2011

č. 1/2011 Knowledge management: Kdybych to byl býval věděl… Co čeká cizince na aneb Knoflíková válka navždy. českém pracovním 3 trhu? 28 Česko: budoucí ráj filantropů? 24

Leadership vs. management

20

Štěpán Jurajda:

„Faktory, které ovlivňují skutečný růst blahobytu, nevysvětlíte kvalitou institucionálního prostředí, jako dovednostmi a znalostmi populace.“ 16 partner časopisu

česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů/ czech society For huMan resources developMent člen eapM a WFpMa/ MeMber oF eapM and WFpMa

HR forum 2011 Proč být předplatitelem časopisu HR forum?

Předplaťte si HR forum a staňte se členem komunity profesionálů působících v České republice i v mezinárodním prostředí. Čtěte HR forum a sdílejte s námi zkušenosti v diskusních skupinách HR forum CZ a HR forum CEE na LinkedInu. Buďte spolutvůrcem HR fora a přispívejte svými názory a pohledy k jeho inspirativnímu obsahu.

Co vám přinese celoroční objednávka předplatného? 11 čísel časopisu v tištěné podobě 11 čísel elektronické části @HRforum s dalšími články, průzkumy v nezkrácené formě a anglickými texty pro anglicky hovořící kolegy/-ně Archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu a navíc Slevy pro čtenáře na všechny akce uveřejněné jako dárek získá v Kalendáriu te odborno u publikaci Informace o výhodných nabídkách dodavatelů

Celoroční předplatné 1 400 Kč (+ dph) Studentské předplatné 700 Kč (+ dph) Objednávejte na www.send.cz

Slovensko 98 EUR (+ dph) Objednávejte na www.press.sk (SR) Předplatné v PDF pro studenty personalistiky, andragogiky a managementu ZDARMA; pro ostatní zájemce 790 Kč (+ dph). Objednávejte na [email protected]. Ukázkové číslo si vyžádejte na [email protected]

HR forum – TÉMATA 2011 MOTTO: Rozvoj jako životní styl Leden

Knowledge management Kdybych to byl býval věděl… aneb Knoflíková válka navždy.

Únor

Rozvoj a vzdělávání

Leden

Knowledge management Kdybych to byl býval věděl… aneb Knoflíková válka navždy.

Není rozvoje bez vzdělávání. A co takhle naopak?

Březen Leadership A co lídři, mají koho vést? Duben Migrace Vítejte, cizinče! Ale mluvte česky! Květen Etika Když si svoboda a odpovědnost ruce podávají… Červen Výchova od kořenů Což takhle dát si větu příslovečnou přípustkovou, můj milý trhu. červenec Firemní kultura Hodnoty jsou grunt. Možná ještě více, než polívka. Srpen Září Talent management Jo, Kusejr, to byl talent! Ale kdo ho dneska zná? Leden

Knowledge management Kdybych to byl býval věděl… aneb Knoflíková válka navždy.

Říjen Inovace a kreativita I nenápadné nápady mohou odvrátit nápadné pády. Listopad Hodnocení a motivace zaměstnanců Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč? Prosinec Sociální smír z pohledu obou stran Věrně bok po boku za každého počasí?

na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Ing. Bohumil Polák telefon: 604 488 145 Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 1. 2011. ISSN 1212-690X

PŘÍBĚH JEDNÉ UČITELKY

„K

dybych to byl býval věděl,“ praví legendární replika z filmu Knoflíková válka, „tak bych sem nechodil“. Když Louis Pergaud psal v roce 1912 stejnojmennou románovou předlohu k filmu o klukovských válkách, jeho poselství zřejmě směřovalo jinam, než do oblasti řízení znalostí. I přesto můžeme takové poselství z věty vyčíst. Kolikrát jsme si v duchu či nahlas takto posteskli, aniž jsme třeba tušili, odkud zmíněný klenot oboru řízení znalostí vlastně pochází? Jeden ze skutečných příběhů se stal v době nedávné a mám jej pro vás z první ruky. V jedné místní energetické společnosti si hleděli zákazníků po dlouhá léta „obvyklým“ způsobem. Spočíval v tom, že zákazník při poruše odběru energie zavolal na určené telefonní číslo, oznámil poruchu a bylo mu přislíbeno, že příslušný technik si naplánuje cestu a přijede v blíže neurčitém čase poruchu odstranit. Obslužný region byl rozsáhlý, vozidel a času techniků samozřejmě málo a mnohý zákazník tudíž frustrovaný. Největším neštěstím tohoto, pro mnohé účastníky procesu pohodlného a alibistického, přístupu bylo, že spousta poruch šla po dojezdu technika odstranit nějakým triviálním způsobem, ve vteřině hotovým – třeba znovu nahodit jističe. Ti bystřejší z techniků tak měli příležitost mumlat si třeba i jen v duchu onu legendární repliku. Největším štěstím – pro energetickou společnost i její zákazníky – bylo, že se nad tímto paradoxem zamyslel manažer, který dostal úsek na starost. Změna začala tím, že na vedoucí místo najal učitelku! Pro nás začíná jednoduchá, ale skvělá lekce řízení znalostí. Manažer nastavil ambiciózní ukazatele, kterých chtěl dosáhnout a nechal paní bývalou učitelku a její tým jednat. Už dopředu rozhodně vyloučil posílení vozového parku a počtu techniků, i když to vypadalo jako nejlepší řešení vedoucí ke spokojenosti zákazníků. Když o situaci debatoval tým vedený učitelkou, podařilo se jim změnit úhel pohledu a výsledkem byla nejen vyšší spokojenost zákazníků, ale také výrazná úspora nákladů a času. Co se změnilo? Jenom přestali jednat rutinně a začali o své práci přemýšlet. Uvědomili si, že příčina problému je v pasivitě chování vůči zákazníkovi. Začali se chovat proaktivně. Dřívější ignorantské převzetí požadavku následované naplánováním cesty technika nahradili beze zbytku. Soustředili se na hledání příčiny poruchy a systematickou kumulaci znalostí formou dialogu se zákazníkem. Vznikající systém dotazů si museli pochopitelně navrhnout, udržovat a rozvíjet sami a přitom mít na mysli zdánlivě protichůdné ukazatele – snížit náklady střediska a zvýšit počet poruch odstraněných v daném limitu. A hlavně, získané znalosti začali sdílet! Aniž si to připustili, z rigidních techniků a úředníků se stali znalostní pracovníci, kteří každou interakcí se zákazníkem pilují systém řízení znalostí. Vypadá to jednoduše, ale dokázali překonat mnoho – změnit myšlení, prolomit profesní nevraživost, sledovat cíl i připustit, že znalosti nejsou nikdy konečné. Jestli neumřeli, jak praví pohádka, pracují tam dodnes. Avšak technici, kteří vyjíždějí k nahlášené poruše, už přesně vědí proč.

editorial

V y da va te l: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

hr

forum|leden

20113

obsah

forum

Už samotná definice knowledge managementu bývá zužována na řízení toku informací a dat, resp. know-how. Management znalostí je na jedné straně považován za aktuální téma, na straně druhé za koncept nahrazující know-how, ovšem bez přidané hodnoty ve znalostech, které jsou výraznou nadstavbou „pouhým“ informacím a datům. Odráží se oblast knowledge managementu v tom, jak se znalostmi, vědomostmi a zkušenostmi společnosti i jednotlivci nakládají? Máme řízení znalostí věnovat vůbec pozornost?

Knowledge management – Kdybych to byl býval věděl… aneb Knoflíková válka navždy.....................3

František Mika

know how Leadership vs. management.........................................20

Karel Foltýn

Proč musí dobří šéfové rozumět svým podřízeným............................................................................22 Jako šéf jste nejdůležitější osobou ve firmě. Podřízení vás sledují: musíte se smířit s jejich pozorností a využít ji ve svůj prospěch. Váš úspěch a vliv totiž závisí na tom, zda správně odhadnete lidi, s nimiž spolupracujete nejvíce a nejčastěji. Váš styl řízení prolíná celou firmou a v konečném výsledku podpoří nebo naopak nahlodá výkon firmy a její kulturu. Nejdůležitějším úkolem je přesvědčit ostatní, že šéfem jste vy!

Česko: budoucí ráj filantropů?.................................24

Informace, znalosti, inovace – vítejte ve světě WikiLeaks.................................................................................5

Petra Krystiánová a Vojtěch Staněk

Řízení znalostí v roce jedna… Nebo už jsme dál?...................................................................................8

pravidelně

Petra Kubálková

Alena Králíková

Knowledge management: aktuální příležitost pro HR ...................................................................................10

Kiril Ribarov

Jak ven z bludiště – pořizujeme software pro řízení znalostí.....................................................................13

Aleš Jeník

profesionál Ekonomika poroste, pokud dokážeme lépe učit na školách všech úrovní, včetně škol vysokých................................................................................16

rozhovor se Štěpánem Jurajdou

Štěpán Jurajda je akademický ekonom, ředitel CERGE-EI, společného akademického pracoviště Akademie věd ČR a Univerzity Karlovy. Vedle odborné publikační činnosti a výzkumu komentuje i dění ve svém a příbuzných oborech, včetně reformy výzkumu, vývoje a inovací. K té mj. říká: „Důvod, proč by veřejné prostředky měly podporovat vývoj a inovace, je ten, že zde dochází k tržnímu selhání, kdy firmy by samy neinvestovaly tolik, kolik by bylo optimální.”

Kindle: módní „úlet“ nebo skutečně dobrá věc?...........................................................................................27

Roman Kvasňa

Novela zákona o pobytu cizinců ztěžuje přístup cizinců na český pracovní trh...................................28

Ladislav Smejkal

Propojení teorie s praxí uvnitř firmy umožňuje důslednější orientaci na zákazníka .......................30

Jana Dvořáková

hr forum čtěte též online viz obsah na straně 29

www.hronline.cz 4hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA p etra k ubálková |a lena k rálíková |k iril r ibarov |a leš j eník

Informace, vítejte ve znalosti, – světě inovace WikiLeaks

S

tránky novin skloňují název serveru WikiLeaks. Na veřejnost ze serveru prosakují tisíce tajných depeší, které si diplomaté vyměňovali s ústředím ve Washingtonu DC. Jde o informace, které měly zůstat v databankách tajných služeb. Nestalo se, a tak se všichni můžeme dočíst o aférkách, „zaručených“ zprávách a poznámkách zaměstnanců tajných služeb i diplomacie Spojených států. Je – a ještě bude – zajímavé sledovat, jak se bude s těmito informacemi nakládat. Tedy jak se zkušenost s natolik masivním únikem informací podepíše na činnosti státního aparátu USA. Tento prožitek nutně aktivuje inovační potenciál. Aby k podobným situacím v budoucnu nedocházelo, bude pozměněn systém. Pravděpodobně se zlepší proces předávání informací a zmenší se okruh uživatelů. Reakce bude i na straně vlád, a to ve smyslu snah omezit anonymitu internetu. Lze očekávat i další změny, k nimž dojde díky poznatku – znalosti –, že s informacemi může být naloženo i jiným způsobem, než bylo zamýšleno. Poučení je cestou plnou inovací a kreativity. Pro firemní prostředí je tento příklad zajímavý. Podobné „úniky“ informací a citlivých dat se ve firemním prostředí dějí dnes a denně, a nejen tam. Stačí, když zaměstnanec využívá informací získaných ve firmě pro jiné účely nebo ve prospěch jiné firmy. Jak tomuto úniku zamezit, se budeme moci přiučit právě na příkladu WikiLeaks. Do té doby ovšem můžeme podniknout vlastní kroky: přetvářet firemní informace do znalostí a ty mapovat a ukládat ve firemním vědomí. Jak? S využitím metod managementu znalostí. Knowledge management se začal mezi manažerskými styly řízení objevovat ke konci 90. let minulého století, a to především díky prudkému rozvoji technologií, s nárůstem množství dostupných informací a rostoucím konkurenčním prostředím. Informace se diverzifikovaly na běžně dostupné a velmi drahé (pouze výzkum). Informace – které užíváním a aplikací

přetváříme do znalostí – jsou dostupné, stačí je pouze umět vyhledat. Obrovská suma informací s sebou ale přináší problém: některé jsou nepotřebné a nadbytečné. Ovšem to, která z informací je nepotřebná a nadbytečná, zjistíme až ve chvíli, kdy ji začneme využívat. A právě tento krok je pro firmy i jednotlivce cenný. Získat informace je snadné, jak s nimi zacházet a odhalit, které z nich jsou důležité, o poznání těžší. Pro firmy je nyní důležité vědět nejen jak, ale také kdy a proč, což je důležitá znalost, která u WikiLeaks chybí. A co je znalost? Ta je naučeným řešením problému nebo situace. Může jít o zkušenosti s řešením specifických úkolů, poučení z úspěchů a neúspěchů firmy, či naučené i nové způsoby řešení specifických zadání. Každá znalost má svojí cenu a může organizaci ušetřit náklady na její znovuzískání. Všechny společnosti, velké či malé, lokální i globální, mají svojí znalostní paměť: jejím nositelem jsou zaměstnanci a zaměstnankyně. Uvědomělá firma to ví a pokouší se zachytit a udržet důležité znalosti uvnitř svých struktur a procesů, a to ať za použití selského rozumu, nebo znalostních systémů. Chytrá firma se proto při sledování kauzy WikiLeaks zamyslí nad tím, jak ona sama nakládá se svými informace a znalostmi v konkurenčním prostředí ovládaném krizí. Právě poslední zmíněné je velmi důležité: v době úsporných opatření a propouštění je důležité myslet na to, kolik znalostí a dovedností může odejít s lidmi, které nelze z různých důvodů dále držet. Poznat problematiku a plně využít všech znalostí tak znamená, že je nezbytné vytvořit komplexní poznání. A vytváření tohoto systému je inovativní. Podobný proces proběhne i v kauze WikiLeaks. Americká státní správa získává důležitou zkušenost. Sledujme ji, budeme se moci něčemu přiučit. Petra Kubálková Centrum ProEquality při Otevřené společnosti, o.p.s.

Petra Kubálková je manažerkou Centra ProEquality při Otevřené společnosti o.p.s. a expertně spolupracuje s organizací Aperio o.s. v oblasti rovných příležitostí ve firemní praxi a genderových auditů. Vystudovala bakalářský program na Ústavu informačních studií a knihovnictví, kde nyní studuje magisterský program Informační studia. Pracovala v Nadaci OSF Praha, Vojenském historickém ústavu, Transparency International ČR, Česko-německém fondu budoucnosti a Kanceláři prezidenta republiky ČR.

hr

forum|leden

20115

pelmel

Zapište si do nových diářů! U

ž v únoru proběhne v Praze 2. mezinárodní setkání koučů, jehož hlavními tématy mj. budou aktuální trendy v koučinku, seberozvoj koučů, ale i koučování týmů či verifikace výsledků v koučinku. Na konferenci vedle uznávaných českých koučů vystoupí rovněž řada zahraničních hostů s bohatými zkušenostmi. Podrobné informace hledejte na www.cako.cz!

V

dubnu (8.-9.) se v Praze uskuteční mezinárodní konference EAQUALS. Jde o uznávanou instituci, která podporuje excelenci v jazykovém vzdělávání a nabízí jediné široce uznávané evropské standardy kvality jazykového vzdělávání. Půjde o fórum pro výměnu zkušeností mezi jazykovými experty, akademiky, praktiky i širokou veřejností. Téma konference, které zní Zdokonalování prezenční jazykové výuky: výzva pro učitele, školitele a manažery, vychází z premisy, že ač mají dnes studenti jazyků k dispozici stále více IT technologií, lidský faktor, tj. živý učitel, nadále zůstává nejpopulárnějším, ale i nejefektivnějším prostředníkem pro výuku jazyků. Více se dozvíte na www.eaquals.org a www.acert.cz.

J

iž 10. ročník Salónu ďalšieho vzdelávania se bude konat v Bratislavě v říjnu 2011. Na co se mohou účastníci těšit? Jak již tradičně na odborný program zaměřený na vzdělávání – novinky, metody a formy, a to rovněž v mezinárodním kontextu. Změn však dozná organizace a struktura akce, chystají se také novinky v oblasti komunikace a spolupráce, stejně jako zlepšování kvality služeb. Sledujte www.intenziva.sk zjistíte aktuální informace!

Pelmel

Lidské zdroje

v centru pozornosti?

Zajímá vás, jaká byla nejhledanější spojení na českém Googlu v roce 2010 obsahující slovo „lidské“? A doufáte, že uživatele vyhledávače zajímaly lidské zdroje? Vězte, že na 1.-10. místě se umístila spojení: lidské tělo, lidské oko, lidské ucho, lidské vlastnosti, lidské srdce, lidské rasy, lidské koleno, lidské smysly, lidské kosti a lidské střevo. A kde jsou „lidské zdroje“? Na 13. místě! Teď ovšem na vážnější notu. Patnácti nejhledanějšími dotazy na českém Googlu v oblasti řízení lidských zdrojů za rok 2010 byly: 1. HR 2. fluktuace 3. motivace zaměstnanců 4. HR manager 5. dotazník 6. hodnocení pracovníků 7. human resources 8. hodnocení zaměstnanců 9. řízení lidských zdrojů 10. pracovní motivace 11. osobní ohodnocení 12. styly vedení lidí 13. osobní rozvoj 14. odměňování zaměstnanců 15. vedení lidí

Kniha nejen do knihovny, ale hlavně k ruce!

Publikace 50 otázek a odpovědí z pracovněprávní poradny je společným dílem autorského kolektivu, který tvoří členové pracovněprávního týmu advokátní kanceláře Randl Partners, držitele ocenění Právnická firma roku 2010 a 2009 v kategorii Pracovní právo. Kniha vznikla jako soubor odpovědí na dotazy zaměstnanců i zaměstnavatelů zasílané do pracovněprávní poradny serveru Novinky.cz. Jejím cílem je v uspořádané formě poskytnout odpovědi na nejobvyklejší pracovněprávní dotazy: od vzniku po skončení pracovního poměru, od těhotenství a mateřské dovolené po zaměstnávání starobních důchodců, od diskriminace po náhradu škody. Zaměřuje se nejen na pracovní právo, ale i související oblasti – např. právo sociálního zabezpečení či ochranu osobních údajů. Kniha má 132 stran, stojí 195 Kč a vydalo ji nakladatelství Wolters Kluwer Česká republika. 6hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Stáže a stínování

manažerů bez bariér Konto Bariéry ve spolupráci s Poštovní spořitelnou zahájilo projekt určený studentům a čerstvým absolventům středních a vysokých škol. Ti se však od běžných studentů liší tím, že se potýkají nejen s nedostatkem praktických zkušeností, ale i s některým ze zdravotních handicapů. Projekt navazuje na stipendijní program, který v Kontu Bariéry funguje již 10 let a pomáhá studentům se zdravotním postižením získat prostředky na pokrytí nákladů spojených se studiem. Každý rok program podpoří okolo 70 studentů částkou přesahující milion korun. Kontu Bariéry nezáleží jen na tom, aby stipendisti úspěšně dokončili studia, ale aby také nalezli vhodné pracovní uplatnění a zapojili se do „normálního“ života. Proto vznikla iniciativa stáží a stínování. Projekt by měl studentům s postižením umožnit získání praxe související s oborem, který studovali. Uchazeč si v praxi vyzkouší, co obnáší pracovat v konkrétní firmě, na dané pozici nebo na projektu, získá zpětnou vazbu a zhodnocení svých silných a slabých stránek, ale i pracovních předpokladů. V neposlední řadě by měl projekt přispět ke zvýšení sebedůvěry studenta při budoucím oslovování zaměstnavatelů a přesvědčení, že je i přes svůj handicap plnohodnotným kandidátem. Firmě projekt nabízí jedinečnou možnost vyzkoušet si spolupráci s člověkem s handicapem, aniž by to představovalo jakékoli náklady: ty jsou totiž hrazeny z projektu. Pro firmu je to skvělá příležitost v souvislosti se zaměstnáváním osob s postižením a zjistit, jaké má slabé a silné stránky, co na to řeknou kolegové a je-li firma skutečně připravena zaměstnat člověka s handicapem trvale. Na podzim 2010 bylo vybráno prvních 12 stážistů, kteří by měli v lednu absolvovat stáže u vybraných zaměstnavatelů. V případě, že zdroje projektu nebudou plně vyčerpány, proběhne další kolo výběrového řízení a stáží. Více informací najdete na stránkách http://www.kontobariery.cz/Projekty/Konto-Bariery/Stipendium/ Staze-a-stinovani-manzeru-bez-barier.aspx.

D iskutujte online: strategický rozvoj

společenské odpovědnosti

11. ledna bude na portálu projektu Alternativa odpovídat na otázky všech, které zajímá – ať z pozice manažerské nebo zaměstnanecké – rozvoj CSR, Tomáš Nejedlo z organizace Business Leaders Forum. Nestihnete-li se zapojit vlastní otázkou, nevadí, záznam diskuse bude přístupný i později. Více na www.projekt-alternativa.cz.

4. ročník Ceny NG 333 a Skupiny ČEZ

Ve čtvrtek 9. 12. 2010 se ve Veletržním paláci uskutečnilo druhé kolo volby vítěze výtvarné soutěže pro mladé umělce do 33 let z České a Slovenské republiky. Cenu NG 333 a Skupiny ČEZ získala Juliána Höschlová a její videozáznam Holka z cirkusu. Oceněné dílo sestává ze tří autoportrétů, které však vznikaly samostatně bez vědomějšího navazování. Práce se nezabývá fenoménem autoportrétu jako takového: ve videu „Krk“ je spíše zaměřená na efekt konkrétního detailu krčních svalů připomínající skoro nechutného mimozemšťana, portrét se tak dostává do jiné roviny. Název odkazující na cirkusové prostředí, které se často chlubí tělesnými dovednostmi, tak ilustruje zvláštní i trochu směšné pohyby. Slovy předsedy devítičlenné odborné poroty Tomáše Vlčka, ředitele Sbírky moderního a současného umění: „Komise ocenila schopnost autorky překročit konvence uvažování o umění a lidském těle. Autorka zaujala spontánností projevu, který je základem přesvědčivosti a lehkosti jejího uměleckého vyjádření. Do videoartu vnáší nové možnosti zkoumání sebe, demystifikace autorského subjektu i nosnosti digitálního obrazu.“ Do užšího kola výběru společně s Juliánou Höschlovou postoupili: Jakub Geltner, Vojtěch Maša, Aleš Novák, Martin Pertl, Olja Triaška Stefanovič, Martin Šilhán, Šimon Vahala, Jaroslav Varga, Lenka Veselá a Vlasta Žáková. Výstavu děl všech finalistů lze shlédnout do 28. února 2011 v prostorách Veletržního paláce v Praze s tím, že vstupenka na výstavu opravňuje ke vstupu do celé stálé expozice Umění 20. a 21. století ve Veletržním paláci. Více se dočtete na www.ng333.cz a www.ngprague.cz. hr

forum|leden

20117

téma Trocha terminologie Knowledge management (KM, management znalostí, řízení znalostí) obsahuje řízení organizace, resp. lidské činnosti obecně, na bázi využití znalostí jako produktivního ekonomického zdroje. Jde o efektivní propojení těch, kteří vědí, s těmi, kteří vědět potřebují, a to přeměnou osobních znalostí ve znalosti organizační – komunikací, zapojením a sdílením. Uplatňuje se v oblasti IT, řízení organizace a ekonomie a produktivity. Knowledge manager (znalostní pracovník) plánuje strategii organizace a využívání znalostí a hodnotí jejich přínos. Znalosti jsou řízeny jako ekonomický zdroj obdobně jako jiné zdroje (jsou plánovány, zajišťovány, vytvářeny, evidovány a organizovány v pro-cesu výroby nebo v provozu, jejich aplikace a využití prochází hodnocením a kontrolou). Bází shromažďující znalosti, informace a data mohou být např. FAQ (Frequently Asked Questions, často kladené otázky) jako pravidelně aktualizovaný dokument shromažďující nejtypičtější otázky a odpovědi k dané oblasti, wiki (označení webů, nebo obecněji hypertextových dokumentů, které umožňují uživatelům přidávat obsah jako v internetových diskusích a také jej měnit; v přeneseném smyslu se tak označuje i software, který takové weby vytváří) využívané jako součást korporátního intranetu, business slovníky nebo interní sociální sítě. zdroj: Wikipedia

tržiště Krize jako nový začátek, nebo promarněná šance? tak zní název publikace z dílny několika autorek a autorů, které oslovila nezisková organizace Gender Studies, o.p.s. Publikace vznikla z důvodu absence genderového pohledu na dění okolo krize v České republice, v Polsku a na Slovensku a také nedostatku informací o jejích sociálních dopadech a vlivu na podobu veřejných služeb, jejichž podoba výrazně ovlivňuje postavení žen ve společnosti. Publikace se zaměřuje na dopady krize na sociální a rodinnou politiku, na vzdělávání a výzkum, migraci, společenskou odpovědnosti i na neziskové organizace.

8hr

forum|česká

Řízení znalostí v roce jedna… Nebo už jsme dál?

M

anagement znalostí je považován mnohými za aktuální téma, jinými pouze za koncept nahrazující know-how, ovšem bez přidané hodnoty ve znalostech, které jsou výraznou nadstavbou „pouhým“ informacím a datům. Další skupina manažerů se domnívá, že knowledge management je oblastí dávno známou, ovšem bez toho, aniž by se výrazně odrazila v tom, jak se znalostmi, vědomostmi a zkušenostmi společnosti – a jednotlivci v nich – nakládají. Relativní shoda panuje v jednom: řízení znalostí by nemělo zůstat bez pozornosti. Organizaci by se to mohlo vymstít. Marek Mos, HR manažer společnosti Google, dokonce upozorňuje, že přístup, který organizace zvolí k knowledge managementu, rozhodne o tom, jaká bude její konkurenční výhoda. Už samotná definice knowledge mana­ gementu bývá zužována na řízení toku informací a dat, resp. know-how. To však slovy Markéty Pfleger, HR manažerky společnosti Tchibo, zdaleka není vše: „Knowledge management se týká získávání, tvoření, sdílení a používání znalostí plošně. Společnosti někdy vnímají knowledge management pouze jako know-how, ale to nestačí. Není důležité vědět co, ale také jak, kdy a proč.“ Richard Dobeš, který působí jako Managing Partner CEE ve společnosti Krauthammer, podtrhuje, že znalosti se od informací značně liší: „Obvykle jsou spojeny se zkušeností, která je nezastupitelná. Pokud o ní firmy přicházejí, musejí si své chyby a omyly opět zopakovat a znovu za ně zaplatit.“ Proč nevěnují organizace knowledge managementu žádoucí pozornosti? Jedním z důvodů je nepochopení kontextu mana­ gementu znalostí. „Netýká se technologií, ale lidí a změny jejich myšlení. Síla znalostí spočívá v jejich sdílení, nekonečněkrát opakovaném použití. Proto vyhrává ten, kdo získá lidi, aby společné znalosti ukládali na

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

jedno místo a také je tam hledali,“ doplňuje František Mika, prezident ČSRLZ a ředitel společnosti MMI. Připomíná zároveň, že znalostních pracovníků přibývá úměrně s informační explozí prakticky v každém řídícím útvaru organizací všech typů a velikostí. Je jím každý, jehož úkolem je získávat informace z trhu: produktivitě, výrobcích i lidech a vytvářet z nich znalosti potřebné pro každodenní či strategické rozhodování.

Výkonnost a uplatnění znalostí

Management znalostí představuje oblast, která by neměla být opomenuta ani v iniciativách směřujících ke zvyšování výkonnosti celé organizace. „Motivování a odměňování znalostních pracovníků patří mezi největší oříšek jak pro útvary HR, tak pro nadřízené manažery,“ říká Kateřina Legnerová, Managing Director společnosti Asses­sment Systems. To se dle Markéty Pfleger projevuje zejména ve společnostech, které neumějí využít inteligence a potenciálu svých zaměstnanců; ti se potom utápějí v nízké míře motivovanosti. „Abychom věděli, jak zvýšit jejich výkonnost, je důležité klást důraz na faktory, které jsou pro jejich motivaci klíčové: možnost stanovit si spolu s nadřízeným cíle své práce, nikoli postupy, jak je naplní, jistá míra autonomie v rozhodování a s ní i odpovědnost za přispění k cílům společnosti. Nutno zmínit i nepřetržité inovace, permanentní učení se a sdílení vědomostí v týmu,“ vysvětluje. A znovu a znovu – nejen ve vztahu k lidem pracujícím se znalostmi – poskytování zpětné vazby. Její slova dále rozvíjí specialistka na know-­ ledge management Hana Vránová: „Pokud manažeři nastaví svým chováním firemní kulturu jako otevřené prostředí, kde je normální se managementu na určité věci jednoduše zeptat (a získat odpověď), dělat chyby

(které nejsou opakované) a vést konstruktivní kritiku, vzniká živná půda pro dobrou spolupráci, a tím vyšší výkonnost.“ Stručně řečeno – manažeři by se neměli svých pracovníků „bát“ a „střežit“ si některé klíčové informace pro sebe. Základní podmínku efektivního uplatnění znalostí ovšem představuje schopnost práce se znalostmi – třídit je a analyzovat. „Chybí nám kritické myšlení. Bez něho znalostní pracovník nemůže fungovat,“ připomíná František Mika.

Bariéry na cestě k efektivitě

Ačkoli je sdílení znalostí podstatou know­ ledge managementu, v případě, že jejich no­

si­ telům zaměstnavatel není loajální a oni přesto své znalosti předávají, hrozí podle Richarda Dobeše ztráta jejich jedinečné hodnoty. S jeho slovy souvisí i zkušenost Miluš Kotišové, která se knowledge managementem zabývá v jedné z českých finančních institucí: „Největší překážkou je stále ještě hodně rigidní, strmě vertikální firemní kultura, resp. kultury uvnitř firem. Proti smyslu jakéhokoli moderního systému řízení znalostí jdou nade vší pochyby všechny příliš konzervativně nalinkované komunikační kanály – kdo s kým může kdy mluvit a o čem.“ Ani knowledge manažeři – z jistého úhlu pohledu, který zastává např. společnost Go­

zeptali jsme se: Je podle vás v současnosti knowledge management aktuálním tématem? Knowledge management není novým pojmem. Ovšem to, že o něm není dnes tolik slyšet, neznamená, že by v organizacích byl vnímám jako zaběhlý. Současný stav lze spíše vysvětlit tak, že se knowledge management aktuálně nachází v dolním sedle tzv. křivky humbuku (hype curve) a na jeho „hvězdné“ časy si ještě počkáme. Znalostní management se dostává ke slovu z praktických důvodů v organizacích, které stojí před řešením generačních otázek. Staří „machři“ odcházejí a mladí musejí získat know-how, aby organizace přežila. Organizace se tedy soustředí na vytvoření systému tzv. implicitních znalostí, tj. převzetí zkušeností a poznatků, které má odcházející generace v hlavách. Znalostní management by se měl dostávat ke slovu i v procesu přetváření informací na znalosti. Když ve výuce předmětu „Informační management“ pokládám otázku, kolik procent času lidé tráví vyhledáváním informací, odpovědi jsou vesměs podobné. Až na extrémy se lidé blíží odhadu potvrzujícímu průzkumy, že tato činnost pohlcuje asi 40 % pracovní doby. Toto úctyhodné číslo ale řadu organizací nechává chladnými – pokud lze soudit z toho, že proti snížení této neefektivity většinou mnoho nedělají. Právě práce s tzv. explicitními znalostmi má obrovské rezervy, které s rostoucím informačním zatížením rozhodně neklesají. František Mika Jak zvýšit výkonnost knowledge manažerů? Znalostní pracovníci musejí dostat daleko větší prostor a důvěru spolurozhodovat o obsahu a spoluvytvářet ho. Erazim Kohák v této souvislosti nedávno moudře řekl: Je třeba se naučit kolegům zadávat úkoly v podobě jasně zformulovaného žádoucího cíle. Jak ho naplní, by již mělo záviset z podstatné míry na nich. Manažer by je neměl vést za ruku a říkat, jaké kroky dělat. Za druhé otevřít ventily komunikace v organizaci. V některých firmách přetrvává to, že najít spolupracovníka do projektu mohu jen přes jeho manažera nebo manažerku (a jejich nadřízené a dále jejich nadřízené). Proč nenechat na úsudku daného pracovníka, zda zvládne svou práci a přitom ještě bude vytvářet něco nového, co se po něm dosud nepožadovalo, ale o čem je přesvědčený, že dělá ve prospěch firmy? Do třetice naučit se oceňovat, nebo spíš vůbec rozpoznat talent v jeho nejrůznějších podobách. Tak, jako se mění lidské poznání, objevují se nové potřeby kombinací určitých schopností, či kompetence dosud v podstatě přehlížené. Miluš Kotišová

tržiště

Výzvy trhu z pohledu ministra a zaměstnavatelů

V prosinci se v Praze uskutečnilo setkání personálních ředitelů českých firem s ministrem práce a sociálních věcí Jaromírem Drábkem. Zúčastnily se jej čtyři desítky představitelů bank, technologických a energetických společností, automobilového průmyslu a výrobců rychloobrátkového zboží. Organizátorem byla společnost Manpower pod záštitou ČSRLZ a časopisu HR forum. „Přínosem setkání je určitě to, že se zúčastnění dozvěděli konkrétní záměry ministerstva a naopak, představitelé MPSV mohli slyšet od nejvýznamnějších zaměstnavatelů připomínky, které brání zaměstnávat více lidí. V diskuzích se hovořilo o problémech, které brání flexibilně zaměstnávat pracovníky a tím snižovat nezaměstnanost,“ zhodnotila setkání Jaroslava Rezlerová.

ogle, všichni manažeři, neboť každý z nich nakládá se znalostmi, sdílí je a rozvíjí, a jsou zároveň klíčovým kapitálem firmy – nejsou ovšem bez chyby. Mohou být arogantní a méně tolerantní ke kolegům s menším rozsahem či záběrem znalostí, nedůvěřiví k práci jiných, což může působit problémy v týmové práci. Bývají nároční sami k sobě a výsledky své práce předávají, až když jsou přesvědčení o jejich správnosti. To může podle Kateřiny Legnerové brzdit projekty, v nichž jsou zapojení. Obvykle na ně neplatí ani zvýšený tlak na rychlost – resp. s opačným efektem: pod stresem znalostní manažeři dodávají nekvalitní práci a vzrůstá jejich nespokojenost. V souladu s tím je i zkušenost Markéty Pfleger: tito pracovníci mívají odlišné individuální potřeby a zájmy, což může komplikovat nabídku benefitů nebo úpravu pracovního prostředí, které by byly přijatelné pro všechny napříč firmou.

V čem je problém?

František Mika tvrdí, že v tom, že znalostní management nemá v organizaci vlastníka. HR manažeři a specialisté mají svá oblí-

hr

forum|leden

20119

téma

tržiště

Audit nepatří do smetí, ale musí se změnit

Nezávislý audit zůstává hlavním faktorem při vytváření důvěry na trzích a sehrává klíčovou roli při minimalizaci ceny kapitálu pro firmy. Uvedla to Asociace profesních účetních ACCA v reakci na zelenou knihu „Politika auditu: Ponaučení z krize“ z dílny Evropské komise. Komise chce debatovat o tom, zda audity poskytují všem aktérům správné informace, zda existují problémy týkající se nezávislosti auditorských společností a zda by mohl být prospěšný dohled nad auditory na evropské úrovni. Kateřina Benešová, ředitelka ACCA pro ČR, SR a Maďarsko, uvedla: „Hodnota auditu pro firmy, kontrolní orgány a investory spočívá v důvěryhodnosti, kterou audit i nadále dodává finančním výkazům. Tím nechceme říct, že by auditorská profese měla zůstat rezistentní vůči změnám. Zainteresovaní požadují posílení role auditu směrem k jeho využitelnosti pro interní kontroly, řízení rizik a celkové hodnocení obchodního modelu firmy.“

bená témata, jako kultura, talenti, motivace či benefity, práci se znalostmi a informacemi ve svém portfoliu nevítají. IT manažeři se zase rádi soustředí na technickou stránku věci: nehmotné znalosti je však zanechávají zcela v klidu. Svá specifika má i to, jak se znalostmi pracují příslušníci různých generací – třeba členové generace Y jsou podle Markéty Pfleger inspirativní pro všechny předchozí generace tím, jak jsou chtiví po znalostech, neustále se

chtějí učit a zjišťovat nové informace. Naopak Richard Dobeš upozorňuje, že „znalosti nejsou mladšími považovány za velkou hodnotu z důvodu jejich rychlého zastarání a možnosti nalezení neomezeného přístupu ke znalostem na internetu.“ Třetí střípek dodává František Mika, když poukazuje na to, že v nakládání se znalostmi a vědomostmi jsou na tom podle mnoha zjištění přece jen lépe příslušníci starší generace. Ať tak či onak, obě generace se mají od sebe navzájem co učit a je na zaměstnava-

teli, aby jim dal příležitost a připravil pro jejich spolupráci půdu. Bolestí skutečně efektivního nakládání se znalostmi uvnitř firem je nevyvinutý smysl pro transdisciplinaritu, tvrdí Miluš Kotišová. Z trochu jiného úhlu pohledu tak souhlasí s Františkem Mikou, když říká: „Nenalézáme vnitřní motivaci k překračování hranic a propojování zdánlivě nepropojitelného. Kolikrát jen jsem slyšela větu: tohle se nás netýká, tohle by měl mít na starosti ten a ten. Tohle už není v náplni mé práce. Tohle spolu nesouvisí.“ Jako povzdech, který však pojmenovává další problém, pak může vyznít zkušenost Jána Urigy, který je manažerem v Human Capital Advisory Services, Deloitte Slovensko: „Myslím, že knowledge management je víc diskutovaným než realizovaným tématem. Firmy vytvářejí stále více systémy, které napomáhají knowledge management tvořit, rozvíjet a odevzdávat. Ovšem největší překážku vidím v oblasti sdílení a odevzdávání znalostí. Zaměstnavatelé se obávají, že ztratí klíčové zaměstnance, kteří mají klíčové znalosti, ale za celou dobu, co byli ve firmě, nevytvořili platformu sdílení.“ Alena Králíková

Knowledge management:

aktuální příležitost pro HR

T

ématem nedávné konference s názvem „Kdyby firmy věděly, co všechno ví, aneb o knowledge managementu ze všech stran“1 byl právě knowledge management (KM). Účastníkům nemohlo uniknout, že KM začíná být významným prvkem řízení, který má přesah do oblasti školení, rozvoje a motivace zaměstnanců. Jde tedy o téma, které lze uchopit velmi kreativně. Jelikož hranice mezi školením a řízením znalostí se tímto stává méně zřejmou, na okamžik se vrátím k definici.

1 Pořádané v listopadu 2010 v Brně agenturou MotivP.

10hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

KM je souborem činností zaměřených na identifikaci, zachycení, sdílení a další využití významných zkušeností a znalostí zaměstnanců za účelem minimalizovat riziko ztráty těchto zkušeností a znalostí. Chceme-li školení, které zabezpečuje část sdílení, propojit do širšího systému řízení znalostí, musíme odpovědět i na to, jak identifikovat znalosti a jejich nositele, jak znalosti zachycovat a využívat. Podívejme se na KM ve společnosti ČEZ, kde je KM již tři roky úspěšně implementován.

Znalosti a zkušenosti jsou majetkem

Práce s KM pro firmu znamená, že znalost je součástí majetku firmy. Jedná se o klíčové znalosti a zkušenosti, které jsou charakteristické pro danou společnost, vytváří se v ní a nelze je najít jako hotový balík na trhu, případně je jejich nákup mimořádně drahý a/nebo časově náročný. Často se jedná o cenné tacitní znalosti. Součástí zavádění KM je zajištění a podpora zastupitelnosti a udržování klíčových znalostí expertů. Existence systému práce s klíčovými znalostmi je důležitá pro dosažení jednotného koncepčního řízení znalostí. Cíle, které by společnost měla při zavedení KM mít, jsou: • identifikovat významné zkušenosti a jejich nositele, • vytvořit systém zastupitelnosti pro nositele významných zkušeností, • systémově zajistit dlouhodobé udržování a sdílení zkušeností a snížení rizika jejich ztráty, • systematicky udržovat klíčové znalosti nositelů významných zkušeností, • dosáhnout jednotného koncepčního systému znalostního managementu.

Proč zavést KM?

Stěžejním důvodem pro zavedení KM ve společnosti ČEZ, a.s. je snížení rizik ztráty unikátních znalostí včetně jejich nositelů. Unikátními znalostmi rozumíme takové, jejichž ztráta by mohla ohrozit bezpečnost a vlastní fungování firmy. Jaké skutečnosti tedy bývají důvodem pro zavedení managementu znalostí? • odchod pracovníků v rámci generační výměny (hrozba „přirozené“ ztráty znalostí, zkušeností a know-how), • odliv provozního personálu výstavbou nových zařízení (přechod významných odborníků z provozu do výstavby nových zařízení), • rostoucí zájem o kvalifikované odborníky v zahraničí (nebezpečí ztráty významných odborníků odchodem do zahraničí), • omezené možnosti přenosu znalostí a zkušeností při rychlém navýšení kapacit (zkušenosti potřebné pro provoz nelze jednoduše „okopírovat“ na nový tým), • rostoucí požadavky na bezpečnost a efektivitu (vzrůstající požadavky týkající se rozsahu a kvality práce),

• nedostatečné uplatnění zkušeností pro zlepšení procesů (identifikace významných poznatků uplatňovaných v nedostatečné míře umožňuje posílení jejích sdílení). KM zavádíme zejména v těch částech společnosti, kde vzniká nová a těžce opakovatelná znalost. Vyčíslitelnost hodnoty znalostí a zkušeností je více či méně náročná. Nejčastěji se používá vzorec, který vychází z nákladů na získání takových znalostí a zkušeností.

zkušeností pro organizaci. Zastupitelnost není jen přebíráním funkce nebo předáním všech znalostí a zkušeností, ale předáním těch zkušeností, kterou jsou nejvýznamnější nebo nejvíce ohrožené ztrátou. 5. Zabezpečení vytrvalosti a dlouhodobosti implementace znalostního managementu do procesů organizace, včetně zabezpečení motivace zaměstnanců; 6. Leadership: zabezpečení podpory nejvyššího vedení, komunikace a školení v rámci managementu znalostí.

Implementace KM probíhá Jaké role jsou klíčové pro v šesti dimenzích: zabezpečení funkčnosti KM? 1. Organizace KM – definice rolí, podpora, nastavení a aplikace rolí; 2. Budování obsahu a struktury znalostí, tvorba záznamů o zkušenostech (ZoZ), debriefingů apod.; 3. Zabezpečení infrastruktury a podpůrných systémů zaznamenávání a sdílení znalostí, zejména IT podpora; 4. Implementace kultury spolupráce a pod­­ pora zástupnictví: hlavním kritériem pro zařazení zaměstnance do systému zastupitelnosti je míra významu rizika ztráty jeho

• Board KM Owner reprezentuje zájmy KM, vede strategická jednání, posuzuje půlroční reporty, iniciuje rozvoj znalostního managementu a v případě neshod je nejvyšší odvolací a rozhodovací instancí v jeho struktuře. • Knowledge Manager řídí procesy KM v rámci lokality, motivační plány, vede školení a jiné akce. Identifikuje potřebu zpracování konkrétních záznamů o zkušenostech (ZoZ), případně debri­ efingů (spolu s Experty oblastí zkušenos-

tržiště Vytváření hodnot – úkol pro finanční oddělení Manažeři očekávají od finančních oddělení, že budou v budoucnu plnit více strategickou roli při vytváření hodnot uvnitř organizací. Zjistila to Asociace profesních účetních ACCA v průzkumu „Model vytváření hodnot ve firmách: 2010 a dále“. Zúčastnilo se jej 503 manažerů z devíti zemí s tím, že 76 % z dotázaných patří do vrcholového managementu organizací. 56 % respondentů uvedlo, že finanční oddělení budou v příštích pěti letech podstatně více angažována v otázkách trvale udržitelného rozvoje firem. Stejný podíl dotazovaných očekává velký přínos finančních oddělení v oblasti sociální odpovědnosti organizací. Více než polovina manažerů je přesvědčena, že s odeznívající recesí budou finanční profesionálové mnohem významněji zodpovídat za plnění nejvyšších etických principů v podnikání. 46 % manažerů uvedlo, že vytváření hodnot ve firmách vidí zejména v rukou svých finančních oddělení. Kateřina Benešová, ředitelka ACCA pro Česko, Slovensko a Maďarsko, uvedla: „Sentiment manažerů se pod vlivem recese evidentně změnil k lepšímu. Nikdo nechce zažívat turbulence na trzích příliš často, a to ani za cenu krátkodobých velkých zisků. Manažeři si vytyčili jasný cíl trvale udržitelného rozvoje svého podnikání. Vytvořením nutné infrastruktury a regulí pro dosažení tohoto cíle hodlají zaúkolovat svá finanční oddělení.“ Finanční profesionálové ve firmách budou podle průzkumu více zodpovídat za dozor nad veškerými procesy. Podle názoru 67 % manažerů bude schopnost řídit rizika a provádět interní kontroly patřit mezi nejžádanější dovednosti finančních oddělení.

hr

forum|leden

201111

téma tí, Garanty a Sponzory oblastí zkušeností (OZ)); shromažďuje podklady pro KPI a spravuje rozpočet KM. • Odborný garant OZ určuje experty KM ve své OZ, vede jejich schůzky. Zajišťuje obsahovou úroveň (kvalitu) zpracovávaných ZoZ a dalších dokumentů. Průběžně tvoří a je vlastníkem souhrnného dokumentu v dané OZ, který sumarizuje nejvýznamnější zkušenosti v OZ. • Expert OZ poskytuje zkušenosti a expertízu ve specifické oblasti, buď ústní nebo písemnou formou (ZoZ). Je nominován Sponzorem, který mu také přiděluje konkrétní časovou alokaci pro činnosti související s KM. • KM Koordinátor spravuje nástroje KM a vzorové dokumenty, organizuje schůzky, podporuje školení, shromažďuje informace pro vyhodnocování klíčových ukazatelů (kpi), připravuje půlroční KM zprávu pro Board KM Owner, koordinuje změny systému a řídí IT podporu. • Sponzor OZ zajišťuje alokaci zdrojů pro KM v rámci OZ – určuje prioritu managementu znalostí vzhledem k prioritám liniového řízení. V případě nedostatku zdrojů rozhoduje o prioritě úkolů KM v rámci dané OZ.

Zaznamenávání zkušeností a znalostí

Tvorba záznamů o zkušenostech a znalostech je důležitá. Záznam by měl splňovat jisté parametry: • Zprávy jsou zpracovány zkušeným odborníkem, nejlépe Expertem OZ; • Zprávy poskytují kritické zkušenosti a osobní doporučení týkající se konkrétního tématu; • Téma/ předmět ZoZ identifikuje Odborný garant dané OZ: ve spolupráci s Experty a Knowledge Managerem rozhoduje o prioritách a přiděluje je ke zpracování konkrétnímu autorovi; • Téma může zasahovat do více OZ; • V některých případech je účelné k ZoZ připojit multimediální materiál; Jak záznam o zkušenostech strukturovat? Výchozí situace a cíle ZoZ → popis zkušenosti (téma) → výsledky → kritická reflexe → závěrečná analýza a doporučení • Knowledge Manager připomínkuje

strukturu a shodu s určeným tématem; • Odborný garant a Sponzor OZ (liniový manažer) připomínkují obsah a jeho shodu s definovaným tématem; • ZoZ připomínkují také Odborní garanti všech OZ, jichž se dotýká.

Současné studie jednoznačně ukazují velké perspektivy dalšího vývoje řízení znalostí a předpokládají růst počtu implementací v organizacích. Kiril Ribarov ČEZ, a.s.

Sdílení zkušeností a znalostí

Sdílení zkušeností a znalostí je důležitým aspektem pro funkční KM a jedna z nejnákladnějších aktivit. Proto je přínosné nejdříve stanovit a v rámci společnosti objektivizovat (vůči cílům a strategii) kriteria výběru expertů (tzv. expert@risk seznam) a témat (tzv. knowledge@risk seznam). Tzv. rizikovými experty jsou kandidáti pro programy zástupnictví a tzv. rizikové znalosti jsou tématy pro sdílení (ZoZ, on-the-jobtraining, interní školení apod.). Bez možnosti být sdílen je sebelepší záznam nevyužitým a bezcenným výstupem celého procesu.

Mimořádná důležitost „soft“ dimenze KM

Nástrojem nezbytým při tvorbě kultury spolupráce, přesvědčování a pro dosažení dlouhodobé životaschopnosti KM je komunikace, která musí sledovat jasné plány a cíle a musí probíhat dlouhodobě. Komunikace, motivace, dlouhodobost a obdobné „soft“ aktivity konceptu managementu znalostí jsou často zanedbávanými prvky. V řadě příkladů implementace KM lze sledovat koncentraci úsilí na IT či infrastrukturu a podstatně méně na podporu komunikace či motivaci. V takových případech je pak většinou systém KM neživý a jeho návratnost neplní prvotní očekávání. KM je vždy třeba ušít na míru. Výchozím bodem je analýza a popis stávající situace a tvorba vize, kterou by cíle naplňovaly. Nástroje KM mohou být různé. Jejich portfolio musí vytvářet podmínky pro pro-aktivní sdílení. Jsou-li znalosti ponechány pouze zájmu a nikoliv podporovány fungujícím systémem sdílení, je KM ohrožen. Jsou-li znalosti sdíleny jen technickými prostředky a nevěnujeme-li se dostatečně komunikaci a vytrvalosti, je KM rovněž ohrožen. Z toho vyplývá, že za úspěšným zavedením KM ve společnostech je i posun podnikové kultury směrem k učící se organizaci.

12hr forum|česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Kiril Ribarov vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze a následně na stejné fakultě ukončil doktorské studium. Od roku 2008 se pohybuje v energetice. Ve společnosti ČEZ prošel několika HR pozicemi a od roku 2009 zastává pozici ředitele útvaru Rozvoj lidských zdrojů. Jeho dalšími oblastmi zájmu jsou statistika a systémy pro automatické získávání znalostí – IT a umělé inteligenci se věnoval 12 let. Je zvaným přednášejícím na řadě zahraničních univerzit a za­s třešuje oblast manažerského rozhodování ve významných MBA programech.

tržiště

Pracovní trh beze změn?

Podle 56 % uchazečů o zaměstnání přinášejí zaměstnavatelé stále stejné množství pracovních nabídek jako před půl rokem. Jen 18 % lidí, si myslí, že nabídek je výrazně více. Naopak úbytek nabídky práce ve svém oboru zaznamenalo 26 % respondentů. Ukázala to prosincová anketa, které se zúčastnilo 1012 návštěvníků pracovního portálu OnlinePráce. „Přestože podle statistik ministerstva práce a sociálních věcí pracovních nabídek ubývá, uchazeči o práci tyto změny příliš nevnímají. Velkou roli hraje fakt, že lidé jsou otevřenější kompromisům a jsou ochotní vzít práci, která neodpovídá jejich kvalifikaci či vzdělání, aby si udrželi kontakt s oborem. Proto se při hledání zaměstnání mohou soustředit i na nabídky, na které by v minulosti vůbec nereagovali,“ komentuje výsledek ankety Lea Kozáková z portálu OnlinePráce.

Jak ven z bludiště –

pořizujeme software pro řízení znalostí

V posledních letech se oblast řízení znalostí prudce rozvíjela, což se mj. projevilo ve frekvenci hledání výrazů „knowledge management“ ve vyhledávačích, která byla ještě před dvěma lety poloviční. Přesto i dnes toto téma vyvolává nejistotu – v souvislosti s přesnou definicí jejího obsahu, natož aby byl knowledge management nativní součástí běžné práce zaměstnanců.

s

tejně tak není přesně definovanou množinou software pro řízení znalostí. Je to z toho důvodu, že knowledge management je primárně procesně orientovaným přístupem, který má dopad na všechny ostatní procesy organizace a jejich aplikace. Některé ze softwarových aplikací, které v organizacích existují, lze zařadit do velké skupiny knowledge management software (např. běžný intranet organizace), ale nikdo je tak nevnímá. Abychom tedy aplikaci, či její části, mohli „zařadit“ do skupiny knowledge managementu v organizaci, je třeba, aby zde existovala knowledge management iniciativa – ucelený proces, který jde napříč organizací, je řízen, má své cíle a odpovědnosti a samozřejmě podpůrné aplikace. V opačném případě bude v organizaci, resp. v jednotlivých odděleních, množství různých procesů a dedikovaných úložišť, která jsou izolovaná a pro ostatní nepřístupná. Podpůrné aplikace knowledge managementu mohou být dedikované přímo pro řízení znalostí – např. wiki, business slovníky, intranety či interní sociální sítě – nebo mohou být součástí jiných systémů, např. znalostní báze v CRM aplikaci.

Business case pro implementaci KM nástroje

Jaké jsou kvalitativně a kvantitativně vyjádřitelné přínosy implementace nástroje pro řízení znalostí? Business case může přinést odpověď a je vstupem pro rozhodnutí, zda vůbec zahajovat implementaci takového nástroje v organizaci. Mezi první kroky patří definice měřitelných ukazatelů změny, která vychází z pokrytí základních požadavků – dosažení cílů stanovených pro nasazení knowledge management nástroje. Podívejme se na konkrétní business case pro implementaci nástroje Wikireporter společnosti Semanta, který je slovníkem pojmů v organizaci. Příklad vychází ze skutečného projektu realizovaného v českém prostředí.

tržiště Obor změňte před čtyřicítkou! Zaměstnavatelé často řeší otázku, jak efektivně využít zaměstnance starší 55 let. Lidé v tomto věku se sami obávají ztráty zaměstnání, neboť jejich šance na nalezení nového místa jsou malé. Společnost DMC management consulting zjišťovala, jak se zaměstnavatelé k otázce zaměstnávání osob před důchodem staví. Když se zaměstnanec starší 50 let rozhodne změnit od základu obor, v němž léta pracuje, nečeká jej lehká situace. Ze studie vyplynulo, že čeští zaměstnavatelé směřují věkovou hranici ke změně oboru spíše pod čtyřicet let (72 %). „Důvodem může být samozřejmě to, že v České republice není příliš obvyklé měnit od základů svůj život v pětapadesáti letech,“ domnívá se Jitka Tejnorová, partnerka společnosti, a dodává: „Západní státy mají k této problematice jiný přístup. Neváhají investovat do zaměstnanců, kteří projeví zásadní vlohy a nadšení pro práci v úplně jiném oboru, než ve kterém pracovali třeba třicet let. Český problém spočívá v tom, že zaměstnanci nejsou většinou ochotní do získání dobré práce investovat, například se přestěhovat do jiného města, a zaměstnavatelé zase mají pocit, že to nemůže fungovat.“ Šanci uchazeče o zaměstnání v novém oboru může výrazně zvýšit to, že jej zaměstnavatel zná a ví, jak pracuje. „Mnozí zaměstnavatelé vnímají problém při zaměstnávání lidí před důchodem zejména u fyzicky náročných profesí, kde již zaměstnanci skutečně mají nižší výkonnost,“ říká Jitka Tejnorová. „Aby firma nemusela propouštět, je nejčastějším řešením tzv. mezioborová rotace pozic. Z průzkumu vyplývá, že všichni zaměstnanci novou pozici zvládli, přičemž v 85 % případů bylo nutné zaškolení. Zaměstnavatelé jsou podle průzkumu s rotací mezi obory 100% spokojeni, a to i v případě, že zaměstnanec neměl předchozí zkušenosti v oboru.“ Téměř 88 % zaměstnavatelů využívá často nebo možnost mezioborové rotace zaměstnanců. Přínosem je podle nich zlepšení znalosti prostředí firmy a návazných firemních procesů a zvýšení flexibility zaměstnanců. Firma nemusí propouštět kvalifikované lidi a dokáže je rychle převést na jinou práci. Rozšiřuje se tak spektrum odborných znalostí a přímých zkušeností. Jako velkou výhodu zmiňují zaměstnavatelé také zvýšenou toleranci a týmovou spolupráci jiných útvarů. Zaměstnanci získají rotací komplexní pohled na řešený problém, pochopí lépe interpersonální a intrapersonální efekty.

hr

forum|leden

201113

téma Nezanedbatelné pracovní úsilí ve finančním oddělení je věnováno vysvětlování a metodické podpoře finančních výkazů pro koncové uživatele a účetní. Převážná část otázek je způsobena absencí úložiště pokynů a obchodních definic pojmů. Finanční oddělení se snaží získat nástroj pro podporu těchto aktivit, a to s cílem snížit náklady pracovního úsilí vyplývající z jeho nepřítomnosti. Hlavními cíli nasazení takového nástroje může být pokrytí těchto oblastí: • Sjednotit obchodní terminologii – definovat a udržovat obchodní slovník; • Zachycování znalostí zaměstnanců – podpořit spolupráci a sdílení znalostí mezi zúčastněnými stranami; • Zajistit schvalovací mechanismy a nástroje pro publikování – pomocí online editoru a funkcí pro publikování zefektivnit výrobu nových obchodních definic a pokynů. Výchozí situace pro business case: • 10 pracovníků oddělení finančního controllingu; • osobní náklady na jednoho takového pracovníka firmy jsou 840 tisíc Kč ročně; • zatěžování pracovníků controllingu dotazy ostatních zaměstnanců

firmy, kteří potřebují vysvětlení finančních reportů a ostatních kontrolingových dokumentů; • dotazy jsou buď totožné nebo podobné, přesto nutí pracovníka kontrolingu přerušit na několik minut práci a pak se k ní vracet. Lze odhadnout, že reakce na tyto často kladené otázky zabírají 15 % pracovní doby zaměstnanců controllingu, tj. ročně se ve vysvětlování ostatním zaměstnancům firmy ztratí 1,26 milionu korun. Předpokládáme, že položit otázku a pochopit odpověď na ni je zhruba stejně časově náročné jako odpověď poskytnout. Jsou možné následující varianty: • jedná se o telefonát, kdy čas ztracený na straně tázajícího i odpovídajícího je stejný; • jedná se o situaci, kdy odpověď je třeba vytvořit, pak je čas dotazu kratší než doba tvorby odpovědi; • jedná se o situaci, kdy odpověď existuje a stačí ji přeposlat: pak je čas dotazu delší než čas odpovědi. Pro hrubý odhad se lze spokojit s předpokladem, že tázající ztratí v úhrnu stejnou pracovní dobu na kladení dotazů jako odpovídající na poskytnutí odpovědí. Počítáme s obdobnou cenou práce. Porovnání nákladů a výnosů implementace nástroje:

tržiště Cenově dostupný software pro neziskové organizace Nadace Charty 77 a Nadace VIA se staly českými partnery mezinárodní neziskové organizace TechSoup Global se sídlem v San Franciscu. Ta doposud zajistila 133 tisícům neziskových organizací ve 34 zemích přístup k softwaru předních světových IT společností. Celková hodnota darovaného software již překročila 2 miliardy dolarů. Hlavním dárcem a partnerem programu je společnost Microsoft. „Díky portálu techsoup.cz budou mít české neziskovky snadný přístup k softwaru, který by si jinak nemohly dovolit,“ uvedl Jiří Bárta, výkonný ředitel Nadace VIA. „S Microsoftem spolupracujeme už 14 let na projektu Počítače proti bariérám. I díky tomu známe „neziskový terén“ opravdu dobře. Víme o řadě větších i menších organizací, pro něž je nákup legálních licencí opravdu zátěží,“ vysvětlila Božena Jirků, výkonná ředitelka Nadace Charty 77. Od 9. prosince 2010 mohou o software žádat i české neziskové organizace a veřejné knihovny. Program TechSoup Česká republika byl zahájen na Dni pro neziskové organizace, který uspořádala společnost Microsoft spolu s českými partnery TechSoup. Neziskové organizace se mohou registrovat prostřednictvím portálu www.techsoup.cz a v e-shopu objednávat software společností Microsoft, SAP a GiftWorks. Aktuální nabídka obsahuje celkem 57 softwarových produktů a zahrnuje operační systémy, kancelářské aplikace, serverové nebo CRM řešení. Nezisková organizace, která splní podmínky programu, může každé dva roky získat 6 produktů a ke každému z nich až 50 licencí.

14hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Znázornění přínosů nasazení aplikace v oddělení controllingu:

tržiště Posilující růstová dynamika české ekonomiky

Podobnou aplikaci – business slovník – je možné nasadit nejen pro finanční problematiku, ale i jakoukoli jinou. Ideálním stavem je jednotný business slovník využívaný napříč celou organizací pro všechna oddělení a procesy – uživateli je k dispozici jedno prostředí pro orientaci ve firemních pojmech, může se k nim vyjadřovat a dále je zpřesňovat a rozvíjet.

Rizika implementace

Mezi největší rizika implementace softwaru pro řízení znalostí, který nepatří mezi hlavní nástroje, s nimiž běžný zaměstnanec pracuje z povahy své práce, je tzv. software social adoption – přijetí uživatelem. Tato problematika se týká všech aplikací, ale pro nástroje knowledge managementu je klíčová. Pokud je náplní práce zaměstnance fakturace, potřebuje pro ni software pro fakturaci. Program pro shromažďování znalostí o své práci určitě nebude považovat za důležitý: v první fázi může na jeho nasazení reagovat nedůvěřivě až odmítavě, či jej ignorovat. K zajištění toho, aby se systém stal prvkem každodenní rutiny, existuje mnoho přístupů, které jsou součástí metodik change managementu (pozn. nutno odlišovat od change request managementu). Ten zajišťuje a realizuje úspěšný přechod organizace na nové aplikace. Dalším rizikem může být chybějící silný vlastník aplikace – tím může být útvar nebo jedinec v organizace, který kromě základních aktivit typu zajištění implementace, podpora a rozvoj aplikace, realizuje i její evangelizaci. To znamená, že se v rámci formálních i neformálních struktur snaží zajistit informovanost ostatních útvarů, sbírá podněty pro její rozvoj a vytváří „interní PR“. Pro oddělení lidských zdrojů může být výzvou stát se vlastníkem aplikace pro řízení znalostí – resp. nejprve iniciátorem její implementace. Aleš Jeník Capgemini Czech Republic Aleš Jeník působí ve společnosti Capgemini Czech Republic jako Senior Consultant a Knowledge Manager for Eastern Europe. Aktuálně se také věnuje podpoře neziskového sektoru v rámci projektů Darujme.cz a CRM pro neziskovky realizovaných pro Nadaci VIA.

Česká ekonomika rostla již třetí čtvrtletí po sobě. Uvádí to mj. publikace Vývoj české ekonomiky, 3. čtvrtletí 2010, kterou zhruba v polovině prosince zveřejnil Český statistický úřad. Podle ní přírůstky HDP byly stále silnější jak ve srovnání se stejným obdobím krizového roku 2009, tak i v porovnání s předchozím čtvrtletím. Výstup z recese se odehrál přesvědčivě. Nejenže potvrdil ekonomické oživení kladnými přírůstky HDP v každém čtvrtletí 2010, ale především jejich posilující růstovou dynamikou. Sílící oživení české ekonomiky v roce 2010, kdy ve třetím čtvrtletí stoupl HDP o 2,8 % meziročně a o 1 % mezikvartálně (za tři čtvrtletí se zvětšil oproti stejnému období roku 2009 o 2 %), charakterizují v nominálních podmínkách vysoká tempa růstu průmyslu, rekordní přebytek obchodní bilance, silný příliv zejména přímých investic a ve třetím čtvrtletí již i předstih tempa dovozu nad tempem vývozu. Publikace dále uvádí, že v reálných podmínkách pak oživení potvrdil znovuobnovený růst spotřeby domácností ve druhém čtvrtletí, který ve třetím čtvrtletí dále zrychlil při zlepšeních na trhu práce. V tomto čtvrtletí se také vůbec poprvé po sedmi kvartálech poklesů objevil růst investic (spojených i s boomem solárních elektráren).

hr

forum|leden

201115

profesionál

Štěpán Jurajda je akademický ekonom, ředitel CERGE-EI, kde pracuje od roku 2000. Předtím působil na Princeton University. Zaměřuje se na ekonomii trhu práce, aplikovanou mikroekonomii a ekonometrii, ve své práci zohledňuje i genderové aspekty. Vedle odborné publikační činnosti a výzkumu komentuje i dění ve svém a příbuzných oborech, včetně probíhající reformy výzkumu, vývoje a inovací. A právě na některé z jeho postřehů, zkušeností a výhrad jsme se zaměřili…

profesionál

Ekonomika poroste, dokážeme-li lépe učit K jakým aspektům reformy financování vědy máte výhrady?

Dnešní financování společenskovědního a humanitního výzkumu je postaveno na hlavu. Navíc finanční prostředky stagnují, protože peníze se poslední roky přidávaly hlavně na subvence firmám. A bude ještě hůř. Za pár let totiž bude nutno začít spolufinancovat provoz obrovských nových pracovišť, která se teď budují za peníze z operačních programů EU. Odhaduje se, že si to vyžádá až třetinu celého dnešního rozpočtu na vědu a výzkum. Budoucnost některých vědních oborů je tak v ohrožení, celková mapa veřejné podpory vědy se dramaticky změní a reforma nenabízí dobrou oporu, jak to udělat. K tomu ještě v příštích letech dojde i k dramatické proměně vysokého školství, protože počet maturujících klesne během pár let o více než čtvrtinu a některé školy budou nutně bojovat o přežití. Velké nedostatky jsou i u podpory inovací. Státní podpora dnes neřeší selhání trhu, jak se to děje ve světě, ale často bezhlavě dotuje nejrůznější pseudoinovační aktivity. Základní důvod, proč by veřejné prostředky měly podporovat vývoj a inovace, je ten, že zde dochází k tržnímu selhání, kdy firmy by samy neinvestovaly tolik, kolik by bylo z celospolečenského hlediska optimální. Třeba proto, že jim na to banky nepůjčí prostředky, nebo proto, že nedokáží dostatečně rozložit riziko apod. Stát by měl tedy inovace podpořit, ale tak, aby podporu nabídl těm, kdo na dané iniciativě vydělají, a od nich by měl potom chtít peníze zpátky do inovačního fondu, který by řídil státem najatý manažer hodnocený podle úspěšnosti fondu. Místo toho jsou finance rozdělovány nejasně a zároveň stát nevyhodnocuje, co by se bývalo stalo, kdyby daná firma podporu nezískala. Nevíme tedy, jestli jsme firmám pomohli k dodatečným inovacím nebo jim daňoví poplatníci zaplatili to, co by si jinak pořídily za vlastní peníze. Přitom existují zahraniční studie, které taková vyhodnocení dělají. Některé

naznačují – liší se to podle institucionálního prostředí –, že velkým firmám není potřeba veřejné prostředky tolik dávat, ale malým to pomůže, protože mají omezené možnosti získat externí financování na rozjezd nového projektu. Pro srovnání: důvod pro veřejnou podporu badatelského výzkumu je jednodušší – v jeho případě je jasné, že soukromý sektor by jej nepodporoval téměř nikdy. Jasnou návratnost má přitom tato investice jak v podobě výstupů výzkumů, tak kvalitnějšího vzdělání. Když se podíváte na faktory, které ovlivňují dlouhodobý růst HDP ve výhledu 20-30 let, skutečný růst blahobytu, nevysvětlíte jej ani tak kvalitou institucionálního prostředí, zákonů apod. jako dovednostmi a znalostmi populace. Ekonomika dlouhodobě poroste, pokud dokážeme lépe učit na školách všech úrovní, včetně těch vysokých, kde musejí působit kvalitní vědci. Bohužel má tento efekt velké zpoždění – než se studenti dostanou ze škol na trh práce – takže se nachází mimo obvyklý politický cyklus a zájem aktuálně vládnoucích politiků. V ČR dnes nejde ani tak o to, kolik stát na vědu dává, ale jak a kam se peníze dávají. Je neuvěřitelné, že stát stále nemá (i díky zpackané reformě) věrohodné informace o kvalitě výzkumných organizací, ani o produktivitě v jednotlivých vědních oborech. Přerozdělování financí mezi obory, které nastartovala reforma, je do velké míry dílem náhody. Stát nemá žádnou skutečnou strategii oborových priorit (přesněji řečeno, strategické dokumenty tohoto typu existují, ale když do nich nahlédnete, zjistíte, že to, co se nazývá analýzou, nemá se skutečnou analýzou mnoho společného). Ovšem 25 miliard se v systému každý rok vždy nějak rozpustí. To, že v mezinárodních srovnáních výsledků vědy a výzkumu zaostáváme, potom nemůže překvapit. Jediné, co víme, je, že profil vědeckého výzkumu je u nás typicky kontinen-

hr

forum|leden

201117

profesionál tální: více přírodních a technických věd a méně bio a medicínského výzkumu, což ale odpovídá faktu, že tato země je v rámci Evropské unie neobvyklá v tom, že je tu (společně se Slovenskem) o 10 procentních bodů vyšší podíl zaměstnanosti ve zpracovatelském průmyslu.

Jednou

věcí je, jak jsou rozdělovány peníze mezi

akademické obory, druhou ovšem to, jak jsou finance alokovány uvnitř oborů.

V některých oborech se v posledních letech díky reformě podpora rozděluje podle naprosté zhůvěřilosti, kdy motivujeme vědce k tomu, aby si konkurovali tak, že budou vyrábět pseudovýstupy. V České republice Rada vlády pro výzkum, vývoj a inovace řízená osobně premiérem již několik let hodnotí a financuje třeba historiky a filozofy podle toho, kolik knih nebo jiných publikací nahlásí do státní databáze – kvalita hraje mizivou roli. Publikace si nikdo nepřečte a neposoudí, zda přinášejí něco objevného nebo jde o publikace pro publikace. A stát za tyto záznamy v databázi posílá téměř miliardu ročně. To je pravý opak motivace dělat kvalitní výzkum. Dokážete si představit firmu, která takhle funguje? Když před rokem padl návrh věnovat dva miliony na prostou kontrolu nahlášených publikací, shodila ho Rada vlády ze stolu s argumentem, že na to nejsou peníze. Že však ze státního rozpočtu tečou stovky milionů ročně za výsledky nízké či nulové vědecké úrovně, nikomu nevadí.

V

současnosti si řada zaměstnavatelů uvědomuje,

že v oborech, kde působí, je obrovský nedostatek studentů a absolventů.

lat stát, aby mladé lidi technických oborů?

štěpán jurajda V roce 2004 získal Prémii Otto Wichterleho, jíž uděluje Akademie věd ČR perspektivním mladým vědeckým pracovníkům, kteří přispívají vynikajícími výsledky k rozvoji vědeckého poznání. V posledních pěti letech byl členem řídícího výboru Evropské asociace ekonomů práce.

18hr

forum|česká

Co by v tomto směru měl dě„motivoval“ ke studiu např.

Prvním problémem je samozřejmě obrovský pokles kvality matematického a přírodovědného vzdělání na základních a středních školách po roce 2000. Stát selhává při řízení vzdělávacího systému a zajištění kvalitních pedagogů. Na úrovni vysokého školství se dají motivace pro studium technických oborů snadno implementovat v rámci zavedení odloženého školného. Stát může školné snížit nebo ho i udělat negativní pro ty studenty, kteří prokáží v daném oboru nadání v nějaké soutěži nebo testu a rozhodnou se studovat technické školy. Ty se ale musejí o dobré studenty prát – třeba proto, že kvalitní studenti přinesou škole větší státní podporu. Školy si často konkurují nikoli tím, co studenty naučí, ale tím, jak nízko dají laťku pro přijetí. Další závažná odpovědnost státu je ve vytvoření funkčního prostředí a podpoře celoživotního vzdělávání – velká část dospělé populace může benefitovat z kurzů, které jim mohou nabízet regionální vyšší

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

a vysoké školy, jimž s demografickým poklesem ubudou studenti.

Věnujete se i genderové problematice na pracovním trhu. Co je v tomto ohledu v České republice specifické a jak nastartovat potenciál žen? Česká republika je naprosto výjimečná ve srovnání s ostatními zeměmi evropské sedmadvacítky v tom, že má nejvyšší rozdíl mezi mírou zaměstnanosti žen s dětmi a bezdětných žen. Vzhledem k tomu, že v tom spočívá nejzásadnější rozdíl od ostatních evropských zemí, musí každá diskuse na toto téma začít právě zde. Ženy u nás pracují, a to na plný úvazek, nebo mají děti. Téměř nic mezi tím, tj. jen velmi málo částečných pracovních úvazků. Je tomu tak z velké části proto, že máme málo mateřských školek a skoro žádné jesle. To má asi dva důvody. Jednak v Česku obecně v populaci i specificky mezi dětskými psychology převládají preference držet maminky doma na dlouhých mateřských. Žena, která po půlroce odejde od miminka do práce, čelí podezření, že není dobrou matkou. Podobně je možné, že současná konzervativní vláda složená výhradně z mužů také zastává názor, že ženy mají být doma v kuchyni. MPSV pouze připravuje programy podpor pro firemní školky a vzájemnou rodičovskou výpomoc, kdy si maminky děti navzájem pohlídají. To je sice vytržením trnu z paty, ale ekonomové i světoví dětští psychologové v posledních letech upozorňují, že předškolní vzdělání je minimálně stejně důležité pro životní úspěch a spokojenost jako vzdělání základní. Investice do kvality předškolního vzdělávání, tzn. státem garantovaného kurikula od raného věku, obzvláště ve znevýhodněných rodinách, se vyplatí víc, než cokoli jiného. Dlouhé a opakované mateřské „dovolené“ naopak vedou ke ztrátě kontaktu s trhem práce a ovlivňují postavení žen na trhu práce více než jiné faktory. Když se podíváme na mladé ženy a muže poté, co dostudují, rozdíl v zaměstnanosti ani mzdách tam téměř není, nůžky se otvírají teprve později. Je tomu tak hlavně z důvodu odchodu na rodičovské dovolené a dále možná i kvůli implicitní diskriminaci v povyšování, která se jen těžko dokazuje nebo vyvrací, ale dá se s ní pracovat přes jednoduché netrestající audity, s nimiž by měla začít především státní správa.

Lze pojmenovat genderově specifické dopady hospodářské krize? Krize a její genderový rozměr má dva aspekty. Více postižená byla odvětví, kde jsou typicky více zaměstnaní muži, což znamená, že míra nezaměstnanosti mužů jde rychleji nahoru, ale také s koncem recese rychleji klesá. Na druhou stranu podmínky na trhu práce

ženské obory, mělo by být pro ženy relativně snadné se uplatnit.

V

měsí -

posledních

cích se také hovoři lo o tom , že

–

zjednodušeně

řečeno

–

velmi

v krizi ženy proká -

zaly lepší manažerské dovednosti než muži . Jaký je váš názor a zkušenost?

jsou v recesi vždy těžší pro tu nejkrizovější část kariéry žen, tj. návrat z mateřské a rodičovské dovolené. Jakákoli krize by tedy měla znamenat větší intenzitu podpory pro tyto ženy ze strany MPSV prostřednictvím aktivní politiky zaměstnanosti. Víme, že to je neuralgický bod jejich kariér. Aktivní politika zaměstnanosti je dnes u nás do značné míry fragmentovaná, financuje se nejen centrálně, ale i regionálně z operačních programů. To může znamenat, že některé dílčí programy jsou dobré a dalo by se z nich vyjít pro celostátní praxi. Jenže dopady programů nikdo nevyhodnocuje – nikdo se neptá, co by se bývalo stalo, kdyby účastníci programů třeba danou rekvalifikaci nedostali. Metody takového vyhodnocení existují, učí se v ekonomii a statistice, používají se v Anglii či Německu, ale MPSV se tomu dlouhodobě dostatečně nevěnuje. Není ani jasné, jestli je aktivní politika zaměstnanosti adekvátně cílená na znevýhodněné pracující. Doufejme, že v rámci reforem Správy služeb zaměstnanosti dojde k flexibilní realokaci zprostředkovatelů mezi úřady práce podle toho, kolik kde mají klientů a jak těžká je tamní situace. Obecně tedy krize spíše ovlivnila mužské obory, teď uvidíme, jak rychle se dokážou vrátit tato odvětví zpět na míru zaměstnanosti srovnatelnou s dobou před krizí. Dlouhodobě by to ženy ale měly mít spíše dobré, protože je jasné, že tato země musí přesouvat pracovní sílu ze zpracovatelského průmyslu do sociálních a zdravotních služeb. Se stárnutím populace, které je nevyhnutelné, bude totiž třeba více zaměstnanců v těchto oborech. A vzhledem k tomu, že jde o typicky

Myslím, že obecná tvrzení tohoto typu nejsou příliš užitečná. I kdybychom vzali jako dané, že se obecně muži a ženy liší v nějakém přístupu k vedení, hodnocení rizik apod., pak to nutně neznamená, že žena, která se prodere na vysokou řídící pozici, kde většinou působí muži, je v tomho ohledu typickou ženou. Mnohem důležitější je otázka, do jaké míry ženy neaspirují nebo není jim přáno postoupit na vyšší pozice. Stojí za to debatovat o tom, zda lze zlomit nějaká do sebe zapadající očekávání obou stran tím, že se krátkodobě a dočasně zavede nějaké zvýhodnění žen, jako se tomu děje třeba ve Španělsku nebo Norsku. Pak se můžeme bavit o tom, jaký to má dopad na výkonnost firem. Jedna z prvních studií, které měří dopady firemních kvót pro manažerky v Norsku, naznačuje, že obměna vedení měla negativní dopad na výkonnost firem, ale bylo to spíše nižším věkem a zkušeností nových ředitelů, ne tím, že šlo o ženy. Rozhodně bych s hodnocením počkal na to, až zemí, které to zavedou, bude více, stejně jako vyhodnocujících studií. U nás stačí začít s genderovými audity, které k ničemu nenutí, jen firmy informují o tom, jak v tomto ohledu fungují.

Jakým projektům se aktuálně v CERGE-EI věnujete? Bohužel již druhým rokem musím jako ředitel věnovat většinu času zajišťování financí na základní provoz našeho centra. Ačkoliv je kvalita ekonomického výzkumu CERGE-EI zdaleka nejlepší v ČR a patří podle mezinárodních žebříčků mezi tři nejlepší pracoviště celého post-komunistického bloku, hrozí nám, že nás nesmyslný systém financování vědy potrestá za to, že nevyrábíme pseudopublikace, ale náročné studie, které jsme schopni uplatnit na mezinárodním vědeckém trhu. Alena Králíková foto: Ivan Malý

hr

forum|leden

201119

know

how

vedení a tým| profese | rozvoj

P etra K rystiánová a V ojtěch S taněk

k arel f oltýn

Leadership vs. management Je lepší firma s perfektním managementem, ale slabým lídrem, nebo s dokonalým lídrem, ale s špatným managementem? Ideální je, pokud dojde k vyvážení obou složek, neboť budoucnost patří manažerům, kteří jsou zároveň lídry. Karel Foltýn zastává pozici personálního ředitele Tesco Stores ČR. Má dlouhodobé zkušenosti z oblasti lidských zdrojů, interní komunikace a marketingu. Od roku 1995 působil ve společnosti Unilever: nejprve v marketingovém oddělení, poté přešel do HR, kde měl postupně na starosti nábor absolventů, interní komunikaci, manažerský rozvoj v belgické pobočce a vedení personálního oddělení ve výrobních závodech. Dva roky byl národním personálním ředitelem Unilever ČR/SR, kde zodpovídal za 1400 zaměstnanců. Poslední necelé tři roky působil na pozici personálního ředitele celoevropských týmů marketingu a obchodního oddělení v centrále v Holandsku. Je absolventem Ekonomické fakulty Technické univerzity Ostrava.

20hr

forum|česká

L

eadership, či lépe vůdcovství, lze definovat jako schopnost vést a ovlivňovat své spolupracovníky. Management je zase pevně spjatý s určitou funkcí a stabilitou. Dnes možná žijeme ve světě přetlaku manažerů a nedostatku opravdových lídrů. Pro úspěšný rozvoj společnosti je však nutné mít oba: schopný management i skvělého lídra. Manažerům jde primárně o stanovení reálných a splnitelných cílů a jejich dosahování prostřednictvím zaměstnanců. Dokáží řídit skupinku pracovníků a dosahovat krátkodobých či dlouhodobých cílů, které jsou jasně měřitelné. Ačkoli jim jde v první řadě o „řízení“, i z nich se mohou stát lídři. Lídrovi spíše než na řízení záleží na vedení a směřování, a rovněž na objevování a získávání kolegů a spolupracovníků pro společnou věc. Můžeme ho tedy chápat jako jakousi nadstavbu manažera, jehož hnacím motorem je změna. Samotný leadership exaktním způsobem nezměříte. Jak také měřit kombinaci vůdcovských schopností, jako jsou empatie, charisma a síla vést ostatní? S podobně neměřitelným problémem byste se potýkali i v případě poměřování osobních zkušeností pro práci s lidským faktorem.

Společný cíl, rozdílné přístupy

Management i leadership mají společný cíl: oba chtějí dosáhnout kvalitativně co nejlepšího výsledku. Používají k tomu ovšem rozdílné a jinak aplikovatelné metody. Platí, že v krizovém, krátkodobém a střednědobém období zpravidla vítězí management, leadership získává plusové body při stanovování dlouhodobých cílů.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Dalším ze zásadních a na první pohled lehce identifikovatelných rozdílů je odlidštění managementu. S trochou nadsázky by se dalo říci, že v dobrém manažerském týmu je jedno, kdo zastává vedoucí pozici a do jaké míry má vyvinuté lídrovské, osobností a lidské kvality. Dotyčný rozdá a vysvětlí zadání, které bude následně měřit a kontrolovat, aby nakonec vše dodal ve finální a odpovídající podobě. Lídr kráčí jiným směrem. Zaměřuje se na změnu, motivaci a nadšení lidí a jejich vůli následovat jeho osobnost. V ideálním stavu už lídr nemusí s lidmi komunikovat, co a jak mají dělat, neboť jeho podřízení vykonávají konkrétní činnosti samostatně a spontánně.

Je dobrý lídr jen manažerským chameleónem?

Říká se, že lidé nastupují do společností, ale odcházejí od šéfů. Většinou totiž do zaměstnání nepřicházíme kvůli konkrétní osobnosti, ale vizi společnosti, referencím a postavení na trhu. Důvodem ochodu ale bývají řídící pracovníci a problémy spojené s komunikací. Přitom jde o jediné. Lídr, který má výborné řídicí dovednosti, dokáže aplikovat jednu z nejzásadnějších dovedností, a to pracovat s lidmi bez nutnosti direktivních příkazů a otevřené či skryté manipulace. Pro ilustraci, průzkum portálu Jobs.cz ukázal, že 42 % lidí v práci nikdy nezažilo vedení zkušeným mentorem. Snadno si pak domyslet, kolik z nás během své profesní kariéry narazilo na skutečného lídra. V angličtině existuje spojení „create burning platform“, které bychom mohli přeložit jako „schopnost vidět za roh“. Ta by měla patřit k výbavě každého dobrého lídra stejně jako mentorské a koučovací dovednosti jdoucí

ruku v ruce se schopností důsledné realizace vizí. Můžeme tvrdit, že management se soustředí na výkon a leadership na celek. Zatímco management říká, co mají dotyční dělat, leadership stanovuje směr. Tým by měl pod dobrým lídrem se vzájemnou interakcí pracovat mnohem samostatněji.

I lídr je bytost s chybami

Z důvodu svého postavení, osamocenosti a někdy také hlavě v oblacích se lídr vystavuje silnější kritice, než ostatní členové top managementu. Může mu také chvíli trvat, než o svých kvalitách přesvědčí ostatní. I ti nejlepší lídři mají právo na chybu. Jejich největším prohřeškem bývá, že uvěří ve svou neomylnost. Nezdravá sebedůvěra se může objevit zničehonic: většinou jde ruku v ruce se ztrátou schopnosti naslouchat a přijímat názory druhých. Důvěra mezi týmem a lídrem musí být totiž oboustranná. Karel Foltýn Tesco Stores ČR

tržiště Nejstabilnější versus nejrizikovější

Česká kapitálová informační agentura (ČEKIA) zveřejnila analýzu rizikovosti a stability jednotlivých firem. Tato studie je rozdělená dle jednotlivých sektorů podnikání. Podle analýzy se mezi nejrizikovější oblasti podnikání řadí především zpracovatelský průmysl, zemědělství, obchod a doprava. Na druhé straně firmy podnikající ve zdravotnictví, školství, finančnictví nebo energetice patří mezi ty nejstabilnější. Studie tak poukazuje na skutečnost, že se ekonomická a hospodářská krize nejvíce odrazila na společnostech, které jsou přímo závislé na vývoji ekonomického cyklu. Každá třetí firma zabývající se zemědělstvím a každá čtvrtá z oblasti zpracovatelského průmyslu jsou nejvíce ohroženy krachem.

interquality rozvíjí odborné znalosti svých zaměstnanců za podpory Evropské unie a Prahy

K

now-how světové úrovně v oblasti Six Sigma, vyjednávání a dalších odborných specializacích přinesou do České republiky konzultanti a lektoři společnosti Interquality v projektu Zlepšení systému vzdělávání a zvyšování odborné úrovně zaměstnanců Interquality podpořeného z Operačního programu Praha – Adaptabilita. Lektoři dosahující špičkové úrovně budou moci dále rozvíjet své znalosti a dovednosti v zahraničí. Někteří tak navážou na certifikované tréninky, které v minulosti absolvovali u prestižních zahraničních institucí. Pět lektorů v rámci projektu absolvuje vybrané tréninky v USA, Velké Británii či Švýcarsku. Získané znalosti jim umožní obohatit o nejnovější poznatky z oboru své kolegy i účastníky svých kurzů. V průběhu odborných stáží budou také moci sdílet své zkušenosti s odborníky z jiných zemí. Kromě odborných znalostí se budou lektoři i další zaměstnanci Interquality v projektu zlepšovat v počítačových dovednostech dle svých potřeb a stávající úrovně. Vzhledem k častému kontaktu se zahraničními klienty byly do programu zařazeny i aktivity rozvíjející jazykovou vybavenost cílové skupiny. V souvislosti s novými trendy byly pečlivě vybrány další tréninky, které obohatí znalosti lektorů např. o možnosti využití uměleckých metod ve vzdělávání, interkulturální prvky či nové trendy z prostředí virtuální reality. Projekt však nezapomíná ani na neustálé zlepšování vnitřních procesů, proto v něm bude lépe propracován systém rozvoje a hodnocení zaměstnanců.

Základní údaje o projektu: Název: Zlepšení systému vzdělávání a zvyšování odborné úrovně zaměstnanců Interquality Registrační číslo projektu: CZ.2.17/1.1.00/33102 Začátek projektu: 1.10.2010 Ukončení projektu: 31.1.2013 Podpora poskytovaná z OPPA: 2 006 467,90 Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

O průběhu projektu a zejména zajímavých poznatcích získaných při zahraničních školeních vás budeme dále informovat na stránkách www.interquality.cz a www.sixsigma-iq.cz v průběhu let 2011 a 2012. hr

forum|leden

201121

profese

Proč musí dobří šéfové rozumět svým podřízeným

Šéfové jsou důležití: více než 95 % všech pracujících má šéfa, šéfem je nebo je zároveň šéfem i podřízeným. Šéfové jsou důležití, protože udávají podřízeným tón. Řada studií dokazuje, že pro více než 75 % zaměstnanců je jednání s bezprostředním nadřízeným tou nejstresovější součástí práce. Špatný šéf vás může zabít – doslova. Studie zveřejněná v roce 2009 ve Švédsku ukazuje výsledky sledování 3122 mužů po dobu 10 let: ti, kteří měli špatného šéfa, prodělali o 20 až 40 % více infarktů myokardu než zaměstnanci, kteří měli dobrého nadřízeného.

tržiště

J

ako šéf jste tou nejdůležitější osobou ve firmě. Podřízení vás sledují a napodobují každý váš krok. Musíte se smířit s jejich vytrvalou pozorností a využít ji ve svůj prospěch. Váš úspěch a vliv totiž závisí na tom, zda správně odhadnete lidi, s nimiž spolupracujete nejvíce a nejčastěji. Váš styl řízení prolíná celou firmou a v konečném výsledku podpoří nebo naopak nahlodá výkon firmy a její kulturu. Prvním a nejdůležitějším úkolem je tedy přesvědčit ostatní, že šéf jste vy, jinak svou funkci nebudete schopni vykonávat a vaše funkční období bude krátké. Dále musíte podporovat práci svých podřízených tím, že jim budete „krýt záda“: umožníte jim učit se, podstupovat rozumné riziko a mít přitom pocit hrdosti a váženosti. Šéf je důležitý pro všechny, jimž velí, ale nejvíce pro přímé podřízené: lidi, kteří jsou mu nejblíže a soustavně snášejí jeho ctnosti, slabiny i manýry. Ať jste generálním ředitelem té nejvlivnější společnosti nebo šéfkuchařem restaurace, váš úspěch závisí na tom, jak vycházíte s lidmi, s nimiž jste nejvíce ve styku. Důležití jsou všichni šéfové, ale nejdůležitější jsou ti nejvyšší, protože se stávají vzorem pro všechny podřízené. Jsou-li např. daleko lépe placeni a mají-li velkou moc, mohou výkony ve firmě utrpět, pokud mají podřízení pocit, že jim nemohou zabránit v realizaci špatných rozhodnutí. Být šéfem se často podobá roli primáta s vysokým postavením: podřízení vás soustavně sledují, takže o vás vědí víc, než vy o nich (studie tlupy paviánů ukázala, že její typičtí členové se na dominantního samce ohlížejí každých 20 až 30 vteřin). Nejlepší šéfové pracují neúnavně na tom, aby tuto vytrvalou pozornost zvládli a využili ji ve svůj prospěch. Vědí, že úspěch jejich lidí i celé firmy závisí na tom, zda mají přesnou představu, jak si ostatní vykládají jejich nálady a kroky, a zda je dokážou rychle a účinně korigovat.

Průměr neplatí pro dvě třetiny zaměstnanců

Průměrná nominální mzda v loňském třetím čtvrtletí vzrostla meziročně o 473 korun na 23 665 Kč. Reálně po odečtení inflace se mzda zvýšila jen o 0,1 procenta. V prosinci o tom informoval Český statistický úřad s tím, že zhruba dvě třetiny zaměstnanců mají nižší mzdu, než je průměr. V podnikatelské sféře se průměrná mzda zvýšila o 676 Kč (2,9 %) na 23 650 Kč, reálně vzrostla o rovné procento. V nepodnikatelské sféře klesla průměrná mzda o 439 Kč (1,8 %) na 23 731 Kč. Reálně se ale snížila o 3,6 procenta. Mzdy klesly nejvíce ve vzdělávání, veřejné správě a peněžnictví. Naopak nejlépe se dařilo lidem zaměstnaným ve vědě a technické činnosti. Nejvyšší úroveň průměrných mezd byla v peněžnictví a pojišťovnictví (46 724 Kč), následovaly informační a komunikační činnosti (42 821 Kč). Ubytování, stravování a pohostinství se s 12 574 korunami umístilo na druhém pólu stupnice, tam však část příjmů zaměstnanců tvoří spropitné.

22hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Mějte věci pod kontrolou

Je obtížné ubránit se démonizaci šéfů neúspěšných firem, byť by byla sebeabsurdnější. Sklony velebit či hanit jednotlivé lídry (zlehčovat roli systémů, společného postupu a externích faktorů působících mimo vliv vedení) jsou silné zvláště v USA a některých evropských zemích. Ač existují důkazy, že vedoucí pracovníci se zřídka podílejí z více než 15 % na dobrém nebo špatném výkonu firmy, je jim často připisováno více než 50 % zásluh nebo viny. Je to prostě jejich životní úděl, kterého by měli využít. Budou-li však tvrdit, že nemají na vývoj téměř žádný vliv, ztratí důvěru zaměstnanců i nadřízených. Zde jsou čtyři tipy, jak zvýšit iluzi kontroly:

tržiště • Vyjadřujte sebedůvěru, i když máte pochyby Řadu rozhodnutí musíte učinit a tvářit se při tom sebejistě, i když si jisti nejste. Zčásti jde o klam, který se stane skutečností. Prostě věci trochu přikrášlíte. Když se budete sebevědomě chovat, získáte větší sebevědomí. Sebedůvěra je důležitá pro inspirování podřízených, protože je nakažlivá stejně jako emoce. • Nebuďte nerozhodní Nerozhodnost, váhání a otálení jsou znamením mizerného šéfa; ti nejlepší vědí, že zdánlivě rychlá rozhodnutí podporují iluzi (i skutečnost), že mají věci pod kontrolou. Máte tři zbraně: „Ano, ne a nevím“. Používejte je a neváhejte – vždycky můžete později změnit názor. Lidem to vadí méně než váhavý přístup. • Získejte a vyjadřujte uznání Na šéfování je hezké, že když vaši lidé odvedou dobrou práci, vy obvykle získáte velké uznání. Jako šéf můžete chytře užívat taktiku, jak uznání získat. Třeba tím, že budete spolupracovat s lidmi, kteří vás nejspíš budou chválit. Nejlepší šéfové běžně projevují podřízeným více uznání, než si zaslouží. Všichni tak vyhrávají. Jako šéf získáte lví podíl uznání a váš tým vás bude milovat. Všichni budou obdivovat vaši skromnost a šlechetnost, zvláště nezasvěcení, kteří vás budou vnímat jako schopného a velkorysého člověka. • Berte vinu na sebe Lídři, kteří za své problémy obviňují vnější síly, působí neschopným dojmem. Tím, že odmítají nést odpovědnost, implicitně vyvolávají oprávněnou otázku: „Když jste nic nepokazili, jak to můžete napravit?“ Veřejnost vnímá odmítání šéfů přijmout odpovědnost jako známku toho, že se z chyb nepoučili. Pokud jako šéf chcete posílit dojem, že máte věci pod kontrolou, a zároveň podpořit pracovní výkony, musíte přijmout alespoň nějakou vinu. Nestačí ji však jen uznat a omluvit se. Musíte ukázat, že vy i vaši lidé jste se z neúspěchu poučili, oznámit nové plány a všechny přesvědčit, že díky nim se všechno lepší. A ještě několik dalších nápadů směřujících k témuž cíli: 1. Mluvte více než ostatní, ale ne pořád.

Přinejmenším v západních zemích jsou lidé, kteří hovoří jako první a nejvíce, vnímáni jako lídři. Pokud ale hovoříte pořád jen vy, budou vás lidi považovat za postrach a nudného otravu. 2. Příležitostně přerušujte řečníka a nenechte ostatní, aby moc přerušovali vás. Své působení umocníte tím, že vyhrajete „přerušovací válku“ v klíčových okamžicích schůzky. 3. Zkřižte paže, když hovoříte. Když člověk udělá toto gesto, vytrvá déle, a pracuje-li na obtížném úkolu, dosáhne více řešení. Zkřížením paží posíláte sami sobě signál k nastartování elánu a sebedůvěry. Budete-li je však křížit příliš intenzivně a často, můžete působit nepřístupným a nepřátelským dojmem. 4. Užijte pozitivní samomluvu. Lidé, kteří se povzbuzují nějakými výroky, mívají vyšší sebeúctu a dosahují lepších výkonů. Nejefektivnější promluva se soustředí na povzbuzení vlastní osoby: „tohle jsi už dělal“, „opři se do toho“. 5. Příležitostně dejte průběh hněvu. Strategické využití výbuchů, zlých pohledů a posunků vytváří svým způsobem auru kompetentnosti. Pokud ale budete soustavně plivat jed, zbaví vás to vlivu a získáte hroznou reputaci. 6. Pokud si nejste jisti, zda máte sedět nebo stát, stůjte. Tento bod je zvlášť důležitý pro nového šéfa. Pokud stojíte, signalizuje to, že máte věci pod kontrolou, a pomáhá ostatním akceptovat vás jako autoritu. Ať sedíte nebo stojíte, mělo by to být v čele stolu. 7. Vzdejte se pravomoci nebo prestiže, ale ujistěte se, že všichni vědí, že jste to udělali dobrovolně. Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak ukázat, že jste mocní, ale benevolentní, je věnovat symbol prestiže někomu jinému. Když například vrcholový manažer, který měl velkou rohovou kancelář, zjistil, že nastal kritický nedostatek pracovního prostoru, přestěhoval se do mnohem menší kanceláře, aby tu jeho mohli sdílet čtyři zaměstnanci.

Zvyšujte výkony

Šéfové, kteří ignorují lidskou stránku podřízených a dupou po nich, občas dosahují rychlých výsledků. Z dlouhodobého hlediska však tako-

Optimističtější očekávání

V České republice se od loňského února zvýšil počet malých a středních firem, které uvádějí, že se jejich celková ekonomická situace zlepšila. Vzrostl i počet podniků, které s optimismem očekávají svůj další ekonomický vývoj. V případě meziročního srovnání je situace malých a středních podniků ještě markantnější. To jsou hlavní závěry průzkumu Barometr podniků, který Hospodářská komora České republiky za Českou republiku pravidelně realizuje pro Evropskou asociaci řemesel, malých a středních podniků (UEAPME). V rámci podzimním průzkumu odpovědělo 421 firem, z toho právě 367 spadalo do kategorie malých a středních podniků (MSP). 32,4 % firem uvedlo, že jejich celková ekonomická situace je v roce 2010 příznivější, než v roce předchozím. Negativně se o vývoji své ekonomické situace vyjádřilo 32,7 % společností.

vá krátkozrakost ohrožuje kreativitu, efektivnost a nasazení podřízených. Nejlepší šéfové se snaží podpořit výkonnost svých lidí, např. pomocí následujících triků: • Nabízejte psychickou bezpečnost Schopní šéfové podněcují představivost lidí a podporují proces učení tím, že vytvářejí jakousi bezpečnostní zónu, kde lidé mohou diskutovat o nedomyšlených nápadech, testovat je a dokonce i dělat velké chyby, a to beze strachu z posměchu, trestu nebo ignorance. Absence psychické bezpečnosti spolu se strachem z nadřízeného může být nebezpečná nebo přímo smrtelná. Studie prof. Amy Edmondson z Harvard Business School a jejích kolegů mj. ukazují, že pokud se zdravotní sestry bojí, že je nadřízený za chybu potrestá a poníží, zdráhají se přiznat chyby v podání léků. • Poskytujte lidem záštitu Nejlepší šéfové jsou vynalézaví a implementují způsoby, jak snížit psychickou a emocionální zátěž naloženou na podřízené. Chrání je před neschopností, hloupostí a ukvapenými soudy svých kolegů a dal­­

hr

forum|leden

201123

profese

tržiště Nároky stoupají Pokud už firmy nabírají zaměstnance, vyhledávají kandidáty, kteří stoprocentně splňují jejich požadavky. Uvádí to průzkum společnosti Robert Half International. V prvním pololetí roku 2010 se na trhu práce prohloubily důsledky hospodářské krize, od března do května byla poptávka firem po zaměstnancích úplně nejnižší. Teprve ve druhém pololetí nastal obrat. Od druhé poloviny roku je na trhu nedostatek odborníků s dlouholetou praxí, nyní jde především o pracovníky v informačních technologiích. Nejvíce cenění specialisté, kteří ve všech ohledech splňují současné vysoké nároky firem, totiž práci aktivně nehledají. S uchazeči, kteří zaměstnání naopak hledají, nejsou zaměstnavatelé často spokojeni. V porovnání s rokem 2009 je nyní výběr vhodného kandidáta ve většině případů časově náročnější, u administrativních a juniorských pozic trvá výběrové řízení obvykle dva až tři týdny, v případě specialistů a seniorských pozic dva až tři měsíce. Těžké časy podle průzkumu zažívají i letos zejména absolventi bez praxe. Firmy preferují odborníky, kteří již mají požadované zkušenosti z konkrétního odvětví a mohou danou pozici zastávat okamžitě.

ších, kteří by mohli kazit jejich práci a pohodu. Podřízení, kteří se těší takové ochraně (a kteří sami mohou být šéfy), si mohou dovolit riskovat a zkoušet nové věci. Dobří šéfové dokážou úspěšně hájit čas svých lidí a chránit je třeba před nekonečnými schůzemi. Jak na to? Místo automatického naplánování času se ptejte, zda jsou opravdu potřebné. • Čiňte malá gesta Slovo „děkuji“ je skutečně zanedbávanou formou odměňování za práci. Pro šéfy z toho plyne poučení o tom, jak důležité je vyjádření vděku. Příliš mnoho projektů končí bez poděkování a oslavy. Ať už je projekt úspěšný či nikoli, manažeři si s vyjádřením uznání dávají načas. Vyjádření tohoto přístupu je zvlášť důležité, když je vzduch naplněn zápachem nezdaru – jde přesně o moment, kdy lidé nejvíce potřebují vyjádření podpory od šéfa i kolegů. Nadřízení, kteří chtějí a umějí poskytnout tento druh podpory, připravují půdu pro to, aby se lidé poučili z naprostého selhání. Příliš mnoho šéfů bohužel reaguje opačně: využívají příležitosti, aby spustili lavinu výčitek a křížovou palbu, jejichž cílem je ukazovat prstem, ponižovat viníky a pár jich vyhodit.

Dobří nadřízení nejen dostanou ze svých lidí víc, a to civilizovaným způsobem; dokážou také přitáhnout a udržet lepší zaměstnance. Pokud si myslíte, že vaši zaměstnanci jsou ztroskotanci a neschopní flákači, podívejte se do zrcadla. Proč pro vás nechtějí pracovat ti nejlepší? Proč se zkazili ti, kteří při nástupu k vám vypadali jako hvězdy? To nejdůležitější, co musí dobrý šéf mít, je sebeuvědomění. Ti nejlepší i nejhorší vedoucí trpí přílišnou sebedůvěrou i nejistotou, různými slabostmi a mezerami ve vědomostech. Tak to u lidí chodí. Ale ti nejlepší si plně uvědomují své nedostatky, snaží se je překonat, odvrátit následné škody a využít ostatní, kteří mohou vyvážit jejich slabá místa. Ti nejefektivnější nadřízení se maximálně snaží pochopit, jaký vliv mají jejich nálady, způsoby, dovednosti a činy na práci a osobnost podřízených. Soustavně se přizpůsobují, aby zítra byli ještě prospěšnější a konstruktivnější, než včera. Abyste byli skvělými šéfy, musíte se soustavně ptát a zkoušet odpovědět na mnoho otázek. Tou nejdůležitější je: „Jak se lidem se mnou pracuje?“ S využitím materiálů McKinsey Quarterly připravila redakce.

Doporučená literatura: Robert Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best . . . and Learn from the Worst, Business Plus, září 2010.

Česko: budoucí ráj filantropů? Češi dohánějí západ nejen ekonomicky ale i v oblasti filantropie. O slovo se hlásí nový typ mecenášů. A pozor! Objevují se i u nás zatím netradiční formy dárcovství.

P „

řemýšlel jsem, jak svému desetiletému synovi vysvětlit, že dárcovství je samozřejmou součástí života,“ vypráví Martin Garber-Conrad, ředitel kanadské Edmonton Community Foundation. „Nakonec jsem mu místo nějakého povídání prostě založil vlastní fond s minimálním vkladem.“ A výsledek? Chlapec je nyní dár-

24hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

cem, dostává děkovné dopisy, vyúčtování a rozhoduje se, kam každý rok vloží úroky z fondu. „Letos sám přišel s tím, že by chtěl podpořit děti v Africe, a protože je vášnivým fotbalistou, nakoupili jsme 25 fotbalových míčů. Byl nadšený,“ usmívá se Martin. V Kanadě, podobně jako třeba v USA, je filantropie nedílnou součás-

tí života. Není proto tolik překvapivé, že dárcovství se zde daří i v době krize. „Podle statistických údajů se v USA již třetím rokem soukromé dárcovství drží nad hranicí 300 miliard dolarů. Tamní firemní dárci dokonce projevili větší solidaritu a v roce 2009 navýšili své dary o 5 %,“ říká ředitel Nadace VIA Jiří Bárta. Ani dárcovství v Čechách není krizí zasaženo tak dramaticky, jak bychom mohli očekávat. Celkový objem darů poskytnutý v roce 2009 českými jednotlivci a firmami podle údajů ministerstva financí poklesl oproti roku 2008 o 8 %. Poněkud překvapivý je ale fakt, že zásadní podíl na tomto poklesu mají individuální dárci – jedná se o celých 16 % (u firemních dárců jsou to pouze 3 %). Zdá se tedy, že ani po více než 20 letech od sametové revoluce se u nás ještě zcela neujala kultura běžná v Kanadě či USA, kde lidé formou darů nebo i dobrovolnou prací podporují vlastní komunitu, neboť tak přirozeně a logicky zlepšují vlastní životní podmínky.

Už jste přemýšleli o závěti?

Nadace VIA se snaží takové prostředí vytvořit i u nás. Součástí jejího poslání je proto zviditelňování a propagování filantropie, a tím pádem i tématu individuálních dárců. Jedním ze způsobů je Cena VIA Bona, kterou nadace ve spolupráci s velvyslanectvím USA každoročně uděluje individuálním i firemním dárcům. Jejím smyslem přitom není automaticky ocenit nejštědřejší dárce, tedy ty, jejichž částka určená na charitu je nejvyšší – důraz je naopak kladen na odvahu podpořit inovativní projekty, na dlouhodobou podporu nebo zapojení dárce do jím podporovaného programu. Zájem neziskových organizací a firem nominovat a ukázat ostatním dobré příklady dárcovství tu rok od roku stoupá. V roce 2010 proto krizi navzdory přišlo rekordních 91 nominací. A právě Cena VIA Bona ukazuje nové filantropické trendy, které se k nám pomalu dostávají ze západního světa. Letošním vítězem se hned ve dvou kategoriích – v Ceně pro individuálního dárce a Ceně novinářů – stal in memoriam Lubomír Kohout, který odkázal zhruba 2,2 miliónu korun dvěma neziskovým organizacím, Nadačnímu fondu Inka

a obecně prospěšné organizaci La Strada. Podpořil tak vzdělávání peruánských dětí a organizaci bojující proti obchodu s lidmi. Dar neziskovým organizacím závětí, u nás doposud poměrně neznámé téma, tak díky Lubomíru Kohoutovi vzbudil zájem médií. Ke stavu, kdy lidé nenechají svůj majetek automaticky propadnout státu (nemají-li dědice) či nějaký podíl z něj odkáží na dobročinné účely (když dědice mají), je však u nás ještě velký kus cesty. Zajímavou možností, jíž nabízejí dárcům některé západní nadace, jsou tzv. future fonds (fondy budoucnosti). Dárce si ještě za svého života vybere podobu, jakou by jeho fond měl mít a přislíbí nadaci určitou částku či procento ze svého majetku. Takto připravený fond pak „spí“ až do chvíle, než je aktivován.

Komunitní nadace – nový hráč na poli dobročinnosti

Zakládání fondů obecně je také další oblastí, na níž pravděpodobně v blízké budoucnosti zaměří svou pozornost více českých dárců. Principiálně to znamená, že se dárce rozhodne vložit peníze do dobročinného fondu, a tak dlouhodobě podporovat vybrané téma či témata. To je ideální způsob podpory pro ty dárce, kteří by chtěli mít vlastní nadaci, ale nemají tolik času a energie, aby se její správou a kontrolou mohli naplno zabývat. Finanční prostředky tak raději svěří renomované nadaci, která je za něj spravuje. Tento trend spojený se vznikem komunitních nadací pochází také ze zámoří a je viditelný v celé západní Evropě. Komunitní nadace totiž pomáhají dárcům nacházet vhodná témata pro dobročinnost, a umožňují jim tak „investovat“ do komunity, v níž žijí. „Komunitní nadace jsou v Evropě otázkou posledních ani ne 20 let,“ říká Jan Kroupa z nezávislého think tanku NETT a popisuje: „V Čechách máme druhou nejstarší komunitní nadaci na kontinentě, ale jinak je jich tu zatím málo. Třeba v Německu, kde začali mnohem později, jich už dnes mají přes 60. Nicméně začíná být jasné, že se budou postupně rozvíjet i u nás, protože se objevují bohatší a sofistikovanější dárci, kteří mají zájem o jejich služby.“

tržiště Nové tarify schváleny Vláda v první polovině prosince schválila soubor nařízení, která mění platové tarify ve státní a veřejné sféře. Od začátku roku 2011 se tak změní platy vojáků, policistů a zaměstnanců ve veřejných službách a správě. Nařízení jsou součástí kroků, jimiž chce koaliční kabinet ODS, TOP 09 a VV docílit v roce 2011 desetiprocentní úspory ve výdajích na mzdy státních a veřejných zaměstnanců. Od nynějška bude možné tzv. pásmové odměňování, tedy stanovení tarifní složky mzdy bez ohledu na počet odpracovaných let, použít u všech zaměstnanců ve veřejné správě a zdravotnictví. Výjimkou budou pedagogové. Nově se do státní správy zavádějí smluvní platy. Budou je moci dostat zaměstnanci zařazení do 13. a vyšší platové třídy. Změní se také podmínky pro odměňování zaměstnanců na pozicích, na něž nemají potřebnou kvalifikaci, ale zaměstnavatel nemůže najít vhodného zaměstnance. Zaměstnanec bude moci na tomto místě a ve vyšší platové třídě setrvat neomezenou dobu, pokud prokázal schopnost k výkonu požadované práce. V současnosti je toto období omezeno na čtyři roky. Rozhodnutí vlády také zavádí dvě samostatné tarifní tabulky pro pedagogy. Tabulky jsou koncipovány pro 16 platových tříd a pět platových stupňů. Tabulky pro ostatní zaměstnance ve státní a veřejné správě mají tarify stanovené ve 12 stupních. Asi 65 000 příslušníkům bezpečnostních sborů, tedy policistům, hasičům, celní správě, vězeňské službě, civilní kontrarozvědce i rozvědce, se sníží tarifní platy o deset procent. Podle Jaromíra Drábka se tak stalo na základě požadavků ministerstva vnitra a ministerstva obrany, která tak mohou naplnit úsporná opatření, jež si vláda předsevzala, při zachování stávajících platových postupů.

hr

forum|leden

201125

rozvoj Mladí, bohatí a chtějí rozdávat

Prostor pro růst individuálního dárcovství je v Česku obrovský. Jiří Bárta upozorňuje: „Dnes své dary v daňovém přiznání uplatňuje pouze 2,5 % ekonomicky aktivních lidí, a to se jistě změní. Je pravděpodobné, že do 10 let budou čeští individuální dárci dávat v souhrnu více než české firmy. Ty se dnes na objemu soukromého dárcovství podílejí více než 60 %.“ O slovo se navíc hlásí noví filantropové. Přes své mládí už stihli vybudovat ekonomicky stabilní firmy a dnes přemýšlejí, jak naložit s nabytým kapitálem ve prospěch tohoto světa. I tento trend kopíruje zámoří, kde do tradičního světa filantropie vstupují tzv. noví filantropové, kteří po podnikatelském úspěchu nasměrovali svůj zájem a talent k dobročinnosti. Patří mezi ně např. Niklas a Catherine Zennström (Skype) či Jeff Skoll (eBay), u nás je dobrým příkladem Libor Malý, majitel společnosti LMC (portály jobs.cz a prace. cz), ale i mnozí další.

Nové technologie – nové cesty

Neznamená to však, že lidé, kteří mohou na dobročinnost věnovat jen malou částku, nejsou potřební. Naopak. Ideální možností je pro ně neanonymní dárcovství, kdy si vyberou jednu či více neziskových organizací, a pravidelně – měsíčně, čtvrtletně či ročně, ji obdarují. Dané organizaci tak dají určitou finanční jistotu (může počítat s určitým obnosem) a sobě pocit, že skutečně něco důležitého společně s ní dělají. Obrovský potenciál má v tomto ohledu především internet. On-line dárcovství je ve světě stále častěji využívaným způsobem, jak podpořit dobročinnost, a to z prostého důvodu – pro obě strany, dárce i obdarovaného, je to totiž nejjednodušší cesta. Příkladem je projekt DARUJME.CZ. Stačí, aby se organizace na portálu registrovala a doložila svou existenci oficiálními dokumenty (např. stanovami), a následně získá jednoduchou platební bránu, jíž si podle svých potřeb může upravit a umístit na vlastní webové stránky. Samotný proces „darování“ pak spočívá v několika kliknutích myší. V kontextu střední a východní Evropy patří Česká republika ke špičce v soukromém dárcovství, což dobře dokumentuje i pohled na Slovensko. Slováci ztratili daňové výhody dárcovství, protože mají daňové asignace. Lidé pouze uhradí svojí daňovou povinnost – asignují, ale nedarují. A když dárce postrádá finanční motivaci darovat, stává se soukromé dárcovství problémem. U nás je tomu naštěstí jinak. Při pohledu na filantropické prostředí např. v USA však zároveň doufejme, že bude i lépe. Petra Krystiánová a Vojtěch Staněk Nadace VIA

Petra Krystiánová pracuje v Nadaci VIA na propagaci a rozvoji individuálního a firem-ního dárcovství. Před příchodem do nadace pracovala nejdříve jako novinářka, posléze jako koordinátorka projektu, a poté ředitelka fundraisingu v mezinárodní ekologické organizaci. Vystudovala FF UK, kdy spolupracovala s neziskovými organizace, jako je Člověk v tísni, či na vládních projektech zaměřených na integraci menšin do společnosti.

Vojtěch Staněk působí v Nadaci VIA od roku 2002. Stará se o správnost tištěných materiálů nadace, spolupracuje s novináři a především s dárci. Podílí se na přípravě projektů jako je Cena VIA Bona za filantropii. Vystudoval Literární akademii Josefa Škvoreckého. Nyní studuje bohemistiku na Filosofické fakultě UK. Přispívá na server iLiteratura.cz či do kulturního čtrnáctideníku A2.

26hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

tržiště

Do státní správy se uchazeči nehrnou

O zaměstnání ve státní správě se zajímá 3,6 % uchazečů. Vyplývá to z údajů portálu Profesia.cz. Práce ve státní správě je podle portálu zajímavější pro ženy než muže. Z uchazeček, které si na něm zveřejnily životopis, ji tam hledají čtyři procenta. Naproti tomu u mužů je podíl zájemců zhruba tříprocentní. Zájem o práci ve státní správě je ve srovnání s ostatními oblastmi zanedbatelný. O zaměstnání v administrativě se uchází 24 procent lidí, o obchod se zajímá 15 % a o dopravu 14 % uchazečů o práci. Státní správa svou atraktivitou zaostává i za cestovním ruchem, gastronomií a hotelnictvím, o něž se v životopisech uchází 11 procent lidí, a za pomocnými pracemi s osmi procenty. Největší zájem o práci na státních úřadech mají ženy nad 55 let. Svou budoucnost si tam dovede představit více než šest procent z nich. U mužů je patrný nárůst zájmu o státní správu s rostoucím věkem. Zatímco v nejmladší věkové kategorii od 17 do 24 let představuje podíl životopisů ucházejících se o státní správu 2,1 %, v nejvyšší věkové kategorii, nad 55 let věku, je jejich podíl 4,7 %.

Novinky datových schránek Česká pošta zveřejnila informace týkající se některých novinek při využívání datových schránek. Do prostředí datových schránek byly doplněny další funkce. Nově umí Informační systém datových schránek filtrovat a třídit datové zprávy či zobrazit příjemci datové zprávy doručenky. Jeho uživatelé mohou vstupovat do znepřístupněné datové schránky, vytvořit adresář nejčastěji používaných datových schránek a nastavit neomezenou platnost hesla.

p r av i d e l n ě

život online|právo|případová studie r oman k vasňa

l adislav s mejkal

j ana d vořáková

Kindle:

módní „úlet“ nebo skutečně dobrá věc?

M

ožná se vám někdy stalo, že jste v autobuse, tramvaji nebo metru z dlouhé chvíle koukali okolo a všimli jste si, že má kdosi cosi podivného v ruce. Vypadá to jako kniha, ale kniha to není. Stránky vypadají jako natištěné, ale mění se, takže papír to také není. Pokud dobře vidíte, možná na horní hraně této krabičky rozeznáte nápis Amazon. V ten moment si můžete být jisti, že před vámi není nikdo jiný než „amazoní“ čtečka elektronických knih s názvem Kindle 3. Čtečky elektronických knih jsou „v kurzu“ už delší dobu, ale obecně platí, že až s příchodem Kindle 3 začaly být zajímavé pro širší okruh lidí, a to nejen ve Spojených státech. Předešlé verze Kindlu měly dětské nemoci, které „trojka“ bezpečně řeší. A co to vlastně je? Placatá krabička, jejíž podstatnou část tvoří matný šedivý displej, který nesvítí! Pod displejem najdete klávesnici se spoustou zvláštních tlačítek. po stranách pak jsou dvě velká podélná tlačítka, která slouží k listování atd. V zásadě to funguje tak, že připojíte čtečku k počítači a pomocí speciálního programu (například Calibre) si tam nahrajete libovolný text, tedy i své dokumenty. Další možností je nakupovat přímo na Amazonu, který vám knihu pošle rovnou do vaší čtečky. Problémem je trochu to, že česká nakladatelství se zatím elektronickým knihám brání. Hlavní vlastností elektronického inkoustu eInk je, že nepotřebuje napájení k tomu, aby „svítil“. Stačí jen minimum proudu, aby se stránka nebo obrázek vykreslily. Když už je jednou vykreslený, může tak zůstat napořád. Když tedy Kindle vypnete, vykreslí se obrázek v podobě portrétu některého ze světových autorů a zůstane tak, dokud jej neprobudíte. Baterie má velkou výdrž. Údajně na jedno nabití zvládne otočit až 10 000 stránek. To je ovšem vykoupeno tím, že jako u běžné knížky potřebujete dodatečné světlo – Kindle sám osvětlení ani podsvícení nemá. Samotný proces čtení probíhá tak, že knihu otevřete (otevře se sama tam, kde jste jí opustili, takže můžete zapomenout na papírové záložky, které se pořád ztrácejí) a čtete – tlačítky na stranách krabičky pak listujete. Pokud si nepořídíte pouzd-

ro, Kindle se špatně drží. Máte-li jej, listování je velmi přirozené a je umístěné tam, kde byste ho čekali. Na displeji neustále vidíte, kolik procent knihy jste přečetli. Navíc máte netušené možnosti, co s textem dělat – stisknutím kouzelného tlačítka „Aa“ se dostanete do nastavení textu: zde si vyberete velikost textu, zda chcete patkové nebo bezpatkové písmo, jaké preferujete mezery mezi řádky či mezi slovy atd. Stránka se během nastavování sama překreslí, a když jste spokojeni s novým nastavením, čtete dál. Oceníte to určitě v drncajícím autobusu – prostě zvětšíte písmo! Pravdou je, že na Kindlu je trochu problém se čtením PDF souborů. Musíte se smířit s tím, že kromě stránkování budete muset ručně zoomovat a různě se na stránce pohybovat. Navzdory tomu se nemusíte bát, že by Kindle neuměl česky – s českými znaky nemá problémy. Z experimentálních funkcí lze spustit internetový prohlížeč a surfovat na černobílém internetu – eInk čtečky Kindle je totiž jen černobílý (barvy nehledejte, jen bílou, černou a stupně šedi). Do Kindlu můžete nahrát i své MP3 soubory a během čtení si pustit svou oblíbenou hudbu – do integrovaných reproduktorů nebo do sluchátek, na něž má Kindle standardní zdířku. Při čtení lze vkládat vlastní poznámky pod čarou nebo si vyznačit jakýkoli text jako zvýrazňovačem. Pokud holdujete Twitteru nebo Facebooku, snadno nastavíte Kindle tak, aby vaše zvýraznění rovnou posílal na internet a ostatní je mohli komentovat. Koho by snad nebavilo čtení, může si spustit klasické hledání min nebo si proti svému Kindlu zahrát piškvorky. Kindle 3 se dá pořídit ve dvou velikostech: ta menší bezpečně postačí. Můžete si vybrat, zda zaplatíte cca 130 dolarů „pouze“ za čtečku nebo si připlatíte a dáte 190 dolarů za to, že čtečka bude mít Wifi a neomezené celosvětové 3G připojení přes mobilní síť. Pokud si Kindle necháte poslat ze Států, počítejte ještě s cca 20 dolary na poštovném. Kindle má něco do sebe, zkuste ho! Ing. Roman Kvasňa

hr

Roman Kvasňa vystudoval řízení lidských zdrojů a informační systémy na VŠE v Praze. Pracuje jako projektový manažer ve společnosti NETservis s.r.o., která se zabývá internetovými prezentacemi, aplikacemi a marketingem.

forum|leden

201127

právo

Novela zákona o pobytu cizinců

ztěžuje přístup cizinců na český pracovní trh

N

ovela zavádí do českého právního řádu několik evropských směrnic a nařízení, jejichž implementace je pro Českou republiku povinná, dále několik nařízení vlády a snaží se také zapracovat praktické zkušenosti státních orgánů zabývajících se imigrací. Velká část vládou, potažmo Ministerstvem vnitra, navržených změn jde značně nad rámec požadavků evropských předpisů. Podívejme se na ty části Novely, které budou mít vliv na práci HR manažerů při zajišťování přesunu zahraničních pracovníků do České republiky a na zahraniční pracovníky samotné.

1

Žádost o povolení k pobytu pouze osobně Jednu z nejvýznamnějších změn představuje snaha o zakotvení povinnosti žadatelů o vydání povolení k pobytu dostavit se ke všem úkonům v rámci řízení o vydání povolení k pobytu osobně. Dosud byla osobní přítomnost žadatele na úřadě vyžadována pouze jednou, a to buď při podání žádosti o vydání povolení k pobytu, nebo při vyzvednutí povolení k pobytu, přičemž ostatní úkony za žadatele mohl činit zmocněnec na základě plné moci. Po přijetí Novely budou žadatelé povinni navštívit úřad osobně, a to minimálně třikrát – při podání žádosti o vy-

tržiště

Klesají a klesají

44 % účastníků ankety pracovního portálu OnlinePráce se za posledních 12 měsíců dotklo snížení platu. Dalším 13 % se sice plat nesnížil, klesla ale jeho fixní část a vzrostla pohyblivá složka. Snížení platu se naopak vůbec nedotklo 43 % lidí. Více než desetiprocentní snížení platu přiznalo 28 % dotázaných, do desetiprocentní hranice byl snížen plat 16 procentům respondentů. Firmy na začátku krize krátily nejdříve benefity a nadstandardní výhody, teprve s přetrvávající špatnou ekonomickou situací se odhodlaly sahat i na základní platy. Společnosti i zaměstnanci si uvědomují negativní dopady krize, proto jsou obě strany ochotnější ke kompromisům. Zaměstnanci snáze přistoupí na snížení platu, které může být dočasné či vázané na hospodářské výsledky firmy, než aby byli propuštěni. Strach ze ztráty zaměstnání je totiž poměrně silný a i nadále přetrvává, lidé jsou tak ke snižování platů ochotnější.

28hr

forum|česká

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

dání povolení k pobytu, při pořízení biometrických údajů a při vydání povolení k pobytu. Nebude nadále možné nechat se v řízení zastoupit ani činit podání poštou nebo elektronickou formou. Povinnost osobní přítomnosti žadatelů při každé návštěvě úřadu tak bude představovat neúměrnou zátěž nejen pro žadatele, ale také pro personalisty, příp. jiné osoby, které budou nuceny žadatele na úřad doprovodit. Minimální počet tří návštěv úřadu v souvislosti s žádostí o povolení k pobytu bude navíc možný pouze za předpokladu, že podaná žádost bude úplná a bezvadná. Narozdíl od současné úpravy totiž správní orgány nebudou žadatele vyzývat k doplnění žádosti, pokud bude ne­ úplná. K takové žádosti orgány nebudou vůbec přihlížet a žadatel bude nucen osobně doručit novou žádost. V praxi tato změna přinese řadu komplikací. Vzhledem k přesně stanovené lhůtě pro podání žádosti o prodloužení povolení k pobytu lze očekávat, že změna způsobí, že žadatel lhůtu pro prodloužení svého pobytu promešká z důvodu její neúplnosti a nemožnosti ji doplnit. Často se tak i s rodinou ocitne na našem území bez platného povolení k pobytu a bude nucen z České republiky urychleně vycestovat, aby se vyhnul nelegálnímu pobytu. Už dnes je navíc běžnou praxí, že každý imigrační úředník na přepážce si požadavky zákona vykládá po svém, proto nelze vyloučit, že žadatel lhůtu pro prodloužení platnosti svého povolení k pobytu „prošvihne“ jen proto, že úředník jeho žádost posoudí jako neúplnou, byť požaduje dokumenty nad rámec zákona. Připravená novela neúměrně posiluje již tak silné postavení imigračních úředníků. S povinností osobní návštěvy úřadů úzce souvisí plánované převzetí části pravomocí cizinecké policie Ministerstvem vnitra České republiky. Část činností se přesune z lokální úrovně na úroveň krajů a ve svém důsledku nepochybně povede ke zhoršené dostupnosti úřadů pro žadatele. Změn se dočká také průkaz o povolení k pobytu, jehož vzhled na základě požadavků evropského nařízení bude v celé Evropské unii jednotný a bude obsahovat také biometrické údaje žadatele. Poslední výraznou změnou v oblasti povolení k pobytu je zvýšení správních poplatků, například za vydání povolení k pobytu z 1000 na 2500 Kč, které má především přispět na úhradu nákladů na vydávání nových průkazů obsahujících biometrické údaje žadatelů. Novela bohužel nenabízí možnost expresního vyřízení žádosti (jako je tomu třeba v případě žádosti o vydání cestovního dokladu) za zvýšený poplatek, které by jistě řada žadatelů využila a významně tak přispěla do státního rozpočtu.

2

Znovuzavedení povolení k zaměstnání Novela má znovu zavést povinnost zaměstnavatelů získávat povolení k zaměstnávání cizinců, které bude muset předcházet vlastnímu přijetí zaměstnance s platným povolením k zaměstnání a povolením k pobytu do zaměstnání. Správní poplatek za přijetí žádosti bude 2000 Kč. Ve výjimečných případech, jako jsou např. zelené a modré karty, však zaměstnavatel nebude nucen povolení k zaměstnání získat. Jedná se opět o navýšení již tak velké administrativy HR manažerů spojené s mobilitou pracovníků ze zahraničí do České republiky.

3

tržiště

25% Číslo měsíce:

Vláda chce do roku 2012 snížit administrativní zátěž podnikatelů o dalších 25 %. Pomoci k tomu má nová metodika stanovení této zátěže od ministerstva průmyslu a obchodu, kterou schválila vláda. „Hlavním rozdílem bude to, že dosavadní úřednický výpočet zátěže bude doplněn o šetření přímo u podnikatelů a zátěž se bude uvádět v hodinách ztráty času, a nikoliv pouze ve ztrátě peněžní,“ uvedl v této souvislosti premiér Petr Nečas. První výsledky projektu budou známy zhruba za rok. Administrativní zátěž podnikatelů se bude měřit ve dvanácti oblastech, které zahrnují např. vstup do podnikání, obchodní právo, vydávání povolení, podmínky zaměstnávání, placení daní, statistiku či ekologické požadavky. Ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR Eva Svobodová upozornila, že podnikatelé nepociťují významnější snížení administrativní zátěže. „Česká republika obsadila 168. místo ze 178 zemí zkoumaných z tohoto hlediska. Největším zatěžovatelem firem jsou správa sociálního zabezpečení, Český statistický úřad, zdravotní pojišťovny a finanční úřady,“ uvedla.

Modré karty pro vysoce kvalifikované zaměstnance Novela zavádí na základě dalšího evropského předpisu institut tzv. modré karty, zvláštní druh povolení k dlouhodobému pobytu, který bude vydáván cizincům za účelem výkonu zaměstnání vyžadujícího vysokou kvalifikaci, kterým se rozumí vysokoškolské nebo vyšší odborné vzdělání trvající alespoň 3 roky. Před zahájením procesu žádosti o vydání modré karty bude zaměstnavatel povinen uzavřít s cizincem pracovní smlouvu splňující řadu náležitostí. Mezi ty bude patřit uzavření smlouvy na dobu nejméně jednoho roku, na zákonem stanovenou pracovní dobu a s minimální hrubou měsíční nebo roční mzdou ve výši 1,5násobku průměrné hrubé měsíční nebo roční mzdy. Žádosti o modré karty bude možné podávat na příslušných zastupitelských úřadech ČR v zahraničí, příp. přímo na Ministerstvu vnitra, pokud v České republice nebo v Evropské unii žadatel pobývá na základě jiného povolení. Oproti běžnému povolení k zaměstnání bude mít modrá karta nespornou výhodu v tom, že cizinci umožní změnit zaměstnavatele bez nutnosti vycestovat z ČR a vyžádat si nové povolení k zaměstnání a povolení k pobytu, jak tomu bylo dříve. V případě modré karty bude cizinec povinen vyžádat si pouze předchozí souhlas Ministerstva vnitra České republiky se změnou zaměstnavatele a po odpracování dvou let mu dokonce postačí pouhé informování MV ČR o změně zaměstnavatele. Po dvou letech výkonu práce bude mít držitel modré karty při splnění dalších podmínek také možnost přesunout se za prací do jiného členského státu Evropské unie. V případě modré karty by oproti žádosti o povolení k pobytu mělo být možné dát se v řízení o jejím udělení zastoupit.

4

Kontroly na pracovišti a spoluodpovědnost zaměstnavatele Novinkou v právní úpravě pobytu cizinců na našem území bude možnost policie vykonávat pobytové kontroly cizinců a vstupovat při nich do objektů a na pracoviště zaměstnavatele, a to i po skončení pracovní či provozní doby zaměstnavatele. Policii jako oprávnění ke vstupu postačí důvodné podezření, že se v prostorách zdržují cizinci. V případě zjištění neoprávněného pobytu cizince na území České

republiky bez povolení k zaměstnání nebo platného povolení k pobytu, jehož následkem bude vyhoštění cizince, bude zaměstnavateli vyhoštěného cizince uložena uhrazovací povinnost. Zaměstnavatel bude povinen hradit nejen přepravní náklady, ale také náklady na ubytování, stravování a jiné nutné peněžní náklady. Pokud však zaměstnavatel prokáže, že splnil povinnosti stanovené právními předpisy upravujícími zaměstnávání cizinců, může se této povinnosti zprostit. Spoluodpovědnost zaměstnavatele se dále promítne do povinnosti uhradit náklady zdravotní péče poskytnuté cizinci po skončení zaměstnání, ale před uplynutím platnosti jeho povolení k zaměstnání a vycestováním z území České republiky. Nejvýhodnějším řešením bude pro zaměstnavatele včasné sjednání komerčního zdravotního pojištění, které případné náklady pokryje. Opět je ale zřejmé, že i v této souvislosti naroste HR manažerům agenda. Po dvouměsíčním projednávání byla Novela schválena Poslaneckou sněmovnou Parlamentu České republiky a čeká ji schválení v Senátu. Doufejme, že se do jejího schválení podaří prosadit úpravy, které navrhuje odborná veřejnost ve snaze zmírnit některé zbytečně přísné a ve výsledku přehnaně byrokratizující požadavky v souvislosti se zaměstnáváním cizinců v České republice. JUDr. Ladislav Smejkal White & Case Ladislav Smejkal se specializuje na pracovní právo, právo zaměstnanosti, mobilitu zaměstnanců v rámci EU a spory se zaměstnanci. Vedle toho se zaměřuje rovněž na trestní právo, zejména na zastupování poškozených v trestním řízení. Koordinuje právní praxi společnosti White & Case v oblasti pracovního práva ve střední a východní Evropě a zemích bývalého Sovětského svazu. V současnosti studuje Právnickou fakultu UK v Praze, kde v současné době studuje v rámci doktorského programu (Ph.D.) pracovní právo. Vedle advokátní praxe se v hojné míře věnuje i publikační a přednáškové činnosti.

hr

forum|leden

201129

případová

studie

Propojení teorie s praxí uvnitř firmy umožňuje důslednější orientaci na zákazníka Noví kolegové v centrále společnosti Ahold absolvují teoretické vstupní školení a od května 2010 také nově koncipovanou praxi v prodejnách a distribučním centru. Praxi v prodejně absolvují rovněž noví lidé na manažerských postech v distribučním centru. Proč? „Díky rozšířenému vstupnímu školení jsem získala osobní zkušenost s naším provozem a poznala zblízka naše zákazníky,“ hodnotí novinku Zdeňka Syřišťová, která v srpnu nastupovala na pozici HR Administratorky pro prodejny Albert. Poukazuje tak na podstatný rys praxe: nedílně souvisí s novou strategií společnosti orientovanou důsledně na zákazníka a jeho potřeby. 30hr

forum|česká

N

ynější podoba praxe vychází ze zkušenosti pilotní skupiny. Nováček praxí projde ještě ve zkušební době, a to, jak praxi zvládne, se počítá do celkového hodnocení před jejím ukončením. Praxe je načasovaná ke konci zkušební doby tak, aby měl před jejím nastoupením zaměstnanec dostatek času seznámit se s vlastní pracovní pozicí. Do praxe pak přichází s dostatkem informací a ve chvíli, kdy se již může zajímat o témata, která s jeho prací úzce souvisejí. Po návratu z praxe proto také může rovnou pracovat na konkrétních zlepšeních a soustředit se ze své pozice na pozitivní změnu. Fakt, že je praxe součástí hodnocení zkušební doby (hodnotí se např. týmová spolupráce,

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

znalost oboru, profesní zralost zaměstnance, jeho adaptabilita do týmu či komunikace se zákazníkem), jí dodává na vážnosti. Před zahájením pilotního projektu procházeli noví kolegové pouze dvoudenní praxí. Její první den strávili v prodejně a druhý v distribučním centru (DC). Ukázalo se ale, že praxe je příliš krátká a postrádá hlubší koncepci. Prodloužení praxe a zároveň vznik její nové koncepce byly motivované snahou přiblížit se zákazníkovi, která vycházela z firemní strategie orientované na získání srdcí zákazníků společnosti. Vznikla struktura toho, co vše je třeba pro projekt zajistit, a cíl projektu vznikal kooperací několika oddělení a zaměstnanců vybraných napříč společností.

Cíl: lepší propojení teorie s praxí

Mezistav: vyhod-

Každý, kdo nastupuje na manažerskou pozici v centrále společnosti nebo v DC, musí přesně vědět, jak funguje prodejna. Ahold je velkou maloobchodní společností (14 000 zaměstnanců), v níž procesy prolínají. Je proto nezbytné, aby nový člověk poznal veškeré vnitrofiremní procesy. Musí propojit teorii s praxí a vlastní činnost chápat v kontextu toho, co se děje v prodejně nebo v DC. Nový zaměstnanec díky praxi lépe pozná možnosti spolupráce s kolegy z prodejen a distribučních center a následně může ze své pozice efektivněji rozhodovat. Při praxi zaměstnanci také osobně poznají pracovníky v prodejně a v DC i kolegy z centrály, což může usnadnit následnou pracovní komunikaci. Zaměstnanec z centrály může přesně zjistit, jak jeho práce ovlivňuje kolegy v provozu. Práce všech zaměstnanců centrály má jednoduchý cíl – usnadnit prodejnám připravit se každý den pro zákazníky. V pozadí praxe je tedy především snaha přiblížit se zákazníkovi – poznat ho, znát jeho reakce, vědět, co a jak nakupuje. To vše je rozhodující pro přizpůsobení procesů v prodejnách a v celé společnosti. Precizní znalost zákazníka, jeho preferencí a zvyklostí, je proto klíčová ve všech úrovních společnosti, tedy i na pracovních pozicích v centrále a pro manažerské pozice DC.

Pilotní skupina sestávající ze zaměstnanců centrály, kteří jsou v rámci svých pozic v různě intenzivním kontaktu s prodejnami, prošla čtrnáctidenní praxí (tj. 10 pracovních dnů). Poté proběhlo vyhodnocení, zda je tato doba dostačující. V průběhu workshopu účastníci praxe odpovídali na podrobné otázky o její organizaci, náplni i přínosech a měli možnost navrhnout zlepšení. Výsledkem bylo, že se účastníkům zdála praxe dlouhá a některé procesy se v ní dublovaly. Praxe byla proto zkrácena na pět pracovních dní, z nichž čtyři stráví zaměstnanec v prodejně a jeden v DC. Kdo chce, může takto strávit i dva týdny.

se zřetelem k zákazníkovi

Aktuální výsledky

nocení pilotní skupiny

Jen během roku 2010 (tj. od května do prosince) projde praxí celkem 100 osob. Zaměstnanci vnímají nový systém praxe pozitivně. Je to pro ně dobrá zkušenost, navíc si takto získané poznatky rychleji a přirozeněji propojí s vlastní prací. Že nejde pouze o teorii, dokazují rozhovory HR oddělení se zaměstnanci, kteří praxí prošli, a v nichž se již ukazují konkrétní příklady zlepšení pracovních procesů navržených na základě praxe. Jak vypadaly některé konkrétní postřehy absolventů praxe? „Udělal jsem si lepší přehled, jak práce v prodejně a v distribučním centru vypadá.“ „Naplno jsme si uvědomila, jak těžká práce to je a jak je náročná.“ „Oceňuji možnost osobně se setkat s kolegy z prodejen a distribuce a mám teď reálnější pohled na jejich práci.“ Praxe se vžila i díky tomu, že ji společnost maximálně komunikuje s využitím všech dostupných komunikačních kanálů, jak uvnitř firmy (intranet, firemní časopis), tak navenek při náboru. Ve druhém případě se o systému praxe dozvídá kandidát již při pohovoru a následně úspěšný kandidát při zahájení vstupního školení. Ve velké společnosti může být komunikace složitější, ale je klíčová. I v této oblasti hraje praxe svou roli – dovoluje totiž zaměstnancům centrály, prodejen i DC komunikovat přímo, lépe vytvářet pracovní vztahy a odbourávat komunikační bariéry. V případě dotazů nebo problémů o sobě lidé vědí a odpadá občasná bariéra telefonovat neznámému člověku apod. Praxe jsou otevřené i pro stávající zaměstnance centrály a vedoucí zaměstnance DC, pro něž jsou součástí individuálního rozvojového plánu. Praxe stávajících zaměstnanců spadají v rámci firemní hierar-

…a uvedení do praxe

Praxe nyní probíhá ve 12 vybraných prodejnách v Praze, Brně a Olomouci a v DC v Klecanech. V blízké době se plánuje také na zapojení DC v Olomouci. V prodejně se zaměstnanec seznámí s jejím každodenním chodem. Nahlédne přitom do všech oblastí prodejny – manažer prodejny ho podrobně seznámí nejen s prodejní plochou, kterou zná asi každý, ale i se zázemím. Zjistí, jak se tvoří objednávky, jak probíhá vyskladňování, jak se řeší vratky, organizují promoakce, nebo jak se pracuje na pokladně, jak prodejna komunikuje s DC a centrálou ad. Od druhého dne se již zapojí do běžných směn v prodejně. V DC se následně dozví, jak funguje logistika, závozy, spolupráce mezi DC či rozvojové plány a projde suchým i chlazeným skladem. V DC se již s ohledem na pravidla bezpečnosti práce zaměstnanec méně zapojuje přímo do praxe, den tráví spíše získáváním nových znalostí z prezentací.

chie pod tréninkové oddělení. I mezi stávajícími zaměstnanci je o praxi zájem, a to zvláště mezi těmi, kteří pro svou pozici potřebují aktuální detailní znalost dění v prodejně. Zároveň systém praxe zapadá do celkové péče o zaměstnance a do struktury jejich cíleného vzdělávání a motivování.

Výhledy

Díky pozitivnímu přijetí i dobrým výsledkům stávající podoby praxe nových zaměstnanců centrály a manažerů DC pracuje HR oddělení na dalším rozšíření projektu. V další fázi se připravuje praxe v DC pro manažery prodejen proto, aby také oni poznali přesné fungování DC, což by mělo zlepšit jejich práci. Je jasné, že zvláště nepochopení procesů v tomto místě může vést ke zbytečným komplikacím. Ve chvíli, kdy dojde k zavedení praxe pro manažery prodejen, uzavře se pomyslný kruh a každý nově příchozí zaměstnanec projde praxí tak, aby co nejlépe ovládal procesy napříč společností, na nichž se ze své pozice podílí. Jana Dvořáková AHOLD Czech Republic, a.s. Jana Dvořáková působí na pozici personalistky centrály společnosti AHOLD Czech Republic, a.s. Vystudovala Pedagogickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze. Po studiu pracovala jako obchodní zástupce projekční techniky. Ve společnosti AHOLD Czech Republic, a.s., pracuje od roku 2006, v současné době zastává pozici HR Administrator.

hr

forum|leden

201131

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected] www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz, www.prace-jinak.cz, www.diplom-ka.cz

výběr z akcí ČsrlZ leden – srpen 2011 PřiPravili jsme Pro vás následující akce a aktivity:

alternativa Leden: Online diskuze k tématu Společenská odpovědnost firem s Tomášem Nejedlo, Business Leaders Forum Záměrem projektu Alternativa je informovat o principech rovného zacházení na trhu práce, inspirativních příkladech z praxe a dále zvyšovat povědomí o existujících opatřeních usnadňujících slaďování pracovního a osobního i rodinného života.

Hrea – excellence award®

Termín pro podání projektů do HREA je 31. ledna 2011 Vyhlášení vítězů proběhne na výroční konferenci HR know how 22. března 2011. Ocenění nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti.

vÝroČní konFerence Hr knoW HoW

Březen: Angažovanost zaměstnanců jako strategický prvek řízení firmy, Praha Výroční odborná konference, zaměřená na předávání aktuálních informací z oblasti HR, je prestižní akcí svého druhu v České republice. O své zkušenosti, poznatky a know-how se s Vámi podělí přední odborníci / odbornice a experti z České republiky i zahraničí.

eXcHanGe meetinG

Připravujeme pro Vás Exchange meeting v České spořitelně, a.s. (Praha), IBM Česká republika, spol. s r.o. (Brno), Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, s. r. o (Mohelnice), STEILMANN PRAHA spol. s r.o. (Praha), Walmark Česká republika (Český Těšín) Setkání personalistů a manažerů v hostitelských společnostech, které jsou významnými zaměstnavateli v Čechách i na Moravě.

kulatÝ stŮl

Únor: Management vs. leadership – kam tyto role směřují Květen: Nástroje řízení firemní kultury a sdílení hodnot se zaměstnanci Krátká moderovaná diskusní setkání v Praze, Ostravě, Brně, Liberci, Olomouci.

insPirace aneb 12 tiPŮ od 12 ProFesionálŮ i. Červen: Strategický rozvoj zaměstnanců a jejich motivace, Ostrava Případové studie z prostředí konkrétních podniků.

letní Hr Škola

Školící program zaměřený na odbornost i posílení soft skills HR juniorů. Připravujeme odborně zaměřené akce pro Cametin (vzdělavatele a konzultanty), Zlatý klub a personalisty z organizací/ úřadů veřejného sektoru. Opět se budete moci také zapojit do chatů s lídry a dalších online konzultací na HR online.

hr forumčtěte online

přečtěte

Forum

— Jak nakládat se znalostmi v oboru komunikace?

rozhovor s K lárou G ajduškovou To, jak zaměstnanci pracují s informacemi a jak je sdílejí, o firmě hodně vypovídá. Stejně tak to hovoří o kultuře společnosti a klimatu v ní. Zodpovědný zaměstnavatel by knowledge managementu pozornost měl věnovat, a to nikoli nahodilou, když je na to čas a prostor, ale koncepční. Česká spořitelna například hodně podporuje neformální způsob komunikace a sdílení zkušeností mezi zaměstnanci. Jak k využívání znalostí, nejen těch organizačních, Česká spořitelna přistupuje?

Know-how

— Soft skills a jejich význam pro kvalitu lidského kapitálu

B ohuslav Č ížek

— TWI – metoda, která mění

přístup k práci a řešení problémů

J itka T ejnorová

Zkušenosti manažerů významných výrobních závodů působících v České republice ukazují, že zájem o rozvoj zaměstnanců s cílem zvýšení produktivity a kvality jejich práce narůstá. Trendem ve vzdělávání je praktický výcvik a koučink. Významnou roli hraje i zájem o implementaci metod štíhlé výroby, hledání rezerv a využívání moderních metod ke snížení plýtvání. Nástrojem pro zavedení metod štíhlé výroby je TWI (Training Within Industry), která je stavebním kamenem TPS (Toyota Production System).

si online

– s odkazem na větší důraz na flexibilitu zaměstnanců i zaměstnavatelů – hovoří o tom, že jeho model by bylo možné uplatnit mnohem šířeji. Pohled „zevnitř“ nabízí Edyta Kurek, viceprezidentka společnosti Herbalife pro střední a východní Evropu a Blízký východ.

— Ženy do vedení — CSR v krizi A lena K rálíková

Pravidelně

— Osobní mapy – náš navigační systém

J iřina H loušková Myšlenkové mapy podporují vizualizaci a těží z paměťové kapacity a rychlosti pravé mozkové hemisféry. Také díky nim snáze chápeme zachycené souvislosti a lépe je ukládáme do paměti. Zpravidla se jedná o kombinaci klíčových slov, stromových struktur, obrázků, grafů, barev, symbolů a všeho, co nám umožní zkoumaný jev co nejlépe mentálně uchopovat. Mind Maps jsou velmi individualizované: jejich tvorba děti i dospělé baví.

— Řízení talentů v roce 2010 — Rozhodčí doložka v pracovních smlouvách? A proč ne? Z deněk K ubín

— Kvalitní manažer až za tři měsíce

— O jedné firemní školce

— S růstem společnosti rostou

N ina B osničová

rozhovor s E dy tou K urek Koncept přímého prodeje má řadu hlasitých odpůrců, ale i mnoho příznivců. Roste i v době krize a někteří jeho zastánci dokonce

jistota zaměstnání již neexistuje?

i lidé

— Jak si počínat v době, kdy — Top 10 HR News K ateřina K osnarová

www.hronline.cz hr

forum|leden

201133

co si přečtete příště 34hr

forum|česká

únor 2011

periskop

Paul Turner and Angela Baron: Future proofing the workforce – from manpower planning to workforce planning

Recent guidance on workforce planning published by the UK’s Chartered Institute of Personnel and Development, identified the workforce plan as a tool for HR professionals to deal with both strategic and operational challenges. The objective was to ensure ‘the right number of people, with the right skills and in the right place at the right time to deliver the short and long-term objectives of the organisation.’ Why should planning ahead be given priority when the future is so difficult to predict? See the article written by representatives of Ashcroft International Business School, Cambridge, and Chartered Institute of Personnel and Development.

tipy a triky

Jak na přemíru komunikace?

Jistě to znáte – stěžujeme si na zbytečně dlouhá pracovní jednání, která nemají s naší práci příliš společného, na to, že jsme v kopii desítek, ne-li stovek, emailů, které se nás týkají okrajově, a na to, že komunikace se vymkla z rukou. Co s tím? Sdílení informací a komunikace je samozřejmě podmínkou úspěchu a efektivity firmy. Někdejší vymezování vlastního prostoru prostřednictvím důrazné kontroly toku informací se ovšem přetavilo v opačný extrém: hyper-spolupráci. Je tomu tak v reakci na tolik zdůrazňovanou nutnost týmové práce? Nebo je to dáno rostoucí virtualizací pracovního prostředí a flexibilitou práce? Či snad tím, že máme po ruce chytré telefony a nepřeberné množství příležitostí, jak si posílat zprávy a infor-mace? Přečtěte si článek připravený s využitím materiálů BNET.com a dozvíte se 10 tipů, jak se vyhnout přemíře zbytečné komunikace!

jak to vidím já

Zdenka Vostrovská, Maturita – zkouška lidí i systému

O tom, že mezi školami i jejich absolventy jsou značné rozdíly, není sporu. Tento stav zajisté není symptomatický až pro současnost. Spíše by bylo užitečné zjistit, kolik faktorů a v jaké závislosti se podílí na tom, že se můžeme setkat až s koncentrovanou neúspěšností. Lze čekat, že k minusové koncentraci bude docházet nejspíše na školách, kde je rozhodujícím „dokladem o studiu“ potvrzení o zaplacení školného, nebo tam, kde úroveň školy je sice vcelku dobrá, ale forma studia posouvá přímý kontakt učitele a studenta do roviny spíše symbolické. Je na místě položit si rovněž otázku, zda se opravdu nepřežila klasická forma maturity a zda zkouška dospělosti na přelomu prvé a druhé dekády 21. století nemá více odrážet reálné požadavky trhu práce a aktuální společenské vztahy a mechanismy.

společnost pro rozvoj lidských zdrojů

Ceník inzerce a prezentací v České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a časopisu HR FORUM 2011 Plošná inzerce v časopise HR FORUM a PR A) 1/1, 210×260 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 180×216 mm

barevný inzerát: 41 000 Kč

PR článek: 35 900 Kč

B) 2/3 na šířku, 210×165 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 180×135 mm

27 400 Kč

24 000 Kč

C) 2/3 na výšku, 133×260 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 118×216 mm

27 400 Kč

24 000 Kč

D) 1/2 na šířku, 210×130 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 180×108 mm

24 000 Kč

20 000 Kč

E) 1/2 na výšku, 105×260 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 87×216 mm

24 000 Kč

20 000 Kč

F) 1/3 na šířku, 210×85 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 180×68 mm

14 000 Kč

12 500 Kč

G) 1/3 na výšku, 70×260 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 56×216 mm

14 000 Kč

12 500 Kč

H) 1/4 na výšku, 105×128 mm + 5 mm na spad, zrcadlo 87×108 mm

12 000 Kč

I) UCHO na titulní straně, 60×40 mm na spad

30 000 Kč

J) Rubrika PELMEL za 1 cm2

106 Kč

Vkládaná inzerce v časopise HR FORUM mezi 2. a 3. stranou max. 210 ×260 mm, 30 g

15 000 Kč

za poslední stranou časopisu max. 210×260 mm, 280 g

26 000 Kč

přelepka časopisu, včetně tisku max. 210×50 mm

30 000 Kč

přelepka časopisu, bez tisku 210×50 mm

20 000 Kč

E-mailové rozesílání ČSRLZ a HR FORUM a Novinky ČSRLZ součást Novinek ČSRLZ, informace v rubrice Akce partnerů – pouze v úterý, max. 7 řádků, odkaz na vlastní internetové stránky a adresa inzerenta

8000 Kč

samostatné e-mailové inzertní rozeslání ČSRLZ, pouze ve čtvrtek

15 000 Kč

Ceník internetových prezentací na www.lidske-zdroje.org a www.hrforum.cz rozměr/ druh umístění

ve variantě

cena za 1 měsíc ( 30 dní )

468×60 px

nahoře

samostatně

25 600 Kč

střídání – mix

8000 Kč

125×125 px

vpravo

samostatně

19 890 Kč

střídání – mix

6500 Kč

nové knihy

vlastní stránka

samostatně

250 Kč

Formáty: jpg, gif s možností animací, png, flash a odkazy na vlastní internetové stránky.

Ceny veškeré inzerce jsou uvedeny v ceníku bez 20% DPH. Slevy: Na veškerou inzerci jsou poskytovány slevy z platného ceníku: pro členy ČSRLZ 10%, pro členy Cametin 20% Technické parametry pro inzeráty v časopise HR forum:

• CMYK nebo čb • inzerát převeden do křivek • inzerát na spad: 1. u inzerátů na spad mezi textem a čistým ořezem by mělo být alespoň 5 mm 2. inzerátu na spad nepoužívat orámování plochy (rám/linky bývají v místě řezu)

Kontakt:

• tisk ofsetem • pasovací značky, posuv 6b • 2540 dpi, 150 l/p • formát souboru: pdf, příp. zazipovaný

Inzerce ČSRLZ a HR FORUM, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, Ing. Bohumil Polák, tel: +420 604 488 145, e-mail: [email protected], Bc. Pavel Kunert, tel: +420 774 188 345, email: [email protected] Potvrzením objednávky je přidělení našeho interního čísla. Inzerát vám pošleme ke kontrole před zveřejněním.

Výroční konference České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů The Annual Conference of the Czech Society for HR Development

HR know how 2011

Angažovanost zaměstnanců jako strategický prvek řízení firmy Employee Engagement as a Strategic Element of the Company Management 22. března 2011 / 22 March 2011 Hotel PRAHA, Sušická 20, Praha 6 Zajímají vás aktuální trendy v oblasti rozvoje a řízení lidských zdrojů? O své zkušenosti, poznatky a know-how se s vámi na XIV. ročníku výroční konference podělí přední odborníci a experti z České republiky i zahraničí. Součástí programu je vyhlášení XI. ročníku Ceny o nejlepší personální projekt HREA – Excellence Award®.

Are you interested in current trends in the area of human resources management and development? Join us and meet the leading professionals and experts from the Czech Republic and abroad who will share their experience, findings and know-how at the XIV Annual Conference. As part of the programme, the XI Annual Awards for the best personnel project the HREA – Excellence Award® will be announced. Jaká jsou aktuální evropská témata v oblasti lidských zdrojů? What are the actual European HR trends? Angažovanost zaměstnanců – jak jí docílit, jak motivovat? Employee engagement – how to reach it, how to motivate? Leadership jako stavební kámen kultury vysokého výkonu a změn Leadership as a base of high-performance culture and changes Moderátoři konference / Summit Chairs

Jaroslava Rezlerová, Country Manager, Manpower Radek Špicar, Director, External Affairs, Škoda Auto, a.s. Hlavní řečníci / Keynote Presenters

Pieter Haen, President EAPM (European Association for People Management), NL Filippo Abramo, President Elect EAPM, ITA David Buffin, Senior consultant and coach, UK Radvan Bahbouh, Director, QED Group Dita Stejskalová, Managing Partner, Ogilvy Public Relations Zdeněk Zahradník, General Manager, TEVA Pharmaceuticals ČR Hana Krbcová, Chief Personnel Officer, ČEZ a.s. Ludmila Šubrtová, HR Director Czech Republic, DHL Supply Chain Milana Hrubá, Vice President HR, AERO Vodochody a.s. Alena Střížová, Head of HR Department, DM drogerie markt s.r.o. Branislav Hunčík, Senior Consultant, PricewaterhouseCoopers

Výkonnost a odměňování jedinců i týmu Performance and compensation of individuals and the team Pravidla výběrových řízení pro zadavatele i dodavatele Rules of selection procedures for providers and clients Konto pracovní doby – pozitiva a negativa Working hours accounts – positives and negatives AGENDA

9.10 – 11.00

Prezentace / Keynote presentations

11.00 – 12.30

Případové studie / Case studies

13.30 – 16.00

Workshopy / Interactive masterclass

A Role lídrů v po-krizovém období Recovery, Engaging Leaders to Facilitate Change B Řízení investic do lidského kapitálu a jejich návratnost Managing Investments into the Human Capital and their Returnability C Motivace a angažovanost zaměstnanců Employee Motivation and Engagement D Pravidla výběrových řízení pro zadavatele i dodavatele Principles for the Selection Bids for Providers and Clients 16.00 – 17.40

Prezentace / Keynote presentations

17.40 – 19.00

Slavnostní večer a vyhlášení ceny HREA Excellence Award®/ Networking cocktail reception and HREA Excellence Award® ceremony

V rámci večera proběhne čtení z knih Radvana Bahbouha (Pohádka o ztracené krajině) a Rostyi Gordon-Smith / Věry Staňkové (Úspěšně s kůží na trh). Účastnický poplatek (bez 20% DPH) s přihlášením do 31.1. 2011: odborná veřejnost 7 080 Kč, členové ČSRLZ 5 900 Kč, veřejný a neziskový sektor 3 990 Kč Účastnický poplatek (bez 20% DPH) s přihlášením od 1. 2. 2011: odborná veřejnost 8 490 Kč, členové ČSRLZ 7 080 Kč, veřejný a neziskový sektor 4 790 Kč Účastnický poplatek zahrnuje celodenní program, dokumentaci, občerstvení, parkování na hotelovém parkovišti. Ubytování možno zajistit v hotelu PRAHA, informace na adrese [email protected]