2015. Kutatásvezető: dr. Kocsis Miklós PhD, MBA A kutatás szakmai felelőse: Fehér Euridiké MSc A kutatásban közreműködött: dr. Fülöp Péter MBA
A KAPOSVÁRI CSIKY GERGELY SZÍNHÁZ MARKETING TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE SZERVEZETI OLDAL-VIZSGÁLAT
Kivonat
Absztrakt: Jelen kivonat a 2015. szeptember és november közötti időszakban készült színházmarketing-esettanulmány összegzése. A tanulmány célja a kaposvári Csiky Gergely Színház marketing tevékenységének szervezeti oldaláról történő vizsgálata. Az eredmények alapján a kivonat leíró formában mutatja be a végső következtetések, valamint tartalmazza az elméleti összefoglalás rövid áttekintését is. A kutatás célja abban fogalmazódott meg, hogy egy előzetes helyzetelemzés mutasson be, amely segítséget nyújt a jelenlegi állapotok megértésében és a további tervek megvalósításában.
Általánosságban a színházmarketingről: A színházak számára szükségszerű a professzionális szerkezetátalakítás tekintetében a marketingszemlélet elsajátítása, amelynek sajátos területe a kultúramarketing és a színházmarketing. A modern marketing és a megalapozott marketingtudomány a művészetek és a kultúra területén is nélkülözhetetlen. A színházak és más kulturális intézmények sajátos „vállalati stratégiát” alakíthatnak ki hatékonyságuk és fennmaradásuk érdekében, amelynek mérföldkövei lehetnek a következő kidolgozandó témakörök: organizációs kérdések, a saját piacon való pozicionálás és a márkakoncepció, tervezés és kontrolling. A marketing mindezekben segítséget nyújt, értelmezi és leírja a kultúra közvetítői számára, miként értelmezzék magukat saját környezetükben. A modern marketing segít a tervezésben, koordinációban, az ellenőrzésben, az aktuális piaci pozicionálásban, a fogyasztók és a fogyasztói szükségletek helyes feltérképezése mellett, sikeresen kivitelezhetővé teszi a jövőbeni cselekvési tervet (Bernd-Hausmann, 2012).
Verseny, kínálat, kereslet előzetes vizsgálatának szükségessége: A színházak, művészek, kultúra-fesztiválok, produkciók közgazdasági szempontból szolgáltatást, egyedi teljesítményt, terméket, kínálnak a fogyasztóknak, partnereknek, azaz a közönségnek, a nézőknek, a színházba járóknak és a kultúrakedvelőknek. A marketing szerepe a közvetítés és a „csere” lehetőségének biztosítása. Korábbi tapasztalatok szerint a színházak idegenkednek a „verseny” logikájától. Véleményük szerint, mindenki mást és mást kínál a kulturális piacon, így gazdasági értelemben véve nem azonosítanak konkurens feleket. Ugyanakkor a marketing ragaszkodik a versenyszféra helyes feltérképezéséhez és kiismeréséhez. Éppen a színházak, fesztiválok, kulturális rendezvények, koncertek és egyéb más szórakozási lehetőségek széles választéka miatt a szolgáltatást nyújtó kulturális szervezetek igen szerteágazó és intenzív verseny részei. A fogyasztókra ható óriási választék erősíti és kialakítja a sajátos piacon megjelenő versenyhelyzetet, amiben a színházaknak meg kell fogalmazniuk az önmagukról kialakított képet, márkát, körvonalazni a kínált szolgáltatást. A kialakult versenyhelyzetben a marketing szerepe az, hogy segítséget nyújtson a fogyasztónak, hogy a jól megfogalmazott szolgáltatást a többitől pontosan meg tudja különböztetni, a kínálatokat össze tudja hasonlítani és az alternatívák közül kiválaszthassa, hol, mikor és hogyan tölti el a szabadidejét. Fontos kérdés, hogy a színházak, hogyan értelmezik a kialakult versenyhelyzetet, hogyan kommunikálnak a fogyasztóikkal, milyen módszerekkel
különbözetik meg magukat a piacon és milyen kommunikációs csatornákon jutnak el a döntés előtt álló célcsoporthoz (Ayen 2002). Érdemes a gazdasági szereplőket együtt vizsgálni, hiszen akkor kaphatunk csak igazán pontos eredményeket, ugyanakkor elemzésük eltérő módszereket igényel. A közönség/fogyasztók megszólítása végett a kulturális javakat kínáló intézményeknek tisztában kell lenniük képességeikkel, forrásaikkal és erősségeikkel. Ezeket megfogalmazva erős és céltudatos kommunikációra van szükség, amely saját piaci szférájukban megkülönbözteti őket a konkurenciától. A kínálatot, azaz a színház által nyújtott szolgáltatást, élményt, olyan üzenetben kell megfogalmazni, hogy az irányított legyen, a célközönség értse és fogadja azt, a befogadó számára releváns tartalmat hordozzon, vagyis a fogyasztó a színház által nyújtott szolgáltatásban megbízzon és lehetősége legyen arra, hogy különbséget tegyen, összehasonlítson és mérlegelni tudjon a számára kínált alternatívák között. A piac kínálati oldalának megismerése esetén környezet elemzés szükséges, a versenytársak és egyéb gazdasági szereplők (lehetnek azok támogatók vagy szponzorok) értékelése segít abban, hogy az adott színházat megfelelő módon pozícionálhassuk. A piaci környezet megismerése nem csak a gazdasági és versenyszféra feltérképezése esetében releváns. Ebben az esetben a vizsgált színház belső környezetének elemzése is elsődleges szempont. A szervezeti elemzés segít akár helyi, regionális vagy országos összehasonlításban. Természetesen az elemzés során nem csak a verseny helyes értelmezése fontos, de a művészeti teljesítmény helyes megítélése és megfogalmazása is. Amennyiben kialakult a kínálati oldalra vonatkozó következtetés, megfogalmazható és jól azonosítható a vizsgált színház jelenlegi pozíciója. A pozícionálás legfontosabb feladata, hogy meghatározza a színház kínálata alapján a saját piaci helyzetét a versenytársakkal szemben. Segítségével megvalósulhat egy tudatosabb tervezés az előre meghatározott célkitűzések alapján. A kínálati oldal vizsgálata és a színház versenypozíciójának tisztázása rávilágít a korábban elkövetett kommunikációs és egyéb marketing szempontjából fontos kérdéskörökre is. Amennyiben a kínálat és a piaci pozíció már tájékoztató adatokkal szolgál, szükség van kereslet elemzésre is. A kereslet elemzése esetében ajánlott fogyasztói magatartás vizsgálatot végezni, azaz a piacon megjelenő vásárlók igényeit, szükségleteit, vásárlóerő kapacitásukat összehasonlítani különböző mérési módszerek segítségével. Legáltalánosabb és minden színház számára ismert a véleményfelmérés készítés. Ebben az esetben a már ismert, színházba járó, visszatérő közönség köreiben indítványozhatunk közönségkutatást. Gyakran gyors eredményekkel szolgál, amelyek segíthetnek az új évadtervek kialakításában, esetleg rávilágíthatnak hiányosságokra, vagy megerősíthetik és visszaigazolhatják a szolgáltatás közönség által megítélt minőségét. Ugyanakkor nem tartalmaz új fogyasztói igényeket feltáró adatokat. Amennyiben új célcsoportokat és új fogyasztókat szeretne egy színház megszólítani, abban az esetben nagyobb és más módszertani mintavétel szükséges. A kiterjedt kutatások esetében általánosságban vizsgálhatunk életstílus, életmódbeli és egyéb fogyasztói szokásokat, amikből a szabadidő-eltöltési szokásokra következtethetünk (Pavluska, 2014). Távolabbról közelíthetjük meg azt, hogy a helyi, regionális vagy akár országos minta alapján milyen fogyasztói magatartás minták léteznek. A kapott eredmények megértése abban segít, hogy feltárjuk azokat a fogyasztói csoportokat, akik esetleg hajlandóságot mutatnak kulturális programok iránt. Amikor az adatok már rendelkezésünkre állnak, akkor lehetséges az új potenciális fogyasztói szegmensekre való kommunikációs stratégia megalkotása. Megismerhetjük a korosztályi sajátosságokat, igényeket és magatartási mintákat,
amik az eddigi fogyasztói csoportjainktól különböznek, amennyiben közönség involvációs terveket fogalmazunk meg a kapott adatok alapján újragondolandó a saját kommunikációs cselekvés tervezet és a marketing egyéb eszközeinek programozása is, hiszen a színház által és az eredmények alapján meghatározott új fogyasztói szegmensek valójában különböző megszólítási és figyelem felkeltési eszközök alkalmazását igénylik. A marketing legfontosabb feladata a szolgáltatás és a fogyasztó közötti csere – alku folyamat megteremése és az ehhez társuló megfelelő információáramlás állandó jellegű biztosítása. Összefoglalva tehát új fogyasztói szegmensek érdekelté tétele a feldolgozott kutatási adatok alapján segítenek megérteni, hogy mik a szükséges és megfelelő kapcsolatteremtési módszerek. Az új információk végett létrehozott stratégia kialakítása után, annak hosszú távú menedzsmentjének biztosítása, illetve a befelé és kifelé irányuló kommunikációs folyamatok összehangolása a megvalósítandó cél, amely segítségével nem csak a régi és új fogyasztói rétegeinknek kedvezünk, de megteremthető egy, a színház által képviselt érték, márka illetve hosszútávon egy önazonos brand is.
A stratégia kialakításának lépései: 1. Információszerzés és analízis A stratégia alkotás első lépése a megfelelő információk beszerzése. Az elemzés során megvizsgálandó alapterületek a következő ábra segítségével értelmezhetőek: Információszerzés, analízis Kulturális szolgáltatás nyújtók köre
Gazdasági környezet
Kereslet
Verseny
Kooperációs partnerek
A fent felsorolt piaci szereplők vizsgálata után belső elemzés alkalmával a végső stratégiai célkitűzések kerülhetnek megfogalmazásra, mégpedig úgy, hogy a gazdasági és a színház által képviselt művészeti teljesítmény szempontjából a színház egységes és mind a két, egymástól különböző célkitűzések összessége összhangban kerüljön. A célok világos megfogalmazása gazdasági és művészi teljesítmény szempontjából segít eldönteni, hogy a kialakítani kívánt stratégia, mely központi célok megvalósítása érdekében határozza meg, az elkövetkező években létrehozni kívánt cselekvési programot. Például a színház a környezetének tudatos elemzése során elégedett a közönségének és a szolgáltatásit igénybe vevőinek köreivel és a jövőben is ezen elvárások alapján szeretné megtartani és szolgálni őket, így a döntéseiben és a jelenlegi kommunikációs politikájában továbbra is a régi eszközöket használja. Egy ilyen vizsgálat célja ugyanakkor általában olyan vezetői döntések kezdeményezéséből ered, amelyek már önmagukban is tartalmazzák a változtatásra való hajlandóságot és éppen az új fogyasztói rétegek megszólítása az eredeti célkitűzés. Így a kapott eredmények alapján megkezdődhet a legfontosabb területek újrafogalmazása és a célok megvalósítsa érdekében használatos marketinges eszközök feltételinek megteremtése. Az információszerzés során a gazdasági elemzés segítségével nem csak a kereslet és a saját kínálat alakulásáról kaphatunk képet,
hanem a környezetünkben lévő versenyhelyzetről és lehetőségekről is. Így a stratégia kialakítása során nem csak a keresleti és az új célcsoportokat érintő kérdések fontosak, hanem annak a döntésnek is jelentősége van, hogy a színháznak szükséges-e konkurencia harcot folytatnia a közeli környezetének tekintetében. 2. Célok összhangba hozása és a kialakítandó stratégia koncentrált területeiről való döntés:
Célok összhangba hozása Művészi célok
Gazdasági célok
Stratégia szempontjából koncentrálandó terület: Piacválasztás, szegmentáció
Piaci résztvevők, verseny
1. ábra A célok és fő irányok, saját szerkesztés, 2015
3. Operatív eszközök használatának megfogalmazása: A használható és tudatosan kidolgozandó operatív eszközök a klasszikus marketing elemeket tartalmazzák színházak esetében is, például magában foglalja a 4 legkiemelkedőbb területet: a kínált szolgáltatás pontos és mindenki számára érthető megfogalmazását, az árpolitika megfelelő kialakítását, értékesítés és disztribúció előre való tudatos megszervezését, továbbá a kommunikációs politika részletes fogyasztói szegmensekre alkalmazott célkitűzésekkel való megvalósítási tervezetét. 4. Végrehajtási és ellenőrzés A felsorolt elemzések és irányok megvalósítása során cselekvési program alapján előre megfogalmazható a megfelelő organizációs és koordinációs feladatok. Lehetőség szerint a folyamatok ellenőrzése egy időszakos kontrolling segítségével is megvalósulhat, ami visszacsatolást adhat a megvalósítani kívánt feladatok eredményességéről. Környezet értelmezése - Stakeholderek, azaz az érintettek és cserepartnerek jelenléte és hatásának vizsgálata: Nem csak vállaltok, de a színházak esetében is kiemelkedően fontos terület a stakeholderek azaz az érintettek tudatos vizsgálata és érdekeltségük felkeltése. Különösen fontos feladata ez egy vidéki színháznál, ahol maga a színház különleges pozíciót tölthet be a város életében. Akár a turisztikai lehetőségek és szolgáltatások tekintetében. Az érintettekkel való kapcsolat kiépítése a helyi fogyasztói csoportok elérésének nagyobb felületet biztosít, hiszen az érdekeltekkel való együttműködés egyéb közös célok megvalósításában is segít. A kapcsolatépítés során az érintettek esetében a színház azon ellenszolgáltatásai játszanak szerepet, amik segítségével emelik a város életminőségét és életszínvonalát. A színház sikeres működése az érintettek számára is pozitív eredményekkel szolgálhat (Hausmann, 2005). Kik lehetnek a cserepartnerek és érintettek? Az alábbi ábrán szemléltetve a következő szereplők jelennek meg:
Turizmus
Város és városmarketing
Sajtó és média
Vendéglátó egységek
Más színházzal való kapcsolatok Színházi alkalmazottak
Közönség, publikum
Színház
Színház baráti körök
Szponzorok, támogatók
Szállítók, egyéb szolgáltatók
Közönségszervező szervek
Egyéb szolgáltatók, vállalkozások Iskolák, egyetemek
2. ábra Színházzal kapcsolatos stakeholderek, saját szerkesztés, 2015 (forrás: Hausmann, 2005)
A különböző stakeholderek eltérő vonatkozásban állhatnak egy színházzal kapcsolatban. Befolyásolhatják a színház tényleges működését, továbbá lehetnek olyan érintettek is, akik csak alkalmanként kerülnek kapcsolatba a színházzal, így jelenlétük dinamikusan változó, míg vannak olyan érintettek, akik számára a színház saját működésük egyik alappillére (Bernd, 2012). A tudatos tervezés jegyében a színházak megfogalmazhatják a szűkebb és tágabb környezetnek nyújtott ellenszolgáltatásokat. Segít abban, hogy a stratégia kialakítása során ne csak az alapszolgáltatás minőségében vizsgálja teljesítményét, így cselekvési tervét akár az ellenszolgáltatások minőségének javítása és erősítése céljából is megfogalmazhatja. Színházi szolgáltatás és ellenszolgáltatás összefoglalása:
A színházzal kapcsolatba lépők A színház által nyújtott ellenszolgáltatás Belső kapcsolódások Az attraktív színházi élet a város és régió 1. Fenntartó (város) számára komoly előnyökkel jár.
Turizmus fellendülése más szolgáltatások megerősödését is magával vonja. Hosszútávon a városi életminőség és életszínvonal emelkedését jelenti. A színház eredményes működése javítja a térség kulturális ipari teljesítményét, ami az innováció egyik feltétele, hatására pedig a település vagy a régió tőkevonzó képessége is erősödik. 2. Menedzsment (Igazgató és Státusz és presztízs lehetőségek. Egyedi további vezetőség) vezetési kompetenciák kialakulásának lehetősége.
3. Színházi alkalmazottak és Létbiztonság megteremtése, szociális művészek támogatás, a színházi közösséghez való tartozás és alkotás folyamatában való részvétel, Státusz és elismerés megszerzésének lehetősége.
Külső kapcsolódások, érintettek: Kulturális szórakozási lehetőség biztosítása. 1. Publikum, közönség Nevelés. Szabadidő eltöltési lehetőség. Esztétikai élményszerzés Egyedi atmoszféra megteremtése Kapcsolattartás, szerviz
2. Szponzorok, támogatók Megjelenési felület biztosítása – saját márka értékének növelés egyéni privilégiumokhoz való hozzájutás.
3. Egyéb szolgáltatók, szállítók Biztos beszállítás és hosszú távú
együttműködés biztosítása, Jövedelem 4. Általános nyilvánosság Pozitív infrastrukturális hozzájárulás Gazdaságpolitikai teljesítmények javítása A városra vagy akár térségre ható fejlett kulturális ipar magasabb életminőséget eredményez, így nagyobb a település munkaerő-megtartó képessége.
Saját szerkesztés 2015, Forrás: Bernd, 2012
SWOT analízis szükségessége: A környezet elemzés része és fontos állomása egy őszinte és részletes SWOT/GYELV analízis is. A SWOT illetve GYELV elemzés lehetőséget ad arra, hogy a kapott adatokat egy 4-es egymással szembeállított rendszerben újragondoljuk. A színházak esetében a SWOT jelentősége abban értelmezhető, hogy az „erősségek” megállapítása során az ellenszolgáltatásként felsorolt kínálatok fontossági sorendet kaphatnak és összegezve a „gyengeségek”, „veszélyek” és „lehetőségekkel” kialakulhat azon megfelelő rangsor, ami alapján érdemes felépíteni a stratégiát (Becker, 2009).
A 7P modell alkalmazása színházak esetén: Az általános környezet elemzés során megkapott adatok segítségével elvégezhető a színház szervezeti oldalának részletekre bontott vizsgálata. Eredményeképpen a színház alapszolgáltatásának pontos bemutatása során és a környezeti adatok alapján megfogalmazódhat a jövőbeni célok megvalósítása jegyében születő stratégiai kézikönyv. Természetesen a stratégiai tervezés nem valósulhat meg fogyasztói magatartás vizsgálat nélkül, de jelen dolgozat kimondottan a szervezeti oldal vizsgálatára koncentrál (Gyenge, 2010). A 7P modell segítségével a szervezeti oldal elemzése a következő kérdésekre ad választ:
TERMÉK (P1)
MIT?
A szolgáltatás nem fizikai dimenziója
Mennyiért?
A szolgáltatás árához kapcsolódó elemek
CSATORNA (P3)
Min keresztül?
KOMMUNIKÁCIÓ (P4)
Hogyan?
EMBERI TÉNYEZŐ (P5)
Kin keresztül?
TÁRGYI ELEMEK (P6)
Hol?
A szolgáltatás ügyfélhez történő eljuttatásának rendszere A szolgáltatás ügyfél általi észlelését támogató elemek Személyek, akik szerepet játszanak a szolgáltatás létrejöttében, értékesítésében A környezet, melyben a szolgáltatást nyújtják
ÁR (P2)
FOLYAMAT (P7)
Azon tervezési és irányítási tevékenységek összessége, amelyek hatást gyakorolnak a szolgáltatás megítélésére
Saját szerkesztés, Forrás: Gyenge, 2010. (Színházi marketing a közönség szemével)
A 7P modell segítségével részletesen bemutatható a színházak minden napos tevékenysége és az elemzés során világossá válnak a hiányosságok és problémák is, amik működés során nehezen fedhetőek fel. Szervezeti oldal elemezése estén melynek célja a megfelelő stratégiai program előkészítés a fent felsorolt analízisek elvégzése eredményeképpen maximális információ áll rendelkezésünkre a színház vezetősége által előre meghatározott új megvalósítási kezdeményezések kivitelezéséhez.
A kutatás eredményei általánosságban összefoglalva: Az esettanulmány vizsgálatának tárgya a kaposvári Csiky Gergely Színház (a továbbiakban: Színház). Kaposvár Megyei Jogú Város Önkormányzata által fenntartott Színház, Magyarország egyik legnevesebb vidéki színházi műhelye. A kutatási módszer: A primer adatfelvétel során kvalitatív kutatási technikákat alkalmaztunk. A kutatást szekunder adatgyűjtés előzte meg, amelyben külön szerepet kapott a térség környezetelemzése és egy a Színházra összpontosított SWOT analízis. A primer adatgyűjtés a helyszínen mélyinterjú készítésével történt, személyes megkeresés formájában. Az interjúk előre elkészített, félig strukturált kérdéslista alapján zajlottak. A mélyinterjúk során kíváncsiak voltunk arra, hogy jelenleg a Színház, hogyan határozza meg önmagát, vagy akár a szerepét a városban, megyében, országban, és mennyire általánosíthatóak, illetve „azonosak” a vélemények a különböző interjúalanyok esetében. A kérdéseink továbbá a választott módszer alapján a szolgáltatásmarketing 7P rendszere alapján – színházra specializálva – épültek fel. Az interjúk során azonosítottuk a szolgáltatást, amit a Színház kínál, (ezen belül nem csak az előadást, de számos más „terméket” - akár az épület szerepét is). Továbbá a művészeti koncepciót, ami alapján a színház létrehozza a szolgáltatását. Beszéltünk az árpolitikáról (jegyek és bérletezési rendszer alakulásáról), az elosztási csatornákról. Külön és fontos témakörként, minden interjúalanyommal kifejtettük a kommunikációs politikát, annak múltját és jelenét. (Figyelmet fordítva a sajtóra és a Színház kapcsolatára). Továbbá az emberi tényezőkről, tárgyi elemekről, és az egész szolgáltatáshoz kapcsolódó folyamatról. Az
említett 7 témakör részletes kifejtése és minden lehetséges fórumon való lekérdezése, eredményes és tartalmas információkkal szolgál. Betekintést nyertünk továbbá a Színház szervezeti struktúrájában és az előadás kialakítása során felmerülő kérdések és problémák orvoslásának mindennapi gyakorlatába. Az említett 7P elemzésen kívül a Színház igazgatójával és a Városi Önkormányzat Kultúráért Felelős Bizottsági tagjával arról is beszélgettünk, milyen szerepe lehet ma egy színháznak vidéken és, hogyan alkothat úgy, hogy mindamellett, hogy népszerű maradjon, magas művészi értékeket is közvetítsen. Ugyanakkor lényeges, hogy ma egy színház társadalomi szerepvállalásban is részt kíván venni, s elkerülhetetlen a „kihívások” megvitatása, hiszen az eredményes szerepvállalást a megfelelően támogatott kommunikációs stratégia valósíthatja meg, ami lehet a színház, marketing tevékenységének egyik eleme. Az egyensúly és feladatkörök megtalálása mégis nagyon fontos, hiszen egy színház színészeitől/társulatától sem várható el, az állandó karitatív munka. Az Önkormányzati találkozás alkalmával felmerültek még azon kérdések is, hogy, hogyan számol be egy színház a fenntartója felé (Önkormányzat) és milyen formában születhet meg az új évad, hogyan valósul meg a beszámolási kötelezettség és milyen, egyéb módszerekkel támogatja a város a Színházát.
Színházi környezet elemzés eredményei: Vidéki színház sajátosságai: Jelentős eltérések figyelhetőek meg fővárosi színházak és vidéki színházak között. Elsősorban a piaci verseny erőssége és a konkurencia jelenlétében különböznek, így egészen más szempontok alapján kell vizsgálni őket. A vidéki színházak működési elve, hogy repertoárszínház rendszerben állítják elő kínált szolgáltatásukat. A repertoárszínház jelentése, hogy több különböző színdarab, váltakozva jelenik meg az évadtervekben, lehetőséget adva ezzel arra, hogy folyamatosan különböző műfajú színdarabokból állítsák össze a kínálatukat, szolgáltatásukat. Vidéki színházak esetében a rendszeres színházlátogatók szükségleteinek a kielégítése a cél, hiszen nehezen azonosítható más célcsoport, jelentősen kisebb a potenciális nézőszám, mint Budapesten, így az érdeklődés fenntartása érdekében a változatosság biztosítása elkerülhetetlen feladat. Gazdasági értelemben vizsgálva is komoly különbség mutatkozik a vidéki és fővárosi színházak eredményessége szempontjából. Amennyiben csak statisztikai adatokra támaszkodunk megállapítható, hogy Budapesten a legmagasabb a vásárlóerő, míg például Somogy megyében ez jóval alacsonyabb eredményeket mutat. De akár a környező megyék álagától is eltérnek a megyei adatok. Alapvető következtetés tehát, hogy az alacsonyabb kereset mellett az életszínvonal is jelentősen eltérő jelleget mutat, így a szabadidő eltöltési szokások is különböznek. A magas kulturális igény kielégítése céljából jelentősen kevesebbet tudnak költeni a vidékiek, jelen esetben a somogyi lakosság. Ennek ellenére a környezet elemzés során mégis pozitív eredményeket kaptunk, hiszen a Színház helyi pozitív megítélése és szeretete erős és visszatérő közönségbázist jelent. De arról is meggyőződhettünk, hogy sok esetben a budapesti speciális színházkínálat miatt a megtakarított és a színházi szolgáltatásra
elkülönített összeget a vidéki fogyasztó Budapesten költi el. Hiszen szervezett utazás keretében vidékről Budapestre érkezik színházi előadásra, így a saját környezetében, városában már nem tervez, vagy csak ritkán színházlátogatást. Kaposvár jelenleg ugyan egy dinamikusan fejlődő megyeszékhely. Mérete alapján, Magyarországon nagyvárosnak tekinthető. Az elmúlt évek gazdasági adatai cáfolják, hogy a térdégben több nagyobb beruházás is várható. Ezen kívül Egyetemi városként is jelentős. Kaposvár népessége jelenleg 70 000 fő, vonzáskörzetében 150 000 fő él. A Színház jelenlegi törzsközönsége nagy részben kaposvári, helyi, az érdeklődők nehezen jutnak el távolabbról a Színház előadásaira, ennek oka a költségek mellett a közlekedési nehézségek és a háttér biztosításának hiánya.
SWOT analízis általános összefoglalása a Színház szempontjából: Erősségek: - A Színház jó hírneve és elismert művészeti teljesítménye évek óta segít abban, hogy megtartsa a kiépített közönség bázisát. - A Színház vezetősége az új SZMSZ létrehozatalával jelentős változásokon ment keresztül, amely eredményességben is előre mutató pozitív változásokat mutat, a Színház az elmúlt időszakban rendezte a szervezeti szinten jelentkező kihívásait és megkezdte az alapok újrafogalmazását, amely egyszerre jelenik meg a belső és külső kommunikációjában is. - A Színház jelenleg megfogalmazott új célkitűzése, ami szerint szükséges a marketing stratégiai terv kidolgozása és megvalósítása, lehetővé teszi, hogy egyéb kapcsolódó területek is átszervezésre kerüljenek. (Sajtó és média kapcsolatok, vállalkozói rétegek és új fogyasztói szegmensek megszólítása, kapcsolatok kialakítása és ápolása.) – hosszútávon a megkezdett tudatos magatartás erősségeként definiálható. - A Színház versenytársak tekintetében a térségben egyedül nyújt magas minőségű kulturális szórakozás lehetőséget. - A Színház értékesítés szempontjából elérhető árakon kínálja szolgáltatásait. - A város és a Színház az épület felújítás kapcsán újrafogalmazhatja közös célkitűzéseiket, erre való kapcsolatfelvételek már megkezdődtek. - A Színház országos hírneve a jövőben is vonzó kulturális turisztikai lehetőségeket kínál, ami a térség és város számára is, gazdasági, akár infrastrukturális fellendülést okozhat. - Az épület felújítás nem csak gazdaságilag jelentős előrelépést jelent a város és a Színház számára, de az új épület alkalmas lesz a legkorszerűbb művészeti műhelymunka megvalósítására is, helyszínt adhat egyéb kulturális rendezvényeknek és vonzó lesz a színházi világ egyéb képviselőinek is. Továbbá a helyi vállalkozói szféra érdeklődésének felkeltésében is segít a hosszú távú kapcsolatok kiépítése végett. Gyengeségek: - Az épület jelenlegi állapota önmagában kihívást jelent a Színház megfelelő működése szempontjából. - A Színháznak eddig nem volt megfelelő hosszú távú stratégiai megvalósítási tervezet, ami nehézségeket okozott a megfelelő csatornák kiválasztásában is, a kommunikációban és az ellenszolgáltatásokkal való tudatos kapcsolatok kiépítésében. - A Színház szervezeti felépítése és működése az elmúlt években lassan átalakult, jelenleg is újrastrukturálásra szorul. - A sajtó és média kapcsolatok nem összpontosultak vezetői szinten.
-
-
A gazdasági tervezés hiányosságaiban a Színház jelenlegi vezetősége komoly változások előtt áll, a megörökölt problémák egyelőre gyengeségként értelmezhetőek. Nem érzékelhető az önkormányzat teljes körű szakmai szerepvállalása. Kevés a Színházzal együttműködő és társadalmi felelősségvállalásban érdekelt vállalat jelenete. Iskolákkal való együttműködés kiépítése is szervezeti átalakítást igényel, jelenleg a kapcsolattartást nem a megfelelő személyzet látja el. A közös programok megszervezése nem rendszeres.
Lehetőségek: - A Színház önmagában vonzó adottságokkal rendelkezik. Az épület felújítása esetén új perspektívák is megfogalmazódhatnak, amelyre stratégiai tervezés során is kellő figyelmet szeretne fordítani. - A város és a Színház kapcsolata az elmúlt években szorosabbá vált, hosszú távon az együttműködés dinamikus fejlődéshez vezet, amelyben közös érdekeket is megfogalmaznak. A város számára a Színház látogatottságának tudatos segítése a térségben bekövetkező pozitív gazdaságpolitikai változásokat eredményezhet. - Kaposvár egyetem város, ami egyértelmű sajátos fogyasztói bázist kínál a Színház számára. A már kialakított együttműködés további segítséget és lehetőséget adhat a Színház fiatalabb korosztály megszólításának célkitűzéséhez. - Vállalkozói rétegek bevonása és érdekelté tétele szintén sajátos lehetősége egy vidéki színháznak, hiszen a helyi megjelenési felület és a kapcsolt szolgáltatások koncentráltan a helyi lakosság tájékoztatása végett jelentős kommunikációs csatorna a vállalatok és vállalkozások számára is. - Az épület megújulása és a kialakítani kívánt színházi műhelymunka kulturális turizmus kialakulására ad lehetőséget, melynek összekapcsolása a városi egyéb művészeti eseményekkel a térség kulturális életét színvonalasabbá és országos hírűvé teheti. Veszélyek: - Az önkormányzati fenntartású Színház belső tartalékainak hiányossága nehezíti a mindennapi vezetői döntéseket. - Az alapvető szakmai kompetenciák egyes esetekben nem megfelelőek. - Az esettanulmányban vizsgált térségi és helyi gazdaság adatok alapján a dél dunántúli régió adottságai országos átlagban is problémás regionális adottságokkal rendelkezik. Kevés a beruházási hajlandóság és magas a munkanélküliség. A fiatalabb korosztály nagy százaléka máshol kezdi meg a mindennapi életét. - Az kapott eredmények alapján nehezen fogalmazható meg az új fogyasztó szegmensek kialakításának esélye, hiszen a Színház már rendelkezik egy erős fogyasztói bázissal, amelynek átalakítása a gazdasági és infrastrukturális elmaradottság miatt mélyebb vizsgálatokat igényel. - Jelenleg Kaposvár városában a kulturális szféra marketing eszközökkel való megtámogatása erősen hiányos és fejletlen.
A Színház: Gazdasági működési forma szerint: Közhasznú Nonprofit Kft. Saját társulattal rendelkező repertoár színház.
A Színház jelenlegi igazgatója Rátóti Zoltán célja egy „új” és elismert színházi műhely kialakítása. Az elmúlt négy évadban a színház és a társulat élete, az intézmény városban betöltött szerepe, valamint a színház és a város polgárainak kapcsolata jelentősen változott. A Színház kinyitotta kapuit. A Színház minden év első negyedében Üzleti tervet készít, amelyben ismerteti a következő évadban megvalósítani kívánt programot. Az Üzleti tervben közérdekű adatokat és a tervezett új bemutatókról szóló összefoglalókat találhatunk. Ismereti az új bemutatók időpontját, helyszínét és az esetleges koprodukciók tervét. Pontos adatokat találunk továbbá a bemutatók, előadások számáról és alakulásáról, illetve pénzügyi és erőforrásbeli ütemezési tervet és a várható bevételek alakulását. A szakmai beszámolóból megismerhetjük, hogy az elmúlt években sikerült megoldást találni a korábbi korszakokból megörökölt komoly kihívásokra, problémákra. Az igazgató a beszámolóban megemlíti, hogy az elmúlt évek legfontosabb célkitűzése egy kiszámítható és biztonságos háttér kialakítás volt, hiszen a megörökölt Színház súlyos nehézségekkel küzdött. Továbbá azt is megállapítja, hogy a Színháznak sikerült egy olyan szervezetet kialakítani, ami lehetőséget ad a tervezhetőségre. Ennek eredményeképpen a jövőben sikeresebben tud a Színház a művészi munkára és a művészi teljesítményre koncentrálni. A Színház önálló társulattal rendelkezik, két saját játszóhelyen működik, alaptevékenysége az előadó-művészet. A repertoár kialakításában jellemző a műfaji sokszínűségre törekvés. Jelen van a musical, a zenés vígjáték, a klasszikus műfaj, valamint a kortárs drámairodalom, de jelentős hangsúlyt kapnak a gyermek és ifjúsági előadások is. A közönségdarabok mellett törekednek az új művészeti értékek bemutatására, illetve új közönségrétegek meghódítására.” A Színházban a Nagyszínpad mellett működik Stúdió színpad is, ahol valóságos, általános érvényű problémafelvetések kerülnek a kiválasztott darab által bemutatásra. Itt találkozhat a néző mélyebb tartalmú mondanivalókkal is. A Nagyszínpadon „igényes bulvárral” és különböző műfajokkal találkozhat a közönség. Ez épp annyira lényeges a színésznek, mint a nézőnek. A Színház Rátóti Zoltán igazgató vezetésével, 2010. óta folyamatos változásokon megy keresztül. Nem csak a külső körülmények és az új finanszírozási rendszer átalakulásához kellett az elmúlt években a Színháznak alkalmazkodnia, de belső szerkezetátalakításra is szükség volt - ez a folyamat ma is részét képezi a vezetői koncepciónak. A belső átalakulás egy tervezhető és kiszámítható rendszert kíván kialakítani, amit szervezeti szinten szeretne a Színház a jövőben kivitelezni. A rendelkezésre álló információk szerint, a folyamat elkezdődött, amit egy jól működő és összhangban lévő társulat megteremtése előzött meg. Az elmúlt években kialakították annak lehetőségét, hogy a szervezet nonprofit üzleti formában újrafogalmazza önmagát és megtanulja, hogy, mint gazdasági vállalkozás, hogyan és milyen módszerrel készítse elő a művészi munkát, melyek a beszámolási kötelezettsége és azok, milyen formában valósuljanak meg. A továbblépéshez a biztos alapok mellett, marketing stratégiai terv készítésére is szükség lesz, ami hozzásegíti ahhoz, hogy a Színház által képviselt értékek eljuthassanak azokhoz is, akikkel szeretnék megosztani a Színházban átélhető élményeket. Rátóti Zoltán igazgató vezetése alatt, lényeges arculatváltás történt, elindult egy igényes, művészi értékeket tükröző folyamat, ugyanakkor a Színházban végbemenő változások – egyéb, a
szervezettől független problémák miatt (pl: épület állapota) – az említett megvalósítások a jövőben kamatoznak. Ezen kívül a Színház vezetősége a jövőben nem csak a jelenlegi látogatottsági mutatókat szeretné megtartani, de célkitűzései között szerepel megtalálni újabb és eddig nem érintett csoportokat is. Általánosságban elmondható, hogy közönségépítés és a „közönségnevelési” célkitűzések abban a tudatban fogalmazódnak meg, hogy a jelenleg és folyamatosan létrehozni kívánt művészeti tevékenység, eljusson szélesebb körökhöz és Kaposvár színházművészeti tevékenysége példaértékű, elismert és ismert legyen és tudatosuljon a környezetében. Marketing szempontjából jelen esetben, a már kialakított arculati elemek továbbfejlesztésével – a művészeti értékek megőrzésével – tudatos brand-építés esedékes. Így a legfontosabb célkitűzés, hogy a művészi koncepciót és a kialakítani kívánt marketing koncepciót összhangba hozza, hiszen az egységesség eredménye egy kiegyensúlyozott szervezeti működés, ami egy megbízható Színházat jelent, ami a fogyasztó számára is feltétlenül tükröződik. A Színház ma is sokszínű és igényes, lendületben lévő színház. Ugyanakkor anyagi nehézségekkel küzd, amelyek megnehezítik a mindennapjait. Vidéki színházként széles kínálattal várja látogatóit, akiket a legszélesebb körökből szólít meg. Törekszik a családi színházlátogatás hagyományainak megteremtésének elősegítésére, hiszen a jelenlegi tapasztalatok alapján az idősebb korosztály jár színházba. A változtatások egyik lényeges eleme a Szervezeti és Működési Szabályzat újrafogalmazása, amely megteremti a szervezet számára a belső szabályokat, a belső marketinget, és az egységet. Kiszámíthatóságot és biztonságot jelent a munkatársak részére. A Színház jelenlegi gazdasági helyzetében az elsődleges célkitűzés és szempont az, hogy az anyagi alulfinanszírozottság helyzete megfelelő módon kezelhető legyen. A város gazdasági nehézségei a Színház finanszírozási mutatóin is visszatükröződnek, így olyan pénzügyi terveket kell kialakítani és az erőforrásokat a megfelelő módon csoportosítani, hogy a problémák mellett a Színház művészeti teljesítménye maradéktalanul eredményes maradhasson. Produkciós költségekre jelenleg lényegesen kevesebb forrás jut, mint évekkel ezelőtt, szám szerint 4 ével korábbi adatokhoz képest a 60%-ra csökkent a támogatás mértéke. A bevételek döntő többsége az önkormányzati támogatásból származik, míg kisebb része az államtól ezt kiegészíti a saját bevételek (pályázatok, vendégelőadások, tájelőadások és jegy/bérletbevételek). A Színház személyi állományában a visszaesett támogatás mértékéhez képes nem csökkent, a klasszikus működési költségek (Ház fenntartása, rezsi és egyéb költségek) mértéke sem változtak. Elkerülhetetlen volt az elmúlt hónapokban, hogy a Színházzal kapcsolatban álló szolgáltatókkal való egyeztetés során újratárgyalják, az együttműködési feltételeket. A kiszervezésben lévő szolgáltatóktól újabb árajánlatok kérésére került sor. A Színház anyagilag évek óta veszteséges mérlegeredményekkel működik. A jelenlegi célkitűzések alapján, egy olyan pénzügyi tervezési folyamat szükséges, amely minimalizálja a veszteséget. A Színház tervezi a gazdasági értelemben vett piaci környezetének felülvizsgálatát és a kapott eredmények alapján az ahhoz méltó, saját költségvetési tervének elkészítését a jövőben. A gazdálkodási problémakörök megoldása közben, a közeljövőben a Színház egész működési elvének áttekintését tervezi, újra írja működési szabályzatait és a belső
folyamatok kiigazítására törekszik. A tervezett vizsgálat a hatékony működést eredményezheti.
A Színház bemutatása a 7P modell segítségével P1 - Szolgáltatás/termék Előadások: Az esettanulmányban már sokszor említettük a Színház által nyújtott változatos műfajt bemutató és minőségi szórakoztatásra való törekvő célkitűzést. Repertoárszínház révén lehetősége van arra, hogy minden évben újratervezze a jövő évadot. A 2015/2016-os évadtervek alapján jelenleg a Ház 234 előadással készül. Ebből a Nagyszínpadra tervezett előadások száma 135, míg a Stúdióban bemutatott darabok szám szerint 67 előadást jelentenek. Ezenkívül számos koprodukcióval és színpadi produkcióval készülnek. Műfajilag a színházi évadokban bemutatásra kerülő darabok a következőek: klasszikus darab, operett, vígjáték, zenés színmű és kortárs magyar vagy külföldi színmű. Művészek: Az esettanulmányban említett másodlagos termékszint részét képzi, hogy a választott darab, milyen szereposztásban tekinthető meg. Hiszen a közönséget a darabválasztásnál nem csak a szerző és a történet érdekli, de szereti tudni, kik formálják meg a szerepeket. Ezért tudatos és átgondolt feladat egy színház számára, hogy, hogyan mutatja be a társulatának tagjait. Vidéki színháznál különösen fontos, hiszen egy kisebb város esetében a színészek akár a hétköznapokban is találkoznak a közönséggel. Amennyiben a Színház energiát fektet a megfelelő művész menedzsmentre, úgy el is várja a művész teljes azonosulását a Színház által közvetített értékekkel. A kaposvári Színház a jövőben tervezi a tudatos művész „életpályamodell” kialakításának lehetőségét is, aminek része lehet egy a Színház által segített menedzsment is. A Társulati elköteleződés nem jelenti azt, hogy egy színész nem vállalhat magán szerepléseket. A színésznek más színházak által történő megkereséseket nem kell visszautasítania, ugyanakkor a kaposvári művészi értékeket képviselnie kell. Amennyiben a kaposvári Színház a „legyen arca a művésznek” szellemben támogatja színészeit, az bárhol az országban visszacsatolást ad és a helyi lakosságot büszkeséggel töltheti el, hogy a saját Színházának tagjai máshol is eredményesek. Továbbá a menedzsment hozzásegíti a szakmai berkekben való megbecsülést, állandó hírforrást eredményez és minden fórumon a Színházhoz köthető bármilyen megjelenés. Gyökerek, a múlt ápolása: A Színház ismertsége és a „Kaposvári Jelenség” megteremtett egy alapvető „követelményt”, ami szerint a Színházat mindig a legnagyobbak között említik és ott jelentős művészeti műhelymunka zajlik. Ugyanakkor a Színház ma már törekszik arra, hogy a jelenlegi tevékenysége miatt legyen a legjobbak között. Gyökerek ápolása inkább a sokszínűségében mutatkozik meg. Fesztiválok (saját szervezésű, részvétel): Az elmúlt években több fesztiválon is ért el sikereket a Színház, de fesztivál szervezésében is részt vett. A fesztiválokon való bemutatkozás lehetősége szintén fontos része a brand építésnek. (Többek között: Deszka Fesztivál, SPOT Fesztivál, Ördögkatlan Fesztivál, Gyermek - és Ifjúsági Színházi Biennálé, Vidéki Színházak Fesztiválja, Városmajori Színházi Szemle, Pécsi Családi Színházi Fesztivál, Gyermek - és Ifjúsági Színházi Szemle, kaposvári RipplRónai Fesztivál) 2 évente Gyermek és Ifjúsági Biennálé - május első hetében – 1 hét
– nemzetközi gyermek és ifjúsági közösségeket megmozgató rendezvény, melynek szervezését a Kolibri Színházzal közösen vállalja, aminek a megvalósításába bekapcsolódik a város is. Ajándéktárgyak: A jövőben a Színház felújítása után a Csiky szeretne olyan kézzelfogható ajándéktárgyakat és reprezentációs ajándékokat kereskedelmi forgalomba hozni – a Színház épületén belül (Színházshop) –, amelyek tükrözik a Színház arculatát és szponzorációs felületeket is biztosítanak a támogatóknak. Kiállítások (állandó, időszaki): előadás után – A Színház kaposvári művészeknek nyújt kiállítási lehetőséget – Két évvel ezelőtt indult el egy, ma már hagyománnyá vált szokás, miszerint premierek előtt a helyi művészek munkáit az előadás előtt a látogatók és az arra kíváncsi érdeklődők megtekinthetik. Tavalyi évben már a fiatal művészek munkáit is kiállították. A Színház félemeletén jelennek meg ezek az alkotások. Továbbá a második emeleti nézőtéri részen párhuzamosan nyitottak meg „Új színek”- néven, fiatal művészek munkáiból egy állandó kiállítást. A Színház kiállítási szándéka összehozza a különböző művészeti ágakat, magas kultúra képviselőjeként lehetőséget biztosít a bemutatkozásra és bővített szolgáltatást hoz létre, ezzel megajándékozva a Színházlátogatókat. A tapasztalatok szerint magának a kiállításnak nagy vonzereje van, és sokan érkeznek megtekinteni a kiállított műveket. Saját rendezvények: Minden évben rendeznek a Színházban Jótékonysági koncertek. A szolgáltatás szerves része a gyerekekkel való kapcsolatfelvétel. A Színház szeretne egy családbarát és a fiatalok és gyerekek által is jól ismert lehetőség lenni a kaposvári és vidéki gyerekek és ifjúság életében. Ezért tudatosan foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy hogyan tudnának kapcsolatba kerülni a legkisebb és fiatalabb korosztállyal, hiszen a gyerekkori jó minták és átélt események befolyásolják későbbiekben a színházi látogatási szokásokat. Nyári Oszkár színművész és Tóth Géza színészrendező segítségével, hátrányos helyzetű gyerekekkel dolgoznak együtt és bevonják őket a színház világába. Ezen kívül az általános iskolákban megvalósulnak úgynevezett tantermi előadások (a Színház a darabokat az osztályteremben adja elő) és ahhoz kapcsolódnak drámapedagógia feldolgozó előadások is, ahol a gyerekek bekapcsolódhatnak a megértés folyamatába, személyes kapcsolatot teremthetnek a művészekkel és ezáltal a Színházzal is. Az elmúlt években gyermek rajzpályázatokat is meghirdettek, melyek segítségével a gyerekek bekapcsolódhatnak a Színház életébe és egyéb események alkalmával is kapcsolatot teremthetnek a Színházzal. Egyéb rendezvények: Művelődési házzal közös szervezésben minden évben sor kerül az Újévi koncert megrendezésére. A jegyétkesítést és a rendezvény kommunikációját együtt végzik a megyében és a városban. A társulat tagjai rendszeresen a Színház képviseletében részt vesznek a város sporteseményeiken. Vendégelőadások befogadása: Vendégelőadások – egyéni megállapodások szerint. Az elmúlt években operabeavató sorozatra került sor. (Felolvasó színházi fesztivál. Mozart-operakalauz) Tájelőadások: A kezdeményezés történhet a Színház részéről is, de legtöbb esetben a Művelődési házak kezdeményezik a meghívás. Ma már újra bevett szokás a Tájelőadásokra való társulati felkészülés, igaz, egy darab utaztatásának és előadás körülményeinek megvalósítása komoly logisztikai és költségvetési tervet igényel, de a
jövőben vezetői és gazdasági tervezés alapján felkészülnek arra, hogy egyszerűsített díszlettel és előre megszervezett logisztikai háttérrel zökkenőmenetesen megvalósuljanak a Tájelőadás meghívások. Szerepük jelentős, hiszen olyan helyekre juthatnak el, akár nemzetközi, határon túli településekre is, ahol egyébként a helyi lakosság mindennapi életében nem biztosított a színházi szolgáltatás és élmény. A „kulturmissziós” célkitűzések mellett a Tájelőadás tevékenység hírnevet, elismerést és bevételt jelent a Színház számára. Közös Produkció: Közös díszlet- jelmezgyártás, nagyobb előadásszám, országos ismertség Szék értékesítés: 2013-ban a Színház nézőtere megújult. A nézőtéri székeket kicserélték és ennek keretében lehetőséget teremtettek a hűséges látogatóknak, a vállalkozásoknak, szponzoroknak, egyéb érdeklődőknek arra, hogy széket vásároljanak. A 2013-ban eladott székeket a Színház felújítása után nem értékesítik újra, megmaradnak azok tulajdonában, akik akkor támogatták a Színház székcsere programját. Épület: A Színház épülete a magyarországi szecessziós építészet kiemelkedő alkotása. A színház terveit a Magyar Ede és Stahl József készítették, 1911-ben nyitotta meg kapuit. Az épület önmagában is turisztikai látványosság, a Színház jelenleg még sem használja ki ezen adottságait. A felújítást követően újrafogalmazzák az épület turisztikai célokra való alkalmassá tételét. Téglajegy: A Színház 2011. október 19-én, sajtótájékoztató keretében Téglajegyet bocsát ki 1.000, 10.000 és 100.000 forintos címletekben. Megvásárlásával a támogató hozzájárul a Csiky Gergely épületének megújulásához. Mindenki, aki támogatásával hozzájárul a felújítás jövőbeni alapjához, bekerül „A Csiky Gergely Színház újjáépítéséért” elnevezésű albumba, melyet a felújított épület ünnepélyes átadásakor hoz a Színház nyilvánosságra. Árukapcsolás: A Színház az elmúlt években két kaposvári étteremmel alakított ki együttműködést. A Színházi bérlet megvásárlásakor egy előre nyomtatott kupon segítségével, az étteremben kedvezményes vendéglátásban részesülhetnek a nézők. A hasonló árukapcsolások elősegíthetik a közönségben azt az érzést, miszerint a Színház látogatás különleges alkalom, ami sajátos életstílust is eredményezhet. Az árukapcsolás lényegében egy kölcsönös szolgáltatásbővítést eredményez, melyben a fogyasztó kivételesnek érzi magát, és újravásárlást eredményezhet, hiszen új fogyasztói szokásokat hozhat létre. A jegyvásárláshoz is kapcsolódik hasonló szolgáltatás, a Kapocs elnevezésű megállapodás szintén egy helyi étterem és a Színház között jött létre és az előadás után jegyfelmutatással a vendég kedvezményben részesül az étteremben való fogyasztás alkalmával. Jó találkozási lehetősége ez a közönségnek az előadás után, ugyan is, még ha nem is kerül sor beszélgetésre, a közösségi élmény az előadás után is maradandó. Eredményezhet ez egy kisebb közösségben - egy kevésbé irányítható kommunikációs eszközt - a szájreklám kialakulását. A Libri Könyváruház a Színház bérlet felmutatásával 15 % -os kedvezményt biztosít a könnyvásárlás során, ebben az esetben kulturális árukapcsolás valósulhat meg.
P2 - Ár/költségek A jegyek és bérletbevételek alakulása fontos kérdés egy színház életében. A jegybevétel alakulása magában hordozza a TAO-bevétel mértékét is. Ugyan nem a jegy és bérlet bevételekből alakítják ki a következő évadban létrejövő szolgáltatás költségtervét, de a bevételek alakulása a színház fenntartója felé vállalt kötelezettség fontos kérdése, mert a teljesítmény alapján határozzák meg a következő évadra szánt keretösszeg bizonyos részét. Így a tudatos árképzés és a megfelelően kidolgozott bérletezési rendszer lényeges stratégiai kérdés. Ugyanakkor az eladási statisztika alapján komoly következtetések vonhatóak le a fogyasztói magatartásról. A statisztikai eredmények a színházak szempontjából ebben az értelemben nem klasszikus gazdasági szempontok alapján vizsgálandóak, hanem sokkal inkább egy kultur - és szociálpolitikai helyzetelemzés gyanánt. A Színházban felmerülő észlelt ráfordítások összetétele az alábbiak szerint alakul: Külön kategóriákban említett darabokhoz általában különböző árkategóriák is tartozhatnak. Ezen belül még 3 kategóriával találkozhatunk, alap, közép és kiemelt helyárakkal. Egy egyszeri előadás alkalmával a 700 Ft - 3950 Ft árkategóriák merülhetnek fel igény szerint. A jegyvásárlás során lehetőség van néhány kedvezmény igénybevételére is, de ezek nagymértékben az elővételben történő jegyvásárlás során kivitelezhetőek. Kaposvár kártya egy a helyi lakosság számára igényelhető, kedvezményekre feljogosító igazolvány, amelyet a város biztosít a kaposváriak számára. A számtalan elfogadó hely egyike a Színház is, jegyvásárlás alkalmával 10 % kedvezmény jár annak, aki kártyáját bemutatja. Segítségével a kaposvári lakosság számára a város lehetőséget teremt arra, hogy hozzájáruljon a helyi kulturális lehetőségek és szolgáltatások igénybevételére. A jegyvásárlás alkalmával elővételben lehetséges még további kedvezmények igénylése, például a Csiky Retúr, ami a Színház többszöri látogatása esetén egy hűségkupon funkciót lát el. Az előző előadás jegyeinek felmutatásával további 10illetve 15%-os kedvezmény vehető igénybe. Nyugdíjas/diákjegy esetében a megfelelő igazolvány felmutatása mellett 10% kedvezmény jár. A Színház ezen kívül még a klasszikus pedagógus kedvezményt is biztosítja az arra jogosultak számára, ami 20 %. A Színház korábbi években is szervezett akciókat és „kreatív” kedvezményre feljogosító lehetőségeket, de tapasztalatuk szerint az meghirdetett akciók sértik a bérletesek érdekeit és mérhető eredményei elhanyagolhatóak, így jelenleg a fent felsorolt kínálat mellett nem újítják a jegyértékesítési tevékenységüket. Jelenleg a Színháznak van felnőtt, gyermek és kredit bérlete. Ifjúsági bérlet: Kifejezetten 7.-8. osztályosok számára és középiskolások részére lett összeállítva, ennek neve a Jókai bérlet. Gyermekbérlet: 3 gyermekelőadásra szól. A Színház fontosnak tartja a pedagógusok és iskolák előzetes bevonását a gyerekeknek szóló évadterv kialakítása során, hiszen az elmúlt évek tapasztalatai szerint, érdemes a tervezést megelőző egyeztetés.
Jelenleg a bérletek napi bontási struktúrában vannak kialakítva. A felnőtt bérletek a legnépszerűbbek. 17 bérletfajta létezik, plusz a főpróba-bérlet. A főpróba bérlet sajátossága, hogy premier előtti napon a Színház a földszint első 10 sorát kiárusítja, kedvezményes áron, ebben az estben a csere nem biztosított. Premier bérlet: Csiky bérlet a premierekre szól. A bemutató alkalmával a Színház fogadás keretein belül találkozik közönségével az évad első és utolsó premierje alkalmával. Minden premieren megtekinthető egy kiállítás és kapcsolt szolgáltatás gyanánt a közönség meghívott borászatok jelenlétét és nyújtott szolgáltatásait is élvezhetik. Kredit bérlet: (3 előadásos szabadbérlet, kifejezetten az egyetemistáknak szól – féléven belül bármilyen előadásra felhasználhatja a megvásárolt bérletét, aminek az egyetemen való bemutatása félévente egy kreditpontot eredményez A Színház a bérlet felhasználásával kapcsolatban időkorlátot határoz meg, előadáskorlát nincs. A kreditbérlet a fiatalok érdekelté tételében és bevonzásában játszik szerepet, segítségével azt a korosztályt szeretné megszólítani, akihez eddig más eszközökkel nehéz jutott el. A bérlet sikeresnek mondható, és eredményes együttműködést is eredményez a Kaposvári Egyetemmel. A Színház az esti pénztárban igazolja az adott darabon való részvételt. Nyilvántartás és címlista: A Színház rendelkezésére áll egy 2000 fős címlista, ami jelenleg még nincs strukturálva. A Színház jövőben szeretné a címlistáját kommunikációs célra használni. Jelenleg a Színház havi műsort e-mailen kiküldi a Színház hírlevelére feliratkozóknak. Régebbi hagyományok alapján szeretne a jövőben is egyéb jellegű hírlevelekkel, plusz információkkal is kapcsolatba lépni a Színház iránt érdeklődő felhasználókkal. A felnőtt és gyermek bérlet eladások alakulása évek óta hasonlóan alakul, az ifjúsági bérletek az elmúlt évben visszaesést mutatnak. A kreditbérlet népszerűségét mutatja, hogy az elmúlt évhez képest kétszer annyian vásárolták meg. A Stúdió színpad esetében ugyan az előző évhez képes visszaesett a kereslete, de létjogosultsága mégis bizonyított. Jegy és bérletiroda keretein belül lehetőség van a bérlet cserékre és egyéb módosításokra. Ezen kívül a jegyiroda a városközpontban információs pontkéni is a vásárlók rendelkezésére áll. Az egyéb rendezvények és a koprodukciók alkalmával a jegyértékesítés előre egyezetett módon zajlik, lehetőség szerint a Színház megszokott jegyértékesítési rendszerén keresztül, vagy egy kooperációs partner jegyértékesítési rendszerén keresztül valósul meg. Tájékoztatást a Színház rendszeresen ad a bérlet és jegy elérési lehetőségeiről.
P3 - Csatorna Értékesítési folyamat két részre bontható, egyrészt a szolgáltatás igénybevételére feljogosító eszköz (jegy/bérlet) elérhetőségének a biztosítása és megszervezése, másrészt a produkció és a néző találkozási feltételeinek a megteremtése. A Színház értékesítési struktúrája alapján három elérési lehetőségét említhetünk. A városközpontban jegyirodát üzemeltet, ahol lehetőség van a bérletek, jegyek elővételben való megvásárlására. Az árusítás saját rendszerben működik, hagyományos jegy és bérletértékesítési formában. A jegyiroda információ és tájékoztató jelleggel is üzemel. A jegyirodán kívül a Színház honlapján is lehetőség van a jegyvásárlásra, az InterTicket országos jegyirodai hálózatán. A városközpontban
lévő jegyiroda mindennapi nyitva tartással várja a vásárlóit, míg az esti előadás előtt a helyszínen válthatnak jegyet a látogatók. Bizományi értékesítés nem működik. Ugyanakkor vannak megbízott pedagógusok, akik összegyűjtik az igényeket és beszerzik a bérleteket. Az iskolákkal és pedagógusokkal való kapcsolattartás állandó jellegű. A Színház rendszeresen tájékoztatja az évadtervekről, a jegyek és bérletek alakulásáról és iskolák számára történő csoportos színházlátogatási lehetőségekről a pedagógusok. Az értékesítés azon része, amely a produkcióhoz való hozzáférést teszi lehetővé a nézők számára, összetettebb feladat és több 7P elemet is magában foglal. Itt biztosítani kell a folyamat zökkenőmentes lezajlását. A helyszínt alkalmassá kell tenni, a látogatók megérkezési körülményeit biztosítani a megfelelő személyzettel, ruhatárral, egyéb szolgáltatással.
P4 - Kommunikáció A Színház feladata a pontos és hiteles tájékoztatás. Az Színház számára a legfontosabb, hogy a helyi, illetve megyei lakossággal lépjen kapcsolatba, így a kommunikációs politikájuk koncentráltan városi és megyei szinten működik. A helyi médiumok és írott sajtótermékek a leggyakrabban használta eszközök. Az elmúlt években bekövetkezett arculatváltásnak köszönhetően a kommunikációs eszközök és módszerek is megújultak. Az anyagi nehézségek mellett pedig olyan, új módszerek és technológiák alkalmazása a cél, amelyek hatékonyságuk szempontjából, akár eredményesebbek is, mint a klasszikus eszközök, de költségüket tekintve jelentősen kedvezőbb feltételeket biztosítanak. A Színház által használt eszközök: Műsorfüzet: A műsorfüzet minden évben más és más szlogennel és látvánnyal jelenik meg. Az elmúlt években a szlogenek tükörképei voltak a változásnak és az újratervezésnek. A 2012/2013 évad műsorfüzete tartalmazott egy nézői kérdőívet, melyben szabadidő eltöltési szokásokról és az előző évadban látottakról szeretett volna információkat gyűjteni a Színház. Szórólapok: A Színház havonta nyomtatott formában elkészíti szórólapjait, egyik oldalán megjelenik a havi műsor, a másik oldalán pedig az aktuális premier szinopszisa. 96 helyen terjesztik hivatalosan. Állványok, hirdetők: A Színháznak négy, saját hirdetőoszlopa van Kaposváron. Ezek rendszeresen tájékoztatják a járókelőket az aktuális műsorokról és általában a közelgő események és premierek plakátjait láthatjuk az oszlopokon kifüggesztve. Plakátok: A plakátokon tudatosan nem jelennek meg a művészek fotói, ugyanakkor a grafikai tervek tükrözik a darab mondanivalóját és hangulatát. A Csiky plakátok sikerességét már egy kiállítással is jutalmazták. Egyéb, helyi kommunikációs eszközök, felület: Korábban a kaposvári Pláza felületén óriásmolinó hirdette az aktuális premiert vagy épp évadtervet, de ezt a város jelenleg nem engedélyezi, ahogyan azt sem, hogy a Csiky épületének falára molinót vagy bármilyen hirdetési felületet helyezzen a Színház, mert az épület műemlék. Rádió, televízió, nyomtatott, elektronikus sajtó: A Színház a helyi médiumokban megteremtette mára a „hirdetésbarát” környezetét. Heti rendszerességgel jelennek
meg a Színházról szóló hirdetések, riportok, ismertetők a helyi rádió és tv műsorokban. Logó 2011-ben megújult a Színház logója. A logó a Csiky Gergely kezdőbetűiből tevődik össze. Könnyen beazonosítható, önmagában is felismerhető. A színvilágában a színház hangulatát tükrözi, ugyanakkor egyszerűsége és kézzel festett jellege művészi és zenei jegyeket is hordoz. Egyedi és felismerhető.
Internetes megjelenés (formai elemek, tartalmi elemek): Szintén 2011-ben újult meg a Színház jelenleg is elérhető holnapfelülete. A honlap főoldalán a hírek és aktualitások találhatók, ahol folyamatos a tartalomfrissítés. A Színház weboldalán minden lényeges információ elérhető és felhasználóbarát. Az arculati elemek megjelennek a felületen, ugyanakkor a többszöri megtekintés után feltűnik az egység hiánya, azaz sok esetben különböző kreatív stílusjegyek keverednek. A honlap tetején elhelyezett interaktív ablak váltakozó fotói látványosak és izgalmas vizuális élményt okoznak a látogatónak, hiszen jó minőségben, kiváló felbontásban jelennek meg, ami akaratlanul is oda vonzza a tekintetet. A jó minőségű és a Színház előadásai közben készített pillanatfelvételek segítik a honlapra látogatót a vásárlási szándék megfogalmazásában, a döntési folyamat támogatásában és a darabválasztásban. A honlap színvilágában jelen esetben még nem egységes, és sok esetben a betűtípusok és utólagos beillesztések is eltérő formában jelennek meg, ami néha megnehezíti a tájékozódást. Facebook és egyéb közösségi oldalak: A Színház népszerű facebook profilt üzemeltet jelenleg 6245 fő, ami jelentős megosztásra és elérésre ad lehetőséget. A Színház facebook profilja rendszeresen frissülő, színes, és látványos tartalmakat közöl, játékok és egyéb motivációk is megjelennek a hírfolyamban. A Színház az elmúlt hónapokban a facebook profilja mellett több tartalommegosztó oldalakat és alkalmazásokat is létrehozott. A közeljövőben szeretné a szociális média felületeken elérni a Színház által megfogalmazott „problémás” célcsoportot. A nevezett célcsoport a 16 – 35 éves korosztály képviselőit foglalja magába, hiszen ebből a korosztályból kevesen veszik igénybe a színházi szolgáltatást. Az említett korosztály nincs megszólítva, nem érdekeltek, és nem tájékozódnak a Színházi programokról, így az általuk használt felületeken, népszerű kommunikációs eszközökkel kívánja a Színház felkelteni az érdeklődésüket. Baráti társaság: A Színház szervez Színházbaráti társasági találkozókat. Kialakult az évek alatt egy zárt közösség, akik a találkozókra igényt tartanak. A Közösség minden évben díjátadó ünnepséget rendez. Az elmúlt évad legjobbnak ítélt társulati tagját jutalmazzák az úgynevezett Karzat díjjal ünnepélyes kereteket a Színház biztosítja, egyben lehetőséget adva a kapcsolatteremtésre és ápolásra a közönség és a társulat tagjai között. A Díjátadót a Kapos Tv közvetíti. Korábban a Színház rendezett Verskommandó eseményeket. A város különböző pontjain a társulat tagjai verseket szavaltak megszakítva a hétköznapi élet ritmusát. A kezdeményezés jelenleg szünetel, hiszen egy idő után már nem keltette fel a járókelők figyelmét.
Előadás ismertetése, közönségtalálkozó: Minden előadás típus premierje előtt rendez a Színház közönségtalálkozót, ahol közösen készülnek fel a produkcióra. Egyes közönségtalálkozókon, vagy egyéb megrendezett eseményeken borkóstolót és egyéb kapcsolt szolgáltatásokkal is megajándékozzák a látogatókat, ilyenkor igyekeznek helyi vagy térségi vállalakozások termékeit bemutatni.
P5 - Emberi tényezők Talán az egyik legfontosabb terület a szolgáltatáshoz kapcsolható humán erőforrás legmegfelelőbb kialakítása. Sok múlik a szolgáltatás sikerességének megítélése során az emberi tényezőkön. Ide tartoznak a belső személyzet, a frontvonal személyzet, és egyéb más a szolgáltatáshoz kapcsolódó alkalmazottak és viselkedési magatartásbeli kérdéskörei. A személyzet felkészítése és az arculati elemek vizuális megjelenése szerepet játszik a Színház minőségének megítélésében. A Színház az elmúlt években a személyi állomány, a frontvonal személyzet működését is átalakította. Az alkalmazottak részt vettek tréningeken és felkészítő megbeszéléseken. A Színház számára fontos, hogy a munkatársak is tisztában legyenek a vezetői szándékkal és a szolgáltatásról alkotott véleménnyel. A Színház szeretne egy elegáns és minőségi szolgáltatást nyújtani, így alkalmazottainak is biztosítja a megfelelő támogatást a gyakorlati megvalósításhoz.
P6 - Tárgyi elemek A környezet magában foglalja a távoli és közeli tárgyi elemeket, amelyek befolyásolják a nézőt a szolgáltatás egészének pozitív vagy negatív megítélésében. A Színház élményszerzésének lényeges eleme, hogy a tárgyi elemek is elégedettséget váltsanak ki a nézőkből. Tükrözze az arculati elemeket és megfelelő helyen legyenek elhelyezve a kommunikációs felületek, informatív legyen, soha ne korlátozzon a szabad mozgásban és funkciójuk tekintetében könnyen értelmezhetőek legyen. Jelenleg a Színház átépítés előtt áll, így nehezen jellemezhető a jelenlegi állapot. Az épület felújítása után, tudatos tervezést igényel az arculati elemek az épület stílusjegyeihez való megfelelő illesztése, a modern és a klasszikus formák harmonikus összekapcsolása.
P7 - Folyamat A szolgáltatás lebonyolításának elemzése, tervezése irányítása és a színházi produktum kivitelezése. Ide tartozik a fogyasztó segítése a produkció kiválasztásában való feltételeinek megteremtése. Továbbá felkészülési folyamat közben a műszaki és technikai feltételek megteremtése mellett, a megfelelő időben való információ eljuttatása a vevőkhöz (célcsoport, média). A folyamat része a közönségszervezés, jegyeladások, a produkcióra való eljutási lehetőségek felmérése és a helyszínen, a szolgáltatáshoz kapcsolt egyéb tényezők biztosítása (pl: büfé, ruhatár, kiállítások, közönségtalálkozók, premierünnepségek), szerviz és a visszajelzések, esetleges panaszok kezelése. A folyamat egységében változások előtt áll, hiszen a Színház épületének felújítása minden felsorolt tényező esetében változást okoz.
Megvalósítás és a szolgáltatás újrafogalmazása: Rátóti Zoltán igazgatása alatt eltöltött előző vezetési ciklusában újrafogalmazta a Színház és az általa nyújtott szolgáltatás kérdésköreit. Az elmúlt évtizedekben a „Kaposvári Jelenség” színházi stílus újrafogalmazásán, újraértelmezésén, de sokkal
inkább az egyediség és a minőségi színházi élet megteremtésén dolgozott. Színházigazgatóként megkezdett munkája során a legnagyobb kihívást az jelentette, hogy a Színház akkori belső működése rengeteg megoldandó feladat előtt állt, ugyanakkor hírneve a köztudatban még mindig él és a közvélemény sokszor ma is az egykor képviselt, provokatív színházi stílusra asszociál. E kettősség leküzdése olyan feladat elé állította az új igazgatót, amelyben az általa vezetett Színház belső működését, megítélését és hírnevét kell mindenki számára érthető módon megfogalmaznia. A megújulási folyamat nem csak szervezeti szinten kezdődött el, de külső kommunikációban is találkozhattunk és találkozunk vele. Az elmúlt években megindult folyamat egy valójában új szolgáltatást hozott létre, a évad szlogenek is tükrözik ennek a folyamatnak az állomásait és műsortervekben és a Színház által nyújtott programokban mutatkozik meg az erős vezetés és a határozott elképzelés arról, hogy a Színház hogyan tarthatja meg országos jó hírnevét. A jó hírnév pedig jelentse a magas művészi színvonalat a minőségi szórakoztatás mellett. A Színház egy alapjaiban megváltoztatott színházszervezési folyamat részese ahol nem csak önmagában újul meg a szervezet, de újrateremti a környezetében is a színházművészet iránti érdeklődést, mindemellett szeretné megtartani a hűséges látogatóit. Ennek a vállalkozásnak segítségére lesz a Színház épületének felújítására tett ígéret. Amennyiben a felújítás megvalósul, a Színház újra megnyitja kapuit, az elmúlt évek céltudatos munkája és egy megfelelően kiválasztott kommunikáció, sikeres Színházi működést eredményez. A tudatosan elindított megújulás és a felújított épület, megteremti azt a brand-et, amely egy országosan ismert és elismert Színházat jelent emellett jelentős büszkeséggel tölti el a helyi lakosságot.
Javaslatok, észrevételek Az eredmények tükrében és annak tudatában, hogy a Színház az elmúlt években szervezeti szinten is nagy változásokon ment keresztül, szolgáltatásának megfogalmazása és kialakítása összességében eredményesnek tekinthető. A Színház jelenleg az épületének felújítása előtt áll, ami lehetővé teszi, hogy az évek alatt elindított változások és újrapozícionálási szándék a teljes megújulást eredményezze. Alapvető javaslattétel: 1. A megkezdett szervezeti átalakítások véglegesítése. 2. A rendelkezésre álló erőforrás megfelelő módon történő csoportosítása, a hatékony működés kialakítása végett – Segítségével a Színház művészeti teljesítménye maradéktalanul eredményes maradhasson. 3. A gazdasági és pénzügyi tervezés előkészítésére szükséges további környezetelemzés városi, térségi és dél-dunántúli viszonylatban. 4. A pénzügyi tervezés során a Színház fogalmazza meg a marketing eszközökre szánt felhasználható erőforrásait. 5. A pénzügyi tervben meghatározott erőforrások alapján szükséges marketing terv készítése, amely már a felújított épület és az elmúlt évek során megfogalmazott arculat alapján fogalmaz meg stratégiai pontokat. 6. A marketing terv során az elmúlt években kialakult a várossal való közös együttműködést további tervekben és célkitűzésekben fogalmazza meg. 7. A marketing terv fogalmazza meg a stakeholderekkel való kapcsolat megerősítésének lehetőségeit. 8. A marketing terv tartalmazzon saját pénzügyi tervet, amelyben pontosan meghatározza, hogy hogyan használja fel a marketinges célok megvalósítására
szánt összeget. Tartalmazni kell a pontos marketinges eszközök és azok költségeinek részleteit, időkorlátait, ütemezési terveit. 9. A jelenlegi jegyértékesítési csatornák újrafogalmazása, új kapcsolatok kiépítése és közönségszervező irodákkal való kapcsolatfelvél kialakítása is esedékes, hiszen a tanulmány során körvonalazódott azon problémakör, hogy a vidéki látogatók nehezen kerülnek a Színházzal kapcsolatba. 10. Az épület felújítással párhuzamosan szükségszerű egy fogyasztói magatartás vizsgálat, amely segítségével feltérképezhető az esetleges új fogyasztói réteg. A fiatalabb korosztály szabadidő eltöltési szokásaira koncentrálva határozza meg azon új fogyasztói csoportokat, akik érdeklődésüket a Színház szolgáltatási irányába fordíthatják, amennyiben a Színház megszólítja őket. 11. A fogyasztói magatartás vizsgálat során kapott adatok felhasználhatók közönségépítés céljára. 12. A tudatos szociális és közösségi oldalak rendszeres használata megszólíthatja a Színház által említett problémás 16-35 év közötti korosztályt. 13. A már meglévő adatbázisok segítségével teremtse meg a véleményfelmérés és közönségkutatás hagyományait. A hagyomány megteremtése ebben az esetben, azt a célt szolgálja, hogy rendszeres és jól bevált módszerekkel, megfelelő csatornákon elvégzett felmérések, idővel költséghatékonyan működnek. A DM, azaz a direkt marketing segítségével speciálisan a már meglévő közönségbázisra koncentrálva tudja ápolni a kapcsolatokat. Fontos szerepet játszanak a meghívók, hírlevelek és egyéb kapcsolatteremtő módszerek. 14. A jelenleg már jól megfogalmazott művészi koncepcióra épülő marketing koncepció megfogalmazása eredményezheti a megfelelő kommunikációt és a kölcsönös tájékoztatás (közönség és a Színház közötti kapcsolat) lehetőségének kialakulását. 15. A fent felsorolt lépések megvalósítása során születhet meg a végleges brand. Amelyben megkezdődhet a művészmenedzsmenti lehetőségek kialakítása. A Színházi brand segítséget nyújt abban, hogy kialakuljon a helyi „sztárok” kultusza. 16. A band építéssel párhuzamosan ütemezhető az egyedi, megfogalmazott közönségépítési cél, miszerint a Színház a családok és generációk számára megteremtse a színházba járás igényét. 17. A stratégiai tervek (pénzügyi, marketing) megvalósítását követően már olyan erős Színházi önkép alakulhat ki, amely lehetővé teszi a megfelelő PR tevékenység kialakítását és az országos média bevonását is. A kommunikációban nem csak a közönségre kell hatást gyakorolni, de a többi piaci vevőre is, például a médiára, felkelteni a sajtó és egyéb médiumok érdeklődését. Az állandó jelenlét pozitívan hat a Színházat körülvevő külső és belső környezetre egyaránt. A PR tevékenység feladata a szponzorokkal, támogatókkal és a kiemelt személyekkel való szoros kapcsolattartás és tájékoztatás. 18. A fenti tevékenységek során erős és a kulturális piacon jól pozícionált Színház társadalmi felelősség vállalás szerepkörben hiteles és követendő példát mutat, és további értéket teremt.
Az esettanulmányban vizsgált Színház eredményeinek összefoglalása: A kaposvári Csiky Gergely Színház az elmúlt években Rátóti Zoltán vezetésével új szellemiségben fogalmazta meg működését. Felismerte azt a nehézséget, hogy a Színház iránt érdeklődők összességében az idősebb korosztályhoz tartoznak és ahhoz, hogy a Színház életben maradhasson a művészi műhelymunka mellett, egyéb célkitűzéseket megfogalmazva közönségépítés szükséges. Kaposvár lakossága a művészetek és a magas kultúra iránt való nyitottsága ismert, hiszen számos kulturális eseménynek ad otthont a város és magas a látogatottságuk. Kaposvár Színháza jelentős múlttal rendelkezik, és ennek tudatában szeretné jelenlétét a város vérkeringésébe is felerősíteni. Az elhatározás magában foglalja azt is, hogy az elmúlt években a Színház arculatváltásba, új arculat kialakításába kezdett. Az igazgató szeretné, ha a Színház által képviselt értékek a mindennapokban is eljutnának az emberek tudatába és a Színház amellett, hogy „lehetne a hétköznapok része”, mégis különleges élményszerzésben nyújtana segítséget. A Színház jelenleg már elindult a megvalósítási folyamatában, visszatekintve az elmúlt évadtervekre és szolgáltatásokra az alacsony erőforrások mellett, céltudatos kommunikációt folytat, melynek eszközei ugyan hiányosak, de az üzenet szempontjából egységesnek és következetesnek mondható. A felismerés, hogy a Színháznak közönségépítésre és új célcsoportok megszólítására van szüksége, magában foglalja azt a feladatot is, hogy meg kell alkotnia a saját marketing stratégiáját. Az épület újjáépülése mellett egy ütemezet felzárkózási terv készítése, segítséget nyújt abban, hogy a külső környezet is a várakozás örömével és a kíváncsisággal várja a Színház tényleges megnyitását. A már ütemezett változások megalapozták annak a lehetőségét, hogy a szervezetnek egy egységesen működő, bizalmi háttere legyen az újrapozícionálás alkalmával. A célpiacok körvonalazódtak, ide tartoznak a visszatérő vendégek, akik részére szintén szükséges a megfelelő kommunikáció fenntartása, hiszen lojalitásukat és hűségüket nem kockáztathatja a Színház. A gyermekek és iskolák fontos szereplői a marketing stratégia tervnek, hiszen belőlük „nevelhető” ki – értő és visszatérő közönség a jövőben. Az ifjúság jelenleg komoly kihívást jelent, a Színház beszámol arról, hogy nem tudja megszólítani őket, nincsenek meg a megfelelő csatornái. A tervezett szociális média menedzsment segítségével egy sajátos és közvetlen kapcsolat építhető ki a fiatalok és a Színház között, a „próbafolyamatok” az elmúlt hónapokban elindultak. Az említett célcsoportokon kívül a Színház szeretné a családokat is bevonni a közös élményszerzésbe. A családi minta sokat számít a gyerekek életében, így nem csak az iskolai programok keretében szeretné a kiskorúakat megszólítani, de a szülőkkel együtt kívánja megteremteni nekik azt a szabadidő eltöltési lehetőséget, amelyet csak egy színház, ill. a Színház kínálhat. A Színház sokszínűsége lehetőséget ad arra, hogy megfelelő kommunikációs eszközök segítségével, az összes, a Színház által megfogalmazott célcsoportot elérje. A dolgozatban említett brand kiépítése pedig a célcsoportok megszólításával párhuzamosan történhet, az épület felújítása mellett. A Színháznak lényeges célkitűzései vannak és ezen célkitűzések megvalósítása nemes feladat. Összességében a Színház valóban új alapokra helyezheti a jövőbeni szerepét. A mellett, hogy felerősíti a város lakossága és a Színház kapcsolatát, példaként szolgálhat a többi vidéki színház számára is. Emellett tovább emeli Kaposvár turisztikai értékét.
Irodalomjegyzék Ayen, H. (2002.): Marketing für Theaterbetriebe: Praxishandbuch für Kulturmanager, Neuwied/Kriftel Bauer, Hans H. (2008.): Interaktiv Marketing im Web 2.0 Aufl: München, Vahlen Bernd, G - Hausmann, A. (2012.): Kulturmarketing 2. überarbeitung und erweiterte Auflage, Frankfurt, Springer VS Dinya L. - Farkas F. - Hetesi E. - Veres Z.: Non-business marketing és menedzsment 2004. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Hausmann, A. (2005.): Theater- Marketing, Stuttgart: Lucius&Lucius Hetesi E. - Veres Z. (2013.): Nonbusiness marketing, Akadémiai Kiadó Zrt., 2013. Karikó S. (2006.): Gazdaság és /vagy kultúra, Gondolat Kiadó, Budapest, 2006. Kenesi Zs. –Kolos K. (2014.): Szolgáltatásmarketing és –menedzsment, Alinea Kiadó, Budapest, 2014. Kotler, Ph. (2004.): Marketing menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004. Magyari Beck I. (2006.): Kulturális és marketing és kreatológia, Semmelweis Kiadó, Budapest, 2006. Malhotra N. K. (2005.): Marketing kutatás, Akadémiai Kiadó Rt., Budapest, 2005. Pavluska V. (2014.): Kultúramarketing Elméleti alapok, gyakorlati megoldások, Akadémiai Kiadó, Budapest 2014 Radnai Gy. (1986.) Áru-e a kultúra. Kossuth Kiadó, Budapest . Stokes, Jane (2008): A média- és kultúrakutatás gyakorlata, Gondolat Kiadó, BudapestPécs, 2008. Veres, Z. (2001.): Szolgáltatásmarketing. Műszaki Könyvkiadó. 2001. Weingberg, T. (2010.) Social Media Marketing Strategien für Twitter, Facebbok & Co, Köln: O’Reilly Internetes tartalom: www.csiky.hu https://www.facebook.com/Csiky-Gergely-Sz%C3%ADnh%C3%A1z-Kaposv%C3%A1r163514413675631/ Gyenge Balázs (2010).: http://www.szinigazdasag.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=37678:szinha zi-marketing-a-koezoenseg-szemevel&catid=2:tanulmanyok&Itemid=2 http://www.szinigazdasag.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=37799:parszal-deszka-es-szenvedely&catid=2:tanulmanyok&Itemid=2 http://www.szinigazdasag.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=37747:aszinhazi-latogatottsag-idsorainak-elemzese&catid=2:tanulmanyok&Itemid=2 http://www.szinigazdasag.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=37731:marketi ngszemlelet-es-modszerek-alkalmazasa-a-kullturaban&catid=2:tanulmanyok&Itemid=2
