ANALÝZA MZDOVÉHO SYSTÉMU VYBRANÉHO PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance

ANALÝZA MZDOVÉHO SYSTÉMU VYBRANÉHO PODNIKU The analysis of the wage system in the selected company Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Zuzana KŘÍŢOVÁ, Ph.D.

Jana FIALOVÁ

Brno, 2013

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra financí Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

FIALOVÁ Jana

Obor:

Finance a účetnictví

Název tématu (česky):

Analýza mzdového systému vybraného podniku

Název tématu (anglicky):

The analysis of the wage system in the selected company

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Analýza mzdového systému a dalších prvků odměňování ve vybraném výrobním podniku a zpracování návrhu na zlepšení současného stavu.

Postup práce a pouţité metody: 1. Zhodnoťte legislativní východiska a poznatky z literatury k vybrané problémové oblasti mzdovému systému výrobního podniku. 2. Analyzujte současnou situaci v této oblasti v konkrétní firmě. 3. Na základě teoretických poznatků a závěrů analýzy navrhněte vhodná kritéria, podle kterých zpracujete variantní řešení změny současného systému odměňování. 4. Ekonomicky vyhodnoťte vliv navrţených opatření. Pouţijte metody analytické, syntézu a komparaci, případně anketní dotazníkové šetření.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

35 – 60 stran

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. KŘÍŢOVÁ, Zuzana. Praktikum z předmětu Abeceda mzdových systémů. 2., přepracované vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2008, 169 s. ISBN 978-80-210-4663-4. ŠUBRT, Bořivoj a kol. Abeceda mzdové účetní 2012. 22., aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2012, 573 s. ISBN 978-80-7263-716-4. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. BLAŢEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6.

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Zuzana Kříţová, Ph.D.

Datum zadání bakalářské práce:

28.11.2012

Termín odevzdání bakalářské práce a vloţení do IS MU je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

_______________________________ vedoucí katedry

V Brně dne 19.6.2013

___________________________ děkan

Jméno a příjmení autora:

Jana Fialová

Název bakalářské práce:

Analýza podniku

Název v angličtině:

The analysis of the wage system in the selected company

Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:

Financí Ing. Zuzana Kříţová, Ph.D. 2013

mzdového

systému

vybraného

Anotace: Předmětem bakalářské práce „Analýza mzdového systému vybraného podniku“ je problematika mzdového systému a dalších prvků odměňování ve vybraném výrobním podniku. Cílem bakalářské práce je zpracování návrhu na zlepšení současného stavu. Teoretická část práce obsahuje obecný výklad o prvcích odměňování, jeho provázanosti s ostatními podnikovými aktivitami a aktuálně pouţívaných metodách odměňování. Praktická část je zaměřena na popis mzdového systému vybraného podniku a návrh na zlepšení současného mzdového systému pro dělníky společnosti TONDACH Česká republika s.r.o.

Annotation: The subject of this thesis "The analysis of the wage system in the selected company" is the issue of the wage system and other elements of remuneration in selected manufacturing company. The aim of this thesis is the proposal to improve the current situation. The theoretical part provides a general explanation of the elements of remuneration, its consistency with other business activities and the currently used methods of remuneration. The practical part is focused on the description of the selected company payroll system and suggestions for improvement of the current wage system for workers of TONDACH Czech Republic s.r.o.

Klíčová slova: Lidské zdroje, mzdový systém, metody hodnocení zaměstnanců, dělník. Keywords: Human resources, wage system, appraisal methods of employees, worker.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Zuzany Kříţové, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 19.6.2013 _______________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala Ing. Zuzaně Kříţové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování mé bakalářské práce. Poděkovat chci také za spolupráci a vstřícnou komunikaci s jednateli společnosti TONDACH Česká republika s.r.o.

OBSAH TEORETICKÁ ČÁST ……………………………………………………………………………. 9

Úvod

……………………………………………………………………………… 9

1. Teorie mzdy ………………………………………………………….………….. 10 1.1 Vývoj názorů na podstatu a funkci mzdy …………………………………… 10 1.2 Řízení lidských zdrojů …………………………………………….………… 12 2. Odměňování zaměstnanců a jejich motivace ………………………….……..… 14 2.1 Nepeněţní ocenění, zaměstnanecké benefity ……………………….……… 2.2 Morální ocenění ……………………………………………………………. 2.3 Peněţní odměna za práci, základní druhy mezd …………………………… 2.4 Faktory ovlivňující výši peněţní odměny …………………………………...

14 16 17 21

3. Odměňování v organizacích ……………………………………………………. 24 3.1 Základní formy mzdy ………………………………………………………. 24 3.2 Druhy systémů odměňování v organizaci …………………………………… 26 3.3 Mzdové struktury …………………………………………………………… 27 3.4 Typy systémů odměňování …………………………………………………. 28 3.5 Volba mzdové formy v organizaci ………………………………………….. 30 3.6 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců ………………………………. 32 PRAKTICKÁ ČÁST …………………………………………………………………………… 35

4. Odměňování zaměstnanců ve společnosti TONDACH ………………………… 35 4.1 Představení a historie společnosti ………………………………………….. 4.2 Organizační struktura společnosti …………………………………………. 4.3 Struktura zaměstnanců společnosti ………………………………………… 4.4 Základní zásady pro výplatu mezd ………………………………………… 4.5 Prémie ……………………………………………………………………… 4.6 Odměny ……………………………………………………………………. 4.7 Ostatní benefity poskytované společností ………………………………….

35 37 37 39 41 45 47

5. Návrh na zlepšení …………………………………………………………………

50

5.1 Dotazník o spokojenosti zaměstnanců ………………………………………….. 50 5.2 Sníţení hranice pro nárok na odměnu při pracovním výročí …………………… 50 5.3 Změna v nároku při poskytování příspěvku na penzijní připojištění .................... 52 5.4 Změna ve způsobu prémiování u obsluhy motorových vozíků ………………… 53 Závěr …………………………………………………………………………………… 55

Seznam literatury ………………………………………………………………………. 56 Seznam obrázků a tabulek …………………………………………………………….. 59 Seznam příloh …………………………………………………………………………. 60

Jana Fialová


Úvod Jedním ze základních subjektů hospodářské činnosti je podnik. Podnik produkuje a prodává své výrobky a sluţby s vyuţitím výrobních faktorů. Klíčovým výrobním faktorem je přitom lidská práce, coţ platí především u pracovně intenzivního podniku. Práce je oceňována pomocí systému odměňování. Systém odměňování pracovníků podniku je stimulačním nástrojem, který ovlivňuje aktivitu pracovníků, vyuţití jejich schopností a jejich výkonnost. 1 Avšak odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněţní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněţní) poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, ale pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehoţ základě pracovník pro organizaci pracuje.2 Výše mezd pracovníků uvnitř kaţdé organizace je ovlivňována ekonomickými faktory, které mají vliv na vnitřní hodnotu přiznávanou dané práci, na vnitřní relace, vnější relace a hodnotu daného člověka. Výše mezd je také ovlivňována finanční situací organizace, jejím postojem k trţním sazbám a tlakem odborů. 3 Cílem mé bakalářské práce je analýza mzdového systému a dalších prvků odměňování ve výrobním podniku. K analýze mzdového systému jsem si vybrala společnost TONDACH Česká republika s.r.o. Společnost TONDACH začala na českém trhu působit jiţ v roce 1992 koupí závodu v Hranicích. Hlavním předmětem činnosti společnosti je výroba cihel a krytiny pálené.

1

ŠTĚRBÁČEK, Luděk. Mzdové ohodnocení pracovníků ve výrobě. 2011. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc. 2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 283. ISBN 978-80-7261-168-3. 3 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 104. ISBN 978-80247-2890-2.

9

Jana Fialová

1.


Teorie mzdy

Jiţ od doby svých počátků, věnovaly rozvíjející se ekonomické teorie mzdě, jako odměně za vykonanou práci, značnou pozornost. Tyto teorie se snaţily o vymezení základních vztahů, které ovlivňují výši a vývoj mezd. Dle Jiřího Kleibla, je vývoj a výše mzdy objektivně omezen. Je toho názoru, ţe práce je sice vedle půdy a kapitálu v trţní ekonomice základním výrobním faktorem, avšak člověk se sám rozhoduje, jak se svou pracovní silou naloţí (je právně svobodným vlastníkem pracovní síly a nakládání s ní se řídí jeho ekonomickým zájmem). Práce je zdrojem zajištění obţivy, proto odměna za práci nemůţe mít nikdy nulovou hodnotu (tu upravuje zákon o minimální mzdě) a v praxi je nominální mzda stále rostoucí veličinou (vlivem působení odborových organizací). 4

1.1

Vývoj názorů na podstatu a funkci mzdy

Dle učení merkantilistů, výše a růst mezd sniţuje konkurenční schopnost exportu. Výše mzdy má zabezpečit pouze ţivotní minimum, zvýšení mezd dokonce povaţují za faktor vedoucí ke sníţení pracovního výkonu a zájmu o práci. Fyziokraté akceptovali především prioritu zemědělské výroby. Ve zvýšení mezd viděli všestranný podnět k hospodářskému růstu. Rozvíjeli teorii, ţe nízká mzda, která zaručovala dělníkovi pouze ţivotní minimum a nemoţnost jejího vychýlení v důsledku převahy poptávky po práci, má malý vliv na zvyšování poptávky po zemědělských produktech a negativně ovlivňuje i produktivitu dělníkovi práce. 5 Podle Jiřího Kleibla se důleţitými představiteli při formování ekonomických teorií stali Adam Smith, David Ricardo a Robert Malthus.

4

KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 25. ISBN 80-7079-988-9. 5 KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 26. ISBN 80-7079-988-9.

10

Jana Fialová


Adam Smith (1723-1790) navázal na fyziokraty a formuloval tezi, ţe zaměstnanost a úroveň mezd závisí na mnoţství kapitálu, kterým společnost disponuje. Dle této teze, nedostatek kapitálu z tohoto hlediska vytváří limit (omezení) pro zaměstnanost i pro úroveň mezd. A. Smith formuloval z tohoto hlediska také poptávku a nabídku na trhu práce. Poptávku chápe jako schopnost a kapacitu kapitálu zaměstnat pracovníky a nabídku práce ztotoţňuje s mnoţstvím práce schopného obyvatelstva. David Ricardo (1772-1823) navazoval v některých názorech na Smithe. Dával do úzké souvislosti ceny potravin a výši reálné mzdy. Tvrdil, ţe růst obyvatelstva vede k růstu cen potravin, růst cen potravin sniţuje reálnou úroveň spotřeby, růst bídy a úmrtnosti vede k zastavení růstu obyvatelstva, nebo i k poklesu, ten vede k poklesu poptávky po potravinách a sníţení jejich cen, pokles cen vede ke zvýšení spotřeby a ta pak k opětovnému zvýšení porodnosti. Důsledkem toho je, ţe mzdy se pohybují na hranici existenčního minima. Tato jeho teorie se však historicky nepotvrdila. Robert Malthus (1766-1834) navázal na teorii Ricarda a formuloval svůj populační zákon, podle něhoţ vlivem přírodních zákonitostí dochází k ekonomicky neřešitelnému rozporu, protoţe počet obyvatel roste geometrickou řadou, zatímco fond potravin (produkce) roste řadou aritmetickou. V druhé polovině 19. století se do popředí dostává zkoumání otázek uţitečnosti práce pro zhodnocení kapitálu, především vztah mzdy a mnoţství produkce vytvořené jednotkou práce. Podle klasiků (A. Smith) hodnotu pracovní síly, která je základem její ceny, vytváří náklady práce. V novém pojetí je základní důraz poloţen na skutečnost, ţe cena pracovní síly je dána uţitečností, uţitkem, který pracovní síla přináší zaměstnavateli, coţ je moţno ztotoţnit se ziskem, který pracovní síla svým fungováním zaměstnavateli přináší. Jako první tuto myšlenku v širších souvislostech rozpracovali především F. Walker a J.H. von Thünen, kteří rozpracovali princip mezního uţitku (pozn. mezní užitek je dodatečné uspokojení, které přináší spotřeba jedné dodatečné jednotky zboží za neměnné spotřeby všech ostatních statků).6

6

KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 27 - 30. ISBN 80-7079-988-9.

11

Jana Fialová


Clark navázal na Walkerův a Thünenův přístup a definoval kategorie mezní produkt práce (pozn. mezní produkt práce je dodatečný výstup plynoucí z dodatečné jednotky práce, přičemž všechny ostatní vstupy zůstávají konstantní) a mezní produktivita práce. Podle Clarka má být reálná mzda tak vysoká, aby umoţnila zaměstnat takový počet pracovníků, který chce být zaměstnán. Udává, ţe výše reálné mzdy a její pohyb ovlivňuje přímo zaměstnanost. 7

1.2

Řízení lidských zdrojů

Pojetí řízení lidských zdrojů se poprvé objevilo v 80. letech a uţívání tohoto pojmu narůstalo v 90. letech. Zaměstnanci, lidské zdroje, jsou nepostradatelní pro úspěch jakékoliv organizace. Grossová Stanislava uvádí: „ se zaměstnanci by se mělo nakládat minimálně s takovou péčí, s jakou se spravují finanční a materiálové zdroje. Třebaže jsou budovy, zařízení a finanční prostředky pro podniky nezbytné, jsou zaměstnanci obzvláště důležití.“

8

Lidé navrhují a vyrábějí

výrobky, poskytují sluţby, kontrolují kvalitu, starají se o uplatnění výrobků na trhu, rozdělují finanční zdroje a stanovují celkovou strategii a cíle organizace, a proto jsou právem povaţováni za tvořivý prvek v kaţdé organizaci. Pro dosaţení stanovených úkolů je proto nutné dlouhodobě zajišťovat a připravovat odpovídající lidské zdroje. Nestačí klást si jen otázky jak dosáhnout vytyčených cílů, ale rovněţ s kým těchto cílů můţeme dosáhnout. Hlavní náplní personálního managementu je zajišťovat, aby personální struktura odpovídala potřebám organizace, jejím výzkumným, výrobním, obchodním a jiným záměrům. Jedná se přitom nejen o proces hledání vhodných pracovníků a utváření poţadované kvalifikační struktury, tj. nábor nových pracovníků či ukončování pracovních poměrů, ale téţ o vytvoření dlouhodobějšího vztahu pracovníků k organizaci, o zajištění jejich dalšího vzdělávání, moţnosti případné rekvalifikace a o vytvoření pracovních a sociálních předpokladů k výkonu jednotlivých profesí. 9

7

KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 30. ISBN 80-7079-988-9. 8 GROSOVÁ, Stanislava, Milan R. PATÁK a Libor ADAMEC. Podnikový management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, 2002. s. 124. ISBN 80-7080-429-7. 9 FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002, xii, s. 11. ISBN 80-7226-515-6.

12

Jana Fialová


Řízení lidských zdrojů ale nemůţe být jen věcí personálního manaţera, musí se na něm podílet všichni řídící pracovníci (od ředitele aţ po mistra na dílně) v celé organizaci, přesto, ţe nejsou odborní specialisté. Poznatky z řízení evropských firem ukazují, ţe personální práce je stále více delegována na niţší řídící stupně. Přímá odpovědnost za zaměstnanecké otázky je tak přenášena na výrobní, technické a prodejní manaţery. V tom spočívá nutnost znalosti alespoň základů personální práce u kaţdého manaţera. Důleţitá je spolupráce mezi jednotlivými manaţery, zde ale docela často dochází ke konfliktům. Cílem personálního manaţera je vytvoření a udrţení potřebné personální struktury, ale v případě výrobního manaţera, jehoţ největší snahou je minimalizace nákladů, půjde o postup, kdy se bude snaţit udrţovat mzdy na nejniţší moţné úrovni. V průběhu času se ale můţe nespokojenost pracovníků promítnout v podobě zvýšení počtu rozvázání pracovních smluv či v kvalitě výrobků anebo ve vztahu k zařízení firmy, coţ má v důsledku negativní dopady na funkci a činnost organizace. V ideálním případě by měl personální manaţer s ostatními kolegy – spolupracovat a ne soupeřit. 10

10

GROSOVÁ, Stanislava, Milan R. PATÁK a Libor ADAMEC. Podnikový management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, 2002. s. 124. ISBN 80-7080-429-7.

13

Jana Fialová

2.


Odměňování zaměstnanců a jejich motivace

Výsledek činnosti podniku je závislý na mnoha faktorech, jedním z nich je i úroveň motivace zaměstnanců. Motivovat zaměstnance k výkonu činnosti lze různými moţnostmi. Jednou z nich je odměňování. Zaměstnanci mohou být odměňováni peněţními, nepeněţními či různými morálními oceněními.

2.1

Nepeněţní ocenění, zaměstnanecké benefity

Mezi nepeněţní ocenění lze zařadit zaměstnanecké výhody. Ladislav Blaţek definuje zaměstnanecké výhody jako: „ služby, které pozitivně působí na prostou reprodukci pracovní síly, resp. působí na vytváření pozitivního pracovního prostředí a materiálních předpokladů na výkon práce.“ 11 Jiná z dalších moţných definic zaměstnaneckých výhod je: Zaměstnanecké výhody jsou formy hodnot, jiných neţ mzdy, které jsou k dispozici zaměstnancům výměnou za jejich přispění organizaci. 12 Některé z poskytovaných zaměstnaneckých výhod jsou jiţ zakotveny v zákonech. Jsou jimi například dovolená na zotavenou, nemocenské pojištění zaměstnanců, sociální a zdravotní pojištění zaměstnanců. Jiné poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům za plnění jejich povinností. Mohou jimi být například týden dovolené navíc, poskytování stravného, přispívání na stravenky, příspěvek na dopravu, příspěvek zaměstnavatele na penzijní nebo ţivotní pojištění. Dále jimi mohou být také sluţby spojené s vyuţíváním volného času, sluţby zaměřené na pomoc v tíţivých situacích a v neposlední řadě také sluţby spojené s rozvojem kvalifikace.

13

11

BLAŢEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování.Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, s. 170. ISBN 978-80-247-3275-6. 12 „Benefits are forms of value, other than payment, that are provided to the employee in return for their contribution to the organization, that is, for doing their job.“ Free Management Library. [online]. [cit. 2013-01-26]. Dostupné z: http://managementhelp.org/payandbenefits/index.htm. 13 BLAŢEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 170. ISBN 978-80-247-3275-6.

14

Jana Fialová


Vladimír Pelc nabízí členění zaměstnaneckých benefitů z hlediska: 14 - jejich daňové a odvodové výhodnosti na: - mimořádně výhodné – to jsou benefity, ze kterých není odváděno sociální a zdravotní pojištění a na straně zaměstnavatele představují daňově uplatnitelný výdaj a na straně zaměstnance jsou od daně osvobozeny. - benefity s dílčí výhodností – jsou například daňovým výdajem pro zaměstnavatele, ale pro zaměstnance jsou daňovým příjmem. - z hlediska věcného - na bezprostřední podporu zaměstnaneckého vztahu souvisejícího s pracovním zařazením (např. příspěvek na dopravu, na bydlení) - na osobní kvalifikační rozvoj a vzdělání zaměstnanců (např. jazykové kurzy) - benefity pro volný čas (např. rekreační příspěvek, vstup do fitnesscentra) - z výdajového hlediska - zda se jedná o benefit poskytovaný zaměstnancům jako peněţního (zaměstnavatel musí vydávat své vlastní prostředky – např. rekreační poukázky) či nepeněţního charakteru (benefit je poskytován bez finančního vydání zaměstnavatele – např. prodej vlastních výrobků zaměstnancům za zvýhodněné ceny). Jak jiţ bylo řečeno je s některými zaměstnaneckými benefity spojena moţnost zaměstnavatele uplatnit si je jako daňový výdaj. To ale není jediná výhoda, která je s nimi spojená. Organizace si zaměstnaneckými benefity také své zaměstnance zavazuje a očekává jejich loajalitu. Je ovšem důleţité zmínit, ţe zaměstnanecké benefity nemohou nahrazovat nástroje ke hmotnému zainteresování zaměstnanců. Nemohou nahrazovat odměny za pracovní výkon, či výsledky práce.

14

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011, s. 17 – 19. ISBN 978-80-8721266-0.

15

Jana Fialová


Vladimír Pelc uvádí: „Podstatou benefitního plnění je, že nerozlišuje či neodlišuje beneficiáty podle pracovního výkonu, nýbrž pouze a jen na základě skutečnosti, že jde o zaměstnance daného zaměstnavatele.“ 15 Důleţitou zásadou při poskytování benefitů je také to, ţe při něm nesmí být pouţito diskriminace. Jako diskriminační mohou být povaţovány i např. podmínky pro poskytnutí benefitů, jeţ jsou vázány na parametr nemoci, zdravotních problémů, rodičovské dovolené. Není však diskriminační, jestliţe jsou v odůvodněných případech poskytovány benefity jen některým zaměstnancům a pokud jsou poskytovány zaměstnancům v různé míře. Dále není diskriminační, kdyţ zaměstnavatel formou a mnoţstvím benefitů zohlední zdravotní stav zaměstnance.

2.2

Morální ocenění

Mezi morální ocenění lze zařadit povýšení a pochvalu. Moţnost a pravidla povýšení by měla být zakotvena v předpisu zaměstnavatele. Mohlo by se totiţ také stát, ţe zaměstnanec bude očekávat dle svého subjektivního pocitu povýšení a ono nepřijde. Tato situace by spíše vedla k negativnímu postoji zaměstnance. Zaměstnanec by mohl mít pocit, ţe si ho zaměstnavatel neváţí, resp. si neváţí jeho práce, coţ by mohlo sníţit jeho motivaci k práci. Jiří Hálík mezi motivační potřeby člověka uvádí: 16 Potřeba autonomie – nezávislost – řadu lidí láká řešit problémy samostatně, s minimálním dozorem a co nejmenšími zásahy z venku. Potřeba očekávání – očekávání odměny za dobře provedený pracovní úkol, například pochvala. Potřeba spojenectví – dobrá spolupráce ve skupině a pocit sounáleţitosti a přijetí.

15

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011, s. 12. ISBN 978-80-87212-66-0. 16 HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 81. ISBN 978-80-247-2475-1.

16

Jana Fialová

2.3


Peněţní odměna za práci, základní druhy mezd

Peněţní odměnou za práci se má na mysli mzda a její sloţky (prémie, odměny, příplatky). MZDA Váchal definuje pojem „mzda“ jako: „Mzda v tržním hospodářství je svou podstatou cenou výrobního faktoru práce, ve vztahu k individualitě pracovníka však představuje jeden z nejdůležitějších motivátorů práce, protože zabezpečuje i životní potřeby práce“.17 Jinou definici poskytuje Zákoník práce: „Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.“18 Označení mzda se pouţívá v soukromém sektoru. Zákoník práce definuje také pojem plat: „Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona, nebo veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení.“ Vzhledem k tomu, ţe se ve své práci budu zaměřovat na soukromý sektor, budu uvaţovat pouze o mzdě.

Základní druhy mezd Základním druhem mzdy je minimální mzda. Výše minimální mzdy je zakotvena v Zákoníku práce a její současná (v roce 2013) měsíční výše činí 8 000 Kč. Je to minimální sazba, kterou je povinen zaměstnavatel zaměstnanci vyplatit za vykonanou práci.

17

VÁCHAL, Jan a Petra PÁRTLOVÁ. Personální management: (řízení lidských zdrojů). 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2008, s. 51. ISBN 978-80-903888-8-8. 18 ANDRÁŠČÍKOVA, Mária. Zákoník práce: prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem. 6. aktualizované vyd. Praha: ASPI, 2012, s. 214. ISBN 978-80-7263-713-3.

17

Jana Fialová


Je moţné také místo peněţního vyjádření mzdy vyplácet tzv. naturální mzdu. Naturální mzdu můţe zaměstnavatel zaměstnanci poskytovat jen s jeho souhlasem a za podmínek s ním dohodnutých. Zaměstnavatel je přitom povinen zaměstnanci vyplatit v penězích mzdu nejméně ve výši příslušné sazby minimální mzdy nebo příslušné sazby nejniţší úrovně zaručené mzdy. 19 Zaručenou mzdou je mzda nebo plat, na kterou zaměstnanci vzniklo právo. Nejniţší úrovně zaručené mzdy se vztahují na zaměstnance, jejichţ mzda není sjednána v kolektivní smlouvě. V tomto smyslu je zaručenou mzdou mzda zaměstnance, který dosáhl výkonem práce. Tato zaručená mzda však nesmí ve vymezených příkladech poklesnout pod úroveň stanovenou nařízením vlády jako neméně přípustnou. Za tímto účelem jsou práce odstupňovány podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti na osm skupin. Přičemţ nejniţší skupina je rovna výši minimální mzdy a ta nejvyšší činí pro rok 2012 částku 16 100Kč za měsíc a 96,20 Kč za hodinu. 20 Takto stanovené nejniţší úrovně zaručené mzdy ochraňují zaměstnance zaměstnavatelů, u nichţ neprobíhá kolektivní vyjednávání anebo sice probíhá, ale kolektivní smlouva např. není uzavřená. Sjednání mzdy Mzda se sjednává v pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě se zaměstnancem, v kolektivní smlouvě nebo ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Takto sjednaná mzda nesmí být niţší neţ minimální a zaručená mzda. Konkrétní ujednání o mzdě v pracovní smlouvě bude závislé zejména na tom, jak je poskytování mzdy u zaměstnavatele řešeno. 21 Za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty, přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda. Stejnou prací nebo prací stejné hodnoty se rozumí práce stejné nebo srovnatelné sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti, ve stejných podmínkách.

19

ANDRÁŠČÍKOVA, Mária. Zákoník práce: prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem. 6. aktualizované vyd. Praha: ASPI, 2012, s. 222. ISBN 978-80-7263-713-3. 20 ŠUBRT, Bořivoj a kol. Abeceda mzdové účetní 2012. 22., aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2012. s. 97-98. ISBN 978-80-7263-716-4 21 KŘÍŢOVÁ, Zuzana. Praktikum z předmětu Abeceda mzdových systémů. 2., přepracované vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2008, s. 20. ISBN 978-80-210-4663-4.

18

Jana Fialová


Základní peněţní odměna Základní sazba je mnoţství peněz (pevný plat nebo mzda), které tvoří sazba (tarif) za určitou práci nebo pracovní místo. Můţe se měnit podle úrovně práce nebo u dílenských (manuálních) pracovníků podle úrovně poţadovaných dovedností (kvalifikace). Základní odměna bude ovlivněna jak vnitřními, tak vnějšími faktory. Vnitřní faktory je moţné posuzovat pomocí některé z forem hodnocení práce. Hodnocení vnějších faktorů (běţných sazeb) je zaloţeno na sledování sazeb (tarifů) na trhu práce či na základě vyjednávání s odborovými svazy nebo na základě individuálních dohod. Základní mzda mohou být vyjádřeny jako měsíční nebo hodinová sazba. Také v této souvislosti se pouţívá výraz časová mzda nebo plat. K základní mzdě nebo platu lze přidat zásahovou odměnu nebo různé příplatky. Základní sazbu můţe organizace sama nebo po dohodě s odbory upravovat tak, aby odráţela růst ţivotních nebo trţních nákladů. Prémie 22 Prémie umoţňují vysokou variabilitu a pruţnost jak motivovat zaměstnance k dosaţení potřebných pracovních výsledků. Prémie je nutno stanovit předem, musí být vázána na takové stránky, které je zaměstnanec schopen sám ovlivnit. U prémií, které jsou vázány na splnění určitého ukazatele, je zapotřebí, aby tento ukazatel byl v pravidelných intervalech vyhodnocován. Prémie se kombinují s jinými formami mezd, nejčastěji s časovou mzdou. Nejčastější typy prémií: Výkonové prémie – motivují mnoţství produkce a produktivitu práce. Prémie je vázána na dosaţení určitého, standartního výkonu. Prémie za věcné úspory – jsou zaměřené na úsporu materiálu, energie. Prémie za kvalitu – jsou motivující např. ke sníţení zmetkovitosti.

22

KOCOUREK, Jiří. TRYLČ, Ladislav. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. 3., aktual. a dopl. vyd. Praha: ANAG, 2003, s. 173 – 174. ISBN 80-7263-164-0.

19

Jana Fialová


Odměny Odměny představují velkou skupinu forem mzdy, pouţívaných k motivaci různých stránek práce a jejich výsledků. Obvyklým druhem odměny je mimořádná odměna. Ta je poskytována zaměstnanci za dosaţení obzvláště dobrých pracovních výsledků. Tuto odměnu zpravidla přiznává vedoucí zaměstnance. Osobní ohodnocení Touto formou mzdy se motivuje dlouhodobější pracovní výkonnost a výsledky zaměstnanců. Osobní ohodnocení je zaloţeno ne periodickém hodnocení jednotlivých zaměstnanců, a to buď na základě jejich vzájemného porovnávání podle pracovní výkonnosti a výsledků, nebo podle stanovených kritérií (např. kvalita práce, spolehlivost, smysl pro spolupráci). Časová období hodnocení jsou zpravidla půlroční nebo roční. Hodnocení provádějí nadřízení vedoucí zaměstnance. Příplatky ke mzdě Ke mzdě za vykonanou práci přísluší různé příplatky. Výše příplatků ke mzdě můţe být upravena Kolektivní smlouvou, nebo vnitřním předpisem, nikdy však nesmí klesnout pod zákonem stanovenou úroveň. Jsou jimi například příplatek za přesčasovou práci (ve výši nejméně 25% průměrné mzdy za hodinu práce), příplatek za noční práci (přísluší za hodinu práce odpracované v čase od 22 hod do 6 hod, ve výši nejméně 10% průměrného výdělku), příplatek za práci ve ztíţeném pracovním prostředí (činí nejméně 10% částky, kterou stanoví zákon jako základní sazbu minimální mzdy), příplatek za práci v sobotu a neděli (přísluší příplatek nejméně ve výši 10% průměrného výdělku) a příplatek za práci ve svátek (jeho výše je stanovena na 100% průměrného výdělku). Při motivaci zaměstnanců je také důleţité si uvědomit, koho chceme motivovat. Například pro ředitele společnosti, který je finančně zajištěn, nebudou peníze dobrým motivátorem. Ale mohly by ho motivovat například známosti s jinými lidmi. Vedoucího závodu by zase mohla dobře motivovat vidina dosáhnutí postu ředitele společnosti. Oproti tomu řadového zaměstnance bude spíše motivovat peněţní odměna, příp. kariérní postup. 23 23

HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 82. ISBN 978-80-247-2475-1.

20

Jana Fialová

2.4


Faktory ovlivňující výši peněţní odměny

Při rozhodování o výši odměny je třeba si uvědomit, ţe na stanovení výše odměny působí mnoho různých faktorů, ekonomické determinanty, které ji ovlivňují. Ekonomické determinanty M. Armstrong jako ekonomické determinanty výše peněţní odměny uvádí: 24 Pracovní teorie hodnoty – hodnota zboţí a sluţeb je determinována mnoţstvím práce. Obsah práce determinuje cenu práce. Většina ekonomů však tuto koncepci nepřijala a při stanovování cen zboţí a sluţeb prosazuje prvotní význam nabídky a poptávky na trhu. Povaha vnějšího a vnitřního trhu práce – trh práce je trh jako kaţdý jiný, má své kupce (zaměstnavatele) a prodávající (zaměstnance). Cenou práce je mzdová/platová sazba potřebná k přilákání a udrţení lidí v organizaci. Vnější trh můţe být lokální, regionální, celostátní nebo mezinárodní. Ve všech těchto oblastech se můţe týkat konkrétních povolání či zaměstnání, sektorů nebo odvětví. Právě na těchto trzích fungují ekonomické determinanty výše peněţních odměn, coţ zahrnuje nejen faktory nabídky a poptávky, ale také vliv inflačních tlaků. Vnitřní trh práce je trh, který existuje, kdyţ firma obsazuje svá volná místa z okruhu svých stávajících pracovníků. Výše peněţních odměn a relace mezi nimi na vnitřním trhu práce se mohou mezi firmami dosti výrazně lišit, a to navzdory všeobecným vnějším trţním tlakům. Peněţní odměna na vnitřním trhu bude ovlivněna názorem na vnitřní hodnotu prací a na význam jedinců z hlediska jejich odbornosti a přínosu, a to bez ohledu na trţní sazbu pro jejich práci. Poměr mezi vnitřními a vnějšími sazbami můţe také záviset na politických rozhodnutích firmy o výši peněţních odměn vůbec v porovnání s „běţnými sazbami“ na vnějším trhu. 24

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 100 – 101. ISBN 978-80-247-2890-2.

21

Jana Fialová


Ekonomické zákony nabídky a poptávky – klasická ekonomická teorie tvrdí, ţe výše peněţních odměn jsou ceny, které jsou na trhu práce určovány povahou nabídky a poptávky. Předpokládáme-li, ţe všechny ostatní okolnosti jsou stejné, pak existuje-li přebytek pracovních sil a nabídka převyšuje poptávku, jde výše peněţních odměn nahoru. Kdyţ se poptávka rovná nabídce, peněţní odměny se stabilizují na úrovni, která se nazývá mzda „trţního clearingu“ nebo „trţní rovnováhy“. Klasická teorie je zaloţena na předpokladu „stejnosti ostatních okolností“ a na tom, ţe existuje „perfektní trh práce“. V reálném světě samozřejmě nejsou ostatní okolnosti nikdy stejné. A neexistuje nic takového, jako je univerzálně perfektní trh, tj. trh, kdy kaţdý ví, jaké jsou běţné sazby, a kdy neexistují monopolistické nebo jiné síly narušující normální procesy nabídky a poptávky. Existence vnitřních trhů znamená, ţe jednotlivé firmy mají značnou vůli v tom, kolik budou platit a do jaké míry budou věnovat pozornost tlakům vnějšího prostředí.25 Teorie lidského kapitálu – vytváří pojem pracovníků jako ztělesnění souboru dovedností, které lze pronajmout zaměstnavatelům. Znalosti a dovednosti, které nějaký pracovník má, vytvářejí určitou zásobu produktivního kapitálu. Z hlediska pracovníka očekávanou návratnost investic do lidského kapitálu představuje vyšší úroveň výdělků, větší uspokojení z práce a současně víra v zabezpečení jistoty zaměstnání. Z pohledu zaměstnavatele očekávanou návratnost investic do lidského kapitálu představuje zlepšení výkonu, produktivity, flexibility a inovační schopnosti, které mohou plynout z rozšiřování kvalifikační základny a narůstajících úrovní schopnosti. Teorie mzdové efektivnosti – tato teorie říká, ţe firmy budou platit více, neţ by to odpovídalo trţním sazbám, protoţe věří, ţe vysoké odměny přispějí k růstu produktivity tím, ţe budou motivovat k vyšším výkonům, přitahovat lepší uchazeče o zaměstnání, sniţovat fluktuaci pracovníků a vštěpovat pracovníkům, ţe se s nimi lépe zachází. Teorie zprostředkovatele/vykonavatele Zaměstnanecký vztah můţe být povaţován za smlouvu mezi vlastníkem (zaměstnavatelem) a vykonavatelem (pracovníkem). Mzdová/platová stránka smlouvy je metodou pouţívanou zaměstnavatelem k motivování vykonavatele, aby svou práci vykonával ke spokojenosti zaměstnavatele. Tato teorie také ukazuje, ţe je ţádoucí mít určitý systém pobídek, který 25

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 102 – 103. ISBN 978-80-247-2890-2.

22

Jana Fialová


by motivoval a odměňoval přijatelné chování. Tento proces spočívá v placení měřitelných výsledků. Snaha vyjednávat „Snaha vyjednávat“ je ve svém důsledku dohoda, která stanovuje mnoţství práce, které bude vykonáno za mzdovou nebo platovou sazbu, a nikoliv jen čas, který má být odpracován. Výslovně nebo mlčky jsou z hlediska peněţní odměny všichni pracovníci v situaci vyjednavačů. Systém odměňování nebude akceptován jako efektivní a funkční do té doby, dokud nebude oběma stranami uznán za správný, slušný a spravedlivý a dokud nebude důsledně naplňován. 26

26

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 103. ISBN 97880-247-2890-2.

23

Jana Fialová

3.


Odměňování v organizacích

Výše odměňování v organizacích je odvislá od hospodářské situace organizace a také podle toho, čím se organizace zabývá. Úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce a hospodaření věcnými a finančními prostředky, výkonnost a pracovní chování. Jiří Kocourek uvádí: „Formy mzdy představují soubor pravidel, metod a prostředků, kterými se utváří závislost mzdy zaměstnanců na výsledcích práce a na jejich osobním přínosu k těmto výsledkům.“27

3.1

Základní formy mzdy

K základním formám mzdy patří: časová mzda, úkolová mzda, podílová mzda a smíšená mzda. Časová mzda Při čisté časové mzdě je za určitou časovou jednotku (hodinu, den, týden, měsíc) vyplácen mzdový tarif. U dělnických prací je zpravidla jednotkou pracovní doby hodina. Pro administrativní, technické a vedoucí funkce na niţší a střední úrovni řízení je uplatněn měsíční plat. Primárním úkolem systému časových mezd je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků. Časová mzda se zásadně vztahuje na skutečně odpracovanou dobu a nezávisí na pracovním výkonu. 28 Úkolová mzda Úkolová mzda je pouţívána při odměňování pracovních úkolů, u nichţ převaţuje zájem na mnoţství odvedené práce. Zavedení a uplatňování úkolové mzdy předpokládá dodrţení

27

KOCOUREK, Jiří. TRYLČ, Ladislav. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. 3. aktual. a dopl. vyd. Praha: ANAG, 2003, s. 170. ISBN 80-7263-164-0. 28 KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 84. ISBN 80-7079-988-9.

24

Jana Fialová


několika zásad, a to: stanovit si předem hospodárně technologický postup, náklady na úkolové mzdy, a zda by jejich zvýšení vedlo ke zvýšení výkonu a zda jsou dělníci přímo schopni ovlivnit výši výkonu. Mnoţství a kvalita odvedené práce je spolehlivě evidována a kontrolována. Důleţitou zásadou je, aby nedošlo k ohroţení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců. 29 Podílová mzda Velmi jednoduchou a zároveň vysoce pobídkovou výkonovou mzdou je podílová mzda. Podílová mzda je určena přímým procentem pracovníka nebo pracovní skupiny na hodnotově vyjádřených výsledcích práce (např. trţba, obratu, výnosu). Pouţívá se u pracovních činností, jejichţ výsledek je ovlivnitelný pracovníkem. 30 Smíšená mzda Smíšená mzda je kombinací časové mzdy a úkolové či podílové mzdy. Má tři základní varianty: 31 -

Smíšená mzda úkolová, při ní se mzdový tarif rozdělí na dvě části: časovou a úkolovou část. Dělící poměr můţe být 50:50, 70:30 a stanoví se z rozboru míry kolísání plnitelnosti norem, které je zaměstnanec schopen ovlivnit, a které není.

-

Smíšená mzda podílová, při ní se předpokládaný celkový uţitek rozdělí na časovou a podílovou sloţku. Dělící poměr se odvodí z rozboru objektivních faktorů ovlivňujících pohyb peněţního ukazatele a z výdělkových diferenciačních záměrů podniku.

-

Smíšená mzda s více ukazateli, při ní se rozdělí předpokládaný výdělek na dílčí, eventuálně různě velké sloţky (maximálně tři) a kaţdá se váţe na průběh určitého kritéria (např. výkon, jakost, vyuţití zařízení).

Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda musí být

29

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 374. ISBN 97880-247-2890-2. 30 KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 95. ISBN 80-7079-988-9. 31 KOCOUREK, Jiří. TRYLČ, Ladislav. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. 3. aktual. a dopl. vyd. Praha: ANAG, 2003, s. 173. ISBN 80-7263-164-0.

25

Jana Fialová


sjednána, stanovena nebo určena před začátkem výkonu práce, za kterou má tato mzda příslušet. 32

3.2

Druhy systémů odměňování v organizaci

Při sestavování systému odměňování v organizaci je dle M. Armstronga třeba se zaměřit na to, co přesně daná společnost poţaduje: 33 Strategie odměňování: stanovují, co organizace v dlouhodobé perspektivě zamýšlí dělat v oblasti vytváření a realizace politiky, praxe, procesů a postupů odměňování podporujících dosahování jejich podnikatelských cílů. Například organizace můţe mít strategii směřující k udrţení konkurenceschopných mzdových sazeb. Politika odměňování: poskytuje návod pro rozhodování a určité kroky. Například organizace můţe mít politiku, která stanovuje, ţe úrovně peněţních odměn v organizaci budou odpovídat průměrným trţním sazbám. Praxe odměňování: tvoří struktury stupňů (tříd) a sazeb (mzdové struktury), metody, jako je hodnocení práce, a programy, jako je zásluhové odměňování pouţívané k realizaci strategie a politiky odměňování. Například politika týkající se úrovně peněţních odměn povede ke shromaţďování a analyzování údajů o trţních sazbách a k provádění úprav mezd a platů respektujících růst trţních sazeb. Procesy odměňování: tvoří způsoby realizace politiky a provádění praktické stránky odměňování, například způsob, jak jsou vyuţívány a uplatňovány výsledky šetření a jak manaţeři řídí proces revize a úpravy mezd. Postupy (procedury) odměňování: jsou pouţívány v zájmu udrţení systému a k zabezpečení toho, ţe bude fungovat účinně a pruţně a ţe bude za vynaloţené peníze přinášet odpovídající

32

ANDRÁŠČÍKOVA, Mária. Zákoník práce: prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem. 6. aktualizované vyd. Praha: ASPI, 2012, s. 224. ISBN 978-80-7263-713-3. 33 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 23. ISBN 978-80247-2890-2.

26

Jana Fialová


hodnotu. Například půjde o určitý postup pouţívaný při provádění kaţdoroční revize a úpravy mezd a platů. Prvky systému odměňování Halík Jiří uvádí, ţe vedení společnosti by si při stanovování mzdové strategie mělo vybrat jednu z následujících moţností: 34 a) Pokud vedení zvolí strategii vysoké úrovně platů, snaţí se získat a udrţet nejlepší zaměstnance v daném oboru. b) Při zvolené strategii nízké úrovně mezd, sebou nesou riziko fluktuace, nesounáleţitosti s firmou a špatné pracovní morálky.

3.3

Mzdové struktury

Mzdová struktura představuje řadu platových tříd, jejich pořadí v základní hodnotě. Jako taková, odráţí celé spektrum, od nízké mzdy k vysokým mzdám. Organizace s rychlou politikou povýšení, ale malou platební hodnotou, mají relativně ploché struktury: mzdový postup z třídy do třídy, je malý. Naopak organizace s malou podporou příleţitostí a rozměrným navýšením pro danou podporu, mají struktury strmé.35 Michael Armstrong (str. 224) jako hlavní typy struktur uvádí: 36 -

Struktury úzkých stupňů: jsou tvořeny sekvencí úzkých stupňů (obvykle 10 nebo více).

-

Struktury širokých stupňů: tyto mají méně jak 10 stupňů (obvykle šest aţ devět).

-

Širokopásmové struktury: jsou tvořeny velmi omezeným počtem stupňů nebo pásem (často čtyři aţ pět). Jako širokopásmové jsou obvykle označovány struktury o šesti

34

HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 103. ISBN 978-80-247-2475-1. Cooper, Gary L. and ARGYRIS, Chris. The incise Blackwell Encyclopedia of management. Malden USA: Blackwell Publishers Inc., 1998. s. 689. „A wage structure represents a series of pay grades that order jobs on the basic of worth. As such, it reflects the entire spectrum, from low wage to high wage jobs. Organizations with rapid promotion policies, but little pay advance for any given promotion, have relativem flat structures: the wage progression from grade to grade is small. Conversely organisations with few promotion opportunities and sizable in creases for any given promotion have steep structures.“ 36 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, s. 224. ISBN 97880-247-2890-2. 35

27

Jana Fialová


nebo sedmi stupních, i kdyţ jejich charakteristiky jsou typickými charakteristikami struktur širokých stupňů. -

Struktury skupin (druhů) kariéry: jsou tvořeny řadou skupin pracovních míst s podobnými charakteristikami. Tyto úrovně jsou charakterizovány na základě hlavních povinností, dovedností a schopností a definují cesty postupu v kariéře v rámci skupin v kariéře. Bývají většinou rozděleny do šesti aţ osmi úrovní.

-

Struktury skupin (druhů) pracovních míst: jsou podobné strukturám skupin kariéry, s výjimkou toho, ţe úrovně sazeb v kaţdé skupině se mohou lišit, aby zohledňovaly trţní sazby.

-

Kombinované struktury: v těchto strukturách jsou ke skupinám kariér/pracovních míst připojena široká pásma, popřípadě jsou široká pásma rozdělena na skupiny.

-

Mzdové bodové stupnice: obsahují řady „mzdových bodů“ postupně se zvyšujících od nejméně placených pracovních míst k nejlépe placeným.

Typy systémů odměňování 37

3.4

Michael Armstrong nabízí členění některých moţných typů systémů odměňování v organizaci podle výkonů jednotlivců, dovedností, podle schopností a podle výkonu týmu. Dále pak člení: 1. Odměňování podle výkonů

-

Mzdy odráţející výkon

Mzdy odráţející výkon zakládají dodatečné peněţní odměny na hodnocení výkonu a příspěvku k plnění úkolů organizace nebo organizační jednotky. Tyto odměny mohou mít formu zvýšení mzdy, která znamená postup jedince ve mzdovém rozpětí v míře, která se bude lišit podle výkonu.

37

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, s. 662. ISBN 80-7169-614-5.

28

Jana Fialová

-


Systémy odměn a prémií v exekutivě

Systémy odměn a prémií pro ředitele a vyšší vedoucí pracovníky poskytují dodatečné a často podstatné částky navíc k základnímu platu. Těmito odměnami se obvykle odměňuje dosaţení růstu podniku a ziskových cílů.

-

Pobídkové systémy pro manuální a technické pracovníky

V pobídkových systémech pro manuální a technické pracovníky je mzda nebo část mzdy zaměstnanců vázána na počet kusů, které vyrobí nebo zpracují, na čas, který věnují vykonání určitého objemu práce anebo na některé další aspekty jejich výkonu. Hlavními typy pobídkových systémů nebo systémů odměňování podle výsledků jsou individuální úkolová (kusová) mzda, systémy zaloţené na normách spotřeby času a systémy zaloţené na měřené denní práci (měřeném denním výkonu). 2. Odměňování podle dovedností Odměny zaloţené na dovednostech je metodou odměňování, ve které je platový postup vázán na rozsah, druh a hloubku dovedností, které jedinec získal a pouţívá. Systémy odměňování zaloţené na dovednostech jsou orientovány spíše na lidi neţ na práci. Jedinci jsou odměňováni za dovednosti, které jsou schopni pouţívat (pokud jsou tyto dovednosti nezbytné), nikoliv za práci, kterou náhodou právě dělají. Můţe existovat základní sazba práce pro jedince s minimální úrovní dovedností, avšak nad tuto úroveň budou placeni za to, co mohou dělat sami nebo jako členové týmů. Odměňování podle dovedností však nepostihuje to, jak lidé své dovednosti vyuţívají. To je úkolem mezd odráţejících výkon, i kdyţ je moţné systém zaloţený na dovednostech doplnit výkonovým hlediskem. 3. Odměňování podle (schopností) kompetence Odměňování podle kompetence váţe peněţní odměnu na určitý rozsah nebo pásmo kompetence v tom smyslu, ţe nejde jen o získání kompetence, ale také o její efektivní pouţívání. 38

38

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, s. 668 – 669, 674 – 675. ISBN 80-7169614-5

29

Jana Fialová


4. Odměňování podle výkonu týmu Týmově zaloţené odměny jsou peněţní odměny nebo další formy nepeněţních odměn poskytované členům formálně ustaveného týmu, které jsou vázány na výkon týmu. Odměny se rozdělují mezi členy týmu podle zveřejněného vzorce nebo za výjimečné výsledky. Stanovený systém odměňování by měl být pravidelně prověřován, aby se posoudila jeho efektivnost, míra, v jaké vytváří přidanou hodnotu, a nakolik odpovídá současným a budoucím potřebám organizace.

3.5

Volba mzdové formy v organizaci

Stanovení stimulačně účinné mzdy pro zaměstnance společnosti patří k základním úkolům kaţdého podnikového systému řízení. Nedostatky v tomto směru mají podstatný vliv na výkonnost pracovníků, ovlivňují jejich postoje k práci i k celému systému řízení. 39 Jiří Kleibl uvádí některá hlediska, která je vhodné při volbě mzdové formy zohlednit.

40

Jsou jimi: účel, zda bude zvolená mzdová forma slouţit jen k výpočtu mzdy, nebo bude uplatněna i k motivování pracovníků, cíl, kterého při volbě mzdového systému, chceme dosáhnout, ovlivnitelnost výkonu, kritéria, která jsou oceňována, musejí být pracovníkem plně ovlivnitelná, jaké jsou negativní vedlejší vlivy jednotlivých stránek výkonu a v neposlední řadě velikost výdajů, které chce organizace pouţít na běţné udrţování systému mzdových forem.

39

KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, s. 39. ISBN 80-7079-988-9. 40 KLEIBL, Jiří. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995, s. ISBN 80-7079-413-5.

30

Jana Fialová


Obrázek 3-1 Rozhodovací schéma pro volbu mzdové formy

Zdroj: KLEIBL, Jiří. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995, s. ISBN 807079-413-5.

31

Jana Fialová

3.6


Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců by mělo být prováděno průběţně, třeba i denně, či při splnění daného úkolu. Hodnocení by mělo probíhat v předem stanovených termínech (například dvakrát ročně). V současnosti je ve většině firem zaváděn systém hodnocení dlouhodobých výsledků práce. Hodnocení pak probíhá pomocí hodnotících kritérií objektivních (obrat, zisk, počet výrobků, podíl zmetků atd.) a subjektivních, posuzovaných nadřízeným. Cílem hodnocení pracovníků je zlepšení jejich výkonnosti a pracovního chování. 41 Metody hodnocení Hodnocení pracovníků je prováděno různými metodami. Kociánová uvádí: 42 Hodnocení podle stanovených (dohodnutých) cílů: zde se při hodnocení zpravidla vyuţívá vedoucích pracovníků a specialistů. Na stanovování cílů by se měli podílet přímo pracovníci. Cíle musejí být přímo definované, musí být zpracován plán postupu dosaţení cílů a vytvořeny podmínky pro jejich splnění. Splnění cílů je vyhodnocováno ke stanoveným termínům. Hodnocení na základě plnění norem: je to standardní metoda pro hodnocení výrobních dělníků. Pracovníkům jsou stanoveny normy nebo očekávaná úroveň výkonu a poté jsou porovnávány se skutečnými výsledky. Hodnocení pomocí stupnice: je univerzální a snadno pouţitelnou metodou, která umoţňuje hodnocení jednotlivých kritérií práce. Základními typy moţných hodnotících stupnic jsou: -

Číselné stupnice – stupnice je odstupňována pomocí čísel nebo bodů

-

Grafické posuzovací stupnice – hodnocení u kaţdého kritéria je vyznačeno na přímce, souhrnné hodnocení se vyjadřuje křivkou.

-

Slovní posuzovací stupnice – je vyjádřena přídavným jménem: výborný, chvalitebný, dobrý.

41

PETŘÍKOVÁ, Růţena. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů: (znalostní dimenze jakosti). Ostrava: Dům techniky, 2002, s. 53. ISBN 80-02-01419-1. 42 KOCIÁNOVÁ, Renata. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Mowshe pro katedru andragogiky a personální řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 2007, s. 69. ISBN 978-80-239-9327-1.

32

Jana Fialová

-


Check-list – je dotazník s otázkami vztahující se k chování pracovníka, odpovědi na otázky jsou zpravidla ano či ne.

Druhy hodnocení Růţena Petříková jako druhy hodnocení práce uvádí tyto: 43 Systematické hodnocení Má předem stanovena kritéria, podle nichţ jsou zaměstnanci hodnoceni. Je stanovena organizace a postup (kdo, koho hodnotí, jak často se hodnocení provádí, jak je s výsledky hodnocení nakládáno). Zaměstnanci vědí, ţe jsou hodnoceni a znají důsledky, které pro ně z hodnocení vyplývají. Hodnocení kompetencí Je hodnocením poţadavků, které pracovní místo klade na člověka, který je zastává, zaměstnancem. Nejlépe měřitelnými kompetencemi jsou odborné znalosti, komunikační a řídící dovednosti. Problémem této metody je, ţe je zaloţena na subjektivním pocitu zaměstnance. Třistašedesátistupňová metoda zpětné vazby Jinou

metodou,

která

překonává

subjektivní

pocity

zaměstnanců,

je

metoda

třistašedesátistupňové zpětné vazby. Tato metoda je zaloţena na hodnocení zaměstnanců z vnější, je posuzován partnery, kteří přichází se zaměstnanci do styku. Obrázek 3-2 Graf třistašedesátistupňové hodnotící metody:

Zdroj: PETŘÍKOVÁ, Růžena. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. Ostrava: Dům techniky, Ostrava, 2002. ISBN 80-02-01419-1.

43

PETŘÍKOVÁ, Růţena. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů: (znalostní dimenze jakosti). Ostrava: Dům techniky, 2002, s. 53 - 55. ISBN 80-02-01419-1.

33

Jana Fialová


Kritéria hodnocení Renata Kociánová jako moţná kritéria hodnocení uvádí: 44 Výsledky práce – tj. měřitelná kritéria – mnoţství práce, mnoţství obslouţených zákazníků, kvalita práce, mnoţství reklamací. Pracovní chování – ochota přijímat úkoly, úsilí při plnění úkolů, dodrţování pravidel, řádná docházka. Sociální chování – ochota ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, chování k nadřízeným. Znalosti, dovednosti a vlastnosti – znalost práce, vzdělání, organizační schopnosti, ctiţádostivost, samostatnost, vytrvalost.

44

KOCIÁNOVÁ, Renata. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Mowshe pro katedru andragogiky a personální řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 2007, s. 68. ISBN 978-80-239-9327-1.

34

Jana Fialová


PRAKTICKÁ ČÁST

4.

Odměňování zaměstnanců ve společnosti TONDACH

4.1

Představení a historie společnosti 22

Společnost Tondach je v České republice činná od roku 1992. V té době vstoupila do tehdejších výrobních závodů Hranice s.r.o. a Šlapanice a.s. rakouská společnost Ziegelwerke Gleinstätten a zahájila tak své působení na českém stavebním trhu. Dnes je Tondach Česká republika největším výrobcem střešní krytiny v České republice. Výrobní kapacita přesahuje 80 mil. ks pálených střešních tašek za rok. V současné době zásobuje Tondach ČR svými výrobky kromě České republiky také exportní trhy v Rusku, Polsku, na Ukrajině a Slovensku, částečně také v Německu a Rakousku. Nabídka společnosti Tondach je uceleným systémem. Nabízený sortiment totiţ nesestává jenom z keramických střešních tašek a doplňků v mnoha modelech, barvách a povrchových úpravách, ale také z uceleného systému nekeramického příslušenství Tondach Tuning. Nabídka keramických střešních krytin a nekeramických doplňků je rozšířena o doplňkové sluţby, které umocňují výhodnost koupě střešní krytiny u tuzemského výrobce (doprava po celé ČR, rychlost dodávky, výpočet krytiny zdarma, výběrové řízení na pokrývačské práce zdarma, speciální slevové moţnosti,…). Společnost dále také spolupracuje s odborníky z řad specializovaných prodejců střešních krytin a odborných pokrývačských firem.

Historie společnosti 45 Společnost TONDACH je původem rakouská společnost, která byla zaloţena v roce 1881 v malém jihorakouském městě Gleinstätten. V počátcích dolnorakouské cihelny se cihly a tašky lisovaly ručně a vypalovaly v kruhových pecích vytápěných dřevem. Těţké začátky však vystřídala léta rozkvětu, a tak byly poloţeny základy budoucí úspěšné společnosti, která se následně rozrostla nejen do okolních států. Významným krokem v historii firmy byl rok 1964, ve kterém došlo k převzetí Gleinstättenské cihelny komerčním radou Franzem Olbrichem. Ten poloţil základní kámen „závodu 1“, v němţ došlo k přechodu na plynem

45

TONDACH: střecha dělá dům. Http://www.tondach.cz/tondach/o-spolecnosti/historie [online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: www.tondach.cz

35

Jana Fialová


vytápěné tunelové pece. Revoluci zaţila taktéţ i výrobní zařízení, která jsou od té doby řízena nejmodernější počítačovou technikou. Továrna v Rakouském Gleinstättenu se s postupem času rozrůstala, a tak k „závodu 1“ přibyl ještě v roce 1983 závod druhý a o necelých šest let později i třetí závod na raţené dráţkové tašky. Rozšíření firmy za hranice domovského Rakouska přišlo s rokem 1992. První zemí, kde současná firma TONDACH započala své podnikatelské úsilí, bylo Maďarsko. Firma zde převzala 2 výrobní závody a i nadále se rozrůstala. Roku 1995 vkročila firma na chorvatský trh a rok poté pronikla na území Bosny a Hercegoviny, kde byla zaloţena prodejní společnost se sídlem v Sarajevu. Dále následovaly země Slovinsko, Makedonie, Srbsko, Rumunsko a Bulharsko. V roce 1997 přivítal společnost také náš východní soused Slovensko. Na našem území začala společnost působit od roku 1992. První kroky tehdy vedly ke zdejším firmám Hranice s. r. o. a Šlapanice s. r. o., v nichţ byly nejprve získány obchodní podíly. V průběhu let došlo u obou těchto závodů k rozsáhlým rekonstrukcím a modernizacím. V roce 1998 byly od francouzského koncernu získány podíly společnosti Jirčany a. s. Na přelomu tisíciletí, přesněji řečeno v roce 2000, se podniky na českém území sloučily a vytvořily společnost s názvem TONDACH Česká republika s. r. o. V současné době zahrnuje společnost tyto výrobní závody: závod Hranice, Šlapanice, Stod, Blíţejov a Jirčany. Na kaţdém závodě zvlášť jsou zpracovávány mzdy samostatně, ale jejich výše a způsob stanovení je řízen Podnikovou kolektivní smlouvou pro příslušné období. Postup při výrobě tašek a zdících materiálů Nyní jsou naše výrobky vyráběny jiţ modernějšími metodami, neţ v době dolnorakouské společnosti. Ve vhodné lokalitě je natěţena hlína a různé druhy jílů. Po technologické úpravě drcením a mísením se z „plastového těsta“ vytvoří vylisováním příslušný tvar cihly nebo tašky. Po vytvarování výrobku je třeba výlisek vysušit. Sušení se provádí v sušárně, kterou projíţdí sušárenský vůz a výlisky jsou postupně vystavovány teplotám od 40oC do 100oC. Po vysušení výlisků dochází k výpalu. Výpal probíhá ve speciálních tunelových pecích, ve kterých jsou vysušené výlisky naloţeny na pecních vozech a podle druhu výrobku jsou páleny při teplotě 800oC aţ 1 100oC.

36

Jana Fialová

4.2


Organizační struktura společnosti

Typ organizační struktury společnosti je liniově štábní. Řediteli společnosti jsou přímo podřízeny útvary: oddělení kontroly výroby, oddělení bezpečnosti práce, ekonomický, obchodní a výrobní úsek. Kaţdý z těchto úseků v rámci své specializace předkládá řediteli společnosti řadu přehledů a analýz. Například ekonomický úsek zpracovává finanční přehledy, finanční výhledy, obchodní úsek pak markentingovou strategie a výhledy prodeje. Pod výrobního ředitele spadají vedoucí jednotlivých závodů. Kaţdý vedoucí závodu má určené rozhodovací pravomoce stanovené ředitelem společnosti. Přímým nadřízeným výrobních dělníků je vţdy příslušný mistr dané směny. Kaţdý mistr má na starosti v průměru kolem 30-ti dělníků. Obrázek 4-1 Schéma organizační struktury společnosti

Zpracováno na základě interních podkladů společnosti.

4.3

Struktura zaměstnanců v závodě Šlapanice

V závodě ve Šlapanicích v současné době pracuje 140 zaměstnanců, z nichţ 129 vykonává dělnickou profesi a 11 jsou vedoucí a administrativní pracovníci. Co se týče vzdělání zaměstnanců, převládá u dělnických profesí střední odborné vzdělání s výučním listem.

37

Jana Fialová


Výroba společnosti je organizovaná do dvousměnného pracovního reţimu46, tj. 38,75 hodin týdně. Na kaţdé směně (3 směny) pracuje v průměru 30 dělníků. Plynulý chod výroby zajišťuje 15 strojních údrţbářů a 5 elektrikářů, jejichţ převládající pracovní reţim je 40 hodin týdně. Součásti výroby krytiny a cihel pálených je také výroba střešních doplňků. Deset zaměstnanců pracuje na pozici obsluha motorových vozíků. Ve společnosti si na výrobu krytiny a zdících materiálů sami těţíme základní surovinu potřebnou k výrobě a to hlínu a cihlářské jíly, zde je zaměstnáno 5 pracovníků na pozicích bagrista, buldozerista. Tabulka 4-1 Struktura zaměstnanců společnosti: Celkem: THP pracovníci: Dělníci: z toho:

140 11 129 dělníci na linkách výroba cihlářských doplňků elektrikáři, údrţbáři z toho pracující na směnách z toho ostatní celkem obsluha motorových vozíků z toho pracující na směnách z toho expediční bagrista, buldozerista

89 5 20 6 14 10 6 4 5


Tabulka 4-2

Pracovní reţim zaměstnanců společnosti h/týdně

Pracovní reţim zaměstnanců: dělníci na linkách výroba doplňků elektrikáři, údrţbáři pracující na směnách ostatní obsluha motorových vozíků pracující na směnách expediční bagrista, buldozerista

38,75 40 38,75 40 38,75 40 40


46

Dvousměnný pracovní reţim je reţimem, ve kterém se v rámci 24 hodin po sobě jdoucích, vystřídají 2 směny. V případě společnosti se to týká tří směn, které se dle plánovacího harmonogramu takto vystřídají.

38

Jana Fialová

4.4


Základní zásady pro výplatu mezd společnosti

Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo v jiné smlouvě, popřípadě jí zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda musí být sjednána nebo stanovena písemně před výkonem práce, za kterou tato mzda přísluší. Odměňování zaměstnanců je v souladu: -

se mzdovými sazebníky pro dělnické profese (hodinové mzdy)

-

se mzdovým výměrem (měsíční mzdy) pro kategorii THP a případně vybraný okruh dělnických profesí

-

prémiovým řádem pro poskytování prémií

-

zásadami pro poskytování mimořádných odměn

Mzdový sazebník dělnických profesí Dle náročnosti na výkon práce a potřebné kvalifikaci k vykonávání dané činnosti jsou dělnické profese rozčleněny do pěti stupňů. První mzdový stupeň je přiznáván výlučně novým zaměstnancům, kteří se začali teprve seznamovat s profesí, kterou by měli po uplynutí doby potřebné k zaučení vykonávat. Slouţí hlavně na období zkušební doby. 47 Druhým mzdovým stupněm jsou oceněny činnosti, které nepotřebují ţádné zvláštní dovednosti ani zkušenosti, jsou jimi například úklidové práce. Třetí mzdový stupeň je stupněm základním, ve kterém jsou zařazeny činnosti související s běţným „během“ výroby. Jsou jimi dělnické profese jako ukládání, kontrola, třídění a zaváţení výrobků krytiny a zdících materiálů. Dále jsou zde zařazeny profese obsluha motorového vozíku, strojní zámečník a elektrikář. Ve čtvrtém mzdovém stupni jsou začleněny činnosti, pro jejichţ výkon je jiţ třeba mít zkušenosti nebo osvědčení. Jsou zde zařazeni bagristé, buldozeristé, ale také směnoví elektrikáři a údrţbáři, obsluha vysokozdviţných vozíku a výroba pálených doplňků. 47

ZP stanoví zkušební dobu: „ zkušební doba může nebo nemusí být v pracovní smlouvě sjednána, nesmí být delší než tři měsíce a slouží k možnosti vyzkoušet si danou profesi, případně daného pracovníka. V průběhu trvání zkušební doby je možné ukončit daný pracovní poměr bez omezení, jak ze strany zaměstnance, tak i ze strany zaměstnavatele.“

39

Jana Fialová


V posledním pátém stupni jsou jiţ profese, ke kterým zaměstnanec potřebuje mít více zkušeností a musí být při výkonu své činnosti samostatný. Například pozice – lisař krytiny, lisař zdící nebo střídač profesí. Tabulka 4-3

Tarifní stupně a pracovní zařazení dělnických profesí

Tarifní stupeň 5

4

3

2 1

Pracovní zařazení velínáři lisař krytiny lisař zdící střídač profesí bagrista buldozerista obsluha motorových vozíků směnoví elektrikáři směnoví údrţbáři výroba doplňků třídění ukládání zaváţení balení obsluha motorových vozíků strojní údrţbáři elektrikáři úklidové práce pomocné práce zácvik profese


Výše mzdových sazeb Vezmu-li v úvahu, ţe výše mzdy v pátém tarifním stupni je 100 procent, tak čtvrtý je v úrovni 89 procent, třetí 79 procent, druhý 64 procent a první odpovídá 57 procentům maximální moţné hodinové mzdy. Ve třetím mzdovém stupni je zařazeno 54 zaměstnanců, ve čtvrtém stupni 44 zaměstnanců a v pátém stupni 21 zaměstnanců. Takţe se dá říci, ţe z dělnických profesí 15 procent dosahuje stoprocentní moţné hodinové mzdy ve společnosti. V těchto hodinových sazbách nejsou zařazeny příplatky za práci přesčas, příplatky za práci v noci, za práci ve svátek, za práci v sobotu a v neděli, za práci ve ztíţeném pracovním 40

Jana Fialová


prostředí či odměna za pracovní pohotovost. Nárok a výše těchto příplatku je přesně v souladu se Zákoníkem práce.

4.5

Prémie

K hodinovým základním sazbám jsou zaměstnancům vypláceny prémie, dle výkonu konkrétní činnosti. Výše poskytování a výplata prémií u všech kategorií zaměstnanců se řídí prémiovým řádem, který vydává zaměstnavatel po dohodě s odborovou organizací. Účelem prémiového řádu je hmotně zainteresovat zaměstnance pro včasné, kvalitní a efektivní plnění pracovních úkolů s cílem dosáhnout vyšší prosperity firmy. Druhy poskytovaných prémií Podle charakteru práce a s ohledem na pracovní a organizační podmínky jsou poskytovány: -

Individuální prémie, za výsledky práce jednotlivců.

-

Kolektivní prémie, u zaměstnanců, jimţ jsou stanoveny ukazatele vyjadřující výsledky práce příslušného útvaru, skupiny, pracoviště, závodu a kteří podle příkazů a pokynů nadřízených plní uloţené úkoly.

Prémiové ukazatele, způsob jejich sledování Poskytované prémie za výsledky práce jsou vyjádřené stanovenými ukazateli mnoţství, kvality, hospodárnosti a efektivnosti při zabezpečení výrazné diferenciace prémií podle náročnosti úkolů a míry jejich plnění a podle konečných výsledků práce. Kolektivům nebo jednotlivým zaměstnancům jsou stanoveny tyto ukazatele:48 Měřitelné, u kterých se jednoznačně stanoví a sleduje procento plnění nebo dosaţený číselný výsledek (úspora, překročení, mnoţství naloţených pecních vozů, apod.). (pozn. Pecní vůz je vůz, na kterém jsou naložené výrobky před výpalem). U vybraných dělnických profesí, které významně ovlivňují zejména ukazatele výkonnosti, je stanovena jednoúčelová prémie za osobní, případně kolektivní výkon (např. prémie za výrobu 1 000 ks výrobků, za 1t připravované suroviny, za 1m3 natěţené suroviny). 48

Podniková kolektivní smlouva: na roky 2011 - 2013. Hranice, 2011.

41

Jana Fialová


Ukazatelem pro přiznání této prémie je splnění normy mnoţství za směnu, event. hodinu, případně splnění plánu výroby a dále dodrţení kvality provedené práce za podmínky, ţe splněním ukazatele se neporuší předpisy o BOZ a nedojde k porušení technologické kázně. Hodnotitelné, u kterých plnění a hodnocení dosaţeného výsledku provádí na základě individuálního zhodnocení příslušný vedoucí. Přičemţ je stanoveno, ţe v jedné prémii lze stanovit maximálně čtyři ukazatele. Konkrétní ukazatele prémiování a jejich počet stanoví odpovědný příslušný vedoucí v prémiovém příslibu (jednatel, vedoucí úseku, vedoucí závodu) včetně způsobu jejich sledování a hodnocení a schválení konečné výše prémie k platbě. Prémie poskytované zejména v závislosti na ukazateli výkonnosti pro dělnickou kategorii zaměstnanců jsou téţ součástí platného mzdového sazebníku závodu. Pozn. u zaměstnanců odměňovaných měsíční mzdou jsou konkrétní ukazatele prémií vč. výše prémie součástí mzdového výměru. Plnění ukazatelů se sleduje a hodnotí za období shodné s obdobím, za něţ se prémie poskytují, nebo načítaně od počátku roku. Období, za něţ se prémie poskytují, je převáţně měsíční. Pokud je období delší (čtvrtletní, roční), jsou vypláceny měsíční zálohy na prémie a ty jsou po uplynutí stanoveného období, přepočítány a doplaceny.

Základna pro výpočet prémie 49 Základnou pro výpočet prémie (prémiová základna) se rozumí: a) Časová mzda vypočtená ze mzdového tarifu příslušného tarifního stupně a skutečné odpracované doby za předem stanovené prémiové období. b) Skutečně dosaţená tarifní mzda za předem stanovené období. c) Dle konkrétních podmínek lze uplatnit jako prémiovou základnu pro výpočet prémie např. docílený výkon (ks, m3, tuny), docílenou úsporu stanovených nákladů v Kč (úspora energií), realizovaný prodej závodu v Kč, odpracovanou dobu

49

Prémiový řád pro poskytování prémií. Příloha č. 5 PKS na roky 2011 -2013. Hranice, 2011.

42

Jana Fialová


(minimální přesčasové hodiny) a další v tom daném konkrétním případě vyhovující základnu. Do vypočtené základny se nezapočítávají náhrady mzdy. Základ pro výpočet prémie za jednotlivá období nelze kumulovat (stanovit narůstajícím způsobem). U kolektivních prémií bývá stanoven jako základ pro výpočet prémie součin tarifní mzdy plánovaného nebo předpokládaného počtu zaměstnanců (závodu, střediska, oddělení apod.) a plánovaného nebo předpokládaného fondu pracovní doby. Prémiová sazba a průběh prémie Základní sazba prémie se stanoví před začátkem prémiového období procentem z prémiové (výpočtové) základny nebo pevnou částkou z ní odvozenou ve mzdovém výměru příslušného okruhu zaměstnanců. Prémii je téţ stanovena jako součást mzdového sazebníku, podle kterého se odměňují zaměstnanci dělnické kategorie. Při stanovení základní výše prémie se přihlíţí zejména k náročnosti úkolů, ekonomickému přínosu práce, stabilizaci zaměstnanců a ţádoucí diferenciaci mezd. Výsledná prémie se určí podle plnění všech ukazatelů dle konkrétního způsobu, který je stanoven ve mzdovém výměru nebo mzdovém sazebníku. Krácení prémie Krácení prémie při nesplnění měřitelného ukazatele se dále jiţ neprovádí, jestliţe byla prémie zkrácena o celou poměrnou část v závislosti na počtu ukazatelů. Jsou-li například stanoveny tři ukazatele – mnoţství pecních vozů, prémie za dodrţení zmetkovitosti a prémie za třídění a balení, pak je tato celková prémie krácena poměrně, dle toho, který z ukazatelů nebyl dodrţen. V případě, ţe dojde ke zkrácení prémie (případně nepřiznání prémie) vzhledem k nesplnění ukazatele sledovaného načítaně, a následně nejpozději do konce kalendářního roku bude tento konkrétní ukazatel splněn, krácená část prémie je doplacena. Při nesplnění hodnotitelného ukazatele provede krácení příslušný vedoucí, který také individuálně posoudí míru nesplnění ukazatele a stanoví konečnou výši přiznané prémie.

43

Jana Fialová


Při nesplnění prémie, jejichţ výše je stanovena podílem nebo číselnou závislostí k hodnotě vyjádřenému výsledku (dosaţená úspora nákladů, zvýšení zisku, hodnotě zmetků, % z docílených trţeb apod.) neplatí ustanovení o zvyšování a sniţování celkové sazby prémie a konkrétní postup průběhu prémie se stanoví v prémiovém příslibu. Konečná výše prémie stanovená podílem k hodnotě vyjádřenému výsledku se posuzuje dle skutečně odpracované doby zaměstnance za prémiové období. Způsob rozdělení kolektivní prémie Kolektivní prémie rozděluje mezi jednotlivé zaměstnance bezprostředně nadřízený vedoucí předem určeným způsobem podle závěrů zhodnocení přínosů jednotlivých zaměstnanců k celkovému dosaţenému výsledku. Tento vedoucí plně zodpovídá za rozdělení prémie. Konkrétní výše prémie se stanoví na základě zhodnocení zejména těchto hledisek: -

mnoţství a obtíţnost práce

-

kvalita práce

-

intenzita prováděné práce

Stanovení způsobu rozdělení prémie je plně v pravomoci vedoucího provozu závodu. Způsob výpočtu kolektivní prémie Kolektivní prémii mají stanovenou skupiny pracovníků, u kterých by bylo obtíţné na sledování individuální prémie. Jsou jimi například pracovníci přípravny. Pracovníci přípravny pomocí nakladačů míchají zeminu pro potřeby výroby. Pracuje zde celkem šest zaměstnanců, kteří se po dvojicích střídají ve dvousměnném pracovním reţimu. Jsou zařazeni ve třetím mzdovém stupni a je jim vyplácena úkolová kolektivní prémie. Prémie je vykazována a vyplácena měsíčně. Vedoucí zaměstnanec vykáţe za celý měsíc celkové mnoţství tun takto zpracované zeminy, které podělí počtem odpracovaných hodin všech zaměstnanců přípravny a vynásobí skutečně odpracovanými hodinami jednotlivých zaměstnanců. Způsob výpočtu úkolové prémie Dělnické profese jsou nejčastěji oceňovány úkolovou prémií v podobě prémie za naloţené pecní vozy za krytinu nebo za zdící, podle toho, na které lince pracují. Prémie se stanoví jako 44

Jana Fialová


součin počtu naloţených pecních vozů a příslušné sazby. Prémie je sledována a vyhodnocována kaţdý den. Způsob výpočtu procentní prémie Další často poskytovanou prémií je prémie procentní, která se stanoví jako procento ze základní mzdy. Je ve výši 36% základní hodinové mzdy za kaţdou odpracovanou hodinu. Je vyplácena zaměstnancům, kteří vykonávají úklid, dílenským elektrikářům a údrţbářům a obsluze motorových vozíků. A dále v případech, kdy zaměstnanci, kteří jsou normálně oceněni úkolovou prémií, vykonávají náhradní práce, například z důvodu poruchy linky. Procentní prémie je hlavně stanovena tam, kde by bylo obtíţné sledovat a vyhodnocovat úkolovou prémii. Například u dílenských údrţbářů, kteří vykonávají drobné opravy a údrţbu. Hodnocení zaměstnanců a výplata prémie Hodnocení a výši prémie přiznává vedoucí pracovník kaţdého zaměstnance v závislosti na výkonu a ochotě pracovníka. Prémie je stanovena v souladu s Prémiovým řádem zaměstnavatele. Konečnou výši prémie poté schvaluje vedoucí závodu.

4.6

Odměny

Ţivotní, pracovní výročí, odměna při odchodu do důchodu Odměny stejně jako prémie, jsou nenárokovou sloţkou mzdy a jejich výši a nárok stanoví Kolektivní

smlouva

zaměstnavatele.

Společnost

TONDACH

poskytuje

odměny

při významných ţivotních a pracovních výročích. Jako významné ţivotní jubileum povaţuje zaměstnavatel věk 50 let a dále pak po kaţdých pěti letech. Na výplatu odměny při pracovním výročí má nárok zaměstnanec, který u současného zaměstnavatele odpracoval minimálně 20 let. Do celkového počtu let jsou započítáváni také právní předchůdci zaměstnavatele. Za kaţdých pět let navíc je odměna zvyšována.

45

Jana Fialová


Dalším druhem odměny, je odměna při odchodu do starobního důchodu nebo pro přiznání invalidity třetího stupně. Výše této odměny je také závislá na odpracovaných letech u zaměstnavatele vč. právních předchůdců. Nárok na tuto odměnu má zaměstnanec, který odpracoval nejméně 20 let. Roční odměny Při splnění stanovených ekonomických ukazatelů zaměstnavatele, jsou vypláceny mimořádné odměny. U jednotlivých zaměstnanců se řídí vyplácení mimořádných odměn s ohledem na splnění ukazatelů: 1. Nástup do zaměstnání nejpozději k 1.1. příslušného roku, ve kterém jsou odměny vypláceny. 2. V okamţiku výplaty odměn pracovní poměr trvá. Na výplatu odměn nemá zaměstnanec nárok v případě neomluvené absence nebo při soustavném či závaţném porušení povinností vyplývajících z právních předpisů vztahujících se k jím vykonávané práci. Výplatním obdobím odměn je červen a listopad. Výše ročních odměn: Při výplatě za měsíc červen je výše odměny stanovena jako 25% z průměrné hrubé měsíční mzdy vypočtené za období leden – červen příslušného roku při trvání dočasné pracovní neschopnosti v délce 0 – 10 pracovních dnů. Do počtu dní pracovní neschopnosti se zahrnuje nemoc, ošetřování člena rodiny, nemoc při pracovním úrazu. Při výplatě za měsíc listopad se při výpočtu postupuje stejným způsobem jako u výplaty za měsíc červen, akorát výše odměny je ve výši 70%, 50% a 25% z průměrné hrubé měsíční mzdy vypočtené za období leden – listopad příslušného roku. Délka pracovní neschopnosti je stanovena v rozmezích 0 – 5 pracovních dní, 6 – 10 pracovních dní a 11 – 15 pracovních dní. Nad 16 dní se jiţ ţádná odměna nevyplácí. Pracovní dny jsou posuzovány dle harmonogramu směn a v období výplaty za měsíc červen se posuzují kumulovaně za období 12/2011 – 5/2012, při výplatě za měsíc listopad 12/2011 – 11/2012 (vždy pro příslušný rok).

46

Jana Fialová

Tabulka 4-4


Výše ročních odměn

Sledované období pro výpočet odměny:

Sledované období pro počet pracovních dní nemoci:

Pracovních dní nemoci:

Prémie ve výši %:

vyplácené v červnu

leden - červen

prosinec - červen

0 - 10

25

vyplácené v listopadu

leden - listopad

prosinec listopad

0-5 6 - 10 11 - 15 nad 16

70 50 25 0

Roční odměny:


Příklad výpočtu roční odměny vyplácené v červnu: Výše hrubé mzdy za období leden – červen příslušného roku

120 000 Kč

Pracovních dní nemoci za období prosinec – listopad

8 dní

Výpočet: (120 000 / 6) * 0,25 = 5 000 Kč Výše odměny činí 5 000 Kč. Při výpočtu odměny vyplácené v listopadu se postupuje stejným způsobem.

4.7

Ostatní benefity poskytované společností

Dovolená na zotavenou Základní výměra dovolené je u všech zaměstnanců zvýšená o 1 týden oproti základní výměře stanovené Zákoníkem práce (pozn. ZP stanoví 4 týdny dovolené).

47

Jana Fialová


Další pracovní volno poskytované nad rámec Zákoníku práce Zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci další pracovní volno s náhradou mzdy nad rozsah uvedený v nařízení vlády č. 590/2006 Sb. v platném znění, kterým se provádí zákoník práce a to: -

další den při úmrtí manţela, druha nebo dítěte, se kterým ţil v době úmrtí ve společné domácnosti,

-

další dva dny v měsíci po dobu výpovědní doby k vyhledání nového místa před skončením pracovního poměru, ke kterému dochází z organizačních důvodů (§52 písm. a,b,c ZP)

-

další den na vlastní svatbu za předpokladu, ţe jde o dva dny po sobě jdoucí, které jsou podle rozvrhu směn pracovními dny zaměstnance.

Dále zaměstnavatel poskytuje další pracovní volno bez náhrady mzdy i z jiných váţných důvodů, zejména: -

jeden den k vlastní promoci zaměstnance

-

dva dny k přestěhování pracovníka, z toho za 1 den bude poskytnuta náhrada mzdy

-

dva dny při narození dítěte

Valorizace V Kolektivní smlouvě se zaměstnavatel spolu s odborovým orgánem dohodli, ţe nominální mzda vzroste v jednotlivých profesních skupinách zaměstnanců o 3% proti příslušnému předcházejícímu období (zpravidla kalendářní rok). Pokud oficiálně zveřejňovaná míra inflace pro Českou republiku přesáhne k 30.6. příslušného roku 3%, přistoupí obě smluvní strany nejpozději do konce září příslušného roku k dalšímu jednání o moţnostech zaměstnavatele zvýšit mzdové sazby v odpovídajícím poměru k nárůstům inflace. Příspěvek na penzijní připojištění Společnost TONDACH přispívá svým zaměstnancům na soukromé penzijní připojištění. Podmínkou pro nárok na příspěvek je zaměstnání trvající alespoň jeden rok a výška vlastního příspěvku minimálně 200 Kč. Penzijní připojištění si můţe zaměstnanec sjednat u jakéhokoliv penzijního fondu, ale jakmile smlouvu o penzijním připojištění zruší (i v případě přechodu

48

Jana Fialová


k jiné penzijní společnosti), ztrácí na příspěvek zaměstnavatele nárok. Výše příspěvku činí 500 Kč. Prodej vlastních výrobků Kaţdým rokem vyhlašuje vedení společnosti ceny vytříděných výrobků při inventurách, které neodpovídají vzhledu a tvaru, ale funkční vlastnosti výrobků jsou zachovány. Jedná se především o barvu (na výrobcích je výkvět) a tvar (výrobky jsou prošlé a jinak tvarově nevzhledné). Dále vyhlašuje ceny na prodej zdících materiálů, které mají funkční vlastnosti zachovány, ale dlouhodobým skladováním a povětrnostními vlivy ztratily tvarově i vzhledově na kvalitě. Pro zaměstnance společnosti jsou stanoveny procentní slevy ve výši 90%, 70% a 50%.

49

Jana Fialová

5.


Návrh na zlepšení

Vzhledem k tomu, ţe společnost působí na českém trhu jiţ 20 let a v zásadě přebírala zkušené pracovníky i s jejich mzdovými systémy z předchozích společností, které zakoupila, je systém a ostatní prvky odměňování jiţ za ta léta ustálen a stanoven tak, aby nejlépe odpovídal ekonomickým potřebám zaměstnavatele a zaměstnanci byli motivování k výkonu.

5.1

Dotazník o spokojenosti zaměstnanců

Přesto ale, by mohlo být zajímavé zjistit si přímo u zaměstnanců, jak jsou s odměňováním ve společnosti spokojeni. Navrhla bych tedy společnosti, aby předloţila svým zaměstnancům anonymní dotazník, po jehoţ vyhodnocení, by byla společnost schopna posoudit, zda jsou zaměstnanci spokojeni se stávajícím mzdovým systémem. Společnost by mohla třeba i zjistit, ţe některé z poskytovaných benefitů nejsou zaměstnanci příliš oceněny a kdyby byly zrušeny, mohlo by to mít pro společnost pozitivní ekonomický dopad. Jak uvádí internetový zdroj www.ipodnikatel.cz: „Ve vyspělých firmách, především v těch zahraničních, je měření spokojenosti zaměstnanců považováno za standardní nástroj řízení lidských zdrojů. Průzkum otevírá cestu v komunikaci zaměstnanců směrem zdola nahoru.“ 50 Společnosti bych také doporučila zadat tento průzkum externí společnosti. Externí společnost se tímto problémem přímo zabývá a dokáţe tak věcně sestavit dotazník, kterým společnost zjistí to, co potřebuje. Existuje mnoho odborných poradců, kteří se zabývají personalistikou a řízením lidských zdrojů.

5.2

Sníţení hranice pro nárok na odměnu při pracovním výročí

Další změnu, kterou bych společnosti navrhla, je sníţení hranice pro nárok na odměnu při pracovním výročí. Nynější spodní hranice je stanovena na 20 let, coţ je , dle mého názoru, dlouhá doba pro motivaci zaměstnanců. Společnost vznikla v roce 1993 (resp. v roce 1992, ale od roku 1993 zaměstnává zaměstnance), a pokud jiţ zaměstnanci nepracovali u předchozích zaměstnavatelů a nastoupili právě aţ v roce vzniku, dostanou tito zaměstnanci 50

[online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/jak-zjistit-spokojenostsvych-zamestnancu.html

50

Jana Fialová


první odměnu v roce 2013. Další odměna jiţ pak přichází po pěti letech, coţ je jiţ, dle mého názoru, zase krátká doba. Navrhla bych sníţení této hranice na 10 let a pak za dalších deset let. Nyní je odměna vyplácena ve výši 2 000 Kč při pracovním výročí 20 let zaměstnání u zaměstnavatele. Pokud by byla první hranice pro výplatu odměny při pracovním výročí sníţena na deset let, tak by první odměny byly vyplaceny v roce 2003. Při sníţení hranice na 10 let, bych sníţila také vyplácenou výši odměny a to na 1 000 Kč po 10-ti letech zaměstnání a po dalších 10-ti letech také ve výši 1 000 Kč. Za 20 let zaměstnání by tedy byla zaměstnanci vyplacena také částka ve výši 2 000 Kč. Tabulka 5-1

Nárok na odměnu při pracovním výročí

Počet ukončených PP, které by měly nárok na Stávající PP, které by Nárok na odměnu v odměnu po 10-ti měly nárok po 10-ti roce: letech. letech. 2003 21 38 2004 8 17 2005 3 5 2006 3 18 2007 3 16 2008 1 5 2009 2 8 2010 0 5 2011 1 12 2012 0 11 2013 0 7 Celkem 42 142 Zpracováno na základě interních podkladů společnosti.

51

Počet zaměstnanců, kteří budou mít nárok na odměnu po 20-ti letech.

25 25

Jana Fialová

Tabulka 5-2 Rok: 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013


Nárok na vyplacení odměny při sníţení výroční hranice Počet zaměstnanců: 59 25 8 21 19 6 10 5 13 11 7

Odměna celkem: 59 000 Kč 25 000 Kč 8 000 Kč 21 000 Kč 19 000 Kč 6 000 Kč 10 000 Kč 5 000 Kč 13 000 Kč 11 000 Kč 7 000 Kč


Ze statistiky zaměstnavatele vyplývá, ţe z původních zaměstnanců z roku 1993 zůstalo v roce 2003 - 59 zaměstnanců, v roce 2004 - 25 zaměstnanců, v roce 2005 - 8 zaměstnanců, v roce 2006 - 21 zaměstnanců, v roce 2007 - 19 zaměstnanců, v roce 2008 - 6 zaměstnanců, v roce 2009 - 10 zaměstnanců, v roce 2010 - 5 zaměstnanců, v roce 2011 - 13 zaměstnanců, v roce 2012 - 11 zaměstnanců a v roce 2013 - 7 zaměstnanců. Celková výše vyplacené odměny by za období 2003 - 2013 činila 184 000 Kč. Při současném stavu vyplácení odměn při 20-ti letém pracovním výročí bude v roce 2013 vyplacena odměna 25-ti zaměstnancům v celkové výši (25 * 2 000) 50 000 Kč. Celkem by tedy navrţená změna pro organizaci znamenala rozdíl ve výši 134 000 Kč. Sníţení hranice pro vyplácení odměny při pracovním výročí by vedlo hlavně k motivaci zaměstnanců, zůstat u svého zaměstnavatele.

5.3

Změna v nároku při poskytování příspěvku na penzijní připojištění

Společnost poskytuje zaměstnancům příspěvek na penzijní připojištění ve výši 500 Kč měsíčně. Podmínkou poskytování je trvání zaměstnání po dobu alespoň jednoho roku, takţe

52

Jana Fialová


tento příspěvek nedostanou zaměstnanci krátkodobých pracovních poměrů. Příspěvek zaměstnavatele je zrušen, jestliţe zaměstnanec zruší smlouvu s penzijním fondem i v případě, ţe dojde ke zrušení smlouvy z důvodu přechodu k jiném penzijnímu fondu. V tomto případě nedochází k vybrání naspořené částky, ale k převodu prostředků na novou smlouvu k novému penzijnímu fondu. A zde bych společnosti navrhla ponechat příspěvek zaměstnavatele, protoţe nedošlo k vybrání naspořené částky a příspěvků zaměstnavatele. Ze statistiky zaměstnavatele (pro závod Šlapanice) vyplývá

51

, ţe příspěvek na penzijní

připojištění ze 140 zaměstnanců závodu, kteří mají na příspěvek nárok, jej čerpá pouze 104 zaměstnanců, coţ je 74% zaměstnanců společnosti. Předpokládám, ţe společnost při stanovení výše příspěvku zaměstnavatele počítala se 100% účastí, takţe ponechání příspěvku by ji ekonomicky neovlivnilo. Provedená změna by dle mého názoru měla také motivační dopad na zaměstnance.

5.4

Změna ve způsobu prémiování u obsluhy motorových vozíků

Další změnu, kterou bych společnosti navrhla, je změna ve způsobu prémiování expediční obsluhy motorových vozíků.

Expediční obsluha motorových vozíků zajišťuje plynulou

expedici výrobků společnosti, a tak na jejich motivaci k rychlosti a kvalitě (bez chyb v naloţení) záleţí. Expediční obsluha motorových vozíků je zařazena ve třetím mzdovém stupni s 36% procentní prémií. Výše této prémie v poměru s prémií úkolovou (např. za pecní vozy) je ve výši 70% úkolové prémie. To tedy znamená, ţe zaměstnanec, který pracuje na lince na pozici třídění tašek (tato pozice obnáší překládání a kontrolu vyrobených tašek) má o třicet procent vyšší mzdu, neţ zaměstnanec pracující na pozici obsluha motorových vozíků. Bylo by moţné stanovit prémie v poměru k naloţeným a vyloţeným vozům, nebo jako procento z prodeje. Je zřejmé, ţe obsluha motorových vozíků není schopna ovlivnit výši prodeje a tím i počet zákazníků, ale většinou na jejich rychlosti záleţí, jakou dobu zákazníci v závodě stráví.

51

Příloha č. 1

53

Jana Fialová


Plošně přiznaná procentní prémie, dle mého názoru, dostatečně nemotivuje zaměstnance k vyššímu výkonu. A také konečná výše mzdy v porovnání se zaměstnancem pracujícím na lince je pouze 70ti procentní, coţ vede ke zvýšené fluktuaci pracovníků na této pozici.

54

Jana Fialová


Závěr Cílem mé bakalářské práce Analýza mzdového systému vybraného podniku bylo analyzovat mzdový systém a ostatní prvky odměňování v podniku zabývajícím se výrobou a navrhnout změny, které by mohly vést ke zlepšení současné situace. Tato práce je rozdělena na dvě části. Na část teoretickou a praktickou. V první teoretické části jsem se pokusila popsat moţnosti odměňování zaměstnanců, způsoby a typy odměňování v organizacích a faktory, které je mohou ovlivňovat. Ve druhé praktické části jsem provedla analýzu mzdového systému a ostatních prvků odměňování dělníků ve společnosti TONDACH Česká republika s.r.o. Společnost TONDACH Česká republika s.r.o. působí na českém trhu jiţ dvacet let a má za tu dobu jiţ propracovaný systém odměňování. V praktické části jsem jako moţné návrhy změn ve společnosti uvedla vytvoření dotazníku ke zjištění, jak jsou zaměstnanci spokojenosti se stávajícím mzdovým systémem, změnu ve sníţení hranice pro nárok na odměnu za pracovní výročí ze stávajících dvaceti let na deset let, dále změnu v poskytování příspěvku zaměstnavatele na penzijní připojištění, respektive změnu v podmínkách zrušení příspěvku zaměstnavatele a posledním návrhem je změna ve způsobu prémiování obsluhy motorových vozíků. Na závěr bych ráda podotkla, ţe doufám, ţe se mi podařilo dosáhnout stanoveného cíle této bakalářské práce a ţe by se některé z navrhnutých změn mohly někdy uskutečnit.

55

Jana Fialová


Seznam literatury Odborná literatura: 1. ANDRÁŠČÍKOVA, Mária. Zákoník práce: prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem. 6. aktualizované vyd. Praha: ASPI, 2012, 1237 s. ISBN 978-80-7263713-3. 2. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2009, 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 3. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. 4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 5. BLAŢEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3275-6. 6. COOPER, Gary L. and ARGYRIS, Chris. The incise Blackwell Encyclopedia of management. Malden USA: Blackwell Publishers Inc., 1998 7. FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. ISBN 80-7226-515-6. 8. GROSOVÁ, Stanislava, Milan R. PATÁK a Libor ADAMEC. Podnikový management. Vyd. 2. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, 2002, 204 s. ISBN 80-7080429-7. 9. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. 10. KLEIBL, Jiří. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995, 160 s. ISBN 80-7079-413-5.

56

Jana Fialová


11. KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, 126 s. ISBN 807079-988-9. 12. KOCIÁNOVÁ, Renata. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Mowshe pro katedru andragogiky a personální řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 2007, 89 s. ISBN 978-80-239-9327-1. 13. KOCOUREK, Jiří. TRYLČ, Ladislav. Mzda, plat a jiné formy odměňování za práci v ČR. 3. aktual. a dopl. vyd. Praha: ANAG, 2003, 655 s. ISBN 80-7263-164-0. 14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 15. KŘÍŢOVÁ, Zuzana. Praktikum z předmětu Abeceda mzdových systémů. 2., přepracované vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2008, 169 s. ISBN 978-80-210-4663-4. 16.

PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy

benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011, 240 s. ISBN 978-80-87212-66-0. 17. PETŘÍKOVÁ, Růţena. Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů: (znalostní dimenze jakosti). Ostrava: Dům techniky, 2002, 241 s. ISBN 80-02-01419-1. 18. ŠTĚRBÁČEK, Luděk. Mzdové ohodnocení pracovníků ve výrobě. 2011. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc. 19. ŠUBRT, Bořivoj a kol. Abeceda mzdové účetní 2012. 22., aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2012, 573 s. ISBN 978-80-7263-716-4. 20. VÁCHAL, Jan a Petra PÁRTLOVÁ. Personální management: (řízení lidských zdrojů). 2. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2008, 158 s. ISBN 978-80-903888-8-8.

57

Jana Fialová


Interní předpisy společnosti TONDAH Česká republika s.r.o.: 21. Podniková kolektivní smlouva: na roky 2011 - 2013. Hranice, 2011. 22. Prémiový řád pro poskytování prémií. Příloha č. 5 PKS na roky 2011 -2013. Hranice, 2011. Internetové zdroje: 23.

Free

Management

Library.

[online].

[cit.

2013-01-26].

Dostupné

z:

http://managementhelp.org/payandbenefits/index.htm. 24. i.podnikatel.cz. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Peceo-zamestnance/jak-zjistit-spokojenost-svych-zamestnancu.html 25.

TONDACH: střecha dělá dům. Http://www.tondach.cz/tondach/o-spolecnosti/historie

[online]. [cit. 2013-04-30]. Dostupné z: www.tondach.cz

58

Jana Fialová


Seznam obrázků a tabulek Obrázek 3-1 Rozhodovací schéma pro volbu mzdové formy ………………………..

31

Obrázek 3-2 Graf třistašedesátistupňové hodnotící metody …………………………. 33 Obrázek 4-1 Schéma organizační struktury společnosti ……………………………... 37 Tabulka 4-1

Struktura zaměstnanců společnosti …………………………………….. 38

Tabulka 4-2

Pracovní reţim zaměstnanců společnosti ……………………………… 38

Tabulka 4-3

Tarifní stupně a pracovní zařazení dělnických profesí …………………

Tabulka 4-4

Výše ročních odměn ……………………………………..……………… 47

Tabulka 5-1

Nárok na odměnu při pracovním výročí ……………………………….

51

Tabulka 5-2

Nárok na vyplacení odměny při sníţení výroční hranice ………………

52

59

40

Jana Fialová


Seznam příloh Příloha č. 1

Statistická tabulka počtu zaměstnanců společnosti a jejich pobírání příspěvku

zaměstnavatele na penzijní připojištění.

60

Jana Fialová


Příloha č. 1 Statistická tabulka počtu zaměstnanců společnosti a jejich pobírání příspěvku zaměstnavatele na penzijní připojištění.

Zaměstnanec číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Nástup do 31.3.2012 ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Zaţádali si o příspěvek zaměstnavatele ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Zaměstnanec číslo 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

61

Nástup do 31.3.2012 ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Zaţádali si o příspěvek zaměstnavatele ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Jana Fialová

Zaměstnanec číslo 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114


Nástup do 31.3.2012 ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano

Zaţádali si o příspěvek zaměstnavatele ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne

Zaměstnanec číslo 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

Nástup do 31.3.2012 ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ano ne ne ne ne ne ne ne

Zaţádali si o příspěvek zaměstnavatele ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne ne x x x x x x x


Z celkového počtu 140 zaměstnanců má nárok na poskytování příspěvku na penzijní připojištění 133 zaměstnanců. Z těchto 133 zaměstnanců si o příspěvek zaţádalo 104 zaměstnanců.

_______________ Pozn. Nástup je uveden do 31.3.2012 z důvodu první podmínky zaměstnavatele: “Zaměstnanec musí být v pracovním poměru minimálně 1 rok, aby mu mohl být přiznán příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění.“

62

ANALÝZA MZDOVÉHO SYSTÉMU VYBRANÉHO PODNIKU

Recommend Documents