A WORLDMARK MAGYARORSZÁG KFT. BESZERZÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE

BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA KÜLKERESKEDELMI FİISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Export-import menedzsment szakirány

A WORLDMARK MAGYARORSZÁG KFT. BESZERZÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE

Készítette: Barta Csilla

Budapest, 2007

Barta Csilla

A Worldmark Magyarország Kft. beszerzési tevékenységének elemzése

Tartalomjegyzék Bevezetés ....................................................................................................................... 7 1. A Worldmark Magyarország Kft. bemutatása........................................................... 9 1.1. Környezetelemzés-piaci körkép ......................................................................... 9 1.2. A Worldmark Magyarország Kft. bemutatása.................................................. 10 1.2.1. A Worldmark csoport ................................................................................ 10 1.2.2. A Worldmark Magyarország Kft............................................................... 11 1.2.3. Szervezeti felépítés, létszám alakulása...................................................... 13 1.2.4. A szervezet stratégiai céljainak azonosítása.............................................. 15 1.2.5. Alapanyagok, termékek, szolgáltatások .................................................... 15 1.2.6. Partnerek / Beszállítók............................................................................... 19 1.2.7. A vállalati erıforrások............................................................................... 21 1.2.8. A gyártási rendszer .................................................................................... 22 1.2.9. A vállalatirányítási és informatikai rendszer............................................. 23 2. A Worldmark Magyarország Kft. beszerzési folyamatának elemzése.................... 24 2.1. A beszerzés folyamata a Worldmark Magyarország Kft.-nél .......................... 26 2.2. A Worldmark Magyarország Kft. termelési- és raktározási folyamata............ 28 2.2.1. A vállalat termelési folyamata................................................................... 28 2.2.2. A vállalat raktározási és készletgazdálkodási folyamata........................... 30 2.2.2.1. Raktározás .......................................................................................... 30 2.2.2.2. Készletgazdálkodás ............................................................................ 33 2.3. A beszállítók felkutatása, kiválasztása ............................................................. 36 2.3.1. A beszállítók felkutatása............................................................................ 39 2.4. A beszállítók kiválasztása és minısítése .......................................................... 41 2.4.1. A beszállítók kiválasztása.......................................................................... 41 2.4.2. A beszállítók minısítése............................................................................ 42 2.5. A beszállítók kiválasztása és minısítése a Worldmark Magyarország Kft.-nél44 3. A beszerzés jellemzése a fuvarozás, a fizetési feltétel, az ár, a kockázat és a finanszírozás szempontjából ................................................................................... 48 3.1. A beszerzés jellemzése a fuvarozás szempontjából ......................................... 48 3.2. A beszerzés jellemzése a fizetési feltétel szempontjából ................................. 52 3.3. A beszerzés jellemzése az ár szempontjából .................................................... 53 3.4. A beszerzés jellemzése a kockázat szempontjából........................................... 54 3

Barta Csilla


3.4.1. Árukockázat............................................................................................... 54 3.4.2. Minıségi kockázat..................................................................................... 54 3.4.3. Árfolyam kockázat .................................................................................... 55 3.4.4. Határidı kockázatok.................................................................................. 55 3.4.5. Politikai kockázatok .................................................................................. 56 3.4.6. Mennyiségi kockázat ................................................................................. 56 3.4.7. Vis major kockázatok ................................................................................ 57 3.5. A beszerzés jellemzése a finanszírozás szempontjából.................................... 57 4. Kapcsolattartás a beszállítókkal és szállítmányozókkal .......................................... 58 5. Milyen a jó beszerzı? .............................................................................................. 59 Összefoglalás ............................................................................................................... 60 Felhasznált irodalom ................................................................................................... 63 Mellékletek .................................................................................................................. 64

4

Barta Csilla


Ábrajegyzék 1. Ábra. A Worldmark Kft. épülete ................................................................................ 10 2. Ábra. A címke felépítése ............................................................................................ 16 3. Ábra. Késztermékek ................................................................................................... 17 4. Ábra. A Worldmark Kft. partnerei ............................................................................. 19 5. Ábra. A Worldmark Kft. beszerzési tevékenysége..................................................... 27 6. Ábra. A termelési folyamat-lánc bemutatása ............................................................. 29 7. Ábra. Készletgazdálkodás folyamatábrája ................................................................. 33 8. Ábra. Optimális rendelési tételnagyság...................................................................... 35

5

Barta Csilla


Diagramjegyzék 1. Diagram. Termékek megoszlása a különbözı piacok között ..................................... 12 2. Diagram. A Worldmark Kft. árbevételének alakulása ............................................... 13 3. Diagram. A dolgozói létszám alakulás ....................................................................... 14 4. Diagram. Termékcsoportok megoszlása .................................................................... 17 5. Diagram. Forgalom megoszlása a fıbb alapanyag beszállítók között ....................... 20

6

Barta Csilla


Bevezetés A nyomdaipar – ami a XX. században egy igen gyorsan és dinamikusan fejlıdı iparággá vált - ma is számos gazdaság egyik fı húzóereje. A számtalan beszállító között éles konkurenciaharc alakult ki. Egy cég, amely elmondhatja magáról, hogy ezen iparág egyik jelentıs beszállítója, a számtalan gond és nehézség ellenére biztos és stabil felvevıpiaccal rendelkezik. A beszállítóknak költségeiket minimálisra redukálva, minıségüket maximálisan fenntartva állandóan készen kell állniuk, és nagyfokú rugalmassággal illetve fegyelemmel kell, hogy rendelkezzenek. Egy termelı vállalat sikeres mőködése azonban rendkívül sok tényezıtıl függ. Amíg egy adott piacon a relatív összkereslet stabilan növekszik, azaz a kereslet meghaladja a kínálatot, addig a vállalatoknak nem kell hosszú távú terveken „törni a fejüket”, bármilyen gyengébb vállalat is jelen tud maradni a piacon. Ha azonban a piac lassan növekszik, vagy szinte stagnál, a vevıkért folytatott harc egyre erısebb lesz. Ebben a helyzetben egyetlen vállalat sem létezhet hosszú távú stratégia és tervezés nélkül. Egy ilyen stratégiai tervezés pedig nagyon komoly információ igénnyel bír, beleértve a különbözı adatok, információk közti összefüggéseket is. Természetes, hogy ezen kihívások érdekében a beszerzést és a termelést folyamatosan elemezni, az esetleges problémákat pedig azonnal orvosolni kell. Szakdolgozatom témájaként a Worldmark Magyarország Kft. beszerzési tevékenységének vizsgálatát tőztem ki célul. 4 éve dolgozom a cégnél beszerzési területen. Ezen idı alatt úgy érzem átfogó képet sikerült szereznem a cég mőködésérıl ahhoz, hogy szakdolgozatomban a cég beszerzési tevékenységét teljes mélységében elemezzem és rávilágítsak a vizsgálat során felmerülı problémákra, valamint javaslatot tegyek ezen problémák megoldására. Dolgozatom alapvetı célja az volt, hogy cégünk, a Worldmark Magyarország Kft. mőködésén keresztül bemutassam, hogy a beszerzés során melyek is azok a problémák, megoldásra váró feladatok, amelyek felmerülnek, amelyeket meg kell oldani. A beszerzés végrehajtása egy igen hosszú és bonyolult folyamat, és gazdasági jelentısége olyan nagy, hogy nem szabad egyik apró részletét sem figyelmen kívül hagyni. Célom, hogy a cég mőködésén keresztül megvizsgáljam, elemezzem, hogyan zajlik a gyakorlatban egy beszerzési folyamat, milyen a cég üzleti környezete, hogyan épül fel kapcsolatrendszere. 7

Barta Csilla


Elsı lépésként bemutatom a céget, megalakulásától napjainkig. Egy mőködı üzleti vállalkozásról lévén szó fontos, hogy bemutassam a piacot - a piaci igényeket, a szervezet stratégiai céljait, és az érintetteket - ahol a vállalat tevékenykedik. A cég gyártási struktúrája - termékei, ár- és értékesítési politikája - is fontos ismérv a különbözı technológiával gyártott öntapadós címkék piacának megismeréséhez. Mindezek után a fentiek tükrében bemutatom a Worldmark Magyarország Kft. beszerzési, külkereskedelmi folyamatait. Ahhoz, hogy a beszerzési folyamatot átlássuk, szükségesnek tartom a raktározási és a készletgazdálkodási folyamat elemzését is. A mőködéshez szükséges áruk rugalmas, költség- és idı hatékony beszerzése nagymértékben kihat a vállalat eredményességére. A cég a globalizáció kihívásával szembeni küzdelem útját a megbízhatóságban, a pontos határidıre történı, elsı osztályú munka végzésében látja. Ahhoz, hogy az ország határait átlépve gazdasági tevékenységet folytasson nagy hangsúlyt fektet a beszerzésre. A beszerzési vezetıtıl folyamatos hatékonyság növekedést és költségcsökkentést várnak el. Ennek érdekében a vállalat nagy hangsúlyt fektet a beszállítók kiválasztására és értékelésére. A Worldmark Magyarország Kft. célkitőzései közé tartozik, hogy komoly üzleteket szerezzen az Európai Unióhoz újonnan csatlakozott országokban, pl. Romániában, de komoly érdekeltségei vannak az európai uniós országokon kívül is, mint pl. Ázsiában. Ahhoz, hogy mindezt elérje, ki kell terjesztenie és integrálnia kell a beszerzési folyamatokat. A beszerzési rendszer optimális mőködését szem elıtt tartva tehát javaslatokat teszek

a

vállalat

beszerzési

folyamatainak

javítására,

megvalósíthatóság feltételeit és gazdasági következményeit.

8

figyelembe

véve

a

Barta Csilla


1. A Worldmark Magyarország Kft. bemutatása 1.1. Környezetelemzés-piaci körkép A Worldmark Magyarország Kft. Tatabányai Ipari Park elején található. A hely választása nem volt véletlen. Komárom-Esztergom Megye egyike az ország leggyorsabban fejlıdı megyéinek. Azonban ez nem volt mindig így. A rendszerváltás után kétségbeejtı helyzete volt Tatabányának, és ezzel együtt a megyének is. A kizárólag bányászatra és az ezzel összefüggı, de elmaradott iparágakra épített város, a valós piaci versenyben igazi esélytelenként indult. A változás egy fiatal polgármesternek volt köszönhetı, aki új piaci alapokra fektette a hangsúlyt. Kihasználta Tatabánya remek fekvését, az M1-es autópálya közelségét, és azt a tényt, hogy a városból Ausztria, Ferihegy, Szlovákia „egy pillanat” alatt elérhetı. Fontos megemlíteni, hogy a korábbi nagy gyárak bezárásával és a bányák megszőnésével sok képzett, ugyanakkor könnyen átképezhetı, szabad munkaerı vált munkanélkülivé a környéken. Az elsıdleges cél tehát ennek a problémának a gyors és hosszú távú megoldása volt. Különbözı adókedvezményekkel, az ipari és technológiai infrastruktúra európai szintre emelésével sikerült a legnagyobb multinacionális vállalatokat erre a környékre „csábítani”,

és

ez

természetesen

több

kedvezı

folyamatot

is

generált.

A

munkanélküliség csökkenése, a város fejlıdése és az elmúlt évek alatt gombamód szaporodó multinacionális vállalatok, immár zöldmezıs beruházásai is errıl a tényrıl tanúskodnak. A fejlıdésrıl a megye többi városa sem maradt le. Már 2001-ben helyi munkaerıhiánnyal küzdött az Esztergomi Suzuki Ez a tendencia azóta is fokozódott, és mostanra Szlovákiából, az Alföldrıl, vagy a környezı megyékbıl ingázik a munkaerı. A vezetıi fizetések pedig, a budapestivel vetekszenek, hogy a magasabban képzett szakemberek hiánya se okozzon gondot. A környezı vállalatok is kezdik ezt belátni és így az agresszív, parancsoló viszony helyett, a dolgozók magasabb szintő képzésére, motiválására törekszenek. Ez a sajátságos helyzet még inkább érvényes a nyomdászokra, hiszen középfokú képzés csak Pesten található, így ez igazán hiányszakma a környéken.

9

Barta Csilla


1.2. A Worldmark Magyarország Kft. bemutatása 1. Ábra.

A Worldmark Kft. épülete

1.2.1. A Worldmark csoport A Worldmark International Ltd. holdingot 1999. novemberében annak eredményeként hozták létre, hogy a vezetıség megvásárolta a Jarvis Porter PLC elektronikai részlegeit. A négy vállalatot - Donprint, Jeka, Precision ID Products, és Industrial Print - egy zászló alatt, Worldmark néven egyesítették. A Worldmark Kft.-nek gyártóhelyei és értékesítési központjai

vannak

az

Egyesült

Királyságban,

az

USA-ban,

Finnországban,

Magyarországon, Szingapúrban, Kínában, Írországban és Hollandiában (lásd 1. Melléklet.) Olyan elismert multinacionális vállalatokat tudhat megrendelıinek sorában, mint a Motorola, a HP (Compaq), az IBM, a Nokia, az Ericsson, valamint ezek termékeit összeszerelı bérmunka cégeket, mint Sanmina-SCI, Solectron, Jabil, Flextronics vagy Foxconn. Elsıdleges célja, hogy ügyfelei számára a világ bármely pontján képes legyen szállítani termékazonosító megoldásokat.

10

Barta Csilla


Fı tevékenysége a címkék, termékjelölı-és azonosító megoldások valamint dekorációs és tájékoztató célú elılap- és hátlapcímkék gyártása. A termékskálába beletartoznak még a szitanyomással elıállított vezérlı és információs táblák, fémlogók, különféle nyomdatechnikával elıállított alkatrészek, elektromágneses árnyékolások,

IMD

Decoration)

(In-Mould

telefon-elılapok,

hınyomtatók, nyomtatott áramkörökre címkét

felhelyezı

vonalkód

olvasók,

nyomtató szoftverek.

applikátorok, címketervezı

és

1

Az európai üzemek Magyarországon, Skóciában és Hollandiában találhatók.

1.2.2. A Worldmark Magyarország Kft. A Worldmark Magyarország Kft. mai állapotába hosszú átalakulási folyamat után jutott, melyet technológiai és szervezeti fejlıdés elızött meg, valamint a világpiac folyamatosan változó tendenciái követeltek meg. A vállalat mőködését egy kereskedelmi

képviselet

megnyitásával

1999.

áprilisában kezdte meg. Ezt hamarosan a cég új telephelyén, Tatabányán egy 500m2-es gyártócsarnok követte, ahol a teljes körő gyártás 2000. márciusában kezdıdött meg. A folyamatosan fejlıdı és bıvülı cég tevékenységét a régi telephelyen olyan épületben folytatta, mely nem tette lehetıvé a hatékony mőködést, ezért 2000. augusztusában nagyobb, korszerőbb csarnokba költözött és itt folytatta a gyártási tevékenységet. A telephely kiválasztásánál többek között olyan szempontokat vettek figyelembe, mint a rendelkezésre álló ipari területek kedvezı kínálata, munkaerıpiac, energiaellátás, szállítási feltételek, megfelelı nagyságú terület a további bıvüléshez, korszerősítéshez, stb.

1

http://www.worldmark.com

11

Barta Csilla


A magyar leányvállalat célja, hogy a közép-európai régióban a vezetı pozíciót megszerezve a legjobb minıségő termékazonosító megoldásokkal és szolgáltatásokkal lássa el az elektronika, a háztartási készülék és az autóipar gyártóit, szereplıit. Termékeinek mintegy 65%-a az elektronikai iparban kerül felhasználásra, a maradék 35% eltérı arányban oszlik meg a különbözı iparok között. 1. Diagram.

10%

20% 5%

Elektronikai ipar Háztartási készülékek Telekommunikáció Autóipar

65%

A termékek megoszlása a különbözı piacok között2 A Worldmark Magyarország Kft. szolgáltatásainak sorát is ajánlja, amelyek között szerepel a rendszerekre vonatkozó tanácsadás, a felhasználó igényei szerint alakított szoftverfejlesztés és alkatrészek teljes logisztikai menedzselése. A magyarországi termelıüzem nemcsak a vállalat egyedi "high-tech" termékeinek helyi elıállításával foglalkozik, hanem egyben annak lehetıségét is megteremti, hogy rövidebb szállítási határidıvel, helyi címketervezéssel, konzultációval, széleskörő - a UL ill. CSA mőszaki szabványoknak is megfelelı - címkealapanyagokkal, valamint nyomtatórendszerekhez kapcsolódó teljes körő szolgáltatással helyben támogassa partnereit. A Worldmark Magyarország Kft. piacvezetı szállítója a termékazonosító, nyomkövetı és márkajelölı eszközöknek az elektronikai, a háztartási készülék- és az autóiparban. A társaság az általa kiszolgált piac multinacionális vállalatainak többsége számára jóváhagyott szállító, és élvonalbeli termékekbıl és szolgáltatásokból álló teljes körő megoldásokat biztosít megrendelıinek.

2

Worldmark Magyarország Kft.: Belsı forrás

12

Barta Csilla


Össztermelésük mintegy 65%-át szállítják Nyugat-Európába, de jelentıs külkereskedelmi kapcsolatot folytat Kelet-Európával és a Távol-Kelet országaival is. A vállalat értékesítése trendje az elmúlt 8 évben folyamatosan növekedett. 2. Diagram. 400000 350000 Árbevétel (EUR)

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Év

A Worldmark Kft. árbevételének alakulása3

1.2.3. Szervezeti felépítés, létszám alakulása A vállalat élén az alapítás idején az ügyvezetı igazgató állt. A középvezetık száma kevés volt. A vállalat ekkor körülbelül 15-20 dolgozót foglalkoztatott. A folyamatos fejlıdés, bıvülés során a szervezet felépítése átalakult. A vállalat szervezeti felépítése lineáris/funkcionálisnak tekinthetı, melyre jellemzı, hogy minden beosztottnak egyetlen fınöke van, a függelmi és a szakmai kapcsolatok nem válnak külön, valamint a munka mennyiségében és minıségében bekövetkezett változások miatt bıvítik a szervezetet. A szervezeti forma elınye, hogy viszonylag alacsony költséggel mőködik, a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bıvíthetı, valamint az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelmőek. Hátránya viszont, hogy nem elég rugalmas, a piaci változásokra nem tud jól reagálni, valamint a felsı szintő vezetık szakmailag túlterheltek.

3


13

Barta Csilla


A vállalat felsı vezetését jelenleg az ügyvezetı képviseli, aki teljes képviseleti jogkörrel rendelkezik. Az Worldmark Magyarország Kft.-nél jelenleg nyolc osztály mőködik: pénzügyi, munkaügyi, kereskedelemi, mérnökségi, minıségbiztosítási, termelési, beszerzési és logisztikai osztály. Az ügyvezetı a könyvelést végzı szervezet segítségével végzi a társaság pénzügyi és gazdasági folyamatainak rendszeres, átfogó kontrollálását, valamint biztosítja a folyamatos mőködéshez és fejlesztéshez szükséges anyagi erıforrásokat. A vállalat könyvelését belsı adminisztráció után külsı könyvelı szervezet végzi. Jóllehet Tatabánya mára az ország egyik legdinamikusabban fejlıdı városává vált - kiélezve ezzel a helyi munkaerı piaci helyzetet - a Worldmark Magyarország Kft. megfelelı munkaerıvel történı ellátása jó hírnevének köszönhetıen eleddig nem okozott komoly gondot. A cég az évek során magabiztosan növekedett, egyre több terméket gyártott, egyre több partnert szerzett, így újabb munkaerı felvételére került sor. Ma már mintegy 65 fıvel, egy folyamatosan fejlıdı szervezettel és technológiával igyekszik vevıinek igényeit maximálisan kielégíteni. 3. Diagram.

70 60 50 Létszám

40 30 20 10 S1

0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Évszám

A dolgozói létszám alakulása4

4


14

Barta Csilla


1.2.4. A szervezet stratégiai céljainak azonosítása A Worldmark Magyarország Kft. legfontosabb teendıjének azt tartja, hogy gyártási technológiájának folyamatos fejlesztésével és beruházásaival mindinkább képes legyen alkalmazkodni a folyamatosan és gyorsan változó piaci igényekhez. Felismerte azt a tényt, hogy a fejlesztések hiánya piacvesztéshez, illetve legvégsı esetben a vállalat összeomlásához vezethet. Mind a minıségügyet, mind pedig a folyamatos mőszaki fejlesztést, a termelés és a hatékonyság folyamatos növelését a cég tevékenysége során elsırangúnak tekinti. Ahhoz, hogy versenyben tudjon maradni kontinentális szinten szigorú kritériumokat kell teljesítenie. Mőködése során kiemelten ügyelnie kell a szállítási határidık betartására, megfelelı minıségő termékek elıállítására, illetve versenyképes árak biztosítására, hiszen tudvalevı, hogy az elektronikai és az autóipari beszállító cégek elismerésnek örvendenek és aki egyszer ebbıl a körbıl kiesik - hibás, selejtes termékek, határidı be nem tartása, stb. miatt - az csak nagyon nehezen tudja visszaszerezni imázsát. Az Worldmark Magyarország Kft. stratégiáját leginkább adaptív szempontból közelíthetnénk meg. Központi gondolatára a válaszadás, reagálás jellemzı. Nagy hangsúlyt helyez a visszacsatolásra, a vevık általi visszajelzésekre. Mindenben a vevı igényeit kell szem elıtt tartania. Mőködése során folyamatosan a tökéletes minıségre törekszik. A vállalat vezetısége rugalmasan alkalmazkodik a dinamikusan változó környezethez, megpróbál mindig naprakész információkkal rendelkezni. Ügyfelei aktuális igényeihez alkalmazkodó gyártástervezése 2 és 3 mőszakot, illetve hétvégi termelést is megkövetel. Állandó kapcsolatban van partnereivel, figyel a felmerülı igényekre és azoknak megfelelıen, rugalmasan alakítja ki termelıberendezéseinek összetételét. Célja, hogy a Worldmark név jelentése mindenki számára a globális háttérrel rendelkezı, megbízható, helyi szállító legyen.

1.2.5. Alapanyagok, termékek, szolgáltatások A Worldmark Magyarország Kft. a termékazonosítás minden területén kínál megoldást partnereinek.

15

Barta Csilla


A Worldmark Kft. termékeinek gyártásához használt fıbb alapanyagok a következık: • papír • poliészter (UL / CSA jóváhagyással) • polipropilén (UL / CSA jóváhagyással) • magas hımérsékletnek ellenálló mőanyag • vinyl Minden címke alkalmas termál transzfer felülnyomtatásra. A címke felépítését a következı ábra szemlélteti. 2. Ábra. Védıréteg

Alapanyag Hordozó

Ragasztó

A címke felépítése A társaság körülbelül 80-100 féle terméket gyárt, de ezek a termékek nem állandó gyártásúak. Van, amelybıl évente csak pár százat, de van, amelybıl ennél nagyságrendekkel többet állítanak elı. Termékei, szolgáltatásai széles skálán mozognak. A teljesség igénye nélkül említenék párat: • öntapadós címkék, mőgyantázott címkék, fém logók; • termál-transzfer nyomtatók, nyomtatójavítás- és karbantartás, oktatás; • vonalkód-tervezı szoftverek, vonalkód olvasók; • automata címkefelhelyezı applikátorok; • különféle öntapadó ill. ragasztó nélküli habosított alkatrészek.

16

Barta Csilla


3. Ábra.

Késztermékek Az üres címkéktıl, a 8 színes elınyomtatott címkékig számos változatban, partnereinek egyedi igényeihez alkalmazkodó megoldásokat szállít. Hordozók, felületi kezelések, nyomtatórendszerek vagy a háromdimenziós mőgyantázott megoldások széles kínálata, a magas esztétikai hatású és idıtálló emblémák, névtáblák, termék- és csomagoló címkék, információs és vezérlı panelek elıállításáig terjed. 4. Diagram. Termékcsoportok megoszlása

Üres flexo címkék Színes flexo címkék Szitanyomott címkék Mőgyantázott címkék Fém logók Habosított alkatrészek

Termékcsoportok megoszlása5

5


17

Barta Csilla


Az Worldmark Magyarország Kft. nem foglalkozik a termék elıállításához szükséges tervezési feladatokkal, mivel a megrendelık - a megrendelés leadása elıtt az ajánlatkérés fázisában komplett tervdokumentációt bocsátanak a társaság rendelkezésére. Ezzel a megrendelı minden tervezési feladatot elvégez és azok eredményeit készen adja át a kft. részére. A vevıi igények és a gyártási lehetıségek azonban nem mindig állnak összhangban egymással. A gyártás tervezését a vevıi igényeknek

megfelelıen

próbálják

kialakítani,

figyelembe

véve

a

gyártási

technológiákat és a fizikai lehetıségeket. Ha a vevı egy olyan termék gyártását kéri, amit a vállalat még nem gyártott, akkor a társaság felméri, hogy az adott termék a meglévı gépparkkal, szakembergárdával egyáltalán gyártható-e és ez mennyibe kerül. Elıfordult már, hogy a vevık olyan kéréssel fordultak a vállalathoz, amit a magyarországi üzem nem volt képes teljesíteni a meglévı gépparkjával és szakembereivel. Ebben az esetben a megrendelés nem lett visszautasítva, hanem a vállalat kapcsolatba lépett a holland és a skót cégünkkel, és felmérték, hogy az ottani gépekkel legyártható-e a vevı által küldött megrendelés. Ha valamelyik társcég tudja csak legyártani a megrendelést, akkor egy új kalkulációt és ajánlatot kell készíteni, hiszen ebben az esetben a fuvarköltség és az esetleges szerszámköltség megnövelheti az árat. A vevınek is mérlegelnie kell ebben az esetben, hogy például egy új szerszám gyártásának költsége - beleépülve a termékbe - megéri-e neki. A Worldmark helyi szervíz- és vevıszolgálata az, ami igazán mássá teszi a termékazonosítási tevékenységet. A Worldmark tervezıcsoportja a világ egyik pontján a termékkel foglakozik egészen annak létrehozásáig. Jelentıs költségeket fordítanak kutatásra, fejlesztésre, az alapanyag-gyártás területétıl a nyomdatechnikai eljárásig bezárólag. A kísérleti laboratóriumokban új alapanyagokat próbálnak ki, elemezve a gyárthatóságukat, annak költségeit, valamint a felhasználási területeit, élettartamukat. Ezeket az újításokat és új termékeket a világ másik pontján helyben gyártják le, és kínálják a partnereik részére. A kutatási részleg az elért eredményekrıl rendszeresen tájékoztatja a holding vállalatait, bizonyos esetekben pedig visszajelzést kérnek, hogy a holding vállalatai ezeket a meglévı gépparkjukkal mennyire gazdaságosan tudnák gyártani. Volt már rá példa, hogy egy terméket a csúcsminıséget jelentı laboratóriumi gépeken eredményesen gyártottak, de a kevésbé korszerő gépparkkal már nem volt gazdaságos.

18

Barta Csilla


Mindezek felett egy saját alapanyaggyártó létesítmény a megrendelı egyedi igényének megfelelı címkealapanyag kifejlesztését teszi lehetıvé. A szervezet nemrégiben egy feladatorientált kutató és fejlesztı létesítménnyel gazdagodott, ahol a cég új technológiákat fog fejleszteni, hogy újdonságokat biztosítva elégítse ki vevıinek folyton változó szükségleteit.

1.2.6. Partnerek / Beszállítók Jelenleg a cég olyan nemzetközi partnerekkel dolgozik együtt, mint a SanminaSCI, Flextronics, Jabil, Solectron, Philips, Motorola, HP (Compaq), IBM, Nokia. A Worldmark közép-európai tevékenysége azt igazolja, hogy ezeknek a partnereknek olyan beszállítóra van szükségük, aki világszerte - ugyanakkor helyi jelenléttel - teljes körő megoldáscsomagot tud nyújtani. 4. Ábra.

Electronics

Automotive

Industrial

A Worldmark Kft. partnerei A Worldmark Magyarország Kft. jelenleg kb. 20-25 beszállítóval dolgozik együtt, melyek közé tartozik a nyomtatók gyártásával foglalkozó Zebra, a nyomdaipari alapanyagokat elıállító Herma GmbH, Avery Denisson, Precision, a festékeket gyártó Kingfisher Inks Ltd., Paragon Inks, Nor-Cote Ltd. és a Centrum Service, valamint a ragasztókat és laminátumokat szolgáltató 3M Hungária Kft. 19

Barta Csilla


A beszállítók ajánlatainak kiértékelésénél a vállalat figyelembe veszi, hogy a beszállító a megkövetelt minıséget elérje, megfelelı árszínvonal mellett megfelelı minıséget tudjon biztosítani és fizetési határideje kedvezı legyen. A Worldmark Magyarország Kft. az idık folyamán a legtöbb beszállítójánál elérte, hogy a vállalat számára kedvezı fizetési határidıt a beszállítók akceptálják. Ezt a vállalat egyrészt a vásárolt termékek nagysági volumenével, másrészt a fizetési határidık minden esetben történı betartásával vívta ki magának. A cég törekszik a beszállítókkal éves keretszerzıdéseket kötni. A keretszerzıdés vonatkozik egy meghatározott mennyiségő áru megrendelésére és átvételére lehívás alapján, valamint ezek szállítási feltételeire. A szállítási feltételek legtöbbször a telephelyre történı szállítást jelent. Kisebb tömegő áru lehívása esetén az árut egy megbízható fuvarozóval szállíttatja el a beszállító telephelyérıl, ezért cserébe a beszállítóktól további árengedményt kap. A vállalat fı törekvése ugyanaz, mint más vállalatoknak, hogy szállítóival jó partneri kapcsolatot alakítson ki. A szállítók olyan vállalatok, akik a céget és versenytársát a mőködéshez szükséges anyagokkal és szolgáltatásokkal látják el. Fontos a megbízható szállítópartner, beszállító kiválasztása, így biztosított a gördülékeny áruellátás, a megbízható, jó minıségő termékek forgalmazása. 5. Diagram. Forgalom megoszlása a fıbb alapanyag beszállítók között

PIP Herma GmbH Avery Denisson Flexcon Egyéb

Forgalom megoszlása a fıbb alapanyag beszállítók között6

6


20

Barta Csilla


1.2.7. A vállalati erıforrások Minden cég életében a mőködést és a vállalat stratégiáját is meghatározza, hogy milyen erıforrások állnak rendelkezésére, mi az a kapacitás, amelynek segítségével a profitmaximalizáló gazdálkodást hosszú távon tudja biztosítani. Ezek az erıforrások elsısorban az alkalmazott technológiát, a különbözı gépeket és berendezéseket jelentik, ugyanakkor az emberi erıforrások száma és összetétele is meghatározó jelentıségő. A Worldmark Magyarország Kft. tatabányai

telephelyén,

a következı

berendezések segítik a partnerek kiszolgálását: • 8 színes flexografikus nyomdagép • szitanyomó berendezések • ürescímke-nyomó gép • síkágyas vágó • inspekciós és hajtogató munkaállomás • spektrométer A késztermékek elıállítása három fı gépcsoporton keresztül történik, mindhárom más technológiával, munkaerı és alapanyag-szükséglettel dolgozik, és produkál különbözı késztermékeket. A gépek automaták, de az alapanyag adagolása manuális rendszerrel történik. A nagy pontosság és precizitás miatt magas a gépbeállítás óraszáma, és mivel kényes, festett termékekrıl van szó, sajnos nagy a selejtszám is. A Worldmark holding jelenlegi gyakorlata, hogy a skót és holland vállalatok gépparkjait fejleszti elsısorban. Az itt felszabaduló gépek, bár még jó állapotúak, kerülnek a Worldmark Magyarország Kft.-hez. Ez azt jelenti, hogy nem „high-tech” minıségő gépekkel dolgozik, de a termékeitıl mégis a legjobb minıséget várják el. A három gépcsoport közül a legfontosabb a legnagyobb darabszámot elıállító „Flexo” gép, mely a tatabányai üzem fı profilját képezi és a HP, a Flextronics és a Microsoft cég számára gyárt fémhatású márkajelzéseket. A 10 szín felvitelére képes szerkezet flexografikus technológiával viszi fel a különleges eljárással készült alapanyagra a kívánt ábrákat, ikonokat, mint például a Microsoft XP és Vista logók. Legfeljebb 10 pályás gyártásra képes, mely azt jelenti, hogy egy munka során maximálisan tíz különbözı nyomtatási kép állítható be gyártásra. A második eszköz a szitanyomásra alkalmas gép, mely egyedülálló Európában, a Worldmark lokációk közül is csak a magyarországi üzem dolgozik ezzel a géppel. 21

Barta Csilla


Az eljárás lényege, hogy a sziták segítségével nagyon jó minıségben, a megrendelı kérése szerint bármilyen színő, anyagú, állagú mőanyag alapú nyomat kialakítására sor kerülhet. Az elızı géppel ellentétben ez nem kötött sem a méret, sem a színek tekintetében. Ennél a gépnél a nyomtatás egyaránt történhet UV-, illetve vízbázis alapú festékekkel. A nyomtatás során alkalmazott szitákat - amik nem mások, mint speciális nyomóformák - a cég megrendelése alapján készíti el a beszállító. Ezzel a típusú géppel készült termékek komplexebb befejezési folyamatot igényelnek, így például a ragasztóréteg felvitele a félkész termékre, valamint a kért forma méretre vágása, mely részben nagy kapacitású vágógépekkel, részben egyedi formák kialakítására alkalmas precíziósvágóval történik. Az utolsó, de nem elhanyagolható gépcsoport a magas hımérsékletnek ellenálló mőanyagokat formára vágó „Omega” elnevezést viselı gép. Az ezen a gépen gyártott termékeket gyakran alkalmazzák az elektronikai iparban információhordozóként az elektronikus

áramkörök

azonosítására,

vagy

akár

szigetelésként.

A

gépen

megmunkálásra váró anyagok közül vannak rendkívül drágák is, melyek beszerzése nehéz és igen idıigényes, így a lehetı legpontosabb gépi és emberi munka szükséges hozzá. A selejtszám itt a legminimálisabb, mivel a legkevesebb selejt is komoly összegő veszteséget jelent a cég számára.

1.2.8. A gyártási rendszer A cég „pull” rendszerő gyártást végez, mivel termékei egyediek, a cégek saját alapanyagaikat, márka-, adat-, információ-jelzéseiket készíttetik el. A pull rendszer konkrét megrendelési adatokra épülı termelésirányítási módszer. Tulajdonságai a Worldmark Magyarország Kft.-nél: • a vevıi megrendelések szerint optimalizálja az elıállítás ütemezését • a termelést a megrendelés beérkezése után rövid idı múlva elkezdi • a felhasznált alapanyagokat saját, egyedi készítéső szerszámokkal alakítja • gondoskodik az egyedi szerszámok beszerzésérıl • a vevıi megrendelésre történı kiszállításra a gyártást befejezıen rövid idın belül sor kerülhet, rövid szállítási határidıvel

22

Barta Csilla


1.2.9. A vállalatirányítási és informatikai rendszer A cégnél 2003 óta az IFS vállalatirányítási rendszert használják, mely kiterjed a pénzügy, számvitel, beszerzés és a logisztika területeire is. Az IFS beszerzési és készlet ellenırzési modul lehetıvé teszi az ellátási lánc átláthatóságát és az érintettek portálokon keresztül folytatott sikeres együttmőködését, segíti az elırejelzéssel, a kereslettervezéssel és az ellátási lánc eseményeinek kezelésével kapcsolatos tevékenységeket. Az ellátási lánc gyakorlati mőködését a portál stratégia és a telephelyközpontú tervezési és végrehajtási funkcionalitás kombinációja támogatja. Folyamatos kapcsolattartás biztosított a globális Worldmark anyagkészlethez.

23

Barta Csilla


2. A Worldmark Magyarország Kft. beszerzési folyamatának elemzése Ebben a fejezetben röviden áttekintem a beszerzés fogalmát, majd ismertetem a vállalat beszerzésének jellemzıit. A beszerzés vállalati mőködésben betöltött szerepe mind a globalizáció, a kiélesedett versenyhelyzet, a fejlıdı technológia, mind pedig a folyamatok szervezésében történt

szemléletváltások következtében jelentısen megnıtt. A

piacgazdaságokban sokáig csak technikai funkciónak tekintették, s csak a 70-es évek olajválságainak hatására ismerték el stratégiai jelentıségét. A 90-es években újabb költségcsökkentési, takarékossági hullám söpört végig a világban, mely tovább növelte a beszerzés fontosságát. Ma már szinte a vállalatok önálló funkciójának tekinthetı. A beszerzés egy olyan folyamat, amely áruk és szolgáltatások megvásárlásához kapcsolódik. Fıbb elemei a következık: • a szükségletek tervezése és elemzése: a beszerzendı anyag tervezése, elemzése • potenciális piacok feltérképezése: melyek azok a piacok, amelyek a szükséges anyag vagy szolgáltatás beszerzésénél szóba jöhetnek • stratégiai beszerzés: a megfelelı anyagot vagy szolgáltatást biztosító szállító kiválasztása • vásárlás/lehívás: megrendelt anyagok lehívása az eladótól • megrendelés: pontos mennyiség és anyagmegnevezés, határidık tisztázása • szállítás: megfelelı fuvareszközzel a lehívott termék elszállítása a kívánt helyre • folyamatos költség és szállító értékelés: az üzlet további sikere érdekében végzett utólagos értékelés.7

7

http://www.electool.com/hu/beszerzesi-szotar.html

24

Barta Csilla

Egy


vállalat

profitabilitásának

és

versenyképességének

növeléséhez

elengedhetetlen a beszerzési tevékenység optimalizálása. Ahhoz, hogy egy vállalat a beszerzési folyamatait javítsa, tudnia kell alkalmazkodni a piac állandóan változó követelményeihez, bıvülı perspektíváihoz, az új kihívásokra pedig a lehetı leggyorsabban kell reagálnia. Hagyományos és mégis a legelterjedtebb megfogalmazás szerint a beszerzés megfelelı minıségő áruk és szolgáltatások beszerzése a megfelelı mennyiségben, a megfelelı idıben, a megfelelı szállítótól, a megfelelı áron.8 A beszerzés tehát a logisztikai folyamatok egyik elsı, tényleges hely és költségváltozással járó alfolyamata. Az alapanyag beszerzésének célja a megfelelı minıségő termék beszerzése, pontos szállítás mellett, olyan beszállítóktól, akik folyamatosan biztosítani tudják a vevıi igények teljesítéséhez szükséges készletek rendelkezésre állását. Ahhoz, hogy egy vállalat költség hatékonyan mőködhessen és megfeleljen a vevıi elvárásoknak, fel kell ismernie a stratégiai beszerzés fontosságát. A stratégiai beszerzés az a folyamat, melynek során a megfelelı anyagokat illetve szolgáltatásokat biztosító szállítót kiválasztják. Ez magában foglalja a termék, a szolgáltatási színvonal specifikálását, a minısített potenciális szállítói kör kiválasztását, az ár, a szolgáltatás, a szállítási feltételek, és végül a kiválasztott szállító meghatározását. A stratégiai beszerzés „végterméke” egy letárgyalt szerzıdés a preferált szállítóval. A

stratégiai

beszerzés

végzéséhez

nélkülözhetetlen

a

készletállomány

optimalizálása, a folyamatos költségelemzés, és a beszállítók megbízhatósága a minıség, a mennyiség és a szállítás tekintetében. A stratégiai beszerzés fontosságát a Worldmark Magyarország Kft. idıben felismerte és ezért az utóbbi idıben nagy hangsúlyt helyez a beszerzési osztály folyamatos bıvítésére és az ottani dolgozók folyamatos továbbképzésére.

8

Baily, P.-Farmer, D.: Beszerzés (Stratégia és menedzsment), Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994. 1821. o.

25

Barta Csilla


2.1. A beszerzés folyamata a Worldmark Magyarország Kft.-nél Ahhoz, hogy egy cég az alapító okiratban megfogalmazott tevékenységének teljes mértékben eleget tehessen, különbözı beszállítók összehangolt tevékenységére van szüksége. Annak érdekében, hogy a megfelelı idıben és helyen mindig a megfelelı minıségő és mennyiségő áru álljon rendelkezésre vállalatunk sokoldalú beszerzési feladatot tőzött ki célul. Ezen feladatok kiértékeléséhez elengedhetetlen feltétel, hogy a beszerzési vezetı naprakész információkkal rendelkezzen a potenciális beszállítók kínálatáról. A beszerzési folyamat koordinálása az ügyvezetı igazgató hatáskörébe tartozik. A termék/szolgáltatás megrendeléséért és annak nyomon követéséért, annak beérkezéséig, illetve kifizetéséig a beszerzési vezetı a felelıs. Az azonosított potenciális beszállítók közül a stratégiai beszállítók kiválasztásakor a következı tényezık figyelembe vétele ajánlott: • ár • minıség – milyen minıségirányítási rendszerrel rendelkezik a beszállító • fizetés feltételek • szállítási feltételek • átfutási idı • környezetvédelmi irányítási rendszerrel rendelkezik-e a beszállító • referenciák A

beszerzınek

gondoskodnia

kell

a

vállalat

mőködéséhez

szükséges

alapanyagokról, ezeknek a szervezeten belüli folyamatos, állandó áramoltatásáról, a gyártás folyamatosságának biztosításáról. Ezt a már kialakított hatékony kapcsolatok ápolásával és új üzleti kapcsolatok kiépítésével teheti meg. A stratégiai beszállítók kiválasztásában a minıségirányítási osztálynak szerves részt kell vállalnia. A beszerzési osztály felelısségi köre kiterjed a fenti kritériumokra, amennyiben mőszaki támogatás szükséges a beszerzési osztály igénybe veheti a mérnökség segítségét. A siker érdekében tehát folyamatosan együtt kell mőködnie más osztályokkal, igény szerinti információt és tanácsot kell adnia, és kérnie, valamint figyelemmel kell kísérnie a vállalat egészének eredményes mőködését.

26

Barta Csilla


A Kft. beszerzési tevékenységét a következı folyamatábra szemlélteti.9 5. Ábra.

A Worldmark Kft. beszerzési tevékenysége

9


27

Barta Csilla


Vállalatunk beszerzıjének feladatkörébe tartozik a piac legjobb beszállítójának felkutatása, a folyamatos költségelemzés, a beszerzési piac folyamatos nyomon követése, valamint a vállalat nyereségességét szem elıtt tartva eredményes tárgyalások folytatása olyan szállítókkal, akik minél gazdaságosabban megvalósított magas színvonalú teljesítménnyel kölcsönös elınyökre törekednek. A Worldmark Magyarország Kft. beszállítóival különleges kapcsolatot ápol. Ügyel arra, hogy a kapcsolatot a kölcsönös bizalom és a kölcsönös megelégedettség jellemezze. Beszállítóinak hosszú távú kapcsolatot ígér, hisz mint minden vállalat, a Worldmark Magyarország Kft. stratégiai célja is a folyamatos növekedés, bıvülés, új piacok megszerzése. A beszállítók szívesen kötnek üzletet a Worldmark Magyarország Kft.-vel, hisz így elmondhatják magukról, hogy egy domináns vevıvel állnak kapcsolatban, aki folyamatos beruházási lehetıséget és profitot biztosít a számukra, mellyel a vállalat jövıje biztosítva van.

2.2. A Worldmark Magyarország Kft. termelési- és raktározási folyamata Ahhoz, hogy megértsük a vállalat beszerzési stratégiáját, fontos, hogy elemezzük a cég gyártási struktúráját és raktározási folyamatát.

2.2.1. A vállalat termelési folyamata A vevıi megrendelés megérkezése után az értékesítési csoport kapcsolatba lép a mérnökséggel és közösen felmérik, hogy a vevı által küldött megrendelés legyártható-e a meglévı gépparkkal. A vevı minden esetben megküldi a kívánt termék mőszaki rajzát 0,01 milliméteres pontossággal. A mőszaki rajzon pontosan fel kell tüntetnie a kívánt ábrát, a kért alapanyag típusát, a pontos színeket és a színek megfelelı kódját; a szöveget, a betőtípust és minden, a gyártás szempontjából fontos adatot. Ha a mérnökség úgy dönt, hogy a kívánt termék gyártható a vállalat gépeivel, akkor a következı lépésben a beszerzı nekilát az alapanyag, vágók, klisék megrendeléséhez. A következı ábra a termelési folyamatot mutatja be a vevıi megrendelés megérkezésétıl a készáru kiszállításáig.

28

Barta Csilla


6. Ábra.

Vevıi megrendelés

Kereskedık CBSütemezési táblázat

Tervezés / alapanyag szükséglet Ütemezés

Gyártásütemezés

Anyagkiadás Gyártás elıkészítés

Kihasználtsági/hatékonysági adatok Gyártás = nyomtatás Ellenırzés Csomagolás Kiszállítás

A termelési folyamat-lánc bemutatása10 Mint ahogy azt már fentebb említettem, ha a kívánt termék a jelen körülmények között nem gyártható a magyarországi üzemben, akkor a mérnökség kapcsolatba lép a skót vagy a holland mérnökgárdával és megnézik, hogy esetlegesen egy másik Worldmark üzemben gyártható-e a kívánt termék. A címke méretinek és profiljának, valamint az egyedi vevıi igényeknek megfelelıen egy-két, de maximum 3 vágószerszámot is kell rendelni a késztermék gyártásához. Ütemezés szempontjából nagyon fontos, hogy ezeknek a vágóknak a szállítási határideje 5 munkanapnál ne legyen több. A különbözı vágóberendezéseket tatabányai szerszámkészítık gyártják, velük a cégünknek hosszú távú megállapodása van, ezért is tartható az 5 munkanapos szállítás. Szintén meghatározó szerepe van a nyomóformának vagy klisének. Minden egyes színhez egy külön klisé tartozik.

10


29

Barta Csilla


Ezek speciális, fényérzékeny polimerbıl készülnek, és nyomóhengerekre vannak felragasztva. A kliséket helyi beszállítótól rendeljük, melyek 1-2 nap alatt elkészítik a kért mintát. A kívánt alapanyag beszerzése, felkutatása a beszerzı feladata. Az alapanyag beszerzésének folyamatát késıbb részletesen elemzem. Ha a gyártáshoz szükséges összes eszköz rendelkezésre áll, megkezdıdhet a mintagyártás. A mintagyártás alkalmával az összes gyártási adatot, gépbeállítást, speciális igények esetén spektrométerrel igazolt színkeverést és a kevert színek receptjét is fel kell jegyezni. A mintákat elıször az NPI mérnöknek kell jóváhagyni, és mérési jegyzıkönyvet is kell csatolnia hozzá. Ezután a mintát ki kell küldeni jóváhagyásra a vevınek, aki saját tesztjeinek és alkalmassági vizsgálatainak vetheti alá. Vevıi elfogadás esetén kerülhet sor a tömeggyártásra. Természetesen a mintázási eljárás egy befektetés, hiszen néha a szerszámköltségek is csak a tömeggyártás árajánlatába vannak beépítve.

2.2.2. A vállalat raktározási és készletgazdálkodási folyamata 2.2.2.1. Raktározás A Worldmark Magyarország Kft. eddigi mőködése során még nem sikerült teljesen bevezetnie a JIT rendszert, így a megrendelt alapanyagok a felhasználás elıtt a raktárba kerülnek. A raktárban lévı készlet figyelése a beszerzési vezetı feladata. A tárolt mennyiségeket a vevıi igények folyamatos ellátásának biztonsága és a költségek minimális szinten tartásával határozzák meg. A beraktározás nem pusztán fizikai folyamat, hanem adminisztratív is. A fizikai folyamat azt jelenti, hogy a kamion tartalmát kiürítik, tartalmát rendszerezve a raktárba bepakolják. Ez persze nem mindig ilyen egyszerő, hiszen minden raktárban van valamilyen rendszer, ami szerint az árut elhelyezik, illetve a kiadás során megtalálják. A raktárba való fizikai bekerülést a bevételezés fázisa követi. Ebben a fázisban újra az integrált készletgazdálkodó szoftver – az IFS - lesz a cég segítségére. A gépekbe kézzel vezetik be az összes árut a beszállító által küldött számla alapján, melyen tételesen minden, a rakományban szereplı áru pontos megnevezéssel, típusszámmal, darabszámmal szerepel. A jó beazonosíthatóság kedvéért a beszállító a számlán megjelöli a megrendelések számát is, amelyek alapján az árut leszállította.

30

Barta Csilla


A bevételezés során a számlán szereplı, már korábban felvezetett megrendeléseket újból megnyitják, tételesen ellenırzik a számla alapján, majd a raktárbeli helykód megadásával a tételeket aktiválják. Az aktivált megrendeléseket pedig komissiózás céljából a raktár részére bocsátják. A raktárban külön lokáción, szeparáltan szerepelnek az alapanyagok, vágószerszámok, csomagolóanyagok és létezik hulladék- illetve késztermékraktár. A raktár kialakításánál a vállalat szem elıtt tartotta az alapanyagok sérülésmentes tárolását. Fontosnak tartotta, hogy a raktározás egyszerő, gyors és hatékony legyen, és a raktárosok esetleges távolléte esetén is könnyen elérhetıek legyenek az alapanyagok. Minden egyes alapanyagnak megvan a maga kijelölt helye, így a beérkezett anyagok csak ezekre a helyekre vételezhetıek be. Az esetleges készletváltozások így pontosan nyomon követhetık, az integrált rendszerben pedig könnyen vezethetık, folyamatos naprakész információt biztosítva ezzel a dolgozóknak. A raktározás során a vállalat a FIFO elvet próbálja meg követni. Ennek lényege, hogy az elsıként beérkezett alapanyag kerül legkorábban a gyártásba. Egy megfelelıen kialakított raktár nagymértékben segíti a termelést, a vevık igény szerinti kielégítését. A gyors átfutási idı, nagy pontosság és rugalmasság, mind hozzájárul ahhoz, hogy a készletszint minimális maradhasson, hisz tudvalevı, hogy a készlet a vállalat számára passzív tıkét jelent. A beszerzési vezetınek éppen ezért fokozott figyelmet kell fordítania a raktárkészlet nagyságára. A raktárkészlet forgási sebességének meghatározásával és figyelemmel kísérésével azonnali beavatkozás lehetséges. A vállalat folyamatos bıvülése azonban szükségszerően maga után vonta a raktározási folyamat felülvizsgálását, esetleges raktározási alternatívák keresését. Ahhoz, hogy a vállalat a lehetı leggyorsabban tudjon reagálni a vevık igényeire - azaz a kért határidıket pontosan be tudja tartani - szükségessé vált a beszerzési, raktározási rendszer átgondolása, esetleges módosítása. Kezdetben a módosítás a készletek növelésével történt, mellyel a termeléskiesés kockázata nagymértékben csökkenthetı volt. Ez a megoldás azonban a tıkelekötés és a raktári kapacitás növekedéséhez vezetett, így másik alternatíva után kellett nézni. Másik lehetıség a megrendelési ciklusok rövidítése volt, mely azonban a diszpozíciós költségeket,

az

adminisztrációs

és

könyvviteli

31

költségeket

növelte

meg.

Barta Csilla


Mindkét megoldás során megnövekedtek a költségek, melynek következménye lehetett volna hosszabb távon a piaci pozíció elvesztése. Hogy a vállalat ezt elkerülje konszignációs raktározási lehetıségek után nézett. A konszignációs raktározás tulajdonképpen azt jelenti, hogy a beszállító egy készáruraktárt tart fenn a vevı számára, melyben biztosítja a folyamatos anyagellátást a felhasználáshoz. Ez lehet a beszállító és a vevı raktárában is, illetve egy erre kialakított külön raktárban. A vállalat - mivel semmi tapasztalata nem volt még ezen a téren kezdetben csak a festékeknél vezette be ezt az újfajta raktározási módszert. A Worldmark Magyarország Kft.-nek így lehetısége nyílt a termelésirányítás által meghatározott ütemben, a gyártási igényeknek megfelelıen, a gyártáshoz szükséges festék mennyiségeket lehívni. A közlejövıben mindenképp meg kellene vizsgálni, hogy milyen lehetıségei lehetnek a vállalatnak a gyártáshoz használt alapanyagok konszignációs raktározása terén, melyet saját telephelyén alakítana ki. A festékek raktározása során szerzett tapasztalatok azt bizonyítják, hogy egy ilyen, a saját telephelyen mőködı konszignációs raktár mindenképpen elınyös lenne a cég számára. Mivel ez egy teljesen új rendszer a vállalat számára, a vezetık folyamatosan figyelemmel kísérik a rendszer mőködését, folyamatos költségkalkulációt készítenek az elemzés érdekében. Természetesen, mint minden logisztikai fejlesztésnek, egy konszignációs raktár létrehozásának, fenntartásának is vannak költségei, melyekkel számolni kell, mind a beszállítónak, mind a felhasználónak. Az elsı értékelések után megállapítható, hogy a konszignációs raktárnak vannak elınyei és hátrányai is cég számára. A vállalatnak meg kell térítenie a szállítás, valamint az anyagmozgatás költségeit, költséggel jár az alkalmazás elıfeltételeként az adatfeldolgozási rendszer kialakítása is. Pozitívuma a cég számára, hogy a készlet folyamatosan rendelkezésre áll, bármikor felhasználható, a készletforgási sebesség nagy, a tıkelekötés tekintetében nem ütközik a cég akadályokba, hiszen a bevételezés akkor történik meg, mikor a felhasználás esedékes lesz. Számlázásra csak felhasználáskor kerül sor. Ebben az esetben a beszerzés leegyszerősödött, hisz nem kell folyamatosan rendeléseket leadni az alapanyagra, mivel a beszállító figyeli a készlet mennyiségét, és folyamatosan feltölti azt.

32

Barta Csilla


2.2.2.2. Készletgazdálkodás A Worldmark Magyarország Kft. készletgazdálkodásának menetét a következı folyamatábra szemlélteti. 7. Ábra.

A készletgazdálkodás folyamatábrája11 Az elsı lépésként a vevıi megrendelést láthatjuk, ezt követi a megrendelés feldolgozása, adminisztrálása.

11


33

Barta Csilla


Ezért a területért az értékesítési csoport a felelıs, ık tartják a kapcsolatot a megrendelıkkel. A megrendelés bekönyvelése után a gyártástervezés következik, mely a gyártástervezı mérnökség feladata. A meglévı készletek ellenırzése a beszerzési részleg feladatkörébe tartozik. Megrendeli a szükséges alapanyagot, majd a megérkezett anyag ellenırzése és bevételezése következik. A bevételezett anyagot elhelyezik a raktárban az erre kijelölt lokációra, hogy mikor a termelés esedékes lesz, ki lehessen adni a gyártó részleg számára. A gyártás befejeztével a késztermék becsomagolásra kerül, majd a megfelelı idıpontban megtörténik a kiszállítás. Ezzel a munkafolyamat lezárul. Ebben az ellátási láncban az elemek optimálisan kapcsolódnak egymáshoz, vagyis, megvan a folyamatos belsı mozgás. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a vállalat bármilyen váratlanul fellépı problémára rugalmasan tudjon reagálni. Mint már korábban említettem a készletek egyrészt lekötött tıkét jelentenek a vállalat számára, másrészt a szükségesnél magasabb készletek nem fedik fel a termelési folyamat gyenge pontjait. De hogy mekkora legyen az optimális rendelési tételnagyság azt a következı ábra szemlélteti.

34

Barta Csilla


8. Ábra.

Optimális rendelési tételnagyság Az elemzést egy meghatározott készletszintrıl indítjuk el. Ez a készlet az idı elıre haladtával

folyamatosan

csökken.

Az

igény

természetesen

nem

minden

idıintervallumban azonos, így a változást egy sztochasztikus függvény segítségével jellemezhetjük. Elérkezvén az S ponthoz, ami egy kritikus készletszintet jelent, feladjuk a rendelést egy Q mennyiség leszállítására. A rendelés feladásától függetlenül a készlet tovább fogy, míg az L1-el jelölt szállítási idı múlva megérkezik a megrendelt Q mennyiség, ami a raktárkészletet újra megemeli. A következı periódusban ugyanez ismétlıdik meg. Ebben a modellben a készletszint alakulását állandóan figyelemmel követjük, azaz minden darab elfogyását érzékeljük. A beszerzınek e modell alkalmazása során pontosan meg kell határoznia a rendelési pontot, ami azt mondja meg, hogy mikor rendeljen, valamint a Q mennyiséget, ami arra ad választ, hogy mennyit rendeljen.

35

Barta Csilla


A készletek nagyságának jelentıs hatása van a vállalat gazdálkodására, eredményességére, ezért óriási felelısség hárul a beszerzıre. A cég vállalatirányítási rendszere lehetıvé teszi a beszerzı számára a készletek folyamatos elemzését, a fogyás naprakész nyomon követését. Átlagosan egyhavi felhasználásra elegendı készletmennyiség tartható raktáron. Bár a cég rugalmassága megkívánja, hogy bizonyos alapanyagokat állandóan raktárkészleten tartson, hogy egy esetleges azonnali rendelést ki tudjon elégíteni természetesen érvényesítve a sürgısségi felárat. Az anyavállalat egyik elvárása a beszerzıvel szemben, hogy a készletek hétrılhétre fokozatosan csökkenjenek, és év végére elérjék a kívánt szintet. Ezért óriási nyomás nehezedik a beszerzıre.

2.3. A beszállítók felkutatása, kiválasztása A kereskedelmi ügyletek (nemcsak export és import, hanem a belföldiek is) elıkészítési szakasza általában a piackutatással kezdıdik. A Worldmark Magyarország Kft.-nél a beszerzés három szakaszra osztható. Hagyományos, minden gyáregység által gyakran használt alapanyagok esetén a beszerzés elsı körben nem történhet külsı forrásból. A beszerzınek elsı lépésben a többi Worldmark gyárban kell felkutatnia a keresett alapanyagot. Ebben könnyő dolga van, hisz a cég egy olyan vállalatirányítási rendszerrel dolgozik, amit a világon minden Worldmark vállalat használ. Az IFS vállalatirányítási rendszer készletezési modulja a holding összes gyárának a készleteit tartalmazza és minden beszerzı számára elérhetı. Így például ha a magyarországi vállalatnak olyan alapanyagra van szüksége, amit a hollandok gyakran használnak, akkor a beszerzınek elıször innen kell lehívnia a kívánt mennyiséget. Ilyenkor minden esetben kapcsolatba kell lépni a partnercéggel, aki gyors elemzés után felméri, hogy a következı megrendelés beérkezéséig tudja-e nélkülözni a magyar cég által lehívott mennyiséget. A lehívás természetesen FIFO elv alapján történik. A Worldmark holdingon belül minden gyáregység a raktározott anyagokat a gyártási idı szerint is rangsorolja. Külön meg vannak címkézve azok az anyagok, melyek a gyártástól számított 3, 6, 9 hónapnál, vagy egy évnél régebben vannak raktáron.

36

Barta Csilla


Természetesen ezek minısége nem különbözhet az újonnan gyártott termék minıségétıl, felhasználásukra a vállalat lekötött tıkéjének csökkentése szempontjából van nagy jelentısége. Amennyiben bármely Worldmark holdinghoz tartozó cég egy másik cég raktárából ilyen, úgynevezett „elfekvı” készletet hív le, a beszerzési árhoz képest az alapanyag gyártási idejének függvényében árengedményben részesül. Ezzel is biztosítható, hogy a vállalatok a raktárkészleteiket minimális szinten tartsák. Minden gyáregység különös gondot fordít készleteinek minimális szinten tartására. Így ez a fajta beszerzés kedvezı lehet mindkét félnek, hisz aki alapanyagot keres, gyorsabban juthat alapanyaghoz, - ha esetleg még régebbi anyagot hív le, akkor olcsóbban is szerzi be - aki pedig alapanyagot ad el, az csökkentheti a raktárkészletet. Ha a kért alapanyag csak Európán kívüli gyáregységben található meg, akkor a lehívás elıtt pontos kalkulációt kell készítenie a beszerzési vezetınek, és mérlegelnie kell a beszerzés lehetıségét, hisz ebben az esetben magasabb lehet a keresett alapanyag ára a szállítási költség miatt, és a szállítási idı is jelentısen növekedhet. Ha a vevı által küldött megrendelés olyan alapanyagot kíván meg, amit nem lehet lehívni más Worldmark telephelyrıl, akkor a beszerzési vezetı feladata, hogy ajánlatot kérjen a beszállítóktól. A vállalat jelenlegi vezetésének felügyelete mellet tehát csak abban az esetben lehet külsı beszállítót alkalmazni, ha a keresett alapanyag semelyik Worldmark vállalatnál nem érhetı el, vagy ha a felmerülı költségek jelentısen megnövelik az alapanyag árát. A vállalat ezen normatív intézkedése már sok problémát okozott mind a termelés, mind a vevık maximális kiszolgálása terén. Mivel a cég vezetısége túlzott mértékben ragaszkodik az elfekvı készletek mennyiségének csökkentéséhez - ami bizonyos szempontból jó, mert tıkét szabadít fel a vállalat számára -, nemegyszer került olyan helyzetbe, amikor a helyi alapanyag azonnal rendelkezésre állt volna, de egy skót, vagy holland fuvarozási idı megnövelte a gyártási idıt, amit a vevık nem mindig akceptáltak. Jelenlegi tapasztalatom és az ezen a téren folytatott tanulmányaim és kutatásaim alapján úgy gondolom, hogy a vállalat számára sok elınnyel járna, ha a termelés során felhasznált alapanyagokat különbözı szempontok szerint szelektálná: 1. Az olyan alapanyagokat, melyek bárhol, bármikor, bármelyik vállalat számára könnyen beszerezhetık, nem kellene raktáron tartani, vagy legalábbis minimális készletszintet kellene náluk megállapítani. Ilyen anyagok például a különféle papír alapanyagok, melyek talán a legolcsóbb alapanyagok egyike.

37

Barta Csilla


2. Vannak olyan alapanyagok is, melyek szintén nem képviselnek nagy értéket, de terjedelmük és súlyuk miatt magas fuvarköltséggel kell számolni a beszerzés folyamán. Ezekbıl az anyagokból érdemes nagyobb raktárkészletet tartani, hisz a nagyobb mennyiségben megrendelt anyagoknak így csak egyszer kell kifizetni a fuvarköltségét, mely - rövid kalkulációt végezve - olcsóbb lenne, mint maga a raktározás költsége. 3. Azon alapanyagoknál, melyek viszonylag nagy értékőek, viszont terjedelemre kicsik érdemes azonnali beszerzést alkalmazni. Ezen munkákat hosszabb gyártási idıvel kellene a vevık felé visszaigazolni, elegendı idıt számolva az anyag beszerzésre, amennyiben ezzel a vevı is egyetért. Az ilyen speciális anyagok - mivel kis terjedelmőek és könnyőek - gyorsabban és könnyebben fuvarozhatók

bármilyen

fuvarozási

eszközzel.

Az

esetleges

többszöri

fuvarköltség olcsóbb lehet, mint nagy értékő árut hónapokra lekötni és raktáron tartani. 4. Vannak olyan anyagok is, melyet szinte minden Worldmark egység használ. Ezen anyagoknál célszerőbb lenne globális szinten megállapítani a minimális készlet nagyságát. 5. Az olyan alapanyagok esetén pedig, melyek csak bizonyos gyáregységek számára speciálisak, érdemes átgondolni, hogy mi eredményez alacsonyabb költséget. Egy speciális alapanyagból a minimális szintet beszerezni – ami lehet, hogy még így is többszörös alapanyag mennyiséget jelentene a megrendelés teljesítésének nagyságához -, és esetlegesen tárolni. Megfontolás tárgyát képezheti az a lehetıség, hogy a beérkezett megrendelést annál a Worldmark egységnél kellene legyártatni, akinél ezen alapanyag forgási sebessége viszonylag gyors. Ebben az esetben a raktározási költséget kellene összevetni a késztermék fuvarköltségével. Ezen ötletek és javaslatok bıvebb és részletesebb kifejtése egy külön tanulmány tárgya lehetne. Érdemes lenne egy külön tanulmányban megvizsgálni annak a lehetıségét is, hogy milyen módon lenne megoldható, és milyen költségekkel járna az elızı pontokban elméletben vázolt, de még a gyakorlatban ki nem próbált lehetıségek.

38

Barta Csilla


2.3.1. A beszállítók felkutatása A Worldmark Magyarország Kft.-nél a beszerzési vezetı feladata a lehetséges beszállítók ajánlatainak osztályozása, értékelése, esetlegesen új beszállítók felkutatása. A piackutatás azonban nem ró nagyon nagy feladatot a beszerzési vezetıre, hiszen a cég többé-kevésbé állandó beszállítókkal dolgozik. Bizonyos alapanyagoknál a Worldmark csoport hosszú távú keretszerzıdést köt azokkal a beszállítókkal, akik az európai üzemeket látják el speciális alapanyagokkal. Ezeket a beszállítókat kulcsbeszállítóknak nevezzük. A kulcsbeszállítók a beszerzési oldalról a vállalat legfontosabb partnerei. A

vállalat

pontosan

meghatározta

e

szállítókkal

szemben

azokat

a

követelményeket, melyek az alapanyag minıségére, a szállítás gyakoriságára, és annak idejére, valamint a kiegészítı szolgáltatásokra vonatkoznak. A kulcsbeszállítók alkalmazása természetesen nem azt jelenti, hogy nem figyelik egyfolytában a konkurens cégek ajánlatait, de a megszokott jó minıség/ár kombinációt egyelıre nem sikerült senkinek sem felülmúlnia. Ezeken az éves tárgyalásokon kell a Worldmark Magyarország Kft.-nek írásban közölnie a beszállítókkal, hogy melyik termékcsoportból, milyen éves keresletet mértek fel piacaikon. Ezeket a feltételeket az évente megújított keretszerzıdés tartalmazza. A keretszerzıdés vonatkozik egy meghatározott mennyiségő áru megrendelésére és leszállítására, valamint ezek szállítási feltételeire. Ha a vevıi megrendelés teljesítéséhez speciális alapanyagra van szükség, amelyet a meglévı beszállítóktól már nem tud a vállalat beszerezni, akkor a beszerzési vezetınek új beszállítót kell felkutatnia. Új beszállítókra az Interneten, szaknévsorban, különbözı katalógusokban illetve szakmai kapcsolatok alapján lehet szert tenni. Fontos, hogy a szóba jöhetı beszállítókról minden információt begyőjtsön a beszerzı. Kiválasztásuknál olyan kritériumokra érdemes odafigyelni, mint például a lehetséges beszállítók méretei, árbevételük, bankinformációk, esetleges referenciák (kinek szállít jelenleg), a gyártott termék ára, minısége, a szállítási idı, a szállítások megbízhatósága, alkalmazkodóképesség a változó igényekhez, stb. Ezek alapján lehet rangsorolni a lehetséges beszállítókat majd közülük a legjobbat kiválasztani. A beszerzı önállóan hozhat döntést, hogy a felkutatott beszállítók közül melyikkel köt szerzıdést.

39

Barta Csilla


A piackutatási szakasz után minden üzleti vállalakozás életében az ajánlati szakasz következik. A lehetséges beszállítóktól kötelezettség nélküli ajánlatot kell bekérnie a beszerzınek, majd értékelni kell azokat. Az ajánlatok értékelésénél számos szempontot kell figyelembe venni. A legfontosabbak az ár, a szállítási határidı és a minıség. Az ár nagyon fontos tényezı, hiszen mint azt már említettem, lehetséges, hogy egy termék elveszti piacképességét magas ára miatt. A beszállítók értékelésénél az ár mellett fontos szempont a szállítási határidı, illetve az, hogy a cég mennyire rugalmas egy esetleges prompt rendelésre, mennyi idıre van szüksége a gyártáshoz szükséges alapanyagok beszerzéséhez, vagy rendelkezik-e állandó raktárkészlettel belıle. Az ajánlat értékelésének fontos eleme, hogy a szállító milyen feltételek mellett vállal garanciát az általa szállított termékre. A beszállítók ajánlatainak értékelésénél már csak egy lényeges kitétel maradt, amit nem említettem, ez pedig a fizetési határidı. A fizetési határidı a Worldmark gyakorlatában általában az átvételtıl számított 45 napot jelent. Az évek során kialakított gyakorlatban ez az idıintervallum bizonyult a legoptimálisabbnak. Az új beszállítók általában ragaszkodnak a 15 napos fizetési határidıhöz, de a hosszú távú együttmőködés során a cég a 60-90 napos fizetési határidıkre törekszik. A beérkezett ajánlatok között a beszerzési vezetı kiválasztja a 2-3 legjobbat, a többit pedig talonba helyezi. A kiválasztott beszállítóktól konkrét ajánlatot illetve mintákat kér a beszerzı. A minıségügyi osztály a megküldött mintát ellenırzi, hogy paraméterei megfelelnek-e a vállalat minıségi elıírásainak. Ha a minıség megfelelı a kiválasztott beszállítóval megkezdıdik a személyes tárgyalás keretei között az alku az ajánlat minden pontjára. Alku történhet árra, szállítási határidıre,

helyettesítı

anyagra,

minısítésére,

szállítási

paritásra,

szállítmánybiztosításra, garanciára, jogvita esetén az irányadó jogra stb. Ha a felek minden pontban megegyeztek, akkor kerülhet sor a szerzıdés megkötésére. A szerzıdésben foglaltak szerint a beszállító a szerzıdésben meghatározott feltételek mellett leszállítja az áru a Worldmark Magyarország Kft. részére.

40

Barta Csilla


2.4. A beszállítók kiválasztása és minısítése 2.4.1. A beszállítók kiválasztása A Worldmark Magyarország Kft. üzleti szabályzata szerint a beszállítókat minden negyedévben egyszer értékelni kell. A szervezetnek gondoskodnia kell arról, hogy a beszerzett termékek megfeleljenek az elıírt beszerzési követelményeknek. A beszállítóra és a beszerzett termékre alkalmazandó szabályozás típusának és mértékének attól kell függenie, hogy a beszerzett termék milyen hatással van a további termékelıállítási folyamatokra vagy a végsı termékre. A vállalatnak azon az alapon kell kiértékelnie és kiválasztania beszállítóit, hogy mennyire képesek a szervezet követelményeinek megfelelı terméket szállítani. Meg kell határozni a kiválasztás, és a kiértékelés kritériumait. A kiértékelés és az ennek alapján szükségessé vált intézkedések eredményérıl készült feljegyzéseket gondosan meg kell ırizni. A legtöbb esetben a vállalatok írásba foglalják a beszállítóikra vonatkozó követelményrendszerüket. A beszállítók vizsgálata az alábbi szempontok szerint történik: • milyen minıséget tud biztosítani folyamatosan? • milyen árat és fizetési feltételeket ajánl? • milyen szállítási garanciát vállal? • mennyire rugalmas és megbízható? A fontossági sorrend vevınként változhat, de mindenképpen ez a négy tényezı határozza meg, hogy létrejön-e a szerzıdés a vevı és a beszállító között vagy sem. A minıség meghatározásánál fontos szerepe van a minıségbiztosítási rendszer vizsgálatának, mivel a szállítóknak több tíz- vagy több százezres nagyságrendben is azonos minıségben kell produkálnia a megrendelt árut. A szállítók megválasztásakor fontos követelmény a minıségképesség. A minıségképesség megítélésekor - például szállítói audit keretében – a vállalat a szállító mőszaki és szervezeti sajátosságairól alkot képet és tisztázza, hogy a szállító abban a helyzetben van-e, hogy a minıségi követelményeknek megfelelı terméket szállítson. Az audit eredménye a szállítónak is megmutatja, hogy képes-e a megfelelı minıségre, vagy melyik az a pont a tervezés, a gyártás vagy a minıség-felügyelet során, ahol javításra van szükség.

41

Barta Csilla


A szállítók elemzésénél nem szabad figyelmen kívül hagyni az árakat, költségeket sem. A megrendelık többsége elvárja, hogy a szállító évente csökkentse az árat (de legalább ne növelje), mivel egyre gyakorlottabbá válik a termék elıállításában. A vállalatok elınyben részesítik a rövid szállítási határidıket biztosítani tudó beszállítókat. Cégünk elvárja, hogy a beszállító szállítási késedelem esetén idıben értesítse ıt, és javaslatot tegyen az ebbıl származó problémák megoldására. A leendı szállítóknak nagy hangsúlyt kell fektetniük a korszerő informatika és irodatechnika bevezetésére, alkalmazására. A potenciális szállítóknak törekedniük kell arra is, hogy fejlett legyen a telekommunikációs rendszerük. A multinacionális cégek raktározásnál vonalkód-technikát alkalmaznak, és többnyire ugyanezt várják el a szállítóiktól is.

2.4.2. A beszállítók minısítése A vállalatok sikere elsısorban saját tevékenységük gazdaságosságától és vevıik elégedettségétıl függ. Így minıségpolitikai céljaik is erre a két legfontosabb területre korlátozódnak. A vevık elégedettségét a termékminıséggel és a szállítási minıséggel lehet befolyásolni. A belsı gazdaságosság alappillérei pedig a folyamatminıség, a termelékenység és a munkatársak elégedettsége. A megrendelés elküldése elıtt a Worldmark Magyarország Kft. minıségügyi megbízottjának meg kell látogatnia a beszállítót. Egy kérdıív segítségével, amely a beszállító minıségképességének megítélése szempontjából lényeges kritériumokat tartalmazza, felméri és értékeli az adottságokat. A kérdıívformának egyszerőnek kell lennie az áttekinthetıség, az összehasonlíthatóság és az egyszerő kiértékelhetıség miatt. A kérdések azokra a minimális információkra vonatkoznak, amelyekkel a vevınek a szállítójával kapcsolatban rendelkeznie kell. A vállalatnak lehetısége van arra, hogy a kérdıívet külön kérdésekkel, például a gyártásra vonatkozóan kiegészítse. A kérdıív egyes kérdéseit súlyozni lehet az egyes kérdések különbözı jelentıségének kiemelése érdekében, valamint azért, hogy a döntéshozatalnál ezt jobban figyelembe lehessen venni. Ha a vállalat gazdaságos termelésre törekszik, akkor az új beszállítások megindításának gördülékenynek kell lennie. A beszállított termékkel szemben támasztott követelményeket a specifikációban és a szállítási szerzıdésben egyértelmően kell rögzíteni. 42

Barta Csilla


Az elsı mintával a szállítónak azt kell bizonyítania, hogy képes megfelelni a cég által támasztott követelményeknek. Az elsı minta idıben ad arról információt, hogy a sorozatgyártás várhatóan rendben lesz-e. Az elsı minta elkészítése alapvetıen kötelezı abban az esetben, ha szállító részérıl új termék szállításáról van szó, illetve ha megváltoznak azok a specifikációk, amelyekrıl a felek korábban megegyeztek. A szállítónak informálnia kell a vállalatot az elsı sorozat szállítása elıtt, ha gyártási eljárás vagy a gyártási körülmények megváltoznak, illetve ha áthelyezik a gyártást, vagy hosszabb idıre leáll a termelés. A vizsgálat alapja a szállító és a vevı által rögzített specifikációk. Minden elsı minta vizsgálatról jegyzıkönyvet kell kiállítani és az összes jellemzı tényleges és névleges értékét fel kell tüntetni. Több azonos minta esetén a mért értékeket minták szerint kell csoportosítani, kivéve, ha másképpen egyeztek meg errıl. Minden jegyzıkönyvet alá kell írnia az elsı minta minıségéért felelıs személynek. Az elsı minta és a vizsgálati jegyzıkönyvek megérkezése után a vállalat saját megítélése szerint további vizsgálatokat végezhet. A vizsgálati jegyzıkönyv és a saját vizsgálatok alapján engedélyezi, feltételesen engedélyezi, vagy letiltja a sorozatgyártás. Tiltás esetén minden esetben új mintára és új vizsgálati jegyzıkönyvre van szükség. A döntésrıl a szállítónak késedelem nélkül jelentést kell küldeni, a vizsgálati jegyzıkönyv másolatával együtt. A beszállító minıségképességének pozitív megítélése és a kielégítı elsı minta vizsgálat után még mindig nem zárhatók ki a minıségi hibák a sorozatok szállításaikor. Ezért van szükség a beszállított termékek minıségének folyamatos ellenırzésére. Ez az az intézkedés, amely a szállító és a vevı érdekében azt szolgálja, hogy: • a folyamatokról és a minıségi színvonalról informálva legyenek • elkerüljék a termékfelelısségi következményeket • a beszállítók megválasztása objektívan, minıségi teljesítményük alapján történjen • a végsı felhasználónak megfeleljenek. A szállítók kiértékelési folyamatának során az elkészített értékelést a vállalat eljuttatja a beszállítóknak az összes dokumentációval együtt. Így a beszállító pontos képet kaphat szállítási pontosságáról, illetve a vevıi elégedettségrıl. A vállalatunk által küldött visszacsatolás segítheti a beszállítókat a folyamatos fejlıdésben és egy hosszú távú kapcsolat kialakításában. 43

Barta Csilla


2.5. A beszállítók kiválasztása és minısítése a Worldmark Magyarország Kft.-nél A Worldmark Magyarország Kft. nagyon fontosnak tartja a beszállító partnerek kiválasztását, minısítését és egységes elbírálását annak érdekében, hogy a vásárolt anyagok és szolgáltatások megfelelı minıségi színvonalon biztosítsák a vállalat termékeivel szemben támasztott követelményeket. A vállalat a beszállítók közül csak a végtermék minıségét közvetlenül befolyásoló alapanyagot szállító vagy szolgáltatást nyújtó partnerek minısítését végzi el. A szállító minısítését minden esetben meg kell ismételni, ha: • Új termék, termékcsoport jelenik meg. • Minıségi hiányosságok ismételten fellépnek.

44

Barta Csilla


A beszállítók kiválasztásának és minısítésének folyamatát a következı folyamatábra szemlélteti.12 START

1 I

1. Kiválasztás, minısítés megtervezése

A

A. Vevı által kiválasztott és minısített N

beszállító? 2. Beszállító értesítése a felülvizsgálatról,

2

kérdéslista elküldése 3

3. Visszaküldött kérdéslista kiértékelése

B

B. Megfelelt a beszállító?

N

I 4. Minıségügyi rendszer megítélése

4 N

B

B. Megfelelt a beszállító?

I

5. Minták bekérése N

5

6. Beszállított minták vizsgálata, értékelése 6

B. Megfelelt a beszállító? I

B

N

C

N

C. Új mintát kérünk? 9

9. Elutasítás

I 7. Beszállító minısítése, kiválasztása

7

8. Beszállító minıségképességének és

8

szállítási pontosságának évenkénti értékelése, értékelés megküldése

STOP

12


45

Barta Csilla


Az ábrán látható minısítési folyamat magyarázata: 1. Kiválasztás, minısítés megtervezése : a beszállító kiválasztását, minısítését a beszerzés, illetve a minıségbiztosítási részleg kezdeményezheti. 2. Beszállító értesítése a felülvizsgálatról, kérdéslista elküldése: új beszállítók esetén a beszállítók elızetes felmérésének alapja a Szállítói Minıségbiztosítási Kérdıív, melyet a logisztika és a minıségbiztosítási részleg küld ki a beszállítónak. 3. Visszaküldött

kérdéslista

kiértékelése:

a

visszaérkezett

kérdıíveket

a

minıségbiztosítási részleg értékeli ki. A tanúsított rendszerrel rendelkezı beszállítóktól az érvényes tanúsítást a lejárat után ismét kérni kell. A tanúsítás érvényességének figyelése és az igénylılevél megírása szintén a minıségbiztosítási részleg feladata. B. Megfelelt a beszállító? A beszállítói minısítés elsı lépcsıje a kérdéslistára adott válaszok kiértékelése. 4. Minıségügyi rendszer megítélése: a beszállító minıségügyi rendszerének megítélése az alábbiak szerint történhet: • A beszállító folyamat és rendszerauditja. • Akkreditált tanúsító társaságok által kiadott tanúsítvány. A partner hozzájárulását kell kérni a helyszíni audit elvégzéséhez a kérdıív kiküldésekor. A helyszíni auditot egy képzett belsı auditor vagy a minıségbiztosítás végezheti el. B. Megfelelt a beszállító? Az értékelés a bizonyítékok alapján történik. 5. Minták kérése vagy referencia: a beszállítótól mintát kell kérni a szállítandó anyagból. 6. Beszállított minták vizsgálata, értékelése: a beszállított mintákat az illetékes gyártás és a minıségbiztosítási szervezet vizsgálatoknak veti alá. (idegenáru ellenırzés, gyártási próba, stb.) B. Megfelelt a beszállító? A szállítandó anyag mintáit vizsgálat után ki kell értékelni. C. Új mintára van szükség? Ha a beszállított minták nem felelnek meg az elıírásoknak, lehetıség van újabb minta igénylésére. 7. Beszállító minısítése, kiválasztása: kiértékelésre kerülnek a visszaérkezett kérdéslista, a beszállított minták és/vagy a helyszíni vizsgálat eredményei. Minden szükséges vizsgálat elvégzése után minısíteni kell a beszállítót. A pontozás alapján a szállítókat A, B, C, és D kategóriába sorolja. A minısítés eredményérıl a 46

Barta Csilla


beszállítót értesíteni kell, és fel kell venni a jóváhagyott beszállítók jegyzékébe, ha A, B vagy C, (D esetén el kell utasítani). 8. Beszállító

minıségképességének

és

szállítási

pontosságának

évenkénti

értékelése, az értékelés eredményének megküldése: a jóváhagyott beszállítói lista meghatározását követıen évenként a beszállítókat az idegenáru ellenırzési adatok, ár és a szállítási pontosság alapján értékelni kell. Ez a második értékelés jelenti a továbbiakban a következı évre vonatkozó beszállítói besorolást. A beszállítókat különbözı kategóriákba kell sorolni az elért pontszám alapján: A – beszállító: PSZ 97 - 100: megbízható, jó beszállító. A minıségügyi osztály döntése alapján enyhített/„audit free” átvétel alkalmazható. (Audit free = a beszállított tételt nem kell minıségellenırzésnek alávetni, csak pecséttel ellátni.) B – beszállító: PSZ 95 - 96,9: elfogadható beszállító. Normál ellenırzést igényel. Javító intézkedéseinek dokumentálását kell kérni. A beszállítót fejleszteni kell a termék/szolgáltatás fontosságától függıen. C – beszállító: PSZ 90 - 94.9: megbízhatatlan beszállító. Szigorított ellenırzést igényel. Évente helyszíni auditot kell végezni és javító intézkedéseinek dokumentálását kell kérni. A beszállítót fejlesztése szükséges. D – beszállító: PSZ

< 90: csak akkor lehet a beszállítótól vásárolni, ha nincs más

beszállító az adott termékre. Szigorított ellenırzést igényel. Évente helyszíni auditot kell végezni és javító intézkedéseinek dokumentálását kell kérni. A beszállítót fejleszteni kell. Törekedni kell új, jobb beszállító felkutatására. Súlyos minıségi hiba esetén a fınökséggel történt egyeztetés után a beszállítói nyilvántartásból törölni kell. Az azonos termékeket szállító beszállítók közül a megrendeléseket a magasabb kategóriába tartozó partnerek kapják. A kategóriába sorolás után a szállítókat értesíteni kell a minısítés eredményérıl. Az értékelésnek tartalmaznia kell a szállított termékek felsorolását is. Az értékelést és a kiértesítést a minıségbiztosítás és a beszerzés közösen végzi. 9. Elutasítás: amennyiben a beszállító nem tudja teljesíteni a követelményeket, el kell utasítani.

47

Barta Csilla


3. A beszerzés jellemzése a fuvarozás, a fizetési feltétel, az ár, a kockázat és a finanszírozás szempontjából Az alábbiakban megvizsgálom, hogy a külkereskedelmi ügylet ezen 5 fı eleme milyen hatással vannak cégünknél a beszerzésre. Az elemzésnél abból indulok ki, hogy a szállítók termékei minıségi szempontból egymással teljesen egyformák (hisz ha a különbözı szállítók termékei nem azonos minıségőek, akkor a minıség árbefolyásoló tényezı is lehet), és megfelelnek a cég elvárásainak.

3.1. A beszerzés jellemzése a fuvarozás szempontjából Mint már korábban említettem, a fuvarozás egy igen sarkalatos pontja a külkereskedelmi ügyletnek. A Worldmark Magyarország Kft. beszerzésére jellemzı, hogy szinte minden fuvarozási módot felhasznál a gyártásához szükséges anyagok beszerzésénél. A beszerzett áruk érkeznek közúton, légi úton és tengeri fuvarozással. Egyedül a vasúti fuvarozás az, amit rugalmatlansága miatt a cég nem vesz igénybe. A közúti fuvarozást cégünk azért választja, mert amellett, hogy gyors és háztól házig szállítja az árut, a zárt kamionok nem követelnek meg nagyfokú csomagolási biztonságot. További elınye, hogy a fuvarköltség minden esetben alku tárgya. Egy mindkét fél számára kedvezı megállapodás további eredményességet jelent a vállalat számára. Egyetlen hátránya, amivel cégünk gyakran nézett szembe az elmúlt idıszakban, hogy a jármővek a nyári idıszakban hétvégen nem közlekedhetnek, a fuvarozás megszervezése így gyakran komolyabb erıfeszítést igényel. A légi fuvarozás egyetlen elınye a gyorsasága, hisz a megrendelt áru szinte napokon belül megérkezik. Hátránya, hogy szállítmányozóval kell a reptérrıl elszállíttatni az árut, illetve a magas fuvarköltség kedvezıtlenül befolyásolja a termék DDP árát. A tengeri fuvarozást cégünk abban az esetben választja, amikor vagy stratégiai beszerzést végez, vagy olyan alapanyagok megrendelése esetén, melyekbıl viszonylag nagy mennyiséget használ. Elınye továbbá, hogy fajlagosan az áru hasznos kilógrammjára vetítve ez a legkedvezıbb fuvarozási mód. Hátránya a hosszabb fuvarozási idı, illetve az, hogy a tengeri kikötıkben szállítmányozó illetve raktározó céget kell igénybe venni a vállalatnak. 48

Barta Csilla


Napjainkban gyakran felmerülı kérdés volt a vállalatnál, hogy a cég egy vagy több szállítmányozóval kössön-e szerzıdést? Mint minden vállalat, a Worldmark Magyarország Kft. is az elsı helyen az árak szerint rangsorolja a szállítmányozókat. Nyilvánvaló, hogy vannak olyan szállítmányozók, akik a szárazföldi fuvarozásra specializálódtak, míg mások légi vagy épp tengeri fuvarozásban kínálnak kedvezıbb feltételeket a vállalatok számára. Sıt bizony gyakran elıfordul, hogy egyazon fuvarozási modellnél is más és más árakat tudnak kínálni a szállítmányozók. Ezen meggondolás alapján természetesen a fenti kérdésre adott válasz egyértelmően az, hogy több szállítmányozóval való kapcsolattartás elınyösebb a vállalat számára. Elınyei ennek

a

megoldásnak,

hogy

a

vállalat

könnyen

megversenyeztetheti

a

szállítmányozókat, alkuereje nagyobb, az alku során csökkenthetı az ár, hisz több ajánlat közül választhat a cég. Azonban ennek a megoldásnak számos hátránya létezik. Nehezebbé válhat ebben az esetben egy jól mőködı, hosszú távú kapcsolat kialakítása a szállítmányozóval. Kevesebb számú megbízás esetén nehezebb árkedvezményeket elérni. Kevesebb számú szállítmányozóval a cég hosszabb távú együttmőködésre tehet szert, melynek további elınye különbözı árkedvezmények kiharcolása. Hátránya viszont, hogy a cég nagyon elkötelezetté válhat, nehezebben tud a szállítmányozó áremelése ellen érvelni, illetve bármiféle probléma merül fel a szállítmányozóval, a problémák nehezebben orvosolhatók. Nem nehéz belátni, hogy azonos minıséget szállító beszállítóknál, az a cég, amely földrajzilag a szállítandó vállalathoz közelebb van, elınnyel indul, hiszen neki kisebb fuvarköltséget kell vállalnia. A Worldmark Magyarország Kft., mivel nem rendelkezik saját fuvareszköz állománnyal, így a szállításokat szállítmányozó vállalatokon keresztül intézi. A szállítmányozók napra készek a mindenkori fuvarpiac helyzetével és a legkedvezıbb fuvarköltséget tudják megajánlani. A paritás megválasztásánál döntı mértékben a kockázati tényezık játszanak nagyobb szerepet, hogy mely ponttól viseli a vállalat a fuvarozás kockázatát. A hosszú fuvarozás, illetve a többszöri átrakás nagymértékben növeli a kockázatot, hiszen az áru az átrakodásoknál lényegesen könnyebben sérülhet. Nemegyszer megtörtént a cégünkkel, hogy rossz paritást választva a távol-keletrıl megrendelt áru sérülten érkezett, illetve a nem gondosan elıkészített áruberakodásnál elıfordult, hogy nem a megfelelı célfuvareszközre került az áru, s ez - bár az áru sértetlen volt - megnövelte a fuvarozási idıt, ami a vállalat számára veszteséget jelentett. 49

Barta Csilla


Jobbító javaslat: Jelen pillanatban a cég nagyon sok szállítmányozóval áll egyszeri megbízásos szerzıdéses kapcsolatban, ezért bizonyos hőségkedvezményeket a cég nem tud érvényesíteni. Ez azzal magyarázható, hogy mint már korábban említettem mind a beszerzés, mind a kiszállítás területén nemcsak belföldi kapcsolatai vannak, hanem Európából, Távol-Keletrıl és Amerikából is szerez be gyártáshoz szükséges alapanyagokat. Mivel több fuvarozási módot is igénybe kell vennie alapanyagainak beszerzése során, ezért több szállítmányozó céggel áll kapcsolatban. Mind a közúti, mind a légi fuvarozás esetén versenyezteti a fuvarvállalatokat, mivel az alapanyagok beszerzési árában a szállítási költség is beletartozik, így nem mindegy a vállalatnak, hogy mennyiért szerzi be az alapanyagokat a beszállítóktól. A több fuvarozó céggel való kapcsolatból adódóan a vállalatnak soha nem kellett olyan problémákkal szembe néznie, mint például a szállítmányozó vállalat szállítási képtelensége fuvareszköz hiánya miatt. Érdemes lenne tehát átgondolni, hogy milyen lehetıségeket kínálhatna csupán egy-két szállítmányozó a vállalat számára, ha globálisan nem is, de elıször a belföldi szállítások esetében. Ezekbıl a nagyszámú szállítmányozókból tehát célszerő az eddig megszerzett tapasztalatok alapján egy kisebb számú, de hatékony fuvarozási csapatot szervezni. Ez elınyt jelent a szállítmányozó számára, mert a heti rendszerességgel szállított áruknál számít a biztos fuvarra, így nem kell más szállíttatót keresnie, ugyanakkor a cég számára is kedvezı lehet, hiszen mindig egy szállítmányozó céggel állna szemben és emellett különbözı refakciákat kérhetne. Sokkal hatékonyabbá tehetné a vállalat a szállítmányozókkal való kommunikációs csatornáit, nagyobb árkedvezményeket érhetne el, mellyel a vállalatnak megtakarításokat szerezhetne a logisztikus. A legtöbb közúti szállítmányozó többnyire vagy földrajzi területekre, vagy speciális árufajtákra szakosodik. Tatabányán is több ilyen szállítmányozási cég mőködik. A vállalat törekszik hosszabb távú megállapodásokat kötni velük, mivel jelentıs gépparkkal rendelkeznek, és rendszeresen olyan területeken közlekednek, ami érinti a mi beszerzési forrásunkat. Több esetben elıfordult már, hogy a velünk kapcsolatban lévı szállítmányozó cég jelentkezett nálunk azzal a kérdéssel, hogy gépkocsijuk közel van beszerzési forrásainkhoz, szükségünk lenne-e szállításra. Ezekben az esetekben a szokásos árhoz képest további kedvezményt tudnak nyújtani.

50

Barta Csilla


A vállalat nem minden esetben és nem minden beszállítótól szerzi be ugyanazt a mennyiséget, így nagyon nehéz a szállítmányozóknak például egy-két hétre elıre megmondani, hogy a különbözı beszerzési területekrıl mekkora mennyiségre számítsanak. Ráadásul nemegyszer elıfordult a vállalatunkkal, hogy kellemetlen helyzetbe került a beszállítók miatt, akik a szállítás elıtt visszaigazolták a megrendelést, amire a vállalat logisztikusa fuvart szervezett, s mire a szállítmányozó kiállt a megadott helyre a fuvareszközével, addigra kiderült, hogy nem tudják a teljes megrendelt mennyiséget a szállítmányozó fuvareszközére feltenni. Ebben az esetben természetesen a holt fuvar költségét a szállítmányozók a cég felé leszámlázták. Ezekben az esetekben vállalatunk úgy tudta csökkenteni a veszteségét, hogy a felmerült plusz költségeket a beszállítókra terhelte. A vállalatok közötti hatékonyabb kommunikáció ezeket a felesleges kiadásokat nagymértékben csökkenthetné. Másik megoldásra váró feladat a cégnél a beszerzésre váró alapanyagok fuvarparitásának elemzése. A vállalat az esetek többségében elfogadja azt a fuvarparitást, amit a beszállító a szerzıdésben ajánl a cégnek, nem elemezve azt, hogy esetlegesen más paritás választásával, vagy más szállítmányozó bevonásával extra nyereséget lehetne elérni. Jobbító javaslat: A beszerzés során a beszállítóktól minden esetben elıször EXW-s és DDU-s árakat is kérünk. Az EXW ár a cég számára nem befolyásolható. Cégünk logisztikusa a korábban említett szállítmányozókkal kielemzi a két ár közötti különbséget (a fuvarozás és egyéb költségek), és ennek birtokában javaslatot tesz a beszállítónak egy közbensı paritásra. A következı ábrán jól látható, hogy már az EXW és a DDU paritások között, ha csekély is, de van árkülönbség. A Worldmark Magyarország Kft. számára financiálisan nagy a különbség e két paritás között, mert a „DDU Tatabánya” feltétellel szállított áru a beszállító saját fuvareszközén jön Tatabányára, ezáltal drágább. Az „EXW Badhoevedorp” feltétellel szállított árut a Worldmark Magyarország Kft. által megbízott magyar szállítmányozó hozza el Badhoevedorpból Tatabányára, ami az esetek többségében olcsóbb az elızı szállításnál.

51

Barta Csilla


7. Ábra Paritás

Fuvareszköz

Távolság

Ár / Euró

Ár / Forint

DDU Tatabánya

Jumbo

1350 km

1250

312,500.00 Ft

EXW Badhoevedorp

Jumbo

1350 km

1050

262,500.00 Ft

Szállítási feltételek összehasonlítása13

3.2. A beszerzés jellemzése a fizetési feltétel szempontjából Abban az esetben, amikor cégünk a piackutatás során egy új beszerzési forrásra, új beszállítóra talál, értelemszerően nehezen tudja elérni nála azokat a fizetési kondíciókat, mint amelyeket a standard beszállítóknál már elért. Cégünk elıre fizetést soha nem vállal, mert ez nem felel meg üzletpolitikájának. Eleve kizárja magát az a beszállító is, aki ezt feltételként szabja. Az új beszállítók, ha nem akarják eleve kizárni magukat a versenybıl, el kell, hogy fogadják az elsı pár szállításnál a D/P típusú vinkulált okmányos inkasszó valamelyik vállfaját. Leggyakoribb a speditır inkasszó, melynél az áru címzettje és a rendelkezıje egy szállítmányozó vállalat, mely az árut csak fizetést igazoló okmányok ellenében szolgáltatja ki a vállalatunknak. A jelenlegi beszállítók zöme sima okmányos inkasszós fizetési módot alkalmaz, ami azt jelenti, hogy az áru megérkezik rendeltetésszerően cégünk telephelyére, míg a fizetési okmányokat számlavezetı bankunk kapja. Jobbító javaslat: Hatékonyabban kellene kihasználni cégünknek azt, hogy a világkereskedelem liberalizációjával a szállítók, eladók versengenek a vevık kegyeiért. Minden olyan beszállító, aki a vevıjében potenciális, hosszú távú, stabil, megbízható partnert lát a saját üzleti kockázata terhére hajlandó magasabb szintő kockázatokat is vállalni. Az a cég, aki fizetési kötelezettségét minden esetben határidıre teljesítette, a szállító számára megbízható céggé válik, így a fizetési könnyítés esetén kisebb kockázatot lát, ha ezzel a partnerért megtarthatja. Cégünk számára nem lenne elérhetetlen, hogy a legfontosabb beszállítóktól 60-90 napos halasztott fizetést érjen el.

13


52

Barta Csilla


Ilyen fizetési módok például a D/A típusú okmányos inkasszók, a halasztott fizetéső akkreditívek különbözı válfajai. A legjobb eset az, amikor a szállító a korábbi üzleti elıéletekre hagyatkozva eleve 60-90 napos fizetést ajánl fel a számla keltétıl számítva.

3.3. A beszerzés jellemzése az ár szempontjából Minden áru értékesítésének és beszerzésének legfontosabb eleme az eladási illetve a beszerzési ár. Az ár a külkereskedelmi szerzıdések egyik legmeghatározóbb része. Lehet egy áru bármilyen jó minıségő, lehet bármilyen kedvezı az ügylet fizetési feltétele, amennyiben az árfekvés a vevı illetve az eladó elképzelésétıl távol esik, meg fogja hiúsítani az ügylet létrejöttét. Minden szállító illetve eladó cég élesen figyeli a konkurens cégeket és ezek árait. Ha az árakról beszélünk a beszerzés esetében, akkor fontos megvizsgálni, hogy kitıl vásárol a cég. Nagy mennyiség esetén közvetlenül a gyártótól érdemes vásárolni, hisz ebben az esetben könnyebben alkudhatunk az árra. Közvetítıkön keresztül való vásárlás csak abban az esetben indokolt, ha kis mennyiségben és eseti jelleggel szeretnénk bizonyos árut beszerezni. Vállalatunk mindkét beszerzési módszert alkalmazza. A közvetítıkön keresztül történı beszerzést azonban csak abban az esetben alkalmazza, ha a nagyobb tétel valamilyen oknál fogva (késın történı megrendelés, szállítási késedelem miatti sorleállás, stb.,) nem érkezik meg idıben a vállalathoz. Az esetleges sorleállást ekkor közvetítıkön keresztül történı beszerzéssel próbálja meg elkerülni a vállalat. Jobbító javaslat: A korábbi pontokban említettem, hogy a cégünk számára potenciálisan szóba jöhetı beszállítók közül az arra legalkalmasabbakat választja ki, velük hosszú távú szállítási megállapodást köt és ezzel párhuzamosan az árból mennyiségi, hőség rabbat címén további árengedményeket kér. Természetesen nem gyızım hangsúlyozni, hogy mindezek csak azonos minıségő termékek összehasonlításánál igazak. Elemezve az árkialakításokat meg kell állapítanom, hogy a fuvarköltségek ármódosító hatásai kedvezıbb helyzetbe hozzák azokat a cégeket, akik földrajzilag a vevıkhöz közelebb vannak. Tengerentúli beszállítóinknál az árat természetesen a vámok is módosítják. A vám ármódosító hatását e szállítók kénytelenek saját nyereségük terhére átvállalni, ha a többi európai beszállítóval szemben versenyképesek akarnak maradni. 53

Barta Csilla


3.4. A beszerzés jellemzése a kockázat szempontjából Minden beszerzınek számolnia kell a különbözı kockázatokkal mindazon pontig, míg az áru saját raktárába be nem érkezik és azt fizikailag meg nem vizsgálta. Az áru ezután is számos kockázatnak van kitéve, de erre ebben a dolgozatban most nem térnék ki. Egy úton lévı áru, melynek mennyiségét, minıségét csak okmányok igazolják a beszerzı számára már kockázat. További kockázati tényezı, hogy a fuvarozás során az áruk különbözı sérülési lehetıségeknek vannak kitéve. Ezeket a kockázatokat bár lehet csökkenteni például egy erısebb csomagolással, de ezek a plusz teendık az elızı pontban felsorolt árakat nagymértékben befolyásolják. Az alábbiakban egy külkereskedelmi ügylet során felmerülı kockázatokat fejteném ki részletesen és elemzem, hogy milyen módon lehet védekezni ezen kockázatok ellen.

3.4.1. Árukockázat Cégünkkel is elıfordult már egy párszor, hogy a beszállító más árut szállított, mint a vállalat által megrendelt áru. Ez megtörtént már puszta véletlenségbıl is és szándékosan is. Elıfordult már, hogy vállalatunk néhány beszállítója a gyártás során más minıségő anyagot szállított, hogy csökkentse költségeit, amit a cég csak a nyomtatás során vett észre. Ráadásul az áruval küldött mőbizonylatok erre nem hívták fel a figyelmet. Más esetben elıfordult az is, hogy a megrendelt anyagot nem tudták idıre

elkészíteni,

így

helyettesítı

termékkel

próbálták

meg

kielégíteni

a

megrendelésünket. Az is elıfordult már, hogy a beszállító puszta véletlenségbıl más cég megrendelését küldte el a vállalatunknak. Ahhoz, hogy a cégünk a jövıben elkerülhesse a hasonló eseteket minden beszerzendı áruhoz minıségi bizonyítványt kellene bekérni a beszállítóktól.

3.4.2. Minıségi kockázat Szintén elıfordult már, hogy a beszállító más alapanyagot alkalmazott a gyártása során, vagy rossz minıségő árut szállított. Ez nagymértékben befolyásolta a vállalat által gyártott áru használhatóságát, gyárthatóságát, illetve a készáru minıségét.

54

Barta Csilla


Hogy a jövıben elkerülhetıek legyenek a hasonló esetek cégünknek minden esetben minıségi bizonyítványt kellene bekérnie a mőbizonylatok helyett a beszállítóktól, illetve azoknál a beszállítóknál, ahol lehetséges, az alapanyaggyártásból a kiszállítás elıtt árumintát kellene bekérnie. További megoldás lehet, hogy a vállalat pontosan meghatározza az igényelt anyag mőszaki tartalmát, mőszaki rajzot készít, ha lehetséges, és ezek alapján elkészíti a keresett anyag specifikációs leírását, melyet eljuttat a beszállítónak. A megérkezett alapanyagot minden esetben minıségi ellenırzésnek vetik alá. A minıségi ellenırzés a raktárosok és a minıségbiztosítási mérnök feladata. Megfelelı minıségügyi bizonyítvány nélkül az áru nem vehetı át. Bármiféle minıségi reklamáció csakis írásban továbbítható a beszállító felé. A megreklamált anyagról minden esetben fotót kell készíteni. A reklamáció kezelése a minıségügyi osztály hatáskörébe tartozik.

3.4.3. Árfolyam kockázat Ez a kockázat minden beszerzı számára veszélyforrást jelent abban az esetben, ha a megrendelt áru valutája idıközben számára kedvezıtlenül változik. Egy árfolyamváltozásnak számtalan oka lehet, például: gazdasági, politikai, világpiaci ár változása. Cégünk a kockázat ellen úgy védekezhetne a legjobban, hogy a szerzıdés gondos elemzése után olyan valutát választ amelyet hosszú távon stabilnak ítél meg. Vállalatunk számára még nem lehetséges, hogy hazai pénznemben kössön üzletet. Az árfolyam biztosítás, mint a kockázat kivédésének egyik gyakori eszköze egyre kevésbe gyakorolt, hisz jelentıs ármódosító tényezıje van.

3.4.4. Határidı kockázatok Minden beszerzı és így a vállalatunk számára is kockázatot jelent, hogy a beszállító a szerzıdésben rögzített határidıt nem tudja betartani. Egy szállítási határidı be nem tartása az eladó számára is komoly kockázati tényezıt jelent, hisz a legrosszabb esetben az ı partnere a késés miatt elállhat a szerzıdéstıl. Nagyon nehezen kivédhetı kockázat, hisz tudvalevı, hogy mindenki a szerzıdés jóhiszemőségére alapoz. A határidı be nem tartása lehet szállító függı dolog, melynek során számára felróható okok miatt nem teljesíti a vállalt szállítási határidıt, de lehet olyan vis major, amit a legnagyobb jóindulat mellett sem tud elhárítani.

55

Barta Csilla


A beszerzı vállalat számára a késésbıl esetlegesen keletkezett sorleállást készletezéssel oldhatja meg. Nem a legmegfelelıbb megoldás a készletezés, hisz a készlet a vállalat számára passzív tıkét jelent, de érdemes lenne cégünknek átgondolni ezt a megoldást, hisz lehet, hogy az esetlegesen elıforduló szállítási késés nagyobb kárt okoz a cégnek. A raktáron lévı készlettel a vevık igénye is hamarabb kielégíthetı és a vállalat sem kerül gondba, ha a beszállítóink bármi okból nem tudnak idıben szállítani. Ha a készletezés az alapanyag magas értéke miatt nem megoldható, akkor további megoldás lehetne más beszállítótól hasonló alapanyag prompt szállítási kérelme, természetesen belekalkulálva az azonnali szállítás felárát is. Ez sok esetben olcsóbb megoldást jelent a vállalatok számára, nem is beszélve arról, hogy az így keletkezett plusz költségeket tovább lehet hárítani a beszállítóra. A kockázat csökkenthetı lenne még a szállítási szerzıdésben magasabb kötbérek kikötésével. Egy magas kötbér ösztönzi a beszállítót, hogy azokat a szerzıdéseket teljesítse, melyek kötbér kötelesek.

3.4.5. Politikai kockázatok Ezzel a fajta kockázattal akkor kell szembenéznünk, amikor a beszállító ország kormánya hatalmi szóval megtilt vagy erısen korlátoz bizonyos kereskedelmi tevékenységeket. Kivédésének az egyik legjobb módja lehet a biztos stabil politikai hátterekkel rendelkezı országok szállítóinak kiválasztása, illetve olyan rövid szállítási határidık kérése, ami egy esetleges politikai változást kiküszöböl. Vállalatunknál még nem került sor ilyen kockázat elleni védekezésre.

3.4.6. Mennyiségi kockázat A kockázat abból áll, hogy a beszállító a megrendelt mennyiségnek csak egy részét szállítja le határidıre, illetve összefüggésben a minıségi kockázattal a leszállított áru egy része nem felel meg a szerzıdésben rögzített paramétereknek. Vállalatunk számtalanszor találta már szemben magát ezzel a helyzettel. Elıfordult már, hogy közúti fuvarozás során a nagyobb mennyiségben megrendelt áruk különbözı kamionokra kerültek fel, és a kamionok eltérı idıpontban érkeztek meg a telephelyünkre. Anyaghiány miatt így csak részlegesen tudtuk legyártani vevıink megrendelését. Legjobb kivédése mód szintén a raktározás lenne.

56

Barta Csilla


3.4.7. Vis major kockázatok Ezen kockázatok alatt azt értjük, hogy a beszállító valami számára befolyásolhatatlan tényezı miatt szállítási késedelembe, mennyiségi, minıségi hibába esik, vagy abszolút nem szállít. Hogy ez kivédhetı legyen, vagy valamilyen módon védekezhessünk ellene a legjobb az lenne, ha a szerzıdés során pontosan meghatároznák a felek, hogy ki mit tekint vis majornak, mert a különbözı országok jogrendjei egymástól eltérhetnek. Csak példaként említem, hogy bár a gyártók szívesen hivatkoznak arra, hogy az ı beszállítójuk nem teljesít határidıre, és ezt vis majorként kezelve tovább kívánja hárítani. Egy ilyen kifogás nem tekinthetı vis majornak, hiszen ha ı is elemzi gyártása kockázatait, mint ahogy jelen dolgozatomban leírtam, ez könnyen kivédhetı lenne. Természetes folyamat, hogy minden gazdálkodó szervezet kockázatait szeretné minimalizálni, csökkenteni. A kockázat áthárítás egyik legklasszikusabb módja, hogy egy biztosító társaságra hárítjuk át a különbözı kockázatot megfelelı díj ellenében. Szeretném megjegyezni, hogy vannak olyan kockázat típusuk, amik a biztosításból eleve kizártak, nem köthetı rá biztosítás semmilyen formában, illetve a kockázatok egy része csak külön felárral biztosíthatók (pl.: sztrájk). A kockázatáthárítás másik módja - amennyiben az ár még elviseli - egy olyan fuvarozási mód választása, mely a kockázatviselés jelentıs részét a beszállítóra hárítja (pl.: DDU paritás választása). Megjegyzendı, hogy alaposan elemezni kell a kockázat vagy a káresemény bekövetkeztének realitását, illetve a kockázat áthárításával járó költségek nagyságát.

3.5. A beszerzés jellemzése a finanszírozás szempontjából Egy gazdálkodó szervezet számára, mint a mi cégünk is a legjobb finanszírozás az - amit a dolgozatomban már korábban említettem -, hogy a beszállítók fizetési határidejét a realitásokon belül a lehetı legmesszebbre megpróbálni kitolni és ezzel egyidejőleg az értékesítésünknél a mi vevıinktıl a lehetı leggyorsabb fizetést kiharcolni. Ha ez sikerül, akkor egy cég likviditását nagymértékben növelni tudja és nem szorul különbözı egyéb banki, vagy jelzálog alapú hitelfinanszírozásra.

57

Barta Csilla


4. Kapcsolattartás a beszállítókkal és szállítmányozókkal Az üzleti életben döntı szerepet játszik a személyes ismeretség, a kapcsolattartás és a meglévı kapcsolatok folyamatos ápolása. Cégünk rendszeresen, egy évben egyszer megszervezi a beszállítók napját, amelyre a legfontosabb beszállítók vezetıi kapnak meghívást. Ennek az ankétnak a konkrét célja, hogy még jobban el lehessen mélyíteni a személyes kapcsolatot a beszállítókkal, bemutatva nekik az elmúlt egy évben a cég által elért eredményeket, a cég rövid és hosszú távú elképzeléseit, valamint egy üzemlátogatással egybekötve a beszállítók személyesen is átélhetik, hogy az általuk beszállított alapanyagokból hogy lesz egy egységes késztermék. Ezeken a találkozókon a cég tájékoztatja a beszállítókat arról is, hogy milyen új alapanyagokra volt szükség, melynek beszerzését más forrásból kellett biztosítania, és javasolják a beszállítóknak, hogy fontolják meg annak a lehetıségét, hogy ezeket az új alapanyagokat tudnák-e a cég számára biztosítani. A beszállítók visszajelzésébıl tudja a vállalat, hogy ık is fontosnak tartják ezen találkozókat, hiszen megismerve cégünk rövid és hosszú távú elképzeléseit, ezt be tudják kalkulálni saját üzleti terveikbe. Véleményem szerint fontos dolog lenne olyan találkozók szervezése is, ahova nem csak a felsı szintő vezetık lennének meghívva, hanem a tényleges ügyintézık is, akik napi kapcsolatban vannak egymással. A mindennapokban ık azok, akik a munka oroszlánrészét végzik - hiszen a felsıbb vezetés a napi problémákkal nem foglalkozik, ık csak a közép és hosszú távú egyezségeket kötik -, folyamatos kapcsolatban vannak cégünk alkalmazottaival, és az év közben esetlegesen felmerült problémákat személyesen is kielemezhetik. Ez azon túl, hogy egy baráti gesztus lenne az ügyintézık felé, akár ösztönzıleg is hathat rájuk. További fontossága egy személyes kapcsolatnak, hogy ha elı is fordul bizonyos reklamáció, annak rendezése lényegesen egyszerőbb, gyorsabb és eredményesebb személyesen, mint hosszú levelezés árán. Vállalatunkkal még soha nem fordult elı, hogy egy a beszállítókkal kialakult reklamáció peres úton lett volna érvényesítve.

58

Barta Csilla


5. Milyen a jó beszerzı? Dolgozatom befejeztével összességében elmondható, hogy egy jó beszerzı, amikor egy terméket kíván megvásárolni, pontosan tudja, hogy mire van szüksége, mikor van rá szüksége, és azt is, hogy ennek az árunak vagy szolgáltatásnak milyen értéket kell képviselnie. Egy profi beszerzı pontosan tud kérdezni és ugyanilyen pontos választ is vár a feltett kérdéseire ahhoz, hogy a lehetı legrövidebb idın belül a kért információ birtokába jusson. Egy profi beszerzı nem kér ajánlatot általánosságban, hanem mindig konkrétan meghatározza a vásárlandó termék specifikációit, mennyiségi és minıségi mutatóit, feltételeket szab a szállítási határidıkre. A mai felgyorsult üzleti életben kevés idı van arra, hogy egy csupa általánosságokat tartalmazó ajánlatokból kiszőrje a lényeget. Gyakorlatból kell tudnia, hogy ezek a semmit mondó ajánlatok mögött az eseteket döntı hányadában gondok lehetnek a minısséggel, a szállítási határidıvel. A fentiekbıl leszőrhetjük, hogy a profi beszerzınek a pénz mellett a legfontosabb eszköze a jól kiválasztott információk.

59

Barta Csilla


Összefoglalás A mai gazdasági környezetben már a legkisebb költségjavulás is jelentıs versenyelınyhöz juttathatja a társaságokat. A vezetı vállalatok felismerték ezt, és menedzsereik különös figyelmet fordítanak a beszerzésre, mint olyan területre, amely rendkívül gyorsan képes pozitívan befolyásolni az eredményt és növelni a vállalat értékét. Ennek megfelelıen a beszerzési vezetık állandó nyomás alatt vannak, hisz további eredményeket kell felmutatni, folyamatosan csökkenteni kell a beszerzési költségeket, ugyanakkor növelni a szállítói kapcsolatok értékét. A kétes és hiányos információk, a hatékonyatlan beszerzési folyamat és a keretszerzıdéseken kívüli vásárlások miatt a beszerzési szervezetek nehezen tudnak folyamatosan eredményeket produkálni. A vállalati tevékenység folyamatszemlélető kezelése a korszerő vállalatfelfogás fontos összetevıje. Ennek tükrében diplomamunkám készítése során megvizsgáltam a Worldmark Magyarország Kft. beszerzési, raktározási és készletgazdálkodási folyamatait. A dolgozat készítése során a célom az volt, hogy a beszerzés folyamatát átfogóan, egyes részeit pedig részletesen is bemutassam, a vizsgált részterületekkel kapcsolatosan különbözı problémákat kutassak fel, majd e problémák megoldására irányuló - a vállalat számára hasznos - javaslatokat tárjak fel és dolgozzak ki. Mindennapi munkám és a kutatásaim során tapasztaltam, hogy mennyire meghatározó a cég életében a megfelelı beszállító, szállítmányozó kiválasztása, a tényleges teljesítményének értékelése, valamint a döntésben szerepet játszó kritériumok fontossági sorrendjének felállítása. Dolgozatomból az is kiderül, hogy a beszerzés legfontosabb eleme a vételár és a minıség meghatározása, pontos dokumentálása. Nagyfokú erıfeszítést és együttmőködést igényel, hogy a megfelelı minıségő anyag a megfelelı idıben, a megfelelı mennyiségben, a megfelelı forrásból, a megfelelı áron rendelkezésre álljon. Minden beszerzés elıtt gondosan elemezni kell a raktáron levı készleteket, hisz tudvalevı, hogy a készletezett anyag a vállalat tıkéjét nagymértékben leköti. A cég vezetısége által elıírt normatív intézkedés, miszerint csak abban az esetben lehet külsı beszállítót felkutatni, ha a keresett anyag semelyik Worldmark egységnél nem található meg - mint ahogy azt a dolgozatomban korábban kifejtettem - nem mindig hozza meg a

60

Barta Csilla


kívánt elvárásokat. Ezen intézkedés enyhítésére néhány javaslatot tettem a gyártáshoz szükséges anyagok beszerzésére és raktározására. A beszerzés és a készletgazdálkodás elemzése után megvizsgáltam, hogy a külkereskedelmi ügylet öt legfontosabb eleme - a fuvarozás, a fizetési feltétel, az ár, a kockázat és a finanszírozás – milyen hatással van cégünknél a beszerzésre. Javaslatot tettem arra, hogy esetlegesen kevesebb szállítmányozó alkalmazása elınyösebb lenne vállalatunk számára, hisz nem veszne el a kapcsolatok rengetegében, ugyanakkor kevesebb szállítmányozóval való együttmőködés során különbözı, esetlegesen nagyobb mértékő refakciákat kérhetne. Munkám során megvizsgáltam, hogy milyen hatással van a beszerzési árra a gyártóktól, vagy a közvetítıkön keresztül történı vásárlás. Majd pedig javaslatokat tettem a beszerzés során felmerülı különbözı kockázatok csökkentésére és kivédésére. Dolgozatom végén megállapítottam, hogy nagy hangsúlyt kell fektetni a beszállítókkal és a szállítmányozókkal való kapcsolattartásra, valamint röviden összefoglaltam, hogy milyen is egy jó beszerzı. Az általam tett javaslatok nem tekinthetık radikális változásoknak, mégis úgy gondolom, hogy kisebb-nagyobb változások bevezetésével optimálisabbá tehetjük a vállalat beszerzési folyamatait. Úgy vélem, hogy javaslataim nemcsak rövid és középtávon, hanem hosszabb távon is segítséget nyújtanának a vállalat számára. Megvalósulásuk esetén nem egy optimális, ideális rendszer jönne létre, mégis véleményem szerint közelebb kerülhetne a vállalat az optimumhoz. Az általam tett javaslatok egymástól függetlenül is megvalósíthatók, melyek minden esetben a hatékonyságot,

rugalmasságot,

vevıi

elégedettséget

növelik.

A

változások

bevezetéséhez, a megfelelı eredmények eléréséhez azonban elengedhetetlen a felsı vezetés rendszeres és átfogó ellenırzése. Mindent összevetve a külkereskedelem gyakorlati oldala igen sokrétő, mővelıinek sokoldalú üzletembereknek kell lenniük. Egy beszerzınek értenie kell a piackutatáshoz, az ajánlatok értékeléséhez, illetve készítéséhez, valamint a szerzıdések elıkészítéshez is. Alapvetı követelmény, hogy tisztában legyen a külkereskedelem és a nemzetközi gazdaság változásaival. Az Európai Unióhoz való csatlakozással a tagországokkal való külkereskedelmi ügylet lebonyolításának néhány lépése egyszerőbbé vált, azonban a harmadik országokkal szemben megmaradtak a korábbi nehézségek.

61

Barta Csilla


Az általam elvégzett vizsgálatok számomra nagyon hasznosnak bizonyultak. Úgy gondolom, hogy vizsgálataimmal bebizonyítottam, hogy egy jól mőködı rendszer esetében is mindig szükség van kisebb-nagyobb változtatásokra, melyek a rendszer hatékonyságát befolyásolják. Remélem, hogy észrevételeimmel, javaslataimmal hozzá tudtam járulni a vállalat folyamatainak fejlesztéséhez, a beszerzés optimalizálásához.

62

Barta Csilla


Felhasznált irodalom [1]

Baily, P.-Farmer,

D.:

Beszerzés

(Stratégia

Könyvkiadó, Budapest, 1994. 18-21.o. [2]

http://www.electool.com/hu/beszerzesi-szotar.html

[3]

http://www.worldmark.com

[4]


63

és

menedzsment), Mőszaki

Barta Csilla


Mellékletek 1. Melléklet.

64

A WORLDMARK MAGYARORSZÁG KFT. BESZERZÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE

Recommend Documents