secara kontinu. Selain itu unsur pembeda yang ditawarkan PT GiGa kepada masing-masing konsumen adalah dengan membedakan tata cara pengemasan pada masing-masing ritel atau agen. Rencana pemasaran yang digunakan untuk masing-masing pelanggan juga berbeda. Hal ini disesuaikan dengan karakteristik pelanggan dari masing-masing ritel. Pada ritel Superindo, perusahaan menyediakan gerobak sayur, banner, dan leaflet, sedangkan pada Harvey Nichols, Kem Chick hanya menggunakan banner sebagai media promosi. Khusus agen tidak menggunakan media apapun karena sayuran dipasarkan dengan merek agen tersebut. Perubahan kondisi sosial ekonomi akan berdampak pada gaya hidup dan daya beli konsumen, selain itu kebijakan Pemerintah yang mendukung kelangsungan pertanian organik dalam program “Go Organic 2010” dan SNI No. 01-6729-2002 yang mengatur tatacara bertani organik diperkirakan akan meningkatkan permintaan konsumen terhadap sayuran organik. Peningkatan permintaan akan meningkatkan kondisi persaingan yang ditandai dengan semakin banyaknya pendatang baru yang potensial. Perubahan-perubahan ini akan mempengaruhi kelangsungan usaha PT GiGa. Manajemen sangat memahami hal ini dan menyadari bahwa setiap perubahan pada salah satu sistem pemasaran akan berdampak pada komponen sistem pemasaran lainnya. Salah satu rencana pemasaran pihak manajemen adalah memperluas pasar sayuran organik di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Oleh karena itu manajemen mulai mempersiapkan kemungkinan perubahan pada setiap komponen pemasaran. Manajemen mencari supplier-supplier baru, untuk meminimalkan ketergantungan
pada salah satu supplier saja. Manajemen juga melakukan pengamatan lingkungan terhadap lingkungan persaingan dalam industri sayuran organik. Pesaing-pesaing memasuki pasar ritel yang sama sehingga berpotensi mempengaruhi permintaan konsumen terhadap produk GiGa Organic. Saat ini terdapat lima perusahaan yang menjadi pesaing potensial PT GiGa yaitu Parung Farm, Real Organic, Berkah Organic, Bukit Organic dan Organic Land. Untuk mengatasi keberadaan pesaing tersebut, manajemen berupaya melakukan strategi pemasaran yang kreatif dan inovatif. Manajemen juga melakukan pendekatan terhadap ritel-ritel lainnya untuk membuka kemungkinan penetrasi pasar di waktu mendatang. 6.3.2. Organisasi Pemasaran Terpadu Nilai total organisasi pemasaran terpadu adalah 5,2 (skala 1-6), dengan demikian mekanisme pemasaran perusahaan termasuk dalam kategori superior. PT GiGa telah memiliki keterpaduan dan pengendalian formal atas fungsi-fungsi pemasaran utama dan koordinasi dan kerjasama diarahkan menjadi lebih efektif. PT GiGa memiliki empat divisi yaitu Divisi Pemasaran, Divisi Keuangan, Divisi Pengadaan Barang dan Quality Control, dan Divisi Operasional. Tiap divisi bekerja sesuai dengan tugas dan wewenangnya dan saling bekerjasama antar divisi untuk mencapai tujuan perusahaan. Selain rapat mingguan, masing-masing divisi sering melakukan diskusi nonformal untuk membahas kendala, kemajuan dan strategi kerja yang tengah dijalankan. PT GiGa mampu menyediakan 80 jenis sayuran organik yang sering dikonsumsi, sehingga pengembangan produk baru mengarah pada produk organik non sayuran. Pengembangan produk baru ini dilakukan dengan mengamati peluang dan disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Saat ini PT GiGa tengah mengembangkan produk baru yaitu herbs organik (oregano, thyme, basil, marjoram dan lemon balm). Herbs organik adalah tanaman yang mengalami proses pengeringan dan pengolahan, kemudian dikemas dalam bentuk botol ukuran 25 gram. Herbs kerap digunakan kaum ekspatriat sebagai bumbu masakan asing. Keberadaannya di Indonesia masih terbatas dan harganya relatif tinggi.
6.3.3. Informasi Pemasaran yang Memadai
Nilai rata-rata atribut informasi pemasaran yang memadai mencapai 4,3 (skala 1-6) menunjukkan bahwa informasi pemasaran yang dimiliki manajemen telah sangat baik. Manajemen mengetahui kondisi pelanggan, kemajuan penjualan pelanggan reseller melalui kunjungan store maupun ke head office masing-masing ritel. Dalam satu bulan manajemen dapat melakukan empat kali kunjungan store. Store yang dikunjungi dipilih secara acak. Apabila terdapat store yang „bermasalah‟ maka kunjungan terhadap store tersebut akan diprioritaskan. Kunjungan ke head office dapat dilakukan dua minggu sekali bersamaan dengan penukaran
faktur
dan
pembayaran.
Dari
kunjungan-kunjungan
tersebut
manajemen dapat menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan pelanggan selain itu memperoleh informasi pasar yang berguna sebagai input dalam penyusunan strategi pemasaran mendatang. Bagian pemasaran juga melakukan penjajakan terhadap agen dan ritel non pelanggan namun berpotensi menjadi pelanggan di masa mendatang. Tahapan penjajakan yaitu 1) Telemarketing, menyusun jadwal pertemuan 2) Survey, pencarian informasi mengenai calon konsumen 3) Kunjungan toko, penawaran kerjasama dan 4) Follow up, konfirmasi hasil penjajakan. Penjajakan terhadap agen dan ritel dilakukan untuk membuka peluang kerjasama dan mengetahui potensi penjualan dari pasar ritel diluar pelanggan PT GiGa saat ini. 6.3.4. Orientasi Strategis Strategi pemasaran yang telah dilaksanakan oleh manajemen PT GiGa tergolong sangat baik, hal ini dapat diamati dari nilai rata-rata atribut orientasi strategis sebesar 4,3 (skala 1-6). Manajemen membuat rencana pemasaran dan rencana jangka panjang yang terperinci. Rencana pemasaran meliputi strategi, taktik dan nilai yang akan diterapkan oleh perusahaan dalam satu tahun ke depan. Perusahaan saat ini bertindak sebagai supplier di 14 store ritel (12 strore Superindo, 1 Kem Chick, dan 1 Harvey Nichols) dan lima agen di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Perusahaan berusaha menjalin hubungan baik dengan pelanggan karena perusahaan memiliki rencana jangka panjang untuk menjadi supplier pada seluruh store Superindo yang ada di wilayah Jakarta (44 store) maupun di ritelritel lainnya.
Untuk mewujudkan rencana jangka panjang tersebut perusahaan melakukan penyusunan dan pelaksanaan strategi pemasaran yang jelas dan inovatif. Salah satunya dengan menghadirkan gerobak sayur di setiap store Superindo. Gerobak sayur pertama kali dihadirkan di Superindo Cibinong, dimana PT GiGa bertindak sebagai main supplier. Kehadiran gerobak sayur menyebabkan peningkatan signifikan pada penjualan sayuran organik di store tersebut. Superindo Cibinong mengalami peningkatan prestasi penjualan (antar store Superindo) dari peringkat 25 ke peringkat 4. Keberhasilan ini diikuti dengan permintaan head officer PT Lion Superindo untuk menghadirkan gerobak sayur di seluruh store Superindo. PT GiGa juga diminta untuk menjadi main supplier di Superindo Cibubur. Ritel Harvey Nichols pernah meminta disediakan gerobak sayur, akan tetapi sesuai kesepakatan antara pihak PT GiGa dengan PT Lion Superindo bahwa pengadaan gerobak sayuran hanya untuk ritel Superindo, maka permintaan tersebut tidak dapat dipenuhi. Perusahaan juga melakukan aktivitas-aktivitas strategis lainnya seperti memberikan penawaran khusus pada waktu-waktu tertentu. Panen raya menyebabkan jumlah sayuran melimpah, maka untuk mengantisipasi over supply perusahaan melakukan penawaran tanpa merubah harga jual misal buy one get one free. Perusahaan juga berpartisipasi dalam acara-acara yang diselenggarakan oleh pelanggan ritel. Bentuk partisipasi misalnya memberikan potongan harga khusus pada acara tersebut. Kehadiran pendatang baru yang mempertajam situasi persaingan, perubahan kondisi ekonomi, tingkat pendidikan, gaya hidup dan daya beli masyarakat menunjukkan bahwa industri sayuran organik memiliki dinamika yang cukup tinggi. Pihak-pihak yang terlibat di dalamnya dituntut untuk melakukan perencanaan yang matang, baik rencana strategis, rencana jangka panjang, maupun rencana kontingensi. Perencanaan kontingensi yaitu suatu perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Manajemen PT GiGa telah melakukan pemikiran kontingensi-kontingensi penting dan membuat rencana kontingensi agar dapat bertahan dalam setiap kondisi yang terjadi.
6.3.5. Efisiensi Operasional Nilai rata-rata atribut efisiensi operasional 3,8 (skala 1-6) menunjukkan bahwa pihak manajemen telah melakukan efisiensi operasional dengan baik. Salah satu elemen yang mendukung pernyataan ini adalah strategi pemasaran (apa, mengapa,
kapan,
dimana,
dan
bagaimana)
telah
dikomunikasi
dan
diimplementasikan dengan cukup baik, melalui rapat formal mingguan dan rapat non formal insidentil. Dengan demikian seluruh karyawan PT GiGa memahami strategi pemasaran yang sedang dan akan dijalankan. Pemahaman karyawan mengenai strategi pemasaran akan berdampak pada efisiensi operasional perusahaan, karena telah memiliki pandangan yang sama mengenai cara mencapai tujuan perusahaan. Manajemen telah melaksanakan tugas secara efektif dan memanfaatkan sumberdaya pemasaran secara memadai. Hal ini dibuktikan dengan prestasi PT GiGa yang dalam waktu singkat telah menjadi supplier sayuran organik bagi 12 ritel dan 5 agen. Manajemen menyadari bahwa prestasi ini tidak terlepas dari peran aktif seluruh sumberdaya yang terlibat didalamnya, dimana masing-masing divisi saling terintegrasi demi mencapai tujuan perusahaan. Inovasi dan kreasi serta kepekaan dan kecepat tanggapan dalam mengamati perkembangan yang sedang berlangsung juga merupakan kunci utama agar dapat mempertahankan serta meningkatkan prestasi PT GiGa.
VII PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN 7.1. Strategi Pemasaran Sebagai supplier sayuran organic PT GiGa memiliki pelanggan berupa reseller, yaitu pihak yang memasarkan kembali sayuran organic kepada konsumen akhir. Reseller adalah pihak yang menentukan ketersediaan
merek sayuran
organik di lokasi penjualan sehingga menjalin kerjasama dengan beberapa supplier sayuran organik lainnya. Namun jika ditinjau dari preferensi konsumen akhir terhadap suatu merek maka keputusan utama pembelian tetap berada pada tangan konsumen akhir. Meskipun reseller melakukan seleksi terhadap beragam merek, reseller akan menyediakan merek produk yang banyak dipilih oleh konsumen akhir. Maka perlu dirumuskan strategi pemasaran yang tepat agar PT GiGa menjadi supplier pilihan pelanggan reseller. Pelanggan reseller belum melakukan upaya khusus untuk memasarkan sayuran organic baik pada merek GiGa Organic maupun merek lainnya. Diperlukan partisipasi dari para supplier agar merek sayuran organiknya lebih menonjol dan menjadi pilihan dari konsumen akhir. Sehingga pada beberapa elemen perlu dirumuskan strategi pemasaran untuk memenangkan hati konsumen akhir. 7.2. Strategi Strategi merupakan bagian penting dari perusahaan. Strategi terdiri dari tiga elemen, yaitu segmentasi, target, dan posisi. Segmentasi adalah mapping strategy, target adalah fitting strategy, dan posisi adalah being strategy sebuah perusahaan.
Secara
keseluruhan
ketiganya
merupakan
penggerak
untuk
memenangkan mind-share pelanggan. 7.2.1. Segmentasi Perilaku konsumen sayuran organik dapat dilihat berdasarkan kejadian pembelian, manfaat, status kesetiaan, dan tahap kesiapan pembeli. Konsumen saat ini sayuran organik umumnya merupakan konsumen kelas menengah ke atas dan memiliki daya beli cukup besar. Konsumen melakukan pembelian dalam kondisi sadar sehingga sangat mengutamakan kualitas dibandingkan harga. Konsumen sangat potensial karena membeli sayuran organik atau untuk
memenuhi kebutuhan pangan sehari-hari. Pada sayuran organik kualitas antar merek bersifat relatif, hal ini menyebabkan konsumen yang mengutamakan kualitas menjadi tidak terlalu loyal terhadap suatu merek. Konsumen dengan karakteristik demikian biasanya melakukan pembelian sayuran organik di ritel maupun agen sayuran organik. Bahkan hampir 50 persen konsumen sayuran organik melakukan pembelian sayuran organik di pasar ritel. Reseller sebagai konsumen antara berusaha menyediakan kebutuhan dari konsumen akhir. Dan PT GiGa sebagai supplier sayuran organik secara tidak langsung menyediakan kebutuhan konsumen akhir melalui penyediaan sayuran organik bagi konsumen ritel dan agen. Faktor bagaimana konsumen akhir membeli dan memusatkan pada perilaku pembelian tersebut merupakan faktor utama PT GiGa dalam menerapkan segmentasi perilaku terhadap konsumen ritel dan agen.Di masa mendatang diperkirakan konsumen sayuran organik mengalami pertumbuhan yang pesat, termasuk konsumen akhir yang melakukan pembelian di pasar ritel atau agen. Dengan demikian strategi segmentasi perilaku pada pasar agen dan ritel masih layak untuk dilakukan. Tabel 20. Alternatif Segmentasi
SEGMENTASI
Kejadian pembelian
Manfaat
Saat ini Segmentasi perilaku untuk memenuhi permintaan pasar ritel dan agen. Konsumen akhir: Konsumsi sayuran organik dalam kebutuhan pangan sehari-hari. Konsumen akhir: Sayuran organik untuk mengambil manfaat dari kegiatan konsumsi yaitu manfaat kesehatan. Konsumen akhir:
Status kesetiaan
Tingkat kesiapan pembelian
Mengutamakan kualitas sehingga tidak bersikap loyal pada salah satu merek. Konsumen akhir: Konsumen akhir telah memahami hakikat pertanian organik sehingga melakukan pembelian dalam kondisi sadar.
Alternatif Segmentasi Pertahankan segmentasi perilaku dalam memenuhi permintaan pasar ritel dan agen. Konsumen akhir: Pertahankan mengkonsumsi sayuran organik dalam kebutuhan pangan sehari-hari. Konsumen akhir: Penguatan tagline “The Solution For Healty Life” untuk mengubah konsumsi untuk manfaat menjadi konsumsi untuk solusi. Konsumen akhir: Peningkatan kesetiaan melalui loyalty program secara berkala seperti buy one get one, Konsumen akhir: Pertahankan dan tingkatkan kesiapan pembelian dalam kondisi sadar.
7.2.2. Target Target pasar PT GiGa adalah pelanggan reseller berupa ritel dan agen yang berlokasi di wilayah Jakarta dan sekitarnya. Saat ini PT GiGa telah memiliki 19 pelanggan reseller, terdiri dari 14 ritel dan lima agen. PT Lion Superindo merupakan pelanggan terbesar PT GiGa. Kerjasama PT GiGa dengan PT Lion Superindo diawali dengan store Cibinong. Nilai penjualan GiGa Organic yang cukup baik membuat pihak PT Lion Superindo memberi kesempatan pada PT GiGa untuk menjadi supplier sayuran organik pada store Superindo lainnya. Kesempatan dari PT Lion Superindo dan kesiapan PT GiGa membuat kerjasama ini berlangsung baik ditandai dengan 12 store Superindo telah menjadi pelanggan PT GiGa. Dalam satu minggu umumnya tiap store Superindo melakukan 3-4 kali pemesanan, namun khusus store Cibinong dan Cibubur dimana PT GiGa menjadi main supplier, pemesanan mencapai 5-6 kali seminggu. Sebagai Marketing Oriented Company menuju Market Driven Company, PT GiGa perlu melakukan berbagai persiapan termasuk penyesuaian strategi targeting. Targeting dapat dilakukan yaitu memilih orang yang relatif berjumlah tidak banyak (a few good ones) pada suatu fragmen pasar, terutama mereka yang belum dilayani perusahaan dengan baik. Secara umum PT GiGa telah memiliki target “a few good ones” yaitu menjadi supplier sayuran organik pada seluruh store Superindo yang berlokasi di wilayah Jakarta (44 store). Superindo merupakan pasar yang telah terbentuk namun belum sepenuhnya terlayani dengan baik. Dari 44 store, pihak PT GiGa baru mampu melakukan supply terhadap 14 store atau seperempat dari jumlah keseluruhan. Maka target“a few good ones” Superindo cukup tepat untuk dilakukan. Apabila target “a few good ones” telah tercapai, untuk selanjutnya PT GiGa perlu memiliki target menjadi supplier sayuran organik pada lebih banyak ritel dan agen selain Superindo
di wilayah Jakarta dan sekitarnya.
Hal ini
bertujuan untuk mendiversifikasi kerugian dan meminimalisasi ketergantungan perusahaan terhadap satu grup ritel.
Tabel 21. Alternatif Target TARGET Saat ini Alternatif Target Pelanggan reseller: Pelanggan reseller: Pasar ritel dan agen yang terdapat di wilayah Memilih orang yang relatif berjumlah tidak Jakarta dan sekitarnya dianggap paling banyak (a few good ones) pada suatu fragmen efektif sebagai target pasar PT GiGa pasar, terutama mereka yang belum dilayani perusahaan dengan baik. Hal ini dapat ditempuh dengan menjadi supplier sayuran organik pada seluruh store Superindo yang berlokasi di wilayah Jakarta (44 store).
7.2.3. Posisi PT GiGa merupakan Marketing Oriented Company menuju Market Driven Company, namun strategi positioning yang dimiliki PT GiGa saat ini masih tergolong strategi Selling Oriented Company yaitu produk lebih baik daripada pesaing. PT GiGa telah memiliki tagline, GiGa Organic “The Solution For Healty Life” namun tagline tersebut tidak terlalu mengena di benak konsumen sehingga tidak berfungsi sebagai media positioning perusahaan. Oleh karena itu PT GiGa perlu melakukan repositioning. Repositioning dilakukan kepada pelanggan reseller maupun konsumen akhir. Posisi kepada pelanggan reseller yaitu PT GiGa merupakan supplier sayuran organik terlengkap. Hal ini dapat dilakukan dengan penyusunan katalog produk secara berkala yang dikirimkan kepada seluruh pelanggan reseller. Posisi kepada konsumen akhir yaitu GiGa Organic merek sayuran organik terlengkap. Pengenalan positioning kepada konsumen akhir melalui penyebaran leaflet yang memuat informasi jenis produk pada setiap lokasi penjualan. Tabel 20. Alternatif Posisi POSISI Saat ini Alternatif Posisi Pelanggan reseller dan konsumen akhir: Repositioning dengan memiliki satu pernyataan Posisi yang dilakukan PT GiGa adalah yang melekat di benak konsumen: produk lebih baik daripada pesaing.. - Pelanggan reseller: PT GiGa merupakan supplier sayuran organik terlengkap, dengan penyusunan katalog produk berkala yang dikirimkan kepada seluruh pelanggan reseller. - Konsumen akhir: GiGa Organic merek sayuran organik terlengkap, melalui penyebaran leaflet yang memuat informasi jenis produk pada setiap lokasi penjualan.
7.3. Taktik Taktik terdiri dari tiga elemen yaitu diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan. Diferensiasi harus mampu menciptakan perbedaan sejati dan produk yang khas bagi pelanggan. Bauran pemasaran yang terdiri dari produk dan harga, harus diintegrasikan dengan baik dengan logistik dan komunikasi untuk menciptakan kekuatan pemasaran yang kokoh di pasar. Sedangkan penjualan adalah taktik untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan melalui produk perusahaan. Diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan adalah penggerak untuk memenangkan market-share. 7.3.1. Diferensiasi Usaha diferensiasi PT GiGa bertujuan untuk menghasilkan produk yang disukai pelanggan, telah sesuai dengan posisi perusahaan sebagai perusahaan 3C. Dalam rangka mempersiapkan diri menjadi perusahaan 3,5C seutuhnya, diferensiasi produk sebaiknya diarahkan untuk menghasilkan produk khusus untuk memenuhi kebutuhan setiap ceruk pasar. Produk bukan hanya dipersepsikan berbeda oleh pelanggan, tetapi harus benar-benar berbeda dalam hal apa yang ditawarkan, bagaimana menawarkan, dan infrastruktur. a) Diferensiasi Konten (apa yang ditawarkan) PT GiGa menawarkan 80 jenis sayuran organik yang beberapa diantaranya telah mendapat sertifikasi tanaman asli organik dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Kabupaten Bandung. Dari jumlah tersebut, hanya 33 jenis sayuran yang tersedia secara kontinu yaitu sayuran yang paling sering dikonsumsi oleh konsumen. Ditinjau dari segi keragaman jenis sayuran yang ditawarkan, maka PT GiGa unggul dibandingkan pesaing sehingga dapat memenuhi kebutuhan setiap ceruk pasar yang berbeda. Tidak dapat dipungkiri bahwa sayuran merupakan produk standar yang tidak jauh berbeda antara merek satu dan yang lain. Oleh karena itu Divisi Pengadaan dan Quality Control harus melakukan pengadaan dan proses penanganan pasca panen yang ketat agar setibanya dihadapan konsumen, sayuran masih dalam kondisi baik meliputi rasa yang enak, dan tampilan dan pengemasan menarik. Kualitas sayuran yang dikirimkan meliputi rasa,
tampilan, dan pengemasan disesuaikan dengan kebutuhan, keinginan dan harapan setiap ceruk pasar. Salah satu upaya untuk memenuhi kebutuhan setiap ceruk pasar adalah dengan meningkatkan pelayanan bagi konsumen. Pengiriman tepat jumlah dan jenis, pengiriman tepat waktu dan kecepattanggapan terhadap komplain konsumen merupakan poin penting yang harus mendapat perhatian ekstra dari pihak manajemen. Tabel 23.a Alternatif Diferensiasi Konten
DIFERENSIASI KONTEN
Saat ini Pelanggan reseller dan konsumen akhir: Menawarkan 80 jenis sayuran organik yang diproduksi dengan sistem budidaya organik dan mendapatkan penanganan pasca panen yang baik.
Alternatif Diferensiasi Pelanggan reseller dan konsumen akhir: Tingkatkan keragaman jenis sayuran sebagai keunggulan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan setiap ceruk pasar yang berbeda.
b) Diferensiasi Konteks (bagaimana menawarkan) Penawaran produk GiGa Organic dilakukan oleh dua orang tenaga penjualan. Tenaga penjualan telah memiliki pengetahuan memadai mengenai produk dan tatacara kerjasama. Langkah pertama dalam pendekatan calon konsumen adalah telemarketing atau membuat jadwal pertemuan via telepon atau email. Kedua, survey toko yaitu pencarian informasi mengenai calon konsumen. Informasi dapat diperoleh dari supplier lain maupun dari lingkungan sekitar calon konsumen. Ketiga, follow up atau tindaklanjut hasil telemarketing dan survey. Follow up dapat berupa komunikasi via telepon, fax, email, dan sms. Selanjutnya setelah didapat kepastian waktu pertemuan, dilakukan kunjungan terhadap calon konsumen atau kunjungan toko. Dalam kunjungan tersebut, tenaga pemasaran PT GiGa akan menyampaikan informasi produk, sampel produk, harga, keuntungan kerjasama, dan penawaran kerjasama. Terakhir tenaga penjualan melakukan konfirmasi melalui telepon dan email hingga diperoleh kepastian mengenai jadi atau tidaknya kerjasama untuk mengkonfirmasi. Langkah yang saat ini ditempuh untuk menawarkan produk dianggap sudah cukup efektif.
PT GiGa juga melakukan penawaran melalui internet yang terutama ditujukkan kepada calon konsumen non ritel. PT GiGa membuat iklan sebagai supplier sayuran organik dalam forum-forum pertanian organik. Dalam iklan tersebut dicantumkan mengenai produk dan peluang kerjasama. Pihak yang tertarik dapat menghubungi perusahaan melalui nomor kontak yang tersedia. Selain itu, PT GiGa membuat website perusahaan, www.gilland-ganesha.com yang memuat informasi produk meliputi jenis dan harga sayuran organik. Pembuatan website perusahaan bertujuan untuk memperkenalkan sayuran GiGa Organic kepada seluruh bagian masyarakat terutama ritel dan agen. Pengunjung website dapat melakukan pemesanan dengan menghubungi nomor kontak yang tersedia. Saat ini pemanfaatan website perusahaan sebagai media pemasaran belum berjalan secara maksimal, bahkan dapat dikatakan belum berjalan sama sekali. Padahal internet yang tidak terdapat batasan ruang dan waktu sehingga memiliki potensi sebagai media pemasaran yang sangat prospektif. PT GiGa perlu melakukan format ulang kegunaan website bagi perusahaan, apakah dimanfaatkan sebagai sarana pemasaran atau hanya formalitas saja. Apabila website digunakan sebagai sarana pemasaran maka perlu disiapkan SDM yang mengerti mengenai teknologi informasi dan bertanggungjawab terhadap pemasaran online. Tabel 23.b Alternatif Diferensiasi Konteks
DIFERENSIASI KONTEKS
Saat ini - Pelanggan reseller: Pendekatan langsung terhadap calon pelanggan reseller melalui telemarketing-survey tokofollow up dan kunjungan toko. - Konsumen akhir: Pembuatan website perusahaan dan pemasangan iklan dalam forum pertanian organik.
Alternatif Diferensiasi - Pelanggan reseller: Pertahankan pendekatan langsung kepada calon pelanggan reseller. - Konsumen akhir: Pembenahan website perusahan sebagai media untuk penawaran produk.
c) Diferensiasi Infrastruktur Diferensiasi infrastruktur dapat ditinjau dari kualitas SDM dan pemanfaatan teknologi. PT GiGa memiliki sumberdaya manusia yang cukup kompeten dibidangnya sehingga dapat mendukung taktik diferensiasi infrastruktur yang dilakukan perusahaan. Kemampuan SDM perlu ditingkatkan dengan menyelenggarakan pelatihan atau kelas khusus bagi karyawan. Pemanfaatan teknologi yang dilakukan oleh PT GiGa meliputi teknologi komputerisasi, komunikasi, informasi, dan transportasi. Pemanfaatan teknologi dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja pemasaran. Misal teknologi komputerisasi untuk inventarisasi data pemasaran, teknologi komunikasi memudahkan berhubungan dengan pihak internal dan eksternal, teknologi informasi sebagai media promosi perusahaan, dan teknologi transportasi untuk memudahkan proses distribusi SDM dan sayuran. Hubungan antara perusahaan-supplier, perusahaan-pelanggan dapat terjalin lebih baik dan intens melalui komunikasi via telepon, fax, dan email. Proses pengiriman berlangsung lebih cepat berkat armada distribusi yang handal. Namun teknologi tidak dapat berjalan maksimal bila tidak didukung oleh SDM yang handal. Oleh karena itu perpaduan antara SDM yang handal dan pemanfaatan teknologi dapat memperbesar kesempatan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Tabel 23.c Alternatif Diferensiasi Infrastruktur
DIFERENSIASI INFRASTRUKTUR
Saat ini - SDM yang kompeten di bidangnya. - Pemanfaatan teknologi komputerisasi, komunikasi, informasi, transportasi, namun website perusahaan belum dimanfaatkan maksimal.
Alternatif Strategi - Peningkatan kualitas SDM melalui pemberian materi tertentu, pelatihan motivasi - Pemanfaatan perkembangan teknologi terkini dan menyiapkan SDM yang bertanggung jawab untuk mengelola website perusahaan.
7.3.2. Bauran Pemasaran Perusahaan telah menerapkan bauran pemasaran sesuai dengan tipe perusahaan 3C (Marketing Oriented Company) yaitu Product, Price, Place, dan Promotion (4P). Bauran pemasaran produk dengan menyiapkan produk yang tepat
bagi konsumen sehingga dapat memuaskan sekaligus meningkatkan penjualan perusahaan. Bauran pemasaran harga dengan menetapkan harga yang telah disesuaikan dengan kemauan pembeli dimana cukup untuk menutup semua biaya dan menghasilkan laba. Perusahaan telah melakukan berbagai aktivitas periklanan sebagai media komunikasi dengan konsumen, serta menyediakan produk pada waktu dan tempat yang diinginkan konsumen. Perusahaan akan menghadapi situasi persaingan yang canggih pada lima tahun mendatang sehingga harus melakukan penyesuaian taktik bauran pemasaran. Langkah yang dapat ditempuh adalah mengubah bauran pemasaran 4P (Product, Price, Place, Promotion) menjadi 4V (Variety, Value, Venue, Voice). 1) Variety PT GiGa menawarkan 80 jenis sayuran organik yang beberapa diantaranya telah mendapat sertifikasi tanaman asli organik dari Dinas Pertanian Tanaman Pangan Kabupaten Bandung. Dari 80 jenis sayuran yang ditawarkan, hanya 33 jenis sayuran yang paling diminati oleh konsumen yang tersedia secara kontinu. PT GiGa juga memiliki komoditas unggulan yaitu brokoli, tomat, dan wortel organik. Perusahaan juga perlu mengupayakan untuk menambah sayuran yang disertifikasi, karena sertifikasi produk merupakan aspek yang bernilai bagi konsumen. Selain itu perusahaan perlu meningkatkan keragaman produk yang ditawarkan, karena keragaman produk menjadi keunggulan PT GiGa daripada pesaing. Misal melalui upaya pengembangan produk baru untuk memperkaya keragaman produk pada berbagai ceruk pasar. Produk baru dapat berupa penambahan ragam sayuran organik maupun produk organik non sayuran. PT GiGa telah memulai upaya pengembangan produk baru dengan meluncurkan herbs organik (thyme, basil, marjoram, lemon balm). Herbs organik merupakan bahan rempah yang sering digunakan untuk memasak makanan asing. Konsumen herbs organik umumnya adalah orang asing atau kaum ekspatriat. Perusahaan juga harus memperhatikan kualitas produk yang meliputi kriteria tampilan fisik, pencantuman merek dan pengemasan. PT GiGa dan pelanggan telah memiliki aturan baku mengenai tatacara pencantuman merek dan pengemasan. Namun belum ada aturan baku (standardisasi) kualitas sayuran
yang dapat diterima oleh pelanggan. Sayuran yang dikirimkan oleh PT GiGa seringkali ditolak tanpa alasan yang jelas. Ketiadaan standardisasi ini meningkatkan resiko kerugian yang ditanggung perusahaan. Oleh karena itu, PT GiGa dan pelanggan perlu mengupayakan penyusunan standardisasi kualitas sayuran agar kedua belah pihak sama-sama diuntungkan. Pihak PT GiGa meminimalkan kerugian akibat barang reject sedangkan pelanggan menerima jumlah barang yang sesuai dengan order. Tabel 24.a Alternatif Bauran Pemasaran Produk Bauran Pemasaran
Produk
Saat ini Product Pelanggan reseller dan konsumen akhir: 80 jenis sayuran asli organik yang sebagian telah tersertifikasi.
Alternatif Bauran Pemasaran Variety Pelanggan reseller dan konsumen akhir: - Pertahankan keragaman sayuran dan menambah jumlah sayuran yang disertifikasi. - Pengembangan produk baru. - PT GiGa dan pelanggan reseller mengupayakan penyusunan standardisasi sayuran.
2) Value PT GiGa saat ini menetapkan harga jual sesuai dengan strategi yang telah diterapkan sebelumnya. Harga jual mengikuti kemauan pelanggan dimana cukup untuk menutup semua biaya dan mendapatkan laba. Penetapan harga jual PT GiGa yaitu HPP (harga beli+biaya transportasi+biaya pengemasan) ditambahkan dengan profit 5-30 persen hingga terbentuk harga jual. Harga sayuran organik relatif stabil dibandingkan dengan harga sayuran non organik. Harga jual PT GiGa dengan supplier lain tidak jauh berbeda dan berada pada kisaran harga yang sama. Pada masa mendatang, penetapan harga jual harus sesuai dengan nilai yang dipersepsikan oleh konsumen. Konsumen memiliki persepsi bahwa PT GiGa memiliki penawaran sayuran organik yang beragam dibandingkan supplier lain. PT GiGa dapat menggunakan persepsi konsumen tersebut untuk menetapkan profit hingga harga jual. Apabila keberadaan sayuran banyak di pasaran, mark up profit
minimum. Sebaliknya apabila keberadaan sayuran minim di pasaran maka perusahaan mark up profit maksimum. Tabel 24.b Alternatif Bauran Pemasaran Harga Saat ini Price Pelanggan reseller: Harga pada tiap konsumen berbeda tergantung kualitas, tampilan, dan pengemasan yang diinginkan konsumen.
Bauran Pemasaran Harga
Alternatif Bauran Pemasaran Value Pelanggan reseller: PT GiGa dapat menggunakan persepsi konsumen “GiGa Organic sayuran organik terlengkap” untuk menetapkan profit hingga harga jual.
3) Venue PT GiGa merupakan supplier sayuran organik. PT GiGa melakukan penawaran produk kepada reseller yaitu pihak yang akan memasarkan kembali produk kepada konsumen akhir. Tempat penjualan kepada reseller yang paling efektif adalah di tempat pelanggan, seperti yang sudah dilakukan saat ini. Sedangkan lokasi penjualan kepada konsumen akhir mengikuti lokasi pelanggan reseller yang bersangkutan. PT GiGa memasok sayuran organik kepada 19 pelanggan reseller, terdiri atas 14 ritel dan lima agen. Masing-masing reseller memiliki segmen pasar yang berbeda sehingga berpengaruh pada lokasi penjualan produk. Store-store Superindo umumnya berada di pusat perbelanjaan kelas menengah. Sedangkan Kem Chick dan Harvey Nichols berada di pusat perbelanjaan kelas menengah ke atas. Apabila target “a few good ones” dan perluasan pasar pada ritel-ritel lainnya telah
tercapai,
PT
GiGa
sebaiknya
mempertimbangkan
untuk
mengembangkan saluran pemasaran independen dengan membangun toko sayuran organik milik sendiri. Ini memungkinkan perusahaan mengetahui dengan tepat apa yang diinginkan dan yang menjadi nilai bagi konsumen sehingga meningkatkan nilai tambah perusahaan. Keberadaan toko juga dapat mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap pelanggan reseller. Apabila pelanggan reseller diperluas, pembuatan toko ditempuh oleh perusahaan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menggunakan tempat penjualan khusus terhadap pasar yang berbeda sesuai dengan bauran pemasaran tempat Market Driven Company.
Tabel 24.c Alternatif Bauran Pemasaran Tempat Bauran Pemasaran
Tempat
Saat ini Place Pelanggan reseller: Tempat penawaran perjanjian kerjasama adalah lokasi calon pelanggan. Konsumen akhir: Sedangkan tempat penjualan bagi konsumen akhir adalah lokasi ritel/agen pelanggan.
Alternatif Bauran Pemasaran Venue - Pertahankan tempat penawaran kepada pelanggan reseller dan tempat penjualan kepada konsumen akhir. - Apabila target telah tercapai, PT GiGa sebaiknya mengembangkan saluran pemasaran independen yaitu dengan membangun toko sayuran organik milik sendiri.
4) Voice Persiapan menuju Market Driven Company juga dilakukan pada aktivitas promosi. Pada perusahaan 3,5C diharapkan kegiatan promosi semakin memperhitungkan suara pelanggan. Oleh karena itu, kegiatan promosi kepada reseller dengan cara komunikasi via telepon, sms, fax dan kunjungan langsung dipertahankan. Promosi kepada reseller akan ditingkatkan dengan cara peningkatan kemampuan tenaga penjualan yang berhubungan langsung dengan calon konsumen. Promosi secara personal seperti ini lebih efektif dibandingkan bentuk promosi lainnya. Sedangkan bagi konsumen akhir kegiatan promosi selain kreatif dan inovatif juga harus mengandung unsur edukasi karena merupakan faktor kunci kesuksesan produk. PT GiGa telah memahami hal tersebut sehingga pada tubuh gerobak sayuran dipasang banner berisi informasi merek GiGa Organic serta manfaat sayuran organik bagi kesehatan. Selain itu juga dilakukan pemajangan standing banner dan leaflet di samping gerobak sayur. Gerobak sayur yang unik, standing banner dan leaflet diharapkan dapat merangsang ketertarikan dan keingintahuan konsumen terhadap produk sayuran organik. Salah satu kegiatan promosi yang dapat dilakukan oleh PT GiGa dan cukup tinggi efektivitasnya yaitu Promotion on Place (POP) atau promosi langsung di tempat penjualan. Misal dengan menghadirkan Sales Promotion Girl (SPG). Kehadiran SPG memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah antara konsumen dan perusahaan yang memungkinkan terwujudnya customer intimacy. Ini tidak mungkin dilakukan oleh media promosi lainnya sehingga mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, membuat produk atau merek
GiGa Organic jadi get out the crowd. Artinya, merek GiGa Organic menjadi lebih menonjol daripada merek sayuran organik lain. Kedua, merupakan penghubung ke media lain. Konsumen akan bisa mengingat kembali gerobak sayur, banner, leaflet GiGa Organic yang pernah dilihatnya. Ketiga mendorong terjadinya trial-purchase. Keempat, mempunyai dampak lebih mudah diingat oleh konsumen. Kehadiran SPG memungkinkan terjadinya keintiman hubungan. Pada masa mendatang, promosi yang inovatif dan kreatif harus dipertahankan dan dipelihara, Tingkat perhatian terhadap suara pelanggan merupakan kunci sukses kegiatan promosi. Tabel 24.d Alternatif Bauran Pemasaran Promosi Bauran Pemasaran
Promosi
7.3.3.
Saat ini Promotion - Personal Selling: Promosi kepada calon pelanggan maupun pelanggan reseller melalui telepon, sms, fax dan kunjungan toko. - Publicity: Promosi kepada konsumen akhir secara inovatif dan kreatif dengan menghadirkan gerobak sayur di lokasi penjualan, pemasangan standing banner, dan penyebaran brosur dan leaflet, website perusahaan. - Advertising: Iklan dalam forum pertanian di internet bagi . calon pelanggan reseller dan konsumen akhir:
Alternatif Bauran Pemasaran Voice of Customer - Personal Selling: Peningkatan kemampuan tenaga penjualan yang berhubungan dengan calon pelanggan reseller dengan mengikutsertakan pada pelatihan marketing. - Publicity: Tingkatkan kreativitas dan inovasi, pengelolaan website sebagai sarana promosi produk bagi pelanggan reseller dan konsumen akhir. - Advertising: Perbanyak iklan dalam forum-forum pertanian organik di internet bagi calon pelanggan reseller dan konsumen akhir: - Sales promotion: Kehadiran SPG di point of sales bagi konsumen akhir.
Penjualan Taktik penjualan sayuran organik dilakukan PT GiGa kepada reseller
maupun kepada konsumen akhir. Penjualan kepada reseller dilakukan oleh tenaga penjualan. Taktik penjualan dengan melakukan pendekatan personal kepada reseller dan mengajukan proposal kerjasama yang menginformasikan bahwa produk sayuran organik telah tersedia. Divisi Pemasaran melakukan follow up
hingga akhirnya mendapat kepastian kerjasama. Taktik penjualan personal merupakan taktik penjualan yang paling efektif daripada taktik penjualan lainnya. Bahkan taktik penjualan yang diterapkan oleh PT GiGa merupakan taktik penjualan yang biasa dilakukan oleh perusahaan 4C, jauh melampaui posisi perusahaan 3C. Taktik penjualan juga dilakukan terhadap konsumen akhir untuk menarik minat dan merangsang konsumen akhir melakukan pembelian. Perusahaan perlu melakukan penyesuaian taktik penjualan menurut perusahaan 3.5C yaitu menjual sayuran organik sebagai solusi bagi permasalahan yang dihadapi pembeli. Solusi dapat diperkenalkan kepada konsumen melalui kemasan, banner dan leaflet. Pada stiker kemasan maupun kemasan plastik, banner, dan leaflet saat ini telah tercantum tagline GiGa Organic “The Solution For Healty Life”. Namun tagline tersebut belum belum terlalu dikenal konsumen akhir. Ukuran tulisan yang terlalu kecil membuat tagline tersebut tidak terbaca dan terabaikan. Diperlukan pendesainan ulang stiker kemasan dan kemasan plastik, banner, dan leaflet yang lebih menonjolkan tagline tersebut. Dengan demikian konsumen akhir secara perlahan-lahan mulai menyadari tagline “The Solution For Healty Life” dan dapat meningkatkan penjualan GiGa Organic. Tabel 25. Alternatif Penjualan PENJUALAN Saat ini Alternatif Penjualan Taktik penjualan dengan melakukan interaksi Pertahankan taktik penjualan dengan melakukan dengan konsumen interaksi dengan konsumen - Pelanggan reseller: - Pelanggan reseller: Penjualan telah berlangsung interaktif Pertahakan personal selling. karena telah memanfaatkan tenaga - Konsumen akhir: penjualan yang agresif. Menghadirkan SPG untuk menciptakan - Konsumen akhir: hubungan dua arah dengan konsumen akhir. Penjualan masih bersifat satu arah melalui display sayuran di lokasi penjualan.
7.4. Nilai Nilai terdiri dari tiga elemen yaitu merek, proses, dan pelayanan. Dengan merek, perusahaan mampu melepaskan dirinya dari kurva penawaran dan permintaan. Proses mengharuskan sebuah perusahaan untuk menjadi simpul dari organisasi jaringan yang memiliki potensi untuk menambah nilai. Sedangkan pelayanan merupakan paradigm perusahaan untuk menciptakan nilai abadi bagi
pelangggan melalui produk. Secara keseluruhan merek, proses, dan pelayanan adalah penggerak untuk memenangkan heart-share dari pelanggan. 7.4.1. Merek PT GiGa telah melakukan persiapan menuju Market Driven Company dari segi merek. PT GiGa menganggap merek GiGa Organic sebagai upaya untuk membentuk asosiasi tertentu di mata konsumen dan menunjukkan kualitas produk. Pada Kem Chick dan Harvey Nichols merek telah dicantumkan pada setiap kemasan sayuran. Pada ritel Superindo, beberapa jenis sayuran, khususnya sayuran daun dikemas curah tanpa mencantumkan merek, sedangkan sayuran keras tetap dikemas dengan mencantumkan merek. Hal ini terjadi karena diawal kerjasama dengan Superindo, PT GiGa lebih berorientasi terhadap omzet daripada pembangunan merek GiGa Organic. PT GiGa perlu melakukan penguatan merek GiGa Organic karena merek lebih dari sekedar jaminan kualitas. Pertama, merek mencakup atribut produk, seperti
kualitas,
desain
kemasan
dan
lain-lain.
Kedua,
merek
juga
menggambarkan manfaat fungsional yaitu kesehatan yang diterima oleh konsumen apabila membeli sayuran GiGa Organic. Ketiga, merek menyatakan sesuatu tentang nilai produsen yaitu PT GiGa. Keempat, merek mencerminkan kepribadian konsumen. Konsumen yang membeli sayuran GiGa Organic merupakan konsumen yang memiliki gaya hidup organis. Merek memegang peran yang amat penting bagi perusahaan mengingat ekuitas merek yang kuat memunculkan banyak keuntungan bagi perusahaan. Semakin kuat merek semakin kuat daya tarik bagi konsumen yang selanjutnya akan mengantar perusahaan memanen keuntungan. Mengingat pentingnya merek, maka pada kerjasama mendatang PT GiGa harus mengutamakan pembangunan merek sehingga mensyaratkan pencantuman merek GiGa Organic pada setiap kemasan sayuran. Kerjasama antara PT GiGa dan ritel menyepakati bahwa merek PT GiGa tidak beredar di pasar non ritel. Hal ini mempengaruhi hubungan kerjasama dengan agen karena agen tidak diperkenankan mencantumkan merek GiGa Organic. Sayuran organik dikirimkan tanpa menggunakan merek sama sekali dan dipasarkan kembali dengan merek yang berbeda atau tanpa merek sama sekali.
Dengan memperhatikan hal tersebut dapat disimpulkan bahwa merek GiGa Organic belum sepenuhnya melekat di benak konsumen akhir. Apalagi konsumen akhir yang melakukan pembelian di agen sama sekali tidak mengetahui merek GiGa Organic. Untuk mengatasi
kendala merek pada agen dan tanpa melanggar
kerjasama dengan ritel, PT GiGa dapat menciptakan merek kedua khusus bagi pelanggan agen. Merek kedua ini juga dapat digunakan apabila PT GiGa memutuskan untuk membuka toko sendiri nantinya. Pembangunan merek baru harus memenuhi kriteria mudah diingat, bermakna, disukai, dapat diubah, dapat diadaptasikan, dan dapat dilindungi. Dibutuhkan investasi cukup besar untuk memperkenalkan merek baru. Namun keberadaan merek akan memberi nilai total produk yang lebih tinggi dibandingkan produk yang dinilai semata-mata secara objektif. Tabel 26. Alternatif Merek MEREK Saat ini Pelanggan reseller: Merek GiGa Organic sebagai upaya untuk membentuk asosiasi tertentu di mata konsumen dan menunjukkan kualitas produk. Namun ditinjau dari segi identitas produk, pemanfaatan merek belum optimal karena masih terdapat penjualan tanpa mencantum merek sama sekali.
-
-
Alternatif Merek Penguatan merek dengan mensyaratkan pencantuman merek Giga Organic pada kemasan sayuran pada perjanjian kerjasama antara PT GiGa dan pelanggan reseller berikutnya. Menciptakan merek kedua khusus bagi pelanggan agen. Merek kedua juga dapat digunakan apabila PT GiGa membuka toko sendiri nantinya.
7.4.2. Pelayanan Sebagai Marketing Oriented Company, nilai pelayanan yang dilakukan oleh PT GiGa telah melampaui kelasnya. PT GiGa menganggap pelayanan dilakukan untuk memuaskan pelanggan, sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan telah menghayati dan menerapkan pelayanan dengan baik. Keandalan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan merupakan hal yang paling penting dalam industri. Ada lima dimensi pelayanan yang
sangat
menentukan
yaitu
dapat
dipercaya
(reliability),
tanggap
(responsiveness), rasa pasti (assurance), empati (empathy), dan kongkret (tangibles). Maka pelayanan dinilai dari kemampuan perusahaan memberikan
pelayanan sesuai yang dijanjikan dan seberapa jauh perusahaan mampu memberikan pelayanan yang akurat. PT GiGa berusaha menciptakan kepercayaan (reliability) dengan mengirimkan sayuran ke hadapan pelanggan secara tepat waktu. Sayuran dikirimkan pagi hari sesuai dengan jadwal penerimaan barang pada ritel atau agen dengan menggunakan armada distribusi yaitu tiga buah mobil Daihatsu Gran Max, dua buah mobil Suzuki APV, satu mobil box dan tujuh orang tenaga pengiriman (empat orang supir dan tiga orang kenek). Kehadiran armada dan tenaga distribusi memudahkan pengiriman karena sayuran dapat tiba tepat waktu dan usaha perusahaan untuk menepati janji terhadap pelanggan dapat tercapai. PT GiGa mengalami keterbatasan dalam hal pasokan sayuran organik. Hal ini menyebabkan PT GiGa masih mengalami gap antara order dan daya pasok perusahaan. Namun sebagai perusahaan yang memperhatikan kualitas, kuantitas, dan kontinuitas, perusahaan selalu berusaha mengirimkan sayuran dalam jumlah dan jenis sesuai atau mendekati permintaan pelanggan. Kepastian jumlah dan jenis ini memberikan rasa pasti (assurance) bagi pelanggan. Kemudian sayuran dikemas sebaik mungkin sesuai kesepatan antara perusahaan dan pelanggan. Ini penting dilakukan karena tampilan sayuran (tangible) dapat mempengaruhi penilaian akan pelayanan. PT GiGa juga berupaya tanggap (responsiveness) terhadap komplain pelanggan. Misal komplain keterlambatan waktu pengiriman yang dapat mengganggu proses penerimaan barang pada pelanggan dan komplain mengenai kualitas sayuran yang tidak memenuhi keinginan konsumen. Pelanggan menganggap sayuran yang dikirimkan tidak terlalu baik kondisinya sehingga sayuran ditolak masuk dan dikembalikan. Jumlah sayuran yang ditolak dan dikembalikan menyebabkan tidak terpenuhinya seluruh order dari pelanggan sehingga
dapat
mempengaruhi
kepuasan pelanggan terhadap pelayanan
perusahaan. Sebagai perusahaan 3C yang sedang mempersiapkan diri menjadi perusahaan 3,5C, PT GiGa berusaha memberikan pelayanan untuk memuaskan konsumen. PT GiGa menerima segala komplain yang masuk dan terus berusaha melakukan tindakan perbaikan. Diantaranya menyusun jadwal pengiriman (jam
keberangkatan dan rute) yang lebih baik dan meningkatkan proses pengadaan dan quality control sayuran untuk menghasilkan sayuran yang sesuai keinginan konsumen. Perusahaan juga melakukan kunjungan kepada pelanggan, terutama kepada pelanggan yang memiliki keluhan. Namun kunjungan masih bersifat insidentil dan tidak dijadwalkan secara khusus dan rutin. Perusahaan perlu menyusun jadwal kunjungan secara berkala ke setiap pelanggan guna melakukan diskusi mengenai kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan terhadap produk PT GiGa. Sebaiknya dilakukan pencatatan pada setiap komplain yang masuk sebagai bahan evaluasi perusahaan dan mencegah terulangnya keluhan yang sama di masa yang akan datang. Tabel 27. Alternatif Pelayanan PELAYANAN
Reliable
Responsiveness
Assurance
Emphaty
Tangible
Saat ini Pelayanan untuk memuaskan pelanggan Pelanggan reseller: Pengiriman sayuran tepat waktu.
Pelanggan reseller: Menerima segala komplain yang masuk dan berupaya melakukan perbaikan.
Pelanggan reseller: Pengiriman sayuran dalam jumlah dan jenis sesuai atau mendekati permintaan pelanggan. Pelanggan reseller: Melakukan kunjungan kepada pelanggan. Pelanggan reseller dan konsumen akhir: Penanganan pasca panen yang baik agar memperoleh tampilan produk sesuai dengan keinginan pelanggan.
Alternatif Pelayanan Tingkatkan pelayanan untuk memuaskan pelanggan Pelanggan reseller: Tingkatkan ketepatan waktu pengiriman agar janji perusahaan pelanggan dapat tercapai. Pelanggan reseller: - Tanggap terhadap segala komplain dan meningkatkan upaya perbaikan baik dari sisi SDM maupun infrastruktur. - Melakukan pencatatan komplain. Pelanggan reseller: Tingkatkan ketepatan pengiriman jumlah dan jenis sayuran untuk memberikan rasa pasti bagi pelanggan. Pelanggan reseller: Merencanakan kunjungan rutin kepada pelanggan. Pelanggan reseller dan konsumen akhir: Tingkatkan tampilan produk. Dapat ditempuh dengan penambahan jumlah tenaga pengemasan dan pembagian hari kerja. Dengan demikian tenaga pengemasan akan semakin terpacu dan meningkatkan kinerjanya.
7.4.3. Proses Struktur organisasi PT GiGa telah berbentuk datar dengan tiga level manajemen yaitu manajer operasional (top manajemen), divisi (middle), dan staf divisi (lowest). Setiap karyawan telah memiliki tugas dan wewenang masingmasing namun melakukan kerjasama antar fungsi secara intensif agar proses pemuasan pelanggan lebih lancar. Struktur organisasi yang berbentuk datar sebaiknya dipelihara dan dipertahankan. Penguatan nilai proses perusahaan dapat ditempuh dengan meningkatkan kualitas SDM. PT GiGa pernah menyelenggarakan pelatihan “Quantum Ikhlas” bagi karyawan. Dengan adanya pelatihan seperti ini diharapkan dapat meningkatkan motivasi bekerja sehingga berdampak pada peningkatan nilai proses perusahaan.
PT GiGa sebaiknya memfasilitasi SDM untuk mengikuti
pelatihan-pelatihan sesuai bidangnya. Setelah mengikuti pelatihan tersebut diharapkan motivasi dan performa kerja SDM akan meningkat dan membawa dampak positif dan memperlancar proses kerja perusahaan. Perusahaan sebaiknya memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi. Sebaliknya karyawan yang melakukan kesalahan atau pelanggaran mendapat punishment berupa teguran lisan dari manajer operasional. Sistem reward dan punishment akan memacu setiap karyawan untuk menampilkan prestasi terbaik dan meminimalkan kesalahan. PT GiGa menyelenggarakan rapat mingguan yang berfungsi untuk pelaporan kemajuan masing-masing divisi dan pembahasan evaluasi kinerja perusahaan. Selain rapat mingguan, sering diadakan diskusi non formal untuk membahas masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Rapat dan diskusi dapat memperlancar proses kerja perusahaan sekaligus sebagai penguatan perusahaan sebagai satu tim pemasaran. Tabel 28. Alternatif Proses
-
-
Proses Saat ini Struktur perusahaan horizontal dan telah terjadi kerjasama antar fungsi yang berlangsung intensif sehingga proses pemuasan pelanggan lebih lancar. Pelatihan untuk meningkatkan kualitas SDM masih terbatas.
Alternatif Proses Pertahankan struktur perusahaan horizontal dan kerjasama antar fungsi yang intensif. Penyelenggaraan pelatihan untuk meningkatakan kompetensi dan motivasi SDM perusahaan.
VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan diperoleh kesimpulan sebagai berikut: 1.
Hasil audit profil internal perusahaan menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi Marketing Oriented Company menuju Market Driven Company.
2.
Hasil audit profil lingkungan bisnis menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam situasi persaingan yang rumit yang akan menjadi canggih pada masa tahun mendatang.
3.
Berdasarkan hasil audit profil internal dan audit profil lingkungan bisnis, diketahui bahwa
strategi perusahaan tertinggal atau keagresifan strategi
tersebut kurang dibandingkan dengan turbulensi lingkungan bisnisnya, sehingga
PT
GiGa
sebagai
Marketing
Oriented
Company
perlu
mempersiapkan diri menjadi Market Driven Company. 4.
Atribut efektivitas pemasaran yaitu filosofi pelanggan, organisasi pemasaran yang terintegrasi, informasi pasar yang memadai, orientasi strategis, dan efisiensi operasional telah berjalan sangat baik sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja sumberdaya pemasaran sangat baik.
8.2 Saran Berdasarkan hasil audit pemasaran diperoleh beberapa saran yang dapat dipertimbangkan manajemen perusahaan: 1.
PT GiGa bersama pelanggan sebaiknya mengupayakan penyusunan standardisasi kualitas sayuran organik untuk meminimalkan jumlah barang reject beserta kerugian yang harus ditanggung perusahaan.
2.
PT GiGa sebaiknya melakukan kegiatan Promotion on Place (POP) dengan menghadirkan Sales Promotion Girl (SPG) di lokasi penjualan terutama pada pelanggan ritel. SPG dapat meningkatkan efektivitas kegiatan promosi.
3.
PT GiGa sebaiknya berorientasi pada penguatan merek sebagai investasi untuk meraih keuntungan di masa mendatang. Ini dapat ditempuh dengan mensyaratkan pencantuman merek pada kemasan seluruh jenis sayuran pada perjanjian kerjasama berikutnya. PT GiGa sebaiknya juga menyusun merek
kedua khusus bagi pelanggan agen sehingga seluruh sayuran PT GiGa dipasarkan dengan merek sendiri. 4.
Seiring dengan penambahan jumlah pelanggan, PT GiGa sebaiknya melakukan penambahan jumlah tenaga pengemasan dan pembagian hari kerja. Dengan demikian tenaga pengemasan akan semakin terpacu dan meningkatkan kinerjanya sehingga kualitas pengemasan turut meningkat.
DAFTAR PUSTAKA Ashari, Sumeru. 1995. Hortikultura Aspek Budaya. Jakarta: Universitas Indonesia. Barus, Minia Artpita. 2005. Analisis faktor yang mempengaruhi permintaan beberapa sayuran organik (studi kasus di PT Amani Mastra, Bekasi) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2009. Persentase Stuktur PDB Menurut Lapangan Usaha Tahun 2004-2008. Jakarta: Badan Pusat Statistik. [Deptan]. Direktorat Jenderal Hortikultura Departemen Pertanian. 2008. Gambaran Kinerja Makro Hortikultura 2008. Jakarta: Direktorat Jenderal Hortikultura Departemen Pertanian. Holilah, Iil. 2008. Audit pemasaran produk sayuran pada CV.Bimandiri, Lembang-Bandung [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Kartajaya, Hermawan. 1996. Siasat Memenangkan Persaingan Global: Marketing Plus 2000. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. _________________. 1997. Siasat Bisnis Menang dan Bertahan di Abad Asia Pasifik. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. _________________. 2002. MarkPlus On Strategy: 12 tahun Perjalanan MarkPlus&Co Membangun Straetgi Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. _________________. 2008. Hermawan Kartajaya On Marketing Mix. Jakarta: Mizan. _________________. 2008. Hermawan Kartajaya On Targeting. Jakarta: Mizan. Kartasapoetra, AG. 1994. Teknologi Penanganan Pasca Panen. Jakarta: Rineka Cipta. Kotler dan Lane. 2007. Manajemen Pemasaran. Edisi Kedua Belas Jilid 1. Jakarta: PT Indeks. Maulana, Affif. 2007. Penerapan audit pemasaran dari MarkPlus 2000 pada industri sayur organik di Jabotabek (kasus pada PT Amani Mastra, Caman, Jatibening, Bekasi) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Nasoetion, A.H. 2005. Pengantar Ke Ilmu-Ilmu Pertanian. Bogor: PT. Pustaka Litera AntarNusa. Nazir, M. 2005. Metode Penelitian. Cetakan Keenam. Bogor : Ghalia Indonesia.
Pracaya. 2003. Bertanam Sayuran Organik di Kebun, Pot, dan Polibag. Jakarta: Penebar Swadaya. Rangkuti, Freddy. 2002. Creating Effective Marketing Plan: teknik membuat marketing plan berdasarkan customer. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Rosita, Santi. 2008. Analisis strategi usaha sayuran organik di PT Anugrah Bumi Persada “RR Organic Farm” [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Saragih, Sebastian. 2008. Pertanian Organik Solusi Hidup Harmoni dan Berkelanjutan. Jakarta: Penebar Swadaya. Sari, Rilian. 2008. Strategi promosi sayuran organik pada Institut Pertanian Organik (IPO) “Aie Angek” di Kawasan Agropolitan Koto Baru Sumatera Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Sutanto, Rachman. 2002. Menuju Pertanian Alternatif dan Berkelanjutan. Jakarta: Kanisius. Uli, Laura Pinta. 2008. Audit pemasaran pada PT. Godongijo Asri di Sawangan Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Produk GiGa Organic
Lampiran 2. Mekanisme Pengadaan, Penanganan dan Distribusi PT GiGa Mekanisme Pengadaan Penerimaan Purchasing Order dari pihak ritel Pemesanan kepada supplier Pengambilan dari supplier
Mekanisme Penanganan Sortasi Penimbangan Pengemasan
Mekanisme distribusi Agen Pengiriman sayuran ke pihak ritel Sortasi oleh petugas penerima barang Pengecekan barang dengan PO Pembayaran langsung Barang diterima
Mekanisme distribusi Ritel Pengiriman sayuran ke pihak ritel Sortasi oleh petugas penerima barang Penimbangan Pengecekan barang dengan PO Penukaran faktur Barang diterima
Lampiran 3. Pengadaan Sayuran Organik
Lampiran 4. Penanganan Pasca Panen
Lampiran 5. Distribusi Kepada Pelanggan
Lampiran 6. Media Promosi GiGa Organic
S
