41987.pdf

16/41987.pdf

Koleksi Perpustakaan Universitas terbuka

16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf


16/41987.pdf

BABIV BASIL DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi UPTD Wilayah II

UPTD Wilayah II merupakan perangkat teknis operasional danlatau teknis penunjang pada Dinas Pedapatan dan Kekayaan Aceh. Unit pelaksanaan teknis dinas dipimpin oleh seorang kepala UPTD yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Sub bagian tata usaha dipimpin oleh seorang kepala sub bagian tata usaha yang berada dibawah dan bertanggungjawab kepada Kepala UPTD Wilayah II . Seksi-seksi dipimpin oleh seorang Kepala Seksi yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala UPTD Wilayah II. 1. Togas dan Fungsi UPTD Wilayah II

a. Tugas UPTD Wilayah II UPTD Wilayah TI mempunyai tugas melakswakan sebagaian kegiatan teknis operasional dan/atau teknis penunjang dibidang pemungutan pendapatan daerah di \vilayah kerjanya b. Fungsi UPTD Wilayah II 1)

Penyusunan program peren canaan di bidang pemungutan pendapatan daerah di wilayah kerjanya,

2)

Pelaksanaan urusan ketatausP.haan dan kerumahtanggaan,

3)

Pelaksanaan kebijakan teknis adrninistrasi dan teknis pelaksanaan pemungutan Pendapatan Daerah..

89


16/41987.pdf

90

4)

Pelaksanaan pelayanan umum ten tang pemungutan pajak daerah seta penenmaan

daerah

lainnva sesuai

dengan

ketentuan perundang-

undangan, 5)

Pembinaan, pengendalian pelaksanaan tugas pemungutan penenmaan daerah sesuai lingkup tugasnya,

6)

Pelaksanaan penyusunan rencana teknis operasional pemungutan p.Yak dan sumber pendapatan daerah lainnya,

7)

Pelaksanaan pengkajian dan analisis teknis operasional pemungutan pajak dan sumber pendapatan daerah lainnya

8)

Pelaksanaan pengujian dan penerapan teknologi pemungutan pajak dan sumber pendapatan daerah lainnya,

9)

Pelaksanaan kebijakan teknis dibidang tugasnya, dan

10) Pelaksanaan monitoring. evaluasi dan pelaporan. 2. Togas dan Fungsi Kepala UPTD Wialyah II a. Tugas Kepala UPTD Wilayah II Kepala UPTD Wilayah II mempunyai tugas memtmpm UPTD dalarn melaksanakan kegiatan

berdasarkan peraturan perundangan-undangan dan

kebijakan pemerintah dalam mengkoordinasikan pemungutan pendapatan daerah dan melaksanakan dan melaksanakan administrasi objek dan subjek pemungutan_ menagih dan membukukan penerimaan pajak daerah dan lain-lain penerimaan yang sah serta membuat laporan bulanan pada -wilayah kerja Kabupaten Aceh Besar, Kabupaten Samsat dan Kabupaten Aceh Besar dan serta fungsional hanya untuk kabupaten Aceh Besar.


16/41987.pdf

91

b. Fungsi Kepala UPTD Wilayah II 1)

Pengkoordinasian

penyusunan

program

pemungutan pendapatan daerah \Vilayah

perencanaan

dibidang

kerjany~

2)

Pengendalian pelaksanaan urusan ketatausahaan dan kerumahtanggaal\

3)

Pengendalian pelaksanaan kebijakan teknis adrninistrasi dan teknis pelaksanaan pemungutan pendaapatan daerah.

4)

Penendaliaan pelaksanaan pelayanan umum tentang pemungutan pajak daerah serta penerimaan daerah serta penerimaan daerah lainnya sesuia dengan ketentuan peraturan perundangan-undangan,

5)

Pengendalian pembinaan, pengendalian pelaksanaan tugas pemungutan pendapatan daerah sesuai dengan lingkup tugasnya,

6)

Penegndalian pelaksanaan penyusunan rencana teknis operasional pemungutan pajak dan sumber pendapatan daerah lainnya,

7)

Pengendalian pelaksanaan pengkajian dan analisis teknis operasional pemungutan pajak dan sumber pendapatan daerah

8)

Pengendalian

pelaksanaan

penguJtan

dan

lainny~

penerapan

teknologi

pemungutan pajak dan sumber pendapatan daerah lainny~ 9)

Pelaksanaan koordinasi dengan institusi dan/atau lembaga terlmit lainnya dibidang pemungutan pendapatan daerah di wilayah kerjany~

10) Pelaksanaan kebijaksanaan teknis dibidang tugasnya 11) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelapor31\ dan

12) Pelaksanaan tugas-tugas kedinasan lainnya yang diberikan oleh Kepala

Din as.


16/41987.pdf

92

3. Tugas dan Fungsi Sub Bagian Tata Usaha a. Tugas Sub Bagian Tata Usaha Sub Bagian Tata Usaha mempunyru tugas melakukan koordinasi pen)usunan program keija UPTD, pengelolaan urusan umum, rumah

tangg~

perlengkapan, keuangan, kepegawaian, hubungan masyarakat, perpustakaan dan pelayanan adrninistrasi di lingk-unaan UPTD. b. Fungsi Sub Bagian Tata Usaha I) Pengelolaan administrasi kepegawaian, keuangan, peralatan, perlengkapan

kerumahtanggaan, kehumasan, dokumentasi dan perlengkapan. 2) Pembinaan organisasi dan ketatalaksanaan, 3) Penyusunan rencana kerja anggaran dan pelapoparan, 4) Penyiapan data informasi dan penyelenggaraan iventarisasi, dan 5) Pelaksanaan tugas-tugas kedinasan lainnya yang diberikan oleh Kepala UPTD.

4. Tugas dan Fungsi Seksi Pungutan Samsat a Tugas Seksi Pungutan Sarnsat Seksi pungutan Sarnsat mempunyai tugas mengelola administrasi objek dan subjek pungutan serta membukukan dan menagi penerimaan pajak daerah dan lainnya yang sah, membuat laporan bulanan pada wrilayah kerj" di Kabupaten Sarnsat. b. Fungsi Seksi Pungutan Sarnsat l) Penyelenggaraan teknis adrninistrasi pendataan, penetapan, pembukuan,

penagihan p:ijak daerah dan lain-lain penerimaan yang sah,


16/41987.pdf

93

2) Penyusunan laporan data objek atau subjek. pelaporan penerimaan p
5. Togas dan Fungsi Seksi Pungutan Aceh Besar a. Tugas Seksi Pungutan Aceh Besar Seksi pungutan Samsat mempunyai tugas mengelola adrninistrasi objek dan subjek pungutan serta membukukan dan menagi penerimaan pajak daerah dan lainnya yang sah, membuat laporan bulanan pada wilayah kerja di Kabupaten Aceh Besar. b. Fungsi Seksi Pungutanr I) Penyelenggaraar1

teknis

adrninistrasi

pendataan,

penetapan,

pembuknan, penagihar. pajak daerah dan lain-lain penerimaan yang sah, 2) Penyusunan laporan data objek atau subjek, pelaporan penenmaan pajak daerah dan lain-lain penerimaan yang sah, 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan, c!an 4) Pelaksanaan tugas-tugas kedinasan lainnya yang diberikan oleh Kepala UPTD.


16/41987.pdf

94

B. Hasil Penelitian dan Pembahasan 1. Pe1ilaku Birokrasi dan Pelayanan Publik pada llnit Pelayanan Teknis

Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar

Pelaksanaan tugas aparatur di Unit Pelayanan Tek.-nis Daerah II Sarnsat Lambaro Aceh Besar, berdasarkan hasil pengamatan di lapangan dan \vawancara secara mendalam dengan kepala unit dan perangkat dapat dipaparkan bahwa pelaksanaan tugas di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar sudah relatif baik, namun perlu selalu di tingkatkan. Penyelenggaraan pelayanan publik yang dilakukan oleh pegawai di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar dalam berbagai sektor pelayanan terutama menyangkut pemenuhan hak-hak sipil dan kebutuhan dasar masyarakat (seperti pelayanan pep.Yakan masih perlu terns diperbaiki. Pelaksanaan pekeijaan oleh para pegawai di lingkungan orgamsas1 pemerintahan seperti Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar, pada dasamya berlangsung dalam kondisi pekerja sebagai manusia Suasana psikologis seorang pegawai sangat besar pengaruhnya pada pelaksanaan pekeijaannya

yang

menggambarkan

tingkatan

prestasi

keija

pegawm

pemerintahan. Suasana psikologis yang mempengaruhi prestsi keija pega\vai itu terlihat dalam semangat atau gairah kerja yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapman tujuan organisasi pemerintahan tempat pegawai bekeija. Ditinjau dari prestasi kerja pegawai pemerintahan kenyataan menunjukkan bahw·a bergairah atau tidak seseorang bekerja dipengaruhi oleh


16/41987.pdf

95

motivasi kerja dan kemampuan pegawai tersebut dalam memberikan pelayanan publik a. Motivasi Kerja

Motivasi kerja pega\vai dilihat dari dua segi ya11g berbeda. Perrama, kalau dilihat dari segi ak1if atau dinamis, motivasi kerja tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan, mengerahkan dan mengarahkan daya serta potensi tenaga kerja., dalam mencapai dan me\vujudkan tujuan yang ditetapkan sebelumnya Kedua jika dilihat dari segi pasif, motivasi akan tampak sebagai kebutuhan

sekaligus

sebagai

perangsang

untuk

dapat

menggerakkan,

mengerahkan, dan mengarahkan potensi serta daya keija manusia tersebut kearah yang diinginkan. Berdasarkan temuan penelitian, menggambarkan bahwa motivnsi keija pegawai Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar. Rendahnya motivasi kelja pegawai ini yang berdampak pada rendahnya k.ualitas pelayanan yang diberikan dapat dilihat dari rendahnya tingkat kehadiran pegawai, rendahnya disiplin keija pega\vai, kurangnya kegairahan dalam menekuni profesinya, rendahnya produk.1ivitas kerja, kurangnya kreativitas, rendahnya prakarsa, kurangnya kecakapan dalam menjalankan tugas dan rendahnya tanggung jawab yang diberikan. Temuan penelitian hasil observasi pada Kantor Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar bahwa., ketentuan jam kerja belum dapat diimplementasikan secara baik. Artinya meskipun pimpinan Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar telah mengirimkan surat edaran


16/41987.pdf

96

kepada seluruh unit kerja ketentuan jam kerja mulai pagi jam OR.OO hingga pukul 16.00 kenyataannya para pegawai banyak yang hadir di atas pukul 08.00 dan

pulang sebelum pukul 16.00. Hal ini diperparah lagi banyak diantara pegawai yang menandatangani absen hadir tidak seperti kenyataannya. Bahkan diantara pegawai ada yang menandatangani absen hadir dengan di rape!. Berdasarkan hasil pengamatan ada beberapa orang pegawai di kantor Unit Pelayanan Teknis Daerah II Sarnsat Larnbaro Aceh Besar datang siang, kemudian membaca koran, mengobrol, lalu pulang. Terkesan bah•va yang bersangkutan sebagai seorang abdi negara dan abdi masyarakat dalam memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Namun dalam realitanya mereka hadir tepat waktu pada saat mengambil gaji seolah-olah gaji itu merupakan hak mereka yang tidak boleh diganggu gugat oleh siapapun juga Padahal kalau mau jujur bahwa gaji adalah kompensasi bagi seorang pegawai negeri sipil atas pelaksanaan tugas yang telah diembannya sela.IJ'Ia satu bulan penuh. Berdasarkan wawancara dengan kepala Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar tentang Strategi dapat didefinisikan paling sedikit dari 2 (dua) perspekiif yang berbeda yaitu dari perspektif apa yang akan dilakukan oleh sebuah organisasi dan juga dari perspekiif mengenai apa yang pada akhimya dilakukan oleh sebuah organisasi, apakah tindakannya sejak semula memang sudah demikian direncanakan atau tidak. Perspek1if yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Definisi ini mengisyaratkan adanya peran aktif yang rasional yang dimainkan oleh pimpinan dalam merumuskan strategi organisasi.


16/41987.pdf

97

Perspektif yang kedua mempakan pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungannya sepanjang \\·aktu. Menumt definisi ini tiap organisasi mempunyai strategi \\alaupun tidak harus selalu efek1if, sekalipun strategi itu tidak pemah dimmuskan secara eksplisit Artinya seriap organisasi mempunyai hubungan dengan lingkungannya yang dapat diamati dan dijelaskan. Pandangan seperti ini mencakup organisasi dimana perilaku para pimpinannya menanggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Berdasarkan informasi dari pegawai Kantor Unit Pelayanan T eknis Daerah II Samsat Larnbaro Aceh Besar diketahui memotivasi pegawai lebih banyak berhubungan dengan pemeliharaan kultur dan nilai organisasi yang dapat mendorong prestasi kerja tinggi. Memberikan motivasi adalah memastikan bahwa orang bergerak kearah yang anda inginkan. Sasaran motivasi adalah untuk mencapai rasa merniliki tujuan bersama denga11 memastikan bahwa sejauh mungkin keinginan dan kebutuhan organisasi serta keinginan dan kebutuhan para anggotanya berada dalam keadaan yang harmonis. Berdasarkan wawancara dengan kepala Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar, memotivasi pegawai secara efektif ada beberapa hal yang perlu dilakLikan diantaranya sebagai beri"l...Lit : 1) Memahami proses dasar motivasi, model kebutuhan, sasaran, tindakan,

dan pengaruh pengalaman dan harapan.


16/41987.pdf

98

2) Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi moti\ asi. pol a kebutuhan yang mendorong kearah sasaran dan keadaan dimana kebutuhan terpenuhi atau tidak terpenuhi. 3) Mengetahui bahvva motivasi bukanlah hanya masalah memberikan lebih

banyak uang. 4) Mengetahui bahwa motivasi tidak hanya dapat dicapai hanya dengan

menciptakan perasaan puas, terlalu banyak perasaan puas dapat menimbulkan perasaan puas diri dan kelambanan. 5) Memahami bahwa disamping semua faktor di atas. ada hubtmgan yang

komplek antara motivasi dan prestasi kerja.

Seorang pimpinan

organisasi mengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi barn akan tercapai bilamana terbina kerjasama yang harmonis antara sesama pegawai, pegawai dengan atasan serta terjadi interaksi yang baik diantara semua pekerja. Pemikiran di atas, didasarkan kepada adanya saling ketergantungan, interaksi dan keterkaitan diantara semua pekerja yang ada di Kantor Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar. Selanjutnya berkaitan dengan kepuasan kerja yang hams diciptakan sebaik-baiknya, supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan dan kedisiplinan pegawai meningkat. Kepuasan kerja yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan pegawai, artinya kepuasan diperoleh dari pekerjaan, maka kedisiplinan pegawai baik, sebaliknyajika kepuasan kerja kurang tercapai dari pekerjaannya maka kedisiplinan pegawai rendah.


16/41987.pdf

99

Besar kecilnya organisasi juga mempengaruhi kepuasan keija pegmvai. Semakin besar organisasi. maka kepuasan keija pegmYai semakin menurun. hal ini berdasarkan hasil \Vawancara dengan pegmmi Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar, bah\va beban keija juga turut berpengaruh, di samping itu kepuasan ketja pegawai banyak dipengaruhi sikap-sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Pada Kantor Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar, kepala samsat sebagai pimpinan di kantor tersebut pimpinan Samsat II menggambarkan kepemimpinan partisipa<>i dengan memberikan kepuasan ketja bagi pegawai, oleh karena pegawai ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijakan. Sedangkan kepemimpinan otoriter mengakibatkan kepuasan pegawai rendah. Kepemimpinan menunjuk kepada sekelompok orang yang secara aktif merumuskan dok1rin dan program lembaga serta mengarahkan kegiatan dan hubungan lembaga dengan lingkungannya. Ketika orang dan lingkungannya menjalani gejolak dan ketidakpastian, peranan seorang pemimpin sangat dibutuhkan. Selain itu, perhatian organisasi terhadap bentuk struk1ur organisasi dapat memberikan meningkatkan

daya

samg,

membantu

kemampuan

organtsast

meningkatkan efisiensi

organtsast untuk

untuk

mempersatukan,

mengelola

keanekaragaman,

organisasi, meningkatkan kemampuan organisasi dalam

menghasilkan barang dan jasa, memberikan organisasi kea rah yang lebih baik, mengintegrasikan dan memotivasi fungsi-fungsi dan anggotanya. membantu organisasi untuk mengembangkan strategi implementasi.


16/41987.pdf

100

Berkaitan dengan kebutuhan indiYidu. keinginan dan kegairahan keija dapat ditingkatkan dengan pertimbangan tentang adanya dua aspek mori\asi yang bersifat statis. Aspek statis pertama tampak sebagai kebutuhan pokok manusia yang menjadi dasar bagi harapan yang akan diperoleh lewat tercapainya tujuan organisasi. Aspek statis kedua adalah berupa alat perangsang atau insentif yang diharapkan akan dapat memenuhi apa yang menjadi kebutuhan pokok yang diharapkan tersebut. Disamping itu, upaya pimpinan dapat dilakukan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. sebagai akibatnya pegawai mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas dalam pekeijaanya. Hal yang terpenting adalah untuk memotivasi pegawai dilakukan dengan memberikan tanggungjawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil

keputusan/kebijaksanaan

dalam

mem·elesaikan

pekerjaannya.

Motivasi moral/gairah kerja seorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuk1ikan kemampuannya Berdasarkan hasil waw·ancara dengan kepala Unit Pelayanan Teknis Daerah II Sarnsat Lambaro Aceh Besar ada beberapa strategi yang dilakukan oleh kepala samsat untuk

meningk~tkan

motivasi keija pegawai di Unit Pelayanan Teknis

Daerah II Sarnsat Lambaro Aceh Besar, yaitu sebagai berikut : 1. Partisipasi. Maksudnya mengajak pegmvai untuk ik-ut berparrisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide. rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, pegawai merasa ikut bertanggungjawab


16/41987.pdf

101

atas tercapainya tuJuan organisasi sehinggga moral dan gairah bekerjanya akan meningkat. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bah\\a kepala samsat selalu melaksanakan rapat-rapat baik antar kasi dan sekcam maupun dengan para staf Rapat tersebut dilaksanakan dalam rangka meiaksanakan tugas-tugas besar maupun tugas-tugas mtin lainnya seperti rapat untuk kegiatan Musrenbang, KB63 Kes, HUT RI dan sebagainya. Dalam rapat tersebut pegawai diberi kesempatan untuk menga,jukan ide, pendapat dalam proses pengarnbilan keputusan. 2. Komunikasi.

Maksudnya adalah menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara-cara mengerjakannya dan kendala yang dihadapi. Dengan cara ini maka motivasi bekerja pega\vai akan meningkat. Semakin banyak seseorang mengetahui suatu persoalan maka semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap persoalan tersebut. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa kepala samsat selalu beril1iar untuk memberikan informasi kepada pegawainya dan pegawai akan merasa dihargai dan akan lebih giat bekerja. Hasil pengarnatan di lapangan me::tunjukkan seringkali kepala sarnsat meninjau langsung pekerjaan staf. Apabila teijadi kesalahan tidak segan-segan beliau menegur staf tersebut dan memberikan solusi perbaikannya 3. Pengakuan.

Maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada pegawai atas prestasi kerja yang dicapainya. Pegmvai akan bekerja keras dan semakin rajiQ jika mereka tems-menems mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya Upaya memberikan pengakuan/pujian kepada pegawai


16/41987.pdf

102

dengan penjelasan bahwa dia patut menerima penghargaan. karena prestasinya dan jasa-jasa yang diberikannya. Pengakuan dan pujian ini harus diberikan dengan ikhlas di hadapan umum supaya nilai pengakuan itu semakin besar. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahwa kepala Unit Pelayanan Teknis Daerah

II Sarnsat Lambaro

selalu memberikan pengakuan dan

penghargaan kepada pegawai yang berprestasi. Hal ini terlihat pada setiap kesempatan rapat staf, rapat bulanan dan pada apel pagi dimana beliau tidak bosan-bosannya menghimbau agar para pegawai rajin bekerja dan jangan suka membolos. Biasanya beliau selalu mencontohkan salah satu staf yang baik dan patut dicontoh dan ditiru oleh rekan-rekan yang lain. 4. Pendelegasian Wewenang. Maksudnya adalah mendelegasikan sebagian wewenang dan kebebasan untuk mengarnbil keputusan dan kreativitas kepada pegawai untuk melaksanakan tugastugas atasan. Untuk ini atasan harus meyakinkan pegawai bah\va dia mampu dan dipercaya dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan baik Manajemen sumber daya manusia di lingk-ungan suatu organisasi sangat mengutamakan prinsip pembagian pekerjaan, dengan sistem desentralisasi. Di pihak lain manusia yang menjadi pemimpin pada umurnnya menyenang1 sistem sentralisasi dengan kekuasaan ada pada satu orang Dilihat dari sudut orang yang dipimpin dengan jumlahnya yang lebih banyak

cenderung

menyenangi

sistem

desentralisasi,

meskipun

terlihat

kecendenmgan jika mendapat peluang menjadi pemimpin akan menyenangi untuk


16/41987.pdf

103

berperilaku dengan sistem senualisasi. Kondisi ini. merupakan tantangan bagi manajemen sumber daya manusia. Mengantisipasi

tantangan

seperti

itu

seharusnyalah

para ptmpman

organisasi mensepakati bahwa pelimpahan '' ewenang atau kekuasaan merupakan kebutuhan untuk me\\ujudkan organisasi yang sukses. Untuk itu organisasi berkewajiban melengkapi para pegawainya dengan keterampilan dan kewenangan menetapkan keputusan, yang secara tradisional merupakan hak atau kewenangan para pimpinan. Keterampilan

d~

kewenangan untuk mengambil keputusan sesuai

posisi atau jabatarmya, maka setiap masalah dapat diselesaikan dengan tepat tanpa birokrasi yang berlebih-lebihan. Kondisi seperti ini sangat menguntungkan bagi organisasi karena merupakan bagian dari kecepatan memberikan respon dalam peJayanan kepada masyarakat. Hal yang terpenting adalah untuk memotivasi pegawai dilakukan dengan memberikan tanggungjawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil

keputusanlkebijaksanaan

dalam

menvelesaikan

pekerjaannya.

Motivasi morallgairah kerja seorang akan meningkat jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya BerdaEarkan data dan informasi di lapangan diketahui bahwa kepala samsat telah mendelegasikan beberapa kewenangannya antara lain kepada wakil dan kasi. penandatangan beberapa surat pengantar dan sebagainya Hal ini dilakukan agar pelayanan kepada masyarakat dapat lebih lancar

Selanjutnya berdasarkan

informan diketahui dengan didelegasikan penandatanganan legalisir tersebut masyarakat merasa Pelayanan di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat


16/41987.pdf

104

Lambaro cukup lancar dan memuaskan sehingga setiap hari \\alaupun kepala unit tidak berada di tempat masyarakat dapat mengurus keperluannya. 5. Perbatian Timbal Balik. Maksudnya memotivasi pegawai dengan mengemukakan keinginan/harapan pimpinan kepada pega,vai dan memahami serta berusaha memenuhi kebutuhan yang diharapkan pegawai dari organisasi. Berdasarkan hasil pengarnatan diketahui bahwa dalarn setiap kesempatan baik rapat staf, rapat mingguan, atau bulanan bahkan dalam setiap kesempatan kepala samsat selalu mengemukakan tujuan dari organisasi samsat sarnsat yaitu memberikan pelayanan kepada masyarakat dan selanjutnya kepala sarnsat selalu berusaha memaharni kebutuhan yang diharapkan pegawai. Artinya pegawai harus bekeija untuk kemajuan organisasi sarnsat samsat selanjutnya sebagai imbalannya pegawai mendapatkan kompensasi dari hasil kerjanya. Dengan kata lain jangan mengharapkan imbalan kalau tidak bekeija. Adapun tujuan yang hendak dicapai dari pemberian motivasi kepada pegawai menurut kepala sarnsat adalah untuk : a) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pega,vai. Kepuasan keija adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pP.kerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja Kepuasan ini dinik.mati dalam pekerjaan, luar pekerjaan_ dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Menumt pengarnatan dan wawancara dengan beberapa informan diperoleh data bahwa beberapa pegawai yang telah termotivasi dalam bekerja, semangat kerja, dan prestasi kerjanya meningkat. Hal ini dapat dilihat


16/41987.pdf

105

dari iaporan bulanan. laporan kinerja dan laporan kependudukan tepat \\aktu. jumlah yang terselesaikan dalam \\ aktu singkat semakin tmggi b) Meningkatkan produkti\·itas kerja pegawai. Berdasarkan informan diketahui beberapa pegawm yang mempunym motivasi kerja yang tinggi produktivitas kerjanya meningkat. Hal ini dapat dilihat dari hasil kerjanya yang semakin baik serta volume pekerjaannya yang semakin bertambah. c) Mempertahankan kestabilan pegawai. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahwa berapa pegawru yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi berpengaruh terhadap kestabilan emosinya. Hal ini dapat dilihat dari kemampuan mereka melayani keluhan masyarakat tentang pelayanan. Mereka tetap bersikap ramah dalam melayani masyarakat walaupun kadang-kadang beberapa sikap masyarakat sering tidak bersahabat. d) Meningkatkan kedisiplinan pega\vai. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahwa kedisiplinan pegawm semakin baik jika mereka mempunyai motivasi kerja yang tinggi. Hal ini dapat dilihat dari absensi mereka dimana tingkat kehadiran mereka yang selalu meningkat serta mereka hadir di tempat kerja tepat waktu. e) Mengefekiifkan pengadaan pegawai. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahwa motivasi kerja yang tinggi dapat mengefekiifkan pengadaan pegawai. Hal ini dapat dilihat dari data bahwa semakin rendah motivasi kerja pegawai maka semakin mudah yang bersangkutan


16/41987.pdf

106

untuk dimutasi ke temp at lain. Fakta ini menunjukkan bah\\ a pengadaan pegawai akan efek1if apabila para pegawai mempunyai motivasi kerja yang tinggi. f) Menciptakan suasana dan hubungan keija yang baik.

Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahvva dengan semakin tingginya motivasi kerja pegawai maka suasana dan hubungan keija antar pegawai semakin baik. Hal ini dapat dipahami sebagaimana yang dikemukakan oleh beberapa informan bahwa pada dasarnya pegawai ingin adanya rasa keadilan, suasana yang kondusif dalarn bekeija sehingga mereka dapat saling menghargai satu sama lain. g) Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi pegawai. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa dengan semakin tingginya motivasi kerja pegawai maka tingkat loyalitas, kreatifitas dan partisipasi pegawai dalam melaksanakan tugas semakin baik. Hal ini dapat dilihat dari kreatifitas dan partisipasi pegavvai samsat dalam kegiatan. Pameran Pembangunan, Safari Pembangunan. dan kegiatan gerak bersih yang cukup tinggi. h) Meningkatkan kesejahteraan pegawai. Berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahvva dengan meningkatkan motivasi kerja pegavvai akan meningkatkan tingkat kesejahteraan mereka. Hal ini diperkllat dengan data bahwa semakin rajin pegawai bekeija maka semakin banyak insentif yang diberikan kepada yang bersangkutan sehingga kesejahteraan mereka meningkat. Hal ini tentunya tidak berlaku bagi mereka yang jarang masuk kant or.


16/41987.pdf

107

Berdasarkan hasil pengamatan dan

\\a\\

ancara yang mendalan1 dengan para

informan. dapat diidentifikasikan faktor-fal1or yang mempengaruhi motivasi kerja pega\\ai di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar sebagai berikut: l. Budaya Organisasi. Berdasarkan observasi dan wawancara diketahui bahwa budaya organisasi adalah keyakinan dan asumsi dasar yang mengikat kebersamaan setiap anggota organisasi. Budaya organisasi di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar mewamai sikap dan perilaku yang bermanifestasi dalam interaksi sosial antar anggota organisasi dalam bekerja Dalam kondisi seperti itu berarti juga budaya organisasi akan mewarnai dan menghasilkan perilalll atau kegiatan secara operasional, yang tanpa disadari akan menjadi kel-uatan yang mampu atau tidak mampu menjamin kelangsungan eksistensi organisasi. Budaya akan menjadi tantangan bagi manajemen sumber daya manusia jika perbedaan nilai-nilai atau norma-norma yang diyakini oleh pegawai terlalu besar. Perbedaan itu dapat terjadi karena Jatar belakang kebudayaan yang mewamai kehidupan

keluarga,

suku,

atau

kebangsaaan.

Beberapa aspeknya yang

dimanifestasikan dalam perilaku pegawai adalah kemampuan mematuhi peraturan untuk me\vujudkan integrasi. pengembangan norma-norma untuk me\\Ujudkan kerjasama dalam kelompok atau tim kerja nilai-nilai dominan dan aturan main dalam melaksanakan pekerjaan, iklim kerja dan tata ruang kantor. Manifestasi budaya seperti itu dari sudut manajemen sumber daYa manusia sangat besar


16/41987.pdf

108

pengaruhnya terhadap usaha pencipta.:'ln_ mempertahankan dan mengembangkan perasaan kebersamaan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Menurut informan diketahui bah\\a salah satu faktor yang sangat penting agar dapat diselenggarakan pelayanan yang berkualitas, adalah adanya budaya pelayanan yang berorientasi pada kepentingan pelanggan atau pengguna jasa Apabila organisasi publik di Indonesia dianalisa dengan menggunakan empat tipe budaya maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besar organisasi publik merniliki budaya organisasi yang bertipe caring. Budaya organisasi ini bercirikan rendahnya perhatian terhadap kinerja dan tingginya perhatian terhadap hubungan antar manusia. Penghargaan lebih didasarkan pada keterpaduan tim dan harmoni dan bukan atas kinerja pelaksanaan tugas. Berdasarkan hasil pe11gamatan diketahui ba.,wa di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lan1baro Aceh Besar terdapat perbedaan suku bangsa antar pega\vai seperti Jawa, Melayu, Madura, Dayak yang dapat memicu konflik apabila tidak dimanfaatkan dengan baik. Hal ini dapat dipaharni bahwa masing-masing suku tersebut mempunyai kara1.1er yang tidak sama dalam bekeija 2. Kepemimpinan. Menurut informan diketahui bahwa kepemimpinan berarti kesadaran diri sebagai seorang pernimpin yang ditunjukkan melalui kemampuannya untuk mempengaruhi dan menjadikan dirinya sebagai teladan, serta mampu memotivasi orang lain terutama bawahannya agar tergerak mencapai sasaran yang lebih tinggi berdasarkan nilai-nilai moral yaitu integritas. kornitmen, konsistensi, professional dan kemampuan komunikasi. Kepemimpinan merupakan seni mengemudi dan


16/41987.pdf

109

mengendalihan organisasi secara cerdik. pandai. berpengalaman, peka proaktif selah1 dekat dengan yang dipimpin dan dapat berperan sebagai jum bicara, pelatih_ somber pembahan dan pembaharuan. Berdasarkan

observasi

kepemimpinan yang

baik

diketahui dapat

bahwa

berasal

dari

keinginan

pegawa1

kebutuhan

fisiologis

akan dan

keterjaminan. Kepemimpinan yang baik tumt menjamin bahwa organisasi yang bersangkutan dan pekeijaannya akan tems hidup. Disamping itu sifat ego manusia menuntut agar seseorang menghormati orang yang memberi perintah dan pengarahan kepadanya. Adalah sangat menyakitkan hati jika seseorang barus tunduk pada perintah dari orang lain jika dianggap tidak bermutu dan tidak cakap. Berdasarkan basil observasi diketahui ada beberapa prinsip kepemimpinan yang bersifat motivasi yang diterapkan oleh kepala Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro yaitu : menetapkan target yang ingin dicapai, memberikan teladan kepada pegawai, tems melakukan perbaikan, berilah diri anda waktu untuk berfikir, memimpin tanpa memaksa, membuat penilaian berdasarkan basil, bangun kepercayaan diri, harapkan datangnya kritik, berfikir tentang masa depan, berfikirlah bagai seorang pemenang. Menumt informan diketahui bahwa kepuasan keija pegawai banyak dipengaruhi sikap-sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan kerja bagi pegawai. Karena pegawai ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijakan hal ini dapat dilihat dari data seringnya kegiatan rapat-rapat staf dilakukan oleh kepala. Sedangkan kepemimpinan otoriter mengakibatkan kepuasan pegawai rendah. Kepemimpinan


16/41987.pdf

110

menunjuk kepada sekelompok onmg yang secara abif merumuskan doktrin dan program lembaga serta mengarahkan kegiatan dan hubungan lembaga dengan lingkungannya.

Ketika orang dan lingkungannya menjalani gejolak dan

ketidakpastian, peranan seorang pemimpin sangat dibutuhkan. Selain itu perhatian organisasi terhadap bentuk struk1ur organisasi dapat memberikan daya saing, membantu

orgarusas1

untuk

mempersatukan,

meningkatkan

kemampuan

organisasi untuk mengelola keanekaragaman, meningkatkan efisiensi organisasi, meningkatkan kemampuan organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa memberikan organisasi kearah yang lebih baik, mengintegrasikan dan memotivasi fungsi-fungsi dan anggotanya membantu organ1sasi untuk mengembangkan strategi implementasi. 3. Sarana dan Prasarana. Menurut beberapa informan diketahui bah\va penyedian sarana dan prasarana untuk mendukung keija amat dibutuhkan dalam memotivasi pegawai. Hal ini dapat dilihat dari jurnlah komputer yang ada di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Sarnsat Lambaro yang jurnlah hanya 2 (dua) buah. Hal ini tentunya akan mengganggu kelancaran pelaksanaan tugas. Kaitannya dengan manajemen perubahan seorang pimpinan harus menyediakan sarana dan prasarana informasi bagi bawahannya. Apabila mereka diharapkan paham andil mereka dalam sistem. para pegawai mesti memahami sistem-sistem baru tersebut. Informasi mesti dibagi jika memang diharapkan semua orang paham dampak perubahan terhadap diri mereka sendiri dan terhadap tugas mereka. Pada tingkatan tertentu, kontrol atas informasi


16/41987.pdf

111

mungkin bisa dibenarkan pada tataran indiYidu guna melindungi identitas. rencana dan tindakan. atau pilihan-pilihan bagi individu tersbut Hal ini berlaku baik bagi .

.

.

ptmpman semor maupun pegawm. Menurut beberapa informan diketahui halma keterbukaan dan berbagi informasi merupakan hal yang berharga sebagai sarana untuk memfasilitasi perubahan. Namun perlu pula dipertimbangkan tuntutan lain. Keberadaan sarana dan prasarana pendukung kerja sangat penting karena mendukung perangkat samsat samsat dalam melaksanakan tugasnya Fasilitas kerja yang mernadai merupakan sesuatu yang mutlak diperlukan. Berdasarkan hasil observasi di lapangan disirnpulkan bahwa fasilitas rnasih kurang dan berdampak pada kelancaran pelaksanaan tugas. Di ruangan pelayanan hanya terdapat 2 (dua) rnesin tik yang sudah usang, sedangkan volume pekerjaan cukup padat, dimana hamper tiap hari melayani 40 sampai 50 lembar perpanjangan pajak kendaraan berrnotor dan surat lainnya. 4. Fal1or internal. Berdasarkan observasi diketahui bah\va faktor internal (fal1or yang berasal dari dala;n diri seseorang) ini adalah sebagai berikut : a Pengakuan orang lain Berdasarkan hasil \vawancara diketahui bah\va penghargaan dan pengakuan dari orang lain merupakan kebutuhan sosial. Pada dasJlllya manusia normal tidak mau hidup menyendiri di ternpat terpencil. Ia selalu rnembutuhkan kehidupan berkelompok. Karena manusia adalah makhluk sosial, sudah jelas ia mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial yang terdiri dari empat golongan yaitu : Pertama,


16/41987.pdf

112

kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang Jain di lingkungan ia hidup dan bekeija Kedua, kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya penting. Serendah-rendalu1ya pendidikan dan kedudukan seseorang ia tetap merasa dirinya penting. Karena itu dalam memotivasi pega\vai, pirnpinan hams dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Ketiga, kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal. Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak seorangpun yang menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dalam bidang karier, harta, jabatan, dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman 5etiap orang. Keempat, kebutuhan akan perasaan ikut serta. Setiap orang akan merasa senang bila ia diikutsertakan dalam berbagai kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan sarang-saran atau pendapat-pendapatnya kepada pimpinan mereka. b Tanggung jawab

Berdasarkan

hasil

wawancara

diketahui

bah\va

pegawm

dalam

melaksanakan tugasnya bukan hanya didorong oleh uang/barang atau keinginan akan kepuasaan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekeijaan yang berarti. Pegawai bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan karena termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.


16/41987.pdf

113

Berdasarkan obsen asi

diketahui

bahwa untuk

memotiYasi

pegawm

dilakukan dengan memberikan tanggungja\\ab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan peketjaannya Motivasi dan gairah ketja akan meningkat jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuk.iikan kemampuannya. c. Peluang untuk maju Berdasarkan hasil obserYasi diketahui bahwa tidak semua pegawai ingin maju. Beberapa orang merasakan kebutuhan-kebutuhan sosiallebih kuat dari pada kebutuhan egoistik. Namun sebagian besar pegawai ingin mengetahui bahwa kesempatan untuk itu ada, jika mereka ingin menggunakannya. Perasaan ini dipengaruhi oleh tradisi budaya dalam hal kebebasan dan kesempatan. Kebutuhan akan prestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat keija seseorang. Karena itu hal ini akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengerahkan semua kemampean serta energi yang dimilikinya derni mencapai prestasi kerja yang maksimal. Pegawai akan antusias untuk berprestasi tinggi asalkan kemungkinan untuk hal itu diberikan kesempatan. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yane tinggi akan dapat memperoleh pendapatan besar. Dengan pendapatan yang besar akhimya ia dapat memilib dan memenuhi kebutuhannnya Prestasi keija merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dan didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waliu. Prestasi kerja ini merupakan


16/41987.pdf

114

gabungan tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja. kemampuan dan penerimaan atas kejelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah prestasi kerja pega'>\ai.

d. Kepuasan kerja Berdasarkan hasil \Yawancara diketahui bahwa kepuasan kerja harus diciptakan sebaik-baiknya

supaya moral kerja,

kedisiplinan

pegawru

meningkat.

kedisiplinan

pegawm

artinya

Kepuasan

kepuasan

dedikasi,

kecintaan

kerja mempengaruhi

diperoleh

dari

pekeijaan.

dan

tingkat maka

kedisiplinan pegawai baik, sebaliknya jika kepuasan keija kurang tercapai dari pekerjaannya, maka kedisiplinan pegawai rendah. Selanjutnya berdasarkan hasil obsen7asi diketahui bahwa besar keciinya organisasi juga mempengaruhi kepuasan keija pegawai. Semakin besar organisasi, maka kepuasan kerja pegawai semcl<:in menurun, karena peranan mereka semakin kecil dalam mewujudkan tujuan organisasi. Selain itu juga beban kerja organisasi juga turut berpengaruh. Hal yang memotivasi semangat keija seseorang adalah untuk memenuhi kebutuhannya serta kepuasaan baik materiil maupun non materiil yang didapatnya melalui bekeija. Bila imbalan yang diterimanya semakin memuaskan maka semangat bekeija seseorang akan semakin meningkat pula. Kepuasan keija pegawai harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan pegav,,.ai meningkat. Kepuasan keija adalah sikap emosional

yang

menyenangkan

dan

mencintai

pekeijaannya.

dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi keija.


Sikap

ini

16/41987.pdf

115

Menumt informan bahwa kepuasan kerja ini dinikmati dalam pekerjaan. luar pekeljaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekeijaan adalah kepuasan kelja yang dinikmati dalam pekeljaan dengan memperoieh pujian hasil kerja penempatan. perlakuan. peralaian dan suasana lingkungan keija yang baik. Pegawai yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekeijaan ini akan lebih mengutamakan pekeijaannya dari pada balas jasa. walaupun balas jasa itu penting. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa kepuasan kerja pegawai di luar pekerjaannya adalah kepuasan kerja yang menikmati di luar pekerjaannya dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil keljanya Pegawai yang lebih suka menikmati kepuasannya di luar pekeijaannya lebih mempersoalkan balas jasa daripada pelaksanaan tugas-tugasnya. e. Kemungkinan pengembangan karier. Berdas2.rkan hasil wa\vancara diketahui bahwa pengembangan karier melalui promosi memberikan peranan penting bagi setiap pegawai, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Karena dengan promosi ini berarti adanya kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan pegawai bersangkutan untuk menjabat suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian promosi akan memberikan status sosiaL wewenang dan tanggungja\vab serta penghasilan yang semakin besar bagi pegawai tersebut Jika ada kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap pegawai yang berdasarkan asas keadilan dan objek1ivitas akan mendorong pegawai bekelja giat, bersemangat, berdisiplin dan


16/41987.pdf

116

berprestasi kerja yang semakin besar sehingga sasaran organisasi yang optimal dapat dicapai. 5. Falior ekstemal Faktor ekstemal merupakan fakior-faktor yang berasal dari luar diri seseorang yaitu sebagai berikut : a Kompensasi. Berdasarkan hasil observasi dan dokumentasi diketahui bahv.;a besarnya balas jasa bagi suatu instansi pemerintah sudah diketahui sebelumnya sehingga pegawai secara pasti mengetahui besamya balas jasa yang akan diterimanya setiap bulan. Untuk pegawai negeri sipil besamya gaji pokok dan tunjangan lainnya sudah diatur berdasarkan peraturan pemerintah. Besamya kompensasi ini mencerminkan status, pengakuan. dan tingkat pemenuhau kebutuhan yang dinikmati oleh pegawai bersama keluarganya. Jika balas jasa atau kompensasi yang diterima semakin besar maka berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin meningkat pula. b. Keamanan dan keselarnatan Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa setiap pegawai mempunyai kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekeijaannya Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk : pertama, kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa di tempat pekeijaan pada saat mengerjakan pekerjaannya di \Vaktu jam-jam keija. Para pekeija membutuhkan keamanan dan keselamatan jiwanya di


16/41987.pdf

117

mana pun ia berada. Kedua kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan pada wak1u jam bekerja. seperti kendaraan yang disimpan jangan sampai hi lang c. Kondisi kerja Berdasarkai1 hasil obsenasi diketahui bahwa keinginan akan kondisi kerja yang baik juga didasari oleh banyak kebutuhan. Kondisi keJja yang aman berasal dari kebutuhan akan keamanan. Perlengkapan tertentu, seperti meja merupakan lambang-lambang status yang menunjukkan bagaimana pentingnya kedudukan seseorang.

Banyak

p1mpman

telah

menemukan

bahwa

pembagian

lambanglambang status semacam itu dapat menjadi sama sulitnya dengan pembagian uang. Berdasarkan hasil pengarnatan di lapangan ada beberapa hal yang dapat meningkatkan kegairahan dalam bekerja bagi staf yaitu berhubungan dengan Kondisi fisik tempat bekerja, yaitu : Tata ruang kantor adalah pengaturan tempat kerja dan pen)usunan alat-alat dan perlengkapannya sedemikian rupa sehingga dapat mendatangkan manfaat, memperlancar arus kerja,

memudahkan pengawasan, menumbuhkan citra

organisasi di mata publik, meningkatkan kegembiraan dan semangat kerja di kalangan pegawai. Di Unit Pelayanan Teknis Daerah II Sarnsat Lambaro Aceh Besar tata ruang kantor belum didesain sedemikian rupa karena penempatan kantor yang sekarang masih bersifat sementara, mengingat kantor yang bam masih dalam tahap pengerjaan. Penerangan yang cukup dan memancar tepat akan menarnbah produktivitas pegawai, karena mereka akan bekerja dengan lebih cepat lebih sedikit membuat kesalahan dan penglihatan tidak Iekas capai. Banyak pekerjaan di kantor tidak


16/41987.pdf

118

beres karena ruangannya terlau gelap at au menyi laukan. Kondisi penerangan di lokasi penelitian masih kurang baik hal ini disebabkan kondisi ruangan yang tidak tertata dengan baik. Wama. bersama-sama dengan penerangan, merupakan faktor penting untuk meningkikan produktivitas dan kegairahan keija pegawai. Dengan memakai wama yang tepat pada dinding ruangan dan perlengkapannya kegembiraan dan ketenangan kerja pegawai akan terpelihara Kondisi warna di lokasi penelitian masih bel urn tertata dengan baik. Udara, mengenai udara

1m

yang penting sekali adalah suhu dan

kelembabannya. Agar dapat hidup tubuh manusia secara terus menerus mengeluarkan panas. Udara Indonesia terlampau panas dan lembab sehingga orang cepat mengantuk, Ielah dan kurang semangat. Untuk mengatasinya di ruangan dapat dipasang AC jendela, kipas angin dan sebagainya. Berdasarkan pengamata.1 di lokasi penelitian diketahui bahwa pengaturan udara masih kurang baik, kondisi ruangan seksi pendidikan, trantib, dan ekon masih belum tertata dengan baik. Di tempat tersebut kipas angin hanya ada I (satu) ditambah dengan jumlah jendela ada 3 (tiga) menyebabkan suasana kerja kllrang kondusif Sarana yang diperlukan harus tersedia untuk kelengkapan kantor seperti mesin tik, komputer, mesin hitung dan sebagainya. Berdasarkan hasii pengamatan diketahui bahwa sarana kelengkapan keija masih kurang hal ini berkaitan dengan masalah dana. Menurut informan sudah beberapa kali diajukan penambahan sarana dan prasarana seperti meja, kursi, komputer, mesin tik, almari, namun bel urn ada hasilnya


16/41987.pdf

119

d. Stah1s Berdasarkan

hasil

\\ awancara

diketahui

bah\\ a

salah

satu

alasan

manusiauntuk bekerja adalah keinginan akan pengakuan.. penghormatan, dan status sosial. Status adalah kebutw"'la...1 sosial. tetapi status yang diperoleh dari jabatan penting, sama-sama dinikmati baik di luar maupun di dalam pekerjaan. Hingga saat ini keinginan menjadi seorang pegawai negeri sipil masih menjadi primadona bagi masyarakat. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya pelamar setiap kesempatan dibukanya bursa penerimaan pegawai negeri sipil. Walaupun gqji yang diterima oleh pegawai negeri sipil masih rendah untuk saat sekarang namun status sosial yang disandang oleh seorang pegawai negeri sipil masih cukup tinggi. e. Prosedur organisasi Berdasarkan observasi diketahui bahwa dimensi organisasi berkenaan dengan siapa atau kelompok mana yang harus mengimplementasikan atau mengerjakan atau yang dipuruskan. Aspek pertama yang ditekankan adalah pembagian tugas, tanggungjawab dalarn bekerja baik secara vertikal maupun horizontal. Aspek kedua adalah apakah pihak yang mengerjakan pekerjaan tersebut mampu atau memiliki kompetensi yang memadai dalam mengerjakannya. Sedangkan aspek yang ketiga adalah apakah ada keseimbangan antara otoritas dalam mengerjakan suatu tugas dengan kemampuan dalam mengerjakan tugas tersebut. Kenyataannya keseimbangan antara otoritas dan kemampuan cenderung tidak terjadi sehingga menimbulkan masalah. Perlu diingat bahv,:a batasan organisasi merupakan kumpulan orang-orang dengan dituntun oleh suatu


16/41987.pdf

120

nilai yang disepakati bersama. Suah1 organisasi sering diberi nama sistem sosial dimana orang-orang yang berada di dalamnya harus taat terhadap berbagai norma yang telah disepakati sehingga nilai yang dikejar bersarna dapat tercapai. Berdasarkan pengarnatan dan \\ mvancara diketahui bahwa kenyataannya sistem sosial ini bisa dirasakan oleh para pegawai atau birokrat yang bekeija dalarn institusi pemerintah. Ketika mereka masih berada di rumah tempat tinggal mereka, mereka merasakan adanya kebebasan, tetapi ketika mereka datang ke kantor mereka narnpak lebih berhati-hati bahkan ada yang merasa takut atau stress. Beberapa orang informan mengatakan bah,va di kantor mereka selalu waspada jangan sampai bertindak dan berperilaku bertentangan dengan harapan organisasi. Struk1ur yang berlaku memberikan mereka rambu-rarnbu otoritas yang harus mereka taati. Bila mereka melanggar, ancaman dan sanksi struktural telah siap untuk diberlakukan. Oleh karena itu, kebebasan pegawai dan aparat dalam suatu organisasi termasuk organisasi pemerintah sangat dibatasi oleh kehadiran struk1ur. Tingkat formalisasi berkenaan dengan standarisasi, prosedur keija dan aturan serta norma-norma formal yang ditetapkan untuk dipatuhi dalam melaksanakan pekerjaan. Standarisasi berkenaan dengan pengaturan kualitas keija dalam setiap peketjaan. kualifikasi orang yang menangani pekerjaan tertentu, persyaratan mimmal untuk menduduki suatu jabatan tertentu dan melaksanakan fungsi tertentu, dan hasil minimum yang harus dicapai dalarn k--unm waktu yang telah ditentukan.


16/41987.pdf

121

Berdasarbn \\awancara diketahui

bahwa prosedur keija berkenaan

denganpengaturan umtan-umtan kegiatan dalam setiap kegiatan organ1sas1 Pengaturan tersebut biasanya didasarkan pertimbangan efisiensi. Kalau prosedur dianggap terlalu panjang, dan disederha.IIakan agar mempercepat tingkat efisiensi maka dibutuhkan upaya debirokratisasi yaitu memperpendek prosedur. Kalau prosedur dianggap terlalu pendek dan perlu diperpanjang untuk meningkatkan efek1ifitas maka upaya tersebut disebut birokratisasi. Menurut informan diketahui dalam organisasi yang masih tradisional, prosedur

keija

biasanya

ditentukan

dari

atas,

dan

pegawm

hanya

melaksanakannya.kadang-kadang teijadi overbirokratisasi. Pegawai tidak diberi kesempatan untuk mengevaluasi atau melakukan perubahan tentang prosedur kerja. Mereka harus menerima, mentaati, tidak perduli apakah itu tepat atau tidak. Sebaliknya sebagaimana yang dilakukan dalam organisasi yang berorientasi kepada human resources. kesempatan dan keleluasaan diberikan kepada pegawai atau anggota organisasi untuk mengusulkan perubahan prosedur diberikan kepada pegawai tetapi keputusan akhir tetap berada di tangan atasan atau pusat Berdasarkan hasil wawancara dikerahui bahwa penetapan aturan-aturan kerja serta norma-norma yang harus dipatuhi semua personil, bagian, dan tingkatan manajemen disebut regulasi. Dalam organisasi yang masih tradisional, regulasi sangat terasa. Pegawai diperketat dengan berbagai aturan dan ketentuan sehingga tidak berkutik sekalipun. Pegav,·ai justru merasa tidak bebas dan selalu merasa terancam bila melanggar berbagai aturan dan ketentuan yang ada.


16/41987.pdf

122

f Hubungan interpersonal diantara ternan sejm\at. atasan dan pegawai Berdasarkan hasil

\\a\\

ancara dan obsenasi diketahui bahv.a para

pegawaimempunyai keinginan akan ternan-ternan sekeija yang menyenangkan. Keinginmi ini berasal dari kebutuhan sosial untuk berteman dmi diterima Pimpinan dapat membantu dalam proses ini dengan program perkenalan yang direncanakan dan dilaksanakan secara hati-hati, penyediaan sarana sosialisasi melalui periodeistirahat dan program rekreasi dan dorongan untuk membentuk tim kerja melalui tata letak tempat kerja yang tetap dan prosedur kerja yang mempertimbangkan hubungan antar manusia. Pendekatan kondisi sosial ini memandang balm:a organisasi adalah suatu system yang komplek yang beroperasi dalam lingk.-ungan yang komplek yang bisa disebut sebagai sistem yang ada di luar. Berdasarkan

hasil

wawancara

diperoleh

fak1a

bahwa

seorang

pimpinanmengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi baru akan tercapai bilamana terbina kerjasama yang harmonis antara sesama pegawai, pegawai dengan atasan serta teijadi interaksi yang baik diantara semua pekerja. Pernikiran ini didasarkan kepada adanya saling ketergantungan, interaksi dan keterkaitan diantara semua pekerja yang ada. Berdasarkan wa\vancara dan obsen·asi diketahui bahwa kaitannya dengan kebutuhan individu,

keinginan dan kegairahan

kerja dapat ditingkatkan

berdasarkan pertimbangan tentang adanya dua aspek motivasi yang bersifat staris. Aspek statis yang pertama tampak sebagai kebutuhan pokok manusia yang menjadi dasar bagi harapan yang akan diperoleh lewat tercapainya tujuan


16/41987.pdf

123

organisasi. Aspek motivasi statis kedua adalah berupa alat perangsang atau insentif yang diharapkan akan dapat memenuhi apa yang menjadi kebutuhan pokok yang diharapkan tersebut. Disamping itu pula upaya pimpinan dapat dilakukan dengan mengakui kebutuhatl sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. sebagai akibatnya pegawai mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas dalam pekerjaanya.

2. Layanan publik pada Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Aceh Besar. Kualiatas layanan adalah standarisasi produk (output yang diharapkan) yang menunjukaila derajat tingkat kepuasan masyarakat atas kualityas layanan yang diberikan oleh pegawai samsat. Kualitas layanan sipil yang dilihat dalam penelitian terdiri dari 4 (empat) dimensi yaitu kecepatan. ketepatan ke1t1udahan dan keadilan.

1) Dimensi Kecepatan Dimensi kecepatan dilihat berdasarkan 3 indikator yaitu cepat tanggap, cepat selesaikan pekerjaan dan cepat proses layanan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan menunjukan bahwa dilihat dari dimensi kecepatan, k-ualitas layanan sipil dalam pelayanan seperti pengurusan pajak kantor Unit Pelayanan Teknis II Sarnsat Lambaro Aceh Besar dinilai belum baik dan perlu perbaikan agar menjadi lebih baik. Hal ini didasarkan pada keluhan-keluhan yang disampaikan kepada pegawai tidak langsung ditindaklanjuti dan cenderung diabaikan. Padahal sebagai pelayan masyarakat semestinya pegawai berkewajiban


16/41987.pdf

124

untuk menanggapi keluhan tersebut secara cepat sehingga masyarakat merasa dilayani dengan baik dan tidak berlamalama untuk memperoleh solusinya. Akan halnya indikator kecepatan pegavvai menyelesaikan pekeijaan menurut

penilai~•

responden juga masih kurang cepat. Dari basil wawa.1cara

dengan responden didapatkan informasi bahwa walaupun standar pelayanan pengurusan pajak kendaraan telah dibakukan, narnun pada kenyataannya masih terdapat aparat yang berkerja dengan lambat. Selain itu kendala yang ada ialah masih rendahnya tingkat keseriusan pegawai melaksanakan pekerjaan. Sehingga mereka bekeija apa adanya tanpa ada dorongan yang kuat untuk lebih serius mempercepat penyelesaian pekeijaan yang ada Dernikian halnya dengan indikator kecepatan pegawai dalam memproses setiap urusan masih belum maksimal. Dari hasil wawancara dengan beberapa responden diperoleh informasi bahwa untuk mempercepat pengurusan pajak kendaraan bermotor perlu biaya tambahan. Akan tetapi kondisi ini tidak berarti semata-mata pegawai yang mengharuskan atau meminta biaya tambahan tersebut, berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pega,vai diperoleh keterangan bahwa kadangkala pemohon ingin diperlakukan lebih, sehingga mereka rela membayarkan sejumlah biaya tertentu secara tersembunyi. Kecepatan pegawai mengantisipasi perkembangan tuntutan Juga masih rendah. Pegawai pada umumnya terpaku pada pola yang biasanya diterapkan, padahal tuntutan masyarakat terhadap pelayanan berkualitas semakin tinggi. Pegawai masih menganggap bahwa pelayanan yang telah diberikan demikianlah


16/41987.pdf

125

adanya tidak perlu dilakukan perbaikan karena bagaimanapun masyarakat tetap membutuhkannva

2) Dimensi Ketepatan Dimensi ketepata dilihat berdasarkan 3 indikator yaitu kesiapa.i1 pega·wa.i,

tepat wak.1u dan kesesuaian prosedur. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa dilihat dari dimensi ketepatan, kualitas layanan pegawai dalam pengurusan p
ditingkatkan.

Dari hasil

pengamatan dilapangan

diketahui

bahwa

kekurangsiapan para petugas pada loket-loket pelayanan masih ditemukan. Pegawai sesampainya di kantor belum sepenuhnya siap untuk memberi layanan kepada masyarakat. padahal masyaraht sudah menunggu lebih awal. Indikator ketepatan wak.1u pegawai memproses layanan menurut jawaban respond en masih rendah, sebagian besar responden memberi jmvaban cukup tepat. Pegawai dalam memproses layanan sering tidak tepat wak.'tu, rentang \vaktu yang diperlukan untuk memproses layanan cenderung dikorupsikan. Standar pelayanan tidak sepenuhnya diikuti oleh pegawai dalam melaksanak:m peketjaannya Sarna halnya indikator kesesuaian prosedur dan mekanisme pelayanan pajak kendaraan bermotor menurut responden masih rendah. Sebagian besar responden memberi jawaban cukup sesuai. Hal ini menggambarkan bahwa prosedur dan mekanisme pelayanan yang berlaku cenderung dilanggar oleh pegawai.


16/41987.pdf

126

Berdasarkan hasil \Yawancara dengan responden prosedur dan mekanisme pelayanan tidak sepenuhnya diterapkan dan bisa diatur sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan. Kesepakatan yang dimaksud adalah bagaimana si pemohon dapat memberi biaya tambahan maka prosedur dan mekanisme yar1g ada ti.dak perlu lagi dipikirkan oleh si pemohon, hal yang demikian akan diurus oleh pegawai yang bersangkutan. 3) Dimensi Kemudahan Dimensi kemudahan dilihat berdasarkan 4 indikator yaitu sarana informasi, pemahaman informasi, mengikuti prosedur dan pembiayaan. Hasil penelitian ini rnenunjukan bahwa dilihat dari dimensi kemudahan, kualitas layanan dalam pengurusan pajak kendaraan bermotor di Unit Pelayanan Teknis II Samsat Lambaro Aceh Besar dinilai cukup baik namun demikian masih diperlukan perbaikan agar menjadi lebih baik. Berdasarkan jawaban

responden

indikator

kemudahan

memperoleh

informasi rnasih kurang rnudah. Hal ini menunjukan bahwa informasi layanan perpajakan tidak mudah diakses dan belum tersebar secara urnum Informasi baru dapat diperoleh bilarnana rnasyarakat mendatangi langsung ke kantor sarnsat sarnsat bagian loket pelayanan. Padahal pengenalan akan informasi layanan pajak oleh masyarakat cukup penting guna memndahkan pemahaman akan karakteristi k layanan yang tersedia dan dibutuhkan oleh masing-masing warga rnasyarakat Indikator kernudahan mernaharni informasi layanan menurut jawaban responden masih kurang dipaharni. Data ini mengindikasikan bahwa informasi layanan yang ada perlu diperbaiki agar seluruh lapisan masyarakat dengan rnudah


16/41987.pdf

127

memahami pes&'1-pesan atau isi dari informasi tersebut. Hal ini mengingat masyarakat yang berhak memiliki STNK belum tentu mempunya1 kemampuan yang sama baiknya untuk mencerna informasi layanan tersebut. Untuk itu inforrnasi yang disediaka.'1 kepada masyarakat sebaiknya didesain sesederhana mungkin dan dapat dipahami dengan sempuma oleh masyarakat Indikator

kemudahan

mengikuti

prosedur

dan

mekanisme

layanan

menurutjawaban responden dirasakan kurang mudah, hal ini menggambarkan bahwa penyediaan dan pernrosesan layanan tidak sederhana dan cenderung berbelit mengingat persyaratan yang dipenuhi dan tahap-tahap yang dilalui cukup banyak. Hasil wawancara dengan responden diperoleh informasi bahwa setiap pengurusan pajak membutuhkan waktu yang relatif lama untuk melengkapi persyaratan dan mendatangi kantor-kantor yang berwenang menerbitkan atau melegalisir berkas yang mesti diserahkan diloket pelayana.'1. Hal ini disebabkan karena aturan yang ada mengharuskan demikian ketatnya prosedur dan mekanisme layanan,. dan kurang memperhatikan aspek efisiensi pelayanan. Demikian halnya dengan kemudahan melengkapi syarat-syarat yang ditentukan, menurut responden masih kLirang mudah. Hasil wawancara dengan beberapa pegawai dijelaskan balm·a persyaratan yang demikian ketat diberlakukan sebagai langkah antisipatif untuk. menghindari terjadinya pemalsuan identitas se11a k.epemilikan buk.ti diri secara ganda.


16/41987.pdf

128

4) Dimensi Keadilan

Dimensi keadilan dilihat berdasarkan

..J.

indikator yaitu perlakuan adiL

\Vaktu layanan yang sama pemberlakukan prosedur dan kesamaan biaya Hasil penehtian menunjukan bahv.a dilihat dari dimensi keadilan, kualitas layanan sipil dalam pembuatan pajak kendaraan di Unit Pelayanan Teknis II Samsat Lambaro Aceh Besar dinilai belum optimal namun demikian masih diperlukan perbaikan agar menjadi lebih baik. Berdasarkan hasil wawancara dan pengamatan di lapangan dengan responden kesan yang tampak dalam pemberian layanan

perp~akan

yaitu masih

ditemukan perlakuan kurang adil kepada setiap pemohon. Adakalanya orangorang tertentu mendapatkan prioritas dalam pelayanan, dan hal ini disebabkan karena adanya fal1:or emosional dengan pegmvai atau petugas yang bersangkutan. Waktu yang diluangkan atau diberikan oleh pegawai dalam pengurusan pajak kendaraan bermotor juga cenderung berbeda antara satu dengan yang lainnya. Menurut beberapa responden, pegawai cenderung subyektif dalam memproses setiap STNK Pemberlal-uan prosedur dan mekanisme layanan menurut responden kurang adiL Pegawai kadangkala memberikan keringanan kepada orang-orang tertentu untuk tidak sepenuhnya mengikuti prosedur dan mekanisme yang ada hal ini menimbulkan kecemburuan kepada pemohon lainnya yang melengkapi berkasnya dengan mengikuti prosedur dan mekanisme yang ditentukan. Pembiayaan terhadap STNK yang sejenis pada umumnya sama hanya saja kadangkala ada warga yang berurusan memberikan biaya lebih sebagai ucapan terima kasih atau engan kata lain. Padahal seharusnya hal ini tidak boleh


16/41987.pdf

129

teijadi karena para pegawai atau pengelola memperoleh gaji yang tetap untuk melaksanakan tugas


peke~jaannya.

16/41987.pdf

BABV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian dan pembahasan yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Perilaku birokrasi tertuju kepada perilaku pegawai pada suatu orgamsast pemerintah, dimana

dalam hasil penelitian ini diketahui bahwa perilaku

birokrasi pada Unit Pelayanan Teknis II Samsat Lambaro Aceh Besar masih belum optimal dalam beberapa hal, terutama sekali dilihat dalam bentuk pelayanan yang diberikan kepada masyarakat yang masih tidak mencerminkan suatu pelayanan yang baik dan efektif sebagai pegawai kantor samsat II lambaro Aceh besar dan bertolak belakang jika dilihat secara teori birokrasi. 2. Menyangkut dengan pelayanan yang diberikan kepada masyarakat oleh pegawai kantor Unit Pelayanan Teknis II Samsat Lambaro masih kurang dan terbilang perlu adanya perbaikan, hal ini ditandari dari standar pelayanan yang diberikan tidak seperti yang terdapat dalam teori. Artinya, antara teori dan praktek tidak berjalan sebagaimana mestinya.

130


16/41987.pdf

131

B. Saran Setelah meneliti dan mengetahui permasalahan yang ada pada Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Kabupaten Aceh Besar, maka berikut ini beberapa saran-saran yang dapat penulis berikan, yaitu: 1. Hasil temuan penelitian menunjukkan adanya dukungan terhadap teori perilku birokrasi yang berdimensi formalisasi, dimensi sentralisasi dan dimensi kompleksitasSemua dimensi tersebut dapat diaplikasikandalam meningkatkan kualitas layanan agar tercapai tujuan organisasi. 2. Untuk mencapai tujuan institusi Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Kabupaten Aceh Besar agar pimpinan institusi pelayanan teknis daerah II Samsat Lambaro Kabupaten Aceh Besar lebih meningkatkan kualitas pelayanan birokrasi bagi semuapegawai institusi Unit Pelayanan Teknis Daerah II Samsat Lambaro Kabupaten Aceh Besar dalam hal memberikan layanan publik. 3. Kualitas pelayananbirokrasi dapat ditingkatkan melalui pemberian fasilitas dan kelengkapan kerja pegawai yang semakin baik lagi, sehingga pegawai tidak menjadi jenuh atau merasa bosan dengan lingkungan kerja yang akhirnya akan menurunkan kinerja. 4. Karena penelitian ini masih ditemukan faktor lain diharapkan perlu dilakukan

penelitian lanjutan oleh peneliti lain dalam rangka memperkaya khasanah ilmu pengetahuan khususnya bidang ilmu manajemen yang berkaitan dengan implementasi k'Ualitas layanan birokrasi


16/41987.pdf

DAFTAR PliSTAKA

Andrianto, Nico. 2007. Good E-Govemment: Transparansi dan Ahmtabilitas Publik Melalui E. Govemement. Malang: Bayu Media Publishing. Armstrong, Michael and Angela Baron. 1998. Performance Management the New Realities. Institute ofPersonnel and Developrnent London. Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas Trisakti. Bellion,

Carl Ll980. Organization Theory and The New Public Administration. Boston, Massachusetts: Allyn and Bacon Inc.

Bert ens, K., 1993. Etika Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Bethan David_ 1990. Birokrasi. Bumi Aksara, Jakarta Bevir, Mark (editor), 2007. Encyclopedia of Governance, SAGE Publication, Thousand Oaks-London-New Delhi. Blau Peter M dan Marshall W. Meyer. 2000. Birokrasi Dalam Masyarakat Modern. Penerbit Prestasi Pustakaraya Jakarta. Blumberg, M. dan Charles D.Pringgle. 1992. The Missing Opportunities of Organizational Research : Some Implications for a theory of work performance. Academy of Management Reviev.', Vol. 7, No . ../. Bouckaert, G., Verhoest, K. and Verschuere, B., 2003, Public Management and Governance: An Imroductory Text. London: Routledge. Bryant Caroline., dan Louise G White. 1989. Manajemen Pembangunan untuk Negara Berkembang. LP3ES, Jakarta Caiden, G.E.. 1991. ''What Really is Public Administration?" dalam Public Admnistration Review. Vol. 51, No. 6 Chandler Ralph C. and and Plano Jack, C. 1982. The Public Administration Dicrionnl)'. John Wiley & Sons, New York, Brisbane,

132


16/41987.pdf

Crouch. Harold . ..Parrimonialism and Afilirmy Rule in Indonesia . .. dalam World Politics. Vol. 31. 1989. Cooper.P.J 1998. Public Administration for the Twentv-first Century. Orlando. Florida : Harcourt Brace. Davis, Keith dan John W. Newstrom. 1985. Periiaku daiarn Organisasi, Penerbit Erlangga Denhardt Robert B. dan Denhardt Janet V. 2006. Public Administration: An Action Overview. Fifth Edition. ---------------, 2003. The New Public Service Serving. not Steering. !viE. SJwrpe, Armonk New York, London England. Denzin, Norman K., & Lincoln, Yvonna S., 2009. Handbook Of Qualitative Research., Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Dessler, Gary. 2000. Human Resource Management. Nerv Jersey 07458. Prentice Hall Inc. Denhardt Robert, B. and Janet V. Denhardt. 2006. Public Administration:An Action Overview. Fisth Edition, Thomson Wadsworth, United States of America. Derhart Janet V. dan Robert B. Denhart. 2007. The New Public ::.;ervice ~ Serving. Not ,)'tecring. Expanded Edition, M.F. Sharpe, Armonk New York, London, England Donovan, F. & A C. Jackson. 1991. Managing Human Service Organization. New York, NY. Prentice Hall. Dwivanto Agus, dkk. 2003. Reformasi Tata Pemerintahan dan Otonomi Daerah, Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan Uni•·ersitas Gajah Mada ---------------. 2006. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Seri Kajian Birokrasi: Yogyakarta: Gajah Mada University Press. D\\iYanto Agus (editor). 2006. A1ewujudkan Good Governance Melalui Pela_vanan Publik. Yogyakarta· Gajah Mada University Press. ---------------. 2010. Manajemen Pelayanan Publik: Peduli. Inklusif, dan Kolaboratif Y ogyakarta: Gadjah Mada University Press.


16/41987.pdf

---------------. 2011. Mengembalikan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi

Birokrasi. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama. 0\\ivanto. Agus. dkL 2008. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Eisanstadt,

~-1"~,

Traditi01wl Patrimonialism and Neopatrimonialism. California: Sage Publications. 1973.

j\;fodern

Farazmand, Ali (ed). 2009. Bureaucracy and Administration. New York: Taylor & Francis Geou Fink, Hans, 2003. Filsafat Sosial Dari Feodalisme Hingga Pasar Bebas. Y ogyakarta: Pustaka Pelajar. Frederickson, George H., (teijmh), 1987. Administrasi Negara Baru. Jakarta: LP3ES. Frederickson, George H., 1977. Spirit of Public Administration. Jossey Bas Public Administration Series. Alabarr..a Frederickson, George, H., dan Kevin B. Smith, 2003. Administration Theor_v Primer. Westview Press.

The Public

Gareth R. Jones, 2007. Organizational Theory, Design and Change. New Jessey: Pearson Prentice Hall. Gerlof,E.A. 1985. Organizational Theory and Design: A Strategi Aproach For Management. Singapura:McGraw-Hill. Golembbiewski, Robert T. 2003. Ironies in Organization Development, New York: Marcell Dekker. Gruber. JE. (1988). Controlling Bureaucracies: Dilemmas in Demoaatic Governance. Berkeley: University of California Press. Hardima..1. Budi F. 2009. Demokrasi Deliberat!f- Menimbang Negara Hukum dan Ruang Publik dalam Teori Diskursus Jargen Hubermas. Penerbit Kanisius, Y ogyakarta. Harmon. M.M, 1995. Responsibility as Paradox: A Critique of Rational Discourse on Gornment. London Sage Publications. Haryatrnoko, 2011. Etika Publik : Untuk Integritas Pejabat Publik dan Politisi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.


16/41987.pdf

Hersey 199h. Perilaku Organisasi. Jakarta Bumi Aksara. Hasibuan. Malayu SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta :Penerbit Bumi Aksara. Hatch.MJ. 1997. Organization Theory Modern, Symbolic. and Post Modern Perspective Oxford Univ. Press. Hatch Mary Jo dengan Cunliffe Ann, L. 2006. Organization Theory. lvfodern. Syimbolic, and Postmodern Perspectives. Second Edition, Oxford University Press. Henry Nicholas, 1995. Administrasi Negara dan Masalah-Masalah Publik RajaGrafindo Persada, Jakarta. Heselbein, Prances, Marshal Goldsmith dan Richard Beckhard. 2001. Organisasi Masa Depan (terjemahan). Jakarta: PT. Elex Media Komputelindo. Hidayat, Syarif, 2007. Too !vfuch Toe Soon: Lccal State Elite 's Perspective On and 171C Puzzle Of Contemporarry Indonesian Regional Autonomy Policy. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Hood. Christopher. 1995/ ·'Jhe New Public ~Management· in the 1980s: Variations on the theme" . Accounting. Organization and Society. Volume 20 Number 2/3. Huberts, Maesschalek & Jurkiewicz, (ed.), 2008. Ethics and Integrity of Governance: Perspectives Actors Frontiers. Edward Elgar, Cheltenham, UK- Northampton, MA. USA Hughest, K, Eds. The Fitture of UK Compettitiveness and Role of Industrial Policy. London :Policy Studies Institute Hutagalung, Arie Sukanti dan Gunawan, Mark-us, 2008. Ke\venangan Pemerintah di Bidang Pertanahan. jJakarta: RajaGrafindo Persada. Irma\vati.

2004. Peranan Goal Setting Dalam Upaya Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan. Medan: Digitized by USU

Istianto. Bambang.2011. Demokratisasi Birokrasi. Jakarta: Mitra Wacana Media. Ivancevic~

M.John. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi (Jilid 2). Jakarta: Erlangga.


16/41987.pdf

Jabbra. G.Joseph dan 0. P. DwiYedi. 1988. Puhlic Service Accountc7bi!iry.· A Comparative PenpeL·tivc. Kumarian Press Inc Jackson, Karl D., Bureaucratic Polity A Theoritical framework For The Analysis of Power and Communication in Indonesia. Berkeley: University of California 1988. Jones. Greath R. 2007. Organizational Theory. Design. and Change. Fifth Edition, Pearson Prentice HalL Kane. Kimberly ,F. 1993. Situational Faktors and Performance: An Overview . Dalam Human Resources Management Review, YoU No.2. Kaloh, J. 2007. Mencari Bentuk Otonomi Daerah: Suatu Solusi Dalam Menjawab Kebutuhan Lokal dan Tantangan Global. Jakarta: Rineka Cipta. Keban, T Yeremias, 2008. Enam Dimensi Strategis Adrninistrasi Publik: Konsep Teori dan lsu. Yogyakarta: Gaya Media KettL Donald, F., 2002. The Transformation of Governance : Public Administration for T\:venty -First Century America Baltimore and London: The John Hopkins University Press. Kumorotomo,

Wahyudi, 2002. Etika RajaGrafindo Persada.

Administrasi

Negara.

Jakarta:

Kusdi, 2009.Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba Humanika ------, 2011. Budaya Organisasi: Teori, Penelitian, dan Prak1ek. Jakarta: Salemba Empat. LeMay, C. Michael, 2006. Public Administration : Clashing Values in the Administration a_(Public Policy.Thomson Wadsv.:orth. Lipsky. MichaeL 1980. Street Level Bureaucracy: Dilemas of The Individual in Public Senice. Russel Sage Foundation, New York. Mangkunegara. Praliu, Anwar. 2008. Perilaku dan Budaya Organisasi. Bandung: Reflika Aditama. MenzeL Donal C. 2007. Ethics management For Public Administration: Building Organization of Integrity. ME. Sharpe, Inc. Anmork. New York.


16/41987.pdf

Miles. Mathew B.. dan Huberman. A. I\1ichael. 1992. Analisisi Data Kualitatif: Buku Sumber Tentang Metode-Metode Baru. Penerjemah: Tjetjep Rohendi Rohidi. Jakarta: University Press. Moleong, Lexy L 1994. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Monsod, T.C., 2008.The Philippine Bureaucracy: Incentive Structures and implications for Performance. Human Development Network (HDN) Discussion Paper Series, No.4. Morgan, G, 1986. Images Of Organization. Beverly Hils, Ca: Sage Puvlications. Muhammad, Fadel. 2008. Reiventing Local Government: Pengalaman Dari Daerah. Jakarta: PT. Elex Komputindo. Mulder, N. 1985. Pribadi dan Masyarakat Jawa. Jakarta: Sinar Harapan. Muluk,, Khairul, 2006. Desentralisasi Pemerintahan Daerah. Malang: Ba:yumedia Publishing & Center For Indonesian Reform. Nasucha, Chaizi, 2004. Reformasi Administrasi Publik: Teori dan Praktek. Jakarta: Grasindo. Ndraha 1997. Konsep Administrasi dan Administrasi di Indonesia Jakarta: Sinar Harapat'. Nawawi, Ismail, 2009. Perilaku Adrninistrasi: Kajian, Teori, dan Pengantar Prak."tek. Surabaya: ITSPress. Nurmandi, Achmad, 2010. Manajemen Pelayanan Publik. Yogyakarta: Sinergi Visi Utama Osborne. D. and Gaebler, T. 1993. Reinventing Governent: How the Enterpreneurial Spirit is Transforming the Public Sektor New York : Plume. Osborne, D. and Plastrik. P., 1997. Banishing Bureaucracy: The Five Strategies for Reivcnting Government. Addison-Wesley·, reading, MA. . Permana, Surya, 2008. Kebijakan Publik: Sebuah Tinjauan Filosofis. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.


16/41987.pdf

Pollit Christopher. 1993. Managerialism and Public Senice The AngoAmerican Experience 2end Edition: Oxford University Press. Pramusinto. Agus & Kumorotomo. 2009. Governance Reform di Indonesia: Mencari Arah Kelembagaan Politik yang demokratis dan Birokrasi yang Professional. Y ob>y·akarta: Gaya Media Pramusinto dan Purwanto (ed). 2009. Reformasi Birokrasi, Kepemimpinan. dan Pelayanan Publik: Kajian tentang Pelaksanaan Otonorni Daerah di Indonesia Y ogyakarta: Gaya Media. Pye,L.W. 1978. "Participation and Authority"'. dalam VerbaS. & Pye (ed). The Citizen and Politics: A Comparativ-e. Standford: Grey Look Ltd. Rakhmat, 2009. Teori Adrninistrasi dan Manajemen Publik. TangerangBanten: Pustaka Arif. Ripley,

RB & Frranklin, G.A. (1986). Policy Implementation and Bureaucracy. Chicago : The Dosey Press.

RobbiilS, P.Stephen, 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi. Jakarta: Arcan. ---------------, 2003. Perilaku Organisasi, (Jilid 1 dan 2). Jakarta : PT. Indeks Kelompok Gramedia Rosenbloom, David H. & Kravchuk, Robert. S. 2005. Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector. USA: Me. Graw Hill. Ruk.;', Ahrnad.S. 2001. Sistem manajemen Kineija. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Ryavec, Karl W., 2003. Russian Bureaucracy Power and Pathology. Ro\\'man & Littlefield Publisher. Inc. Lanham-Boulder-New YorkToronto-Oxford. Sampford, Charles & Preston. Noel, (ed), 1998. Public Sektor Ethics. The Federation Press/ Routledge. Sangkala 20tH. Knowledge Management: Suatu Pengantar Memahami Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan sehingga Menjadi Organisasi yang UngguL Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.


16/41987.pdf

Sangkala 2010. Pcrubahan Paradigma Administra.1i Negara dan lmpliknsinya Terhadap Karakrer dan J)esain Hirokrasi Dalam Pela)/WWn Publik. Pidato Penerimaan Jabatan Guru Besar dalam Bidang Ilmu Manajemen Publik. Universitas Hasanuddin, Makassar. Santoso. Urip, 2005. Hukum Agraria dan hak-Hak Atas tanah. Jakarta: Kencana. Sedarmayanti, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegmvai Negeri Sipil. Bandung: Aditama.

-----------------, 2010. Reformasi Administrasi Publik. Reformasi Birokrasi, dan Kepemimpinan Masa Depan (Mewujudkan Pelayanan Prima dan Kepemerintahan yang Baik. Bandung: Aditama Shafritz, Jay M. dan Ott, J. Steven, 1987. Classics of Organizarion Theory. Second Edition, Brooks/Cole Publishing Company Pasific Grove, California Shafritz, Jay M. ed., 2000. Defining Public Administration Selections from the International Encyclopedia of Public Policy and Administration, Westview, A Mamber of the Perseus Books Group. Shafritz, Jay M., Hyde, Albert, C. Parkes, Sandra, J. 2004 . Classic.'i ofPublic Administration. Fifth Edition, Thomson. Siagian, Sondang P. 1994. Patologi Birokrasi: Analisis. ldentifikasi, dan Terapinya Jakarta: Ghalia Indonesia Siagian, P. Sondang, 2000. Administrasi Penbangunan. Jakarta: Bruni Aksara Sigit, Soehardi. 2003. Perilaku Organisasional (Esensi). Yogyakarta: Bagian Penerbitan Fakultas Ekonomi Universitas Srnjanawiyata TamansisYva. Sinambella,

Poltak, Lijan. 2006. Reformasi Pelayanan Publik: Teori. Kebijakan dan Implementasi. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Sjamsuddin, Sjan1siar, 2005. Kepemerintahan & Kemitraan. Malang: Yayasan Pembangunan Nasional & CV. Sofa Mandiri. Smith, B.C. 1985. Dezentralization: The tentorial Dimension of the State . London : George Allen & Urwin. Sobhan, Syafuan Rozi, 2000, Masalah Birokrasi di Indonesia. Jumal Transparansi, Edisi 18 Maret 2000.


16/41987.pdf

Steer. M. Richard. 1977. Organi::cttiona/ Ftfectil'eness A Behavioral View Santa Monica.. California: Goodyear Publishing Inc. Stinger. Robert. 2002. Leadership and Organizarional Climate: 7he Cloud Chamber Eflecr. Upper Saddle River. N.J: Prentice Hall. Subiyanto, Ibnu. 2002. Peluang dan Ta.•1tangan Peningkatan Pelayanan Kepada Masyarakat di Era Desentralisasi. Jakarta: Bappenas. Sukidin dan Damai Darmadi., Adrninistrasi Publik. Yogyakarta: LaksBang Pressindo. Sulistiyani, Ambar T. (ed), 2011. Memaharni Good Governance Dalam Perspektif Sumber Day a Man usia. Y ogyakarta: Gaya Media Sumihardjo, Tumar, 2008. Penyelenggaaan Pemerintahan Daerah Melalui Pengembangan Daya Saing Berbasis Potensi Daerah. Bandung: F okusmedia. Thoha, Miftah. 2002. Dimensi-dimensi Prima llmu Administrasi Negara Jakarta: PT, RajaGrafindo Persada. ----------------.2002. Perspektif Perilaku Birokrasi (Dimensi-dimensi Prima Ilmu Administrasi Negara Jilid H. Jakarta: PT Rajagrafindo persada ----------------,2005. Birokrasi Politik di Indonesia. Jakarta :PT. RajaGrafindo Persada. ----------------,2008. Birokrasi Pemerintah Indonesia di Era Reformasi. Jakarta: Kencana. ----------------, 2008. Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. ----------------. 2008. Ilmu Administrasi Kencana.

Publik Kontemporer.

Jakarta:

Travers, Max, 2007. The Ne\v Bureaucracy: Quality Assurance and Its Critics. The Policy Press University of Bristol UK. Vroom. V.. 1964. Work and Motivation. Ne\v York: Wiley. Waters, Malcolm, 1994, Modern Sociological Theory, Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Delhi.


16/41987.pdf

WebeL Ma,, tteijmh), 2009. Sosilogi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar Widaningrum. A.mbaL 2009. Reformasi Man~jemen Pelayanan Kesehatan. dalam Pramusinto dan Punvanto (ed). Reformasi Birokrasi, Kepemimpman. dan Pelayanan Publik: Kajian tentang pelaksanaan otonomi daerah di Indonesia. Y O!,'yakarta; Gay a Media. Wilson, James Q., 1989. Bureaucracy: What Government Agencies Do and Why They Do It Basic Book United State Of America. Winardi, J. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. (Edisi Revisi). Jakarta : Penerbit Kencana --------------. 2004. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Rusidi, 2002, Metodologi Penelitian, Hand Out Mata Kuliah Metodologi penelitian PPS. MAPD STPDN. Saefullah, A Djadja, 1999, Konsep dan Metode Pelayanan Umum Yang Baik, Publik Jurnal Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Nomor 1 Universitas Padjadjaran, (FISIP-UNP AD), Bandung. Santoso, Priyo Budi, 1995, Birokrasi Pemerintalum Orde Baru. Grafindo Persad~ Jakarta. Sedarmayanti, 1999, Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Dinamika Perubahan Lingkungan, Mandar Maju, Jakarta. Thoha,Mtftah, 1995. Persfekt(f Perilaku Birokrasi, Rajawali, Jakarta Tjiptono, Fandy, 1996, Manajemen Jam, Andi, Yogyakarta. Tjokrowinoto, Moeljarto, 1989, Sosok Birokrasi Indonesia Dalam Era Tinggal Landas, UGM Press, Yogyakarta Triguno, 1999, Budaya Kerja : Menciptakan Lingkungan Yang Kondusive Untuk !vfeningkatkan Produktivitas kerja. Golden Terayon Press, Jakarta. Wasistiono, Sadu, 2002, menata u/ang kelembagaan pemerintah Kecamatan, Citra Pidro Bandung


16/41987.pdf

Wan\icl Donald P, 1975. A TJwory otPuh!ic Bzm:mtcrac)· Afassachussets, HarYard Lim rersity Press. Winardi. J 1992. Perilaku Organisasi (Organizational Behaviour). Tarsito,

Ban dung. _ _ _, 1992. A1anajemen Perilaku Organisasi, Citra Aditya Bal-.1i, Bandung.


16/41987.pdf

PEMERINTAH ACEH

DINAS PENDAPATAN DAN KEKAYAAN ACFH UP T D WILAYAH -II Jln. Rei Kereta Api No. 3 Lambaro Telp. (0651) 26447 Aceh Besar

Lambaro, 13 Maret 2014 Nom or

: 420/070/UPTD-11

Lampiran Hal

: Pengumpulan Data Penyusunan Tesis

Kepada Yth Ke1Jala UPBJJ-UT Banda Aceh Kementerian Pendidikan Dan Kebudayaan diBanda Aceh

1. Sehubungan dengan surat Plh. Kepala UPBJJ-UT Banda Aceh Koordinator Registrasi dan Pengujian Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, tertanggal 4 Maret 2014, perihal Mohon Bantuan dan lzin Pengumpulan Data. Bahwa Saudara tersebut :

Nama

: Zakaria, S. Sos

NIM

: 018873796

Prodi

: Magister Administrasi Publik -52

Karni sampaikan bahwa saud<Jra tersebut te!ah mengumpulkan data pada Kantor Dina<> Pendapatan clan KekayC1an Aceh UPTD Wilayah- II Lambaro Kabupaten Aceh Besar.

2.

Demikian untuk maklum, atas kerjasama yang baik kami aturkan terima kasih


16/41987.pdf

---.........

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

.__.

L:\IVERSIL-\S TERBl1KA Unit Progmm Belajar Jarak .Jauh (llPBJ.J-LTl Banda Aceh

~

J I. l'cndidif.:an Bahag_ia Puntzc· Bi:lng_ ( ut. Bancb .\ceil ~-'2'-l Tcil'p
UNIVERSITAS TERBUKA

l..:iill
Nom or

: 523/H31.22/LU2014

Perihal

: Mohon Bantuan dan lzin Pengumpulan Data.

ill_:_l_'J;!_:~-~:Jl,~i-~_U]

Banda Aceh, 04 Maret 2014

Kepada Yth: Kepala UPTD Wilayah -II Dinas Pendapatan dan Kekayaan Aceh di- Lambaro Aceh Besar. Dengan Hormat, Kepala Unit Program Belajar Jarak Jauh (UPBJJ) Universitas Terbuka Banda Aceh, mengharapkan bantuan Bapak/lbu agar sudi kiranya memberikan izin kepada : Nama

: Zakaria, S. Sos

NIM.

:018873796

Prodi.

: Magister Administrasi Publik - S2

Untuk mengumpulkan data pada Kantor Dinas Pendapatan dan Kekayaan Aceh UPTD Wilayah - II Lambaro Aceh Besar, dalam rangka menyusun Tesis guna penyelesaian studi pada Program Pascasarjana Universitas Terbuka, UPBJJ- UT Banda Aceh.

Demikian atas kerjasama yang baik kami ucapkan terima kasih.


41987.pdf

Recommend Documents