A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése

A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése avagy a BPMS, a LEAN és a Six Sigma bevezetése a gyakorlatban

Esettanulmány - Six Sigma bevezetése egy Biztosítóban

Pintér László - CMC Minősítő Előadás

1. / 63 oldal

Az Üzleti Folyamatirányítási Rendszer (BPMS), a LEAN és a Six Sigma kombinációja képes minden folyamatot végig kísérni az érettség szintjein, így intézményesítve a folyamatos fejlesztést.

Fontos, hogy a fejlesztő Csapat megfelelően mérje fel a folyamat érettségét, és ahhoz mérten válassza ki a használandó eszközöket

Folyamatérettség szintjei Kezdeti…

…Megismételhető…

…Standardizált…

…Minőségileg Menedzselt…

…Optimalizáló

Üzleti Folyamatirányítási Rendszer (BPMS)

LEAN

Six Sigma

A BPMS megteremti az alapokat…

…a LEAN dokumentált folyamaton alkalmazható…

…és a Six Sigma az értékteremtő lépések hibaarányát csökkenti.

A „Business Process Management System” egy kilenc lépéses módszertan, amely segíti a vállalatokat az üzleti folyamataik kialakításában, működtetésében, teljesítménymutatók felállításában és folyamatos monitorozásában.

A LEAN filozófia egyszerű eszközöket és műhelymunkákat használ hogy azonosítsa, kiszűrje a nem értékteremtő (pazarló) lépéseket az üzleti folyamatokban, így minden lépés értéket teremhet a Vevő számára.

Dokumentáció

1. Folyamat célja meghatározása 2. Dokumentálás 3. Folyamatelvárások azonosítása 4. Mérőszámok

1. Folyamatábrák és leírások, felelősségi- és feladatkörökkel. SLA, KPI. 2. Központi dokumentációban rögzített folyamatirányítási információ

AsIs

5. BPMS kialakítás

û û û û

û û û û

A Six Sigma módszertan és eszközrendszer a folyamatkontrolt egy magasabb szintre emeli. Adatelemzések útján azonosítja a fejlesztendő területeket miközben projektmenedzsment megközelítést nyújt a bevezetéshez. A Six Sigma módszertan 5 fázisban, 3 + 12 lépésen keresztül számos eszközt és módszert sorakoztat fel a siker érdekében, de valójában a módszer megközelítése egyszerű, egy gyakorlati problémából indul, amelyre statisztikai, majd gyakorlati megoldást kínál.

7. Nyomon követés 8. Adatelemzés 9. Fejlesztési lehetőségek

M easure

Improve

Kontroll és fejlesztés

6. Adatgyűjtés

D efine

C ontrol

3. Üzleti stratégiából levezetett KPI-k mérése, kontrollálása 4. A fejlesztendő területek feltárása (LEAN) és folyamatba épített kontrollok

A nalyze

Elvétett Cél Cél

ToBe

Túlzott Ingadozás Cél

Cél

Az intervenciós tételekszűrés nélküli, teljeskorosítása 4 0 00 00 0 000

3 5 00 00 0 000

Hát ralék összeg e ( Ft)

3 0 00 00 0 000

2 5 00 00 0 000

2 0 00 00 0 000

1 5 00 00 0 000

1 0 00 00 0 000

500 0 00 00 0

0

00 -3 0

3 1 -60

61 -9 0

9 1-1 2 0

T öb b , m i nt 12 0

2. / Jelentések 63 oldal mutatják a KPI-ok teljesítményét, Vezetői így a fejlesztések fókuszálhatóak

Pazarlás - Túltermelés, Mozgatás, Várakozás, Újrafeldolgozás, Készlet - megszűntetése

Stabilizált és központosított folyamat, kevesebb hiba „

”

A megközelítés szerint a Folyamatos Fejlesztés Intézményesítését érdemes a gyakorlati tudást átadó „pilot” projektekkel támogatni.

A Pilot projektek bevonják az Ügyfél oldali véleményformálókat, hogy elindítsanak egy kulturális változást.

A Felmérés…

A tudásátadás…

…kiemelten fontos, hogy megtaláljuk a pilot projektek fókuszterületeit.

…nem kizárólag elméleti oktatások tartását célozza a BPMS, a LEAN és a Six Sigma vonatkozásában, de valós projektekből származó, gyakorlatias példákkal is szemléltetjük az eszközöket és technikákat.

Első lépésként meg kell ismernünk a stratégiát, illetve Ügyfelünk Vállalati érettségét egy súlyozott mutatórendszer segítségével. (Ügyfél, Emberek, Pénzügy, Működési Kiválóság) Miután feltérképeztük a 4 érettség-területet, és azonosítottuk a leginkább fejlesztendőeket (és a kapcsolódó folyamatokat) meghatározzuk a folyamatok érettségét. Az APQC szervezettel együttműködve képesek vagyunk iparági összehasonlító elemzést készíteni egyes kulcs teljesítménymutatókra, amely további projektlehetőségeket tárhatnak fel. 3. / 63 oldal

1. Vállalati érettség

BPMS

Tudásátadás

1. Create Process Mission

3. Identify Requirements

Gyakorlat

P ro c es s m aps and des c r ip tions w ith res p ons ib ilities an d s c op e of duties . S L A s an d K P Is . P ro c es s c o ntro l inf orm ation attac h ed in a c e ntra l doc u m entation

5. Central Documentation Steps of Control and Improvement

7. Monitor Process Performance 8. Develop Dashboards 9. Improvement Opportunities

Pilot Projektek & Certifikáció

Six Sigma

• •

M ea s ure K P Is der iv e d fro m b us in es s s trate gy E x plore the are a to be dev e lo ped with th e h elp o f c ontr ols built- in the pro c es s

û û û û

û û û û

Define

Control

Measure

I mprove

A nalyze

A pilot projektek és a certifikáció… …során E&Y szakértők vezette projekteket viszünk végig, amelyek irányt mutatnak, hogy az Ügyfél által vezetett projektek már módszertanilag helyesek legyenek, és motiválják a vezetőket a certifikáció megszerzésére.

2. Folyamat érettség

Folyamatos támogatás

KPIs „Benchmarking”

•

4. Identify Process Measures

6. Collect Data

3.

•

2. Document Process

Elmélet

LEAN

Steps of Documentation

Client Personnel

& Megtérülés $

$

Ernst & Young

A folyamatos támogatás & és megtérülés… …azt jelenti, hogy folyamatosan adjuk át a tudást, így a projektek során a szerepünk egyre csökken, és testreszabott ajánlatunk kvalitatív módon gondol a pilot projektek megtérülésére is.

Tartalom

1

A projekt háttere és áttekintése

2

BPMS / LEAN a gyakorlatban

3

Six Sigma a gyakorlatban

4

A sikeres bevezetés feltételei

4. / 63 oldal

A Biztosító céljainak megvalósításához értékteremtő módszertanok bevezetésére és a tudás átadására volt szükség A Biztosító elvárásai 1. Ügyfél-elégedettség 2. Magas minőség 3. Alacsony egységnyi költségszint 4. Rövidátfutási idő 5. Folyamatköltség mérése 6. Teljesítményértékelés

Értékesítés

ü ü ü ü ü

7. Optimalizálási, fejlesztési módszerek 8. Fejlesztésért felelős szervezeti elemek 9. Fókuszban a szabályozás

ü

10. A minőség és az átfutási idő mérése 11. Fejlesztési módszertanok 12. A Vezetés közreműködése 5. / 63 oldal

ü ü

A feladat

Szolgáltatás

ü ü ü

►

A teljes vállalatra alkalmazható módszertan és eszköztár kialakítása

►

Az érintett kulcsszereplők bevonása

►

A know-how átadása

ü ü ü ü ü ü

A BPMS*, a LEAN és a Six Sigma kombinációja minden folyamatot végigkísér az érettség szintjein, és intézményesíti a folyamatos fejlesztést BPMS / LEAN /Six Sigma

A folyamatérettség szintjei

Six Sigma

û

ü

û

ü

ü

ü

ü

û

ü

û

5. Optimalizáló Standard folyamatok, workflow támogatás, KPI rendszer, monitorozás, folyamatos fejlesztés, adatelemzés, akciótervek, projektmenedzsment módszerek

4. Minőségileg menedzselt Standard folyamatok, workflow támogatás, KPI rendszer, monitorozás

3. Standardizált Jellemzően megismételhető, dokumentált folyamatok, KPI rendszer, ad-hoc monitorozás

2. Megismételhető Többnyire megismételhető, de gyakran változó folyamatok, hiányos folyamat leírások, nincs rendszeres mérés, nincs visszacsatolás

1. Kezdeti Nem léteznek vagy csak nehezen azonosíthatóak az üzleti folyamatok, jellemzően ad-hoc , nem megismételhető lépések önmagában ü Alkalmazható, is elegendő

û

*Business Process Management System – Üzleti Folyamatirányítási Rendszer

6. / 63 oldal

Alkalmazható, de önmagában nem elegendő

û

Nem alkalmazható

Folyamatos fejlesztés

BPMS / LEAN

A BPMS, a LEAN és a Six Sigma módszertanok párhuzamos bevezetése biztosította a sikert BPMS / LEAN /Six Sigma

1 Koncepcióalkotás

Felkészülés a pilot* Projektekre

2

BPMS / LEAN pilot* projekt A folyamatérettség második szintjén álló folyamatra „Hátralékos Hátralékos Ügyfelek Kezelése” Kezelése

►Fókuszpontok meghatározása ►Módszertanok testre szabása ►Módszertani oktatások

2

Major Tasks, Objectives and Deliverables •Major

Six Sigma pilot** projekt

A folyamatérettség negyedik szintjén álló mutatóra „GIRO GIRO Díjlehívás Átfutási Ideje Új Ajánlatok Esetében” Esetében

*pilot: olyan teszt projekt, amelynek során a módszertan elméletét az adott szervezetnél először alkalmazzuk a gyakorlatban

7. / 63 oldal

A két módszertani pilot projektet közös koncepcióalkotási fázis alapozta meg BPMS / LEAN /Six Sigma

A Projekt Irányító Bizottság (PIB) elfogadta a Projekt Definíciós Dokumentumot Irányító Bizottság

Január 1 2

Koncepcióalkotás

A Projekt Irányító Bizottság elfogadta a koncepcióalkotási fázist, és jóváhagyta a módszertani pilotokra kiválasztott folyamatot (BPMS / LEAN), illetve teljesítménymutatót (Six Sigma) Február

3 4 1 2 4 hét

3 4

Szolgáltatás - Six Sigma ►

5 fázis

9 lépés

Define

3 4

1 2

3 4

Május 1 2

Június

3 4

1 2

Meaure

Analyze

Improve Control

14 hét 1.

A Projekt Irányító Bizottság előtt már a pilot projektek szakmai vezetői prezentálták az elért eredményeket

8. / 63 oldal

1 2

Április

14 hét

Értékesítés BPMS / LEAN ►

Március

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

A Projekt Irányító Bizottság elfogadta az eredményeket és lezárta a projektet

3 4

A projektszervezet biztosította a Biztosító és az Ernst & Young szakembereinek szoros együttműködését BPMS / LEAN /Six Sigma

PROJEKT IRÁNYÍTÓ BIZOTTSÁG

SZPONZOR

Biztosító

Ernst & Young

Értékesítési dep. CEO Szolgáltatási dep. CEO CFO

Nagy István Ottó

Vezérigazgató

PROJEKTVEZETŐK Biztosító

Ernst & Young

PMO Vezető

Pintér László

PROJEKTTAGOK

PROJEKT TITKÁR

Biztosító

Ernst & Young

PMO Asszisztens

BPMS / LEAN

Értékesítési Ig. Értékesítési szakértők

Wrana Krisztina Nagy Gábor

SZAKÉRTŐK

SIX SIGMA

Szolgáltatási Ig. Szolgáltatási szakértők

Pintér László Szlobodnyik László

9. / 63 oldal

Belföldi és külföldi szakértők

Tartalom

1


2


3


4


10. / 63 oldal

A BPMS első részében elkészült dokumentációk alapján elkezdődhetett a folyamatok „LEAN-esítése”, ”, majd kontrollálása BPMS / LEAN Dokumentáció

1. Folyamat célja meghatározása 2. Dokumentálás 3. Folyamatelvárások azonosítása 4. Mérőszámok

1. Folyamatábrák és leírások, felelősségi és felelősségifeladatkörökkel. SLA, KPI. 2. Központi dokumentációban rögzített folyamatirányítási információ

5. BPMS kialakítás Kontroll és fejlesztés

6. Adatgyűjtés 7. Nyomon követés 8. Adatelemzés 9. Fejlesztési lehetőségek 11. / 63 oldal

3. Üzleti stratégiából levezetett KPI-kk mérése, kontrollálása 4. A fejlesztendő területek feltárása (LEAN) és folyamatba épített kontrollok

A BPMS és a LEAN módszertanok segítségével megterveztük az új folyamatot és a szükséges kontrollokat BPMS / LEAN

Amilyennek gondolják a folyamatot

Amilyennek lennie kellene

Amilyen lehetne

A legfontosabb mérőszámok Pareto-diagramja 80

120 ,0%

70

100 ,0% 80% kumul ált fo ntoss ág 80,0%

50 40

60,0%

30

Fontoss á g %

Fontos s ág

60

40,0%

20 20,0%

Egységes Egyszerűbb

Kö zp o n ti le v e le k h a t é k o n y sá g a

Tö r ö lt s z e r ző d é s e k arán y a

G a z d á t la n á l lo m á n y e li n té z é s e

Te le f o n sz á m m a l l e a d o tt a j á n la t o k

D í jh á t r a lé k a r á n ya

A d a t o k n a p r a ké s z sé g e

E r e d m é n y e s in t e r v e n c ió arán y a

0

K o r o s í to t t d í jh á tr a lé k v á lt o z á s a

10

0,0%

Implementáció

A folyamat szabályozott, és a teljes folyamatot IT rendszer támogatja Több, mint 40 lépés helyett 23 lépésből áll

Gyorsabb

A fejlesztéssel manuális tevékenységeket szüntettünk meg

Ellenőrzött

A folyamat teljesítménye folyamatosan nyomon követhető

12. / 63 oldal

Tartalom

1


2


3


4


13. / 63 oldal

A Six Sigma megközelítése egy gyakorlati problémából indul, amelyre statisztikai, majd gyakorlati megoldást kínál Six Sigma

Ellenőriz

Azonosít

10. A független változók mérőrendszer elemzése

A. Fejlesztendő mutatószám azonosítása

11. Folyamatképesség visszamérése

B. Projekt összefoglaló tábla

D efine

C ontrol

12. Folyamatkontroll kialakítása

C. Átfogó folyamatábra

Fejleszt

Mér

7. Lehetséges gyökér okok feltárása

1. A mutatószám jellemzőinek meghatározása

8. A változók közötti összefüggések meghatározása

I mprove


9. Működési tolerancia meghatározása

M easure

A nalyze

Elemez 4. Folyamatképesség meghatározása 5. Folyamatképesség célértékének meghatározása 6. A teljesítményingadozás okainak feltárása

14. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12

2. A teljesítménynormák azonosítása 3. Mérőrendszer elemzés

A siker érdekében a Six Sigma 5 fázisban, 3 + 12 lépésen keresztül számos eszközt és módszert sorakoztat fel Six Sigma

Ellenőriz

Azonosít

10. A független változók mérőrendszer elemzése

A. Fejlesztendő mutatószám azonosítása

11. Folyamatképesség visszamérése

B. Projekt összefoglaló tábla

D efine

C ontrol

12. Folyamatkontroll kialakítása

C. Átfogó folyamatábra

Fejleszt

Mér

7. Lehetséges gyökér okok feltárása

1. A mutatószám jellemzőinek meghatározása

8. A változók közötti összefüggések meghatározása

I mprove


9. Működési tolerancia meghatározása

M easure

A nalyze

Elemez 4. Folyamatképesség meghatározása 5. Folyamatképesség célértékének meghatározása 6. A teljesítményingadozás okainak feltárása

15. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12

2. A teljesítménynormák azonosítása 3. Mérőrendszer elemzés

A Six Sigma segítségével a folyamat átlagos teljesítménye és ingadozása is javítható

Elvétett Cél Cél

Túlzott Ingadozás Cél

Cél

16. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12

A Define fázisban dokumentáltuk a fejlesztendő mutatót, meghatároztuk a célt, és átfogó folyamatábrát készítettünk Six Sigma

Gyakorlati probléma

A.Fejlesztendő mutatószám azonosítása • A koncepcióalkotási fázisban vizsgáltuk a „GIRO „ átfutási idő új ajánlatok esetében” mutatót (csoportos beszedés esetén a leendő ügyfél által a Biztosító felé adott ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig) • 53%-os os teljesítmény visszaesés, közepes ingadozás A Projekt Y a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében lett B. Projekt összefoglaló tábla • Üzleti helyzet:: A Biztosító a legtöbb módozat esetében kéthavi foglalót kért. A projekt megkezdésekor mért eredeti KPI-ra vonatkozó elvárás 50 nap volt. Az értékesítési terület azonban egyhavi foglaló kérését várta el, amihez a teljes End2End folyamat teljesítményét növelnünk kellett • Probléma leírása:: 2010 januárjában a mutató mediánja 54 munkanap volt, tehát a tételek 50%-a 54 napnál tovább tartott Célkitűzés:: A GIRO átfutási idő stabilizálásán és csökkentésén keresztül, a folyamatképesség növelése 17. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12

Fiktív adatok, a valóságnak nem felelnek meg!



A.Fejlesztendő mutatószám azonosítása • A koncepcióalkotási fázisban vizsgáltuk a „GIRO „ átfutási idő új ajánlatok esetében” mutatót (csoportos beszedés esetén a leendő ügyfél által a Biztosító felé adott ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig) • 53%-os os teljesítmény visszaesés, közepes ingadozás A Projekt Y a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében lett B. Projekt összefoglaló tábla • Üzleti helyzet:: A Biztosító a legtöbb módozat esetében kéthavi foglalót kért. A projekt megkezdésekor mért eredeti KPI-ra vonatkozó elvárás 50 nap volt. Az értékesítési terület azonban egyhavi foglaló kérését várta el, amihez a teljes End2End folyamat teljesítményét növelnünk kellett • Probléma leírása:: 2010 januárjában a mutató mediánja 54 munkanap volt, tehát a tételek 50%-a 54 napnál tovább tartott Célkitűzés:: A GIRO átfutási idő stabilizálásán és csökkentésén keresztül, a folyamatképesség növelése 18. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




C. Átfogó folyamatábra • Elkészítettük a Projekt Y által leírt, az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig tartó folyamat ábráját Komplex End2End folyamat - 9 szereplő, 61 lépés

19. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt Six Sigma


1. Lépés – A mutatószám jellemzőinek meghatározása • Halszálka diagramot készítettünk

Ad-hoc lekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás

• Felépült a „Minőség háza” • Pareto diagramot készítettünk a „80-20” szabály alkalmazásával 2. Lépés – A teljesítménynormák azonosítása • Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a „működési definíciót” Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig 20. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

3. Lépés – Mérőrendszer elemzés • Adatgyűjtést végeztünk

Control

9 10 11 12

• Elemzést készítettünk

MINTA

• Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját


17 okot azonosítottunk, amely a GIRO átfutás ingadozásához vezethet Six Sigma


MINTA

Túl sok megbízás érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak (Módszer)

Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás / ajánlat / szerződés (Környezet)

Halszálka-diagram 21. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12







Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8


Control

9 10 11 12


MINTA



Az üzletkötő az előírt két napon túl juttatja el az ajánlatokat a fiókba Az üzletkötő elrontja az ajánlat/szerződés/megbízás kitöltését Az ajánlatok AC-ba küldésének gyakorisága nem megfelelő A szakmai vállalást igénylő ajánlatok feltorlódnak Az ajánlattal és megbízással foglalkozó csoportok alulkapacitáltak A túl sok túlkoros és feldolgozatlan ajánlat/megbízás a GIRO átfutási idő elhúzódását eredményezi Postázó késve küldi ki a megbízásokat Az UGIRO állomány pénzintézeti visszaküldése / IT általi betöltése elhúzódik A rendszerek nem megfelelően állnak rendelkezésre Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás/ajánlat/szerződés A csoportos beszedési megbízás leválasztása későn történik meg Túl sok ajánlat érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak Túl sok ajánlat/szerződés érkezik be az Ajánlatkezeléshez, ezért feltorlódnak Túl sok megbízás érkezik be a Díjkezeléshez, ezért feltorlódnak Kampány időszakok párhuzamosan futnak / túl nagy leterhelést jelentenek Futár elkésik Jogszabályi változások / pénzintézeti szabályozási változások felismerése késve történik

Az üzletkötő az előírt két napon túl juttatja el az ajánlatokat a fiókba Az üzletkötő elrontja az ajánlat/szerződés/megbízás kitöltését Az ajánlatok AC-ba küldésének gyakorisága nem megfelelő A szakmai vállalást igénylő ajánlatok feltorlódnak Az ajánlattal és megbízással foglalkozó csoportok alulkapacitáltak A túl sok túlkoros és feldolgozatlan ajánlat/megbízás a GIRO átfutási idő elhúzódását eredményezi Postázó késve küldi ki a megbízásokat Az UGIRO állomány pénzintézeti visszaküldése / IT általi betöltése elhúzódik A rendszerek nem megfelelően állnak rendelkezésre Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás/ajánlat/szerződés A csoportos beszedési megbízás leválasztása későn történik meg Túl sok ajánlat érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak Túl sok ajánlat/szerződés érkezik be az Ajánlatkezeléshez, ezért feltorlódnak Túl sok megbízás érkezik be a Díjkezeléshez, ezért feltorlódnak Kampány időszakok párhuzamosan futnak / túl nagy leterhelést jelentenek Futár elkésik Jogszabályi változások / pénzintézeti szabályozási változások felismerése késve történik

23. / 63 oldal A B

Ingadozást kiváltó ok

8 16 12 9 6 8 1 12 7 16 12 6 5 4 4 1 4

8 16 12 9 6 8 1 12 7 16 12 6 5 4 4 1 4

Összesen

Define

C M K

K K

108

72 48 72

27 27

195 110

Hibás m egbíz ás ok sz áma a díjk ezelés i osz tály on A K R-ben látható jav ítás ok s z ám a egy ajánlathoz k apc s olódóan F iókba vis s zak üldött ajánlatok s z ám a (hibajav ító adatlapok s zám a) A C-ból Díjk ezelés i osz tály által jav ított megbíz ások s zám a Díjk ezelés től v is sz aküldött m egbíz ás ok sz áma M anuális an felvett ajánlatok sz ám a E lek tronikus an felvett ajánlatok sz áma

M M M M M M M M M

K K

A

144

27 18

12

201

Measure Analyze Improve

1 4 7

2 K K K K

K K

144 144

18 24 27 18

36

48

222 201

3 K K

144

18 24

330 K

144 K

M

A A

A

144

144

6 5

4 4

170 214

5 144

18 18

12

12

186

6

K

K M

A A

K K

K K

A

A K

12

4 12

186 201

K

A

144 144 144

27

18 27 18

4

211

8

M

M M

K K

K

A

18

48

45

4

175

17 ingadozást kiváltó ok 172

K A

K K A

108 48 16

81 81

18

48

189 16

113

M

M

56 mérőszám (X) K

48 36

54

48

186

A dott héten dolgoz ó G IRO cs oportos m unk atársak sz áma A fiók ban, kés ében lév ő m ég nem ik tatott ajánlatok öss z es s z ám a

K K K K K

M M

K K

21 48

171

Control

9 10 11 12

M M

K

36

48 48

54 81 54

48

12

231

M

K A

M

48

54 72

48 12

45

162 192

M M

M

A

54 72

45

207

M M

K

54 72

48

183

M M M

81 54 72

36

12

223

K M M

M

54 72

45

198

M M

M

54 72

45

12

207

A z adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - rögzítők

A z adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - ex pediálók

A dott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es m egbízás ok s z ám a a G IRO cs oportnál (back -log nagy s ága hetente)

A dott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma a v állalók nál (bac k -log nagys ága hetente)

A dott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma a rögz ítőknél (bac k-log nagy s ága hetente)

A dott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma az ex pediálók nál (bac k -log nagy sága hetente)

A dott héten dolgoz ó v állaló m unkatársak sz ám a

K K

A dott héten dolgoz ó rögz ítő m unk atárs ak s z áma

A dott héten dolgoz ó ex pediáló m unk atárs ak s z ám a

A z előre nem látható, v állalás hoz s z ük s éges adatpótlások sz áma (pl.: orv osi v iz s gálat, ingós ágok fény k épe s tb.)

Six Sigma

A s z akm ai v állalás t igény lő ajánlatok sz áma

A z ex pedithez érk ező c som agok sz áma

Hibás ajánlatok /s zerz ődés ek s zám a az ajánlatk ez elés i os z tály on

M

A fiók ban lev ő rögz ített, de m ég el nem k üldött ajánlatok s z ám a

Hibás ajánlatok s zám a a fiók ban

M

Hibásan kitöltött ajánlatok sz ám a

A z ös sz es ajánlat üz letk ötőnél eltöltött öss z es ideje adott héten

Üz letkötői látogatás gy ak oris ága a fiók ban

Hatás *Gy akoriság

A 17 ingadozást kiváltó okhoz összesen 56 mérőszámot (X-et) (X azonosítottunk

K M M

K

M M M

A

K

M

54 72

16

183

81 54 72

36

36

223

M M

24 48

54 72

198

Mutatók

A M

A

6 72

16

107

A M

K

K

6 72

48

12

174

M

K

M

72

36

36

213

A M

6 72

102

A M

6 72

78

A M

6 72

78

K

K A

48

12

48

78

M K

K

9 36

12

141

nem felelnek meg!

M K

K K

9 36

21 48

57

Minőség Háza

Fiktív adatok, a valóságnak

K

K M K K

K

48

3 108 21 48

12 180

M

K

108

12

400

M K

K

108 21

12

141

A M

36 81 6 72 12 63

144

18 45 12 12

87

M

63

63

M

A M

Eredmények 8 24

A A A

A A A A

144 48 48 48

6

1

144

18 15

108

A mérőszámok relatív fontossága a rangsorolás fő szempontja 63

63

M

M K

63

63

M

K

12

4 108

K K K

A M

M M

144

1 9

4

4

4

4 4 4

200 200 200

A A

K K

119 108

M A K

K K K

K A

12

36

18

18 24

4

123

A

M K

16

36 12

82

K K K

M

24 48 36

63

144 52 48

Ö ss z es en

J ogi osz tály létsz áma

Lees ett hó m enny is ége

A dott héten futó k am pány ok s z ám a

A dott héten a Díjk ezelés i Os z tály ra beérkez ett m egbíz ás ok sz áma

A dott héten az A jánlatkez elés i O s ztályra beérk ezett ajánlatok /sz erződés ek sz áma

A dott héten a F iókba beérk ez ett ajánlatok s z ám a

A z ajánlat aláírás a és a cs oportos bes zedés i m egbízás ajánlatról v aló leválasz tása k öz ött eltelt naptári napok sz áma (adott héten les z edett megbízás ok esetén)

A z ügyfél által hibás an k itöltött ajánlatok /sz erződés ek /megbíz ások s zám a az adott héten

K

A z aláírás és az ügyfél által a c s oportos besz edés i megbíz ás on m egjelölt els ő lehets éges díjlehív ás k öz ött lévő naptári napok s zám a.

M

A dott héten elősz ör sik eres en terhelt tételek köz ül hány darab volt, ami az ügyfél által hibásan megadott els ő díjlehív ás dátum a után történt

W ebagent és A K R k özötti sz inkroniz álás i idő öss z es hos s z a az adott héten

A dott heti árfoly am betöltések sz áma

Napi minős ítés % -ban.

A z egyes zárások időigény e (napban)

A z IT helpdes k hez érk ez ett hív ás ok s z áma

A z állom ány beérk ez ésének időpontjától a betöltés időpontjáig eltelt idő nagy s ága (perc ben)

A hibás UG IRO tételek sz áma

A z állom ány ok k üldése és UGIRO megjelenés e köz ti k ülönbség pénz intézetenk ént (naptári napban)

M egbíz ás k üldésének heti gy ak orisága

E lk üldhető/hely es m egbíz ások sz áma

B etegnapok s zám a

Ünnepnapok sz ám a

S z abadnapok s z áma

A dott heti effek tív munkaórák s z ám a a G IRO c s oportnál

A dott heti effek tív munkaórák s z ám a a v állalók nál

A dott heti effek tív munkaórák s z ám a a rögzítők nél

A dott heti effek tív munkaórák s z ám a az expediálók nál

A z adott hét végén fel nem dolgoz ott m egbíz ások ös s z es (s um m a) k ora (k oros ítás - a legrégebbi fel nem dolgozott tétel) - GIR O c soport

A z adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - v állalók


K

A

A

K

M A A

M M M M M

248 2240 420 648 924 1224 22 600 406 1344 144 96 335 156 148 10 84

24

12

18

144

7

12

54

45

36 36 0

248 2240 420 648 924 1224 22 600 406 1344 144 96 335 156 148 10 84






Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8


Control

9 10 11 12


MINTA



25. / 63 oldal A hibás UGIRO tételek száma

0

A B

Define

C Measure Analyze Improve

1 4 7

2 3 5 6 8

Díjkezeléstől visszaküldött megbízások száma

Fontosság Mérőszám neve Konstans egyenes 80 %-nál % Kumulált fontosság

Control

9 10 11 12

nem felelnek meg!

A mérőszámok Pareto-diagramja Fiktív adatok, a valóságnak

Napi minősítés %-ban.

Az egyes zárások időigénye (napban)

450

18 kiválasztott mérőszám (X)

300

19 mérőszám hatása nem jelentős

37 mérőszám adja a fontosság 80%-át 80% 60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Fontosság %

Six Sigma

Betegnapok száma

Ünnepnapok száma

Szabadnapok száma

Adott héten a Díjkezelési Osztályra beérkezett megbízások száma

Az IT helpdeskhez érkezett hívások száma

Adott heti effektív munkaórák száma a GIRO csoportnál

150

Adott héten a Fiókba beérkezett ajánlatok száma

200

Adott heti effektív munkaórák száma az expediálóknál

250

Webagent és AKR közötti szinkronizálási idő összes hossza az …

Az összes ajánlat üzletkötőnél eltöltött összes ideje adott héten

Az előre nem látható, vállaláshoz szükséges adatpótlások száma …

Az ajánlat aláírása és a csoportos beszedési megbízás ajánlatról …

Adott héten az Ajánlatkezelési Osztályra beérkezett …

Az állomány beérkezésének időpontjától a betöltés időpontjáig …

Elküldhető/helyes megbízások száma

Adott héten futó kampányok száma

Adott héten dolgozó GIRO csoportos munkatársak száma

AKR-ben látható javítások száma egy ajánlathoz kapcsolódóan

Adott héten dolgozó rögzítő munkatársak száma

Az expedithez érkező csomagok száma

Adott heti effektív munkaórák száma a rögzítőknél

A fiókban levő rögzített, de még el nem küldött ajánlatok száma

Az állományok küldése és UGIR O megjelenése közti különbség …

Az adott hét végén fel nem dolgozott ajánlatok összes (summa)…

Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes ajánlatok száma …

Adott héten dolgozó expediáló munkatársak száma

50

D íjkezelési osztály által javított megbízások száma

100

A szakmai vállalást igénylő ajánlatok száma

A fiókban, késében lévő még nem iktatott ajánlatok összes száma

Üzletkötői látogatás gyakorisága a fiókban

Az adott hét végén fel nem dolgozott megbízások összes …

Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes megbízások …

Az ügyfél által hibásan kitöltött …

Adott héten először sikeresen terhelt tételek közül hány darab …

Manuálisan felvett ajánlatok száma

H ibás ajánlatok/szerződések száma az ajánlatkezelési osztályon

Hibásan kitöltött ajánlatok száma


350


400

Elektronikusan felvett ajánlatok száma

Adott heti effektív munkaórák száma a vállalóknál

Fiókba visszaküldött ajánlatok száma (hibajavító adatlapok …

H ibás ajánlatok száma a fiókban



Adott héten dolgozó vállaló munkatársak száma

H ibás megbízások száma a díjkezelési osztályon

Fontosság

Az 56 mérőszámot 18-ra ra szűkítettük, ezekre készült statisztikai elemzés Gyakorlati probléma

A mérőszámok Pareto-diagramja Pareto 100,0%

80,0%






Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8


Control

9 10 11 12


MINTA








Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8


Control

9 10 11 12




Az Analyze fázisban rögzítettük a GIRO átfutási idő kiinduló szigma értékét, és feltártuk a teljesítményingadozás okait Six Sigma

Statisztikai megoldás

4. Lépés - Folyamatképesség meghatározása • A referenciahónapban, 2010. februárban a GIRO átfutási idő mutató mediánja 70 naptári nap, szórása 46 naptári nap volt Folyamatképesség: DPMO* Szigma érték Medián Kiinduló

802,000

0,65

70

46

Célérték

80,200

2,90

50

7

* Hibák száma egymillió lehetőségből

USL

• A mutató felső specifikációs korlátját (USL) 60 naptári napban rögzítettük

Medián

- Nem hibás tételek - Hibás tételek Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


155 nap

148 nap

141 nap

134 nap

127 nap

121 nap

114 nap

107 nap

100 nap

94 nap

87 nap

80 nap

73 nap

66 nap

60 nap

53 nap

46 nap

39 nap

32 nap

2010 február

26 nap

A hibának, azaz annak a valószínűsége, hogy egy szerződés első díjlehívása 60 napnál később fog megtörténni 80,20%

28. / 63 oldal

Szórás



5. Lépés - Folyamatképesség célértékének meghatározása • Mind az ingadozás, mind a szórás javításra szorult • A hüvelykujj-szabály szerint 3-nál nál alacsonyabb szigma értékű folyamat esetén a hibaarány 10-szeres szeres csökkentése a cél (azaz a DPMO* 90%-al 90% való csökkentése)

A folyamatképesség célértékét 2,9 szigmában határoztuk meg

A 2,9 szigma érték elérhető a medián 50 naptári napra és a szórás 7 naptári napra való csökkentésével

* Hibák száma egymillió lehetőségből

29. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




6. Lépés - A teljesítményingadozás okainak feltárása A. Alcsoportok vizsgálata (szegmentálás) • Mélyfúrás alkalmazásával kerestük meg a legjobban és a legkevésbé jól teljesítő alcsoportot 1. Módozat 2. Régió 3. Rögzítő rendszer 4. Pénzintézet

A legjobban és a legkevésbé jól teljesítő szegmensek B. Részfolyamatok vizsgálata • Két alcsoportban vizsgáltuk a rész átfutási időket 1. Manuálisan rögzített ajánlatok (M) 2. Elektronikusan betöltött ajánlatok (E) Időigényes folyamatlépések • Ajánlat aláírása -> > Rögzítése a rendszerben (M) • Vállalás -> Megjelenítés (M) • Postázás -> > Pénzintézeti rögzítés (M, E) • Vállalás -> Papír bérkezése (E) 30. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




6. Lépés - A teljesítményingadozás okainak feltárása A. Alcsoportok vizsgálata (szegmentálás) • Mélyfúrás alkalmazásával kerestük meg a legjobban és a legkevésbé jól teljesítő alcsoportot 1. Módozat 2. Régió 3. Rögzítő rendszer 4. Pénzintézet

A legjobban és a legkevésbé jól teljesítő szegmensek B. Részfolyamatok vizsgálata • Két alcsoportban vizsgáltuk a rész átfutási időket 1. Manuálisan rögzített ajánlatok (M) 2. Elektronikusan betöltött ajánlatok (E) Időigényes folyamatlépések • Ajánlat aláírása -> > Rögzítése a rendszerben (M) • Vállalás -> Megjelenítés (M) • Postázás -> > Pénzintézeti rögzítés (M, E) • Vállalás -> Papír bérkezése (E) 31. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




6. Lépés - A teljesítményingadozás okainak feltárása C. Statisztikai elemzés (regressziós modell) • A Measure fázisban azonosított tényezőket vizsgáltuk egy 73 hetet (2008. ( 31. hét – 2009. 52. hét)) felölelő idősoros statisztikai modellben, hogy azonosítsuk azokat a mutatókat, amelyek a GIRO átfutási időt statisztikailag szignifikáns módon befolyásolják Jelentős mutatók és a GIRO átfutást „befolyásoló „ erejük” 1.

A hibás UGIRO tételek száma (33%)

2.

Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes ajánlatok száma a vállalóknál (7%)

3.

Adott heti effektív munkaórák száma a vállalóknál (Sz.B.*) ( (16%)

4.

Adott héten nem megfelelő időben indított terhelések száma (22%)

5.

Manuálisan felvett, rögzített ajánlatok száma (4%)

6.

Adott héten futó kampányok száma (Sz.B.*) ( (15%)

7.

Késedelmes IT szinkronizálások száma (3%) * Szakértői becslések

32. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


Az Improve fázisban azonosított javaslatok megvalósításával a célkitűzés elérhető Six Sigma

Gyakorlati megoldás

7. Lépés – Lehetséges „gyökér okok” feltárása / fejlesztések • Meghatároztuk a jelentős mutatókra ható tényezőket Összesen 16 tényezőt azonosítottunk • Pl. elektronikus rendszerek használata • Kockázatelbírálási folyamatba érkező inputok magas hibaaránya

• Ezek alapján 13 fejlesztési javaslatot fogalmaztunk meg, melyek folyamatokra, technológiára vonatkoztak • Pl. a külső partnerekkel, bankokkal való tárgyalások keretét adó jogszabályrendszerekben rejlő lehetőségek hatékonyabb kihasználása

33. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




8. Lépés – A változók közötti összefüggések meghatározása • Six Sigma sajátosság, hogy a fejlesztések megvalósítását megelőzően meggyőződjünk arról, hogy a jelentős tényezők között van--e kapcsolat

A jelentős tényezők egymástól függetlenek, így az őket érintő fejlesztések különkülön külön is megvalósíthatóak 9. Lépés – Működési tolerancia meghatározása • Módszertani sajátosság, hogy az azonosított jelentős tényezők, mutatók értékeire meghatározzunk egy célértéket, amelyeket elérve a GIRO átfutási idő célértékei is elérhetővé válnak A tolerancia szinteket statisztikai becslés, szimuláció segítségével határoztuk meg

34. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




8. Lépés – A változók közötti összefüggések meghatározása • Six Sigma sajátosság, hogy a fejlesztések megvalósítását megelőzően meggyőződjünk arról, hogy a jelentős tényezők között van--e kapcsolat

A jelentős tényezők egymástól függetlenek, így az őket érintő fejlesztések különkülön külön is megvalósíthatóak 9. Lépés – Működési tolerancia meghatározása • Módszertani sajátosság, hogy az azonosított jelentős tényezők, mutatók értékeire meghatározzunk egy célértéket, amelyeket elérve a GIRO átfutási idő célértékei is elérhetővé válnak A tolerancia szinteket statisztikai becslés, szimuláció segítségével határoztuk meg

35. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




GIRO átfutási idő 2010 februárban

Modellezett GIRO átfutási idő a javaslatok együttes megvalósítását követően

Medián: 70 nap Szórás: 46 nap

Medián: 49 nap Szórás: 6 nap

USL*

- Nem hibás tételek - Hibás tételek

*Felső vevői specifikációs korlát

36. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


149 nap

143 nap

136 nap

130 nap

123 nap

117 nap

110 nap

104 nap

98 nap

91 nap

85 nap

72 nap

65 nap

59 nap

52 nap

46 nap

40 nap

33 nap

27 nap

155 nap

148 nap

Teljesítmény: 3,33σ

141 nap

134 nap

127 nap

121 nap

114 nap

107 nap

100 nap

94 nap

87 nap

80 nap

73 nap

66 nap

60 nap

53 nap

46 nap

39 nap

32 nap

26 nap

Teljesítmény: 0,65σ

78 nap

USL*

A Control fázis úgy ellenőrzi a GIRO átfutási időt, hogy nyomon követi a jelentős tényezőket érintő fejlesztések hatását Six Sigma


10. Lépés – A független változók mérőrendszer elemzése • Six Sigma sajátosság, hogy a jelentős tényezők mérőrendszeréről is megállapítjuk, hogy konzisztens és megbízható • A 7 jelentős tényezőre nem állt rendelkezésre standard mérőrendszer, mérőrendszer az idősorokat adhoc lekérdezések és egyedi szűrések alapján készítettük el

Elkészítettük a standard lekérdezések megírásához szükséges üzleti specifikációkat, az ún. „működési definíciókat”, amelyek alapján – a projekt lezárását követően – a független változók mérőrendszerei kifejleszthetőek. A leírásokat a Kontroll Terv tartalmazza

37. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




11. Lépés – Folyamatképesség visszamérése • Az azonosított fejlesztési javaslatok hatásait modelleztük, hogy szemléltessük a potenciális eredményt

A szimuláció tanulsága szerint a fejlesztéssel 49 napos medián és 6 napos szórás érhető el • A szimuláció során azt is modelleztük, hogy a fejlesztési javaslatok végrehajtását követően milyen eredményt tudunk elérni egy-egy egy jelentős tényező (X) további javításával

38. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A szimuláció első lépésében meghatároztuk a jelentős tényezőket legjobban leíró statisztikai eloszlást Six Sigma


7 jelentős tényezőt (X) vettünk figyelembe

39. / 63 oldal

Minden X-re statisztikai eloszlást illesztettünk

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A szimuláció első lépésében meghatároztuk a jelentős tényezőket legjobban leíró statisztikai eloszlást Six Sigma


Minden X-re statisztikai eloszlást illesztettünk

Az X1 változó pl. lognormál eloszlást követ, kb. 3700-as as átlaggal és 4300-as as szórással

40. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A szimuláció második lépésében feltételeztük, hogy további fejlesztésekkel két jelentős tényező (X) értékét is javítani tudjuk Six Sigma


Feltételeztük, hogy fejlesztésekkel sikerül kal, az X1 értékét 30%-kal, az X5 értékét pedig 20%-kal csökkenteni

41. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A szimuláció második lépésében feltételeztük, hogy további fejlesztésekkel két jelentős tényező (X) értékét is javítani tudjuk Six Sigma


Feltételeztük, hogy fejlesztésekkel sikerül kal, az X1 értékét 30%-kal, az X5 értékét pedig 20%-kal csökkenteni

Az X1 átlagos értéke kb. 3700-ról 3700 kb. 2600-ra ra csökkent

A Monte Carlo szimulációt az eredeti és az új Xekkel is lefuttattuk 42. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A szimuláció harmadik lépésében modelleztük, hogy milyen változást tudunk elérni a két tényező megváltoztatásával Six Sigma

43. / 63 oldal


Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12




12. Lépés – Folyamatkontroll kialakítása • Elkészítettük a Projekt Y méréséhez szükséges standard IT lekérdezés üzleti specifikációját, és a kontroll diagramokat • Kontroll Tervet készítettünk, amely összegzi a jelentős tényezők méréséhez szükséges információt, üzleti specifikációt

A jelentős tényezők és ezáltal a GIRO átfutási idő jövőbeli kontrollálásához, illetve a fejlesztések visszaméréshez minden alapfeltétel biztosított

44. / 63 oldal

Define A

B

C

Measure

Analyze

Improve

1

4

7

2

3

5

6

8

Control

9 10 11 12


A koncepcióalkotás és a pilot projektek eredményeivel az elméleti és a gyakorlati tudás átadás folyamatossá válik BPMS / Six Sigma

1.

Elmélet A.

Testre szabott módszertani kézikönyvek – A résztvevők az oktatások előtt tanulmányozzák át

B.

Oktatási prezentációk – Az oktatások anyaga, a kézikönyv példákkal illusztrált kivonata

C.

Elméleti tudást felmérő tesztek – Az oktatások során adnak visszajelzést a résztvevőknek és az oktatóknak

D.

Eszközök és sablonok – MS Excel és MS PowerPoint alapú, automatizált eszközök és sablonok, amelyek biztosítják a jövőbeni projektek standard módszertanát

2.

Gyakorlat A.

Áttekintő dokumentáció – Részletes prezentációs anyag, amely mentén haladva a módszertanok gyakorlati gondolatmenete sajátítható el, egyben a BMPS és a Six Sigma projektek dokumentációs sablonjai

B.

Mellékletek, háttérszámítások – Az áttekintő dokumentációban csatolmányként megjelenő eszközök és sablonok kiltöltött változatai, amelyekből a módszertanok operatív mozzanatai sajátíthatóak el

C.

Vezetői összefoglaló – Tömör és lényegre törő összefoglaló dokumentum, amely a döntéshozatalhoz minden fontos információt tartalmaz

45. / 63 oldal

Tartalom

1


2


3


4


46. / 63 oldal

A módszertanok eredményes folytatásához és intézményesítéséhez a Felsővezetőknek döntéseket kell hozniuk BPMS / LEAN /Six Sigma

A két pilot végrehajtása során az alábbi tanulságok fogalmazódtak meg: 1.

Elkötelezett Felsővezetői támogatásra van szükség

2.

Biztosítani kell a folyamatos tudásátadást és oktatást

3.

A tanulási fázisban elsősorban módszertani „szigorral”, és csak másodsorban az eredménykényszer „terhével” kell vezetni a projekteket

4.

A tanulási fázisban egyszerű folyamatokat (BPMS ( / LEAN) és mutatókat (Six Sigma) szükséges kijelölni

5.

Szükség lehet a módszertanok „adatigényét” kiszolgáló, dedikált IT szervezeti egység létrehozására

6.

Ahol lehetséges, ott meg kell hozni a döntést, hogy a szigma érték legyen a folyamat hatékonyság mérőszáma

7.

A pilot projektek megmutatták, hogy a vizsgált folyamatok működése a valóságban eltér attól, amilyennek azt a résztvevők gondolják

47. / 63 oldal

Köszönöm a megtisztelő figyelmüket!

48. / 63 oldal

A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése

Recommend Documents