A VÁLLALATVEZETÉS RÉSZTERÜLETEI A kis- és középvállalatok gyakorlata az együttműködésre épülő beszerzésben. Egy brit kutatás eredményei A vevő és szállítója közötti együttműködéssel különösen a kis- és középvállalatok érhetnek el számottevő előnyöket, de egy közelmúltbeli felmérés eredményei szerint a brit kis- és középvállalatok döntő többsége nem vesz részt ún. beszerzési együttműködésekben, és a működő kooperációk hatékonysága sem megfelelő. A beszerzés terén kialakított együttműködések három típusa különböztethető meg: van tudatos stratégia, spontán együttműködés és vannak olyan vállalatok is, amelyek szoros kapcsolatban állnak ugyan beszállítóikkal, de alapvetően bizalmatlanok és ellenségesek velük szemben. Tárgyszavak: kisvállalatok; koordináció; menedzsment; beszerzésmenedzsment; együttműködés; Egyesült Királyság.
Különböző stratégiák A brit kis- és középvállalatok (KKV-k) többsége nemigen foglalkozik azzal, hogy alkotó együttműködést valósítson meg a beszerzésben beszállítóival, és amelyek megpróbálkoznak ezzel a beszerzési formával, azok sem csinálják ezt igazán jól. Abba a hibába esnek, hogy az együttműködés helyett tovább folytatják a versengést, illetve nem ismerik fel, hogy a cég hogyan illeszkedik egy nagyobb beszerzési hálózatba. Az egyik élelmiszeripari berendezéseket gyártó kisvállalkozás beszerzési vezetője például attól tart, hogy cégének nagyobb szüksége van a beszállítóira, mint azoknak rá. Aggodalma arra hívja fel a figyelmet, hogy még egy jól működő, stratégiai fontosságú ügyfél–beszállító együttműködéssel is lehetnek gondok. A modern gazdaságban az ilyen kapcsolatok stratégiai jelentősége és értékteremtő képessége azt jelzi, hogy számos cég kritikus erőforrásai kívül esnek a cég határain, és vállalatközi eljárásokba és gyakorlatokba ágyazódnak. Ha a cég szerepét
egy értékteremtő hálózat stratégiai központjaként határozzuk meg, azzal megkönnyítjük számos új funkciójának jobb megértését. A vevő és a szállító közötti méretbeli aszimmetriák azonban lényeges aggályokat vetnek fel a célszerű magatartással kapcsolatban. A kis- és középvállalkozások sokat nyerhetnek a nagyobb szállítókkal folytatott együttműködéssel, az ilyen kapcsolat ugyanakkor kiszolgáltatottá is teheti őket. Az együttműködés kialakításakor ezeket a szempontokat mérlegelni kell. Számos tanulmány foglalkozik a vevő és szállító közötti együttműködés formáival, de csak kevés elemzi ezeket a kis- és középvállalkozások szempontjából. Kisebb méretű vevő esetén az együttműködés stratégiájának jellemzői mások, mint egyébként. A továbbiakban ezeknek a különbségeknek az okait igyekszünk feltárni, meghatározva az együttműködés általános típusait, ami segíthet a kisvállalkozások vezetőinek a beszerzési együttműködések kialakításában és értékelésében. A kis- és középvállalkozásoknak megfelelő stratégiát kell kidolgozniuk és azokat a megfelelő rendszerek segítségével kell alkalmazniuk annak érdekében, hogy a stratégiai együttműködésekből a legtöbbet hozhassák ki. A stratégiák és a rendszerek közötti kölcsönhatás elemzése révén jobban megérthetők a vevők és szállítók közötti kapcsolatok alaptípusai (1. táblázat). 1. táblázat A beszerzési együttműködés dimenziói RENDSZEREK – Támogatják a beszerzési együttműködést? Igen
Nem
STRATÉGIÁK –Támogatják a
Igen
tudatos
spontán
beszerzési együttműködést?
Nem
„szoros, de bizalmatlan”
kevésbé fejlett
Mennyire általános az együttműködés az ilyen cégeknél? A vizsgált kis- és középvállalkozások mintegy háromnegyede nem számolt be jelentős együttműködésről beszerzési gyakorlatát illetően. Ezeknek a cégeknek sem olyan stratégiáik, sem olyan rendszereik nincsenek, amelyek a beszerzési együttműködést támogatnák, ezért ebben a vonatkozásban az 1. táblázat jobb alsó kockájában lévő „kevésbé fejlett” kategóriába tartoznak. Vajon tényleg kooperatívak a kis- és középvállalkozások együttműködési kapcsolatai? Nem, és biztosan nem mindig olyan, amilyennek
szeretnék. Személyes interjúk révén részletesen is megvizsgálták azokat a cégeket, amelyek arról számoltak be, hogy náluk jól működő együttműködések vannak, és azt találták, hogy ezek a vállalkozások három jól elkülönülő csoportba sorolhatók. Ezek jellemzői az 1. táblázat három fennmaradó mezőjében találhatók. A táblázat bal felső kockájába azok a cégek tartoznak, amelyeknek olyan tudatos együttműködési stratégiájuk van, amelyet konkrét célokat szolgáló vállalati rendszerek támogatnak. A jobb felső mezőbe azok a vállalkozások tartoznak, amelyeknek beszerzési együttműködési stratégiája „spontán”, azaz miközben filozófiájukban elkötelezettek az együttműködés mellett, ennek a stratégiának a támogatására nincsenek tudatosan kialakított és alkalmazott rendszereik. Végezetül a bal alsó mezőben lévő cégek bevezettek beszerzési együttműködést támogató rendszereket, de stratégiájukat a sebezhetőséggel kapcsolatos aggályaik miatt mégis ellenségesség jellemzi. Mekkora a jelentősége a méretbeli aszimmetriának a kis- és középvállalkozások beszerzési együttműködésében? Sokszor a nagyobb szállítók diktálják a szorosabb kapcsolatok kialakulását kisebb vevőikkel, és ez a jelenség egyre gyakoribb. Konkrétan ez azt jelenti, hogy • a kisebb vevőket a volumen szempontjából jelentéktelennek tartják, ezért kevesebb figyelmet kapnak, és nem élveznek elsőbbséget a szolgáltatásokban; • a kis cégek gyakran tartanak attól, hogy szellemi tulajdont veszítenek a műszaki információk megosztása során, különösen ha az nincs levédve; • a kisvállalkozások együttműködési gyakorlata a beszerzés terén gyakran innovatív és dinamikus, de többnyire a nagyobb cégek diktálják a feltételeket. A méretbeli aszimmetria a cégek forgalmát és alkalmazotti létszámát tekintve azonban nem feltétlenül mutatja meg, hogy a vevő–szállító kapcsolatban valójában milyen mértékű és irányú a függőség. Ismertek olyan esetek is, mikor a nagyobb szállítók úgy érezték, hogy nem tudják teljes mértékben érvényesíteni befolyásukat a kisebb cégek felett, mivel, bár azok egyenként a forgalomnak csak egy kis hányadát teszik ki, méretgazdaságosságuk miatt a nyereség szempontjából sokkal nagyobb súlyt képviselnek. Beszerzési együttműködési stratégiáik kialakításakor a kisebb cégeknek fel kell ismerniük saját jelentőségüket. Mennyire vették át a nagyobb vállalatok viszonylag sikeres együttműködési gyakorlatát a kisvállalatok? Felmérések eredményei szerint a kisvállalkozások kevesebb, mint felét kérték fel ügyfeleik szorosabb, kooperatívabb kapcsolatok kiépítésére.
Az együttműködésen alapuló vevő–szállító kapcsolat Az együttműködésen alapuló vevő–szállító kapcsolatok irányába mutató trend számos elemét a japán üzleti gyakorlatnak és a just-in-time (készletezés nélküli) gyártási technikáknak tulajdonítják. A gyakorlat bebizonyította, hogy a hosszú távú együttműködési stratégiák versenyelőnyt jelentenek a rövid távú, a bizalmatlanság elemeit hordozó modellekkel szemben. A bizalmon alapuló vevő–szállító kapcsolatok elterjedése azonban rendkívül lassú folyamat. A kisebb cégek gyakran csak alanyai nagyobb ügyfeleik együttműködési stratégiáinak és technikáinak. A tényleges együttműködéshez meg kell határozni azokat a területeket, ahol érdekközösség áll fenn, fel kell mérni a várható előnyöket, és meg kell határozni ezen előnyök megosztásának konkrét szabályait. A stratégiai együttműködés játékelméleti értelmezése szerint mindkét félnek fel kell ismernie, hogy az egymás iránti elkötelezettség hatalmas nyereséget hozhat. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a cégeknek két dolgot kell tenniük: meg kell határozniuk az együttműködésből származó előnyök jellegét és mennyiségét, és meg kell érteniük azokat a tényezőket, amelyek potenciális partnereiket az elzárkózó magatartásra ösztönözhetik, és hogy az ilyen magatartás milyen költségekkel jár. A beszerzési együttműködés jellemzői Az együttműködésen alapuló kapcsolat úgy jellemezhető, mint a közös érdekeltségi területek erőforrásainak egyesítése, amely hosszú távon az ügyleti költségek csökkenését eredményezi. A nagyobb vállalatok együttműködésének részét képezi a szállító képviselőinek kihelyezése a vevő céghez, a vevők értékelése az ISO 9000-en alapuló rendszer alkalmazásával, valamint a vevő bevonása a tervezésbe. Az ilyen típusú kapcsolatok esetén a hosszú távú szerződés és tervezés alapfeltétel, amely magába foglalhatja a kereslet jobb előrejelzését, valamint a fejlettebb ütemezési/szállítási normákat és készletfelméréseket. Ide tartozhatnak még az olyan üzemeltetési vonatkozások, mint a minőségellenőrzés, a hibamegelőzés, a reklamációk kezelésének dokumentálása és a just-in-time termelés. Az együttműködésen alapuló kapcsolatokban általában az áruk és/vagy szolgáltatások cseréje áll a központban, és mindkét fél időt fordít arra, hogy megismerje a másik igényeit. A partnerek megosztják egymással tudásukat és tapasztalatukat is. A feleknek előre kell látniuk azo-
kat az üzleti változásokat, amelyek a jövőben befolyásolhatják a kapcsolatot, és olyan légkör kialakítására kell törekedniük, amely a folyamatos javításra helyezi a hangsúlyt. A cégek között kiterjedt, nyílt és emberközpontú információmegosztásra van szükség. Osztozni kell a kockázaton és a nyereségen, hiszen a partnerkapcsolat csökkentett beszállítói bázist jelent. Ezen ambiciózus célok eléréséhez arra van szükség, hogy ne csak a marketing- és a beszerzési osztály vegyen részt a kapcsolat menedzselésében, hanem a cég egésze. A legjobb eredményt gyakran akkor érik el, ha a szervezetben létrehoznak egy külön funkciót a stratégiai együttműködésre, sőt, a marketing szempontjából teljes ipari hálózatokat kellene bevonni. A bizalom, a kölcsönös megbecsülés, a felső vezetés elkötelezettsége és az előnyök megosztását lehetővé tevő mérőszámok fontos tényezői az együttműködés sikerének. A nyílt tárgyalások, a jobb fizetési fegyelem és a közös marketingstratégia mind a nagyobb bizalom megnyilvánulásai. A kommunikációnak kulcsszerepe van az együttműködés javításában, ami üzemi szinten a rendszeres (és kölcsönös) üzemlátogatásokat, a közvetlen kapcsolattartást jelenti, valamint meghívást prezentációkra és ún. szállítói napokra. A kapcsolat fejlettebb fázisában az online kommunikáció részeként megjelenhet az elektronikus adatcsere (EDI) és a különböző webkapcsolatok (linkek) alkalmazása is. A beszerzési együttműködés jellemzői ezek alapján a következők: • kisebb szállítói készletek, • közös marketingstratégia, • hosszú távú szerződések, • • • • • •
rendszeres (kölcsönös) látogatások, nyílt tárgyalások, meghívás prezentációkra, szállítói napok, közvetlen kommunikáció (web is), reklamációk kezelésének dokumentálása,
• • • • •
jobb ütemezési/szállítási normák, készletellenőrzés, jobb kereslet-előrejelzés, minőség-ellenőrzés, az ISO 9000/BS750 alkalmazása,
• közös tervezés, • elektronikus adatcsere linkekkel, • rendszeres felülvizsgálat, • közös beszerzés, • közös tevékenységen alapuló költségkalkuláció, • jobb fizetési fegyelem.
Első lépés: az élvonalba tartozó cégek kiválasztása A vállalkozások beszerzési együttműködéseinek vizsgálatához a kis- és középvállalkozásokat először a szakirodalomban ismertetett jellemzők alapján, beszerzési gyakorlatuk szerint két csoportba osztották. Az egyik csoportba a viszonylag fejlett beszállítói kapcsolatokkal rendelkező cégek kerültek, a másikba azok, amelyek nem rendelkeznek ilyen kapcsolatokkal. A következő fázisban többszörös mélyinterjút folytattak az első csoportba tartozó cégek vezetőivel. Ennek az volt a célja, hogy közelebbről megvizsgálják azokat a vállalatokat, amelyek a szakirodalom által a beszerzési együttműködésre jellemzőnek minősített tulajdonságokat mutatták. A módszer A vizsgálat kezdeti szakaszában egy kérdőívet juttattak el a helyi cégnyilvántartásokból kiválasztott cégeknek. A megkeresett cégek 82%a 100-nál kevesebb alkalmazottat foglalkoztatott. A kérdőívet az előzőekben ismertetett jellemzőkre alapozva állították össze. Az előzetes tesztelés a Delphi-módszer alapján történt, ami biztosította, hogy a kérdőív egyértelmű legyen, és a válaszok a kívánt információt tartalmazzák. Ez azért is rendkívül fontos volt, mivel a beszerzési stratégiák teljesítményének mérése igen bonyolult dolog, így azok működési szempontból történő vizsgálatánál nincs jobb módszer. A 621 postázott kérdőívnek a negyedére válaszoltak, amelyek egy része különböző okokból használhatatlannak bizonyult, így végül 96 kérdőív (15,5%) került kiértékelésre. Az együttműködő magatartás dimenziói Az 1. táblázat a kooperatív beszállítói kapcsolatok szakirodalomban leírt jellemző tulajdonságait ismerteti. A kérdőív lehetővé tette, hogy a
válaszadók saját tapasztalataik alapján további jellemzőket adjanak meg. Az így kapott adatok révén ellenőrizni lehetett, hogy a válaszadó cégek a beszerzési együttműködés szempontjából mennyire felelnek meg szakirodalom követelményeinek. 2. táblázat Az öt fő faktor Szállítói partnerkapcsolat A szállítókkal kialakítandó hosszú távú együttműködés vagy partnerség megkívánja, hogy a felső vezetők kialakítása megértsék a beszerzés fontosságát. Ez olyan magas szintű stratégiai dimenzió, amely szükségessé teszi a vevő és szállító közötti érintkezési felületek átlátását és szabályozását. (Szórásnégyzet: 27%) Fejlett kommunikáció
A bizalom kialakításának és a sebezhetőséggel kapcsolatos aggályok csökkentésének fő tényezője a rendszeres kapcsolattartás. A kapcsolattartáshoz tartozik és azt elősegíti az információk megosztása és a bizalmas információkkal kapcsolatos előírások enyhítése. Kívánatos, hogy a felső vezetők igyekezzenek eloszlatni az alsóbb szintű vezetők aggályait. (Szórásnégyzet: 19% )
Just-in-time (JIT) folyamatok
A JIT- szállítások koordinálása jelentős együttműködést tesz szükségessé a vevő és a szállító között, különösen, mivel a JIT-szállítás általában JIT termelési program része. (Szórásnégyzet:13%)
Közös termékfejlesztés
Ez azon gyártás-előkészítő és gyártási folyamatok elemzésére vonatkozik, amelyekkel a leszállított árut létrehozzák. A kommunikációs és JIT-folyamatokra építve a vevő és a szállító közösen összpontosít az aktuális piaci elvárásoknak megfelelő termékek megtervezésére és előállítására. Ebbe a dimenzióba tartoznak a folyamatok javításával kapcsolatos kölcsönös javaslatok. (Szórásnégyzet: 11%)
Költségcsökkentési projektek
A jobb termékek előállítására irányuló törekvéseken túl a gyártási folyamatokat abból a szempontból is vizsgálják, hogy hogyan lehet a költségeket csökkenteni. Ez a dimenzió magába foglalja azokat az egyéni (rendszeres vagy eseti) tevékenységeket, amelyek a termékek vagy szolgáltatások összköltségének csökkentését szolgálják. Ezek a projektek általában tartalmazzák a termék, a folyamatok és a logisztika fejlesztését. (Szórásnégyzet: 10%)
A válaszokban lévő információt a fő komponensek elemzésével 22 tételbe sűrítették, hogy egyértelműen meghatározhassák a fejlett kis- és középvállalkozásokat. Az így kapott tételeket öt faktor alapján csoportosították. Ezt az ötdimenziós felosztást ismerteti a 2. táblázat. A 2. táblázatban az öt dimenziót aszerint csoportosították, hogy azok mekkora hatást gyakorolnak a vállalkozás irányítására. A „Szállítói partnerkapcsolat kialakítása” dimenzióba tartozó változók a szállítói folyamat stratégiai szemléletét teszik szükségessé. A „Fejlett kommunikáció”, a „Just-in-time folyamatok” és a „Közös termékfejlesztés” dimenzióiba tartozó változók többnyire olyan projektek megvalósításával kapcsolatos tételek, amelyek rövidebb távú, taktikai nézőpontot igényelnek. Végezetül, a „Költségcsökkentési projektek” dimenziójának változói alacsonyabb szintű, üzemeltetési intézkedéseket jelentenek. A web alapú megoldások mindhárom szinten nagy segítséget jelenthetnek. Fejlett és nem fejlett cégek A faktorelemzés eredményei alapján a vállalatokat az alábbi két csoportba sorolták: • Fejlett vállalatok: Ezek a cégek a szakirodalom által javasolt valamennyi dimenzióban igen fejlettek az együttműködésen alapuló szállítói kapcsolatok terén. • Nem fejlett vállalatok: Ezek a cégek legalább egy javasolt dimenzióban viszonylag alacsony szintű fejlettséget mutatnak az együttműködésen alapuló szállítói kapcsolatokban. Ennek az eljárásnak az eredményeként a válaszadók 75%-a (72 cég ) a „nem fejlett” csoportba, míg 25%-uk (24 cég) a „fejlett” csoportba került. A két csoport közötti különbség mind az öt dimenzióban statisztikailag erősen szignifikáns.
Második lépés – Az élvonalba tartozó cégek tevékenységének tesztelése A vizsgálat második szakaszában helyi mélyinterjúk révén folytatták a „fejlett” kategóriába tartozó, beszerzési együttműködést folytató cégek vizsgálatát. Az interjúkat valamennyi vállalatnál a beszerzési és anyaggazdálkodási vezetőkkel, rakodási felügyelőkkel és (ahol arra lehetőség volt) a cégtulajdonosokkal folytatták le. Az interjúk célja annak megállapítása volt, hogy vajon a cégeknek pontos elképzelésük van-e az együttműködésen alapuló szállítói kapcsolatok megvalósításáról?
A 24 „fejlett” cég az alábbi iparágakban tevékenykedik: gépgyártás 14 – ebből 4 a járműiparban; elektronika/elektrotechnika: 10 – ebből 2 számítástechnikai, valamint 1 űrtechnikai cég.
gyártással foglalkozó kis- és középvállalkozások
együttműködésen alapuló beszerzés
együttműködés nélküli beszerzés
nem fejlett cégek
fejlett cégek
három csoport
tudatos stratégiák
spontán stratégiák
szoros, de ellenséges kapcsolat
1. ábra A kis- és középvállalatok együttműködése a beszerzésben: az együttműködés fajtáit leíró kategóriák A cikk főbb megállapításai ezeknek az interjúknak az eredményein alapulnak. Az interjúk eredményeit feldolgozva a fejlett cégeket három csoportba sorolták (1. ábra): • Tudatos (deliberate) stratégiával rendelkező cégek (5): Olyan vállalatok, amelyek tudatosan alakítják együttműködéseiket, de méretük esetleg korlátozhatja őket. Általában a minta közepes méretű cégei közé tartoznak.
• Spontán (emergent) stratégiával rendelkező cégek (11): Olyan cégek, amelyek nagyon szoros együttműködéseket alakítottak ki, de ezeket nem tudatosan valósították meg, azaz a megvalósult minta soha nem volt kifejezetten szándékos. Sokan közülük valójában nincsenek is tisztában ezek meglétével, és nem is tudják, hogy milyen típusú kapcsolataik vannak. Többségük nagyon kis cég. • A szoros, de ellenséges (close-but-adversarial) kapcsolatot megvalósító cégek (8): Az ide tartozó vállalatok formális együttműködéseket alakítanak ki, de a kapcsolatból hiányoznak az informális, bizalmon alapuló vonások. Ebbe a kategóriába általában azok a cégek tartoznak, amelyeknek külön beszerzési osztályuk van, amely különösen aggódik a cég szállítókkal szembeni sebezhetősége miatt. A típusok részletes ismertetése A három felsorolt alaptípus jellemzőiről a 3. táblázat ad áttekintést. A zárójelben lévő számok az egyes csoportokba tartozó cégek számát jelentik. Amint az a táblázatból leolvasható, a legnagyobb csoportba a spontán stratégiájú vállalatok, a legkisebbe pedig a tudatos stratégiával rendelkezők tartoznak. A tudatos és a spontán típusú cégekre általában jellemző, hogy fontosnak tartják a személyes kapcsolatokat az együttműködés kialakításában. Ezt a nézetet a nagyobb vállalatokról készített tanulmányok is megerősítették. Amíg azonban a tudatos típusba tartozó cégek a pozitív személyes kapcsolatokat az egyik lényeges alkotóelemnek tekintik, a spontán típusú vállalkozások általában semmi másra nem törekszenek. A tudatos építkezés hiánya azt eredményezi, hogy a spontán típusba tartozó cégeknél gyakran problémát okoz, ha a szállítói kapcsolat túléli megteremtőjét. Az ilyen cégeknél esetenként olyan, a jelenlegi vezetőket megelőző időből származó kapcsolatokat is találtak, amelyeknek előnyeivel és veszélyeivel azok nem voltak tisztában. A játékelmélet felől közelítve a kérdést, a szoros, de ellenséges kapcsolatokat fenntartó cégek különösen aggódnak az előnylesésből és gátlástalanságból eredő sebezhetőségük miatt, ezért inkább azokat a beszabályozott rendszereket részesítik előnyben, amelyek ennek kockázatát csökkentik. Ezzel szemben a tudatos típusba tartozó cégek hajlandóak a nagyobb hozamot biztosító együttműködést választani, és a képlékenyebb rendszereket alkalmazzák. Ez a módszer az előnyökre törek-
vésből adódó kockázatot a kölcsönös nyereség kilátásba helyezésével minimalizálja. 3. táblázat A szállítói kapcsolatokban együttműködést megvalósító kisés középvállalkozások három típusának jellemzői Az együttműködés dimenziói (faktor)
Típus Tudatos stratégia (5)
Szállítói partnerkapcso- hosszú távú kölcsönös lat kialakítása előnyök bővítése
Spontán stratégia (11)
Szoros, de ellenséges stratégia(8)
a partnerség „csak meg- szerződéses biztosítétörténik”, de nem hosszú kok; rövid távú előnyök távú
Fejlett kommunikáció
rendszeres kapcsolat az egyoldalú kapcsolat, üzemben, vezetői és többnyire nem tervezett igazgatói szinten és problémavezérelt
Just-in-Time (JIT) folyamatok
készletezés: nulla kész- folyamatos megrendelés a szállító nem hajlandó helyett lehívás; 15 nakészleteket tárolni a let (kanban); szállítás vevő számára közvetlenül a termelés- pos szállítás nek
Közös termékfejlesztés mérnökök a szállító telephelyén
alkalmi javaslatok
a kapcsolat az igazgatói szintre korlátozódik; aggályok a bizalmas információk miatt
nincs
Költségcsökkentési projektek
rendszeres, a vevő által rendszertelen, árközpontú; „megpróbál” vezetett minőgyorsabb fizetést elérni ség/költség felmérés; felhasználás alapján történő fizetés
házon belüli fejlesztési projektek; a szoros kapcsolatot arra használja, hogy később fizessen
A szállítói partnerség általános megvalósítása
motivált, alkalmazás nincs alkalmazás; partpróba/szerencse alapon ner kiválasztása ösztönös
nincs
Az alábbiakban részletesen ismertetjük a 3. táblázat egyes mezőit, és az interjúk során szerzett kvalitatív anyag segítségével körvonalazzuk a különböző csoportok módszereit. Szállítói partnerkapcsolat kialakítása. A tudatos cégek interjúalanyai közül csupán néhánynak volt hosszú távú terve a szállítói partnerkapcsolatok kialakítására, ugyanakkor szinte mindegyikük hosszú távon gondolkodott. Jellemző volt erre az egyik tudatos cég vezetőjének megjegyzése: „Nem áll szándékunkban bármelyik szállítónkat nehéz helyzetbe hozni csak azért, hogy rövid távú nyereséget érjünk el”.
A spontán típusú cégeknél gyakran lehet találkozni azzal a véleménnyel, hogy: „a partnerség csak úgy kialakul, mert a kapcsolat nagyon kényelmes, szinte ideális”. A legkevésbé együttműködő szemléletet a szoros, de ellenséges típusú cégeknél tapasztalták. Ezeknél a cégeknél a legtöbb interjúalany előtt ismert volt a partnerség koncepciója, de vagy azért, mert nem hittek benne, vagy azért, mert úgy vélték, hogy az ő vállalkozásuk esetén nem alkalmazható a beszerzési együttműködés, nem törekedtek szorosabb együttműködésre. Mint egyikük mondta: „a kritikusabb alkatrészek esetén szükség van a szorosabb kapcsolatokra, de időről időre lecseréljük beszállítóinkat, hogy ne kényelmesedjenek el”. Ezek a cégek azt várják a szállítóiktól, hogy „extra dolgokat tegyenek meg értük”. A bizalom teljes egészében a szerződés teljesítésére épült. Ez a szakirodalom által „szerződéses bizalomnak” nevezett magatartás a bizalom legalacsonyabb foka. Fejlett kommunikáció. A tudatos típusú vállalatok a kommunikációt általában a hatékonyságnövelés eszközének tekintik, ezért hajlandóak arra, hogy a tárgyalásokon nyílt lapokkal játsszanak, kapcsolattartásuk a szállítókkal pedig valamennyi szinten nagyon gyakori. Az egyik interjúalany azt említette, hogy „szállítóink telephelyeit úgy kezeljük, mint a sajátunkat. Állandóan ott vagyunk náluk, pontosítjuk a folyamatokat, hogy azok megfeleljenek követelményeinknek”. A spontán típusú cégek általában valamilyen probléma miatt keresik a kapcsolatokat. Többnyire nagyon nyitottak szállítóikkal, de a kapcsolatokban nagyon csekély a viszonosság: „Szállítóink előtt nyitva állnak telephelyünk kapui, de arra nincs igazán okunk, hogy mi is elmenjünk hozzájuk.” A szoros, de ellenséges típusú cégek különösen aggódnak sebezhetőségük miatt, és a kapcsolattartást általában a felső vezetőkre korlátozzák. Mint az egyik vezető mondta: „végül is sok szállítónk a konkurenciának is dolgozik”. Just-in-time (JIT) folyamatok. Az interjúk során az volt az általános tapasztalat, hogy a vizsgált cégeknél nem igazán ismerik a JIT szállítási rendszert. Számos interjúalany azt hitte, hogy a JIT-szállításnál az eladó szervezetnek raktároznia kell a készleteket. Egyetlen tudatos típusú cégnél azonban arról számoltak be, hogy a szállítók egy heti ütemterv alapján 15 perces határidővel szállítanak a gyártósornak. Ez a rendszer 1979 óta van érvényben. A tudatos típusú vállalkozásoknál gyakran a szállító határozza meg az anyagszükségletet, azáltal, hogy figyeli a készletmennyiséget és ismeri a vevő termelési ütemezését.
A spontán típusú vállalkozások az egyszeri megrendelésekkel szemben az ütemezett megrendelést részesítik előnyben, ehhez azonban jelentős erőfeszítésekre van szükségük. A jellemző nézet az volt, hogy „a szállítók nem hajlandóak készleteket raktározni nekünk. A készleteket a gyártási előrejelzés alapján szállítják le”. Közös termékfejlesztés. A tudatos típusú cégek esetében általános kívánalom volt, hogy a szállítók besegítsenek a termékkialakítás és termékfejlesztés folyamataiba. Érdekes módon azonban, amikor olyan fejlesztések bevezetésére került sor, amelyek egyes folyamatokat feleslegessé tettek, akkor még egyes tudatos cégek is ellenségesen viszonyultak szállítóikhoz. Kiderült, hogy ennek az volt az oka, hogy az emberek féltek attól, hogy a fejlesztések következtében munkájuk feleslegessé válik. Ez azt jelenti, hogy az egyének sebezhetősége képes a vállalkozás szintjén szabotálni az együttműködést. A spontán típusú cégeknek ugyanakkor nem volt világos elképzelésük arról, hogy olyan folyamatokra összpontosítanak-e, ahol viszonylagos előnyben vannak. Többnyire egyetértettek azzal a cégtulajdonossal, aki azt mondta, hogy „ezeket a részegységeket tizenöt éve, amióta a vállalkozást elindítottuk, magunk tervezzük és gyártjuk. Eszünk ágában sincs ezt alvállalkozásba adni”. A szoros, de ellenséges típusú cégek némelyike végez egyoldalú hatékonyságvizsgálatot, és a szállítókkal való koordináció nélkül tesz köztelezővé magasabb szintű műszaki specifikációkat. A vevő általában nem „vizsgálja a szállító üzleti és gyártási folyamatait, de fordítva sem várják ezt el”. Költségcsökkentési projektek. A tudatos típusú cégek bevált szállítóikkal együttműködve igyekeznek számos költséggel kapcsolatos problémát megoldani, és az ezzel járó előnyökön megosztoznak. A spontán cégek esetében a költségcsökkentési programok általában informálisak, és az árra összpontosítanak. A nyereségen csak akkor osztoznak, ha az egyszerűen megoldható. A cégeknek gyakran „nincs konkrét tervük a jövőbeni programokkal kapcsolatban”. A szoros, de ellenséges vállalkozások nem az általános költségeknél, hanem az alkatrészeknél érnek el költségcsökkentést, és a nyereségen nem osztoznak a szállítókkal. A szállítói partnerség általános alkalmazása. Számos cég esetében visszatérő jelenség a rendszertelen, ösztönös alkalmazás, amikor a szállító minősítése inkább a megérzéseken, és nem a pénzügyi adatokon alapul. Úgy tűnik, hogy ez a vevők és gyakran szállítóik kis mérete miatt van így. Emellett számos cégnél az együttműködések hatásaival
kapcsolatban mélyen gyökerező gyanakvás él az emberekben. Csupán a tudatos cégek voltak képesek elmagyarázni, hogyan valósították meg a partnerséget. Azonban még ezeknél is gyakori a szükséghelyzetből adódó „véletlenszerű megvalósítás” módszere. Sok múlik a személyes szimpátián is. Összegezve tehát, csupán a tudatos típusú vállalkozásoknál létezik olyan beszerzési gyakorlat, amely többé-kevésbé megfelel a beszerzési együttműködés általánosan elfogadott meghatározásának. A különbség különösen élesen nyilvánul meg a fizetés terén. A tudatos cégek úgy vélik, hogy a gyorsabb fizetés révén javíthatják a szállítóktól kapott szolgáltatások színvonalát. Ebben a körben gyakori az azonnali fizetés. A spontán cégek 14 napon belüli fizetés esetén a kölcsönös előnyök helyett inkább árengedményt várnak. A szoros, de ellenséges cégek nem tekintik ezt a kérdést a bizalomépítés részének. Ellenkezőleg, a hosszú távú szerződéseket arra használják, hogy elhalasszák a számla rendezését, mert „a szállító tudja, hogy meg fogja kapni pénzét, tehát várhat”. A vállalkozások teljesítménye A tanulmány – jellegéből adódóan – csupán villámfelvételt ad a kisés középvállalkozások beszerzési gyakorlatának valóságáról. Ennek ellenére a három típusba tartozó cégek teljesítményével kapcsolatban is levonhatók bizonyos következtetések. Az elmúlt 8 év során mind a 24 vizsgált cég növelte a just-in-time szállítások, a hosszú távú szerződések és a helyszíni látogatások alkalmazását. A növekedés üteme nem mutat jelentős különbségeket a három típus között, ami megerősíti, hogy hivatalosan mindegyikük támogatja az együttműködésen alapuló beszerzést. Az általános gazdasági visszaesés ellenére valamennyi cégnek jelentősen nőtt az értékesítése és – kisebb mértékben ugyan – a nyeresége. Ennek a sikernek az egyik oka a beszerzési együttműködés alkalmazása lehet. Ha ez így van, akkor az azt jelzi, hogy mindhárom szemlélet sikeres lehet, és a vállalatoknak a saját kultúrájuknak, képességeiknek és stratégiájuknak leginkább megfelelő módszert kell választaniuk.
Következtetések a vállalatvezetés számára A vizsgált mintában szereplő vállalatoknak csupán mintegy negyede tanúsított hajlandóságot az együttműködésre a beszerzések terén. A kutatások azonban azt mutatják, hogy a nagyvállalatok egyre inkább elvár-
ják a velük dolgozó kis- és középvállalkozásoktól, hogy együttműködők legyenek. Ez azt jelenti, hogy a kis- és középvállalkozások kénytelenek lesznek az együttműködésen alapuló vállalatok közötti kapcsolatok irányába elmozdulni, ha fenn akarnak maradni. A 3. táblázat rávilágít a három szemlélet közötti szembeötlő különbségekre, és segítséget adhat a vezetőknek a cégük számára leginkább megfelelő megközelítés kiválasztásában. Mindegyik megközelítés fontos vezetési kérdéseket vet fel mind a kis- és középvállalkozások, mind partnercégeik számára. 1. Még a tudatosan együttműködő cégek sem ismerik fel teljes mértékben, hogy saját hálózatukban „stratégiai központként” funkcionálnak. A stratégiai beszerzés központi elemét képezik a „gyártani vagy megvenni” típusú döntések. A cégnek kulcsszerepe van abban, hogy feltárja és kiküszöbölje az ellentétes érdekekből adódó részrehajlást az ilyen döntéseknél. 2. Rendkívül fontos, hogy különbséget tegyünk a spontán beszerzési stratégiák és az önelégültség között. Számos kisvállalat, különösen a spontán típusba tartozók, tudatos szándék nélkül „sodródik” együttműködésekbe. Míg az előre nem tervezett körülményekből adódó előnyök kihasználása a jó stratégia lényeges eleme, sok vállalkozás még azt sem vizsgálta meg, hogy mennyire válik sebezhetővé, azaz nem mérte fel, hogy jogos-e a bizalma a régóta fennálló szállítói kapcsolatban? 3. A szoros, de ellenséges stratégiát követő cégek a legtöbb általános szempont alapján az együttműködésen alapuló szállítói kapcsolatok lényeges elemeit mutatják. Csupán a mélyinterjúk tárták fel azt, hogy az ő esetükben a sebezhetőség áll a középpontban. Tehát a mennyiségi mutatók alapján csupán a vezetőség hivatalos álláspontja mérhető fel, nem pedig a tényleges alkalmazás. A szoros, de ellenséges szállítói kapcsolatok számos problémája a vevő cég felső vezetői és termelésirányítói közötti kommunikáció hiányára vezethető vissza. Ezeknek a vállalatoknak tehát együttműködési stratégiáik értékelése során nagyobb figyelmet kell fordítaniuk a kommunikációs média gazdagítására mind a szállítóik felé, mind a cégen belül. 4. Sok szoros, de ellenséges típusú cég osztályokra tagolt, ahol a beszerzési osztály munkáját a többi osztály értékeli, ezért a belső szervezési és jutalmazási rendszernek kulcsszerepe lehet az együttműködések sikeres megvalósításában. A felső vezetőknek fel kell készülniük arra, hogy az osztályok közötti konfliktusok megoldása érdekében „be kell piszkolniuk a kezüket”, hogy az
együttműködésre irányuló hivatalos kezdeményezések megvalósuljanak a partnercéggel. 5. Azoknak a cégeknek a vezetői, akik kis- és középvállalkozásoknak nyújtanak együttműködésen alapuló szállításokat, tisztában kell lenniük potenciális partnereik beszerzési stratégiájával. A vállalatok közötti együttműködési kezdeményezések sikeres megvalósítása érdekében fel kell ismerni a kisvállalkozó partner együttműködési szemléletét. Spontán típusú cégek esetében például jól beválhatnak a személyes kapcsolatot hangsúlyozó, informális módszerek. A szoros, de ellenséges típusú cégek ugyanakkor az informális kapcsolattartást gyanakvással fogadhatják, ezért ezekkel kapcsolatban a bürokratikusabb módszerek jobban működhetnek. A kis- és középvállalkozásokkal együttműködő vezetőknek tanácsos megvizsgálniuk a potenciális partner általános stratégiájának kohézióját. Sok „nem fejlett” cégnél az együttműködésen alapuló szállítókapcsolatok fejlesztésére laza, egymáshoz nem kapcsolódó kezdeményezések működnek. Ezek azonban nem jelentenek stratégiai elkötelezettséget, és nem járnak együtt az együttműködést támogató rendszerek működtetésével. Egy ilyen komplex témakörben egyetlen tanulmány sem mondhatja ki az utolsó szót. Hangsúlyozni kell, hogy az itt ismertetett kutatás a műszaki és gyártási ágazatban működő kis- és középvállalkozások vizsgálatára korlátozódott. Lehet, hogy az eredmények általában kiterjeszthetők a gyártásban érdekelt kis- és középvállalkozásokra, de a kiterjesztésnél az itt ismertetett megállapítások legfeljebb csak felvetésként alkalmazhatók. Összeállította: Csépán Lilla Mudambi, R.; Schründer, C.; Mongar, A.: How co-operative is co-operative purchasing in smaller firms? = Long Range Planning, 37. k. 1. sz. 2004. febr. p. 85– 102. Kim, J.-I.; Shunk, D. L.: Matching indirect procurement process with different B2B e-procurement systems. = Computers in Industry, 53. k. 2. sz. 2004. p. 153–164.
