ARTBOX

02FDW037z018

11-09-2002

18:58

Pagina 18

R A B O B A N K

Eenzaam in Utrecht TIQUESTAR/ARTBOX

Bestuursvoorzitter Hans Smits is gestruikeld bij Rabobank. Door solistisch optreden vervreemdde hij zich van de organisatie. ‘Smits bestuurde de bank als een speedboot, met grote snelheid maar weinig diepgang.’ De coöperatieve bank blijft na zijn vertrek achter in een diepe bestuurscrisis.

Donderdagmiddag 22 augustus was een bizarre middag. In het glazen hoofdkantoor van Rabobank in Utrecht ontmoette een gloednieuwe raad van commissarissen, die formeel in juni was benoemd, voor het eerst de vijf leden van de raad van bestuur. Alle bestuurders stelden zich voor aan de toezichthouders, en lichtten hun taken toe. Alsof er helemaal niets aan de hand was. De meeste commissarissen wisten echter al dat bestuursvoorzitter Hans Smits zijn eigen introductie eigenlijk wel achterwege had kunnen laten. Smits’ positie wankelde al maanden. President-commissaris Lense Koopmans had eerder dit jaar in de aanloop naar zijn benoeming al een ronde gesprekken gevoerd met beoogde commissarissen en directeuren uit de bovenste echelons van Rabobank. Daarbij was het beeld bevestigd, waarover Koopmans al eerder signalen had

18

FEM / DeWeek 14 september 2002

11-09-2002

18:59

Pagina 19

PETER DRENT

02FDW037z019

opgevangen. Bestuursvoorzitter Hans Smits werkte hard, maar functioneerde niet. In de raad van bestuur heerste geen team-spirit. En de verhoudingen tussen de raad van bestuur en het tweede en derde echelon van de bank waren ernstig verstoord. Koopmans was allang tot de conclusie gekomen dat Smits niet lang meer op de hoogste post bij Rabobank kon blijven. Maar tijdens de ontmoeting tussen de commissarissen en de raad van bestuur, werd de vertrouwenskwestie nog niet op tafel gelegd. Of Smits die middag zelf al wist dat zijn dagen bij Rabobank waren geteld? “Formeel wist hij van niets, maar hij moet al langer hebben gevoeld dat de organisatie uit zijn handen glipte”, zegt een bankier uit de bestuurstop. Precies één week later kwamen de toezichthouders van Rabobank opnieuw bijeen, dit keer voor de eerste formele commissarissen-

vergadering. Op donderdag 29 augustus behandelde president-commissaris Koopmans eerst de toekomstige taakverdeling en procedures. Tijdens het tweede deel van de bijeenkomst, dat was gewijd aan de toezichthoudende taken, stelde hij de onhoudbare positie van Smits aan de orde. De bijl was gevallen. Nog diezelfde avond bracht Koopmans Smits in een persoonlijk gesprek de kwade boodschap. Tijdens de presentatie van de halfjaarcijfers, een dag later, wist Smits dus al dat zijn rol bij Rabobank was uitgespeeld. “Die presentatie was een gigantisch zware opgave”, aldus een ingewijde. De snelheid van Smits’ vertrek kwam als een verrassing. Sommige betrokkenen hadden gerekend op een vertraagd terugtreden. Daardoor zou de 52-jarige bestuursvoorzitter minder imagoschade oplopen, en kregen


de commissarissen wat extra ademruimte om te zoeken naar een adequate opvolger. Het liep anders. Dat weekend besloot Smits per direct op te stappen. Maandagochtend 2 september hield hij zijn definitieve gesprek met Koopmans. Die middag meldde Rabobank het vertrek van de bestuursvoorzitter, en de benoeming van medebestuurder Rik van Slingelandt tot tijdelijk opvolger. Over wat de president-commissaris en de bestuursvoorzitter donderdagavond en maandagochtend precies hebben besproken, houden beide hoofdrolspelers voorlopig hun mond. Smits wil zijn vertrek pas eind dit jaar in een interview toelichten. Ook Koopmans zegt pas later de achtergronden te willen schetsen. Om toch antwoord te krijgen op de vraag, wat vooraf ging aan het koningsdrama bij Rabobank sprak FEM/DeWeek met twintig (voorma-

19

▼

‘Formeel wist Hans Smits van niets, maar hij moet al langer gevoeld hebben dat de organisatie uit zijn handen glipte’

02FDW037z021

11-09-2002

19:00

Pagina 21

lige) betrokkenen, waaronder leden van de raad van bestuur en commissarissen, leden van de vroegere raden van beheer en toezicht en de vroegere hoofddirectie, directeuren en onderdirecteuren uit de centrale organisatie, en lokale bestuurders en directeuren. Uit die gesprekken komt één beeld naar voren. Dat van Smits als een hardwerkende manager die zijn organisatie saneerde en moderniseerde, maar daarbij de leiding van de bank verzwakte en zichzelf van de onderneming vervreemde. In een sluipend proces verloor Smits afgelopen 3,5 jaar het draagvlak binnen zijn bank en het vertrouwen van zijn commissarissen. Als de zorgen over de leiding van Rabobank het Amsterdamse Frederiksplein al niet veel eerder hadden bereikt, hebben ze dat nu zeker. Volgens diverse bronnen oefent De Nederlandsche Bank druk uit op een spoedige benoeming van een grote roerganger bij de grootste financiële instelling op de Nederlandse bancaire markt.

Hans Smits kwam in 1998 als tweede man naar Rabobank. De bouwkundig ingenieur en bedrijfskundige miste een bancaire achtergrond, maar dat zou ruimschoots worden gecompenseerd door zijn algemene managementkwaliteiten. Smits had een indrukwekkend cv. Zijn ambtelijke carrière in Den Haag was in 1989 bekroond met de benoeming tot secretarisgeneraal van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Sinds 1992 was hij presidentdirecteur van Schiphol geweest. Daar had hij leren omgaan met verschillende belangengroepen, waaronder de milieulobby en de omwonenden van de luchthaven. Deze kunde zou hem bij uitstek geschikt maken voor de coöperatieve bank, die veel relatief zelfstandige machtscentra kent. Toch kon Smits een jaar later niet helemaal vlekkeloos doorschuiven naar de hoogste post. De Nederlandsche Bank (DNB) verbood dat Smits directievoorzitter Herman Wijffels al in januari 1999 opvolgde. DNB eiste dat de nieuwe man drie maanden langer ingewerkt zou worden. Pas in maart trad Smits aan als voorzitter. Iedereen wist, dat dat geen gemakkelijke post was. Als coöperatie verschilt Rabobank, ontstaan uit de fusie van twee boerenleenbanken in 1972, van concurrenten als ING en ABN Amro. De centrale organisatie is eigendom van de aangesloten banken, in plaats van andersom. Dankzij die machtige basis staat de bank enerzijds dicht bij zijn klanten. Maar anderzijds kunnen besluiten niet

Profielschets President-commissaris Lense Koopmans moet op zoek naar een nieuwe bestuursvoorzitter voor de Rabobank. Wat zijn de functie-eisen? 1 De nieuwe voorzitter moet uit de voeten kunnen met het bestuursmodel van de coöperatie. 2 Hij moet volop kunnen rekenen op steun van zowel de centrale kringvergadering als de raad van commissarissen. 3 Hij moet (retail-) bankier in hart en nieren zijn. 4 Hij moet in staat zijn de rust in het tweede en derde echelon te herstellen en de leegloop te beëindigen. 5 De Nederlandsche Bank moet het volste vertrouwen in hem hebben. 6 Hij moet Rabobank Nederland durven saneren. 7 Hij moet een visie hebben op waar het strategisch met de bank heen moet 8 Hij moet goede mensen voor de bank kunnen aantrekken en ze vervolgens vasthouden. Zulke types zijn zeldzaam, maar in dit speciale geval zou Koopmans het zich makkelijk kunnen maken. Voormalig bestuurslid Wim van den Goorbergh voldoet aan alle eisen en is direct beschikbaar. Aan de andere kant zijn commissarissen meestal huiverig voor het terughalen van mensen. Ze zijn bij zo’n verloren zoon min of meer verplicht hem de hand boven het hoofd houden. De buitenwereld zou zich trouwens altijd afvragen waarom de commissarissen zo’n overduidelijke topper ooit hebben laten gaan. Een groot voordeel van een nieuwe man boven iemand met een geschiedenis bij de bank, is dat hij makkelijker een drastische koerswijziging kan inzetten. Daar staat tegenover dat de Rabobank zwaar onder druk staat. Vooral de Nederlandsche Bank wil heel snel een bekwame man op de voorzittersstoel en het is geen geheim dat ze aan het Frederiksplein een hoge pet op hebben van Van der Goorbergh. Overigens zijn Koopmans en Nout Wellink persoonlijke vrienden. Die komen er wel uit. Kiezen voor Van der Goorbergh zou de spectaculairste terugkeer zijn sinds Barcelona besloot weer met Louis van Gaal in zee te gaan.

centraal worden opgelegd, waardoor procedures vaak stroperig en taai zijn. Onder Wijffels was Rabobank tussen 1986 en 1999 uitgegroeid van een bank voor boeren, burgers en midden- en kleinbedrijf tot een financieel conglomeraat, met een vermogensbeheerder (Robeco), een verzekeraar (Interpolis), een leasemaatschappij (De Lage Landen) en een grootzakelijke divisie (Rabobank International). Smits’ opdracht bij zijn aantreden in 1999 was duidelijk. In de eerste plaats moest hij


de structuur van de bank moderniseren. Daarnaast moest hij Rabobank laten aansluiten bij andere coöperatieve banken in Europa. En in de derde plaats moesten de kosten omlaag. Met Smits’ komst veranderde er veel. “Onder Wijffels was de bank heel goed in het opzetten van circustenten, alleen vond er nooit een voorstelling in plaats”, zegt een inmiddels vertrokken Rabo-manager. Wijffels liet de verschillende belangengroepen binnen de bank veel discussiëren en plannen

21

▼

▼

R A B O B A N K

02FDW037z022

11-09-2002

19:02

Pagina 22

Imperiumbouwer Lense Koopmans

maken, maar er gebeurde de laatste jaren te weinig. Smits was daarentegen een doener. Zijn veelgeroemde vriendelijkheid maskeerde een vastberadenheid, die binnen de coöperatieve bank door sommigen werd ervaren als een verademing, maar ook wel eens kwaad bloed zette. “Een gesprek met Smits was echt een gesprek met Hans, in plaats van een onderhoud met de bestuursvoorzitter. Maar tegelijk was hij een man met zwart-witideeën”, zegt eerdergenoemde manager. “Smits is van buiten van rubber, maar van binnen van beton”, kenschetst een lokale bankier.

Daadkracht had Smits bij Rabobank wel nodig. Direct na zijn aantreden moest hij puinruimen bij de grootzakelijke divisie. Vanaf 1996 werkte Rabobank International aan plannen de grootste agrarische zakenbank ter wereld te worden. Bij Smits’ aantreden bleek dat te hoog gegrepen. In de daarop volgende afbouw van Rabobank International, sneuvelden talloze loopbanen en ego’s. Verantwoordelijk hoofddirecteur Henk Visser ruimde eind 1999 het veld. Maar daarbij bleef het niet. Maarten Hulshoff, die begin 1999 was aangetrokken om Rabobank International uit de modder te trekken, vertrok alweer in oktober. Ook zijn opvolger Ton Toebosch hield het nog geen jaar uit. In augustus 2000 ging Van Slingelandt, die in de tweede helft van 1998 al interim-directeur was geweest, de grootzakelijke divisie leiden. De sanering van Rabobank International kostte Smits heel wat persoonlijke goodwill. De megalomane ambities van de grootzakelijke divisie dateerden weliswaar van vóór zijn tijd, maar in de afbouw ervan opereerde hij niet altijd zachtzinnig. Wat hem ook werd aangerekend, was de beoogde alliantie met de Duitse coöperatieve DG Bank. Smits smeedde in de tweede helft van 1999 plannen om Rabobank International samen te voegen met de zakenbank van DG. Toen dat in het voorjaar van 2000 mislukte, besprak hij nog lange tijd mogelijke deelallianties. Uit gesprekken blijkt dat Smits intern niet wordt verweten dat hij aan een dood paard heeft staan trekken, zoals wel is geschreven. “Deelfusies met andere coöperatieve banken zijn nu eenmaal lastig. Maar deze fusie had voor ons fataal kunnen aflopen”, aldus een voormalig zakenbankier. DG Bank bleek vlak na het afketsen van de joint venture met financiële problemen te kampen. “Dat Smits zich zo lang door een zwakke broeder

22

ANP

▼

R A B O B A N K

Lense Koopmans is als president-commissaris zeer machtig binnen de Rabo-organisatie. Hij nam het initiatief om Rabobank Nederland door te lichten en trok vervolgens de conclusie dat bestuursvoorzitter Hans Smits niet was te handhaven. Veel mensen kennen Koopmans vooral nog als de jonge financieel directeur van het conglomeraat Ogem. Koopmans zat van 1978 tot het faillissement in 1982 financieel bij Ogem. Hij was ook de man die de sterfhuisconstructie bedacht. Met de gezonde delen van Ogem vormde hij TBI, een groep van negentig aan de bouw gerelateerde bedrijven en was daarvan tot 1994 zelf topman. Sindsdien beweegt Koopmans zich vooral achter de schermen. Zijn lijst met bestuursfuncties en commissariaten behoort tot de langste van het land. Op het moment zijn het er 24. Daarnaast is hij hoogleraar in de economie van de gezondheidszorg in Groningen.Een functie die hij zelf overigens bagatelliseert:“Een paar uurtjes per jaar lesgeven aan studenten in de medicijnen”. Verder heeft hij geen functies in de publieke sfeer. Op zijn commissariatenlijstje staan onder meer: Rabobank, TNO, Nuon, Robeco, Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij, HIT Groep, Sociaal Fonds Bouwnijverheid, Arriva, Siers Groep en IHC Holland. In een flink aantal gevallen, zoals bij Rabobank, is hij president-commissaris. Zijn belangrijkste bestuursfunctie is die bij ABP, het grootste pensioenfonds van Europa. Veel mensen Koopmans is een echte hoogvlieger. De Fries werd in 1943 kennen Lense geboren in Oosterwolde. Hij studeerde rechten in Groningen. Koopmans vooral In 1968 promoveerde hij op een befaamd proefschrift: ‘Beslisals de jonge finansingen over de rijksbegroting’. cieel directeur van het conglomeraat Op zijn 28ste werd hij benoemd tot hoogleraar in de leer der Ogem (1982) openbare financiën aan de Erasmus Universiteit. De jongste hoogleraar ooit in Nederland. Na drie jaar hield hij het voor gezien in Rotterdam en stapte over naar het ministerie van Financiën, waar hij plaatsvervangend directeur-generaal van de Rijksbegroting werd. Na drie jaar als topambtenaar maakte Koopsmans de overstap naar Ogem. Sinds zijn Ogem-tijd is Koopmans vooral achter de schermen actief. De opeenstapeling van functies bij verschillende organisaties in combinatie met een drukke adviespraktijk past beter bij zijn rusteloze natuur. Zijn rust vindt Koopmans in het Friese dorp Sondel, waar hij in een verbouwd café woont.

voor de gek heeft laten houden, wierp intern vraagtekens op.” Ook bij de 361 aangesloten banken groeide het ongenoegen over Smits. Het toezicht van de centrale organisatie op de lokale banken bleek regelmatig onvoldoende. Zo werden beleggers in Doetinchem de dupe van het eigenmachtig optreden van een lokale


beleggingsadviseur. En leende een lokale bankdirecteur in Eemnes ruimhartig geld uit zonder voldoende onderpand. Deze en anderen schandalen kostten Rabobank enkele tientallen miljoenen en een hoop imagoschade. Smits probeerde het centrale toezicht op de lokale banken te verbeteren. Tegelijk wilde

11-09-2002

19:04

Pagina 23

hij via de bezuinigingsoperatie Progress de kosten bij de aangesloten banken drukken. Gevaarlijke exercities, want daarbij moest hij de duimschroeven aandraaien bij de lokale banken die feitelijk de eigenaren zijn van de centrale organisatie. Bij de uitvoer ervan heeft Smits een deel van de steun aan de machtige basis verloren. “Het beeld van een aardige kerel, dat veel lokale bankiers van Smits hebben, bestond bij de gratie van de vluchtige contacten die hij met ze had. Mensen die langduriger met hem te maken kregen, wisten dat hij eigenlijk heel anders was”, aldus een bron. “Smits werd bij lokale banken ervaren als te centralistisch en te directief”, vindt een ander.

Een klus die Smits wel tot een goed einde bracht, is de ingrijpende modernisering van de topstructuur. Na jarenlange discussies kwam er in juni een einde aan de raad van beheer. Met de hoofddirectie was die vertegenwoordiging van de aangesloten lokale banken verantwoordelijk voor het bestuur van de bank. Afgelopen jaren was echter een ordinaire machtsstrijd ontstaan tussen de hoofddirectie van Smits en de raad van beheer onder voormalig voorzitter Wim Meijer. De hoofddirectie voelde zich in de verdrukking raken, de raad van beheer verweet zijn ‘medespeler’ niet genoeg waarde te hechten aan het coöperatieve model. Met het opblazen van de raad van beheer en het vertrek van Meijer kwam het bestuur van de bank deze zomer volledig in handen van de hoofddirectie. Die werd vervolgens omgedoopt tot raad van bestuur. De aangesloten banken eisten echter dat hun invloed op het bestuur deels verschoof naar de Centrale kringvergadering. Dat machtige college van afgevaardigden komt vier keer per jaar bijeen, en beslist in de nieuwe vorm mee over belangrijke beleidsbeslissingen. Een ander deel van de macht verschoof naar de raad van commissarissen, de voortzetting van de ‘oude’ raad van toezicht. Naast zes nieuwe leden en drie voormalige toezichthouders bestaat die uit drie ex-‘beheerders’. In Lense Koopmans, Anton Vermeer en Sybilla Dekker leeft de geest van de raad van beheer verder. Koopmans werd bovendien benoemd tot de nieuwe president-commissaris, en is daarnaast voorzitter van de Centrale kringvergadering. In de huidige structuur is Koopmans, en niet de bestuursvoorzitter, de machtigste man bij Rabobank.

De structuurwijziging heeft de bank ontegenzeggelijk gemoderniseerd en wendbaarder gemaakt. Maar het heeft Rabobank ook veel gekost. Vrijwel iedereen bevestigt dat de aandacht van de hele organisatie afgelopen twaalf maanden volledig is besteed aan de ombouw van de structuur. Voor andere prangende kwesties was nauwelijks ruimte.

Een dossier dat daardoor te lang bleef liggen, was de opvolging van Wim van den

naast had de vice-voorzitter van de hoofddirectie in zijn 22-jarige carrière bij Rabobank een grote kennis opgebouwd over het grootzakelijke bedrijf. Daarnaast kreeg het vertrek van Van den Goorbergh een sterk symbolische lading. Binnen de bank was het een publiek geheim dat zijn vertrek niets te maken had met de schandalen bij de lokale Rabobanken, zoals wel gesuggereerd in enkele kranten. Het was een optelsom van zijn

Afgelopen jaren was een ordinaire machtsstrijd ontstaan tussen de hoofddirectie van Smits en de raad van beheer onder voormalig voorzitter Wim Meijer Bestuursstructuur Rabobank Boerenbank vereenvoudigde topstructuur - in juni

Oud

Nieuw

Coöperatieve Rabobanken 360 lokale banken met 1650 vestigingen

Coöperatieve Rabobanken 360 lokale banken met 1650 vestigingen

20 kringen (regionale vergaderorganen) per kring 6 leden

20 kringen (regionale vergaderorganen) per kring 6 leden

Centrale kringvergadering 120 leden

Technisch voorzitter

Rabobank Hoofddirectie Voorzitter: Hans Smits 5 leden Raad van beheer Voorzitter: Wim Meijer 9 leden Raad van toezicht Voorzitter: David Luteijn 10 leden

Centrale kringvergadering 120 leden

Technisch voorzitter

Rabobank Raad van commissarissen Voorheen raad van toezicht 12 leden Voorzitter: Lense Koopmans Raad van bestuur Voorheen hoofddirectie 4 leden Voorzitter: vacant © FEM/DeWeek

Goorbergh, begin dit jaar. Een opvolger is nog steeds niet gevonden. Het vertrek van de hoogste financiële baas van Rabobank had twee desastreuze effecten. In de eerste plaats moest de bank het opeens doen zonder een topbankier die de organisatie tot in zijn vezels kende. Van den Goorbergh lag goed bij de lokale banken. Daar-


teleurstelling zelf geen voorzitter te zijn geworden en zijn afkeer van de managementstijl van Smits. Van den Goorberghs vertrek kreeg symbolische lading omdat Smits veel meer collega’s van zich had vervreemd. Zijn vastberadenheid was tegen hem gaan werken. Intern begon men te twijfelen aan het beeld bij zijn

23

▼

02FDW037z023

02FDW037z024

11-09-2002

19:06

Pagina 24

DIJKSTRA

R A B O B A N K

▼

‘Smits luisterde heel goed, maar alleen naar de dingen die hij zelf wilde horen’ aantreden, van Smits als de grote communicator van Schiphol. “Bij de luchthaven is het de kunst om te luisteren naar mensen die tegen je organisatie zijn, en je er vervolgens niets van aan te trekken”, analyseert een ingewijde. “Bij Rabobank moet je luisteren naar mensen die vóór je organisatie zijn en je er wél wat van aantrekken. Tenslotte moeten zij het voor je doen. Bij Schiphol hoeven milieuactivisten niet de nieuwe landingsbaan aan te leggen.” Smits solistische optreden wordt door veel bronnen bevestigd. “Hij luisterde goed, maar alleen naar de dingen die hij zelf wilde horen”, zegt een directeur uit de top van de bank. “Hans bestuurde Rabobank als een speedboot, met grote snelheid en weinig diepgang. Daardoor raakte hij los van de organisatie.” De ‘knechtencultuur’ die Smits wilde introduceren, viel slecht bij de coöperatieve bank. “Veel mensen zijn daarom vroegtijdig vertrokken. Daarvoor kwamen vaak minder goede opvolgers in de plaats.” Zo sneed Smits zich bij de aanvulling van de hoofddirectie stevig in de vingers. In 2000 kocht hij algemeen directeur John van Nuenen weg bij V&D Warenhuizen, en voormalig directeur-generaal corporate clients Hans ten Cate bij ABN Amro. Van Nuenen heeft meer ervaring in de detailhandel dan in het bankwezen, en kon Smits’ tekort aan bancaire kennis niet aanvullen. Ten Cate beschikt overvloedig over

24

die kennis, maar joeg grote delen van het topmanagement tegen zich in het harnas door zijn directe stijl van leidinggeven. Tot overmaat van ramp ontpopte hij zich in de raad van bestuur als opponent van Smits. “Die twee zaten elkaar constant vliegen af te vangen”, zegt een voormalig Rabo-manager. “Van Nuenen en Ten Cate zijn operationeel sterk, maar zijn geen bestuurders”, merkt een ander op. “Waarom neemt de grootste bank binnen Nederland in zijn raad van bestuur eigenlijk genoegen met mensen die bij Vendex en ABN Amro nooit de top hebben bereikt?” Volgens hem is de opschoning van de bestuurstop met het vertrek van Smits dan ook nog niet voorbij. Ook verzuurde onder Smits de verhoudingen tussen de bestuurstop en het tweede en derde echelon. Directeuren en onderdirecteuren voelden zich niet gehoord. Te veel goede managers verlieten om verkeerde redenen voortijdig de bank, waaronder recentelijk nog Karel Plasman en Dick Schijf uit het tweede echelon. Bronnen spreken van een “duiventil” en een “processie van vertrekkende mensen, waardoor de bestuurstop afgelopen jaren aan bloedarmoede begon te lijden.” Hans Smits werd steeds eenzamer in Utrecht. Koopmans, die zich vanaf januari steeds bewuster werd van de situatie, stond voor een gruwelijk dilemma. Een opvolger voor Van den Goorbergh lanceren in een


slecht functionerende top was onmogelijk. Tegelijk was het ontslag van Smits nog geen aantrekkelijk alternatief. Rabobank werkte aan de gevoelige structuurwijziging, die in juni door de lokale banken goedgekeurd moest worden. Elke verstoring van dat proces kon leiden tot uitstel. Dus koos Koopmans voor de minste van twee kwaden. Hij liet de situatie in de bestuurstop nog maanden dooretteren, om er eerst de herstructurering doorheen te krijgen. Ook zijn eigen benoeming tot president-commissaris kwam daarmee rond. Direct daarna was Koopmans’ prioriteit duidelijk. En zo viel, vlak na de eerste commissarissenvergadering, het doek voor Smits. Koopmans blijft achter met bosjes problemen, nog afgezien van de praktische opvolging van Smits en Van den Goorbergh. Rabobank kampt met een gigantische crisis. Het vertrouwen van de machtige lokale banken in het centrale bestuur is geschaad. De interne verhoudingen in de bestuurstop zijn verstoord. Daarnaast liggen er nog de reguliere dossiers, zoals het vertraagde bezuinigingsprogramma bij de lokale banken, de verscherping van het toezicht op hen, en de reorganisatie van de centrale organisatie. Van Slingelandt zal Smits zeker geen lange tijd kunnen en willen vervangen, en ook de overige leden van de raad van bestuur zijn daartoe niet in staat. Doordat er afgelopen jaren bankiers uit het tweede en derde echelon zijn vertrokken, is ook de interne kweekvijver van bestuurlijk talent opgedroogd. De opvolger van Smits moet dus van buiten komen. Maar welke toptalent heeft nog zin om de puinhopen bij Rabobank op te ruimen? ■ MATHIJS SMIT EN PETER HENDRIKS [email protected]

ARTBOX

Recommend Documents