E FE K TIV NÍ ZAVÁ DĚNÍ A ŘÍZENÍ ZMĚN VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
Tab. 4.4 Základní typy změnových strategií Č.
Oblast kritických faktorů
Příklady
1
Smysluplnost změny
– smysluplnost z hlediska vize, cílů, priorit a úkolů organizace – nezbytnost, potřebnost změny – smysluplnost z hlediska hospodárnosti, efektivnosti, účelnosti – spravedlnost atd.
2
Správné provedení změny
– správné plánování změny – správný postup provedení včetně trvalého zavedení – správné načasování atd.
3
Správná komunikace změny
– přiměřená komunikace změny dovnitř organizace dovnitř i ven, její správné načasování – získání spojenců a eliminace odpůrců změny – vědět, co komu změna bere a komu dává
Pramen: autoři
4.2
Šestikrokový model řízení a zavádění změn
4.2.1
Model řízení změn ve smyslu Smart Administration
Výše uvedená teoreticko-metodologická východiska analyzující změny se nyní pokusíme aplikovat na návrhu modelu řízení a zavádění změn. Tak jako každý model obecně, tak i tento model je založen na určitých předpokladech. Prvním předpokladem je idea, že daný model je ideálním zobrazením, jak prakticky účinně postupovat při řízení změn ve smyslu Smart Administration. Druhým předpokladem je míra určitého záměrného zjednodušení, a to takového, které umožňuje vyčlenit podstatné obsahové kroky, abstrahovat od nepodstatných problémů a určit časovou následnost (sekvenci) jednotlivých kroků. Stanovení časové následnosti jednotlivých kroků může být v řídicí praxi východiskem pro sestavení celkového plánu změn a pro sestavování jednotlivých dílčích metodik vztahujících se k jednotlivým krokům navrhovaného modelu. Dodržení navrhovaného postupu podstatně zvýší míru pravděpodobnosti úspěšné realizace navrhované změny. Třetím předpokladem je skutečnost, že navrhovaný model není nereálnou „bez zřetele na realitu vykonstruovanou fikcí“, nýbrž ideálním obrazem řízení změn, který byl sestaven na základě analýzy řady empirických případů a osobních zkušeností z praxe řízení změn. Navrhovaný model považujeme za podpůrný prostředek pro efektivní řízení jakékoliv navrhované změny. Pro účinné použití tohoto modelu se předpokládá, že řídicí subjekt bude následně způsobilý tvořivě aplikovat 114
ŘÍZENÍ ZMĚN VE SMYSL U SM ART AD M I N I ST R AT I O N
navrhovaný obecný obsah s ohledem na konkrétní situaci. Jen tak může navrhovaný model splnit roli metodologického nástroje řízení a zavádění změn. Jak je zřejmé z obrázku 4.5, model je založen na jednotlivých fázích. Pojem „fáze“ označuje určitý časový krok, v jehož rámci jsou uskutečněny určité (v rámečku blíže uvedené) činnosti. Charakteristikou fáze je to, že je stanovena na základě určité sekvence čili časové následnosti jednotlivých kroků. Časová následnost odpovídá „logice řízení změn“. Tuto „logiku řízení změn“ (transformovanou do podoby navrhovaných šesti kroků) je nutné dodržovat, jinak vzniká riziko, že při praktickém řízení a zavádění dané změny bude docházet k poruchám, či dokonce až k naprostému nenaplnění změnových očekávání (změnových cílů). Jednotlivé fáze modelu jsou: 1. Sdílení ideje změny a správná komunikace aktérů zainteresovaných na změně (respektive komunikace a klima organizace), 2. Analýza a nalezení opatření, 3. Přijetí rozhodnutí o změně, 4. Plánování změny, 5. Provedení a vyhodnocení změny, 6. Trvalé zavedení změny. Model je zobrazen na obrázku 4.5. Obr. 4.5 Model řízení změn ve smyslu Smart Administration
hTrvalé zavedení: Zajistit napőíklad pomocí zahrnutí do periodických kontrolních mechanismţ (controlling a reporting), do vnitőních pőedpisţ, do popisţ práce pracovníkţ, do motivaÿních faktorţ atd.
dAnalýza rámcových podmínek a nalezení opatőení: Shromáždi informace, analyzuj problém, najdi pőíÿiny a dţsledky, uÿ se od jiných, navrhni správné opatőení k zavedení změny ÿi vyőešení problémţ cSdílení ideje změny a správná komunikace: Získej spojence a zajisti pőiměőenou komunikaci jednotlivých krokţ őízení změny dovnitő organizace i ven
gProvedení a vyhodnocení: – ProveĐ naplánované opatőení k zavedení změny – Udělej vyhodnocení, zda bylo dosaženo naplánovaného – Ujisti se, že problém byl vyőešen nebo změna zavedena, pokud ne, vrař se k fázi 1
e Tvorba variant a pőijetí rozhodnutí: Rozhodni o optimálním opatőení nebo odmítnutí změny (posuĐ smysluplnost, úÿelnost, spravedlnost; naÿasování; proveditelnost – organizaÿní, technickou, personální, finanÿní atd.) Odmítnutí změny
fPlánování: – cílţ a cílových hodnot změny (co se má změnit a proÿ, indikátory změny) – harmonogramu, termínţ a odpovědností – rozpoÿtu změny
/HJHQGD: alternativní směr postupu; vazba správné komunikace na všechny fáze směr postupu; správná komunikace (fáze 1); dělat „správné změny“ (fáze 2 až 3); dělat je správně (fáze 4 až 6) Pramen: autoři
115
E FE K TIV NÍ ZAVÁ DĚNÍ A ŘÍZENÍ ZMĚN VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
4.2.2
Stručný popis jednotlivých fází
Fáze 1: Sdílení ideje změny a správná komunikace (komunikace a klima organizace) Výchozím krokem a také klíčovým předpokladem pro fungování změn je, aby příslušní aktéři sdíleli společnou ideu („společnou hodnotu“) o potřebě změny. Sdílení společné ideje106 o potřebě změny je integrující hodnotou a motivem pro následnou praktickou změnu. Je žádoucí, aby zainteresovaní aktéři byli vnitřně ztotožněni s potřebou změny107. V takovém případě je možné očekávat, že ti aktéři, kteří se vnitřně ztotožní s ideou potřeby změny, ji také budou aktivně prosazovat, hájit a získávat spojence. Osobní dlouholeté zkušenosti navrhovatelů tohoto změnového modelu z oblasti veřejné správy ukazují, že původní navrhovatelé změny (to jsou vlastně inovátoři) tvoří jen nepatrné procento pracovníků z celkového počtu pracovníků dané instituce. Po zveřejnění zámyslu změny přibližně jedna pětina pracovníků instituce se stává okamžitými stoupenci změn, kteří také navrhované změny podporují a propagují. Obvykle více jak polovina pracovníků dané instituce jsou nerozhodnutí pracovníci. Ty je potřebné získat pro změnu. Obvykle další pětina pracovníků jsou zjevní odpůrci navrhovaných změn. Jsou to pracovníci, kteří se z různých důvodů nehodlají podílet na navrhovaných změnách. Tito pracovníci obvykle i sami z pracoviště odcházejí108. Praxe ukazuje, že pracovníci neztotožnění se změnami, v případě, že zůstávají na daném pracovišti, navrhované a projektované změny buď vědomě sabotují, nebo případně s ohledem na svoji omezenou disponibilitu k výkonu změn brzdí. Závěrem k obsahu sdílení ideje změny a správné komunikace je vhodné zmínit, že je nutné dosáhnout přiměřenou a kompetentní komunikaci po celou dobu řízení změny dovnitř organizace i navenek. Komunikace musí odpovídat klimatu (vnitřní kultuře) organizace. Zahrnuje schopnost získat a neztratit spojence a přesvědčit (nebo alespoň neutralizovat) odpůrce změny. Správná komunikace je úzce
106
107
108
Drucker (2006, s. 367): „Organizace musí být zaměřena na jeden cíl, protože jinak to bude její příslušníky mást. Budou se pak spíše věnovat své úzce specializované činnosti, než aby ji zapojovali do plnění společného úkolu. Každý z nich bude vymezovat ,výsledky‘ v jazyce své odbornosti.“ Hutchens (2006c, s. 66): „Lidé jsou schopni se celým srdcem oddat podnikové vizi pouze tehdy, pokud chápou, jak je spojena s věcmi, o které jim osobně nejvíce jde.“ Je vhodné poznamenat, že uvedená procentní proporce jednotlivých skupin pracovníků může být i jiná s ohledem na specifika instituce. Platí však, že při řízení a zavádění změn se s uvedenými „typy pracovníků“ setkáváme.
116
ŘÍZENÍ ZMĚN VE SMYSL U SM ART AD M I N I ST R AT I O N
spojena s integritou osobnosti realizátorů změny109. Více se tomuto tématu věnuje kapitola 5.
Fáze 2: Analýza problému včetně analýzy rámcových podmínek a identifikace možností řešení V druhé fázi provádíme podrobnou analýzu problému. Ptáme se110: co je příčinou existujícího stavu? Proč je potřebné jej změnit? Jaké budou důsledky z přetrvávání daného problému? Jaké jsou omezující (rámcové) podmínky? Co tvoří ohrožení pro realizaci potřebné změny? Jaké jsou příležitosti k realizaci navrhované změny? Jak je zřejmé, druhá fáze je analytickou fází, kdy shromažďujeme potřebné informace, podrobně analyzujeme problémy, hledáme jejich příčiny a identifikujeme důsledky. Její součástí je také návrh správného opatření k zavedení změny či vyřešení problémů, které odpovídá podmínkám organizace. Analytické metody jsou tématem kapitoly 6.
Fáze 3: Tvorba variant a přijetí rozhodnutí Obsahem třetí fáze je návrh variantních řešení a přijetí rozhodnutí. Varianty představují množinu možných způsobů řešení. Jak již víme z předchozí analýzy, přípustnost řešení je dána existujícími vnějšími a vnitřními podmínkami111 a omezeními řešení. S ohledem na tyto podmínky a cíle, k nimž chceme řízenou změnou dospět, vytváříme varianty řešení. Z nich vybíráme optimální variantu. Optimální změnová varianta je (za daných omezujících podmínek) nejlepší možnou variantou, která nejúplněji splňuje stanovené změnové cíle. Volbou optimální varianty volíme (za jinak nezměněných podmínek) nejlepší způsob řešení problému. Přitom mohou nastat dva krajní případy. Prvním je případ, kdy volíme tzv. nulovou variantu. Nulová varianta je takovou variantou, kdy dospíváme k závěru, že změna není nutná, resp. není s ohledem na blíže analyzované podmínky žádoucí. V takovém případě setrváváme na 109
110 111
Covey (2005, s. 148): „Integrita znamená, že ve svém životě důsledně respektujeme principy a přirozené zákony, které v poslední instanci určují důsledky našeho chování. Čestnost je principem pravdomluvnosti. Integrita je dodržování slibů daných sobě samému a/nebo druhým.“ Collinson, Parcel (2005, s. 10): „Začněte tím, že budete klást jednoduché otázky.“ Drucker (2006, s. 28): „Rozhodovatelé – v orgánech veřejné správy, na univerzitách, v podnicích, v odborových organizacích, v náboženských společnostech – musí do svých dnešních rozhodnutí promítnout budoucnost, která již nastala. Proto musí vědět, k jakým událostem, které jsou v rozporu s jejich současnými východisky, již došlo, a na základě toho vytvářet nové skutečnosti.“
117
E FE K TIV NÍ ZAVÁ DĚNÍ A ŘÍZENÍ ZMĚN VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
dosavadním stavu. Srovnáváme navrhované změnové varianty s existujícím setrvávajícím stavem (nulovou variantou), analyzujeme jejich dopady a na základě komparace důsledků jednotlivých variant s nulovou variantou argumentujeme, proč doporučujeme setrvat na existujícím stavu. Opakem jsou případy, kdy z množiny změnových variant vybíráme tu, která nejlépe odpovídá kritériím optimálního výběru. Při tomto výběru nesmíme zapomínat, že základními kritérii pro výběr nejlepší varianty jsou cílové změny (a jejich ukazatele, resp. kritéria hodnocení) a omezující (zejména zdrojové podmínky). Více viz kapitola 7. Na základě volby varianty přijímáme rozhodnutí k řešení problému. To zahrnuje posouzení (1) „správnosti“ změny, včetně posouzení smysluplnosti112, účelnosti, spravedlnosti, (2) návrhu „správného“ provedení změny, tedy načasování, proveditelnost – organizační, technickou, personální, finanční atd., (3) posouzení „správné“ komunikace.
Fáze 4: Plánování změny Čtvrtá fáze je plánovací fází113. Zatímco v předchozím kroku je klíčové vyhodnotit zejména, proč změnu zavést, tento krok řeší prováděcí plán změny. Jde o plánování 1. cílů a cílových hodnot změny (co se má změnit a proč, indikátory změny), 2. konkrétních harmonogramů, aktivit, termínů a odpovědností na všech úrovních, kterých se změna týká, 3. rozpočtu změny. K realizaci změny vypracováváme realizační změnový plán. Jde o dokument, v němž jsou v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém časovém horizontu definovány způsoby změnových realizací cílů, odpovědnosti řídicích subjektů, jejich kompetence a plánovány zdroje potřebné k realizaci změny. Součástí realizačního změnového plánu je časový harmonogram činností vyúsťujících do realizace plánované změny. Ke sladění činností mohou být použity různé podpůrné manažerské metody, jako je například výpočet kritické cesty, jak na tento problém blíže ukazujeme v práci: Ochrana (2011). Realizační změnový plán má dvě základní funkce, a to funkci projekčně koordinační a funkci komunikační. Obsahem projekčně koordinační funkce je vytvoření věcného a časového souladu jednotlivých plánovaných činností tak, aby byly 112
113
Hutchens (2006b, s. 53): „Ke změnám dochází neustále. Něco změnit je snadné. Těžké je udělat změnu tak, aby změna vydržela a přinesla novou kvalitu. Taková změna nastává pouze tehdy, když mají všichni lidé o změnu hluboký osobní i emoční zájem. Je to změna, která vyžaduje učení se.“ Drucker (2006, s. 95): „I ten nejlepší plán je jen souborem dobrých úmyslů, pokud se nepřemění v pracovní výkon.“
118
