Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten
Programmaplan
1/9-2011 – 1/9-2013
Opdrachtgevers: Wim Blok, voorzitter College van Bestuur BOOR Anne de Visch Eybergen, bestuurder AWBR John van der Vegt, voorzitter College van Bestuur ASG
Versie 3: 1 september 2011 Linda van Tuyl, programmamanager CPS
-1-
Inhoudsopgave
1.1 1.2 1.3
Inleiding Preambule door initiatiefnemende besturen Uitgangspunten: visie en ambitie talent(h)erkenning
3 3 4
2.1 2.2
Uitgangspunten, doelstelling en resultaten Programmamanagement en programmaplan
5 5
3.1 3.2 3.3
Doelstelling Activiteiten Prestatie-indicatoren
5 6 6
4.1 4.2 4.3 4.4
Fasering Initiatief, definitie en ontwerpfase Uitvoering Afsluiting
7 7 8 9
5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4
Programmastructuur Stuurgroep Communicatie Interne communicatie Externe communicatie Begroting
9 9 9 9 10 10
6.1
Risico-inventarisatie
11
Hoofd
1
-2-
1.1
Inleiding
Het vierjarige programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten is op 1 september 2009 gestart door Bestuursorgaan Openbaar Onderwijs Rotterdam, Esprit Scholen en Amsterdam West Binnen de Ring. In mei 2010 is het programmaplan (definitieve versie 20 mei 2010) getekend door de drie bestuurders van BOOR, Esprit Scholen en AWBR. Begin juni 2010 is Esprit Scholen tot het besluit gekomen om haar deelname aan dit samenwerkingsverband per 1 september 2010 te beëindigen. BOOR en AWBR hebben in juni 2010 de keuze gemaakt om gezamenlijk het programma, in aangescherpte vorm, te continueren. In het voorjaar van 2011 is contact gezocht met de Almeerse Scholengroep. Sinds 1 september 2011 is de ASG aspirant-lid van het programma. Dit geactualiseerde programmaplan Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk wordt de gemeenschappelijke ambitie van BOOR, AWBR en de ASG beschreven die heeft geleid tot dit programma Talentontwikkeling. Vervolgens worden de visie en missie van de drie afzonderlijke besturen op talenterkenning en herkenning zeer beknopt onder woorden gebracht. In het vervolg van het programmaplan worden de uitgangspunten, doelstelling en resultaten van het programma uitgewerkt en in activiteiten met prestatie-indicatoren beschreven.
1.2
Preambule van BOOR, AWBR en de ASG
Iedere leerling heeft talenten. BOOR, AWBR en de ASG willen op die talenten inspelen en uit leerlingen halen wat er in zit. Voor leerkrachten en docenten valt het niet altijd mee om alle leerlingen de aandacht te geven die zij verdienen doordat de diversiteit in het kennis- en vaardigheidsniveau van leerlingen in veel van onze scholen groot is. Het Rotterdamse BOOR heeft in 2009 het initiatief genomen om het programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten op te starten en daarbij contact gelegd met twee eveneens ondernemende Amsterdamse schoolbesturen, Esprit Scholen en Amsterdam West Binnen de Ring. De ambitie van het programma is om wegen te ontwikkelen die leerkrachten beter in staat te stellen hun leerlingen goed onderwijs en voldoende aandacht te geven, zodanig dat de leeropbrengsten van de leerlingen stijgen en leerlingen hun talenten kunnen ontplooien. Het programma bestaat uit een vijftiental projecten, waarvan een substantieel aantal op PO- en VO-scholen van BOOR, AWBR en de ASG. Twee Rotterdamse projecten binnen het programma zijn de projecten „tutoraat‟ en „talentcoaches‟ die uitgevoerd worden op PO en VO scholen van BOOR. Hierbij wordt gewerkt met tutoren en talentcoaches, studenten van de Pabo en de Lerarenopleiding van de Hogeschool van Rotterdam en hoogopgeleide Rotterdammers, die een of twee dagdelen per week op de scholen tutorwerk doen. De tutoren en talentcoaches werken individueel, of in kleine groepjes met, door het team geselecteerde, leerlingen om hun kennis- en vaardigheidsniveau op een hoger niveau te brengen. In Amsterdam heeft elk van de projecten van AWBR een eigen karakter. Hoewel ze inhoudelijk sterk verschillen, hanteren zij in het programma dezelfde drie uitgangspunten. Te weten; het versterken van de leeropbrengsten, het herkennen en erkennen van leerlingtalenten en het volgen van de principes van planmatig en opbrengstgericht werken. In Amsterdam horen onder andere, de projecten de Vreedzame School en het Kwaliteitsinstrument AWBR bij het programma. De Almeerse Scholengroep is binnen het programma actief met projecten die betrekking hebben, op onder andere, een integraal opvangmodel voor meer- en hoogbegaafde leerlingen, de Sterrenschool en de samenwerking met onder andere de Hogeschool van Amsterdam (HvA) en het opleidingsinstituut Windesheim.
-3-
Om optimaal gebruik te maken van recent wetenschappelijk onderzoek wordt in het programma samengewerkt met de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Hogeschool Rotterdam, de Universiteit van Amsterdam, de Hogeschool van Amsterdam en Windesheim. BOOR en de EUR hebben twee aio‟s aangesteld die onderzoek doen naar effectieve strategieën om woordenschat uit te breiden en begrijpend lezen aan te leren. Dit programma, waar drie ondernemende schoolbesturen, de handen in elkaar slaan om talenten van leerlingen te (h)erkennen en te versterken en daarbij nadrukkelijk aandacht besteden aan de samenwerking van onderwijspraktijk en onderzoek, is uniek in Nederland. Wim Blok, voorzitter College van Bestuur BOOR Anne de Visch, bestuurder AWBR John van der Vegt, voorzitter College van Bestuur ASG 1.3
Uitgangspunten: visie en ambitie talent(h)erkenning
Met het gezamenlijk statement zoals verwoord in de preambule vinden de drie bestuurders elkaar. Bovendien stellen BOOR, AWBR en de ASG dat hun scholen worden aangestuurd door krachtige, ondernemende en deskundige schoolleiders; dat iedereen verantwoording aflegt over resultaten die behaald zijn en dat er op transparante wijze gecommuniceerd wordt over behaalde resultaten, zodat er een permanente dialoog kan ontstaan die uitnodigt tot verbetering van de resultaten in het onderwijs. Met haar strategisch beleidsplan laat BOOR zien waar in 2008-2012 de ambities liggen. BOOR wil verbetering aanbrengen in de onderwijssituatie van kinderen, hun vermogen tot een leven lang leren vergroten en hun kansen te verbeteren om naderhand een plek op de arbeidsmarkt in te nemen. Daarom willen de BOOR-scholen kwalitatief hoogwaardig onderwijs en maximale talentontwikkeling verzorgen. Onderwijs dat mede, gebaseerd is op behoeften van de belanghebbenden en waarbij scholen deel uitmaken van netwerken van onderwijsprofessionals, collega-scholen en maatschappelijke partners gericht op de belangen van het kind. Een van de drie hoofdthema‟s waar BOOR zich de komende jaren op richt is „maximaal ontwikkelen van talent en verhogen van onderwijsprestaties‟. Amsterdam West Binnen De Ring wil kwalitatief goed, eigentijds, ondernemend en wijkgericht openbaar onderwijs garanderen en stimuleren dat dit van hoge, objectief meetbare, kwaliteit is. Onderwijs dat de cognitieve, creatieve en sociaal emotionele ontwikkeling van een kind bevordert; dat stimuleert dat ieders talent wordt ontdekt en ontwikkeld en dat leerachterstanden opheft om daarmee tevens een bijdrage te leveren aan de emancipatie van bevolkingsgroepen. Een van de vijf kernwaarden van AWBR is „ontdekken en ontwikkelen van talent‟. De Almeerse Scholen Groep staat voor onderwijskwaliteit voor ieder kind tussen de 4 en 18 jaar. Kwaliteit en een divers onderwijsaanbod zijn daarbij leidend. In heel Almere een divers en aansluitend onderwijsaanbod. De eerste waarde die de ASG beschrijft in haar Gouden Boekje met acht kernwaarden is “kindgericht”. „Onze leerlingen kunnen bij ons hun talenten ontwikkelen, binnen hun eigen mogelijkheden excelleren en groeien naar een goed en actief burgerschap. Dat is ons streven en daar zijn ons onderwijs en onze begeleiding op gericht‟.
-4-
2.1
Uitgangspunten, doelen en resultaten
Het programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten is op 1 september 2009 gestart. De uitgangssituatie en aanleiding van het programma zijn verwoord in de preambule (1.2) en in de door de drie besturen afzonderlijk verwoorde ambities en visies op talent(h)erkenning (1.3). Het doel van het programma is de verandering waaraan het programmaresultaat moet bijdragen. Deze verandering is beschreven in de programmadoelstelling (3.1). Het programma en alle activiteiten (3.2) binnen het programma ontlenen aan deze gewenste verandering hun bestaansrecht. Het succes van het programma wordt afgemeten aan de mate waarin het resultaat aan de gewenste verandering bijdraagt. Elk programma heeft zowel een aantal uitgesproken als onuitgesproken doelstellingen en verwachtingen. Wat is het beoogde resultaat van het programma? De kernvraag hierbij is: welke prestaties moeten er geleverd zijn om het programma straks als succesvol te beschouwen? Antwoorden op deze vraag zijn gelegen in het realiseren van de in paragraaf 3.3 beschreven prestatie-indicatoren. 2.2
Programmamanagement en programmaplan
Het programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten is een verzameling van activiteiten, zoals projecten op scholen, samenwerkingsverbanden en reguliere lijnactiviteiten. Een uitdaging als „(h)erkenning van talenten & omgaan met verschillen‟ „kwaliteitsverbetering door opbrengstgericht werken‟, en „beïnvloeding onderwijspraktijk en wetenschap‟ heeft een gecompliceerd karakter. Binnen het programma worden activiteiten uitgevoerd die bijdragen aan het realiseren van deze uitdaging. Programmamanagement beoogt het verkrijgen en behouden van commitment bij de gestelde programmadoelen. De programmamanager is hierbij verantwoordelijk voor het coördineren van samenhang en het realiseren van oplossingen zonder directe sturing te geven aan projecten, samenwerkingsverbanden of lijnactiviteiten. Het programmaplan wordt gezien als een coördinatiecontract. De stuurgroep stuurt de coördinatie en de activiteiten van de programmamanager, de formele beslissingen worden binnen het systeem van het werkveld van de drie besturen en de schoolprojecten Talentontwikkeling genomen. Het programmaplan legt de kaders voor de uitvoering van het programma Talentontwikkeling vast. Het richt zich vooral op de vraag hoe het programma zal worden uitgevoerd. Planmatig werken is essentieel bij programma en projectmanagement.
3.1
Doelstelling van het programma
De doelstelling van het programma is door de toenmalige stuurgroep op 10 december 2009 als volgt verwoord: De participerende scholen voeren hun schooleigen talentproject dat gericht is op het verhogen van de leeropbrengsten en het (h)erkennen van talenten succesvol uit, zij borgen de resultaten en communiceren de effecten; Het verbeterproces in de scholen heeft de professionele en innovatieve houding van de totale organisaties positief beïnvloed; Het programma heeft bijgedragen aan een vernieuwde cultuur op scholen, waarbij een evaluatieve houding en toepassing van wetenschappelijk bewezen methoden in het onderwijs meer vanzelfsprekend worden; In en door het programma is nadrukkelijk aandacht besteed aan de beïnvloeding tussen onderwijspraktijk en onderzoek.
-5-
Hoofdstuk
2
3.2
Activiteiten
Het programma Talentontwikkeling omvat activiteiten waarbinnen resultaten worden ontwikkeld die een bijdrage leveren aan de programmadoelen. Allereerst zijn dit door de drie bestuurders geselecteerde projecten op hun eigen scholen . Vervolgens is dit de samenwerking van BOOR, AWBR en de ASG met, o.a., de kennisgroep Cognitie en Leren van de Erasmus Universiteit Rotterdam, de samenwerking met de Pabo en de Lerarenopleiding van de Hogeschool Rotterdam, de contacten van AWBR met de lectoren van de Hogeschool van Amsterdam en met de Universitaire Pabo van de Universiteit van Amsterdam en de contacten met het opleidingsinstituut Windesheim. Gezien de beperking van het aantal activiteiten aan het programma, niet een beperking van het blikveld inhoudt, wordt er gewerkt met een jaarplan en bekijkt de stuurgroep twee maal per jaar de lijst van gewenste activiteiten en actualiseert deze, indien gewenst. 3.3
Prestatie-indicatoren
Om te kunnen beoordelen of het beoogde resultaat van het programma bereikt is, wordt er een beperkt aantal prestatie-indicatoren gebruikt. Deze indicatoren worden gedurende de uitvoering van het programma gemonitord en vormen de basis voor de communicatie over de voortgang en resultaten van het programma. De prestatie-indicatoren zijn onderverdeeld in drie categorieën. In de eerste categorie staan de activiteiten die bijdragen aan het realiseren van de diverse projecten. In de tweede categorie staan de activiteiten die bijdragen aan een vernieuwde cultuur op scholen. In de derde categorie staan de activiteiten die nadrukkelijk aandacht besteden aan de beïnvloeding tussen onderwijspraktijk en onderzoek. 1.1 Op geselecteerde BOOR-scholen en op de Pabo/Lero van de HRO zijn tutoraat (PO) en talentcoaches (VO) ingebed in het curriculum. Er is afgesproken op welke wijze tutoren en talentcoaches geworven, geselecteerd, opgeleid en begeleid worden. Er is een convenant afgesloten tussen BOOR en de HRO waarin deze samenwerking beschreven staat. Er wordt onderzocht op welke wijze het aantal tutoren substantieel vergroot kan worden. 1.2. Bij de deelnemende projecten van AWBR zijn minstens 80% van de projectdoelen gehaald. In deze projecten wordt duidelijk gemaakt hoe talent(h)erkenning, opbrengstgericht werken en een projectmatige aanpak elkaar in praktijk versterken. 1.3. Aanpak van en potentieel voor het werken met en aan levensbeschouwelijke vorming en culturele diversiteit bij BOOR zijn beschreven in minimaal twee artikelen. Deze artikelen geven schoolbesturen en scholen voeding hoe BOOR als bestuur en op de scholen aandacht geeft aan culturele diversiteit. 2.1 Op alle deelnemende scholen is de planmatige aanpak versterkt en wordt bij projecten gewerkt met een projectaanpak. Hierbij gebruiken we, onder andere, het boek „Projectmanagement op school‟ en wordt gewerkt met de eigen schooldocumenten. 2.2 De programmamanager past in de coördinatie van het programma action learning toe. Met als inhoud projectmatig werken. Action learning combineert het structureren van leren en werken. Dit draagt bij aan een vernieuwde cultuur op scholen waarbij de professionele en innovatieve houding van de totale organisaties positief beïnvloed worden. 2.3 Minstens 90% van de deelnemende scholen is bewust bezig met het implementeren van uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek die gericht zijn op het verbeteren van het primaire proces. De basis hiervoor zijn de standaarden van Michael Fullan, Robert Marzano,
-6-
principes van opbrengstgericht leren en eigen onderzoek (o.a. door studenten aan de UPvA). 3.1 De werkgroep Cognitie en Leren van de Erasmus Universiteit heeft, na onderzoek op BOOR basisscholen, een toolbox ontwikkeld met praktische, werkzame toepassingen van de cognitieve leerpsychologie in de onderwijspraktijk. De Aio‟s hebben teams van leraren geïnstrueerd op welke wijze woordenschat en begrijpend lezen met het meeste effect onderwezen kunnen worden. 3.2 De concrete richtlijnen van de werkgroep Cognitie en Leren worden verspreid binnen de basisscholen van BOOR en AWBR en gaan deel uitmaken van het instrumentarium van leerkrachten. De besturen gebruiken de uitkomsten van dit onderzoek om hun primaire proces, en trainingen/opleidingen hiertoe, te verbeteren. 3.3 Het contact met de lectoren van, o.a., de Hogeschool van Amsterdam, de projectleiders van de Universitaire Pabo van de Universiteit van Amsterdam, de Academische Pabo van de EUR/HRO en de SLO heeft geleid tot duurzame samenwerkingsverbanden die gericht zijn op de beïnvloeding van onderzoek en onderwijspraktijk. 3.4 Door middel van de jaarlijkse werkdag, de nieuwsbrieven en persoonlijk contact nemen de deelnemers deel aan een gezamenlijk leerproces. Zij worden aangemoedigd de kennis die zij in hun project opdoen actief te verspreiden. Er verschijnen minimaal drie publicaties over het programma in media en vaktijdschriften. Dit draagt bij aan het bekend maken van de aanpak van het programma bij het stimuleren van talent(h)erkenning. 4.1
Fasering
Het programma kan als volgt gefaseerd worden: initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, uitvoeringsfase en afsluitingsfase. 4.2
Initiatieffase, definitie en ontwerpfase
Het initiatief voor het project Talentontwikkeling is in 2008 genomen door BOOR, het Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam. De Amsterdamse schoolbesturen Esprit Scholen en AWBR zijn in 2009 gevraagd om te participeren. Op 1 oktober 2009 is de samenwerking van BOOR, Esprit Scholen en AWBR met CPS, Onderwijsontwikkeling en advies formeel gestart met het tekenen van de opdrachtbevestiging. Hierin staat beschreven dat CPS een programmamanager levert die het vierjarige project vorm geeft, de beschikbare tijd, geld en kwaliteit beheerst, zorg draagt over de organisatie en informatie en leiding geeft aan het gehele project. De inwerkperiode van de projectleider bestond, onder andere, uit het kennis maken met de sleutelfiguren, projecten en informatie van participerende besturen, scholen en organisaties. Dit alles heeft geleid tot zicht op de contouren van het project en het voorbereiden van de eerste stuurgroepvergadering op 10 december 2009. Op deze vergadering heeft de stuurgroep bepaald dat, gezien de aard van uitgangspunten, doelen en resultaten, vanaf dat moment gesproken zal worden over het programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten, gecoördineerd door de programmamanager. Ook zijn de meerwaarde van de samenwerking van de drie besturen, de uitgangspunten, de doelstellingen, de resultaten en de overlegstructuur van het programma verwoord en bepaald. Er wordt helder gedefinieerd wat een project is en dat de projecten deel uitmaken van het programma. Projecten worden gekenmerkt door een duidelijke afbakening van het probleem en de resultaten die het project moet opleveren.
-7-
Naast een duidelijke resultaatdefiniëring staat bij projecten de beheersing van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie centraal. De programmamanager zal de betrokken projectleiders coachen bij het behalen van hun projectresultaten. Half mei 2010 wordt het definitieve programmaplan ondertekend door de drie bestuurders Wim Blok ( BOOR), Ruth Kervezee ( Esprit Scholen) en René Peeters ( AWBR). Voortschrijdend inzicht leidt ertoe dat Esprit Scholen in juni 2010 besluit om de samenwerking per direct te beëindigen. Per 1 september 2011 is de ASG als aspirant-lid bij het programma aangesloten. Het een en ander resulteert erin dat er nu, voor de tweede maal, in oktober 2011 een aangepast programmaplan voorligt. 4.3
Uitvoering
Het programma is opgedeeld in 4 fases van elk een jaar. Tijdens de uitvoering wordt halfjaarlijks door de stuurgroep prioritering gegeven aan activiteiten die leiden tot de prestaties, zoals benoemd in de indicatoren. Het programmaplan 2011-2013 wordt jaarlijks aangevuld met een geaccordeerd faseplan. Jaarlijks zal er een schriftelijke rapportage worden gemaakt van het afgelopen programmajaar. De uitvoeringsfase van het programma loopt tot het voorjaar 2013 en is opgebouwd uit een viertal parallel lopende trajecten. In deze trajecten worden de volgende vormen van coördinatie onderscheiden: min of meer formeel karakter, georganiseerd of improviserend van aard, min of meer sturend karakter. Traject 1 Voortgang schoolprojecten Coachen van de projectleiders met als doel het realiseren van hun projectplan en het versterken van projectmatig denken en handelen. Zeswekelijkse voortgang monitoren van de schoolprojecten door contact met de projectleiders. Informatie uit de voortgangsgesprekken met de projectleiders wordt gebruikt als basis voor de reguliere mondelinge rapportages aan de bestuurders en als input voor de schriftelijke jaarrapportage. Traject 2 Onderzoek en onderwijspraktijk Regelmatig, structureel contact met Huub Tabbers van de werkgroep Cognitie en Leren van de EUR, met Ineke Schaveling als verantwoordelijke voor de Universitaire Pabo van de UvA, met Jeroen Oversier als verantwoordelijke van de Academische Pabo van de EUR/HRO en met Henk Sligte van het Kohnstamm Instituut. Incidenteel contact met de PO-Raad over o.a. Opbrengstgericht Werken, met projectleiders van R&D/SLOA –projecten van de LPC‟s, met de SLO en andere relevante gremia. Traject 3 Culturele diversiteit BOOR zet culturele diversiteit en actieve pluriformiteit hoog op de agenda. BOOR wil een bandbreedte vastleggen die door leerkrachten en docenten als leidraad genomen wordt voor hun dagelijks handelen. Culturele diversiteit heeft betrekking op het adequaat inspelen op en leren omgaan met verschillen binnen de groep, op school en in de buurt. De programmamanager adviseert de opdrachtgever en de projectleider over de procesmatige en inhoudelijke kant van dit project. Traject 4 Programmamanagement-activiteiten Het organiseren en uitvoeren van procesactiviteiten, zoals voor & nawerk aangaande talentwerkdagen, programmaplan en jaarplannen, elektronische nieuwsbrieven, stuurgroepvergaderingen e.d. Ook heeft de projectleider de opdracht om te onderzoeken of gebruik kan worden gemaakt van landelijke additionele middelen. De projectmatige werkwijze draagt bij aan het versterken van een vernieuwde cultuur op scholen, waarbij een planmatige en evaluatieve houding als vanzelfsprekend worden gezien.
-8-
4.4
Afsluiten van het programma
Het programma eindigt als de programmadoelen voldoende zijn gerealiseerd. Dit betekent dat de stuurgroep het niet meer nodig acht om nieuwe initiatieven te starten en geen behoefte heeft aan verdere coördinatie. In de beëindiging van het programma zit altijd een procesevaluatie. Deze evaluatie is nodig om de meerwaarde van het programma zichtbaar te maken. Dit zijn naast de afstemming van activiteiten ook de gewenste veranderende relaties tussen partijen en het cultuureffect. Het programma Talentontwikkeling wordt in het voorjaar 2013 afgesloten met een slotconferentie waarin de deelnemers hun ervaringen en resultaten en hun vervolgactiviteiten presenteren. Op basis van deze conferentie wordt een eindevaluatie gemaakt waarin de vervolgactiviteiten zijn vastgelegd. Het programma wordt formeel in juli 2013 beëindigd in de stuurgroep met de bespreking van het evaluatierapport. Hierbij wordt in ieder geval ook gekeken naar de adviezen voor mogelijke vervolgstappen en de door te zetten activiteiten. 5.1 Programmastructuur De programmastructuur vormt het skelet voor de procescoördinatie. Het beschrijft de Hoofdstuk
4
structurele relaties tussen de onderdelen van het programma. We onderscheiden hierbij de Organisatie volgende vormen: min of meer formeel karakter, georganiseerd of improviserend van aard, min of meer sturend karakter. In het jaarplan wordt, in een matrix, aangegeven op welke wijze het contact met de activiteiten door de programmamanager gestructureerd is. Om de voortgang van het programma te waarborgen, worden de hoofdactiviteiten parallel georganiseerd in vier trajecten. 5.2 Stuurgroep De stuurgroep van het programma bestaat uit Wim Blok (BOOR), Anne de Visch Eybergen (AWBR) en John van der Vegt (ASG). Wim Blok is de voorzitter van de stuurgroep. De opdrachtgever bepaalt, beoordeelt en accordeert het programmaplan, ondersteunt het programmaplan en de programmamanager in woord en daad en zorgt dat mensen, geld en middelen – conform het programmaplan- beschikbaar zijn. 5.3 Communicatie In een programma dat activiteiten coördineert, ontwikkelt iedereen een eigen beeld van het programma. Deze beeldvorming wordt beïnvloed door de communicatie over en binnen de verschillende projecten maar ook over en binnen het programma. Het is een fictie om te denken dat het lukt om één waarheid te creëren. Dat komt allereerst door het feit dat het voor mensen die sterk betrokken zijn in een bepaalde activiteit of het gehele programma onmogelijk is om te weten wat anderen missen aan informatie. Over triviale informatie wordt niet gesproken. Trivialiteit is de blinde vlek van insiders. Daarnaast is er het faseprobleem. Het faseprobleem is gradueel. Het speelt tussen de stuurgroep en de scholen, tussen de opdrachtgevers en de programmamanager, de programmamanager en de projectleiders, tussen de schoolleider en de leerkrachten en omgekeerd. 5.3.1
Interne communicatie
De bestuurders zullen in hun structurele bilateralen met de programmamanager geïnformeerd worden over de voortgang van het programma. Dit frequentie wordt afgestemd met elk van de drie bestuurders. De communicatie tussen deelnemers aan het programma wordt ondersteund via de contactpersonen binnen elk van de drie organisaties.
-9-
Om de interactie tussen de deelnemers te stimuleren, wordt er drie maal per jaar een elektronische nieuwsbrief verspreid waarin tussenresultaten bekend gemaakt worden en de deelnemers hun projecten aan elkaar voorstellen. 5.3.2
Externe communicatie
De externe communicatie over de diverse projecten gebeurt door de afzonderlijke besturen. De externe communicatie over het programma gebeurt in overleg met de programmamanager. 5.4
Begroting
De investering die gedaan wordt met het programma Talentontwikkeling, opbrengstgericht werken met talenten wordt verdeeld in gezamenlijke kosten die gemaakt worden door de drie besturen voor gemeenschappelijke doelen én kosten die elk bestuur maakt voor zijn eigen schoolspecifieke projecten. De gezamenlijke kosten van het programmaplan Talentontwikkeling bestaan voornamelijk uit de salariskosten van de externe programmamanager en kosten van externe communicatie, materialen en trainingskosten. Met betrekking tot de financiering van de personeelskosten van de programmamanager is per 1 september 2011 de volgende verdeelsleutel bepaald. BOOR betaalt 12 klokuren, AWBR betaalt 6 klokuren en ASG 2 klokuren van de personeelslasten. De totaalkosten van de jaarlijkse werkdag in februari 2012 die in Amsterdam zal plaatsvinden worden hoofdelijk per deelnemer omgeslagen, en toegerekend naar elk van de drie besturen. De totaalkosten van het Magazine Talentontwikkeling, dat in mei 2012 verschijnt, worden hoofdelijk omgeslagen. BOOR is penvoerder, alle rekeningen ten gunste van gezamenlijke doelen worden betaald via stichting BOOR en in rekening gebracht aan AWBR en ASG. AWBR draagt zorg voor de financiële afhandeling van de Werkdag Talentontwikkeling 2012. CPS is alert op subsidies als mogelijke aanvullende middelen om projecten in het programma te bekostigen.
6.1
Risico-inventarisatie
In het programma wordt kennis uitgewisseld over manieren om effecten van de volgende, en mogelijk andere voorkomende, kritische factoren te verminderen of weg te nemen. In het programma wordt in de praktijk kennis ontwikkeld over manieren waarop talent(h)erkenning van leerlingen gecombineerd kan worden met het meer inzetten van planmatig werken en het verhogen van een evaluatieve houding. Kritische factoren 1) Een programma is dynamisch. Het „bezit‟ geen projecten, het is een coördinatie en communicatiestructuur met een focus op activiteiten die elkaar (tijdelijk) kunnen beïnvloeden, soms versterken en op elkaar moeten worden afgestemd. Een beperking van het programma betekent meer voortgang, daadkracht en beheersing. Het is belangrijk om overeenstemming te bereiken en te behouden over de inhoud van het programma. 2) Een bekend verschijnsel is dat organisaties in het algemeen, of specifieke werknemers in het bijzonder, problemen wel erkennen, maar geen verantwoordelijkheid nemen. De oplossing die gekozen wordt is om er een ongedefinieerd project van te maken of langdurig onderzoek te gaan doen. Door stelselmatig de vraag te stellen wie de verantwoordelijkheid heeft voor de geconstateerde situatie, wordt de betrokkenheid en het eigenaarschap versterkt.
- 10 -
3) De schoolprojecten zijn autonoom en vallen onder de generieke verantwoordelijkheid van de schoolleiders die hun projectleiders aansturen. Het kan gebeuren dat er stagnatie optreedt in een project omdat prioriteiten in de school elders worden gelegd. 4) Het ontbreken van de noodzakelijke competenties bij de schoolleiders en projectleiders. 5) De relatie tussen opdrachtgever(s), schoolleiders, projectleiders en programmamanager moet open en eerlijk zijn en gericht op ontwikkeling. De programmastrategie moet goed begrepen en geaccordeerd zijn. 6) Het gegeven dat een van de samenwerkingspartners besluit de overeenkomst niet te continueren en de deelname aan het programma beëindigt.
- 11 -
