Analýza systému řízení lidských zdrojů vybraného zařízení sociálních sluţeb

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Analýza systému řízení lidských zdrojů vybraného zařízení sociálních sluţeb Bakalářská práce

Autor:

Jiřina Škardová Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

2014/4

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí. Jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne:

Jiřina Škardová

Poděkování

Děkuji vedoucímu práce Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc., za vstřícný přístup a odborné vedení bakalářské práce. Téţ děkuji zaměstnancům sociálního zařízení Palata za ochotu a spolupráci.

Anotace V úvodu mé bakalářské práce stanovuji hypotézy, popisuji cíle a metodologii. V teoretické části prezentuji obecný systém HRM. Zaměřuji se na výběr, vedení a motivaci, coţ je v souladu s oficiálním cílem práce. V části praktické nejprve představuji vybrané zařízení sociálních sluţeb. Hypotézy potvrzuji za pomoci analýzy odpovědí, obsaţených v dotazníku. V závěru se vlastními slovy vyjadřuji ke zjištěnému stavu, navrhuji řešení a uvádím veškeré pouţité zdroje, ze kterých jsem čerpala v teoretické části mé práce. Klíčová slova: Řízení lidských zdrojů (HRM). Personální plánování. Výběr, vzdělávání, vedení a motivace pracovníků.

Annotation In the introduction to my thesis, I introduce my hypothesis, describe the objectives and its methodology. The theoretical part provides a general HRM system. I focus on the selection, management and motivation which is aligned with the work's official goal. In the first part, selected social service facilities are presented. The hypothesis is then accepted through the analysis of the answers contained in the questionnaire. In conclusion,in my own words, I present the detected condition, propose a solution and then mention my employed sources from which I drew the theoretical aspects of my work. Key words: Human Resource Management (HRM). Personnel planning. Selection, training, guidance and motivation.

Obsah: OBSAH: ............................................................................................................................................ 5 ÚVOD ................................................................................................................................................ 6 Cíl práce: ...................................................................................................................................................... 7 Hypotézy: ..................................................................................................................................................... 7 Pouţitá metodologie: .................................................................................................................................... 7 Jednotlivé kroky práce: ................................................................................................................................. 7

TEORETICKÁ ČÁST ..................................................................................................................... 8 1.

Teorie řízení lidských zdrojů ..................................................................................................... 8 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Hlavní prameny pracovního práva ................................................................................................. 8 Personální funkce ........................................................................................................................... 9 Personální plánování .................................................................................................................... 10 Výběr pracovníků ......................................................................................................................... 11 Vedení pracovníků ....................................................................................................................... 17 Motivace pracovníků .................................................................................................................... 22

PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................................... 28 2.

Ústav sociální péče Palata ....................................................................................................... 29 2.1. 2.2.

3.

Stávající stav systému ŘLZ ve vybraném zařízení sociálních sluţeb ..................................... 32 3.1. 3.2. 3.3.

4.

Výběr zaměstnanců ...................................................................................................................... 32 Vedení zaměstnanců ..................................................................................................................... 33 Způsoby motivace zaměstnanců ................................................................................................... 35

Analýza zavedeného systému ................................................................................................ 36 4.1. 4.2. 4.3.

5.

Historie Palaty .............................................................................................................................. 29 Profil domova ............................................................................................................................... 29

SWOT analýza ............................................................................................................................. 36 Metodika ...................................................................................................................................... 37 Klíčové nedostatky ...................................................................................................................... 56

Návrh na zlepšení a zdůvodnění potřebnosti ........................................................................... 57

ZÁVĚR ............................................................................................................................................ 60 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .......................................................................................... 62 Příloha č. 1 .................................................................................................................................................... 1 Příloha č. 2 .................................................................................................................................................... 1 Příloha č. 3 .................................................................................................................................................... 1 Příloha č. 4 .................................................................................................................................................... 1 Příloha č. 5 .................................................................................................................................................... 1

5

Úvod

Literaturu, kterou jsem prostudovala a z které jsem čerpala, mi doporučil vedoucí práce. Postupně jsem nacházela další a další tituly a stále hlouběji pronikala do tématu. Zvolené literatuře jsem vděčna za úvod do problematiky, utřídění myšlenek a určení postupu a stylu psaní práce. Citace, respektive parafráze uvádím přímo v textu, popřípadě na konci stránek, v souladu se zákonem č. 121/2000 Sb. Téma mé práce jsem si zvolila na základě informací, které jsem měla o zkoumaném ústavu. Věděla jsem, ţe výsledky analýzy budou smysluplné ne jen pro vypracování mé bakalářské práce, ale přinesou uţitek i vedení vybraného zařízení sociálních sluţeb, ve kterém jsem kdysi byla zaměstnána. Vyuţila jsem příleţitosti a pokusila se odpovědět na otázky, které jsem si kladla při stanovování hypotéz. Všechny tři hypotézy byly potvrzeny, i kdyţ není úplně jednoznačné, ţe by výsledky dopadly stejně i v případě, ţe by byl vybrán jiný vzorek respondentů, jelikoţ se dost často hodnoty pohybovaly kolem středu škály. Zpracovávat tuto analýzu byla pro mne přínosná a zajímavá zkušenost a odpovědi na otázky ohledně řízení lidských zdrojů v této organizaci mi odkryly více informací, neţ jsem si původně troufla očekávat.

6

Cíl práce: Obecná charakteristika organizačních HRM systémů, následná analýza zavedeného systému ŘLZ ve vybraném sociálním zařízení a potvrzení nebo vyvrácení stanovených hypotéz. Hypotézy: A - Průběţné vzdělávání zaměstnanců v přímé péči je z hlediska měnících se poţadavků nedostatečné. B - Stávající fungování organizace je pro zaměstnance akceptovatelné. C - U klientů převaţuje spokojenost se sluţbami a personálem nad nespokojeností. Použitá metodologie: Kvantitativní metoda – analýza. Analýze předcházel sběr dat formou dotazníku, nepřímé hodnocení na základě bodové škály, otevřených rozhovorů a pozorování. Přesný popis celé metodiky je uveden v samostatné kapitole. Jednotlivé kroky práce: □ Seznámit se s úrovní řízení lidských zdrojů ve vybraném sociálním zařízení a popsat stávající stav tak, aby bylo moţné hodnotit výsledky. □ Zaměřit se na výběr, vedení a motivaci pracovníků. □ Vytvořit dotazníky pro zaměstnance a vedoucí pracovníky. Téma: kvalita ŘLZ. □ Porovnání odpovědí pracovníků v přímé péči s odpověďmi vedoucích pracovníků. □ Realizovat rozhovor s klienty, náhradou za dotazník, vzhledem k handicapu. □ Potvrdit nebo vyvrátit hypotézy. □ Popsat případné nedostatky a navrhnout účinnější řešení.

7

TEORETICKÁ ČÁST 1. Teorie řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je jedna z klíčových činností kaţdé organizace. Lidské zdroje vyuţívají zdroje finanční, materiální a informační. Na personálních činnostech se kromě personálního manaţera podílejí i výkonní manaţeři, kteří mají přímou odpovědnost za pracovníky a výstupy jejich práce. Personální práce zahrnuje i administrativně organizační část, tedy dokumentaci, personální a mzdovou evidenci, personální informační systémy, které si firmy kupují nebo vytváří1. Jednou z charakteristik ŘLZ je i snaha o přispívání ke strategickým cílům, tedy nejen funkce osobního oddělení, ale i filosofie, zdůrazňující dosaţení konkurenční výhody prostřednictvím lidských zdrojů. Klíčová bývá i spolupráce s univerzitami2. Zároveň je třeba dbát na pracovně právní předpisy a dodrţování lidských práv.

1.1. Hlavní prameny pracovního práva Zákoník práce Zákon o kolektivním vyjednávání Zákon o zaměstnanosti Zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Zákon o inspekci práce Zákon o nemocenském pojištění Zákon o sociálním zabezpečení.3

1 SEDLÁČKOVÁ, Vladimíra. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. ISBN 978-80-87240-85-4. 2 THORNE, Kaye a Andy PELLANT. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1689-0. (str. 125 a 127). 3 Ţivot a práce. Pracovně právní předpisy platné v České republice. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Zivot-a-prace/Sehnat-praci/Rady-pro-ziskani-zamestnani/Pracovnepravni-predpisyplatne-v-Ceske-republice

8

1.2. Personální funkce Personální plánování - formulovat poţadavky na strukturu a kvalitu pracovního kolektivu ve vazbě na strategické cíle firmy. Popis pracovní pozice – analýza povahy práce a pracovních úkolů na dané pozici. Výběr zaměstnanců – získávání pracovníků v potřebném mnoţství a kvalitě. Průzkum trhu práce. Přijímání a proces adaptace nových pracovníků. Přizpůsobování pracovníků na měnící se poţadavky. Hodnocení a řízení výkonnosti, plánování osobní kariéry a vzdělávání. Odměňování a další formy motivace a stimulace. Rozvoj komplexní zaměstnanecké péče - zaměstnanecké benefity, jako součást motivace. Pracovně právní vztah – Zákoník práce – pracovní smlouvy. Trénink a kultivování manaţerských týmů - pomoc a poradenství v situacích pracovních i osobních, které by mohly ovlivnit pracovní výkon. Provádění vnitrofiremních průzkumů a analýz. Průběţné dotváření firemní kultury. Respektování hygienických, bezpečnostních a zdravotních norem. Tvorba a aktualizace personálního informačního systému - pořizování a uchovávání potřebných dat o pracovnících, jejich analýzy a statistické vyhodnocování. Ukončování pracovního poměru, propouštění, penzionování4.

4

SÝKORA, Evţen. Human Resources Management. HRM – ŘLZ-BBA-2013-sylabus.

9

1.3. Personální plánování Jedná se o předpovědi budoucích potřeb a rezerv v personální oblasti. Zahrnuje potřeby pracovníků - vychází se ze základních lidských potřeb. Pokrytí potřeb pracovníků - pomůţe analýza vnitřních a vnějších vlivů. A personální rozvoj - plán kariéry, formální i neformální vzdělávání. Firma by si měla zpracovat dokument o personální strategii, který zahrnuje i dlouhodobé plánování lidských zdrojů. Je výhodné vycházet z analýzy vnějších a vnitřních vlivů5. Vnější vlivy Vládní politika v oblasti zaměstnanosti, omezení vyplývající ze Zákoníku práce, stav a úpravy zdravotního a sociálního pojištění, ekonomické, sociální a politické podmínky v daném regionu, úroveň minimální mzdy, podmínky odstupného, stav zaměstnanosti, trend přijímání pracovníků v konkurenčních firmách aj. vnitřní vlivy odchody na mateřskou, ukončení pracovních smluv, důvody odchodů, odchody do důchodu, výpovědi nebo úmrtí, poţadavky jednotlivých úseků, strategie firmy, poţadavky na počty a dovednosti zaměstnanců aj. Teoretici nemají jednoznačný názor na rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. Někteří tvrdí, ţe jde o slovíčkaření, jiní popisují rozdíly mezi zaměstnancem člověkem a zaměstnancem zdrojem. Armstrong se ve své knize Řízení lidských zdrojů zabývá etikou ŘLZ, jelikoţ mnoho kritiků zastává názor, ţe jde o manipulaci se skrytě nepřátelským přístupem k zaměstnancům a jakýmsi vyuţíváním lidí. Lze však namítnout, ţe organizace zaměstnávají lidi proto, aby dosahovali určitých cílů. Důleţité je to, jak manaţeři s lidmi zacházejí a co jim na oplátku poskytují6. Mezi zaměstnavateli a zaměstnanci musí nutně fungovat zákon reciprocity.

5

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Grada Publishing a.s., 2007. ISBN:97880-247-1739-5. Str. 9. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. Str. 37. 6

10

1.4. Výběr pracovníků Organizace sestavují popis pracovního místa, ten se odvíjí od potřeb organizace, následuje profil ideálního kandidáta. Při sestavování profilu kandidáta se organizace zaměřují na: - odbornost (vzdělání, kurzy, délka praxe) - osobní charakteristiku (osobnost, fyzické předpoklady) - místo výkonu, čas (moţnost pracovat o víkendech, zůstat mimo domov aj.) Kandidáta vybíráme někdy jako budoucího člena týmu. Sestavujeme-li tým, vybíráme z jedinců, kteří mají potřebný potenciál a budou se vzájemně doplňovat. Člověk, který je plachý, bude šťastný, kdyţ společenštější kolega zastane komunikaci s partnery a on se bude moci věnovat např. analýzám. Naopak komunikativní zaměstnanec rád přenechá organizaci aktivit schopnému organizátorovi. Není pak nutné tolik odstraňovat slabé stránky některých členů týmu, protoţe v těch je zastoupí jejich spolupracovníci.7 Tvorba pracovních míst a profilu ideálního kandidáta by měla být spíše úkolem přímého nadřízeného, nikoli personálního útvaru8.

Popis pracovního místa - Název pracovního místa, číslo klasifikace zaměstnání, klasifikační třída. - Charakteristika práce, povinností, vybavení. - Bezprostředně nadřízená funkce, vztah k ostatním pracovním místům. - Pracovní podmínky, úvazek, platové ohodnocení, normy výkonu a jiné, dle potřeb organizace.9

7

BĚLOHLÁVEK, František. 15 TYPŮ LIDÍ, Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3001-1. 8 URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků. Grada. 2012. ISBN 978-80-247-3955-7. Str.38. 9 VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu..Grada Publishing a.s., 2007. ISBN:97880-247-1739-5.

11

Struktura výběrového procesu Jaký je účel a cíl pracovního místa, na které vybíráme zaměstnance? Je třeba pracovní místo vůbec obsazovat zaměstnancem novým? Jaké je jeho zařazení v organizaci? Jak se bude pracovní místo měnit v čase? Jaké činnosti budou na daném pracovním místě realizovány? Jaké bude procentuální zastoupení činnosti (např. administrativa, sluţební cesty, noční směny apod.)? Jaká bude pravomoc a odpovědnost pracovníka na tomto místě? Jak bude daná pozice ohodnocena (plat, odměny, provize, benefity)? Jaké má mít ideální kandidát dovednosti, vlastnosti, způsobilosti a jak je budeme zjišťovat? Jaká bude administrativa celého procesu? Kde a jak budeme zaměstnance hledat? Co vše bude součástí výběrového procesu (dotazníky, testy, modelové situace)? Jak bude vypadat integrační program nového zaměstnance?

Struktura výběrového rozhovoru Přivítání kandidáta Představení se a navození přátelské atmosféry Vysvětlení průběhu pohovoru Vlastní pohovor: Prezentace pracovní zkušenosti kandidáta Modelové situace Prezentace představy kandidáta o nabízené pozici Vysvětlení nabízené pozice Otázky kandidáta Závěr, ukončení rozhovoru10

10

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu.. Grada Publishing a.s., 2007. ISBN: 978-80-247-1739-5. (str.58).

12

Přístupy: 1.

Behaviorální přístup

2.

Modelové situace a zkoušky dovednosti

3.

Koučující přístup při vedení rozhovoru

4.

Stresový rozhovor

1. Behaviorální přístup Vychází z logiky, ţe pokud kandidát nějakou záleţitost zvládl v minulosti, bude schopen ji vyřešit i v budoucnosti. Zjistíme si tedy systém jeho zvyků, zaměříme se na to, co kandidát o sobě říká a porovnáváme s pozorovatelnými jevy jeho chování. 2. Modelové situace a zkoušky dovednosti Jedná se o jednu z nejúčinnějších metod, jak odhalit předstírání kandidáta. Zkouší se znalosti a dovednosti formou modelových situací a testů. Testy ověřující znalosti práce s výpočetní technikou, jazykové znalosti, fyzické schopnosti a podobně. Záleţí na poţadované pozici a na zkušenostech personalisty, jak dokáţe tyto testy vyhodnocovat. 3. Koučující přístup při vedení rozhovoru Jsou potřeba dobré komunikační dovednosti personalisty. Vhodnou formou otázek zjišťujeme zkušenosti a schopnosti kandidáta. Převáţně otevřenými otázkami vedeme kandidáta ke konkrétním odpovědím. 4. Stresový rozhovor Rychlé otázky, převáţně při výběru na profese, při kterých bude muset kandidát pouţívat racionální úsudek, očekávat sloţité nebo agresivní jednání, čelit manipulacím, rychle se rozhodovat a nepodléhat emocím. Po zkončení je třeba kandidátovi podat vysvětlení, ţe to byla zkouška na reakci ve stresu.

13

Znaky způsobilostí kandidáta Určitý znak ukazuje jen na pravděpodobnost. Jestli jsme pochopili informaci správně, upřesňují aţ informace další. Někde jsou potřeba prodejní kompetence, někde je potřeba sociálních dovedností, empatie apod. □ Komunikační dovednosti □ Vedení lidí □ Sociální dovednosti □ Organizace práce a času □ Týmová spolupráce □ Analytické dovednosti □ Prozákaznický přístup □ Kreativita □ Charakter (morální vlastnosti, charisma) □ Motivace a postoje (Vajner, 2007, str. 27). Problematické typy Tito lidé stojí většinou na rozhraní normálu a patologie. Orientace v psychologii osobnosti je nutná, abychom nedoporučili potenciálně konfliktní jedince. Narcistní typ Úzkostný typ Pedantský typ Agresivní typ Introvertní nepřístupný typ Extrovertní typ - histrion11

11

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu.. Grada Publishing a.s., 2007. ISBN: 978-80-247-1739-5. (str. 73).

14

Diagnostické metody Existuje řada dotazníků a testů, které spadají pouze do kompetencí psychologů. Nejčastěji se pouţívají dva testy, které jsou přístupné veřejnosti. Jedná se o MBTI a Belbinovy týmové role. Některé firmy si vytváří diagnostické metody vlastní. MBTI Identifikace osobnosti, vychází z psychologie osobnosti C.G.Junga a kombinací jejích základních dimenzí vzniká 16 osobnostních rysů. (Vajner, 2007, str. 37) Základní dimenze: extroverze a introverze myšlení a cítění intuice a smysly usuzování a vnímání Belbinovy týmové role Test týmových rolí. Kaţdý zastává v různé intenzitě v týmu několik rolí. Při sestavování týmu je nutné vybrat zaměstnance tak, aby byly vyváţeně zastoupeny všechny role. (Vajner, 2007, str. 42.) Inovátor (chrlič) – přichází s myšlenkami. Vyhledavač zdrojů – Většinou extrovert, dobré komunikační schopnosti. Koordinátor (předseda) – Směrovat ostatní ke společnému cíli. Vyhodnocovač (rejpal) – kritické myšlení. Formovač (rejţa) – Akční typ, asertivní, soutěţivý. Týmový pracovník (hasič) – stmelovač týmu, přátelský, diplomat. Realizátor (tahoun) – Praktik, pracuje systematicky, organizační talent. Dotahovač – Zaměřený na detail, vlohy pro dokončování. Specialista – Dosahují expertních znalostí a dovedností ve vlastní specializaci.

15

Integrace a adaptace Po přijetí kandidáta následuje zkouška v pracovním procesu. V tomto období firma zaměstnanci pomáhá, aby se rozvíjel. Ověřuje kvality zaměstnance ve zkušební době a následném přijetí, či vyloučení. Na integraci a adaptaci se podílí personální oddělení; přímý nadřízený; zaučující pracovník; vedoucí jiných oddělení, atd. Adaptace probíhá v celé firmě, na určeném oddělení a na konkrétním místě. Harmonogram procesu adaptace a integrace pro zaměstnance: motivační (firma má snahu ulehčit zaměstnanci zapracování) informační (zaměstnanec dostává dostatek potřebných informací) sociální (seznamuje se s ostatními) kontrolní (ví, ţe je kontrolována jeho výkonnost a aktivita) psychohygienická (zbavuje se úzkosti z nezvládání něčeho) rozvojová (učí se novým věcem, posiluje sebevědomí) sebereflexní (zjišťuje, jestli na danou profesi stačí) rekapitulační (zjišťuje, zda mu nové zaměstnání vyhovuje) Pro organizaci: nový zaměstnanec můţe vidět, co ostatní jiţ nevnímají zpětná vazba k procesu náboru rozvinutí výkonnosti zaměstnance rychlé zapracování zlepšení image firmy argumentace pro moţné vyloučení zaměstnance efektivní vyuţití zkušební doby ušetření nákladů při případném ukončení zlepšení komunikace a týmové spolupráce12

12

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance. Brno: ERA, 2002. ISBN 80-86517-20-9.

16

1.5. Vedení pracovníků Řízení lidí probíhá s pomocí tvrdých a měkkých faktorů, pomocí manaţerských stylů vedení, pomocí motivačních faktorů, metod hodnocení, zdrojů moci aj. Rozhodující vliv na způsob vedení má podniková kultura a opačně, způsob vedení má vliv na podnikovou kulturu (,,Systém neformálních pravidel, která vyjadřují, jak by se lidé po většinu času měli chovat“ /Armstrong, 2007, str.257/).

Tvrdé a měkké faktory Tvrdé faktory řízení - normy, předpisy, organizační struktura, formální a závazná pravidla. Výhoda je přesnost, závaznost, moţnost standardizace a parametrizace, nevýhoda je neosobní charakter a normy potlačující pracovníkovu osobnost (pracovní doba atd.). Měkké faktory řízení - vychází z firemní kultury -hodnoty, motivace, cíle, mezilidské vztahy atd. Nevýhoda je jejich obtíţná měřitelnost.

Řídící styly: Autoritativní – (dominantní styl) Demokratický – (zapojování podřízených do problémů a rozhodování) liberální styl - (umírněný, shovívavý) Delegování – (předání pravomocí, ale i odpovědnosti) Koučování – (formou otázek vedeme podřízeného, aby našel řešení)

Pět zdrojů sociální moci: Reálná moc manaţera nevyplývá jen z jeho pozice v řídící hierarchii, ale i z jeho schopnosti řídit a vyuţívat v kaţdodenním jednání níţe uvedené zdroje, nebo-li tzv. základy sociální moci. Odměňovací moc - zaloţena na schopnosti drţitele moci odměnit jinou osobu např. za splnění příkazů (pochvala, finanční odměna, povýšení atd). Donucovací moc - zaloţena na schopnosti drţitele moci potrestat jinou osobu např.: pokárání, finanční postih, ztráta některých privilegií aţ ztráta zaměstnání.

17

Poziční moc - zaloţena na přesvědčení, ţe drţitel moci má legitimní právo ovlivňovat a ţe ovlivňovaný má legitimní povinnost poslechnout např. manaţer má právo stanovit rozumný pracovní rozvrh podřízenému atd. Referenční moc - zaloţena na identifikaci ovlivňovaného s drţitelem moci např. osobní přitaţlivost, pocit sounáleţitosti, důvěra a úcta atd. Expertní moc - zaloţena na expertních znalostech a schopnostech drţitele moci. Informační moc je jednou z forem expertní moci, kdy drţitel moci vlastní důleţité informace, které druzí potřebují. Obezřetně je třeba uţívat moc donucovací, která pokud je nevhodně vyuţívána k řešení konfliktů (strategie vítězství - poráţka ) vede v dlouhodobém časovém horizontu k niţší úrovni vzájemné spolupráce. Efektivní manaţer rozvíjí svým řídícím stylem silné stránky svých spolupracovníků13. Manaţer vytváří strategii oddanosti. Cílem je zvýšit identifikaci s organizací, vytvořit mezi pracovníky pocit loajality, zvýšit motivaci, tím i výkon a omezit fluktuaci14.

Příčiny nedorozumění Stanovení cílů, přijmutí odpovědnosti za plněné povinnosti je závislé na správné komunikaci a jiných způsobech dorozumívání. Nejčastější příčiny nedorozumění jsou:15 Nejasné vymezení pracovní náplně Nepochopené osobní limity a problémy Odpovědnost, ale nejsou uvedeny konkrétní povinnosti Nadřízený si neověřil, zda jsou úkoly všem jasné (komunikační bariéry) Neupřesnění termínu vykonání práce (zaměstnanec můţe mít jiné priority, neţ vedoucí a dá přednost jinému úkolu). Přikázané cíle, ale neujasněné postupy aj.

13

Doc. Ing. Palán, Josef. F., CSc. Praha: 11. 11. 2009. Úvod do problematiky managementu. Dostupné z: http://is.bivs.cz/el/6110/zima2012/B104MRR/Modul_1_Uvod_do_problematiky_managementu_Palan_2009. pdf 14 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. (Str.238). 15 URBAN,Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků. Grada Publishing,a.s.2012.ISBN 978-80-247-3955-7.

18

Vzdělávání Vzdělávání je zaměřeno na rozvoj odbornosti. Školení, kurzy, přezkušování metodik, zákonů, předpisů aj. Pracovníci, nesprávně zaškoleni mohou špatnými výkony poškodit jméno organizace nebo výrobní zařízení16. Nejčastější příčiny špatného zaškolení: nevhodní školitelé, nemoţnost vyzkoušení nového postupu v rámci zaučení, rychlé zaškolení, zábrany pracovníků zeptat se znovu na postup nedůvěra pracovníků ve funkčnost nového postupu nemotivující a nevhodná vysvětlování (Urban, 2012, str. 42)

Hodnocení pracovníků Hodnotí se vše, co pracovník vkládá do své práce - přístup, kompetence, zkušenosti, chování a výsledky. Monitorují se minulé výkony, to pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování a poskytujeme zaměstnanci zpětnou vazbu o tom, jak si počíná. Hodnocení a personální strategie Hodnocení pracovníků v organizaci, jejíţ firemní kultura je spojena s pomáháním slabším a nemocným, je jiné, neţ v kultuře, kde jde o soupeření a business teorii. ,,Musíme se vyvarovat uskutečňování zbytečných, pouze formálních hodnocení a brát ohledy na náplň práce, motivační systém, kompetenční model, personální strategii, firemní kulturu aj“17. Formální metody hodnocení jsou měřitelné - škály, body, čísla. Neformální metody jsou náhodné, situační, například pochvala, nebo výtka18.

16

BEDRNOVÁ, Eva a kolektiv. Management osobního rozvoje. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. 17 WAGNEROVÁ,Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2361-7. 18 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1458-2.

19

Metody hodnocení Development centre Intenzivní, časově náročný program, jedno i vícedenní, během kterého účastníci zvládají písemné a praktické modelové situace, které jsou zaměřeny na hodnocení úrovně dovedností, identifikaci rozvojového potenciálu a výstupem je závěrečná zpráva pro kaţdého účastníka zvlášť. Zhodnocení, zpětná vazba a souhrn doporučení moţného rozvoje. Assesment centre Skupinová metoda výběru zaměstnanců. Simulace reálných situací. Účastní se kandidáti a další nezávislí pozorovatelé. Nevýhodou je značná náročnost na přípravu a vyšší náklady, podobně jako DC. Manažerský audit Posuzování úrovně organizace a potenciálu manaţerů. Bývá pouţíván i jako nástroj personálního či kariérového plánování i jako identifikace potřeb dalšího rozvoje zaměstnanců v souvislosti s cíly a úkoly. Je to individuální metoda, která vykazuje spoustu charakteristik podobných s Development centrem a 360°zpětnou vazbou19. Sociogram Vhodná metoda tam, kde potřebujeme popsat a vyhodnotit vzájemné vztahy na pracovišti. Poskytuje účinnou zpětnou vazbu o postavení v kolektivu. Sociogram je rychlejší, neţ 360°zpětná vazba a je vhodnější, chceme li rychle identifikovat autoritu v daném úseku. Supervize - Intervize Metody spíše rozvoje, neţ hodnocení. Jejich součástí je reflexe a zpětná vazba, poskytována kolegy. Pomocí těchto metod se znalosti přesouvají z výcviku do praxe.

19

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance. Brno: ERA, 2002. ISBN 80-86517-20-9.

20

360°zpětná vazba Více zdrojové hodnocení. Pracovník hodnotí sám sebe, je hodnocen kolegou přísným i kolegou benevolentním, pracovníkem podřízeným, nadřízeným, zákazníkem a dodavatelem (www.e-360.cz).

Nadřízený

Benevolentní kolega

Zákazník

Hodnocený

Přísný kolega

Dodavatel

Podřízený

Obrázek 1. - 360°zpětná vazba

Mystery shopping Pozorování na místě. Často se pouţívá tam, kde přichází pracovník do přímého kontaktu se zákazníkem (falešný zákazník). Má řadu podob, můţe jít i o mystery ccalling. Vyvozovat závěry z jednoho pozorování by mohlo být scestné. Proto je třeba, aby se akce opakovala vícekrát. MBO Řízení podle cílů. Lze pouţít na všechny oblasti zaměřené na budoucnost. Stanoví se cíle – formulace dlouhodobých cílů organizace, přes oddělení aţ k cílům individuálním. Naplánují se akce, úkoly – co má být dosaţeno a jak toho má být dosaţeno. Schopnost sebeřízení – funkční zvládání stresu, emocí, ţivotní styl, filosofie aj. Průběţná kontrola, koučování – zabezpečuje zpětnou vazbu. Průběh úkolů je nutné konzultovat a usměrňovat, správně motivovat. (Hroník,2006, str. 58)

21

Pravidla pro stanovování cílů:

Cíl formulovat pozitivně, ve smyslu čeho dosáhnu. Tedy ne co chci, nebo nechci. Cíl má vést ke zlepšení, ne k údrţbě stavu nebo vyjádření rutiny. Cíle musí být SMART. Cíle musí být vyváţené BSC.

1.6. Motivace pracovníků Mnoho personálních agentur hledá nadané lidi. Kdyţ mají štěstí a získají je, často mívají potíţe s tím, jak je správně udrţet.20 V organizaci má motivace význam zejména v souvislosti s podáváním pracovního výkonu a celkovou výkonností pracovníka. Proto hovoříme specificky o motivaci pracovního jednání21. Správná motivace pracovního jednání se odvíjí od pracovní spokojenosti.

Základní lidské potřeby Lidé usilují o naplnění svého ţivota, aby nezaţívali pocit prázdnoty a jejich ţivot měl smysl. Pokud se jim nedaří uspokojit základní lidské potřeby, zakouší pocity frustrace. Pocitu, ţe něco podstatného v jejich ţivotě chybí. Dočasně je mohou uspokojit naléhavé záleţitosti, jimiţ vyplní mezeru. Způsoby pracovní motivace se dají pochopit na základě různých motivačních teorií, vycházejících ze základních lidských potřeb.22 fyzické potřeby - zdraví, ekonomický blahobyt sociální potřeby - kvalitní vztahy, kultura, sport mentální potřeby - růst, rozvoj, kompetentnost duchovní potřeby - sebeúcta, sebezdokonalování, pomáhat druhým

20

, Kaye a Andy PELLANT. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1689-0. (str.1). 21 PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery, 2., přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 80-247-1706-9. (str.173). 22 COVEY, R.Stephen. To nejdůležitější na první místo. Praha : Management press, 2008. ISBN 978-807261-187-4.

22

Fyzické potřeby Mentální potřeby

Sociální potřeby Duchovní potřeby

Obrázek 2.1994 Covey Leadership Center, Inc.

Jakým způsobem člověk uspokojuje své potřeby, závisí také na jeho vrozených vlastnostech23: Vědomí sebe sama – potenciál s odstupem zkoumat své myšlení, motivy, ţivotní scénáře, jednání, návyky a sklony. Umoţňuje uvědomovat si sociální a psychickou stránku programů, jeţ jsou součástí našeho bytí. Svědomí – moudrost. Vnitřní orientační systém, který nám umoţňuje vnímat, kdy jednáme v rozporu se zákony (morálními, přírodními i ty v zákoníku). Nezávislá vůle – představuje náš potenciál jednat. Nejednat na základě emocí, ale přepsat ţivotní scénář. Jsme schopni odezvy, schopni zvolit si. Překročit hranice našich nálad a sklonů. Máme sílu regulovat vlastní chování. Tvůrčí imaginace – schopnost představit si budoucí stav, tvořit ve vlastní mysli. Tato schopnost umoţňuje vidět sami sebe i druhé v budoucnu lepší, neţ v současnosti.

23

COVEY, R.Stephen. To nejdůležitější na první místo. Praha: Management press, 2008. ISBN 978-807261-187-4. Str. 117.

23

Základní aspekty práce, ovlivňující postoje a motivaci Pracovní prostředí a vybavení, plat-mzda, sociální prostředí, benefity, moţnost vzdělávání a kariérového růstu, smysl práce, image a postavení firmy aj.

Zpětná vazba Základní funkcí zpětné vazby je kontrola reality. Nedostatečná nebo nesprávně podaná zpětná vazba je jedním z důvodů, proč zaměstnanec neplní své úkoly správně. Zpětná vazba je faktor motivace a nevěnuje-li vedoucí svým pracovníkům dostatečnou pozornost, nebo jim z nějakého důvodu nechce zpětnou vazbu dávat, nepodává ve správném čase, nebo se zaměřuje pouze na kritiku, problém se začne umocňovat. Okamţitá zpětná vazba po dobrém výkonu zvýší pravděpodobnost, ţe v budoucnu bude pracovník svůj výkon opakovat24. Druhy zpětné vazby: Osobní, neosobní, ústní, písemná, obecná, konkrétní, pozitivní, negativní, od jednotlivce, od týmu, tzv.360°zpětná vazba, zpětná vazba poskytnutá sobě, aj25. Pochvalná zpětná vazba by se měla zaměřit na konkrétní chování a ne na konkrétní osobu, aby to nevypadalo, ţe chceme se zaměstnancem manipulovat. Totéţ platí u negativní zpětné vazby, čímţ se vyhneme vyvolání agresivity u zaměstnanců s vysokým sebehodnocením (Urban 2012).

Nejznámější motivační teorie Teorie Maslowovy hierarchie potřeb Herzbergerova dvoufaktorová teorie McGregorova Teorie X a Y

24

COVEY, R.Stephen. To nejdůležitější na první místo. Praha: Management press, 2008. ISBN 978-807261-187-4. 25 URBAN, J.. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků. Grada Publishing. 2012. ISBN 978-80-247-3955-7. Str.63.

24

Teorie Maslowovy hierarchie potřeb Pyramida, která symbolizuje hierarchické uspořádání potřeb člověka. Základem je předpoklad, ţe lidé uspokojují své potřeby v určitém pořadí. Nejprve zajistí potřeby na niţším stupni. Jejich naplněním klesá jejich význam a člověk se začne zajímat o vyšší stupeň. Tato teorie vychází z přesvědčení, ţe výkon pracovníků se bude zvyšovat, pokud budou uspokojovány i potřeby na stupních vyšších, tedy nejen materiální26.

Seberealizace (rozvoj osobnosti)

uznání- ocenění, úspěch, respekt, sebeúcta. sounáleţitost- kvalita společ.vztahů, láska, přátelství,neuspokojení této potřeby ovlivňuje duševní zdraví. bezpečí a jistota- ochrana před rizikem, stálý příjem,ochrana zdraví, pojištění, jistota zaměstnání, stabilita.

fyziologické potřeby- pití, jídlo, spánek, ţivotní funkce, fyzická aktivita, sex, ţivotní podmínky.

Obrázek 3. Maslowova pyramida potřeb.

26

SEDLÁČKOVÁ, Vladimíra. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s. Olomouc, 2010. ISBN 978-80-87240-85-4.

25

Herzbergerova dvoufaktorová teorie Herzberg rozdělil faktory motivace na dvě skupiny na základě výzkumů pracovní spokojenosti. Absence prvních způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti. Absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti27. Hygienické faktory ovlivňující spokojenost (pracovní podmínky, vybavenost pracoviště, systém řízení, pracovní vztahy, pracovní postavení, mzda, firemní kultura, benefity aj). Nedostatečné naplnění těchto faktorů způsobuje nespokojenost. Při jejich naplnění si jich zaměstnanci ale nevšímají a nechají se pobízet motivátory. Motivátory Úspěch, uznání, odpovědnost, moţnosti rozvoje i obsah práce samotné. Působí-li motivátory vnitřních pracovních potřeb, pak jsou jednou z nejúčinnějších sloţek pracovní motivace. Uspokojení hygienických faktorů přináší jen krátkodobý efekt, uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost. Herzberg podtrhl význam obsahu práce pro motivaci a jeho teorie se stala podkladem pro úsilí v obohacování práce. Je potřeba zajišťovat hygienické faktory, co ale ţene lidi vpřed, zajišťují manaţeři pomocí motivátorů. Podle Herzberga by práce měla být dostatečně náročná, aby zaměstnanec mohl zapojit všechny své schopnosti. Prokáţe li, ţe je schopný, měla by mu být dána větší míra odpovědnosti. Pokud je pro pracovníka práce jednoduchá, měla by se zautomatizovat, nebo najmout někoho s niţší kvalifikací (Urban, 2012).

27

Vedeme.cz. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/provedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teorie-motivace.html

26

D. McGregor - Teorie X a Y Zaměstnanci mají své potřeby, touhy a cíle. Mají-li ze sebe vydat to nejlepší, je toto věc, která se musí uznávat. McGregor byl jedním z těch, kteří tuto manaţerskou zásadu prosazovali. Byl přesvědčen, ţe to, jak firma řídí své zaměstnance, je odrazem smýšlení jejich manaţerů o pracovnících. Teorie X nemají svou práci rádi a vyhýbají se jí musí být kontrolováni a platí na ně spíše výhrůţky nestojí o odpovědnost a vyhovuje jim, ţe jsou řízeni pracují jen pro peníze a jistotu zaměstnání Manaţer by měl tyto lidi pomocí platu a dalších odměn motivovat, ale motivace brzy po splnění potřeb ztrácí motivační účinek. Zaměstnanci tak prý hledají uspokojení potřeb mimo pracovní prostředí a budou mít stále větší poţadavky na růst mzdy. Ve velkých výrobních provozech se ale prý uplatní paradoxně spíše oni. Teorie X pouţívá tvrdé faktory řízení. Teorie Y chtějí pracovat, ztotoţňují se se záměry firmy angaţují se, jsou-li motivováni a jsou-li uspokojeny jejich vyšší potřeby dokáţou přijmout odpovědnost a sami ji vyhledávají. mají velkou představivost, jsou tvořiví, vynalézaví, umí řešit pracovní problémy Existuje více moţností, jak tyto zaměstnance motivovat. Patří k nim i delegování pravomocí. Tito zaměstnanci se hodí i díky demokratickému řešení problémů spíše k poskytování odborných sluţeb. Teorie Y pouţívá spíše měkké faktory vedení.28

28

PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery, 2., přepracované a aktualizované vydání. Grada Publishing,a.s., 2007. ISBN 80-247-1706-9.

27

PRAKTICKÁ ČÁST Prvního ledna 2007 vstoupil v účinnost zákon č.108/2006 Sb., o sociálních sluţbách. Ten řeší pomoc, ochranu a podporu fyzických osob v nepříznivé sociální situaci. Prostřednictvím individualizované sociální sluţby zajišťuje lidem potřebnou pomoc a podporu, sleduje dodrţování lidských práv, zachování lidské důstojnosti a po poskytovatelích poţaduje, aby poskytnutá pomoc a podpora motivovala a nevytvářela závislost na péči sociální sluţby. Obsahuje paragrafy, které upravují počet a vzdělání poţadovaných zaměstnanců. Nový systém kvality poskytovatelů sociálních sluţeb garantuje kvalitní poskytování sluţeb, prostřednictvím povinných registrací a inspekcí. Zák. 262/2006Sb., § 1a, zákoník práce vyjadřuje základní zásady pracovněprávních vztahů, které chrání veřejný pořádek. a) zvláštní zákonná ochrana postavení zaměstnance b) uspokojivé a bezpečné podmínky pro výkon práce c) spravedlivé odměňování zaměstnance d) rovné zacházení se zaměstnanci a zákaz jejich diskriminace

Obrázek 4. - http://www.palata.cz/2-domov-palata.html?detail=26

28

2. Ústav sociální péče Palata Název organizace: Palata - Domov pro zrakově postiţené Sídlo domova: Na Hřebenkách 5/737, Praha 5 – Smíchov Právní forma: příspěvková organizace Zřizovatel: Hlavní město Praha Registrované sociální sluţby: Domov pro osoby se zdravotním postiţením Kapacita domova: 128 lůţek Počet zaměstnanců: 101,5 (přepočtených úvazků)

2.1.

Historie Palaty

Historie Palaty sahá jiţ do devatenáctého století a od počátku slouţila nevidomým. Domov se nachází v krásném prostředí tříhektarového parku anglického stylu v klidné části Smíchova na jiţním svahu Strahova. Byl postaven v roce 1893, moderně zrekonstruován a dostavby nových pavilonů byly ukončeny v letech 2003 a 2008. Hlavní budova má tři nadzemní podlaţí, je doplněná o bezbariérové přístupy a tři výtahy s hlasovými výstupy pro handicapované.

2.2.

Profil domova

Palata je domov poskytující sluţby klientům se zrakovým postiţením, kteří pro sníţení soběstačnosti v základních ţivotních úkonech (osobní péče, orientace, péče o domácnost aj.) nemohou, či nechtějí ţít ve svých domovech. Zajišťuje jim důstojné prostředí a zacházení, podporuje jejich rozvoj a soběstačnost, pomáhá udrţovat vztahy s jejich původním prostředím. Nabízí individuální a profesionální přístup, zdravotní a ošetřovatelskou péči, rehabilitaci, sluţby psychologa, logopeda, terapeutické sluţby, sluţby externistů, solidnost a serióznost organizace. Ocenění a certifikáty: Značka kvality v sociálních sluţbách Standardizace nutriční péče* *viz:příloha č.1. http://www.palata.cz/

29

Zdravotní sluţby jsou zajišťovány v nezbytném rozsahu přímo v prostorách domova, ve speciálních případech je zajištěna spolupráce s odbornými pracovišti mimo domov. Dvakrát v týdnu ordinuje přímo v domově praktický lékař, v případě potřeby navštěvuje klienty na jejich pokojích. V domově je zajištěna smluvně i ordinace odborných lékařů (oftalmolog, diabetolog, rehabilitační lékař, psychiatr, ortoped). Domov má vlastní zubní ordinaci, ve které je zajištěna sluţba stomatologa jedenkrát týdně. Rozsah ošetřovatelské a rehabilitační péče indikuje praktický lékař a další odborní lékaři. Zařízení smluvně spolupracuje s pojišťovnami ZPMV, VOZP, ČPZP a VZP. Ošetřovatelská péče (podávání léků, aplikace inzulínu včetně průběţné kontroly glykémie, odběry biologického materiálu k vyšetření, speciální oční a koţní ordinace, převazy a další) je zajišťována nepřetrţitě všeobecnými sestrami s registrací. Rehabilitaci zajišťují fyzioterapeuté ve spolupráci s odbornými lékaři v moderně zařízeném úseku rehabilitace. Klientům Palata nabízí individuální terapie s ohledem na jejich fyzické schopnosti a moţnosti zaměřené na udrţení a zvyšování jejich mobility a ke sníţení bolestivosti pohybového aparátu spojené se zdravotním stavem ve stáří. K terapiím vyuţívá metodiky na neuromuskulárním základě, techniky měkkých tkání, mobilizační techniky, analytická cvičení, cvičení s pomůckami, dechovou gymnastiku, cvičení zaměřená na jemnou motoriku ruky, elektroléčebné procedury (ultrazvuk, diadynamik, interferenční proudy, magnetoterapie), vodoléčebné procedury (hydromasáţní vany, podvodní stimulační masáţe, vířivé koupele) a rašelinové zábaly. Doprovod zajišťují zaměstnanci domova nebo rodinní příslušníci, studenti vykonávající praxi nebo dobrovolníci. (www.palata.cz)

30

Organizační struktura*

Ředitel Manaţer kvality (zástupce ředitele)

Personalistka

Pracovník vztahů k veřejnosti

Sociální pracovnice - Klinický psycholog - Psycholog - Logoped

Vedoucí zdravotního úseku

Vedoucí provozního úseku

Vedoucí stravovacího úseku

Zdravotní sestry

Pracovníci údrţby

Pracovníci v kuchyni

Vedoucí oddělení A

Vedoucí oddělení B

Vedoucí oddělení C

Vedoucí oddělení D

Pracovníci v sociálních sluţbách




Externí zaměstnanci - úklid

*

Zpracováno autorkou na základě ústně zjištěných údajů a dále na www.Palata.cz

31

3. Stávající stav systému ŘLZ ve vybraném zařízení sociálních sluţeb Dobře odvedená personální práce je podmínka pro kvalitní poskytování sluţeb a péče pro klienty. Řídí se příslušnými zákony.

3.1.

Výběr zaměstnanců

Poskytovatel má písemně stanovenu strukturu a počet pracovních míst, pracovní profily, kvalifikační poţadavky a osobnostní předpoklady zaměstnanců uvedených v § 115 zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách. Organizační struktura a počty zaměstnanců jsou přiměřené druhu poskytované sociální sluţby, její kapacitě, i počtu a potřebám osob, kterým je poskytována.

Specifika výběru Osobnostní předpoklady uchazečů se liší podle charakteristiky funkce. Vyţadována je hlavně empatie a umění komunikace. U pracovníků v přímé péči není ţádoucí rychlost. Spíše trpělivost a rozváţnost. Zaměstnanec Palaty by neměl mít destruktivní povahu a měl by být tolerantní k názorům druhých.

Okruh pracovníků Sociální pracovník Sociální pracovníci za podmínek stanovených v §109 a §110, Z.č.108/2006Sb., vykonávají sociální šetření, zabezpečují sociální agendy, včetně řešení sociálně právních problémů v zařízeních poskytujících sluţby sociální péče, sociálně právní poradenství, analytickou, metodickou a koncepční činnost v sociální oblasti, odborné činnosti v zařízeních poskytujících sluţby sociální prevence, depistáţní činnost, poskytování krizové pomoci, sociální poradenství a sociální rehabilitace, zjišťují potřeby obyvatel a koordinují poskytování sociálních sluţeb.

32

Pracovník v sociálních službách Vykonává přímou obsluţnou péči o osoby v ambulantních nebo pobytových zařízeních sociálních sluţeb, podle § 116, Zák.č. 108/2006 Sb. Zaměstnavatel je povinen zabezpečovat pracovníku v sociálních sluţbách další vzdělávání a to nejméně 24 hodin za kalendářní rok. Povinnost účasti na dalším vzdělávání se nevyţaduje za kalendářní rok, v němţ pracovník absolvoval akreditovaný kvalifikační kurz. Akreditační kurz se nevyţaduje u osob, které získaly způsobilost k výkonu zdravotnického povolání, aj. Vzdělávání pracovníků v sociálních sluţbách je nezbytné. Organizace vyţaduje značné mnoţství vědomostí a dovedností, pro udrţení svého standardu. Na toto místo ale nastupují i lidé, kteří mohou pocházet z jiného oboru, a často se stává, ţe psychicky nezvládnou práci s nemocnými seniory a organizaci opouštějí. Dále častěji hrozí syndrom vyhoření, jedná se o projevy emocionálního a kognitivního opotřebení a vyčerpání, celková únava, spojená s vnitřním odstupem od pracovních problémů a silným poklesem pracovní výkonnosti. V roce 2012 měla Palata 108 zaměstnanců a fluktuace činila 17,5%. Zdravotničtí pracovníci S odbornou způsobilostí k výkonu povolání všeobecné zdravotní sestry, s platnou registrací podle zákona č.96/2004 Sb. Dobrovolníci Vstup dobrovolníka do organizace způsobí otevření se organizace okolnímu světu. Tato změna nemusí být ţádoucí a přijatelná pro kaţdého, kdo se v organizaci pohybuje. Působení dobrovolníků upravuje právní předpis 44a, (Z.č.198/2002 o dobrovolnictví).

3.2.

Vedení zaměstnanců

Vstřícné, ale důsledné a zásadové vedení, zaloţené na důvěře a týmové spolupráci. Organizace si zakládá na solidnosti a vedení se snaţí dodrţovat zvyklosti rovného zacházení (Zdroj: Personální oddělení Palata).

33

Průběţné vzdělávání Zaměstnanci absolvovali podle své profese kurzy, školení, odborné semináře a přednášky. Například: Bazální stimulace, paliativní péče, sexualita stáří, kinestetika, individuální plány, klíčový pracovník, skupinová a týmová supervize, základy komunikace se zrakově postiţenými, znaková řeč (pracovníci v sociálních sluţbách, vzdělávání sester a fyzioterapeutů). Systemizace a kvalita nutriční péče, ústavní stravování, výţiva seniorů, příprava pokrmů (zaměstnanci stravovacího úseku). Aromaterapeutické konference praţských gerontologických dnů (odborní pracovníci). Semináře pro poskytovatele sluţeb, kurz právní úpravy sociálních sluţeb – karta sociálních systémů, kurz Zákoník práce – pracovně lékařská sluţba, odměňování. Kalkulace nákladů, veřejná sluţba, veřejné zakázky, manaţerský mix (vedoucí pracovníci). Průběţně probíhalo i školení BOZP, PO a školení řidičů a práce ve výškách.

Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců se stalo běţnou součástí personální činnosti. Nespravedlivé hodnocení by neplnilo účel a pro organizaci by bylo kontraproduktivní, proto zkušenosti získané při provádění hodnocení zaměstnanců promítá organizace do vlastního hodnotícího systému. Informační systémy mimo jiné zahrnují i pravidelná připomínání, do kdy má být hodnocení vypracováno.

34

3.3.

Způsoby motivace zaměstnanců

Palata za pomoci takových nástrojů, jako jsou finanční odměny, permanentky (vstup zdarma do plaveckého bazénu), levnější lístky do divadla, mzdové příplatky, dárky k Vánocům a jiné benefity, motivuje své zaměstnance nejen k vyšším výkonům, ale zároveň tím nenuceně apeluje na loajalitu pracovníků, kteří se snaţí více zastupovat zájmy organizace. Jedním ze způsobů motivace je i vzdělávání pracovníků, které je v rámci povinného vzdělávání pro zaměstnance zdarma a většina pracovníků chápe různá školení a kurzy jako osobní růst a přijímají je velmi pozitivně. Dalším stimulantem můţe být i ţivé a optimistické prostředí, které by málokdo čekal v místě, kde převládá většina lidí se zrakovým postiţením. Plán odměňování je v souladu s cíly organizace (sluţba klientům, kvalita, produktivita, sniţování nákladů, zisk apod.) Ţivotní hodnoty a ţivotní styl mají zásadní vliv na pracovní postoje zaměstnanců. Určité vnitřní pohnutky ovlivňují lidské výkony a vedoucí pracovníci vyuţívají těchto pohnutek, aby motivovali podřízené ke stále lepším výsledkům. Jedním z prostředků motivace v zařízení Palata, je vytváření loajálního a angaţovaného vztahu k firmě*. Tím se organizace také pokouší zabránit vyššímu výskytu syndromu vyhoření, které u zaměstnanců hrozí ve vyšší míře, jelikoţ klíčovou sloţkou pracovních profesí na Palatě, je práce s lidmi.

* Např. Public Relations - Jedná se o marketingový nástroj, jehoţ úkolem je vylepšovat obraz firmy, jejích sluţeb v očích všech stakeholderů. Stakeholder je zainteresovaná strana. Je to úplně kaţdý, kdo přichází do styku s vaší firmou – stát, zákazníci, zaměstnanci, obchodní partneři, dodavatelé, rodiny zaměstnanců, subjekty v blízkém okolí firmy, atd. Tihle všichni by v ideálním případě měli o vaší firmě a jejích produktech smýšlet pozitivně. To by mělo dělat PR. (Dostupné z: http://www.businessvize.cz/strategie/kdyz-se-rekne-public-relations)

35

4. Analýza zavedeného systému SWOT analýzu jsem zpracovala na základě výsledků stanovených hypotéz. (Viz.níže, pod tabulkou a podkapitola 4.2.)

4.1.

SWOT analýza

Tabulka 1- Swot analýza

1.Silné stránky

2.Slabé stránky

Vnitřní prostředí Vnější prostředí

-Spokojenost klientů -Dobrá týmová spolupráce

-Nárůst administrativy -Hrozba syndromu vyhoření - Nechuť ke změnám

3.Příleţitosti

-Dostatek pracovníků na pracovním trhu. -Dotace na vzdělávání

Správnou motivací udrţet synergický přístup

Kvalitnější výběr školících a vzdělávacích programů pro PSS

Exkurze v podobných zařízeních

Přepracovat metodiku výběru zaměstnanců

4.Hrozby

- Legislativní změny

Hypotéza A – Potvrzena! Průběţné vzdělávání pracovníků v sociálních sluţbách je z hlediska měnících se poţadavků nedostatečné. Hypotéza B – Potvrzena! Stávající fungování organizace je pro zaměstnance akceptovatelné. Hypotéza C – Potvrzena! U klientů převaţuje spokojenost se sluţbami a personálem nad nespokojeností.

36

4.2.

Metodika

4.2.1. Hypotéza A Pro potvrzení Hypotézy A jsem vytvořila Dotazník Bb), (viz.níţe a Příloha 5 ) a otázky č.5 a 6. v Dotazníku Ba).a A. (viz. níže a Příloha 3+ 4). Podstatou bylo zjistit dostatečnost, respektive nedostatečnost vzdělávacích akcí u pracovníků v sociálních sluţbách, dále jen PSS. Z celkového počtu 52 PSS, jsem vybrala 20 respondentů. Jednalo se o středoškolsky vzdělané ţeny. Celkem se vrátilo vyplněných 17 dotazníků. Od vedoucích pracovníků se z 8 rozdaných dotazníků vrátilo vyplněných 6. Zahrnula jsem čtyři témata, která tito pracovníci nepotřebují ovládat k plnění svých pracovních povinností. Fungovala pro mne jako kontrolní otázky, poukazující na validitu odpovědí. Jednalo se o otázky 7,8,11 a 12. Ostatní témata jsou na dané pozici více či méně potřebná. Respondenti na tyto otázky odpovídali, ţe vzdělávání tohoto zaměření nepotřebují, coţ mě utvrdilo v předpokladu, ţe rozuměli otázkám a dá se usuzovat, ţe odpovědi se mohou povaţovat za validní. Na otázku č.5 většina respondentů z řad PSS odpověděla ,,spíše ano“, ţe se cítí odborníky ve své práci a dokonale jí rozumí. Na otázku č.6 odpovídali,,spíše ano“, ţe jim organizace poskytuje dostatečné vzdělávání v informační technologii. Tyto údaje ale nekorespondují s názory PSS, se kterými jsem hovořila osobně a kteří na nedostatečné vzdělávání v informační technologii upozorňovali. To byl také důvod, proč jsem tuto otázku zařadila do dotazníku. Telefonicky jsem proto oslovila tři respondenty a zeptala se, jak si vysvětlují rozdíl mezi tím, co mi odpovídali ústně a reakcí v dotazníku. Dospěla jsem k závěru, ţe velmi časté pracování s počítačem někteří z nich chápou jako určitý druh neformálního vzdělávání. Jelikoţ počet respondentů se liší ve vybraném vzorku nadřízených a vzorku pracovníků v sociálních sluţbách, nevyjadřuji v grafu mnoţství, nýbrţ procenta. Blíţe kapitola 5/2.

37

Dotazník Ba), ot.č.5 - Jsou pracovníci v sociálních službách dostatečně proškoleni po odborné stránce? Graf znázorňuje, že o své odbornosti jsou PSS ve větší míře spíše přesvědčeni a jejich nadřízení také. V dotazníku Bb), ale PSS uvádějí několik zásadních témat, které neznají a znát by je k dobrému pracovnímu výkonu měli.

60% 47%

50%

50%

35% 34%

40%

vedoucí pracovníci

30% 17%

20% 10%

6% 0%

12%

pracovníci v sociálních službách

0%0%

0% NE

spíše NE tak napůl spíše ANO

ANO

Graf 1

Ot.č.6. Zajišťuje organizace pracovníkům v sociálních službách dostatečné vzdělávání v informační technologii? Zatímco PSS odpovídají, že jsou vzděláváni dostatečně, vedoucí pracovníci se v odpovědích neshodují.(Více kapitola 5/2).

40%

35%

34%

35%

29%

30%

34% 29%

25% 20%

vedoucí pracovníci 17%

17% pracovníci v sociálních službách

15% 10% 5%

6% 0%

0%

0% NE


Graf 2

38

ANO

Dotazník Bb). (Příloha 5.) Zaškrtněte prosím, jaké vzdělávací akce jsou pro Vás třeba. (Tedy ne, co by Vás bavilo, ale co si myslíte, ţe máte na své pozici znát a neznáte.) Barevná okénka označují nejvyšší počet odpovídajících respondentů. Tabulka 2 - Dotazník Bb)

Potřebuji

Téma 1. Základy první pomoci 2. Ţivotospráva a zdravý ţivotní styl 3. Prevence syndromu vyhoření 4. Komunikační dovednosti 5. Asertivita 6. Základní znalosti počítače 7. Počítačová technologie pro pokročilé 8. Dobrovolnictví 9. Doprovázení umírajících 10. Sociální patologie 11. Řízení volného času 12. Kurz znakové řeči 13. Bazální stimulace 14. Trénink paměti 15. Motivování klientů 16. Kurz sebeobrany 17. Zvládání agresora 18. Kurz sebeovládání

8 2 8 9 5 6 3 1 5 3 0 1 8 6 9 6 9 3

Středně potřebuji 7 10 6 5 7 7 9 6 7 3 3 6 7 4 7 4 5 8

Nepotře buji 2 5 3 3 4 4 5 10 5 10 14 9 2 7 1 7 3 6

Poznatky z dotazníku Bb) Překvapila mne potřeba kurzu Zvládání agresora. Dále základní znalosti počítačové technologie – střední potřeba. Střední potřeba počítačové technologie pro pokročilé. PSS mají pocit, ţe jsou dostatečnými odborníky ve svém oboru. Jedná se o jejich subjektivní názor. Umoţní to lépe je pochopit a moudřeji pracovat s jejich očekáváním a očekávanými výsledky. Polovina vedoucích pracovníků sdílí názor, ţe PSS nejsou dostatečně proškolováni v informační technologii. Většina vzdělávacích akcí, které uvádí PSS jako pro ně potřebné, v organizaci průběţně probíhají. Z toho usuzuji, ţe je důleţité zlepšit kvalitu, nikoli kvantitu vzdělávacích akcí. Potvrzuji tím hypotézu A.

39

4.2.2. Hypotéza B Pro potvrzení Hypotézy B, jsem vytvořila Dotazník A a Ba) (viz. Příloha 3+4). Od pracovníků v sociálních sluţbách se celkem vrátilo vyplněných 17 dotazníků, z celkového počtu 20 a od vedoucích pracovníků se celkem vrátilo vyplněných 6 dotazníků, z celkového počtu 8. Dotazníky směřovaly ke dvěma skupinám respondentů. Otázky jsem formulovala tak, aby bylo moţné porovnávat odpovědi vedoucích pracovníků s odpověďmi pracovníků v přímé péči. Celkem 32 otázek obsahovalo 8 témat, na kaţdé jsem vytvořila 4 otázky, přičemţ: 2 pro vedoucí pracovníky a 2 pro pracovníky v přímé péči. Celkem tedy 16 otázek pro kaţdou skupinu. Zároveň byla jedna otázka ze dvou většinou kontrolní, tzn. naznačuje, jestli respondent odpovídal pravdivě, nebo upřesňující. Tyto odpovědi odhalují mnohem více informací, neţ bylo původně mou prioritou. Do hypotézy B, nepočítejme otázky 5 a 6, čili téma třetí – vzdělávání pracovníků, jelikoţ ty byly zpracovány pro potvrzení hypotézy A. Osm témat se týkalo ŘLZ a sice: 1.

Výběru pracovníků

2.

Hodnocení pracovníků

3.

Vzdělávání pracovníků

4.

Vedení pracovníků

5.

Motivace pracovníků

6.

Organizace a řízení času

7.

Kontrolování pracovníků

8.

Jistota pracovního místa

Vybraný vzorek respondentů jsem upozornila na anonymitu jejich odpovědí a objasnila některé pojmy, aby nevznikla situace, ţe respondent odpoví špatně jen proto, ţe nerozumí otázce.

40

Dotazník A) - pro přímé nadřízené pracovníků v sociálních sluţbách, tedy pro vedoucí jednotlivých oddělení a pro jejich nadřízené. Pro účely mé práce nebylo podstatné jejich vzdělání a pohlaví. Dodatečnými dotazy jsem však zjistila, ţe všichni tito pracovníci mají vzdělání vysokoškolské a pohlaví ţenské. 1.Výběr pracovníků Ot. č.1+2, Vyuţívá organizace při výběru pracovníků v sociálních sluţbách dotazníky, nebo písemné testy, umoţňující výběr nejvhodnějšího kandidáta? Zde jsem očekávala jednoznačné odpovědi. Výsledky ukazují, ţe buďto organizace vybírá pracovníky náhodně, jak se jí kdo zdá vhodný, nebo vedoucí pracovníci nedostávají dostatečné informace od nadřízených, či personální pracovnice. Další moţnost je, ţe organizace s pouţíváním dotazníků a písemných testů teprve začala a proto jimi neprošli všichni pracovníci.

12% 6%

PSS

ANO 76%

spíše ANO tak napůl

17%

spíše NE 17%

vedoucí

NE

0% 0%

20%

40%

60%

Graf 3

41

80%

2.Hodnocení pracovníků Na otázku č. 3 (téma 2), jestli organizace vyuţívá alespoň jednou ročně při hodnocení metodu 360°zpětné vazby, odpověděli vedoucí pracovníci rozdílně. Metoda 360°zpětné vazby se na Palatě pouţívá jiţ delší dobu. Jsou vedoucím pracovníkům podávány odlišné informace? (Porovnej s grafem č.5)

vedoucí pracovníci NE 35%

49%

spíše NE tak napůl

0

spíše ANO

16%

ANO

0 Graf 4

Otázka č. 3 pro PSS- byla podobná, ale ve znění, jestli slyšeli někdy pojem 360°zpětná vazba. Mým zájmem bylo zjistit, jestli pracovníci mají přehled o způsobech hodnocení. Tento graf jsem sem dala spíše pro zajímavost, jelikoţ PSS nebývají informováni o názvech pouţívaných metod. (Porovnej nápadnou podobu odpovědí v grafu č.4.) I kdyţ to vypadá, jakoby si spletli dotazník s vědomostní soutěţí a opisovali, není to podstatné, jelikoţ nejde o otázku, potvrzující hypotézu a proto se tím dále nebudu zabývat.

odpovědi PSS NE 35%

47%


0% 12%

ANO

6%

Graf 5

42

Otázka č.4 (téma 2) – Dochází po hodnocení zaměstnanců a konfrontaci výsledků prokazatelně ke zlepšení jejich výkonu? Porovnej s grafem č.7.

vedoucí pracovníci 0

0

0

NE 33%

spíše Ne tak napůl spíše ANO

67%

ANO

Graf 6

Ot.č.4 – odpovídají PSS, jestli si berou PSS ponaučení z výsledků hodnocení a zdali se jimi řídí. Zaměstnanci se snaţí o změnu k lepšímu, co se týká jejich pracovního výkonu. Hodnocení jim můţe ukázat, kde mají slabiny, o kterých netušili. Porovnej rozdíl mezi grafem č.6 a č.7.

odpovědi PSS 0 6%

6% NE spíše NE 29%

59%

tak napůl spíše ANO ANO

Graf 7

43

3. Vzdělávání pracovníků Ot.č.5+6, (téma 3) byly pouţity pro potvrzení hypotézy A., po druhé je zde neuvádím. 4. Vedení pracovníků Ot.č.7. – Pro vedoucí pracovníky. Dokáţete vţdy nasměrovat své podřízené při případném konfliktu ke konci Win – Win? Mohu z vlastní zkušenosti a pozorování potvrdit, ţe vedoucí pracovníci si v podobných situacích vědí rady. K úspěchu jim ale nahrává i skutečnost, ţe PSS bývají smířliví a mírumilovní lidé. Nemá li někdo mírnou povahu, po několika napomenutích bývá obvykle demotivován a z organizace odchází, nebo je mu dána výpověď. Vedoucí pracovníci 0

0

0 NE

17%

spíše NE tak napůl spíše ANO 83%

ANO

Graf 8

Ot.č.7. – pro PSS – Hodí se k vaší podnikové kultuře spíše slovo synergie, neţli rivalita? Dobrá spolupráce převládá, pracovníci spolupracují. Pozitivní výsledek, potvrzující hypotézu B. 0

6%

Odpovědi PSS NE

41%

29%


24%

ANO

Graf 9

44

Ot.č.8. pro vedoucí pracovníky - Jsou PSS podle Vašeho názoru schopni dobře vykonat svou práci i kdyţ nemohou být například z organizačních důvodů zrovna kontrolováni? Vedoucí pracovníci důvěřují svým podřízeným (porovnej s ot.č.13 - graf č.20.

stačí jinak poloţit otázku a výsledky jsou rozdílné).

odpovědi vedoucích pracovníků 00 17%

NE 50%


34%

spíše ANO ANO Graf 10

Ot.č.8. – pro PSS – Myslíte si, ţe existuje způsob, jak vykonávat Vaši práci, aby vznikl lepší výsledek pro Vás i pro klienty neţ nyní? Podle PSS existuje lepší strategie výkonu. Pro účely mé práce je toto jen upřesňující vedlejší otázka, ale pro organizaci by mohla patřit k těm zásadním.

odpovědi PSS 12%

6% 0% NE 29%


53%

spíše ANO ANO

Graf 11

45

5. Motivace pracovníků Ot.č.9. pro PSS – Splňuje Vaše práce všechny Vaše lidské potřeby (fyzické, mentální, sociální, duchovní)? Ve větší míře jsou pracovníci se svou prací spíše spokojeni a dostatečně je naplňuje. Odpovědi potvrzují hypotézu B.

odpovědi PSS 6% NE

18% 35%

12%


29%

spíše ANO ANO

Graf 12

Ot.č.9.pro vedoucí pracovníky – Vyuţívá organizace cíleně známých motivačních technik k motivaci zaměstnanců? Vedoucí pracovníci nejsou příliš sjednoceni, ale zde nemusí být znázorněna strategie organizace, nýbrţ snaha, znalosti a kreativita kaţdého vedoucího pracovníka zvlášť. I tak vidíme spíše pozitivní výsledek.

odpovědi ved.prac. 0% 50%

0% 33%

NE spíše NE tak napůl

17%

spíše ANO ANO

Graf 13

46

Otázky číslo 10. se dají opět spojit do jednoho grafu. Nadřízení odpovídali na otázku, jeli jednou z priorit docílení pocitu sepjetí s organizací, to znamená, aby pracovníci nepracovali v ústavu pouze pro peníze, ale aby měl zaměstnavatel i jiné zásluhy na tom, ţe u něj pracovníci setrvávají v pracovním poměru, coţ byla zase otázka pro PSS. O docílení pocitu sepjetí se snaţí většina organizací. Nepříliš optimistické výsledky v grafu PSS, které ale nejsou nijak kritické a podíl na nich má zřejmě i fakt, ţe se jedná o fyzicky a psychicky náročnou práci, bychom museli analyzovat podrobněji a to není cílem této práce. Výsledky otázky č.10 jsou negativní.

66%

70% 60% 50%

NE

41% 40%

spíše NE

34%

tak napůl

29% 30%

spíše ANO ANO

18%

20% 12% 10% 0% 0% 0%

0%

0% vedoucí pracovníci

PSS

Graf 14

47

6. Organizace a řízení času Ot.č.11. pro PSS – Stává se Vám často, ţe byste rádi udělali nějakou důleţitou práci, ale vinou zavedeného systému ji udělat nemůţete a později se problém stane velmi stresující a vypadá jako Vaše chyba? Mírné převaţování na stranu ANO je zanedbatelné vzhledem k obtíţnosti vykonávané práce a nutnosti dodrţování velkého mnoţství standardů. Odpovědi se dají v tomto případě pokládat za vyváţené. Pro přesnější analýzu by bylo nutné získat detailnější informace. (porovnej s graf.16)

PSS 6% NE

18%

24%

6%


46%

spíše ANO ANO

Graf 15

Ot.č.11. - Pro vedoucí pracovníky – Jste schopni organizovat práci tak, aby zbytečně nebyli zatěţováni a demotivováni pracovníci na niţších pozicích? Při tvorbě této otázky jsem měla pochyby, zdali není zbytečná. Nikdo o sobě nenapíše, ţe je málo schopný. O to důleţitější je porovnání těchto dvou grafů. (Porovnej s grafem č.15).

0% 0%

vedoucí pracovníci 0% NE 34%


66%

spíše ANO ANO

Graf 16

48

Ot.č.12.- pro PSS – Máte často pocit, ţe se Vám pracovní povinnosti kupí a ţe je jiţ nedokáţete zvládnout? Větší počet zaměstnanců nemá pocit přetíţení ani vyčerpání, coţ potvrzuje hypotézu B, ovšem 18% udává, ţe spíše ano*. PSS 0% 18%

24%


35%

24%

spíše ANO ANO

Graf 17

Ot.č.12.- pro vedoucí pracovníky zní – Dávají zaměstnanci často najevo nespokojenost s prací, kterou mají vykonávat? Vedoucí zaměstnanci nezaznamenávají nadměrnou nespokojenost u podřízených pracovníků, coţ také potvrzuje hypotézu B. vedoucí pracovníci 0% 16% NE 17%

50%


17%

ANO

Graf 18

* Drucker postřehl, ţe v kaţdé organizaci existuje několik vysoce efektivních dříčů. Zatímco jiní podléhají shonu, chvatu a horlivé činnosti (občas mylně povaţováno za tvořivost), dříči postupují pomalu, krok za krokem a přesto bývají v cíli dříve. DRUCKER, F. Peter. Efektivní vedoucí. 2.vydání. str.23.Praha: Management press, 2008. ISBN 978-80-7261-189-8.

49

7. Kontrolování pracovníků Ot.č.13.- pro PSS – Kdyţ všichni vedoucí pracovníci odjedou na školení, chováte se při práci zodpovědně, jako kdyby zde byli? PSS o sobě smýšlejí jako o spolehlivých bytostech. Tyto výsledky jsou pozitivní a největší radost by udělali patrně klientům. (porovnej s odpověďmi vedoucích pracovníků – graf 20). PSS 0%

0%

6% 29%


65%

spíše ANO ANO

Graf 19

Ot.č.13.- pro vedoucí pracovníky – Jsou podle vás pracovníci v přímé péči lidé nadprůměrně zodpovědní? Vedoucí pracovníci nejsou přesvědčeni o zodpovědnosti svých podřízených (porovnej s ot.č.8-graf 10

opačný výsledek).

vedoucí pracovníci 0% 17%

0% 34%


49%

spíše ANO ANO

Graf 20

50

Ot.č.14.- pro PSS – Děláte často věci tajně jinak, neţ vyţaduje Váš vedoucí, protoţe jste přesvědčeni, ţe postup, který po vás vyţaduje on, je špatný? Zde to vypadá, ţe PSS proti vůli vedoucího pracovníka nic nepodnikají. Mají ale pocit, ţe by šlo věci zvládat jinak a lépe – porovnej s grafem č.11). PSS 0% 12%

NE

17%

spíše NE 59%

12%


Graf 21

Ot.č.14.- pro vedoucí pracovníky – Upřednostňujete ve vaší organizaci před kontrolou fyzickou spíše metodu zpětné vazby? (Větší spokojenost klientů, vlastní postup pracovníků odpovídá poţadovaným výsledkům aj.) Odpovědi se liší. Vedoucí pracovníci pouţívají rozdílné způsoby kontroly pracovníků. Většina ale pouţívá oba způsoby.(doplňující otázka) vedoucí pracovníci 0%

0%

17%

NE spíše NE

17% 66%


Graf 22

51

8. Jistota pracovního místa Ot.č.15. – pro PSS – Poskytuje Vám organizace jistotu stálého pracovního místa, cítíte se v tomto ohledu bezpečně? Všimněte si rozdílu mezi tvrzením vedoucích pracovníků a PSS. Nesprávné vedení můţe způsobovat mezi zaměstnanci pochyby a bezmoc. Pak uţ bývá krůček k soupeření a různým útokům. Budeme-li vycházet z pravdivosti odpovědí vedoucích pracovníků v grafu 24, v tom případě polovině zaměstnanců nahání strach ze ztráty pracovního místa spíše vnější prostředí, čili doba, jeţ se vyznačuje vyšší nezaměstnaností. Proto se přikláním v tomto případě spíše k pozitivnímu výsledku a potvrzení hypotézy B. PSS 12%

18%

NE

24%

18%


28%

ANO

Graf 23

Ot.č.15. – pro pracovníky ve vedoucích funkcích. Vyvoláváte negativní motivací u zaměstnanců strach ze ztráty pracovního místa? (porovnej s grafem č. 23).

0%

0%

vedoucí pracovníci 0% NE

50%

50%

spíše NE tak napůl spíše ANO ANO

Graf 24

52

Ot.č.16. – pro PSS – Zůstali byste pracovat na Palatě i za předpokladu, ţe by Vám ve vedlejším ústavu, ne tak moderním, nabídli stejnou práci, ale s platem vyšším o dva tisíce korun? Větší část zaměstnanců by na Palatě zřejmě zůstala, skóre je ale spíše půl na půl. Je to relativně pozitivní výsledek vzhledem k niţším platům těchto pracovníků. Odpovědi potvrzují hypotézu B. odpovědi PSS 12%

NE 47%


41%

spíše ANO ANO 0% 0% Graf 25

Ot.č.16.pro vedoucí pracovníky – Patří pracovníci v sociálních sluţbách na pracovním trhu k těţko dostupným? Máme-li na mysli PSS, kteří neprošli povinným školením, bude jich o velké procento více, neţ pracovníků s touto kvalifikací. To ale neměli vedoucí pracovníci moţnost v dotazníku zohlednit. odpovědi vedoucích pracovníků 0%

0%

0% 34%


66%

spíše ANO ANO

Graf 26

53

4.2.3. Hypotéza C Pro potvrzení Hypotézy C, jsem postupovala individuálně, formou řízených rozhovorů a otevřených otázek. Osloveno bylo celkem 13 respondentů z řad klientů (4 muţi a 9 ţen), coţ představuje 10%, z celkového počtu 130 klientů. U klientů převaţuje spokojenost se sluţbami a personálem nad nespokojeností. Přičemţ ţeny jsou v průměru spokojenější, neţ muţi. Tato hypotéza pracuje jako ukazatel kvality sluţeb i kvality ŘLZ. Vzorek respondentů pocházel z řad nevidomých klientů, čili nebylo vhodné pro ně vytvářet tištěné dotazníky. Informovala jsem je o anonymitě odpovědí a upozornila, ţe jejich případné stíţnosti či pochvaly nebudou mít vliv na chod organizace, jelikoţ odpovědi jsou pouze pro účely mé práce. Rozhovorem a otevřenými otázkami se dalo intuitivně zhodnotit, kterým částem grafu dává klient přednost a do odpovědí zaznamenat jeho spokojenost, či nespokojenost. Níţe vysvětlím, proč jsem otázky formulovala zrovna tak, jak znějí. (Nutno dodat, ţe v pojetí klientů znamená slovo ,,sestřička“ nejen sestra zdravotní, ale i sociální pracovnice, pracovnice v sociálních sluţbách a některé dobrovolnice.) 0.6

54%

0.5 0.4 0.3

muži 31%

0.2

ženy 69%

14% 8%

0.1

8% 8%

0

8% 0

0 Spokojen

Spíše spokojen

Spíše nespokojen

Graf 27

54

Nespokojen

Základní kladené otázky: A] Co byste si přáli na Palatě za změnu, abyste byli spokojenější? B] Co byste si v žádném případě nepřáli, aby se na Palatě změnilo? Kdyţ jsem začala s pokládáním otázek klientům a přímo se zeptala na spokojenost, či nespokojenost, reakce byly buď úplně pozitivní, nebo úplně negativní. Přehodnotila jsem tedy svůj postup. Představím na zkrácené verzi jednoho rozhovoru. Klient na mou otázku, je-li na Palatě spokojen, odpověděl útokem: „Nejsem! Byla hnusná snídaně!“ Já: ,,A co obědy a večeře?“ Klient: ,,No, docela to jde, já už nevím.“ Já: ,,Chtěl byste změnu kuchařů?“ Klient: ,,Né, tady vaří dobře, jen ta dnešní snídaně mi nechutnala. Je to pořád dokola to samé.“ Já: ,,Je ještě něco, co byste na Palatě chtěl změnit?“ Klient: ,,Aby měly sestřičky víc času. Pořád někam lítají a nic nestíhají.“ Já: ,,Chtěl byste změnu sestřiček za nějaké šikovnější?“ Klient: ,,Ne, jsou moc hodné, zvláště ,,..xxx…“, Já: ,,Co byste si v žádném případě nepřál, aby se na Palatě změnilo?“ Klient: ,,Ať to zůstane takhle. Akorát, ať na mne mají sestřičky čas.“ Já: ,,Děkuji za rozhovor, nashledanou“ Klient: ,,A přijďte si zase někdy popovídat. Tady je to pěkné, na zahradě jsou cesty, tam chodíme na procházky. Je zřejmé, ţe kdybych zůstala u původní verze a jen si dělala čárky do kolonek, bez hlubšího rozhovoru, výsledky by byly značně zkreslené. Klient, kterému nechutnala snídaně a ještě se s tím nevyrovnal, na otázku co mu vadí, reagoval naštvaně, jelikoţ se mu vybavil negativní záţitek. Další hlubší rozhovor, ale klienta dovedl spíše k názoru, ţe je v ústavu spokojen. Nebylo to tak u všech klientů. U některých se situace opakovala zrcadlově. Na začátku obrovská spokojenost a následné vyjmenovávání záleţitostí, které jsou pro ně nepřijatelné. Mým úkolem mimo jiné bylo, vést rozhovor tak, aby se respondenti vyjadřovali k organizaci a odborným výkonům zaměstnanců a nestáčeli téma jiným směrem. Dále, jestli jsou nespokojeni s Palatou, nebo spíše se svým osudem a projektují jej do spokojenosti s organizací. Ti, které jsem zařadila do kolonky spíše nespokojen, měli většinou krátkodobější problém s nějakou sestrou, nebo jiným zaměstnancem. Ti, kteří spadají do kolonky spokojen, většinou popisují špatné podmínky, ze kterých přišli, takţe mají pocit 55

ekonomického a sociálního polepšení. Jednalo se o soběstačnější klienty. Někteří respondenti odpověděli nespokojen, protoţe se mi stýská po bývalém domově. V takovém případě jsem musela proniknout do hloubky problému, jelikoţ z jedné strany, stesk není nekvalitní sluţba organizace, ze strany druhé by se dalo polemizovat nad dokonalostí motivace klientů, tedy ţe by je měli zaměstnanci motivovat, aby se jim v jejich novém domově líbilo. K tomu by měli být zaměstnanci vyškoleni.

4.3.

Klíčové nedostatky

Překvapila mne potřeba PSS projít kurzem zvládání agresora“, kde velká většina PSS odpověděla, ţe tento kurz nutně potřebuje. Bylo by dobré zjistit, jestli by se tyto znalosti hodily zaměstnancům spíše z osobních důvodů, nebo jestli mají v organizaci pocit nějakého ohroţení. Z výpovědí respondentů z řad zaměstnanců usuzuji, ţe nabývají dojmu, ţe úřednická práce jim zabírá drahocenný čas, který by mohli trávit efektivněji, přímým kontaktem se svými klienty (nechuť ke změnám). Vedoucí pracovníci by měli více (nebo jiným způsobem) motivovat své podřízené, popřípadě zlepšit kvalitu vzdělávacích akcí pro PSS. Zaměstnanci nedůvěřují řídícím a organizačním schopnostem svých vedoucích pracovníků, ti zase naprosto rozdílně odpovídali v ot.č.8. a č.13,o zodpovědnosti PSS. Jejich odpovědi jsou zrcadlově odlišné na prakticky stejnou otázku. Často se lišící odpovědi vedoucích pracovníků, svědčí o jejich nedokonalé informovanosti, nebo nepochopení sděleného. Na více faktických otázek, u kterých by se měli spíše shodovat, měli příliš odlišné vyjádření. Je třeba si uvědomit, ţe interpersonální nejasnosti mohou téţ zvyšovat hrozbu syndromu vyhoření zaměstnanců. Vedoucí pracovníci se snaţí o sţití svých zaměstnanců s organizací, zaměstnanci to ale aţ tak nevnímají. Jedná se zřejmě o nedokonalou motivaci, nebo špatný výběr pracovníků, jelikoţ téměř polovina PSS tvrdí, ţe by z organizace odešla, kdyby jim jinde nabídli více peněz.

56

5. Návrh na zlepšení a zdůvodnění potřebnosti Výsledky analýzy (viz tabulka 4.1. SWOT analýza) 1.

Správnou motivací udrţet synergický přístup pracovníků

2.

Kvalitnější výběr školících a vzdělávacích programů pro PSS

3.

Exkurze v podobných zařízeních

4.

Přepracovat metodu výběru zaměstnanců

1. Správnou motivací udrţet synergický přístup pracovníků. ,,Výsledkem správného vedení je dobrá pracovní úroveň zaměstnanců a jejich loajalita (Drucker,2008).“ Víme, ţe výsledky pracovní úrovně zaměstnanců ohodnotí i samotného vedoucího pracovníka. Případné vzdělávací programy pro vedoucí pracovníky na Palatě, by se měly týkat převáţně motivace zaměstnanců a výhod týmové spolupráce. Zaměřit se na dostatečnou interní informovanost. Je-li zaměstnanec nedostatečně informován, začne si informace vymýšlet. Tak mohou nastávat nedorozumění. Cítí-li dlouhodobě psychický tlak, reaguje stresem a trvá-li stres dlouho, můţe se chování vymknout kontrole. Mírná úroveň ale jedince naopak stimuluje, dochází ke zlepšování výkonu a otuţování organismu před stresem. Dobrý vedoucí pracovník musí umět rozpoznat, kdy zaměstnance mírně aktivizuje a kdy mu zakládá na frustraci. Hašteřivost, ochablost, nespavost a další negativní projevy nebo změny, které se mohou u pracovníka projevit v důsledku špatného vedení, mají neblahý vliv na pracovní výkon zaměstnance i celé skupiny. Je-li zaměstnanec nekvalitně motivován, můţou být časté výpovědi ze strany zaměstnanců nesprávně přisuzovány těţké práci s nemocnými seniory. Pravý důvod ovšem můţe být v nedostatečném, či nesprávném vzdělávání vedoucích pracovníků. Pomůţe analýza důvodů odchodu zaměstnanců. Ţijeme v době, kdy pro zaměstnance není nemoţné sehnat si informace. Je-li těchto informací prost vedoucí zaměstnanec, jeho podřízení mohou mít tendence jej podceňovat a on ztrácí jejich respekt.

57

2. Kvalitnější výběr školících a vzdělávacích programů pro PSS. Zohlednit vysoké riziko syndromu vyhoření a nechuti ke změnám, více naslouchat tomu, na co si zaměstnanci stěţují. ,,Když mluvíme o odporu ke změnám, máme tendenci naznačovat, že management je při změně své cesty vždy racionální a pracovníci jsou hloupí, emocionální, nebo iracionální, protože nereagují takovým způsobem, jakým by měli. Ale jestliže jedinec jde v důsledku navrhovaných změn do horšího, ať už zjevně nebo skrytě, je jakýkoliv odpor z hlediska jeho vlastních nejlepších zájmů zcela racionální. Zájmy organizace a zájmy jednotlivce nejsou vždy ve shodě.“ (Armstrong, 2007, str.291) Dále se orientovat na vzdělávání pracovníků v sociálních sluţbách, ohledně pouţívaného počítačového programu, popřípadě zaučit vedoucí pracovníky natolik, aby dokázali kompetentně vysvětlit tuto práci svým podřízeným. Otázkou zůstává, do jaké míry jde o nepochopení a do jaké míry je to ukázka nedokonalé motivace. Respondenti odpovídali v dotaznících, ţe jim organizace poskytuje dostatečné vzdělávání v informační technologii. Tyto údaje ale nekorespondují s názory PSS, s kterými jsem hovořila osobně a kteří na nedostatečné vzdělávání v informační technologii upozorňovali. To byl také důvod, proč jsem tuto otázku zařadila do dotazníku. Vedoucí pracovníci se v odpovědích značně rozcházejí. Organizace sice poskytla PSS jakési školení, které se týkalo počítačového programu, se kterým pracují, vedoucí pracovníci ale zřejmě posuzují spíše podle podřízených, s kterými jsou v kontaktu. Ti se evidentně dělí na ty, kteří s programem neumí i nadále a tudíţ moţná i ukazatel nekvalitního školitele a druzí, kteří se to naučili. Nedalo mi to a oslovila jsem tři respondenty telefonicky a zeptala se, jak si vysvětlují rozdíl mezi tím, co mi odpovídali ústně a reakcí v dotazníku. Došla jsem k závěru, ţe velmi časté pracování s počítačem, někteří z nich chápou jako určitý druh neformálního vzdělávání. Pro lepší orientaci PSS v počítačovém programu, ulehčení a urychlení jejich pracovních povinností a tím i větší spokojenost pracovníků v sociálních sluţbách, by organizace udělala chybu, kdyby se touto problematikou nadále více nezabývala.

58

3. Exkurze v podobných zařízeních. V posledních letech prochází organizace velkými změnami funkčními (nové postupy a technologie) i strategickými (transformace organizace) a zaměstnancům by mohla pomoct situace, kterou proţívají pracovníci v jiných zařízeních. I při moţnosti shlédnout zařízení na horší úrovni, jde o druh motivace, při které si mohou zaměstnanci začít více váţit svého pracovního místa a snaţit se o kvalitnější vztahy se svými nadřízenými. V opačném případě by mohla zaměstnance motivovat situace v podstatně lepším zařízení, aby sami byli ochotně nápomocni k nezbytným změnám, po vzoru vysoké kvality jiného ústavu. 4. Přepracovat metodu výběru zaměstnanců. Vedoucí pracovníci odpovídali dosti rozdílně od PSS na otázku, zdali jsou PSS vybíráni při náboru s pomocí testů a dotazníků, umoţňujících lepší výběr kandidáta. PSS odpovídali, ţe ţádné dotazníky nevyplňovali a vedoucí odpovídali, ţe je PSS při výběru vyplňují. V odpovědích se však ani vedoucí pracovníci jednoznačně neshodovali. Neodváţím se tvrdit, ţe vedoucí pracovníci nejsou dostatečně informováni. Spíše usuzuji, ţe dotazník vyplňovali i nově nastoupivší vedoucí pracovníci, kteří ještě nejsou zřejmě informováni zcela, popřípadě zaučeni ve své funkci. Personální oddělení si postesklo, ţe zaměstnanci často dávají výpověď z důvodu syndromu psychického vyhoření, ale i to můţe být ukazatel špatného výběru zaměstnanců. Organizace by si lepšími vstupními testy a dotazníky mohla zajistit výběr toho správného pracovníka, který skutečně jeví zájem o pomáhající profesi a ne pouze o jakékoliv placené zaměstnání. Výhodu by měli mít spíše zaměstnanci, jejichţ potřebou je sice pomáhat slabším, ale zároveň se nebrání i administrativní práci. Vzdělávání těchto lidí je dosti nákladné a toho by se organizace mohla lepším výběrem zaměstnanců v budoucnosti vyvarovat, zejména pokud vedoucí pracovníci udávají, ţe na pracovním trhu nepatří PSS k těţko dostupným.

59

Závěr Seznámila jsem se se stavem a úrovní řízení lidských zdrojů v Ústavu sociální péče Palata. Byli mi k dispozici vedoucí pracovníci, personalistka a řadoví zaměstnanci. Pouţila jsem kvantitativní výzkumnou metodu, přičemţ jsem nejvíce čerpala ze sběru dat ve škálových dotaznících, rozhovorů, pozorování a porovnávání. Šlo především o tyto kroky: □ Seznámit se s úrovní řízení lidských zdrojů ve vybraném sociálním zařízení a popsat stávající stav tak, aby bylo moţné hodnotit výsledky. □ Zaměřit se na výběr, vedení a motivaci pracovníků. □ Vytvořit dotazníky pro zaměstnance a vedoucí pracovníky. Téma: kvalita ŘLZ. □ Porovnání odpovědí pracovníků v sociální péči s odpověďmi vedoucích pracovníků. □ Realizovat rozhovor s klienty, náhradou za dotazník, vzhledem k handicapu. □ Potvrdit nebo vyvrátit hypotézy. □ Popsat případné nedostatky a navrhnout účinnější řešení. Kvalita ŘLZ v zařízení sociální péče se nedá posoudit jednoduše. Abych dokázala potvrdit hypotézy a popsat spokojenost případně nespokojenost zaměstnanců a klientů, vytvořila jsem dotazníky a vedla s nimi rozhovory. Na celém procesu bylo pozoruhodné sledovat, jak rozdílné jsou lidské povahy. Jak kaţdý člověk vnímá svůj úděl jinak a jinak k němu přistupuje. Příjemně mne překvapila vstřícnost všech, které jsem byla nucena oslovit. Ústavy sociální péče procházejí změnami, které jsou nevyhnutelné. Z výsledků dotazníků, rozhovorů a mých pozorování vyplývá, ţe na pracovníky, kteří jsou handicapovaným lidem nejblíţe, dopadá tíha administrativy. Podrobná dokumentace je potřebná, ale podle mínění některých respondentů by bylo stejně dostačující, kdyby vše zapisovala jedna pracovnice na základě sdělení ostatních a ta by fungovala 60

jako úřednický článek. PSS by se mohli více věnovat klientům. Moţná čas ukáţe, jestli se jen zaměstnanci těţko přizpůsobují změnám, nebo jestli systém není kvalitní. Ne všechny poznatky, které vyplývají z dotazníků, se dají kvantifikovat. Někde byla hodnota tak hojně zastoupena ve středu škály, ţe nebylo zcela jasné, k čemu se pracovníci přiklánějí. Je moţné, ţe kdyby dotazníky vyplňovala jiná skupina PSS, výsledky by dopadly rozdílně. Nedůvěra ze strany PSS k vedoucím pracovníkům je částečně dána rozdílem mezi řízením a vedením. Zatímco PSS očekávají jasné úkoly, vymezené cíle a vedoucího jako rádce a zkušenější autoritu, dostává se jim více pravomocí a písemné standardy. Své pracovní problémy sice mohou ventilovat a prodiskutovávat na Supervizi s pracovníky na stejné vědomostní úrovni, většina z nich v tom ale nevidí smysl a Supervize je pro ně spíše zátěţí. Jsem bývalý zaměstnanec Palaty. Mohu-li posoudit mé subjektivní cítění změn ŘLZ dnes a před necelými deseti lety, změny k lepšímu nastaly v oblasti vzdělávání pracovníků. Vzdělávací akce aţ na výjimky jsou vnímány pracovníky pozitivně. Negativum vidím oproti minulosti ve velmi nízké moţnosti dalšího kariérního růstu, jako důleţitého motivačního faktoru. Pro přesnější a podrobnější analýzu bych potřebovala větší mnoţství interních informací. Pro účely mé práce jsou ale získané informace dostačující. Na úplný závěr bych chtěla dodat, ţe pracovní prostředí na Palatě je příjemně a optimisticky laděno a přes některé nedostatky, které se organizace snaţí průběţně eliminovat, působí klienti i zaměstnanci na všech úrovních spíše spokojeně.

61

Seznam pouţité literatury Literární zdroje: [1.] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. [2.] BEDRNOVÁ, Eva a kolektiv. Management osobního rozvoje. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-198-0. [3.] BĚLOHLÁVEK, František. 15 TYPŮ LIDÍ Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3001-1. [4.] COVEY, R. Stephen. To nejdůleţitější na první místo. Praha: Management press, 2008. ISBN 978-807261-187-4. [5.] DRUCKER, F. Peter. Efektivní vedoucí. 2.vydání. Praha: Management press, 2008. ISBN 978-807261-189-8. [6.] EVANGELU, Ester, Jaroslava. Diagnostické metody v personalistice. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2607-6. [7.] HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Grada Publishing,a.s., 2006. ISBN 80-247-1458-2. [8.] HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance. Brno: ERA, 2002. ISBN 80-86517-20-9 [9.] PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery, 2., přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 80-247-1706-9. [10.] SEDLÁČKOVÁ, Vladimíra. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s. Olomouc, 2010. ISBN 978-80-87240-85-4. [11.] THORNE, Kaye a Andy PELLANT. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1689-0. [12.] URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků. Grada Publishing,a.s. 2012. ISBN 978-80247-3955-7. [13.] ÚZ č. 879 - Sociální zabezpečení 2012. Sagit. Stav k 23. 1. 2012. ISBN 978-80-7208-900-0. [14.] VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1739-5. [15.] WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-2472361-7.

Učební materiály: [16.] SÝKORA, Evţen. Human Resources Management. HRM – ŘLZ-BBA-2013-sylabus.

62

Internetové zdroje: 1.] BusinessVize. Když se řekne Public Relations. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/strategie/kdyz-se-rekne-public-relations 2.] Ţivot a práce. Pracovně právní předpisy platné v České republice. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Zivot-a-prace/Sehnat-praci/Rady-pro-ziskanizamestnani/Pracovnepravni-predpisy-platne-v-Ceske-republice 3.] Ministerstvo práce a sociálních věcí. Sociální služby. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/9#sspd 4.] Doc. Ing. Palán, Josef. F., CSc. Praha: 11. 11. 2009. Úvod do problematiky managementu. Dostupné z: http://is.bivs.cz/el/6110/zima2012/B104MRR/Modul_1_Uvod_do_problematiky_managem entu_Palan_2009.pdf 5.] Palata, domov pro zrakově postiţené. Vítejte na stránkách Palaty. Dostupné z: http://www.palata.cz/ 6.] Vedeme.cz. Vybrané teorie motivace k vedení lidí. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/provedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teorie-motivace.html

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázek 1. - 360°zpětná vazba ............................................................................................................. 21 Obrázek 2.1994 Covey Leadership Center, Inc.................................................................................... 23 Obrázek 3. Maslowova pyramida potřeb. ............................................................................................ 25 Obrázek 4. - http://www.palata.cz/2-domov-palata.html?detail=26 .................................................... 28

Tabulka 1- Swot analýza ...................................................................................................................... 36 Tabulka 2 - Dotazník Bb) ..................................................................................................................... 39

Graf 1 - (graf 1+2=Hypotéza A) ......................................................................................................... 38 Graf 2 ................................................................................................................................................... 38 Graf 3 – (graf 3 aţ 26 = Hypotéza B) ................................................................................................... 41 Graf 4 ................................................................................................................................................... 42 Graf 5 ................................................................................................................................................... 42 Graf 6 ................................................................................................................................................... 43 Graf 7 ................................................................................................................................................... 43 Graf 8 ................................................................................................................................................... 44 Graf 9 ................................................................................................................................................... 44 Graf 10 ................................................................................................................................................. 45 Graf 11 ................................................................................................................................................. 45 Graf 12 ................................................................................................................................................. 46 Graf 13 ................................................................................................................................................. 46

63

Graf 14 ................................................................................................................................................. 47 Graf 15 ................................................................................................................................................. 48 Graf 16 ................................................................................................................................................. 48 Graf 17 ................................................................................................................................................. 49 Graf 18 ................................................................................................................................................. 49 Graf 19 ................................................................................................................................................. 50 Graf 20 ................................................................................................................................................. 50 Graf 21 ................................................................................................................................................. 51 Graf 22 ................................................................................................................................................. 51 Graf 23 ................................................................................................................................................. 52 Graf 24 ................................................................................................................................................. 52 Graf 25 ................................................................................................................................................. 53 Graf 26 ................................................................................................................................................. 53 Graf 27 – (Hypotéza C) ........................................................................................................................ 54

64

Příloha č. 1

Ocenění a certifikáty Značka kvality v sociálních sluţbách Značka kvality v sociálních sluţbách hodnotí všechny důleţité aspekty pobytu v zařízení, a to z pohledu samotného klienta, resp. uţivatele sociální pobytové sluţby. Značka kvality v sociálních sluţbách jako měřítko kvality je zcela běţné v mnoha evropských zemích a nyní přichází do ČR, aby kvalitu sociálních sluţeb u nás nejen měřila a hodnotila, ale vedla dlouhodobě k jejímu zvyšování. Samotní senioři, ale i jejich rodinní příslušníci, budou mít jednoznačnou informaci o tom, jakou kvalitu ţivota mohou v zařízení, které si vyberou, očekávat. Jde o jednoduchý systém udělování hvězd podle úrovně kvality poskytované sluţby. V zařízení se konkrétně hodnotí kvalita ubytování, stravování, kultura a volný čas, partnerství a péče. Domov Palata získal hodnocení 4 hvězd. Hodnocení v konkrétních oblastech ubytování 3 hvězdy, stravování 3 hvězdy, kultura a volný čas 3 hvězdy, partnerství 4 hvězdy, péče 5 hvězd. Značka kvality v sociálních sluţbách byla přijata do Programu Česká kvalita. Značka kvality se tak zapsala do seznamu k dalším 20 registrovaným a prestiţním značkám v Programu Česká kvalita. Česká kvalita Česká kvalita je program podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních sluţeb podporovaný vládou České republiky. Hlavním cílem programu je vytvořit jednotný systém, který umoţní zviditelnit důvěryhodné a nezávislé značky kvality, jeţ jsou zaloţené na objektivním ověřování kvality výrobků nebo sluţeb třetí stranou. Program informuje spotřebitele o nabídce kvalitních výrobků nebo sluţeb na domácím trhu a současné pomáhá zlepšit image českých organizací v zahraničí, kde je získání značky dokladující ověřenou kvalitu vysoce hodnoceno. Program Česká kvalita je součástí Národní politiky kvality. (www.ceskakvalita.cz, www.npj.cz) •

Standardizace nutriční péče Na projektu standardizace se podílely zejména úseky stravovací a zdravotní po dobu dvou let. Audit prověřil všechny procesy související se stravováním klientů. Nutriční péče odpovídá individuální nutriční potřebě jednotlivých klientů a je zajištěna vzájemnou spoluprácí stravovacího úseku a jednotlivých úseků. Je zajištěno podávání kvalitní, nutričně vyváţené stravy včetně nutričních doplňků. V případě změny zdravotního stavu, je strava i individuální dieta sestavena nutriční terapeutkou pro konkrétního uţivatele s respektováním specifických nároků na výţivu.

1

Příloha č. 2

Téma otázek Výběr pracovníků

Pracovníci v přímé péči Čísla otázek 1 2

Vedoucí pracovníci Čísla otázek 1 2

Hodnocení pracovníků

3 4

3 4

Vzdělávání pracovníků

5 6

5 6.

Vedení pracovníků

7 8

7 8

Motivace

9 10

9 10

Řízení času

11 12

11 12

Monitoring kontrola

13 14

13 14

Jistota pracovního místa

15 16

15 16

1

Příloha č. 3 Prosím o vyplnění anonymního dotazníku pro mou Bakalářskou práci. Vaše odpovědi budou pouţity pouze pro účely mé práce. Pokud se budete chtít podrobněji či neformálně vyjádřit k nějaké problematice, učiňte tak prosím na druhé straně dotazníku. Děkuji. Jiřina Škardová

Dotazník A) pro vedoucí pracovníky Zakrouţkujte prosím na bodové škále od 1- záporné ; do 5- kladné.

NE

ANO

1

Vyuţíváte při výběru pracovníků do přímé péče dotazníky, nebo písemné testy, které umoţňují rozbor osobnosti kandidáta?

1 2 3 4 5

2

Přijímáte cíleně k přímé péči pracovníky, kteří mají vrozenou potřebu pomáhat druhým? Vyuţívá vaše organizace při písemném hodnocení metodu 360% zpětné vazby alespoň jednou ročně? Dochází po hodnocení zaměstnanců a konfrontaci výsledků prokazatelně ke zlepšení jejich výkonu? Máte dostatečně proškolené pracovníky v sociálních sluţbách po odborné stránce? Umoţňujete pracovníkům v sociálních sluţbách nejen vzdělávání v jejich oboru, ale i v informační technologii? Umíte, vţdy nasměrovat své podřízené při případném sporu ke konci win – win; (výhra – výhra)? Jsou vaši podřízení dle vašeho názoru schopni dobře vykonat svou práci, i kdyţ nemohou být například z organizačních důvodů zrovna kontrolováni? Vyuţívá organizace cíleně známých motivačních technik k motivaci zaměstnanců?

1 2 3 4 5

10 Je jednou z vašich priorit docílit u zaměstnanců pocitu sepjetí s organizací? 11 Jste schopni organizovat práci tak, aby zbytečně nebyli zatěţováni a demotivováni pracovníci v sociálních sluţbách? 12 Dávají pracovníci v sociálních sluţbách často najevo nespokojenost s prací, kterou mají vykonávat? 13 Jsou podle vás vaši pracovníci v sociálních sluţbách lidé nadprůměrně zodpovědní? 14 Upřednostňujete ve vaší organizaci před kontrolou fyzickou, spíše metodu zpětné vazby? (Větší spokojenost klientů, vlastní postup pracovníků odpovídá poţadovaným výsledkům aj.) 15 Vyvoláváte negativní motivací u zaměstnanců strach ze ztráty pracovního místa? 16 Patří pracovníci v sociálních sluţbách na pracovním trhu k těţko dostupným?

1 2 3 4 5

3 4 5 6 7 8 9

1

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Příloha č. 4 Prosím o vyplnění anonymního dotazníku pro mou Bakalářskou práci. Vaše odpovědi budou pouţity pouze pro účely mé práce. Pokud se budete chtít podrobněji či neformálně vyjádřit k nějaké problematice, učiňte tak prosím na druhé straně dotazníku. Děkuji. Jiřina Škardová

Dotazník B a) pro pracovníky v přímé péči Zakrouţkujte prosím na bodové škále od 1- záporné ; do 5- kladné.

1

NE

ANO

1 2 3 4 5

3

Vyplňovali jste při nástupu na Vaši pozici nějaký dotazník osobnosti? (jestli jste introvert, extrovert, cholerik, kliďas, samotář, týmový hráč apod.) Máte pocit, ţe jste byli pro Vámi vykonávanou práci přímo stvořeni? Slyšeli jste někdy pojem „360% zpětná vazba“?

4

Berete si ponaučení z výsledku vašeho hodnocení a řídíte se jím?

1 2 3 4 5

5

Máte pocit, ţe rozumíte dokonale své práci, nebo ţe jste v ní přímo odborník? Zajišťuje vám organizace dostatečné vzdělávání v informační technologii? Hodí se k vaší podnikové kultuře spíše slovo synergie (spolupráce), neţli rivalita (soupeření)?

1 2 3 4 5

Myslíte si, ţe existuje způsob, jak vykonávat vaši práci, aby vznikl lepší výsledek pro vás i pro klienty, neţ nyní? Splňuje vaše práce všechny vaše lidské potřeby? (fyzické, mentální, sociální, duchovní) Má váš zaměstnavatel ještě nějaké jiné zásluhy na tom, ţe u něj pracujete, kromě finančních? Stává se vám často, ţe byste rádi udělali nějakou důleţitou práci, ale vinou zavedeného systému ji udělat nemůţete a později se problém stane velmi stresující a vypadá, jako vaše chyba? Máte často pocit, ţe se vám pracovní povinnosti kupí a ţe je jiţ nedokáţete zvládnout? Kdyţ všichni vedoucí pracovníci odjedou na školení, chováte se při práci zodpovědně, jako kdyby zde byli? Děláte často věci tajně jinak, neţ vyţaduje váš vedoucí, protoţe jste přesvědčeni, ţe postup, který po vás vyţaduje on, je špatný? Poskytuje vám organizace jistotu stálého pracovního místa, cítíte se v tomto ohledu bezpečně? Zůstali byste pracovat na Palatě i za předpokladu, ţe by vám ve vedlejším ústavu, ne tak moderním, nabídli stejnou práci ale s platem vyšším o dva tisíce korun?

1 2 3 4 5

2

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Příloha č. 5  Zaškrtněte prosím, jaké vzdělávací akce jsou pro Vás třeba. (Tedy ne, co by Vás bavilo, ale co si myslíte, ţe máte na své pozici znát a neznáte.) Dotazník B b) Téma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Potřebuji Středně Nepotřebuji potřebuji

Základy první pomoci Ţivotospráva a zdravý ţivotní styl Prevence syndromu vyhoření Komunikační dovednosti Asertivita Základní znalosti počítače Počítačová technologie pro pokročilé Dobrovolnictví Doprovázení umírajících Sociální patologie Řízení volného času Kurz znakové řeči Bazální stimulace Trénink paměti Motivování klientů Kurz sebeobrany Zvládání agresora Kurz sebeovládání

Děkuji za Váš čas

1

Analýza systému řízení lidských zdrojů vybraného zařízení sociálních sluţeb

Recommend Documents