2011

navigátor AKTUALITY

HLAVNÍ TÉMA

ROZVOJ

ZAUJALO NÁS

K ZAMYŠLENÍ

4/2011

NOVÉ TVÁŘE

J ednoduše: Era se konkurence nebojí O svobodné firmě Č  SOB Pojišťovna pohledem svého generálního ředitele Co přinese SSP

obsah

Navigátor

4/ 2011

Obsah 7

11

15–16

Editorial

17–18

20

21

Zaujalo nás

strana

3

Doba jednoduchá

strana

15–16

Představujeme vám…

4

Aktuality

strana

17–18

SSP – jednudušší cesta ke klientovi

strana

Zprávy z vrcholového vedení banky

5

strana

19

Nové datové centrum sníží náklady

strana

Zprávy ze skupiny

strana

6

Zprávy od konkurence

strana

20

Do práce chodím strašně ráda

7

Hlavní téma

strana

21–22

Z knihovničky… tentokrát na téma: Fenomén svobodných firem

strana

Jednoduše…

strana

8

Era se konkurence nebojí

strana

23–25

Změny na manažerských pozicích

strana

9–10

LEAN – na cestě ke „štíhlosti“

strana

11

Pondělí až pátek 9.00 – 17.30

strana

12–13

strana

14

K zamyšlení

Nové tváře

Rozvoj

Vozík nebo rozbuška? Dárek od Eagles manažerům Tip na zajímavé školení strana

2

Editorial

Navigátor

4/2011

Doba jednoduchá

Pro toto číslo jsme zvolili téma jednoduchost.

Je otázkou, kam až toto zjednodušování

Budeme opravdu rádi, když články ohod-

Zjednodušuje se všechno a všude – články

může vést. S jednoduchostí se totiž nepojí

notíte nebo se k nim vyjádříte – jednoduše

i televizní spoty jsou stále kratší a více obráz-

jen selský rozum, na opačné straně se může

řečeno chceme vědět, co vás v Navigátoru

kové. Řídit auto zvládne dnes díky posilo-

nechtěně změnit na obyčejnost. V Navigá-

baví a jaká témata vás zajímají. Hodnocení

vači řízení, ABS, tempomatu, parkovacímu

toru se věnujeme té přínosné jednoduchosti

je snadné (nabízí se i slovo jednoduché) –

asistentovi a dalším vychytávkám kdekdo.

– která potěší klienty u produktů nebo která

pokud se vám článek líbí, přejeďte myší po

Objednat a zaplatit zboží přes internet také.

se váže s dobrými nápady. Ukazujeme

hvězdičkách (čím více hvězdiček, tím se vám

také pozadí jednoduchosti – například pro

zdá článek lepší). Po vašem hodnocení se

Často se mluví o dnešní době jako o hektické

rychlé a spolehlivé zálohování dat je třeba

okamžitě vedle ukáže i celkový výsledek.

a stresující. Nežijeme ale spíše v době

složitých datových center, před vznikem

jednoduché? Nemusíme se strachovat o to,

jednoduchého webového prostředí pro klienty

Přeji vám, ať letošní léto můžete ohodnotit

zda budeme mít přes zimu co jíst anebo

probíhají dlouhodobé a náročné projekty.

nejméně pěti hvězdičkami.

jestli nás ve spánku nezakousne medvěd.

I jednoduchost má tedy více rovin a dá se

Pravda, máme jiné stresy – zda dojedeme na

na ni pohlížet různými způsoby. Stejně jako

Denisa Mannová

dovolenou bez kolony nebo zda jednoduše

na fungování společnosti – výletem do světa

šéfredaktorka

zaparkujeme v centru. A jestli nás nebude

svobodných firem přinášíme netradiční a dis-

v práci brzdit „strašně pomalý“ počítač – to

kutabilní názory.

když reaguje déle než pět sekund.

Navigátor

Autoři článků v tomto čísle:

Adresa redakce:

Interní elektronický časopis pro vedoucí

Vlasta Dolanská, Geert Goossenaerts, Tomáš

Radlická 333/150, 150 57 Praha 5

pracovníky skupiny ČSOB

Hajzler, Petr Jaroš, Jan Lamser, Marc

e-mail: [email protected]

de Leeuw, Jeroen van Leeuwen, Denisa ManŠéfredaktorka:

nová, Dominika Nettwallová, Tomáš Stegura,

Graficky upravuje:

Denisa Mannová

Gabriela Suchancová, Zuzana Šafránková,

OgilvyInteractive

Lucie Šreibrová

strana

3

aktuality

Navigátor

4/2011

Zprávy z vrcholového vedení banky

Business review: Retail

vých opatření, zejména v oblasti risk managementu,

nákladů, tak při řízení operačních rizik. Tržní pozice

bezkontaktní karty, mobilní platby atd. PL poskytuje

Retail dosáhl za první čtvrtletí velmi dobrých výsled-

bude dokončena v nastávajících šesti až devíti

v hlavních oblastech (karty, domácí/zahraniční plat-

náhled do současné situace na trhu, na chování

ků. Oceňujeme zejména růst výnosů a disciplínu

měsících. V oblasti spotřebního financování vidíme

by) je stabilní a spokojenost hlavních interních klien-

zákazníků, na ekonomiku platebních služeb ČSOB

v oblasti nákladů. Věříme, že se v nejbližší době

příležitosti jako skupina.

tů se zlepšuje – s výjimkou korporátního segmentu,

a na směřování, které by ČSOB měla zaujmout.

ale zde je hodnocení za rok 2010 navzdory poklesu

KBC považuje Payment Landscape za nejlepší

stále vysoké. Nicméně očekávání interních klientů

praktiku ve skupině.

vkládáme do programu L-E-V, který by měl mj. ovliv-

Business review: Elektronické bankovnictví

nit spokojenost našich pracovníků. Ta ve srovnání

Všechny hlavní systémy, aplikace a webové stránky

na trhu nových produktů (např. bezkontaktní karty).

s loňským rokem vzrostla, ale přesto je zde prostor

elektronického bankovnictví měly v prvním čtvrtletí

Basel III – hodnocení změn a jejich dopadů

ke zlepšování.

2011 ve většině případů 100% dostupnost. Pro co

Výstupy z analýzy Payment Landscape

Zpráva poskytuje přehled nejdůležitějších změn

podaří zvrátit negativní trendy v oblasti fondů a ztráty tržního podílu v oblasti hypoték. Veliká očekávání

směřují k vyšší podpoře businessu a profilování se

nejlepší zacílení úsilí v oblasti vývoje potřebujeme,

Oblast Payments (a přidružených businessů) pro-

oproti Basel II, které budou v budoucnu zavedeny,

Business review: Spotřební financování

aby se interní klienti více podíleli na tvorbě požadav-

chází strategickými změnami – dochází k propo-

a poskytuje předběžné hodnocení dopadu těchto

Spotřební financování dosáhlo v prvním čtvrtletí

ků na ELB. I to přispěje k efektivitě velkého počtu

jování plateb s mobilní telefonií a na trh přicházejí

změn na skupinu ČSOB. Nová regulace Basel III

dobrých finančních výsledků, a to především díky

možných funkcí, které nabídne program SSP .

technologické inovace. Pro skupinu ČSOB tak

vytváří větší tlak na kapitálovou přiměřenost a likvi-

vznikají nové příležitosti, ale i hrozby.

ditu. Nicméně skupina již dnes plní většinu pravidel,

1

nižším rizikovým nákladům. Na druhé straně proroku 2008 jsme navzdory rostoucímu tržnímu podílu

Business review: Platební produkty a služby

Aktivita Payment Landscape se zaměřuje na stra-

nových prodejů zaznamenali stagnující tržní podíl

Ceníme si celkově dobrého provozního výkonu

tegický rozvoj oblasti platebních produktů a služeb

ve velikosti portfolia. Rozumíme, že většina změno-

v průběhu prvního čtvrtletí jak v oblasti efektivity/

s důrazem na inovace a nové trendy, jako jsou

dejní výsledky nedosahují plánované úrovně a od

která mají vstoupit v platnost.

1

Více se o programu SSP dočtete na str. 17. strana

4

aktuality

Navigátor

4/2011

Zprávy ze skupiny

Českomoravská stavební spořitelna připra-

V ČSOB Leasing probíhá během léta kampaň

tění. Každý řidič navíc dostane k povinnému ručení

vila nejen pro své klienty tipovací soutěž, ve které

„Rozmarné léto s ČSOB Leasing“. Akční nabídku

zdarma úrazové pojištění a pojištění osobních věcí.

mohli účastníci vyhrát možnost vylepšení svého

financování s rokem povinného ručení zdarma lze

bydlení nákupem nového vybavení. Soutěžící měli

využít v případě podnikatelů při uzavření smlouvy

Hypoteční banka nabízí od 21. června hypo-

co nejpřesněji odhadnout, jaká bude průměrná

na finanční leasing a všemi klienty při financování

teční úvěry do 70 % zástavní hodnoty nemovitosti

cílová částka smluv o stavebním spoření uzavře-

vozidla zákaznickým úvěrem. Kampaň je zajímavá

(LTV) bez poplatku za zpracování, hypotéky do

ných s Liškou v červnu 2011. Soutěžící s nejbližším

i tím, že zahrnuje nákladní vozy do 12 tun a moto-

85 % LTV pak s paušálním poplatkem ve výši

tipem vyhrál poukázku na nákup v obchodním

cykly všech značek. Nabídka má časově omezenou

4 900 Kč. Akce „poplatkové prázdniny“ bude platit

domě IKEA v hodnotě 20 000 Kč, druhý nejbližší tip

dotaci a platí do jejího vyčerpání. Čerpání dotace

pro všechny fixace úrokové sazby. Kromě poplat-

byl oceněn poukazem na nákup v IKEA v hodnotě

lze sledovat na internetových stránkách ČSOB

ku je u těchto hypotečních úvěrů možné získávat

10 000 Kč. Třetí v pořadí si odnesl poukaz do IKEA

Leasing. ČSOB Leasing dále nabízí produktovou

další slevy díky využití běžného účtu u ČSOB nebo

na 5 000 Kč.

akci „Nulové navýšení“, která platí pro většinu auto-

sjednání pojištění u ČSOB Pojišťovny. Letní akce se

mobilových značek prodávaných v České republice.

nevztahuje na předhypoteční úvěry.

ČSOB Investiční společnost představila tři

Produkt QuickLEASE umožňuje klientům rychlé

akciové fondy KBC Multi Track se zaměřením na

a jednoduché schválení žádosti o financování do

různé trhy. Investorům tak umožní investovat do trhů

20 minut. To pouze na základě žádosti o financování

zhodnocení za rok 2010. ČSOB Penzijní fond Stabi-

zemí BRIC, Německa, Belgie či Nizozemí. Banka

a osobních dokladů zákazníka.

lita připíše svým klientům za minulý rok zhodnocení

dále ponechala v nabídce fond Global Partners ČSOB Bric šampioni 1.

Penzijní fondy ČSOB připsaly svým klientům

ve výši 1,5 %. U ČSOB Penzijního fondu Progres Se zcela novým způsobem stanovení cen po-

činí zhodnocení prostředků 1,04 %. Zhodnocení

vinného ručení, který odměňuje dobré řidiče, přišla

penzijních fondů se oproti předchozímu roku v obou

začátkem června ČSOB Pojišťovna. Jako první za-

případech mírně zvýšilo. Ke konci loňského roku

na podporu prodeje kreditních karet. Každý klient,

vedla kritéria, která se vážou přímo na řidiče (doba,

měly penzijní fondy ČSOB celkem 740 tisíc klientů,

který si v tomto období sjedná ČSOB Kreditní kartu

po kterou řidič jezdí bez nehod, stáří řidiče a počet

což je o přibližně 19 tisíc klientů víc než v roce

a do poloviny září s ní provede alespoň tři transakce

obyvatel místa, kde bydlí), a jako kritérium souvi-

předchozím. Meziročně vzrostl i objem vložených

v obchodech nebo na internetu (každá platba v mi-

sející s pojišťovaným vozem bude používat pouze

prostředků, a to o 2,2 mld. Kč.

nimální výši 300 Kč), obdrží jako dárek poukázku

výkon motoru. Pojištění Naše auto nezahrnuje jen

v hodnotě 500 Kč na benzin v síti čerpacích stanic

povinné ručení, v jedné smlouvě je možné uzavřít

OMV.

i havarijní pojištění a široké spektrum dalších pojiš-

V ČSOB během letních prázdnin běží kampaň

strana

5

aktuality

Navigátor

4/2011

Zprávy od konkurence

Citibank představila kreditní kartu Citi Life, která

Komerční banka rozšířila nabídku investičních

disponuje zabezpečením 3-D Secure pro transakce

možností o fond KB Absolutních výnosů. Fond

na internetu. Klientům nabízí 2% slevu z hodnoty

je určen těm klientům, kteří chtějí investovat své

každého nákupu, měsíčně pak až 2 000 korun.

prostředky v krátkodobém horizontu a současně

V průběhu léta by měla být k dispozici také její

požadují výnos nad úrovní termínovaných vkladů

bezkontaktní verze.

a spořicích účtů. Doporučená doba, po kterou by minimálně měli klienti své peníze investovat, je 12 až

Součástí Dětského programu České spořitelny je například zábavně-vzdělávací portál www.spo-

18 měsíců. V případě potřeby mají klienti investované prostředky k dispozici zpravidla do 7 dnů.

rinkov.cz, který učí děti hospodařit s penězi, nebo nový portál www.csas.cz/deti. Pokud chtějí klienti

UniCredit Bank nyní nově nabízí iQ Bankomat

spořit nižší částku, mohou pravidelně investovat do

s funkcí inteligentního vkladu – vklad hotovosti pří-

dluhopisových fondů nebo nepravidelně vkládat na

mo na účet. Hotovost do iQ Bankomatů je vkládána

dětskou vkladní knížku s úrokem až 2,5 %. Klienti

klasicky, k připsání na účet však dojde okamžitě,

mohou také využít dětský vkladový účet s garanto-

což lze ihned ověřit pomocí funkce Minivýpis. Banka

vaným zhodnocením 1,5 % a jednoduchou obslu-

má k dispozici 25 těchto bankomatů, do konce roku

hou pomocí internetového bankovnictví SERVIS 24

jich chce zprovoznit dalších 30. Každý vklad je

nebo životní pojištění s možností změny limitů a rizik

limitován částkou 300 000 Kč a lze vložit maximálně

s rostoucím věkem dítěte.

200 kusů bankovek.

GE Money Bank představila investiční Program 50:50, který kombinuje vlastnosti termínovaného vkladu s investicí do konzervativního podílového fondu. Klienti, kteří vloží 50 % svých prostředků do podílového fondu GE Money Chráněný, tak získají možnost zhodnotit druhých 50 % na jednoletém revolvingovém termínovaném vkladu s úrokem 2,5 % p.a. Úrok je garantován po celou dobu 12 měsíců, nabídka platí od 1. června do 30. září v minimální výši vkladu 80 tisíc Kč.

strana

6

Hlavní téma

Navigátor

4/2011

Jednoduchost… Každý vnímáme své okolí jinak. Co je pro jednoho jednoduché, pro druhého může být složité, ba přímo neřešitelné či nepochopitelné. Jednoduchost by měla být ze své podstaty prostá a přístupná všem, a přitom na ni lze pohlížet různým způsobem. Co jednoduchost znamená pro vrchního ředitele a člena představenstva Jana Lamsera?

Jednoduchost je kvalita a účinný recept. Má v sobě až cosi erotického, a pravda, je svým způsobem vůbec nesmírně rafinovaná. Je složité ji pojmenovat a přímo popsat. Před popisem uniká. Ale přesto ji cítíme tam, kde je. V jednoduchosti je totiž síla, to Vám potvrdí každý lepší politik; k jednoduchosti je třeba mít extrémní vůli, to vám potvrdí Artur Schopenhauer. O jednoduchosti se obvykle hovoří jen obzvlášť složitě. Pak se z jednoduchosti stane často spíše prostoduchost. Je dobré snažit se jednoduchosti držet, je dobré snažit se jednoduchosti dosáhnout. I v naší práci. Zejména v naší práci. I v této době. Zejména v této době. Jednoduchost je tajemství našich budoucích úspěchů. Tajemství, o kterém můžeme a měli bychom otevřeně mluvit… A užívat si ji… Jednoduchost, elegance, empatie, odvaha… Plavče, zvedni kotvy… Váš Honza Lamser strana

7

Hlavní téma

Navigátor

Era se konkurence nebojí Finanční svět se stal poněkud složitým a nepřehledným zákoutím moderního života.

Čím se už nyní výrazně odlišujeme od konkurence?

4/2011

ter, více než 3 000 pošt. A nově také titul Hospodářských novin „Klientsky nejpřívětivější banka 2011“.

Jsme klientům nablízku! Blíž než kterákoliv konkurence. Náš systém multikanálové distribuce nám

Airbanka, která je zatím jen ve „vzduchu“, představila

Konkurence přibývá, viz nejnovější vstup Airbanky a Zuna na trh, bankovní produkty se

umožňuje být všude tam, kde nás klient potřebuje.

sebevědomě zatím jen vize, sortiment menšího roz-

změnily v komodity a je velmi obtížné se v tomto světě prosadit a odlišit.

Dobudování multikanálu pro nás představuje nejdůle-

sahu a minimální dostupnost (momentálně je klien-

žitější úkol v následujících letech. V tomto případě se

tům k dispozici jedna pobočka). Na druhou stranu by

Všichni na trhu se snaží zavádět složitější a složitější

pilíř naší strategie. Vztah s klientem je ještě stále kom-

neobejdeme bez pomoci našich aliančních partnerů

nebylo správné konkurenci podceňovat a nevnímat,

služby, přičemž na druhé straně se ze sloganu „Jed-

plikovaný, je stále co zjednodušovat. Naše žití hodnot

(např. Česká pošta, České dráhy, COOP…), díky

že je s námi na trhu. Musíme jejich příchod využít

noduchost“ stala téměř povinnost vetknutá ve štítu. Na

se musí promítat nejenom do vztahu s klientem, ale

nimž poskytneme klientovi úplnou podporu a nabídku

k našemu prospěchu, respektive k prospěchu našich

jedné straně bankovní nabídky tak najdeme kompliko-

i do běžného manažerského života – jak se v bance

bankovních i nebankovních služeb.

klientů. Tím mám na mysli zejména to, že tam, kde

vanou jednoduchost, na druhé jednoduchost hraničící

chováme a jak banku řídíme.

až s prostoduchostí, s níž přicházejí internetové banky

to bude ku prospěchu, se nebráníme inspiraci a celRozdíl mezi úspěšným bankovním domem a tím

kově zvýšíme naše úsilí směřující k naplnění přijaté

– před lety mBank, nyní Zuno. Ty naopak nabízejí

Veškerá naše činnost musí směřovat k primárnímu

neúspěšným bude v tom, jak rychle bude schopen

strategie Ery. Jak už jsem psal, řadu věcí již máme

velmi omezenou nabídku, pouze pár produktů, které

cíli: Na prvním místě je klient. Chceme být proto klien-

reagovat na potřeby klienta, které se na první pohled

nastavenou, některé věci patří mezi naše priority

nemohou pokrýt všechny klientské potřeby. Klienti

ty vnímáni jako otevřená bankovní instituce, která má

finančních produktů přímo netýkají – tzv. beyond

v následujícím období. Nicméně věřím, že už jsme

přitom preferují jednoduché řešení, které je snadno

své služby založené na férovosti, čitelnosti, transpa-

banking. Vytváříme už nyní nový model, který povede

v našich procesech tak daleko, že v době reklamní

ovladatelné.

rentnosti. „Era nabízí jednoduché, snadno ovladatelné

k vyšším výnosům, bude moderní, klientsky přívětivý,

kampaně Airbanky si náš klient u televize řekne:

produkty a její hlavní hodnota je odpovědnost“.

bezpečný a inovativní. To všechno si slibujeme od

„To všechno už mám s Erou“.

Elegantní jednoduchost

platformy SSP. Prvním projevem bude klientský

Era během svého ročního působení na trhu ukázala,

Odpovědnost se pojí s bankovním sektorem více

že lze úspěšně nabízet elegantní jednoduchost: krátký

než s jakýmkoliv jiným. Bankovnictví v nové Eře se

a přehledný ceník, zjednodušené, ale dostatečné pro-

bez odpovědnosti neobejde. V našem pojetí vnímá-

Naši konkurenti

duktové portfolio, snadno ovladatelné produkty, jedno-

me odpovědnost prostřednictvím řízení klientského

Na počátku svého textu jsem zmínil nově přicházející

duchý klientský proces a vtipné a elegantní reklamy

zážitku, osobního doporučení. Jedná se o spolupráci

bankovní konkurenci. Přestože jsem si vědom toho,

v masových médiích, které nikoho neobtěžují trapností

založenou na důvěře a na bezpečí informací. Snažíme

že ve vztahu s klienty máme ještě co zlepšovat,

a nudností, jak je tomu běžné u bankovní reklamy.

se propojit i CSR projekty: například Koeficient rozum-

jak jsem uvedl výše, základní kroky jsme udělali už

ného zadlužení nebo projekty na podporu finanční

dávno předtím, než nová konkurence dostala ban-

gramotnosti.

kovní licence. Ambice ale nově příchozím bezesporu

Snažíme se s klientem žít, zjišťovat jeho potřeby, reagovat na jeho připomínky. Proto jsme v minulém

portál, který bude spuštěn v příštím roce.

Petr Jaroš Strategické řízení masového trhu

nechybí, alespoň podle mediálních výstupů. Interne-

roce zavedli nástroje, které naši komunikaci s klientem

Snažíme se budovat image Ery jako značky pro mo-

tové Zuno pod patronací „Raifky“ pro nás vážnější

umožňují (např. chat), nastartovali jsme nové formy

derní klienty, kteří vnitřně silně vnímají pocit, že jsou

ohrožení nepředstavuje. Míří zcela jiným směrem než

komunikace, spustili online marketing a zvýšili jsme

součástí Era světa. Naší primární cílovou skupinou

my, neboť se jedná především o internetovou banku.

využití přímých distribučních kanálů, jakými jsou ELB,

je tudíž klient žijící aktivní život a banka je pro něj

To Airbanka z pera PPF bude jiný kalibr, přisvojila si

karty a ATM.

prostředek k naplnění jeho potřeb. Další cílovou skupi-

hodnoty Ery, a tak se svými produkty zaměří na stej-

nou jsou běžní podnikatelé, kteří hledají partnera pro

nou cílovou skupinu klientů i zaměstnanců. Ale ani

Elegantní jednoduchost, kterou ještě více musíme

podnikatelskou aktivitu a nechtějí se starat o bankovní

tady nevidím vážnější ohrožení. Máme pevné kořeny,

promítat do veškerých našich aktivit, ale není jediný

služby. Jejich hlavním kritériem je pohodlnost a čas.

stabilní klientelu, podporu 60 našich finančních censtrana

8

Hlavní téma

Navigátor

LEAN – na cestě ke „štíhlosti“

4/2011

Co je lean? Lean filosofie pochází z firmy Toyota, kde

V loňském roce byla zahájena iniciativa LEAN@SSO, která má pomoci naplnit ambici KBC

2014. Pro jejich dosažení byla vytvořena jednotná

vznikla jako alternativa k hromadné výrobě

zvýšit efektivitu SSO (Shared Services and Operations) do roku 2012 o 20 %.

metodika se standardizovaným souborem nástrojů

v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň

a metod školení. Program klade důraz – kromě

flexibility a postrádalo prostředky na velké

Toto číslo bylo podle sdělení Dannyho de Raymae-

(Trade Finance) a Správa aktiv (Asset Manage-

standardního lean přístupu orientovaného na kon-

investice.

kera, COO (chief operation officer), zvoleno zá-

ment). V současnosti se tato iniciativa již implemen-

krétní obchodní výsledky – na implementaci lean

měrně tak, aby vysoká aspirace podpořila kreativní

tuje v Belgii, Polsku a České republice.

kultury kontinuálního zlepšování. Tato lean inici-

Základem této filozofie je položit si otázku, co

ativa jako taková se tedy týká spíše změny chování

vlastně zákazník akceptuje jako hodnotu.

myšlení, neboli myšlení „out of the box“. Iniciativa pokrývá šest oblastí služeb – Platby (Payments),

Cíle programu (zvýšení efektivity, eliminace plýtvání,

Informační systémy (ICT), Leasing, Spotřební finan-

orientace na zákazníka a plošná implementace

cování (Consumer Finance), Obchodní financování

lean kultury) jsou v souladu se strategií KBC pro rok

Nastav si cíl

nepřidávají a kterým se z tohoto důvodu říká

Leeuwa, vedoucího PMO LEAN.

i plýtvání (nadbytečné zásoby, chyby a korek-

V čem je tato lean iniciativa jiná v porovnání

zákazníka při vyšší efektivitě pracovníků, nižší

s předchozími aktivitami v KBC skupině, které

potřebě kapitálu a času a zároveň vyšší kvalitě.

byly implementovány v minulosti? Co je přida-

6

2

3RNUDþXMYH zlepšování

Definuj hodnoty zákazníka .XOWXUDWêPRYpSUiFH DQHXVWiOpKR]OHSãRYiQt

5

3

9\WYRĜWRN

Zmapuj VRXþDVQê stav

2GVWUDĖ ztráty

Cílem je eliminovat ty činnosti, které hodnotu Na výhody programu jsme se zeptali Marca de

ce, nadprodukce…). Výsledkem je uspokojení

1

4

než zavádění nástrojů a technik.

nou hodnotou? Program Lean@SSO je zaměřen na dosažení

Celerant je jedním z největších nezávislých hrá-

změny kultury společnosti s prvky, jako je orientace

čů na globálním konzultantském trhu v oblasti ope-

na zákazníka, týmová práce a kontinuální zlepšová-

rací. V uplynulých 25 letech pomohli významným

ní. Při spolupráci na projektech lean bude pozornost

podnikům se zaváděním změn s cílem dosahovat

věnována jak chování jednotlivce, tak i chování

měřitelné výsledky v celé škále odvětví výroby,

managementu a jednotlivých úrovní vedení. Jeden

energetiky a služeb. Jejich systém Closework® se

z rozdílů oproti předcházejícím programům tudíž

zaměřuje na koučování v každodenním provozu

spočívá v důrazu na trvalou udržitelnost a na

v zájmu dosažení trvale udržitelných změn chová-

ukotvení a vštípení daného přístupu do DNA lidí.

ní. Celerant má dlouhou historii v podpoře podniků

Druhým hlavním rozdílem je rozsah programu. Kro-

zavádějících „štíhlé“ myšlení – z nedávné doby

mě budování dovedností a znalostí zaměstnanců

jmenujme například podniky v oblasti finančních

a projektů zaměřených na efektivitu a hodnotu pro

služeb, jako jsou Reuters, Aviva a REAAL Insuran-

zákazníka, což byly i cíle předcházejících iniciativ,

ce v Nizozemí. My jsme si je najali, aby nás pro-

má tento program proniknout i do systému řízení

vedly na cestě k úspěšnému programu a abychom

a rozhodování.

zajistili úspěšné dosažení plánovaných výsledků.

Na programu se podílí externí konzultantská firma Celerant. Jaké jsou jejich zkušenosti se

Cesta v programu LEAN@SSO

zaváděním „štíhlé“ kultury?

Pokračování na straně 10

strana

9

Hlavní téma

Navigátor

4/2011

Pokračování ze strany 9

Jaký byl zvolen přístup k implementaci progra-

A co kariérní příležitosti pro lean kouče zapojené

LEAN v SSO mohou následovat další útvary, kde

mu? Co konzultanti dělají? Co mohou očekávat

do programu? Jaké jsou další kroky v kariérním

už by měl být systém implementován bez externích

zaměstnanci v SSO?

žebříčku?

konzultantů.

Marc de Leeuw ■

2001–2002 ředitel operačního rizika v KBC Asset Management

Vlastníky programu lean jsou organizační jed-

Koučové budou školeni v nejrůznějších konzul-

notky. Důraz je kladen na systém učení za provozu

tačních dovednostech (přesvědčování lidí, využívání

Iniciativa byla spuštěna téměř před rokem. Jaké

(learning by doing) prostřednictvím praktických

nástrojů k implementaci LEAN způsobu práce),

jsou první získané poznatky a osvědčené postu-

zkušeností a společné tvorby řešení. V první vlně se

rovněž budou pracovat pro různé útvary v rámci

py z Belgie a Polska?

Celerant ujal vedení pilotních projektů a koučinku/

organizace či země (a přitom budou vytvářet pově-

školení koučů KBC, kteří budou v implementaci pro-

domí o společnosti a dělit se o zkušenosti v rámci

prvním je lean chování, druhým přínosy s iniciativou

gramu LEAN pokračovat. V další vlně, která začala

celé organizační struktury společnosti).

lean spojené.

společně. Jak budou koučové získávat sebedůvěru

Jakmile koučové splní svoji roli asistence businessu

Pokud jde o přínosy, chápeme, že je obtížné je na

LEAN procesy v DNA zaměstnanců SSO, jakož

a zkušenosti, budou přejímat větší díl odpovědnosti.

při LEAN transformaci, budou mít dvě možnosti.

úrovni zisků a ztrát skutečně identifikovat. Jde však

i v celé organizaci. V ideálním případě se iniciativou

Podpora Celerantu bude omezována souběžně

Buďto se mohou vrátit zpět do businessu, nebo

o fázovaný přístup. Organizační jednotky se školí ve

LEAN od SSO inspirují další provozní útvary.

s tím, jak se bude provoz přizpůsobovat a získávat

zůstat v kompetenčním centru a koučovat/školit

výraznější orientaci na provozní klíčové výkonnostní

větší díl vlastnictví.

další nové kouče. Po úspěšném zavedení programu

ukazatele a v provázanosti na reálné výnosy v eu-

Gabriela Suchancová

rech (v našem případě v českých korunách). Útvary

Řízení procesů

v subjektech, které fungovaly jako pilotní projekty,

Marc de Leeuw

se stávají efektivnější a dostavují se u nich viditelné

Project Management Office

■

2002–2010 business architekt pro KBC Asset Management Group

Dá se na to dívat ze dvou různých hledisek – ■

Od 2011 vedoucí PMO LEAN

v květnu, budou koučové Celerantu a KBC pracovat

výsledky. Např. ve spotřebním financování v Polsku klesla míra operátorem nepřijatých hovorů (abandon rate) u klientů z 21 % na 6 %. I toto má samozřejmě své finanční důsledky a my se nyní soustřeďujeme na to, jak je převést na eura, případně koruny. Pokud jde o chování lean, rozesíláme průzkum LEAN Compass Survey, v němž vyhodnocujeme chování lean managementu tak, jak je vnímáno členy týmu. Například: Je manažer vidět v provozu? Stanovuje jasná očekávání? Myslíte si, že můžete svým zákazníkům posloužit lépe? Atd. Jak vidíte situaci za tři roky? Čeho chcete dosáhnout? Cílem je přispět k finančním cílům podle strategie KBC 2014 (zvýšení efektivity o 20 %), zakotvit strana

10

rozvoj

Navigátor

4/2011

Pondělí až pátek 9.00 –17.30 Nedávno jsem na jednom našem sezení lidem ukazoval, jak si organizuji svůj život. V podstatě nic složitého. Jen jsem na tabuli načmáral jednoduchou myšlenkovou mapu. Když jsem to dodělal, chvíli bylo ticho, které přerušila až jedna ze zúčastněných otázkou: „A kde jsou tvoje koníčky?“ Mne ta otázka trochu zaskočila. Přiznám se totiž, že

nebaví. Jednoduše zkoumají svět a/nebo si hrají.

o koníčcích moc nepřemýšlím. Ta otázka pro mě nej-

Zdá se to pro ně být naprosto přirozené. A řekl bych,

spíš přestala existovat. Až teď zpětně mi dochází, že

že pro nás ostatní to bylo kdysi stejné. Většina z nás

jsem vzal několik svých koníčků, „osedlal je“ a začal

se však těmi výchovnými pravdami nechala ovlivnit

Tomáš Hajzler vystudoval několik českých, dvě ruské, jednu holandskou a jednu americkou ško-

se jimi i živit. Kromě toho mám samozřejmě mraky

natolik, že nás v neděli odpoledne bolí břicho, pon-

lu. Deset let působil na různých manažerských pozicích tří nadnárodních firem (Douwe Egberts,

dalších věcí, které mě také baví a na které mám

dělí považujeme za nejhorší den a heslem naší doby

Vitana a GE Capital). Založil tři firmy (cestovní kancelář, šnečí farmu a síť obchodů s africkým

dnes prostor, který jsem dříve nenacházel. Tím, že

jakoby se stalo „KZP“, tj. „Konečně zase pátek!“

uměním). Po prodělání syndromu vyhoření se rozhodl zaměřit se na zkoumání světa firem,

prakticky nedělám, co mě nebaví, ušetřím spoustu

nebo verze pro ty obzvlášť frustrované „Sakra, zase

vedení, postoj k práci a další souvislosti pracovního života. Znepokojuje ho fakt, že více než osm

času a hlavně energie (všiml jsem si totiž, že to, co

pondělí!“.

z deseti lidí chodí denně do práce, kterou nemají rádi. Proto je jeho hlavní náplní šířit principy svobody v práci. Tomáš vede semináře, vystupuje na konferencích a přednáší na vysokých ško-

mě nebaví, mě zpravidla i vysává). I mnozí moji přátelé si zvolili tuto cestu. Od pondělí

lách. O svobodě v práci píše blogy blog.peoplecomm.cz a freedom-at-work.com.

do pátku pospíchají do práce, kterou nemají rádi. Ve-

„Já vám nevím. Tenhle ži-

čer se vracejí vyčerpaní a mrzutí. O víkendu potom

mají rádi. Tyto společnosti nechávají do velké míry

Lidé se tak do velké míry řídí sami. Následkem je

dospávají, uklízejí a na 150 % se snaží dohnat život

na zaměstancích rozhodování o tom, co, jak, kdy,

tak velmi často to, že firma svobodná je dlouhodobě

(jakoby se život vůbec dohnat dal…) nebo se vě-

s kým, nebo dokonce za kolik budou v práci dělat.

ekonomicky úspěšnější než firma tradičně řízená.

nují – hádejte čemu!? – koníčkům. Ještě že mohou

Tito lidé tak mají možnost zažívat doslova sedmi-

Když se nad tím člověk zamyslí, zjistí, že to není

jednou dvakrát do roka odjet na zaslouženou dovole-

denní víkend, kdy už není nutné si nechat život od

zase tak nelogické. Pokud děláte, co vás baví,

nou! Vyčistit si hlavu a pořádně si dáchnout!

pondělí do pátku doslova upláchnout, abychom se

je velká pravděpodobnost, že jste v tom dobří.

ho během soboty a neděle snažili s jazykem na triku

A když děláte to, v čem jste dobří, je velká pravděpo-

dohonit.

dobnost, že vám za to někdo zaplatí.

těšením na zaslouženou dovolenou mi přijde lehce

Ten úplně nejzákladnější rozdíl mezi firmou „tak,

Popsat v jednom odstavci, potažmo článku celý

postavený na hlavu. Jenomže jako mnoho jiných

jak ji známe“, a firmou svobodnou (ve které se lidé

nový systém je nad lidské síly. Pokud vás tento trend

Neoddělovat koníčky od ostatního života mi přijde

věcí co je časté, lidská mysl vyhodnotí jako normální

mohou živit svými koníčky) je ten, že zaměstnanec

zajímá a chcete fungování svobody v práci prozkou-

praktické a hlavně přirozené. Alespoň se mi to tak

stav. A co je normální, zpravidla neřešíme.

má místo pracovních povinností tzv. závazky. Jejich

mat blíže, sáhněte po jedné ze tří knih, které vydalo

míru si určuje sám podle svých možností a potřeb.

nakladatelství Peoplecomm1.

vot pět dní v týdnu na čtvrt plynu a dva na sto padesát procent s celoročním těšením na zaslouženou dovolenou mi přijde malinko

Já vám nevím. Tenhle život pět dní v týdnu na čtvrt

postavený na hlavu.“

plynu a dva na sto padesát procent s celoročním

jeví při pozorování malých dětí, které ještě neuvěřily pokynům a moudrům tradiční výchovy jako: „Pra-

Ve světě už ale léta existují firmy (nejčastěji se

Většinu času může dělat to, v čem je dobrý, v čem

covat se musí.“ „Bez práce nejsou koláče.“ „Nejdřív

hovoří o svobodných nebo také demokratických

vidí smysl a o čem si může sám rozhodovat. Není

úkoly, potom zábava!“ Tyhle děti nemají žádné

firmách), které chtějí po zaměstnancích opak. Tj.

tak nutné ho motivovat, protože má možnost dělat

koníčky, ani nepřemýšlejí o tom, co je baví nebo

to, aby dělali většinu času, co je baví, s lidmi, které

práci, která ho už ze své podstaty motivuje sama.

Tomáš Hajzler 1

Knihy vám představujeme v rubrice Z knihovničky. strana

11

rozvoj

Navigátor

Vozík, nebo rozbuška? Dárek od Eagles manažerům V dnešní době máme k dispozici ohromné množství informací, teorií, výzkumů v oblasti

4/2011

Účastníci programu Eagles vytvořili na základě situ-

Petra Prošková, manažerka jedné z účastnic

ační teorie kategorizaci typů zaměstnanců. Sestavili

programu Eagles, k vytvořenému „návodu na

podrobný, ale čtivý návod, jak se jednotlivé typy

použití zaměstnance“ říká:

projevují, jak k nim přistupovat, na co si dát pozor. „Přestože mám za sebou roky manažerské

manažerského řízení. Jedna z nich je teorie situačního vedení podle Paula Herseye a Ken-

práce a prošla jsem celou řadou vzdělávacích

netha Blancharda. Tato teorie vychází z toho, že není jediný správný způsob, jak lidi vést.

programů, byla jsem potěšena zdařilým, trefným a i vtipně vyvedeným zpracováním klasické

Podle těchto autorů záleží na dvou základních

vým, konzultativním, participačním nebo delegač-

manažerské teorie o situačním řízení. Při čtení

faktorech:

ním. Vždy ale posuzujeme jednotlivce vzhledem

se mi vybavovaly konkrétní obličeje a situace

ke konkrétnímu úkolu a k jejich individuální úrovni.

a naskakovaly i humorně laděné myšlenky – jak

n  a obtížnosti úkolu

To znamená, že vzhledem k jednomu úkolu může

by mohl vypadat tahoun s rozzářeným okem

(která člověka motivuje či demotivuje)

někdo být na vývojové úrovni čtyři, ale vzhledem

nebo vozík kombinovaný s rozbuškou a jak bych

k jinému úkolu může být stejný člověk na úrovni

se s tím poprala.“

■

a zároveň ■

n  a úrovni daného pracovníka.

dva. Každý manažer inklinuje k určitému typu stylu řízení. Pokud ale dokáže přistupovat ke každému

Zaměstnance můžeme „roztřídit“ podle jejich úrovně

individuálně a s ohledem na konkrétní úkol, pomůže

do čtyř kategorií:

tak svým podřízeným najít jejich silné stránky a co nejlépe využít jejich potenciál.

■

m  álo kompetentní a málo motivovaní;

■

málo kompetentní a silně motivovaní;

■

málo motivovaní a hodně kompetentní;

■

hodně motivovaní a hodně kompetentní.

Chybí odvaha

Na základě tohoto rozdělení je třeba přistupovat k různým lidem různými způsoby: stylem příkazo-

Rozbuška

Rozzářené oko

Vozík

Tahoun

Pokračování na straně 13

strana

12

rozvoj

Navigátor

4/2011

Řízení podle situace a lidí

Pokračování ze strany 12

Kategorie

S kým máme tu čest

Jak na ně a s nimi

Na co pozor

Styly řízení dle odborné literatury

P1 vozík

Neaktivní, nekreativní, bez ambicí, statický, udělá, co mu řekneš – musíš mu říci vše, brání se změnám.

Jasné a stručné zadání (učíš prvňáčka násobilku). SMART, ale DETAILNÍ! DŮSLEDNÁ kontrola. Sankce za nesplnění. Splní úkol OK – dát nové úkoly, zodpovědnost; pod dohledem.

Nedůslednost. Sabotáže. Otevřená zadání. Brzda týmu – může otrávit ostatní.

S1 – styl direktivní. U zaměstnanců, ktěří neumějí a nechtějí, nic jiného než direktivní styl řízení neúčinkuje. Naskýtá se otázka, jestli je rozumné tyto lidi v práci držet. Na druhou stranu existují práce, které nevyžadují tvořivost a nevadí, když lidé zůstanou na této úrovni.

P2 rozzářené oko, nováček

Nadšený, energický, juniorní v problému, chuť učit se, velká motivace, nemusí přiznat, že neví, jak na to. Má pocit, že všechno zvládne, neuvědomuje si možná rizika, je snadno ovlivnitelný.

Zjistit míru kompetence. Detailně definovat úkol (exaktně specifikovat cíl). Ověřit jasné pochopení. Stanovit posloupnost kroků k řešení. Nastavit systém kontroly. Nechat prostor pro učení. Pochválit.

Nepřecenit síly a schopnosti. Dodržovat domluvený režim (kontroly). Udržovat a motivovat – podpořit nadšení pro novou věc a přesun pozornosti k jinému úkolu. Nenaklást příliš mnoho úkolů.

S2 – styl konzultativní – vhodný pro ty, kteří ještě nemají znalosti a dovednosti, jež jsou pro práci nutné, ale jsou motivováni. Může se také jednat o nováčky, kteří nastoupili, potřebují „dorůst“. Pokud bychom u těchto pracovníků volili direktivní způsob, znalosti a dovednosti jim tím nezvýšíme, a naopak oslabíme jejich motivaci pro práci. Musíme si dát pozor, abychom rozpoznali, zda daní pracovníci mají na to, aby mohli odborně dorůst. Působí halo efekt. Když lidé mají zájem, předpokládáme, že budou umět. Samotný zájem nezaručuje výsledek.

P3 rozbuška

Umí, ví, ODKÝVE veřejně, ale skrytě sabotuje. Může být otevřeným rebelem.

Stejné jako u P3–P4, ale navíc: snažit se nadchnout a ujistit se, že bere myšlenku za vlastní.

Je respektovaný okolím a může skrytě velmi škodit – rozbořit práci a tým.

S3 – styl konsenzuální – určen pro ty pracovníky, kteří svoji práci dobře znají, umějí vše potřebné, ale ne vždy jsou motivováni. Hovoříme o tzv. „rozbuškách“. Jedná se často o schopné odborníky. Jsou neformálními autoritami v týmu, které se mohou postavit proti vedoucímu, když je bude tlačit do něčeho, co nechtějí. Tato kategorie lidí je pro nás cenná. Jsou schopní a mohou pracovat zcela samostatně. Jejich potenciál je velký. Buď se nám podaří tyto osoby namotivovat a strhnout pro sebe, nebo jejich potenciál nevyužijeme a naopak se mohou obrátit proti nám.

P3–P4 chybí odvaha

Rozumí práci, umí ji dobře odvést. Má obavy z převzetí odpovědnosti nebo se mu nechce odpovědnost převzít.

Není třeba detailně vysvětlit postup, ale cíl. Umíš – věřím ti. Podpořit. Nabídnout možnost konzultace. Nechat ho navrhnout řešení. Jemně, ale pevně vést k přijímání odpovědnosti.

To, že pracovník úkol zpočátku nepřijme, nemusí nic znamenat. Chce to čas a individuální pozornost. Nenabízet hned svoje řešení. Nedělat práci za vyspělou „trojku“, nevyrostla by.

Zvláštní kategorií jsou pracovníci, kteří jsou „téměř“ na úrovni tahounů, ale chybí jim ODVAHA. Podporující styl a práce s důvěrou a sebedůvěrou je nejdůlěžitější součástí jejich vedení.

P4 tahoun

Samostatný, zkušený pracovník, spolehlivý, odpovědný, má svůj názor a dobré nápady. Má za sebou výborné výsledky.

Projevit osobní zájem o jeho osobu. „Chvála“. Potřebuje PROSTOR A DŮVĚRU, pocit jedinečnosti. Prostor pro rozvoj a vlastní iniciativu. PTÁT SE na jeho názor. Není třeba operativní kontrola, ale celkové vyhodnocení.

Pozor na „KRÁTKÝ PROVAZ“ – tj. direktivní vedení. Pozor na zadávání a výběr úkolů pod jeho úroveň. Permanentně nepřetěžovat a nespoléhat se na to, že neodejde.

S4 – delegativní styl. Do této kategorie patří zaměstnanci, které bychom ve svém týmu viděli nejraději. Umí, znají, chtějí, přebírají odpovědnost. Tato skupina pracovníků je pro nás z hlediska priorit klíčová. Vykonávají velkou část práce týmu. Formují tým. Chceme, aby tito lidé u nás zůstali a neodcházeli jinam.

strana

13

Rozvoj

Navigátor

Tip na zajímavé školení

4/2011

Organizace kurzu

M  áte zkušenosti s vedením lidí?

PRO KOHO je kurz nevhodný

D  ostali jste se do kontaktu s koučováním

Má za sebou: pracovní zkušenost pouze jako

a máte pochybnosti, zda to lze v manažer-

podřízený, úspěchy v práci „přišly samy“, životní

ské praxi použít?

zkušenost, že člověk se nemění a nic nejde,

V  íte o vedení a lidech hodně, a přesto si

vlivnou skupinu nebo jednotlivce (a tudíž na sobě

kladete otázku, zda to nejde dělat lépe?

nemusí pracovat).

Z  ajímá vás, jak motivovat a vést ty

17. a 18. října

trénování dovedností

dvoudenní trénink

ve vlastní praxi

Co na kurzu získáte: větší jistotu při rozhovoru

16. listopadu

1 den Follow-up

Slovo Michaely Daňkové, lektorky

nejlepší?

Je v situaci, kdy by se rád připravil na mana-

s podřízeným, pevnou základní kostru, jak vést

P  řemýšlíte i tom, jak lépe vycházet se

žerskou pozici, kdy má momentálně dost času,

koučovací rozhovor, aby měl smysl, reálnější po-

„Při všech rozvojových aktivitách mi jde o to,

svým nadřízeným nebo kolegou?

aby šel na různá školení, kdy uvažuje, že odejde

hled na sebe (od účastníků i od lektorky), radost

aby lidé měli šanci si věci zkusit a pak jsme

M  yslíte, že i na sobě je co zlepšit?

z banky, kdy by se rád dozvěděl něco o koučinku,

ze života a práce, chuť něco začít dělat – jinak,

o tom mohli mluvit – co fungovalo, co nešlo

M  áte chuť se pustit do sebekoučinku?

protože je to moderní.

nově, s novými lidmi atd., další dovednost, kterou

a co s tím. Na běžných kurzech to nejde. Dva

můžete využít i „v normálním životě“.

dny trénink, praxe a následný follow-up je

Má před sebou: nepovede lidi, ví, že se nechce Pak právě pro vás máme nabídku. Rozšiřte řadu

měnit, nebude měnit svůj styl řízení a práce.

spokojených manažerů a přihlaste se do kurzu Koučování v manažerské praxi, který se koná

Témata – co se na kurzu naučíte

17., 18. října a 16. listopadu 2011. ■

PRO KOHO je kurz vhodný Má za sebou: zkušenosti s vedením týmu, zá-

■

kladní manažerská školení, přečtení základních informací o koučování, pár životních nezdarů,

■

několik úspěchů. ■

Je v situaci, kdy chce se sebou něco dělat, potřebuje „pohnout“ týmem, kdy mu nevadí, že mu

podle mne ideální kombinace. Skupina účastJak hodnotí kurz vaši kolegové: Oceňují

níků je v tomto kurzu záměrně menší, aby byl

praktické ukázky, nácviky v bezpečném prostředí,

čas pro všechny účastníky.

hraní rolí, sdílení zkušeností, přímou zpětnou vazbu a informace o koučování týmu i sebe. Lek-

Na minulém setkání se sešla skvělá skupina.

Může manažer při své práci koučovat? Koho,

torka si je získala svou přímočarostí, odborností,

Nebyla to práce, ale radost. Šli jsme do

kdy, jak.

pozitivním přístupem, otevřeností, pohotovostí,

hloubky, řešili klíčové věci, účastnici si dávali

Praktický nácvik koučování podle metody

schopností vtáhnout do tématu – tahem na branku

výborné rady z praxe. Potvrdilo se, že vyzrálé

GROW.

a hromadou příkladů z praxe. Zároveň účastníci

osobnosti udělají nadstandardní tým. Vládla

Úskalí jednotlivých fází rozhovoru a jejich

uvítali možnost follow-up, kdy si v mezidobí mohli

skutečně otevřená přátelská atmosféra, bylo

překonávání.

získané poznatky a dovednosti vyzkoušet v praxi.

to koučování v pravém slova smyslu a užili

Sebepoznání a vlastní seberozvoj – základ

Na kurzu vládla skvělá atmosféra.

jsme si to. Těším se na podzimní běh.“

pro manažera, který koučuje. ■

Praktické řešení složitých případů.

Zuzana Šafránková

někdo řekne, že třeba není ve všem nejlepší, kdy by se rád dozvěděl jak lépe „na svého šéfa“ a jak se umět pohybovat v rámci celé firmy lépe „než

Na tzv. follow-up tréninku účastníci referují

slon v porcelánu“.

o svých praktických „příkladech“, co aplikovali a jak jim to fungovalo. Zároveň podle potřeb sku-

Má před sebou: další práci ve firmě, bude řídit

piny se vybere „jejich téma“, které je zajímá (např.

větší nebo nový tým, musí něco změnit ve své

emoce a koučování, koučování nadřízeného,

práci, chce být úspěšný a spokojený.

koučování týmu atd.).

Nejčastější otázky, které jsou kladené v souvislosti s tímto kurzem

strana

14

Zaujalo nás

Navigátor

4/2011

Představujeme vám… Jeroena van Leeuwena, předsedu představenstva a generálního ředitele ČSOB Pojišťovny. Ve funkci působí devět let. V oblasti pojišťovnictví má bohaté zkušenosti z předchozího působení v Nizozemsku v rámci koncernu Nationale-Nederlanden (později ING) a z České republiky rovněž z ING a z pojišťoven Allianz a Commercial Union. Je ženatý, má jednu dceru a mezi jeho záliby patří především veslování, cyklistika a četba.

Jaký jste řidič? Jako každý řidič si myslím, že řídím velmi dobře. Ale objektivně – řídím už třicet let a boural jsem v průměru jednou za deset let. A navíc to byly jen

nebo klienta, který si vše zařídil na webu, ovšem s rizikem, že takové pojištění není pro něj to nejvhodnější? Nedá se říci, které máme raději. Všeobecně

malé škody na plechu. Pokud bych to měl aplikovat

platí, že klient, který se pojistil na webu, je hodně

na náš systém bonus–malus, jsem slušný řidič.

kritický a poučený, sám se v nabídce různých pojišťoven zorientoval a ví, do čeho půjde. Nejde tedy

Takže máte zkušenosti s vyřizováním pojistných

o impulzivně jednající klienty. Jedinou výjimkou

událostí?

je cestovní pojištění, kde se člověk může roz-

Mám a samozřejmě jsou v kvalitě jednotlivých

hodnout okamžitě. To je ale zase tak jednoduchý

pojišťoven rozdíly. Hodně se toho dozvídáme od

produkt, že riziko špatného rozhodnutí je velice

našich makléřů, kteří spolupracují s různými spo-

nízké. Navíc nový web v podstatě chytne klienta

lečnostmi. Když nám makléři dají dobrou zpětnou

za ruku a provede ho sjednáním pojištění, vybere

vazbu, věříme, že je opravdu objektivní. Nebudou

s ním produkt, nastaví parametry, udělá kalkulaci

nás chválit, pokud nebudou mít důvod. A co se

a uzavře obchod.

týká třeba výše výplat škody, jsme podle makléřů mezi nejlepšími. Nikdo mi to nechce věřit, ale pro

Musím říci, že na webu probíhá opravdu hodně

nás je nejhezčím okamžikem, když můžeme plnění

obchodů. O to větší problém je, když dojde k tech-

vyplatit. Protože v tu chvíli máme možnost ukázat,

nickému výpadku webu. I když je to třeba jen na

co pro zákazníka opravdu znamenáme. V 80 %

několik hodin, okamžitě se to projeví na počtu sjed-

případech vyplácíme hned, to znamená do dvou

naných obchodů. Bohužel tyto ICT věci se prostě

dnů. Jen asi v 15 až 20 procentech případů, kdy

stávají. Známe to i z elektronického bankovnictví.

například není jasné, která pojišťovna má plnění

Rozdíl je ovšem ten, že tam se klient sice zlobí,

vyplácet nebo zda se nejedná o pojistný podvod,

ale klientem zůstává. Ale když náš web nefunguje,

klienta trošku zlobíme, protože náhradu škody

potenciální klient nečeká, jde okamžitě jinam.

nevyplácíme hned, ale až během týdnů až měsíce. A když výplatu odmítneme úplně, je to vždy

S jakým ohlasem se setkalo nové pojištění Naše

nepříjemné, protože mezi námi a klientem vzniká

auto?

konflikt. Pokud je klient podvodník, pak mi ale tako-

Je to chtěný produkt. V minulosti jsme měli

vý spor vůbec nevadí. Pak jsou to ovšem situace,

vždycky problém u dražších aut, která měla auto-

kdy si klient myslí, že peníze měl dostat, ale nebyl

maticky vysokou pojistku. My teď však hodnotíme

například dostatečně krytý, pak je to smutné.

víc řidiče než auto, takže se ti dobří u nás mohou výhodně pojistit. V devadesátých letech bylo v pod-

Máte tedy raději klienta poučeného z pobočky, který byl seznámen se sjednávaným pojištěním,

Pokračování na straně 16

strana

15

Zaujalo nás

Navigátor

4/2011

Pokračování ze strany 15

statě auto jako auto, jedno auto znamenalo jednu

konkrétní řidiče vozidla, půjdeme tímto směrem

známá, neběží hned do nového ústavu. Hodně se

naráz koupit, trvá dlouho ho vytvořit. A za tím, že

cenu. Někdy v r. 2003 jsme jako první začali auta

a věříme, že systém bude za pět deset let mnohem

rozhodují podle toho, co o pojišťovně říkají druzí.

jsme sice malá pojišťovna, ale vnímána jako kvalit-

segmentovat. Naším cílem bylo zvýhodňovat klien-

sofistikovanější.

Když nějaká pojišťovna vyřizuje události pomalu,

ní, stojí naši lidé.

tak si to lidé mezi sebou řeknou.

ty, kteří mají málo škod. Takové statistiky ale k dispozici nebyly. Pro mnohé bylo překvapivé, když

„Nesmíme diskriminovat muže“ – mluvíte

jsme začali poskytovat slevy pro starší auta. Lidé

o rozhodnutí Evropského soudního dvoru, který

Jak chcete, aby klienti ČSOB Pojišťovnu

ťovny je podle vás vyplácet za škodu. Jste tedy

se divili, jak je to možné, protože se předpokládalo,

v březnu donutil pojišťovny změnit segmentaci

vnímali?

jako doktoři, kteří se radují, když vidí „pěknou“

že starší auto rovná se větší riziko. Zaměřili jsme

klientů a určování výše pojistného?

se ale na to, kdo stará auta kupuje. U nás na rozdíl

Ano. Důsledky pro nás jsou takové, že u život-

Nejšťastnějším okamžikem zaměstnance pojiš-

Jako solidní pojišťovnu s rychlými službami

zlomeninu nebo operují zajímavý útvar?

a komfortem pro zákazníka, která jedná férově,

Nemáme radost, že událost je, ale máme radost,

od Západu starší auta mívají zpravidla důchodci,

ního pojištění musíme kalkulovat nové sazby, což

rychle a je schopna nabídnout nadstandardní služ-

že jsme schopni ji klientovi rychle zaplatit. To je

kteří bydlí na venkově a méně jezdí. Pravděpodob-

je zbytečná práce. Práce navíc, náklady navíc,

by. A za ty chceme slušnou cenu. Nechceme být

zlatý okamžik.

nost střetu je tam také menší. Zkrátka vždy jsme

efekt nulový. Všeobecně se evropské pojišťovny

nejlevnější. Produkty chceme mít na úrovni trhu –

za autem viděli i jeho majitele.

domnívají, že je to špatné, jednoznačně politické

nemůžeme mít neustále nejlepší produkty – máme-

Nebyl by spíše ideální stav, kdyby lidé platili po-

rozhodnutí. Celý proces pojišťování se dělá na

li něco teď, za dva měsíce to mají konkurenti také.

jistky, ale k pojistným událostem nedocházelo?

„Nebourá auto, ale jeho řidič.“ Jednoduché

základě statistik. Ano, je to solidární systém, ale

Ale chceme mít produkty, které jsou v první lize.

heslo a samozřejmý fakt, proč se tedy po celé

také matematický. Je zcela zřejmé, že čtyřicetiletý

roky vypočítávalo pojištění podle typu auta a ne

muž má jiná rizika než stejně stará žena a tato rizi-

Komfortem rozumíme jednoduchost. A s ní souvisí

plnila svou společenskou funkci. Nejsme samo-

podle parametrů řidiče?

ka se dají kalkulovat předem. Hodně se bojím, že

rychlost. Například u pojištění aut v 80 % případů

zřejmě charita, stejně jako banka nebo pekařství

Pak máte samozřejmě vyšší zisk, ale pro žádnou společnost nemá smysl fungovat, aniž by

se z takového rozhodnutí stane precedent. Přece

likvidujeme do dvou dnů. K takové rychlosti jsme

máme danou roli a tu musíme plnit. Za to má

základě kterých by bylo možné řidiče rozdělovat.

i laikovi je jasné, že rizikové životní pojištění je lev-

se dostali přes zjednodušení procesů a s tím šlo

akcionář právo na zisk. Konkurenční prostředí fun-

Nyní už díky databázi funguje systém bonus–ma-

nější pro osmnáctiletého mladíka než pro člověka,

ruku v ruce jejich zefektivnění a zlevnění. Před

guje – když teď koukám na diskuze ke zdravotnímu

lus. My jsme však šli ještě dál a posuzujeme klienty

kterému je sedmdesát osm. Pokud ale i toto bude

osmi lety trvalo vyřízení události měsíc. Dnes je to

pojištění, myslím si, že by stát mohl trochu více

podle dalších kritérií. Určité rozdíly jsou mezi muži

podle někoho diskriminace, pak to můžeme zabalit.

v průměru den a půl. Komfort při uzavírání smluv

soukromému sektoru důvěřovat.

řidiči a ženami řidičkami, to ale bohužel nemůžeme

Systém zcela přestane fungovat.

zajišťuje nový web, který je pro uživatele jednoduš-

Neexistovala statistika, žádné podklady, na

ší. Ale uzavírání smluv je operational excellence,

využívat, protože nesmíme diskriminovat muže (překvapivě tato myšlenka přišla od feministky…).

Co si myslíte, že je pro zákazníky nejdůležitěj-

tam se můžeme vylepšovat neustále. To znáte

Dále se zohledňuje třeba místo bydliště. Kritériím

ší – cena pojištění, šíře nabízených služeb nebo

i z některých bankovních produktů, kde někdy po-

týkajícím se přímo řidiče dáváme větší váhu než

rychlost a jednoduchost vyřízení události?

třebujete snad deset podpisů na uzavření smlouvy

parametrům auta.

Kdyby to byla jenom cena, tak by nejlevnější

na jeden produkt.

Divadlo nebo hokej, co je vám bližší1? Divadlo jsem hrál a hokej ne. Ale jako divák mám raději hokej než divadlo. Děkujeme za rozhovor.

pojišťovna byla největší na trhu. A to není. Klient Systém chceme dále vylepšovat – ještě není

je přirozeně inteligentní a je mu jasné, že služby

Chceme mít nejlepší služby. A ty nevzniknou

dokonalý. Mluvíme sice o řidiči, ale ve skutečnosti

navíc mají svůj smysl a že cena není všechno.

jenom díky technice, tím nejdůležitějším faktorem

nevíme, kdo tím řidičem je. Známe vlastníka vozi-

Když je něco hodně levné, je to podezřelé. U po-

je člověk. Pojišťování je o lidech – v pozitivním

dla. V 90 % je řidičem vlastník nebo jeho manžel,

jištění havarijního, úrazového a domácností hraje

i negativním smyslu. Pokud toto chcete mít jako

manželka či partner, takže to až tolik nevadí, ale

velikou roli, zda pojišťovna dokáže vyřídit škodu

konkurenční výhodu, musíte dlouhodobě pracovat

1

pokud bude v budoucnu možnost zacílit přímo na

rychle. Lidé také více chodí do pojišťovny, která je

na vybudování kvalitního týmu. Ten nikdo nemůže

pardubického hokeje a Divadla Sklep.

ČSOB Pojišťovna je generálním partnerem

strana

16

Zaujalo nás

Navigátor

4/2011

SSP – jednodušší cesta ke klientovi Je jen málo z nás, kteří nikdy v bance nezaslechli třípísmennou zkratku SSP. Těch, co vědí, co se za touto zkratkou skrývá, už tolik není. Nebudeme daleko od pravdy, když řekneme, že pro mnohé se za SSP skrývá strach z neznáma. Cílem tohoto článku je rozptýlit obavy z neznámého, představit vám SSP a vysvětlit záměry, plány a význam pro banku.

Co je SSP

Obdobně jako dvě další významné aktivity, které

Začneme tím, že rozkryjeme zkratku SSP. Zkratka

v bance běží (PURE a S-Cube), je SSP organizová-

pochází z anglického Self Service Platform (self

no do podoby programu. To znamená, že SSP vzniká

service – samoobsluha). V češtině se za zkratkou

formou několika paralelně běžících projektů, které

schovává mnoho cílů. Vyjmenujeme jen ty největší:

mají společný cíl a jsou koordinované, aby dohromady přinášely požadované řešení pro klienty i banku.

■

Zvýšit prodeje pomocí přímých kanálů

■

Vystavět nové základy přímých kanálů pro

Proč SSP

celou banku

Proč jsme se v ČSOB rozhodli investovat nemalé

Podpořit multikanálovou distribuci pomocí

peníze do SSP? Rozvoj a možnosti současných mo-

zavedení principů servisně orientované

derních technologií ovlivňují také bankovní prostředí.

architektury

Klienti jsou náročnější, očekávají od banky nejen

Zkrátit dobu, kterou nám trvá uvedení změn

kvalitní produkty, ale i nabídku distribučních a obsluž-

v přímých kanálech na trh (time-to-market)

ných kanálů, které uspokojí jejich potřeby. Zároveň

■

■

se budeme vyrovnávat s novými soupeři, kteří již Už jen z tohoto krátkého výčtu je vám jistě zřejmé, že

vstoupili nebo v nejbližší době vstoupí na český trh

SSP je velká a dlouhodobá aktivita. SSP je zaměře-

a na které chceme být připraveni, stejně tak jako

né na řešení pro retailovou a SME klientelu a dodává

na možné inovace našich již tradičních konkurentů.

pro modrý i červený brand. Vzhledem k tomu, že

Zjednodušeně tedy máme tyto hlavní důvody:

jádro přímých kanálů může být sdílené, chceme využít synergické efekty a veškeré možné benefity

■

O  bchodní rozvoj

i pro přímé kanály korporátního segmentu, který ale

■

K  onkurenceschopnost na trhu

v současnosti není ve scope programu SSP.

■

P  rognóza pro současné přímé kanály

Na základě této specifikace a popisu řešení zís-

Oba naše brandy plánují expandovat na retailovém

kalo SSP od Country Teamu ČSOB i KBC Group

trhu. Jejich přístup se liší, ale v obou případech jim

Executive Committee mandát k tomu, aby v rámci

SSP má přinést některé z nástrojů potřebných pro

ČSOB naplnilo výše vymezené cíle, a stalo se tak

plnění vizí příštích let.

jednou z největších rozvojových investic, které banka realizuje.

Pokračování na straně 18

strana

17

Zaujalo nás

Navigátor

4/2011

stabilní a flexibilní portál (přímý kanál) usnadňující

klienta, kterému sloučíme prostředí informačního

spořitelny, služby Chat a Zavoláme vám a studie

efektivní komunikaci s klienty, poskytující služby, na

webu a internetového bankovnictví do jednoho portá-

proveditelnosti pro hlavní dodávku.

Masový trh začal před rokem s obchodní transfor-

které jsou klienti zvyklí z internetového bankovnictví,

lu. To s sebou nese nové obchodní funkce (například

mací značky Poštovní spořitelny v novou a moderní

a  zároveň bude obohacen o ty funkce, které dnes

rámcovou smlouvu – na jejímž základě klient bude

Dodávky první fáze SSP na klienta jsou rovněž

značku Era. Poštovní spořitelna, která byla v srdcích

klienti očekávají a vyžadují.

moct koupit produkt bez toho, aby musel podepisovat

rozdělené do několika kroků. První krok – převedení

Pokračování ze strany 17

papírovou smlouvu na pobočce či poště) a technologie

současného webu Poštovní spořitelny na novou portá-

finančních služeb starším, se díky tomu mění v Eru,

Není žádným tajemstvím, že do přímých kanálů výraz-

(portál, zabezpečení, vývojové nástroje). Vše výše

lovou technologii provedeme v lednu příštího roku.

dynamickou banku, jež nabízí přehledné a srozumitel-

ně investují i naši hlavní konkurenti – Česká spořitelna

zmíněné je pro nás nové, a proto jsme se rozhodli,

né finanční produkty a může obsloužit každého klienta

a Komerční banka. Vzhledem k tomu, že my jsme

že  první fázi budeme schopni kvalitněji dodat pouze

Ke konci prvního pololetí 2012 zpřístupní SSP klien-

rychle a jednoduše v kanálu, kterému dává přednost.

s přípravami SSP začali již před rokem, máme v této

pro jeden z brandů a druhý se připojí, až budeme

tům portál Era, který bude obsahovat kromě informací

Díky tomu získáváme nové klienty, kteří se již zcela

oblasti náskok, který můžeme do budoucna obchodně

mít první zkušenosti, které zjednoduší a zefektivní

ze současného webu přehledy klientových účtů

samozřejmě pohybují v prostředí internetu a nových

využít. Nemůžeme si však dovolit příliš vyčkávat nebo

budoucí dodávku.

(včetně zůstatků a proběhlých transakcí), možnost

technologií. SSP hraje v této transformaci zásadní roli

investici odložit, neboť konkurence na nás nepočká.

lidí často spojená s Českou poštou a poskytováním

právě kvůli dodávce moderního řešení pro obsluhu

zakoupit si depozitní i úvěrové produkty, aplikaci pro Druhá fáze (2012–2014) zapojí i modrý brand a za-

správu osobních financí a možnost přejít do stávají-

klienta na internetu. Nezáleží, jestli klient půjde na

Posledním z hlavních důvodů pro SSP je stav součas-

měří se na rozšíření a adaptaci řešení pro retailovou

cího internetového bankovnictví bez nutnosti znovu

internet ze svého počítače, tabletu, mobilního telefonu

ných přímých kanálů. Pokud abstrahujeme od kon-

klientelu pro oba brandy. Dále se bude věnovat

se přihlašovat. V tomto kroku přestane klient používat

nebo bude u kiosku umístěného například na poště,

taktního centra, které máme nové, tak zbytek přímých

základům řešení pro SME klienty. Ve druhé fázi SSP

stávající identifikační číslo a číselné heslo, ale bude

ze všech těchto míst se dostane ke komfortní obsluze

kanálů, neboli aplikace pro internetové bankovnictví –

dodává i větší automatizaci obchodních procesů

se přihlašovat jménem a heslem, která si sám nastaví.

skrze portál postavený programem SSP, který bude

Internet banking, Business banking (Home banking) –

a rozvoj v oblasti marketingových nabídek klientům

kombinovat informace z webu a funkce elektronického

jsou několik let používané a vzhledem k historii byly

prostřednictvím přímých kanálů (přizpůsobení informa-

Ve druhém pololetí 2012 přidáme na portál nejčastěji

bankovnictví. Portál, který se na základě bankou na-

rozvíjeny někdy nekoncepčně, bez ohledu na jejich

cí, které zobrazujeme na míru přihlášenému klientovi

používané aktivní transakce a spustíme prodej pomocí

stavených pravidel přizpůsobí jak zařízení, ze kterého

vzájemné souvislosti a budoucí potřeby. Starší datum

dle jeho potřeb, produktů a stránek, které návštěvuje).

rámcové smlouvy. Již nyní začaly přípravy na druhou

klient přistupuje, tak i klientovi samotnému (tam využi-

vzniku aplikací s sebou přináší architekturu, která

MMBU ve druhé fázi bude řešit spolupráci se třetími

fázi a probíhají úvodní pracovní schůzky pro zafixová-

jeme naší znalosti klienta a budeme schopní připravit

je nyní již překonaná a neumožňuje nám flexibilitu,

stranami – obchodními partnery, jejichž nabídku my

ní obchodního zadání.

klientovi takovou nabídku, která bude plně odpovídat

kterou obchodní jednotky potřebují. Změny do inter-

klientovi zobrazíme na našich stránkách a naopak.

klientovým aktuálním potřebám).

netového bankovnictví nás stojí více peněz i času,

Závěrem

než vyžadují současné obchodní nároky, a proto při

Třetí fáze (2013–2015) je zasvěcená úkolu zavřít

Pevně doufám, že výše uvedené řádky vám přiblížily

Retail a SME segmenty modrého brandu rovněž

realizaci SSP uděláme potřebné změny, které nám

současné řešení Internet bankingu a napojit nové

obsah SSP, zdůvodnily, proč je pro banku důležité

plánují obchodní expanzi, ale ta je, na rozdíl od

přinesou moderní a flexibilní řešení.

řešení přímo k nové verzi systému Profile, kterou dodá

a daly přehled o současném stavu i plánech. Už je

program PURE. Tím budeme mít plně automatizova-

jasnější, proč SSP vyžaduje tak rozsáhlou alokaci ICT

z pobočkové sítě a jejich kvalitního poradenství. SSP

Fáze SSP

né řešení, které umožní klientovi okamžitě a kdykoli

i MMBU kapacit i že je to práce užitá k dobrému účelu.

napomůže pobočkové síti podpořit vztah s klienty,

SSP je rozdělené do 3 velkých fází. Fáze jsou členěné

nakupovat i provádět změny na svých produktech a ty

Věřím, že nyní znáte obrysy změny, která nás jako

zároveň výrazně pomůže modrému brandu ve vyš-

podle obsahu a podle zapojených brandů. Fáze trvají

se ihned bez zásahu lidské ruky projeví.

banku čeká při obsluze klienta v přímých kanálech,

ších prodejích základních produktů přes přímý kanál

zhruba 2 roky a částečně se překrývají.

Masového trhu, založená na klíčové roli našich kolegů

a že vy i váš tým podpoříte SSP program v tom, aby

Kde se SSP nachází teď?

a v odlehčení pobočkové síti od „správních“ úkonů

úspěšně splnil vytyčené cíle.

s nastavováním výpisů, adres a dalších parametrů

První fáze (2010–2012) je pouze pro červený brand

V současnosti SSP startuje realizační projekty pro

produktů, které přímo nepřináší nové obchody. Hlavní

a pro individuální retailovou klientelu. V první fázi SSP

hlavní dodávku první fáze. To znamená, že za námi

Tomáš Stegura

benefit, který SSP modrému brandu přinese, bude

staví základy portálu a učí naši organizaci obsluze

jsou již některé dílčí dodávky – nový web Poštovní

Řízení obchodních projektů strana

18

Zaujalo nás

Navigátor

Nové datové centrum sníží náklady Výstavba nového datového centra je výsledkem rozhodnutí skupiny KBC konsolidovat

4/2011

který potřebujeme pro počítače, síť a bezpečnostní

všech obchodních systémů je naplánováno devět

systémy, je nutné dodat 1,3 wattu od poskytovatelů

migračních víkendů. Během letošního června byl

elektřiny. Stávající datová centra ve skupině KBC

úspěšně dokončen přesun první skupiny systémů.

přitom průměrně potřebují 2,5 wattu.

Některá zajímavá čísla:

všechna svá datová centra ve střední Evropě. Pro tyto účely byly postaveny dvě identické

Rozdělení povinností

budovy (dvojčata), což je standardem pro strategická datová centra.

České a slovenské ICT bude pro byznys nadále

■

prověřili jsme více než 100 pozemků,

provozovat a řídit aplikace, ale infrastruktura samot-

■

„dvojčata“ jsou propojena více než 37 kilomet-

Proč bylo potřeba postavit budovy dvě?

A co finanční aspekt tak velké události?

ného datového centra bude udržována přímo jeho

Musíme mít jistotu, že budeme schopni řídit

Obecně tvoří náklady na datová centra nezane-

personálem v Maďarsku. V uplynulých měsících

složitou infrastrukturu podle potřeb byznysu. A to

dbatelnou položku v celkových nákladech na ICT.

byla nastavena organizační struktura a procesy.

nejen v rámci výpočetních středisek, ale i z pohle-

V porovnání se současnou situací je nové datové

Čeští a slovenští zaměstnanci ICT byli proškoleni

du dodávky elektrické energie, systému chlazení

centrum jedním z pilířů udržitelného snížení nákladů

a začali spolupracovat s maďarskými kolegy.

a bezpečnostních a kontrolních systémů. Tyto

a kontroly v ICT.

ry optického datového kabelu, ■

kilometrů měděného kabelu, ■

chod počítačů. Kvalita a provozní stabilita systémů

Od konsolidace očekáváme finanční přínos z „úspor

Pro Českou republiku i Slovenskou republiku to

ICT umožňující kontinuitu provozu je tím, co od nás

z rozsahu“. Takových úspor dosáhneme sdílením

znamená, že aplikace, které běží ve více než 12

byznys očekává.

infrastruktury mezi více uživateli (ve všech KBC

datových centrech, budou přestěhovány do jednoho

společnostech ve střední Evropě) a zároveň vyšší

ze dvou datových center v Maďarsku. Celkem se to

S novým datovým centrem se objevily nové postupy,

úrovní standardizace. Dále pak výměnou starší

týká více než 1 000 serverů.

jak kontinuitu provozu zajistit i v případě zásadní po-

infrastruktury za výkonnější a využitím nejnovějších

hromy, která by měla dopad na jednu z budov. Tyto

způsobů pro omezení dopadu na životní prostředí –

Proces stěhování je naplánován tak, aby snížil

techniky se pro zajištění řádných procesů Disaster

v duchu našeho „zeleného“ přístupu.

dopad na obchodní útvary na minimum (např. díky

Recovery plánu (DRP) využívají tak, že sekundár-

každé z obou center poskytuje až 2 000 m2 plochy pro výpočetní systémy,

■

Dopad na ČSOB

oblasti jsou naprosto zásadní pro bezproblémový

pro spojení serverů a sítě bylo instalováno 353

on-line úložiště pro 4.6 petabytů (4 600 000 gigabytů) dat,

■

kapacita páskového robota pro zálohování dat je 13 000 pásek.

Geert Goossenaerts ICT programový manažer RTI pro ČR/SR

interakci s ostatními obchodními projekty). Nicméně

ní datové centrum převezme činnosti primárního

Mohli bychom to přirovnat k situaci, kdy si koupíme

provoz aplikací bude muset být na omezenou dobu

datového centra.

nové auto nebo nový dům – zpočátku jsou náklady

přerušen, a to zejména během migračních víkendů.

na koupi vysoké, je třeba zaplatit duplicitní provozní

Na těchto činnostech momentálně pracuje tým RTI

Jaké jsou další důvody, proč jsme potřebovali nové datové centrum?

náklady a účet za stěhování. Nicméně v okamžiku,

ve spolupráci s aplikačními manažery ČSOB. Říze-

kdy se vystěhujeme ze starého domu nebo se zba-

ním těchto aktivit jsou pověřeny Business Steering

Existují i jiné důvody pro výstavbu, ale situace je

víme starého auta, skutečně začneme cítit užitek.

Committees v ČR a SR.

ské republice poněkud odlišná. Například v jednom

Dobrým příkladem ekologicky šetrného přístupu

Hlavní body plánu

z hlavních českých datových center máme problémy

je klimatizace: po většinu roku můžeme využívat

Ke konci roku 2011 budou systémy pro Slovenskou

s nedostatkem místa, překračováním kapacity

chlazení zdarma. Díky využití systému chlazení

republiku přestěhovány do centrálního datového

systémů budovy, realizováním DRP plánů apod.

nazvaném „Kyoto wheel“ (nebo „KyotoCooling®”)

centra v Maďarsku, a tak bude možné slovenská da-

Z pohledu těchto a dalších aspektů nelze speciali-

a dalších opatření pro snížení spotřeby energie

tová centra uzavřít. Na rok 2012 je plánován přesun

zovaná datová centra postavená v okolí Budapešti

dosáhneme koeficientu energetické účinnosti

české části a v polovině roku 2013 by měly být pře-

vůbec srovnávat.

(Power Usage Effectiveness) 1,3. Na každý 1 watt,

sunuty společné systémy CZ/SK. Pro přestěhování

v každé z dotčených společností v České a Sloven-

strana

19

K zamyšlení

Navigátor

4/2011

Do práce chodím strašně ráda Vlasta Dolanská vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor národohospodářské plánování. Při studiích a krátce po nich pracovala v ČNB. Po mateřské dovolené pracovala jako úvěrový pracovník Komerční banky. V roce 1992 se stala ředitelkou pobočky IPB v Táboře a od roku 1996 působila jako regionální ředitelka této banky (posléze ČSOB) v Českých Budějovicích. Od roku 2001 je výkonnou ředitelkou Obchodu a distribuce Masového trhu. Vlasta je vdaná a má dvě děti. Ve volném čase sportuje – lyžuje, plave a chodí na procházky se psy. Co vás v poslední době v práci potěšilo? Dlouhodobě mě vždy potěší dobré výsledky a dobrá atmosféra v týmu.

výjimky, nemůže být pořád jen radostná. Hodně se hovoří o motivaci lidí. Já si myslím, že nejdůležitější je vlastní vnitřní motivace každého z nás, a manažer by měl rozlišit, kteří lidé ji nemají, a proto nejsou

Co vám manažerská práce dává a co vám nao-

motivovatelní ničím jiným.

pak bere? Možná mi to nebudete věřit, ale já chodím do práce strašně ráda. Dá se říct, že se do práce těším.

S jakými lidmi se vám dobře pracuje? Nejlépe se mi pracuje s lidmi, kteří jsou féroví,

Je to o možnosti kontaktu s kolegy, o možnosti

kteří, jak jsem již zmínila, mají svoji vnitřní motivaci,

vymýšlet nové věci, vylepšovat stávající a společně

přicházejí s nápady a plní úkoly v plánovaných termí-

diskutovat o tom, jaká cesta by byla nejlepší. Já se

nech. Vždy ocením konstruktivnost jednání, směřo-

řídím příslovím, že „nic není v životě zadarmo“, takže

vání k cíli, čitelnost a svým způsobem i stručnost.

nějak automaticky beru, že není tolik času na rodinu a odpočinek, jak by si člověk mnohdy přál. Na druhé

Je v bance něco, na co nadáváte? Co by podle

straně jsem ale přesvědčena, že při efektivní práci

vás stálo za „opravu“?

a dobré organizaci se to dá stihnout všechno. :-)

Slovo „nadáváte“ je pro mě příliš „silné“. Myslím, že nenadávám na nic. Udělalo by mi ale radost, kdy-

Jaké jsou podle vás nejdůležitější vlastnosti

bychom více spolupracovali jako skupina.

dobrého manažera? Věřím, že by mělo být vidět, že manažera baví

Máme tolik informací o klientech, ale neumíme je

to, co dělá. Dobrý manažer by měl také vědět, kam

využívat pro cross-sell. Také jsem přesvědčena,

směřuje, umět to lidem vysvětlit a získat je pro danou

že máme mnoho projektů, které nestíháme dobře

aktivitu. Za nezastupitelnou vlastnost považuji umění

vyhodnocovat a vyvozovat zodpovědnost v případě

principů finanční motivace kolegů v distribuci, kteří

vytvářet příjemnou atmosféru, ve které se vždy lépe

nesplnění jejich cílů. Z mého pohledu by stály za

každý den vynakládají velké úsilí na vytváření výnosů

pracuje, a rozpoznat, kdo v kolektivu je na co nej-

„opravu“ tyto dvě věci.

této banky.

lepší. Samozřejmě i dobrá atmosféra musí mít svoje

Co byste ráda ve své práci změnila? Bylo by dobré mít větší pravomoc v nastavování

Bylo by hezké mít „kouzelný report“ a vidět, co se na jednáních v jednotlivých zasedacích místnostech vyřešilo z oblasti byznysu. :-) Jaké principy jsou pro vás osobně důležité? Spravedlivost, férovost, otevřenost. strana

20

K zamyšlení

Navigátor

4/2011

Z knihovničky… tentokrát na téma: Fenomén svobodných firem Svobodné firmy přestaly rozhodovat za zaměstnance. Ti si sami volí, co budou dělat, stanovují si výši úvazku a vybírají šéfa. V týmu rozhodují o finančním hospodaření. Mají přístup ke všem informacím. Neexistují zde povinné porady. Volí si dokonce i výši odměn nebo délku dovolené. Svobodné firmy tak vytvářejí prostředí, které lidem umožní, aby se motivovali sami. Jejich fungování stojí na vzájemném konsensu, tedy na schopnosti komunikovat a dostát svým závazkům. Vnitřní hodnoty patří mezi základní stavební kameny svobody v práci. Kromě vysoké míry nasazení a nadšení zaměstnanců vykazuje většina těchto společností trvalý růst a prakticky stoprocentní loajalitu zaměstnanců. Připadají vám tyto myšlenky nereálné? Zkuste si o nich přečíst v knihách, které v nedávné době na toto téma vyšly:

Brian M. Carney a Isaac Getz: Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst

Ricardo Semler: Podivín: příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa

Tony Hsieh: Štěstí doručeno

Z knihy člověk pochopí klíčové souvislosti této

Čtivý a místy až neuvěřitelný příběh přerodu

Příběh organizace, která vznikla na zelené louce

filozofie organizace a řízení. Seznámí se zde ale

výrobní, direktivně řízené firmy v jednu z nejsvobod-

a dnes, po deseti letech, dosahuje obratu přes

také s bezmála dvěma desítkami firem z celého

nějších společností dneška, které ostatní přezdívají

miliardu dolarů ročně. O internetovém prodejci

světa a tím, jak svobodu do práce zaváděly a jaké

„nejneobvyklejší pracoviště světa“. Zaměstnanci

obuvi Zapposu se hovoří jako o nejvíce „sexy“ firmě

s ní mají zkušenosti. Po přečtení tak můžete získat

si sami rozhodují o věcech, na které má většina

dnešních Spojených států. Patří k rostoucímu počtu

mnohem jasnější představu o tom, jak přenechat

organizací stoh směrnic a aparát manažerů, kteří

firem, které se začínají zaměřovat na štěstí svých

část řízení zaměstnancům.

ten stoh administrují.

zaměstnanců i zákazníků, a jejich finanční výsledky díky tomu ohromují svět. Štěstí doručeno patří v oblasti byznysu mezi celosvětově nejčtenější knihy.

Všechny uvedené knihy vyšly v nakladatelství Peoplecomm v roce 2011 a můžete si je vypůjčit v naší knihovně. strana

21

K zamyšlení

Navigátor

4/2011

Přinášíme vám ukázku z knihy Štěstí doručeno:

O kartotékách a šanonování Seděli jsme na schůzi a právě jsme se prodírali

nebyly životně důležité. Měl si položit otázku, která

drobnějšími byrokratickými záležitostmi typu moc

se připisuje Alfredu Sloanovi z General Motors:

plevelu v přerostlé zahradě, a najednou jsme

„Co se stane nejhoršího, když tohle vyhodím?“

narazili na žádost o koupi kartoték za 50 000 dolarů. Řada oddělení na ně čekala celé měsíce

V den D zaměstnanci dorazili v džínách a ove-

a v zoufalství se rozhodla své dílčí žádosti sloučit

ralech a byli připravení ponořit se do zatuchlých

do jedné velké. Lidi v jednotlivých odděleních si

a zaprášených archivů. Všechny jsem přesvěd-

asi mysleli, že jejich spojený nátlak na nás udělá

čoval, aby se opravdu nebáli vyhodit všechno, co

větší dojem.

je třeba jen trochu zbytečné. Kdyby se omylem vyhodilo něco skutečně důležitého, zákazníci,

Když se diskuse stočila k cenám a výběru potenci-

dodavatelé nebo někdo jiný určitě budou mít kopii.

álních dodavatelů, zeptal se kdosi: „Můžete mi říct, co se do těch kartoték vlastně zakládá?“

Věděl jsem, jak jim je. Sám jsem to kdysi prožíval. Patříval jsem totiž k největším sysličům ve firmě.

Každý měl své vlastní vysvětlení. „No, určitě se

Měl jsem dvě velké kartotéky a žádost o další dvě.

tam nedává nic, co by tam nepatřilo,“ mínila větši-

Na obě moje sekretářky navíc připadaly další dvě

na. Já jsem si tím tak jistý nebyl.

a půl kartotéky.

Toho dne jsme nepodpořili koupi jediné kartotéky.

Po velké čistce mi stačila jediná kartotéka a ostat-

Místo toho jsme se rozhodli, že na půl dne poza-

ní na tom nebyli jinak. Lidi se dobře bavili, když si

stavíme provoz a uspořádáme První semcovskou

pročítali šest let staré dálnopisy, prohlíželi stařičké

pololetní inspekci dokladů a také První čistku.

katalogy, vizitky lidí, které si vůbec nepamatovali,

Jinak nezjistíme, co přesně všechny ty kartotéky

a firem, o nichž nikdy neslyšeli. Současně našli

požírají.

věci, které před několika měsíci zoufale a marně hledali. Čistka proběhla tak úspěšně, že Semco

Instrukce zněly jasně: každý se měl podívat do

mělo rázem k dispozici desítky volných a nepo-

všech zakladačů a vyhodit všechny papíry, které

třebných kartoték.

strana

22

Nové tváře

Navigátor

4/2011

Noví lidé na manažerských pozicích

Karel Drvota

Jan Malý

Marek Smilovský

Jiří Vik

Útvar Primární emise vede od 1. července B-2

Výkonným ředitelem (B-2) útvaru Business Intelli-

Na pozici B-2 výkonného manažera útvaru Řízení

Od 1. července 2011 přešel Jiří Vik z pozice ředitele

výkonný manažer Karel Drvota.

gence – CDS je od 16. května Jan Malý.

obchodu pobočkové sítě SME nastoupil 1. červen-

(B-2) útvaru Obchod a služby MMBU na pozici

Karel absolvoval v roce 1991 matematicko-fyzikální

Jan absolvoval elektrotechnickou fakultu ČVUT

ce Marek Smilovský.

oblastního ředitele pro Retail.

fakultu v Praze. Od roku 1995 pracoval na různých

v Praze. Jeho hlavní doménou je implementace

Marek pracoval přes čtyři a půl roku v Manage-

Jiří vystudoval elektrotechnickou fakultu ČVUT

pozicích v Evrobance a následně Union bance. Do

a integrace informačních systémů v rámci vývoje IT.

ment consultingu (nyní Strategie a rozvoj), kde se

v Praze a od roku 1993 pracuje v ČSOB. V roce

ČSOB nastoupil v roce 1996 na pozici makléře.

První manažerské zkušenosti začal získávat v roce

posunul z konzultanta na projektového manažera

1999 se stal členem týmu, který pracoval na

Prošel přes sales cenných papírů, přes pozici B-3

1997 ve společnosti GE Capital Multiservis, kde

konzultačních projektů. Vedl zde nebo se podílel na

realizaci telefonního a internetového bankovnictví.

manažera na dealera v rámci Kapitálových trhů.

vybudoval a vedl Kreditní oddělení. Následně se

strategických celoskupinových projektech a business

Součástí telefonního bankovnictví bylo i vybudování

Karel má zkušenosti s institucionálními klienty, podí-

ve společnosti GE Capital bank projektově věnoval

development projektech v Retailu, Privátní bance,

Klientského centra (call centra) v Hradci Králové,

lel se na přípravě obchodování pro Privátní banku.

oblasti platebních karet a vedl Back office platebních

SME a korporátním segmentu. V rámci SME má

které založil a následně pět let vedl. Od roku 2006

V poslední době byl zapojen do týmu pro přípravu

karet. Od roku 2000 působil ve vývoji IT České pojiš-

nyní na starosti klíčový rozvojový projekt – Optima-

pak působil jako ředitel fyzické distribuce MMBU.

prodeje státních spořících dluhopisů, jednání a kon-

ťovny, kde do jeho kompetence patřil rozvoj digitální-

lizace operačního modelu fungování poboček a Ří-

Jiří je ženatý a má dvě děti. Mezi jeho koníčky patří

zultace s MF. Je interním lektorem finančních trhů

ho archivu, systém identity a access managementu,

zení výkonu. Vedle tohoto projektu má na starosti

sporty všeho druhu (lyžování, cyklistika, golf, …)

a vedl v minulosti školení pro korporátní segment,

podpora call center společnosti na technologii IPCC,

oblast rozvoje SME obchodních příležitostí, a to jak

a včelaření.

SME i Poštovní spořitelnu. Jeho cíle a vize na poli

oblast CRM a vývoj a správa tiskových šablon pro

u stávajícího klientského portfolia, tak i u externích

primárních emisí  jsou zejména  snaha o zviditelnění

klientskou korespondenci. V roce 2007 se stal ředi-

akvizic. Mezi Markovy záliby patří chození po ho-

ČSOB v mezinárodním měřítku a současně návrat

telem úseku Rozvoje IT a členem top managementu

rách, výcvik loveckého psa, tenis a studium historie

na tuzemskou pozici č. 1. 

společnosti ČEZData. Jeho poslední pozicí byla od

křesťanství.

roku 2009 role výkonného ředitele menší softwarové společnosti. strana

23

Nové tváře

Navigátor

4/2011

Změny na manažerských pozicích v červnu a červenci 2011 Jméno

Pozice

Datum nástupu/změny pozice

Útvar

Brejchová Jarmila

manažerka finančního centra

1. červen 2011

Finanční centrum Teplice

Cvejn František

pověřen vedením

1. červen 2011

Praha – Vinohradská 167 (Strašnice)

Čermák Milan

výkonný ředitel

1. červen 2011

Řízení výkaznictví a plánování

Černý Jakub

výkonný manažer

1. červenec 2011

Audit finančních trhů, správy klientských aktiv a řízení rizik

Červinková Lucie

manažerka finančního centra

1. červenec 2011

Finanční centrum Karviná

Drvota Karel

výkonný manažer

1. červenec 2011

Primární emise

Dvořák Michal

výkonný manažer

1. červenec 2011

Obchody Klientského centra

Filipová Květa

pověřena vedením

20. červen 2011

Praha – Na Žertvách

Hodíková Kamila

manažerka regionálního fin. centra

1. červen 2011

Regionální finanční centrum Praha

Höfer Jan

výkonný ředitel

1. červen 2011

Statutární výkaznictví skupiny

Holeinová Zuzana

manažerka

1. červen 2011

Podpora obchodního rozhodování skupiny

Horáková Blanka

výkonná manažerka

1. červen 2011

Plánování a controlling

Janků Martin

výkonný manažer

1. červen 2011

Řízení nákladů a investic

Kokstein Tomáš

manažer týmu pro platební komfort

1. červenec 2011

Platební komfort Praha – Na Pankráci

Lomnická Marta

manažerka finančního centra

1. červenec 2011

Finanční centrum Prachatice

Pacovský Jan

manažer

1. červen 2011

Dispečink a gestorské služby

Pavlíková Michaela

ředitelka pobočky

1. červen 2011

Liberec – Sousedská (Růžodol)

Petrůjová Diana

manažerka finančního centra

1. červen 2011

Finanční centrum Vinohradská

Rašpličková Marcela

manažerka finančního centra

1. červenec 2011

Finanční centrum Strakonice

Ryšavá Jana

manažerka finančního centra

1. červenec 2011

Finanční centrum Pelhřimov

Smilovský Marek

výkonný manažer

1. červenec 2011

Řízení obchodu pobočkové sítě SME

Smrtková Zuzana

manažerka týmu pro platební komfort

1. červenec 2011

Platební komfort Mladá Boleslav – Pivovarská

Soukup Matěj

ředitel pobočky

1. červenec 2011

Praha – Jindřišská

Stróžiková Kateřina

pověřena vedením

1. červen 2011

Praha – Stroupežnického

Suk Tomáš

výkonný manažer

1. červenec 2011

Zralý věk

Poznámka: Data známá do uzávěrky tohoto čísla.

strana

24

Nové tváře

Navigátor

4/2011

Změny na manažerských pozicích v červnu a červenci 2011 Jméno

Pozice

Datum nástupu/změny pozice

Útvar

Svoboda Libor

výkonný manažer

1. červen 2011

Segmentový marketing

Šefčík Juraj

manažer

1. červen 2011

Master Data

Šmýd Marek

pověřen vedením

1. červenec 2011

Praha – Olbrachtova

Šustr Jan

manažer finančního centra

1. červenec 2011

Finanční centrum Most

Tichota Jiří

ředitel pobočky

1. červenec 2011

Mělník – Karla IV.

Tichý Pavel

ředitel

1. červen 2011

Řízení segmentu privátního bankovnictví

Tinklová Milana

manažerka

1. červenec 2011

Správa SME úvěrů – JEP

Túčková Kateřina

pověřena vedením

1. červen 2011

HR Distribuce

Túčková Kateřina

pověřena vedením

1. červen 2011

Administrativní podpora a organizace

Vaněk Jiří

pověřen vedením

1. červenec 2011

Praha – Sokolovská

Vaňková Radka

manažerka

1. červenec 2011

Řízení standardů obsluhy klienta a výzkumy trhu

Voříšková Lenka

pověřena vedením

1. červenec 2011

Krnov – Říční okruh

Weidish Michal

pověřen vedením

1. červenec 2011

Ústí nad Labem – Masarykova

Zemanová Marie

ředitelka

1. červenec 2011

Compliance

Zůbková Jiřina

manažerka finančního centra

15. červen 2011

Finanční centrum Rumburk

Židová Irena

manažerka

1. červenec 2011

Účetní kontrola

Drápalová Jitka

SSC manažerka

1. červenec 2011

Finanční kontrola

Holec Pavel

výkonný manažer

1. červen 2011

Vývoj ICT – Přímá distribuce

Holec Pavel

pověřen vedením

1. červen 2011

Služby pro vývoj ICT

Chládek Luboš

manažer

1. červen 2011

Přípravné práce – ICT Infrastruktura

Momiroska Malár Violeta

SSC manažerka

6. červen 2011

Provoz SSC

Roubíček Tomáš

manažer

1. červenec 2011

Kontaktní centrum

KBC GS CZ Branch

Poznámka: Data známá do uzávěrky tohoto čísla.

strana

25