Analýza personální práce

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Analýza personální práce Diplomová práce

Bc. Roman Kroha

Autor:

Finance, finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ing. Tomáš Prekop

Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Sokolově, 24.4.2012

Bc. Roman Kroha

Poděkování Chtěl bych poděkovat vedoucímu práce Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval společnosti Leander Rudolf Kämpf s.r.o. za spolupráci a poskytnuté informace.

Anotace Tato diplomová práce se zabývá pohledem na personální strategii a problematiku s tím spojenou od vytváření pracovních pozic aţ po vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Teoretické poznatky jsou vyuţity v praktické části práce, kde je snaha tyto poznatky převést do praxe. Na závěr je prostřednictvím dotazníkové šetření vyhodnoceno, jaké faktory ovlivňují a motivují zaměstnance při rozhodování, zda ve své práci setrvají a pří výběru nové práce. Klíčové pojmy: Personální strategie, personální činnost, kompetence, organizační struktura, ekonomický přínos, dotazníkové šetřeni.

Annotation The theoretical part of this diploma thesis deals with personnel strategies and other issues involved in that area, from the creation of working posts to education and further development of employees. The theoretical findings are used in the theoretical part of the thesis, in which there is an effort to convert those findings into practice. At the end of the thesis, factors that influence and motivate employees while making decisions whether to stay in their job or while choosing a new job are evaluated, as based on the previous questionnaire-based inquiry.

Key words Personnel strategy, personnel activity, competence, organizational structure, economic benefit, questionnaire-based inquiry

OBSAH ÚVOD ………………………………………………………………………………….7 ÚVOD DO PROBLEMTIKY ŘÍZENÍ MANAGAMENTU…………………………...8

1.1. Řízení managementu…………………...…………………....................…...8 1.2. Personální práce …...……………………………………………………...11 1.3. Personální strategie a politika………………………………………….…..12 1.4. Personální činnosti………………………………………………………...16 1.4.1. Vytváření pracovních míst………………………………………….…….16 1.4.2. Personální plánování……………………………………………….……..20 1.4.3. Získávání zaměstnanců…………………………………………….……..25 1.4.4. Výběr zaměstnanců……………………………………………….………29 1.4.5. Hodnocení zaměstnanců………………………………………….………33 1.4.6. Odměňování zaměstnanců……………………………………….……….37 1.4.7. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců……………………………….……….40 1.5. Legislativa………………………………………………………….……….43 ANALÝZA PRACOVNÍCH VZTAHŮ NA PRACOVIŠTI………………..………..45 2.1. Charakteristika společnosti………………………………………………...……..45 2.2. Organizační struktura…………………………………………………….............46 2.3. Kompetence………………………………………………………………............50 2.4. Vztahy v daném podniku…………………………………………………............51 VÝSLEDKY A HODNOCENÍ V KONKRÉTNÍM PODNIKU…………………..….53 3.1. Vyhodnocení dotazníků………………………………………………………….54 3.2. Ekonomický přínos………………………………………………………………73 DOPORUČENÍ A POSTTŘEHY V DANÉ PROBLEMATICE…………………….76 ZÁVĚR……………………………………………………………………….…….....79 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY……………………………………….…….…..80 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ…………………………….……..…..81 SEZNAM PŘÍLOH……………………………………………………………..........82

ÚVOD

Dané téma jsem se rozhodl zpracovávat proto, ţe si myslím, ţe řízení lidských zdrojů, by se mělo dělat profesionálně v kaţdém větším podniku, protoţe tato činnost má vliv nejen na plnění výkonu podniku, ale i na celou ekonomickou úroveň firmy. Personální práce prošla v posledním období velikými změnami a to nejen vzhledem ke změnám politickým, ale i ke změnám v globálním smyslu, tak ţe v dnešní době existují nové metody řízení, které bych rád uvedl ve své práci. Rád bych zde přiblíţil, co vše spadá a co vše by měla mít v podniku na starosti personální činnost. Práce je rozdělena do teoretické části, kde píši o seznámení s problematikou a praktické části, kde se pokusím porovnat a aplikovat teoretickou část na tu praktickou.

Tomuto tématu v rámci celopodnikového vedení přikládám veliký význam, neboť si myslím, ţe vhodné zvolení strategie řízení, můţe ovlivnit motivaci zaměstnanců a celkové pracovní prostředí. Tyto aspekty pak mají vliv na celkové výsledky práce.

Cílem mé práce je, analyzovat personální činnost v reálném podniku, zjistit, jak nové metody řízení mohou ovlivnit produktivitu práce zaměstnanců a tím zvýšit ekonomický přínos pro danou společnost. Zmapovat, jak se teorie liší od skutečné praxe. Pokusit se navrhnout změny, které by mohly celkově zlepšit strategii řízení podniku.

7

ÚVOD DO PROBLEMATIKY ŘÍZENÍ MANAGEMENTU 1.1. Řízení managementu Definici, obsahu a pouţití termínu managementu mnoho lidí rozumí velice chabě a na univerzitách a školách se tato disciplína vyučuje pouze v omezeném rozsahu. Běţnou funkcí odborné terminologie ve specifických oblastech je usnadnit komunikaci tím, ţe zabraňuje nedorozumění a odstraní potřebu zdlouhavého vysvětlování. Jako dva příklady oborů, které tuto funkci obdivuhodně plní, můţeme uvést medicínu a právo.

Jasná odborná terminologie nevznikla, aby zmátla nebo otupila lidi prostřednictvím pouţití komplikovaného jazyka, nýbrţ aby usnadnila komunikaci. V tomto ohledu, manaţerský jazyk v takové formě, v jaké se v současné době pouţívá, ponechává ještě velký prostor pro vylepšení. Nepřítomnost systematického školení v managementu, společně s pouţitím nepřesné a vágní terminologie poradci a profesionálními manaţery, činí z jazyka managementu bohatý zdroj parodií a pobavení.

Zatímco v dalších disciplínách napomáhá odborná terminologie pochopení a objasnění věci, jazyk managementu se spíše povaţuje za matoucí a nejednoznačný. Například výrazy diferenciace a diverzifikace se často zaměňují a pro mnoho lidí je velikým problémem odhalit význam dalších termínů jako je podnikatelský koncept, bariéry vstupu nebo benchmarking – dokonce i těch pár, kteří tvrdí, ţe ví, o čem mluví.

Slyšel jsem uţ i názor, ţe jedna z věcí, která je horší, neţ otrocky následovat teorii managementu, je jí naprosto ignorovat. Při ohromné spletitosti a obtíţnosti, která při podnikání existuje, není překvapující, ţe management má tendenci následovat současné trendy a nové způsoby. Konec konců, vedoucí oddělení se budou muset podívat po způsobech, jak vyřešit své problémy.

Zatímco průměrní manaţeři mají tendenci otrocky následovat trendy, více talentovaní se na nové teorie a nápady podívají proto, aby zjistili, jestli můţou stavět na dřívějších zkušenostech a všudypřítomné realitě.

8

Nyní se budeme drţet předpokladu, ţe existují tři různé aspekty managementu: vedení, kontrola a rozvíjení společnosti. Abych to blíţe přiblíţil, můţeme říct, ţe kaţdý manaţer vykonává tři různé role: Kouč – motivace a vedení lidí; Dohlíţitel – vyhodnocuje, zda je společnost efektivní; Stratég – rozhoduje v současnosti, aby zajistil budoucí úspěch.

Manaţery zpravidla jmenují ti nahoře, zatímco vůdce je běţně osoba uznávaná těmi, které vede. Vedení lidí, společně se znalostí psychologie a skupinové dynamiky, představuje základní část managementu.

Slovo management pochází z latinského manus, coţ znamená ruka, a agere, coţ znamená jednat. V moderní italštině najedeme blízce spřízněné slovo maneggiare, které podle slovníku znamená – jednat, ovládat, hrozit. Management můţeme chápat i jako úkon, umění nebo způsob vedení, jednání, kontrolování, řízení.

Management má tudíţ co dočinění se všemi formami organizované společnosti, která musí být vedená, kontrolována a rozvíjená. Během průmyslové revoluce, která se odehrála přibliţně před 150 lety, tady byla jen hrstka lidí, kteří měli odpovědnost za společnost. Asi 0,5% výdělečně činné populace vedlo a ovládlo společnost, zatímco zbylých 99,5% vykonávalo více či méně se opakující práci. Dnešní situace se však radikálně změnila. S příchodem decentralizované zodpovědnosti a automatizace, počet výdělečně činných, kteří na svých bedrech nesou zodpovědnost vedení, fakticky vyletěl nahoru. Oblasti zodpovědnosti, od zacházení s portfoliem společností k vedení a koordinaci projektů, se moţná liší, nicméně hlavní funkce vedení, kontrolování a rozvoje jsou společné všem zodpovědnostem vedení.

Spletitost podnikání velkých podniků dneška vedla k tomu, ţe se organizační koláč rozkrájel velkým mnoţstvím způsobů, coţ zajistilo hojnost nových pracovních arén, z nichţ všechny volají po způsobilosti vedení. To se týká všech funkcí, procesů a projektů, stejně jako kompetenčních center a prodejních společností zastávajících velkém mnoţství obchodních činností.

9

Kromě čistě obchodní činnosti tady existuje velké mnoţství dalších činností. Pod tlakem státního rozpočtu se potřeba způsobilosti vedení ve veřejném sektoru neustále zvyšuje. To samé se vztahuje také na neziskové činnosti, jestli jde o náboţenské instituce nebo většinu odborných a průmyslových společností, které existují. Poptávka po managementu tady dynamicky vzrostla a tento její růst neustále pokračuje.

Kvůli neuspořádané povaze předmětu byla tato potřeba relativně dobře vystiţená ve velkém mnoţství knih, které byly vydané v minulosti, přestoţe to stejné nemůţeme říct o tom, co se učí na obchodních školách a fakultách aplikované ekonomie. V předešlých 25 letech jsme zaţili prudký rozmach, pokud jde o mnoţství vydaných titulů. Obecná úroveň podvědomí o publikovaném materiálu se mezi činnými manaţery podle všeho zvyšuje a manaţeři mají tendenci méně dbát na trendy dneška. Dobří manaţeři budou mít svůj vlastní přístup a pravděpodobně budou číst knihy, které jim, jak doufají, přinesou nové nápady pro jejich oblast zodpovědnosti. Na druhé straně, sklon k provádění souhrnů a standardizování vede k přístupu, který není promyšlený.

Management hraje významnou roli při vedení diskuse o inovaci, která je většině případů chápana jako synonymní s výrobky a zřídka obklopující celý podnikatelský koncept se všemi jeho obchodními rozvětveními. Bez ohledu na to, jak na ní pohlíţíme, kaţdá diskuse o inovaci musí do velké míry zahrnovat obchodní způsobilost nebo jinými slovy – management. Skutečným základem všech organizací společností je vytvořit hodnotu, která bude větší, neţ náklady spojené s jejím vytvořením. Hodnotu bychom zde tudíţ neměli chápat pouze jako obchodní hodnotu, ale jako soubor všech sloţek sestavený do nabídky zboţí a sluţeb. To je pravdou u všech typů společností, státní nebo městské organizace.

V situacích a u příleţitostí, kde má společnost zaručené své přeţití, není potřeba způsobilosti managementu tak silná. Ale čím více tlaku se na společnost vyvíjí, tím důleţitější se způsobilost managementu stává. To můţeme ilustrovat napjatými

10

rozpočty, které během posledních deseti let vedly k větší poptávce po způsobilosti managementu ve veřejném sektoru.1

Tento úvod do problematiky managementu nám pomůţe lépe překonat přechod do podkapitoly managementu, která se zabývá personalistikou. Myslím, ţe v dnešní době celosvětové ekonomické krize je zcela nepostradatelné pro dobře fungující organizaci, aby měla plně fungující lidský aparát, který zajišťuje právě personální práce.

1.2. Personální práce Kaţdá organizace můţe fungovat pouze za předpokladu, ţe se povede spojit tří základní sloţky dohromady, jimiţ jsou: materiální vybavení, finanční kapitál a lidské zdroje. Řízení lidských zdrojů je pro úspěch organizace rozhodující. Personální práce je částí instituce, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v práci – od získávání pracovníku, přes jeho zvyšování kvalifikace aţ k odměňování za odvedenou práci. S personální prací souvisejí i další termíny potřebné k řízení lidských zdrojů. personální administrativa (je spojená s pořizováním, ukládáním a aktualizací dat a informací týkajících se zaměstnanců a poskytování těchto dat řídícím sloţkách organizace.); personální řízení (metody personální práce, personální práci vykonávají specialisté, kteří mají v organizaci nemalou autoritu). Řízení lidských zdrojů se stává postupným vývojem důleţitým článkem řízení organizace. Nejdůleţitější sloţkou se stává lidská pracovní síla, která má několik znaků: strategický přístup (k personálním činnostem); orientace na vnější faktory (které mohou ovlivnit formování organizace); delegace na jednotlivé vedoucí (z hlediska personalistiky mají nejblíţe k jednotlivcům); propojení personální práce s plány organizace (lidské zdroje jsou klíčové při strategické řízení organizace); dosazování vedoucích personálního oddělení do vedení organizace; 1

KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Managemnet od A do Z. Brno: Computer Press, 2006, 3 - 5.

ISBN 80-251-1001-X.

11

zlepšování kvality pracovního ţivota a pracovního prostředí (spokojenost zaměstnanců); vytváření ţádoucí firemní kultury; rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibility organizace.

1.3. Personální strategie a politika V praxi musí personální řízení respektovat situaci organizace a je závislé na aktuálních faktorech prostředí. Při stanovení cílů, metod a nástrojů musí personální řízení vycházet z podmínek vně i uvnitř organizace, které ho ovlivňují a podmiňují; charakter personálního řízení v jednotlivých organizacích se liší. Mezi vnější podmínky (v širším smyslu), které ovlivňují personální řízení, patří: rozvoj nové techniky a měnící se technologie (ovlivňuje charakter a obsah práce a nároky na kvalifikaci pracovníků); ekonomické podmínky (hospodářský cyklus ovlivňující zaměstnanost); konkurence na národním, evropském a globálním trhu (tlak na produktivitu práce, kvalitu a flexibilitu ad., organizační změny v důsledku významně ovlivňují personální oblast, např. v rámci sniţování nákladů na zaměstnávání lidí jsou určité pracovní činnosti zajišťovány externě – „outsourcing“); sociální a kulturní vlivy (např. podíl zaměstnaných ţen); demografické vlivy (populace, demografické sloţení pracovní síly podle úrovně vzdělání, věku, pohlaví atd.).

Vnější podmínky personálního řízení se neustále mění (vnější podmínky spolu vzájemně souvisejí, změna jednoho faktoru vnějšího prostředí znamená změnu dalších.) Mnohé z těchto vlivů se vyvíjejí pomalu (sloţení pracovní síly), jiné lze charakterizovat jako rychlé změny (nové zákony). Některé z vnějších podmínek působí na organizaci rozdílně (v závislosti na vnitřních podmínkách). Organizace nemohou vnější podmínky

12

ve velké míře ovlivnit (mohou např. usilovat o ovlivnění přijímání zákonů, v rámci spolupráce se školami ovlivňovat kvalifikaci budoucích pracovníků). 2

Mezi vnitřní podmínky (organizační) patří: charakter činnosti organizace ovlivňující charakter práce a strukturu pracovníků (tj. její obsah – pracovní činnost a její podmínky, nároky na kvalifikaci, motivaci a stimulaci k vykonávání práce – přitaţlivost práce, finanční ohodnocení, moţnost vzdělávání, kariérní postup ad.); strategie a politika organizace (cíle organizace, podniková kultura), způsob řízení organizace (styl vedení lidí); velikost organizace (počet pracovníků); geografická poloha organizace; odbory (kolektivní vyjednávání). Vnitřní podmínky se vzájemně prolínají a souvisejí se sebou, např. velikost organizace ovlivňuje, zda v ní budou působit odbory. Ve větších organizacích jsou obory obligatorně dány legislativou. Podniková kultura působí a reprezentuje organizaci navenek, např. jako klient nemocničního zařízení, si raději vyberu takové, kde na první pohled rozeznám lékaře, sestry a pomocný personál díky odlišnému stejnokroji.

Postavení

personálního

řízení

v organizaci

závisí

na

přístupu

vrcholového

managementu, na pozici v hierarchii řízení organizace, na tom, jakou politiku v personální oblasti (v nejširším smyslu politiku řízení lidí) organizace uplatňuje. Vliv na personální řízení v organizaci má téţ podíl liniových vedoucích na personálních činnostech a profesionální úroveň personalistů.

Strategické řízení se zaměřuje na cíle (vize ţádoucího stavu po určité době) i nástroje. Strategické řízení vytváří a rozpoznává představy o směrech, kterými by měla organizace postupovat, a rozhoduje, jak prakticky cíle dosáhnout, přičemţ vychází ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. Strategické řízení je soustavou kroků 2

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 14.

ISBN 978-80-247-2497-3.

13

směřujících ve střední čí relativně vzdálené budoucnosti k dosaţení stanovených cílů. Strategie organizace musí být zaloţena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladu, ţe v průběhu strategického období dojde k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Strategie organizace ovlivňuje personální oblast stejně jako ostatní oblasti řízení.3

Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cílí organizace), které mají napomoci dosaţení cílů organizace. Personální strategie musí reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifikům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichţ organizace funguje. Rozhodování v personální oblasti znamená zvaţování alternativ v souladu s personální strategií.

Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika, která určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností, sociální politika, která je podporou personální politiky – pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků a vedení lidí, které představuje uplatňovaný styl vedení a ovlivňuje pracovní ochotu lidí.

Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záleţitostí. Personální politika definuje „obecný způsob jednání“, poskytuje rámec, v němţ jsou přijímána odpovídající rozhodnutí. Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráţí se v ní etika organizace.

3

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 15.

ISBN 978-80-247-2497-3.

14

Personální politika je odrazem významu lidí, který jím organizace pro svoji efektivnost přikládá.

Personální politiku tvoří dílčí politiky vztahující se k určitým oblastem personálního řízení. Explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika můţe obsahovat: politiku týkající se pracovní činnosti pracovníků (organizace práce, pracovní podmínky, organizační struktura, popisy pracovních míst, personální plánování, zvyšování kvalifikace); politiku zaměstnanosti (nároky na pracovníky, zásady získávání a výběru pracovníků); vzdělávací politiku a politiku rozvoje pracovníků; informační politiku; politiku vedení; politiku odměňování. Personální politika se řídí i pravidly, které jsou dány legislativou – Zákoníkem práce, kde nalezneme pravidla, jak např. postupovat při převedení pracovníka na jinou práci. Zásady pro odchod pracovníků z organizace a i zásady propouštění pracovníků. Odpovědnost za personální řízení v organizaci nesou vrcholové vedení, linioví vedoucí a personální útvar – personalisté. Vrcholové vedení organizace odpovídá za personální strategii a stanovení zásad personální politiky. Odpovědnost za vedení lidí, za realizaci personální práce v kaţdodenním kontaktu s podřízenými spočívá především na liniových vedoucích. Personální útvar poskytuje personální sluţby vedení organizace, vedoucím pracovníkům i jednotlivým pracovníkům, zajišťuje personální činnosti, komunikuje ve své oblasti s mimopodnikovými institucemi. Rozdělení odpovědnosti a pravomoci v jednotlivých oblastech systému personálního řízení v organizaci je podmíněno řadou skutečností, zejména úlohou personálního řízení v systému řízení organizace, která je mu přikládána.4

4

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 15 - 17. ISBN 978-80-247-2497-3.

15

1.4. Personální činnosti 1.4.1. Vytváření pracovních míst Proces vytváření pracovních míst začíná analýzou pracovního místa. Tento proces lze definovat jako specifikaci obsahu, metod a vtahů pracovního místa za účelem uspokojení technologických a organizačních poţadavků a rovněţ sociálních a osobních poţadavků drţitele pracovního místa. uspokojení poţadavků organizace na produktivitu, efektivitu činností a kvalitu výrobků a sluţeb; uspokojení potřeb jedince týkajících se jeho zájmu, podnětnosti jeho úkolu a jeho úspěchu, jsou vzájemně propojené. Při vytváření pracovních míst je třeba vţdy zvaţovat motivaci pracovníků.

Proces vytváření pracovních míst začíná analýzou toho, jakou práci je třeba udělat, tj. analýzou úkolů, které musejí být vykonány v zájmu dosahování cílů organizace či organizační jednotky. Dále je třeba zváţit, jak sestavit a zkombinovat jednotlivé práce, aby byla pracovní místa dostatečně přitaţlivá. Při vytváření pracovních míst by měla mít organizace na paměti zlepšování kvality pracovního ţivota lidí, kteří v ní pracují. Proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst lze rozdělit do čtyř fází: 1. specifikace a stanovení jednotlivých úkolů, které je třeba plnit; 2. specifikace metod provádění kaţdého úkolu, tedy jak se bude kaţdý z úkolů provádět; 3. kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazování konkrétním pracovním místům, která pak budou přidělena jednotlivcům, tedy seskupování různých úkolů k vytvoření pracovních míst; 4. stanovení vztahu pracovního místa (práce na tomto místě, drţitele daného místa) k jiným pracovním místům (k jiným pracím, k jiným osobám).

16

První a třetí fáze určují obsah práce, povinnosti pracovního místa, druhá fáze specifikuje, jak má být práce vykonávána, čtvrtá fáze determinuje odpovědnost pracovního místa. Kromě obsahu a metod práce (pracovního postupu) jsou důleţitou součástí vytváření pracovních úkolů a pracovních míst i pracovní podmínky (organizace pracovní doby, pracovního prostředí i sociálně-psychologické podmínky práce).

V praxi se mnohdy stává, ţe jsou pracovní místa vytvářena intuitivně, opomíjí se důkladné zkoumání obsahu i metod práce, nepřemýšlí se nad optimálním sladěním úkolů na pracovním místě ani nad optimálním vyuţitím schopností lidí. Mnohdy hledají organizace při vytváření pracovních míst inspiraci v jiných organizacích a nezvaţují přitom své odlišné podmínky. K vytváření úkolů a pracovních míst uvádím následující přístupy: mechanický přístup sleduje produktivitu a efektivnost vyuţívání prostředků, tedy zejména zájmy organizace; motivační

přístup

sleduje

zájmy

organizace

prostřednictvím

uspokojování potřeb pracovníků souvisejících s prací, prostřednictvím vytváření podmínek pro to, aby lidé pracovali efektivně; biologický přístup se zaměřuje na fyzické stránky práce, snaţí se zmírnit její negativa pro pracovníka a tím přispět ke zvýšení produktivity, kvality práce a odstranění některých negativních důsledků obtíţné fyzické práce pro pracovníka i organizaci; percepční přístup se zaměřuje na duševní stránky práce, jeho cílem je omezit přetěţování duševních schopností pracovníků, které můţe vést k častým chybám.

Optimální přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst představuje racionální kombinace přístupu, která zvaţuje všechny souvislosti a usiluje o sladění zájmů organizace a zájmů pracovníků.

17

Redesign pracovních míst představuje změny obsahu a metod práce na jednotlivých místech. Důvody, které k redesignu pracovních míst vedou: výrobní důvody, např. zvýšení produkce, sníţení nákladů, zlepšení kvality; změny systému, např. zavedení nových technologií, připojení organizační jednotky, změny organizační struktury; personální problémy, např. sníţení fluktuace čí absence, zvýšení přitaţlivosti práce; důvody týkající se pracovníků, např. zlepšení pracovní morálky, omezení rizika poškození zdraví; měnící se způsoby řízení, např. změnu stylu vedení, posílení participace pracovníků na řízení, vytváření autonomních týmů; vnější důvody, např. situace na konkurenčním trhu, situace na trhu práce, změny legislativy v oblasti práce. Mnohé tyto vlivy mohou vést ke změnám struktury pracovních míst v rámci organizace a jejich organizačních celků. Procesy redesignu a procesy změn struktury pracovních míst v organizaci jsou do určité míry provázané.

Na pracovištích úspěšných firem se měřítkem budoucnosti stává nejen momentální výkon, ale především trvale rostoucí výkonnost. Proto ponechání stávajících míst nebo tvorba nových pracovních míst je předmětem důsledné a přísné analýzy jejich přínosu a efektivnosti pro firemní výsledky. Zejména výše nákladů rozhoduje o tom, který firemní trh práce se svými pracovními místy obstojí v konkurenci. Trvale vysoké náklady vedou logicky k úbytku pracovních sil. Při vytváření pracovních míst nedochází automaticky k jejich rozšiřování podle úspěšnosti firmy. Současná doba trvá na racionálním počtu, který je ekonomicky profitabilní. Nejlepším důkazem toho jsou všeobecně známé jevy související s důsledky transformace, restrukturalizace, outsourcingu činností atd.

18

Při vytváření pracovních míst by měla být respektována řada poţadavků: ovlivňovat rozmanitost činností na pracovním místě, umoţňovat vykonávat více úkolů, úkoly spojovat a kombinovat; ovlivňovat ucelenost úkolu, úkoly spojovat a kombinovat a vytvářet přirozené pracovní skupiny; ovlivňovat význam úkolu, informovat lidi o významu jejich práce; ovlivňovat autonomii, poskytnout lidem odpovědnost za stanovení jejich vlastních systémů práce; ovlivňovat zpětnou vazbu, vytvářet dobré vztahy a otevřít komunikační kanály pro zpětnou vazbu. Při vytváření pracovních míst mají z hlediska pracovníků význam tyto motivující charakteristiky: autonomie, volnost rozhodování, sebekontrola a odpovědnost; rozmanitost; zpětná vazba, odezva; přesvědčení, ţe je úkol významný. Mezi hlavní přístupy k vytváření pracovních míst patří: rotace práce představující střídání úkolů s cílem sníţit monotonii a zvýšit rozmanitost; rozšiřování práce ve smyslu spojování rozdrobených úkolů do jedné práce, zvyšující rozmanitost a sniţující mnoţství opakující se práce; obohacování práce poskytující větší zajímavost a podnětnost práce, autonomii a odpovědnost za práci a přímou zpětnou vazbu k tomu, jak dobře pracovník svou práci dělá; autonomní pracovní skupiny (samostatně se řídící týmy, které si rozhodují o plánování, časovém rozvrţení a řízení práce) pracující na společném úkolu, do značné míry bez přímého dozoru; systémy vysoce výkonné práce soustřeďující se na formování pracovních skupin v prostředí, kde se vyţaduje vysoká úroveň pracovního výkonu.5 5

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 53 - 56.

ISBN 978-80-247-2497-3.

19

1.4.2. Personální plánování Personální plánování stanovuje potřebu lidí k dosaţení cílů organizace. Jeden pohled vymezuje plánování lidských zdrojů jako proces shromaţďování a vyuţívání informací, na jejichţ základě se rozhoduje o vynakládání zdrojů při personálních činnostech. Jiný pohled zase charakterizuje personální plánování jako proces zabezpečování toho, ţe budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a ţe budou zpracovány plány

směřující

k uspokojení

těchto

potřeb.

Personální

plánování

lze

také

charakterizovat jako usilující o to, aby měla organizace v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly: v potřebném mnoţství; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi; s ţádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s ţádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace; ve správný čas; a s přiměřenými náklady; Personální plánování postihuje oblast pohybu lidí do organizace, uvnitř organizace a z organizace.

Můţeme odlišit plánování lidských zdrojů od plánování pracovních sil. Plánování lidských zdrojů vymezuje jako přístup týkající se širších záleţitostí, neţ je tomu u tradičního kvantitativního plánování pracovních sil. V současnosti se řízení lidských zdrojů koncentruje zejména na potřebné schopnosti lidí v budoucnosti. Typické cíle plánování lidských zdrojů: získat a udrţet si potřebné počty lidí s potřebnými kompetencemi; předcházet problémům souvisejícím s přebytkem či nedostatkem lidí;

20

formovat dobře vycvičený a flexibilní personál a přispívat ke schopnosti adaptovat se na měnící prostředí; sniţovat závislost organizace na vnějších zdrojích pomocí strategie stabilizace a rozvoje pracovníků; zlepšit vyuţití pracovníků zavedením flexibilnějších systémů práce. Pro efektivní personální plánování by měly být dodrţovány následující zásady: personální plány musejí vycházet ze strategických plánů organizace, musejí být s nimi v souladu; organizační a personální plánování by mělo být časově sladěno; personální plánování by mělo být celoorganizační záleţitostí. Personální plánování lze dělit do tří oblastí, a to na oblasti plánování potřeby pracovníků, plánování pokrytí potřeby pracovníků a plánování rozvoje jednotlivých pracovníků. Dále člení proces personálního plánování do následujících etap: 1. rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky; 2. odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů; 3. odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro úkoly k dispozici; 4. porovnání předchozích dvou odhadů, jehoţ výsledkem je odhad tzv. potřeby pracovníků, která můţe být nulová nebo můţe znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu sníţit jejich počet; 5. sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru; 6. vypracování plánu personální činnosti, které mají zabezpečit vyřešení čisté potřeby pracovníků v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci. Východiskem pro personální plánování, stejně jako pro další plánované oblasti, jsou kvalitní informace, které umoţňují formulovat reálné cíle a faktory, jeţ dosaţení těchto cílů ovlivňují. Kvalita plánování závisí na kvalitě prognóz. Kvalita prognóz vyţaduje dobrou znalost stavu a dosavadního vývoje v dané oblasti, závisí na kvalitě analýz. Proces plánování je posloupností zjišťování informací, analýzy, prognózy a vytváření plánu. Personální plánování vychází ze dvou prognóz – prognózy potřeby pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil. Prognóza potřeby pracovních sil vyţaduje informace

21

týkající se výrobní orientace organizace a jejich změn, změn trhu, vývoje v oblasti techniky a technologie, demografické struktury pracovníků organizace a mobility pracovníků organizace. Prognóza zdrojů pracovních sil vyţaduje informace o současném vyuţívání a perspektivních moţnostech úspor pracovníků v organizaci, o současné profesně-kvalifikační struktuře pracovníků organizace a potenciálu rozvoje těchto pracovníků, o populačním vývoji ve státě i v bezprostředním zázemí organizace a jeho vlivu na proces reprodukce pracovních zdrojů, o situaci na trhu práce a perspektivních vývojových tendencích na trhu práce.

Nejobtíţnější fází personálního plánování je stanovení perspektivní potřeby pracovníků, tzn. stanovení perspektivního mnoţství a struktury pracovních míst nezbytných ke splnění plánovaných úkolů. Jednodušší bývá odhad moţností pokrytí perspektivní potřeby pracovníků. Součástí procesu plánování potřeby pracovníků i jejího pokrytí je periodická kontrola a vyhodnocení plánů, běţně jsou plány upravovány v souladu s měnící se situací. K odhadu budoucí potřeby pracovníků jsou vyuţívány intuitivní a kvantitativní metody. Intuitivní metody jsou zaloţené na znalosti vazeb mezi úkoly organizace, technickou a pracovní silou a vyţadují zkušenosti těch, kteří odhad provádějí. Mezi tyto metody např. patří: delfská metoda – skupina expertů usiluje o shodu názorů na budoucí vývoj faktorů, které by mohly ovlivnit budoucí potřebu pracovníků; tzv. kaskádová metoda – úkoly organizace jsou postupně rozepisovány na niţší organizační úrovně a k jejich zajištění odhadují vedoucí od nejniţších úrovní řízení, kolik a jaké pracovníky budou potřebovat a kdy je budou potřebovat; metoda manaţerských odhadů – manaţeři odhadují velikost a strukturu budoucí potřeby pracovníků. Kvantitativní metody vyuţívané k odhadu potřeby pracovníků jsou např. metody zaloţené na analýzách vývojových trendů, na pracovních normách, na regresní analýze, na grafické analýze, počítačové modelovací metody. K odhadu pokrytí potřeby pracovníků se rovněţ vyuţívají intuitivní a kvantitativní metody. V případě stanovení potřeby pracovníků je třeba rozhodnout, zda bude pokryta 22

z vnitřních, či z vnějších zdrojů. K odhadům pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů se pouţívá např.: bilanční metoda – ta zjišťuje současný stav pracovníků, třídí je do skupin podle profesně-kvalifikačních a demografických znaků; tzv. Markovova analýza – kvantifikuje pravděpodobnost pohybu pracovníků uvnitř a vně organizace. Odhad pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů je méně komplikovaný a je spolehlivější. Můţe se opírat o statistiku obyvatelstva a pracovních sil, o školskou statistiku i statistiku zaměstnanosti. Uţitečné mohou být populační prognózy. Metoda stárnutí obyvatelstva umoţňuje odhadovat budoucí vnější zdroje včetně jejich ekonomických a demografických charakteristik. Školská statistika poskytuje údaje o počtech a struktuře absolventů, o studijních a učebních oborech. Uţitečně mohou být údaje zpracovávané úřady práce a resortem práce a sociálních věcí, průzkum lokálního trhu práce. Plánování personálních činností představuje řadu rozhodnutí o tom, jaké konkrétní činnosti budou realizovány či jaké změny jiţ realizovaných činností budou uskutečněny v zájmu dosaţení cílů organizace. Plány by měly být zpracovány pro oblasti zabezpečování lidských zdrojů, flexibility a sniţování počtu pracovníků.

Plán zabezpečování lidských zdrojů se zabývá přístupy k získání pracovníků z vnitřních i z vnějších zdrojů organizace a tím, jak přilákat vysoce kvalitní uchazeče. Organizace by měla hledat pracovníky nejdříve ve vlastních řadách. V tomto případě můţe vycházet z hodnocení schopností – kompetencí a potenciálu lidí. Plán získávání pracovníků z vnějších zdrojů obsahuje: počty a typy pracovníků k pokrytí potřeby včetně času, kdy budou tito pracovníci zapotřebí; pravděpodobné zdroje získávání pracovníků; plány vyuţití alternativních zdrojů, např. pracovníci na částečný úvazek; způsob realizace programu získávání pracovníků.

23

Plány atraktivního zaměstnavatele by měly usilovat o celkové zlepšení pověsti organizace jako zaměstnavatele. Tyto plány mohou zahrnovat lepší odměňování, více příleţitostí ke vzdělávání, rozvoji a kariéře, podmínky zajišťující vyváţenost pracovního a mimopracovního ţivota, vyšší úroveň zařízení a vybavení, náborový příspěvek, příspěvek na přestěhování ad. Cílem plánu flexibility by mělo být zabezpečit větší flexibilitu v činnosti, zlepšit vyuţívání schopností pracovníků, sníţit náklady spojené se zaměstnáváním lidí, napomoci hladšímu sniţování počtu pracovníků, aby nemuselo docházet k propouštění z nadbytečnosti, a zvýšit produktivitu. Plán flexibility můţe zahrnovat: vyuţívání pracovníků na částečný úvazek; sdílení pracovního místa – dva čí více pracovníků se dělí o práci na jednom pracovním místě; práci doma a distanční práci; zajišťování určitých prácí v organizaci pracovníky, kteří pracují na základě jiné neţ pracovní smlouvy; flexibilní pracovní doba; směnová práce. Sniţování počtu pracovníků je aktuální, je-li třeba řešit nepřijatelné náklady na zaměstnávání lidí nebo přebytek pracovníků. Plán sniţování počtu pracovníků by měl být zaloţen na časovém plánu sniţování a prognózách, do jaké míry lze tohoto cíle dosáhnout pomocí přirozených ztrát nebo stimulování dobrovolných odchodů nadbytečných pracovníků. Plán sniţování pracovníků by měl stanovovat: počet lidí, kteří budou muset odejít; systém informování a konzultování s pracovníky a odbory; odhady budoucí velikosti ztrát v důsledku přirozených ztrát pracovníků; finanční čí jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odchody pracovníků; odhad počtu lidí, kteří budou ochotní dobrovolně odejít; odhad pracovníků, kteří budou propuštění pro nadbytečnost; finanční stimuly nabízené klíčových pracovníkům, které si chce organizace nechat; systémy rekvalifikace a vyhledávání práce pro propuštěné pracovníky; pomoc propuštěným při hledání práce.6 6


24

1.4.3. Získávání zaměstnanců Získávání a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí v stupujících do organizace. Úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované pracovní místo, z nichţ si poté bude organizace vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným poţadavkům.

Základním východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na pracovníka na obsazovaném místě, je třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a poţadovaných schopností pracovníka. Je třeba zváţit, zda je moţné obsadit místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda bude nutné hledat pracovníka mimo organizaci a zváţit způsob informování potencionálních uchazečů o volné pozici. Pro různé typy pozic jsou vyuţívány různé metody. Je třeba rozhodnout, které informace budou uchazečům poskytnuty. Výměna informací mezi organizací, která nabízí pracovní pozici, a potencionálními uchazeči o tuto pozici je podstatným faktorem získávání pracovníků. Cílem získávání pracovníků je zajistit tuto komunikaci tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a shromáţdit o uchazečích, kteří projevili o pracovní místo zájem, dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. Podstatným faktorem získávání pracovníků jsou náklady na zajištění procesu získávání a čas na získávání vzhledem k termínu obsazení pracovního místa.

Získávání pracovníků by mělo usilovat o to, aby byli uchazeči, z nichţ bude organizace vybírat, jednak způsobilí v danou chvíli k zastávání pracovní pozice, jednak aby měli určitý

rozvojový

potenciál

k zajištění

budoucích

nároků

práce

v organizaci.

V současnosti sledují organizace jako významné aspekty vhodnosti lidí jejich předpoklady k identifikaci s organizací, k přizpůsobení kultuře organizace, kladou důraz na schopnosti chování lidí na pracovních pozicích, které určují zvládání jejich pracovní role a jsou předpokladem naplnění očekávání organizace.

25

Kromě termínu získávání či vyhledávání pracovníků je v českém prostředí pouţíván i termín nábor. Někteří autoři tyto pojmy odlišují. Nábor se vţil v 50. letech 20. století a bylo jím chápáno obsazování pozic pouze z vnějších zdrojů. Kritérii pro obsazení byly základní nároky práce na daném místě. Získávání či vyhledávání pracovníků zahrnuje i vnitřní zdroje pracovníků a orientuje se na vhodnost pracovníka z hlediska budoucích potřeb organizace, na jeho rozvojový potenciál.

Proces získávání pracovníků můţeme shrnout do několika postupných kroků: 1. identifikace potřeby získávání pracovníků; 2. popis pracovního místa a specifikace poţadavků na pracovníky na daném místě; 3. zváţení nezbytnosti obsazení pracovního místa, tzn. Zváţení jiných alternativ např. rozdělení práce mezi ostatní pracovníky, pokrytí práce částečným úvazkem čí přesčasy; 4. výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě, které budou pokladem pro získávání pracovníků; 5. identifikace potenciálních zdrojů uchazečů; 6. volba metod získávání; 7. volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů; 8. formulace nabídky zaměstnání; 9. uveřejnění nabídky zaměstnání; 10. shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi; 11. předvýběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací; 12. sestavení seznamu uchazečů, kteří byli pozvaní k výběru.

Shromáţdění dokumentů uchazečů je významným úkolem procesu získávání pracovníků. Zpravidla je vyţadován ţivotopis, motivační dopis, firemní dotazník pro uchazeče či ţádost o zaměstnání, doklady o vzdělání a další certifikáty dokladující kvalifikaci uchazeče, případně reference. V případě určitých pracovních pozic je od uchazečů vyţadován např. návrh koncepce činností na dané pozici nebo ukázky práce.7

7

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 80. ISBN 978-80-247-2497-3.

26

Získávání pracovníků ovlivňují mnohé faktory na straně pracovního místa i organizace i faktory, které působí zvnějšku organizace. Tyto faktory jsou důleţitými kritérii volby metod získávání. Podoba pracovního místa a podmínky na tomto místě, faktory na straně organizace, vnější vlivy a zvolené metody získávání spoluurčují zájem uchazečů o nabízenou pracovní pozici v organizaci. Některé z těchto faktorů můţe organizace v zájmu zlepšení podmínek k získávání lidí ovlivnit, jiné, zejména vlivy zvnějšku, nikoliv.

Podmínky získávání pracovníků lze, které mohou pozitivně čí negativně ovlivnit zájem uchazečů, lze členit na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky dále člení na ty, jeţ se vztahují k pracovnímu místu, a na podmínky na straně organizace. Mezi vnitřní podmínky získávání pracovníků týkající se pracovního místa patří: povaha práce na pracovním místě; postavení pracovního místa v hierarchii funkcí organizace; poţadavky pracovního místa na pracovníka; rozsah povinností a odpovědnost na pracovním místě; organizace práce a pracovní doby; místo vykonávání práce; pracovní podmínky.

Mezi vnitřní podmínky získávání pracovníků vztahující se k organizaci patří: význam a úspěšnost organizace; prestiţ organizace; pověst organizace; úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi; poskytované zaměstnanecké výhody a úroveň péče o pracovníky v porovnání s jinými organizacemi; moţnost vzdělávání a rozvoje v organizaci; mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci; umístění organizace a ţivotní prostředí v jejím okolí.

27

Vnější podmínky získávání pracovníků jsou: demografické podmínky, tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odráţející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů, prostorová mobilita obyvatelstva a další charakteristiky populačního vývoje ovlivňující nabídku pracovních sil na trhu práce; ekonomické podmínky odráţející cyklický vývoj národního hospodářství či jiné změny, vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich; sociální podmínky, související s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí,

zejména

s profesně-kvalifikačními

orientacemi,

s orientacemi lidí v oblasti vzdělání, s rodinnými orientacemi ţen a apod.; technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující stará zaměstnání v míře, které se profesně-kvalifikační struktura stávajících zdrojů na trhu práce můţe přizpůsobovat jen z části a s opoţďováním; sídelní podmínky, především charakter osídlení v okolí organizace, preference určitého typu sídel či preference území s příznivějšími charakteristikami ţivotního prostředí; obojí můţe vést k územní diferenciaci situace na trhu práce, ke specifičnosti trhu práce v zázemí organizace; politicko-legislativní podmínky ovlivňující proces získávání pracovníků, např. tím, ţe umoţňují nebo omezují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce, vytvářejí překáţky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání nebo nařizují zaměstnávání určitých osob. 8

8


28

1.4.4. Výběr zaměstnanců Zatímco úkolem pracovníků je vyhledání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu vyuţití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako vhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným poţadavkům na výkon a chování na daném místě. V tomto rozsahu je výběr strategickou personální činností, protoţe ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace.

Výběr pracovníků bývá finančně nákladný a časově náročný, ale z hlediska moţných důsledků špatné volby je velmi uţitečné věnovat mu dostatek času i prostředků. Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci, při výběru pracovníků běţně spolupracují í externí odborníci. Úkolem výběru pracovníků je zajistit dostatek informací, které umoţní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, jak bude uchazeč schopen se přizpůsobit pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k dané práci v organizaci a jeho předpoklady k rozvoji a ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím. Výběr pracovníka je situací, v níţ se setkávají dvě strany organizace a uchazeč se svými nabídkami; organizace vybírá pracovníka a pracovník vybírá organizaci. Výběrový proces a jednání s uchazeči by tedy měly probíhat na partnerské úrovni.

Jak bylo jiţ uvedeno, kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet kvalitních uchazečů. V literatuře se objevují různé počty uchazečů, a to standardně v rozpětí tří aţ deset uchazečů na jednu pozici. Větší počet uchazečů má význam pouze tehdy, jsou-li všichni pro danou pozici vhodní. Optimální počet uchazečů pro obsazení pracovní pozice je vţdy závislý na konkrétní situaci, na charakteru dané pozice a na moţnostech jejího obsazení.9

9


29

Proces výběru pracovníků je posloupností určitých kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici bude pracovní místo nabídnuto. Výběrový proces je standardně vymezován od okamţiku, kdy se uchazeč přihlásí k výběrovému řízení, aţ do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí jednoho z nich. Výběr pracovníků můţe postupovat v následujících krocích: zkoumání dokumentů uchazečů, přip. telefonický rozhovor; první kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru; shromaţďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření; výběrový rozhovor; zkoumání referencí; předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům; rozhodnutí o přijetí pracovníka; informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání.

Tento koncept výběrového procesu zahrnuje i fázi předvýběru. Úkolem předvýběru je posuzování vhodnosti uchazečů. Uchazeči jsou porovnáváni s klíčovými kritérii pracovního místa a jsou zpravidla tříděni do skupin, např. skupina velmi vhodných, méně vhodných a zcela nevhodných. V případě nedostatečného počtu velmi vhodných uchazečů bývají někteří z méně vhodných uchazečů přiřazováni k výběrové skupině velmi vhodných, případně se méně vhodní uchazeči stávají rezervou k výběru. V rámci předvýběru bývají podle potřeby realizovány i telefonické rozhovory s uchazeči.10

K výše uvedené posloupnosti kroků j třeba uvést, ţe se nejedná o jedinou moţnou alternativu průběhu výběrového procesu. Jeho průběh se můţe lišit např. v tom, zda výběrový rozhovor bude předcházet nebo následovat testování způsobilosti či assessment centre, nebo v tom, kdy bude vyţádáno lékařské vyšetření či reference. Podoba výběrového procesu závisí na mnoha okolnostech – na charakteru obsazované pracovní pozice a jejích specifikách, na disponibilních finančních prostředcích pro 10


30

obsazení pozice, na specifických potřebách a zvyklostech organizace atd. Výběrový proces se zpravidla liší při obsazování pracovní pozice z vnitřních nebo vnějších zdrojů, kdy v případě vnitřních zdrojů nebude některé z výše uvedených kroků třeba realizovat, např. některé dokumenty a informace o uchazeči mohou být v organizaci jiţ k dispozici, či v případě, ţe uchazeč zná pracoviště a potencionální spolupracovníky, nebude třeba realizovat předvedení pracoviště a představení pracovníka.

Výběrová řízení bývají realizována ve více kolech. V tomto případě první kolo zajišťují zpravidla personalisté, na realizaci dalších kol se jiţ ve větší míře podílejí nadřízení, interní či externí experti, např. psychologové. První kolo standardně obsahuje předvýběr, tj. vyloučení nevhodných uchazečů a navázání kontaktu s vhodnými uchazeči. V dalším kole jsou shromaţďovány a analyzovány informace o uchazečích získané testováním či způsobilosti, z assessment centre, z lékařského vyšetření, je realizován první rozhovor s uchazeči a jsou zkoumány reference. V návaznosti na sběr informací bývají uskutečněny další rozhovory, poté můţe být uchazeči předvedeno pracoviště a můţe být představen spolupracovníkům. Po rozhodnutí o přijetí je uchazeči pracovní místo nabídnuto.

Metody výběru pracovníků jsou vyuţívány k posuzování jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. K výběru pracovníků existuje řada metod, avšak ţádná z nich nemůţe zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Ţádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod.

31

Mezi metody výběru pracovníků patří: analýza dokumentace uchazečů:

- ţivotopis a motivační dopis, - firemní dotazník, osobní dotazník, -

ústní

či

písemné

reference,

pracovní posudek, - lékařské vyšetření; výběrový rozhovor; testy pracovní způsobilosti:

- výkonové testy, - testy osobnosti;

assessment centre (soubor výběrových metod).

Mezi metody výběru je zahrnováno i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Poměrně výjimečnou a diskutabilní je varianta této metody, kterou je přijetí dvou čí více pracovníků na jedno pracovní místo, z nichţ je po zkušební době vybrán ten, který se osvědčil nejlépe. Tato metoda je nákladná, organizačně náročná a pro pracovníky v daném místě náročná psychicky. Větší míra ohroţení, kterou pracovníci v tomto případě pociťují, je automaticky nutí k soupeření, coţ můţe negativně ovlivňovat jejich jinak bezproblémové chování. Nepříznivý dopad můţe tato situace mít rovněţ na klima v dané pracovní skupině. Tato metoda můţe být vhodná pro pozice s individuální a měřitelnou činností, např. pro místa prodejců, kteří pracují nezávisle na ostatních pracovnících a jejichţ výkony jsou měřeny objemem prodeje. Další metodou výběru pracovníků je grafologie, tj. rozbor rukopisu, z něhoţ jsou vyvozovány určité charakteristiky osobnosti. Přestoţe je grafologická expertíza jako výběrová metoda zpochybňována, je v některých zemích oblíbená. Mezi výběrové metody patří i kamerové zkoušky, např. při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci. V našem prostředí se při výběru pracovníků výjimečně uplatňují např. polygraf, testy integrity čí drogové testy.11

11


32

1.4.5. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení pracovníků je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v organizaci. Mnohé systémy hodnocení pracovníků, jsou účinným motivačním nástrojem.

Hodnocení je významnou sloţkou řízení pracovního výkonu. V organizacích, kde není zavedeno řízení pracovního výkonu, probíhá hodnocení pracovníků v různých podobách. Poměrně často vyuţívány je systém hodnocení pracovníků, který postihuje pracovní výkon i pracovní chování a při němţ je hodnocení provázáno se vzděláním, osobním rozvojem pracovníků a s řízením jejich kariéry. Výkon je chápan jako komplex výsledků práce a pracovního chování pracovníka.

Základním účelem hodnocení pracovníků je získat informace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a poskytnout jim zpětnou vazbu k jejich pracovnímu působení. Cílem hodnocení je zlepšit výkonnost a pracovní chování pracovníků a získat informace k zaměření jejich osobního rozvoje a dalšího vyuţití v organizaci. K hodnocení pracovníků dochází při různých příleţitostech, můţe být různě zaměřeno, a má tudíţ různá kritéria, k hodnocení pracovníků jsou vyuţívány různé metody a je realizováno v různých systémech.

Přesto, ţe je běţně v praxi uţíván termín hodnocení výkonu, ve skutečnosti zpravidla nejde pouze o oblast výkonu, ale součástí hodnocení pracovníka je i jeho pracovní chování, které zahrnuje přístup k práci a lidem. Předmětem hodnocení jsou tedy i osobní charakteristiky, jeţ souvisejí s pracovní činností člověka a které jsou nedílnou součástí jeho pracovního působení. Formalizované hodnocení pracovníků je náročné, velmi citlivé a stále dost neoblíbené. Tradičně uváděnými funkcemi hodnocení pracovníků jsou: poznávací – průběţné sledování pracovní výkonnosti z kvantitativního i kvalitativního hlediska; srovnávací – uplatněním principu diferenciace mezi pracovníky; 33

regulační – dočasné nebo trvalé změny pracovního zařazení jednotlivců; kauzální – sledování příčin změn v pracovním jednání, posilování pozitivních, zeslabování nebo odstraňování negativních; stimulační – podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení;12 výběrová – moţnost postupu, respektive jeho plánování u talentovaných pracovníků.

Hodnocení pracovníků je realizováno průběţně, příleţitostně a v rámci systematického hodnocení: průběţné hodnocení je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon, je bezprostřední zpětnou vazbou od nadřízeného; příleţitostní hodnocení je vyvoláno okamţitou potřebou, např. hodnocení po skončení adaptace pracovníka nebo pracovní posudek; systematické hodnocení se provádí pravidelně, je standardizované, pracovníci jsou hodnoceni podle předem stanovených kritérií.

Různé příleţitosti a různé typy hodnocení si ţádají různé hodnotitele. Hodnotiteli mohou být např.: bezprostřední nadřízený, který poskytuje pracovníkům průběţnou zpětnou vazbu k jejich výkonu, hodnotí je při různých příleţitostech a v rámci systematického hodnocení pracovníků; spolupracovníci,

kteří

hodnotí

své

kolegy

zpravidla

v rámci

systematického hodnocení pracovníků; podřízení jsou vzácnějšími hodnotiteli, mohou hodnotit své nadřízené v systematickém hodnocení pracovníků, např. v systému 360° zpětné vazby, který bývá zpravidla anonymní; třetí osoba, tj. např. zákazník, který můţe hodnotit v systematickém hodnocení také v systému 360° zpětné vazby i při jiných příleţitostech, kdy je třeba získat informace o pracovním výkonu pracovníka; 12

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 145 146. ISBN 978-80-247-2497-3.

34

psycholog hodnotí pracovníky zpravidla na základě psychodiagnostiky a rozhovorů, standardně ve formě písemné zprávy, a to při posuzování způsobilosti a pracovníka pro danou pracovní pozici, při obsazování pracovních pozic nebo při identifikaci potenciálu pracovníka; skupinou hodnotitelů jsou např. hodnotitelé assessment centre či development centre, skupinou hodnotitelů mohou být vybíráni jedinci, kteří poskytují pracovníkovi zpětnou vazbu nebo mohou hodnotit pracovníka členové jeho týmu; sebehodnocení pracovníka, které se uplatňuje zejména v systematickém hodnocení pracovníků.

Existují různé metody hodnocení pracovníků. Systémy hodnocení standardně vyuţívají kombinaci více metod. Některé z metod zachycují pracovní výkon pouze zčásti, např. se soustředí pouze na pracovní výsledky, některé neumoţňují přesnější porovnání výkonu pracovníků. Určité metody jsou vhodné pouze pro hodnocení určitých kategorií pracovníků. Významnou metodou, která je zpravidla součástí kaţdého systému hodnocení, je hodnotící rozhovor.

Hodnocení podle stanovených cílů se vyuţívá zpravidla pro hodnocení vedoucích pracovníků a specialistů. Stanovování cílů by se měli podílet sami pracovníci. Cíle musejí být přesně definované a termínované, musí být zpracován plán postupu dosaţení cílů a vytvořeny podmínky pro jejich splnění. Splnění cílů je vyhodnocováno ke stanoveným termínům a následně jsou stanoveny nové cíle. Cíle musejí být kvantifikovatelné, měřitelné, dosaţitelné, podnětné, měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. Cíle a plán postupu jsou podkladem pro hodnotící rozhovor. 13

13


35

Hodnocení na základě plnění norem je standardní metodou pro hodnocení výrobních dělníků. Pracovníkům jsou stanoveny normy nebo očekávaná úroveň výkonu a poté jsou porovnány se skutečnými výsledky.

Volný popis zpravidla reprezentuje písemné hodnocení pracovníka, např. podle předem stanovených bodů, které jsou odvozeny od kritérií pracovního výkonu. Volný popis není příliš efektivní metodou hodnocení, protoţe klade nároky na úsudek a vyjadřovací schopnosti hodnotitele a není zpravidla vyuţitelný ke vzájemnému porovnávání hodnocených pracovníků.

Hodnocení pomocí stupnice je univerzální a snadno pouţitelnou metodou, která umoţňuje hodnocení jednotlivých kritérií práce. Základními typy hodnotících stupnic jsou: číselné stupnice – kritéria jsou odstupňována pomocí čísel nebo bodů, hodnocení můţe být vyjádřeno souhrnně počtem dosaţeným bodů u všech posuzovaných kritérií; grafické posuzování stupnice – hodnocení u kaţdého kritéria je vyznačeno na přímce, souhrnné hodnocení se vyjadřuje křivkou; slovní posuzovací stupnice – stupně hodnocení jsou vyjádřeny přídavným

jménem,

nevyhovující,

nebo

např. stručnou

výborný, situační

dobrý,

méně

charakteristikou,

vyhovující, např.

u

spolupráce: výrazná ochota ke spolupráci, dobrá spolupráce, která je ostatními kladně hodnocena, projevuje málo ochoty ke spolupráci, není ochoten spolupracovat. Výše uvedené stupnice lze kombinovat, např. pro kaţdý stupeň vyjádřený slovně nebo situační charakteristikou můţe být stanoven počet bodů.

Hodnocení na základě kritických případů vychází z posuzování mezních situací, tj. výrazně dobrý nebo výrazně špatných výsledků práce pracovníka v určitém sledovaném období. Tato metoda vyţaduje, aby si hodnotitel vedl záznamy o pracovních výkonech i

36

pracovním chování pracovníka. Tato metoda je vhodnou doplňkovou metodou k systematickému hodnocení pracovníků, které probíhá za delší časové období.14

1.4.6. Odměňování zaměstnanců Odměňování je velmi významnou personální oblastí pro organizaci i pro pracovníka. Odměňování je realizováno ve formě mzdy, platu či jiné peněţní nebo nepeněţní odměny, je kompenzací za vykonanou práci. Odměna za odvedenou práci a další odměny ovlivňují mnoţství a kvalitu budoucí práce. Odměňování je tak jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, které má organizace a vedoucí pracovníci k dispozici.

Kaţdá organizace je jedinečný komplex činností, zdrojů a podmínek. Systém odměňování by měl odpovídat potřebám organizace a potřebám jejich pracovníků, měl by být spravedlivý a motivující. Na organizaci záleţí, jaké moţnosti odměňování vyuţije, jaké formy, jaká si určí pravidla odměňování, jaké nástroje a postupy při odměňování uplatní.

Odměny mohou být vázány na povahu a význam vykonávané práce či na výkon pracovníka. Odměny mohou peněţní nebo nepeněţní formu, mohou mít podobu povýšení, zajímavých pracovních úkolů, vzdělávání, veřejného uznání pracovních výsledků apod. Současné pojetí odměňování zahrnuje vedle mzdy či platu a jiných hmotných odměn také odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci obvykle nezávisle na pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru, tj. zaměstnanecké výhody.

Řízení odměňování se týká toho, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro organizaci odměňováni. Týká se jak peněţních, tak nepeněţních odměn a jeho obsahem jsou filozofie, strategie, politika, plány a postupy pouţívané organizacemi při vytváření a udrţování systémů odměňování. Procesy řízení odměňování zahrnují vytváření, 14


37

zavádění a udrţování systému odměňování, které jsou zaměřeny na zvyšování výkonu organizace, týmu a jednotlivců. Optimální přístup k odměňování, který je v souladu se současnými nároky na řízení lidí, charakterizují tyto podstatné rysy: podporuje dosahování cílů strategie organizace; je integrovaný s jinými strategiemi řízení lidských zdrojů, zejména se strategiemi rozvoje lidských zdrojů; je zaloţený na dobře formulované filozofii, tedy souboru přesvědčení a předpokladů, které jsou v souladu s filozofiemi řízení lidí v organizaci a jsou východiskem pro způsoby odměňování pracovníků organizace; uznává, ţe jde-li řízení lidí o investování do lidského kapitálu, od něhoţ se poţaduje rozumná návratnost, pak je vhodné diferencovaně odměňovat lidi podle přístupu; zaměřuje se na rozvoj schopností pracovníků v zájmu zvýšení schopností zdrojů, které organizace má; sám je integrovaným procesem, který funguje flexibilně; podporuje jiné hlavní aktivity v oblasti získávání, výběru, rozvoje, stabilizace pracovníků.15

Systémy odměňování pracovníků by měl plnit následující poţadavky: přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci; stabilizovat ţádoucí pracovníky; odměňovat pracovníky za úsilí, dosaţené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti; v ziskových

organizacích

by

měl

napomoci

k dosaţení

konkurenceschopného postavení na trhu; musí být racionální, odpovídající moţnostem organizace; měl by být akceptován zaměstnanci; měl by hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností; měl by být v souladu s právními normami; 15


38

měl by slouţit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopnosti pracovníků; zajistit, aby mohly být náklady práce vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. Odměňování lze roztřídit do následujících sloţek: základní peněţní odměna, dodatečné peněţní odměny; zaměstnanecké výhody; nepeněţní odměny – uznání, ocenění, odpovědnost, osobní rozvoj; procesy řízení pracovního výkonu. Celková odměna zahrnuje transakční odměny, které jsou hmotné, hmatatelné a relační odměny, které jsou nehmotné (vzdělání a rozvoj).

Významnou roli v otázkách odměňování v organizaci hrají vedle zájmů a vzájemných vztahů organizace a pracovníků vnější mzdové faktory odměňování: situace na trhu práce – nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, úroveň a formy odměňování pracovníků u organizací konkurujících na trhu práce, v odvětví, regionu nebo státě; platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, v oblasti pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků.16

Vnitřní mzdotvorné faktory organizace můţeme shrnout do těchto skupin: faktory související s úkoly s poţadavky pracovního místa a jeho postavením v hierarchii funkcí organizace; výsledky práce a pracovního chování pracovníka, úroveň výkonu; pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě čí v organizaci jako celku.

16

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 161 166 ISBN 978-80-247-2497-3.

39

V kontextu výše uvedených faktorů je třeba zvaţovat podobu systému odměňování v organizaci, zvaţovat ty aspekty odměňování, které rozhodují o efektivnosti odměňování v organizaci, o jeho motivačním účinku, o příznivém či nepříznivém klimatu v organizaci, o úspěšnosti získávání a stabilizace pracovníků v organizaci. Výše uvedené mzdovotvorné faktory a další okolnosti vytvářejí determinanty odměňování, z nichţ jsou nejvýznamnějšími: relativní hodnota, kterou má práce na pracovním místě pro organizaci; relativní hodnota pracovníka; situace na trhu práce; úroveň

odměňování

v zemi,

regionu,

odvětví,

v organizacích

konkurujících na trhu práce; ţivotní náklady v regionu a zemi; ţivotní způsob lidí v regionu a zemi; síla odborů v kolektivním vyjednávání; existující právní normy týkající se odměňování.17

1.4.7. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Organizace čelí mnoha vnějším vlivům, které je v důsledku nutí k přizpůsobování kompetencí – schopností svých lidí. Lidé v organizacích tak musejí přizpůsobovat své schopnosti měnícím se podmínkám na svých pracovních místech, rozvoj jejich schopností je předpokladem jejich flexibility a jejich perspektivy v organizaci. Nové schopnosti, které v organizaci získávají, současně posilují jejich postavení na trhu práce.

Vzdělávání je proces, během něhoţ člověk získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Vzdělání můţeme rozdělit do čtyř skupin: instrumentální vzdělávání – vede k lepšímu vykonávání práce, usnadňuje vzdělávání pří výkonu práce; poznávací vzdělávání – sleduje zlepšení znalostí a pochopení věcí; 17


40

citové vzdělávání – směřuje k formování postojů a pocitů; sebereflektující vzdělávání – umoţňuje formování nových vzorců nazírání.18 Vzdělávání pracovníků je zpravidla chápáno jako zahrnující odborné vzdělávání i rozvoj znalostí, dovedností a schopností. Výcvik lze charakterizovat jako osvojování dovedností a chování prostřednictvím cvičení či konkrétní činnosti. V různých organizacích bude podoba vzdělávání a rozvoje lidí různá. V kaţdém případě platí, co platí téměř pro všechny personální aktivity – ţe i v oblasti vzdělávání a rozvoje je třeba vycházek z potřeb a specifických podmínek kaţdé organizace.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzdělávání jsou chápany jako návratné – zajišťují organizaci potřebné schopnosti personálu a jsou povaţovány za výhodu, kterou organizace svým pracovníkům poskytují. Z hlediska personálního řízení je vzdělávání pracovníků významnou činností v systému provázaných personálních činnost, na jejichţ realizaci se zpravidla významně podílejí personální specialisté čí specialisté v oblasti vzdělávání v organizacích na rovněţ vedoucí pracovníci. Vzdělávání je důleţitou oblastí personální strategie a personální politiky i personálního plánování. Vzdělávání pracovníků a jejich rozvoj jsou nástroje k jednomu z hlavních úkolů personálního řízení v organizaci, kterým je slaďování poţadavků míst a schopností lidí v současnosti i v budoucnosti, tudíţ je jednou z prioritních oblastí personálního řízení. Vzdělávání pracovníků lze vymezit jako personální činnost aktivitami, které zahrnují: přizpůsobování poţadavkům

pracovních pracovního

schopností místa,

tedy

pracovníků prohlubování

měnícím

se

pracovních

schopností, prohlubování jejich flexibility v rámci pracovního místa – jde v podstatě o doškolování; zvyšování pouţitelnosti pracovníků, aby zvládli znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání i jiných pracovních míst či práci, tedy rozšiřování pracovních schopností;

18


41

zajišťování rekvalifikačních procesů, tj. procesů, kdy jsou pracovníci přeškolováni na povolání, které organizace potřebuje. Rekvalifikace pracovníků v zájmu organizace je součástí jí organizovaného vzdělávání pracovníků; orientace pracovníků, tj. přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků

specifickým

poţadavkům

daného

pracovního

místa,

pouţívané technice, technologii, stylu práce a kultuře organizace; formování pracovních schopností, tedy rozvoj kompetencí pracovníka, které se uplatňují zejména v mezilidských vztazích, ovlivňují chování člověka a v důsledku ovlivňují i výkon.

Realizace vzdělávacích programů vyţaduje: deficit cílů vzdělávání; vytváření prostředí, v němţ dochází k efektivnímu vzdělávání; pouţívání

správně

namixovaných,

zkombinovaných

přístupů

ke

vzdělávání; uplatňování

systematického,

plánovitého

a

vyváţeného

přístupu

k zabezpečování vzdělávání; identifikování potřeb vzdělávání a rozvoje; uspokojování těchto potřeb poskytováním správně namixovaného, zkombinovaného vzdělávání, rozvoje a výcviku; vyhodnocování efektivnosti těchto procesů.19

Politika vzdělávání v organizaci zpravidla vychází z toho, jak je vzdělávání v organizaci chápáno. Za nejefektivnější je povaţováno systematické vzdělávání pracovníků, které je plánované, dobře zacílené a organizované. Významným aspektem systematického vzdělávání je jeho promyšlenost i logická návaznost.

19


42

1.5. Legislativa Mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem vznikají pracovně právní vztahy, které jsou v České republice upraveny zákoníkem práce. Zákoník práce upravuje odvětví pracovního práva. Součastný (zákon č.262/2006 Sb.) vstoupil v účinnost 1. ledna 2007. Oproti svému předchůdci (č.65/1965 Sb.) je současný zákoník více liberálnější. Na jedné straně svaz zaměstnavatelů tvrdí, ţe by nový zákoník práce mohl být ještě o něco více liberálnější. Na straně druhé odborové organizace vyšší míru liberalizace odmítají.

Zákoník práce vymezuje: subjekty pracovního práva; zabývá se pracovním poměrem a ţivností; vznik pracovních poměrů a jejich druhy; skončení pracovního poměru; změnu pracovního poměru; práce konané mimo pracovní poměr; odpovědnost za škodu; kolektivní smlouvy; bezpečnost a ochranu zdraví při práci.20

Nejvýraznější změny v Zákoníku práce platné od 1.1. 2012 se týkají prodlouţení zkušební doby, kde u vedoucích zaměstnanců můţe být prodlouţena ze tří měsíců na šest měsíců. Další výraznější změnou je moţnost odchýlení od ustanovení zákoníků, ale pouze za předpokladu, ţe úprava bude sjednána ve prospěch zaměstnance a bude upravena smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, nikoli kolektivní smlouvou. Pracovní poměr na dobu určitou bude moţno nově sjednat pouze na dobu 3 roky. Dobu lze dvakrát prodlouţit, celkem tedy můţe být doba určitá sjednána mezi tímtéţ zaměstnancem a zaměstnavatelem třikrát za sebou. Dále zde můţeme naleznout nový výpovědní důvod ze strany zaměstnavatele a to takový, ţe se jedná o situaci, kdy se zaměstnanec nebude prokazatelně v době prvních jednadvaceti dnů nemoci zdrţovat v místě pobytu a dodrţovat dobu a rozsah povolených vycházek. Výpověď za takové 20

Zákoník práce. Zákoník práce 2012 [online]. [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.zakonik-prace-online.cz/

43

porušení bude muset být podána nejpozději do 1 měsíce ode dne zjištění porušování léčebného reţimu. Další novinkou, kterou přináší nový zákoník je tzv. odstupňované odstupné, které je závislé na délce odpracované doby u zaměstnavatele. Zaměstnanec má nárok na: jednonásobek průměrného výdělku, pokud zaměstnání trvá méně neţ 1 rok; dvojnásobek průměrného výdělku, pokud zaměstnání trvá alespoň 1 rok a méně neţ 2 roky; trojnásobek průměrného výdělku, pokud zaměstnání trvá alespoň 2 roky. Zákoník práce dále umoţňuje dohodu s řídícími zaměstnanci na práci přes čas a to za předpokladu, ţe bude jejich práce přes čas zahrnuta v jejich mzdě. Podobně se můţe postupovat i u řadových zaměstnanců, kde lze smluvně dohodnout práci přes čas v rozsahu maximálně 150 hodin ročně a 8 hodin týdně u vedoucích zaměstnanců.

44

ANALÝZA PRACOVNÍCH VZTAHŮ NA PRACOVIŠTI 2.1. Charakteristika společnosti Pro praktickou část své práce jsem si zvolil středně velký podnik, kde se pokusím zanalyzovat fungování personální činnosti v podniku a doporučit nějaké nápady, které by mohly mít pro podnik ekonomický přínos. Společnost má v současné době 117 zaměstnanců z toho 26 muţů a 91 ţen. Management společnosti tvoří 22 zaměstnanců a 95 zaměstnanců tvoří výrobní provoz. V podniku je 37 nových zaměstnanců a 80 stálých zaměstnanců. Společnost Leander se sídlem v Loučkách se zabývá výrobou růţového i bílého porcelánu.

Dne 15. června 1907 vydal obecní úřad v Loučkách (tehdy Grünlas)

Benjaminu Franklinu Huntovi, zástupci firmy Benjamin F. Hunt and Sons, Boston, písemné povolení k výstavbě porcelánky na místě staré Radherovy parní cihelny. Benjamin Franklin Hunt tedy zakládá společnost s ručením omezeným Egerländer Porzellanfabrik Elbogen, G.m.b.H.. V těch dobách bylo vydání podobného povolení cizímu státnímu příslušníkovi velmi neobvyklé. Říkalo se, ţe tomu pomohly určité vlivné osoby v čele státu, které měly velký zájem na tom, aby se v Čechách zrodila porcelánová manufaktura schopná účinně konkurovat předním evropským výrobcům. Výroba porcelánu na Karlovarsku a Sokolovsku má dlouholetou tradici, protoţe v této oblasti severozápadních Čech se nacházejí bohatá naleziště kaolínu, jílu a ostatních surovin potřebných k výrobě porcelánu. Rozsáhlé lesy Krušných hor a Slavkovského lesa také poskytují dostatek dřeva. Výhodná poloha továrny v blízkosti ţelezniční tratě Loket – nové Sedlo umoţňovala v minulosti nejen nekomplikovaný přístup k levným surovinám potřebným pro výrobu, ale po zavedení vlečky i vývoz zakázek do celého světa. V listopadu roku 1992 přechází manufaktura do vlastnictví společnosti Leander 1946

a je přejmenována na LEANDER. Při výrobě svého porcelánového nádobí

Leander vyuţívá speciální umělecké technologie, jako například jemné dekorování vzácnými kovy. V tomto období se manufaktura LEANDER postupně stává jednou z nejvýznamnějších společností – výrobců dekorativního porcelánu na světovém trhu. V roce 2006 byla firma Leander prodána novému vlastníkovi – českému holdingu CS Investment, který pokračoval v úspěšné stoleté tradici výroby kvalitních porcelánových výrobků. Noví vlastníci vrátili manufaktuře jméno jejího zakladatele. V současnosti tedy výrobní podnik nese jméno Rudolf Kämpf a zabývá se výrobou 3 značek

45

porcelánu. Začátkem roku 2008 ve společnosti proběhla úplná technologická modernizace,

jeţ

umoţnila

manufaktuře

Rudolf

Kämpf

stát

se

technicky

nejvybavenějším podnikem v České republice. Moderní výroba porcelánu značky LEANDER v sobě zahrnuje široký sortiment výrobků z růţového porcelánu a velký počet výrobků z bílého porcelánu. Kromě nejnovějších metod dekorování se u nádobí značky

LEANDER

pouţívá

klasické

dekorování

–

zlatem

a

platinou.

V současnosti jsou vysoce kvalitní výrobky značky LEANDER vyváţeny do Ruska, největších evropských států a na Blízký Východ. Značka LEANDER je dnes jednou z nejoblíbenějších a všeobecně nejuznávanějších značek porcelánu a poţívá zaslouţené obliby a úcty na celém světě.21

2.2. Organizační struktura Pyramidální charakter organizačních struktur se zrodil dlouhým vývojovým procesem. Byl však obsahově vţdy ovlivněn konkrétními ekonomickými, technologickými a sociálními stavy okolí. Vývoj se nezastavil ani dnes, i kdyţ někdy zaznívají hlasy, ţe moţnosti hierarchických organizačních struktur jsou jiţ vyčerpány. Klasifikace organizačních struktur není dosud jednotná, přestoţe existuje celá řada zahraniční literatury, která o nich pojednává. Evolučním vývojem organizací vznikají hierarchické, hybridní organizační struktury, které lze těţko popsat, natoţ blíţe charakterizovat a rozčlenit. Nejvhodnější je proto zvolit soustavu základních klasifikačních charakteristik odráţejících náplň, vztahy, rozhodovací pravomoc, členitost organizačních prvků v uvaţované

organizační

struktuře.

Mezi

základní

charakteristiky

klasifikace

organizačních struktur patří:22 Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury. Sdruţování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek.

21 22

Leander Rudolf Kämpf s.r.o. www.leander.cz [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: http://www.leander.cz/about/ Organizační struktury. Http://www.businessinfo.cz [online]. [cit.2012-04-05].

Dostupnéz:http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-struktur cleneni/1001663/59204/?page=1

46

Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme organizační struktury: liniové (lineární); štábní; kombinované (například liniově štábní, liniově štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové aj.). Liniové organizační struktury vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku (řemeslník, obchodník, bankéř). S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení (viz obrázek Liniová struktura a části organizace), avšak současně s tím začaly vznikat obtíţe. Pramenily zejména z nároků na odbornost vedení a na výkon určitých pomocných prací, například obsluţných, evidenčních i jiných. Tyto změny byly příčinou snah o strukturální úpravy a vedly k dalším typům organizačních struktur (například k liniově štábnímu nebo funkčnímu). Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vţdy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému. Příklad liniové struktury a její vazby můţeme znázornit schématem na obrázku. Schéma č. 1 – Liniová organizační struktura

Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-struktur-cleneni/1001663/59204/

47

Liniová struktura je typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranici velikosti rozpětí řízení jiţ vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Překročí-li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově-štábní organizační struktuře. Později je však nutné přejít k dalšímu stadiu (vzhledem k růstu počtu provozních jednotek a pracovníků), a to k uplatnění více řídících stupňů. Organizace se uspořádává podle různých specifických forem podle potřeby (například územní, výrobková aj.), nejčastěji je však uplatňován funkční typ organizační struktury. Dalším druhem organizační struktury jsou kombinované organizační struktury, které se vyznačují kombinací více druhů struktur dohromady.

Liniově štábní organizační

struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury. Nejrozšířenější strukturou jsou víceliniové struktury. Jejich organizační schéma je uvedeno na obrázku.23 Schéma č. 2 – Kombinovaná organizační struktura


23

Http://www.businessinfo.cz. Http://www.businessinfo.cz [online]. [cit. 2012-04-05]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-strukturcleneni/1001663/59204/?page=1

48

Dalším druhem organizační struktury je funkční organizační struktura, která je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi anebo aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku, jak je to znázorněno na obrázku Funkční organizační struktura. Celý obchodní personál se nachází v úseku marketingu, všichni techničtí inţenýři jsou v úseku výzkumu a vývoje atd. Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umoţňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele.

Schéma č. 3 – Funkční organizační struktura


49

V podniku, kde provádím analýzu personální práce, vlastní organizační strukturu nemají a tak jsem byl poţádán, zda bych ji nevytvořil. Schéma č.4 – Firemní organizační struktura

Zdroj: Vlastní grafické zpracování

2.3. Kompetence Pojem kompetence můţeme chápat ve dvou základních významech. Prvním označením lze kompetenci chápat jako pravomoc, která je přidělena nějaké autoritě. Druhým označením lze kompetenci vnímat jako schopnost jednotlivce úspěšně a správně vykonávat určitou činnost, pro kterou má profesní předpoklady.

Kompetence můţeme členit na: klíčové kompetence, které můţeme charakterizovat jako slouţící k popisu chování, jimiţ se firmy od sebe významně odlišují; týmové kompetence popisují tým z hlediska jeho charakteristiky a jeho schopností;

50

funkční kompetence ukazují na dovednosti a schopnosti a dohromady nám zajišťují vysoký výkon; manaţerské kompetence, které tvoří nároky na manaţery v oblasti vedení. V porcelánce Leander jsou vztahy na pracovišti upravené v Kolektivní smlouvě vyššího stupně, která je uzavřena Odborovým svazem zaměstnanců sklářského, keramického, biţuterního průmyslu a porcelánu a mezi Asociací sklářského a keramického průmyslu ČR. V této kolektivní smlouvě je např. upravena výše mzdy zaměstnance. Vrcholný management tvoří jednotliví náměstci generálního ředitele pro určitou oblast. Ti mají na starost celý úsek a zodpovídají za jeho správný chod.

2.4. Vztahy v daném podniku V Porcelánce Loučky probíhá v současné době výroba v jednosměnném provozu. Přechod na dvousměnný, případně třísměnný provoz zatím nepřichází v úvahu a to proto, ţe by se musel zvýšit objem prodeje, coţ v současné době krize nepřichází v úvahu, přestoţe největší klienty podniku tvoří Rusko, Ukrajina, Azerbajdţán, Kazachstán, SAE a Jiţní Korea. V době krize v roce 2009/2010 se management podniku rozhodl nepropouštět ţádné zaměstnance a ponechat si je. Toto rozhodnutí povaţuji za velice dobré, jelikoţ podnik mohl ihned zareagovat na poptávku po porcelánu a obnovit výrobu naplno, právě proto, ţe nemusel shánět nové a navíc nekvalifikované zaměstnance, které by nejdříve musel nějaký čas školit a absolvovat potřebný kurz, neţ by mohl být plně adekvátní náhradou za předchozí zaměstnance. Management v tuto chvílí ušetřil čas a hlavně finanční prostředky, které by musely být vynaloţeny do nově příchozích zaměstnanců.

Vzdělávání zaměstnanců zde probíhá pomocí školení a kurzů, které jsou třeba, aby zaměstnanci mohli pracovat s chemickými látkami a naučili se i novým trendům. Dále se zde vzdělávají např. účetní prostřednictvím kurzů pro účetní, aby měli stálý přehled o legislativních změnách. Jednomu zaměstnanci v době mé přítomnosti byl nabídnut svářecí kurz za podmínek, ţe po dokončení kurzu bude ještě nějakou dobu pracovat pro Porcelánku. V opačném případě by si musel část kurzu uhradit sám.

51

Struktura zaměstnanců v podniku je aţ na malé výjimky stejná. V podniku nepracuje nikdo na dohodu o pracovní činnosti ani na dohodu o provedení práce. Firma zaměstnává několik důchodců, kteří jsou stejně jako ostatní zaměstnanci zaměstnání na hlavní pracovní poměr. Vzhledem k počtu zaměstnanců, je podnik povinný zaměstnat zdravotně tělesně postiţené osoby. Ve firmě pracují tři osoby s tímto statusem. Předchozí

vedení

firmy,

ţádné

zdravotně

tělesně

postiţené

zaměstnance

nezaměstnávalo a tak na základě zákona musela firma nakupovat výrobky od lidí se ZTP. Brigádníky v rámci úspor firma taktéţ nepřímá, výjimku však tvoří děti zaměstnanců, kteří mají zájem o práci přes letní prázdniny.

Firma bohuţel v rámci šetření nemůţe pro své zaměstnance připravit ţádné benefity pro zvýšení motivace zaměstnanců. Jednotliví mistři mají však moţnost zvolit tzv. zaměstnance měsíce, který obdrţí finanční prémii.

Ve firmě probíhají 1x týdně společné porady vedení firmy. V průběhu týdne se svolávají neplánované operativní porady. Tyto operativní porady se netýkají celého vedení, ale pouze jednotlivých sekcí. Komunikace mezi vedením společnosti a zaměstnanci probíhá prostřednictvím odborů. Hodnocení pracovníků a komunikace s nimi mají na starosti jednotliví vedoucí sekcí.

52

VÝSLEDKY A HODNOCENÍ V KONKRÉTNÍM PODNIKU V podniku, kde jsem prováděl analýzu personální práce, vrcholný management zajímalo, jaké hlavní faktory rozhodují o tom, aby součastní zaměstnanci setrvali v podniku, co rozhoduje u nově příchozích zaměstnanců, ţe si vybrali právě tento podnik a co je rozhodují pro potencionální zaměstnance, aby si při případném náboru vybrali zmiňovaný podnik.

Pro tento výzkum jsem si zvolil šetření za pomocí parametrů, kde jsem vytvořil tři základní skupiny – stalí zaměstnanci, noví zaměstnanci a potencionální zaměstnanci. Ke kaţdé skupině jsem přiřadil sedm stejných parametrů, kde měli zaměstnanci moţnost výběru. První tří – věk, vzdělaní a profesní zkušenosti nám definují zaměstnance, abychom v případě potřeby věděli např., co preferuje zaměstnanec ve středním věku s vysokoškolským vzděláním a dvacetiletou praxí. Zbylé čtyři parametry – mzda, atraktivita práce, seberealizace v práci a ochota dojíţdět za prací, nám prozradí, co je pro zaměstnance nejdůleţitější a čemu přikládají nejvyšší důleţitost.

Hodnoty do parametrické analýzy jsem získal z dotazníkového šetření, kde prvním dvěma skupinám (stálí zaměstnanci a noví zaměstnanci) byl dotazník dán v podniku a třetí skupině (potencionální zaměstnanci) byl dotazník dán náhodným respondentům.

V dotazníku měli respondenti moţnost u kaţdého parametru volbu ze tří moţností. věk

↓ 18 – 26 O 26 – 45 ↑ 45 – 65

vzdělaní

↓ vyučen O středoškolské ↑ vysokoškolské

53

profesní zkušenosti

↓ 0 – 5 let praxe O 5 – 20 let praxe ↑ 20 – 47 let praxe

mzda

↓ 8 000 – 15 000 O 15 000 – 23 000 ↑ 23 000 – více

atraktivita

↓ nedůleţitá O je mi to jedno ↑ důleţitá

seberealizace

↓ nedůleţitá O je mi to jedno ↑ důleţitá

ochota dojíţdět za prací

↓ 0 – 5 km O 5 – 25 km ↑ 25 – 100 km

3.1. Vyhodnocení dotazníků Jako první vyhodnotím skupinu potencionálních zaměstnanců. Tento dotazník jsem umístil na web www.vyplnto.cz, kde na poloţené otázky odpovídají anonymně lidé, kteří tyto stránky navštíví. Odkaz na můj dotazník jsem dále rozeslal svým spoluţákům a přátelům, abych získal co nejvyšší počet respondentů a kvalifikovaný vzorek odpovědí.

54

Dotazník zodpovědělo celkem 77 respondentů, hodnoty si můţeme prohlédnout v následující tabulce.

Ze 77 respondentů bylo shodně 35 respondentů ve věkové skupině 18 – 26 let a 35 respondentů ve věkové skupině 26 – 45 let. Zbylých 7 respondentů bylo ve věkové skupině 45 – 65 let. Nejvíce měli respondenti středoškolské vzdělání a to v počtu 39, dále vysokoškolské vzdělání mělo 36 respondentů a dva byli vyučeni. 46 respondentů má praxi 0 – 5 let. 23 dotazovaných 5 – 20 let a 8 respondentů má praxi 20 – 47 let. 23 dotazovaných má v současné době mzdu v rozmezí 8 000 – 15 000 Kč, 31 v rozmezí 15 – 23 000 Kč a 23 000 a více si vydělá 23 dotazovaných. Atraktivita práce je pro 63 dotazovaných důleţitá, 10 respondentů tomu nepřikládá velikou váhu a pro čtyři je atraktivita práce nerozhodující. Seberealizaci v práci povaţuje 70 respondentů za důleţitou. Jeden respondent odpověděl, ţe je mu to jedno, zda se v práci seberealizuje a 6 dotazovaných nepokládá seberealizaci za důleţitou. Nejvíce jsou respondenti ochotni dojíţdět za prácí 5 – 25 km a to v počtu 49. Vzdálenost 25 – 100 km by bylo ochotno dojíţdět 22 respondentů a jen 6 by bylo ochotno dojíţdět vzdálenost 0 – 5 km.

Kaţdá otázka a její výsledky byly ještě pro lepší orientaci a přehlednost rozpracovány v samostatných grafech. Otázka č.1 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Do jaké věkové skupiny patříte?

Věk 9% 46% 45%

18 - 26 let 26 - 45 let 45 - 65 let

Zdroj: vlastní grafické znázornění dotazníkového šetření

55

Průzkum probíhal na území Karlovarského kraje a lze říci, ţe nejvíce respondentů 46% je v mladé věkové skupině od 18 – 26 let. Hned za touto skupinou je se 45% střední generace ve věkové skupině od 26 – 45 let. Nejméně zastoupena je starší generace od 45 do 65 let a to 9%.

Otázka č.2 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání?

Vzdělání 2% vyučen 47% 51%

středoškols ké vysokoškol ské


51% respondentů uvedlo, ţe mají středoškolské vzdělání. Průzkumu se zúčastnilo 47% vysokoškolsky vzdělaných respondentů a pouze 2% vyučených.

Otázka č.3 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše profesní zkušenost?

Profesní zkušenost 10%

0- 5 let praxe

5 - 20 let praxe

30% 60%

20 - 47 let praxe


56

Lze vyčíst, ţe průzkumu se z větší části zúčastnili mladší lidé a to i bez otázky, do jaké věkové skupiny patři. 60% respondentů totiţ uvedlo, ţe jejich délka praxe je od 0 do 5 let. To je způsobeno tím, ţe 98% respondentů jsou středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaní lidé, takţe neměli moţnost kvůli studiu získat delší praxi. 30% dotazovaných uvedlo délku své praxe v rozmezí od 5 do 20 let. 10% dotazovaných má dokonce praxi delší neţ 20 let.

Otázka č.4 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše měsíční mzda?

Mzda 30%

30%

8 000 - 15 000 15 000 - 23 000 23 000 - více

40%


Rozloţení výše mzdy je zajímavé. Pro potřeby našeho výzkumu by byla nejvíce zajímavá skupina se mzdou ve výši od 8 000 do 15 000 Kč, protoţe v našem podniku je tato skupina nejvíce zastoupena. Takţe 30% respondentů můţeme označit jako potencionální zaměstnance firmy, protoţe bychom jako firma splňovali jejich mzdové poţadavky.

57

Otázka č.5 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá atraktivita práce?

Aktraktivita práce 5% 13% nedůležitá je mi to jedno důležítá 82%


Pokud bychom chtěli získat nové zaměstnance, tak dle výsledků je při rozhodování, jakou práci si zvolí důleţitým faktorem atraktivita práce, coţ uvedlo 82% dotazovaných. Pouze 5% uvedlo, ţe je pro ně atraktivita práce nedůleţitá. Toto kritérium naše firma splňuje, protoţe 92% našich stálých zaměstnanců povaţuje svou práci za atraktivní.

Otázka č.6 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá seberealizace v práci?

Seberealizace 8%

1%

nedůležitá je mi to jedno důležítá 91%


58

Ještě důleţitější faktorem při rozhodování respondentů o své budoucí práci neţ její atraktivita je moţnost se v práci seberealizovat. Jako důleţitou toto uvedlo 91% respondentů. 92% našich stálých zaměstnanců firmy uvedlo, ţe mají moţnost seberealizaci v práci. Toto kritérium tedy firma splňuje.

Otázka č.7 pro skupinu 1 (potencionální zaměstnanci) zněla: Jakou vzdálenost jste ochotný/á dojíţdět za prácí?

Ochota dojíždět 8% 28% 0 - 5 km 5 - 25 km 25 - 100 km 64%


Dalším faktorem, který ovlivňuje rozhodování lidí při volbě, kterou práci si zvolí je vzdálenost, kterou budou muset za prací dojíţdět. V tomto ohledu je místo naší firmy velice dobré. Leţí mezi dvěma velkými městy v kraji a splňuje tedy kritérium 64 % dotazovaných, kteří uvedli, ţe jsou ochotni za prácí dojíţdět 5 aţ 25 km.

Z tohoto veřejného průzkumu vyplývá, ţe pokud by měl podnik zájem o nové zaměstnance, tak pravděpodobně nejvíce uspěl ve věkové skupině od 18 – 26 let, kde ale nebude u potencionálních zaměstnanců tak vysoká profesní zkušenost 0 – 5 let. Stejně tak pravděpodobně by mohli získat zaměstnance ve věkové skupině 26 – 45 let, kteří však na rozdíl od předchozí skupiny mohou nabídnout vyšší praxi a to 5 – 20 let. Dále je velice pravděpodobné, ţe podnik získá spíše středoškoláka neţ vysokoškoláka. Aby nabízená práce pro potencionální zaměstnance byla opravdu zajímavá, tak by měla splňovat tato kritéria: Mzda by se měla pohybovat v rozmezí 15 000 – 23 000 Kč. Práce by měla být vysoce atraktivní a velice důleţitým faktorem je, aby se v ní zaměstnanec mohl seberealizovat. Ideální dle výsledků je poloha podniku, jelikoţ se nachází mezi 59

dvěma velkými městy (Sokolov a Karlovy Vary) a respondenti nejčastěji uváděli hodnotu 5 – 25km, kterou by byli ochotni dojíţdět za prací.

Jako druhou skupinu vyhodnotím skupinu stálých zaměstnanců. Tato skupina je charakteristická tím, ţe v podniku pracují déle neţ půl roku. Dotazník vyplnilo 25 zaměstnanců.

Z 25 zaměstnanců bylo shodně 11 ve věku 26 – 45 let a 45 – 65 let. Tři byli ve věku 18 – 26 let. V podniku převaţují vyučení, jak uvedlo 17 zaměstnanců (celkový počet pracovníků ve výrobě je 95). 8 zaměstnanců uvedlo, ţe mají středoškolské vzdělání. Profesní zkušenost a to 5 – 20 let uvedlo nejvíce zaměstnanců a 11. 5 zaměstnanců uvedlo, ţe mají praxi v rozmezí 0 – 5 let. Mzda zaměstnanců se pohybuje v rozmezí 8 000 – 15 000 Kč to uvedlo 22. Atraktivita práce a seberealizace v práci dopadly naprosto stejně. 23 zaměstnanců uvedlo, ţe je pro ne atraktivita práce důleţitá a seberealizace v práci rovněţ. Pouze u dvou případů bylo zodpovězeno, ţe je jim to jedno. Nikdo není ochoten dojíţdět do práce větší vzdálenost neţ 25 kilometrů. Kaţdá otázka a její výsledky byly ještě pro lepší orientaci a přehlednost rozpracovány v samostatných grafech. Otázka č.1 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Do jaké věkové skupiny patříte?

Věk 12%

18 - 26 let

44%

26 - 45 let 44%


60

45 - 65 let

V našem podniku je věkové rozloţení stálých zaměstnanců do všech věkových skupin. Firma tak chce předejít situaci, ţe by např. mohla v krátkém horizontu odejít větší skupina zaměstnanců do penze. Shodně 44% mají dvě věkové skupiny a to 26 – 45 let a 45 – 65 let. Věková skupina 18 – 26 let tvoří 12%. Pokud bude firma v budoucnu rozšiřovat své řady, tak by měla rozšířit tuto věkovou skupinu.

Otázka č.2 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání?

Vzdělání 0% vyučen 32%

středoškolské 68%

vysokoškolské


Výzkum stálých zaměstnanců byl z velké části ovlivněn tím, ţe největší procento respondentů tvořili zaměstnanci z výroby. Z vedení firmy zodpovědělo dotazník jen pár zaměstnanců. Z vrcholného managementu nikdo, proto je zde odchylka od skutečnosti a procento omylu. Berme tedy s rezervou, ţe 68% stálých zaměstnanců je vyučeno a ţe ze stálých zaměstnanců nemá nikdo vysokoškolské vzdělání.

61

Otázka č.3 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše profesní zkušenost?

Profesní zkušenost 20% 36%

44%

0- 5 let praxe 5 - 20 let praxe 20 - 47 let praxe


Ze stálých zaměstnanců má 44% zaměstnanců praxi v rozmezí 5 – 20 let a 36% zaměstnanců v rozmezí 20 – 47 let. Lze tedy konstatovat, ţe firma má zkušené zaměstnance.

Otázka č.4 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše měsíční mzda?

Mzda 0% 12%

8 000 - 15 000 15 000 - 23 000 23 000 - více 88%


I tato otázka je ovlivněna stejně tak, jako otázka vzdělání tím, ţe většina respondentů je z výroby. Proto i tato otázka odchylkou. 88 % respondentů uvedlo výši své mzdy v rozmezí 8 000 – 15 000 Kč, lze tedy předpokládat, ţe všichni tito pracují ve výrobě. 12% respondentů uvedlo výši své mzdy v rozmezí 15 000 – 23 000Kč, to je to malé

62

procento lidí z vedení. 23 000 Kč a více nemá nikdo z důvodu, ţe vrcholné vedení společnosti nebylo zahrnuto do průzkumu.

Otázka č.5 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá atraktivita práce?

0%

Aktraktivita práce 8% nedůležitá je mi to jedno důležítá 92%


92% stálých zaměstnanců povaţuje svou práci za atraktivní. Můţeme tedy říci, ţe na základě předchozího výzkumu (potencionální zaměstnanci), kde byla atraktivita práce důleţitá pro 91% respondentů, ţe naše firma toto kritérium splňuje.

Otázka č.6 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá seberealizace v práci?

0%

Seberealizace 8% nedůležitá je mi to jedno důležítá

92%


63

Stejně tak jako u předchozí otázky, můţeme konstatovat, ţe pokud uvedlo 92% stálých zaměstnanců, ţe mají moţnost seberealizace v práci, ţe i toto kritérium naše firma pro získávání nových zaměstnanců (91% uvedlo seberealizaci za důleţitou) splňuje.

Otázka č.7 pro skupinu 2 (stálí zaměstnanci) zněla: Jakou vzdálenost jste ochotný/á dojíţdět za prácí?

Ochota dojíždět 0%

36%

0 - 5 km 5 - 25 km

64%

25 - 100 km


Naší stálý zaměstnanci firmy jsou z blízkého okolí, protoţe ani jeden nedojíţdí do práce více jak 25 km. Nejvíce, tedy 64% za prací dojíţdí vzdálenost 5 – 25 km. Z tohoto výzkumu vyplývá, ţe pokud si chce podnik udrţet stálé zaměstnance, tak by měl v nejbliţším moţném termínu zvýšit odměny zaměstnancům. Dále zajistit, aby práce byla stále atraktivní a zaměstnanci měli moţnost seberealizace. Jako třetí skupinu vyhodnotím skupinu nových zaměstnanců. Tato skupina je charakteristická tím, ţe v podniku pracují méně neţ rok. Dotazník vyplnilo 10 zaměstnanců.

64

Noví zaměstnanci se pohybují ve věkové skupině od 26 – 45 let. Všichni jsou vyučení a nejčastěji mají praxi v rozmezí 0 – 5 let. Všichni mají mzdu v rozmezí 8 000 – 15 000 Kč. Při rozhodování u nových zaměstnanců, zda přijmou tuto práci či ne sehrály hlavní roli vedle mzdy atraktivita práce – všech deset zodpovědělo, ţe je pro ně důleţitá – tudíţ tuto práci povaţují za atraktivní a také seberealizace práci – opět všech deset uvedlo, ţe to povaţují za důleţité. 8 nových zaměstnanců uvedlo, ţe jsou ochotni dojíţdět za prací ve vzdálenosti 2 – 25 km.

Kaţdá otázka a její výsledky byly ještě pro lepší orientaci a přehlednost rozpracovány v samostatných grafech.

Otázka č.1 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Do jaké věkové skupiny patříte?

Věk 0% 20%

80%

18 - 26 let 26 - 45 let 45 - 65 let


Naše firma v poslední době přijala nejvíce nových zaměstnanců ve věkové skupině 26 – 45 let a to 80%. Dalších 20% tvořili zaměstnanci ve věkové skupině od 18 do 26 let. V další vlně nabírání nových pracovních sil by firma měla přijmout více pracovníku ve věkové skupině 18 – 26 let. Firma v poslední době nepřijala ţádného zaměstnance ve věku 46 – 65let.

65

Otázka č.2 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání?

0%

Vzdělání

0% vyučen středoškolské 100%

vysokoškolské


Firma v posledním půlroce přijala pouze pracovníky, kteří působí ve výrobě, proto je 100% nově příchozích vyučeno a nikdo nemá středoškolské ani vysokoškolské vzdělání.

Otázka č.3 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše profesní zkušenost?


0- 5 let praxe

30% 60%

5 - 20 let praxe 20 - 47 let praxe


Z nové příchozích zaměstnanců má 60% praxi v délce od 0 – 5 let. To je způsobeno tím, ţe nově příchozí zaměstnanci jsou ve skupinách 18 – 26 let a 26 – 45 let. 30% nové příchozích má praxi v délce 5 – 20 let. 10% má praxi v délce 20 – 47 let.

66

Otázka č.4 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Jaká je Vaše měsíční mzda?

Mzda 0% 0% 8 000 - 15 000 15 000 - 23 000 23 000 - více

100%


Tato otázka je opět ovlivněna tím, ţe nové příchozí zaměstnanci jsou součástí výrobního procesu, kde je výše mzdy dána kolektivní smlouvou, proto 100% z nich má mzdu ve výši 8 000 – 15 000 Kč.

Otázka č.5 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá atraktivita práce?

0%

Aktraktivita práce

0% nedůležitá je mi to jedno důležítá 100% Zdroj: vlastní grafické znázornění dotazníkového šetření

Nové příchozí zaměstnanci, kteří se zúčastnili průzkumu, povaţují všichni svou práci za atraktivní. Coţ potvrzuje výsledky ze skupiny 1- potencionálních zaměstnanců, kde 82% respondentů uvedlo, ţe je pro ně při výběru práce důleţitá její atraktivita. Firma tedy můţe usuzovat, ţe tato práce je všeobecně atraktivní.

67

Otázka č.6 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Je pro Vás důleţitá seberealizace v práci?

Seberealizace 0% 0%



Zde je to podobné jako u předchozí otázky. Všichni nově příchozí zaměstnanci se ve své nové práci mohli seberealizovat. Coţ potvrzují výsledky ze skupiny 1 – potencionálních zaměstnanců, kde 91% respondentů povaţuje za důleţitý faktor při výběru práce moţnost se v ní seberealizovat. V této práci je tedy moţnost seberealizace.

Otázka č.7 pro skupinu 3 (noví zaměstnanci) zněla: Jakou vzdálenost jste ochotný/á dojíţdět za prácí?

Ochota dojíždět 0% 20% 0 - 5 km 5 - 25 km 25 - 100 km

80%


68

Nově příchozí zaměstnanci jsou všichni z blízkého okolí. 80% z nich dojíţdí za prací 5 – 25 km a 20% dojíţdí vzdálenost 0- 5 km. Ve skupině 1, tedy potencionálních zaměstnanců uvedlo u faktoru ovlivňující rozhodování o nové práci, tedy ochotu dojíţdět za prací, 64 % ţe jsou ochotní dojíţdět 5 – 25km, coţ je potvrdilo i zde u skupiny 3 – nově příchozích zaměstnanců.

Z tohoto výzkumu vyplývá, ţe pokud si chce podnik přilákat nové zaměstnance, tak by měl zachovat stávající stav – atraktivitu práce a moţnost seberealizace v ní.

Jako poslední skupinu vyhodnotím všechny tři skupiny dohromady. Dotazovaných tedy bude celkově 112.

Z toho výzkumu vyplývá, ţe nejvíce zaměstnanců je ve věkové skupině 26 – 45 let. Nejvyšší dosaţené vzdělání je středoškolské a nejvíce zaměstnanců uvedlo, ţe mají praxi v rozmezí 0 – 5 let. Většina dotazovaných má mzdu v rozmezí 8 000 – 15 000 Kč. Pro většinu dotazovaných zaměstnanců je atraktivita práce velice důleţitou sloţkou při rozhodování o novém zaměstnání, tak při rozhodování zda setrvat ve stávajícím zaměstnání. Dalším významným faktorem, který ovlivňuje naše rozhodnutí, co se týče práce, je moţnost seberealizace v ní. To uvedlo úplně nejvíce respondentů a to 103 z celkových 112. Vzdálenost práce od místa bydliště je také významným faktorem. Ideální vzdálenost dle výzkumu je v rozmezí 5 – 25km.

Kaţdá otázka a její výsledky byly ještě pro lepší orientaci a přehlednost rozpracovány v samostatných grafech.

69

Otázka č.1 zněla: Do jaké věkové skupiny patříte?

Věk 18 - 26 let 16% 36%

26 - 45 let 45 - 65 let

48%


Celkové průzkumu, tedy skupiny 1, 2, 3 (potencionální, stálí a nově příchozí zaměstnanci) nezúčastnili lidé ve všech třech věkových skupinách. 48 % byli ve věku 26 – 45 let, 36 % ve věkové skupině 18 – 26 let a 16% ve věkové skupině 45 – 65 let.

Otázka č.2 zněla: Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání?

Vzdělání vyučen 32%

26% středoškolské 42%

vysokoškolské


Průzkumu se zúčastnili lidé, kteří mají nejvíce středoškolské vzdělání a to 42% ze všech respondentů. Na druhém místě skončili vysokoškoláci s 32%. Nejméně je zastoupena skupina vyučených – 26%.

70

Otázka č.3 zněla: Jaká je Vaše profesní zkušenost?


51% 33%

0- 5 let praxe 5 - 20 let praxe 20 - 47 let praxe


Celkově se průzkumu zúčastnili lidé, kteří nemají dlouholetou praxi, coţ odpovídá tomu, ţe se průzkumu zúčastnili mladí lidé, kteří se věnovali studiu. 0 – 5 let praxe má 51% respondentů. 5 – 20 let praxe má 33% respondentů. Delší praxi má pouze 16% respondentů.

Otázka č.4 zněla: Jaká je Vaše měsíční mzda?

Mzda 8 000 - 15 000

21% 49%

15 000 - 23 000 23 000 - více

30%


I tato otázka je z velké části ovlivněna tím, ţe skupinu 2 a 3 (stálí a noví zaměstnanci) tvořili pouze zaměstnanci, kteří jsou součástí výroby, coţ dohromady tvoří 35 respondentů z celkových 112 dotazovaných. 49% respondentů má tedy mzdu ve výši

71

8 000 – 15 000 Kč. 15 000 – 23 000 Kč měsíčně si vydělá 30% respondentů a 21% respondentů si vydělá 23 000 a více.

Otázka č.5 zněla: Je pro Vás důleţitá atraktivita práce?

Aktraktivita práce 3% 11% nedůležitá je mi to jedno důležítá 86%


Atraktivita práce je celkově důleţitá ve všech třech skupinách, coţ můţeme vidět i na výsledku, protoţe 86% respondentů uvedlo, ţe je pro ně atraktivita práce důleţitá. 11% respondentů uvedlo, ţe to není rozhodující a 3% nepovaţují atraktivitu práce za důleţitou.

Otázka č.6 zněla: Je pro Vás důleţitá seberealizace v práci?

Seberealizace 5%

3%



72

Seberealizaci v práci hodnotí 92% za důleţitou. Pouze pro 5% respondentů není seberealizace v práci důleţitá a 3% je jedno zda se v práci mohou či nemohou seberealizovat.

Otázka č.7 zněla: Jakou vzdálenost jste ochotný/á dojíţdět za prácí?

Ochota dojíždět 15%

20%

0 - 5 km 5 - 25 km 25 - 100 km 65%


Celkově je 65% respondentů ochotno dojíţdět za prací vzdálenost 5 – 25 km. 20% je ochotno dojíţdět za prací vzdálenost 25 – 100 Km a 15% respondentů je ochotno dojíţdět 0 -5 km.

3.2. Ekonomický přínos O ekonomických přínosech pro porcelánku Loučky jsem hodně přemýšlel a analyzoval všechny moţnosti. Případný nápad musel splňovat kritérium toho, ţe by pro společnost byl finančně přínosný. Ţe by přinesl např. úsporu finančních prostředků na mzdách za zaměstnance či by z toho nápadu firma jinak profitovala.

První nápad, který jsem měl, se týkal celkového vzdělávání zaměstnanců. Má představa byla taková, ţe investované prostředky do vzdělávání zaměstnanců, by se vrátily v podobě zvýšení kvalifikace pracovní síly a tedy i variability zaměstnance, který by mohl být vyuţit na více postech. Takţe by nevznikly ţádné prostoje v podobě toho, ţe

73

pokud by nastala situace, ţe zaměstnanec, který pracuje např. v sádrovně, by neměl dostatek své práce na celou pracovní dobu, tak by mohl přejít např. do malírny, kde by mohl vypomoci a zvýšit tak produkci v malírně. Pro podnik by byl tento zaměstnanec efektivně vyuţit po celou pracovní dobu. Další moţnou výhodou flexibility zaměstnanců je bezproblémový přechod v případě nemoci či jiné absence zaměstnance. Bohuţel podniková strategie je zaloţena na tom, ţe zaměstnanci se vzdělávají pouze ve svém hlavním oboru. V současné době podnik nemá dostatek volných finančních prostředků, aby tento plán uvedl v ţivot.

Další ekonomický přínos jsem spatřoval v tom, ţe by někteří zaměstnanci byli nahrazení levnější alternativou – brigádníci, dohoda o pracovní činnosti, dohoda o provedení práce. Zde by vznikla úspora nákladů na sociálním a zdravotním pojištění, které firma se zaměstnanci má. V případě nahrazení zaměstnanců za jinou alternativu, by se mohla roční úspora vyšplhat aţ ke statisícům. Negativem tohoto nápadu bohuţel je, ţe se jedná o velice specifickou a odbornou práci, takţe prakticky není moţné, aby zkušení zaměstnanci s letitou praxí a školením byli nahrazení jednou z moţných alternativ. Firemní kultura se neztotoţňuje s tzv. Schwarzsystémem, kdy zaměstnanci jsou najímání na práci jako OSVČ a podnik tak ušetří poplatky za odvádění sociálního a zdravotního pojištění.

Jako další moţnou úsporu pro podnik, jsem spatřoval v redukování počtu zaměstnanců v managementu, kteří tvoří necelou pětinu všech zaměstnanců. Některé agendy jsou hodně společně provázené, takţe by se mohly sloučit. např. ekonom má podle mě dostupných informací (viz. obrázek č.4) na starosti „pouze“ cenové oddělení. Tuto agentu by jistě mohl dobře spravovat ekonomický ředitel nebo obchodní ředitel, popř. všichni společně. Zde by bylo moţné provést zúţení vrcholného vedení firmy, bez hrozby toho, ţe by mohl být ohroţen chod podniku.

Dalším ekonomickým přínosem pro danou firmu by mohlo být zvýšení počtu zaměstnanců tak, aby podnik mohl přejít na dvousměnný provoz. Zvýšily by se sice náklady na mzdy zaměstnanců, ale celkový počet zaměstnanců by se nemusel zvýšit na dvojnásobek. Někteří stávající zaměstnanci by jistě přivítali moţnost práce přesčas.

74

Díky přechodu z jednosměnného do dvousměnného provozu, by byl podnik schopný nakoupit větší mnoţství výrobních surovin v době, kdy by byly za příhodnou cenu. Pokud by se nezvýšil objem prodeje, tak by se vyrábělo na sklad. Coţ povaţuji za největší hrozbu tohoto nápadu. Proto je toto třeba prodiskutovat celopodnikově, aby bylo obchodní oddělení schopno na vzniklou situaci reagovat a dát jednoznačně stanovisko, zda a v jakém horizontu je moţné získat nové trhy. Hlavní úsporu finančních prostředků spatřuji v tom, ţe při pouţívání pecí a zaţíhacích pecí ve výrobě, by pece zůstaly z jedné směny aţ do druhé zahřáté a nebylo by třeba vynaloţit takové mnoţství energie, která je potřebná hlavně na začátku při uvádění pece do provozní teploty.

V případě, ţe by podnik uvaţoval o rozšíření výroby a zvýšení počtu zaměstnanců, tak bych navrhoval, aby firma čerpala na některé inovace finance z dotací EU. Například na koupi nových strojů a technického vybavení. V případě rozšíření pracovních prostor i na výstavbu nové budovy. Čerpání dotací je limitováno tím, ţe podnik musí mít aspoň část vlastního kapitálu a EU se na financování podílí. V případě, ţe by firma o tomto váţně uvaţovala, tak bych doporučil spolupráci s externím pracovníkem, kterým se čerpáním dotací z EU zabývá.

Jako poslední návrh na úsporu financí pro podnik bych spatřoval v tom, ţe existuje moţnost spolupráce s úřadem práce. Lidé, kteří jsou na úřadu práce delší dobu a trh o ně nejeví zájem, tak úřad se snaţí potencionální zaměstnavatele motivovat k tomu, aby o i tyto pracovníky projevil zájem. Motivace je ukryta v tom, ţe pokud si některá firma vezme některého z těchto pracovníků, tak po dobu půl roku můţe na tohoto zaměstnance čerpat dotaci od úřadu práce. Takţe je pro firmu výhodné pokud si vezme tyto zaměstnance z úřadu práce, protoţe se na mzdě podílí spolu s firmou.

75

DOPORUČENÍ A POSTŘEHY V DANÉ PROBLEMTICE V porcelánce Loučky Rudolf Kämpf s.r.o., kde jsem měl moţnost analyzovat personální práci v praxi, hodnotím srovnání teoretické stránky, jak by práce měla vypadat a praktické stránky, jak práce opravdu ve skutečnosti vypadá, velice kladně. Podnik se aţ na malé výjimky drţí standardních postupů vedení firmy.

Velice mě překvapilo, ţe v dnešní době celosvětové krize, kdy jsou zasaţena všechna průmyslová odvětví včetně toho porcelánového, tak se podnik nachází v celkem dobré kondici a je schopen konkurence po celém světě. To, ţe se podnik nachází v tomto postavení, spatřuji hlavně v několika základních bodech. V roce 2009/2010 v době celosvětové krize se podnik uchýlil ke strategii ponechání si zaměstnanců a nepropouštět je. Díky tomuto kroku, kdy se opět rozjel trh s porcelánem a poptávka po něm se zvýšila, mohl podnik ihned rozjet naplno výrobu tak, aby mohl uspokojit objem poptávky. Díky tomuto kroku podnik ušetřil čas, který by museli investovat do nové příchozích zaměstnanců, protoţe se jedná o specifickou a odbornou práci, kde zaměstnanci musejí nejprve projít kurzy a školením. A také ušetřili finanční prostředky, které by museli vloţit do vzdělávání nových zaměstnanců. Všiml jsem si, ţe v podniku se kaţdá finanční investice pečlivě projednává a propočítává se rentabilita. Tudíţ nemůţe dojít k tomu, ţe by jediný člověk sám rozhodoval o nějaké větší investici a podnik tak mohl o finanční prostředky zbytečně přijít, nebo je mohl vyuţít na jiném místě lépe, kde by z nich měl větší prospěch. Struktura zaměstnanců poměr mezi managementem a výrobou se mi zdá být taktéţ adekvátní. Poměr management 22 pracovníků a výroba 95 zaměstnanců je dle mého názoru přijatelný. Nejprve jsem opatrně navrhoval, zda by nebylo přeci jen lepší, kdyby se sníţil počet pracovníků v managementu. Po té jsem od této úvahy musel odstoupit, jelikoţ má opravdu kaţdý z těch pracovníků svou agendu, kde je plně vytíţen a v práci někdy musí zůstávat nad rámec svých pracovních

76

povinností. Takţe sníţení pracovníků v managementu by bylo zřejmě kontraproduktivní a to z důvodu toho, ţe agendy by nefungovali tak, jak by měly, coţ by mohlo ohrozit běţný chod podniku.

Asi jediný postřeh, kterých bych změnil je orientace a pokus oslovit i jiné trhy a klienty, neţ ty stávající. Tradiční Český porcelán s tak dlouholetou tradicí a kvalitou by se dle mého názoru jistě ujal i sousedním Německu. Nejprve bych provedl průzkum trhu, abych zjistil, jaké konkurenční značky s jakými produkty a v jakém mnoţství na trhu jsou. Po vyhodnocení této analýzy bych si rozdělil oblast na části, kde bych se snaţil zúčastnit různých výstav, kde bych měl moţnost prezentovat své výrobky a navázat kontakt s novými klienty. Dle tradičního porcelánu a stálých výrobků, bych potencionálním klientům nabídl i moţnost vlastního designu dle jejich přání. Zkrátka cokoliv by bylo třeba, aby se něčím odlišil a pokud moţno předčil konkurenci na trhu v Německu. Totéţ platí i o jiných trzích např. v sousedním Rakousku a Polsku.

V době krize sice domácnosti nemají příliš mnoho finančních prostředků na rozhazování. I přesto bych se však pokusil oslovit i tyto malé klienty a dostat se jim zpět do podvědomí, ţe se u nás v kraji vyrábí porcelán světových parametrů. Pokusil bych se zavést exkurze po porcelánce, aby i veřejnost měla moţnost vidět, jak takový porcelán vzniká a jak tento celkový proces vypadá. Za nějaké symbolické vstupné by veřejnost měla moţnost projít výrobu a dostat odborný výklad. Rodiny v kraji by jistě netvořili potencionální klienty velkoobchodu, ale zcela určitě nějakou část maloobchodu. Kaţdý by si jistě po exkurzi zakoupil nějaký ten dárek pro babičku, či jiného člena rodiny, který bude mít v brzké době narozeniny. Pokud by se nezvýšil tímto prodej maloobchodu, tak bych tento krok bral jako součást regionálního marketingu. Kde díky lidem, kteří navštívili porcelánku, by se podnik mohl dostat do jejich podvědomí a i do podvědomí druhých lidí, kterým svůj záţitek sdělili.

Nakonec bych vedení firmy doporučil tento průzkum zopakovat po třech letech prostřednictvím interního auditu, který by mohla provádět jedna osoba, která by byla kvůli své nezávislosti a objektivitě podřízena pouze generálnímu řediteli. Méně

77

finančně náročnější variantou pro získání interního auditu by pro firmu bylo najmout si externí společnost, která by interní audit prováděla ve střednědobém období.

Mezi doporučení podniku jsem zařadil i SWOT analýzu, kde firma můţe vyuţít své přednosti a naopak udělat opatření proti potencionálním hrozbám. Schéma č. – SWOT analýza

Zdroj: Vlastní grafické znázornění SWOT analýzy

Údaje uvedené ve SWOT analýze jsem získal z výročních zpráv podniku z minulosti. Některé údaje jsem získal na základě dotazníkového šetření. Firmě bych dal doporučení u příleţitostí, aby se pokusila o co nejvyšší moţnou maximální realizaci těchto příleţitostí např. pomocí interního auditu. Systematickým postupem monitorovat a eliminovat hrozby a slabé stránky. 78

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo zjistit, jak funguje personální činnost v reálném podniku. Tuto moţnost jsem analyzovat v porcelánce Leander Rudolf Kämpf s.r.o., která se můţe řadit mezi středně velký podnik. Personální činnost v tomto podniku je na dobré úrovni a aţ na malé výjimky se příliš nerozchází teorie od praxe. V podniku by byla i vůle pouţívat nové trendy a metody pro zkvalitnění pracovního prostředí a dosaţení větší pracovní produktivity. Bohuţel součastná celosvětová krize ovlivňuje veškeré finanční rozhodování a jistě nejen v tomto podniku tak, ţe na prvním místě musí být zajištěn chod a fungování podniku. Pokud by pak zbyly nějaké finanční prostředky, coţ se v současné době neděje, mohl by podnik investovat např. do většího vzdělávání pracovního personálu a k větší motivaci.

Pokud i nadále bude trvat finanční krize ve světě, tak je moţné, ţe firma bude muset přijít k plošnému sniţování mezd, které by mělo být pouze dočasně. Tak aby byl podnik schopen přečkat tuto dobu a nemusel zaměstnance propouštět. V případě, ţe tato situace nastane, tak bych doporučoval, toto řešení co nejšetrněji oznámit zaměstnancům. Vysvětlit jim důvody, proč to musí být a seznámit je s celou situací. Ujistit je, ţe toto řešení je pouze na přechodnou dobu dvou aţ tří let a jakmile to bude moţné a poptávka na trhu se opět zvedne, tak nejen ţe dojde k návratu předchozí výši mezd, ale také k jejich růstu.

Jsem rád, ţe jsem mohl z blízka a reálně sledovat, jak tento podnik funguje. Ţe ne všechny nápady na zlepšení a zefektivnění fungování podniku mohou být uvedeny v ţivot. Ţe kaţdou novou věc ovlivňuje více faktorů a tou nejdůleţitější je finanční náročnost projektu. Výsledky z prováděného výzkumu ukazují, ţe podnik je na tom dobře, věkové sloţení pracovníků je rozloţeno, takţe podnik předchází situaci, ţe by mu najednou odešlo více pracovníků do penze a mohla tak být ohroţen provoz firmy. Výzkum ukázal, ţe při výběru práce je pro lidi důleţitá vedle výše mzdy také atraktivita práce a moţnost se v ní seberealizovat. Méně důleţitým faktorem pří výběru je vzdálenost práce od místa bydliště. Zaměstnanci v podniku na základě výzkumu ukázali, ţe práci, kterou vykonávají

je

atraktivní

a

mají 79

v ní

moţnost

seberealizace.

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY

KARLÖF, Beng a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Management od A do Z. Brno: Computers Press, 2006. ISBN 80-251-1001-X. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. ŠVARCOVÁ, Jena. Ekonomie: teorie a praxe aktuálně v souvislostech. Zlín: TOPPEX, 2008. ISBN 978-80-903433-7-5. DANĚK, Antonín a Jiří GLET. Abeceda mzdové účetní 2000. 8. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2000. ISBN 80-7263-027-X. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3. KLEIBL, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 264 s. ISBN 80717-9389-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. KASPER, Helmut. Personální management, řízení, organizace. Editor Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer. Překlad Bruno Cempírek. Praha: Linde, 2005, 592 s. ISBN 80861-3157-2. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80247-1458-2. VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 186 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3948-9. Zákoník práce. Zákoník práce 2012 [online]. http://www.zakonik-prace-online.cz/

[cit.

2012-03-22].

Dostupné

z:

Organizační struktury. Http://www.businessinfo.cz [online]. [cit. 2012-04-05]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-strukturcleneni/1001663/59204/?page=1 Leander Rudolf Kämpf s.r.o. www.leander.cz [online]. [cit. 2012-04-02]. Dostupné z: http://www.leander.cz/about/

80

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků Obrázek 1: Liniová organizační struktura Obrázek 2: Kombinovaná organizační struktura Obrázek 3: Funkční organizační struktura Obrázek 4: Firemní organizační struktura Seznam tabulek Tabulka 1 – potencionální zaměstnanci Tabulka 2 - stálí zaměstnanci Tabulka 3 – noví zaměstnanci Tabulka 4 – všechny skupiny dohromady Seznam grafů Grafy 1 – 7 – výsledky potencionální zaměstnanci Grafy 8 – 15 – výsledky stálí zaměstnanci Grafy 16 – 23 - výsledky noví zaměstnanci Grafy 24 – 31 – výsledky všechny skupiny dohromady

81

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1– Dotazník

82

PŘÍLOHY Příloha č. 1 List č. 1 Dotazník

ANALÝZA PERSONÁLNÍ PRÁCE Pro zaměstnance společnosti LEANDER, U Porcelánky 143, Loučky, 357 04 Nové Sedlo. Tento dotazník je anonymní a bude slouţit pouze ke zjištění informací, které budou součástí diplomové práce. Do jaké věkové skupiny patříte? 18 – 26 let 26 – 45 let 45 – 65 let Jaké je Vaše dokončené vzdělání? vyučen středoškolské vysokoškolské Jaká je Vaše současná mzda? 8 000 – 15 000 15 000 – 23 000 23 000 – více Jaká je Vaše profesní zkušenost? 0 – 5 let praxe 5 – 20 let praxe 20 – 47 let praxe Je pro Vás důleţitá atraktivita práce? ano je mi to jedno ne Je pro Vás důleţitá seberealizace v práci? ano je mi to jedno ne Jakou vzdálenost jste ochotný/á dojíţdět za práci? 0 – 5 km 5 – 25 km 25 – 100 km

ZDE BUDE VLOŢENO ZADÁNÍ BC./DP PRÁCE

Analýza personální práce

Recommend Documents