:31:15

101

Metode Desain

15108679_101 DESIGN METODE_T-i - 20.indd 1

08/04/2016 19:31:15

Sanksi Pelanggaran Pasal 113 Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta (1) Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah). (2) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah). (3) Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah). (4) Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).


08/04/2016 19:31:15

101

Metode Desain

Pendekatan Terstruktur untuk Mendorong Inovasi di Organisasi Anda

VIJAY KUMAR

Penerbit PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta


08/04/2016 19:31:15

101 DESIGN METHODS A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization By Vijay Kumar Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Copyright ©2013 Vijay Kumar. All rights reserved ISBN: 978-1-118-08346-8

101 METODE DESAIN Pendekatan Terstruktur untuk Mendorong Inovasi di Organisasi Anda Oleh Vijay Kumar Alih bahasa: Irene Christin Hak Cipta Terjemahan Indonesia ©2016 Penerbit PT Elex Media Komputindo Hak Cipta dilindungi oleh Undang-Undang Diterbitkan pertama kali oleh: Penerbit PT Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia-Jakarta Anggota IKAPI, Jakarta

ISBN: 978-602-02-8486-6 ID: 716060688 Bisnis

Dilarang mengutip, memperbanyak, dan menerjemahkan sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit.

Dicetak oleh Percetakan PT GRAMEDIA, Jakarta Isi di luar tanggung jawab percetakan


08/04/2016 19:31:15

DA F TA R I S I PENGANTAR oleh JAMES P. HACKETT ix UCAPAN TERIMA KASIH xi

Mode 1: MEMAHAMI TUJUAN

15

Empat Prinsip Utama Inovasi yang Sukses 3

Memahami Tujuan: Pola pikir

16

Prinsip 1: Membangun Inovasi Berdasarkan Pengalaman Prinsip 2: Memandang Inovasi sebagai Sistem Prinsip 3: Menumbuhkan Budaya Inovasi Prinsip 4: Mengadopsi Proses Inovasi yang Berdisiplin

3 5 6 7

Memahami Kondisi yang Berubah-ubah Melihat Tinjauan Memprediksi Tren Menyusun Ulang Masalah Membentuk sebuah Tujuan

17 17 18 18 19

Model Proses Desain Inovasi

8

Proses Desain Inovasi Proses Bersifat Tidak Linear Proses Bersifat Berulang-ulang

8 9 9

Memahami Tujuan: Metode-Metode

21

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14

22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48

PENDAHULUAN

1

Tujuh Mode Proses Desain Inovasi

10

Mode 1: Memahami Tujuan Mode 2: Mengetahui Konteks Mode 3: Mengenal Masyarakat Mode 4: Menyusun Gagasan Mode 5: Mengeksplorasi Konsep Mode 6: Menyusun Solusi Mode 7: Merealisasikan Penawaran

10 10 11 11 12 12 13

Memahami Metode-Metode

13

Buzz Report Pengamatan Media Populer Fakta-Fakta Kunci Kumpulan Sumber Inovasi Wawancara dengan Ahli Tren Bibliometrik Kata Kunci Sepuluh Jenis Rangka Kerja Inovasi Lanskap Inovasi Matriks Tren Peta Konvergen Dari... Menuju Eksplorasi Peta Peluang Awal Peta Penawaran-Aktivitas-Budaya Pernyataan Tujuan

v


08/04/2016 19:31:15

vi | D A F T A R I S I

51

Mode 3: MENGENAL MASYARAKAT 87

Mengetahui Konteks: Pola Pikir

52

Mengenal Masyarakat: Pola Pikir

88

Mengetahui Sejarah Konteks Memahami Garis Depan Melihat Tinjauan Sistem Memahami Pemegang Kepentingan Menggunakan Model Pemikiran

53 54 55 56 57

Mengamati Segala Sesuatu Membangun Empati Menyelami Kehidupan Sehari-hari Mendengarkan secara Terbuka Mencari Masalah dan Kebutuhan

89 90 91 92 93

Mengetahui Konteks: Metode-Metode

59

Mengenal Masyarakat: Metode-Metode 95

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13

60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84

3.1 Peta Partisipan Penelitian 3.2 Survei Perencanaan Penelitian 3.3 Rencana Penelitian Pengguna 3.4 Lima Faktor Manusia 3.5 POEMS 3.6 Kunjungan Lapangan 3.7 Etnografi Video 3.8 Wawancara Etnografis 3.9 Wawancara Foto-Foto Pengguna 3.10 Benda-Benda Budaya 3.11 Penyortiran Gambar 3.12 Simulasi Pengalaman 3.13 Aktivitas Lapangan 3.14 Penelitian Jarak Jauh 3.15 Database Observasi Pengguna

Mode 2: MENGETAHUI KONTEKS

Rencana Penelitian Kontekstual Penelusuran Media Populer Penelitian Publikasi Peta Era Peta Evolusi Inovasi Profil Finansial Model-Model Analog Peta Kompetitor-Komplementor Sepuluh Jenis Diagnostik Inovasi Diagnostik Industri Analisis SWOT Wawancara Pakar Subjek Diskusi Kelompok Peminatan

96 98 100 102 104 106 108 110 112 114 116 120 122 124 126

vi


08/04/2016 19:31:15

D A F T A R I S I | vii

Mode 4: MENYUSUN GAGASAN

129

Mode 5: MENGEKSPLORASI KONSEP 195

Menyusun Gagasan: Pola Pikir

130

Mengeksplorasi Konsep: Pola Pikir

196

Mengeksplorasi Sistem Mencari Pola Menyusun Tinjauan Mengenali Peluang Mengembangkan Prinsip-Prinsip Panduan

131 132 133 134 135

Menantang Asumsi Berdiri di Masa Depan Mengeksplorasi Konsep-Konsep di Batasan Luar Mencari Nilai Tambah dengan Jelas Menceritakan Kisah-Kisah tentang Masa Depan

197 198 199 200 201

Menyusun Gagasan: Metode-Metode

137

Mengeksplorasi Konsep: Metode-Metode 203

4.1 Pengamatan Gagasan 4.2 Penyortiran Gagasan 4.3 Pencarian Data dalam Database Observasi Pengguna 4.4 Analisis Respons Pengguna 4.5 Diagram Sistem ERAF 4.6 Jaringan Nilai Deskriptif 4.7 Peta Posisi Entitas 4.8 Diagram Venn 4.9 Diagram Pohon/Semi-Lattice 4.10 Matriks Pengelompokan Simetris 4.11 Matriks Pengelompokan Asimetris 4.12 Jaringan Aktivitas 4.13 Matriks Pengelompokan Gagasan 4.14 Profil Semantis 4.15 Definisi Kelompok Pengguna 4.16 Peta Pengalaman Menarik 4.17 Peta Perjalanan Pengguna 4.18 Rangka Kerja Rangkuman 4.19 Pembentukan Prinsip Desain 4.20 Workshop Analisis

138 140

5.1 Prinsip-Prinsip Peluang 5.2 Peta Pikiran Peluang 5.3 Hipotesis Nilai 5.4 Definisi Persona 5.5 Sesi Pembentukan Ide 5.6 Matriks Pembentukan Konsep 5.7 Metafora dan Analogi Konsep 5.8 Pembentukan Ide Role-Play 5.9 Permainan Pembentukan Ide 5.10 Skenario Boneka 5.11 Prototipe Perilaku 5.12 Prototipe Konsep 5.13 Sketsa Konsep 5.14 Skenario Konsep 5.15 Penyortiran Konsep 5.16 Matriks Pengelompokan Konsep 5.17 Katalog Konsep


142 144 146 150 152 154 156 158 162 166 170 174 176 178 182 184 188 190

204 206 208 210 212 216 218 222 224 228 232 234 236 238 240 242 244

08/04/2016 19:31:15

viii | D A F T A R I S I

Mode 6: MENYUSUN SOLUSI Menyusun Solusi: Pola Pikir Memahami Solusi Holistis Memahami Pilihan Membuat Pertimbangan Nilai Membayangkan Skenario Menstrukturkan Solusi

Menyusun Solusi: Metode-Metode 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13

Sintesis Morfologis Evaluasi Konsep Jaringan Nilai Preskriptif Peta Penghubung Konsep Skenario Tinjauan Masa Depan Diagram Solusi Storyboard Solusi Pemeranan Solusi Prototipe Solusi Evaluasi Solusi Peta Rencana Solusi Database Solusi Workshop Sintesis


247

248 249 250 251 252 253

Mode 7: MEWUJUDKAN PENAWARAN 285 Mewujudkan Penawaran: Pola Pikir

286

Mengulang Prototipe Mengevaluasi dalam Kenyataan Menetapkan Strategi Mengimplementasikan dalam Kenyataan Mengomunikasikan Visi

287 280 289 290 291

Mewujudkan Penawaran: Metode-Metode 293 255 256 258 260 262 264 266 268 270 272 274 276 278 280

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

Peta Rencana Strategi Rencana Platform Workshop Rencana Strategi Pengembangan dan Uji Coba Contoh Penawaran Rencana Implementasi Rencana Kompetensi Rencana Pembentukan Tim Pernyataan Visi Laporan Singkat Inovasi

294 296 300 304 306 310 312 314 318

08/04/2016 19:31:15

PENGANTAR Perusahaan yang saya merasa terhormat untuk memimpinnya berusia 100 tahun pada tahun ini (2013 saat buku ini pertama terbit). Dalam kurun waktu 100 tahun yang sama, banyak perusahaan telah bermunculan dan berguguran. Jadi, saat kami bersiap memasuki tahun yang dirayakan; kami mulai berpikir—mengapa hanya segelintir perusahaan yang terus maju dan mengapa ada begitu banyak perusahaan yang menghilang perlahan-lahan? Kenyataannya, bukan karena perusahaan-perusahaan yang mampu bertahan melawan rintangan—melainkan karena ide-ide dan inovasinya. Ide-ide dan proses inovasi nonlinear dan berulang telah membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik—dan itulah yang patut dirayakan.

Karier saya dengan Steelcase berusia lebih dari 30 tahun dan saya telah menduduki jabatan CEO selama 18 tahun dari tahun-tahun itu. Dalam rentang waktu itu, Steelcase telah berubah dari perusahaan manufaktur tradisional dan pemain terbesar dalam industri tersebut secara global, menjadi inovator industri di seluruh dunia. Kami percaya kami dikenal karena gagasan-gagasan di balik pembuatan furnitur kami selain karena produk-produk kami itu sendiri.

Yang bisa kita amati dengan merenungkan kejadian di masa lalu adalah bahwa momen-momen yang sangat berarti dalam sejarah perusahaan berperan penting dalam kesuksesan dekade-dekade berikutnya. Dan dengan pendahuluan ini saya ingin menjelaskan bagaimana Profesor Vijay Kumar menumbuhkan dalam diri saya dan perusahaan kami kekuatan untuk memecahkan masalah-masalah yang sangat kompleks.

Pada tahun-tahun awal saya menduduki posisi CEO, saya diizinkan untuk hadir dalam sejumlah ceramah Profesor Kumar kepada Dewan Penasihat kami di IIT Institute of Design. Saya ingat seusai salah satu ceramah itu, saya pernah mengatakan bahwa jika kami bisa menerjemahkan pemikirannya untuk para eksekutif organisasi, mereka akan berbondongbondong menerapkan pemikirannya dan alat bantu ini tentang cara memecahkan masalah yang sangat kompleks dalam perusahaan mereka. Hal ini justru membuat saya mengembangkan sebuah kursus internal di Steelcase yang dinamakan “Model Pemikiran Kritis” yang digunakan sebagai alat bantu bagi karyawan-karyawan kami untuk memahami “pemikiran mendalam” dalam tingkat yang lebih tinggi dan kemudian dipaparkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review pada April 2007. Ini program umum dan bersama yang kami gunakan untuk mengikat individu-individu dan tim di seluruh dunia dalam bahasa dan proses yang sama untuk pemikiran kritis. Dari pemikiran ini kami melihat bahwa kami menjadi lebih dari sekadar pebisnis yang baik... kami jadi berfokus pada desain. Dengan pemikiran Vijay, di antaranya, saya bisa katakan bahwa itu adalah langkah penting sebagai bagian dari misi kami untuk menumbuhkan budaya inovasi. Ketika terjalin hubungan antara dunia kuantitatif tradisional MBA dan pemikiran desain, saya yakin bahwa kami membuat kemajuan yang unik dalam dunia inovasi. Momen itu mungkin merupakan momen saya yang paling membanggakan dalam menjalani tugas ini.

Pertama, saya akan tekankan bahwa saya senang menyebut Profesor Kumar seorang kawan yang sangat baik, dan kedua bahwa saya gembira ia kini telah menerbitkan karya hidupnya dalam 101 Metode Desain. Vijay adalah guru yang sangat dihormati, penulis, dan pemikir sejati dalam hal “desain inovasi”. Saya secara khusus menghormatinya karena ia mendapat pengakuan dalam arena yang sangat spesifik, yaitu membangun rangka kerja untuk menumbuhkan pengaruh dan pemikiran inovatif. Bayangkan rangka kerja ini sebagai perangkat untuk pemikiran mendalam yang diperlukan untuk memecahkan masalah-masalah paling menjengkelkan dalam sebuah bisnis. Saya menghargai karya tesis Profesor Kumar dan melihat banyak persamaan antara apa yang telah ia pelajari seumur hidup dan apa yang ia tulis dalam buku ini. Saya juga melihat persamaan dengan apa yang saya pelajari darinya selama satu dekade saya menjadi Dewan Penasihat IIT Institute of Design.

Banyak perusahaan ingin menjadi inovatif. Itu adalah variabel utama dalam pertumbuhan yang menguntungkan dari sebagian besar perusahaan dan suatu hal yang harus dimiliki perusahaan yang berkecimpung dalam arena-arena yang sangat kompetitif.

ix


08/04/2016 19:31:15

xii | U C A P A N T E R I M A K A S I H

Saya juga sangat berterima kasih atas dukungan tanpa henti yang saya dapatkan dari pihak fakultas di Institute of Design selama saya berada di sekolah tersebut. Saya terutama berterima kasih pada mereka yang mengontribusikan proyek-proyek mereka sebagai contoh-contoh untuk disertakan dalam buku ini. Saya juga sangat berterima kasih atas bantuan dan dukungan yang saya dapatkan dari staf Institute of Design karena telah membuat proses persiapan buku ini mudah dan nyaman. Patrick Whitney, Profesor dan Dekan Robert C. Pew di Institute of Design, telah menjadi teman, rekan pemikir, dan penasihat bagi saya selama lebih dari dua dekade. Saya sangat berterima kasih atas dukungan dan bimbingannya selama ini saat saya mengembangkan isi untuk buku ini. Saya berutang budi pada Profesor Charles Owen dan mendiang Profesor Jay Doblin karena telah mengajari saya pentingnya pendekatan terstruktur agar proses desain dapat dipercaya, tersusun, dan kolaboratif. Saya belajar banyak tentang kekuatan metode perencanaan inovasi terstruktur, sewaktu saya menjadi Chief Methodologist di Doblin Inc. (sekarang anggota dari Monitor Group), bekerja dengan Larry Keeley, John Pipino, dan tim hebat yang terdiri atas mereka yang memelopori banyak praktik utama dalam desain inovasi. Pengalaman saya bekerja dengan rekan-rekan Doblin dan perusahaan-perusahaan klien memberi saya tingkat kepercayaan diri yang tinggi bahwa proses yang terstruktur dan metode-metode yang cermat bisa membuat perbedaan besar dalam dunia nyata.


Pekerjaan saya sebagai konsultan dan penasihat bagi klien dan perusahaan-perusahaan sponsor serta bekerja dengan pemimpin-pemimpin inovasi banyak mengajari saya tentang praktik-praktik inovasi selama ini. Pengalaman tersebut menunjukkan pada saya bagaimana mereka dengan sukses mengatasi tantangan-tantangan besar yang dihadapi perusahaan dan pasar. Saya belajar banyak tentang bagaimana secara efektif mengatur proses yang sulit dan kompleks dalam dunia nyata dan saya bersyukur atas kesempatan-kesempatan ini. Betapa menyenangkan bekerja dengan editor saya di John Wiley & Sons, Margaret Cummins, dan tim penerbitnya, yang membuat buku ini menjadi kenyataan. Saya juga berterima kasih pada Amy Yates atas saran hukumnya dan bantuannya menjadikan proses penerbitan ini berhasil. Terakhir, keluarga sayalah yang terus-menerus memberikan perhatian dan dukungan yang saya perlukan untuk memikirkan ide-ide menantang setiap hari dalam hidup saya. Saya berterima kasih pada orangtua saya dan saudara-saudara laki-laki dan perempuan saya yang menjadi desainer/arsitek/ teknisi/perencana/pendidik atas pengaruh besar yang mereka berikan dalam hidup saya sejak awal. Saya diberkati atas perhatian dan dukungan yang saya dapatkan setiap hari dari istri saya Aisha, putri saya Darshana, putra saya Gautam, dan menantu saya Sruthi. VIJAY KUMAR

08/04/2016 19:31:16

PENDAHULUAN Inovasi (kb): sebuah penawaran aktif yang baru terhadap konteks dan waktu tertentu, dengan menciptakan nilai pada pengguna dan penyedia Saat perusahaan-perusahaan seperti Apple dan Google menjadi berita utama dan menarik perhatian para eksekutif di mana pun, hampir setiap majalah profesional, jurnal, konferensi, dan ruang rapat sekarang ini dipenuhi dengan istilah “inovasi”. Inovasi menjadi populer, dan telah menarik perhatian besar dalam dunia bisnis. Namun, sebenarnya tidak demikian. Meskipun fakta menunjukkan bahwa ada begitu banyak perhatian terhadap nilai strategis inovasi, sangat sedikit organisasi yang mengetahui cara menjadikannya praktik yang dapat diandalkan dan diulang. Kita bisa melihatnya dalam sejarah perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa kurang dari 4 persen proyek-proyek inovasi yang dilakukan perusahaan-perusahaan terbukti sukses menurut sebuah sumber dari Doblin Inc. Sisa 96 persen dari proyek-proyek tersebut gagal. Jika inovasi begitu penting, mengapa perusahaanperusahaan tidak lebih baik dalam berinovasi? Mengapa tingkat kegagalan inovasi masih setinggi ini? Pertamatama, ada empat asumsi utama yang dimiliki perusahaan yang menghalangi mereka meraih inovasi sistematis. Mari kita pelajari setiap asumsi ini satu per satu, dan temukan mengapa asumsi-asumsi itu tidak benar dan mengapa ada cara yang mungkin lebih baik untuk meraih inovasi besar yang bisa diandalkan.


08/04/2016 19:31:16

2 | P E N D A H U L U A N

Asumsi: Inovasi yang sekarang ini dipraktikkan cukup baik. Realitas: Praktik inovasi sekarang ini tidak dapat diandalkan untuk menghasilkan terobosan baru. Tiadanya serangkaian perangkat dan metode yang dapat diandalkan untuk menciptakan terobosan nyata dan bukan hanya perbaikan kecil atau acak. Ketika sebuah tim inovasi diminta melakukan lebih dari sekadar mengembangkan perbaikan kecil pada sebuah penjualan, bukan malah mengembangkan suatu inovasi yang cepat atau disruptif1, banyak praktik dan perangkat yang mereka miliki tak lagi berlaku. Kesadaran akan perlunya caracara kerja baru cenderung membuat tim merasa tanpa arah. Misalnya, matriks posisi sederhana 2x2 adalah perangkat yang secara luas digunakan untuk merencanakan sebuah pasar atau peluang; tapi bagaimana tim harus menggunakan perangkat ini ketika inovasi yang dicari begitu radikal sehingga kompetitor masih harus muncul, masalah-masalah tidak sepenuhnya dipahami, dan peluang-peluang masih tidak terbatas? Asumsi: Inovasi untuk para eksekutif. Realitas: Para praktisi “di lapangan” sering kali merupakan sumber ide-ide terobosan, tapi mereka butuh struktur dan proses untuk membantu mereka merencanakan dan mendefinisikan inovasi. Sebagian besar pemikiran saat ini tentang inovasi berperan sebagai pengingat bagi para eksekutif bisnis bahwa inovasi adalah bagian penting dari strategi, mendorong mereka untuk tetap berinovasi dengan contoh-contoh inspirasional yang terkenal seperti Apple iPod. Meskipun teori-teori umum, strategi, dan pendekatan pasar bisa dipandang sebagai langkah-langkah penting menuju inovasi, langkah-langkah ini bukan satu-satunya langkah yang harus diambil. Setelah inisiatif inovasi ditentukan, tim yang terdiri atas manajer, desainer, peneliti, marketer, dan teknisi harus menentukan bagaimana mereka akan menindakinya. Tim harus membuat sebuah rencana untuk menghadirkan ke pasar sesuatu yang tak pernah orang lain lakukan sebelumnya. Jalan baru dan berbeda seperti apa yang harus diikutinya? Tahap, aktivitas, dan keterampilan apa yang diperlukan? Inovasi harus dikuasai di level “bagaimana kita melakukannya?” seperti juga di level “apa yang kita lakukan?”

Inovasi disruptif (disruptive innovation) adalah inovasi yang mem-

1

bantu menciptakan pasar baru, mengganggu atau merusak pasar yang sudah ada, dan pada akhirnya menggantikan atau memutus teknologi terdahulu.


Asumsi: Inovasi untuk para praktisi. Realitas: Inovasi bukan hanya untuk para praktisi. Para praktisi perlu bekerja dengan eksekutif untuk dapat mengintegrasikan taktik inovasi ke dalam strategi yang lebih besar. Inovasi memerlukan cakupan pemahaman yang lebih luas dibandingkan praktik-praktik bisnis lainnya. Desainer dan ahli teknologi yang mengembangkan penawaran-penawaran baru harus mengetahui tak hanya cara berinovasi pada level taktik, mereka juga harus memahami tujuan-tujuan strategis dan implikasi yang lebih luas dari pekerjaan mereka. Dalam model inovasi kecil yang lama, strategi disampaikan kepada para praktisi dalam bentuk persyaratan, tujuan, dan spesifikasi bisnis. Dokumen-dokumen dengan jelas menggambarkan batasan-batasan solusi tersebut, menjelaskan hasil akhir, dan menentukan kriteria untuk sukses. Namun, dalam dunia baru yang penuh dengan inovasi cepat dan disruptif, para praktisi harus diberdayakan untuk mempertanyakan asumsi-asumsi yang dipegang sebelumnya, mengubah dan memperbaiki prinsip-prinsip dalam bidang mereka, dan mengeksplorasi kebutuhan dan peluang pasar yang belum diketahui. Hal ini menuntut mereka untuk memiliki pemahaman mendalam tentang strategi-strategi bisnis di balik pekerjaan mereka, di mana dan alasan awal mengapa perusahaan tersebut mencoba berinovasi. Pendekatan yang ada sekarang ini tidak ada yang menarik hubungan antara apa yang dilakukan para praktisi dengan bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi. Hal ini memutuskan hubungan antara hasil-hasil dalam situasi di mana para praktisi mengubah batasan dan membalikkan asumsi entah tanpa mereka tahu, atau tanpa pemahaman, tentang apakah ide-ide mereka cocok dengan strategi yang rasional dan menguntungkan. Para praktisi memerlukan sebuah ensiklopedia perangkat dan aktivitas; mereka juga memerlukan sebuah buku panduan yang mengintegrasikan perangkat-perangkat dan aktivitas-aktivitas ini dalam teori dan strategi inovasi. Asumsi: “Perencanaan inovasi” adalah sebuah oksimoron. Realitas: Pendekatan yang terukur dan ilmiah untuk inovasi itu ada, dan bisa membuatnya menjadi proses yang sistematis. Ketika organisasi berpikir tentang manajemen mereka berpikir tentang kontrol, tentang proses yang bisa diperkirakan, direncanakan, disistemasikan, dan dikemudikan untuk menghasilkan hasil-hasil yang dapat diduga. Namun, ketika mereka berpikir tentang inovasi, atribut-atribut ini cenderung tidak terlintas di benak mereka. Adalah kepercayaan umum

08/04/2016 19:31:16

P endahuluan | 3

bahwa inovasi hanyalah tentang “melakukan hal-hal secara berbeda,” atau “berpikir kreatif” di mana peraturan-peraturan biasa manajemen tidak berlaku. Namun demikian, beberapa organisasi mampu berinventasi dalam sebuah praktik yang menentang kontrol dan menghasilkan terobosan-terobosan berharga dalam cara yang acak, nonlinear, dan sering kali pada saat yang tidak tepat. Inovasi menggambarkan kemampuan yang baru dan penting, terlalu penting jika para manajer tidak memahami bagaimana inovasi bisa disistemasikan dan distrukturisasi. Praktik-praktik bisnis yang sukar dipahami dan kompleks bisa diciptakan ulang jika pendekatan dilakukan sebagai sebuah ilmu pasti. Agar inovasi bisa sukses secara lebih luas, perusahaan memerlukan pendekatan baru untuk mempraktikkannya. Praktik inovasi perlu dikuasai oleh organisasi-organisasi yang mencoba memanfaatkan kekuatannya. Inovasi adalah sebuah disiplin. Inovasi bukan sulap. Inovasi adalah sesuatu yang bisa dipilih organisasi untuk dipraktikkan, ditingkatkan, dan diungguli. Buku ini tentang bagaimana kita bisa melakukan praktik itu.

Empat Prinsip Utama Inovasi yang Sukses Dengan menganalisis beberapa perusahaan paling inovatif di dunia, dan mempelajari banyak inovasi yang sukses, muncul empat prinsip yang cenderung diikuti para inovator sukses. Dengan prinsip-prinsip ini sebagai dasar, organisasi-organisasi bisa mulai mengembangkan penguasaan atas praktik inovasi yang baru dan inovatif.

PRINSIP 1: Membangun Inovasi Berdasarkan Pengalaman Pengalaman bisa didefinisikan sebagai “tindakan menjalani kejadian-kejadian”. Meskipun istilah “pengalaman pengguna” (atau user experience—UX) telah diasosiasikan dengan industri software dan teknologi informasi, pengalaman pengguna adalah faktor utama dalam kesuksesan jenis penjualan apa pun. Setiap perusahaan dan organisasi pada tingkat tertentu menciptakan atau memengaruhi pengalaman-pengalaman orang lain. Fokus pada jenis pengalaman-pengalaman itu memberikan titik awal yang sempurna bagi inovasi. Bayangkan diri Anda sendiri sebagai pegawai sebuah perusahaan sepatu yang ditugaskan untuk menciptakan inovasi baru yang sukses untuk sepatu lari. Biasanya Anda akan mulai dengan mempelajari sepatu dan berpikir tentang bagaimana cara meningkatkan performa, kenyamanan, dan gaya sepatu tersebut untuk menghasilkan produk yang lebih baik. Karena perusahaan-perusahaan yang bersaing melakukan hal yang persis sama, perkembangan mereka kurang lebih sama dengan yang Anda lakukan. Namun, dengan melihat konteks yang lebih luas dari “sepatu lari”, cakupan aktivitas yang lebih luas yang dilakukan konsumen Anda saat mereka berlari, peluang inovasinya lebih besar dan pada akhirnya memberikan cara-cara baru dalam berkompetisi. Perusahaan raksasa sepatu olahraga Nike mempertahankan posisi pemimpin-pasar bukan dengan berfokus untuk menciptakan sepatu yang lebih baik, tapi dengan mendesain

pengalaman

produk


08/04/2016 19:31:16


pengalaman olahraga yang lebih baik. Di balik inovasi dalam hal material, estetika, dan performa, perusahaan tersebut telah mengembangkan inovasi yang melampaui pengalaman si pelari. Sensor yang tertanam dalam sepatu memungkinkan pelari menangkap, memonitor, dan mengunggah data tentang lari mereka untuk mengukur kemajuan mereka dari waktu ke waktu. Nike juga memberikan perangkat online untuk membantu pelari merencanakan kegiatan lari dan memilih rute. Hasil dari jenis-jenis inovasi seperti ini telah membantu Nike tetap menjadi pemimpin pasar dalam kompetisi yang ketat. Singkatnya, inovasi-inovasi Nike telah meluas jauh dari sekadar sepatu yang lebih baik untuk mendukung aktivitasaktivitas manusia, dalam berlari, olahraga, atau penggunaan sehari-hari, dengan memberikan orang-orang pengalaman yang menarik dari memakai sepatu. Pada sebagian besar organisasi, inovasi tidak bekerja seperti ini. Sebaliknya, inovasi dimulai dengan fokus pada penjualan mereka. Perusahaan-perusahaan mencoba untuk memahami mengapa konsumen membeli produk mereka sekarang dan bagaimana mereka menggunakannya. Metode-metode yang umum digunakan untuk mencari informasi ini adalah survei, kelompok fokus, wawancara, kunjungan ke rumah, dan uji kegunaan. Peneliti konsumen mencari jawaban dari sejumlah pertanyaan yang utamanya berkisar tentang produk. Perbaikan apa yang bisa dilakukan? Mengapa orang-orang membeli produk ini dan bukan yang lainnya? Fitur-fitur tambahan apa yang membuat mereka membayar lebih untuk produk itu? Akibatnya, inovasi berpusat pada produk itu sendiri. Inovasi yang berfokus pada pengalaman menggunakan pendekatan yang berbeda. Penekanannya bukan pada produk, tapi pada pengguna. Fokus beralih dari hal-hal yang orang gunakan ke apa yang mereka lakukan—kebiasaan,


aktivitas, kebutuhan, dan motivasi mereka. Inovasi-inovasi yang paling sukses dibangun tak hanya pada pengetahuan mendetail akan sebuah produk atau teknologi, tapi juga pada apa yang perusahaan ketahui dari mempelajari pengalaman orang lain secara menyeluruh. Dalam mempelajari pengalaman-pengalaman orang lain, para inovator harus fokus tak hanya pada pengalaman “menggunakan produk” yang sudah jelas, tapi pada serangkaian aktivitas yang berkaitan dengan penggunaan produk itu termasuk: mengenali suatu kebutuhan, menemukan produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan itu, mempelajarinya, menggunakannya, dan memperluas kegunaannya (misalnya, untuk penggunaan bersama, perubahan, perbaikan, peningkatan). Perusahaan perlu memperluas konsep performa atau kinerja produk mereka dan tak hanya memahami atribut-atribut, fungsi, dan fitur dari apa yang mereka tawarkan, untuk memahami motivasi, kebutuhan, dan pengalaman dari awal-hingga-akhir si pengguna. Memikirkan dan memahami pengalaman pengguna secara lebih luas bisa membuahkan inovasi-inovasi yang hebat; tapi prosesnya jauh dari mudah. Desain inovasi menggunakan ilmu sosial etnografi—kumpulan data tentang orang-orang melalui pengamatan langsung dan interaksi dengan mereka—untuk mengembangkan pemahaman tentang manusia yang lebih mendalam. Meskipun inovasi tidak seharusnya mengabaikan metode-metode penelitian pasar tradisional seperti kelompok fokus dan survei, pengamatan etnografi mengutamakan gagasan-gagasan yang bernilai dan sering kali tidak terduga tentang orang-orang yang dihasilkan dari pengamatan langsung dalam konteks di mana penawaran (produk, layanan, pesan) perusahaan akan digunakan. Pendekatan ini mengubah fokus dari apa yang orang katakan menjadi apa yang sesungguhnya mereka lakukan.

08/04/2016 19:31:16

P endahuluan | 5

PRINSIP 2: Memandang Inovasi sebagai Sistem Sebuah penawaran, entah itu berupa produk, jasa, atau media/pesan, biasanya merupakan bagian dari sistem penawaran yang lebih besar, perusahaan, dan pasar. Sebuah “sistem” bisa didefinisikan sebagai serangkaian entitas yang saling berinteraksi atau bergantung yang membentuk satu kesatuan gabungan yang lebih besar dibandingkan jumlah keseluruhan dari bagian-bagiannya. Para inovator yang memahami bagaimana sistem yang lebih besar ini bekerja bisa menciptakan dan memberikan penawaran yang lebih baik dengan nilai tinggi. Pendekatan tradisional untuk mendesain produk yang berhubungan dengan perawatan kesehatan akan berfokus pada performa produk. Dengan menempatkan produk dalam konteks sistem perawatan kesehatan secara keseluruhan, kita bisa mengembangkan pemahaman yang lebih baik akan nilai produk dalam kaitannya dengan semua komponen dari sistem tersebut, seperti pasien, dokter, rumah sakit, rumah, apotek, perusahaan manufaktur peralatan medis, pemasok obat-obatan, perusahaan asuransi, perusahaan farmasi, pemerintah, dan seterusnya. Atribut-atribut yang menjelaskan komponen-komponen ini juga

Kondisi kesehatan

Pasien

ok emas

Lebih jauh lagi, perusahaan bisa mengejar inovasi serentak dalam beberapa bagian dari sistem. Penawaran-penawaran yang didasarkan atas inovasi gabungan dari berbagai bagian dari sebuah sistem cenderung memiliki nilai yang lebih besar, dan cenderung memberikan keunggulan kompetitif yang besar bagi perusahaan yang menciptakannya. Contoh terbaik dari prinsip ini adalah Apple. iPod dan iTunes, iPhone, App Store, dan kemudian iPad, semua mencerminkan sistem-sistem inovasi-inovasi Apple yang disengaja. Dalam menekankan inovasi pada sebuah level sistem, perusahaan menciptakan kembali bisnis musik, sektor perangkat mobile, dan industri komputer tablet.

keahlian

memberi tahu menyarankan

me

ng

Dokter

atu

r

m

Pemerintah

en g at

sok

ma

Manufaktur alat medis

me

m

raw

me

me

ma

k so

Alat medis

mengatur

at u

r

Pemasok alat medis

Rencana perawatan

bisa disebutkan; misalnya, kondisi kesehatan pasien, rencana perawatan, dan informasi lainnya yang serupa dengan apa yang ditemukan dalam catatan kesehatan elektronik pasien. Selanjutnya, kita juga bisa memikirkan tentang alur-alur yang terjadi antara komponen-komponen, seperti pembayaran pasien pada perusahaan asuransi atau pertukaran informasi antara pasien dan dokter. Memikirkan tentang produk Anda dalam kaitannya dengan sistem perawatan kesehatan tak hanya membantu implikasi level-sistem untuk desain produk tersebut, tapi juga membuka peluang-peluang baru untuk inovasi yang tidak terpikirkan sebelumnya.

Rumah sakit

membayar

Perusahaan asuransi

Farmasi Produk

Mesin

Karyawan

Lokasi Produk


entitas hubungan atribut

08/04/2016 19:31:16


PRINSIP 3: Menumbuhkan Budaya Inovasi Kisah sukses Apple melalui desain inovasi dikenal luas, dan tidak begitu mengejutkan. Apple adalah perusahaan yang relatif baru, didirikan dan dibangun atas gagasan desain teknologi yang berbasis pengguna. Meskipun sekarang Apple adalah perusahaan Fortune 500 yang mapan dengan 60.000 karyawan di seluruh dunia, Apple mewarisi dan mempertahankan banyak dari budaya perusahaannya sejak hari-hari pertamanya sebagai perusahaan pemula di Silicon Valley. Pendiri sekaligus CEO-nya, Steve Jobs, adalah inovator alami dan presentator yang tahu bahwa desain adalah salah satu faktor pembeda utama dari perusahaan tersebut. Singkatnya, perusahaan seperti Apple memiliki banyak keunggulan budaya yang tertanam dalam perusahaan yang memungkinkannya untuk mengejar strategi desain inovasi. Kurang dikenal seperti Apple, tapi sama pentingnya, adalah kisah dari perusahaan-perusahaan besar yang telah berdiri lama yang secara historis tidak mengandalkan strategi desain inovasi, tapi menyadari bahwa mereka perlu mengadopsi strategi tersebut. Transformasi Procter & Gamble akan strategi inovasinya di bawah kepemimpinan A.G. Lafley adalah contoh utama. Pada tahun 2000, perusahaan raksasa produk rumah tangga itu jatuh saat menghadapi penurunan pertumbuhan yang mengkhawatirkan dan ancaman dari banyaknya brand atau merek private-label (yang memiliki label sendiri tapi menggunakan produk yang dibuat oleh perusahaan lain— penerj.) yang memiliki lebih banyak akses terhadap teknologi produksi dan pasar yang sama. Dihadapkan pada keputusan


apakah memotong biaya untuk berkompetisi langsung dengan brand-brand private-label atau menuangkan sumber daya tambahan untuk R&D dan marketing untuk membangun kembali margin, Lafley dengan berani memilih melakukan keduanya. Salah satu strategi kuncinya adalah menyuntikkan desain inovasi yang berbasis pengguna ke dalam “DNA” perusahaan P&G. Prinsip ini berarti menumbuhkan pola pikir di antara orangorang yang ada dalam sebuah organisasi sehingga semua orang secara aktif melakukan inovasi dalam keseharian mereka dan tindakan setiap orang bisa memengaruhi perilaku budaya perusahaan tersebut secara keseluruhan. Praktik inovasi adalah proses kolaboratif dan orang-orang yang memiliki kompetensi dalam bidang-bidang yang berbeda perlu berkumpul untuk membuat proses tersebut bersifat menyeluruh, inklusif, dan bernilai. Para teknisi, ahli teknik, etnografer, manajer, desainer, perencana bisnis, peneliti marketing, dan perencana keuangan, semuanya perlu bersatu dengan konsep pemikiran yang sama. Yang terbaru, bahkan pengguna akhir dan anggota komunitas juga diikutsertakan dalam proses inovasi. Meskipun mencapai level kolaborasi seperti ini adalah tantangan yang besar, perusahaan bisa mengambil langkah-langkah kecil yang pada akhirnya membawa perubahan besar yang positif dalam budaya inovasi perusahaan. Salah satu langkahnya adalah sering melakukan sesi kerja interaktif dan kegiatan brainstorming (tukar pikiran) dengan orang-orang dengan keahlian yang berbeda.

08/04/2016 19:31:16

P endahuluan | 7

PRINSIP 4: Mengadopsi Proses Inovasi yang Berdisiplin Sekali lagi: “perencanaan inovasi” bukanlah sebuah ungkapan. Inovasi yang sukses bisa dan harus direncanakan dan diatur seperti fungsi organisasi lainnya. Kita bisa menciptakan inovasi dengan menggunakan proses-proses yang dikerjakan dengan baik dan metode-metode yang dapat diulang, semuanya untuk mendukung dan memperluas tiga prinsip inovasi sukses lainnya—memahami pengalaman, berpikir terkait sistem, dan menumbuhkan budaya inovasi. Tingkat disiplin yang tinggi penting agar proses dan metode ini berhasil, tapi ketika proses dan metode ini berhasil, kemungkinan untuk membuat inovasi yang sukses bisa meningkat tajam. Hanya dengan mengetahui dan memahami bahwa inovasi bisa dan harus direncanakan adalah langkah penting pertama. Penting untuk mengingat bahwa proses inovasi sama halnya dengan banyak proses lain yang sama pentingnya dalam sebuah organisasi dan perlu berintegrasi dengan baik dengan

proses-proses tersebut. Para inovator perlu menyintesis proses dari desain, teknologi, bisnis, dan bidang-bidang lain. Misalnya, inovasi-inovasi umum yang digerakkan oleh teknologi dan bisnis dimulai dengan identifikasi sebuah peluang bisnis atau kemungkinan teknologi yang diikuti dengan pengembangan konsep dan kemudian menawarkannya pada pengguna. Inovasi-inovasi yang digerakkan oleh desain dimulai dengan memahami manusia, mengembangkan konsep, dan kemudian menjalankan bisnis berdasarkan konsep-konsep tersebut. Mengetahui kapan dan ke mana semua proses ini saling bertemu dan berinteraksi adalah kunci kolaborasi yang sukses dalam organisasi-organisasi. Perusahaan-perusahaan perlu memahami metode-metode desain yang efektif dan kompatibel untuk mempraktikkan desain inovasi secara kolaboratif, dapat diandalkan, dan berulang. Inovasi-inovasi yang diraih dengan secara hatihati mengintegrasikan proses-proses desain dengan bisnis dan teknologi, memiliki peluang yang lebih baik untuk mendapatkan nilai pengguna dan nilai ekonomis yang tinggi, sehingga lebih banyak dipilih dan memimpin pasar.

Inovasi YANG DIGERAKKAN OLEH BISNIS DAN TEKNOLOGI

MENGENALI Bisnis MENGEMBANGKAN Teknologi

MENCIPTAKAN Konsep MENGHUBUNGKAN

MENCIPTAKAN Konsep MEMAMAHI Pengguna

MENYESUAIKANNYA PADA Pengguna

MENGINTEGRASIKAN

MEMBANGUN Bisnis MENGEMBANGKAN Teknologi

Inovasi YANG DIGERAKKAN OLEH DESAIN


08/04/2016 19:31:16


Model Proses Desain Inovasi Alasan-alasan mengapa perusahaan memerlukan proses inovasi yang dapat diandalkan, dan beberapa prinsip umum yang mendasari inovasi yang sukses, dibahas sebelumnya. Pada sisa buku ini, model proses desain inovasi ditampilkan dengan penjelasan tentang 101 metode desain yang dapat diterapkan para inovator sepanjang proses itu. Metodemetode desain ini berkembang dari hasil bertahun-tahun mempelajari kasus-kasus proyek inovasi dan dengan sukses menerapkan keempat prinsip utama yang dibahas sebelumnya—membangun inovasi berdasarkan pengalaman, memandang inovasi sebagai sistem, menumbuhkan budaya inovasi, dan mengadopsi proses yang disiplin.

Proses Desain Inovasi Proses desain inovasi dimulai dengan yang nyata—kita mengamati dan belajar dari faktor-faktor nyata dari situasi di dunia nyata. Kemudian, kita mencoba mendapatkan pemahaman yang penuh tentang dunia nyata dengan membuat abstraksi dan model konseptual untuk menyusun

ulang masalah dalam cara-cara baru. Baru setelah itu kita mengeksplorasi konsep-konsep baru dalam istilah-istilah abstrak sebelum kita mengevaluasi dan mengimplementasikannya untuk melihat penerimaan mereka dalam dunia nyata. Hal ini memerlukan kefleksibelan berpikir antara yang nyata dan yang abstrak. Sama seperti proses kreatif atau eksplorasi mana pun, proses desain inovasi bergerak maju dan mundur melalui berbagai jenis aktivitas, terombang-ambing antara kutub-kutub Nyata versus Abstrak dan Memahami versus Membuat. Peta 2x2 mengilustrasikan proses desain inovasi. Kuadran kiri bawah merepresentasikan “penelitian”, tentang mengetahui realitas. Kuadran kiri atas adalah “analisis”, karena di sinilah kita memproses informasi tentang realitas dalam istilah-istilah abstrak dan mencoba memunculkan model pemikiran yang baik untuk menggerakkan inovasi. Kuadran kanan atas adalah “sintesis”, di mana model abstrak dikembangkan selama analisis dibuat sebagai dasar untuk menghasilkan konsep-konsep baru. Dan terakhir, kuadran kanan bawah mendefinisikan “realisasi” dari konsep-konsep kita menjadi penawaran-penawaran

ANALISIS

Menyusun

GAGASAN

ABSTRAK

Prinsip-prinsip SINTESIS

Mengeksplorasi

KONSEP

Menyusun

SOLUSI

TUJUAN

MEMBUAT

Mengenal

MASYARAKAT Mengetahui

Pengamatan

MEMAHAMI

Merencanakan

Memahami

Merealisasikan

PENAWARAN PENELITIAN

NYATA

KONTEKS

REALISASI

Tes


08/04/2016 19:31:17

P endahuluan | 9

Proses Bersifat Tidak Linear

ABSTRAK

Meskipun ide dari sebuah proses menyiratkan urutan kejadiankejadian yang linear, hal ini bisa menyesatkan. Banyak proyek sebenarnya bersifat tidak linear. Misalnya, sebuah proyek bisa dimulai dengan brainstorm mendadak (Mengeksplorasi Konsep) dan kemudian berjalan “mundur” untuk meneliti dan menganalisis guna memvalidasikan dan memperbaiki gagasan tersebut, diikuti dengan eksplorasi lebih jauh dan pengulangan.

MEMAHAMI

MEMBUAT

Proses Bersifat Berulang-ulang Proses juga bersifat berulang, membutuhkan banyak siklus melalui proses tersebut, dan sering kali melalui satu atau lebih banyak mode (siklus dalam siklus), dan bukan satu upaya langsung yang berturut-turut. Sebuah proyek bisa dimulai dengan sebuah tujuan dan penelitian kontekstual; kemudian diikuti beberapa rentetan penelitian pengguna dan analisis yang berturutan, dengan gagasan awal diberikan kembali pada pengguna untuk validasi; kemudian beberapa rentetan eksplorasi konsep, masukan dari pengguna melalui uji coba prototipe, penyempurnaan analisis, dan kemudian eksplorasi lebih lanjut, prototipe berikutnya, dan seterusnya. Jumlah repetisi dan putaran dalam proyek inovasi mana pun sebagian besar adalah fungsi dari budget dan cakupan proyek tersebut. Dalam beberapa kasus, banyak putaran mungkin penting, dalam kasus lainnya mungkin hanya diinginkan, dan dalam kasus lainnya lagi sama sekali tidak bisa dilakukan. Melakukan lebih banyak pengulangan umumnya menghasilkan inovasi yang bernilai lebih tinggi dan lebih sukses—meskipun tidak akan seperti itu jika diupayakan terlalu lama atau tanpa disiplin.

NYATA

MEMBUAT

MEMAHAMI

NYATA

Di dalam rangka kerja ini terdapat tujuh mode aktivitas yang berbeda untuk desain inovasi: Memahami Tujuan, Mengetahui Konteks, Mengenal Masyarakat, Menyusun Gagasan, Mengeksplorasi Konsep, Menyusun Solusi, dan Merealisasikan Penawaran. (Tujuh mode ini tidak hanya membentuk struktur proses inovasi, tapi juga struktur isi sisa buku ini.) Memahami garis besar dari proses inovasi bisa sangat membantu para inovator, dengan memberikan struktur panduan dan urutan untuk proyek apa pun, dan memastikan bahwa tim memiliki informasi dan pengetahuan yang benar di saat yang tepat.

ABSTRAK

yang dapat diimplementasikan. Semua empat kuadran ini—penelitian, analisis, sintesis, dan realisasi—jika digabungkan bersama adalah model proses yang disusun dengan baik untuk menggerakkan inovasi dalam perusahaan Anda.


08/04/2016 19:31:17


Tujuh Mode Proses Desain Inovasi

Mode 2: Mengetahui Konteks

Seperti telah dibahas sebelumnya, ada tujuh mode proses desain inovasi yang berbeda, masing-masing dengan tujuan dan aktivitasnya sendiri. Setiap mode akan diperlihatkan, dan kemudian dibahas secara mendetail dalam bab tersendiri.

Pada mode Mengetahui Konteks, kita mempelajari konteks—kondisi atau kejadian yang memengaruhi lingkungan di mana penawaran inovasi kita (produk, jasa, pengalaman, brand, dan sebagainya) tercipta atau bisa tercipta. Kita mempelajari bagaimana penawaran kita bekerja di pasar. Kita fokus pada penawaran yang serupa dengan penawaran kita dan melihat bagaimana mereka bekerja. Kita mencermati semua kompetitor dan strategi-strategi mereka yang berkembang. Kita belajar tentang hubungan organisasi kita dengan produkproduk komplementer kita dalam industri. Kita mencari tahu apakah kebijakan dan peraturan pemerintah berpengaruh pada tema inovasi kita. Secara lebih luas, dalam mode ini, kita memperhatikan apa yang mengubah konteks inovasi kita termasuk masyarakat, lingkungan, industri, teknologi, bisnis, budaya, politik, dan ekonomi.

Mode 1: Memahami Tujuan Di awal proses, kita berada dalam mode menentukan dari mana kita harus memulai. Sebelum melakukan sebuah proyek, kita beristirahat sejenak dan memikirkan dunia yang berubah di sekitar kita. Kita mengamati semua perubahan yang terjadi dalam bisnis, teknologi, masyarakat, budaya, kebijakan, dan sebagainya. Kita mengumpulkan kejadian-kejadian terkini, perkembangan termutakhir, dan berita-berita terbaru. Kita mempelajari tren yang memengaruhi bidang topik kita. Kita melihat efek-efek keseluruhan dari perubahan-perubahan ini. Semua ini memberikan kita sebuah cara untuk menyusun ulang masalah awal kita dan mencari peluang inovasi baru. Hal ini membantu kita memikirkan tujuan awal tentang ke mana kita harus bergerak.

 Merencanakan penelitian: Menciptakan rencana kerja untuk memahami konteks berdasarkan waktu, sumber, metode yang ada, dan produk yang diharapkan  Mencari dasar pengetahuan: Mencari melalui sejumlah besar data dari sumber-sumber yang ada untuk menemukan pola-pola yang muncul

 Mengumpulkan yang terbaru: Mencari kejadian-kejadian terkini, perkembangan termutakhir, dan pemikiran terbaru yang terjadi di lapangan

 Memetakan evolusi: Membuat tinjauan akan perkembangan, era-era, timeline (runtun waktu), dan masa depan yang mungkin terjadi dari industri utama

 Memetakan tinjauan: Mengabaikan sejenak detaildetail dan membuat gambaran yang lebih luas tentang perubahan-perubahan yang terjadi dalam area topik tersebut

 Melakukan perbandingan: Membuat tinjauan yang menunjukkan perusahaan-perusahaan dalam kaitannya dengan jaringan industri, kompetitor, dan perusahaanperusahaan yang sejalan

 Memetakan tren: Mendapatkan tinjauan lebih besar tentang tren-tren yang relevan dalam bisnis, teknologi, masyarakat, budaya, dan kebijakan

 Mendiagnosis kondisi: Mendapat perspektif tentang kemampuan organisasi, performa atau kinerja mereka, dan pola-pola inovasi industri

 Menyusun ulang masalah: Menyusun ulang tantangantantangan secara berbeda berdasarkan tren dan kondisi terkait dan menemukan peluang di mana perusahaan bisa menciptakan inovasi bernilai tinggi

 Bertanya pada ahli: Berkomunikasi dengan para ahli di bidang terkait dan memahami analisis, pendapat, dan rekomendasi mereka

 Merumuskan tujuan awal: Menguraikan hipotesis bagaimana perusahaan bisa memanfaatkan peluangpeluang inovasi


08/04/2016 19:31:17

P endahuluan | 11

Mode 3: Mengenal Masyarakat

Mode 4: Menyusun Gagasan

Dalam mode ini, tujuan kita adalah memahami orang (pengguna akhir dan pemegang kepentingan lainnya) dan interaksi mereka dengan segala hal dalam kehidupan mereka sehari-hari. Dalam mode ini, teknik penelitian pasar tradisional sangat berguna ketika sebuah penawaran baru sudah ditetapkan. Namun, untuk mengeksplorasi kebutuhan-kebutuhan seseorang yang tidak terpenuhi atau tidak tersampaikan, kita harus memiliki metode dan perangkat yang lebih kuat. Kita menggunakan metode-metode penelitian observasi dan etnografi untuk mengetahui tentang orang lain dengan cara-cara yang berbeda dari wawancara atau studi kelompok fokus. Tujuan utama pada mode ini adalah menarik gagasan-gagasan terpenting dari pengamatan-pengamatan kita. “Gagasan” di sini didefinisikan sebagai pengungkapan atau pembelajaran menarik yang muncul dari kegiatan mengamati perilaku aktual manusia. Gagasan adalah interpretasi dari apa yang diamati, dan sering kali merupakan hasil dari pertanyaan “mengapa?”

Setelah melakukan penelitian, tantangan berikutnya adalah menstrukturkan apa yang telah ditemukan dan dipelajari dari modemode sebelumnya. Kita menyortir, mengelompokkan, dan mengorganisir data yang dikumpulkan dalam tiga mode sebelumnya dan mulai menemukan pola-pola yang penting. Kita menganalisis data kontekstual dan melihat pola-pola yang mengarah ke peluang pasar atau celah yang belum tersentuh. Menemukan gagasan dan pola yang secara berulang muncul dari banyak analisis data adalah hal yang bermanfaat. Karena itu dalam mode ini kita menggunakan campuran berbagai jenis metode untuk memperoleh berbagai perspektif dari konteks demi pemahaman yang lebih lengkap. Panduan-panduan atau prinsip-prinsip yang dihasilkan dalam mode ini membantu kita melangkah ke mode berikutnya untuk mengeksplorasi konsep dan menyusun solusi.

 Merencanakan penelitian: Menentukan tujuan penelitian, target pengguna, protokol kerja lapangan, budget, dan rentang waktu  Mengamati orang-orang: Merekrut partisipan, melakukan kerja lapangan, mendokumentasikan orang-orang, aktivitas mereka, dan interaksi dengan objek dan lingkungan  Menanyakan orang-orang: Melakukan survei, mendiskusikan hasil dengan pengguna, dan mengumpulkan masukan dan validasi  Melibatkan orang-orang: Mengikutsertakan pengguna dalam aktivitas, percakapan, dan interaksi dengan para peneliti  Mengorganisir hasil: Mengumpulkan data observasi dan penelitian, memberi kata-kata kunci, dan mengidentifikasi celah dalam penelitian

 Menemukan gagasan: Mengidentifikasi pola dalam hasil penelitian tentang orang dan konteks dan mencari gagasan  Mencontoh sistem: Membuat diagram konteks sebagai sebuah sistem yang menunjukkan komponen, hubungan, atribut, dan alur nilainya  Menemukan kelompok: Menyortir data dengan cara-cara yang berbeda, menemukan cara pengelompokan, dan mengungkapkan gagasan yang lebih besar  Menemukan pola: Memvisualisasikan hasil-hasil penelitian sebagai diagram dan mengungkapkan area-area yang penting, celah, dan kesamaan  Membuat profil: Mendefinisikan atribut-atribut pemegang kepentingan utama dan bagian-bagian lainnya dari sistem  Memetakan alur: Memvisualisasikan bagaimana nilai bergerak dalam jaringan produsen, konsumen, pemasok, dan pemegang kepentingan lainnya  Memetakan pengalaman: Membuat diagram perjalanan pengguna dalam ruang dan waktu, menemukan titik-titik kesalahan, dan menunjukkan peluang-peluang  Membuat rangka kerja: Menyimpulkan gagasan-gagasan dan menerjemahkannya dalam rangka kerja dan panduan untuk mendorong munculnya konsep


08/04/2016 19:31:17


Mode 5: Mengeksplorasi Konsep

Mode 6: Menyusun Solusi

Dalam mode ini, kita melakukan proses brainstorming terstruktur untuk mengidentifikasi peluang dan mengeksplorasi konsep-konsep baru. Kita menggunakan gagasan dan prinsip yang disusun sebelumnya sebagai titik awal untuk menghasilkan konsepkonsep. Kita memastikan bahwa ide-ide yang baru dan berani dihasilkan melalui sesi-sesi kolaboratif. Anggota tim saling membangun konsep sambil dengan saksama menunda evaluasi kritis. Selanjutnya, dengan mendasarkan konsepkonsep pada hasil-hasil dari mode-mode sebelumnya, kita memastikan bahwa konsep-konsep tersebut bisa dipertahankan dan berdasarkan pada realitas. Konsep-konsep untuk produk, jasa, komunikasi, lingkungan, merek, model bisnis, dan lainnya pada umumnya dieksplorasi dalam mode ini. Bahkan di tahap awal eksplorasi ini, kita membangun prototipe kasar, entah untuk memfokuskan diskusi tim atau untuk mendapatkan masukan awal dari pengguna atau klien.

Dalam mode ini, kita membangun rangkaian besar konsep-konsep yang telah dikembangkan sebelumnya dengan menggabungkan mereka untuk membentuk sistem-sistem konsep, bernama “Solusi”. Kita mengevaluasi konsep-konsep dan mengidentifikasikan konsep-konsep yang membawa nilai terbesar bagi pemegang kepentingan (terutama pengguna dan bisnis). Konsep-konsep paling berharga digabungkan dalam sistem-sistem konsep yang bekerja sama dengan baik dan saling memperkuat nilai masing-masing. Kita juga mengevaluasi konsep-konsep berdasarkan kesesuaian mereka untuk membantu membentuk solusi-solusi secara holistis. Kita memastikan bahwa konsep dan solusi diorganisir menjadi kategori dan hierarki yang berguna. Kita berulang kali membuat prototipe solusi, dan mengujicobanya dalam kondisi dunia nyata. Dalam mode ini, deskripsi solusi dibalikkan menjadi gambaran untuk memberikan tim, pengguna, dan klien pemahaman mendalam dari “apa yang mungkin”.

 Menyusun ruang konsep: Mengubah gagasan menjadi prinsip-prinsip desain, menyusun ulang asumsi-asumsi, dan membuat hipotesis-hipotesis untuk menghasilkan konsep  Menetapkan konsep: Melakukan brainstorming konsepkonsep dalam ruang solusi terluas yang diizinkan oleh prinsip-prinsip desain, mendapatkan inspirasi dari metafora-metafora, dan memvisualisasikan konsep-konsep  Mengorganisir konsep: Menyortir, mengombinasi ulang, dan membagi konsep menjadi sistem-sistem dan kelompok-kelompok yang logis; mengelompokkan dan mengarsipkan konsep-konsep untuk referensi masa depan  Mengomunikasikan konsep-konsep: Membuat sketsa, diagram, prototipe, visualisasi; dan menarasikan konsep untuk memahami, mengesahkan, dan menyampaikan nilainya

 Menghasilkan pilihan-pilihan: Mengombinasikan banyaknya konsep utama yang dieksplorasi di mode Mengeksplorasi Konsep menjadi serangkaian pilihan solusi untuk seleksi lebih lanjut  Menyistemkan konsep: Mengelompokkan dan menyintesis konsep-konsep menjadi sistem-sistem koheren, merencanakan siklus-siklus penawaran, dan membuat peta rencana  Mengevaluasi konsep: Menilai, memilih, dan mengurutkan konsep-konsep menurut prinsip-prinsip desain, biaya/ manfaat, kelangsungan hidup, dan kemungkinan untuk dapat dikerjakan  Mengomunikasikan solusi: Menyempurnakan sketsa diagram, prototipe, visualisasi, dan narasi dari solusi-solusi yang diajukan  Mengorganisir solusi: Menyortir, mengumpulkan, dan mengarsipkan solusi-solusi untuk akses yang mudah, termasuk penggunaan oleh tim-tim dan proyek-proyek lain.


08/04/2016 19:31:17

P endahuluan | 13

Mode 7: Merealisasikan Penawaran

Memahami Metode-Metode

Setelah solusi-solusi potensial disusun dan prototipe diuji, mereka perlu dievaluasi untuk bergerak ke implementasi. Dalam mode ini, kita memastikan bahwa solusi-solusi tersebut secara sengaja dibangun berdasarkan pengalamanpengalaman orang lain dan bisa memberikan nilai yang sesungguhnya. Penting juga untuk memastikan bahwa solusi-solusi ini menambahkan nilai ekonomis untuk perusahaan-perusahaan yang menghasilkannya. Setelah kita memiliki solusi-solusi dengan nilai yang tinggi, rencana implementasi mengikuti. Untuk ini, inovator desain dan bisnis berkolaborasi untuk menetapkan arah strategis yang dapat terus berjalan. Kita membuat peta rencana untuk menunjukkan spekulasi kemajuan solusi-solusi tersebut dalam tahap-tahap yang berbeda. Peta rencana ini dibagikan dengan pemegang kepentingan, menunjukkan pada semua orang yang terlibat langkah-langkah yang diperlukan untuk mengimplementasikan solusi tersebut. Satu masalah bisnis dipersiapkan untuk mendorong tindakan lebih lanjut dengan tujuan-tujuan yang terdefinisikan lebih jelas dan spesifik yang akan diikuti oleh organisasi tersebut untuk memfasilitasi implementasi.

Memahami keseluruhan proses desain inovasi dan siklus hidup adalah persyaratan awal untuk meraih inovasi yang dapat diandalkan. Namun, perusahaan juga harus memahami aktivitas-aktivitas spesifik dan metode-metode yang ia bisa sebarkan di titik-titik yang berbeda sepanjang proses. Hal ini mungkin melibatkan hal-hal sesederhana peta posisi 2x2, seperti gambar-gambar yang tertera di Pendahuluan, atau sekompleks sistem kepemilikan untuk menganalisis dan membagikan gagasan-gagasan dan protokol-protokol inovasi. Seperti tukang kayu yang ahli akan pandai memilih serangkaian perangkat yang berbeda. Bergantung pada apakah ia akan membangun sebuah rumah atau sebuah kursi, ahli inovasi perlu mengenal baik berbagai metode guna mampu memilih metode-metode itu secara efektif untuk suatu proyek tertentu. Tujuh mode proses desain inovasi membentuk struktur untuk sisa dari buku ini. Bab 1 hingga 7 mengelaborasikan aktivitas-aktivitas utama dalam masing-masing mode, dan menjelaskan secara mendetail lebih dari 100 metodemetode yang sederhana, kuat, dan sangat fleksibel yang bisa digunakan para inovator untuk maju melalui proses inovasi. Setiap penjelasan metode memberikan satu contoh yang mengilustrasikan bagaimana metode tersebut digunakan dalam proyek itu selama proses. Ilustrasi contoh-contoh ini berkisar mulai dari proyek-proyek kelas penelitian hingga kasus-kasus perusahaan terkenal, dengan menekankan penggunaan luas dari proses ini untuk banyak tipe proyek inovasi yang berbeda.

 Membangun prototipe: Mengembangkan prototipe untuk menguji detail, kemungkinan pengerjaan, kelangsungan, dan spesifikasi-spesifikasi teknis  Menetapkan strategi: Menentukan penempatan pasar, platform, partner, dan kunci rencana-rencana bisnis untuk kesuksesan inovasi  Menetapkan taktik: Mengidentifikasikan kemampuankemampuan yang diperlukan untuk meraih strategi-strategi dan merencanakan arah pengembangan rencana  Mengembangkan inisiatif: Mengumpulkan sumber, menyusun budget dan jadwal, merekrut tim, dan membuat rencana untuk uji coba dan peluncuran


08/04/2016 19:31:18

:31:15

Recommend Documents