Analýza profilu manaţerů v aparthotelech

Analýza profilu manaţerů v aparthotelech Diplomová práce

Bc. Jan Špaček

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2015–05-15 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master´s Dissertation

Analysis of managers' profile in aparthotels Bc. Jan Špaček The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2015–05–15 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, ţe jsem diplomovou práci na téma Analýza profilu manaţerů v aparthotelech zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o.

...................... ... Bc. Jan Špaček V Praze dne 2015–05-15

Poděkování Rád bych poděkoval panu doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D. za jeho odborné konzultace a čas při psaní diplomové práce, který mi byl ochoten věnovat. Dále děkuji panu Davidu Jemelkovi za jeho pochopení a vstřícnost při zhotovení práce. V neposlední řadě děkuji za podporu celé své rodině.

Abstrakt ŠPAČEK, Jan. Analýza profilu manažerů v aparthotelech. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 87 s. Diplomová práce se zabývá problematikou profilu manaţera aparthotelu a jeho předpoklady pro výkon manaţerské funkce. Cílem diplomové práce je zjistit, jak manaţeři vybraných aparthotelů splňují poţadavky na jejich profil, zda disponují odpovídajícími kompetencemi pro výkon funkce manaţera v oboru hotelnictví a jak probíhá jejich kariéra. Teoretická část diplomové práce je zaměřena primárně na analýzu obecného profilu manaţera spolu s profilem manaţera aparthotelu. V analytické části je hlavním cílem získat informace od samostatných manaţerů z oblasti aparthotelnictví, které se týkají vývoje jejich kariéry, kompetencí, stylu řízení a vedení lidí. Závěr analytické části prověřuje předem dané hypotézy a vyhodnocuje získaná data prostřednictvím dotazníkového šetření. Data jsou v analytické části zpracována pomocí statistických tabulek a grafů. Jednotlivé výsledky jsou pro přehlednost percentuálně zobrazeny. Data potřebná pro vyhodnocení dotazníkového šetření se podařila získat celkem od 40 respondentů, coţ představuje návratnost 68,3 %. Provedeným průzkumem byly zjištěny nedostatky především v jazykových kompetencích manaţera aparthotelu, které posléze byly interpretovány v návrhové části diplomové práce, společně s návrhy pro budoucí řešení. Hlavním přínosem práce je definice kompetencí manaţera aparthotelu a identifikace případných rozdílů mezi manaţerem hotelu a aparthotelu. Výsledky této práce umoţňují manaţerům aparthotelu zlepšit své kompetence doporučenými postupy a zlepšit tak svůj pracovní výkon.

Klíčová slova: aparthotel, apartmán, kompetence, manaţer, profil.

Abstract This thesis deals with a profile of a manager in an aparthotel and its prerequisites for managerial positions. The aim of this thesis is to examine how managers of the selected aparthotels meet the requirements on their profile that have adequate competencies for the performance of a manager in the hotel industry and how influences a development of their career. The theoretical part of the thesis is focused primarily on the analysis of the manager profile, along with the manager profile in aparthotel. The main objective in the analytical part is obtaining information from individual managers from aparthotel hospitality that relate to the development of their careers, competencies, management style and leadership. In conclusion the analytical part examines the hypotheses expressed at the beginning of the thesis and evaluates the data obtained through a questionnaire survey. Data are processed using the analytical part of statistical tables and graphs. For a better clarity, the individual results are displayed in percentages. Data required for the evaluation of the questionnaire was able to obtain in total from 40 respondents, representing a return of 68.3%. Research carried out deficiencies that were found especially in language competence of aparthotel managers, which were interpreted by the design part of the thesis, along with suggestions for future solutions. The main contribution of this thesis is to define the manager competencies in aparthotel and identify possible differences between the manager of the hotel and the aparthotel. The results of this study allow managers to improve their skills in an aparthotel for a better practice and job performances.

Key words: aparthotel, apartment, competence, manager, profile.

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................. 12 1

PROFIL MANAŢERA ................................................................................................ 14 1.1

Základní pojmy ..................................................................................................... 14

1.2

Obecné rysy manaţerské práce ............................................................................. 15

1.3

Základní kompetence manaţera ............................................................................ 18

1.3.1

Styly manaţerské práce ................................................................................. 20

1.3.2

Manaţerské dovednosti.................................................................................. 21

1.3.3

Znalosti .......................................................................................................... 22

1.3.4

Sebeřízení....................................................................................................... 24

1.3.5

Lidská dimenze .............................................................................................. 25

1.4

Kompetence vysokého výkonu ............................................................................. 26

1.5

Obecné principy manaţerské práce ....................................................................... 27

1.6

Relace manaţer – podřízený ................................................................................. 28

1.6.1

Komunikace s podřízenými ........................................................................... 28

1.6.2

Autorita manaţera .......................................................................................... 29

1.6.3

Týmy a jejich vedení...................................................................................... 31

1.6.4

Manaţerská komunikace................................................................................ 34

1.7

Leader & leadership .............................................................................................. 34

1.7.1 2

Osobní charakteristiky lídra ........................................................................... 34

MANAŢER V HOTELNICTVÍ .................................................................................. 37 2.1

Hotelový management .......................................................................................... 37

2.2

Apartmánový hotel ................................................................................................ 37

2.3

Kompetence manaţera v hotelnictví ..................................................................... 39

3

ANALYTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 42 3.1

Analýza dotazníkového šetření ............................................................................. 43

3.2

Ověření stanovených hypotéz ............................................................................... 65

4

NÁVRHOVÁ ČÁST ................................................................................................... 72

5

ZÁVĚR ........................................................................................................................ 76

6

LITERATURA ............................................................................................................ 78

7

PŘÍLOHY .................................................................................................................... 82

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1 …………………………………………….……………………………………43 Tabulka 2 ………………………………………….………………………………………44 Tabulka 3 …………………………………………….……………………………………45 Tabulka 4 …………………………………………….……………………………………46 Tabulka 5 ……………………………………………………………….…………………47 Tabulka 6 ………………………………………………………………………….………48 Tabulka 7 …………………………………………………………………….……………50 Tabulka 8 ………………………………………………………………………….………51 Tabulka 9 ……………………………………………………………………………….…52 Tabulka 10 ……………………………...…………………………………………………53 Tabulka 11 …………………………………………...……………………………………54 Tabulka 12 …………………………………………………...……………………………55 Tabulka 13 ……………………………………………………………………...…………56 Tabulka 14 …………………………………………………………….…………..………57 Tabulka 15 …………………………………………………………….………..…………59 Tabulka 16 ………………………………………………………….……………..………60 Tabulka 17 ………………………………………………………………………..……….61

Tabulka 18…………………………………………………………………………………62 Tabulka 19....…………………………….………………………………………...………63 Tabulka 20...…………………………………….…………………………………………64 Tabulka 21 ………………………….………………..……………………………………65 Tabulka 22 …………………………………………………………..………….…………66 Tabulka 23 …………………………………………………………..………….…………68 Tabulka 24 …………………………………………………………..………….…………68 Tabulka 25 …………………………………………………………..………….…………70 Tabulka 26 …………………………………………………………..………….…………70 Pomocná tabulka 1………………………………………………………………………...67 Pomocná tabulka 2………………………………………………………………………...67 Pomocná tabulka 3………………………………………………………………………...67 Pomocná tabulka 4………………………………………………………………………...67 Pomocná tabulka 5………………………………………………………………………...69 Pomocná tabulka 6………………………………………………………………………...69 Kontingenční tabulka 1……………………………………………………………………71

Graf 1 ………………………………………………………..…………………………….43 Graf 2 ………………………………………………………..…………………………….44

Graf 3 ……………………………………………………..……………………………….45 Graf 4 …………………………………………………..………………………………….46 Graf 5……………………………………………...……………………………………….48 Graf 6 ……………………………………………..……………………………………….49 Graf 7 …………………………………………..………………………………………….50 Graf 8 ………………………………………..…………………………………………….51 Graf 9 ..…………………………………………………………………………………….52 Graf 10 …………………………………………………………………………………….53 Graf 11 …………………………………………………………………………………….54 Graf 12 …………………………………………………………………………………….55 Graf 13 …………………………………………………………………………………….57 Graf 14 …………………………………………………………………………………….58 Graf 15 …………………………………………………………………………………….59 Graf 16 …………………………………………………………………………………….60 Graf 17 …………………………………………………………………………………….61 Graf 18 …………………………………………………………………………………….62 Graf 19 …………………………………………………………………………………….63 Graf 20 …………………………………………………………………………………….64

ÚVOD Objekt aparthotelu je doposud nepříliš probádanou oblastí v hotelnictví. Aparthotely jsou spolu s hotely často řazeny do identické kategorie. Přitom se uvádí, ţe aparthotel se nachází někde na rozhraní oblasti mezi hotelnictvím a parahotelnictvím. Rozpor v kategorizaci ubytování je také důvodem, proč jsou aparthotely často přehlíţeny, nejsou analyzovány a blíţe zkoumány. Pro téma diplomové práce mne inspirovalo řízení aparthotelu mimo jiné z toho důvodu, protoţe pátým rokem pracuji v aparthotelu v centru Prahy, z toho druhým rokem na manaţerské pozici. Cílem diplomové práce je zjistit, jak manaţeři vybraných aparthotelů splňují poţadavky na jejich profil, zda disponují odpovídajícími kompetencemi pro výkon funkce manaţera v oboru hotelnictví a jak probíhá jejich kariéra. Pro diplomovou práci a analytickou část volím tři základní hypotézy:

Manaţer aparthotelu s vysokoškolským vzděláním více dbá na kvalitu ubytování neţ manaţeři s niţším vzděláním. Manaţer působící v aparthotelu v Praze má větší potřebu dalšího vzdělávání neţli manaţer v ostatních regionech. Manaţer muţ více upřednostňuje týmovou práci neţ manaţerka. Z osobních zkušeností vím, ţe zaloţení a následné řízení aparthotelu není jednoduchá záleţitost a člověk by měl disponovat jistými kompetencemi. Teoretická část diplomové práce je ve značné míře orientována tímto směrem. Profil manaţera rozkrývá základní kompetence na výkon manaţerské funkce v jakékoli firmě nebo podniku. Z důvodu velkého mnoţství a rozdílností manaţerských funkcí nelze zcela jednoznačně definovat profil manaţera. V teoretické části proto budu uvádět autory publikací, kteří se svými postupy a názory přibliţují obecnějšímu profilu manaţera, na jehoţ základě pak budu postupně provádět analýzu profilu manaţera aparthotelu. Budu postupovat od obecného profilu manaţera, jeho kompetencí a obecných rysů manaţerské práce, včetně řízení lidí, aţ po zakončení první části práce kapitolou manaţera v hotelnictví. Analytická část bude zahrnovat průzkum uvedené problematiky mezi manaţery aparthotelů v konkrétním velkém městě / kraji / teritoriu / zemi. Získaná data budu interpretovat. V úvodu této části je zmíněn přesný postup metodiky sběru primárních dat, 12

jeho následná hodnocení a interpretace pomocí tabulek a grafů. Pro tento účel budu vyuţívat dotazníkové šetření mezi manaţery, kteří v současné době pracují na manaţerských pozicích v aparthotelech. Průzkum pomocí dotazníků mi bude zdrojem k získání a analyzování dané problematiky. Dotazníkové šetření proběhne zcela anonymně a získaná data budou zpracována výhradně pro mou diplomovou práci. V návrhové části budu z výsledků získaných a shrnutých v analytické části prezentovat doporučení pro výkon manaţerské funkce v aparthotelu. V této části se budu zabývat vlastními návrhy na danou problematiku a moţné řešení. Součástí poslední kapitoly diplomové práce budou odpovědi na zkoumané hypotézy, které jsem uvedl v úvodu.

13

1 PROFIL MANAŢERA Následující podkapitola vysvětluje základní pojmy, jejichţ zvládnutí je nutné pro pochopení dalších informací v této práci.

1.1 Základní pojmy Autorita: ,,Autorita (authority) se obecně ztotožňuje s vážností jakožto výraz výjimečného postavení jedince či instituce; obvykle stojí na znalostech, zkušenostech a výsledcích práce. Moc je vždy ,,mocí nad někým“, autorita je vždy autoritou ,,vůči někomu“.“ (Řezáč, 2009, s. 365) Manaţerská etika: ,,Významným úkolem manažerské etiky je získávat zaměstnance pro plnění podnikových cílů. To v podstatě spočívá ve stimulování pracovní motivace celého pracovního kolektivu.“ (Bláha, 2003, s. 39) Spolu s osobními vlastnostmi člověka je zahrnuto i charisma. Je známé, ţe podřízení raději a lépe přijímají příkazy, myšlenky a rozhodnutí od nadřízeného, který působí jistým šarmem a osobním kouzlem. Od vrcholových manaţerů se navíc očekává jistá dominance s vůdčími schopnostmi. (Veber, 2011) Moc: Organizace je nejdůleţitějším zdrojem moci. Moc můţe mít nejrůznější původ a různorodou charakteristiku projevu. Uplatnění moci v organizaci přichází především od jejich nositelů – manaţerů. Moc je uloţena geneticky v kaţdém jedinci. Dle McClellanda existují dva typy mocensky orientovaných jedinců: osobnosti, co baţí po moci a osobnosti, které jsou zaujaté uskutečněním cíle pro všeobecný prospěch. (Bedrnová, 2012) ,,Nejlepší možný způsob získání moci a jejího vhodného uplatňování je zřetelně vázán na optimální propojení mezi osobností jejího nositele a podmínkami, za kterých realizuje své mocenské působení. … Moc představuje reálnou schopnost skutečně ovlivňovat druhé lidi, a to případně i přes jejich kladený odpor.“ (Bedrnová, 2012, s. 475476) Mezi hlavní zdroje moci jsou řazeny: peníze, informace, dovednosti, zákazníci, přístup k mocným a dosaţitelnost mocných, vzácné a nedostatkové zdroje. (Owen, 2008) 14

Paretův princip: Pravidlo 80/20. Systém poukazující na efektivnost v ovlivňování nejvýznamnějších poloţek, kterých není mnoho (zpravidla ne více neţ 20%). Tyto poloţky mají značný vliv na efektivitu aţ 80% poloţek zbývajících. Sebeřízení: ,,Zahrnující sebepoznání (selfkoncept) toho, kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, jaké mám znalosti, co dovedu – jaké mám dovednosti, schopnosti, dále seberozvoj (selfdevelopment) a sebehodnocení (selfevaluation).“ (Řezáč, 2009, s. 366) Styl řízení: ,,Styl vedení, často označován jako styl řízení, charakterizuje přístup, který používají manažeři při jednání s lidmi ze svých týmů. Existuje mnoho stylů vedení a lídry lze například poněkud extrémně klasifikovat následujícím způsobem:“ (Amstrong, 2007, s. 261)

Charismatičtí / necharismatičtí = spoléhají na svou osobnost. Orientují se na úspěch. Necharismatičtí spoléhají především na své know-how. Autokratičtí / demokratičtí = vnucují svá rozhodnutí. Demokratičtí povzbuzují své lidi. Umoţňovatelé / kontroloři = inspirují lidi svou budoucí vizí. Kontroloři jsou manipulátoři. Transakční / transformační = poskytují lidem peníze, bezpečí a práci výměnou za ochotu vyhovět. Transformační motivují, aby lidé dosahovali cílů vyšších úrovní.

1.2 Obecné rysy manaţerské práce Rozsah manaţerské práce je závislý na úrovni manaţera ve firmě. Jaromír Veber ve svém díle Management (2011) hovoří o historickém vývoji a chápání manaţerské pozice v pracovním procesu. Vysvětluje rozdíl náročnosti manaţerské funkce na úrovních top managementu a provozní úrovni. Manaţer: - řídí práci a přebírá odpovědnost za výsledky práce jiných lidí; - náplní funkce manažera je v podstatě plnění řídících činností (funkcí, aktiv); - čím je manažer v řídící hierarchii umístěn výše, tím se musí řídit principem univerzálnosti; 15

- zejména na vyšších řídících funkcích musí mít manažer specifické vlastnosti, a to jednak vrozené, jednak získané intenzivním studiem. (Duchoň, 2008, s. 241) ,,U manažerů záleží více než u všech zaměstnanců na jejich osobnostních charakteristikách. … Očekávají či vyžadují se takové osobní charakteristiky, které lze svým způsobem již označit za mimořádné.“ (Bedrnová, 2012, s. 418) Manaţer uskutečňuje svou vedoucí pozici na organizačně vytyčené úrovni řízení: -

řízení na základním stupni (lower management),

-

středně liniové řízení (middle management),

-

řízení vrcholové (top management). Veber dále rozděluje úrovně manaţerského místa a neopomene zmínit rozdílnost ve

velikosti firmy a oblasti jejího působení. Závěrem je těţké přesně definovat univerzální společné rysy manaţerské funkce. Proto činí souhrn všech poznatků do klasických funkcí: ,,Klasické funkce, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, tvoří i nadále náplň činnosti manažera, i když všude tam, kde je to možné, by měl omezovat řídící styl typu příkaz – kontrola, preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd.“ (Veber, 2011, s. 35) Jaromír Řezáč ve svém díle Moderní management (2009) rozděluje obecné rysy manaţerské práce na počátku nového tisíciletí a predikuje jejich budoucí vývoj. Hovoří tak například o větším podílu podřízených na rozhodování. Do budoucna se stále bude upouštět od řídícího stylu typu příkaz – kontrola. Naopak do popředí Řezáč klade osobní charisma, dovednosti a autoritu, které nejvíce uplatní během svého vlivu na podřízené. Stát se vizionářem se schopností koncepčního uvaţování a zároveň být schopen otevřít se případným změnám a novým přístupům, to jsou charakteristické znaky manaţerské koncepční činnosti. Naopak největší vliv na posílení budoucího vývoje manaţerské funkce bude mít globalizace světové ekonomiky. Neopomeňme také na neustále se zrychlující tempo změn, náročnost provozních procesů a rostoucí vliv informační společnosti. Na druhou stranu ani ve světě moderní komunikační techniky neztrácí na významu oblast práce s lidmi. Do této oblasti řadíme komunikace, motivace, řízení kariéry a další. 16

Role vůdce (lídra) bude více naplňována. Charisma, odborný vliv, umění zaujmout, přesvědčovat a zmocňovat se, budou pouţívány při uplatnění moci. Daleko více bude manaţer nucen najít si čas, který vyuţije k doplnění a rozvoji svých znalostí. Nadřízení manaţerů budou vyţadovat maximální efektivitu práce. To je signálem pro manaţera k tomu, aby se neustále zlepšoval, a tím zvyšoval výkonnost spolu s produktivitou. Budou uplatňovány nové přístupy, metody a v neposlední řade i techniky řízení. Vizionářem je osoba, která je zaměřená do budoucnosti. Manaţer je osoba zodpovědná za úspěšný chod svěřeného útvaru (týmu, organizace). Je proto nutné, aby byl schopen koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení a současně byl přístupný k případným změnám a novinkám. (Veber, 2011) Vebera rozvíjí svým tvrzením Kříţek, který vlastním pohledem na problematiku obecných rysů manaţerské práce říká, ţe: ,,Obecně lze veškeré činnosti vedoucích pracovníků shrnout pod následující funkce: plánování, rozhodování, vůdčí a organizační, kontrolní, komunikativní a reprezentativní. Souhrn všech činností by měl vést k ,,úsilí o dokonalost.“ … Být náročný v prvé řadě sám k sobě.“ (Kříţek, 2011, s. 32) Jack Welche posuzoval dva základní aspekty manaţerské práce: -

výkonnost, čísla – plnění plánovaných záměrů, finančních ukazatelů,

-

respektování hodnosti firmy (nadšení pro změny, odpor k byrokracii, zaujetí pro rychlost, úspěch v práci s lidmi). (Veber, 2011, s. 39) Pozorováním došel Welch k závěru, kterým charakterizuje čtyři odlišné druhy

manaţerů s rozdíly ve výsledcích, sdílení firemních hodnot a práci s lidmi. Pochopitelně nejlépe hodnoceni jsou manaţeři, kteří mají pozitivní výsledky, sdílí firemní hodnoty a umí pracovat s lidmi. Na druhou stranu Welch nezavrhuje ani stejně charakterizované manaţery, s tím rozdílem, ţe jejich výsledky nejsou zcela uspokojující. Obecně řečeno je nejvíce kladen důraz na pracovní výsledky a vztah k firemním hodnotám a podřízeným. Manaţery, kteří pozitivně nesplňují ani jednu ze zkoumaných sfér, by firma neměla v ţádném případě přijímat. (Veber, 2011)

17

Současné trendy v procesu rozhodování jsou obohaceny o stále rozvíjející se poznatky z oblasti fuzzy logiky, umělých neuronových sítí, genetických algoritmů, současně s nejnovějšími trendy z oblasti výpočetní techniky. Proces rozhodování je dále ovlivněn psychologicko-sociálním přístupem, vycházejícím z mezilidských vztahů ve firmě. K rozhodování manaţer pouţívá nejrůznější nástroje a pomůcky. Konečné rozhodnutí je ale vţdy pouze na manaţerovi (rozhodovateli). (Dostál, 2005)

1.3 Základní kompetence manaţera ,,Kompetence je schopnost člověka (pracovníka) úspěšně vykonávat v daném čase, v požadovaném rozsahu a požadované kvalitě práci nebo činnost.“ (Lojda, 2011, s. 20) Marián Kubeš se ve svém díle Manaţerské kompetence (2004) věnuje důleţitosti kompetenčního přístupu v jedné z předních kapitol svého díla. Popisuje nevyhnutelnost investic do nových technologií, které jsou posléze zhodnoceny lidskými zkušenostmi a umem. Zdůrazňuje a poukazuje na důleţitost lidí, kteří se stávají nejpodstatnější částí při získávání konkurenční výhody. Jeffrey Pfeffer ve svém díle Competitive advantage though people: unleasing the power of the work force na základě svého výzkumu deklaruje, ţe vysoce motivovaní pracovníci firmě dlouhodobě zajišťují lepší výsledky. Zde je kladen důraz na kvalitu managementu, který se motivací svých zaměstnanců zaobírá. Motivace ,,Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání.“ (Bedrnová, 1994, s. 183) Motivace manaţerů má dvě strany. Na jedné straně je manaţer motivován, aby vykazoval co nejlepší výsledky. Na druhou stranu tlak na pracovišti je důsledkem toho, ţe manaţeři se cíleně soustředí pouze na co nejlepší výsledek podniku často na úkor ostatních spolupracovníků a zaměstnanců. Do pracovního procesu například poté nemusí být zapojeno tak veliké mnoţství osob. Je důleţité si uvědomit, ţe v současné době jiţ není pravidlem, ţe největší podíl na 18

motivaci zaměstnance je finanční odměna. Pro mnohé zaměstnance můţe být motivací práce samotná. Pro manaţera je důleţité individuálně poznat své zaměstnance, neţli začne pouţívat motivační prvky. Kaţdý jedinec je motivován jiným způsobem. Bez osobního setkání s podřízeným pracovníkem manaţer není schopen motivovat. V případě zaměstnanců, kteří mají jako hlavní motivaci radost z práce, se vedoucím pracovníkům klade na vědomí, aby vytvářeli příjemné pracovní prostředí, atmosféru a v dostatečné míře s jedinci komunikovali. Další skupinou zaměstnanců jsou ti, kteří za největší motivaci pokládají výkonnost. To je signálem pro manaţera, ţe takovým lidem je za vhodné klást úkoly, při kterých zaměstnanci musí překonat jisté překáţky a zdokonalit se v určitých oblastech, aby daný úkol byli schopni překonat. Pro správné fungování motivačních procesů je důleţité, aby zaměstnanci byli obeznámeni o základních cílech filozofie firmy. Tímto zaměstnanci dostávají informace, ţe jejich práce vede ke smysluplným závěrům. (Stýblo, 2008) ,,K základním zdrojům motivace patří: potřeby, návyky, zájmy, hodnosty a hodnotové orientace a ideály“. (Bedrnová, 2012, s. 228-229) ,,Kompetence (angl. Competence) v obecné rovině se většinou ztotožňuje se způsobilostí a vyjadřuje schopnost zvládnout nějakou činnost a dosahovat přitom určitě úrovně výkonnosti. Profesní kompetencí se rozumí souhrn schopností a dovedností, znalostí, zkušeností, metod a myšlení a způsobů jednání člověka, které mu umožňují úspěšně zvládat – často ve spolupráci s ostatními – konkrétní pracovní úkoly.“ (Řezáč, 2009, S. 359) Na způsobilosti manaţera se bezesporu podílí dvě důleţité sféry, kterými jsou odbornosti a chování. Na první pohled nejmarkantnější charakteristikou manaţera jsou jeho osobní vlastnosti. Veber pojem osobní vlastnosti charakterizuje následovně: ,,Osobní vlastnosti prezentují vztah manažera k sobě samému, k druhým lidem, ke světu.“ (Veber, 2011, s. 39). Během analýzy profilu manaţera se studují jeho morální vlastnosti, které se dají jinak vyjádřit jako svědomí. Důleţité hodnoty, které jednotlivý jedinec vyznává, jsou označovány jako hodnotová orientace. Nemůţeme také opomenout soubor vrozených 19

vlastností jedince, známý téţ jako temperament. Důleţitou vlastností, která je potřebná k dosahování stanovených cílů, je dominance. Její opak tj. submisivnost charakterizuje schopnost brát ohled na ostatní. Dále se zmiňuje asertivita, projevy chování extroverta či introverta. (Lojda, 2011) ,,V manažerské praxi můžeme konstatovat, že kompetence (způsobilost) je funkcí několika proměnných, zejména odbornosti, manažerských znalostí a dovedností, profilu osobnosti manažera, schopnosti vůdcovství a manažerských rolí.“ (Řezáč, 2009, s. 360)

1.3.1 Styly manaţerské práce V následující kapitole seznamuji čtenáře se základními styly vedení lidí ve firmě, rozdělených dle Kříţka (2011): Autokratický – nepřichází do kontaktu s podřízenými. Při vyjadřování pouţívá ,,ich“ formu diskuze. Zamezuje seberealizaci podřízených, kteří jsou často obměňováni. Výsledkem autokratického způsobu vedení lidí je vysoká produktivita, ale s nízkou kvalitou. Demokratický – vedoucí pracovník vede kolektiv lidí, deleguje a rozděluje úkoly. Pracovníci jsou vyslyšeni a mohou se seberealizovat. Do popředí je kladen vzájemný respekt. Liberální – neschopnost řízení pracovníků, coţ má za důsledek rozpad kolektivu. Byrokratický – pro rozhodování jsou zapotřebí úřednické vyhlášky, normy apod. Typické nejisté rozhodování. Na výše zmíněné styly řízení má jiný pohled Jiří Stýblo (2008), který rovnou říká: ,,Nejlepší styl vedení neexistuje.“ (Stýblo, 2008, s. 149). Dále pokračuje tím, ţe je nutné dělat velké rozdíly mezi jednotlivými styly a hlavně je umět pouţít v jednotlivém období (příkladem můţeme být direktivní styl, často pouţívaný v dobách krize). Hovoříme-li o kvalitních manaţerech, jsou to takoví, kteří umí ovládat více stylů. Manaţer je důleţitou osobou v organizační struktuře firmy proto, ţe svým působením a aktivitou uvádí věci do pohybu, dává řád a zodpovídá za účinnost podnikových procesů, které probíhají. (Bedrnová, 2012) 20

,,Způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce pracovních skupin, oddělení i celých organizací. Vlastníci nebo vrcholové vedení – ať již šlo o vedení firem či správních institucí – se proto vždycky silně zajímalo o to, jak jednají jednotliví vedoucí a jak by bylo možné zvýšit jejich výkonnost.“ (Bělohlávek, 2005, s. 13)

1.3.2 Manaţerské dovednosti ,,Manažerské dovednosti se dají do značné míry naučit a měly by se neustále rozvíjet.“ (Veber, 2011, s. 38) Manaţerské rysy osobnosti jsou pochopitelně individuální vlastností kaţdého jedince. Dobrý manaţer je charakterizován následujícími stanovenými rysy: schopnosti, znalosti a dovedností, vlastnosti osobnosti a postoje. Schopnosti chápejme především rozumové (inteligence). U manaţerů se dále rozdělují na rozumové schopnosti koncepčního myšlení, operativního myšlení a pruţnosti myšlení. Od manaţera se očekává, ţe disponuje odbornými znalostmi jak z konkrétního oboru, tak i znalostního managementu. Mezi dovednosti úspěšného manaţera se řadí mimo jiné organizace práce a řízení času, práce s PC, vedení lidí, motivace, delegování lidí, komunikace v rodném a cizím jazyce a schopnost vyjednávání. (Bělohlávek, 2005) Vyjednávání nastane, když někdo jiný má to, co chcete, a jste připraveni vyjednávat o to - a vice versa. Jednání se konají každý den mezi členy rodiny, s obchodníky a téměř nepřetržitě - na pracovišti. (Hindle, 1998, s. 6) Motivační kompetence - kompetence, jejichţ pouţití má pozitivní motivační účinek na spolupracovníky manaţera. (Kubeš 2004) Jan Lojda (2011) vnímá dovednosti jako praktické návyky, které manaţer získá buď praxí, nebo výcvikem. Klade velký důraz nejenom na nabyté zkušenosti ve škole, ale především na přínos do praxe, plynoucí z vnitra osobnosti manaţera. Z toho důvodu se o

21

dovednostech v knize dále hovoří jako o individuálním procesu, během kterého se manaţer obohacuje a přijímá praktické zkušenosti. Pro potřeby výkonu manaţerské funkce se zaměřujeme na následující dovednosti:

,,Dovednosti osobního charakteru, jako je poznání sebe sama, schopnost reflexe a sebereflexe, popřípadě schopnost sebeřízení. Dovednosti koncepčního charakteru, kam můžeme zařadit schopnost využívat příležitostí, plánování cílů a sestavování vizí organizací. Dovednosti v řízení lidských zdrojů, kde mezi nejdůležitější dovednosti řadíme schopnost vést lidi, motivovat je, ovládnout techniky delegování a vyjednávání. Dovednosti technického rázu, kam patří schopnost uplatňování manažerských technik, odbornost apod.“ (Lojda, 2011, s. 19) Technické kompetence - jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ke konkrétní funkci. Zajišťují, aby zaměstnanec úspěšně plnil úkol nebo sérii úkolů, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů. (Kubeš 2004)

1.3.3 Znalosti ,,Za znalosti považujeme veškeré teoretické informace a poznatky, které se dají naučit. Pro potřeby výkonu manažerské funkce jsou bez ohledu na řídící úroveň potřebné znalosti odborné a znalosti managementu. … S přibývajícími lety práce obvykle dochází k pracovnímu zařazení na vyšší manažerskou funkci. Každé takové přeřazení nebo pracovní povýšení znamená vyšší nároky na vzdělání a kompetence manažerské a pracovník se naopak musí vyrovnat se skutečností, že jeho odborné zájmy a preference budou omezené.“ (Lojda, 2011, s. 18) Vyţadované kompetence - kompetence, které by měl mít pracovník na dané pozici, aby úkoly z ní plynoucí dokázal zvládnout poţadovaným způsobem. (Kubeš 2004)

22

1.3.3.1 Sebevzdělávání ,,Sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání, vstřebávání a využívání nových poznatků – to by měl být další významný rys soudobých manažerů“ (Veber, 2011, s. 39) Školní příprava je základem pro získávání dalších odborných znalostí. Pominemeli tradiční strukturu vzdělávání počínaje základní školou, střední školou, vysokou školou, jsou vedoucím pracovníkům nabízeny studijní programy, mezi které patří mimo jiné MBA. Kurzy pro top manaţery jsou poté označovány zkratkou EMBA. Při účasti na těchto kurzech je vyţadována praxe v příslušném managementu v délce 10 – 15ti let. (Veber, 2011) ,,V současné době je, zdá se, předpokladem úspěchu intelektuální způsobilost. Dobrý manažer potřebuje mít především kritické myšlení, i když nejen to.“ (Stýblo, 2008, s. 151) Formy rozvoje a vzdělávání manaţerů se dají rozdělit na formální a neformální příleţitosti. Podoby vzdělávání jsou různé, ale nejčastěji probíhají buď v rámci podniku, nebo školním vzděláváním. Podstatné je dodrţet podmínku komplexního vzdělávání, které obsahuje jak sloţku formální, tak neformální. Samotní manaţeři kladou největší důraz na kurzy, které jsou zaměřeny na komunikační dovednosti a motivaci podřízených zaměstnanců. Mimo jiné je věnována zvýšená pozornost individualizaci rozvojových aktivit manaţera. Manaţeři se zdokonalují v sebereflexi, objevují své silné a slabé stránky. Příkladem zdroje sebepoznání jsou například tzv. skupinové programy. (Bedrnová, 2012) ,,3600 zpětná vazba je metoda, která je stále častěji používána spíše pro rozvoj manažerů, nežli pro účely jejich hodnocení. Podstatou této metody je posuzování působení manažera v kategoriích, které jsou pro jeho práci důležité.“ (Bedrnová, 2012, s. 197) ,,Většina manažerů se učí od svých kolegů, šéfů, vzorů v dané roli a ze zkušeností. … Kousek po kousku si vyprošujeme, vypůjčujeme a krademe malé kousíčky manažerské DNA od lidí z událostí, na které narazíme. Výsledkem je, že si vytváříme svou vlastní jedinečnou manažerskou DNA, která programuje to, jak se chováme ve většině situací, 23

v nichž se jako manažeři ocitáme. … Neučíme se teorii, co by mělo všeobecně fungovat. Učíme se prakticky pracovat v našem konkrétním oboru. … Praxe vždycky vítězí nad teorií.“ (Owen, 2008, s. 218) Dobrý manaţer musí být minimálně dobrým koordinátorem. Je nezbytné, aby se také dokázal orientovat v ostatních disciplínách, jako jsou například ekonomické záleţitosti, obchod, personalistika, právo a ekologie. V průběhu práce a pracovní činnosti získávají zaměstnanec i zaměstnavatel praktické dovednosti, které řadíme také mezi základní kompetence manaţera. Konkrétně v manaţerské oblasti pomáhají praktické dovednosti zvládat základní manaţerské funkce (rozhodování, plánování, řízení implementace, kontrola, řízení lidí, komunikace, informatika v manaţerské funkci). (Veber, 2011)

1.3.4 Sebeřízení Sebeřízení lze dle Vebera (2011) rozdělit do tří oblastí: Sebepoznání (self - concept) – obsahem sebepoznání je sebereflexe. Cílem má být zjištění odpovědí na otázky kým chci být, čeho chci dokázat a co bych měl znát. Seberozvoj (self - development) – podstatou je určení si reálných cílů osobního rozvoje. Nedílnou součástí osobního rozvoje je sebevzdělávání. ,,Zvláště manažeři by si měli uvědomit, že se školními znalostmi za čas nevystačí a že je nutné je prakticky průběžně doplňovat. … Pojem ,,vydělávání“ je možné v tomto případě chápat široce, nejen jako nabývání nových poznatků, ale i ve smyslu sebevýchovy – ve způsobech jednání s druhými (spolupracovníky, zákazníky) ve společenském chování a vystupování, v prezentaci firmy navenek atd.“ (Veber, 2011, s. 52). Sebehodnocení (self - evaluation) – je chápáno jako nástroj, který manaţerovi pomáhá vyvarovat se případných chyb v budoucnu. Je to nástroj k pochopení druhých lidí.

24

1.3.5 Lidská dimenze Dominantní úlohou manaţera je komunikace a motivace. Hovoříme o schopnosti přesvědčovat, uplatňovat vliv spolu s prosazením vlastní autority za účelem aktivizace pracovníků a práce v týmech. Nelze ale opomenout tzv. sociální zralost osobnosti. To znamená, jaký je ve skutečnosti manaţer jako člověk. Dodrţování zákonů, legální chování a jednání jsou povaţovány za elementární poţadavky atributu sociální zralosti. Vyšší stupeň je charakterizován takovým chováním, při kterém lze snadno rozlišit dobro od zla (co je správné a co je chybné), spolu s přihlédnutím na prostředníky, kteří k realizaci cíle dopomohli. (Veber, 2011) Předpokládejme, ţe existuje ideální stav, ke kterému manaţer postupně směřuje. Pouhé směřování a přibliţování se k ideálnímu stavu je podstatou výjimečnosti osobnosti manaţera. Obecně platí, ţe mnoho lidí při otázce na osobní kvality osobnosti se hodnotí nízko. Na druhou stranu lidé s osobním ohodnocením spíše vysokým v reálu neodpovídají realitě. Z obecné charakteristiky manaţera vyplývá, ţe by měl umět: -

jasně a konkrétně vymezit cíle, záměry, přání, příkazy, pokyny, náměty apod.,

-

přesně formulovat své záměry a myšlenky,

-

umět se rozhodovat ve svízelných situacích,

-

respektovat zpětnou vazbu od pracovníků a tolerovat je, popř. usměrňovat,

-

orientovat se v problémech, organizovat a kontrolovat práci pracovníků,

-

reagovat a předvídat nové situace,

-

zvládat psychickou zátěţ,

-

jednat čestně a odpovědně v rámci svého vědomí a svědomí. (Bedrnová, 2012) Vzhled manaţera je důleţitou stránkou osobnosti, která vypovídá i o firmě, kterou

zastupuje. Špatný image můţe mít negativní následky nejenom pro manaţera samotného, ale také můţe uškodit firmě. Image podává svědectví o tom, jak vnímá manaţer sám sebe. Obecně platí, ţe čím je firma mladší, tím více by měla působit svou image na nové, potencionální klienty. (Šuleř, 2008)

25

Ideální manaţer se vyznačuje následujícími vlastnostmi a chováním: ambicióznost, skromnost, podpora a kontrola, orientace na úkol a pracovníky, intuice, logika, podnikavost, spolehlivost, dynamičnost, metodika, důslednost, aj. (Owen, 2008) Druckner ve svém díle Efektivní vedoucí (1992) charakterizuje vedoucího pracovníka jako kaţdého kvalifikovaného a odborného pracovníka, který má odpovědnost za přínos, který se poté podílí na podnikání a spoluvytváření výsledků. Ne všichni manaţeři jsou vedoucími a vedoucí pracovníci nemusí být zpravidla manaţery.

1.4 Kompetence vysokého výkonu Kompetence vysokého výkonu - kompetence, které jsou v kauzálním vztahu k nadprůměrnému výkonu manaţera, ale i pracovníkům na jiných pozicích. Někdy se označují i jako odlišující kompetence. Zabezpečují organizaci dlouhodobě nadprůměrnou výkonnost. (Kubeš 2004) Kubeš (2004) definoval těchto 11 kompetencí vysokého výkonu: a) Kognitivní kompetence (Thinking competencies) - vyhledávání informací, - tvorba konceptů, - koncepční pruţnost. b) Motivační kompetence (Developmental competencies) - řízení interakce, - pochopení druhých, - orientace na rozvoj. c) Směrové kompetence (Inspirational competencies) - vliv, - sebedůvěra, - prezentace myšlenek.

26

d) Výkonové kompetence (Achieving competencies) - orientace na výkon, - orientace na cíl.

1.5 Obecné principy manaţerské práce Obecné principy manaţerské práce: -

princip volby priorit (princip 20:80),

-

princip prevence (efektivně reagovat na nedostatky a eliminovat tím nákladnou likvidaci),

-

princip orientace na zákazníka (zákazník je chápán jako subjekt, jehoţ potřeby musí být plněny; zaměřit se na všechny znaky nespokojenosti zákazníka),

-

princip managementu kvality (monitoring chyb pracovníků, převzetí odpovědnosti pracovníků) (Kolektiv autorů, 2007). K obecným zásadám manaţerské práce patří: stanovení priorit, prevence, orientace

na zákazníka a bezvadnost samozřejmostí. Stanovování priorit pomocí Paretova pravidla ,,Aplikací Paretova pravidla na řízení času dojdeme k závěru, že 20% vynaloženého času vytváří 80% výsledků. Pokud se podaří identifikovat 20% zmíněných činností, podaří se nám splnit 80% očekávaných výstupů.“ (Lojda, 2011, s. 46) V praxi nám Paretovo pravidlo říká, ţe například 20% zaměstnanců se podílí na 80% úspěchu celé organizace. Dalšími interpretacemi jsou ty, kde 20% lidí způsobuje 80% nehod a 20% výrobků přináší 80% zisku. (Lojda, 2011) Transformace Paretova pravidla do managementu říká, ţe přirozená je různorodost procesů, nikoli homogenita. Je důleţité rozlišovat mezi významným, prioritním a na co zaměřit pozornost. (Veber, 2011)

27

Prevence ,,Čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím nižší budou ztráty s ním spojené. Užitečnost prevence se dokládá v podobě pravidla ,,deseti“ (1 = prevence, 10 = náprava, 100 = odstranění neřešených problémů). … Charakter prevence by měly mít i aktivity zaměřené na pravidelné mapování situace firmy z hlediska její finanční situace, vývoje výkonů atd. Jakékoli výkyvy či anomálie by měl management podrobit podrobnější prověrce a případně by měl přijmout různá nápravná opatření “ (Veber, 2011, s. 42 - 43) Orientace na zákazníka V organizacích podnikatelského charakteru platí pravidlo, které říká, ţe zákazník je povaţován za nejdůleţitější osobu v organizaci. Poţadavky zákazníka musí být splněny. Taková organizace podnikatelského charakteru usiluje nejenom o splnění zákazníkova poţadavku, ale o celkovou spokojenost a hlavně dlouhodobou věrnost. V praxi je nutné se zabývat všemi aspekty, které by mohly ohrozit spokojenost zákazníka. (Veber, 2011) Bezvadnost samozřejmostí Cílem je vyvolat kladný postoj ke kvalitě vykonávané práce. Monitorovat vlastní chyby a vzít si z nich ponaučení. (Veber, 2011)

1.6 Relace manaţer – podřízený Interpersonální kompetence - patří mezi kompetence, které manaţer potřebuje k efektivnímu kontaktu s ostatními pracovníky a k zvládání náročných interpersonálních situací. (Kubeš, 2004)

1.6.1 Komunikace s podřízenými K typickým aktivitám manaţera patří komunikace se spolupracovníky. Kaţdý příkaz, který manaţer udělí, má být impulsem pro další aktivitu. Manaţerům jsou proto doporučovány následující pokyny:

28

Buďte rozhodní při zadávání instrukcí. Dbejte na srozumitelnost. Omezte zadávání úkolů pouze na nejnutnější mnoţství. Informujte se u spolupracovníka, jak by daný problém řešil on. Nezachovávejte přílišný odstup a podporujte otevřenou komunikaci. Rozhovor začínejte vţdy přátelským tónem s ohledem a respektem na partnerův prvotní názor. Přiznejte případné vlastní pochybení. (Veber, 2011) Můţe se zdát překvapivý fakt, ţe nejčastěji je manaţerům ukončen pracovní poměr na základě nezvládnutí mezilidských vztahů. Na druhém místě je nízká úroveň technických dovedností. Důleţitá je také zpětná vazba (feedback) od podřízených pracovníků. Pozitivní feedback je ve většině případů přijat vedoucím pracovníkem lépe neţli kritika. Většina manaţerů těţce nese negativní zprávy. Oznamovatel takové zprávy je často osočován a v nejkrajnějším případě i uráţen. Z toho důvodu také velice často není negativní feedback sdělován. Pozitivní feedback je přijat manaţerem s nadšením, s opačnou reakcí se setkáváme u feedbacku negativního. Důvod je přitom naprosto jednoduchý. Lidé, kteří slyší pozitivní hodnocení své práce, jsou ujištěni, ţe jsou dobří v tom, co dělají. Naproti tomu negativní hodnocení je známkou ohroţení vedoucího pracovníka. Ve druhém případě je to primární znamení pro manaţera, ţe ztrácí důvěru nejenom vedení společnosti, ale také svých podřízených. Je na místě ihned na dané hodnocení zareagovat a zahájit patřičné kroky osobního zlepšení. (Robbins, 2005) ,,Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k tomu, aby se řídící pracovník vždy snažil pověřovat své spolupracovníky úkoly přiměřeně náročnými.“ (Bedrnová, 2012, s. 247)

1.6.2 Autorita manaţera Autorita manaţera je spjata s pozicí, kterou ve firmě zastává. Obecně platí, ţe čím vyšší postavení má manaţer v organizaci, tím více se mu dostává respektu od ostatních pracovníků. Respekt manaţer získá, kdyţ se prezentuje svými sociálními a znalostními kvalitami. Poté můţeme hovořit o tzv. autoritě neformální. I kdyţ autorita má základy v autoritě formální, tak neformální stránka je nezbytná při uplatňování své autority. 29

Mocenské aspekty v práci jsou velice úzce spjaty s autoritou, která by na základě výše uvedených informací měla mít vyváţenou stránku jak formální a neformální sloţky. (Bedrnová, 2012) Řezáč ve svém díle Moderní management (2009) rozděluje v kapitole Autorita manaţera autoritu na formální (institucionální) a neformální (osobní). V případě institucionální autority hovoříme o tzv. mocenském aspektu autority. Manaţer je nositel ekonomické odpovědnosti. V postavení odpovědné osoby za výsledný cíl klade nároky na podřízené pracovníky. Osobní autorita je charakterizována přirozeným respektem k autoritě nadřízeného manaţera. Pracovníci firmy si jsou vědomi výší odpovědnosti vedoucího manaţera a vzhlíţí k němu s respektem a ochotou plnit zadané cíle. Druhý typ autority předpokládá následující vlastnosti manaţera: -

odborná kvalifikace,

-

vysoká osobní pracovní morálka,

-

vysoký stupeň osobní i kolektivní odpovědnosti,

-

důslednost a spravedlivost, zásadovost, věcnost a objektivnost,

-

příkladnost v uplatňování etických principů podnikání,

-

partnerský vztah k podřízeným,

-

výrazné kladné charakterové vlastnosti,

-

manažer je před svými podřízenými plně uznáván svými nadřízenými,

-

vzájemná důvěra mezi manažerem a jeho podřízenými, která dosahuje propojení všech předchozích vlastností manažera.“ (Řezáč, 2009, s. 366) Autoritu lze také chápat jako nástroj pro rozhodování o chování jiných osob i proti

jejich vůli. Oblast autority zahrnuje také úzký vztah mezi nositelem autority a druhou stranou. V našem případě hovoříme o vztahu nadřízeného k podřízenému. Manaţer, který vede své pracovníky a vyuţívá tak jedné ze základních aktivit manaţerské činnosti, uplatňuje svou autoritu a vůdčí postavení, aby bylo dosaţeno efektivního výkonu podřízených firmy. Důleţité je tedy, aby manaţer uměl svůj autoritativní charakter uplatnit. (Řezáč, 2009)

30

1.6.3 Týmy a jejich vedení Týmové kompetence - popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky. Jsou důleţité pro organizace, jejichţ práce je zaloţena na výkonu jednotlivých týmů a mohou se tedy zaměřovat na hodnocení a rozvoj celých týmů. Základní pracovní jednotkou není jedinec, ale celé projektové týmy nebo jiná seskupení. Některé kompetence jsou stejné jako u jednotlivců, jen rozšířené na současné uplatňování všemi členy skupiny. Jiné jsou specifické, protoţe definují skupinové dění. (Kubeš 2004) Kapitolu Týmy a jejich vedení začneme opět dvěma různými pohledy na vymezení definice co je ,,tým“: ,,Pojem ,,tým“ označujeme zpravidla vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po stanovenou dobu společný výkon.“ (Bedrnová, 2012, s. 292) Směrové kompetence - díky těmto kompetencím manaţeři udávají směr ostatním. Sebedůvěru a přesvědčení o úspěchu přenáší i na ostatní. Dokáţí získat podporu pro své návrhy a spojenectví klíčových kolegů. Jasně dokáţí seznámit s plánem, přijmou potřebná rozhodnutí a s jistotou přijímají jejich důsledky. (Kubeš 2004) Současná problematika vedení lidí je úzce spjatá s pojmem týmového manaţera. Funkce týmového manaţera je rozdílná od klasické manaţerské funkce. Někteří manaţeři nejsou schopni se adaptovat na novou roli týmového vedoucího a setrvávají na stereotypech souvisejících s předchozí pracovní pozicí. Velká část manaţerů bere novou pracovní pozici jako výzvu. V tom případě se musí začít dělit s ostatními pracovníky o informace a vzniká silné pouto vzájemné spolupráce a především důvěry. Nově příchozí tým leader dělá tu chybu, ţe se snaţí implementovat pracovní postupy z předešlé pracovní pozice, coţ můţe mít za následek úbytek nebo aţ rozpad celého týmu lidí. (Robbins, 2005) ,,Tým dnes chápeme v několikerém smyslu – jednak jako sehranou skupinu lidí na určitém pracovišti, jednak jako souhru jednotlivých útvarů v celé organizaci a jednak jako tým průřezový – interdisciplinární, sestavený ze zástupců různých útvarů.“ (Bělohlávek, 2007, s. 14)

31

Jan Lojda ve svém díle Manaţerské dovednosti (2011) povaţuje týmovou práci jako nejefektivnější způsob spolupráce s lidmi při dosahování společných cílů. Lojda shledává, ţe na základě výsledků společné práce spolupracovníků v týmu se dosáhne synergického efektu (synergický efekt lze jednoduše popsat jako vzájemné obohacování). Jak bylo zmíněno, týmy se sestavují za účelem dosahování společných cílů. Dosaţení cíle je pak hnacím motorem celého týmu. Během procesu se také zintenzivňují vzájemné vztahy. Dalším důleţitým pojmem při utváření týmu je rovnoprávnost, která je základem správně pracujícího týmu. Kaţdý tým má nastaven svá pravidla komunikace, často vzniká vzájemná důvěra. Výkonové kompetence - umoţňují manaţerovi orientovat se na výsledky a aktivity, které k jejich dosahování potřebuje. Díky nim přijímají odpovědnost, iniciují potřebné kroky pro implementaci plánů, jsou proaktivní. (Kubeš 2004) ,,Princip týmové práce je založen na práci v malých skupinkách a lze ho charakterizovat flexibilitou a rychlým nalézáním řešení.“ (Lojda, 2011, s. 157) Vedoucí týmů má za úkol několik rolí: usnadňovat rozhodnutí, inspirovat postranní myšlení, motivovat, tvrdě pracovat a provádět opatření ze strany týmu. (Heller, 1998, s. 15) Vedoucím týmu by měla být osoba, která se vyznačuje jak formální, tak i neformální autoritou. Vůdce týmu motivuje členy týmu a kontroluje součinnost pracovních postupů. Dosáhnout poţadovaného úkolu, udrţet tým a podporovat činnost a aktivitu členů, jsou základní úkoly vedoucího týmu. Vedoucí nejenom kontroluje pracovní postup při dosaţení cíle, ale také napomáhá pracovníkům v průběhu jeho dosaţení. Tím zvyšuje uspokojení z práce. Jednoduše lze shrnout, ţe vůdce plní zároveň roli rádce a učitele. Konflikty v týmu a neschopnost manaţera zacházet s rozdílnými temperamenty členů vede ke sníţení výkonnosti týmu. Manaţer řeší problémy s ohledem na společné zájmy. (Lojda, 2011)

32

,,Manažer jako vedoucí pracovního týmu by se měl naproti tomu osobně podílet nejenom na projektování inovací, které by měly zlepšit současný stav řízeného objektu, ale i na jejich vlastní realizaci.“ (Bláha, 2003, s. 116) Pracovní skupiny (týmy) se vyznačují společnými rysy, kterými jsou například vědomá příslušnost ke skupině, společné cíle a činnost, s jejíţ pomocí postupujeme k realizaci cíle, trvalé sociální vztahy, osobní kontakt mezi členy týmu a společné pracoviště. Skupina pracovníků se také nachází v určité dimenzi, která je charakterizována následujícími faktory: velikost, soudruţnost, flexibilita, polarizace, uzavřenost resp. otevřenost, stabilita, intimita, přitaţlivost a autonomie ve skupině. (Bedrnová, 2012) Každá pracovní skupina má určité shodné charakteristiky. Patří do nich charakteristika skupiny, velikost, typologie skupiny, požadované vzorce chování jejich členů, vyžadované normy a hodnoty ustálené ve vztazích mezi jednotlivými členy pracovní skupiny, které jsou především pravidly vycházejícími z organizační struktury, sociálních vztahů a principů žité organizační kultury. (Duchoň, 2008, s. 257) Negativní

efekt

v rámci

pracovní

skupiny

má

pouţívání

nejrůznějších

komunikačních kanálů. To je příčinou ztráty bezprostředního působení členů skupiny. Má to i negativní vliv na vztahy uvnitř skupiny. (Bednář, 2013) Při špatně řízené týmové práci trvá projednávání a řešení problémů neobyčejně dlouho. Chybí organizace a pověření pracovníci nejsou dostatečně poučeni o problému. Neochota pracovníků a prosazování si svých názorů vede k dezorganizaci aţ totálnímu rozpadu pracovního týmu. Vedoucí týmu musí poté nést odpovědnost za nastalou situaci a zadaný úkol dokončuje sám. Mezi zásady vedení týmu patří: vhodnost zadávaného úkolu pro konkrétní pracovní skupinu, řízení rozhodování týmové práce a zapojení do diskuze všech členů, zajistit pravidelnou informovanost týmu, pouţívat logické argumenty a fakta, dosáhnout vzájemného konsensu. (Bělohlávek, 2007)

Kognitivní kompetence - týkají se především práce s informacemi, jejich vyhledávání, třídění, kombinování, hledání závěrů a rozhodnutí při analýze a řešení problémů. (Kubeš, 2004) 33

1.6.4 Manaţerská komunikace ,,Zaměstnanecké

vztahy

jsou

ovlivňovány

především

manažerskou

a

vnitropodnikovou komunikací. Strategie manažerské komunikace se týká procedur plánování, kontroly, manažerských informačních systémů a metod delegování a udělování instrukcí. …

Manažerská komunikace je komunikace směrem dolů nebo do stran.

Obsahuje informace o podnikových nebo funkčních cílech, jednotlivých oblastech politiky, plánech, rozpočet a informace určené jejich realizátorům.“ (Duchoň, 2008, s. 284) Přesto, ţe většinu pracovní doby (75% aţ 90%) zaměstnává manaţery právě komunikace, tak mnoţství komunikace není výsledkem jejich kvality nebo vzájemného porozumění. Můţeme říci, ţe kvalita komunikace firmy charakterizuje úroveň řízení. Během komunikace dochází k přenosu informací, sdělení, instrukcí nebo rozhodnutí k řešeným problémům. (Duchoň, 2008) Charismatičtější manažeři jsou obvykle emocionálnější, jsou vnímáni jako přesvědčivé osobnosti, vedle racionálních argumentů k získání druhých pro své záměry využívají i citové stránky komunikace, výjimkou nejsou ani drobné výstřednosti, které jsou však spolupracovníky přijímány kladně.“ (Veber, 2011, s. 39)

1.7 Leader & leadership Umění vést tým je důleţitou součástí profilu manaţera. Není pravdou, ţe manaţerem je jakákoli osoba ve firmě, která řídí. Spolupráce s podřízenými můţe být pouze částečná náplň jeho práce. V tom případě hovoříme o situaci, kdy se manaţer nachází ve firmě o malém počtu zaměstnanců. Manaţer se můţe zabývat pouze organizací a řízením technologických postupů, financí a popřípadě i dalších ekonomických procesů firmy. Nutno podotknout, ţe jeho působení má často dopad na zaměstnance podniku, ale pouze zprostředkovaně. Za těchto okolností se častěji hovoří o vedoucím pracovníkovi. (Bedrnová, 2012)

1.7.1 Osobní charakteristiky lídra ,,Podstata manažerské práce je zaměřena na administrativní a koordinační činnosti, které jsou do určité míry cizí uplatňování vůdcovství. To neznamená, že manažeři 34

v praxi přehlížejí koncepty vůdcovství; v současnosti opak je pravdou. Mnohé organizace nahradily označení slovem ,,manažer“ slovem ,,vůdce“.“ (Tesone, 2011, s. 268) Veber (2011) se ve své knize v kapitole Leader a Leadership zaměřuje na typické rysy soudobé vůdčí osobnosti. Jmenuje zde proaktivní jednání, zvyšování přidané hodnoty, zhodnocení disponibilních zdrojů, efektivitu chování, řízení aktivit a výkonnosti druhých a pozitivní vztah ke znalostem, změnám a riziku. Přikloňme se ale k dílu Klíč k účinnému vedení lidí (2007). Zde je přesně charakterizován základ osobního vůdcovství jako ochota vést lidi. Mezi čtyři základní charakteristiky osobního vůdcovství řadíme charakter, autonomii, připravenost, a odpovědnost. Vůdcovství je vrozená vlastnost jedince, která je jiţ od narození předurčena. Dalším znakem vůdce je jeho pozitivní charakter, vůle, respekt a morálka. Manaţeři, kteří jsou aktivní ve své práci, jsou také aktivní mimo pracovní prostředí, kde si doplňující a rozšiřují vzdělání mimo jiné ve vůdcovství. Takovým jedincům vůdcovství není cizím pojmem a tohoto statusu chtějí dosáhnout. Motivovaní zaměstnanci jsou zpravidla ochotní a nemusí být řízeni. Ke společnému dosaţení cílů mnohdy často stačí pouze správný vůdce. Zájem o motivaci je významným faktorem pro správné fungování chodu firmy. Zaměstnanci, kteří jsou motivováni svým nadřízeným, ochotněji plní zadané úkoly a vykazují lepší výsledky. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují zaměstnance. Není jednoznačně určené, který z faktorů je nejvíce motivujícím. Tato individuální vlastnost můţe být například příjemné prostředí, osobní uspokojení nad významem jedince ve firmě nebo také peníze. (Tesone, 2011) ,,Pro pozici hotelového manžera je nezbytný předpoklad vůdčí schopnosti a dobrých organizačních dovedností. Musí být schopen vést tým. Dovednosti této profese zahrnují obchodní znalost, schopnost předvídat a přizpůsobit se na základně dobré znalosti zvyků různých typů zákazníků a místních i regionálních turistických aktivit, schopnost ovládat různé typy počítačových programů pro hotelový management, schopnost naslouchat a vnímat, schopnost vést tým apod.“ (Beránek, 2013, s. 62) Pracovní proces v aparthotelu je zaloţen především na vztahu s veřejností a komunikaci s hotelovými hosty. Manaţer zastává funkci vedoucího pracovníka (lídra), na 35

kterého jsou kladeny poţadavky především plnění vytyčených cílů. Způsob a styl manaţerské práce je individuální záleţitostí. Komunikace v aparthotelu se odehrává primárně v rámci týmů, které mezi sebou musí spolupracovat. Úkolem manaţera aparthotelu je týmy správně vést a koordinovat. Aparthotel (stejně jako hotel) je z důvodu poskytování ubytovacích sluţeb specifické místo v tom, ţe klíčovým zákazníkem je hotelový host: ,,Pokud si zaměstnanci hotelu myslí, že jejich šéf je ředitel hotelu, mýlí se ! Jejich šéfem je zákazník – host ! “ (Kiráĺová, 2002, s. 14) Jazyková kompetence – týká se úrovně znalosti cizích jazyků a schopnosti produkovat věty na základě nastudovaných gramatických a morfologických znalostí. Aparthotely jsou vyhledávaným objektem především zahraničními klienty. Jsou to zejména lidé, kteří upřednostňují stravu, na kterou jsou zvyklí ve své zemi. Nejčastěji se tedy setkáváme s turisty ze střední, východní a západní Asie. Další velkou početnou skupinou jsou Američané, Němci a Rusové. Poslední zmiňované národy ale necestují do aparthotelů pouze z důvodu stravovacích, ale především pro pohodlí a luxus, které apartmánové pokoje nabízejí. S ohledem na velikou škálu národností je nezbytné, aby manaţer aparthotelu, i jeho spolupracovníci, měli jazykové kompetence na vysoké úrovni jak slovem, tak písmem. Proto hotelový management přednostně přijímá pracovníky s jazykovými kompetencemi, s kterými se uspokojivě dorozumí s apartmánovými hosty. Stejně zaměřené výběrové řízení nemají pouze aparthotely, ale také klasické hotely.

36

2 MANAŢER V HOTELNICTVÍ 2.1 Hotelový management ,,Management firmy odkazuje na proces, jak co nejefektivněji a nejúčinněji dosáhnout stanovených cílu prostřednictvím ostatních lidí.“ (Robbins, 2005, s. 7) Úroveň managementu v hotelu a aparthotelu se zásadně neliší. Stejně jako v hotelech záleţí na velikosti ubytovacího zařízení a rozloţení managementu do tří základních úrovní: 1) Top management (zastává funkci strategického řízení hotelu) 2) Střední management (zastává funkci taktického řízení hotelu) 3) Provozní management (zastává funkci operativního řízení hotelu, vykonávají liniový manaţeři) ,,Management

hotelu

je

proces

plánování,

rozhodování,

organizování,

komunikování, motivování, kontroly a užití všech zdrojů hotelu k určení a dosažení cílů hotelu.“ (Indrová, 1996, s. 21)

2.2 Apartmánový hotel Historie vzniku apartmánových hotelů je úzce spjata s rozvojem klasických hotelů. Na počátku hotelnictví byl rozvoj obchodu, který se vymezil od zemědělské a řemeslné oblasti. Původní podnět vzniku hotelnictví je ale datován středověkem. Tehdy hostinští poskytovali ubytování cestovatelům, poutníkům a kupcům. Ubytování soukromými osobami vystřídaly zájezdní hostince, které poskytovaly ubytování nejenom pocestným, ale také jejich povozům. Největší rozvoj byl zaznamenán v Řecku v 5. stol. př. n. l. Součástí hostince byla také jídelna pro stravovací účely. Zájezdní hostince byly vystřídány společnými ubytovnami, které svému majiteli přinášely zisk. V těchto zařízeních zaznamenáváme první rozdělení dle různých kategorií v závislosti na poskytovaných sluţbách. Ve starověkém Římu se stavěly poštovní stanice, které byly vyuţívány římskými cestovateli. V průběhu staletí vznikala další ubytovací zařízení, jako byly pohostinné kláštery, hospitia, zájezdní hostince a kupecké dvory a ubytovací základny. Ubytovací základny byly určeny především kupcům. Zde nacházíme první náznaky apartmánového 37

stylu ubytování. Kupci měli k dispozici nejenom pokoj, ale také kuchyň a nálevnu. (Beránek, 2013) Předtím, neţ budu definovat poţadavky na manaţera aparthotelu, je ţádoucí, abych definoval základní pojmy, které jsou nezbytné pro pochopení následujících kapitol. Aparthotel (nebo také Apartel), je bytový komplex, ve kterém se vyuţívá rezervačního systému, stejně jako v běţném hotelu. Systém je podobný stejně jako v procesu pronájmu bytu, ale s absencí pevné nájemní smlouvy. Apartmánový hotel je flexibilní typ ubytování. Namísto klasického hotelového pokoje host vyuţívá kompletně vybavený byt. Bytové komplexy jsou obvykle postaveny na zakázku, a podobně jako hotelový komplex obsahují pestrou škálu nabídky bytů (apartmánů). Délka pobytu v apartmánových hotelech je různorodá. Pobyt je moţné většinou zarezervovat pouze na jednu noc, ale také i na několik týdnů nebo měsíců. Typickým hostem apartmánového hotelu jsou lidé, kteří musí z jakéhokoliv důvodu trávit pobyt daleko od domova. (3rd Street Flats, 2015) ,,Jako apartmán bývá označována jednotka ubytování, která má minimálně ložnici, obývací pokoj, sociální zařízení a někdy i kuchyňku nebo kuchyňský kout. Apartmány jsou budovány v tzv. apartmánových domech (bytových domech), obsahujících často až několik desítek bytových jednotek. Jednotlivé apartmány jsou rozprodávány do soukromého vlastnictví. Vlastníci je využívají k rekreačnímu pobytu (nemají zde trvalé bydliště), případně je za podobným účelem dále pronajímají.“ (Flousková, 2009, s. 3) Ubytování v apartmánových hotelech se často poskytuje v rezidenčních domech nebo v domech uzpůsobených na provoz. I zde dle nařízení vlády ČR se jedná o činnost poskytující ubytovací zařízení: ,,Poskytování ubytování v jiných kategoriích staveb (bytových domech, v rodinných domech, ve stavbách pro individuální rekreace a podobně), pokud jsou současně s ubytováním poskytovány i jiné než základní služby, a poskytování snídaní v těchto stavbách s kapacitou do10 lůžek (včetně přistýlek).“ (Kolektiv autorů, 2007, s. 10)

38

Hotely - ,,zahrnují hotely, apartment hotely, motely, horské hotely, hotely na pobřeží a obdobná zařízení poskytující hotelové služby, a to více než pouhé každodenní stlaní lůžka, úklid pokoje a hygienického zařízení“ (Houška, 2007, s. 49) Apartmánový hotel spadá dle teorie do skupiny hotelových ubytovacích zařízení: ,,Apartmánový hotel představuje hotel, kde jsou hosté ubytování v apartmánech (ubytování poskytující oddělenou místnost pro spaní a místnost se sedací soupravou a kuchyňským koutem) nebo studiích (ubytování v jednom pokoji s kuchyňským koutem).“ (Beránek, 2013, s. 23)

2.3 Kompetence manaţera v hotelnictví ,,Profese

manažera

hotelu

vyžaduje

vysokoškolské

vzdělání

v hotelovém

managementu nebo kvalifikaci s obchodním vzděláním pro práci v hlavních hotelových řetězcích. Základní školení by mělo být doplněno prioritními zkušenostmi v tomto sektoru. Hotelový manažer by měl navštěvovat další školení během své profesní kariéry a neustále se tak vzdělávat v oboru.“ (Beránek, 2013, s. 62) Vztah mezi jednotlivými pracovními pozicemi v rámci jednoho hotelu je obsaţen v organizační struktuře hotelu. Hierarchie pracovních pozic dává pracovníkům na vědomí, jak jednotlivé pracovní skupiny mezi sebou spolupracují a jakému nadřízenému článku podléhají. Manaţeři mají jasnou představu o tom, jaké jsou jejich kompetence a kdo je jejich podřízený. (Baker, 1994) Jednotná definice pro obecné vymezení kompetencí manaţera v hotelu neexistuje. Je to dáno nejenom různorodostí manaţerských pozic, ale také především rozdílem hotelových tříd. Z vlastních zkušeností si dovolím tvrdit, ţe odborné znalosti a praktické dovednosti jsou velikou výhodou, často i nezbytnou podmínkou pro výkon manaţerské pozice v jakémkoliv hotelu. Nedovedu si představit, ţe by manaţer hotelu ve své funkci zcela vytěsnil oblast sebevzdělávání. Trh sluţeb se neustále mění a rychlost, spolu s flexibilitou, se kterou manaţer na změny reaguje, přináší nejenom konkurenční výhodu, ale především zisk.

39

Manaţer hotelu je zodpovědný za následující: - plánování, organizování a řízení veškerých hotelových služeb, - tvorbu strategického plánu hotelu s cílem maximalizace zisku, - stanovování a plnění cílů v oblasti prodeje a marketingu, - řízení cen, procesu zásobování a rozvoje materiálně technické základny, - dohled nad organizací kongresů, eventů a gastronomických akcí, - vyřizování reklamací a stížností zákazníků v jeho působnosti, - řízení rozpočtů, finančních plánů, kontroly nákladů, statistik a evidencí, - nábor, zaškolování a monitorování personálu, mzdovou politiku, - dodržování zákonů, nařízení týkající se bezpečnosti, ochrany zdraví, hygieny a dalších norem. (Beránek, 2013, s. 62) Vezmu-li v úvahu názory Kubeše, Vebera a osobní poznatky z praxe, mohu na základě všech výpovědí stanovit základní kompetence manaţera hotelu. Mezi elementární prvky řadíme především lidské zkušenosti a schopnost práce s lidmi. Veber v rámci způsobilosti manaţera posouvá do popředí osobní vlastnosti. Vzdělávání manaţerů hotelu probíhá na stejné úrovni, obdobně jako v běţném hotelovém zařízení. Pomineme-li technické znalosti a schopnost řídit zaměstnance, tak největší důraz je kladen na vystupování, komunikaci se zaměstnanci a jazykové dovednosti. Pro

pozici

manaţera

aparthotelu

předpokládám

vysokoškolské

vzdělání

v hotelovém managementu, případně kvalifikaci s obchodním vzděláním. Manaţer by se měl vyznačovat zodpovědností, vrozenými vůdcovskými vlastnostmi a asertivním chováním. Definované základní kompetence manaţera hotelu mohou být ovlivněné úrovní managementu hotelu, ve kterém manaţer působí. Pozice manaţera aparthotelu se nikterak závaţně neliší od pozice manaţera hotelu klasického. Struktura práce je v zásadě stejná. V aparthotelech je kaţdý z pokojů originální svým interiérem, vybaveností a lokalitou. V návaznosti na poptávku na trhu se mění i vnitřní struktura a uspořádání apartmánů. Neustálé realizování změn v aparthotelu je tedy naprostou nutností. Z pozice manaţera aparthotelu je nezbytné o všech změnách a skutečnostech pravidelně informovat své zaměstnance, a tím dbát na kvalitu ubytování. Z uvedeného je zřejmé, ţe poţadavky na pracovní pozici manaţera aparthotelu nejsou jednoznačně definovány ţádnou literaturou. V závěru teoretické části musím nadále vycházet pouze z literárních informací a obecných definic profilů manaţera. Velkou 40

oporou jsou pro nás především poţadavky na manaţera hotelu, protoţe obě dvě pracovní pozice jsou totoţné. Mají - li manaţeři aparthotelů totoţný názor na profil manaţera hotelu, se budu snaţit zjistit v dotazníkovém šetření.

41

3 ANALYTICKÁ ČÁST V teoretické části jsem se zabýval problematikou, která se týká kompetencí manaţerů pro výkon manaţerské práce v aparthotelu. Na základě prostudované literatury, stanovení průzkumných otázek a cíle proběhlo dotazníkové šetření, díky kterému jsem na stanovené otázky obdrţel odpovědi. K získání potřebných dat a informací jsem pouţil průzkumnou metodu v podobě strukturovaného dotazníku (viz. příloha číslo 1). Dotazníkové šetření bylo realizováno v měsíci dubnu 2015. Dotazník obsahuje dva typy otázek. V prvním případě respondenti pouze zaškrtli vybranou odpověď, ve druhém případě volili na škále důleţitosti (1 – 5). První část dotazníku se věnuje sběru dat o manaţerovi: Pohlaví, věk, nejvyšší dosaţené vzdělání, místo výkonu práce, úroveň managementu, velikost aparthotelu, délka trvání práce na dosavadní pozici, kompetence, rozvoj osobnosti manaţera, výkon práce a vzdělávání. V druhé části dotazníku se odpovídá na otázky, jakou váhu kladou manaţeři na určitý jev v aparthotelu. V rámci dotazníků byla uplatněna technika elektronického dotazování prostřednictvím internetového portálu www.vyplnto.cz. Pro výběr oslovovaných manaţerů byla pouţita soukromá databáze zhotovitele diplomové práce, spolu s emailovou databází obchodních parterů společnosti Old Town Prague s. r. o. Dotazník byl rozesílán elektronicky a většina oslovovaných manaţerů byla dále telefonicky upozorňována na příchozí poštu. Otázky dotazníkového šetření se manaţerům zdály jasné a nevznikl tak problém s nejasnou formulací nebo strukturou kladené otázky. Všichni respondenti vţdy zvolili alespoň jednu z moţných odpovědí. U odpovědí, kde to bylo moţné, nikdo z oslovených respondentů nevyuţil moţnosti zvolení si vlastní odpovědi. Údaje, získané z odpovědí manaţerů, byly vyuţity výhradně ke zpracování diplomové práce. Veškeré informace byly zpracovány zcela anonymně. Po vyhodnocení dotazníků nikdo z respondentů neprojevil zájem o výsledky. Dotazník byl rozeslán celkem 58 respondentům, z nichţ 40 respondentů dotazník vyplnilo. Návratnost dotazníku tedy byla 68,3 %. Většina dotazovaných pocházela z hlavního města Prahy.

42

3.1 Analýza dotazníkového šetření První otázka rozdělila respondenty na muţe a ţeny. V následující tabulce číslo 1 je vyjádřena struktura výběrového souboru podle jednotlivých věkových kategorií. Tabulka č. 1: Klasifikace respondentů na základě pohlaví Pohlaví

Počet

Procentuální zastoupení

Ţena

24

60 %

Muţ

16

40 %

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování

Graf č. 1: Klasifikace respondentů na základě pohlaví Pohlaví

40%

60%

Ţena Muţ


Nejdříve byly v dotazníku uvedeny otázky, které měly za úkol zmapovat strukturu výběrového souboru na základě pohlaví a věku. Na základě odpovědí prvotních otázek bylo zjištěno, ţe z celkových 40 respondentů, bylo 60 % ţen a 40 % muţů. Nejčastější věkové zastoupení bylo respondentů ve věkové kategorii 26 – 45 let. Konkrétně se jednalo o 29 respondentů. Přehled věkových kategorií je zobrazen v tabulce číslo 2.

43

Tabulka č. 2: Klasifikace respondentů na základě věku Věk

Počet


26 – 45 let

29

72,50 %

46 – 55 let

5

12,50 %

56 a více

3

7,50 %

18 – 25 let

3

7,50 %


Graf č. 2: Klasifikace respondentů na základě věku Věk

7.50%

7.50%

12.50%

26 – 45 let 46 – 55 let

72.50%

56 a více 18 – 25 let


V otázce číslo 3 respondenti zvolili své aktuální nejvyšší dosaţené vzdělání. Dotazovaní manaţeři měli na výběr mezi základním vzděláním, středoškolským s maturitou, vysokoškolským (Bc.) a vysokoškolským (Ing,. Mgr, …).

44

Tabulka č. 3: Nejvyšší dosaţené vzdělání Nejvyšší dosaţené vzdělání

Počet


Vysokoškolské (Bc.)

14

35 %

Vysokoškolské (Ing., Mgr., …)

14

35 %

Středoškolské s maturitou

11

27,50 %

Základní škola

1

2,50 %


Graf č. 3: Nejvyšší dosaţené vzdělání Nejvyšší dosaţené vzdělání 2.50% Vysokoškolské (Bc.)

27.50%

35.00%

Vysokoškolské (Ing., Mgr., …) Středoškolské s maturitou

35.00%

Základní škola


Z celkového počtu 40 respondentů se nám drtivá většina (70 %) přihlásila k vysokoškolskému vzdělání, a to buď s dosaţeným titulem bakalář, nebo s ukončeným magisterským titulem. Na dalším místě se vyhodnotili manaţeři se středoškolským vzděláním. Pouze jeden respondent se přihlásil k základnímu vzdělání. Výsledky z této otázky budou následně zpracovány při ověření stanovené hypotézy, kde se bude zkoumat závislost úrovně ubytovacích sluţeb na výši dosaţeného vzdělání.

45

V rámci kompetencí manaţera aparthotelu je obecně důleţitá úroveň vzdělání. Otázka číslo 4 se dotazovala respondentů, zdali je i pro ně stupeň dosaţeného vzdělání důleţitý pro výkon manaţerské funkce. Na stupnici 1 – 5 (5 – nejvyšší) se respondenti vyjádřili následovně: Tabulka č. 4: Stupeň důleţitosti dosaţeného vzdělání pro výkon manaţerské funkce Stupeň důleţitosti dosaţeného vzdělání pro výkon manaţerské funkce

Počet


4

16

40 %

3

12

30 %

5

8

20 %

2

3

7,50 %

1

1

2,50 %


Graf č. 4: Stupeň důleţitosti dosaţeného vzdělání pro výkon manaţerské funkce Na stupnici 1 - 5 zaškrtněte, jak důleţitá je úroveň vzdělání pro výkon manaţerské funkce (1 - ţádná, 5 nejvyšší) 2.50% 7.50% 40.00%

20.00%

důleţitost 4 důleţitost 3 důleţitost 5 důleţitost 2

30.00%

důleţitost 1


46

V dotazníkovém šetření bylo překvapivě zjištěno, ţe většina (40 %) manaţerů aparthotelu neklade nejvyšší důraz na úroveň vzdělání a na stupnici se přiklání k hodnotě 4. Následuje mezní hodnota 3, kterou zvolilo 12 respondentů (30 %). Aţ na třetím místě se 8 respondentů (20 %) vyjádřilo, ţe úroveň vzdělání je pro ně nejvyšším faktorem pro výkon manaţerské funkce. Stupeň 2 byl zvolen třemi respondenty (7,5 %) a nakonec hodnota jedna byla zvolena pouze jednou osobou (2,5 %). Z výsledků otázky číslo 4 vyplývá, ţe ne všichni manaţeři aparthotelů kladou nejvyšší důraz na vzdělávání, a proto nepokládají úroveň vzdělanosti při výkonu manaţerské funkce za nejdůleţitější. Otázka číslo 5 rozdělila respondenty do dvou kategorií podle profesního působení. V rámci profilu manaţera aparthotelu se otázky soustředily na dvě oblasti působnosti. Respondenti mohli zvolit hlavní město Praha, nebo souhrnný pojem ostatních regionů České republiky. Manaţeři, kteří byli oslovováni v krajích mimo hlavní měst Prahu, byli převáţně z lokalit západních Čech, Moravskoslezského kraje, Krkonoš, Jeseníku, Královéhradeckého kraje, Libereckého kraje, Karlovarského kraje a Šumavy. Důvodem pro převáţnou odezvu z hlavního města Prahy je ten, ţe velká část manaţerů byla předem informována a obeznámena o dotazníkovém průzkumu. Zhotovitele diplomové práce osobně poznají v průběhu roku při výkonu pracovní činnosti v aparthotelu. Ostatní kraje České republiky byly osloveny především s předpokladem jiného osobního pohledu na kladené otázky. Důvodem malé účasti z ostatních krajů České republiky mohla být i pravděpodobná nedůvěra v anonymitě dotazníkového šetření. Na závěr, po vyhodnocení výsledků, byly obdrţeny následující výsledky:

Tabulka č. 5: Místo profesního působení Místo profesního působení

Počet


Hlavní město Praha

35

87,50 %

Ostatní kraje České republiky

5

12,50 %


47

Z celkového počtu respondentů profesně 35 (87,5 %) působí na území hlavního města Prahy. Pouze 5 respondentů (12,5 %) se profesně zařadilo do ostatních krajů České republiky. Graf č. 5: Místo profesního působení V jaké části České republiky profesně působíte?

12.50% Hlavní město Praha Ostatní kraje České republiky

87.50%


Další otázka s profesním obsahem následovala u čísla 6. Zde byli respondenti dotazování na úroveň managementu, na které momentálně působí. Tabulka č. 6: Úroveň managementu Úroveň managementu

Počet


Provozní management

16

40 %

Top management

12

30 %

Střední management

12

30 %


48

Graf č. 6: Úroveň managementu Na jaké úrovni managementu působíte?

30%

40% Provozní management Top management Střední management

30%


Stejně jako v hotelovém prostředí, i zde respondenti volili mezi třemi základními úrovněmi managementu: provozní management, top management a střední management. V této otázce se respondenti téměř pravidelně rozdělili do tří základních úrovní managementu. Manaţeři provozního managementu obsadili 40 %, Top management spolu se středním managementem se rozdělil přesně na 30 %, čemuţ odpovídá 12 respondentů v kaţdé z oblastí. Otázka číslo 7 sledovala velikost aparthotelu, ve kterém kaţdý z dotazovaných respondentů působí. Jelikoţ se v České republice vyskytují převáţně menší aţ středně velké aparthotely, z toho důvodu byla zvolena stupnice velikosti aparthotelu na základě nabízených apartmánů do čtyř sekcí. Nejmenší rozlišení aparthotelu je s kapacitou 1 – 10 apartmánů. Na druhém místě byly aparthotely o velikosti 11 – 20 apartmánů, následovány komplexem apartmánů s počtem 21 – 30 jednotek. Naopak za největší moţnou variantu pro výběr byla zvolena moţnost 31 a více apartmánů. Tabulka číslo 7 spolu s grafem ukazují získané hodnoty.

49

Tabulka č. 7: Velikost aparthotelu Velikost aparthotelu

Počet


1 – 10 apartmánů

14

35 %

31 a více apartmánů

9

22,50 %

21 - 30 apartmánů

9

22,50 %


8

20 %


Graf č. 7: Velikost aparthotelu Jaký je počet apartmánů nabízených Vaší společností?

20.00%

35.00% 1 – 10 apartmánů 31 a více apartmánů

22.50%

21 - 30 apartmánů

22.50%



Nejpočetnější skupinou respondentů (35 %) byli manaţeři působící v aparthotelech malé kapacity ve skupině 1 – 10 apartmánů. Na druhém a třetím místě se umístili manaţeři z aparthotelů kapacity 21 – 30 apartmánů a 31 a více apartmánů. Nejméně početnou skupinou respondentů byli manaţeři působící profesně v aparthotelech velikosti 11 – 20 apartmánů. Celkem se jednalo o pouhých 8 respondentů (20 %). Doba působení spolu s pracovištěm výkonu práce manaţera aparthotelu je důleţitým faktorem při důkladné analýze jeho profilu. Otázka číslo 8 je první z řady 50

otázek, která se dotazuje na dobu působnosti na pozici řídícího pracovníka. Výsledky zkoumání jsou zobrazeny v tabulce a grafu č. 8. Tabulka č. 8: Doba působení na pozici řídícího pracovníka Doba působení na pozici řídícího pracovníka

Počet


1 – 5 let

18

45 %

6 – 10 let

10

25 %

Více neţ 10 let

10

25 %

Méně neţ rok

2

5%


Graf č. 8: Doba působení na pozici řídícího pracovníka Jak dlouho působíte na pozici řídícího pracovníka?

5% 25%

45%

1 – 5 let 6 – 10 let Více neţ 10 let

25%

Méně neţ rok

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Téměř polovina dotazovaných (45 %) zodpověděla, ţe na současné pracovní pozici působí v rozmezí 1 – 5 let. Pouze dva respondenti přiznali, ţe na současné pracovní pozici působí méně neţ jeden rok. Spolu s dobou působení na pozici řídícího pracovníka byli respondenti tázáni, zdali se na jejich současné pracovní pozici podílel kariérní růst, nebo se na současné pracovní pozici nachází od samého začátku po vstoupení do firmy. Poslední moţností bylo zvolení statusu majitele aparthotelu. Více tabulka a graf č. 9. 51

Tabulka č. 9: Podíl na současné pracovní pozici Podíl na současné pracovní pozici

Počet


Kariérní růst

15

37,50 %

Jsem majitelem aparthotelu (společnosti poskytující ubytování / ubytovací sluţby)

15

37,50 %

Na současné pracovní pozici jsem od začátku

10

25 %

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf č. 9: Podíl na současné pracovní pozici Na Vaší současné pozici se podílel:

25.00%

Kariérní růst

37.50% Jsem majitelem aparthotelu (společnosti poskytující ubytování / ubytovací sluţby)

37.50%

Na současné pracovní pozici jsem od začátku


I v tomto případě byla nalezena shoda, a to konkrétně v první a druhé moţnosti odpovědí. Díky této otázce bylo zjištěno, ţe z celkového počtu dotazovaných manaţerů je 15 (37,5 %) majitelem aparthotelu. Po otázce číslo 9 následovala druhá polovina dotazníkového šetření, která se přímo zaměřovala na kompetence manaţerů v aparthotelech. Otázka číslo 10 zjišťovala subjektivní pohled dotazovaných na jejich dosavadní osobní kompetence při výkonu manaţerské práce.

52

Tabulka č. 10: Současné kompetence k momentálně zastávající pracovní pozici Současné kompetence k momentálně zastávající pracovní pozici

Počet


Dostatečné

23

57,50 %

S drobnými nedostatky

15

37,50 %

Nedostatečné

2

5%

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf č. 10: Současné kompetence k momentálně zastávající pracovní pozici Vaše současné kompetence k zastávané pracovní pozici se Vám jeví: 5.00%

37.50% 57.50%

Dostatečné S drobnými nedostatky Nedostatečné


Překvapivě většina dotazovaných manaţerů aparthotelů (57,5 %) zodpověděla, ţe jejich kompetence pro výkon manaţerské funkce se jim zdají dostatečné. Pouze 2 respondenti (5 %) se doznali, ţe se jim naopak zdají nedostatečné. Zbylá část respondentů přiznala drobné nedostatky v jejich současných kompetencích. Týmová práce je důleţitou součástí manaţera v jakémkoli prostředí firmy. V otázce číslo 11 byla respondentům kladena otázka, jak důleţitá je pro ně týmová práce a jestli je vůbec důleţitá. Výsledek otázky číslo 11 bude posléze vyhodnocen na konci analytické práce v rámci potvrzení, nebo naopak vyvrácení dříve stanovené hypotézy. Bude se hledat 53

závislost mezi manaţerem muţem a týmovou prací. Výsledek zkoumané otázky se v návaznosti na teoretickou část práce nezdá být překvapujícím: 65 % dotázaných přisuzuje nejvyšší hodnotu právě týmové práci. V počtu respondentů se konkrétně jedná o 26 manaţerů z celkového počtu 40. Dále následuje hodnota důleţitosti 4 s celkovým počtem 10 respondentů (25 %). Na závěr 3 respondenti (7,5 %) zvolili moţnost 3 a pouze jeden zvolil důleţitost týmové práce jako moţnost důleţitosti 2 (2,5 %). Nikdo z dotazovaných nepřisoudil týmové práci nejméně důleţitou úlohu při manaţerské práci. Výsledky z šetření otázky číslo 11 jsou znázorněny následovně: Tabulka č. 11: Důleţitost týmové práce Důleţitost týmové práce

Počet


5

26

65 %

4

10

25 %

3

3

7,50 %

2

1

2,50 %

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf č. 11: Důleţitost týmové práce Na stupnici 1 - 5 zaškrtněte, jak je pro Vás důleţitá týmová práce (1 - nedůleţitá, 5 - velmi důleţitá) 7.50% 2.50%

25.00%

důleţitost 5

65.00%

důleţitost 4 důleţitost 3 důleţitost 2


54

Otázka číslo 12 respondentům klade otázku na kvalitu ubytování. I zde se po vyhodnocení získaných dat bude v závěru ověřovat platnost stanovené hypotézy. S moţností zvolení si střední hodnoty kladení důrazu na kvalitu ubytování byla zvolena pětistupňová škála (1 – nejniţší, 5 – nejvyšší). Tabulka č. 12: Kladení důrazu na kvalitu ubytování Kladení důrazu na kvalitu ubytování

Počet


5

31

77,50 %

4

7

17,50 %

3

2

5%

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf č. 12: Kladení důrazu na kvalitu ubytování Na stupnici 1 - 5 zaškrtněte, jaký důraz kladete na kvalitu ubytování (1 - ţádný, 5 - nejvyšší) 5.00% 17.50% důraz 5

77.50%

důraz 4 důraz 3


Oproti otázce číslo 11 respondenti volili pouze mezi variantami 3 - 5, přičemţ 5 klade nejvyšší váhu na kvalitu ubytování. Celkem 31 respondentů (77,5 %) klade nejvyšší důraz na kvalitu ubytování. 7 respondentů (17,5 %) přisuzuje kvalitě ubytování stupeň důleţitosti číslo 4 a pouze dva respondenti (5 %) zvolili na stupnici důleţitosti číslo 3. Nutno říci, ţe výsledek není nikterak překvapivý, jelikoţ výsledky u předchozích otázek nás informovaly o tom, ţe velká část respondentů je buď majitelem aparthotelu, nebo profesně působí na manaţerské pozici v aparthotelu v rámci top managementu, který klade velký důraz na kvalitu ubytovacích sluţeb. 55

Mnohem podrobněji se zabývá problematikou a zkoumáním kompetencí manaţerů v aparthotelu otázka číslo 13. Respondenti byli přímo vybídnuti k zamyšlení nad vlastní osobou. Byli vyzváni k nalezení vlastních slabin, které by bylo moţné odstranit dalším rozvojem. Zvoleny byly následující oblasti: cizí jazyky, informační technologie, ekonomická a finanční oblast, řízení a vedení lidí a komunikační dovednosti. V rámci této otázky měli respondenti poprvé moţnost zvolit si více odpovědí dle svého vlastního uváţení. Tabulka č. 13: Oblasti s nedostatečnými znalostmi Oblasti, které lze odstranit dalším rozvojem

Počet


Cizí jazyky

23

57,50 %

18

45 %

15

37,50 %

6

15 %

3

7,50 %

Informační technologie Ekonomická a finanční oblast Řízení a vedení lidí Komunikační dovednosti

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf číslo 13 přehledně prezentuje, kolik respondentů zvolilo přesný počet odpovědí na otázku. Zdá se být překvapivé, ţe většina respondentů se přiznala, ţe největším problémem jsou pro ně oblast cizích jazyků (57,5 %). Dále znovu překvapivě následovaly informační technologie (45 %), ekonomická a finanční oblast (37,5 %). Na posledních místech s nejmenším počtem respondentů byly vyhodnoceny oblasti řízení a vedení lidí (15 %) a komunikační dovednosti (7,5 %). Z důvodu lepší přehlednosti a moţnosti prohlédnout si anonymního hlasování jednotlivých manaţerů aparthotelů je přiloţen graf s barevnými odlišnostmi v závislosti na počtech hlasů jednotlivých respondentů.

56

Graf č. 13: Oblasti, které lze odstranit dalším rozvojem V jakých oblastech máte podle Vás mezery, které lze odstranit dalším rozvojem? (můţete vybrat více moţností) Komunikační dovednosti

7.50%

Řízení a vedení lidí

15%

Ekonomická a finanční oblast

37.50%

Informační technologie

45%

Cizí jazyky

57.50% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování S ohledem na výsledek, který vyplývá z otázky číslo 13, by se dalo usuzovat, ţe více neţ polovina respondentů se vyjádří pozitivně v otázce číslo 14, kde byli dotazováni v oblasti potřeby dalšího vzdělávání. Respondentům, stejně jako v předešlých otázkách, byla nabídnuta hodnotící škála 1 – 5 (5 – nejvyšší). I přes přiznané jazykové nedostatky se respondenti vyjádřili následovně: Tabulka č. 14: Potřeba dalšího vzdělávání Osobní potřeba dalšího vzdělávání

Počet


3

15

37,50 %

5

10

25 %

2

7

17,50 %

4

7

17,50 %

1

1

2,50 %


57

Graf č. 14: Potřeba dalšího vzdělávání Na stupnici 1 - 5 zaškrtněte Vaši osobní potřebu dalšího vzdělávání na pozici manaţera aparthotelu (1 nedůleţitá, 5 - velmi důleţitá) 2.50% 17.50%

37.50%

důleţitost 3 důleţitost 5

17.50%


25.00%

důleţitost 1

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování V následující otázce se měli respondenti se vyjádřit k tomu, co shledávají nejdůleţitější při výkonu manaţerské práce v aparthotelu. Opět mohli zvolit více moţností. Moţnosti na výběr byly vybrány z teoretické části diplomové práce, jelikoţ charakterizují základní kompetence manaţera: orientace na zákazníka, komunikace s podřízeným, znalosti, motivace, autorita, sebevzdělávání, charisma a sebeřízení. Nejvyšší hodnota 80 % byla zaznamenána u odpovědí orientace na zákazníka a komunikace s podřízeným. Na druhém místě s hodnotou 67,50 % se umístila znalost. Motivace obdrţela procentuální hodnotu 57,50 % následovaná autoritou s 52,50 %. Naopak oblast sebeřízení a osobnostní charisma nepokládá za důleţité více jak polovina dotazovaných. Opět je překvapující oblast sebevzdělávání, která byla vyhodnocena s počtem pouhých 19 hlasů (47,5 %).

58

Tabulka č. 15: Co je důleţité při výkonu práce Co je důleţité při výkonu práce Orientace na zákazníka Komunikace s podřízeným

Počet


32

80 %

32

80 %

Znalosti

27

67,50 %

Motivace

23

57,50 %

Autorita

21

52,50 %

Sebevzdělávání

19

47,50 %

Charisma

16

40 %

Sebeřízení

13

32,50 %

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z důvodu lepší přehlednosti a moţnosti prohlédnout si anonymního hlasování jednotlivých manaţerů aparthotelů je přiloţen graf s barevnými odlišnostmi v závislosti na počtech hlasů jednotlivých respondentů. Graf č. 15: Co je důleţité při výkonu práce Co povaţujete za důleţité při výkonu práce? (můţete vybrat více moţností) Sebeřízení

32.50%

Charisma

40%

Sebevzdělávání

47.50%

Autorita

52.50%

Motivace

57.50%

Znalosti

67.50%

Komunikace s podřízeným

80%

Orientace na zákazníka

80% 0%

20%

40%


59

60%

80%

100%

Tabulka a graf číslo 13 nás informují o skutečnosti, ţe většina manaţerů shledává největší slabiny v oblasti cizích jazyků. Proto je výsledek z otázky týkající se jazykových kompetencí velice zajímavý ve srovnání s výše zmíněnou otázkou. Respondenti měli moţnost zvolit na škále 1 – 5 (5 – nejvyšší) důleţitost jazykových kompetencí při výkonu manaţerské práce v aparthotelu. Výsledek je zobrazen v grafu a tabulce číslo 16.

Tabulka č. 16: Důleţitost jazykových kompetencí Důleţitost jazykových kompetencí

Počet


5

20

50 %

4

14

35 %

3

4

10 %

2

2

5%

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf č. 16: Důleţitost jazykových kompetencí Na stupnici 1 - 5 zaškrtněte důleţitost jazykových kompetencí při výkonu manaţerské práce v aparthotelu (1 - nedůleţitá, 5 - nejvíce důleţitá)

10%

5% 50%


35%


Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Paradoxně celých 50 % respondentů klade největší důraz na jazykové kompetence. Druhou nejpočetnější skupinou je stupeň 4, který zvolilo 14 respondentů (35 %) následování stupněm 3 (10 %) a 2 (5 %) respondentů. 60

S oblastí vzdělávání a dalšího rozvoje pokračuje otázka číslo 17, která se dotazovala na současné vzdělání a osobní rozvoj. Spolu s otázkou číslo 18 bylo zjištěno, jakou potřebu manaţeři aparthotelu mají pro další vzdělávání a rozvoj a naopak jaké faktory jim v dalším rozvoji brání. Vše je podrobně zobrazeno v tabulce a grafu číslo 17 spolu s grafem a tabulkou číslo 18. Tabulka č. 17: Potřeba dalšího vzdělávání a rozvoje Potřeba dalšího vzdělávání a rozvoje

Počet


Ano

21

52,50 %

Ne

10

25 %

V současnosti si vzdělání doplňuji

9

22,50 %


Graf č. 17: Potřeba dalšího vzdělávání a rozvoje Cítíte potřebu dalšího vzdělávání a rozvoje?

22.50%

Ano

52.50%

Ne

25.00% V současnosti si vzdělání doplňuji


61

Tabulka č. 18: Faktory bránící v dalším vzdělávání Faktory bránící v dalším vzdělávání

Počet


Nedostatek času

25

62,50 %

Vysoké pracovní vytíţení

17

42,50 %

Firma to nevyţaduje

11

27,50 %

Osobní motivace

3

7,50 %

2

5%

1

2,50 %

Věk Vzdělání si doplňuji

¨


Graf č. 18: Faktory bránící v dalším vzdělávání Které faktory Vám brání v dalším vzdělávání? (můţete vybrat více moţností) Vzdělání si doplňuji

2.50%

Věk

5%

Osobní motivace

7.50%

Firma to nevyţaduje

27.50%

Vysoké pracovní vytíţení

42.50%

Nedostatek času

62.50% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z důvodu lepší přehlednosti a moţnosti prohlédnout si anonymního hlasování jednotlivých manaţerů aparthotelů je přiloţen graf číslo 18 s barevnými odlišnostmi v závislosti na počtech hlasů jednotlivých respondentů.

62

Dvě poslední závěrečné otázky se týkaly oblasti informací. Otázka číslo 19, která je zobrazena v tabulce 19, vyhodnocuje získaný počet respondentů na otázku, kde nejčastěji manaţer aparthotelu získává informace ve svém oboru. Tabulka č. 19: Nejčastější získávání informací v oboru Nejčastější získávání informací v oboru

Počet


Samostudiem

19

47,50 %

Od kolegů

11

27,50 %

Školením, vzdělávacími kurzy

10

25 %


Graf č. 19: Nejčastější získávání informací v oboru Jak se nejčastěji získávají informace ve Vašem oboru:

25.00% 47.50%

Samostudiem Od kolegů

27.50% Školením, vzdělávacími kurzy


Nejvíce respondentů (47,5 %) zvolilo variantu samostudia. Další velkou skupinou jsou respondenti, kteří získávají informace na pracovišti od kolegů a opět překvapivě nejmenší zastoupení má oblast získávání informací pomocí školení a vzdělávací kurzy. Naopak výsledek sdílení informací a poznatků nabytých na pracovišti bylo příjemným zjištění, ţe 60 % procent manaţerů sdílí své poznatky s kolegy na pracovišti. Devět respondentů (22,5 %) cítí své pracovní kolegy jako konkurenci. Pouhých 12,5 % 63

odpovědí respondentů se ztotoţnilo s odpovědí, kde sdílí informace pouze částečně, protoţe chtějí být nepostradatelnými. Zbylých 5 % odpovědí, kterým odpovídaly 2 hlasy, informace s kolegy na pracovišti nesdílí vůbec. Pro přehled se odkazuje na závěrečnou tabulku a graf pod číslem 20. Tabulka č. 20: Sdílení poznatků s kolegy na pracovišti Sdílení poznatků s kolegy na pracovišti

Počet


Ano, všechny

24

60 %

9

22,50 %

5

12,50 %

2

5%

Ano, ale ne všechny. Kolegové jsou konkurence. Ano, jen částečně. Chci být nepostradatelným. Nesdílím


Graf č. 20: Sdílení poznatků s kolegy na pracovišti Sdílíte poznatky se svými kolegy na pracovišti? 5.00% 12.50%

Ano, všechny

22.50%

60.00%

Ano, ale ne všechny. Kolegové jsou konkurence. Ano, jen částečně. Chci být nepostradatelným. Nesdílím


64

3.2 Ověření stanovených hypotéz Kapitola 3.2 bude sledovat a ověřovat platnost stanovených hypotéz na základě výsledků a následného vyhodnocení v analytické části. V úvodu diplomové práce byly stanoveny následující hypotézy:

Manaţer aparthotelu s vysokoškolským vzděláním více dbá na kvalitu ubytování neţ manaţeři s niţším vzděláním. Manaţer působící v aparthotelu v Praze má větší potřebu dalšího vzdělávání neţli manaţer v ostatních regionech. Manaţer muţ více upřednostňuje týmovou práci neţ manaţerka. Tabulka č. 21: Závislost úrovně vzdělání na kladení důrazu na kvalitu ubytování Úroveň vzdělání / Kvalita ubytování

Kladu důraz na kvalitu ubytování

Nekladu důraz na kvalitu ubytování

Celkem

Vysokoškolské vzdělání

22

6

28

Niţší úroveň vzdělání

9

3

12

Celkem

31

9

40


Pro ověření hypotézy a zvolení správného testu, který nám posoudí danou závislost v tabulce číslo 21, jsem nejprve spočítal očekávané četnosti, které jsou uvedeny v tabulce číslo 22. Očekávané četnosti

c) a0 (a b)(a n

b d) b0 (a b)( n

a c) c0 (c d)( n

b d) d0 (c d)( n

65

Tabulka č. 22: Očekávané četnosti úrovně vzdělání na kladení důrazu na kvalitu ubytování Nekladu Kladu důraz na Úroveň vzdělání / důraz na kvalitu Celkem Kvalita ubytování kvalitu ubytování ubytování Vysokoškolské 21,7 6,3 28 vzdělání Niţší úroveň vzdělání

9,3

2,7

12

Celkem

31

9

40


Na základě výsledků očekávaných četností, bylo zjištěno, ţe nejmenší očekávaná četnost je 2,7. Proto byla tato hypotéza ověřena Fisher-faktoriálovým testem. Test je zaloţen na přímém výpočtu pravděpodobnosti, ve které se můţe ve výběru o rozsahu n vyskytnou seskupení četností (a), (b), (c), (d) v dané tabulce, nebo jakékoliv jiné uspořádání četností, jeţ je H0 méně příznivé. Nejprve byla naformulována nulová hypotéza H0 spolu s alternativní hypotézou H1. Pro ověření platnosti H0 je nutno vypočítat součet všech dílčích pravděpodobností pi. H0: Neexistuje závislost mezi úrovní vzdělání a kvalitou ubytování. H1: Existuje závislost mezi úrovní vzdělání a kvalitou ubytování. Volba hladiny významnosti α = 5%. Hledala se nejniţší četnost. Byly sestaveny pomocné tabulky (číslo 1, 2, 3, 4), kde tato nejniţší četnost byla vţdy sníţena o 1. V poslední pomocné tabulce číslo 4 měla četnost hodnotu 0. Pro původní i pomocné tabulky se spočítala pravděpodobnost.

66

Pomocná tabulka číslo 1 22

6

28

9

3

12

31

9

40


7

28

10

2

12

31

9

40


8

28

11

1

12

31

9

40


9

28

12

0

12

31

9

40

p = ∑ pi = 0,7506 p > 0,05

67

Z výsledku testu jsem zjistil, ţe p > 0,05 => H0 se nezamítá. Nebyla prokázána závislost mezi úrovní vzdělání a kvalitou ubytování. Z celkových 40 respondentů má 28 vysokoškolské vzdělání. Na základě stanovené hypotézy, kde se předpokládalo, ţe manaţer aparthotelu s vysokoškolským vzděláním více dbá na kvalitu ubytování, jsme došli k závěru, ţe vysokoškolské vzdělání manaţerů neovlivňuje výši stupně kvality ubytování. Soudíme tak na základě odpovědí 22 respondentů, kteří kladou na kvalitu ubytování nejvyšší důraz. Z ostatních odpovědí manaţerů aparthotelů, kteří v dotazníkovém šetření zvolili moţnost niţšího stupně dosaţeného vzdělání, jich z celkového počtu 12 klade důraz na kvalitu ubytování 9. Tabulka č. 23: Závislost pracovní působnosti v Praze na potřebu dalšího vzdělávání Pracovní působnost v Praze / Potřeba dalšího vzdělávání

Mám potřebu dalšího vzdělávání

Nemám potřebu dalšího vzdělávání

Celkem

Praha

27

8

35


4

1

5

Celkem

31

9

40


Tabulka č. 24: Očekávané četnosti úrovně závislosti pracovní působnosti v Praze na potřebě dalšího vzdělávání Nemám Pracovní působnost v Mám potřebu potřebu Praze / Potřeba dalšího Celkem dalšího dalšího vzdělávání vzdělávání vzdělávání Praha

27,13

7,88

35


3,88

1,13

5

Celkem

31

9

40


68

Na základě výsledků očekávaných četností, bylo zjištěno, ţe nejmenší očekávané četnosti jsou 1,13 a 3,88. Proto byla tato hypotéza ověřena opět Fisher-faktoriálovým testem. Volba hladiny významnosti α = 5%. Hledala se nejniţší četnost, byly sestaveny pomocné tabulky (číslo 5, 6), kde tuto nejniţší četnost vţdy sníţíme o 1. V poslední pomocné tabulce číslo 6 bude mít četnost hodnotu 0. Pro původní i pomocné tabulky se spočítá pravděpodobnost. H0: Neexistuje závislost mezi místem výkonu práce a potřebou dalšího vzdělávání. H1: Existuje závislost mezi místem výkonu práce a potřebou dalšího vzdělávání. Pomocná tabulka číslo 5

27

8

35

4

1

5

31

9

40


9

35

5

0

5

31

9

40

p = ∑ pi = 0,6886 p > 0,05 Z výsledku testu jsem zjistil, ţe p > 0,05 => H0 se nezamítá. Nebyla prokázána závislost mezi místem výkonu práce a další potřebou vzdělávání.

69

Celkem 35 respondentů označilo hlavní město Praha jako místo výkonu pracovní činnosti. Z celkového počtu praţských manaţerů aparthotelu má 27 potřebu dalšího vzdělávání pro výkon své stávající manaţerské funkce. Hypotéza závislosti pracovní působnosti v hlavním městě Praha a potřeby dalšího vzdělávání se nepotvrdila. 4 ze zbylých 5 respondentů s působností v ostatních krajích České republiky má také potřebu dalšího vzdělávání. Tabulka č. 25: Závislost muţského pohlaví na upřednostnění týmové práce. Pohlaví / Upřednostňování týmové práce

Upřednostňuji týmovou práci

Neupřednostňuji týmovou práci

Celkem

Muţ

9

7

16

Ţena

17

7

24

Celkem

26

14

40


Tabulka č. 26: Očekávané četnosti závislosti muţského pohlaví na upřednostnění týmové práce Pohlaví / Upřednostňování týmové práce

Upřednostňuji týmovou práci

Neupřednostňuji týmovou práci

Celkem

Muţ

10,4

5,6

16

Ţena

15,6

8,4

24

Celkem

26

14

40


Výsledky četností v tabulce číslo 26 ukazují, ţe ţádná z očekávaných četností není menší neţ 5. Proto jsem zvolil pro ověření stanovené hypotézy metodu výpočtu pomocí

2

testu. V asociaci je zkoumán vztah mezi dvěma proměnnými, které mají alternativní znaky. Úlohou v kontingenční tabulce je ověřit závislosti mezi znaky a změřit sílu závislosti. Volba hladiny významnosti α = 5%.

70

H0: Neexistuje závislost mezi pohlavím a upřednostňováním týmové práce. H1: Existuje závislost mezi pohlavím a upřednostňováním týmové práce. Testové kritérium: 2

n a d b c2 a ba cb dc d

Kontingenční tabulka číslo 1 9

7

16

17

7

24

26

14

40

Kritická hodnota dle tabulek kritické hodnoty testového kritéria chí – kvadrát = 3,841.

Pokud

2

>

2 (1)

2

= 3,841 < 3,841 => nezamítáme H0

H0 se zamítá na α.

0,05 (1) 2

Nebyla prokázána závislost mezi muţským pohlavím a upřednostnění týmové práce. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 16 muţů a 24 ţen. Z celkového počtu muţů upřednostňuje 9 (56,25 %) týmovou práci. Na druhou stranu se potvrdilo, ţe z celkového počtu 17 respondentů ţen také upřednostňuje týmovou práci. Hypotéza závislosti muţského pohlaví na týmové práci se nepotvrdila. Z odpovědí ţen vyplynulo, ţe také ony upřednostňují týmovou práci.

71

4 NÁVRHOVÁ ČÁST Závěrem analytické práce si dovoluji shrnout zjištěné poznatky, které vyplývají z dotazníkového šetření. I přes malý počet aparthotelů v České republice se pro dotazníkové šetření podařilo sjednotit dostatečný počet dat, která poslouţí pro poslední část diplomové práce. Většina dotazovaných manaţerů aparthotelů, které z velké části reprezentovaly ţeny, se zařadila do věkové produktivní skupiny 26 – 45 let. Je nutné zdůraznit, ţe bez ohledu na stupeň vysokoškolského titulu, byla většina dotazovaných vysokoškolského vzdělání. Výsledek průzkumu úrovně dosaţeného vzdělání rovněţ deklaruje, ţe pro funkci manaţera aparthotelu je nezbytná základní znalost získaná při studiu na vyšším neţli středoškolském stupni. Zůstanu – li v oblasti vzdělání, tak nemohu opomenout překvapivé výsledky především v oblasti jazykových kompetencí. Z výsledků dotazníkového šetření je patrné, ţe dotazovaní manaţeři aparthotelů mají v některých oblastech určité nedostatky. Pro zlepšení jejich schopností a větší efektivity práce, navrhuji opatření pro zdokonalení jejich manaţerských dovedností. Absolvování jazykových kurzů nebo účast na zahraniční stáţi V teoretické části diplomové práce jsou jazykové kompetence povaţovány za jedny z nejdůleţitějších znalostí manaţera aparthotelu. Stejná výpověď byla ověřena také v dotazníkovém šetření, kde se polovina respondentů vyslovila pozitivně v otázce nutnosti ovládání jazykových znalostí. Z toho důvodu je velice zajímavý poznatek, ţe více jak polovina dotazovaných přiznala osobní nedostatky při komunikaci v cizím jazyku. Manaţeři aparthotelů se musí bezpodmínečně umět prezentovat minimálně v jednom světovém jazyku. V praxi je velice často vyţadována nutnost umět i druhý, výjimečně třetí cizí jazyk. Nedostatečné ovládání jazykových kompetencí lze jednoduše vylepšit soukromými hodinami s rodilým mluvčím, návštěvou jazykového centra nebo zahraniční stáţí. Vzdělávat a podporovat vlastní zaměstnance v průběhu pracovního poměru Potřeba dalšího vzdělávání byla vyjádřena necelou polovinou dotazovaných. Přitom výsledek byl očekáván mnohem vyšší. I přes snahu dále se sebevzdělávat, manaţeři svádí 72

vinu na nedostatek času, který je způsoben přílišným pracovním vypětím. Další silný argument byl ten, ţe firma svého manaţera při sebevzděláváním nepodporuje. Majitelé aparthotelů, potaţmo samotní manaţeři, by měli být od prvního okamţiku nástupu do prostředí aparthotelů motivováni k neustálému sebevzdělávání a zdokonalování. Důvodem je především informačně technologický rozvoj, inovace a technologický pokrok. I přesto, ţe manaţeři aparthotelů kladou sebevzdělávání do popředí, z důvodu nedostatku času jim je tato moţnost odepřena. Podpora vzdělání vlastních zaměstnanců (manaţerů) je cesta k získání konkurenčního náskoku. Stupeň vzdělání je pochopitelně často spojen společně s platovým ohodnocením, které z velké části manaţera nejvíce motivuje. To ale předmětem analýzy nebylo. Hypotéza závislost potřeby vzdělávání na základě pracovní působnosti se nepotvrdila. Nízká podpora vzdělávání ze strany nadřízeného vede ke sníţení úrovně vzdělanosti v oblasti aparthotelů. Negativní důsledek můţe potkat nejenom samotného manaţera, ale především firmu jako celek. Zaměření se více na sebe samého Manaţeři jsou soustředění především na vykazování zisku za odvedenou práci. Zisk patří mezi největší motivace manaţera. I proto se manaţeři dle výsledků v analytické části více zaměřují na zákazníka neţli na sebe samého. Zvyšováním si kompetencí můţe vést k moţnosti oslovení dalších zákazníků, kteří vyţadují jinou úroveň komunikace. Pouţijeme – li příklad z předchozího odstavce v rámci jazykových kompetencí, tak například zde by se mohlo jednat o druh komunikace v rodném jazyce potencionálního klienta, kterého tím maximálně oslovíme. Další upřednostněnou komunikací ve firmě byla manaţery aparthotelů zvolena komunikace s podřízeným. Tato oblast se přibliţuje ke spolupráci v rámci pracovního týmu. Nadále fungovat jako tým Týmová spolupráce je důleţitá pro chod jakékoliv firmy. To samé platí i v rámci aparthotelu. Soudruţnost, spolehlivost, přesnost a hlavně spolupráce jsou důleţitými faktory při vytváření správné pracovní morálky a funkčnosti týmu. Manaţer aparthotelu má na starosti koordinovat své podřízené, zadávat úkoly a kontrolovat jejich splnění. Při nedokonalé spolupráci v rámci pracovního týmu v aparthotelu je ohroţen hlavně hotelový 73

host. V případě dalších pochybení můţe být ohroţena sounáleţitost v rámci celého aparthotelu, coţ můţe v extrémním případě vést aţ k celkové obměně managementu aparthotelu. Manaţer si je této skutečnosti vědom. Je to také důvod, proč byl výsledek v rámci komunikace s podřízeným vyhodnocen s tak velkým procentem důleţitosti. V závěrečném ověřování hypotéz nebylo dokázáno, ţe záleţí na pohlaví manaţera hotelu. Týmová práce je pro všechny skupiny lidí upřednostňována stejně. Zvládnutím týmové spolupráce v aparthotelu můţe mít mimo jiné pozitivní dopad na případný kariérní postup. Zachovat kvalitu ubytovaní na co nejvyšší moţné úrovni Velká část manaţerů vypověděla, ţe na jejich současné pracovní pozici se podílel kariérní růst. Další početnou skupinou jsou majitelé aparthotelů, kteří zároveň pracují na manaţerské pozici. Průměrná doba působení na současné pracovní pozici byla ustanovena v rozmezí 1 – 5 let. Rozdělení v závislosti na stupni úrovně managementu bylo aţ na výjimky rovnoměrné. Velikost aparthotelů byla nejvíce zvolena 1 – 10 apartmánů v rámci jedné firmy. Všechny tyto výsledky z dotazníkového šetření potvrzují odpovědi na otázku číslo 12 z dotazníkového šetření: Jaký důraz kladete na kvalitu ubytování? Vzhledem k tomu, ţe drtivá část respondentů působí v hlavním městě Praha, tento výsledek není nikterak ovlivněn místem výkonu práce. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, ţe velká část aparthotelů je skutečně soustředěna na niţší počet apartmánů. Většina menších aparthotelů tak upřednostňuje menší počet apartmánů, ale s moţností ubytovat velké mnoţství hostů v rámci jedné apartmánové jednotky. Platí, ţe čím menší počet apartmánových jednotek aparthotel provozuje, tím větší je kapacita jednotlivých apartmánů. Mnoho apartmánů se charakterizuje samostatnou lokalitou a je obsluhována z centrální recepce, která by měla být místu ubytování co nejblíţe dostupná. Kvalita ubytování je tedy v případě apartmánových hotelů na prvním místě. Hypotéza nepotvrdila, ţe na kvalitu ubytování má zásadní vliv výše dosaţeného vzdělání manaţerů. Kompetence manaţera aparthotelu se nadpoloviční většině manaţerů zdají být dostatečné. Pomineme – li jazykové nedostatky a nutnost dalšího vzdělávání, je z velké části profil manaţera aparthotelu zformován jiţ po absolvování příslušné vysoké školy. Závěrem návrhové části si dovolím na základě vyhodnocení dotazníkového šetření a stručného shrnutí doporučit následující zlepšení pro manaţera aparthotelu. 74

Manaţer aparthotelu je z všeobecného hlediska primárně zodpovědný za chod svěřeného pracovního úseku. V rámci jeho kompetencí a svěřených pravomocí vlastníky aparthotelu se očekává racionální vedení kolektivu spolupracovníků. Vedle ziskovosti odpovídá za spokojenost apartmánových hostů a případné řešení konfliktů a problémů. Během výkonu práce je nezbytná jazyková kompetence, komunikace s podřízenými, kvalita ubytování a sebevzdělávání. Manaţeři aparthotelů by měli jiţ při nástupu na manaţerskou pozici mít na paměti, ţe bez jazykových schopností a kompetencí ohroţují nejenom chod aparthotelu, ale také svou pracovní pozici. S velkou pravděpodobností vedení hotelu raději zvolí na stejnou pozici kvalifikovanějšího pracovníka, který je schopný dosáhnout vyšších kompetencí. Na druhou stranu by vedení aparthotelu mělo být zodpovědné za další vzdělávání svých zaměstnanců a umoţnit jim další sebevzdělávání i v rámci výkonu pracovní činnosti. Mimo jazykových kompetencí byla zjištěna niţší znalost v oblasti informačních technologií spolu s oblastí ekonomiky a finančnictví. Vzdělávání ve všech těchto oblastech jde jednoduše zajistit formou kurzů a školení, které bohuţel v dotazníkovém šetření nebyly manaţery upřednostněny. Manaţer aparthotelu s nízkou kvalifikací a nedostatečnými kompetencemi nemůţe být dostatečně autoritativní a ztrácí tak důvěru celé pracovní skupiny.

75

5 ZÁVĚR V současné době jsou aparthotely stále více vyhledávaným místem v České republice. Hlavní město Praha má díky své historii moţnost na trhu poskytovat ubytování v dochovaných budovách s historickou hodnotou. Aparthotely často sází na atraktivitu lokality a kreativitu, kterou mohou uplatnit v rámci celého prostoru apartmánové jednotky. Aparthotely poskytují především krátkodobé, střednědobé, ale i dlouhodobé pobyty. Výjimkou nejsou manaţeři velkých korporací, kteří za účelem delšího pracovního pobytu (někdy aţ jeden rok) pobývají v cizí destinaci, kde jim hotelový pokoj nemůţe poskytnout takový servis a pohodlí. Apartmán je především místo, které svým klientům přibliţuje rodinnou atmosféru a pohodlí. Výhodou oproti hotelovému pokoji je servis, který apartmán nabízí. Mnoho zahraničních i tuzemských hostů upřednostňuje vlastní zavedený standart, na který jsou zvyklí. Další skupina hostů má speciální poţadavky a potřeby, kterým je moţné vyhovět právě v soukromém apartmánu. Manaţer aparthotelu je vedoucí pozice, která má zodpovědnost za správný chod aparthotelu. Kaţdodenně je ve styku s personálem a je nutností, aby byl vybaven specifickými kompetencemi k výkonu své práce. Úvodní část diplomové práce nastínila obecný pohled na zkoumanou oblast aparthotelů, spolu s jejich zaměstnanci. Od obecného profilu manaţera firmy bylo postupováno

přes

základní

kompetence.

Poslední

specifikací

bylo

vymezení

aparthotelového manaţera. Pracovní náplň manaţera hotelu a manaţera aparthotelu není příliš odlišná. V obecné rovině se jedná o naprosto totoţnou náplň práce. Analytická část byla postavena na základech dotazníkového řízení. Manaţeři aparthotelů se vyjádřili jak k obecným, tak i k osobnostním otázkám. Výsledky byly zpracovány v průběhu analytické části, která podrobně zhodnotila jednotlivé výsledky spolu s přehlednými tabulkami a grafy. Jednotlivé závislosti byly spolu s hypotézami prověřeny. Tři základní hypotézy, které posléze byly verifikovány v analytické části, vycházely přednostně z vlastních zkušeností z praxe. Návrhová část diplomové práce je doporučením pro manaţery aparthotelu a jejich majitele. Dělení návrhů je provedeno do následujících oddílů: Absolvování jazykových kurzů nebo účast na zahraniční stáţi, vzdělávat a podporovat vlastní zaměstnance v průběhu pracovního poměru, zaměření se více na sebe samého, nadále fungovat jako tým, zachovat kvalitu ubytovaní na co nejvyšší moţné úrovni. Závěrečné doporučení se týká především kompetencí manaţera a jeho schopností.

76

Současná zrychlená doba poskytuje manaţerům aparthotelů velké pole působnosti. Konkurenční boj ale stálé sílí, a proto na kaţdého z nás jsou kladeny stále větší nároky. Přesto, ţe manaţer aparthotelu nebyl přímo zásadně diferencován od manaţera hotelu a aparthotelnictví není samostatnou uznanou oblastí v rámci hotelnictví, je nutné přiznat jistou dávku obdivu a respektu lidem pracovně angaţovaných v této zatím ještě nepříliš probádané oblasti ubytovacích sluţbách. V závěru analytické části byly verifikovány tři základní hypotézy. Ani jedna z hypotéz nebyla potvrzena. V průběhu dotazníkového šetření bylo zjištěno, ţe většina manaţerů nesplňuje poţadovanou jazykovou úroveň, která odpovídá základním kompetencím pro výkon funkce manaţera v oboru hotelnictví. Nejvíce překvapujícím výsledkem průzkumu bylo zjištění, ţe manaţeři neprojevují dostatečnou vůli či zájem o další sebevzdělávání. Cíl diplomové práce byl splněn.

77

6 LITERATURA AMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a. s., 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3 BAKER, S. et al., 1994. Principles of hotel front office operations. London: Cassell, 289 s. ISBN 0-304-32729-8 BEDNÁŘ, V., 2013. Sociální vztahy v organizace a jejich management. Praha: Grada Publishing, a. s., 224 s. ISBN 978-80-247-4211-3 BEDRNOVÁ, E., 2012. Manažerská psychologie a sociologie, Praha: Management Press, s.r.o., 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0 BEDRNOVÁ, E. Nový I., 1994. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum Praha, 411 s. ISBN 80-7175-010-7 BERÁNEK, J., a kol., 2013. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: MAG CONSULTING s. r. o., 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4 BLÁHA, J., Dytrt, Z., 2003. Manažerská etika, Praha: Management Press, 155 s. ISBN 807261-084-8 BĚLOHLÁVEK, F., 2007. Desatero manažera. Brno: Computer Press, a. s., 90 s. ISBN 80-7226-873-2 BĚLOHLÁVEK, F., 2005. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, a. s., 100 s. ISBN 80-2510505-9 DONNELLY, J., 1997. Management. Praha: Grada Publishing, 821 s. ISBN 80-7169-4223

78

DOPPLER, K. et al., 1995. Change Management, Den Unternehmens – wandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus Verlag, 464 s. ISBN 3-593-35324-5 DOSTÁL, P., Rais, K., 2005. Pokročilé metody manažerského rozhodování. Praha: Grada Publishing, a. s., 168 s. ISBN 80-247-1338-1 DUCHOŇ, B., Šafránková, J., 2008. Management, integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 378. s, ISBN 978-80-7400-003-4 DRUCKER, F. P., 1992. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 133 s. ISBN 8085603-02-0

FLOUSKOVÁ, Z., a kol., 2009. Apartmány ano či ne ? Jilemnice: Gentiana, 43 s. ISBN 978-80-86527-24-6 GALLWEY, W. T., 2010. Inner game pro manažery. Praha: Management Press, 258 s. ISBN 978-80-7261-213-0 HELLER, B., 1998. Managing teams. London: Dorling Kindersley, 72 s. ISBN 0-75130628-2 HINDLE, T., 1998. Negotiating skills. London: Dorling Kindersley, 72 s. ISBN 0-75130531-6 HORNER, S., Swarbrooke, J., 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využité volného času. Praha: Grada Publishing, s. r. o., 488 s. ISBN 80-247-0202-9 HOUŠKA, P., a kol., 2007. Klasifikace ubytovacích zařízení. Praha: MMR, 76 s. ISBN 978-80-87147-00-9 INDROVÁ, J., 1996. Hotelový management (Vybrané kapitoly). Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 136 s. ISBN 80-7079-775-4

79

KIRÁĜOVÁ, A., 2002. Marketing hotelových služeb. Praha: Ekopress, s. r. o., 148 s. ISBN 80-86119-44-0 KOLEKTIV AUTORŮ, 2007. Management v ubytovacím a stravovacím zařízení. Praha: MAG CONSULTING s.r.o., 82 s. ISBN: 80-86724-23-9 KŘÍŢEK, F., 2011. Moderní hotelový management, Praha: Grada Publishing, a. s., 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0 KUBEŠ, M., 2004. Manažerské kompetence, Praha: Grada Publishing, a. s., 184 s. ISBN 80-247-0698-9 LOJDA, J., 2011. Manažerské dovednosti, Praha: Grada Publishing, a. s., 184 s. ISBN 97880-247-3902-1 MIKULÁŠTÍK, M., 2007. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a. s., 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6 NAKONEČNÝ, M., 2009. Psychologie osobnosti, Praha: Academia, 620 s. ISBN 978-80200-1680-5 OWEN, J., 2008. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada Publishing, a. s., 224 s. ISBN 978-80-247-2400-3 PROVAZNÍK, V., a kol., 2002. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a. s., 219 s. ISBN 80-247-0470-6 ROBBINS, S., 2005. Fundamentals of management, New Jersey: Pearson Education, Inc., 521 s. ISBN 013-196871-8 ŘEZÁČ, J., 2009. Moderní Management. Brno: Computer Press, a. s., 397 s. ISBN 97880-251-1959-4

80

STÝBLO, J., 2008. Management současný a budoucí, Praha: Professional Publishing, 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2 ŠULEŘ, O., 2008. 5 rolí manažera. Praha: Computer Press, 240 s. ISBN 978-80-2512316-4 TESONE, D., 2011. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 400 s. ISBN: 978-80-7357-655-4 TURECKIOVÁ, M., 2007. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada Publishing, a. s., 128 s. ISBN 978-80-247-0882-9 VEBER, J., 2011. Management. Praha: Management Press, 734 s. ISBN 978-80-7261-2000 INTERNETOVÉ ZDROJE 3rd Street Flats – Blog., 2015. Apart - Hotel ?, [cit. 2015-03-07]. Dostupné na internetu: http://thirdstreetflats.com/apart-hotel/

81

7 PŘÍLOHY Příloha 1 – Dotazník pro manaţery aparthotelů Dotazníkové šetření – Analýza profilu manaţera v aparthotelu Váţená paní, váţený pane, dovoluji si Vás poţádat o vyplnění dotazníku, který je zaměřen na kompetence manaţerů v aparthotelech. Získaná data budou pouţita v analytické části mé diplomové práce. Vyplnění dotazníku Vám zabere přibliţně 5 minut. Data budou zpracována anonymně. Předem Vám děkuji za Vaši ochotu a spolupráci. S pozdravem Bc. Jan Špaček (student 2. ročníku magisterského studia Vysoké školy hotelové v Praze, spol. s.r.o.)

1) Pohlaví:  Ţena  Muţ 2) Věk:  18 – 25 let  26 – 45 let  46 – 55 let  56 a více 82

3) Nejvyšší dosaţené vzdělání:  Základní škola  Středoškolské s výučním listem  Středoškolské s maturitou  Vysokoškolské (Bc.)  Vysokoškolské (Ing., Mgr., …)

4) Na stupnici 1 – 5 zaškrtněte, jak důleţitá je úroveň vzdělání pro výkon manaţerské funkce. (1 – ţádná, 5 - nejvyšší)

1

2

3

4

5) V jaké části České republiky profesně působíte?  Hlavní město Praha  Ostatní kraje České republiky 6) Na jaké úrovni managementu působíte?  Top management  Střední management  Provozní management 7) Jaký je počet apartmánů nabízených Vaší společností?  1 – 10 apartmánů 83

5

 11 – 20 apartmánů  21 - 30 apartmánů  31 a více apartmánů 8) Jak dlouho působíte na pozici řídícího pracovníka?  Méně neţ rok  1 – 5 let  6 – 10 let  Více neţ 10 let 9) Na Vaší současné pozici se podílel:  Kariérní růst  Na současné pracovní pozici jsem od začátku  Jsem majitelem aparthotelu (společnosti poskytující ubytování / ubytovací sluţby) 10) Vaše současné kompetence k zastávané pracovní pozici se Vám jeví:  Dostatečné  S drobnými nedostatky  Nedostatečné 11) Na stupnici 1 – 5 zaškrtněte, jak je pro Vás důleţitá týmová práce. (1 – nedůleţitá, 5 – velmi důleţitá)

1

2

3

84

4

5

12) Na stupnici 1 – 5 zaškrtněte, jaký důraz kladete na kvalitu ubytování. (1 - ţádný, 5 - nejvyšší)

1

2

3

4

5

13) V jakých oblastech máte podle Vás mezery, které lze odstranit dalším rozvojem? Můţete vybrat více moţností:  Cizí jazyky  Řízení a vedení lidí  Komunikační dovednosti  Ekonomická a finanční oblast  Informační technologie  Jiné, jaké ………………………………………….. 14) Na stupnici 1 – 5 zaškrtněte Vaši osobní potřebu dalšího vzdělávání na pozici manaţera aparthotelu. (1 – nedůleţitá, 5 – velmi důleţitá)

1

2

3

4

5

15) Co povaţujete za důleţité při výkonu práce. Můţete si vybrat více moţností:  Autorita  Charisma  Sebeřízení  Motivace 85

 Znalosti  Sebevzdělávání  Orientace na zákazníka  Komunikace s podřízeným 16) Na stupnici 1 – 5 zaškrtněte důleţitost jazykových kompetencí při výkonu manaţerské práce v aparthotelu. (1 - nedůleţitá, 5 – nejvíce důleţitá)

1

2

3

4

5

17) Cítíte potřebu dalšího vzdělávání a rozvoje?  Ano  Ne  V současnosti si vzdělání doplňuji 18) Které faktory Vám brání v dalším vzdělávání? Můţete si vybrat více moţností:  Nedostatek času  Vysoké pracovní vytíţení  Osobní motivace  Firma to nevyţaduje  Věk  Jiné, jaké ………………………………………….

86

19) Jak se nejčastěji získávají informace ve Vašem oboru?  Školením, vzdělávacími kurzy  Samostudiem  Od kolegů 20) Sdílíte poznatky se svými kolegy na pracovišti?  Ano, všechny  Ano, jen částečně. Chci být nepostradatelným.  Ano, ale ne všechny. Kolegové jsou konkurence.  Nesdílím

87

Analýza profilu manaţerů v aparthotelech

Recommend Documents