A FAIPARI VÁLLALATOK STRATÉGIA VÁLTÁSÁNAK NÉHÁNY KÉRDÉSE Fábián Attila1
ÖSSZEFOGLALÁS A stratégiakészítés minden korszak id szer problémája. Az elmúlt évtized változásainak tükrében a faipari vállalatok legaktuálisabb problémái közé sorolom a stratégiai el relátás alacsony színvonalát. Kutatási célom volt a fafeldolgozó iparra olyan tanulmány elkészítése, mely megpróbál stratégiai elvi és módszertani alapokat lerakni. Munkám bázisát képezheti kés bbi elemzéseknek, melyek a hazai adottságokat az Európai Unióban meglév helyzettel, politikával és szabályozással hasonlítják majd össze. Célom volt makrogazdasági szinten bemutatni a fafeldolgozó ipar állapotát azok szemével, akik a fafeldolgozó ipart a vizsgálati id szakban irányították, továbbá gondolataikból, az általuk irányított vállalat állapotjelz ib l egységes képet alkothassak ezen ágazat közelmúltjáról, jelenér l, gondjairól és e képb l felrajzoljam azt a „startvonalat”, melyr l az Európai Unióhoz történ csatlakozás pillanatában indulniuk kell, s azt hogy ebben az „id pillanatban” milyen versenyel nyökre számíthatnak, valamint mik azok a hiányosságok melyek megszüntetése nélkül versenyképességr l nem beszélhetünk. KULCSSZAVAK: Faipar, stratégia, versenyképesség, Európai Unió
BEVEZETÉS Vizsgálataim során felhasználtam olyan kutatók tapasztalatait, akik az elmúlt id szakban behatóan vizsgálták a fagazdaság részterületeit. Dauner Márton, Galli Péter, Laskay Lajos, Hargitai László, Tóth Sándor munkái az erd gazdálkodás, a fafeldolgozó ipar aktuális problémáira hívták fel figyelmem 1995-1997 között és lehet séget adtak a faipar alapanyag bázisát adó ágazat átalakulásának és annak közvetlen hatásainak elemezésére, mely eredmények 19972000 között kizárólag saját kutatásaimból származnak. Vizsgálataim középpontjában a min ség, a szellemi t kevagyon, az erd gazdálkodás és faipar kapcsolatai, a környezetvédelem, a stratégia bázisát képez versenyképesség-elemzés, gazdaságpolitikai hatásvizsgálatok és elvárható feladatok az innováció és a kis- és közép vállalakozások álltak.
1
Fábián Attila: Nyugat-Magyarországi Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, egyetemi docens
A következ kérdésekre kerestem a választ: •
• • • •
•
milyen szerepe van és volt az államnak (privatizáció, külföldi t kebevonás, gazdaságpolitikai döntések) a faipari ágazat jelenleg kialakult helyzetében, milyen szerepet kell vállalnia az államnak az Európai Uniós kompatibilitás érdekében, melyek a vállalati szféra hasonló feladatai, mely vállalati-vállalkozási struktúra jelentheti a jöv magyar faiparát, melyek azok a tényez k, amelyek a sikerorientált, versenyképes faipari vállalatot jellemezhetik, lehet-e egyáltalán ágazati stratégiáról beszélni, vagy elegend , ha csak a vállalatok rendelkeznek stratégiával.
VIZSGÁLATI MÓDSZEREK A minta vállalatainak kiválasztása a FAGOSZ által kiadott és aktualizált „FAKAT” számítógépes adatbázisán történt. Az általam és kérdez biztosaim által készített interjúk olyan faipari vállalkozásokat érintették, melyek: • • •
társas vállalkozások könyveiket a kett s könyvvitel szabályai szerint vezetik, valamint; legalább három éve folytatják faipari tevékenységüket.
E feltételeknek 1096 vállalat és vállalakozás megfelelt. A felmérésemhez e vállalati, vállalakozási kör 10%-át válogattam ki. A mintába olyan vállalatokat, vállalakozásokat állítottam be, melyek a következ három szempont alapján reprezentálják a magyar fafeldolgozó ipart: • • •
a fafeldolgozó iparon belül az ágazati hovatartozás; területi elhelyezkedés; társasági forma.
A három szempont alapján 110 vállalat, vállalakozás került az alapmintába. A kiválasztott vállalati kört kérdez biztos kereste fel és az általam megszerkesztett kérdések alapján készítették el a vállalati interjúkat. Az adatgy jtés 1995. január 1-t l 2000. december 31-ig tartott. Kérdéseimet a vállalati, vállalkozási m ködés funkcionális területei köré csoportosítottam, amelyek önálló tevékenyégi területként minden vállalatnál megtalálhatók. Így alakult ki a vezetés, kereskedelem és marketing, a termelés valamint a pénzügy köré csoportosult kérdéskör. A feltett kérdések között a legtöbb esetben arra kértem a válaszadóimat, hogy egy ötfokozatú skálán értékeljék tevékenységüket, illetve fejezzék ki véleményüket az állításaimmal kapcsolatban. Az „1” vagy „2” általában a rosszabb értékelést jelenti, a „3” a közömbös vagy változatlan kategóriának felel meg, míg a „4” és „5” kategóriák pozitív értékeléseket, illetve jelent s el relépést jeleznek. Feltettem olyan kérdéseket is melyekre kértem, hogy véleményüket kifejtve válaszoljanak. A kés bbiekben közölt ábráknál ezt kell szem el tt tartani.
A mintában szerepl vállalatok a legfontosabb szempontok szerint jól tükrözik a magyar faipar szerkezetét, még ha a statisztikai reprezentativitás szigorú követelményeinek egyes szempontoknál nem is felel meg. Így például a minta méret szerinti szerkezete a kft-k irányába tolódott el általában, míg például a forgácslap gyártás, farostlemez gyártás esetén teljes mintavétel történt. A méret szerinti eltolódásnak a legfontosabb oka, hogy a faiparon belül a kft. vállalat nagyság a legjellemz bb olyan társasági forma, amely tartósan a kiválasztás szempontjainak megfelel en faipari tevékenységet folytat. Másodsorban pedig vélelmeztem, hogy ez a vállalatnagyság mutatja be számomra legh ebben a faipar jelenlegi helyzetét, hiszen sok esetben a bt forma embrionális állapotot jelent és sok esetben nagy volt az ebben a korban bekövetkezett profilváltás. A kft-k stabilabb jöv t sejtettek számomra, amely a stratégia alkotás szempontjából nem mellékes. Ugyanakkor érdekelt az is, hogy a kiválasztott bt-k rendelkeznek-e egyáltalán stratégiával vagy csak a bevezet ben említett túlélés vágyával. Éppen ezért a 110 mintában szerepl vállalat közé (1. ábra): • • • •
24 részvénytársaság (21,8%), 54 korlátolt felel sség társaság (49,1%), 20 betéti társaság (18,2%), 12 szövetkezet (10,9%) került. 1. ábra: A vállalatok társasági forma szerinti megoszlása részvénytársaság 10.9%
21.8%
korlátolt felel sség társaság
18.2%
betéti társaság 49.1%
szövetkezet
A KUTATÁS EREDMÉNYEI
A vállalatok helyzete és tendenciái
A válaszok azt mutatják, hogy a faipari vállalatok m ködési környezetének bizonytalanságáért a vállalatok kétharmada a belföldi piacot, fele a jogi szabályozást „nagy” vagy „rendkívül nagy” mértékben tarja felel snek. A sikerágazatokban és az EU-ban valamennyi szakterületen tapasztalható egyre gyorsuló m szaki-technológiai fejl dés okozta bizonytalanság is növekv mértékben érinti a vállalatokat. Egyetlen tényez van, amely nem növelte a bizonytalanságot: a belföldi szállítók. S t a válaszadók egyértelm en javulónak min sítették a belföldi szállítókat. (2. ábra)
2. ábra: A vállalati m ködés bizonytalanságának forrásai Egyéb Külföldi regionális változás Belpolitikai változás Társadalmi változás Jogi szabályozás Innováció Belföldi szállítók Külföldi szállítók T ke- és pénzpiac Belföldi piacok Külföldi piacok
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%
A fels adatsor a 2000-es, míg az alsó az 1997-es állapotot mutatja.
A piacot értékelve a belföldi piacot az interjúalanyok 37%-a sz kül nek, 48%-a b -vül nek, míg a maradék 15% stagnálónak látja. (3. ábra)
3. ábra: A belföldi piacok összesített forgalma 1997-2000
15%
23%
22%
15% 25%
10%-nál nagyobb csökkenés 10%-nál kisebb csökkenés 10%-nál nagyobb növekedés 10%-nál kisebb növekedés Stagnálás
A külpiacok esetében Nyugat-Európa kiemelkedik a többi piaci régió közül. Ez még inkább szembet n , ha figyelembe vesszük, hogy a válaszadók 68%-a szerint meghatározó, további 12%-uk szerint nagyon fontos ez a reláció. A fontossági sorrendben második a visegrádi csoportosulás és a volt KGST-országok csoportja. A válaszadók 46%-a számára nagyon fontos, vagy meghatározó ez a piac. A visegrádi országok sokak számára jelent séggel bírnak, de e
piacokat jellemz en közepes fontosságúnak tartják. A távolabbi piacok, így Észak-Amerika és Délkelet-Ázsia tipikusan jelentéktelennek min sültek. Ez elgondolkodtató, hiszen mindkett a három nagy világgazdasági- politikai centrum egyike, az utóbbi pedig legdinamikusabban növekv térsége (4. ábra).
4. ábra: Az exportrelációk fontossága (1-5 pont)
1.1
Dél-Kelet-Ázsia Észak-Amerika
1.2
Egyéb régiók
2.1
Visegrádi országok
2.8 3.2
Más volt KGST országok Fejlett európai országok
4.3 0
1
2
3
4
5
A válaszadók úgy vélik, hogy 1992-höz képest szállítási fegyelmük - így fogyasztóik kiszolgálásának színvonala - különösen a szállítások id beli és min ségben való teljesítése javult. Az 5. ábrából az is leolvasható, hogy a vállalatok nagy része növelni tudta a kiszolgálási színvonal pontosságát, s csak igen kevesen jelezték, hogy ebben a tekintetben csökkent a teljesítményük (5. ábra).
5. ábra: A fogyasztás-kiszolgálási teljesítmény változása 1993-hoz képest (vállalatok %-ban) sértetlen szállítás
4%
számlapontosság
8%
mennyiség
5%
min ség
8%
id beni pontosság
6% 0%
csökkent
változatlan
50%
46%
52%
40%
52%
43%
42%
50%
30% 20%
64% 40%
60%
80%
100%
n tt
A beszállítói teljesítmény mutatói valamivel kedvez bben alakultak 1997-hez képest. Minden téren 20-30%-os fejl dést mutatnak. Ez azonban az 1997-es abszolút mutatókat nézve még nem nevezhet rendkívül nagy teljesítménynek. Ha a válaszokat összevetjük a fogyasztók
kiszolgálási teljesítménnyel, azt láthatjuk, hogy minden vállalat a saját szolgáltató tevékenységét jobbnak ítéli, mint amit beszállítói neki nyújtanak (6. ábra).
100% 90% 80%
6. ábra: A beszállítói és a fogyasztókiszolgálási teljesítmény alakulása (szállítók %-ban) 94%95% 92%93% 88% 85%86% 77%
70% beszállítói telj. fogyasztókiszolgálási telj.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% id beni pontosság
ígért min ség
mennyiségi pontosság
sértetlen szállítás
A külpiaci versenyképességet nézve a külpiaci igények pontos ismerete a válaszadók kb. 85%-a szerint közepes, vagy annál nagyobb súlyú tényez je a sikernek. A vállalatok termékeinek export árszintje kissé elmarad a versenytársakétól, ami arra utal, hogy az alacsonyabb árszint összességében nem szükségképpen jelent versenyel nyt, s t árhátrányt is jelenthet az exportpiacokon. Az exporttermékek min ségét tekintve a faipari vállalatok nincsenek hátrányban: a válaszadók 89,2%-a úgy ítélte meg, hogy exporttermékeinek min sége eléri, vagy meghaladja a versenytársakét, és a válaszadók 80%-a ítélte meg úgy, hogy a min ség közepesnél nagyobb, vagy dönt súllyal magyarázza az exportpiaci sikerességet. A versenytársakhoz képest alacsonyabb nyereségszint azonban megkérd jelezi e válasz átüt erejét. A vállalatok 95%-a tulajdonít közepes vagy annál nagyobb súlyt az exportsikerekben a kapcsolatok meglétének, ez a min ség után a második legfontosabb tényez . A földrajzi közelség mellett így a volt KGST-országokkal való korábbi kapcsolatok is magyarázhatják, hogy az exportpiacok közül jelenleg is nagy fontossággal bírnak ezek az országok (4; 7. ábra).
7 . á b r a : E x p or t p i a ci t el j esí t m én y r e h a t ó t én y ez k sz er ep e a si k er b en ( 1 - 5 p on t )
4 .8
5
4 .2
4 .5 4 3 .5
3 .2
4 .2 3 .5
3 .4
3
2 .8
3 2 .5 2 1 .5 1 0 .5 0 k a p c s . s z o lg . a d o tt té n y e z
m in s é g sz e re p e
ár
k a p c s o la t o k
v e rs e n y tá rs h o z k é p e s
Az adók és az adó jelleg befizetések külpiaci versenyképességre gyakorolt hatása tekintetében a vállalatok a hazai bérek közterheinek szerepét emelték ki. 62%-uk úgy ítélte meg, hogy a TB járulék jelent s, illetve meghatározó mértékben hat a külpiaci versenyképességre. Ez minden bizonnyal összefügg azzal, hogy a vállalatok számára is egyre nagyobb tehertételt jelentenek a társadalombiztosítással kapcsolatos befizetések. A vámokat illet leg megoszlanak a vélemények: a vállalatok közel azonos arányban találják fontosnak vagy érdektelennek ezek szerepét a külpiaci szereplésben (8. ábra).
8. ábra: Az adók és adójelleg befizetések szerepe az exportképességben 100% 90%
35%
80% 70%
35%
35%
25%
62% 27%
23%
35% 35% 82%
40% 30%
13%
20% 10%
10% 8%
21%
60% 50%
21%
58% 38%
25%
42%
30%
40%
0% TB
SZJA Vám Helyi adó TÁNYA ÁFA 1 (nincs szerepe) 2-3 (közepes) 4-5 (meghatározó)
Fogy. Adó
A válaszadókat arra kértem, hogy több szempont szerint hasonlítsák össze magukat leger sebb versenytársukkal. A válaszadók 18,7%-a külföldi versenytárshoz hasonlította teljesítményét. A felsorolt tényez k közül a piaci teljesítményt fémjelz tényez kben érzik magukat jobbnak a vállalatok – a 3,0 átlag lényegében azonos exportpiaci teljesítményt jelez. A válaszadók leginkább az etikus piaci magatartás területén tartják magukat többre leger sebb versenytársuknál. Ha ez valóban így van, az arra utalhat, hogy a versenytárs piaci sikerességében az etikátlanság vonásait fedezték fel a válaszadók. A jövedelmez ségben rendre a leger sebb versenytárs a jobb, hozzátéve ehhez azt, hogy az elmúlt 2-3 évben a termelés tényez i közül a jövedelmez ség terén érték el a vállalatok a legnagyobb el relépést, itt talán valóban lenne mit javítani. A válaszadók véleménye szerint a K + F-re általában csak a leger sebb versenytárs tud költeni. A versenytárs e mellett még jobban lobbizik és nagyobb arányban szállít költségvetési szerveknek. A lista vége negatív képet sugall a leger sebb versenytársról: a versenytárs etikátlanabb magatartással, a lobbizás hangsúlyozásával és állami megrendelések révén tud felülkerekedni (9.a és 9.b ábra).
9.a ábra: Avállalatokteljesítménye a legf bb versenytársakhozképest Amibenrosszabbak
az államnak, ill. költségvetési szervezeteknek tört. ért.
2 2.2
lobby az államigazgatási szerveknél
2.3
K+ F jövedelmez ség
2.5
innovatív eladás ösztönzés
2.5 2.6
információs rendszer export piaci részesedés
2.8
magyar piaci részesedés
2.8 0
1
2
3
4
5
9.bábra: Avállalatokteljesítménye a legf bbversenytársakhoz képest Amibenjobbak
rugalmasság
3.2
termékmin ség
3.2
alkalmazottak
3.3
image
3.3 3.4
vezet k
3.5
pontos szállítás
3.6
rugalmas vev kiszolgálás
3.8
etikus magatartás 0
1
2
3
4
5
A vállalatok önértékelése meglehet sen pozitív. Figyelemreméltó, hogy a válaszadók több mint fele a faipari átlag felettinek min síti saját teljesítményét a min ség szempontjából (bár egy másik kérdésre f er sségként csak 20%-uk jelölte meg ezt a tényez t). Hasonlóan jó vélekedéssel vannak a vezet k önnön teljesítményükr l: vállalatának menedzsmentjét az iparági átlagot meghaladó színvonalúnak tartja a válaszadók 56%-a, csak 6%-uk attól elmaradónak. Összességében, ha az iparági átlagot elér vagy azt meghaladó teljesítményeket tekintjük, szinte minden szempont szerint a válaszadók zöme besorolható e két kategóriába, legalábbis önértékelésük alapján (10. ábra).
10. ábra: A vállalati teljesítmény összértékelése a faipari átlagszínvonalhoz viszonyítva
62%
min ség
56%
menedzsment technológiai színvonal
46%
piaci részesedés
45%
t kejövedelmez ség nyereség / árbevétel 0%
35% 38%
12%
35% 35%
32%
átlag fölött
6%
42%
35%
20%
3%
20% 30%
46% 40% átlag
60%
22% 80%
100%
átlag alatt
A vállalatok er sségeit és gyengeségeit mutató ábrák egybevetéséb l talán legfontosabb megállapításként az emelhet ki, hogy ma már a min ség az a versenyer , amely leginkább meghatározza a vállalatok versenyképességét - egy részüknél kedvez en, másoknál a versenyképes m ködéshez szükséges min ség hiánya révén kedvez tlenül. Figyelemreméltó az is, hogy a válaszadók negyede sorolta gyengeségei közé pénzügyi helyzetét. Ahhoz azonban mélyebb elemzésekre van szükség, hogy megállapíthassam, a gyenge pénzügyi helyzet vajon a versenyképes m ködés hiányának következménye, avagy - megfelel piaci pozíciók, bels termelési és marketing képességek megléte mellett - a versenyképesség kibontakoztatásának gátja (11. ábra). Végezetül érdemes arra is felhívni a figyelmet, hogy a vállalatok jelent s része a munkaer színvonalát is er sségként tartja számon, miközben ugyanez a tényez gyengeségként alig néhány vállalatnál jelenik meg, azt sugallva, hogy a munkaer a vállalatok túlnyomó többségénél megfelel , vagy éppen kifejezetten magas színvonalú (11. ábra).
11. ábra: A vállalat f er ssége, gyengesége (%)
egyéb informatika termelésszervezés logisztika innováció marketing piaci helyzet szervezeti jellemz k munkaer színvonala költség ráfordítások rugalmassság min ség pénzügyi helyzet 0% er sség
5%
10%
15%
20%
25%
30%
gyengeség
Stratégiák és stratégiai menedzsment A válaszadók céljait nézve azt találtam, hogy a fels vezet kre a „fogyasztó mindenek el tt” megközelítés jellemz . A vállalatok 90%-a ért egyet azzal, hogy a fogyasztók minél jobb kiszolgálása a cél, míg a minél nagyobb profit elérését 68%-uk érzi hasonlóan fontosnak. A fogyasztók komolyan vételét látszik alátámasztani, hogy a válaszadók 64%-ánál szervezeti megoldásokat intézményesítettek a fogyasztók visszajelzéseinek, panaszainak kezelésére. Meghökkent , hogy a megkérdezettek 12,1%-a a profit célok követését nem érzi jellemz nek vállalatára (12., 13. ábra).
12. ábra: A vállalat alapvet céljai - profit -
6% 6%
48%
13. ábra: A vállalat alapvet céljai - fogyasztókiszolgálás -
5 pont
1% 1%
4 pont
8%
5 pont 4 pont
65%
3 pont
20%
2 pont
20%
3 pont
25%
2 pont 1 pont
1 pont
A m ködést els sorban befolyásoló környezeti tényez k között a piacot találtam: a fogyasztók és a szállítók kiemelked szerepe, valamint a hazai piaci verseny marketing orientált vállalatokra utal, ahol a pénzügyi er források a gazdaságpolitikánál nagyobb mértékben határozzák meg a mozgásteret. Vélhet en a hiánygazdaság megsz ntét jelzi a beszerzési problémák utolsó helyezése. A külpiaci verseny szerepének háttérbe szorulása arra utal, hogy a vállalatok els sorban a hazai piaci viszonyokhoz igazítják stratégiájukat (14. ábra).
14. ábra: A m ködést leginkább befolyásoló tényez k (1-5 pont)
3.1
beszerzés
3.3
külpiaci verseny
3.5
gazdaságpolitika
3.6
pénzügyi források
3.7
hazai piaci verseny
3.8
szállítókkal való jóviszony
4.3
fogyasztókkal való jóviszony
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
A környezethez való alkalmazkodás kapcsán pozitívan értékelem, hogy a megkérdezett vállalatvezet k többsége úgy véli, hagy vállalata képes volt felismerni és el re jelezni a változásokat. A mintában szerepl vállalatok 50%-a, vezet jük megítélése szerint, elébe ment a változásoknak, s t 10%-uk képes volt arra is, hogy az eseményeket saját maga is befolyásolja. Csak alig néhány olyan vállalatvezet akadt, aki megvallja, hogy késve ismerte fel a környezeti változásokat (3%) (15. ábra).
15. ábra: A környezeti változásokhoz való viszony el re jelezte és befolyásolásra törekedett el re jelezte és és elébe ment
10% 36%
késve ismerte fel
40% 11%
3%
felismerte, de nem reagált felismerte és utólag reagált
Stratégiájuk „min sítése”: a legtöbb válaszadó élt a lehet séggel és az elmúlt néhány éves id szak egyes éveire külön-külön értékelte a vállalat stratégiáját. Az eredmények szerint az elmúlt évek vállalati stratégiái határozottan nagyobb mértékben növeked k és támadók, miközben a visszahúzódó és védekez stratégiát követ vállalatok száma egyre csökken (16. ábra). 16. ábra: A vállalatok stratégiái 1997-2000
1997
6%
30%
1996
7%
30%
14% 10% 2%
38%
39%
11% 11%
2%
semmilyen támadó növekedési
1995
11%
1994
13%
32%
34%
0%
23%
28%
18%
1993
33%
20%
22% 40%
60%
7%
5%
7% 15%
2%
19%
5%
22% 80%
stabilitási védekez visszahúzódó
5% 100%
A saját és a versenytárs piaci stratégiájának összevetése kapcsán érdekes megfigyelni, hogy míg a vállalatok saját piaci stratégiájukra vonatkozóan f leg a mérsékelt növekedést jelölték meg, addig a legfontosabb versenytársnál sokkal inkább az agresszív növekedést tartották meghatározónak. Ez a vélekedés egyrészt utalhat arra, hogy igen er s versenyhelyzetben érzik magukat, másrészt pedig arra, hogy fenyegetettség érzetük van, hiszen ha a saját stratégiájuk inkább mérsékelt növekedést vagy pozíciótartást mutat, akkor a versenytárs agresszív növekedési politikája ezt veszélyeztetheti (17. ábra). (Mivel a versenytárs politikájának megítélése a megkérdezett szubjektív ítéletére volt bízva, nem mindenki válaszolt, így a válaszok nem
adják ki a 100%-ot.) A növekv és dinamikusan fejl d vállalati stratégiákat a vállalatok mintegy 30%-ánál stratégiai szövetségek is alátámasztják. Ezen belül több vállalat egyszerre több szövetségben is részt vesz, amelyeket jellemz en az elmúlt években kötöttek. Azok a vállalatok, amelyek stratégiai szövetségek szerepl i, e szövetségeket els sorban a marketing funkcióhoz kapcsolódóan kötik. Viszonylag alacsony a kutatás-fejlesztési témájú stratégiai együttm ködések száma, ami feltehet en inkább magyarázható a K+ F tevékenység általános háttérbe szorulásával, mintsem a vállalatok e területen való együttm ködést l való ódzkodásával (18. ábra). 17. ábra: Célok a piaci stratégia kialakításában a versenytársak figyelembevételével (%)
18. ábra: A stratégiai együttm ködés területei
5% 18%
22%
53%
25%
25%
versenytárs
12% 8%
57%
35%
saját
40% 100% 80% 60% 40% 20% 0% piaci pozíció megtartása mérsékelt növekedés agresszív növekedés
K+F marketing többi funkció
termelés beszerzés
A termékek megújulásának üteme viszonylag lassú, mértéke alacsony. A választ adó cégek 38%-ánál a termékek 1997 óta változatlanok, a megújuló termékek alig több mint egyharmada tekinthet legalább magyar viszonylatban újnak. Ez azt sejteti, hogy a fogyasztók jobb kiszolgálásában az új s újabb termékek egyel re még kevésbé fontosak, mint pl. a pontos szállítás. A technológia fejl dése még ennél is nehézkesebb. Bár a vállalatok csaknem egyharmadánál történt technológiai el relépés, ezeknek csak 27%-a korszer , Magyarországon eddig nem alkalmazott, vagy világviszonylatban új technológia. Az innovációk sikerét el segít elemeket vizsgálva azt találtam, hogy a megkérdezett vállalatok messze els helyen rangsorolják a fels vezetés támogatását, másodikon a magasan képzett alkalmazottakat, negyedikként a team-munkát, hatodikként pedig a jól m köd ösztönzési rendszert. A vev kkel és szállítókkal történ együttm ködés harmadik, illetve ötödik helyezését is pozitívan ítélhetjük meg. Szomorú, hogy a rangsor végén található a más vállalatokkal, egyetemekkel, kutatóintézetekkel, küls tanácsadókkal való kooperáció. Ez amellett, hogy a K+F intézményrendszerének a szétzilálódásáról árulkodik, részben az el z eknek is ellentmond, amennyiben befelé fordulást jelez. Az igazán jelent s innovációk létrejöttéhez és ezzel versenyképességünk javításához szükség lenne az ilyen típusú együttm ködésekre is. Ennek persze a vállalatok oldaláról egyik nehézségét a finanszírozási források hiánya jelenti – mint azt az innovációkat akadályozó tényez k vizsgálata mutatja –, hisz vállalataink magasan ezt tartják az innovációk legnagyobb gátjának. Persze lehetséges, hogy inkább a felismeréssel van baj, mert az ábra arról is tanúskodik, hogy épp a küls technikai szolgáltatások, m szaki információk, kooperációs lehet ségek hiányát tekintik a legkevésbé fontos tényez knek. A harmadik helyen szerepel – de az adóztatás után és messze elmaradva a finanszírozási források sz kösségét l – a vállalat innovációs potenciálja, ami azt jelzi, hogy a bels adottságoknál
jóval nagyobb jelent séget tulajdonítanak vállalataink a küls gazdasági tényez knek (19. ábra). 19. ábra: Az innovációt akadályozó tényez k 0% 5% 10% 15%
20%
25%
30%
20%
kooperációs lehet ség hiánya
18%
m szaki inform ációk hiánya változásokkal szem beni ellenállás
25%
struktúra (vállalati)
25%
kockázat
25% 26%
törvények m unkaer szakképzettsége
28%
vev i igények
28%
m enedzsm ent gyengesége piaci inform ációk hiánya adó term elés hiány
15% 22% 25% 26%
A mintában szerepl vállalatok, amelyeknek közel fele hajtott végre az elmúlt három évben els dlegesen környezetvédelmi célú beruházást, úgy érzik, hogy a környezetvédelem igénye leger teljesebben kormányzati szabályozás formájában (jelenlegi vagy várható szigorúságában) ölt testet. A vállalatok közül nagyon kevesen érzékelnek határozott társadalmi nyomást a természeti környezet min ségének meg rzésére. Egyel re, úgy látszik, jelent s piaci kényszer sem hat a környezetvédelmi követelmények teljesítésére. Fogyasztóik vásárlási szokásaiban a vállalatok harmada sem érzékel rendszeresen felbukkanó környezetvédelmi tudatosságot, és az üzleti kapcsolataikban is csupán alig több mint negyedrészük tapasztalja azt, hogy a gyatra környezetvédelmi teljesítmény rontja jó hírét. A vállalatoknak viszont közel fele számol be arról, hogy tulajdonosai, menedzsmentje és alkalmazottai ügyelnek cégük környezetvédelmi arculatára, és ez jelent s motiváló er nek tekinthet a vállalati környezetvédelmi beruházások végrehajtása érdekében. Ezzel szemben a környezetvédelmi képzés szerepét, úgy t nik, csak nagyon korlátozottan ismerte fel a vállalati vezetés, hiszen ez, ahol egyáltalán bevezették (a válaszadók 43,8%-ánál), ott is csupán sz k szakembergárdára korlátozódik, és az alkalmazottak többsége így akár kapcsolatba sem kerül vele. A kérdezett vállalatok 41%-a nem készít vállalati stratégiai tervet. Ehhez képest nem is t nik rossz aránynak, hogy a válaszadók 24%-ának van önálló informatikai stratégiája, 28%-uknál pedig a stratégiai terv egyik részfejezete. A tervek id horizontja 2,8-3,2 év. Az informatikai stratégiánál a vállalatok leggyakrabban a szoftver- és hardverfejlesztést jelölték, azonban a válaszadók közel negyede már az érdemibb informatikai feladatnak tekinthet rendszerépítést
is megjelölte. (Mivel a válaszadók több választ is megjelölhettek, a válaszok nem 100%-ot adnak ki.)
A vállalatok szervezete és m ködése, szervezeti és vezetési jellemz k Az emberi er források versenyképességet meghatározó szerepe közismert, és a munkaer színvonalát számos vállalat er sségei közé sorolta. Négy el re megadott vezet i stílus – autokratikus, paternalista, demokratikus és szabadkez (laissez-fair) – közül választhattak a válaszadók, hogy melyiket választanák legszívesebben közvetlen felettesüknek. A kiugró többség a demokratikus, azaz a döntésekbe érdemi beleszólást enged , de a kezdeményezést és a döntést magának fenntartó vezetési stílust részesíti el nyben (20. ábra).
20. ábra: Kívánt vezet i stílusok - funkcionális területek szerinti megoszlása (%)
pénzügy
36%
kereskedelem
42%
termelés
40%
vezérig./ügyvez.ig.
100% autokratikus
51%
45%
paternalista
60%
11%2%
52%
6%2%
47%
8%2%
43%
80%
12%1%
40% demokratikus
20%
0% laissez-fair
A megkérdezett vállalatoknak csak mintegy felénél alkalmaznak rendszeres, formális teljesítményértékelési programokat. Különösen elgondolkodtató ez annak tükrében, hogy a válaszadók 85%-a alkalmaz teljesítmény alapú javadalmazási programokat. Ez arra utal, hogy a vállalatok legalább harmadánál objektív és rendszeresen felvett adatok hiányában m ködtetik a teljesítményösztönz fizetési programokat, ami kérdésessé teszi azok hatékony és méltányos m ködését. Az alkalmazható ösztönzési eszközök széles skálájából (például a pénz mellett a munkahely biztonsága, szolgálati gépkocsi, kellemes munkafeltételek, el meneteli lehet ségek, önállóság a feladatvégzésben) a válaszadók szerint határozottan a pénz – különösen havi rendszeres fix összegként – a legjelent sebb ösztönz , els sorban a beosztottak körében, amihez a munkahely biztonsága társul. A vezet knél ezek mellett az ösztönzés fontos elemeként jelenik meg a nagyobb felel sség és a nagyobb önállóság is. A válaszadók 70%-a szerint a képzésre fordított pénz 1-3 év alatt megtérül, és 89,6%-uk úgy véli, hogy a vállalatnak érdemes képzésre költeni, az nem lehet csak az egyén gondja. Kérdés milyen motívumok és célok szolgálatában folytatnak a vállalatok képzési és képzéstámogatási tevékenységet. A válaszokból kiderült, hogy ezekre legkevésbé az iskolarendszer elméleti és gyakorlati képzés hiányainak pótlása céljából van szükség. Ezzel szemben képzést, képzéstámogatást igényelnek az új – akár termelési, akár adminisztrációs jelleg – technika, technológia bevezetésével kapcsolatos feladatok. Legfontosabbnak mégis az ismeretb vítés és a képességfejlesztés által felvetett képzési igények mutatkoznak a vállalatok gyakorlatában. Viszonylag kisebb hangsúlyt helyeznek a munkatársak személyiségfejlesztésére.
A vállalatok m ködése és kapcsolatrendszere Az összvállalati m ködés sikere szempontjából a vállalatok dönt szerepet tulajdonítanak a fels vezetésnek, a kereskedelemnek, az értékesítésnek és a költséggazdálkodásnak. A jelzések szerint a sikert legkevésbé a szervezetfejlesztés és a logisztika befolyásolja, ami meglep , hiszen elméletek és gyakorlati esetek tucatjai támasztják alá a két terület fontosságát az összvállalati m ködésben és az integrációs folyamatok er sítésében. Ami a gazdálkodás hatékonyságának fokozását illeti, a kép nem igazán differenciált abban az értelemben, hogy meglehet sen kicsi a különbség a leginkább fejlesztésre szoruló költséggazdálkodás és a legjobban m köd számvitel között. A sikerben kulcsfontosságú szerepet játszó funkciók közül a kereskedelem, marketing, az értékesítés és a költséggazdálkodás terén van még tennivaló, a jelek szerint viszont a fels vezetés az egyik leghatékonyabb terület (21. ábra).
21. ábra: az egyes területek szerepe az összvállalati sikerben (1-5 pont)
5
4
3
2
költséggazdálkodás
információs rendszer
bérgazdálkodás
pénzügy
számvitel
humán menedzsment
készletgazdálkodás
logisztika
javítandó
min ség menedzsment
szerepe
beszerzés
értékesítés
termelés
szervezetfejlesztés
innováció
kontrolling
kereskedelem / marketing
0
fels vezetés
1
A mindennapi m ködést bizonyára jelent sen befolyásolja, hogy az milyen célok alapján folyik. A termelés els rend céljai közé a min ség javítása és a költségek csökkentése tartozik. Fontos még a pontos szállítás és a kommunikáció javítása a küls partnerekkel. A legkevésbé fontosnak t n cél a kapacitások változtatása – legyen az növelés vagy csökkentés –, a termékválaszték növelése, és két id jelleg változó, a termékfejlesztési ciklus és az átállítási id csökkentése. Az egyes termeléssel kapcsolatos programok/tevékenységek használatának kifizet dése és a jöv ben rájuk helyezend hangsúly között többé-kevésbé összhang uralkodik. Általában azok a programok lesznek várhatóan a leghangsúlyosabbak, amelyeknek használata jelenleg a legkifizet d bb. Ezek közé tartozik az információ. Az információrendszerek integrálása, az ISO 9000, a termelési stratégia kialakítása és annak vállalati stratégiához kapcsolása. Az összhangot megzavaró két program a TQM, ami kifizet d használata ellenére nem tartozik a legnépszer bb programok közé, és az alkalmazottak továbbképzése, ami – bár kevésbé kifizet d nek t nik – mégis a legfontosabb lesz a jöv ben (22. ábra). Válaszadóim többé-kevésbé meg vannak elégedve vállalataik m ködésével, csak csekély változtatásokat tartanak szükségesnek, különösen a fels vezetés körében, ami a m ködés sikerességének egyik legfontosabb tényez je. Az integrációs folyamatok még nem igazán er sek a vállalatok többségénél. Erre utal a szervezetfejlesztés és a logisztika alárendelt szerepe, a logisztikai tevékenységek különálló kezelése, amikor küls szolgáltató igénybevételér l van szó, illetve néhány integrációt er sít program ritka használata.
22. ábra: A term eléssel k apcsolatos program ok h asználatának k ifizet dé se (1-5 pont) stra té g ia i p ro g ra m o k TQ M IS O 9 0 0 0 JIT in fo rm á ció s ren d szer alka lm a zá sa é rté kelem zé s CNC CAM CAD tea m m u nka / p ro jekt a lka lm a zo tta k ké p zé se
m ost
jöv ben
0
1
2
3
4
5
11. ábra: A vállalat f er ssége, gyengesége (%)
egyéb informatika termelésszervezés logisztika innováció marketing piaci helyzet szervezeti jellemz k munkaer színvonala költség ráfordítások rugalmassság min ség pénzügyi helyzet 0% er sség
5%
10%
15%
20%
25%
30%
gyengeség
A vállalati gazdálkodás módszertana A stratégiai tervezés módszertana a faiparban egyel re gyerekcip ben jár. A felmérés szerint a legszélesebb vállalati körben elterjedt stratégiai tervezési módszerek közé az üzletági portfolió elemzése, a SWOT (er sségek-gyengeségek) elemzés és a csoportos alkotó technikák tartoznak, amelyeket – az említett módszerek sorrendjében – mindössze a válaszadók 25, 15 és 15%-a alkalmaz rendszeresen vagy esetenként. Számos, a fejlett országok gyakorlatában meglehet sen közkelet módszerrel kapcsolatban azonban a válaszadók a „nem is hallottunk róla”, „ismerjük, de nem alkalmazzuk”, illetve a „kipróbáltuk, de nem vált be” válaszlehet ségek valamelyikét jelölték meg (23. ábra).
23. ábra: Gyakran és esetenként alkalmazott stratégiai, tervezési módszerek (% ) egyéb 7% csoportos alkotó tech. 15%
SW OT 15% Porter módszer 8%
technológiai portfolió 15%
értéklánc 15%
üzletági portfolió elemzés 25%
A vállalatok jelent s része alkalmaz különböz tartalmú, szint és id távú terveket. Az alkalmazott tervtípusok gyakoriságát tekintve úgy t nik, a vállalatok az éves id horizontú el relátást tartják leginkább megvalósíthatónak, ám tekintélyes részük stratégiai terveket is kidolgoz, amelyek jellemz en 3-5 évre készülnek. Viszonylag jelent s azonban azoknak a vállalatoknak a köre, amelyek nem készítenek likviditási tervet (az ilyenek aránya a mintában 32%), cash-flow tervet (40%) vagy marketingtervet (37%). Ugyanakkor valószín síthet , hogy e területek – ha nem is részletes kidolgozottsággal – megjelennek a széles körben alkalmazott üzleti tervekben (24. ábra).
24. ábra: A különböz tervtípusokat alkalmazó vállalatok aránya (% )
48%
vállalati stratégia üzleti terv
82%
éves vállalati terv
82%
marketing terv
63%
értékesítési terv
62%
termelési terv
61% 65%
beruházási terv
22%
K + F terv
18%
karbantartási terv
60%
cash flow terv
68%
likviditási terv
25%
termékfedezet
48%
szervezeti egységszint 0%
20%
40%
60%
80%
100%
A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÉRTÉKELÉSE A világgazdaság napjainkra jellemz globalizálódása és ennek speciális unióbeli leképez dése is egyszerre támasztja alá az integrálódó vállalatokkal szemben a kett s követelményt: versenyezni és együttm ködni. Valójában a verseny napjainkban nem egyszer en vállalatok, hanem összekapcsolódó vállalati hálók között folyik. Az, hogy egy faipari vállalat melyik hálóhoz kapcsolódik, s ezzel kit választ versenytársnak, dönt en meghatározza jöv jét. (Felméréseim szerint a faiparban ez az aspektus az esetek túlnyomó többségében a privatizáció, illetve kés bb a vállalatok átalakulásai során fel sem merült! Kivételként azonban meg kell említenem a FALCO-Sopron Irodabútor Kft., Garzon Bútor Rt., Balaton Bútorgyár Rt., Mez kövesdi Bútoripari Kft. esetét, mely alátámasztja állításomat. A fenti vállalatok a bútoripar jelent s szerepl i és általában k kemény versenytársak, ugyanakkor a közbeszerzési piacon az együttm ködésük felh tlen.) A csatlakozás természetesen nem mindig autonóm választás kérdése, többnyire magáért a lehet ségért is versenyezni kell. A világgazdaság fejl dési tendenciái azt igazolják, hogy a velejáró negatív hatások ellenére a gazdaságszervezés leghatékonyabb koordinációs mechanizmusa a piac. Ennek intézményi és eszközrendszerével tudjuk megvalósítani a gazdaság, mint társadalmi létszféra célját: az emberi igények sz kös er források melletti kielégítését.
A korábbi id kben az együttm ködés gondolata a piacon törvénysértést sejtetett - joggal, hiszen ez többnyire piaci korlátozással volt egyenérték . Mára azonban a szó jelentése, piaci jelentése átértékel dött. A már korábban említett vállalati hálók létrejötte motiválja az újraértelmezést. A növekv verseny egyre inkább arra kényszeríti a gazdaság szerepl it, hogy versenyképességük fokozása érdekében tevékenységüket és stratégiájukat azokra a területekre koncentrálják, ahol a leger sebbek, ahol tényleges képességeik alapján a leginkább juthatnak versenyel nyökhöz. Ez a kényszer a specializáció növekedéséhez, s ugyanakkor a másokkal való együttm ködés kényszeréhez vezet. A másik forrás az, hogy a gazdaság szerepl i közötti viszonyok olyan összetetté váltak, hogy gyakran még a közvetlen versenytársra vonatkozólag is fennáll: nem „kifizet d ” túl messzire vinni vele a versenyt, hiszen a tovagy r z hatásokon keresztül ez a vállalat érdekeit is sértheti. Ennek következménye az, hogy ma már nem ritka a versenytársak közötti együttm ködés sem. Ezen együttm ködési késztetések hatására jönnek létre azok a vállalati hálók, amelyeknek versenyére ma a világgazdaság épül. Egyes szektorokban ezek „a hálók már globális oligopóliumokként m ködnek. (3-5 vállalat uralja a világpiac meghatározó részét)” [Vissi 1997] más szektorokban még csak helyi hálókról beszélhetünk; létezésük azonban igen átfogó jelenség. Az együttm ködés leggyakrabban valamilyen stratégiai szövetség formáját ölti, amely alkalmas arra, hogy mintegy kiterjessze a vállalat határait anélkül, hogy az a tulajdonosi viszonyok változásával járna. Négy tényez határozza meg a faipari vállalatok jöv beni magatartását: Globalizáció, a faipari vállalatoknak számolniuk kell azzal, hogy jogi és m ködési kereteik átlépik a nemzetállamok határait, tevékenységük, fogyasztóik, termel kapacitásuk - a faipari vállalatok esetében többnyire vállalati hálók részeként - Európára vagy akár az egész világra kiterjed. Integráció, a faipari vállalatok gazdálkodásuk során integrációval találkoznak mind bels , mind küls megjelenésük során. Regionális kapcsolatrendszerek épülnek ki. Meg kell akadályozniuk a bels , illetve küls bomláshoz vezet folyamatokat mind a termelésben, elosztásban és ezáltal szabaddá tenni a termékek, információk, munkaer és a pénz szabad áramlását. Ennek lesz következménye, hogy napjainkban a verseny vállalati hálók, stratégiai szövetségek között és nem pedig egyedülálló vállalatok között zajlik. Humanizáció, az ember termelési szerepének, a szellemi t ke megnövekedett szerepének következménye. A gazdálkodásban az eredmények emberközpontúságának az ember és a természeti környezet jelent ségének növekedéséhez vezet. Marketingközpontúság, a kiélezett versenyben csak azok a faipari vállalatok maradhatnak életben, amelyek a fogyasztók növekv min ségi és választék igényeit gyorsan és rugalmasan képesek kielégíteni. A versenyképesség elemzése során egyre nagyobb teret fog kapni - szemben a korábbi vállalatközpontú értelmezéssel - a régiók, nemzetállamok s csak végül a vállalatok versenyképességének vizsgálata.
A fenti tételeknek makrogazdasági, gazdaságpolitikai hátteret kell kapniuk a környezet stabilitásának kialakításával, az üzleti környezet fejl désének biztosításával, a munkaer piac problémáinak feloldásával, az oktatás és képzés fejlesztésével. Verseny és együttm ködés: ezen két, látszólag ellentmondó kapcsolati forma együttes jelenléte jellemzi tehát a modern piacgazdaságokat és az integráns összekapcsolódásukra épül világpiacot. Alkalmas-e a magyar gazdaság, s majdan faipara arra, hogy integrálódása esetén az Európai Unióba vállalatai világhálók részeivé váljon, illetve képes lesz-e esetleg kés bb maga is létrehozni versenyezve együttm köd hálókat? N tt a vállalatok ár- és költségérzékenysége. A korlátokat nem az er források, hanem a kereslet jelenti. Tartóssá vált a túlkínálat ezen ágazaton belül is. Ebb l fakad a vállalatok javulási szándéka és ennek egyenetlenségei a vállalatok növekv differenciálódásához vezet. A kezdeti nem egyenl induló feltételek mára a hátrányban lév vállalatok, vállalkozások számára átalakultak a vev -kiszolgálási teljesítmény alacsony szintjéb l fakadó, a rugalmatlanságból és pontatlanságból ered , a min ségi követelményeknek való meg nem felelésb l származó hátrányokká. Az átalakulás elmúlt tíz évében azonban lesz rhet , hogy a növekedés a faiparban elmarad a világgazdaságban vezet országokban tapasztalhatótól. A vállalati szféra számára ez azt jelenti, hogy az átlagos termelés a világpiacon már nem jelent versenyképességet. Igaz, hogy a piacliberalizálás, a gazdaságtalan termelés leállítása, a t kebeáramlás kedvez fogadtatásra talált, de a követ jelenségek – b nözés, társadalmi létbizonytalanság, munkanélküliség stb. – a kezdeti lelkesedést mára kétkedéssé változtatta. A társadalom elvárja a kormányzatoktól, hogy csökkentse a jövedelmi különbségeket. A társadalom elszegényed rétegének piacgazdasággal szembeni ellenérzései rontják a vállalati versenyképesség esélyeit mely a feketegazdaság elfogadásával a közpénz-befizetések morális válságával párosulva a gazdaság fejl désének fontos korlátai. Irodalomjegyzék Angyal Ádám 1997: Versenyképes vezetés. Gazdaság – Vállalkozás – Vezetés, 1997:2. Dauner Márton 1994: A fapiac helyzete és kilátásai. Faipar, 1994:11, 187-191. o. Dauner Márton: Tájékoztatás az erd gazdálkodás helyzetér l és a kárpótlás során felmerült problémákról az országgy lés Mez gazdasági Bizottságának. Erdészeti Lapok, CXXX:4, 97-100. o. Dauner Márton 1995: Jelentés az 1994. évi erd állomány gazdálkodásról. Erdészeti Lapok, CXXX:11, 325. o. Dauner Márton 1997a: A magyar fagazdaság jöv képe I. rész. Erd gazdaság és Faipar, 2-3. o. Dauner Márton 1997b: A magyar fagazdaság jöv képe II. rész. Erd gazdaság és Faipar, 2-3. o. Dauner Márton 1997c: A nemzeti agrárprogram erdészeti kérdései. Erd gazdaság és Faipar, 2. o. Éltet Andrea – Sass Magdolna 1997: A külföldi befektet k döntéseit és a vállalati m ködést befolyásoló tényez k Magyarországon az exporttevékenység tükrében. Közgazdasági Szemle, június, 541-546. o. Farkas György 1997: „EU-integrációnk vállalati szemmel.” Európai Tükör – M helytanulmányok. Az Integrációs Stratégiai Munkacsoport kiadványa, Budapest Galli Péter 1995: A hazai bútoripar helyzete, feladatai. Bútor és Faipar, 1995:2, 3-4. o.
Galli Péter 1996a: Kiút: a kooperációs kapcsolatokban rejlik. Profi-Erfa, 8. o. Galli Péter 1996b: Beszámoló a Bútorszövetség 1996. március 27. rendes közgy lésér l. Bútor és Faipar, 1996:4, 6-7. o. Galli Péter 1996c: Válságkezelésre kell felkészülnünk. Beszámoló a Bútorszövetség 1996. június 19-én megtartott kib vített elnökségi ülésér l. Bútor és Faipar, 1996:6-7, 4-7. o. Gidai Erzsébet 1997: Gazdaság, oktatás, kutatás. Akadémiai Kiadó, Budapest Hargitai László 1994: Gondolatok a hazai f részipar helyzetér l és rövidtávú perspektíváiról. Faipar, 1994:11, 182-185. o. Hargitai László 1996: F részipar Magyarországon 1996-ban a Millecentenárium évében. Bútor és Faipar, 1996:4, 8-10. o. Kovács Jen - Molnár Sándor 1997: Gondolatok a fahasznosítási, fafeldolgozási stratégia kialakításához. Bútor és Faipar, 1997:1-2, 28. o. Laskay Lajos 1996: Húzóágazat lesz a hazai bútoripar? Bútor és Faipar, 1996:4, 4-5. o. Laskay Lajos 1997a: Javulnak a bútorgyártók pozíciói. Bútor és Faipar, 1997:1-2, 5-7. o. Laskay Lajos 1997b: Beszámoló a Bútorszövetség 1997. március 19-i közgy lésér l. Bútor és Faipar, 1997:3-4, 3-5. o. Laskay Lajos 1997c: Ismerkedjünk az Európai Unió bútorpiacával. Bútor és Faipar, 1997:3-4, 7-9.o. PM-EB 1997: Magyarország középtávú gazdaságpolitikai prioritásai. A Magyar Pénzügyminisztérium és az Európai Bizottság Gazdasági és Pénzügyi F igazgatóságának közös értékelése. Budapest, 1997. június 4. Tóth Sándor 1995a: A privatizáció helyzete a fagazdaságban. Faipar, 1995:3, 41-43. o. Tóth Sándor 1995b: A hazai falemezgyártás versenyképessége. Faipar, 1995:6, 85-87. o. Tóth Sándor 1995c: Gazdasági folyamatok, a faanyag értékesülése. Faipar, 1995:9 Tóth Sándor 1996: A hazai falemezgyártás kényszer ségek és fejlesztési lehet ségek. Bútor és Faipar 1996:1, 3-5. o. Tóth Sándor 1997: Az ezredforduló fagazdaságáról. Erd gazd. és Faipar, 1997. szeptember, 6-8. o. Vissi Ferenc 1997: Néhány gondolat a versenyképesség hátterér l. El adás a „Versenyképes vállalat – versenyképes gazdaság: ahogy a külföld látja” konferencián. BKE, Budapest
