Analýza marketingové komunikace Divadla Na zábradlí

Masarykova univerzita Filosofická fakulta Ústav hudební vědy Management v kultuře

Analýza marketingové komunikace Divadla Na zábradlí Magisterská práce

Vedoucí práce: Mgr. Simona Juračková Autor: BcA. Hana Kašáková

Brno 2012

Prohlášení:

Čestně prohlašuji, že jsem tuto magisterskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedených zdrojů.

V Praze, dne 30.11.2012

1

Poděkování: Ráda bych poděkovala vedoucí práce Mgr. Simoně Juračkové za odborné rady, ale hlavně toleranci a pochopení. Velký dík patří také ředitelce Divadla Na zábradlí Doubravce Svobodové, která mi poskytla důležité informace, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout.

2

Obsah: Úvod

6

Předmluva

7

I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Divadla v ČR – čísla, fakta, zřízení

11

1.1. Právní formy divadla v ČR a jejich geneze

11

1.2. Zřizovatel, podmínky fungování a legislativa

13

1.3. Zdroje a způsoby financování

14

1.4. Struktura divadelní sítě

18

1.5. Transformace divadelní sítě

20

2. Strategické řízení nejen v divadle

23

3. Plánování

28

3.1. Definice poslání

29

3.2. Definice vize

30

3.3. Stanovení cíle

30

3.4. Proces plánování

31

3.5. Plánování specificky divadelní

33

4. Marketing a marketingová komunikace

35

4.1. Kulturní produkt a jeho specifika

36

4.1.1. Zábava či umění?

36

4.1.2. Úspěšný kulturní produkt z hlediska marketigu

38

4.2. Marketingový mix

39

4.2.1. Product

40

4.2.2. Place

41

4.2.3. Price

43

4.2.4. Promotion

45 3

4.3. Nástroje komunikačního mixu v divadle

46

4.4. Teoretická východiska marketingové komunikace

47

4.5. Cílová skupina – divák

51

II. PRAKTICKÁ ČÁST 5. Divadlo Na zábradlí

53

5.1. Historie

53

5.2. Současné vedení a koncepce

58

5.3. Marketing a marketingová komunikace v DNz

59

5.4. Směřování divadla

60

5.5. Čí je to divadlo?

62

5.6. Brand aneb značka „Na zábradlí“

63

6. Situační analýza

65

6.1. Dotazníkové šetření

65

6.2. SWOT analýza

70

6.3. Porterova analýza

71

6.4. Definice cílové skupiny

73

7. Současný marketingový mix DNz

74

7.1. Produkt

74

7.2. Cena

76

7.3. Distribuce

78

7.4. Propagace

79

8. Marketingová komunikace DNz

80

8.1. Nástroje komunikačního mixu

81

8.1.1. Tištěné propagační materiály

81

8.1.2. POS/POP

83

8.1.3. Web

84

8.1.4. Facebook

87 4

8.1.5. DNz v outdooru

92

8.1.6. Event „Nebe nepřijímá“

95

8.1.7. Podpořte DNz

96

Závěr

100

Resumé

102

Summary

102

Použité zdroje

103

5

Předmluva Divadlo je od dětství mou velkou láskou. Primární touhu stát se herečkou jsem sice proměnila v úspěšně složené talentové zkoušky a následné studium hudebně dramatického oboru na Konzervatoři v Praze, nicméně z profesionální dráhy jsem záhy dobrovolně uhnula zcela jiným směrem. Možná právě proto jsem si k divadelnímu prostředí i nadále uchovala velmi pozitivní a řekněme až nábožně uctivý vztah. Moje další studia - publicistiky a tvůrčího psaní - mě nakonec z ranku kultury nasměrovala do oblasti čistě tržního marketingu respektive do kreativního oddělení reklamní agentury, ve kterém jsem před pěti lety zakotvila na pozici textaře. Práce v jedné z největších světových agentur, zakázky od lokálních i nadnárodních klientů a spolupráce se zkušenými „marketéry“ mi přinesla mnohé vzácné zkušenosti a pestrou praxi v komplexním komunikačním oboru 360 Degree Branding. Svět kultury a umění mě však nepřestal lákat. Rozhodla jsem se proto, že studiem managementu v kultuře nejen prohloubím své vzdělání, ale využiji jej i jako možný odrazový můstek k profesnímu návratu ke svému oblíbenému divadlu. Jak ukazují trendy posledních let, přelévání zkušeností sektoru tržního a neziskového může být přínosné pro obě strany. A prostředí profesionálního, avšak charakterem neziskového, divadla není výjimkou. Výše jsem více méně popsala svou motivaci k psaní diplomové práce, jejímž předmětem je marketingová komunikace pražského Divadla Na zábradlí. Toto divadlo je mi velmi blízké svým geniem loci a dramaturgickou koncepcí (včetně jejích proměn, které jsem za svůj divácký život mohla sledovat), ale i pro zkoumání z hlediska marketingového je v současné době velmi atraktivní. Změna uměleckého vedení Divadla Na zábradlí v roce 2010, přinesla lehký odliv diváků a tím způsobila nevoli zřizovatele – pražského magistrátu. Ačkoliv nedošlo k výraznějšímu hospodářskému propadu, v dubnu 2012 byla pod touto záminkou málem odvolána ředitelka divadla Doubravka Svobodová. Divadlo nyní stojí před nelehkým úkolem – představit novou uměleckou koncepci, která vskutku není mainstreamová, a navzdory tomu prodat co nejvíce vstupenek. To je vskutku situace, které marketingový pracovník říká „výzva“.

6

Úvod „Aby byly umělecké organizace úspěšné, musí být vidět. Nejvhodnější metodou zviditelňování je trvalé produkování uměleckých programů nejvyšší kvality. Ale i toto kvalitní umění musí být podpořeno správným marketingem."1 Na divadelní představení můžeme nahlížet různou optikou. Někdo přichází do divadla, aby povznesl ducha uměleckým zážitkem. Jiný zde hledá pouhou zábavu a odreagování od problémů všedních dnů. Návštěvu divadla je možné vnímat i jako společenskou událost, kdy představení se stává pouhou záminkou k prezentaci nové večerní toalety. Ať už vcházíme do divadla s jakýmkoliv očekáváním, cílem či motivací, chystáme se konzumovat. Ano, v divadle se konzumuje divadelní představení respektive produkt. Tato definice jistě dohání k šílenství každého milovníka umění, který se do divadelních sálů většinou vydává za intelektuálním, uměleckým a duchaplným zážitkem. O „konzumaci“ či „produktech“ nechce ani slyšet! Tyto termíny nechť jsou vztaženy vůči divákům „konzumentům“, kteří nehledají nic než bohapustou zábavu v komerčních divadelních institucích vytvářejících „produkty“, které mají primárně generovat zisk a zábavu pro masy. Realita je však taková, že marketingový žargon, stejně jako marketingová strategie jako taková, se dotýká i scén neziskových a primárně zřízených s uměleckou ambicí. To je i případ pražského Divadla Na zábradlí (DNz), jehož marketingová strategie respektive komunikace je předmětem této práce. DNz je příspěvkovou organizací Magistrátu hl.m.Prahy. Spíše než jeho činnost umělecká, je zřizovatelem kontrolována jeho činnost hospodářská. Události posledního roku (v předmluvě zmíněné snahy o odvolání ředitelky Doubravky Svobodové) to jasně dokazují. Ačkoliv se nakonec ukázalo, že nedošlo k žádným závažným pochybením na poli hospodaření, DNz se nutně muselo ocitnout pod magistrátním drobnohledem, který bude zrakem ostřížím sledovat návštěvnost a výnosy této své scény. V DNz se na marketing klade velký důraz. A rozhodně to není jen tendence vzešlá z napjaté situace. Marketingová strategie v DNz se vždy snažila sledovat vývoj komunikačních kanálů,

1

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní

ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. s. 65.

7

následovat marketingové novinky používané v oboru divadelního umění a reagovat na celkovou tržní situaci. Úkol, který má před sebou umělecké vedení DNz společně s marketingovým oddělením skutečně není jednoduchý. Pražská divadelní scéna je dnes přesycena – divák si může vybrat z programu 68 divadel a divadelních studií2. Kromě stálých repertoárových scén se v Praze průběžně konají sezónní divadelní akce a festivaly, které nabídku ještě rozšiřují. Což je pochopitelně pro kulturní úroveň metropole velice přínosné, nicméně pro diváka začíná být stále náročnější moment výběru. Výdaje za kulturu (nákup knih, vstupenky do divadla, na výstavy, koncerty a do kina) se ve společenské atmosféře vládních škrtů a zvyšování DPH tradičně stávají první poníženou položkou v rodinném rozpočtu, neboť se jedná o statek zbytný a proto je jeho spotřebu možno odsunout do budoucnosti. V takové situaci je nákup vstupenky do divadla (v našem konkrétním případě) velmi zvažovanou akcí, kdy za své peníze očekáváme maximální užitek. Proto musí divadla velmi pregnantně formulovat veškerá sdělení vůči cílovému publiku, aby toto přicházelo do divadla maximálně „nalákáno“, ale zároveň informováno, protože by se také mohlo stát, že odejde velmi nespokojeno. A zákon šeptandy praví, že špatné zprávy se šíří rychleji, než ty dobré a pochvalné. Divadlo Na zábradlí výše zmíněná rizika a hrozby (ale nejen je!) zahrnuje do své marketingové respektive komunikační strategie. Cílem této práce je zanalyzovat a zhodnotit, zda se tak děje správným způsobem. Pokud jsou některé části komunikace nedostatečné, pak je mým úkolem navrhnout zlepšení či alternativní řešení. Formálně je práce rozdělena na dvě části. První část – teoretická – sumarizuje situaci v divadelní síti. Zmiňuji právní formy divadel, z nichž logicky vystupují divadla ve formě příspěvkové organizace. Nutně zde musí být popsán i proces transformace, který patří k nejdůležitějším, avšak stále nedokončeným, změnám v české divadelní síti. Znalost divadelního backgroundu a základních pojmů je nutností. V teoretické části mají své místo i základní pojmy a nástroje marketingu, marketingové komunikace, ale i strategického plánování a řízení, bez kterých bych se neobešla při konkrétním pojmenovávání situace DNz.

2

Útvar rozvoje hlavního města Prahy. [online] 2012. [cit.30.11.2012]. Dostupné z: http://www.urm.cz/cs/clanek/218/kultura

8

Navazující část praktická už je zcela věnována konkrétní situaci DNz a jeho marketingové komunikaci. DNz během své více než padesátileté existence prošlo několika slavnými a úspěšnými uměleckými etapami, které tvoří významnou kapitolu v poválečných respektive porevolučních dějinách českého divadla. Z toho plyne, že DNz je zvučnou značkou a s jako takovou se s ní musí pracovat. Zhodnocení situace a doporučení změn, které by mohly přispět k úspěšnější komunikaci umělecké tvorby je závěrem této práce.

9

I.

TEORETICKÁ ČÁST

10

1. Divadla v ČR – čísla, fakta, zřízení 1.1. Právní formy divadla v ČR a jejich geneze Historicky první právní normou, která se zabývala provozováním divadla, vznikla za dob Habsburské monarchie – byl to Divadelní řád z 25. listopadu 1850 č. 454 a následné prováděcí nařízení pražského místodržitelství č. 200 z 26. prosince 1851. Tato ustanovení měla za úkol korigovat z dnešního pohledu již nepředstavitelné jevy – chování potulných umělců, mravný vzhled kostýmů či „nezávadnost“ textu. Divadelní řád rovněž určoval pravidla udělování koncesí – povolení pro provozovatele divadel či kočovných divadelních skupin. První republika v systému koncesí pokračovala – všechny divadla fungovala jedině na podnikatelském principu. Zlatou výjimku tvořila „zlatá kaplička“ – Národní divadlo bylo v roce 1930 zestátněno. Ovšem prvorepublikový vývoj s sebou přinesl i státní podporu divadel. Zejména ministerskou a zemskou. Do roku 1945 se postupně vyvinuly tři základní typy divadel: -

Státní (pouze Národní divadlo)

-

Zemská a stálá zemská (výrazněji podporovaná z veřejných prostředků)

-

Soukromá (bez přímé a pravidelné dotace)

Teprve konec války a nástup ministra kultury Zdeňka Nejedlého ukončil působení rakouskouherského Divadelního řádu z roku 1950. Základní ministerské výnosy vycházely z Košického vládního programu. Vliv měl i vznik Revoluční odborové rady divadelníků. Divadla měla být veřejným kulturním zařízením, jehož zřizovatelem musí být bezpodmínečně stát. Již v roce 1945 byl zrušen systém individuálních divadelních koncesí. Definitivně byla všechna divadla zestátněna po únoru 1948. Divadelní zákon - doplněný o změny vypracované komunisty – byl přijat s platností od 1. dubna 1948. Divadla od té chvíle byly výhradně rozpočtovými a příspěvkovými organizacemi státu, krajů, okresů a obcí. Ke změně respektive úpravě divadelní legislativy došlo během komunistické éry ještě dvakrát. Šlo o zákony: -

č. 55/1957 Sb., o divadelní činnosti (divadelní zákon)

-

č. 33/1978 Sb., o divadelní činnosti (divadelní zákon)

Divadla se dělila na: -

státní (řízena výkonnými orgány krajských, městských nebo místních národních výborů) 11

-

nestátní (řízena výkonným orgánem okresního národního výboru) Změny po roce 1989 započaly zrušením divadelního zákona z roku 1978 – respektive jeho novelizací. K definitivnímu zrušení došlo zákonem č. 237/1995 Sb., o hromadné správě autorských práv a práv autorskému právu příbuzných a o změně a doplnění některých zákonů. Dalšími právními normami a novelami, které umožnily zakládat divadla na bázi nových právních norem, byly tyto:

-

Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů

-

Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon)

-

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku

-

Novela občanského zákoníku (zákon č.40/1964 Sb.)

-

Zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech a o změně a doplnění některých dalších zákonů

V současné době patří mezi čtyři základní právní formy3: 1. Příspěvková organizace a. Příspěvkové organizace územně samosprávných celků (vypsat) b. Příspěvková organizace zřizovaná státem respektive Ministerstvem kultury České republiky (Národní divadlo) 2. Obecně prospěšná společnost (pražské scény – např. divadlo Archa, Dejvické divadlo, Viola, Semafor, Činoherní klub, oblastní scény – např. Činoherní studio v Ústí nad Labem, Karlovarské městské divadlo, Divadlo Drak a Klicperovo divadlo v Hradci Králové) 3. Občanské sdružení (např. Branické divadlo v Praze, Divadlo Continuo) 4. Společnost s ručením omezeným a. Společnost s ručením omezeným, jejímž stoprocentním vlastníkem je obec (např. Divadlo Šumperk) b. Společnost s ručením omezeným, jejímž majoritním vlastníkem je obec, avšak podíl v ní drží i soukromě subjekty (např. Městské divadlo v Mostě)

3

KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces

řízení. Brno: JAMU, 2007. ISBN 978-80-86928-57-9. s. 16.

12

c. Společnost s ručením omezeným, jejímž stoprocentním vlastníkem je soukromá osoba, která je však podporována obcí na základě víceletého grantu (např. Divadelní společnost Petra Bezruče v Ostravě) 1.2. Zřizovatel, podmínky fungování a legislativa V následujících kapitolách praktické i teoretické části práce bude sousloví „příspěvková organizace“ skloňováno téměř ve všech pádech, proto je žádoucí tuto formu podrobně charakterizovat - obecně i ve vztahu k divadlu. Základním normou, která vymezuje fungování příspěvkových organizací územních samosprávných celků je zákon č.250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, který ošetřuje podmínky vzniku, fungování a zániku příspěvkových organizací. (pod čarou: dále jsou to zákony 128/2000 Sb., o obcích, 129/2000 Sb., o krajích, 218/ 2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a změně některých souvisejících zákonů, 21/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích). Tento zákon se vztahuje nejen na samosprávné celky, kterými jsou obce a kraje, ale i na statutární města a hlavní město Prahu, což je pro téma této práce určující.4 Zásadními paragrafy zmíněného zákona jsou § 27-37 a vymezují zřizování, změny, rušení, finanční hospodaření, peněžní fondy a další finanční operace příspěvkových organizací, které jsou zpravidla neziskové a z podstaty své činnosti, struktury či rozsahu si žádají samostatnou právní subjektivitu. Příspěvková organizace je právnickou osobou, jejíž vznik a další fungování je podmíněno jednak zápisem do obchodního rejstříku a rovněž zřizovací listinou vydanou zřizovatelem a obsahující tyto náležitosti:

-

Vymezení hlavního účelu a předmětu činnosti

-

Označení statutárních orgánů a způsob, jakým vystupují jménem organizace

-

Vymezení majetku ve vlastnictví zřizovatele, který je příspěvkové organizaci poskytnut za účelem hospodaření

4

KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces

řízení. Brno: JAMU, 2007. ISBN 978-80-86928-57-9. s. 28.

13

Pokud by mělo dojít ke změnám ve zřizovací listině, musí být tato změna zmíněna v Ústředním věstníku, kde se informuje i o vzniku a zrušení příspěvkové organizace.5 V čele příspěvkové organizace stojí většinou ředitel, který je zodpovědnou osobou a statutárním orgánem příspěvkové organizace. Zřizovatel ředitele nejen jmenuje, ale má právo ho i odvolat a rozhoduje o jeho finančním odměňování. 1.3. Zdroje a způsoby financování Příspěvková organizace generuje určité množství finančních prostředků vlastní činností – tedy tou, ke které byla zřízena. Primárně však nakládá s penězi ve formě příspěvku, které získala od svého zřizovatele. Déle příspěvkové organizace hospodaří s prostředky fondů (rezervní fond, investiční fond, fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb), finančními dary od fyzických i právnických osob. Je možné, že příspěvková organizace má doplňkovou činnost, kterou vytváří zisk, může být tento použit pouze na podporu hlavní činnosti organizace. Nevyčerpané zůstatky zmíněných peněžních fondů je možné převádět do dalšího roku.6 Příjmy z vedlejší činnosti provozované na základě živnostenských oprávnění podléhají normálnímu zdanění, ačkoliv hlavní činnost zdaněna není. Příspěvkové organizace rovněž neplatí daň darovací, silniční a dědickou.

5

REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: EKOPRESS,

2007. ISBN 978-80-86929-25-5. s. 59. 6

REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: EKOPRESS,

2007. ISBN 978-80-86929-25-5. s. 59-60.

14

Hospodaření divadel (příspěvkových organizací) zřizovaných Ministerstvem kultury, kraji, obcemi a městy (v tisících Kč). (Zdroj: NIPOS. Statistika kultury 2010)

2008

2009

2010

Výnosy divadel

1091404,6 1112884

1127681,6

Příspěvek z kapitoly SR

748369

758469,4

715986,7

Příspěvek z rozpočtu krajů

117024,5

108863

100244,4

Příspěvek z rozpočtu měst a obcí 1912974,1 1941914

1842517,2

Příjmy z hlavní činnosti

849840,5

936545

919461,2

Příjmy ze vstupného

678105,1

678708

703131,6

Neinvestiční náklady

3555195

3 839 312 3821225,9

Procento soběstačnosti ⃰

30,7%

29%

29,5%

⃰ Soběstačnost je jednoduchý ekonomický ukazatel, který vyjadřuje poměr celkových vlastních výnosů divadla k celkovým nákladům, kde figurují pochopitelně příjmy z prodeje vstupenek, dále z pronájmů prostor, z reklamy, zájezdových představení a podobně7. Procento soběstačnosti je jedním z kritérií při žádání o státní dotaci: Minimální procento soběstačnosti v předcházejícím rozpočtovém roce8 a) divadlo – příspěvková organizace 13%, orchestr – příspěvková organizace 15% b) divadlo, orchestr, sbor – nestátní nezisková organizace 30% c) divadlo, orchestr, sbor – ostatní právnické a fyzické osoby 80%

Z tabulky o hospodaření divadel vyplývá nejen reálný stav soběstačnosti divadel, ale i fakt, že největší množství finančních prostředků pochází z městských rozpočtů. Výhodou stávajícího systému – divadel jakožto příspěvkových organizací

- je relativní finanční

stabilita takových divadel. To platí zejména pro divadla mimo Prahu, kterým se dle všeobecného úzu říká „oblastní“. Jak bude na skutečných příkladech týkajících se 7

Divadla sponzory nelákají [online] 2012 [cit. 12. listopadu]. Dostupné z: http://www.e-

cvns.cz/soubory/ROZHOVOR_LN_UPR.pdf. 8

Usnesení vlády[online] 2012 [cit. 12. listopadu]. Dostupné z: www.mkcr.cz/assets/umeni/Usnesen__vl_dy__902.doc.

15

transformace pražských divadel uvedeno v následující kapitole, neustálý dohled zřizovatele může být pro divadla (zejména ta, kde umělecká ambice převažuje nad komerčním úspěchem) lehce limitující či kontraproduktivní. Z finančního hlediska není všeobecné výhodné se spoléhat na jeden zdroj financí a příspěvkovým divadlům není umožněno žádat o doplňkové granty. Dalším limitem může být i závislost na politické vůli města či ministerských úředníků, což je mnohdy důvodem malé svobody vedení při odměňování umělců a zaměstnanců, ale i nesmyslný dohled nad repertoárem respektive nad disproporcí mezi návštěvností a snahou o progresivní dramaturgii. Což je defacto v rozporu s posláním kulturních příspěvkových organizací. Práce pojednává o pražském příspěvkovém divadle, je tedy nezbytná představa o konkrétní situaci v hlavním městě. Praha si může dovolit přidělovat více než 5 % svého ročního rozpočtu na kulturu, z toho jedna třetina čili okolo 480 milionů korun jde příspěvkovým divadlům a na různé divadelní granty.

Oblastní divadla, která jsou zřizována jako

příspěvkové organizace) se sice mohou spolehnout na automatickou roční subvenci od města, ale musí maximálně splňovat podmínky zřizovatele – včetně úpravy repertoáru směrem k většímu konzervatismu. Rovněž se může stát, že zřizovatel příspěvek sníží, což může být pro divadlo likvidační. Model financování z jednoho zdroje zabraňuje vedení divadel v hledání doplňkových fondů a tak vlastně pokračují podle starého komunistického modelu. 9

Příspěvková organizace může tedy za určitých okolností být vhodným zřízením pro divadlo, nicméně jediný zdroj financí představuje poměrně velké riziko a závazek vůči zřizovateli. Aby se divadelní systém v ČR úspěšně rozvíjel a poskytoval divákům dostatečné uspokojení jejich potřeb, je nutné prosadit způsob vícezdrojového financování v podobě fondů, programů a zejména grantů. Takto rozdělované veřejné finance by měly být přerozdělovány pod dohledem kompetentních odborníků (např. grantových komisí) a zejména by měly podléhat přísné kontrole jejich využití. Skladba zdrojů, ze kterých by mohla být financována profesionální divadelní síť by měl vypadat například takto: 10 1. Na principu vzájemných smluv a dohod prosadit a realizovat kooperativní financování divadelních aktivit státem, kraji a městy. 9

SIMEK, S. Financing of Czech Theatre/Financování českého divadla. Praha: Divadelní ústav, 2005.

10

NEKOLNÝ, B. Divadelní systémy a kulturní politika. 1. Praha: Divadelní ústav, 2006. ISBN 80-7008-197-X.

s. 21

16

2. Pro financování kultury je nutné organizovat i další rozpočtové i mimorozpočtové zdroje veřejných rozpočtů jako jsou např. výnosy kulturních fondů, loterií, zisk z licencí poskytovaných masmédiím, poplatky ze vstupenek, příjmy z turistického ruchu, daňové zatížení kulturního průmyslu, zvláštní zatížení hazardu či pornografie až po možné daňové asignace. 3. Je nutné najít účinné mechanismy pro účast komerčního sektoru na financování veřejných kulturních služeb. 4. Pro české divadlo účinněji využívat napojení na rozvojové fondy Evropské unie.

Tyto čtyři způsoby financování jsou známé z praxe ve většině zemí Evropské unie a celkově je vícezdrojové financování kultury standardním přístupem v zemích EU, kterým bychom se jistě rádi přiblížili. Konkrétními programy, které poskytují zdroje pro divadelní kulturu, jsou tyto:

-

Program státní podpory profesionálních divadel a profesionálních symfonických orchestrů (z tohoto dotačního programu Ministerstva kultury mohou čerpat fyzické a právnické osoby s výjimkou příspěvkových organizací zřizovaných státem a Magistrátem hl.m. Prahy)

-

Program Culture (hlavním cílem tohoto programu je povznést kulturní oblast sdílenou Evropany prostřednictvím rozvoje kulturní spolupráce mezi tvůrci, kulturními aktéry a kulturními institucemi v zemích účastnících se programu, s cílem podpořit vznik evropského občanství. Program Culture, koncipovaný na období let 2007−2013, je programem Evropské unie pro částečné financování především mezinárodních projektů z oblasti kultury.)

Podpora ze soukromé sféry (divadla, která mají formu příspěvkové organizace, rozhodně nepřijímají ve formě sponzorských darů od soukromých subjektů sumy, které by byly v jejich rozpočtech zásadní) O sponzoringu divadel mluvila Mgr. Simona Škarabelová Ph.D. v rozhovoru Divadla sponzory nelákají, který vyšel 29. září 2007 v Lidových novinách11: Podíl sponzorství na kultuře obecně nepřesahuje ani ve vyspělých evropských ekonomikách pět procent. Obávám se, že divadla z tohoto průměru nevyčnívají a že v budoucnu nelze očekávat žádné razantní zvýšení. Sponzorství umění a kultury je totiž zásadně odlišné od sponzorství sportu. Jednak se liší publikum, které je celkově starší, 11

Divadla sponzory nelákají [online] 2012 [cit. 12. listopadu]. Dostupné z: http://www.ecvns.cz/soubory/ROZHOVOR_LN_UPR.pdf.

17

vzdělanější, lépe situované a méně početné. A co je důležitější – umění není tolik zajímavé pro média. Z hlediska cílové skupiny je více zaměřeno na takzvanou tržní niku, tedy prostor vymezený specifickým žánrem a způsobem distribuce. Když bych se na věc ale chtěla podívat s nadějí a optimismem, mohla bych pracovat s faktem, že sponzorství sportu je nákladné a přesycené, takže by tu mohla být naděje pro sponzorství umění. Studie firmy Toshiba dokonce zjistila, že čtyřikrát více lidí chodí do muzeí a galerií než na fotbal. Jenže sponzoři jsou stále přesvědčeni, že sponzorství umění je spíše záležitostí firemní pohostinnosti a image, nikoli marketingových cílů.)

1.4. Struktura divadelní sítě Česká republika má velice mnohotvárnou divadelní síť, ve které tradičně převažuje divadlo činoherního repertoárového typu se stálým souborem. Specifikem české divadelní sítě, která vychází z tradice středoevropského kulturního prostoru, jsou divadla vícesouborová, kde jeden divadelní subjekt zastřešuje více souborů (činohra, opera, balet či opereta). Většina těchto divadel je zřizována a provozována12:

-

Obcemi, městy nebo městskými částmi – 34 subjektů

-

Kraji – 2 subjekty

-

Ministerstvem kultury (MK) – 2 subjekty

-

Ministerstvem školství (MŠMT) – 4 subjekty 13

Do roku 1989 byl stát (prostřednictvím krajských národních výborů nebo přímo ministerstvem kultury) logicky jediným zřizovatelem a provozovatelem divadel. Změnou zákona v roce 1990 se vytvořil prostor pro vznikající neziskový a soukromý sektor. V oblasti příspěvkových organizací došlo k rušení „slepenců“ z dob totality. Smyslem sloučení divadelních subjektů bylo mít pod organizační i obsahovou kontrolou malé divadelní scény

12

ČERNÝ, O (vedoucí projektu). Transformace divadelního systému v České republice. Praha: Divadelní ústav,

2004. Dostupné z http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=5422 . 13

RADOVÁ, J (redakce). Základní statistické údaje o kultuře v ČR 2010. Praha: NIPOS, 2011. Dostupné

z www: http://www.nipos-mk.cz/wp-content/uploads/2009/03/Statistika_kultury_2010_Umeni_web.pdf . ISBN 978-80-7068-256-2.

18

s ideově nebezpečným příklonem k nonkonformitě. Proto byly malé divadelní subjekty přiřazovány ke scénám větším či ideově „spolehlivějším“.14 Formující se divadelní síť byla ze státu převedena na města včetně jejich budov. Na městské rozpočty bylo rovněž převedeno financování divadelní činnosti. Počátkem devadesátých let panovaly obavy, že municipální financování bude pro divadla likvidační. Investiční priority v první porevoluční dekádě se většinou netýkaly kultury, neboť v dezolátním stavu se nacházela spousta dalších součástí městských infrastruktur. K naplnění obav došlo jen zčásti. V letech 1991 – 2002 bylo zrušeno devět příspěvkových organizací s jedenácti soubory.15

14

subjekty vzniklé oddělením: Divadlo na Vinohradech→Činoherní klub. Studio Y→Divadlo Jiřího Wolkera.

Semafor→Hudební divadlo v Karlíně. Národní divadlo→Laterna Magika, Státní opera Praha. Státní divadlo Brno→Husa na provázku, HaDivadlo – obě divadla se stala součástí nového subjektu Centrum experimentálního divadla Brno. Brněnská divadla (zrušeno) →Divadlo bratří Mrštíků, Loutkové divadlo Radost, Satirické divadlo Večerní Brno. Státní divadlo Ostrava→Divadlo Petra Bezruče, Loutkové divadlo 15

Divadlo E.F.Buriana→Archa o.p.s. České umělecké studio - Soubor písní a tanců, Opera Mozart, Pražský

komorní balet→přechod do soukromoprávního sektoru. Městské divadlo Kolín→zrušen soubor, funguje jako stagiona. Satirické divadlo večerní Brno→ukončilo činnost, Krušnohorské divadlo Teplice→zrušen soubor, funguje jako stagiona. Divadlo Za branou II. →zrušeno. Divadlo Petra Bezruče Ostrava→stala se z něj Divadelní společnost Petra Bezruče s.r.o. Divadlo Labyrint→zrušeno a opět obnoveno jako městská příspěvková organizace Švandovo divadlo na Smíchově. Severomoravské divadlo Šumperk→převedeno na s.r.o.

19

Základní statistika divadelní sítě v ČR (bez stagion). (Zdroj: NIPOS. Statistika kultury 2010)

2008

2009

2010

Počet divadel

133

137

145

Počet stálých scén

148

150

156

Kapacita divadel

37322

36033

35747

Počet souborů

146

146

153

Počet titulů v repertoáru

2283

2360

2636

Počet premiér

628

612

669

Počet představení

25703

26921

26103

Počet diváků

5606300

5656736

5616510

Vybrané vstupné

918696805 879572200 869915000

(včetně některých soukr. divadel)

1.5. Transformace divadelní sítě Struktura divadelní sítě v České republice se začala měnit ještě dalším - řekněme zásadním a zatím nedokončeným procesem. Tímto procesem je transformace příspěvkových organizací na jiné právní subjekty. První transformační kroky proběhly v roce 2002 proměnou divadel zřizovaných hlavním městem Prahou na obecně prospěšné společnosti respektive společnosti s ručením omezeným.16 V roce 2009 si město nechalo provést audit.17 Z auditu vyplynulo, že městské scény sice hospodaří profesionálně a zodpovědně, ale transformace jim poskytne v hospodaření ještě větší svobodu. Audit měl posloužit jako jeden z podkladů pro transformaci. Mimo jiné z něj 16

Činoherní klub→o.p.s., Divadlo Archa→o.p.s., Divadlo Semafor→ s.r.o.

17

Audit proběhl v těchto příspěvkových organizacích: Studio Ypsilon, Divadlo v Dlouhé, Divadlo pod

Palmovkou, Městská divadla pražská, Divadlo Na zábradlí, Švandovo divadlo na Smíchově, Divadlo Spejbla a Hurvínka, Divadlo na Vinohradech, Divadlo Minor a Symfonický orchestr hl.m. Prahy FOK. Dále prověrka proběhla v institucích, které čerpají víceleté kulturní granty: Divadlo Bez zábradlí, Divadelní spolek Kašpar, Divadlo Semafor, Dejvické divadlo, Divadlo Archa, Roxy NoD, Rock Café, Motus a Pražská komorní filharmonie.

20

vyplynulo auditorské doporučení pro divadla, aby se transformovala ve formu obecně prospěšné společnosti, které budou mít přednost v udělování dotací od města. Zároveň se zjednoduší byrokracie, kterou byla divadla povinována vzhledem ke zřizovateli. Změna financování spočívá ve změně původního příspěvku ve víceletý (čtyřletý) grant, s možností prodlužování. Oproti příspěvkové organizaci mají samostatné subjekty možnost vícezdrojového financování – kromě grantů od magistrátu mohou žádat i o granty Ministerstva kultury či z fondů Evropské unie. V grantové komisi magistrátu hlavního města Prahy by měli logicky zasedat nejen ekonomové, ale i divadelní profesionálové a odborníci. V hodnocení, zda grant udělit či ne, by totiž neměla hrát roli jen ekonomická prosperita či stoprocentní návštěvnost, ale také umělecká úroveň a kulturní přínos městu. Do takzvané druhé vlny transformace nakonec doporučil výbor pro kulturu a památkovou péči pouze pět pražských divadel (Švandovo divadlo, Divadlo pod Palmovkou, Divadlo Na zábradlí, Studio Ypsilon a Divadlo v Dlouhé). Ze seznamu divadel, která měla být v druhé vlně transformována, byla vyňata tato divadla: Divadlo Spejbla a Hurvínka a Městská divadla pražská (ABC a Rokoko). Divadla, která nebyla výborem pro kulturu doporučena k transformaci, by měla do budoucnosti zůstat městskými scénami stejně jako Divadlo na Vinohradech, Divadlo Minor a Hudební divadlo Karlín. Původní myšlenkou transformace bylo narovnání vstupních podmínek všech pražských divadel. Jedinou výjimkou mělo být Divadlo na Vinohradech, které bylo tradičně měšťanskou scénou. V září 2011 byla plánovaná druhá vlna transformace pražských divadel zastavena. Město tudíž i nadále zůstane provozovatelem pěti divadel, která byla v roce 2010 doporučena výborem pro kulturu k transformačnímu procesu. Radní pro kulturu Lukáš Kaucký zdůvodnil zastavení transformačního procesu jednak otevřením nových a zcela zásadních otázek týkajících se nejen samotného provozu divadel, ale také financováním celého procesu. Finanční důvody jsou od politiků směrem k divadelníkům hlavním zdůvodněním zastavením naplánovaných změn – zahájení celého procesu by bylo údajně velmi nákladné, navíc by divadlům v rámci grantů muselo město poskytnout stejnou částku, jaké dosahuje současný příspěvek na činnost. Dle magistrátu se proto transformace městu nevyplatí. Tyto okolnosti však mohli komunální politici tušit již minimálně rok. 21

Proces transformace nebyl zrušen, ale pouze pozastaven. Než se k němu opět přikročí, bude zřizovatel klást důraz na efektivitu hospodaření divadel, hledání rezerv v provozu a přesunu financí tam, kde pomohou zvýšit uměleckou kvalitu divadel. Proces transformace se netýká pouze hlavního města. Již zmíněná byla transformovaná divadla v Mostě, Hradci Králové, Ostravě a v Šumperku18.

18

Transformace pražských divadel – sliby, chyby [online] 2012 [cit. 20. listopadu]. Dostupné z: http://www.tyden.cz/rubriky/kultura/divadlo/transformace-prazskych-divadel-sliby-chyby_201640.html Pražská divadla prý budou svobodnější, čeká je transformace [online] 2012 [cit. 20. listopadu]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/kultura/80050-prazska-divadla-pry-budou-svobodnejsi-ceka-je-transformace/ Praha zastavila transformaci pěti divadel, stejně by neušetřila [online] 2012 [cit. 20. listopadu]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/kultura/244523-praha-zastavila-transformaci-peti-divadel-stejne-by-nic-neusetrila.html

22

2. Strategické řízení nejen v divadle Ačkoliv fokus této práce je primárně zaměřen na marketingovou komunikaci a její praktické využití v Divadle Na zábradlí, neměla by v této práci zmínka o strategickém managementu a plánování v neziskových organizacích. Již v úvodu této práce byla zmíněna ředitelka DNz, Doubravka Svobodová, která svou osobou de facto zaštiťuje a obhajuje činnost divadla její výsledky před zřizovatelem. Její funkce se sice nazývá ředitelka, ale slovník soukromého ziskového sektoru častěji používá pojmenování „top manager“. Srovnání se ziskovým sektorem není náhodné, protože podmínky panující v obou sférách se neustále přibližují. Neziskové organizace – divadla zřizovaná magistrátem z toho nevyjímaje – musí proto neustále prokazovat přínos, smysl a udržitelnost své existence. Nemluvě o tom, že se neziskové organizace stávají čím dál víc konkurenční19. Proto je strategický management (řízení) a plánování v neziskové sféře nezbytností. Bez něj by kvalitní marketingová komunikace mohla jen těžko existovat, proto je nezbytností i pro tuto práci. Strategie – tento pojem by se dal nazvat alfou a omegou marketingu. Ať už mluvíme o marketingu či managementu. Marketingový guru Philip Kotler popsal důležitost tohoto klíčového pojmu takto: Máte-li stejnou strategii jako vaši konkurenti, žádnou strategii nemáte. Je-li vaše strategie odlišná, ale snadno napodobitelná, máte slabou strategii. Máte-li strategii odlišnou, jedinečnou a obtížně napodobitelnou, máte strategii silnou a trvalou20. Obecně lze strategickým řízením (managementem) nazvat dlouhodobé plánování aktivit, které vedou k nějakému konkrétně vytyčenému cíli, který však nemusí být nutně jen cílem obchodním. Což je definice, která se dá velmi dobře implementovat na kulturní instituci, která je primárně nezisková. Ještě než budou představeny principy řízení (managementu), je nutné podotknout, že jednotlivé kroky strategického řízení by zůstaly na papíře, nebýt erudovaných osob, které je budou realizovat. V úvodu již zmíněná role ředitele, ta se v prostředí českého neziskového sektoru proměňuje v čase. Pokud budeme konkrétně mluvit o postupné transformaci českého divadelního systému, jistě se role ředitele bude lišit v situaci před a po transformaci. 19

BÁRTA, J. Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace.

Praha: NROS, 1997. ISBN 80-902302-0-2. s.15. 20

KOTLER, P. Marketing od A do Z: Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. Praha: Management

press, 2003. ISBN 80-7261-082-1. s.130.

23

V případě, že managementem kulturní, ale i jakékoliv jiné instituce myslíme soubor praktik, které z dostupných zdrojů vytvářejí hodnoty, pak v nereformovaném veřejném sektoru, který je financován přerozdělováním veřejných financí, je manažerská role poměrně zúžena a není jí poskytnut takový prostor pro proaktivitu. Změny v kulturním managementu jdou v ČR ruku v ruce se změnami způsobu financování a vztahu instituce – zřizovatel21. Stavu transformace divadelního systému je věnována samostatná kapitola. Postava manažera kulturní instituce je všeobecně diskutované téma. Simona Škarabelová v Ekonomice kultury a masmedií popisuje právě osobu ředitele - jakožto reprezentanta top managementu kulturní instituce - a kvalitní řízení (management) jako podmínku úspěchu kulturní instituce v dnešní době, která pro kulturu přináší nejen celou řadu příležitostí, ale i hrozeb a rizik. V západním světě je kulturní management již několik dekád nejen funkčním profesním oborem, ale má i svou akademickou rovinu. V našem prostředí je profesionalizace kulturního managementu na dobré cestě – ať už hovoříme o oboru Management v kultuře na Filosofické fakultě Masarykovy univerzitě v Brně, o Arts managementu na Fakultě národohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze nebo o kurzech celoživotního vzdělávání v oboru Arts managementu, které jsou pořádány v rámci projektu Plzeň 2015 – Evropské hlavní město kultury. Bohužel se často setkáváme se situací, kdy kulturní instituci řídí osoba s manažerským, ekonomickým či právnickým vzděláním, avšak zcela postrádající zkušenosti a rozhled v oblasti kultury. Jako jeden případ za všechny uveďme situaci, která vznikla po odvolání ředitele Národního divadla Ondřeje Černého (7.9.2012). Ministryně kultury za TOP 09 Alena Hanáková ho odvolala, ačkoliv jeho mandát měl končit k poslednímu březnu 2013. Na jeho místo byl dosazen a vzápětí z něj odvolán ministerský náměstek Martin Sankot. Zaměstnanci Národního divadla, ale i celá kulturní obec ČR se bouřila nejen kvůli nekompetenci Sankota, ale i ministryně samotné. Dalším argumentem proti krokům paní ministryně, které ona sama nedokázala ani srozumitelně vysvětlit, byl i fakt, že ve srovnatelných evropských divadelních domech je nový kandidát na ředitele znám až dva roky dopředu, což potvrzuje, že na západ od našich hranic má důsledný kulturní management skutečně pevnější tradici22.

21

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN

9788021042926. s.183. 22

Národní divadlo už nevede Černý, ministryně ho odvolala [online] 2012 [cit. 10. listopadu]. Dostupné z:. http

http://www.rozhlas.cz/zpravy/divadlo/_zprava/1107700.

24

Nicméně v divadelním prostředí je stav profesionálních managerů příznivý, neboť profesionalizace řídících činností tradičně probíhá na DAMU na katedře produkce (dříve Organizace a řízení divadel). Na stránkách katedry je absolvent magisterského studijního oboru a studium samotné charakterizováno takto: Posluchači KP získávají znalosti a dovednosti potřebné např. v práci produkčního, marketingového specialisty, manažera v kulturní instituci nebo nezávislého producenta uměleckých projektů. Studium se zaměřuje mimo jiné na teorii řízení projektů i institucí, komunikaci, ekonomii, právo nebo divadelní technologie a to vždy s důrazem na aplikaci v uměleckém provozu a podnikání. Na druhou stranu je ale nedílnou součástí studia i praktická aplikace a ověřování nabytých vědomostí v praxi prostřednictvím účasti studentů na tvorbě ve školním divadle DISK nebo reflexe vlastních projektů23. Základním kamenem strategického řízení je strategický plán. V něm jsou obsaženy a formulovány cíle a záměry, které mají být implementovány. Strategie by měla realizaci vytyčených cílů podpořit tím, že definuje implementační postupy, definuje nezbytné činnosti a zdroje. Vztah mezi příjmy a výdaji musí být vyrovnaný v závislosti na prolínání činností uměleckých, obchodních, pracovních, servisních či v neposlední řadě marketingových24. Strategické řízení by mělo být realizováno nikoliv nahodile, ale dle přesně definovaných a posloupných kroků:

23

Katedry a kabinety DAMU [online] 2012 [cit. 10. listopadu]. Dostupné z: http://www.damu.cz/katedry-a-

kabinety/katedra-produkce. 24

BÁRTA, J. Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace.

Praha: NROS, 1997. ISBN 80-902302-0-2. s.15.

25

Posloupnost kroků strategického řízení25

Primární formulace poslání, vize a hodnot

Implementace strategie, kontrola, evaluace

Analýza vnějšího a vnitřního prostředí (tzv. SWOT analýza)

Definice celkové strategie organizace

Definice rozpočtů a priorit

Definice dílčích strategických cílů (marketingové, personální, finanční a procesní cíle)

Pokud je strategický plán notovou osnovou, pak strategické řízení je dodržování předepsaného notového zápisu. Jistě, i improvizace a kreativita má ve strategickém řízení své místo, ale podmínkou je, nikdy se neminout cíle, které byly určeny. Trefně se o kulturním managementu v podání Michaela Kaisera v předmluvě jeho knihy Strategické plánování v umění: Praktický průvodce, vyjádřil Marek Vrabec (zakladatel a umělecký ředitel festivalu Struny podzimu): „Vydáním Strategického plánování Michaela Kaisera dostávají nyní také čeští kulturní manažeři do ruky jakési Desatero přikázání kulturního managementu: soubor jasně formulovaných pravidel, jejichž dodržování sice vyžaduje disciplínu, ale která jsou klíčem k úspěchu a naplnění i těch nejsmělejších uměleckých vizí“. Bez strategického řízení je zkrátka téměř nemožné, aby organizace, ať už zisková či nezisková, mohla úspěšně fungovat tedy naplňovat svoje poslání. Proč tedy využívat možností strategického řízení? A to v ziskovém i neziskovém sektoru potažmo v kulturní instituci? Zde jsou některé další důvody26:

25

BACHMAN, P. Management neziskové organizace. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. ISBN 978-

80-7435-130-3. s. 80. 26

VACULÍK, J. Strategické řízení. Brno: ESF MU, 1997. Dostupné z www:

http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/32198/1/CL98.pdf . s. 382.

26



Možnost předvídání budoucích rizik, hrozeb a příležitostí



Definuje cíl a směr do budoucnosti



Motivuje řídící pracovníky



Má pozitivní vliv na interní komunikaci organizace



Pomáhá k lepší koordinaci a alokaci zdrojů

27

3. Plánování „Náročný úkol strategického plánování je proveditelnější, pokud je celý proces rozdělen do zvládnutelných složek, tj. definování poslání, analýzy vnějšího prostředí a dostupných interních zdrojů, nastavení plánu realizace a dotažení všeho až do sestavení odpovídajícího finančního plánu.“27

Rámec pro strategické plánování28

Poslání

Analýza prostředí

Strategie

Vnitřní analýza

Plán realizace

Finanční výhled (rozpočet)

K čemu slouží plánování v divadle: -

Definuje hlavní problémy (současné i budoucí)

-

Identifikuje dlouhodobé i krátkodobé trendy – umělecké i marketingové

-

Zkvalitňuje komunikaci směrem ven (zřizovatel, sponzoři, cílové publikum – současné i potenciální)

-

27

Přispívá ke zkvalitnění interní komunikace


ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. s.16. 28

IBIDEM s.20.

28

3.1. Definice poslání Bez pregnantně definovaného poslání je veškeré strategické plánování možno přirovnat ke střelbě do vzduchu či stavbě domu bez kvalitních základů. Je to totiž právě poslání organizace, které de facto popisuje základní cíle a šíři působení organizace. U ziskové organizace se poslání definuje poměrně snadno – primárním zájmem organizace je generování zisku. Organizace či instituce umělecká není většinou zakládána kvůli dosahování zisku, ale kvůli - nadneseně řečeno - „tvorbě hodnot“. Posláním divadla může být uvádění neznámých či mladých dramatiků stejně jako doručování děl klasického repertoáru. Posláním může být reakce na aktuální společenské dění a zrovna tak může být posláním důraz na rekreakční funkci divadla – oddechový repertoár. Dále též výchova mládeže, podpora kultury určitého regionu, zvyšování prestiže města či mnohé další. Ať je poslání jakékoliv, jeho přesná definice respektive důsledky toho poslání jsou pro organizaci klíčové a mají vliv na všechna programová a administrativní rozhodnutí29. Kaiser píše, že poslání vlastně odpovídá na otázku „Jak organizace definuje úspěch“. Pokud se budeme držet divadelního prostředí je nutné se tedy před tvorbou strategického plánu zeptat: Chceme mít úspěch u kritiky? Chceme vyprodávat beze zbytku všechna představení? Chceme být scénou s nezaměnitelnou tváří či se držet konvenčnějšího dramaturgického plánu, který však spolehlivě zaplní hlediště méně náročnými diváky? Ať už je poslání jakékoliv, je při jeho definování nutno brát v úvahu několik parametrů: -

Produkt/služba (v poslání jsou zmíněny ty klíčové – i umělecké organizace nabízejí produktové řady)

-

Kvalita (relativní pojem – kvalitu např. divadelního představení vytvářejí tvůrci dle svého nejlepšího svědomí, je zpětně hodnocena odborníky, teoretiky i veřejností)

-

Publikum (přesná definice cílové skupiny – target group - respektive cílového publika – target audience)

-

Zeměpisný rozsah působnosti (u divadelních představení je primární působnost dána umístěním divadelní budovy, sekundárně potom zájezdovou činností a terciálně pak případnou distribucí představení na DVD či jiném médiu)

29


ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. s.17.

29

-

Repertoár (to je aspekt, který je základní pro výlučnost uměleckého souboru respektive divadla)

-

Vzdělávání (kulturní instituce má vzdělávací funkci ze své podstaty, nicméně je potřeba přesně pojmenovat potenciálně vzdělávanou cílovou skupinu)

3.2.Definice vize Máme-li stanovené poslání je třeba se zabývat ještě jedním dokumentem, který vlastně popisuje, jakým způsobem by měla organizace naplnit poslání, které si předsevzala. Mluvíme o tzv. vizi, která je na rozdíl od poslání definována poněkud konkrétněji s ohledem na primární produkt/službu organizace. Bez vize je jen těžko možné vypracovat strategický plán30. Definici vize lze charakterizovat jako31: -

Výhled do vzdálenější budoucnosti

-

Srozumitelné a jasné sdělení pro každého

-

Velmi krátké sdělení popisující neměnný stav

-

Sdělení, které může být společné pro několik organizací v regionu (městě, kraji, státě, celosvětově)

3.3.Stanovení cíle Poslání je odrazovým můstkem také pro stanovení cíle či cílů organizace – čeho chce organizace dosáhnout v určitém časovém úseku. Cíle marketingu v kultuře či spíš jeho čtyři hlavní úkoly identifikoval Philip Kotler v předmluvě ke knize Marketing the Arts32: -

Zvýšení návštěvnosti

-

Rozvoj (vzdělávání) publika

30


80-7435-130-3. s.86-87. 31

REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha:

EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5. s. 34. 32

BAČUVČÍK, R. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012.

ISBN 978-80-87500-17-0. s.18.

30

-

Rozvoj principu členství (příslušnosti či vztahu k organizaci)

-

Rozšiřování zdrojů financování

Výše popsané rozdělení bylo popsáno v roce 1980, o 20 let později Kotler popsal úkoly respektive cíle marketingu kulturních organizací tak, že současná praxe i konkrétní marketingové kroky Divadla Na zábradlí ho mohou jedině potvrdit: -

Nalezení trhů

-

Rozšiřování trhů

-

Udržení si publika

3.4.Proces plánování Strategické plánování lze shrnout do čtyř základních kroků33: 1. Strategická analýza (kromě stanovení poslání, vize a obecných cílů je třeba provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí) 2. Marketingový plán (definují se konkrétní cíle a úkoly pro konkrétní období, formulují se klíčové marketingové strategie, kterými se stanovených cílů a úkolů dosáhne a v neposlední řadě je nutno stanovit detailní rozpis aktivit nutných k realizaci) 3. Implementace (praktická realizace) 4. Kontrola (má ověřit správnost zvolených taktik a postupů) Analýza vnějšího prostředí Nejen jasně definované poslání a pregnantně formulovaná vize stačí pro strategicky správná rozhodnutí. Neméně důležitým krokem pro tvorbu správných rozhodnutí je získání znalosti o prostředí, jehož vlivy na organizaci působí.

Konkrétně v umělecké organizaci zahrnuje zkoumání prostředí dvě odlišné činnosti: -

Analýzu odvětví (1. Jaká omezení klade na organizaci prostředí? 2. Jaké jsou požadavky na úspěch v odvětví? 3. Jak se odvětví vyvíjí?)

33

KOTLER, P., SCHEFF, J. Standing Room Only: Strategies for marketing the performing Arts. Boston:

Harvard Business School Press, 1997. ISBN 0-87584-737-4. s.50.

31

-

Analýzu srovnatelných organizací 34

Analýzu vnějšího prostředí lze provádět například metodou STEP respektive PESTLE. Tato analýza zkoumá vlivy politické, ekonomické, sociální, technologické, právní a ekologické. V rámci každé z těchto oblastí se hodnotí, jaká situace zde panuje a jaký bude mít dopad na fungování organizace35. Analýza PESTLE může být součástí nebo vstupem analýzy SWOT. Tato analýza zkoumá vnitřní podmínky organizace, která má silné (S═STRENGHTS) a slabé (W═WEAKNESSES) stránky a zároveň vnějšími podmínkami, které tvoří příležitosti (O═OPPOTUNITIES) a hrozby (T═THREATS). Kombinací těchto ukazatelů je možno zjistit momentální situaci organizace a vyhodnocením získáme nástroj nezbytný k tvorbě marketingové strategie a strategického plánování36. Kvalitní realizace SWOT analýzy je jednou z podmínek úspěchu organizace. Vytváříme-li SWOT analýzu je nutné zhodnotit programy, které jsou danou organizací realizovány v daném období. Jde vlastně o hodnocení portfolia organizace. Ono portfolio se většinou dělí na projekt37: -

Úspěšné (zajišťují poslání organizace)

-

Potenciálně úspěšné

-

Neúspěšné

-

Mimo poslání, ale finančně úspěšné

Vnitřní analýza Pro vytvoření kreativní strategie je třeba základ v podobě vypovídající analýzy prostředí, ale i vnitřní analýza, která odhaluje nejvýznačnější silné a slabé stránky organizace. Ačkoliv by se mohlo zdát, že je mnohem jednodušší získat údaje pro vnitřní analýzu a tudíž je tento proces

34


ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. s.26. 35


80-7435-130-3. s. 86-87. 36

ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN

9788021042926. s.36. 37

REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha:

EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5. s. 76.

32

snazší na vypracování, není tomu tak. Při tvorbě vnitřní analýzy organizace je zapotřebí interpretovat údaje o vlastní organizaci objektivně.

3.5.Plánování specificky divadelní Pro plánování v divadle platí stejná pravidla jako pro jakýkoliv jiný podnik. Plány můžeme rozdělit na38: -

Dlouhodobé (na několik let)

-

Střednědobé (na jeden rok respektive divadelní sezónu)

-

Krátkodobé (okamžité či v řádu dnů či týdnů)

V divadelním prostředí pracuje management se specifickými nástroji plánování: Dramaturgický plán – tento plán patří do kategorie střednědobých plánů, neboť vzniká vždy na jeden rok respektive divadelní sezónu. Jedná se o výběr a sestavu titulů na určitý časový úsek (sezónu), který zohledňuje možnosti souboru a hostů. Dramaturgický plán dokumentuje uměleckou koncepci a směřování divadla. Navrhuje jej dramaturg (např. společně s uměleckým šéfem či kmenovým režisérem divadla) a je schvalován ředitelem39. Kromě pojmu dramaturgie se v divadelním prostředí používá analogicky s AV médii termín programování. Nevyjadřuje pouze sestavu programových položek v čase, ale zároveň dokumentuje umělecké směřování divadla. Produktem programování je program (jeho součástí je repertoár) – z hlediska marketingu ho můžeme nazvat produktem. )40 Plán premiér – z hlediska marketingu – ale nejen něj - je premiéra (premiéry) jednou ze zásadních událostí divadelní sezóny. První uvedení nového titulu je spojeno se zájmem médií,

38

DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd. 2. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-

86102-53-X. s. 74. 39

DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. Vyd. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. ISBN80‐86102‐53‐X .

s. 72. 40

IBIDEM s. 218.

33

VIP, zástupci zřizovatele atd. Premiérou končí etapa příprav inscenace a začíná etapa reprízování41. Repertoárový plán – tituly, které divadlo v určité časové období uvádí to je repertoár. Je vlastně výstupem plánu dramaturgického a odráží jeho realizaci a naplňování umělecké koncepce. S tím souvisí také způsob propagace, výroba a distribuce tiskových materiálů, obchodní politika při prodeji vstupenek, organizování zájezdů, způsob zajišťování diváckého ohlasu etc42. Hrací plán – většinou měsíční titulový přehled činnosti divadla. Při jeho tvorbě je nutné brát v úvahu vytíženost herců, možnosti hostujících umělců, titulovou vyváženost, termíny zájezdů etc43. Ferman – aktuální pracovní plán divadla, který vzniká na základě hracího plánu. Jedná se o velice podrobný rozpis práce a všech činností v divadle (včetně personálního zajištění) – zkoušky, zájezdy, změny v programu, záskokové zkoušky, pronájmy divadla etc44.

41

GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických

umění, 2007. ISBN 978-80-7331-093-6. s.40. 42

IBIDEM s. 45-46.

43

DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. Vyd. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. ISBN80‐86102‐53‐X .

s.102. 44

IBIDEM s. 82.

34

4. Marketing a marketingová komunikace v umění Marketing umění a kultury neboli „Artsmarketing“ je v současné době již nepostradatelnou součástí uvažování všech, kteří mají co do činění s řízením kulturní instituce či uměleckého projektu. Mohlo by se zdát, že hlavním a jediným úkolem umělecké organizace je produkování kvalitních uměleckých programů – to je přece jejich poslání. Kaiser píše, že k vybudování silného povědomí o organizaci je potřeba produkce špičkového umění (divadelních představení, koncertů či výstav), které je vhodně doplněno vedlejšími produkty – akcemi typu přednášek, mistrovských kurzů či sympozií. Pouhá kvalita však není samospasitelná a k naplnění hlediště či výstavní síně nestačí. Proto dnes již snad neexistuj zásadnější kulturní instituce, která by neměla funkční marketing, který by její „produkt“ propagoval. Mohlo by se zdát, že v nadužití slov marketing, produkt a propagace se nám tak trochu ztrácí samotné umění. Není tomu tak. Dokonce tomu tak být nesmí. Nejlépe to vystihuje následující citáty: „Při aplikování marketingu v kulturní organizaci se vychází z několika zásad. V první řadě je to podřízenost marketingu uměleckým cílům. Marketing má být organizaci nápomocný při naplňování jejího poslání a nikoliv jí v něm bránit komercionalizací nabídky. Úlohou marketingu v kultuře tedy není přizpůsobovat produkt požadavkům trhu, ale přitáhnout publikum k aktuální nabídce. V praxi to znamená, že napřed vznikne produkt a teprve až potom se umisťuje na trh.“45 „Každá umělecká organizace usiluje o splnění svých uměleckých a vzdělávacích cílů – nikoliv aby byla výnosným podnikem. Zviditelňování by nemělo od uměleckých ředitelů vyžadovat změnu jejich vizí. Příliš mnoho organizací (obvykle až po značném nátlaku správní rady) plánuje svůj repertoár jednoduše tak, aby uspokojily vkus běžných diváků. Umělci však musí tvořit svobodně, oproštěni od takových tlaků, a svatou povinností administrátorů je usilovně pracovat na zviditelňování uměleckých výstupů bez ohledu na to, zdali se trefují do vkusu běžných diváků či ne.“46 45


ISBN 978-80-87500-17-0. s.18. 46


ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. s. 65-66.

35

4.1.Kulturní produkt a jeho specifika Výsledek dobře provedeného „zviditelňování“ je většinou evidentní – zvýšení příjmu z prodeje vstupenek. To nemusí platit vždy, ale jsou tu další symptomy úspěšného marketingu – tím je třeba zvýšení prestiže organizace. Ta se projeví například tím, že se jí budou snáze shánět finanční zdroje. Ač tedy mnozí umělci považují marketingové aktivity za dehonestaci jejich tvorby, obávají se odlivu kultivovaného publika a naopak nárůstu počtu pouhých „konzumentů“ či snobů, jejich obava je většinou zcela zbytečná. Pokud je ovšem striktně dodržována výše popsaná hierarchická nadřízenost umělecké kvality nad procesem zviditelňování. Pohledem marketingového analytika není umění nic jiného než produkt, který je atraktivní pro určitou cílovou skupinu, která nemusí být nutně početná. Tento marketér je si vědom, že část této skupiny (tedy potenciálního cílového publika) o daném produktu vůbec neví, případně má určité překážky (nedostatek času nebo informací) v jeho konzumaci. Onen marketingový specialista si velmi dobře uvědomuje i další vlastnosti „kulturního produktu“47 : -

Produkt má spoustu aspektů, které by mohly být zajímavé i pro jiné, než primární cílové skupiny

-

Existence obrovského množství pobídek, které tvoří tomuto produktu v očích veřejnosti konkurenci

-

Má-li se produkt prosadit, je nutné zjistit benefity, které by mu mohly pomoci se prosadit mezi konkurencí

-

Tyto benefity důsledně komunikovat (propagovat)

-

Kulturní produkt je zkrátka stejný produkt jako výrobek či služba, který má svá specifika, avšak ta je možná během marketingového procesu zohlednit a udělat z nich výhodu

4.1.1. Zábava či umění? Neopominutelným tématem, které je třeba alespoň nastínit při zpracovávání tématu marketing a marketingová komunikace kultury je definování hranice umění a zábavy. Umění i 47


ISBN 978-80-87500-17-0. s.7.

36

zábava jsou pochopitelně součástí kultury. Kultura jako taková může být definována různě zde dvě z institucionálních definic48: UNESCO: „Kultura musí být považována za soubor distinktivních duchovních a hmotných intelektuálních i citových rysů, které charakterizují společnost nebo společenskou skupinu, kultura zahrnuje vedle umění s písemnictví také způsoby života, způsoby soužití, hodnotové systémy, tradice a přesvědčení.“ Ministerstvo kultury ČR (Kulturní politika): „Kultura je významným faktorem občanské společnosti, který podstatnou mírou napomáhá její integraci jako celku. Přispívá k rozvoji intelektuální, emocionální i morální úrovně každého občana a plní v tomto smyslu výchovně vzdělávací funkci. Propojuje českou republiku s vnějším světem, zároveň ji však z něj i vyděluje, charakterizuje ji v porovnání s ostatními státy.“ Dle těchto definic jsou umění i zábava součástí kultury dané země či regionu. Zdálo by se tedy, že pro potřeby marketingové není nutno tyto pojmy diferencovat. Ve skutečnosti však rozdělení na UMĚNÍ a ZÁBAVU vypovídá o tom, co od produktu očekává zákazník. Kulturní produkt ze své podstaty v sobě obsahuje obě složky, avšak jsou při různém druhu produkce pociťovány v různém poměru. Obecný a povrchní pohled by mohl navést k úvaze, že umění je synonymem pro minimální zájem veřejnosti a zábava automaticky zaručuje masový úspěch. Jako demonstraci opaku uvádím osobní zážitek z roku 2010, kdy v Berlíně proběhla retrospektivní výstava Fridy Kahlo v muzeu Martin Gropius Bau. Fronty na výstavu se stály až šest hodin – tudíž lze expozici považovat za masově úspěšnou, navzdory tomu, že návštěva výstavy obrazů není primárně považována za zábavnou činnost. Pochopitelně i zde hraje roli marketing – už samotná mediální komunikace masového zájmu přitahuje. I fronta před galerií je médiem, které bychom mohli kategorizovat jako OOH (Out Of Home). „Word Of Mouth“ marketing (šeptanda) rovněž sehrála svou roli. Nemluvě o východisku pro úspěch, kterým je jistě popularizace mexické malířky hollywoodským filmem Frida z roku 2002 se Salmou Hayek v hlavní roli. Navzdory tomu všemu nemůžeme popřít, že určitá část návštěvníků nedorazila na výstavu kvůli marketingu či zábavě, ale se zájmem o výtvarné umění. Bačuvčík uvádí jako další výmluvný příklad festival Wagnerových oper v Bayreuthu – na vstupenky jsou pořadníky na několik let dopředu a rozhodně není možné říci, že

48

ŠKARABELOVÁ, S., NESHYBOVÁ, J., REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: Masarykova

univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4267-4. s.11.

37

Wagnerova hudba je lehkou „operetkou“ pro masy. Zde je možné hovořit o dalším fenoménu, se kterým se na poli umění, marketingu potažmo zábavy setkáváme a tím je snobismus. Tento pojem je pro tuto práci důležitý – konkrétně hlediště Divadlo Na zábradlí se v různých érách svého působení plnilo díky tomu, že návštěva tohoto divadla patřila v určitých vrstvách společnosti k „dobrému tónu“. To ovšem nemusí nikterak devalvovat uměleckou stránku produkce. Se všemi těmito pojmy (umění, zábava, marketing, snobismus) a jejich zdánlivým antagonismem musí kulturní potažmo divadelní „marketér“ počítat a pracovat.

4.1.2. Úspěšný kulturní produkt z hlediska marketingu Na úvahu o hranicích mezi zábavou a uměním v kultuře a boření mýtů o „nemasovosti“ umění je nutné přidat resumé: jak tedy vypadá marketingově úspěšný kulturní produkt? Zde je velmi přesná definice49: „Z teoretického hlediska není marketingově úspěšný produkt, který dokáže oslovit, co nejširší veřejnost, ale spíše produkt, který efektivně zasáhne přesně tu cílovou skupinu, kterou zasáhnout má, respektive dokáže oslovit co největší část svého potenciálního publika (tedy je minimalizován podíl lidí, kteří by byli ochotni jej konzumovat, ale z různých důvodů se k tomu nedostanou…Při hledání atributů marketingově úspěšného produktu tedy musíme brát především v úvahu benefity, které cílová skupina konzumací získává a to nikoliv pouze v podobě produktu samotného, ale ve všech položkách marketingového mixu…O určitém kulturním produktu můžeme sice tvrdit, že byl marketingově úspěšný, pokud zasáhl stoprocentní část svého potenciálního publika, to ale samo o sobě nevypovídá nic o jeho ekonomické rentabilitě.“

49


ISBN 978-80-87500-17-0. s. 34-35.

38

4.2. Marketingový mix Marketingový mix je dominantní myšlenkou moderního marketingu. Jakmile firma či organizace vypracuje marketingovou strategii, je na řadě podrobná příprava rozvaha všech částí marketingového mixu. Ten je souborem taktických marketingových nástrojů, které firma (či organizace) používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu. Možné způsoby se dělí do čtyř skupin proměnných, známých jako 4P: PRODUCT (produktová politika), PRICE (cenová politika), PROMOTION (komunikační politika) a PLACE (distribuční politika)50.

PLACE (distribuční kanály, dostupnost, sortiment, umístění, zásoby, doprava)

PRICE (ceníky,slevy,náhrady, platební lhůty, úvěrpvé podmínky)

PROMOTION (reklama, osobní prodej, PR, podpora prodeje)

Cílové trhy (zákazníci, publikum)

PRODUCT (sortiment, kvalita, design, značka, obal, služby, záruka)

Marketingový mix by měl tvořit koordinovaný program, který bude zárukou dosahování stanovených cílů. Marketingový mix je souborem taktických nástrojů, díky kterým může firma (či organizace) dosáhnout silné pozice na cílových trzích). Ona 4P jsou marketingové nástroje, kterými se prodávající snaží ovlivnit kupujiící. Ovšem marketingový mix by měl být funkční i v opačném směru. Nikoliv z pohledu prodávajícího, ale zákazníka. V tom případě musí všechny součásti mixu přinášet jasný benefit. Proto můžeme ony 4P vnímat i jako 4E na straně zákazníka. Ty společnosti, které uspokojí zákazníkovy potřeby za dobrou cenu, 50

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007.

ISBN 978-80-247-1545-2. s.70.

39

dostupně a jejich produkt či služba je efektivně komunikován, potom je to nejlepší cesta k úspěchu. 4P

4E

Produkt (PRODUCT)

Potřeby a přání zákazníka (CUSTOMER needs and wants)

Cena (PRICE)

Náklady na straně zákazníka (COST to the custmer)

Distribuce (PLACE)

Dostupnost (CONVENIENCE)

Komunikace (PROMOTION) Komunikace (COMMUNICATION)

4.2.1. PRODUCT Produkt čili výrobek je nástrojem k uspokojení lidských potřeb či přání. Může to být cokoliv, co se dá na trhu nabídnout ke koupi a někdo o to má zájem, tedy – uspokojuje to něčí potřeby či přání. Produktem však nemusí být jen hmotný předmět. Produktem nazýváme i služby, které stejně jako hmotné produkty slouží k uspokojování potřeb a přání. Takovou službou jsou i divadelní představení, která si můžeme koupit (zaplatit za ně), ale nemůžeme je vlastnit. Divadelní představení (činoherní, baletní, operní, muzikálové či jiný druh scénického umění, ale i výstava nebo koncert) je „kulturní produkt“, který se (jak už bylo řečeno výše) z marketingového hlediska příliš neliší od produktu jakéhokoliv jiného. Kulturní akce by měla být komplexním souborem benefitů respektive zážitků, které vytvářejí konkurenční výhodu. Komplexní produkt (někdy též nazývaný jako produkt totální) má několik vrstev: 

Jádro produktu (core benefit) – jedná se o základní benefit, který produkt konzumujícímu přináší



Vlastní produkt (central benefit) – je definován jedinečnými součástmi, které zákazník vnímá jako specifické pro tento konkrétní produkt



Rozšířený produkt (extenden experience) – nadstandartní benefity, které nejsou nezbytné pro uspokojení základní zákazníkovy potřeby



Potenciální produkt (potential experience) – speciální nabídky

40

Divadelní produkt Divadelní produkt má divákovi zprostředkovat umělecký prožitek, který je samotným vstupem do divadla divákem poptáván. Umělecký prožitek je divákovi zprostředkován skrze divadelní představení. Divadelní produkt dle teorie komplexního (totálního) produktu znázorňuje následující graf. Vyváženost a důležitost jednotlivých vrstev je v rukou managerů, v jejichž zájmu je vytvořit komplexní produkt co nejoriginálněji a tak, aby obstál vůči konkurenci: jádro produktu (odpočinek, zábava, intelektuální zájem, touha po uměleckém zážitku etc.) vlastní produkt (inscenace, režijní koncepce, scénografie, hudba, herecké výkony, korporátní design, značka etc.) rozšířený produkt (prohlídky divadla, besedy s herci, text divadelní hry v programu etc.) potenciální produkt (čleství v exkluzivním kllubu zasílání personifikovaného newsletteru, rezervovaná lóže etc.)

4.2.2. PLACE Tato část marketingového mixu zahrnuje veškeré činnosti firmy, které činí produkt dostupným cílovým zákazníkům. Slovo místo můžeme též nahradit slovem distribuce, což je proces, kterým se produkt či služba dostává k určenému zákazníkovi, na určené místo, v určeném množství, v požadovaném stavu a čase. To se děje skrze distribuční kanály, které jsou přímé (zboží je zákazníkovi doručováno přímo – což skýtá možnost lepší komunikace 41

napřímo) a nepřímé (zde je určitý distribuční mezičlánek – bývá to zejména internet, který je sice pohodlnější, ale může vyloučit určitou skupinu zákazníků např. seniory)

Divadelní prostor – místo distribuce produktu Divadlo je místem, kde se odehrává nejen „konzumace divadelního produktu“, ale je místem sociálního kontaktu (setkávání se známými i neznámými lidmi) a sdílení uměleckého zážitku. Takže kromě divadelního sálu, kde se představení odehrává (produkce se může odehrávat klidně i ve foyer či jiném alternativní prostoru), hraje roli i prostor pokladny (včetně ochotné pokladní), foyer (včetně fotografií souboru divadla a dokumentace z inscenací), divadelní bar (s širokou nabídkou občerstvení) etc. I umístění divadelní budovy hraje roli – konkrétně v Praze je většina divadel v centru a rozšířeném centru, tedy ve čtvrtích, kde parkování limitováno rezidenčními parkovacími zónami. Nejen parkování, ale i bezpečnost okolí divadla, blízkost restaurace, zastávky MHD etc. mohou ovlivnit rozhodování zákazníka, zda koupí lístek do divadla. Alternativou hraní ve vlastním divadelním sále jsou divadelní zájezdy – většina divadel má aktivní zájezdovou činnost. Zájezdy zvyšují brand awareness (povědomí o značce) i mimo své město. Zde však může hrozit, že určitý repertoár, který má úspěch ve velkém (např. univerzitním) městě nemusí uspět v menším sídle, jehož obyvatelé jsou ve velké většině zaměstnání v místní továrně a jejich požadavky na divadelní představení se liší. Za zásadní rozhodovací faktor by měla být považována snadná dostupnost vstupenky. Otvírací doba pokladny by proto měla vycházet vstříc pracujícím a internetové rezervace by měly být co nejvíce „user friendly“.

42

4.2.3. PRICE Všechny výrobky a služby mají cenu a hodnotu. Ziskové i neziskové organizace musí cenu stanovit – jde o tzv. PRICING (tvorbu cen). Cena je jednoduše řečeno peněžní částka účtovaná za výrobek či službu. Můžeme ji nazvat i souhrnem všech hodnot, které zákazník vymění za užitek z produktu. Rozhodování na základě ceny je symptomatické pro některou skupinu obyvatel (na cenu jsou citlivější důchodci, nezaměstnaní, matky – samoživitelky), ale zejména na poli kultury (divadlo, knihy, kina, výstavy etc.) rozhodují jiné, než cenové faktory. V komerčních firmách je primárním zájmem generování zisku a proto je stanovení ceny základním úkolem. Stanovit cenu znamená sečíst veškeré náklady na vznik jednoho výrobku plus přičíst požadovaný zisk.

Cena za divadlo To v divadelním prostředí není generování zisku primárním cílem. Metou divadelního managementu bývá většinou plné hlediště a jeden z faktorů, který to může ovlivnit je vhodně nastavená cena vstupenky. Jak jí stanovit a co cena obsahuje?

Náklady organizace 

Neviditelné náklady – náklady, které nelze reálně vyčíslit např. nemožnost zvyšovat cenu, protože lidé nejsou ochotni za službu typu divadelního představení platit více, než je relace, na kterou jsou zvyklí.



Fixní náklady – stálé náklady, mezi které patří mzdy zaměstnanců, energie, údržba budovy etc.



Variabilní náklady – náklady na produkci jednotlivých představení, jeho propagaci a technické zabezpečení.

Cenových strategií 

Dle divácké skupiny – slevy pro důchodce, studenty, děti, rodiny, množstevní slevy



Dle místa sezení – místa, ze kterých je lépe vidět (a slyšet!) jsou dražší



Dle titulu – náklady na některou inscenaci mohou zvednout cenu vstupenky

43



Dle obsazení – známá herecká osobnost, zejména pokud hraje v divadle pohostinsky, může zvednout cenu vstupenky

Model rozhodování diváků51 Model dle Kotlera a Sceffa vyjadřuje, jakou roli hraje cena v rozhodování o koupi vstupenky. Z tohoto modelu jasně vyplývá, že cena vstupenky není tím hlavním faktorem při rozhodování, zda do divadla jít či nejít. Primárním je zájem o představení – pokud ten je přítomen, potom je cena až tím sekundárním, co divák řeší. Pro někoho je větší bariérou nedostatek času, mnoho práce, nedostatečná orientace v repertoáru divadel, příliš mnoho jiných zájmů či zkrátka určitá sociální fóbie. Slevy na vstupné či určité akční nabídky rozhodně výše zmíněné osoby do divadla nenalákají – osloví spíše diváky, kteří již jsou rozhodnutí, ale jsou tzv. citlivější na cenu.

51

KOTLER, P., SCHEFF, J. Standing Room Only: Strategies for marketing the performing Arts. Boston:

Harvard Business School Press, 1997. ISBN 0-87584-737-4.

44

4.2.4. PROMOTION Tato část respektive nástroj marketingového mixu je pro tuto práci zásadní – v praktické části bude řeč o tom, jak komunikuje Divadlo Na zábradlí. Sám Philip Kotler napsal, že komunikace a propagace patří mezi nejdůležitější dovednosti. Slovo komunikace je poněkud širší pojem. Komunikace nemusí být pouze vědomá, protože „nelze nekomunikovat“(viz podkapitola Teoretická východiska marketingové komunikace). Komunikace ve smyslu propagace v moderním marketingu musí být zaměřena na současné i budoucí zákazníky. Komunikační mix a jeho nástroje Podmnožinou marketingového mixu je mix komunikační, který se skládá ze specifické směsi reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, public relations a nástrojů přímého marketingu. Základem komunikačního mixu je pět hlavních komunikačních nástrojů5253: 

Reklama – placená neosobní komunikace prostřednictvím různých médií, která má přesvědčit danou cílovou skupinu. Obecně mluvíme o reklamě jako o stimulu ke koupi výrobku, využití služby, prezentaci filosofie organizace nebo jeko součást budování značky. Reklama se dělí na komunikaci ATL (Above The Line ═ nadlinková komunikace) a BTL (Below The Line ═ podlinková komunikace). Nadlinka komunikuje zejména v médiích – televize, rozhlas, oudtdoor, print. Podlinka zahrnuje ostatní komunikační aktivity.



Osobní prodej – jedná se o prezentaci výrobku či služby pomocí osobní komunikace mezi prodávajícím a kupujícím. Mluvíme tedy o oboustranné komunikaci, která produkt nejen prodává, ale také vytváří dlouhodobé pozitivní vztahy, posiluje image a dává okamžitou zpětnou vazbu.



Podpora prodeje – krátkodobá stimulace, která má zvýšit prodej určitého produktu například skrze akční ceny, spotřebitelské soutěže, ochutnávky etc.



Public relations – všeobecně známá zkratka PR je komunikací a vytvářením vztahů směřujících dovnitř firmy i ven. Veřejností jsou myšlenyzákazníci, dodavatelé,

52

KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007.

ISBN 978-80-247-1545-2. s. 807. 53

PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-

247-3622-8. s. 42-45.

45

akcionáři, zaměstnanci, média, orgány státní správy a společnost jako celek. Nejvýraznější součástí PR je publicita. 

Přímý marketing – přímý (adresný i neadresný) kontakt s cílovou skupinou. Adresné cílení se děje především pomocí databází, což umožňuje efektivní zacílení na požadovaný segment trhu. Souvisejícím pojmem je CRM (Customer relationship management ═ řízení vztahů se zákazníky)

4.3. Nástroje komunikačního mixu – komunikační kanály v divadle Sestavení optimálního komunikačního mixu je klíčovým úkolem marketingového oddělení v divadle. Pochopitelně mu musí předcházet důkladná marketingová strategie a komunikační strategie. V současné době patří mezi nejčastěji používané kanály marketingové komunikace divadel: 

Printová reklama – nejčastějšími médii jsou plakáty, letáky, měsíční programy, které spojuje korporátní design používaný pro veškeré tiskoviny spojené s konkrétním divadlem.



Podpora prodeje - slevy na vstupenky, abonmá, vstupenky zdarma či soutěže



Public relations - tiskové zprávy, tiskové zprávy, eventy, rozhovory a recenze – nutno dodat, že názor odborné kritiky může velmi výrazně ovlivnit návštěvnost konkrétního představení, což se ovšem dopředu nedá odhadnout.



Přímý marketing – i v divadelním prostředí se pracuje s databázemi – zejména při rozesílání měsíčních programů.



Digital – webová prezentace a zejména přítomnost na sociálních sitích je v současné době nezbytností v rámci marketingové komunikace

Ovšem nejen klasickými kanály se dá šířit informace. Moderní marketingová komunikace 21. století používá i nástroje Word – Of – Mouth marketingu (WOM). WOM se v češtině překládá jako „šeptanda“ a jedná se o neformální komunikaci, která má velmi silný účinek, neboť osobní doporučení působí důvěryhodněji, než komunikace skrze oficiální kanály. WOM probíhá nejen „z očí do očí“, ale s rozvojem digitálních technologií také na sociálních sítích, diskuzních fórech, chatech, blozích, komunitních webech či skrze zákaznické recenze. WOM má však jednu negativní vlastnost, která je potvrzena mnoha výzkumy – nespokojený 46

zákazník hovoří o své špatné zkušenosti dvakrát častěji, než zákazník spokojený. WOM může být spontánní (neformální, od člověk k člověku) nebo umělý (vzniklý z marketingových aktivit)54. 4.4. Teoretická východiska marketingové komunikace Neexistuje jednotná teorie marketingové komunikace. Její teoretická východiska se rozprostírají přes celou řadu teorií, škol a zejména se dotýká různých vědních oborů. Důležité je alespoň v základech znát základní teorie komunikace, součásti modelu komunikačního procesu, psychologické a psychoanalytické poznatky a modely přesvědčivé komunikace55: Teorie komunikace: počíná primárně matematickými výzkumy Norberta Wienera a Clauda Shannona zlepšujících funkci telegrafu (definovali základní prvky: zdroj, vysílač, přenosové médium, přijímač, šumy a později doplnili zpětnou vazbu a její praktické využití). Pokračuje školou Palo Alto, která nebyla zdaleka tak technicistní, aplikovala komunikační principy do systému sociálních věd a stanovila axióm „nelze nekomunikovat“. Další rozvoj přináší teorii komunikace sémiotika s poznatkem, že každý znak má výraz i obsah. Harold Lasswell obohatil teorii komunikace o model 5W (Who Says What to Whom through Which channel with What effect – Kdo co komu říká, jakým způsobem a s jakým účinkem). Komunikační proces: marketingová komunikace je nerozlučně propojená s termínem komunikační proces – tedy přenos sdělení od odesilatele k příjemci. Principy komunikace vyjadřuje základní model komunikačního procesu, který se sestávám z osmi prvků: zdroj komunikace (osoba či skupina osob, která vysílá informace příjemci), zakódování (převod informací sdělení do tvaru srozumitelného příjemci), sdělení (určitá suma informací vysílaná příjemci pomocí komunikačního média), přenos (uskutečňuje se prostřednictvím komunikačních kanálů respektive médií), dekódování (proces pochopení a porozumění zakódovanému sdělení), příjemce (přijetí je nutnou, ale nedostačující podmínkou úspěšné komunikace – příjemci marketingové komunikace jsou spotřebitelé), zpětná vazba (díky ní je 54


247-3622-8. s. 270. 55


247-3622-8. s. 17-36.

47

možné zjistit účinnost komunikace) a komunikační šumy (problémy v přijetí některých sdělení – podpořeno například zmatením či záměnou v silně konkurenčním prostředí a nepřehledné nabídce). Psychologie a marketingová komunikace: jedním z nejdůležitějších přínosů psychologie k porozumění komunikaci je pochopení role zdroje komunikace a přesvědčivosti sdělení. Dle Kelmanova modelu musí sdělení příjemci vyhovovat, teprve potom může souhlasit s postojem zdroje komunikace a nakonec se sdělením může ztotožnit. K analýze reakce na sdělení se používají některé nástroje psychoanalýzy – zejména ty které vysvětlují napětí jedince a jeho uvolňování.: IDENTIFIKACE (oslovený jedinec se identifikuje s představiteli sdělení), PROJEKCE (příjemce změní chování dle sdělení – následuje pocit příslušnosti k určité skupině), TRANSFER (jde o přenesení napětí na někoho či něco – může jít například o přenesení sexuálního napětí na rychlý sportovní vůz), RACIONALIZACE (zpětné ospravedlnění impulsivního chování – nutno zákazníkovi poskytnout ujištění, že jeho rozhodnutí bylo správné). Teorie kognitivní disonance zase vysvětluje selhání komunikace, když je sdělení v rozporu s žebříčkem vnitřních hodnot příjemce. Přesvědčivá komunikace: marketingová komunikace by měla přesvědčit jednotlivce či veřejnost respektive modifikovat jeho mentální stránku (motivace, znalosti, postoje, představy etc.). Minimálním účinkem marketingové komunikace je udržení loajality stávajících zákazníků, což je základ úspěšnosti firmy a marketingové náklady na udržení stávajících zákazníků jsou nižší, než na získání zákazníků nových. Postup při přesvědčivé komunikaci – znalost struktury rozhodovacího procesu je předpokladem správné komunikace. Mnoho autorů používá k analýze jednotlivých kroků komunikace psychologických stádií: Model rozhodovacího procesu Když máme nějaký problém, logicky se snažíme o jeho řešení – třeba tím, že budeme hledat informace. Informace mohou být vnitřní (z vlastní paměti) či vnější (zdroje informací). Každopádně dobře komunikující firma by měla být v prvním případě dostatečně „vryta“ v zákazníkově paměti a v případě druhém by měla komunikovat tak, aby rozhodujícímu se subjektu poskytla, co největší množství relevantních informací. Na základě tohoto sběru informací si potenciální zákazník vytvoří seznam alternativ z nichž tu nejvhodnější vybere. Ačkoliv by se mohlo zdát, že nejdůležitější fázi má zákazník za sebou a přechází automaticky k nákupu, čímž je završeno komunikační snažení firmy, není tomu tak. Může vzniknout prodleva mezi 48

rozhodováním a nákupem, během níž může klidně dojít ke změně zákazníkova stanoviska. Proto je nutné komunikovat se zákazníkem i v této chvíli, pak během samotného nákupu a po něm. Právě během těchto fází vniká případná loajalita a šance na opakování nákupu.

problém

hledání informací

alternativy

výběr nejvhodnější alternativy

nákup

ponákupní chování

Dalším důležitým faktorem, který musí komunikující subjekt znát je stádium zainteresovanosti (involvement) – malý či velký zájem na řešení daného problému. Záleží na tom, zda zákazník analyzuje informace centrální či periferní cestou. Pokud je míra zainteresovanosti vysoká, pak se jedná o analýzu centrální cestou a pokud to vede ke změně chování, je pravděpodobné, že tato změna bude dlouhodobého charakteru. Pokud má být komunikace úspěšná, je nutné znát podstatu rozhodovacích proces a také identifikovat kategorie zboží a služeb podle toho zda u nich při rozhodování hraje větší roli racionalita či emocionalita. Řazení psychologických stádií poznávacího, citového a chování (Learn-Feel-Do) závisí na charakteru produktů a míry zainteresovanosti na řešení problému.

49

MYŠLENÍ VYSOKÁ

POCITY

1. Informace (myslitel)

2. Atmosféra (citlivka)

ZAINTERE- Auto, byt, nábytek, nové výrobky

Kosmetika, šperky, módní

SOVANOST Tvar modelu: Learn-Feel-Do

výrobky

NÍZKÁ

ekonomický

Tvar modelu: Feel-Learn-Do

Možné implikace:

psychografický

Test: zapamatování

Možné implikace:

Prostředky: delší formát, dost

Test: změna postoje, citové

prostoru informacím, možnost

vzrušení

reflexe

Prostředky: velký prostor,

Kreativní strategie: specifické

zvláštní atmosféra, obrazy

informace, demonstrace

Kreativní strategie: vést k akci

3. Návyky (praktik)

1. Sebeuspokojení (pohodář)

ZAINTERE- Potraviny, produkty pro SOVANOST domácnost

Cigarety, alkohol, sladkosti

Tvar modelu: Do-Learn-Feel

Tvar modelu: Do-Feel-Learn

responzivní

sociální

Možné implikace:

Možné implikace:

Test: obrat

Test: obrat

Prostředky: malé inzeráty,

Prostředky: billboardy, noviny,

10“spoty, POS

POS

Kreativní strategie:

Kreativní strategie:

připomínat

upoutatpozornost

(Zdroj: Moderní marketingová komunikace) Model AIDA je klasická (téměř sto let stará) koncepce, která definuje stádia, která předcházejí nákupnímu rozhodnutí. Zkratka znamená Attention, Interest, Desire, Action (pozornost, zájem, přání, čin). Už sama tato slova napovídají, jak vypadá ideální marketingová komunikace respektive její na sebe navazující kroky – bez upoutání pozornosti jen těžko vzbudíte zájem a pocit, že právě váš produkt či služba uspokojí zákazníkovy tužby, což ho logicky vyprovokuje k akci - k nákupu.

50

4.5. Cílová skupina – divák Vědět, kdo je divákem, nebo kdo by se měl divákem konkrétního divadla stát je předpokladem marketingové komunikace. Bez přesně definované cílové skupiny (cílového publika) je nemožné sestavit úspěšný komunikační mix. Poznání a následné plnění divákových potřeb a pocitů pomůže udržet stávající diváckou obec. Práce s divákem proto musí být neustálým procesem, který se však neobejde bez znalosti faktorů, které ovlivňují chování cílové skupiny-tedy diváků.: 

Faktory kulturní



Faktory sociální



Faktory psychologické



Faktory ekonomické

V divadelním prostředí – koneckonců v kultuře celkově – nabídka převyšuje poptávku. Nutně tedy musí vznikat takové divadelní produkty, aby „přitáhly“ co nejvíce diváků. Primárně je nutná segmentace – vytyčení cílové skupiny. V rámci segmentace se setkáme s těmito důležitými pojmy: Positioning – vymezuje produkt vůči konkurenci tak, že si to cílový divák uvědomuje. V divadelním prostředí je to určitá výlučnost repertoárová, inscenační či autorská. Divadlo je zkrátka ZAPAMATOVATELNÉ a SPECIFICKÉ. Díky marketingové komunikaci pak své konkrétní unikum „posílá do světa“. Targeting - vymezuje produkt pro konkrétní segment trhu. V divadelní oblasti přizpůsobujeme cílové skupině nejen repertoár, ale i způsob komunikace a její kanály.

51

II.

PRAKTICKÁ ČÁST

52

5. Divadlo Na zábradlí

5.1.Historie Divadlo Na zábradlí (DNz) je neodmyslitelnou součástí pražské divadelní scény od roku 1958. Budova na Anenském náměstí tedy v roce 2013 oslaví 55. výročí fungování divadelního provozu pod věhlasnou značkou – Na zábradlí. Divadlo bylo pojmenováno podle uličky spojující nábřeží s Anenským náměstím. Slovo zábradlí patrně odkazovalo na původní hradbu u branky k řece. Místní název Na zábradlí se k místům kolem současného divadla vztahuje již od středověku. Stával zde románský kostelík sv. Jana Křtitele na brodu či na břehu čili na zábradlí. V šestnáctém století se kostelíku říkalo též sv. Jan na smetišti, protože na nedaleký vltavský břeh byl svážen komunální odpad. Kostel byl odsvěcen v roce 1798 a za dalších sto let (respektive v roce 1896) byl zbořen v rámci asanace Starého města. Ze všech přízvisek kostela sv. Jana se nejvíce vžilo právě ono „na zábradlí“, které dalo jméno nejen uličce, ale později i divadlu. S jakým očekáváním bychom vstupovali do divadla, které by neslo název „Na smetišti“?

Divadlo Na zábradlí (pohled z nábřeží) dnes a v šedesátých letech (Zdroj: www.nazabradli.cz)

53

Historie budovy divadla je pestrá. Ještě v devatenáctém století absolutně nic nenaznačovalo tomu, že se zde bude sloužit Thálii. Na místě dnešní budovy stávaly ve středověku dva domy vlastněné rodem Valdštejnů, kteří je v šestnáctém století stavebními zásahy proměnili v jeden. O dvě století později se v domě nacházela hospoda U zlaté chaloupky, která se ve století devatenáctém proměnila na kartounku. V první polovině devatenáctého století se majitelka rozhodla podnik rozšířit. Budova prošla radikální rekonstrukcí – původní budova byla zbourána a na půdorysu původních středověkých stavení vznikla budova v klasicistním stylu, jejíž podoba se výrazněji neproměnila až do dnešních dnů. Kartounka se koncem devatenáctého stolení proměnila v noclehárnu a později i útulnu pro služebné, kterou zde zřídila Jednota katolických tovaryšů. Byla to právě Jednota katolických tovaryšů, která v domě nechala zřídit divadelní sál k provozování mravoučných představení. V roce 1954 přešel dům do majetku státu a v roce 1958 byl poskytnut Heleně Philippové, Jiřímu Suchému, Vladimíru Vodičkovi a Ivanu Vyskočilovi – zakladatelům Divadla Na zábradlí, kteří během léta a podzimu tohoto roku provedli úpravy interiéru (poznámka pod čarou: Jiří Suchý vlastnoručně vymaloval hlediště šedivými pruhy – tento dekor má sál do dnešních dnů a říká se mu „pruhovaný“) a v prosinci již zde přivítali první diváky. Prvním představením na prknech „nejmenšího pražského divadélka“, jak o DNz psal tehdejší tisk, bylo divadelní leporelo s písničkami „Kdyby tisíc klarinetů“. O diváckém přijetí nové profesionální scény nebylo pochyb56: „O obecenstvu DNz se se nejspíš dá říct, že je do jisté míry vybrané a jednak ochotné. Ochotné hledat divadlo na zapadlém náměstí, ochotné zaplatit poměrně vysoké vstupné, vytrpět čekanici u šatny i zimu o přestávce na dvoře a především ochotné aktivně se zúčastnit představení, přemýšlet a smát se… (Universita Karlova, 23.2. 1959, kapr)“. V roce 1959 se k stávajícímu souboru připojil mim Ladislav Fialka, jehož pantomimický soubor působil v DNZ až do roku 1991. Pantomima DNz byla neodmyslitelnou součástí značky DNz a Ladislav Fialka byl jakýmsi českým Marcelem Marceau. Dalším žánrem, který se na prknech tehdejšího DNz zabydlel, bylo černé divadlo Jiřího Srnce. Během let 1960 – 1963 zde vznikly tři programy využívající principů černého divadla, které 56

MUSILOVÁ, M., SLÁMOVÁ, I., SVOBODOVÁ, D., LÉBL, P. Kdyby 2000 klarinetů: Čtyřicet let Divadla

Na zábradlí. Praha: DNz, 1998.

54

však nestály mimo tvůrčí aktivity ostatních představitelů divadla. Na představeních se podílel i Ivan vyskočil, Miloš Macourek a skupina Ladislava Fialky. Černé divadlo Jiřího Srnce se však po třech sezónách vydalo svou vlastní cestou, která dodnes velmi úspěšně reprezentuje české divadelnictví ve světě. Avšak nebyl to pouze Jiří Srnec, kdo dělal dobré jméno českému divadlu ve světě. Šedesátá léta v DNz proběhla ve znamení úspěchů na domácím jevišti, ale i v zahraničí. Pantomima byla svou nonverbální povahou předurčena k „vývozu“, ale činohra ji brzo v zájezdové činnosti následovala – během šedesátých let bylo divadlo z východního bloku velmi vítaným na scénách v západních metropolích, protože představovalo něco až exotického. Počátkem šedesátých let nastoupil do DNz režisér Jan Grossman, který společně s dramaturgem Václavem Havlem (původně kulisákem) stál za téměř programovým přihlášením se k absurdní dramatice. Václav Havel se stal de facto kmenovým autorem. V letech 1963 – 1968 (1961 – Autostop s Ivanem Vyskočilem) uvedlo DNz inscenace jeho her Zahradní slavnost, Vyrozumění a Ztížená možnost soustředění. Dalšími slavnými inscenacemi z ranku absurdit byl Kafkův Proces, Jarryho Král Ubu, Ionescova Plešatá zpěvačka či Beckettovo Čekání na Godota.

Jan Libíček v představení Král Ubu (Zdroj: www.nazabradli.cz ) Právě během uměleckého působení Jana Grosmanna a Václava Havla tleskalo souboru DNZ publikum v NSR, Anglii, Belgii, Itálii, Rakousku, Švýcarsku či Francii. Nelze pochopitelně 55

nezmínit některé herecké osobnosti činoherního souboru té doby: Marie Málková, Jan Libíček, Jan Přeučil, Václav Sloup, Jiří Krampol, Helena Lehká a mnozí další. Umělecky nadmíru úspěšná etapa DNz přinesla pozitivní změny i budově samotné. V roce 1967 zde proběhla rekonstrukce, která definitivně učinila z objektu divadelní budovu se vším všudy – včetně toho, že byli vystěhováni nájemníci, kteří zde doposud v několika partajích žili, a soužití s divadelním provozem bývalo dle pamětníků občas konfliktní. Nově vybudovaného komfortu si však úspěšný soubor pod vedením Jana Grossmana dlouho neužil. Srpnové události roku 1968 a následná normalizace s sebou přinesla nucený odchod Jana Grossmana a Václava Havla z divadla. Dvě následující dekády se DNz profilovalo jako divadlo klasických titulů (zejména v sedmdesátých letech), hereckých hvězd známých z pláten kin a televize (v osmdesátých letech byli členy činohry Jiří Bartoška, Karel Heřmánek, Pavel Zedníček, Ladislav Mrkvička či Jana Preissová), ale i jako působiště filmových režisérů nové vlny, kterým bylo z politických důvodů znemožněno natáčet. Nelze nezmínit jméno Evalda Schorma, který v DNz od svého nástupu v roce1976 vytvořil řadu velice úspěšných inscenací (Shakespearův Hamlet či Mackbeth, vlastní dramatizace Dostojevského Bratrů Karamazových, Bambini di Praga podle Hrabalovy prózy, Confortésův Maraton a další. Divadlo tedy po Grossmanově odchodu neztratilo nic ze své prestiže a divácké atraktivity. Vstupenka do DNz byla komoditou, která byla vhodná jako „úplatek“ pro lékaře či „všimné“ na úřadě. Léta devadesátá takto první svobodná dekáda začala v DNz návratem Jana Grossmana a Václava Havla – respektive Grossmanových inscenací Havlova Larga desolata a Pokoušení. Jan Grossman zemřel 10. 2. 1993 zanedlouho po premiéře své poslední inscenace, Bennettovy hry Kafkovo brko. Téhož roku vyhrál konkurz na vedení DNz umělecký šéf a režisér Petr Lébl a ředitelka Doubravka Svobodová. Léblova umělecká kariéra v DNz trvala sedm let, jejichž tragickým finále byla režisérova sebevražda přímo v provazišti divadla.

56

Petr Lébl (Zdroj: www.nazabradli.cz) Petr Lébl je považován za jednoho z nejtalentovanějších a nejpozoruhodnějších režisérských zjevů polistopadových let (Petr Lébl započal svou divadelní dráhu již před sametovou revolucí, nicméně jako amatér). Svým specificky imaginativním inscenacím dával i podobu výtvarnou. Pod pseudonymem W.N. (William Nowák) tvořil scénografie v tvůrčím tandemu s kostýmní výtvarnicí Kateřinou Štefkovou. Jeho inscenace Čechovových her Racek, Ivanov a Strýček Váňa se staly kultem (Cena Alfreda Radoka za inscenaci roku – 1994 Racek, 1997 Ivanov). Lébl dokázal na malém jevišti DNz vytvořit velkolepou podívanou – například kritikou ceněnou inscenací muzikálu Cabaret. Za zmínku jistě stojí i zpřístupnění divadelního zážitku hluchoněmým. Součástí provedení inscenace Plukovník pták od Christa Bojčeva byl i tlumočník do znakové řeči. Kritika občas Léblovi vyčítala přesycenost jeho inscenací jednotlivými nápady a motivy, avšak jak vzpomíná Ivana Slámová (dramaturgyně DNz), lidé v divadle věděli, že to, co v inscenaci zůstalo, byl jen malý zlomek původních Léblových vizí. 57 Petr Lébl po sobě zanechal nesmazatelnou stopu nejen v DNz, ale v kontextu českého divadla vůbec. Jeho odkaz ocenila porota divadelních odborníků, když ho v roce 2009 zvolili

57

Události v kultuře: Retrospektiva Petra Lébla, 10 let od jeho sebevraždy [online] 2012 [cit. 26. června]. Dostupné z:

http://www.ceskatelevize.cz/ivysilani/1097206490-udalosti-v-kulture/209411058081006/ .

57

nejvýraznější osobností českého divadla za posledních 20 let58 navzdory faktu, že jeho tvorba rozdělovala odbornou i diváckou obec na dva nesmiřitelné tábory – obdivovatelů a odpůrců. Fenomenální povaha působení Petra Lébla v DNz je pro jeho nástupce značnou výzvou. Od Léblovy smrti v divadle působilo mnoho významných tvůrčích osobností. Po Léblovi převzala umělecké vedení divadla trojice J.A. Pitínský (není bez zajímavosti, že tento dramatik a režisér skončil v anketě Reflexu hned za Léblem), Jiří Ornest (režisér, ale také člen hereckého souboru DNz) a Ivana Slámová (dramaturgyně). V roce 2003 se stanul v uměleckém vedení po boku Ivany Slámové režisér a dramatik Jiří Pokorný. Dramaturgický plán se pokoušel texty klasické dramatické literatury prokládat českými i světovými premiérami současných dramatických autorů evropské, angloamerické i české provenience. V letech 2005-2007 iniciovali a se statečnou podporou celého divadla realizovali náročný a ojedinělý divadelní projekt Československé jaro, jehož úkolem bylo uvádět ve světových premiérách původní hry českých a slovenských současných autorů. Po odchodu J. Pokorného z Divadla Na zábradlí ustanovila jeho ředitelka jako svůj poradní orgán uměleckou radu ve složení Igor Chmela, Juraj Nvota, Jiří Ornest a Ivana Slámová59. 5.2.Současné umělecké vedení a koncepce Ředitelkou divadla je stále - od dob Petra Lébla - Doubravka Svobodová. S příchodem nového uměleckého šéfa Davida Czesanyho na jaře v roce 2010 začalo DNz s koncepcí, která navazuje jednak na tradici DNz ze šedesátých let, ale zároveň na projekt Československé jaro – dramaturgie se opět výrazněji zaměřuje na texty současných českých dramatiků a prozaiků. Umělecká koncepce divadla je závazný dokument, který má formulovat v obecné rovině umělecký program divadla na určité období v návaznosti na aktuální postavení divadla včetně jeho divácké obce, zázemí a finančních možností. S uměleckou koncepcí většinou vstupuje umělecký šéf do výběrového řízení a na základě její akceptace je jmenován do funkce. Od této koncepce by se měly rozvíjet sezónní dramaturgické plány a cílené řízení celého divadla , včetně finančního zajištění jeho činnosti. Umělecká koncepce má vazbu na umělecké

58

Special – osobnosti XX.[online] 2012 [cit.1.července]. Dostupné z: http://www.reflex.cz/clanek/special-

osobnosti-xx/34957/divadlo.html . 59

Historie divadla [online] 2012 [cit. 1. července]. Dostupné z: http://www.nazabradli.cz/historie/historie/.

58

zaměření divadla, ať vyplývající ze složení publika nebo z tradice divadla, jakož i na objektivní možnosti divadla60. Nové umělecké vedení přineslo i koncept tematizovaných sezón. První sezóna (2010/11) nesla podtitul „Koho nebe přijme?“ následující (2011/12) se vztahuje k veřejnému prostoru a městu jako místu pro život a má podtitul „Čí je to město?“. V rámci témat respektive podtitulů sezón vzniká nejen výběr titulů, ale i širšího dění kolem divadla v podobě doprovodných programů. Inscenace sezóny „Koho nebe přijme?“ (2010/11) NEBE NEPŘIJÍMÁ (soubor inscenací ve spolupráci s divadlem Letí) -

Joe Penhall: BUSINESS CLASS (režie: Martina Schlegelová)

-

F. Richter: ELECTRONIC LOVE (režie: David Czesany)

-

Viliam Klimáček: JÁ V PRAZE, JÁTRA V LONDÝNĚ (režie: Marián Amsler)

-

David Gieselmann: HALÓ, WHAT? (režie: Thomas Zielinski)

-

David Drábek: CHMÝŘÍ (režie: Martina Schlegelová)

Radka Denemarková: SPACÍ VADY (režie: Slobodanka Radun) Roland Schimmelpfennig: AMBRÓZIE (režie: David Czesany) Euripidés a kol.: ORESTEK (režie: Jan Frič) Miroslav Bambušek: ČESKÁ VÁLKA (režie: David Czesany) Inscenace sezóny „Čí je to město?“ (2011/12) Jiří Pokorný: DOMOV MŮJ (režie: David Czesany) Lucie Ferenzová: KOLONIE (režie: Lucie Ferenzová) Václav Havel: ASANACE (režie: David Czesany) Egon Tobiáš: DENNĚ /PONÍCI SLABOSTI/ (režie: Jan Nebeský) Ezra Pound: CANTOS (výběr a režie: Miroslav Bambušek)

5.3.Směřování divadla Divadlo Na zábradlí v současné době své sezóny tématizuje a chtělo by tak navázat na práci 60

GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických

umění, 2007. ISBN 978-80-7331-093-6. s. 24.

59

Jana Grossmana a Václava Havla, kteří toto divadlo formulovali jako apelativně politické. Divadlo jako prostor pro dialog s nejednoznačným řešením. Sezóny Koho nebe přijme? – 2010/11, Čí je to město? – 2111/12 a Nepřizpůsobiví? – 2112/13 koncipuje převážně z původních textů, psaných přímo pro DNz, a které se k daným tématům vyjadřují. K programu se pak vztahují také fotografické výstavy a besedy s osobnostmi současného společenského dění61. DNz má tuto svou velmi přesně formulovanou misi uměleckého působení podpořenu citátem Jana Grossmana: „Důležitým rysem, řekněme intelektuálního analytického divadla, je apel. Apelativnost vzniká tam, kde jsou problémy položeny a demonstrovány ne didakticky, ale jako výzva k „rozhovoru“. Apelativnost vychází z určitého postoje. Chápe člověka jako bytost společenskou, plně a rozhodujícím způsobem angažovanou v společenských procesech; přistupuje však k člověku nejen z hlediska tohoto objektivního místa v objektivním procesu, ale i z hlediska, které on sám k těmto procesům zaujímá jako složitě podmíněný a utvářený jedinec. Sociální aktivita tohoto přístupu není v tom, že poučuje a nabízí hotová řešení, ale že k řešení vybízí“ ( Jan Grossman Literární noviny 12, 1963)

5.4.Čí je to divadlo? „… Jestli se něco současnému Divadlu Na zábradlí nedá vytknout, pak je to hra na jistotu. Divadlo nejenže nekráčí vyšlapanými cestami, jak to z pudu sebezáchovy činí stále více zavedených scén, včetně scén malých a nejmenších…“ Vladimír Just, LN 29.12.2010

„Divadlo Na zábradlí v poslední době velmi riskuje – večer aktovek evropských dramatiků Nebe nepřijímá, Denemarkové Spací vady i tato poslední premiéra jsou bezesporu prestižními a odvážnými projekty v oblasti současné dramatiky. Teď jen, aby toto poměrně obtížně stravitelné menu zachutnalo také publiku.“ Marie Reslová, HN, 21.12.2010

61

http://www.nazabradli.cz/divadlo-na-zabradli/o-divadle/ 1.7.2012

60

Z historie DNz vyplývá, že divadlo mělo na pražské divadelní scéně vždy svého diváka, který věděl co má od představení v tomto prostoru očekávat: jaká témata přijdou na přetřes, kteří herci ten večer pravděpodobně vystoupí, jak bude vypadat výprava či jaké bude složení publika potažmo společnosti po představení v buffetu. Můžeme mluvit o časech Jana Grossmana ale i Petra Lébla – během obou historických etap mělo DNz obec svých diváků, kteří věděli, nebo alespoň tušili, co je po třetím zvonění čeká. DNz pod uměleckým vedením Davida Czesanyho se velice pregnantně profiluje. Je zde patrná snaha o přesnou formulaci a nastolování témat, nic nenasvědčuje divácké podbízivosti či líbivosti. To vše navzdory poměrně složitému postavení DNz, které mělo několik generací diváků a každá z nich měla „ty své“ herce, inscenátory a tituly. A je pochopitelné, že když někdo přijde do současného DNz po delší době a nenachází zde tu svou „jistotu“, musí zaručeně odcházet zklamán či rozladěn. Takový stav musí nutně svádět k představě, že počet diváků zákonitě klesne. A co potom? Vyměnit z moci magistrátu stávající vedení a učinit nový pokus s novým uměleckým šéfem (viz dubnové zprávy o odvolání Doubravky Svobodové z postu ředitelky kvůli údajným hospodářským neúspěchům DNz)? Udělat z DNz muzikálovou scénu, která bude živa z tzv. „svozů“ z venkova? Loutkové divadlo pro cizince? Nebo zde zřídit restauraci a hotel, což by koneckonců také bylo poplatné tradici budovy… Tato situace si však nežádá zásadní kompromisy na úkor dobře vytyčené umělecké úrovně. U divadel typu DNz by nemělo být hlavním kritériem úspěch permanentně vyprodané hlediště, ale úspěšné naplňování umělecké koncepce a plnění společenské funkce, kterou divadlo má. Tou funkcí rozhodně není myšlena zábava, nýbrž reflexe společnosti, okolního světa a témat, která tento přináší. Čí je tedy DNz divadlo? Kdo je cílovým publikem? Koho dalšího chce oslovit? Koho láká, aby se po zhlédnutí jedné inscenace vrátil i na další? Je nutné zásadně měnit umělecké směřování divadla, slevit z intelektuálních nároků na diváka, produkovat inscenace takzvaně odpočinkové, aby se hlediště plnilo diváky, kteří se chtějí zejména bavit? Na tyto a další otázky by měla odpovědět marketingová strategie převedená v praxi účelnou marketingovou komunikací. Jak píše Michael M. Kaiser: zřídkakdy existuje jediná „správná“ strategie. Zda marketingová komunikace DNz je pro něj ta „správná“, rozeberu v dalších kapitolách. 61

5.5. Marketing a marketingová komunikace v DNz Již byla zmíněna osoba ředitelky divadla Doubravky Svobodové, uměleckého šéfa Davida Czesanyho i hlavní dramaturgyně Ivany Slámové – tyto osoby mají v DNz hlavní slovo při tvorbě dramaturgického plánu, jeho schvalování a při tvorbě celkového uměleckého profilu organizace. Kdo však v divadle vymýšlí marketingové strategie? Kdo se věnuje marketingové komunikaci? Existuje v divadle samostatné marketingové oddělení? S marketingovými a komunikačními nápady přicházejí všichni – tím je myšleno nejen vedení umělecké i provozní, ale i ostatní zaměstnanci produkce a provozu divadla. Šéfka produkce DNz má na starosti i Public Relations, jeden zaměstnanec má přímo v popisu zaměstnání definici „propagace“, další zase zastává fundraising. I nábor či pronájem prostor mají své personální obsazení. DNz má i svého grafika a propagační výtvarnici.

62

5.6. Brand alias značka „Na zábradlí“ „Značka je to, co vám zůstane, když shoří továrna“. Dá se tento všeobecně známý citát reklamního praotce Davida Ogilvyho přenést i do divadelního prostředí? Pokud je divadlo skutečně úspěšné, pak si jeho diváci do něj cestu vždy najdou a to i za předpokladu, že z ničeho nic (dočasně či trvale) změní místo svého působiště. Nakolik je značka divadla spjata s budovou a kolik z atraktivity scény tvoří umělecký soubor, dramaturgie, režisérské osobnosti? Doslovný požár budovy („továrny“) Národního divadla ze dne 12.8. 1881 je patrně výjimkou potvrzující pravdivost Ogilvyho bonmotu. Sama budova Národního divadla měla být něčím víc, než sídlem uměleckého souboru, místem zábavy i poučení diváka. Národní divadlo se mělo stát ztělesněním sebevědomí českého národa, který toužil po samostatnosti a svéprávnosti. Položení základního kamene Národního divadla 16.5.1868 se proměnilo v politickou manifestaci s nebývale velkou účastí. Houževnatost českého národa se projevila nejen sbírkami probíhajícími od roku 1851, ale mnohem více sbírkou následující po požáru – za 47 dní se vybral milion zlatých. Není se proto čemu divit, že v případě Národního divadla, je budova integrální součástí značky. Příkladem divadla, jehož značka už byla natolik dobře vybudovaná, že „ továrna“ mohla vyhořet - respektive být vytopena - je Divadlo V Dlouhé. I přes název vztahující se ke konkrétnímu místu, chodili diváci za souborem a repertoárem do náhradních divadelních prostor, než dojde k rekonstrukci budovy po ničivých povodních v roce 2002. Dramaturg Štěpán Otčenášek a režiséři Hana Burešová a Jan Borna evidentně vybudovali od roku 1995 (tehdy vyhrála konkurs na divadelní prostory ředitelka Eva Šálková a zmiňovaná trojice stanula v uměleckém vedení) dostatečně zvučnou značku. I například divadlo Semafor je značkou, která má zvuk a zejména sílu přežít nezávisle na domovské scéně. Těžko říci, zda by však Semafor přežil stěhování ze své tradiční adresy v pasáži Alfa, do později rovněž povodní zlikvidovaných prostor v Hudebním divadle v Karlíně a nakonec do sálu v pražských Dejvicích, nebýt neustálého tvůrčího angažmá jednoho z otců zakladatelů - Jiřího Suchého. Jak je to s divadlem Na zábradlí? Neexistují pochopitelně žádné výzkumy, ale všeobecný konsenzus je patrně takový, že můžeme mluvit o dobře vybudované značce. V Divadle Na zábradlí se za celou jeho historii vystřídalo několik uměleckých vedení a souborů, které 63

všechny svým způsobem přispěly k vybudování dobrého jména či řekněme prestiže značky. Nicméně se můžeme pouze dohadovat, zda by v případě živelné katastrofy obstál soubor pod vedením Petra Lébla či Jiřího Pokorného v jiných prostorách, než v těch na Anenském náměstí. O značce DNz však není pochyb. Nakolik je však soustavně budována a jaké má momentálně postavení na pražské divadelní scéně - to jsou otázky, na které odpoví následující kapitoly praktické části.

64

6. Situační analýza 6.1. Dotazníkové šetření Pro svou práci jsem potřebovala slyšet i vox populi. Své hypotézy a poznatky jsem chtěla mít podložené názory diváků DNz. Neprováděla jsem klasický marketingový průzkum (kvantitativní ani kvalitativní), ale provedla jsem dotazníkové šetření mezi svými kolegy62 (pod čarou: pracuji v nadnárodní reklamní agentuře, s více než 200 zaměstnanci, jméno firmy a kontakt na HR oddělení pro případnou verifikaci na vyžádání dodám) kteří chodí do DNz, jejich příbuznými a přáteli. Opakovaně se mi podařilo pro mé kolegy domluvit slevu 50% na vstupenky do DNz. První akce proběhla v roce 2011 a byl o ni velký zájem. Podruhé jsem získala nabídku akčních slev na vstupenky v dubnu 2012 – šlo o slevu 30%. V květnu 2012 se akce konala do třetice – opět se opakovala akce „sleva 50%“. Informace o slevách jsem rozeslala hromadným e-mailem a během několika dní jsem průběžně nashromáždila 18 mailů s žádostmi o celkem 63 vstupenek na různá představení DNz63. Kolegům (respektive kolegyním – mezi zájemci byly samé ženy) jsem odeslala dotazník s otázkami (s možností napsat rozsáhlejší výpověď). Vrátilo se mi pouze 13 vyplněných dotazníků (od kolegyň, ale i jejich příbuzných či přátel, kteří s nimi byli v divadle). Výsledky dotazníkového šetření nemohou být prezentovány jako výsledek výzkumu, nicméně posloužily mi jako doplnění interních informací z DNz a jako inspirace k zamyšlení.

Pracuji v nadnárodní reklamní agentuře, s více než 200 zaměstnanci, jméno firmy a kontakt na HR oddělení pro případnou verifikaci na vyžádání dodám. 63 Není bez zajímavosti, že na email s nabídkou slevy 30% nikdo nereagoval, ale jakmile jsem poslala upozornění, že tentokrát jsou vstupenky za „polovinu“ (nepoužila jsem procentní vyjádření), zájem byl. 62

65

Věk respondentů 6 5

20-25

4

25-30

3

30-35

2

35-40

1

40-50 50 a víc

0 Kategorie

POZNÁMKA: Většina respondentů byla ve věku 25-35 let, což odpovídá cílové skupině, kterou chce DNz oslovit.

Vzdělání respondentů 12 10 8

středoškolské s maturitou vyučení s maturitou

6 4

vyšší odborné vysokoškolské

2 0

POZNÁMKA: Z takto malého vzorku nelze dělat závěry, ale většina respondentů má nejvyšší dosažené vzdělání uvedeno vysokoškolské. Dá se očekávat, že do DNz budou chodit skutečně diváci vzdělanější, neboť repertoár má intelektuální ambice.

66

Pohlaví respondentů POZNÁMKA: Ženy a muži byli zastoupeni téměř

14

vyrovnaně. Nicméně z poptávky po vstupenkách lze 12

usoudit, že jsou to právě ženy, které činí nákup

10 8 6

vstupenek do divadla. Ženy Muži

4 2 0

Zaznamenali jste komunikaci DNz před vaší návštěvou divadla? Vzpomenete si, jakou měla formu (plakáty, programy, letáky, Facebook, web)? 7 6 5 ANO

4

NE 3

NEJSEM SI JIST/Á

2 1 0

POZNÁMKA: Diváci, kteří zaznamenali komunikaci, zmiňovali zejména kampaň „Držte se Zábradlí“, kde byli prezentováni herci souboru DNz – vybavili si rámečky v tramvajích a polep tramvaje (zmíněno jméno herce Pavla Lišky). Nikdo z dotazovaných nezmínil profil 67

DNz na Facebooku. Jedna respondentka zmínila a ocenila POS materiály, na které se však dotaz nevztahoval. Na samostatnou otázku, zda na webu DNz nalezli všechny relevantní informace, odpověděli všichni respondenti shodně, že ANO.

Čím se řídíte při nákupu vstupenky do divadla? Možno více odpovědí. 12

10 reklama 8

doporučení známého šeptanda

6

recenze titul herecká hvězda

4

režisér 2

0

POZNÁMKA: Naprosto evidentní je, že doporučení známého je zásadním „tahákem“ do divadelního sálu. Pod slovem „šeptanda“ je vnímaná spíše všeobecná znalost, která vznikla „virální“ cestou (v této souvislosti bylo ve dvou dotaznících zmíněno Dejvické divadlo, které je vnímáno tak, že nepotřebuje žádnou komunikaci a stejně je pořád vyprodáno). Recenze byly zmiňovány spíš ve smyslu, že si je diváci čtou až po vlastním zážitku. Titul představení hraje mnohem menší roli, než protagonista – herecké hvězdy zkrátka táhnou. Naopak postava režiséra byla zmíněna pouze jednou.

68

Jakou roli pro vás hraje sleva při nákupu lístků do divadla? 12 10 8 žádnou 6

malou rozhodující

4 2 0

POZNÁMKA: V nákupu lístků do divadla nehraje jejich cena žádnou roli pro všechny dotázané. Nicméně zazněl názor, že když je sleva k dispozici, pak diváci navštíví i představení, které není jejich stoprocentní preferencí. V případě, že je vstupné bez slevy – výběr je mnohem pečlivější. Kolik inscenací domácího souboru jste za poslední dvě sezóny viděl/a v DNz? 4,5 4 3,5 1 inscenace

3

2 inscenace

2,5

3 inscenace 2

4 inscenace

1,5

5 a více

1 0,5 0

POZNÁMKA: Většina respondentů navštívila DNz opakovaně. Jejich poznámky a postřehy proto považuji za relevantní – zejména v případě třech respondentů, kteří během dvou sezón viděli vice než 5 inscenací. 69

6.2. SWOT analýza DNz Znalost mikro a makro prostředí divadla je důležitá pro tvorbu marketingového plánu potažmo pro kreativní a efektivní marketingovou komunikaci. K tomu je třeba SWOT analýza, která proti sobě staví silné a slabé stránky společnosti a zvažuje šance a rizika z vnějšího prostředí. Je zajímavé si uvědomit, že silná stránka se může proměnit v slabou a šance může být rizikem. Silné stránky 

Ředitelka Doubravka Svobodová, která striktně dbá na naplňování uměleckého poslání DNz a zároveň je kvalitním managerem z hlediska umělecko-provozního i marketingového



Loajální zaměstnanci



Dobrá komunikace (symbióza) mezi uměleckou a provozní sekcí divadla



Kvalitní herecký soubor obsahující hvězdy i neokoukané tváře



Nové umělecké vedení, které má jasnou uměleckou vizi a tematizuje sezóny



Uvádění titulů v českých či světových premiérách



Silná a známá značka



Umístění divadla v centru Prahy



Dobrá dostupnost MHD



„Útulný“, vkusný a osobitý interiér divadla



Sympatická kavárna s celodenním provozem

Slabé stránky 

Mediální zprávy o odvolání ředitelky Doubravky Svobodové kvůli špatnému hospodaření – kazí pověst



Silná a známá značka – může být i na škodu: lidé mají pocit, že je tu stále vyprodáno (pamětníci z 80. let)



Herecké hvězdy – když je někdo známý z televizního zábavného pořadu, tak může do divadla přivést diváky, kteří následně neocení jeho vystupování ve vážné hře, budou zklamáni a už se nevrátí (např. Igor Chmela známý z pořadu Partička)

70



Nové umělecké vedení, jehož uměleckou vizi zatím nebylo možné dostatečně představit veřejnosti



Uvádění titulů v českých či světových premiérách – konzervativnější divák chce vědět přesně, na co jde



V centru Prahy se špatně parkuje

Příležitosti 

Dokončení procesu trasformace pražských divadel a s ním spojené výhody např. vícezdrojové financování



Propojení s osobností Václava Havla



Využití prostor kavárny a foyer pro pořádání výstav



Získávání mladší cílové skupiny skrze sociální sítě



Fokus na CRM (Customer relationship management)



Využití databází



Adresná komunikace s diváky s prosbou o zpětnou vazbu

Hrozby 

Dopady ekonomické krize na návštěvnost



Odliv diváků vzhledem k závažnosti témat inscenací (lidé se chtějí bavit)



Zásahy zřizovatele do vedení ještě než se stihne zpropagovat nové umělecké směřování



Přesycenost pražského divadelního trhu



Neustálé zaměňování názvů divadel „Na zábradlí“ a diametrálně odlišného „Bez zábradlí“

6.3.Porterova analýza pěti sil Doplněním SWOT analýzy může být model pěti sil dle Portera. Její autor – M.E.Porter – jí koneckonců vytvořil jako reakci na používání SWOT, která mu přišla příliš obecná. Co je oněch pět sil? Stávající konkurence, nová konkurence, vliv zákazníků, vliv dodavatelů a substituční produkty. Je to další druh analýzy, který pomůže získat jasnější obraz o situaci, ve které se organizace nachází a jaké je třeba dělat kroky – marketingovou komunikaci nevyjímaje. 71

Model dle Portera pro DNz (zde nejde o pouhých pět sil, ale šest. Jako šestý element ovlivňující organizaci bývá uváděna vláda a veřejnost)

stávající konkurence-všechna pražská činoherní divadla zřizovaná magistrátem s dotovaným vstupným

nováčci-neustále přibývá divadelních uskupení, souborů a projektů, které berou stávajícím divadlům diváka

vláda, veřejnostzřizovatel (pražský magistrát)

DNz substituty-místo do divadla je možné zůstat doma u televize, koupit si DVD, jít do kina, přečíst si knihu...

zákazníci-diváci, novináři, sponzoři

dodavatelé-hostující umělcii (herci, režiséři, výtvarníci, dramatici)

72

6.4. Definice cílové skupiny Marketingová komunikace DNz se zaměřuje na několik cílových skupin. Primární fokus je však na mladou generaci. Současné umělecké vedení by chtělo výrazně omladit publikum, bohužel pohled do hlediště ukazuje, že většina diváků se rekrutuje z řad lidí mezi 40 – 50 lety. DNz respektive jeho značka funguje už příliš dlouho na to, aby byli diváci schopni flexibilně vnímat změny, které se dějí s příchody a odchody nových uměleckých programů. Diváci, kteří pamatují dřívější slavné umělecké etapy, stále uvažují ve stereotypech, které si o DNz zafixovali. Například v 80. letech bylo DNz místem, kam se chodilo i proto, že to patřilo k „dobrému tónu“. A snobismus byl v teoretické části práce popsán jako jedna z motivací ke konzumaci uměleckého díla. Lístky do DNz se dávaly lékařům jako úplatek a stály se na ně fronty. Bylo to divadlo filmových a televizních hvězd (Jiří Bartoška, Pavel Zedníček, Ladislav Mrkvička či Karel Heřmánek). I v těchto dobách chodili do DNz mladí lidé – studenti, kteří dotvářeli atmosféru na místech ke stání. Z těchto dob přetrvává stereotyp, že v DNz je stále vyprodáno a proto je zbytečné tam vůbec chodit a na druhou stranu stále přitahuje diváka, který si od divadelního představení slibuje spíš „splnění společenské povinnosti“ a sklenku sektu o pauze, než zasažení apelativní dramaturgií. Mladí lidé začali DNz hojně navštěvovat za éry Petra Lébla – nejen ti, kteří ho znali z působení ve spolku Jelo. Postupně se na jeho inscenace začalo chodit opět ze snobismu, protože Lébl se stal fenoménem. Mluvilo se o něm jako o géniovi, který lákal do DNz i po své tragické smrti. Chodilo se na „ikonu“. Současný umělecký šéf se snaží divadlo i publikum přesně profilovat. DNz z tohoto důvodu uspořádalo Focus Groups, aby bylo možné přesněji cílit na mladého diváka, zjistit, jak značka i divadlo samotné, jeho repertoár a komunikační aktivity působí právě na mladého diváka. Tento záměr se však úplně nepovedl – z důvodu nedostatku financí se nepodařilo sehnat dostatečně velkou a relevantní skupinu diváků (akce byla vyhlášena na webu divadla a odměnou pro účastníky FG byly volné vstupy na představení DNz dle vlastního výběru). 

Umělecké vedení a dramaturgie (zaměřená na texty současných českých dramatiků či prozaiků) chtějí konvenovat cílové skupině, kterou lze charakterizovat jako – mladý, inteligentní, otevřený a přemýšlivý člověk. Takového diváka chce ve věku jeho největší vnímavosti přitáhnout a udržet.

73



Sekundárně zde je i snaha udržet diváka stávajícího, který chodí do DNz již dlouho a třeba i ze setrvačnosti či výše popsaných motivací. Takový divák je – starší, konzervativnější, chce kompromis mezi dramaturgií náročnou a oddychovou, má rád, když ví na co jde.



Terciálně je zacílena skupina sponzorů – od drobných dárců až po VIP.

7. Marketingový mix DNz

7.1. Produkt V divadelním prostředí je produkt potažmo portfolio produktů celková nabídka zákazníkovi (divákovi), která uspokojí jeho přání a potřeby. Od velmi abstraktního „zážitku“ z představení až po velmi uchopitelnou a materiální nabídku. V divadle Na zábradlí je pochopitelně hlavním produktem divadelní program respektive inscenace, které má divadlo momentálně na repertoáru (sezóna 2011/2012), ten obsahuje tyto tituly: Ezra Paund: Cantos (Fragmenty o hledání dobré vlády) Egon Tobiáš: Denně (Poníci slabosti) (Krimikomedie se zpěvy) Václav Havel: Asanace (Architekti, láska, nenávist) Jiří Pokorný: Domov můj (Veselohra v hrobce) Miroslav Bambušek: Česká válka (Věnováno hrdinům třetího odboje) Roland Schimmelpfennig: Ambrózie (Po zavíračce) Radka Denemarková: Spací vady (Ženy v proměnách 20. Století) David Gieselmann, Klaus Schumacher: Louis a Louisa (Otřes charitativní rodiny) Jiří Havelka a kol.: Ubu se baví (Ubavit se k smrti) Pan Moliére a kol.: Tartuffe Games (Tartuffe je lišák. Lišák je Tartuffe) Friedrich Dürrenmatt: Komplic (Mrazivá detektivní komedie o korupci) Milan Uhde: Zázrak v černém domě (Část československé historie) 74

Michal Walczak: Pískoviště (Hra o lásce) Anton Pavlovič Čechov: Platonov je darebák (Romantický život)

Inscenace Platonov (Zdroj: www.nazabradli.cz )

Repertoár reflektuje směřování divadla, které chce být divadlem apelativním a uvádí v život témata, která se dotýkají celé společnosti. Jsou to témata, o kterých divák začne přemýšlet třeba právě pod vlivem divadelního zážitku v DNz. To je cíl - DNz je divadlo, které nutí lidi přemýšlet a přichází se žhavými aktuálními tématy – nikoliv komunální satirou. Některá témata dokonce nastoluje. Hledá skryté proudy, které se ženou společností. Tímto snažením se hlásí k éře Jana Grossmana.

Celé produktové portfolio je definováno ve výroční zprávě z roku 2011 jako předmět činnosti a doplňková činnost: -

veřejné scénické předvádění dramatických či jiných děl výkonnými umělci, a to formou pořádání či spolupořádání divadelních představení nebo jiných kulturních produkcí nebo pohostinskými představeními pro jiné pořadatele v tuzemsku či zahraničí (kromě přestavení vlastního souboru umožňuje DNz hostování jiných souborů na své scéně a dále participuje na pořádání festivalů Apostrof, Příští vlna/Next Wave, Čtrnáctka a Ohromné maličkosti)

75

-

pořádání výstav v prostorách divadla (aktuálně jde o výstavy fotografií v divadelní kavárně – každý měsíc je nová vernisáž)

-

vydávání a prodej periodických a neperiodických tiskovin a publikací (programy k inscenacím, měsíční programy)

-

poskytování dalších služeb v souvislosti s plněním předmětu činnosti (komentované prohlídky divadla, besedy, divadelní dílny, privátní představení pro firmy či organizace)

-

propagace činností souvisejících s plněním předmětu činnosti organizace

-

propagační a reklamní služby

-

realitní činnost

-

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje – s výjimkou zboží uvedeného v příloze zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání ve znění pozdějších předpisů a zboží tímto zákonem vyloučeného

7.2.Cena S předstihem jednoho měsíce je možné zakoupit vstupenku na představení DNz. Cenu určuje místo v hledišti či spíše kvalita výhledu z něj. Za jednu vstupenku je tedy možné zaplatit sumu mezi 100,- a 350,- Kč. Dopolední představení stojí 100,- Kč a vstupenka na veřejnou generálku 60,- Kč. Cenová politika reflektuje současný trend slev a akcí – zejména pro udržení současného diváka, protože jak bylo v teoretické části zmíněno, cena vstupenky nemá na rozhodnutí, zda do divadla jít či nejít vliv. Aktuálně DNz nabízí tyto druhy slev: 20 % pro nákup v prvním týdnu předprodeje (kromě nejdražších vstupenek) 20 % na první dvě reprízy po premiéře 40 % pro studenty a seniory 20 % pro předplatitele časopisu Dějiny a současnost, zákazníky Pražské plynárenské, zpravodaje Zelené vlny ČRo 20% pro ZTP, ZTP/P, držitelky Ladykarty KB a studenty uměleckých škol DNz nabízí svým divákům i předplatné čili abonmá. Abonenti si mohou předplatit vstupenky na určitý počet titulů za určitou cenu (sleva pro seniory a studenty) a vždy sedí na jednom konkrétním sedadle. S předplatným jsou spojeny i výhody – například vstup zdarma na prohlídku divadla. Bonusy získávají i diváci, kteří si koupí jednotlivou vstupenku – získají 76

slevu do restaurace v okolí divadla. Vstupenka do divadla je vhodným dárkem pro všechny příležitosti, ale výběr konkrétního představení může být problematický – proto DNz podává dárkové poukazy v několika cenových hladinách, tak aby obdarovaný mohl sám zvolit, na kterou inscenaci půjde. Platit v DNz je možné nejen v hotovosti, ale i platební kartou či nejrůznějšími benefitními poukázkami (RELAX PASS, FLEXI PASS, COMPLIMENTS SPORT & KULTURA a také UNIŠEK a CADHOC). Pokladna v DNz je otevřena každý den včetně víkendů a svátků, během nichž se hraje. Ve všední dny je pokladna otevřena až do osmé večerní, což je velmi příznivé pro ty, kteří se kvůli dlouhé pracovní době nemají šanci dostat do pokladny během dne. Samozřejmostí je možnost objednání lístků e-mailem, telefonem či přes SKYPE. Vstupenky do DNz jsou k dostání v síti TICKETPRO a TICKETPORTAL a naopak vstupenky na všechny ostatní akce, které tito zprostředkovatelé nabízejí, je možné zakoupit v pokladně DNz – což je jeden z momentů, kdy do divadla přicházejí lidé, kteří sem neměli primárně namířeno, ale je možné, že budou upoutáni plakáty, programem či cíleně – personálem v pokladně.

Dárková poukázka DNz (Zdroj: Facebook DNz)

77

7.3. Distribuce Divadlo Na zábradlí je situováno v samém centru Prahy – nedaleko Národní třídy respektive Národního divadla. K divadlu je možné se dostat tramvají číslo 18 a 17 na zastávku Karlovy lázně (bohužel se zastávka nejmenuje podle divadla jako je tomu u tramvajových zastávek: Švandovo divadlo, Divadlo Gong, Divadlo pod Palmovkou, Divadlo na Fidlovačce či Národní divadlo), odkud je divadlo díky venkovní reklamě velmi dobře viditelné. Pro mimopražského diváka může být nepříjemné parkování v této lokalitě. Na Praze 1 jsou zóny placeného stání, většinu zabírají parkovací místa pro rezidenty a pokud se divákovi nepodaří nalézt místo na parkovacích hodinách, je nutné počítat s pokutou či odtahem vozidla, což dokáže zastínit i ten nejlepší divadelní zážitek. Pokladna v DNz je otevřena každý den včetně víkendů a svátků, během nichž se hraje. Ve všední dny je pokladna otevřena až do osmé večerní, což je velmi příznivé pro ty, kteří se kvůli dlouhé pracovní době nemají šanci dostat do pokladny během dne. Samozřejmostí je možnost objednání lístků e-mailem, telefonem či přes SKYPE. Vstupenky do DNz jsou k dostání v síti TICKETPRO a TICKETPORTAL a naopak vstupenky na všechny ostatní akce, které tito zprostředkovatelé nabízejí, je možné zakoupit v pokladně DNz – což je jeden z momentů, kdy do divadla přicházejí lidé, kteří sem neměli primárně namířeno, ale je možné, že budou upoutáni plakáty, programem či cíleně – personálem v pokladně. Osobní nákup lístků je možné spojit s posezením v kavárně, která je přes den otevřená pro veřejnost a zároveň je zde možné zahlédnout herce DNz po zkoušce či před představením. V případě hezkého počasí je možné posedět i na dvorku pavlačového domu a u kávy či sklenky vína sledovat divadelní provoz, neboť pavlače vedou nejen do hlediště, ale také do kanceláří, zkušebny, skladu kostýmů, Eliadovy knihovny (malá scéna DNz) a kabiny zvukařů a osvětlovačů. Interiér divadla má osobitou estetiku, která vytváří „corporate identity“, kterou dal divadlu Petr Lébl, ale některé její prvky pocházejí z dob dřívějších – jako například již zmiňovaný pruhovaný sál. Atmosféru dotvářejí všudypřítomné fotografie současných i minulých inscenací, portréty osob s divadlem souvisejících, artefakty z inscenací, historizující nábytek a doplňky etc. Specifikem hlediště nejsou pouze pruhované zdi, ale též existence prezidentské lóže. Ta má pochopitelně souvislost s Václavem Havlem, který zde působil nejen jako dramaturg a dramatik, ale též jako jevištní technik – lóže byla vytvořena na jeho počest z bývalé osvětlovací kabiny. Hlediště má i s balkonem 176 míst což logicky řadí DNz mezi menší pražské scény. Divák má herce „na dosah“, ovšem v první řadě může diváka 78

trochu bolet za krkem, protože jeviště je vyšší a je nutné trochu zaklonit hlavu. Pruhovaný sál je bezbariérový, do Eliadovy knihovny je nutno vyjet výtahem v zákulisí divadla, avšak přístup k němu není zcela bezbariérový.

7.4. Propagace

Zejména v posledních sezónách je na propagaci kladen enormní důraz. Klasické nástroje divadelní propagace: program, plakáty s informacemi o datech představení a se jmény herců, zmínky odborné kritiky a „šeptanda“ již dávno nestačí. Většina divadel v hlavním městě má promyšlenou komunikační strategii a to navzdory tomu, že nemusejí o diváka příliš bojovat (příkladem může být Dejvické divadlo). Vedení DNz si je vědomo nejen velké konkurence na poli dramatického umění v hlavním městě, ale také toho, že s novou tváří, kterou si buduje, musí přivést i nového diváka a také si udržet toho, který zná DNz jako značku, ale neumí si k ní dosadit konkrétní obsah. S nástupem éry uměleckého šéfa Davida Czesaneho nastal v DNz lehký pokles návštěvnosti, což bylo způsobeno jednak stažením titulů, které měly odpočinkovější charakter (Perfect Days, Cesta hořícího muže a Ředitelé) z repertoáru, ale hlavně tím, že nebylo příliš komunikováno směrem k divákovi, co se bude s divadlem dít. Byla skutečně malá informovanost diváka, že se bude divadlo poměrně výrazně měnit. Komunikace nové tváře divadla byla problematická, neboť nová umělecká koncepce nebyla známá dost dlouho dopředu, aby mohla být doplněna o promyšlenou marketingovou a komunikační strategii. Během první sezóny pod novým uměleckým vedením se podařilo nasbírat dostatek poznatků a definovat některé chyby, které mohly stát v cestě kvalitní propagaci. Více k propagaci v další kapitole, která je celá věnována marketingové komunikaci a konkrétnímu komunikačnímu mixu.

79

8. Marketingová komunikace DNz Hlavní úkol marketingové komunikace DNz je prozaický a stejný jako u každé jiné organizace, produktu či služby – poskytnout informace. Od sezóny 2010/2011 je to komunikace nové umělecké koncepce, která navazuje na tradici DNz ze šedesátých let a zároveň i na projekt Československé jaro, v rámci něhož se v letech 2005-2007 byly uváděny původní hry současných českých dramatiků. Divák musí být informován i o tematizaci sezón. Dále je nutné vytvářet a stimulovat poptávku – jak už bylo popsáno, poptávka po značce „Na zábradlí“ existuje jistou setrvačností. V zájmu vedení divadla je nastolovat společenská témata skrze divadelní umění, získat pro tento záměr diváka a v optimálním případě si ho udržet – pracovat na tom, aby se vrátil/vracel. Diferenciace produktu je dalším z úkolů marketingové komunikace DNz – vymezit se na přesycené pražské divadelní scéně a dát o originalitě produktu vědět cílové skupině či skupinám, které by měly mít díky komunikaci pozitivní asociace se značkou. Kladení důrazu na užitek a hodnotu produktu se v DNz projevuje zejména tak, že jsou zde vytvářeny minimální kompromisy v dramaturgii (umělecká funkce divadla neustupuje té zábavné v zájmu zvýšení zájmu a lepší prodejnosti vstupenek). Mnohem důležitější je kvalitní práce s danou cílovou skupinou/skupinami. Stabilizace obratu je cíl, který je závazkem zejména vůči zřizovateli. Jsou však některé období divadelní sezóny, kdy se vstupenky do divadla prodávají obtížněji – např. po vánocích, kdy lidé mají za sebou velká finanční vydání nebo v počínajícím létě před divadelními prázdninami, kdy lidé preferují pobyt venku. Budování a pěstování značky DNz již bylo zmíněno – značka DNz je nosná, ale pro určitou cílovou skupinu je zavádějící, protože má tendenci příliš odkazovat do minulosti. Brand DNz musí vyvolávat pozitivní emoce v cílové skupině a být vnímán jako neustále „aktualizovaný“ a svěží navzdory pětapadesátileté historii. Image DNz a její posilování patří k dlouhodobým úkolům. Když se řekne DNz, co se vám vybaví? Současné vedení chce, aby odpověď cílové skupiny byla: apelativní divadlo pro inteligentní diváky. Naplnění popsaných cílů se DNz snaží dosáhnout optimálním komunikačním mixem – jeho jednotlivé nástroje jsou popsány níže a zhodnoceny dle toho, který z cílů a jak úspěšně naplňují.

80

8.1. Nástroje komunikačního mixu DNz Komunikační mix je v literatuře rozdělen do kategorií: reklama, podpora prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring64. Já bych chtěla projít jednotlivé nástroje a komunikační kanály, zhodnotit jejich kvalitu a případně navrhnout zlepšení či srovnat s konkurencí. 8.1.1. Tištěné propagační materiály DNz má jednotný grafický styl, který používá na všech svých tištěných, elektronických, ale i outdoorových propagačních médiích. Divadlo používá historické logo, které pochází dob počátků DNz. Grafickou úpravu veškerých tištěných propagačních materiálů (měsíční noviny/bulletin, programy k inscenacím, vstupenky, plakáty k inscenacím etc.) má na starosti Robert Geisler. Grafika je minimalistická, vkusná, ale osobitá. Černobílé logo jakoby diktovalo styl – fotografie jsou většinou černobílé, typografie střízlivá. Měsíční noviny jsou vždy laděny do jedné barvy, stejně jako programy k inscenacím.

Image a budování značky skrze grafický design je v DNz na vysoké úrovni – ačkoliv se nejedná o styl výrazný, je čistý a divákovi, který má vyvinuté estetické vnímání, musí konvenovat. Používání historického loga je dvousečné – symbolizuje návaznost na historii divadla, ačkoliv neustrnulo v čase, což může v některých divácích vyvolávat pocity, že v DNz se neděje nic nového. Redesign či řekněme „refresh“ loga by však byla velká změna, která by současné situaci DNz nepomohla – je lepší komunikovat nové pod starým logem, než naopak. Čistá grafika je výhodná i pro prezentaci sponzorů, jejichž loga rozhodně nezaniknou. Produktová prezentace v programu má tradici již od šedesátých let, ačkoliv motivace pro 64


247-3622-8. s. 42.

81

umístění reklamy v programu si jistě od dnešní tržní společnosti lišily. Tištěné materiály DNz nemají pouze grafickou část, ale i textovou, která nese důležitou funkci – informovat. Zejména u měsíčního programu je nutné, aby informace byly, co nejpregnantněji formulované, protože divák je mnohdy odkázán na pouhou anotaci představení v bulletinu, která by ho měla přesně informovat o jaký žánr se jedná a jaké téma či příběh přijde na přetřes. DNz se vždy vyznačovalo velmi netradičně napsanými anotacemi. Od sezóny 2012/13 byly tyto změněny či upraveny. Ačkoliv hravě literární styl anotací dodával tištěným materiálům DNz na originalitě, diváci byli zmateni. Celkově působí veškeré materiály úhledným až strohým dojmem a kromě úkolu odkomunikovat veškerá data a informace také vysílají důležitou zprávu o divadle: nechceme se podbízet, od líbivosti jsou tu jiní. Podobný grafický styl a čistě typografické logo používají i Dejvické divadlo, Divadlo v Dlouhé či Divadlo Komedie (ukončilo svou činnost v sezóně 2011/12). Ačkoliv se mohou tištěné materiály podobat, všechna tato divadla jsou natolik výlučná svou dramaturgií, hereckým souborem a zaměřením, že hrozí jen chvilková záměna. Co však je ze všech log patrné - vkus a minimalismus. V kontextu ostatních log může logo DNz působit archaicky a nečitelně, ale není to zásadní problém.

Naopak divadla, která se orientují na diváka preferujícího zábavu před uměním a jsou zaměřena komerčně, potřebují se od konkurence výrazně odlišit. Z kvality zpracování log Divadla Na Jezerce, Hudebního divadla Karlín či Divadla Na Fidlovačce je patrné, že s čistým stylem, střízlivým vkusem a moderním řezem písma se cílová skupina těchto divadel neoslovuje.

82

8.1.2. POS/POP Zkratky POS (point of sale - místo nákupu) a POP (point of purchase - místo prodeje) jsou materiály respektive nástroje, které mají působit na zákazníka v místě prodeje-nákupu, mají stimulovat jeho chuť nakoupit či nákup zopakovat. V divadelním prostředí je místem prodeje nejen pokladna, ale prostor celého divadla – vstupní dveře, foyer, bar, hlediště…V DNz se pracuje s nástroji/ materiály, které jsou typická pro všechna divadla – tabule s programy, fotografie z představení, podobizny herců, ale i netradičnější nástroje – plazmová obrazovka u pokladny, kde běží teasery na inscenace.

Prezentace fotografií z představení v zadním foyer (Zdroj: Facebook DNz) Zkrátka, tak jako je v prodejnách prezentováno zboží a zákazník je motivován k jeho nákupu, tak v divadle je divák obklopen materiály, které ho mohou: -

nalákat na další představení skrze názvy her, autorů či hereckých hvězd (program, fotografie) – v relativně krátkém časovém horizontu

83

-

zafixovat si celkovou atmosféru, kterou si v budoucnu se značkou DNz propojí – nákup proběhne v dlouhodobějším časovém horizontu

Divák je v DNz zahrnut informacemi o repertoáru a souboru hned v prostoru předního foyer, kde se nachází i pokladna a šatna. Jsou zde stojany na měsíční noviny/bulletin a výše zmíněné: fotografie a programy. Na šatně i v pokladně je možné zakoupit doplňkové zboží (literaturu či suvenýry s vtipem: sirky s herci „Zapalte se pro divadlo“). Vzhledem k tomu, že POS materiály by měly korespondovat s celkovým stylem komunikace, tak např. fotky herců jsou všechny ve stylu kampaně z roku 2008 „Držte se zábradlí!“ a jejíž headline je průběžně používán jako claim či dílčí slogan, což je naprosto v pořádku, neboť je velice trefný, osobitý a obsahuje v sobě i tzv. „call to action“ – výzvu ke spotřebě, dá-li se to tak říct ve vztahu k divadlu. Graficky by měl být na materiálech vždy používán tak, aby byl propojen se značkou DNz, ale aby neodváděl pozornost od dalších informací (název představení či název sezóny).

Umělecký šéf David Czesany, dramaturgyně Ivana Slámová a ředitelka Doubravka Svobodová „se drží Zábradlí“(Zdroj: www.nazabradli.cz )

8.1.3. Web Divadlo spustilo novou webovou prezentaci v únoru 2012, ale kompletní rekonstrukce webu proběhla v roce 2008. Web společnosti je důležitým komunikačním nástrojem a je důležité, aby byl funkčním z hlediska cílů marketingové komunikace – aby informoval, stimuloval poptávku, diferencoval produkt, stabilizoval obrat, budoval značku a firemní image. Ne všech těchto cílů lze dosáhnout samotným webem, je k tomu potřeba symbiózy všech 84

komunikačních kanálů. Je však nutno podotknout, že v dnešní době je internet prvním místem, kde hledáme informace. A kromě požadovaných informací a funkcionalit na něm chceme nalézt i něco navíc – zajímavou grafiku, fotografie, videa či zábavu. Jedna věc je na web přijít, druhá zdržet se dostatečně dlouho a třetí – zásadní – opět se na web vrátit.

Design webu DNz (Zdroj:www.nazabradli.cz ) Web DNz je zcela v souladu s korporátním grafickým stylem a komunikačním stylem a z informačního hlediska je zcela vyčerpávající. Ke každé inscenaci je zde k nalezení anotace, recenze, videoukázka a informace o dramatikovi. Nechybí ani informace o ostatních akcích divadla a všechny organizační náležitosti. Vše, co uživatel hledá, nalezne poměrně snadno. To mi potvrdili i všichni účastníci dotazníkového šetření. Další důležitou funkcí webu je nákup vstupenky – pouhá tři kliknutí stačí k nákupu lístku přes TicketPortal či k objednávce mailem. Na homepage jsou všechny důležité podsekce označeny tak, že návštěvník webu skutečně nic nehledá. Naopak některá témata mu jdou „naproti“ skrze prezentaci na homepage – střídají se zde fotografie členů souboru, jsou zde bannery doporučující představení, program na nejbližší tři dny. Zároveň je možné si přímo na homepage pouhým vložením mailu objednat newsletter DNz. Právě objednání newsletteru je prvním krokem, který pomůže návratnosti uživatelů zpět na web či na facebook – všechny tyto instrumenty jsou provázané, což je důkaz jednoduché, ale funkční strategie. Komerční subjekty často využívají odběr newsletteru k získání dat o zákaznících – registrace je podmíněna vložením údajů o např. datu narození, pohlaví, vzdělání etc. Pak se mnohem lépe vytváří tón komunikace, neboť jsou známé detaily o cílové skupině. 85

V tom je však trochu háček – spotřebitelé jsou ochotni vkládat své údaje jen velmi neradi a pokud k tomu svolí, musí je za to čekat nějaký bonus či odměna. Na to bohužel nejsou v divadelním rozpočtu prostředky a vzhledem ke zkušenosti s focus groups v DNz, není vstupenka zadarmo dostatečnou motivací. Web DNz slouží i jako místo prezentace partnerů divadla. Na homepage je však nejviditelnější odkaz na portál hl.m.Praha, jakožto zřizovatele a neziskovou organizaci Člověk v tísni, což pomáhá divadlu budovat pozitivní image. Loga a odkazy jsou umístěna na méně exponovaných úrovních webu. Průměrně se návštěvník na webu DNz zdrží asi 4 minuty a jednotlivé zobrazení stránky trvá 47 vteřin (zdroj www.alexa.com ). To by mohlo vést k zamyšlením nad drobným zestručněním textů. Pro optimalizaci textů a všeobecné povědomí je dobré znát i nejčastější hesla zadaná do vyhledávače v souvislosti s webem za měsíc listopad 2012 to byla tato (zdoj: www.alexa.cz ): 

divadlo na zábradlí (42,3%)



na zábradlí (13,47%)



divadlo na zabradli (9,80%)



praha náměstí zábradlí (5,08%)



knihovna místo zábradlí (3,68%)



havel asanace (1,83%)



igor chmela (1,83%)

Hesla z vyhledávačů prozradí lecos – například i to, který herec souboru DNz je momentálně nejpopulárnější. V Praze však není divadlo, které by v souboru nemělo alespoň jednu „tvář“ známou z filmu či ještě lépe – seriálu. Marketing DNz na televizní popularitu svých herců nespoléhá, neboť její účinnost je prchavá stejně jako sama podstata televizní slávy. Naopak může vyvolat paradoxní situaci, která se stala v DNz: velmi syrová inscenace hry Ambrózie (Roland Schimmelpfennig), nabízí divákům vskutku neveselý pohled na život. Ovšem diváci přišli na představení, kde hrají Igor Chmela, Petr Čtvrtníček a Pavel Liška, kteří jsou z televize známí, jakožto „baviči“. Zejména prvně jmenovaný má všeobecnou reputaci „komik“ hodně posílenou díky populárnímu TV pořadu „Partička“. Divák, který přichází s očekáváním zábavy, musí být, po shlédnutí drsného textu, zděšen. Přítomnost populárního

86

herce v souboru tedy může být i komunikačně kontraproduktivní a o to víc je nutné cizelovat sdělení, které je na webu, ale i v rámci ostatních komunikačních kanálů, nabízeno divákovi.

8.1.4. Facebook Přítomnost na sociálních sítích – zejména na Facebooku (FB) – je pro komunikaci s mladou cílovou skupinou zcela nezbytné. Sociální sítě jsou médiem, které uživatelům poskytuje možnost nejen získávat relevantní informace o organizaci, ale také mohou sami vytvářet obsah, který se na stránce organizace sdílí, případně mohou dění komentovat. DNz není přítomné jen na FB, ale i na síti G⁺, ale FB je mnohem víc exponovaným médiem respektive prostorem.

Hodnocení některých základních kritérií FB profilu: -

vypovídající profilová fotka (DNz má jako profilovou fotku své logo v růžovém prvedení – je charakteristické a zároveň výraznější, než většinou používaná černo-bílá verze. Na FB se využívá i tzv. úvodní fotka – tu DNz využívá jako banner upozorňující na premiéry, derniéry i reprízy svých inscenací. To je praxe, kterou na FB používá třeba i Divadlo v Dlouhé, Dejvické divadlo či Švandovo divadlo))

-

dostatek informací o organizaci (DNz má na na své FB stránce informace informaci o misi divadla, používá zde i citát Jana Grossmana o apelativnosti divadla, nechybí otevírací hodiny pokladny a ikona aplikace „Foursquare“)

-

jak často komunikují (Z tabulky - viz níže - vyplývá, že během měsíce listopadu vložil administrátor FB 23 příspěvků. Aktivita není každodenní, ale cca jednou za dva dny se na FB profilu DNz objeví nový post)

-

co komunikují (posty DNz mají různý charakter, týkají se: inscenací, jiných akcí divadla, nebo ze života respektive zákulisí divadla. Pravidelně jsou doplňovány fotografie ze zkoušek, z představení, z akcí pořádaných divadlem i fotografie „ze života“.)

-

interaktivita (pokud se některý z fanoušků na něco skrze FB profil zeptá, mělo by se mu dostat odpovědi) 87

-

strategie FB profilu (Profil DNz má ambici předávat komunitě fanoušků nejaktuálnější informace, dát jim pocit, že jsou součástí dění okolo DNz)

Bannery používané na FB profilu (Zdroj: Facebook DNz)

Tabulka aktivit na FB profilu Datum

Post k inscenaci

Post ze zákulisí/ze života divadla

Pozvánka na vernisáž nepřizpůsobiví Pozvánka na akci studentů konzervatořenepřizpůsobiví

1.11. 2012 2.11. 2012

3.11. 2012 4.11. 2012 5.11. 2012

Post k jiným akcím

Odkaz na recenzi inscenace Osamělá srdce kulturissimo.cz

Fotky

Instalace fotek v kavárně

video

Aktivita fanoušků Odkaz na blog s recenzí

První čtená inscenace Galileo

Poděkování za sbírku na pamětní desku Václava Havla

6.11. 2012 7.11.

Poděkování za

88

představení Zázrak v černém domě (2x)

2012

8.11. 2012

9.11. 2012

Album: První čtená Život Galileiho

Odkaz na recenzi inscenace Osamělá srdce ČRo Odkaz na recenzi inscenace Osamělá nadivadlo.cz

Poděkování za představení Platonov

10.11. 2012 11.11. 2012 12.11. 2012

Informace o předprodeji a měsíčních novinách

Vtipná fotka dlažby před divadlem

Album: Divadelní dílnarežie Změna úvodní fotky: Česká válka) Poděkování za představení Denně

13.11. 2012 14.11. 2012 15.11. 2012

16.11. 2012 17.11. 2012 18.11. 2012 19.11. 2012

Změna úvodní fotky: Denně Odkaz na premiéru v Eliadově knihovně

Upozornění na večerní představení Cantos

Změna úvodní fotky:Luis a Luisa Fotografie Jiřího Ornesta v převleku – spojeno se soutěží

20.11. 2012

Poděkování za představení: Tartuffe Divačka shání lístek na Asanaci, Poděkování za představení Luis a Luisa (2x)

21.11. 2012

Odkaz na kulturní diář 2013

22.11. 2012 23.11.

Změna úvodní fotky: Nepřizpůsobiví

Pozvánka na

89

přednášky z cyklu Nepřizpůsobiví

2012

Poděkování za představení Ubu králem (2x) a Ambrózie

24.11. 2012

25.11. 2012 26.11. 2012

Změna úvodní fotky: Luis a Luisa-derniéra

Informace o předplatném Informaceo uvolněných lístcích na Asanaci

27.11. 2012

Shánění dobrovolníků do týmu

Uživatel zmínil DNz jako místo svého pobytu Poděkování za představení Domov můj

28.11. 2012 29.11. 2012 30.11. 2012

Z tabulky vyplývá, že na profilu se neustále něco děje – jsou dny, kdy se na profilu objeví až tři příspěvky. Víkendy jsou většinou bez aktivity. Úkolem FB profilu je také budovat značku a image organizace. Profil DNz se snaží být informativní, ale i určitým způsobem odlehčovat komunikaci DNz. Komunikace na sociálních sítích je adresná a měřitelná, díky statistikám, které profily generují, takže administrátor FB profilu může srovnávat aktivitu, nárůst fanoušků a počet návštěv (viz srovnání s Dejvickým divadlem).

90

Sledování statistik na FB profilu (Zdroj: Facebook DNz a Dejvického divadla) Přesnější statistiky je možné získat na www.socialbakers.com, ovšem DNz je téměř jediným pražským divadlem s aktivní facebookovým profilem, které nelze na této stránce nalézt. Pro lepší představu o dění na profilu, o cílové skupině a růstu fanouškovské základny by bylo vhodné se k odběru statistik přihlásit. Celkově by měl být FB profil prostorem, kde komunita odběratelů čili fanoušků získá – kromě informací – také nějaký exkluzivní obsah. Na profilu DNz se objevují soutěže o vstupenky např. poznejte herce (Jiří Ornest s manželkou Danielou Kolářovou) DNz na fotce a vyhrajte vstupenku.

Jiří Ornest a Daniela Kolářová na soutěžní fotografii (Zdroj: Facebook DNz) Pro pocit větší exkluzivity by mohli pro ozvláštnění profilu například herci psát statusy, ovšem není to nutné, neboť v záplavě různých aktivit mohou na FB profilu některé informace zaniknout. Odkaz na FB profil nechybí pochopitelně na webu DNz, ale typická modrá ikonka 91

by měla být výrazněji umístěna i na ostatních propagačních materiálech (programech k inscenacím a měsíčních novinách). Jakkoliv má být FB profil specifickým kanálem, je třeba, aby byl „in-line“ s ostatní komunikací.

8.1.5. DNz v outdooru Zásadním outdoorovým komunikačním médiem DNz je samotná budova. Zcela v duchu korporátního vizuálního stylu je vyzdobená celá budova – zejména směrem z nábřeží čili od tramvaje. Zeď budovy funguje jako prezentační prostor pro fotografie členů hereckého souboru, obrázky z inscenací a zároveň slouží k navigaci i jako informační tabule se základními údaji (web, otevírací doba pokladny a kavárny). Outdoorová komunikace je nepřehlédnutelná a upozorní na divadlo i toho, kdo jde jenom náhodou kolem.

Pohled na fasádu DNz (Zdroj: Facebook DNz) Zejména ve večerních hodinách lze na fasádě vidět další výrazný prvek, který činí unikátní nejen budovu, ale přispívá i budování značky DNz. Na nárožní části budovy přesněji řečeno na jejím okapu v úrovni prvního patra je umístěna plastika výtvarníka Davida Černého Embryo, která byla vytvořena pro DNz k 50. výročí. DNz se tehdy stalo středem mediální pozornosti díky mystifikaci, kterou vymyslelo vedení divadla a byla inspirována děním kolem kontroverzního díla Entropa, které bylo součástí českého předsednictví EU. Média tehdy přinášela informace o rozhořčených hercích z DNz, kteří chtěli dílo odstranit, protože je 92

pohoršuje – stejně jako zástupce zkarikovaných zemí pohoršovala Entropa. Svítící plastika je součástí fasády divadla dodnes a kampaň okolo něj je ukázkou vtipně a kreativně vytvořeného PR.

Plastika „Embryo“ Davida Černého (Zdroj: www.nazabradli.cz )

David Černý připravuje pro divadlo i pamětní desku Václava Havla, která bude odhalena v den prvního výročí jeho smrti. Vzhledem k tomu, že David Černý má Václava Havla ve velké úctě, dá se jen těžko předpokládat, že by s odhalením plastiky byla spojená nějaká mystifikace. S procesem tvorby byla ovšem spojena další zajímavá akce, která byla komunikována přes web a Facebook. Ačkoliv David Černý tvoří desku bez nároku na honorář, je na exekuci potřeba 40 000,- Kč. Během několika dnů byla částka pohromadě. Vzhledem k plánovanému mediálnímu fokusu na výročí Havlovy smrti, bude mít DNz opět příležitost posílit značku a budovat image skrze neplacený mediální prostor. Image, kterou si skrze media a propojení s výtvarníkem Davidem Černým tvoří má nádech kontroverznosti, což je skvělým komunikačním vzhledem k ambicím omladit cílovou skupinu. K outdoorovým reklamním aktivitám DNz patří i polep tramvaje, který v sezóně 2011/12 propagoval premiéry inscenací Cantos a DENNĚ (Poníci slabosti). Ačkoliv druhá jmenovaná inscenace je rozpustilá hříčka se zpěvy a tanci, z temného vizuálu na tramvaji shlíží zachmuřený Igor Chmela a jeho výraz žádnou velkou legraci nevěstí. Tato hra Egona Tobiáše je nadmíru zábavná, ale pokud diváka neupoutá netradiční titul či ho neosloví jméno 93

dramatika, který není v určitých kruzích zcela neznámý, pak milovníky ztřeštěných avšak inteligentních divadelních zážitků rozhodně nepřitáhne. Avšak kreativní lidé, kterí mají na starost komunikaci DNz využili tramvají k soutěži na Facebooku, jejíž podstatou bylo zasílání fotek polepených tramvají. Tato aktivita je další ukázkou chytrého propojení jednotlivých komunikačních kanálů.

Prezentace výlepu na tramvaji (Zdroj: Facebook DNz)

Tematizované sezóny nabízí prostor nejen pro doprovodné programy, ale i pro kreativní komunikaci, jejímž šiřitelem mohou být sami diváci. Například v rámci sezóny „Čí je to město vznikly nálepky, které mohly dotvářet veřejný prostor, ke kterému se téma sezóny úzce vztahovalo. I tato aktivita byla propojena s Facebookem – lepení „stickerů“ je záležitostí spíše mladších ročníků, zatímco na Facebook přijdou i ti o něco starší, takže budou o aktivitě informováni.

Guerilový výlep stickerů „Čí je to město“ (Zdroj: Facebook DNz)

94

8.1.6. Event „Nebe nepřijímá“ V rámci posledních dvou sezón si soubor DNz vyzkoušel i hraní v mimo domovskou scénu. Nejednalo se však o zájezd, ale o projekt, který lze nazvat „site specific“. Za velkého zájmu médií zahráli herci DNz a divadla Letí několik krátkých jednoaktových her pod jednotícím názvem „Nebe nepřijímá“ v prostorách Terminálu 2 letiště Václava Havla (tehdy ještě Ruzyně). Akce proběhla dne 21. září 2010, tedy v rámci první tematizované sezóny. Netradiční hrací prostor zaujal média – nejen ta specificky divadelní, ale všechna. Kulturní média psala například:

„…Asi nemá příliš smysl zamýšlet se nad detaily, jde jen o to, užívat si tu jedinečnou příležitost netradičního divadla, které zobrazuje běžné situace, doslova jako ze života. Ve finále šlo o jeden velký happening, který ale splnil svůj hlavní cíl – vytáhnout současnou dramatiku do nedivadelního prostoru a vyjádřit se o tom, co žijeme doslova TEĎ A TADY…Nebe nepřijímá se přesune na stálý repertoár Divadla Na zábradlí. Jistě ztratí poněkud na své poetice, vždyť letištní hala jí poskytuje vpravdě nejlepší zázemí, ale rozhodně ne na své výpovědní hodnotě. Je moc dobře, že se podobné jednoduché, ale přesto účinné projekty s podobnými koncepty dějí, a věřme, že tento nebyl poslední. Na letišti, coby v bráně do naší vlasti, by se mělo objevit to nejlepší z české kultury (pivo, krásné ženy, pohlednice s českou krajinou), je dobře, že se zde objevilo i skvělé české divadlo v evropském kontextu.“ Petr Smyczek, nekultura.cz, 21.9.2010

Jednalo se o jednorázovou akci, která měla velký PR dopad, ale reálný vliv na nárůst návštěvnosti vedení divadla nezaznamenalo. Byl to ovšem další z kroků, které pomáhají budovat značku a image organizace. DNz se však bude zaměřovat spíše na akce spojené s vlastní budovou, která ke značce DNz patří.

95

8.1.7. Podpořte DNz DNz se jako každá nezisková organizace věnuje fundraisingu, ale kromě klasického shánění peněz od sponzorů (od firem), mají kreativní způsob shánění finančních prostředků na konkrétní potřeby (od firem i jednotlivců). V souvislosti s pamětní deskou Václava Havla proběhla sbírka mezi diváky a na tento způsob zajišťování financí se zaměřují i v rámci projektu – pěstouni sedadel a pěstouni inscenací. Tak jako v pražské ZOO můžete adoptovat zvíře, v pražském DNz je možné adoptovat si inscenaci – tedy přesněji řečeno stát se jejím pěstounem. Pěstounská péče se vztahuje na vznik všech premiér stávající sezóny a zvlášť na malou scénu Eliadova knihovna, která se primárně zaměřuje na mladé tvůrce. Samo DNz charakterizuje pěstounství na svém webu jako projev mecenášství a sympatií k DNz. Podpora je určená jak právnickým osobám, tak jednotlivcům a je nabízena v těchto na webu DNz uvedených „balíčcích“ (na sezónu 2012/2013): Osobní péče 

částkou 7.500,- podpoříte všech pět inscenací sezóny



částkou 2.000,- podpoříte vznik jedné vámi vybrané inscenace (Osamělá srdce, Život Galileiho, Krátké textové lásky, Višňový sad, ČEZ)



částkou 5.000,- podpoříte provoz Eliadovy knihovny (alternativní scéna DNz)

Firemní péče 

částkou 20.000,- podpoříte všech pět inscenací sezóny



částkou 5.000,- podpoříte vznik jedné vámi vybrané inscenace (Osamělá srdce, Život Galileiho, Krátké textové lásky, Višňový sad, ČEZ)



částkou 10.000,- podpoříte provoz Eliadovy knihovny (alternativní scéna DNz)

Kromě „dobrého pocitu“ a sounáležitosti s DNz každý pěstoun dostane: pozvánku na premiéru podpořené inscenace, poděkování v programu k inscenaci, poděkování ve foyer divadla, poděkování na webu divadla, volný vstup na tematické besedy „Nepřizpůsobiví?“ a samozřejmě potvrzení o daru k daňovému přiznání. 96

Všichni pěstouni z minulé sezóny (2011/12) – respektive loňských premiér jsou skutečně uvedeni na webu i v programu. Pěstounství se týkalo těchto inscenací: 

Domov můj (2 jednotlici, 1 firma)



Kolonie (5 jednotlivců)



Asanace (4 jednotlivci, 2 firmy)



Denně (4 jednotlivci)



Cantos (2 jednotlivci)



Pěstouni Eliadovy knihovny (2 jednotlivci)

Jak je patrné není pěstounství inscenací zatím příliš masovou záležitostí a až závěr sezóny 2012/13 ukáže, zda má tento způsob fundraisingu vzrůstající tendenci. Motivací pro nějaký způsob podpory DNz mohou být i cedulky na sedadlech v pruhovaném sále divadla, které byly v roce 2010 kompletně zrenovovány a na každé sedadlo přispěl jeden jednotlivec či firma.

Jan Budař – bývalý člen souboru DNz a pěstoun sedadla (Zdroj: Facebook DNz)

97

Na „svém“ sedadle pochopitelně sedí pěstoun vždy, když přijde do DNz, což podporuje pozitivní emoce vůči divadlu. Bylo by dobré, kdyby se pěstouni i nadále o svá sedadla starali, nebo aby bylo vyhlášeno „nové kolo pěstounství“, které by mohlo přinést další finanční prostředky a navíc by budovalo vztah diváka k „jeho“ DNz. Další způsob sepjetí diváka s DNz a způsob podpory, je možnost darovat konkrétní věc, kterou divadlo potřebuje. Na webu je průběžně vyškrtávaný seznam předmětů (od kancelářských potřeb přes maskérské potřeby až po vybavení osvětlovací či zvukové kabiny), kde si případní dárci mohou vybrat. Věnovat konkrétní věc poskytne dárci jistotu, že přispěl skutečně praktickým předmětem, bez kterého by představení či chod divadla jako takový nemohl fungovat. A dovolit si to může skoro každý – gumičky do vlasů opravdu nestojí mnoho peněz, ale dobrý pocit z přispění na chod divadla je podobný, jako když někdo věnuje reflektor. Mezi poptávanými věcmi je i reklamní kampaň v tramvajích i jinde, tištěné inzeráty s časovým a lokačním upřesněním - kdykoliv, kdekoliv. Zde bych doporučila marketingu DNz se obrátit rovnou na reklamní či mediální agenturu. Prestižnější reklamní agentury, které mají zájem na zvyšování vlastního kreditu skrze získávání kreativních cen (lokálních i mezinárodních) shání klienty, kteří by byli ochotni svou značku poskytnout pro „volnou kreativní tvorbu“ reklamních mágů. Je pochopitelné, že kampaně vždy respektují dosavadní komunikaci značky a její strategii. A co je zásadní – agentury mívají pro podobné aktivity rozpočet. Byl by to vzájemně výhodný podnik – DNz by získalo kreativní kampaň zadarmo a agentura by měla možnost se kreativně projevit, což běžní klienti často nedovolují a přihlásit výsledek do soutěže. Pokud si někdo nemůže dovolit koupit ani zmiňované gumičky do vlasů, pak DNz nabízí ještě jeden způsob spolupráce – dobrovolnictví. Jedná se konkrétně o roznos měsíčních rogramů, za které dobrovolníka čeká odměna v podobě zvýhodněného vstupu a bonusová prohlídka divadla.

98

Náborový FB banner pro dobrovolníky (Zdroj: Facebook DNz)

99

Závěr Jak tedy DNz komunikuje? Poskytuje dostatek informací zajímavou formou o svém uměleckém záměru, který se od sezóny 2010 přesně vyprofiloval? Daří se mu to? Je značka DNz – toto rodinné stříbro pražského divadelního života – soustavně budována? Začnu od konce – značka DNz je budována soustavně na poli uměleckém i marketingovém. Umělecké vedení, které za uplynulé dva roky výrazně změnili tvář DNz však navazují na tradici apelativního divadla ze šedesátých let. Vzhledem k tomu, že umělecká koncepce vznikla poměrně překotně, nebylo příliš mnoho času vymyslet marketingovou strategii a na ní navazující komunikaci v dostatečném časovém předstihu. Ovšem za komunikaci a marketing zodpovědní zaměstnanci DNz dokázali společně s vedením vytvořit komunikační mix, který velmi kvalitně buduje značku a informuje o všech aspektech dění v divadle. Skoro by se dal recyklovat citát recenze z roku 1959: „Uvědomujeme si, že divadélko hledá svou tvář, že hledá poctivě.“ Ačkoli veškeré komunikační instrumenty popsané v této práci plní dobře svou funkci, nemohou být pevnou páteří marketingové komunikace divadla do budoucna. Divák byl pomocí jednotlivých nástrojů informován, že v DNz se „něco změnilo“ a naopak „něco zůstává stále stejné“. Snaha o pregnantní komunikaci by měla být i jasným důkazem pro zřizovatele, že zájmem DNz není jen vysoká umělecká kvalita, ale i naplněné hlediště. A to hlediště musí být naplněné diváky, kteří se budou vracet. Zároveň se musí minimalizovat počet případů diváků, kteří přišli, aniž by přesně věděli, na jaký druh divadelního programu přichází. Jak efektivněji dosáhnout tohoto výsledku? Odpověď je: promyšlené CRM (Řízení vztahů se zákazníky). Management divadla začal s jejím plánováním a velmi důslednou aplikací od sezóny 2012/13. Jak už bylo popsáno – přivést diváka do divadla nestačí, je nutné ho tam přivést opakovaně a vzbudit v něm pozitivní emoce vůči značce. Ačkoliv v nějaké podobě (předplatné, newslettery, pěstounství) už adresná péče o diváka v DNz existovala, je nutné ji vylepšit pomocí získávání dat o divácích a zejména o kvalitní vyhodnocování. Výhodou DNz je vedení a zaměstnanci, kteří jsou na poli komunikace velmi kreativní, o nápady zde není nouze. Co chybělo, byl čas a proto komunikační strategie a mix vznikal za pochodu. Proto můžeme komunikaci prvních dvou sezon považovat za velmi úspěšný výkop, po kterém bude následovat komunikace mnohem více zaměřená na konkrétního diváka. 100

V teoretické části byla zmíněna teze: marketingově úspěšný produkt není ten, který dokáže oslovit, co nejširší veřejnost, ale spíše produkt, který efektivně zasáhne přesně tu cílovou skupinu, kterou zasáhnout má. V DNz je maximální snaha o dosažení tohoto optima a to navzdory dílčím neúspěchům, ze kterých nezbývá než se učit. Za poslední dvě sezóny došlo v marketingové komunikaci DNz k evidentnímu vzmachu, který vedl k plánu CRM, jehož výsledky však budou patrné až po několika dalších sezónách.

101

Resumé Divadlo Na zábradlí je pražským činoherním divadlem, jehož historie sahá až do roku 1958. Jeho logo se stalo všeobecně známým – v Praze, České republice, ale i v zahraničí. Během historie divadla se zde vystřídalo několik uměleckých vedení a každé z nich si našlo svého diváka a věhlas. Poslední velmi výraznou érou bylo umělecké působení Petra Lébla, jehož inscenace plnily hlediště i po jeho smrti v roce 1999. V následujících letech divadlo hledalo novou uměleckou tvář a koncepci. Diváci, kteří přicházeli, nevěděli zcela přesně, co je čeká – jaké divadlo se zde vlastně hraje. Od roku 2010 působí v divadle nový umělecký šéf David Czesany a jeho umělecká koncepce je jasně definovaná. Úkolem marketingové komunikace je získat diváky, kteří budou chodit do divadla opakovaně a zcela záměrně. Divadlo se snaží komunikovat velmi pregnantně svou koncepci a cílí zejména na mladého diváka. Tomu je podřízen komunikační mix. Divadlo v současné situaci přesycenosti uměleckého a zábavního trhu musí být originální nejen svou dramaturgii, ale i komunikací. Změna koncepce divadla je komunikována velmi kreativně, avšak z dlouhodobého hlediska je jedinou efektivní možností důsledné řízení vztahů se zákazníky (CRM).

Summary Theatre Na Zábradlí in Prague is a drama theater, whose history dates back to 1958. Its logo has become well known – not only in Prague and Czech Republic but also abroad. During the history of the theater there were several art directors and each of them has found its audience and kind of fame. Last famous era was since 1993 under the artistic leadership of director Petr Lébl. Lébl’s performances filled the auditorium even after his death in 1999. In subsequent years, the theater was looking for a new face and artistic conception. Spectators who came there did not know exactly what to expect – what kind of theatre do they perform here. Since 2010, the theater has a new artistic director David Czesany and his artistic concept is clearly defined. The task of marketing communications is to get the audience who will be going to the theater repeatedly and deliberately. Theatre Na zábradlí is trying to communicate very succinctly and targeting especially to the young viewers. This task subordinates the communication mix. Theatres in the current situation (artistic and entertainment market is oversupplied) must be original not only in their programming, but also communications. Changing the concept of the theater is communicated very creatively, but in the long run is the only effective option for consistent customer relationship management (CRM). 102

Použité zdroje

Literatura: BACHMAN, P. Management neziskové organizace. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2011. ISBN 978-80-7435-130-3. BAČUVČÍK, R. Marketing kultury: Divadlo, koncerty, publikum, veřejnost. Vyd. 1. Zlín: VeRBum, 2012. ISBN 978-80-87500-17-0. BÁRTA, J. Strategické plánování pro neziskové organizace: jak rozhodovat o budoucnosti vaší organizace. Praha: NROS, 1997. ISBN 80-902302-0-2. ČERNÝ, O (vedoucí projektu). Transformace divadelního systému v České republice. Praha: Divadelní ústav, 2004. Dostupné z http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=5422 . DVOŘÁK, J. Kreativní management aneb O divadle jinak. Vyd. 2. Praha: Pražská scéna, 2004. ISBN 80-86102-53-X. DVOŘÁK, J. Malý slovník managementu divadla. Vyd. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. ISBN80‐86102‐53‐X . GREGORINI, B., GREGORINI, J., SRSTKA, J. Základy divadelní činnosti. Praha: Akademie múzických umění, 2007. ISBN 978-80-7331-093-6. KAŠPAR, D. Artmarketing aneb Marketing v divadle (magisterská práce). Praha: DAMUkatedra produkce, 2007. KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění - Divadelní ústav, 2009. ISBN 978-80-7008-236-2. KOTLER, P., SCHEFF, J. Standing Room Only: Strategies for marketing the performing Arts. Boston: Harvard Business School Press, 1997. ISBN 0-87584-737-4. KOTLER, P. Marketing od A do Z: Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. Praha: Management press, 2003. ISBN 80-7261-082-1. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. KREJČÍ, H. Základní typy právních forem profesionálních divadel v České republice a jejich vliv na proces řízení. Brno: JAMU, 2007. ISBN 978-80-86928-57-9. MUSILOVÁ, M., SLÁMOVÁ, I., SVOBODOVÁ, D., LÉBL, P. Kdyby 2000 klarinetů: Čtyřicet let Divadla Na zábradlí. Praha: DNz, 1998. NEKOLNÝ, B. Divadelní systémy a kulturní politika. 1. Praha: Divadelní ústav, 2006. ISBN 80-7008-197-X.

103

PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3622-8 RADOVÁ, J (redakce). Základní statistické údaje o kultuře v ČR 2010. Praha: NIPOS, 2011. Dostupné z www: http://www.nipos-mk.cz/wpcontent/uploads/2009/03/Statistika_kultury_2010_Umeni_web.pdf . ISBN 978-80-7068-2562. REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5. SIMEK, S. Financing of Czech Theatre/Financování českého divadla. Praha: Divadelní ústav, 2005. ŠKARABELOVÁ, S. Marketing ve veřejném sektoru. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 9788021042926. ŠKARABELOVÁ, S., NESHYBOVÁ, J., REKTOŘÍK, J. Ekonomika kultury a masmédií. Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4267-4. VACULÍK, J. Strategické řízení. Brno: ESF MU, 1997. Dostupné z www: http://dspace.upce.cz/bitstream/10195/32198/1/CL98.pdf Internetové zdroje: www.alexa.com www.artsmanagement.blog.cz www.ceskapozice.cz www.ceskatelevize.cz www.culturenet.cz www.divadlo.cz www.divadlovdlouhe.cz www.e-cvns.cz www.i-divadlo.cz www.kreativnicesko.cz www.mkcr.cz www.narodni-divadlo.cz www.nazabradli.cz www.nipos.cz www.novinky.cz www.proculture.cz 104

www.programculture.cz www.reflex.cz www.rozhlas.cz www.semafor.cz www.socialbakers.com www.tyden.cz www.urm.cz www.youtube.com

Interní zdroje/dokumenty DNz: Podklady pro TK ze dne 19.4.2012 k situaci Divadla Na zábradlí Tisková zpráva k sezóně „Čí je to město?“ 2011-2012 Výroční zprávy DNz 2005 – 2011 Živé zdroje: Rozhovor s ředitelkou DNz Doubravkou Svobodovou (nahrávka ze dne 26.6. 2012 k dispozici u autorky) Rozhovor s Janem Perlou, odborníkem na social media z agentury OgilvyInteractive (nahrávka ze dne 2.7.2012 k dispozici u autorky) Dokumenty Vlády a Ministerstva kultury ČR: Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007-2013 Státní kulturní politika České Republiky 2009-2014 Zákony: Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů Zákon č. 55/1957 Sb., o divadelní činnosti Zákon č. 82/1948 Sb., o zřizování divadel a o divadelní činnosti

105

106

Analýza marketingové komunikace Divadla Na zábradlí

Recommend Documents