2011

COMMISSIE: Middelen en Veiligheid

DATUM: 4 december AGENDAPUNT NR.:

ONDERWERP: Evaluatie Convergentie en Sociaal Jaarverslag 2010/2011 DOEL VAN DE BEHANDELING: 0 Initiatief Raad 0 Kaderstellen

0 Controleren 0X Informeren

GEVRAAGD BESLUIT O ADVIES AAN RAAD: O ADVIES AAN DB : xO VOOR KENNISGEVING AANNEMEN TOELICHTING: In 2010 werd besloten over te gaan naar het gemeentelijk directiemodel. In juni 2011 werd de reorganisatie afgesloten met de oplevering door het project Convergentie. Op dat moment is afgesproken om een jaar later te evalueren hoe de organisatie ervoor staat. Uit de evaluatie komt naar voren dat de structuur die we voor ogen hadden met succes is ingevoerd. Op een paar kleine knelpunten na kunnen we hier de komende tijd goed mee vooruit. Wat er bijvoorbeeld beter kan, is ervoor zorgen dat het samen werken soepeler gaat, dat er prioriteiten gesteld worden en dat die helder zijn en gecommuniceerd worden. Verder moet het procesgericht werken beter (be)geleid worden. Uit de evaluatie blijkt ook dat de huidige formatie niet toereikend is om de bestuurlijke opdrachten uit te voeren. Dit komt ook naar voren in de uitkomsten van het medewerkerwaarderingsonderzoek (MWO) 2012 dat in opdracht van het stadsdeel werd uitgevoerd door bureau O+S van de gemeente Amsterdam. In het sociaal jaarverslag 2011 wordt ingegaan op de ontwikkelingen en de diverse pijlers van het HR-beleid in 2011. In 2010 is wegens de convergentie geen sociaal jaarverslag uitgebracht. Er is voor gekozen om een verkorte versie op het gebied van persoonsinformatie uit 2010 aan het concept jaarverslag 2011 toe te voegen. Toekomst In de organisatie zijn er reeds zaken opgepakt. Het management volgt een trainingstrajectManagement Development- waar aandacht is voor hun ontwikkeling als manager. Ook wordt aandacht besteed aan procesgericht werken. De resultaten en aanbevelingen worden omgezet naar een concrete ontwikkelagenda. Ook proberen wij de ontwikkelingen die op ons afkomen door Eén stad, één opgave (1S1O) naadloos in onze eigen plannen in te schuiven. MEEGEZONDEN STUKKEN: Rapport evaluatie convergentie Sociaal Jaarverslag 2010/2011 (reeds in uw bezit) STUKKEN TER INZAGE: N.V.T.

INLICHTINGEN: Naam L. Uitenwerf Directie/Afdeling Bedrijfsvoering/POJZ Toestel 25792

Samenvatting Evaluatie Convergentie In het kader van gelijkvormigheid met andere stadsdelen heeft Zuidoost in 2010 besloten over te gaan naar het gemeentelijke directiemodel. Zuidoost wilde met deze reorganisatie een efficiënte, flexibele, procesgerichte organisatie worden, die de burgers en bestuurders van Zuidoost zo goed mogelijk bedient, die aansluit bij stedelijke structuren, en die bestand is tegen verdere uitdagingen voor stad en stadsdelen. In juni 2011 werd de reorganisatie afgesloten met de oplevering door het project Convergentie. Op dat moment is afgesproken om een jaar later te evalueren hoe de organisatie ervoor staat. Dit is het verslag van die evaluatie. Het algemene beeld in het rapport is genuanceerd. Aan de ene kant gaan er al een groot aantal dingen goed, in omstandigheden die niet altijd ideaal zijn. Aan de andere kant zijn er nog een groot aantal ontwikkelpunten. Hieronder worden aan de hand van de vier thema’s die zijn besproken in de evaluatie de kracht en ontwikkelpunten voor Zuidoost toegelicht. Verandering van de organisatiestructuur De verandering van de organisatiestructuur zoals die beoogd is met de convergentie, is bereikt. Zuidoost is in vergelijking met de andere stadsdelen een slanke organisatie. De ervaringen van het afgelopen jaar hebben wel een paar knelpunten in de organisatie duidelijk gemaakt, die dit jaar nog kunnen worden opgelost. Procesgericht werken De gewenste sturingsprincipes voor de nieuwe organisatie zijn bekend, maar nog niet volledig uitgewerkt of ingevoerd. De nadruk bij de besturing ligt hierbij op procesgericht werken, over afdelingen en directies heen. Dit is de kern van de verandering in de "software" van de organisatie die moet leiden tot het succes van de gerealiseerde verandering in de "hardware". Mensgericht werken In de nieuwe organisatie is relatief weinig aandacht besteed aan het veranderen van de rol van leidinggevenden. Door haar visie helder te formuleren en uit te dragen kan het DTZ rust en helderheid geven aan de organisatie. Leidinggevenden zullen zich verder moeten ontwikkelen, met meer aandacht voor het inrichten van het werk en voor het geven van vertrouwen aan medewerkers om vervolgens zelf het werk te doen. Maar ook de medewerkers staan voor een uitdaging: de cultuurwaarden zijn wel benoemd, maar nog niet doorleefd. Het bijbehorende gedrag moeten medewerkers zich nog eigen maken. Resultaatgericht werken Ondertussen zoeken medewerkers wel naar creatieve, innovatieve manieren om tot resultaten te komen. Vanuit hun betrokkenheid voor hun werk en voor de burgers zoeken ze elkaar langs informele wegen op en komen ze tot goede resultaten. Het vereenvoudigen van de manier waarop mensen elkaar vinden en samen tot resultaten komen maakt het werk makkelijker en leuker, dus daarop moet de organisatieontwikkeling zich richten. Als slot van de evaluatie worden er een aantal aanbevelingen gedaan om de kracht van de organisatie te benutten en ontwikkelpunten aan te pakken: Rust aanbrengen en prioriteren: Dit hangt samen met meer duidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, en het versterken van het leiderschap binnen de organisatie. Ook de ontwikkeling van de organisatie moet gestructureerder en planmatiger. Ontwerp versterken en obstakels wegnemen: hierbij gaat het over het oplossen van knelpunten, het versterken van de samenwerking op belangrijke thema’s zoals zorg en onderwijs, en het verder uitwerken van de samenhang tussen processturing, lijnsturing en project- en programmasturing. Het werk moet hierbij centraal staan, zodat de ontwikkeling van de organisatie bij het werk zelf hoort.

Mensen in hun kracht zetten: hier gaat het over het duidelijk uitdragen van een visie en door middel van het creëren van een vertrouwde omgeving zorgen dat medewerkers daaraan kunnen bijdragen. Daarnaast mogen de successen die al geboekt worden veel vaker worden gedeeld. Het bereiken van het gewenste eindbeeld - een efficiënte, procesgerichte organisatie - is een kwestie van de lange duur. De ervaring leert dat het vaak twee tot drie jaar duurt voordat merkbare resultaten worden bereikt, en dat het volledig doorvoeren van procesgericht werken vaak vier tot zes jaar kost. De resultaten van deze evaluatie geven voldoende handvatten om het komende jaar de organisatie verder te ontwikkelen. Door aan te sluiten bij het werk en bij bestaande initiatieven wordt de interne verbinding sterker en gaat het werk makkelijker. Boven alles is daarbij de kern van de aanbevelingen om focus aan te brengen en om te zorgen voor rust en duidelijkheid.

Evaluatie convergentie Eindrapportage Status: Definitief Datum: 29 augustus 2012

Uitgevoerd door: Anton van der Vloet, Ingmar Kappers Adviesgroep Amsterdam (AGA)

1/27

Inhoudsopgave

1

Aanleiding en achtergrond .............................................................................................................. 3

2

Aanpak ............................................................................................................................................ 4 2.1 Opdracht .................................................................................................................................. 4 2.2 Analysemodel .......................................................................................................................... 4 2.3 Uitvoering................................................................................................................................. 4

3

Resultaten ....................................................................................................................................... 6 3.1 Organisatieontwerp ................................................................................................................. 6 3.2 Procesgericht werken .............................................................................................................. 9 3.3 Mensgericht werken .............................................................................................................. 11 3.4 Resultaatgericht werken ........................................................................................................ 13

4

Conclusies .................................................................................................................................... 15

5

Aanbevelingen .............................................................................................................................. 16 5.1 Rust aanbrengen en prioriteren............................................................................................. 16 5.2 Ontwerp versterken en obstakels wegnemen ....................................................................... 16 5.3 Mensen in hun kracht zetten ................................................................................................. 17

Bijlage 1: Criteria Evaluatie ................................................................................................................... 18 Bijlage 2: Lopende initiatieven organisatieontwikkeling ........................................................................ 20 Bijlage 3: Geraadpleegde documentatie ............................................................................................... 21 Bijlage 4: Bijeenkomsten en gesprekken .............................................................................................. 22 Bijlage 5: Stedelijke uitgangspunten voor organisatie stadsdelen ........................................................ 23 Bijlage 6: Kernpunten evaluatie convergentieproces ............................................................................ 24

2/27

1 Aanleiding en achtergrond In het kader van gelijkvormigheid met andere stadsdelen heeft Zuidoost in 2010 besloten over te gaan naar het gemeentelijke directiemodel. Deze overgang zou plaatsvinden met het project convergentie, waarin stadsdeel Zuidoost zich drie doelen stelde: 1. Het realiseren van een flexibele, procesgerichte organisatie met slagkracht die de beoogde doelen realiseert, beleidsrealisatie centraal stelt en werkt volgens kernwaarden proactief, resultaatgericht en samen, en continu leert; 2. de burgers en bestuurders van Zuidoost zo goed mogelijk blijven bedienen en zo min mogelijk last laten ondervinden van de organisatieverandering; 3. Aansluiten bij de stedelijke structuren, het behalen van de opgelegde bezuinigingsdoelstelling (ca. 10% minder medewerkers) en het bestand zijn tegen verdere uitdagingen voor stad en stadsdelen. In 2010 is het project convergentie van start gegaan en in juni 2011 is de nieuwe organisatie tot stand gekomen. Bij aanvang van het project is met het Dagelijks Bestuur en de Raad afgesproken te evalueren in juni 2012 en in juni 2013, één en twee jaar na de totstandkoming van de nieuwe organisatie. De evaluatie zou bestaan uit drie delen: de evaluatie van het proces van de convergentie, een evaluatie van de interne organisatie en een evaluatie van de maatschappelijke effecten. Dit verslag betreft de evaluatie van de interne organisatie. Deze evaluatie heeft als doel om een foto te maken van de interne organisatie die als ijkpunt kan dienen voor toekomstige evaluaties, waarvan de eerste in 2013 zal plaatsvinden. Deze foto wordt gemaakt op basis van de indicatoren van de werkgroep Evaluatie Convergentie (zie bijlage 1). Daarnaast heeft deze als doel om aanbevelingen te doen voor een ontwikkelagenda voor de organisatie voor de middellange termijn. De evaluatie van het proces van de convergentie kent veel samenhang met de evaluatie van de resultaten van de convergentie ten aanzien van de interne organisatie. De evaluatie van het proces is in het eerste halfjaar van 2012 uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn te vinden in bijlage 6. Voor zover van toepassing wordt naar deze evaluatie verwezen of wordt deze gebruikt als input. Stadsdeel Zuidoost staat als organisatie niet op zichzelf. Er zijn veel stedelijke ontwikkelingen gaande: heroverwegingen, grote stedelijke programma’s (Samen Doen, AFS, Dienstverlening, Subsidies, etc.) en ontwikkelingen rond de bestuurlijke inrichting van de stadsdelen. Deze ontwikkelingen worden voor een groot deel gedreven door de huidige slechte economische toestand, waardoor er juist meer en complexere vragen vanuit de samenleving worden gesteld aan het stadsdeel. Daarmee komt er veel op Zuidoost af de komende jaren. Wat deze stedelijke ontwikkelingen voor gevolgen zullen hebben voor Zuidoost is nu nog lastig te duiden: de uitwerking van de kadernota 2013 vindt na het reces plaats, en ook de gevolgen van het besluit omtrent de bestuurlijke organisatie worden pas na het reces duidelijk. Deze zijn daarom niet meegenomen in deze evaluatie.

3/27

2 Aanpak 2.1 Opdracht In het DTZ van 4 april 2012 is de opdracht gegeven tot evaluatie van de interne organisatie. Deze evaluatie heeft het karakter van een tussenrapportage, die ook in volgende jaren weer als basis kan dienen voor vervolgevaluaties. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: 1. Het bestuursakkoord is een uitgangspunt en geen onderwerp van evaluatie; 2. Procesgericht werken is het centrale sturingsprincipe voor Zuidoost; 3. De evaluatie is een interventie die bijdraagt aan de ontwikkeling van de organisatie. De aanpak kent de volgende kenmerken: 1. Participatieve, waarderende aanpak. Via verschillende kanalen krijgen geluiden uit de organisatie een podium; daarbij wordt gekeken waar het al goed gaat en wordt dit waar mogelijk versterkt; 2. Een helder proces met heldere verwachtingen voor deelnemers; 3. Expertise in huis houden: kennis wordt gedeeld en geborgd binnen Zuidoost. De eindrapportage van de evaluatie moet zelfstandig gelezen kunnen worden. Tegelijkertijd is het in de opmaat naar een belangrijker document: een ontwikkelagenda, waarin sturing wordt gegeven aan de organisatieontwikkeling op middellange termijn.

2.2 Analysemodel Het toegepaste analysemodel is gebaseerd op het INK-model, een model wat al enige jaren in gebruik is in Zuidoost en om die reden hier verder geen toelichting vereist. Aan het INK-model zijn drie hoofdonderwerpen ontleend: procesgericht, mensgericht en resultaatgericht werken. Op deze drie hoofdonderwerpen zijn vervolgens de criteria van de werkgroep Evaluatie Convergentie ingedeeld. Een onderwerp dat hiermee nog niet aan de orde komt is de concrete inrichting van de organisatie na convergentie die heeft plaatsgevonden. Deze onderwerpen zijn ondergebracht in een afzonderlijk aandachtsgebied: organisatieontwerp. Daarmee zijn er vier aandachtsgebieden waarop wordt geëvalueerd: 1. Organisatieontwerp 2. Procesgericht werken 3. Mensgericht werken 4. Resultaatgericht werken Per aandachtsgebied wordt geëvalueerd op drie niveaus: 1. Ontwerp: klopt het ontwerp, kan het werken en is het gerealiseerd? 2. Bestaan en werking: is het ontwerp gerealiseerd? Wat gaat goed, wat kan beter? 3. Beeldvorming: hoe kijken medewerkers en managers aan tegen hoe het gaat? De drie niveaus van ontwerp, bestaan en werking en beeldvorming worden in deze uitkomsten in samenhang beschreven. Er is gekozen om de drie niveaus elkaar te laten verrijken. Beeldvorming is dus alleen meegenomen als er ook op de andere niveaus aanleiding was dat te doen. De nadruk ligt bij de beschrijving op waar de kracht van Zuidoost ligt, en hoe deze kracht versterkt kan worden.

2.3 Uitvoering Opdrachtgever voor dit project was Peter Mol, directeur Bedrijfsvoering a.i. Bij zijn vertrek heeft hij deze rol overgedragen aan Chris de Graaf, Stadsdeelsecretaris a.i. Hij heeft daarbij Rob ’t Hart, directeur Realisatie en Sheila Chin, directeur Bedrijfsvoering, betrokken als klankbord. Opdrachtnemer was Anton van der Vloet, organisatie- en procesadviseur bij Adviesgroep Amsterdam (AGA). Hij heeft het project uitgevoerd samen met Ingmar Kappers. Zij hebben daarnaast gebruik gemaakt van de expertise van Niels Cool (unitmanager Bedrijfsvoering en Organisatieontwikkeling bij

4/27

Adviesgroep Amsterdam) op het gebied van inrichting van een procesgerichte organisatie. Incidenteel heeft Wietske Derks, eveneens van Adviesgroep Amsterdam (AGA), een bijdrage geleverd aan het organiseren en uitvoeren van bijeenkomsten. Na het akkoord van het DTZ (4 april) zijn gesprekken gevoerd met DTZ-leden, een afgevaardigde van de OR en de concerncontroller. In deze gesprekken zijn namen geïnventariseerd van medewerkers waarmee gesproken kon worden, zogenaamde smaakmakers. Ook zijn medewerkers gevraagd voor de groepsbijeenkomsten die parallel plaatsvonden aan de gesprekken met de zogenaamde smaakmakers. Deze groepsbijeenkomsten hebben plaatsgevonden in de derde week van mei en de eerste week van juni. Binnen stadsdeel Zuidoost werd en wordt al hard gewerkt aan organisatieontwikkeling. Denk hierbij aan de werkgroep cultuur, het project procesgericht werken, het MD-traject, het MWO en het project rond diversiteit. Een overzicht hiervan wordt gegeven in bijlage 2. Input uit deze trajecten is opgehaald voor het verrijken van de evaluatie, aangevuld met informatie uit de organisatie. Een overzicht van de geraadpleegde documentatie is te vinden in bijlage 3. Ook weeffouten en wensen ten aanzien van de organisatie zijn opgehaald. Al deze informatie is getoetst en in samenhang bezien zijn vervolgens de eerste conclusies beschreven. Medio juni is het eerste concept van de evaluatie opgeleverd aan de opdrachtgever, in de vorm van een presentatie. Na bespreking van het eerste concept is deze presentatie definitief gemaakt en voorgelegd aan het Dagelijks Bestuur en het DTZ. De resultaten van deze consultatie zijn verwerkt in dit verslag. De input voor de evaluatie bestond daarmee uit de volgende zes elementen: 1. Documentanalyse; 2. Gesprekken met alle directeuren en voorzitter OR; 3. Gesprekken met individuele medewerkers; 4. Groepsgesprekken met medewerkers; 5. Vergelijking met het organisatieontwerp van andere stadsdelen; 6. Toetsing bij het DTZ en het DB. Deze aanpak voorziet in een analyse in de breedte van de organisatie. Eerder werd een verdieping van de analyse voorzien in de vorm van een zelfevaluatie. In overleg met de opdrachtgever is omwille van de beperkte organisatorische capaciteit besloten deze zelfevaluatie niet in het kader van dit project op te pakken. Deze maakt daarom onderdeel uit van de aanbevelingen voor het vervolg.

5/27

3 Resultaten 3.1 Organisatieontwerp 3.1.1 Ontwerp Zuidoost In juni 2011 is Zuidoost geconvergeerd van sectorenmodel naar directiemodel en koppelde daar bovendien de invoering van procesgericht werken en een bezuiniging aan. Met deze structuurwijziging beoogde Zuidoost in organisatorische zin een viertal doelen te bereiken: 1. Het realiseren van een flexibele, procesgerichte organisatie die de beoogde doelen realiseert, beleidsrealisatie centraal stelt en werkt volgens kernwaarden proactief, resultaatgericht en samen en continu leert; 2. Het ‘ontkokeren’ van de organisatie en daarmee samenwerking en (interne en externe) klantgerichtheid te bevorderen; 3. Aansluiten bij de stedelijke structuren, het behalen van de opgelegde bezuinigingsdoelstelling en het bestand zijn tegen verdere uitdagingen voor stad en stadsdelen; 4. De burgers en bestuurders van Zuidoost zo goed mogelijk bedienen en zo min mogelijk last laten ondervinden van de organisatieverandering. Naast deze doelen had Zuidoost een aantal uitgangspunten op het gebied van inrichting: 1. Vorm geven van een ‘oog-en-oor’ functie die de strategische agenda voedt; 2. Vorm geven van een onafhankelijke control rol voor het stadsdeel, dicht tegen de stadsdeelsecretaris georganiseerd; 3. Vorm geven aan stevige beleidsontwikkeling; 4. Vorm geven aan ondersteuning van de lijn in een separaat onderdeel (middelenfuncties); 5. Vorm geven en bemensen van stafoverleggen; 6. Beperken van het aantal sturingsprincipes (bij voorkeur tot hiërarchische sturing, processturing, projectmatig en programmagericht werken en wijkgerichte aanpak); 7. Op afstand plaatsen van een aantal uitvoerende taken (outsourcen); 8. Vergroting span of control naar 15-30 man. In juni 2012 is de convergentie naar het directiemodel formeel afgerond. Met de totstandkoming van de nieuwe organisatie zijn alle uitgangspunten in enige mate gerealiseerd, maar ondertussen zijn veel uitgangspunten nog wel in ontwikkeling. In de volgende hoofdstukken wordt in detail ingegaan op de mate waarin de gestelde doelen behaald zijn.

3.1.2 Kracht Als kracht van het organisatieontwerp worden de volgende zaken zichtbaar: • Het model stimuleert (inhoudelijke) samenwerking om tot een goed resultaat te komen; • Het model legt zwakke punten bloot in de organisatie, waardoor ontwikkelpunten sneller aan de oppervlakte komen; • Zuidoost beschikt over een slankere organisatie dan andere stadsdelen, waarmee desondanks goede resultaten worden geboekt.

3.1.3 Ontwikkelpunten Ten eerste zit er een impliciete spanning in de combinatie van het directiemodel en de portefeuilles van het DB. Directeur is vaak gericht op ondersteuning “eigen” bestuurder. Het resultaat is spanning in de werking van het gewenste collegiale model. Medewerkers van meerdere directies schuiven aan bij staven, het eigenaarschap is onduidelijk. Bestuurders en raad geven daarbij aan onzekerheid te voelen over de kwaliteit van stukken en van ondersteuning. Daarnaast wordt er in het organisatieplan geen uitgesproken keuze gemaakt voor een sturingsprincipe, noch zijn er heldere definities van de sturingsprincipes of verhoudingen bepaald. De uitwerking van de sturingsprincipes en een verder gaande invoering van procesgericht werken (zie hoofdstuk 3.2) is een voorwaarde om de hierna beschreven afstand tussen directies te overbruggen. Daarom wordt deze nu met prioriteit opgepakt.

6/27

Tot slot zijn er een aantal weeffouten, knelpunten en wensen opgehaald. Deze verzameld en (in overleg met Financiën en P&O) in één afzonderlijk overzicht verwerkt. Daarbij is de volgende onderverdeling gemaakt a. Weeffouten waarin het gaat om het fine tunen van de organisatie. Dit zijn veelal kleine ingrepen met beperkte financiële en organisatorische consequenties. b. Knelpunten tussen hoofdprocessen en wensen voor het (structureel) aanpassen van het organisatieontwerp. Het verdient aanbeveling om alle weeffouten onder a) samen te voegen in een veegbesluit en deze bij de komende begrotingsbehandeling ter besluitvorming voor te leggen. Hiermee kan het bijstellen van het gekozen ontwerp definitief afgesloten worden. Knelpunten en wensen zoals onder b) komen voort uit de ervaringen die zijn opgedaan met het werken met de nieuw ontworpen organisatie, wat in het afgelopen jaar tot nieuwe inzichten heeft geleid. Knelpunten komen met name voor bij de overdracht tussen hoofdprocessen:

Figuur 1: Hoofdprocessen van een gemeente volgens Hiemstra en De Vries.

Een voorbeeld is de taakverdeling tussen S&B en Realisatie. Deze wordt als onvoldoende helder ervaren. Beleid wordt op meerdere plaatsen op de organisatie gemaakt. S&B neemt soms ook het schrijven van realisatieplannen voor de rekening. Ook bij Realisatie is er onduidelijkheid over de taakverdeling, al bestaan er ook goede voorbeelden van samenwerking. Diverse medewerkers en leidinggevenden hebben de indruk dat de verdeling tussen capaciteit en competenties niet aansluit bij de behoefte. Een onderzoek van Twijnstra & Gudde naar bezetting ondersteunde deze conclusie niet. Medewerkers ervaren ook dat veel gaten in het werk worden dichtgelopen. Daardoor worden hiaten in de organisatie niet altijd duidelijk. De werkelijke oorzaak van de drukte ligt dan meer in duidelijke taakafbakening en aansturing op ‘wie wat doet’ dan in een behoefte aan daadwerkelijk schuiven van bezetting. Andere knelpunten van vergelijkbare orde zijn geconstateerd bij de uitwerking van de verhouding tussen Beheer en Realisatie en bij de invulling van de rol van de directie Bedrijfsvoering die vooral ondersteunend en reactief is, waar behoefte is aan proactieve, meer adviserende rol. Ook worden er een aantal beleidsmatige knelpunten ervaren, rond bestuurlijk zwaarwegende thema’s zoals Onderwijs en Werk en Inkomen. De verwachting is dat resultaten op deze thema’s kunnen worden bespoedigd door het instellen van coördinerende organen (projectgroepen, stafoverleggen). Deze knelpunten dienen verder onderzocht te worden op impact en op organisatorische behoefte. Dat onderzoek moet leiden tot een kosten-batenanalyse, op basis waarvan kan worden besloten tot het al dan niet aanpassen van de organisatie. Vragen die daarbij gesteld dienen te worden zijn onder andere: • Wat is de grondoorzaak van het probleem? • Wat was de reden voor de eerdere keuze? • Wat is de minimale wijziging die tot het maximale resultaat zou leiden? • Voegt de gewenste wijziging iets toe aan het eindresultaat?

7/27

.

3.1.4 Vergelijking met andere stadsdelen Het ontwerp en de uitgangspunten van Zuidoost zijn vergeleken met de ontwerpen van de andere ´nieuwe´ stadsdelen. Voor deze vergelijking zijn de oorspronkelijke (re)organisatie/fusieplannen van de verschillende stadsdelen gebruikt; eventuele amendementen op deze plannen na invoering zijn niet meegenomen. Daarmee is het startpunt van de nieuwe organisaties vergeleken. Vanuit deze vergelijking vallen een aantal conclusies te trekken: Organisatie inrichting Alle stadsdelen hebben een directieteam wat integraal de aansturing van het stadsdeel verzorgt. Stadsdeel Zuid heeft een licht afwijkend model, met directeuren die portefeuilles aansturen in plaats van directies. In een aantal plannen wordt benoemd welke ambtenaren deel kunnen nemen aan het overleg van de directie voor inhoudelijke ondersteuning (denk aan wijk-, project- en programmamanagers); Zuidoost doet dat niet. De omvang van directies varieert, de directie S&B heef ten opzichte van het gemiddelde in de stad een vrij kleine span of control (ca 40 medewerkers). Daaronder hebben de stadsdelen overwegend gekozen voor een span of control van 15 tot 30 medewerkers per afdeling, zoals ook in Zuidoost. Organisatieomvang 1 Het valt op dat Zuidoost in vergelijking met andere stadsdelen een relatief kleine organisatieomvang kent. Ook naar rato van het aantal inwoners en het oppervlak is het aantal FTE laag. Daarbij valt wel aan te tekenen dat niet alle stadsdelen dezelfde opgaven uitvoeren: afvalinzameling is bijvoorbeeld in enkele stadsdelen (waaronder West) deels uitbesteed. De indruk bestaat echter dat Zuidoost een vrij compleet takenpakket heeft, waardoor de relatief lage organisatorische omvang alleen nog maar wordt versterkt. Stadsdeel

Inwoneraantal

Centrum Nieuw-West Noord Oost Zuid Zuidoost West Gemiddeld

81.000 133.000 87.000 112.000 132.000 80.000 130.000 111.000

Oppervlakte (in km2) 8 32 64 31 17 22 10 20

Aantal FTE organisatie 818 987 621 861 1102 579 899 874

Tabel 1: Inwoneraantal, oppervlak en aantal FTE per stadsdeel

Stadsdeel Centrum Nieuw-West Noord Oost Zuid Zuidoost West Gemiddeld

Relatief aantal FTE (%) FTE / 1000 inwoners 10,1 (127%) 7,4 (93%) 7,1 (90%) 7,7 (97%) 8,3 (105%) 7,2 (91%) 6,9 (87%) 7,9 (100%)

FTE / km2 102,3 (215%) 30,8 (65%) 9,7 (20%) 27,8 (58%) 64,8 (136%) 26,3 (55%) 89,9 (189%) 47,6 (100%)

Tabel 2: Relatief aantal FTE van stadsdelen per inwoneraantal en per oppervlak (% t.o.v. gemiddeld)

Sturing Een aantal stadsdelen kiest voor een specifieke verhouding tussen het sturing op proces en/of inhoud voor de afdelingsmanagers. Andere stadsdelen geven dit niet aan. Zuidoost heeft wel een specifieke

1

Het aantal FTE van Stadsdeel Noord is niet inzichtelijk geworden, daarom zijn die gegevens hier niet opgenomen.

8/27

verhouding voor het sturen op proces en/of inhoud gegeven. Het is in alle gevallen onduidelijk hoe dit te toetsen is en of dit in de beoordelingscyclus van leidinggevenden meegenomen wordt. Hiërarchische sturing is in vrijwel alle stadsdelen leidend en aangevuld met twee andere sturingsprincipes. Ook in Zuidoost is dat het geval. Processturing is in een beperkt aantal gevallen als dominant sturingsprincipe gekozen. Zuidoost is hier in enige mate ambivalent in: eerst wordt hiërarchische sturing gekozen als leidend principe boven gebieds- en project/programmasturing, daarna wordt processturing geïntroduceerd als belangrijkste principe. De sturingsprincipes en de filosofie daarachter is slechts in enkele gevallen omschreven. Zuidoost omschrijft de sturingsprincipes globaal, maar beschrijft geen verhouding tussen de sturingsprincipes. Zuidoost belegt wel expliciet waar programmasturing en gebiedssturing in de organisatie zijn belegd (bij Strategie en Beleid) waar andere stadsdelen dit niet doen. Een opvallend verschil zit in het aggregatieniveau van gebiedssturing: een aantal stadsdelen kiest uitdrukkelijk voor een wijkgerichte aanpak, terwijl een aantal andere voor een buurt of zelfs burgergerichte aanpak kiest. Zuidoost kiest voor een wijkgerichte aanpak. Cultuur en leiderschap De gekozen cultuurwaarden van de afzonderlijke stadsdelen komen grotendeels overeen en sluiten in basis goed aan bij procesgericht werken. Men zou zelfs kunnen stellen dat er geen kans op succes is voor procesgericht werken zonder deze cultuurwaarden. Immers: samenwerking, flexibiliteit en openheid zijn randvoorwaardelijk om procesgericht te kunnen gaan werken. Daarbij is het opmerkelijk dat voor geen enkel stadsdeel de gewenste leiderschap managementstijl beschreven zijn.

3.2 Procesgericht werken 3.2.1 Ontwerp In het organisatieplan is aantal ontwikkelopgaven beschreven om procesgericht werken te ondersteunen: 1. Borgen afstemming tussen de ‘oog-en-oor’ functie, strategievorming en strategie-evaluatie. 2. Vorm geven procesmanagement/procesgericht werken 3. Waarborgen dat het formuleren van een strategische agenda plaats kan vinden. 4. Waar mogelijk en gewenst: bundeling van gelijksoortige werkprocessen. 5. Vormgeven verbinding portefeuilles DB en procesgerichte organisatie. Naast deze beschreven ontwikkelopgaven zijn tijdens de convergentie een aantal zaken praktisch geregeld: er is een (prototype) procesindex vastgesteld, er is een kernteam voor procesvebetering ingesteld en zijn proceseigenaars en managers benoemd. Deze worden meegenomen in de evaluatie. Verder zijn voor het succesvol inrichten van organisaties van procesgericht werken 4 niveaus te onderscheiden. Deze zijn meegenomen in de evaluatie: 1. Het helder maken van het doel van procesgericht werken 2. Het inrichten van de organisatie op procesgericht werken 3. Het beschrijven en implementeren van processen met een continue verbetercyclus 4. Het inrichten van systemen op procesgericht werken

3.2.2 Kracht Basisinrichting Op niveau 4 zijn de benodigde randvoorwaarden (informatievoorziening) ingericht, bijvoorbeeld document management systeem Corsa. Dit niveau krijgt vrij veel aandacht. Op niveau 3 is gewerkt aan een jaarplan Procesgericht Werken, wat tot stand is gekomen en geaccordeerd. Dit geeft goede aanknopingspunten om processen te beschrijven en de continue verbetercyclus in te zetten. Procesadviseurs worden opgeleid via train de trainer concept, waardoor stadsdeel Zuidoost op termijn zelf de expertise in huis te heeft. Op niveau 2 is ook gewerkt: ten tijde van de convergentie zijn trainingen procesgericht werken gegeven. De totstandkoming van een prototype procesindex na convergentie en de benoeming van

9/27

procesmanagers en proceseigenaar geeft stadsdeel Zuidoost goede handvatten voor de invoering van procesgericht werken. In informele netwerken bestaat veel kennis en ervaring over het ‘beste’ proces, vanuit medewerkers die oude taken vasthouden, maar ook vanuit nieuwe structuren die ontstaan, veelal rond inhoudelijke thema’s. Goede voorbeelden hiervan zijn het Procesteam Zorg, de Ketenunit Vastgoedproces en het managersoverleg Sociaal, maar ook het "MT Grondexploitatie" wat na de convergentie weer tot leven is gebracht. Aansluiting bij stedelijke structuren De aansluiting bij stedelijke structuren verloopt goed. Vertegenwoordiging van Zuidoost zit in stedelijk overleg met het juiste niveau en mandaat. Integraliteit van beleid en uitvoering Vanuit de ambities van bestuur en stadsdeel is het vormen en verrijken van (beleid)strategie een van de voornaamste rollen van de organisatie. Er zijn wel goede voorbeelden gezien in de organisatie van de invulling van deze oog en oorfunctie, waarbij beleidsadviseurs van S&B in integrale teams aan dossiers werken en signalen ophalen uit de uitvoering. Goede voorbeelden zijn de terreinen Economie en Arbeidsmarkt, Zorg en Afvalinzameling. S&B neemt daarbij een proactieve en positieve houding aan in de samenwerking met andere directies. Bij politieke vragen is veel mogelijk en wordt de keten snel doorlopen, soms met aanpassingen in het proces of een vernieuwd proces.

3.2.3 Ontwikkelpunten Basisinrichting Bij het inrichten van systemen op procesgericht werken (op niveau 4) lopen doel en middel nogal eens door elkaar. Leidt de introductie van een systeem tot een procesgerichte organisatie of is het andersom? Ook hier is het document management systeem Corsa een voorbeeld van, waarbij het middel soms voorop komt te staan ten opzichte van het einddoel: een procesgerichte organisatie. Op niveau 3 leidt de moeizame totstandkoming van procesteams tot de vraag of er genoeg prioriteit aan deze teams wordt gegeven vanuit het management. Er zijn tot nu toe slechts enkele processen beschreven en verbeterd. Vaak wordt de hoge werkdruk als reden opgevoerd; dit wordt ook in het MWO aangegeven. Hier komen de korte termijn en de lange termijn in conflict: het beschrijven van processen en continue verbetering zou de werkdruk juist kunnen verlagen doordat slimmer gewerkt kan worden. Het gezamenlijk beschrijven en verbeteren van processen zou zorgen voor meer inzicht in het proces, de doorlooptijd en daarmee de planning, zodat ‘persoonlijke’ planningen geen obstakel meer kunnen vormen voor het bereiken van organisatiedoelen. De inrichting van de organisatie op procesgericht werken (niveau 2) heeft met het instellen van procesmanagers en eigenaars een eerste aanzet gekregen, maar behoeft nog veel aandacht. De verhouding tussen proces-, lijn-, gebieds- en programmasturing is nog onvoldoende beschreven en helder. Dit zal verder moeten worden uitgewerkt. Proceseigenaarschap is inmiddels beschreven en vastgesteld, maar effectuering van wat dit betekent is nog een aandachtspunt. Dit hangt ook samen met de uitwerking van de sturingsprincipes, zodat duidelijk wordt waar een proceseigenaar of procesmanager werkelijk op stuurt (niveau 1). Het doel van het hebben van een procesgerichte organisatie is in de organisatie niet duidelijk. Daarmee ontbreekt de basis voor niveau 1. In veel gesprekken blijken medewerkers het gevoel te hebben dat er met name een structuurwijziging plaats heeft gevonden, zonder gevolgen voor de manier van werken. Er is onvoldoende duidelijk wat de visie op de procesgerichte organisatie is, en welke baten ervan verwacht worden. In de gesprekken wordt een veelheid van beelden rondom procesgericht werken genoemd, die vaak meer te maken hebben met projectgericht werken. De constatering is dan ook dat medewerkers en managers zich onvoldoende bewust zijn van de eigenschappen maar ook van de voordelen van een procesgerichte organisatie. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Een groot deel van de medewerkers en managers ervaart de werkdruk als toegenomen. Dit kan deels verklaard worden vanuit de plaatsgevonden bezuiniging (meer werk met minder mensen).

10/27

Door zelfsturing en eigen prioritering houden medewerkers houden medewerkers hun oude taken vast, informele overleggen en ‘olifantenpaadjes’ blijven bestaan. Procesgericht werken komt daar dan nog “bovenop”. Dit zorgt nog voor extra gevoelde belasting van medewerkers en leidinggevenden. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn onvoldoende beschreven om medewerkers handvatten te bieden, en leidt tot zoeken naar effectieve samenwerking in het nieuwe model en naar helderheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook wordt vaak genoemd dat het lastig kan zijn de juiste medewerker te vinden om een specifieke vraag van de burger op te pakken. Het MWO geeft nog specifieker aan waar de onduidelijkheden het grootst zijn. Het verdient dan ook aanbeveling om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden mee te nemen bij de uitwerking van de procesrollen en deze te koppelen aan het beschikbare HRM-instrumentarium. Het verdient daarnaast aanbeveling om openstaande vacatures zo snel mogelijk in te vullen, zodat de bijbehorende taken door die nieuwe mensen kunnen worden opgepakt. Aansluiting stedelijke structuren De aansluiting met stedelijke structuren verloopt naar wens, en zou nog beter benut kunnen worden wanneer de processen meer gelijkvormig zouden zijn ingericht, door het gebruiken van best practices uit het concern en door waar mogelijk vroegtijdig aan te sluiten bij stedelijke ontwikkelingen. Integraliteit van beleid en uitvoering De inrichting van de bestuurlijke besluitvorming en daarmee de staven is een belangrijk aandachtspunt voor de organisatie. Daarbij wordt gezocht naar de beste manier om bestuurlijke thema’s inhoudelijk aan te pakken. De evaluatie van de staven (nog niet beschikbaar tijdens deze evaluatie) moet hier meer duidelijkheid in scheppen. Het verdient de aanbeveling om dit proces met prioriteit te optimaliseren. De onduidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden belemmert de integraliteit van beleid en uitvoering, waardoor deze nog niet volledig tot wasdom komt. Dit is een extra aanleiding om de betreffende werkprocessen met prioriteit te beschrijven. De kwaliteit van bestuurlijke stukken is voor de bestuurders nog niet altijd naar wens. Daarbij wordt de wens genoemd naar een meer strategische dan ambtelijke en technische benadering van te bespreken vraagstukken.

3.3 Mensgericht werken 3.3.1 Ontwerp en criteria In het organisatieplan en ontwerp is niet beschreven wat voor soort leiderschap van leidinggevenden verwacht wordt. Wel is er een onderscheid gemaakt tussen sturing op proces en inhoud. In de criteria van de werkgroep Evaluatie Convergentie is leiderschap ook niet als criterium meegenomen in de set aan criteria. Gezien het belang van passend leiderschap in een procesgerichte organisatie is dit toegevoegd aan de criteria voor de evaluatie.

3.3.2 Kracht Ontwikkeling Er is een grote betrokkenheid vanuit P&O bij de ontwikkeling van medewerkers. Het invoeren van Succesvol Functioneren biedt handvatten om het beschikbare HRM-instrumentarium in te zetten om de gewenste verandering van werkwijze te ondersteunen. Cultuur De organisatie ziet zichzelf als een krachtige en betrokken organisatie. Deze betrokkenheid richt zich op het werk en op het werken voor het stadsdeel, zoals ook blijkt uit het MWO. Men is trots voor Zuidoost te werken. Er is veel energie en Initiatief en er wordt buiten de gebaande paden gezocht naar oplossingen om een goed resultaat voor de burger. Zuidoost heeft een aantal kernwaarden ontwikkeld die passen bij een procesgerichte organisatie: proactief, resultaatgericht en samenwerken. Medewerkers herkennen zich volgens het MWO breed in deze kernwaarden, de werkgroep Cultuur zorgt voor met de verdere implementatie hiervan.

11/27

Binnen afdelingen wordt in onderling vertrouwen goed samengewerkt en is er ook voldoende veiligheid. De directie S&B wordt genoemd als directie waarin het vertrouwen en de veiligheid erg groot is. Het MWO ondersteunt dit beeld. Participatie en overleg Een meerderheid van de medewerkers ervaart het werkoverleg als positief, en bij alle afdelingen wordt ruimte gevoeld voor de agendering van eigen onderwerpen. Het meest participatief is de directie S&B, waar veel ruimte is voor commentaar. Dat is in mindere mate het geval bij andere directies. Veel samenwerking vindt plaats op basis van de kracht van informele netwerken. Medewerkers leveren graag kennis, ook op basis van de eerdere functies die zij binnen Zuidoost hebben gehad. Plezier in het werk en passie voor (de inhoud van) het werk wordt in meerdere gesprekken genoemd als voornaamste hefboom voor verandering. Leiderschap Het MD-traject draagt bij aan het nemen van leiderschap, aan de leidinggevende capaciteiten gericht op interne afstemming, en aan samenwerking binnen DTZ en tussen leidinggevenden onderling. Diversiteit Er is veel aandacht voor het onderwerp van diversiteit in Zuidoost. Zowel in interactie met burgers als binnen de organisatie wordt dit ervaren als een goede ontwikkeling.

3.3.3 Ontwikkelpunten Ontwikkeling Opleidingen sluiten onvoldoende aan bij de gewenste cultuurverandering en de ruimte tot het volgen van een opleidingen wordt als beperkt ervaren. Er is dan ook een grote behoefte aan een loopbaanbeleid vanuit het stadsdeel, zoals ook in het MWO wordt aangegeven Het valt aan te bevelen deze ruimte tot het volgen van opleidingen uit te breiden en met Succesvol Functioneren te focussen op maatwerk. Daarvoor is het wel nodig behoeften op te halen. Een aantal medewerkers hebben een proefplaatsing gekregen met een leertraject van 2 jaar, maar voelen niet dat deze tijd ze daadwerkelijk wordt gegund, waardoor er duidelijkheid gewenst is welke termijn voor hen beschikbaar is. Cultuur(waarden) 2 De kernwaarden die Zuidoost heeft ontwikkeld zijn nog onvoldoende bekend bij medewerkers en kennen onvoldoende voorbeeldgedrag binnen het leiderschap. Daar is nog een slag te maken, waarin de werkgroep tijdens het schrijven van dit rapport al een start mee heeft gemaakt. De kernwaarden dienen nog wel verder te worden uitgewerkt om ook in het HRM-instrumentarium een rol te spelen. Deze waarden dienen dan ook bij beoordeling en functionering getoetst te worden. De kernwaarde ‘samenwerken’ blijkt soms moeilijk te realiseren, warme overdracht en ontvangst is lastig en waar samenwerking een investering kost van tijd wordt veelal voor ‘informeren’ gekozen. De cultuur wordt ervaren als reactief en ad-hoc. Ook wordt op afdelingsniveau elkaar aanspreken moeilijk gevonden, iets waarvoor de verklaring gedeeltelijk kan worden gevonden in het ‘zoeken’ naar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Leiderschap Het DTZ vormt onvoldoende een eenheid naar buiten toe. Dit wordt zowel door directeuren zelf als door de medewerkers aangegeven. Dit beeld wordt verder ondersteund in de eerste conclusies van de scan die PWC deed vooraf aan het MD-traject. Hierdoor is het lastig om een gedragen leiderschap te bieden. De leidinggevende taak is sterk veranderd na de convergentie. Leidinggevenden zijn daar onvoldoende op toegerust. Het werk van leidinggevenden laat zich verdelen in drie afzonderlijke 3 taken : interne afstemming, externe afstemming en de inrichting van het werk. In Zuidoost richten de 2

De resultaten uit het MWO spreken de onbekendheid van deze cultuurwaarden tegen; de indruk bestaat dat dit eerder aan de vraagstelling te wijten is dan aan feitelijke kennis van de cultuurwaarden. 3 Zie: Management en Organisatie, Theorie en Toepassing (Keuning & Eppink, 2000).

12/27

leidinggevenden zich met name op de interne afstemming van het werk. Veel leidinggevenden vinden het lastig daarbij de inhoud los te laten. In een aantal gevallen bleek het afdelingshoofd inhoudelijk het werk van de experts binnen zijn afdeling nog eens over te doen. De gevoelde behoefte van medewerkers is aan steun bij de inrichting van het werk, maar de indruk bestaat dat leidinggevenden daar onvoldoende aan toe komen. Het verdient aanbeveling dit in de zelfevaluatie verder te onderzoeken. Er wordt veel afgebakend en afgeweerd tussen leidinggevenden. Er is sprake van ‘mijn’/ ‘zijn’ gedrag en een "CC-cultuur". Er is meer besef nodig dat in een procesgerichte organisatie resultaten alleen worden bereikt als gevolg van samenwerking. Hier overheerst nog het sectorale denken. De inrichting van een procesgerichte organisatie vraagt om een ander soort leiderschap waarin andere zaken belangrijk zijn zoals het stimuleren van samenwerking tussen collega’s, het sturen op proces en output. Hier worden met name ‘dienend’, ‘faciliterend’ of ‘coachend’ leiderschap genoemd als wensbeelden. Er is ook een grote behoefte aan leiderschap dat ruimte biedt aan experiment en aan het maken van fouten. Er is dan ook een grote behoefte aan verdere ontwikkeling van het leiderschap passend bij de kernwaarden en voorbeeldgedrag van de leidinggevenden op dit vlak. Het vertrouwen van de medewerkers in het middenmanagement en met name in het DTZ is laag. Er wordt gesproken van een ‘afrekencultuur’, ook de evaluatie van de OR geeft dit beeld aan. Dit vraagt om aanvullend onderzoek in de zelfevaluatie. Medewerkers geven een sterk gevoel van onveiligheid aan binnen de organisatie, met name in processen die meerdere directies overstijgen. De veiligheid binnen de directies zelf is wisselend te noemen, zoals ook blijkt uit het MWO. Participatie en overleg Meerdere medewerkers gaven aan het gevoel te hebben ‘niet mee te mogen denken’, of dat er niet veel wordt gedaan met hun input. Verder onderzoek is nodig om te duiden waar dit gevoel bestaat en waar het de organisatie belemmert in het bereiken van haar doelen. De communicatie is erg gericht op zenden, via intranet of Ziezo. Het meest geschikte instrument voor interactie zou volgens MWO het werkoverleg zijn. Daarnaast is de communicatie in Zuidoost nog in beperkte mate gericht op participatie en ideeënvorming. Dit zou meer ondersteund kunnen worden. Diversiteit In gesprekken werd een behoefte aangegeven aan een bredere definiëring van diversiteit dan volgens deze medewerkers nu gebruikelijk was. Velen gaven ook aan dat er wel sprake was van soms ‘onzichtbare’ etnische lijnen die bepalend waren binnen het stadsdeel. Kritisch lieten velen zich uit over de positieve discriminatie die in hun ogen plaats had gevonden naar aanleiding van de convergentie met daarbij de kanttekeningen dat het zowel voor de positief gediscrimineerde als de omgeving vervelend was, ook in de huidige organisatie. Dat verdient extra aandacht. De behoefte aan een omslag van diversiteit als norm naar diversiteit als toegevoegde kwaliteit in de organisatie wordt breed gedeeld. Daarbij zou het goed zou zijn deze kwaliteit in de organisatie meer zichtbaar te maken en uit te venten waar zij meerwaarde oplevert. Het is van belang deze omslag ook mee te nemen in een zelfevaluatie op het onderdeel klantgerichtheid, gezien het evidente belang van de externe context van het stadsdeel.

3.4 Resultaatgericht werken 3.4.1 Ontwerp en criteria Uitgangspunten op het gebied van resultaatgericht werken 1. Borgen afstemming tussen de ‘oog-en-oor’ functie, strategievorming en strategie-evaluatie; 2. Versterken van de relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer om scherper op resultaten (output) te kunnen sturen (bij interne ondersteunende onderdelen, ambtelijk opdrachtnemerschap in relatie met bestuurlijk opdrachtgeverschap en naar externe relaties); 3. Vorm geven van stevige gebiedssturing; 4. Uitwerken relatie bestuur en ambtelijke organisatie.

13/27

Verder bieden de stedelijke uitgangspunten nog enkele criteria (zie bijlage 5): 1. Waarborgen dat het formuleren van een strategische agenda plaats kan vinden. 2. Versterken van de relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer om scherper op resultaten (output) te kunnen sturen (bij interne ondersteunende onderdelen, ambtelijk opdrachtnemerschap in relatie met bestuurlijk opdrachtgeverschap en naar externe relaties); 3. Beleggen van een onafhankelijke controlrol voor het stadsdeel, dicht tegen de stadsdeelsecretaris georganiseerd.

3.4.2 De kracht Plannen, monitoring en Sturing Stadsdeel Zuidoost is sterk in het maken van plannen. Wanneer de druk hoog wordt, is de organisatie ook sterk in het uitvoering geven aan plannen. Sturing vindt dus sterk plaats op basis van prioriteit. De mate waarin dit “in control” gebeurt, is niet altijd even duidelijk. De controlcyclus lijkt daarbij wel goed op orde, het instellen van een concerncontroller heeft hier nog verder aan bijgedragen. Ook het SMART vertalen van het bestuursakkoord is een goed voorbeeld van planning. Resultaten In de nieuwe organisatie worden, ondanks de reorganisatie, de bezuinigingen en de overige organisatorische turbulentie, een aantal aansprekende resultaten geboekt: • Midterm review laat een organisatie zien die resultaten boekt en op koers ligt voor het bestuursakkoord 2010-2014; • Planvorming is sterk ontwikkeld met bestuursakkoord dat is vertaald in SMART doelstellingen en verwerkt in begroting; • Going concern is goed opgepakt tijdens de convergentie, bijvoorbeeld de jaarrekening en begroting, die op tijd is opgeleverd en goedgekeurd; • Diverse grote projecten lopen en leveren resultaten op. Voorbeelden zijn de (tussen)resultaten van de herinrichting van Bijlmermeer, de opening van het Bijlmerpark en Bijlmersportpark, de World of Food, de Afvalinzameling, Floriade en het Zomerfestival; • De beoordeling van een 8,2 voor de dienstverlening in Zuidoost is ondanks de langere wachttijden zeker noemenswaardig; • De bezuiniging, die toegevoegd is aan de convergentie, is doorgevoerd. Wel is een zorgpunt de grote hoeveelheid aan boventalligen; • De verbinding tussen fysiek en sociaal domein komt op zowel beleidsontwikkeling als beleidsrealisatie tot stand; • Regelmatig vindt overleg plaats tussen DB en DTZ over de te behalen resultaten.

3.4.3 De ontwikkelpunten Plannen, monitoring en sturing Voor afdelingen is het niet altijd helder welke resultaten er moeten worden geboekt als afdeling en hoe die bijdragen aan het geheel. De vertaling van het strategisch-tactische niveau naar het operationele niveau is onvoldoende uitgewerkt, waardoor er geen overzicht is over alle prioriteiten. Er is beperkte regie en samenhang bij de uitvoering en slechts beperkte managementinformatie. Hierdoor is het lastig inzicht te krijgen in de benodigde en beschikbare capaciteit. Er ligt veel nadruk op "dingen voor elkaar krijgen", maar om continue te kunnen verbeteren en te borgen wat er aan kennis wordt opgedaan moet de Deming cirkel (Plan-Do-Check-Act) volledig doorlopen worden en meer tijd worden besteed aan het evalueren (Check) en naar aanleiding daarvan het sturen op en bijstellen van plannen (Act). Resultaten In de interviews en tijdens de sessies werd de vraag gesteld of resultaten dankzij of ondanks de organisatie worden gerealiseerd. Velen geven aan ‘om de organisatie’ heen te werken en ‘soms zaken op te pakken die niet ben hen horen’. Daarbij is niet voldoende beeld op wat er allemaal al goed gaat: successen mogen vaker worden gevierd, meer trots over resultaten delen met de organisatie. Het MWO lijkt erop te wijzen dat het werkoverleg de geëigende plek zou zijn om successen van andere afdelingen in de organisatie te delen.

14/27

4 Conclusies De evaluatie heeft geleid tot een heel genuanceerd beeld over de organisatie van Zuidoost. Aan de ene kant zijn er een groot aantal ontwikkelpunten, aan de andere kant gaan er al een groot aantal dingen goed, en dat in omstandigheden die zeker niet altijd ideaal te noemen zijn. Ten aanzien van het doorvoeren van de convergentie kan worden gesteld dat de verandering van de organisatiestructuur zoals die beoogd is met de convergentie bereikt is. Door de opgedane ervaringen zijn er een aantal wensen, knelpunten en weeffouten duidelijk geworden. Deze moeten en kunnen op korte termijn aangepakt worden. Ook is duidelijk dat Zuidoost een relatief slanke organisatie is. Waar de wensen en knelpunten tot een geringe toename van het aantal FTE leiden, kan dit eigenlijk niet tot verbazing leiden. Tegelijk bestaat ook de indruk dat het verbeteren van de coördinatie en de samenwerking kan leiden tot een toename van de productiviteit. Daarbij zijn de gewenste sturingsprincipes wel bekend, maar nog niet volledig uitgewerkt of ingevoerd. De nadruk ligt hierbij op procesgericht werken, over afdelingen en directies heen. Dit is de kern van de verandering in de "software" van de organisatie die moet leiden tot het succes van de gerealiseerde verandering in de "hardware". In de nieuwe organisatie is tot voor kort relatief weinig aandacht besteed aan de veranderende verwachtingen aan het leiderschap in zijn algemeenheid en aan het leidinggeven in het bijzonder. Het DTZ moet daarbij de visie helder maken aan de organisatie. Deze visie moet eerst intern gedeeld en geconcretiseerd worden, prioriteiten moeten duidelijk worden, waarna deze visie en prioriteiten gedeeld moeten worden met de organisatie. Dit zal veel gevraagde rust en helderheid geven aan de organisatie. Met het MD-traject is hier een goede weg ingeslagen. De leidinggevenden zullen zich verder moeten ontwikkelen om het procesgericht werken tot een succes te maken. Er is meer aandacht nodig voor het inrichten van het werk en voor het geven van vertrouwen aan medewerkers om vervolgens zelf het werk te doen. Het MD-traject biedt ook hier aanknopingspunten voor. Maar ook de medewerkers staan voor een uitdaging: de cultuurwaarden zijn wel benoemd, maar nog niet doorleefd en van voldoende lading voorzien. De activiteiten van de werkgroep cultuur zullen hier een belangrijke rol in gaan spelen. Ondertussen zoeken die medewerkers wel naar creatieve, innovatieve manieren om tot resultaten te komen. Ze voelen zich daarbij niet altijd gesteund door de organisatie, maar vanuit hun betrokkenheid voor hun werk en voor de burgers komen ze toch tot goede resultaten. Ze zoeken elkaar daarbij op langs informele wegen. Het vereenvoudigen van de manier waarop mensen elkaar vinden en samen tot resultaten komen moet dan ook het centrale doel zijn van de ontwikkelagenda. Het thema vertrouwen is veel genoemd in de evaluatie. Het lijkt samen te hangen met het thema diversiteit, in die zin dat in beide situaties (problemen met vertrouwen of met diversiteit) de kern van het vraagstuk is om elkaar te leren vinden. De wil om elkaar te leren begrijpen lijkt zeker aanwezig, dus het bieden van aandacht voor deze thema's en van ondersteuning waar nodig kan tot een verandering ten goede leiden. Het bereiken van het gewenste eindbeeld - een efficiënte, procesgerichte organisatie - is een kwestie van de lange duur. De ervaring leert dat het vaak twee tot drie jaar duurt voordat merkbare resultaten worden bereikt, en dat het volledig doorvoeren van procesgericht werken vaak vier tot zes jaar kost. Dit betekent dat de komende jaren zeker nog inzet en aandacht moeten worden georganiseerd voor de ontwikkeling van de organisatie.

15/27

5 Aanbevelingen Op basis van de resultaten van de evaluatie en de voorgaande conclusies zijn een aantal concrete aanbevelingen ontwikkeld. Deze aanbevelingen beogen de organisatie verder te brengen. Ze gaan dus verder dan het strikt bereiken van de in het organisatieplan benoemde concrete doelen, maar richten zich ook op het doorontwikkelen van de organisatie. Boven alles is daarbij de kern van de aanbevelingen om focus aan te brengen en om te zorgen voor voorspelbaarheid. De organisatie heeft al voldoende dynamiek en uitdagingen in zijn omgeving. Dit, in combinatie met de ervaringen van de afgelopen paar jaar en de huidige gevoelde werkdruk, zorgt ervoor dat de focus ligt op het beperken van dynamiek en het bereiken van resultaten op de korte termijn. Er is daarom behoefte aan een helder plan, wat aansluit bij de directe behoeften van medewerkers en leidinggevenden. Binnen stadsdeel Zuidoost werd en wordt al hard gewerkt aan organisatieontwikkeling. Denk hierbij aan de werkgroep cultuur, het project procesgericht werken, het MD-traject, het MWO en het project rond diversiteit. Een overzicht hiervan wordt gegeven in bijlage 2. Aanbevelingen uit deze evaluatie zijn gericht op het bundelen van, het aansluiten bij en het versterken van lopende initiatieven. De aanbevelingen zijn nog op hoofdlijnen; voor iedere aanbeveling geldt dat deze in samenhang met de overige gekozen interventies dient te worden uitgewerkt en geïmplementeerd.

5.1 Rust aanbrengen en prioriteren 1. Voeg alle lopende initiatieven rond organisatieontwikkeling samen in één programma met één verantwoordelijke, evalueer telkens de voortgang en meet dit breed uit. Iedere medewerker in Zuidoost weet waar we naar toe koersen; 2. Breng de verbetercyclus op gang met een zelfevaluatie per afdeling en directie en diep zo de criteria uit. Verbind hiermee continue verbeteren aan opgaven in het werk; 3. Manage de verwachtingen over de snelheid en de mate van de verandering door een realistische en volledige ontwikkelagenda op te stellen en deze breed uit te dragen als DTZ; 4. Bied zo spoedig mogelijk helderheid over de consequenties van de herinrichting van het bestuurlijk stelsel en van de kadernota, en geef medewerkers en leidinggevenden de kans om hier gezamenlijk betekenis aan te geven.

5.2 Ontwerp versterken en obstakels wegnemen 5. Voer kleine ingrepen voor het oplossen van weeffouten (finetuning) meteen in organisatie door en rond daarmee de ‘convergentie’ en het ontwerp af; 6. Onderzoek structurele vraagstukken in context van de problemen bij overdracht tussen hoofdprocessen. Vind de grondoorzaak van het probleem en pak deze aan (bijvoorbeeld tussen S&B en Realisatie); 7. Werk de sturingsprincipes verder uit en geef daarmee de organisatie houvast, met name de kaders voor het procesgericht werken. Werk ook de onderlinge verhoudingen tussen de sturingsprincipes verrder uit, met name de verhouding tussen procesgericht werken, projectgericht werken en hiërarchische sturing; 8. Ontwikkel de organisatie van het stadsdeel samen met medewerkers en leidinggevenden, bijvoorbeeld middels een klankbordgroep organisatieontwikkeling. Mobiliseer de energie en kracht van de medewerkers om organisatie daadwerkelijk te verbeteren en geef ze daar de ruimte voor. Gebruik de ervaringen vanuit het project convergentie; 9. Verbind organisatieontwikkeling aan het dagelijks werk (proces); selecteer een beperkt aantal kritische processen (waaronder het proces voor bestuurlijke besluitvorming) en beleg verantwoordelijkheid voor verbetering bij individuele DTZ-leden; maak inzichtelijk hoe aan deze processen wordt gewerkt en welke baten dit oplevert; 10. Mobiliseer kennis bij medewerkers vanuit vorige functies en deel deze zoveel mogelijk. Organiseer ontmoeting in de organisatie tussen directies. Procesgericht werken begint bij elkaar kennen, elkaars rol begrijpen en op basis daarvan de verbinding aangaan; 11. Versterk de (informele) coördinatiestructuren waarin integraliteit wordt opgezocht over belangrijke thema’s in Zuidoost, zoals projectgroep Zorg en zorg voor juiste randvoorwaarden voor succes (doel, mandaat, capaciteit)

16/27

12. Onderzoek de effectiviteit en het nut van overige informele structuren en formaliseer of ontbind ze.

5.3 Mensen in hun kracht zetten 13. Toon als DTZ een gezamenlijke visie. Deel daartoe je prioriteiten en maak deze helder inzichtelijk voor alle medewerkers; 14. Stimuleer als DTZ dat leidinggevenden hun medewerkers het benodigde vertrouwen geven. Toon daartoe voorbeeldgedrag: laat zien dat fouten maken geaccepteerd is, zo lang ervan geleerd wordt; 15. Ondersteun leidinggevenden meer bij het leidinggeven in een procesgerichte organisatie, leg daarvoor in het MD-traject meer nadruk op het inrichten van het werk en het stimuleren van samenwerking; 16. Gebruik het aanwezige HRM-instrumentarium en stuur op het afnemen van beoordeling-, functionerings- en POP-gesprekken. Versterk individuele groei, benadruk de kansen die medewerkers hierdoor krijgen binnen en buiten Zuidoost; 17. Benut de kracht van de interne diversiteit richting de buitenwereld, en benadruk dat diversiteit in werkwijze niet betekent dat de doelen of de intenties verschillen; 18. Versterk de interactiviteit in de communicatie binnen de organisatie, draag zo bij aan meer open dialoog over belangrijke bestuurlijke en organisatorische thema’s met deelname van medewerkers en managers uit alle organisatieonderdelen; 19. Laat zien waar je succesvol bent, vier de resultaten die (ook nu al) geboekt worden en benoem daarbij individuele en collectieve bijdragen. Sommige resultaten zijn een succes voor meerdere directies. Vent die ook uit binnen de gehele organisatie. Maak successen zichtbaar en voelbaar. Ben trots op wat al goed gaat!

17/27

Bijlage 1: Criteria Evaluatie Onderstaande tabel biedt een limitatieve opsomming van de criteria voor de Evaluatie Convergentie (Interne Organisatie) zoals deze zijn opgeleverd door de Werkgroep Evaluatie Convergentie. Om de evaluatie overzichtelijk te maken zijn de criteria verdeeld onder drie aandachtsgebieden: Procesgericht, Resultaatgericht en Mensgericht. Onder deze aandachtsgebieden zijn hoofdcriteria benoemd waaraan de criteria zijn toegedeeld. Hoofdcriteria Criteria Aandachtsgebied 1: Procesgericht werken Basisinrichting - Duidelijke omschrijvingen takenpakket medewerkers - Training procesgericht werken - Beleggen proceseigenaarschap - Vorming procesteams - Processen zijn beschreven - Terugkoppeling van vergaarde informatie is vastgelegd in processen Structuur - Integrale handhaving teams zijn samengesteld - Uitwerking inrichting Breed Sociaal Loket - Overdrachtsmomenten BSL en Kansrijk optimaal vormgeven - Samenvoegen teams APV en WABO - Uitlijnen ketenproces vergunningen-handhaving Aansluiting bij - Aansluiting overlegstructuren stedelijke - Vertegenwoordiging juiste niveau en mandaat structuren - Uitwisselbare processen Integraliteit van - Er zijn integrale overlegstructuren beleid en - Integrale beleidsnota’s worden toegepast uitvoering - Input maakt zichtbaar onderdeel uit van de beleidscyclus en uitvoering - Er wordt nauw samengewerkt met andere directies waarbij expertise op detailniveau wordt geleverd - Een procesmatige werkwijze met collega directies is opgezet en wordt nagestreefd - Er is een integrale, integere beheer- en handhavingorganisatie die proactief inspeelt - Gebied- en programmasturing is vormgegeven en vastgelegd in heldere processen - Proactief inspelen en informeren op vraagstukken en ontwikkelingen die bij onze collega directies spelen Samenwerken - Participatie burgers heeft vorm gekregen met externe - Organisatie is toegankelijk voor burgers en ondernemers partijen – klant - Transparante overlegstructuren en processen met externe partijen zijn beschreven en omgeving - Oog- en oorfuncties zijn benoemd - Handhaving is niet meer versnipperd over de organisatie maar samengebracht in één afdeling - Aansluiting, samenwerking is gerealiseerd met relevante overheden, diensten, maatschappelijke organisatie, coöperaties en collega directies - Proactief inspelen en informeren op vraagstukken en ontwikkelingen die bij onze bestuurders en bewoners spelen - Samenhang tussen interne en externe dienstverlening is afdoende geborgd - Onderzoek haalbaarheid en wenselijkheid instelling telefonisch meldpunt klachten - Aansluiting 14020 per 1 september 2011 - Ketenregie stadsdeelorganisatie en externe partijen: overzicht van ketenpartners - Producten, diensten en bereikbaarheid wordt gecommuniceerd via verschillende communicatiekanalen - De website is up-to-date Aandachtsgebied 2: Mensgericht werken Overleg - Werkoverleggen, bila’s. - Themadagen voor afdelingen - Helderheid taken medewerkers (in nieuwe org.) Ontwikkeling - inrichting systeem functioneren en beoordelen o.b.v. vastgestelde kerncompetenties - opleidingstraject wat aansluit op gewenste cultuurverandering

18/27

- Klantvriendelijkheidtrainingen voor gehele organisatie (?) Kernwaarden worden uitgedragen: Samenwerkingsgericht, Proactief, Resultaatgericht (Zuidoost) en Open, Actief, Integer (Amsterdam) Diversiteit - Diversiteitnota: plan van aanpak en evaluatie - Een goede afspiegeling van de samenleving en diversiteit binnen de organisatie als kracht benutten Participatie - Gemotiveerde en betrokken medewerkers - Creëren van een groter draagvlak bij de medewerkers door verbetering van de besluitvorming directie - Medewerkers in een eerder stadium betrekken bij de besluitvorming en/of deelname in werkgroepen - Men maakt gebruik van de kennis en ervaring van de medewerkers - Opleidingen & begeleidingstrajecten & ontwikkelingstrajecten voor medewerkers - Medewerkers zijn nauw betrokken bij procesontwerpen en brengen hun expertise in - Medewerkers nemen actief deel in besprekingen van de beleidsplannen en beslissen mee in de afdelingsplannen - Goede voorlichting aan de medewerkers via media: bijvoorbeeld intranet, nieuwsbrieven, werkoverleggen op de werkvloer - Beoordeling leidinggevende op invulling medewerkparticipatie Aandachtsgebied 3: Resultaatgericht werken Planning - Afdelingsplannen - Actuele termijnagenda’s DB/raad - Gebied- en programmasturing is vormgegeven en vastgelegd in heldere plannen - Jaarlijks wordt een integraal handhavingprogramma opgesteld - Sluitende apparaatbegroting door realisatie taakstelling € 3,8 mln in 2014 Monitoring en - Er wordt een projectmatige werkwijze gevolgd waarbij continu de balans wordt sturing gezocht tussen het bedrijfsmatig en bestuurlijk resultaat - Jaarlijks wordt een integraal handhavingprogramma uitgevoerd - Maandrapportages met handhavingresultaten en ontwikkelingen worden opgesteld - Handhavinggegevens en/of ontwikkelingen worden minimaal tweemaal per jaar gepubliceerd - De Openbare Ruimte wordt voortdurend gemonitord Resultaten - Realisatie meerjarenplan bestuursakkoord en begroting - Realisatie van kwalitatief goede producten op het fysieke en sociale domein - Het behalen van een maximaal resultaat binnen de gestelde bedrijfsmatige en bestuurlijke kaders - Integrale handhaving conform bestuursakkoord en integraal handhavingprogramma - Beheersambities leiden tot beeldkwaliteitsniveau (kwaliteitsnorm) Openbare Ruimte - Doelstelling vanuit het bestuursakkoord zijn behaald - Maximaal resultaat wordt behaald binnen de politieke en beleidsmatige afwegingen en beschikbare middelen (het budget) - Excellente dienstverlening burgers en ondernemers: klanttevredenheid 7,5 of hoger - Realisatie van structurele lagere kosten en hogere inkomsten conform heroverwegingsmaatregelen Cultuur

19/27

Bijlage 2: Lopende initiatieven organisatieontwikkeling 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Evaluatie Proces Convergentie (afgerond) Onderzoek bezetting Realisatie (afgerond) Management Development programma (loopt) Project Diversiteit (loopt) Werkgroep Cultuur (opnieuw gestart en loopt) Medewerkers Waarderings Onderzoek (loopt) Succesvol functioneren (loopt) Evaluatie staven (loopt) Workloadonderzoek S&B (loopt) Implementaties DMS/Corsa, Sharepoint (loopt) Jaarplan Digitaal Procesgericht Werken (in ontwikkeling) Training klantgericht werken (in ontwikkeling) Inrol processen Dienstverlening (in ontwikkeling) Centraal opleidingsplan (in ontwikkeling) Aanpak boventalligen (in ontwikkeling)

20/27

Bijlage 3: Geraadpleegde documentatie Informatie convergentie en organisatie 1. Convergentieplan Stadsdeel Zuidoost 2. Actueel organogram 3. Bestuursakkoord 4. Jaarrekening 2011 5. Managementletter ACAM 6. Begroting 2012 7. Sociaal jaarverslag 2010-2011 8. Notitie concerncontrol 9. Procesindex Input vanuit andere projecten 10. Succesvol Functioneren: plan van aanpak, stand van zaken 11. MD-traject (PWC): Nulmeting, informatie stuurgroep 12. Diversiteit (Mexit): nulmeting (toelichting Lisette Uitenwerf) 13. MTO / MWO (O&S): resultaten (volgt eind juni) 14. Procesgericht Werken: Jaarplan incl. stand van zaken 15. Resultaten evaluatie proces reorganisatie 16. Werkgroep Cultuur: Diagnose, Jaarplan en Stand van zaken 17. Notitie gebied en programmasturing 18. Evaluatie convergentie door de Ondernemingsraad 19. Quickscan Bezetting Realisatie (Twijnstra Gudde) 20. Centraal Opleidingsprogramma 21. Weeffouten en wensenlijsten (versie 1 en 2) Organisatieplannen andere stadsdelen 22. Stadsdeel West 23. Stadsdeel Nieuw-West 24. Stadsdeel Centrum 25. Stadsdeel Zuid 26. Stadsdeel Oost 27. Stadsdeel Noord Nb. de Evaluatie Staven en het Workloadonderzoek Strategie en Beleid zijn niet meegenomen als input voor de evaluatie omdat de resultaten van deze onderzoeken ten tijde van de evaluatie nog niet beschikbaar waren.

21/27

Bijlage 4: Bijeenkomsten en gesprekken Individuele gesprekken 1. Chris de Graaf, stadsdeelsecretaris 2. Henry Koopman, directeur 3. Marjon Pluimers, directeur 4. Sheila Chin, directeur 5. Sheila Kroes, directeur 6. Peter Mol, directeur a.i. 7. Joop de Haan, programmadirecteur 8. Evelyne van Wijk, concerncontroller 9. Rob ’t Hart, adviseur stadsdeelsecretaris 10. Han Elbers, afgevaardigde OR 11. Esther Bout, leidinggevende 12. Denise Winter, medewerker 13. Hans Straver, medewerker 14. Jessica Weide, medewerker 15. Antina Snijder, medewerker 16. Isaac Acheampong, medewerker 17. Guno Nimmermeer, medewerker 18. Kenneth Brammerloo, medewerker 19. Jalal Loutfi, medewerker 20. Eric Weber, medewerker 21. Marjolein van Alphen, medewerker Groepsbijeenkomsten 1. Werkgroep Zorgproces (8 personen) 2. Procesgericht werken (6 personen) 3. Mensgericht werken (8 personen) 4. Resultaatgericht werken (5 personen)

22/27

Bijlage 5: Stedelijke uitgangspunten voor organisatie stadsdelen De volgende uitgangspunten zijn bij aanvang van het traject “7 stadsdelen 1 stad” meegegeven voor het inrichten van nieuwe stadsdeelorganisaties: a. Hoogwaardige dienstverlening aan burgers en bedrijven. Het creëren van organisaties die passend zijn bij de maatschappelijke opgaven in een gebied. b. Het creëren van gelijkvormige organisaties, niet alleen in structuren maar vooral ook in werkprocessen, cultuur, houding en gedrag. c. Het realiseren van vergelijkbare en uitwisselbare processen, werkwijzen, instrumenten (bijvoorbeeld één generiek functieboek voor alle stadsdelen) en uitingsvormen (een voor alle burgers herkenbare huisstijl). d. Het creëren van robuuste maar ook flexibele organisaties die kunnen inspelen op thema’s, ontwikkelingen, activiteiten en opgaven. e. Het organiseren van voeding vanuit burgers, bedrijven en instellingen door het clusteren van op de burger gerichte processen. f. Uitgangspunten vanuit dominante thema’s (sociaal domein, dienstverlening, regelgeving en handhaven en bedrijfsvoering) uit het uitgewerkte implementatieplan. In september 2009 zijn de uitgangspunten uit het raadsbesluit, het implementatieplan en de uitwerking daarvan verder geoperationaliseerd. Deze operationalisatie heeft geleid tot een uitwerking van de uitgangspunten. Voor een deel hebben deze uitwerkingen betrekking op structuren, voor een ander deel hebben ze betrekking op werkprocessen, cultuur, houding en gedrag. Het betreft de volgende uitwerkingen: a. Waarborgen dat het formuleren van een strategische agenda plaats kan vinden. b. Beleggen van een ‘oog-en-oor’ functie die de strategische agenda voedt. c. Borgen van de afstemming tussen de ‘oog-en-oor’ functie, strategievorming en strategieevaluatie. d. Versterken van de relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer om scherper op resultaten (output) te kunnen sturen (bij interne ondersteunende onderdelen, ambtelijk opdrachtnemerschap in relatie met bestuurlijk opdrachtgeverschap en naar externe relaties). e. Beleggen van een onafhankelijke controlrol voor het stadsdeel, dicht tegen de stadsdeelsecretaris georganiseerd. f. Vorm geven aan programmatisch en projectmatig werken. g. Waar mogelijk en gewenst: bundeling van gelijksoortige werkprocessen. h. Organiseren van ondersteuning ten behoeve van de lijn in een separaat onderdeel (middelenfuncties). i. Beperken van het aantal sturingsprincipes (bij voorkeur tot hiërarchische sturing, projectmatig en programmagericht werken, wijkgerichte aanpak). j. Duidelijke beschrijving van de relatie tussen bestuur en ambtelijke organisatie. Wanneer deze punten worden vergeleken met de uitgangspunten van Zuidoost, valt het volgende op: a. Het convergentieplan van Zuidoost heeft dezelfde algemene ontwerpcriteria gehanteerd als eerder gefuseerde en geconvergeerde stadsdelen. b. Ieder stadsdeel heeft bij de aanvullende uitgangspunten een overwegend andere richting gekozen. Overeenkomst is wel bij deze uitgangspunten dat er een verschuiving optreedt van beleidsontwikkeling naar beleidsrealisatie. Dit leidt niet altijd tot aparte organisatorische entiteiten. c. De herkenbaarheid van de organisatie voor de burger een ontwerpprincipe is, maar er wordt niet geduid wat men daar onder verstaat of hoe dit getoetst wordt. d. Voor de specifieke inrichting van de directies zijn geen aanvullende ontwerpcriteria meegegeven. Hierdoor is een grote diversiteit ontstaan in de stad, zowel inhoudelijk als in mensen, middelen en producten e. Zuidoost voegt specifiek een aantal criteria terug die in het verlengde liggen van procesgericht werken zoals het ondersteunen van organisatie brede samenwerking en het clusteren van soortgelijke processen in organisatie-eenheden.

23/27

Bijlage 6: Kernpunten evaluatie convergentieproces Aanleiding Het convergentietraject is ingezet om een robuuste duurzame en flexibele organisatie te krijgen die de geformuleerde doelen kan bereiken. In het reorganisatieplan d.d. 8 februari 2011 is opgenomen dat de convergentie geëvalueerd dient te worden in juni 2012 en 2013. De evaluatie bestaat uit meerdere onderdelen, dit deel geeft de feitelijke bevindingen weer ten aanzien van de veranderaanpak, in de periode 19 oktober 2010 t/m 1 oktober 2011. De bevindingen zijn gebaseerd op basis van een quickscan van het projectdossier. In 2011 is een werkgroep Evaluatie Convergentie aan de slag gegaan met de opdracht om een set van SMART geformuleerde indicatoren (kwantitatief en kwalitatief) te presenteren. In de werkgroep waren alle directies en de OR vertegenwoordigd. Eind november heeft de werkgroep de set criteria en indicatoren in concept opgeleverd. De criteria die voor de veranderaanpak zijn opgesteld zijn tezamen met de projectstartnotitie voor de evaluatie van de veranderaanpak convergentie Zuidoost vastgesteld in het DTZ-overleg van 25 jan 2012. De projectstartnotitie is vervolgens ter advisering voorgelegd aan de OR met het verzoek om een bijdrage te leveren aan de evaluatie. Half maart 2012 heeft de OR aangegeven zich in de aanpak te kunnen vinden, maar geen bijdrage te kunnen leveren.

Condities voor succesvolle implementatie De convergentie van stadsdeel Zuidoost is méér dan alleen een pure inhoudelijke organisatieverandering. De essentie van de reorganisatie komt neer op het integraal gaan samenwerken, om van hiërarchisch domein-denken tot het voeren van ketenregie te komen. Dit vergt een procesgerichte werkwijze waarbij de samenwerking op inhoud tussen onderdelen uit de directies vanzelfsprekend is. Aangezien een organisatie bestaat uit individuen, die zich de nieuwe visie en bijbehorende cultuur eigen moeten gaan maken, is er behalve een organisatieverandering sprake van een verandering op individueel niveau. De ervaring leert dat dit soort veranderingsprocessen niet te managen zijn. Het is echter wel mogelijk een dusdanige setting te creëren dat mensen uitgedaagd worden te veranderen (het aanboren van het veranderingsvermogen). Op basis van theoretische modellen zijn een aantal kritische factoren voor succesvolle implementatie te herleiden. In onderstaande figuur zijn deze succesfactoren en de impact van het missen van één zo’n punt weergegeven.

Figuur 2: Condities voor succesvolle implementatie

24/27

De veranderaanpak van het convergentietraject in stadsdeel Zuidoost is bekeken aan de hand van de acht kritische onderdelen die gezamenlijk het succes van de implementatie bepalen. Hierbij zijn de indicatoren vanuit de Projectgroep Evaluatie Convergentie, onderdeel convergentieproces, meegenomen.

Uitkomsten De noodzaak om te veranderen is duidelijk verwoord: de interne en externe ontwikkelingen van Zuidoost leiden ertoe dat Zuidoost genoodzaakt is haar organisatie aan te passen. Het stadsdeel moest zich zal aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid van de omgeving (bestuurlijk stelsel), de nieuwe bestuurlijke ambities (bestuursakkoord) en het strakke financieel kader (bezuinigingen). Ook als er geen convergentietraject zou zijn geweest, zou de organisatie aangepast moeten worden om binnen de nieuwe financiële kaders de bestuurlijke ambities te kunnen realiseren. Die noodzaak maakt echter niet automatisch dat er ook veranderbereidheid is. In het communicatieplan zijn een aantal algemene aandachtspunten verwoord, maar voorafgaand aan de implementatiefase is niet in een aparte analyse vastgesteld hoe groot de invloed van de verandering per doelgroep zou zijn en waar de meeste en minste weerstand te verwachten was. De overgang naar een procesgerichte organisatie vraagt een tijdsperiode van enkele jaren. Niet alleen houding en gedrag vragen aanpassing, ook ondersteunende hulpmiddelen moeten worden bedacht, aangeschaft en geïmplementeerd. De vaart waarmee de verandering daadwerkelijk plaatsvindt is sterk afhankelijk van de capaciteit die daarvoor kan worden vrijgemaakt en/of extern wordt ingehuurd. Het streven om voor oktober 2011 de implementatiefase op eigen kracht (en inmiddels met 60 fte minder) geheel afgerond te hebben is niet realistisch. Zowel met als zonder externe ondersteuning verwacht je voor deze opgave een meerjarenplan. Dit is er echter niet. Rekening houdende met de opdracht om binnen ongeveer anderhalf jaar te convergeren en tegelijkertijd de bezuinigingsoperatie door te voeren is het project grondig en creatief opgepakt. Er is veel werk verzet in een relatief korte periode. De belangrijkste basisstukken voor het doorlopen van het convergentietraject zijn conform planning opgeleverd. Na de meest intensieve periode van (her)plaatsing van leidinggevenden en medewerkers en de fysieke verhuizing is de energie vooral gaan zitten in het ‘open houden van de winkel’. Overall is de uitvoering goed opgepakt, al zijn er –waarschijnlijk door het tempo waarin de uitvoering moest gebeuren- ook punten die niet geheel volgens planning zijn verlopen. Van de acht kritische factoren voor succesvolle implementatie komen qua veranderaanpak twee items in positieve zin naar voren. Dit zijn het ‘Uitdragen van een gedeelde visie’ en ‘Effectieve communicatie’. De wijze waarop de visie is ontwikkeld via cocreatie en vervolgens gedurende het hele traject heel actief door de projectorganisatie op verschillende niveaus en dwars door de gehele organisatie heen is uitgedragen is gedegen en effectief. De voorbereidings- en later werkgroep Communicatie & Participatie heeft een grote bijdrage geleverd aan het aan de hand nemen van zowel leidinggevenden als medewerkers. De communicatiestrategie is helder uiteengezet en er zijn vele communicatieactiviteiten georganiseerd, waarbij zoveel mogelijk aansluiting met de doelgroep(en) is gezocht. De items ‘Veranderstrategie- en structuur’, en ‘Link aan cultuurvorming’ zijn zeer krachtig aanwezig, met name in de planvorming. Het plaatsingsproces en de fysieke verhuizing zijn qua planning goed neergezet. Op organisatieniveau is hierover helder gecommuniceerd. Gebruikte communicatiemiddelen zijn o.a. intranet en een folder met het tijdpad met betrekking tot statusbrieven, lijst met vacante functies, start selectie, bekendmaking namen, definitieve plaatsingsbrieven, nieuwsbrieven. De planning is grotendeels gehaald. Ter ondersteuning van leidinggevenden en voorzitters en leden van selectiecommissies zijn er o.a. een handreiking selectiegesprekken teamleiders en overige kandidaten en een aanpak mobiliteitskandidaten opgesteld. Vanuit de bezwaarzaken zijn een aantal fouten en onvolkomenheden naar voren gekomen. In een deel van de bezwaarzaken zijn de besluiten herzien, ingetrokken of van een andere of verbeterde motivering voorzien. Mogelijk zit er verschil tussen de hiervoor beschreven weergave en de beleving van medewerkers ten aanzien van de items ‘Uitdragen van een gedeelde visie’ en ‘Effectieve communicatie’. Dit kan ook te maken hebben met de toegankelijkheid van de informatie. Daarbij is niet alleen belangrijk dat de info

25/27

tijdig en ten alle tijde beschikbaar is, maar ook dat deze voor iedereen begrijpelijk is. In het DTZ zijn op basis van de korte evaluatie van de communicatie ten tijde van de convergentie o.a. de volgende punten vastgesteld: verbeteren top down communicatie omdat informatie blijft steken bij het middenmanagement en aandacht voor gebrek aan ‘communicatieantennes’ van lijnmanagement’. De stuur-, project-, en werkgroepen zijn voordat de impementatiefase geheel was afgerond al gedechargeerd. De decharges zijn vrij informeel gegaan en de nog openstaande acties zijn in de lijn weggezet. Positieve uitzonderingen zijn de Werkgroep Overdracht die een slotdocument opgeleverd heeft en de Werkgroep Processen die op basis van de ‘Notitie Procesmatig Werken (hoe verder)’ eind oktober van gedechargeerd is door het DTZ. Voor de periode na 1 juni zijn aandachtspunten benoemd om te leren werken met de nieuwe procesgerichte werkwijze, het vervolg cultuurveranderingtraject en internalisering van procesgerichte werkwijze en nieuwe cultuur en internalisering en is het gewenste resultaat per 31 december 2011 beschreven. Doordat de uitvoering van deze acties sterk is achtergebleven op de planning is aan de belangrijke voorwaarde om de team- en individuele effectiviteit op voldoende niveau te hebben niet voldaan.

Aanbevelingen Op basis van bovenstaande uitkomsten zijn aanbevelingen geformuleerd voor toekomstige vergelijkbare trajecten. De belangrijkste aanbevelingen (niet in volgorde van belang) zijn: 1. Maak een organisatiebrede analyse van de invloed van de verandering en de veranderingbereidheid. Breng via deze impactanalyse de huidige en toekomstige situatie in kaart voor wat betreft rollen, vaardigheden, kennis en verantwoordelijkheden (op groepsniveau) en gebruik deze analyse als basis voor alle verdere implementatieacties. Door analyses vanuit verschillende invalshoeken uit te voeren wordt inzicht verschaft in remmende en bevorderende krachten met betrekking tot de implementatie, de impact die de veranderingen hebben op de verschillende groepen medewerkers en wat hun veranderbereidheid is. Zet na bespreking van de uitkomsten acties op maat uit. 2. Stel bij een soortgelijke, ingrijpende veranderingsopgave voor een meerjarenplan op. Maak daarin helder wat de stappen en vorderingen zijn (logischerwijs per jaar) waarmee je naar de gewenste situatie toewerkt. Zorg ook dat de randvoorwaarden qua capaciteit en (overige) middelen duidelijk zijn. Maak de vertaalslag van het meerjarenplan in jaarplannen en stel de plannen bij op basis van ervaringen en inzichten, o.a. verkregen via tussentijdse rapportages en evaluaties. Neem deze kennis mee in het managen van verwachtingen, zowel van bestuurders, als van medewerkers. 3. Het bouwen aan een nieuwe organisatie kost niet alleen in de ontwerp- en voorbereidingsfase meer tijd, maar vooral in het daadwerkelijk gaan werken in de nieuwe structuur. Juist dan komen onduidelijkheden, knelpunten, etc. naar voren. Als processen, rollen, procedures niet concreet zijn beschreven en geoefend moet iedereen nog ‘ontdekken’ hoe het werkt, wie waarover gaat. Hef daarom de projectorganisatie niet te vroeg op. Zorg dat ook in de implementatiefase er voldoende (externe) capaciteit wordt vrijgemaakt om vanuit de projectorganisatie een actieve trekkende en ondersteunende rol te blijven vervullen. Creëer voldoende ruimte, duidelijkheid en ondersteuning voor de lijn om de (nieuwe) taken goed te kunnen oppakken. Zorg voor heldere afspraken en uniformiteit qua formele overdracht van project naar staande organisatie. 4. Een cultuuromslag is niet van een puur volgtijdelijke aard, maar is een vormingsproces, een continu (leer)proces. Continue sturing van leidinggevenden op dit proces is noodzakelijk. Benoem in jaarplannen wat de gewenste ontwikkeling is en hang er concrete acties aan. Stel op directieniveau vast wat minimaal nodig is om te kunnen starten met de fase ‘Presteren in de nieuwe organisatie’ en stuur gericht op de verwezenlijking van deze voorwaarden, o.a. door binnen de projectorganisatie voldoende ondersteunende capaciteit vrij te maken. Verbeter de individuele en teameffectiviteit (blijvend) verder door een ontwikkelprogramma voor medewerkers op te stellen, waarin naast organisatiebrede, ook (proces)team trainingen voor medewerkers met als thema’s samenwerken en proces- en projectgericht zijn opgenomen.

26/27

5. Zorg dat de nieuwe leidinggevenden kort na hun aanstelling worden getraind om de veranderingsopgave goed te kunnen faciliteren. Start daarbij met het formuleren van een gedeelde visie op leiderschap. Besteed vanuit de stuurgroep of directie structureel aandacht aan de wijze waarop leiderschap wordt ingevuld. Evalueer tussentijds of medewerkers zich voldoende gehoord en betrokken voelen, benoem de aandachtspunten en stuur gericht op gewenste verbeteringen. 6. Organiseer meer rechtspositionele/juridische deskundigheid bij de voorbereiding van besluiten en de inrichting van een reorganisatieproces. Zorg voor procesafspraken en een instrumentarium die tezamen een uniforme werkwijze, transparantie en deugdelijke motiveringen garanderen.

27/27