17. Procedure zelfevaluatie Raad van Toezicht

17. Procedure zelfevaluatie Raad van Toezicht In artikel 17 van het reglement van de Raad van Toezicht is bepaald dat de Raad van Toezicht eenmaal per jaar het functioneren van de raad als geheel en het functioneren van de individuele leden bespreekt. In het jaarverslag doet de Raad van Toezicht beknopt verslag van deze interne evaluatie van het eigen functioneren. Dit artikel is een uitwerking van artikel 3.2 van de Code "Goed onderwijsbestuur" in het voortgezet onderwijs van de VO-raad. Procedure zelfevaluatie Voor de jaarlijkse zelfevaluatie volgt de Raad van Toezicht de volgende procedure:  In de jaaragenda van de Raad van Toezicht wordt een vergadering gepland, waarop de bespreking van het eigen functioneren zal plaatsvinden. Deze bespreking vindt plaats buiten aanwezigheid van de directeur-bestuurder.  In de vergadering van de Raad van Toezicht voorafgaand aan de evaluatiebijeenkomst wordt besproken op welke wijze de zelfevaluatie wordt voorbereid. In ieder geval wordt de directeur-bestuurder gevraagd om voorafgaand aan de evaluatiebespreking zijn mening over het functioneren van de Raad van Toezicht ter geven en eventuele verbeterpunten aan te dragen. De Raad van Toezicht maakt eenmaal in de twee jaar gebruik van externe begeleiding.  Bij de uitvoering van de interne evaluatie dient de voorzitter van de Raad van Toezicht te waarborgen dat ieder individueel lid van de Raad van Toezicht de mogelijkheid heeft om zich te uiten over het eigen functioneren, het functioneren van andere leden en de Raad van Toezicht als geheel, inclusief eventuele consequenties die hieraan verbonden moeten worden.  Naar aanleiding van de zelfevaluatie formuleert de Raad van Toezicht in voorkomende gevallen verbeterpunten, of spreekt een verbetertraject af.  De conclusies van de zelfevaluatie worden besproken met de directeur-bestuurder.  In het jaarverslag wordt op beknopte wijze melding gemaakt van de zelfevaluatie en de belangrijkste conclusies. De volgende onderwerpen komen in ieder geval aan de orde tijdens de evaluatiebespreking:  het functioneren van de Raad van Toezicht als geheel en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden;  het functioneren van de individuele leden van de Raad van Toezicht en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden;  het gewenste profiel van de Raad van Toezicht, waaronder de samenstelling en de competentie van de Raad van Toezicht;  de betrokkenheid van leden van de Raad van Toezicht bij het toezicht, waaronder de frequentie van afwezigheid en aanwezigheid bij vergaderingen van de Raad van Toezicht;  de relatie van de Raad van Toezicht tot de directeur-bestuurder.

Handboek Governance - Procedure zelfevaluatie januari 2014

pagina 1 van 1

18. Toezichtskader Raad van Toezicht De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht, dat wil zeggen toezicht op alle aspecten van de stichting en de onderwijsorganisatie en daarbij alle relevante belangen in overweging nemend. De raad richt zich daarbij naar het belang van de stichting, het belang van de scholen die door de stichting in stand worden gehouden en het belang van de samenleving. De raad let daarbij in het bijzonder op de wijze waarop inhoud wordt gegeven aan de openbare identiteit, zoals bedoeld in artikel 42 van de Wet op het voortgezet onderwijs. De raad toetst de afwegingen die de directeur-bestuurder heeft gemaakt en of deze daarbij alle relevante belangen heeft meegenomen. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de uitvoering van het Handboek Governance. De Raad van Toezicht maakt bij de uitoefening van het integraal toezicht van een toezichtskader. Het toezichtskader bestaat uit een lijst van aandachtsgebieden met de punten waarop de Raad van Toezicht het beleid en de besluiten van de directeur-bestuurder toetst. De toetsingspunten zijn in de vorm van vragen voor de Raad van Toezicht geformuleerd. Identiteit  Wordt inhoud gegeven aan de wettelijke eisen met betrekking tot de openbare identiteit van de onderwijsorganisatie (algemene toegankelijkheid, actieve pluriformiteit) en waaruit blijkt dat?  Wordt inhoud gegeven aan het profiel (corporate identity) zoals beschreven in de missie/visie van de organisatie, en waaruit blijkt dat? Strategie  Is er een helder en goed gefundeerd strategisch kader voor de komende jaren?  Is de strategie aangepast aan actuele ontwikkelingen?  Is het beleid en zijn de voorstellen van de directeur-bestuurder gericht op het realiseren van de ontwikkelde strategie? Dialoog met de interne stakeholders  Is het beleid tot stand gekomen in dialoog met de interne stakeholders, te weten: leerlingen ouders en personeel en met hun formele vertegenwoordigers in de medezeggenschapsraad?  Draagt het beleid bij aan een open klimaat dat deze interne dialoog bevorderd? Dialoog met de externe stakeholders  Is bekend welke vragen naar specifieke onderwijsvoorzieningen leven in het voedingsgebied van de organisatie en wordt daar goed op ingespeeld?  Draagt het beleid bij aan het draagvlak van de organisatie binnen de lokale samenleving en in de regio?  Levert de organisatie een duidelijk zichtbare bijdrage aan de lokale samenleving en de regio?  Zijn er structurele en goede contacten met alle relevante partners rond de organisatie?

Handboek Governance - Toezichtskader januari 2014

pagina 1 van 2

 Is er een goede verantwoordingsrelatie met de gemeenteraden van Meppel en Westerveld?  Wordt draagvlak gezocht in de directe omgeving van de onderwijsorganisatie met het oog op eventuele overlast die door de organisatie of de leerlingen in de buurt wordt veroorzaakt? Uitvoering  Zijn beleidsvoorstellen getoetst op uitvoerbaarheid?  Zijn beleidsvoorstellen voorzien van een onderbouwd implementatieplan, inclusief een communicatieplan?  Is voorzien in een evaluatie van beleid en wordt dit ook uitgevoerd? Personeel  Hebben de beleidsvoorstellen voldoende steun van de medewerkers die ze moeten uitvoeren?  Zijn de medewerkers voldoende toegerust om het beleid uit te voeren? Risicomanagement  Zijn de risico’s van het beleid voor de instelling in kaart gebracht?  Zijn er maatregelen genomen om de risico’s van het beleid te minimaliseren? Financiële positie  Worden de financiële middelen van de organisatie zo ingezet dat deze bijdragen aan de strategische doelstellingen?  Zijn de financiële gevolgen van beleidsvoorstellen gedekt binnen de (meerjaren) begroting?  Draagt het beleid bij aan een financieel gezonde huishouding van de organisatie?

Handboek Governance - Toezichtskader januari 2014

pagina 2 van 2

19. Taken en verantwoordelijkheden van de directeur-bestuurder Statutaire positie directeur-bestuurder De directeur-bestuurder heeft op grond van de statuten de positie van bevoegd gezag van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. Voor een aantal besluiten heeft de directeurbestuurder de goedkeuring van de raad van toezicht nodig. Voor een beperkt aantal besluiten is bovendien goedkeuring van de gemeenteraden van Meppel en Westerveld noodzakelijk. De besluiten die aan goedkeuring van de raad van toezicht en de gemeenteraden zijn onderworpen worden in het onderstaande schema opgesomd: Besluiten directeur-bestuurder onderworpen aan de goedkeuring van 

RvT

Begroting Jaarrekening Opheffing school Statutenwijziging Ontbinding stichting Juridische fusie en splitsing Afsluiten van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding, bezwaring van registergoederen Borgstelling of zekerheidstelling voor een schuld van een ander Financiële verplichtingen buiten de begroting boven een bepaald bedrag Ontslag aanmerkelijk aantal medewerkers Ingrijpende wijziging arbeidsomstandigheden aanmerkelijk aantal medewerkers Aanvraag faillissement of surséance van betaling Aangaan of verbreken duurzame samenwerkingsverbanden Vaststellen, wijzigen of intrekken managementstatuut

X X X X X X X

gemeenteraden

X X X X 1)

X X X X X X X

1)

Voor het vervreemden, verhuren, of bezwaren met een zakelijk recht van schoolgebouwen en terreinen is in de regel toestemming van de gemeente nodig op grond van de artikelen 76q en 76s WVO.

De verantwoordelijkheden van de directeur-bestuurder zijn op hoofdlijnen: 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Het overeenkomstig de statuten en het Handboek Governance van de stichting organiseren van de interne bestuurlijke processen, zodat sprake is van goed onderwijsbestuur. Het structureren, ontwikkelen en besturen van de onderwijsorganisatie op een wijze dat de wettelijke en statutaire doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het leiding geven aan het aan de sectordirecteuren en de leiding van de centrale dienst; Het intern en extern representeren en positioneren van de stichting gericht op het creeren van draagvlak in de samenleving en bij belanghebbende groepen en instanties. Het afleggen van (verticale) verantwoording aan de raad van toezicht zoals beschreven in de statuten en het Handboek Governance van de stichting, waaronder het vragen van goedkeuring op de daarvoor in aanmerking komende besluiten en documenten. Het op stichtingsniveau tot stand brengen van een dialoog met de samenleving en het afleggen van (horizontale) verantwoording aan interne en externe belanghebbenden.

Handboek Governance - Taken en verantwoordelijkheden directeur-bestuurder januari 2014

pagina 1 van 1

20. Profiel directeur-bestuurder De rol van de directeur-bestuurder De directeur-bestuurder is in strategisch opzicht de belangrijkste netwerker van de organisatie. Hij heeft een sterk netwerk en goed ontwikkeld omgevingsbewustzijn, waarmee hij mogelijkheden die op termijn van strategisch belang kunnen zijn vroegtijdig signaleert. Als boegbeeld van de organisatie verbindt hij het maatschappelijk veld aan de scholen en de scholen aan maatschappelijke ontwikkelingen. Hij is sterk in het uitzetten van een visie en koers en weet dit op inspireerde manier uit te dragen. De koers zet hij op hoofdlijnen uit, waarbij hij inspeelt op relevante externe en interne ontwikkelingen. Hij bewaakt de samenhang en consistentie waarmee het beleid wordt uitgestippeld en bewaakt de voortgang op hoofdlijnen met een goed gevoel voor de mate waarin de strategische intenties gerealiseerd worden. Hierin toont hij zich op strategisch niveau een monitor van beleidsrealisatie. De directeur-bestuurder is door zijn inspirerende kracht sterk in het inrichten van veranderingsprocessen, waarbij hij draagvlak houdt en zich laat voeden door wat er in de organisatie leeft. Hij is een matuur leider en coach en weet de complexe ontwikkelingen binnen en buiten school op een natuurlijke manier te verbinden aan de ambities van de school en de mensen daarbinnen. Spanningen of tegenstellingen daartussen weet hij op een constructieve en stimulerende manier te overbruggen. Vanuit zijn verantwoordelijkheid om een optimale organisatie te ontwikkelen die (ook) in de toekomst topprestaties kan leveren, is hij organisatievernieuwer. Zijn kracht zit in zijn visie en vermogen om conceptueel te denken en zijn externe oriëntatie, zodat hij ontwikkelingen kan doorgronden op hun betekenis voor de toekomst van de school. Hij weet als het ware de toekomst naar "nu" te halen.

Essentiële rollen: - netwerker - vernieuwer - koersbepaler - monitor/informatieverwerker - coach

Handboek Governance - Profiel directeur-bestuurder januari 2014

pagina 1 van 3

Resultaatgebieden Aandachtsgebieden

Resultaatgebied

Klanten en afnemers

Doelstellingen (Smart)

Externe positionering

Boegbeeld extern

Onderwijspartners

Schild naar organisatie

Overheden

Samenwerkingsovereenkomsten

Bedrijfsleven

Maatschappelijke verantwoording

Maatschappelijke organisaties

Beleid

Strategisch kader en uitgangspun-

Onderwijspartners

ten

Overheden

Strategisch proces

Bedrijfsleven Maatschappelijke organi-

Strategische samenhang

saties GMR Management Medewerkers

Onderwijs

Strategisch onderwijskundig beleid

GMR

Strategische onderwijskundige

Onderwijspartners

vernieuwing Kwaliteit

Strategisch kwaliteitsbeleid

Leerlingen

Strategische vernieuwing kwali-

Ouders

teitsbeleid

Maatschappelijke organisaties

Besturing

Besturingsfilosofie

Management

Besturingsmodel

Medewerkers

Strategische beleidscyclus: −

Strategische planning

−

Normstelling

−

Control

Organisatiestructuur: −

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

− Organisatie

Mandatering

Boegbeeld intern (voorbeeldge-

Management

drag)

Medewerkers

Organisatieontwikkeling Bedrijfsvoering

Allocatie bedrijfsmiddelen

Raad van Toezicht

Procesbeheersing Team

Teamprestaties

Leden directieteam

Teamontwikkeling Personeel

Personeelsprestaties

Directie en stafhoofden

Managementontwikkeling Informatie en communica-

Rapportage

Raad van Toezicht

tie

Interne communicatie

Stakeholders (maatschappelijk veld) Management Medewerkers


pagina 2 van 3

Competenties Competenties Integriteit Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Vertrouwen wekken in eigen professionaliteit en integriteit. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen op maatschappelijk, politiek, onderwijskundig en opvoedkundig terrein en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Visie ontwikkelen Op en in hoofdlijnen de richting aangeven waarin de organisatie en haar omgeving zich bewegen; de doelstellingen voor het langetermijnbeleid formuleren. Visie uitdragen De richting waarin de organisatie zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende wijze overbrengen zowel binnen als buiten de school en er draagvlak voor creëren. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door acties te bepalen en uit te zetten of standpunten en meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden of een impasse dreigt te ontstaan. Ondernemerschap Signaleren van mogelijkheden om de organisatie te professionaliseren en een centrale plaats in de maatschappij te geven, deze mogelijkheden zelf actief beïnvloeden en daarbij verantwoorde risico's durven nemen. Leiderschap Richting en sturing geven aan directieleden, stafhoofden en medewerkers in brede zin, ook in situaties van verandering en innovatie. De eigen stijl van leidinggeven aanpassen aan de leiderschapsbehoefte van de ander zodat instemming en actie wordt verkregen om bepaalde doelen te bereiken.


pagina 3 van 3

21. Selectie- en benoemingsprocedure directeur-bestuurder  Wanneer er een vacature voor directeur-bestuurder ontstaat, zal er een externe procedure worden gestart waarbij ook interne kandidaten kunnen solliciteren.  Er wordt gehandeld overeenkomstig de sollicitatiecode van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe.  Overeenkomstig de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, artikel 6, benoemt de Raad van Toezicht de directeur-bestuurder.  De Raad van Toezicht wordt belast met de werving en selectie. Hij vormt daartoe de selectiecommissie (SC). De Raad van Toezicht bepaalt de samenstelling van de selectiecommissie, waarbij in ieder geval zowel de oudergeleding als de personeelsgeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad wordt uitgenodigd om elk een lid voor te dragen.  Een assessment maakt deel uit van de procedure.  De leden van de SC zitten zonder last of ruggespraak in de commissie; tevens geldt geheimhouding.  Secretariaat en bewaking van de procedures worden verzorgd door het bestuurssecretariaat.  De SC maakt een selectie uit de brieven van kandidaten waarmee gesprekken zullen worden gevoerd.  Leden van de SC kunnen voorafgaand aan de eerste gespreksronde een korte training in de STAR-methodiek volgen.  De SC voert gesprekken met de kandidaten.  De SC besluit bij unanimiteit over de voordracht aan de Raad van Toezicht van een directeur-bestuurder.  De Raad van Toezicht toetst of de voorgedragen kandidaat voldoet aan het profiel voordat tot benoeming van de kandidaat tot directeur-bestuurder wordt overgegaan.

Handboek Governance - Selectie- en benoemingsprocedure directeur-bestuurder januari 2014

pagina 1 van 2

Tijdpad Proceseigenaar: Raad van Toezicht

Datum

Activiteit

Week 0

Samenstelling selectiecommissie (SC).

Raad van Toezicht

Week 1

Advertentie in een landelijk dagblad en op de website.

hoofd Personeel/ bestuurssecretariaat

Week 2

Ontvangstbevestiging versturen.

Week 2

Data bepalen selectiegesprekken.

Week 2

Sluiting werving.

Week 3

1. Bijeenkomst selectiecommissie voor de brievenselectie.

planning via bestuurssecretariaat

2. Eventuele training SC in STARmethodiek.

planning via hoofd afdeling Personeel

Week 4

1. Gesprekken.

Aantekeningen

Info aan kandidaten: datum selectiegesprekken.

bestuurssecretariaat

bestuurssecretariaat

Methodiek: Open vragen (visie, opvattingen, denkbeelden) en STAR (hoe ervaren is zij/hij).

Week 5-8

Uitvoerder

planning via bestuurssecretariaat

2. Nabespreking en terugkoppeling aan Raad van Toezicht.

voorzitter SC

3. Afspraken maken voor het assessment.

voorzitter SC

1. Arbeidsvoorwaardengesprek en voordracht kandidaat aan gemeenteraden.

Raad van Toezicht

2. Definitief besluit gemeenteraden.

gemeenteraden

Handboek Governance - Selectie- en benoemingsprocedure directeur-bestuurder januari 2014

pagina 2 van 2

22. Arbeidsvoorwaarden en kostenvergoedingen directeurbestuurder Artikel 6.9 van de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe bepaalt dat de Raad van Toezicht is belast met het vaststellen van de bezoldiging en kostenvergoedingen van de directeur-bestuurder. De Raad van Toezicht hanteert hierbij de voor de sector voortgezet onderwijs bepaalde beloningsnormen. Artikel 10.5 van de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe bepaalt dat de kostenvergoedingen van de directeur-bestuurder worden vastgelegd in een vergoedingsregeling. In de jaarrekening wordt uitdrukkelijk verantwoord welke bedragen op grond van deze regeling zijn uitgegeven. Arbeidsvoorwaarden directeur-bestuurder Sinds de wet van 4 februari 2010, Stb. 80, wordt de directeur-bestuurder tot het personeel van de instelling gerekend. Dat betekent dat de directeur-bestuurder valt onder het Kaderbesluit arbeidsvoorwaarden en daarmee onder een cao, te weten de Cao Bestuurders VO. De functie directeur-bestuurder is gewaardeerd conform cao voor bestuurders in het voortgezet onderwijs. Deze cao wordt overeengekomen tussen de Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI) en Onderwijsbestuurdersvereniging (OBV). Verantwoording in de jaarrekening In de jaarrekening van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe wordt jaarlijks vermeld welk totaalbedrag is uitgegeven voor de individuele vergoeding van de directeur-bestuurder.

Handboek Governance – Arbeidsvoorwaarden en kostenvergoedingen directeur-bestuurder januari 2014

pagina 1 van 1

23. Beoordelingskader directeur-bestuurder Preambule De directeur-bestuurder is belast met de leiding en vertegenwoordiging van de organisatie. Bij de uitvoering van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden richt de directeurbestuurder zich naar het belang van de instelling, haar maatschappelijke doelstelling en relevante belanghebbenden, waaronder deelnemers.

De Raad van Toezicht heeft de werkgeversrol met betrekking tot de directeur-bestuurder. De Raad van Toezicht maakt jaarlijks afspraken met de directeur-bestuurder over de door de directeur-bestuurder te realiseren doelstellingen. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. De Raad van Toezicht bespreekt minimaal een maal per jaar het functioneren van de directeur-bestuurder. Dit vindt plaats buiten aanwezigheid van de betrokkene. Bij de beoordeling van het functioneren van de directeur-bestuurder maakt de Raad van Toezicht gebruik van het onderstaande beoordelingskader. De voorzitter van de Raad van Toezicht bespreekt deze beoordeling met de directeur-bestuurder. De conclusies van deze bespreking worden schriftelijk vastgelegd. Het volgende beoordelingskader wordt door de Raad van Toezicht toegepast. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de onderwerpen genoemd in het beoordelingskader, in de jaarlijkse afspraken met de directeur-bestuurder nader kunnen zijn gespecificeerd. Strategievorming  De directeur-bestuurder beschikt over een consistente en duidelijke visie en weet deze ook goed te communiceren naar alle betrokkenen in en om de school.  De directeur-bestuurder heeft in voldoende mate draagvlak voor de strategie verworven.  De directeur-bestuurder heeft de strategische visie in voldoende mate omgezet in beleid.  De directeur-bestuurder heeft de geformuleerde doelstellingen in voldoende mate gerealiseerd. Leiding geven aan de organisatie  De directeur-bestuurder heeft zorg gedragen voor een transparante organisatiestructuur waarin de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van leiding en medewerkers helder zijn beschreven.  De directeur-bestuurder heeft een effectief team van leidinggevenden gevormd dat op zijn taak berekend is.  De directeur-bestuurder heeft zorg gedragen voor een goede planning- en controlcyclus waarmee strategie naar beleid en acties wordt vertaald en waarvan de voortgang periodiek kan worden gevolgd en de resultaten na afloop worden geëvalueerd. Doelstellingen en middelen zijn daarbij gekoppeld. De organisatie is in control.

Handboek Governance - Beoordelingskader directeur-bestuurder januari 2014

pagina 1 van 2

Relatie met de Raad van Toezicht  De directeur-bestuurder onderhoudt een transparante relatie met de Raad van Toezicht.  De directeur-bestuurder maakt effectief gebruik van de kennis en ervaring van de leden van de Raad van Toezicht.  De Raad van Toezicht wordt goed geïnformeerd over belangrijke zaken die spelen in en rond de stichting en de onderwijsorganisatie. Relatie met interne en externe stakeholders  De directeur-bestuurder weet de organisatie effectief te profileren bij leerlingen, ouders, personeel en externe belanghebbenden. De stichting en de onderwijsorganisatie staan goed op de lokale en regionale kaart.  De directeur-bestuurder onderhoudt een waardevol netwerk met relevante instanties en personen.  In het belang van doorlopende leerlijnen voor leerlingen zijn goede afspraken gemaakt met andere onderwijsinstellingen. Bedrijfsvoering  De bedrijfsvoering voldoet aan professionele standaarden.  De begroting wordt uitgevoerd. Afwijkingen van de begroting worden tijdig en met een onderbouwing aan de Raad van Toezicht gemeld.  Over de voortgang tijdens het jaar wordt periodiek (per kwartaal) gerapporteerd. Resultaten  De doelstellingen uit het strategisch beleidsplan zijn in voldoende mate gerealiseerd.  De basisset resultaten horizontale verantwoording.

Handboek Governance - Beoordelingskader directeur-bestuurder januari 2014

pagina 2 van 2

24. Besturingsfilosofie De context van de huidige organisatie

Missie en visie staan voorop Onze missie is helder: leerlingen optimaal voorbereiden op de uitdagingen die de 21e eeuw hen biedt. Het zal een toekomst zijn waarin technologische, maatschappelijke en demografische ontwikkelingen zich in een tempo voltrekken dat nauwelijks bij te houden is. Hoe bereiden we onze leerlingen daarop voor? Wij kiezen vier uitgangspunten van waaruit wij onze missie waar maken:

Uitgangspunt 1: Passie als brandstof voor talenten Mensen moeten zich kunnen ontwikkelen met alle talenten waarover zij beschikken. Wij willen talenten zoeken, vinden én ontwikkelen. Wij zijn ervan overtuigd dat het ontwikkelen van de talenten bij onze leerlingen de enige manier is om hen goed voor te bereiden op de toekomst. We zetten dan ook vol overtuiging in op die talentontwikkeling. Dat doen wij bij onze leerlingen, maar ook bij onze medewerkers. Want waar passie en talent samenkomen, zijn mensen in hun element: de plek waar de dingen die we graag doen én waar we goed in zijn, samenkomen. Het element kent twee kenmerken: aanleg en passie, en twee voorwaarden: houding en gelegenheid. Simpel gezegd: ik heb het, ik houd ervan, ik wil het, waar is het? Uitgangspunt 2: Persoonlijk maken als standaard Elke leerling is anders. Wij zijn ervan overtuigd dat persoonlijke aandacht in ons onderwijs een heel belangrijke voorwaarde is om recht te doen aan de grote individuele verschillen tussen onze leerlingen. Leren is een persoonlijk proces, waarin we rekening houden met individuele leerstijlen, behoeften en talenten. Deze overtuiging geldt overigens niet alleen voor onze leerlingen, maar ook voor onze medewerkers. Uitgangspunt 3: Creativiteit als sleutel tot succes In een maatschappij die snel verandert, moet je je kansen wel kunnen zien. Wij willen dat onze leerlingen dat leren. De enige manier daarvoor is ze bewust naar kansen te laten zoeken. We vragen onze leerlingen om proactief te handelen: te anticiperen op de toekomst. Denken in kansen schept ruimte voor nieuwe, creatieve oplossingen en toepassingen. Dit Handboek Governance - Besturingsfilosofie Juni 2014

pagina 1 van 4

kans-denken wordt natuurlijk gestimuleerd door de traditionele creatieve vakken op scholen. Maar het gaat om méér. Ook de cultuur van een organisatie zal gericht moeten zijn op kans-denken en op creativiteit. Onze medewerkers moeten daarom zelf ervaren dat ze de ruimte hebben om hun ambities te verwoorden en hun kansen te zoeken binnen de met elkaar vastgestelde kaders. Alleen dan ontstaat namelijk een sfeer waarin onze leerlingen zich creatief kunnen ontwikkelen. Creatief denken en het ontwikkelen van creativiteit zijn essentiële onderdelen van onze visie en ons toekomstig handelen. Het is onze ambitie om, door de gehele organisatie heen, te leren denken in kansen en gericht te zijn op creativiteit. Uitgangspunt 4: Ruimte voor lef Initiatieven nemen als kansen zich voordoen. Vernieuwend en ondernemend durven handelen. Je verantwoordelijk weten. Kortom: ondernemerschap. Ondernemerschap is een goede manier om talenten te benutten bij leerlingen en deze talenten in te zetten binnen de scholen. Ondernemerschap stimuleert de leerlingen en heeft positieve effecten op de waardering van leerlingen: zij worden gekend en erkend in hun kwaliteiten. Ditzelfde geldt ook voor medewerkers. De trektocht als veranderstrategie. En daarbij ligt het accent op het realiseren van de voorwaarden om een veranderings- en leerproces te kunnen starten. De veranderkundige strategie De veranderkundige strategie van Stad & Esch is een strategie die creativiteit aanboort, probleemoplossend vermogen stimuleert en mensen aanspreekt op hun kwaliteiten. Het resultaat van verandering is dat mensen de (nieuwe) onderwijsactiviteit op zo een manier vormgeven (leren, ontwikkelen, vormgeven, organiseren, beslissen) dat de onderwijsste activiteit bijdraagt aan de doelstellingen van de school: Leerlingen voorbereiden op de 21 eeuw. Bij onze veranderkundige strategie passen veranderkundige standaarden die ons handelen sturen: -‐ Het concretisering van doelstellingen wordt zo laag mogelijk in de organisatie vormgegeven. -‐ Activiteiten zijn gericht op het aanboren van creativiteit en probleemoplossend vermogen. -‐ Organiseren, beslissen en aantal kaders horen bij veranderen. -‐ Geen geheimen; veranderen is al moeilijk genoeg. -‐ Op tijd communiceren; niet pas aan het eindpunt van het denken. -‐ Praten vanuit ervaring niet als toeschouwer. -‐ Zone van naaste ontwikkeling ingaan. -‐ Cyclisch werken zorgt voor continue verbetering van handelen. -‐ Reflecteren en vragen om feedback. -‐ Growth mindset is basishouding.

Ons handelen binnen de visie van Stad & Esch is gericht op: -‐ Kwaliteit van begeleiding: communicatie die bouwt en verbindt. -‐ Diepgang van leren: op cognitie is de taal RTTI, andere vlakken zijn: zelfontplooiing ste en vaardigheden voor de 21 eeuw. -‐ Growth mindset vormt de basisbenadering van elkaar. Gericht op ontwikkeling, inzet en groei. -‐ Kwaliteit- en opbrengstgericht werken: Streven naar maximale leeropbrengst en daar cyclisch aan werken met gebruik van data. De leidraad en de veranderopgaven Onze visie is uitgewerkt in de leidraad. In dat document maken wij concreet hoe de visie kan worden vertaald naar de dagelijkse praktijk. Het document geeft onze richting aan voor de komende schooljaren. De leidraad is vertaald in veranderopgaven voor Onderwijs, Personeel en Bedrijfsvoering en doelen per schooljaar.

Handboek Governance - Besturingsfilosofie Juni 2014

pagina 2 van 4

Diverse locaties Met ingang van het schooljaar 2014-2015 is de Onderwijsgroep is als volgt georganiseerd: alle locaties in Meppel zijn gevestigd op het Onderwijspark Ezinge. (Stad & Esch Lyceum, Stad & Esch Beroepencollege en Stad & Esch Praktijkschool) en één locatie in Diever. Binnen de scholen is het onderwijs leidend. Personeel en bedrijfsvoering zijn hieraan dienend. Mensen als motor van het proces Medewerkers vormen de bron van de organisatie. Hun inzet en betrokkenheid bepaalt het succes. Daarom investeren we in mensen. En vragen we hun oordeel en nemen dat serieus. Continue verantwoording Naast de verticale verantwoording richting inspectie en ministerie bestaat de horizontale verantwoording richting omgeving en partners (waaronder ouders en leerlingen) van de school. Deze verantwoording dient op alle beleidsterreinen "evidence based" te zijn.

Het besturingsmodel Het bestuur De directeur-bestuurder bestuurt en geeft leiding aan de directeuren. In zijn rol van strategisch bestuurder laat hij zich adviseren door de directeuren. Hij spreekt de te bereiken doelen af met de directeuren. De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De directie (het kern-MT) De directeuren zijn verantwoordelijk voor het vertalen van strategie naar operatie. Daartoe bepalen directeuren de doelen en de kaders waarbinnen de deelschoolleiders, senioren bedrijfsvoering en medewerkers opereren. Zij geven leiding aan en leggen verantwoording af over hun respectievelijke portefeuilles: Onderwijs, Personeel en Bedrijfsvoering. Zij adviseren de bestuurder aangaande strategische kwesties die nu en in de toekomst van belang kunnen zijn. Werken in deelscholen Onderwijsteams vormen de spil van de organisatie. Binnen alle deelscholen van de organisatie zijn sterke teams gevormd die samen met de deelschoolleider onderwijs verzorgen en persoonlijke begeleiding bieden aan de leerlingen uit de deelschool. Binnen het team wordt gewerkt volgens de uitgangspunten van de professionele organisatie. Teams bepalen de kwaliteit van het primair proces door hun bijdrage aan en resultaatverantwoordelijkheid op het onderwijsproces, de persoonlijke begeleiding van leerlingen en de eigen professionele ontwikkeling. De deelschoolleiders De deelschoolleiders zijn verantwoordelijk voor en geven leiding aan een deelschool. Zij spelen een essentiële rol bij het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van teams, de kwaliteit van het onderwijs en de operationele uitvoering van de missie en visie. Zij spelen situationeel in op leiderschapsvragen die zich in hun team voordoen. De deelschoolleiders maken ook resultaatafspraken met de respectievelijke directeuren en leggen hierover verantwoording af. Zij staan hiërarchisch onder leiding van de directeur Personeel. Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering ondersteunt het onderwijsproces en werkt dus vanuit betrokkenheid op het primaire proces (onderwijs), denkt daarin proactief mee en zoekt de verbinding. Het is stimulerend, initiërend, kritisch, creatief en zoekt de dialoog. Voor de vier teams Bedrijfsvoering geldt dat zij de kwaliteit bepalen van het secundaire proces door hun bijdrage en resultaatverantwoordelijkheid op het secundaire proces en de eigen professionele ontwikkeling. Bedrijfsvoering bezit expertise op de terreinen van communicatie, personeel (human resources en development), ICT, financiën, administratie en facilitaire zaken.


pagina 3 van 4

De senior medewerkers bedrijfsvoering De senior medewerkers zijn verantwoordelijk voor en geven leiding aan een team. Zij spelen een essentiële rol bij het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van teams, de kwaliteit van de ondersteuning en de operationele uitvoering van de missie en visie. Zij spelen situationeel in op leiderschapsvragen die zich in hun team voordoen. De senior medewerkers maken ook resultaatafspraken met de respectievelijke directeuren en leggen hierover verantwoording af. Zij staan hiërarchisch onder leiding van de directeur Bedrijfsvoering.

De onderliggende besturingsfilosofie De besturingsfilosofie wordt mede bepaald door onze kijk op het onderwijs en de mensen en kent de volgende uitgangspunten: § §

§

§

§

§

§

Onze veranderkundige strategie en veranderkundige standaarden sturen ons handelen. Om groei bij leerlingen te kunnen blijven realiseren, is groei van medewerkers en organisatie noodzakelijk. Daarom zijn wij een organisatie die wil leren en die de ambitie heeft een professionele organisatie te willen zijn. Investeren in ons menselijk kapitaal is daarbij uitgangspunt. Mensen werken op onze school met passie voor het werk en het vak. Leiderschap is een cruciale factor voor succes. Leiders hebben een voorbeeldfunctie. Zij werken in het spanningsveld tussen koers geven en ruimte bieden binnen de kaders van het speelveld. Het leiderschap sluit aan bij, versterkt en wordt gevoed vanuit de betrokkenheid van medewerkers. In de beleidsvorming bouwen leiders voort via een procesmatige aanpak (projectmatig en planmatig) die kenmerkend is voor de organisatie. Situationeel leiderschap is een sleutelbegrip. Het is noodzakelijk om met aandacht en gezag sturing en ondersteuning te geven. Leiderschap is: - op maat van de ontwikkelingsfase van medewerkers; - betekent ook bijsturen, aanspreken op en om verantwoording vragen aan medewerkers; - afhankelijk van de omstandigheden sanctionerend, instruerend, coachend en delegerend. Het leiderschap stelt medewerkers in staat zichzelf te ontplooien, hun talenten te ontwikkelen, het maximale uit zichzelf te halen om leerlingen in staat te stellen hetzelfde te doen. Samenwerking vormt een essentiële kwaliteit binnen de besturingsfilosofie. Teams zijn daarom in dit model een kernkwaliteit. Teamleden sturen elkaar aan vanuit waarden (intenties, doelstelling, regels) of regels en afspraken of een variatie daarop rekening houdend met onze veranderkundige standaarden. Zij leggen verantwoording af aan elkaar en aan de schoolorganisatie. Alle beleids- en werkprocessen zijn verankerd in een duidelijke planning- en controlcyclus. Alle processen zijn transparant en gebaseerd op heldere doelstellingen. Cyclisch werken (projectmatig en planmatig) is kenmerkend voor de processen.


pagina 4 van 4

25. Organisatieschema

Organogram

Handboek Governance - Organisatieschema januari 2014

pagina 1 van 1

26. Managementstatuut Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Algemeen deel De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe kent een statutair directeur-bestuurder die het bevoegd gezag van de stichting vormt. De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De toezichthoudende bevoegdheden van de Raad van Toezicht zijn uitgewerkt in de statuten en in het Handboek Governance van Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe. De directeur-bestuurder is verantwoordelijk voor de strategie van de gehele organisatie en geeft daarbij leiding aan de drie directeuren van de stichting, de directeur Onderwijs, de directeur Personeel en de directeur Bedrijfsvoering. In dit managementstatuut wordt de positie van de directeuren in relatie tot de directeurbestuurder verhelderd. Daarbij is de besturingsfilosofie van de Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe, zoals elders opgenomen in het Handboek Governance, leidend geweest. Het managementstatuut heeft tot doel om op een effectieve en heldere wijze de missie en de strategie van de organisatie te realiseren. Daarvoor is noodzakelijk dat helder is wat er van de verschillende leidinggevende functionarissen wordt verwacht en welke bevoegdheden zij hebben om hun opdracht te realiseren. Ook de onderlinge samenwerking en afstemming is daarbij cruciaal. Daarbij gaat het in dit document om de regeling van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar ook over de wijze waarop het overleg van de directeuren en de directeurbestuurder is geregeld en hoe de gesprekscyclus van de directeur-bestuurder met de individuele directeuren wordt vormgegeven. In dit statuut wordt onderscheid gemaakt tussen de taken en bevoegdheden in organisatorische zin en de bevoegdheden in juridische zin. Bij taken en bevoegdheden in organisatorische zin gaat het om het leiding geven aan de deelscholen en teams bedrijfsvoering van de stichting en het bijdragen aan het beleid van de gehele organisatie. Het gaat hier om het organisatorisch functioneren. Daarnaast kan de directeur de formele bevoegdheid hebben om rechtshandelingen namens de directeur-bestuurder te verrichten die bindend zijn voor de stichting. Het gaat dan om formele rechtshandelingen ten opzichte van leerlingen, personeelsleden en rechtshandelingen in het economisch verkeer. We duiden deze bevoegdheid om namens het bestuur rechtshandelingen te verrichten aan als mandaat. Deze formele mandaten van de directeuren worden expliciet geregeld, zodat daarover geen twijfel kan bestaan in eventuele juridische procedures. Voor deze mandaten geldt de regel dat de functionaris slechts gemandateerd is, voor zover deze mandaten expliciet zijn toegekend. Bij afwezigheid van een directeur neemt een van de andere directeuren de afwezige directeur waar als het gaat om het gebruik maken van een gemandateerde bevoegdheid die op basis van dit statuut aan de directeur is toegekend (horizontale vervanging). Zie artikel 4, zevende lid van het managementstatuut. Voor de interne organisatorische bevoegdheden van de directeur wordt als uitgangspunt gebruikt het zogeheten "policy governance model" van John Carver. In dit besturingsmodel heeft de directeur een bepaalde opdracht, die verder wordt gespecificeerd in het jaarlijks af te spreken managementcontract, en mag de directeur voor de realisatie van deze opdracht alle hem ter beschikking staande middelen gebruiken, voor zover die niet zijn ingekaderd of begrensd.

Handboek Governance - Managementstatuut juni 2014

pagina 1 van 10

Het verschil tussen organisatorische bevoegdheden en juridische mandaten is als volgt te karakteriseren: § De directeur is organisatorisch bevoegd, tenzij dit is uitgesloten of begrensd. § De directeur heeft een juridisch mandaat, mits deze expliciet is toegekend. In dit statuut zijn de organisatorische bevoegdheden geregeld in deel A en de juridische mandaten in deel B. In deel C zijn de overlegstructuur en de gesprekscyclus beschreven.


pagina 2 van 10

Deel A: Intern organisatorische bevoegdheden Inleiding In dit deel worden de algemene uitgangspunten en de kaders/grenzen voor het gebruik van intern organisatorische bevoegdheden van de directeuren beschreven. Op individueel niveau vindt er nog op twee manieren een verbijzondering plaats: in de eerste plaats in de vorm van een managementcontract, waarin de afspraken tussen directeur-bestuurder en de desbetreffende directeur voor een bepaalde periode (jaar) worden beschreven en in de tweede plaats in de vorm van een functiebeschrijving. In het managementcontract worden de jaardoelen voor de directeur beschreven ("de opdracht"), de beschikbare middelen en de norm op basis waarvan het functioneren van de directeur ("is de opdracht gerealiseerd") wordt beoordeeld. Een voorbeeld van een managementcontract is aan dit Handboek Governance toegevoegd. De functiebeschrijving heeft primair een arbeidsvoorwaardelijk doel: het bepalen van de functieschaal voor de desbetreffende functie. Voor de functiebeschrijving en waardering is een bepaald format voorgeschreven (fuwa/vo-systeem). De inhoud van de functiebeschrijving dient uiteraard te corresponderen met het managementstatuut. De functiebeschrijvingen van de verschillende directeursfuncties worden ook aan dit Handboek Governance toegevoegd.

Uitgangspunten t.a.v. de organisatorische bevoegdheden van de directeuren Het uitgangspunt is dat de directeur bevoegd is om alles te doen of te laten doen wat nodig is om zijn opdracht, zoals beschreven in het managementcontract, te realiseren. Aan dit uitgangspunt zijn beperkingen gesteld. Deze beperkingen zijn hieronder aangegeven. De beperkingen zijn negatief geformuleerd. Binnen de geformuleerde grenzen krijgt de directeur een opdracht mee die positief is geformuleerd en die is vastgelegd in het managementcontract tussen directeur en directeur-bestuurder. De hieronder geformuleerde begrenzingen gelden voor alle directeuren. Algemene beperkingen a. Het is de directeur niet toegestaan om handelingen te (laten) verrichten of praktijken of omstandigheden te tolereren, die in strijd zijn met het openbare karakter van de school, met de weten regelgeving of met de beginselen van voorzichtig en ethisch handelen, zoals die naar algemeen maatschappelijke opvattingen binnen een openbare school gehanteerd zouden moeten worden. b. De directeur mag niet handelen in strijd met de missie, visie, het strategisch beleidsplan en de vastgestelde (beleids)kaders en procedures die gelden binnen de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. c. De directeur neemt geen beslissingen die van invloed zijn op andere beleidsportefeuilles, dan na voorafgaand overleg met de andere directeur(en) en met toestemming van de directeur-bestuurder. d. De directeur neemt geen beslissingen zonder de relevante belangen te hebben afgewogen en zonder hierover met de betrokkenen te hebben gecommuniceerd. e. In die gevallen dat de directeur niet over de vereiste expertise beschikt om de consequenties van een beslissing te overzien, wint deze vooraf advies in bij een terzake deskundige adviseur, bij voorkeur van de ondersteunende diensten van Bedrijfsvoering. Dit geldt in ieder geval als de beslissing kan leiden tot juridische aansprakelijkheidsstelling door derden of tot substantiële rechtspositionele gevolgen voor personeelsleden. f. De directeur mag geen formele structurele verplichtingen ten opzichte van derde partijen aangaan namens de stichting, indien daartoe geen expliciet mandaat is verstrekt.


pagina 3 van 10

g. De directeur staat niet toe dat anderen binnen de organisatie waarvoor hij direct of indirect verantwoordelijkheid draagt, de hiervoor en hierna genoemde grenzen overschrijden en neemt maatregelen om zulks te voorkomen. h. De directeur legt klagers niets in de weg om gebruik te maken van de mogelijkheden om een klacht in te dienen bij de directeur-bestuurder. Beperkingen ten aanzien van de leerlingen i. De directeur ziet erop toe dat de rechten van de leerlingen, conform het leerlingenstatuut en het privacyreglement, niet worden geschonden en neemt geen beslissingen met mogelijk juridische gevolgen zonder eerst advies te hebben ingewonnen bij de ondersteunende diensten van Bedrijfsvoering. Ingeval van schorsing of verwijdering van leerlingen worden de directeur-bestuurder en de inspectie geïnformeerd. j. De directeur staat niet toe dat de leerlingen voor situaties worden geplaatst die een onverantwoord risico met zich mee brengen voor de gezondheid, de veiligheid, het welzijn of de privacy van leerlingen. k. De directeur Onderwijs zal niet verzuimen om jaarlijks een gesprek te hebben met de vertrouwenspersonen met het oog op hun rapportage en verantwoording. Beperkingen ten aanzien van de ouders l. De directeur beperkt de ouders niet in hun mogelijkheden van participatie en medezeggenschap, conform het beleid van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe en het medezeggenschapsstatuut en het medezeggenschapsreglement conform de Wet Medezeggenschap Scholen. Beperkingen ten aanzien van het onderwijsbeleid m. De directeur is niet bevoegd om zonder toestemming van de directeur-bestuurder onderwijsafdelingen of sectoren of leerwegen op te heffen of toe te voegen aan de school. n. De directeur handelt niet in strijd met het examenreglement of de bevorderingsprocedure. Beperkingen ten aanzien van het personeel o. De directeur handelt niet in strijd met wettelijke regelingen, met de CAO VO, noch met de vastgestelde interne kaderregelingen, plannen en procedures met betrekking tot het personeel en organisatiebeleid. p. De directeur maakt geen gebruik van andere functies dan die zijn opgenomen in het voor de stichting vastgestelde functiebouwwerk, inclusief de bijbehorende functiebeschrijvingen en waarderingen. Beperkingen ten aanzien van de middelen q. De directeur mag niet meer uitgeven dan het begrote jaarbudget aangevuld met eventuele extra inkomsten in het begrotingsjaar. r. De directeur mag geen financiële verplichtingen voor komende jaren aangaan die niet zijn opgenomen in de meerjarenbegroting. s. De directeur handelt niet in strijd met de administratieve voorschriften die gelden binnen de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. Dit houdt onder meer in dat geen bankrekening wordt geopend, gewijzigd of opgeheven zonder overleg met de directeurbestuurder. t. De directeur heeft geen bevoegdheid om zonder expliciete toestemming van de directeur-bestuurder over te gaan tot het aankopen, verkopen, amoveren of huren van onroerend goed. u. De directeur mag de gebouwen en inventaris van de school niet aan derden in gebruik geven zonder een getekende gebruiksovereenkomst. De directeur handelt ingeval van twijfel bij de interpretatie van de gestelde beperkingen in de geest van dit document.


pagina 4 van 10

Deel B: Het managementstatuut Deel B bevat het managementstatuut waarin de formele mandaten van de directeuren om rechtshandelingen te verrichten namens de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe zijn neergelegd. Een directeur heeft pas een formeel mandaat als dit mandaat in dit statuut expliciet is toegekend.

Artikel 1: Begripsbepalingen In dit statuut wordt verstaan onder: a. directeur-bestuurder: het orgaan dat overeenkomstig de statuten de stichting bestuurt en het bevoegd gezag van de instelling vormt. b. kern-MT: het overleg van de directeur-bestuurder en de directeuren. c. mandaat: de bevoegdheid om namens de directeur-bestuurder besluiten te nemen die zijn gericht op rechtsgevolg. d. Raad van Toezicht: het toezichthoudend orgaan genoemd in de statuten. e. statuten: de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. f. stichting: de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. g. deelschool: deelschool onderbouw havo-vwo, bovenbouw havo-vwo, onderbouw vmbo, bovenbouw vmbo en pro, tl-hk en Diever. h. directeur: degene die is aangesteld als directeur.

Artikel 2: Grondslag Dit statuut is het managementstatuut als bedoeld in artikel 32c van de Wet op het Voortgezet Onderwijs (WVO).

Artikel 3: Taken en bevoegdheden van de directeur-bestuurder 1.

De directeur-bestuurder heeft tot taak om conform de statuten de stichting te besturen en alle bevoegdheden van het bevoegd gezag uit te oefenen, voor zover deze niet aan anderen zijn toegekend. 2. De directeur-bestuurder heeft de algehele leiding over de organisatie-eenheden van de stichting. 3. De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht zoals beschreven in de statuten. 4. De directeur-bestuurder legt de besluiten waarvoor op grond van de statuten goedkeuring van de Raad van Toezicht en/of de gemeenteraad is vereist tijdig voor aan de Raad van Toezicht en/of de gemeenteraden van Meppel en Westerveld.

Artikel 4: Taken en bevoegdheden van de directeur 1. 2.

3. 4.

5.

De directeur geeft onder verantwoordelijkheid van de directeur-bestuurder leiding aan de toegewezen portefeuille. De directeur-bestuurder kan de hem toekomende wettelijke bevoegdheden mandateren aan de directeur. De directeur-bestuurder kan voorwaarden verbinden aan de uitoefening van het mandaat. De directeur oefent de gemandateerde bevoegdheden uit namens de directeurbestuurder. De directeur kan gemandateerde bevoegdheden in ondermandaat geven. Hiervoor is toestemming vereist van de directeur-bestuurder. Verstrekte ondermandaten moeten worden vastgelegd in de mandatenlijst. Besluiten van de directeur op basis van een mandaat van de directeur-bestuurder worden als volgt ondertekend: "De directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe,


pagina 5 van 10

namens deze, de directeur …. (Onderwijs, Personeel of Bedrijfsvoering) (ondertekening)" Het in de voorgaande leden genoemde mandaat wordt als bijlage bij dit managementstatuut gevoegd en behoeft de voorafgaande goedkeuring van de Raad van Toezicht. 6. De directeur-bestuurder kan een besluit van de directeur dat strijdig is met het beleid of het belang van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, of dat is genomen buiten het verstrekte mandaat schorsen dan wel vernietigen. Van een dergelijk besluit wordt mededeling gedaan in het kern-MT. 7. Bij afwezigheid van de directeur oefent een van de andere directeuren de aan de directeur gemandateerde bevoegdheden uit. De directeur-bestuurder kan aan de uitoefening voorwaarden verbinden. Besluiten worden door de waarnemer als volgt ondertekend: "De directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, namens deze, de waarnemend directeur …. (Onderwijs, Personeel of Bedrijfsvoering) (ondertekening)"

Artikel 5: Regeling toedeling, bestemming en aanwending bekostiging Ter uitvoering van artikel 32c, eerste lid, tweede volzin van de Wet op het Voortgezet Onderwijs geldt dat de regeling voor de toedeling, bestemming en aanwending van de bekostiging onderdeel vormt van de reguliere budgetcyclus van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. In het kader van deze budgetcyclus doen de directeuren jaarlijks voorstellen voor de toedeling, bestemming en aanwending van de middelen.

Artikel 6: Slotbepalingen 1. Dit statuut treedt in werking op 1 augustus 2014. 2. Intrekking, wijziging of uitbreiding van dit statuut geschiedt bij afzonderlijk besluit van de directeur-bestuurder, na goedkeuring van de Raad van Toezicht. 3. In gevallen waarin dit managementstatuut niet voorziet, beslist de directeurbestuurder. 4. De directeur-bestuurder draagt er zorg voor dat een exemplaar van het managementstatuut via de website voor een ieder beschikbaar is. De directeur-bestuurder zendt een exemplaar van het managementstatuut alsmede van elke wijziging ter kennisneming aan de inspectie.

Aldus vastgesteld door de directeur-bestuurder, met een positief advies van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en na goedkeuring door de Raad van Toezicht.

Meppel, 27 juni 2014 De directeur-bestuurder,

P.A. de Visser


pagina 6 van 10

Mandatenlijst directeur Onderwijs Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Deze lijst bevat de mandaten van de directeur Onderwijs zoals bedoeld in artikel 4 van het managementstatuut van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe.

Nr. 1

Bevoegdheden die zijn gemandateerd aan de directeur Onderwijs De toelating van leerlingen.

2

De schorsing van leerlingen.

3

Het verwijderen van leerlingen.

4

Het optreden als voorzitter van de examencommissie.

5

Het aangaan van financiële verplichtingen binnen het vastgestelde financiële begrotingskader.

Nadere voorwaarden voor de uitoefening van het mandaat Bij de toelating van leerlingen hanteert de directeur Onderwijs de daarvoor binnen de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe geldende regels en normen. De directeur Onderwijs meldt elke schorsing van een leerling aan de directeurbestuurder en aan de inspectie van het onderwijs. De directeur Onderwijs is bevoegd om het mandaat om een leerling tot maximaal 1 dag te schorsen in ondermandaat te geven aan een deelschoolleider. Voor deze schorsing geldt dezelfde meldingsprocedure als hierboven vermeld. De directeur Onderwijs meldt elke verwijdering van een leerling aan de directeur-bestuurder en aan de inspectie van het onderwijs. Dit mandaat aan de directeur Onderwijs omvat ook het ondertekenen van de diploma’s. De directeur Onderwijs rapporteert tweemaandelijks aan de directeurbestuurder over de uitputting van het budget vastgelegd in de mandaatbrief. De directeur Onderwijs is bevoegd om het mandaat over een (deel)budget in ondermandaat te geven aan een deelschoolleider of sectievoorzitter.


pagina 7 van 10

Mandatenlijst directeur Personeel Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Deze lijst bevat de mandaten van de directeur Personeel zoals bedoeld in artikel 4 van het managementstatuut van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe. Nr. 1

Bevoegdheden die zijn gemandateerd aan de directeur Personeel Het uitoefenen van de werkgeversbevoegdheden m.b.t. deelschoolleiders, leraren en onderwijsondersteuners

Nadere voorwaarden voor de uitoefening van het mandaat Uitzondering op het uitoefenen van de werkgeversbevoegdheid: § Besluiten betreffende bevordering buiten de vastgestelde kaders § Besluiten buiten de kaders van de CAO VO De directeur Personeel dient bovengenoemde besluiten ter goedkeuring voor te leggen aan de directeur-bestuurder.

De directeur Personeel is gemandateerd om disciplinaire maatregelen te treffen ten aanzien van deelschoolleiders, leraren en onderwijsondersteuners.

De directeur Personeel is verplicht om in het geval van het treffen van een disciplinaire maatregel vooraf advies in te winnen bij de ondersteunende diensten Bedrijfsvoering. Uitzondering op dit mandaat: § Disciplinair ontslag. De directeur Personeel dient bovengenoemde besluiten ter goedkeuring voor te leggen aan de directeur-bestuurder.

2


De directeur Personeel rapporteert tweemaandelijks aan de directeurbestuurder over de uitputting van het budget vastgelegd in de mandaatbrief. De directeur Personeel is bevoegd om het mandaat over een (deel)budget in ondermandaat te geven aan een deelschoolleider of sectievoorzitter.


pagina 8 van 10

Mandatenlijst directeur Bedrijfsvoering Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe Deze lijst bevat de mandaten van de directeur Bedrijfsvoering zoals bedoeld in artikel 4 van het managementstatuut van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe.

Nr. 1

Bevoegdheden die zijn gemandateerd aan de directeur Bedrijfsvoering Het uitoefenen van de werkgeversbevoegdheden m.b.t. senior medewerkers en medewerkers obp

Nadere voorwaarden voor de uitoefening van het mandaat Uitzondering op het uitoefenen van de werkgeversbevoegdheid: § Besluiten betreffende bevordering § Besluiten buiten de kaders van de CAO VO De directeur Bedrijfsvoering dient bovengenoemde besluiten ter goedkeuring voor te leggen aan de directeurbestuurder.

De directeur Bedrijfsvoering is gemandateerd om disciplinaire maatregelen te treffen ten aanzien van senior medewerkers en medewerkers obp.

De directeur Bedrijfsvoering is verplicht om in het geval van het treffen van een disciplinaire maatregel vooraf advies in te winnen bij de ondersteunende diensten Bedrijfsvoering. Uitzondering op dit mandaat: § Disciplinair ontslag. De directeur Bedrijfsvoering dient bovengenoemde besluiten ter goedkeuring voor te leggen aan de directeurbestuurder.

2

Het aangaan van verplichtingen in het kader van de nieuwbouw op het Onderwijspark Ezinge.

3


Uitzondering op dit mandaat zijn vastgelegd in het besluit Mandatering project Onderwijspark Ezinge van 30 oktober 2013. De directeur Bedrijfsvoering rapporteert tweemaandelijks aan de directeurbestuurder over de uitputting van het budget vastgelegd in de mandaatbrief. De directeur Bedrijfsvoering is bevoegd om het mandaat over een (deel)budget in ondermandaat te geven aan een senior medewerker.


pagina 9 van 10

Deel C: Overlegstructuur en gesprekscyclus binnen de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Het kernmanagementteam (KMT) Het KMT bestaat uit de directeur-bestuurder en de directeuren. Doelen § informeren over en uitwisselen van ervaringen en ideeën over maatschappelijke en andere ontwikkelingen binnen en buiten de stichting die relevant kunnen zijn voor het organisatiebrede beleid; § informeren, beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming over beleidsaangelegenheden Stad & Esch. § Het formuleren van heldere doelstellingen en het bewaken van de voortgang van de procesmatige aanpak en het cyclisch werken (projectmatig en planmatig). Werkwijze Het KMT vergadert volgens een jaarlijks vast te stellen vergaderrooster. Op verzoek van de directeur-bestuurder en/of de helft of meer van de directeuren komt het KMT vaker bijeen. De verantwoordelijkheid voor de voorbereiding, het voorzitterschap en verslag van het KMT ligt bij de directeur-bestuurder. Het KMT-overleg is in de eerste plaats gericht is op monitoren en bewaken van de procesmatige aanpak. In de tweede plaats is het t.a.v. nieuw beleid gericht op informeren, beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. De directeur-bestuurder neemt formeel de besluiten. Derden zijn alleen aanwezig op uitnodiging.

De gesprekscyclus van de directeur-bestuurder met de individuele directeur a. bilateraal overleg Het bilateraal overleg bestaat uit de directeur-bestuurder met de directeur. Doelen § bespreking lopende problemen/dilemma’s en uitdagingen/plannen van de onderwijseenheid; § feedback op werk en proces; § voorbespreking ontwikkelingen. Werkwijze Het bilateraal overleg vindt plaats volgens een jaarlijks vast te stellen vergaderrooster. De aard van het overleg is uitwisseling. Er is geen sprake van besluitvorming. b. Managementrapportages Periodiek (3 x per jaar) legt de directeur verantwoording af aan de directeur-bestuurder voor het door hem gevoerde beleid en de behaalde (tussen)resultaten op de doelen uit het managementcontract. De managementrapportages worden waar nodig schriftelijk voorbereid door de directeur volgens een vast format, dat na gezamenlijk overleg in het KMT door de directeur-bestuurder is vastgesteld. c. Ontwikkelingsgerichte gesprekken (starten voortgangsgesprekken) Een keer per jaar voert de directeur-bestuurder het startgesprek met de directeur volgens de regeling gesprekscyclus. Op basis van het gevoerde gesprek, de zelfevaluatie en de verkregen 360 graden feedback schrijft de directeur een plan over de persoonlijke ontwikkeling. Op basis van dit plan wordt met de directeur-bestuurder afspraken gemaakt over concrete scholing/coaching voor het komende jaar. d. Beoordelingsgesprekken De directeur-bestuurder draagt de directeur op zich te verantwoorden over zijn beleid in managementrapportages waarvan vorm en inhoud zijn overeengekomen in het afgesproken format. Het beoordelingsgesprek vindt plaats op basis van het managementcontract.


pagina 10 van 10

27. Competentieprofiel directeuren De rol van directeur De directeur is het boegbeeld van de school en staat midden in het maatschappelijk veld. Hij belichaamt de identiteit van de school en draagt deze op alle manieren als voorbeeld uit, zowel intern als extern. Hij denkt mee in het creëren van mogelijkheden om op onderwijskundig en opvoedkundig vlak meerwaarde te leveren aan de maatschappelijke omgeving van de school. Hierin toont hij zich een goede netwerker. Op strategisch en tactisch niveau toont hij zich een goede en inspirerende koersbepaler. Hij weet de vertaalslag tussen het grotere belang van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe en zijn "eigen" school uitstekend te maken. Hij vertaalt strategisch beleid soepel naar de eigen organisatie, schept daarbij een inspirerende omgeving om in te werken en tot verbeterde prestaties te komen. Vanuit zijn verantwoordelijkheid om een sterke organisatie te ontwikkelen die onderwijskundig een sterk profiel in de ‘markt’ heeft, waar kinderen hun dromen waar kunnen maken is hij vernieuwer in het organiseren van leerprocessen en leerlingenbegeleiding. Als matuur leider weet hij door zijn wendbaarheid in gedrag (maar niet in opvattingen en koers) tegenstelling te overbruggen en verbinding te leggen tussen de koers van zijn school en de ambities van de medewerkers. In het realiseren van het beleid toont hij zich een echte peoplemanager. Hij geeft vanuit de visie en inspiratiebron van school op een consistente manier leiding en coaching aan zijn afdelingsleiders. Hij schept met hen een klimaat waarin de leerkrachten, onderwijsteams en projectgroepen actief deelnemen aan het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van onderwijs en leerlingenbegeleiding. Hier toont hij zich een teambouwer die binnen zijn school samenwerking en netwerken stimuleert, waarbij hij zijn mensgerichte vaardigheden maar ook zijn levenservaring op een constructieve manier inzet.

Essentiële rollen: - netwerker - vernieuwer - koersbepaler - teambouwer

Handboek Governance - Profielen directeuren januari 2014

pagina 1 van 4

Resultaatgebieden Aandachtsgebieden

Resultaatgebied

Klanten en afnemers

Externe positionering

Boegbeeld extern

Onderwijspartners

Schild

Overheden

Samenwerkingsovereenkomsten

Bedrijfsleven

Maatschappelijke verantwoording

Basisscholen

Doelstellingen (Smart)

Vervolgopleidingen Maatschappelijke organisaties Partners in zorg en begeleiding Beleid

Schoolprofiel

Onderwijspartners

Strategisch/tactische uitgangspun-

Overheden

ten

Bedrijfsleven

Strategisch/tactisch kader

Maatschappelijke organisaties Leerlingen Ouders Management Medewerkers

Onderwijs

Onderwijskundig beleid

Leerlingen

Onderwijskundige vernieuwing

Ouders Onderwijspartners

Kwaliteit

Strategisch/tactisch kwaliteitsbe-

Leerlingen

leid

Ouders

Strategische/tactische vernieuwing Maatschappelijke organisakwaliteitsbeleid

ties

Kwaliteitsbewaking Begeleiding

Beleid leerlingenbegeleiding

Leerlingen

Innovatie leerlingenbegeleiding

Ouders Maatschappelijke organisaties

Besturing

Besturingsmodel

Management

Beleidsproces

Medewerkers

Beleidscyclus:

Organisatie

−

Planning

−

Normstelling

−

Control

Boegbeeld intern (voorbeeldge-

Management

drag)

Medewerkers

Organisatieontwikkeling Bedrijfsvoering

Allocatie middelen −

Mensen

−

Middelen

Directeur-bestuurder

Procesbeheersing


pagina 2 van 4

Team Personeel

Teamprestaties

Leden locatie manage-

Teamontwikkeling

mentteam

Personeelsprestaties

Afdelingsleider

Managementontwikkeling

Hoofd locale bedrijfsvoering Medewerkers

Informatie en communica-

Rapportage

Directeur-bestuurder

tie

Interne communicatie

Management Medewerkers


pagina 3 van 4

Competenties Competenties Integriteit Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Vertrouwen wekken in eigen professionaliteit en integriteit. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen op maatschappelijk, politiek, onderwijskundig en opvoedkundig terrein en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Organisatiebewustzijn Laten zien te begrijpen hoe een organisatie functioneert; bij acties rekening houden met de gevolgen voor de verschillende onderdelen van de eigen organisatie.

Resultaatgerichtheid Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten.

Visie vertalen en uitdragen De richting waarin de organisatie zal gaan en de doelen die worden nagestreefd op een goede manier vertalen naar de eigen schoolorganisatie en deze op een aansprekende wijze overbrengen zowel binnen als buiten de school en er draagvlak voor creëren.

Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door acties te bepalen en uit te zetten of standpunten en meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden of een impasse dreigt te ontstaan.

Leiderschap Richting en sturing geven aan afdelingsleiders, stafmedewerker en medewerkers in brede, zin ook in situaties van verandering en innovatie. De eigen stijl van leidinggeven aanpassen aan de leiderschapsbehoefte van de ander zodat instemming en actie wordt verkregen om bepaalde doelen te bereiken.


pagina 4 van 4

28. Werving en selectie directeur Bevoegdheid en taak directeur-bestuurder Wanneer er een vacature voor directeur ontstaat, zal door de directeur-bestuurder een externe procedure worden gestart, waarbij ook interne kandidaten kunnen solliciteren. Overeenkomstig de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, artikel 7, benoemt de directeur-bestuurder de directeur en is de directeur-bestuurder belast met de werving en selectie. De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) heeft adviesbevoegdheid op aanstelling van leden van de schoolleiding. Begeleiding proces van werving en selectie Het proces van werving en selectie wordt begeleid en ondersteund door een daarin gespecialiseerd bureau. Het bureau begeleidt het proces van werving en selectie tot en met het moment van de voordracht van benoembare kandidaten aan de directeur-bestuurder. Benoemingsadviescommissie De directeur-bestuurder stelt een benoemingsadviescommissie (BAC) in. De BAC kent de volgende samenstelling: 1. 4 leden op voordracht van de GMR: 2 leerlingen en 2 medewerkers 2. 1 lid aangewezen door het LMT van de locatie 3. 1 lid aangewezen door het MT 4. het stafhoofd personeel Taken van de BAC 1. advies aan de directeur-bestuurder bij opstelling profiel nieuwe directeur 2. mogelijkheid tot participeren met één lid bij de verkennende gesprekken 3. advies aan de directeur-bestuurder geven welke kandidaten doorgaan naar gespreksronde met de volledige BAC 4. voeren van een sollicitatiegesprek op basis van het vooraf opgestelde profiel 5. adviseren aan de directeur-bestuurder of er een tweede en verdiepend sollicitatiegesprek nodig is 6. geven van een schriftelijk en gemotiveerd advies aan de directeur-bestuurder m.b.t. benoembaarheid van de voor gesprek aangedragen kandidaten Voorwaarden voor BAC-leden 1. de leden van de BAC hebben een geheimhoudingsplicht m.b.t. de informatie die zij als BAC-lid opdoen 2. elk lid van de BAC woont alle bijeenkomsten van de BAC bij (uitgezonderd onvoorziene dwingende omstandigheden) Rol in uitvoering procedure en beslissingsbevoegdheid directeur-bestuurder 1. (laten) uitvoeren van het vigerende beleid van werving en selectie 2. (laten) uitvoeren van verdiepingsgesprekken met diverse geledingen 3. (laten) uitvoeren van voorgesprekken 4. beslissen welke kandidaten voor een sollicitatiegesprek met de BAC in aanmerking komen 5. (laten) uitvoeren van het sollicitatiegesprek met de BAC; de directeur-bestuurder neemt deel aan de sollicitatiegesprekken; de BAC komt na de gesprekken en zonder inmenging van de directeur-bestuurder tot een schriftelijk en beargumenteerd advies m.b.t. de benoembaarheid van de kandidaten 6. beslissen of er een tweede (en verder verdiepend) sollicitatiegesprek wordt georganiseerd

Handboek Governance – Werving en selectie directeuren januari 2014

pagina 1 van 2

7. beargumenteerde terugkoppeling van de voorgenomen keuze naar de BAC 8. voeren van een eind- en arbeidsvoorwaardengesprek met de beoogde kandidaat 9. al dan niet benoemen van een voorgedragen kandidaat (op basis van de beargumenteerde voordracht van de BAC, de uitslag van het assessment, de eigen bevinding en het arbeidsvoorwaardengesprek) Tijdpad werving en selectie directeur De doorlooptijd van een procedure werving en selectie voor de functie van directeur bedraagt ongeveer 3 maanden. Er wordt onderscheid gemaakt in vier fasen: de onderzoeksfase, de inrichtingsfase, de search- en wervingsfase en de selectiefase.

Handboek Governance – Werving en selectie directeuren januari 2014

pagina 2 van 2

28. Werving en selectie deelschoolleider Bevoegdheid en taak directeur-bestuurder Overeenkomstig de statuten van de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, artikel 7, benoemt de directeur-bestuurder de deelschoolleider. Bevoegdheid en taak directeur Wanneer er een vacature voor deelschoolleider ontstaat, zal door de directeur een externe procedure worden gestart, waarbij ook interne kandidaten kunnen solliciteren. De directeur is belast met de werving en selectie. De medezeggenschapsraad De deelraad (DR) of medezeggenschapsraad (MR) heeft adviesbevoegdheid op de aanstelling van deelschoolleiders. Begeleiding proces van werving en selectie Het proces van werving en selectie kan worden begeleid en ondersteund door een daarin gespecialiseerd bureau. Als een bureau wordt ingezet, dan begeleidt het bureau het proces van werving en selectie tot en met het moment van de voordracht van benoembare kandidaten aan de directeur-bestuurder. Benoemingsadviescommissie De directeur stelt een benoemingsadviescommissie (BAC) in. De BAC kent de volgende samenstelling: 1. 4 leden op voordracht van de DR/MR: 2 leerlingen en 2 medewerkers 2. 1 lid aangewezen door het LMT van de locatie 3. directeur Personeel Taken van de BAC 1. advies aan de directeur bij opstelling profiel nieuwe deelschoolleider 2. mogelijkheid tot participeren met één lid bij de verkennende gesprekken 3. advies aan de directeur geven welke kandidaten doorgaan naar gespreksronde met de volledige BAC 4. voeren van een sollicitatiegesprek op basis van het vooraf opgestelde profiel 5. adviseren aan de directeur of er een tweede en verdiepend sollicitatiegesprek nodig is 6. geven van een schriftelijk en gemotiveerd advies aan de directeur m.b.t. benoembaarheid van de voor gesprek aangedragen kandidaten Voorwaarden voor BAC-leden 1. de leden van de BAC hebben een geheimhoudingsplicht m.b.t. de informatie die zij als BAC-lid opdoen 2. elk lid van de BAC woont alle bijeenkomsten van de BAC bij (uitgezonderd onvoorziene dwingende omstandigheden) Rol in uitvoering procedure en beslissingsbevoegdheid directeur 1. (laten) uitvoeren van het vigerende beleid van werving en selectie 2. (laten) uitvoeren van verdiepingsgesprekken met diverse geledingen 3. (laten) uitvoeren van voorgesprekken 4. beslissen welke kandidaten voor een sollicitatiegesprek met de BAC in aanmerking komen

Handboek Governance – Werving en selectie deelschoolleider januari 2014

pagina 1 van 2

5. (laten) uitvoeren van het sollicitatiegesprek met de BAC; de directeur neemt deel aan de sollicitatiegesprekken; de BAC komt na de gesprekken en zonder inmenging van de directeur tot een schriftelijk en beargumenteerd advies m.b.t. de benoembaarheid van de kandidaten 6. beslissen of er een tweede (en verder verdiepend) sollicitatiegesprek wordt georganiseerd 7. beargumenteerde terugkoppeling van de voorgenomen keuze naar de BAC 8. voordragen kandidaat (op basis van de beargumenteerde voordracht van de BAC, de uitslag van het assessment en de eigen bevinding) aan de directeur-bestuurder Rol in uitvoering procedure en beslissingsbevoegdheid directeur-bestuurder 1. neemt deel aan de voorselectie waarin wordt besloten welke kandidaten voor een sollicitatiegesprek met de BAC in aanmerking komen 2. voeren van een eind- en arbeidsvoorwaardengesprek met de beoogde kandidaat 3. al dan niet benoemen van een voorgedragen kandidaat (op basis van de beargumenteerde voordracht van de BAC, de uitslag van het assessment, de bevindingen van de directeur en het arbeidsvoorwaardengesprek). Tijdpad werving en selectie directeuren De doorlooptijd van een procedure werving en selectie voor de functie van deelschoolleider bedraagt ongeveer 2 maanden. Er wordt onderscheid gemaakt in vier fasen: de onderzoeksfase, de inrichtingsfase, de search- en wervingsfase en de selectiefase.

Handboek Governance – Werving en selectie deelschoolleider januari 2014

pagina 2 van 2

29. Spelregels communicatie en cultuur De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe wil een professionele organisatie zijn. Bij een professionele organisatie horen professionele medewerkers die professioneel gedrag vertonen. Onze communicatie is erop gericht te bouwen en te verbinden. En voor de cultuur binnen onze Onderwijsgroep geldt: met een professionele werkhouding kunnen we alles aan. Weten wat er speelt Iedereen is het waard om goed geïnformeerd te worden. Houd bij wie je informeert. Begin bij jezelf Informatie halen én brengen; allebei even belangrijk. Praat, schrijf, overleg oplossingsgericht; actief en met les. Maak tijd voor je collega's. Tijd is kostbaar Vergadering? Stuur een week van tevoren de agenda en bijlagen. Twee dagen na de vergadering wordt de actielijst verstuurd én bekeken. Wijzigingen in rooster of jaarplanning geef je tijdig door. Niets te verbergen Besluitvorming van de directie is transparant. Wijzigingen van beleid of besluiten worden duidelijk uitgelegd. Spreek elkaar direct aan met feedback. Jij = Wij Maak duidelijk en concreet wat je van anderen verlangt. Magister wordt door iedereen op tijd en volledig ingevuld. Reageer binnen de afgesproken termijn. Lukt het met een reden niet? Vertel het dan tijdig. Je bent zelf verantwoordelijk voor een heldere, begrijpelijke boodschap. Accepteren met een open blik Je onderkent je eigen tekortkomingen en investeert in je ontwikkeling. Je neemt de ander en jezelf serieus en gaat het gesprek aan om kwaliteit te verhogen. Leren en groeien is de kern Je reflecteert op eigen gedrag, je bent gericht op eigen ontwikkeling. Onderken naast kerndoelen en einddoelen ook andere belangrijke vaardigheden in het onderwijsleerproces.

Handboek Governance - Spelregels communicatie en cultuur januari 2014

pagina 1 van 2

Teamwerk is beter werk Samenwerken is een overtuiging; een gezamenlijke inspanning leidt tot beter resultaat. Je versterkt elkaar en geeft elkaar feedback. Draag het uit, laat het zien Je bent cultuurdrager van Stad & Esch. Je hebt dus een voorbeeldfunctie. Toon je respect voor collega's en leerlingen. Wees consequent: je doet wat je zegt en zegt wat je doet.

Handboek Governance - Spelregels communicatie en cultuur januari 2014

pagina 2 van 2

30. 1.

Medezeggenschapsstatuut Preambule

In dit medezeggenschapsstatuut is de organisatie van de medezeggenschap van de Stichting Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe weergegeven. De structuur van de medezeggenschap is afgestemd op de specifieke organisatorische inrichting van de stichting.

2.

Het statuut

Voor de begripsbepalingen wordt verwezen naar de WMS, het GMR Reglement van de Stichting Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, het MR Reglement Rechterenschool en het MR Reglement deelraden Stad en Esch.

3.

Aard en werkingsduur

Het statuut treedt in werking op 1 augustus 2013 en heeft een werkingsduur van twee jaren. Twee maanden voordat de termijn van twee jaar is afgelopen, treden het bevoegd gezag en de GMR in overleg over het actualiseren, evalueren en eventueel bijstellen van het statuut.

4.

Organogram

Het organogram van de medezeggenschap van de stichting ziet er als volgt uit:

GMR (20: 10/5/5)

Deelraad Meppel (16: 8/4/4)

5.

Deelraad Diever (4: 2/1/1)

Samenstelling en omvang

1.

De Stichting Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe kent 2 scholen met een eigen brinnummer: Stad & Esch praktijkschool en Stad & Esch. 2. Op bestuursniveau is er een GMR, die bestaat uit de maximaal 20 leden van de deelraden: maximaal 10 personeelsleden, maximaal 5 ouders en maximaal 5 leerlingen. (Hieronder ligt de afspraak: Het aantal leden van 1. de personeelsgeleding en van 2. de ouder- en leerlinggeleding gezamenlijk zal niet meer dan respectievelijk 10 en 10 bedragen.)

Handboek Governance - Medezeggenschapsstatuut januari 2014

pagina 1 van 3

3. De deelraad Meppel bestaat uit maximaal 8 personeelsleden, 4 ouders en 4 leerlingen. 4. De deelraad Diever bestaat uit maximaal 2 personeelsleden, 1 ouder en 1 leerling. 5. De drie scholen in Meppel (Lyceum, Beroepencollege en Praktijkschool) kennen samen met de afdeling Bedrijfsvoering de deelraad Meppel en de locatie Diever kent de deelraad Diever. Beide deelraden treden in de bevoegdheden van de MR van Stad & Esch, voor zover het zaken betreft die de eigen scholen aangaan en die niet op het niveau van de GMR worden behandeld.

6.

Overleg met de medezeggenschapsorganen namens het bevoegd gezag

1. Het overleg met de GMR wordt gevoerd door de directeur-bestuurder. 2. Het overleg met de deelraden Meppel en Diever wordt gevoerd afhankelijk van het onderwerp, onderwijsinhoudelijk of betrekking hebbend op onderwijspersoneel, met respectievelijk de directeur Onderwijs of de directeur Personeel.

7.

Verkiezingen

1.

De verkiezingsprocedure van de medezeggenschapsorganen is geregeld in het medezeggenschapsreglement van de GMR. 2. Indien er geen leerling van een locatie of school beschikbaar is voor de GMR, levert de oudergeleding van de betreffende locatie/school een lid voor de GMR.

8.

Wijze waarop de medezeggenschapsorganen informatie verstrekken en ontvangen

1.

De medezeggenschapsorganen informeren hun achterban in de regel binnen dertig dagen na de vergadering over hetgeen er is besproken in de medezeggenschapsorganen of in het overleg met het bevoegd gezag. 2. De secretaris van de medezeggenschapsorganen informeert de overige leden over alle binnengekomen brieven en reacties, en beslist in overleg met de voorzitter of een reactie moet worden gegeven. 3. De vergaderingen van de medezeggenschapsorganen zijn in principe openbaar. 4. Alle informatie wordt in principe digitaal verstrekt.

9. 1. 2. 3. 4. 5.

10. 1.

Communicatie binnen de medezeggenschap De GMR zendt, bij voorkeur via email, de agenda en notulen van zijn vergaderingen naar alle leden van de andere medezeggenschapsorganen. De deelraden sturen op hun beurt de agenda's en notulen naar de GMR-leden, eveneens bij voorkeur via email. Agenda's en korte verslagen van alle medezeggenschapsorganen worden gepubliceerd op publicatieborden en zijn via de website in te zien. De GMR vergadert op een vaste locatie, Zuideinde 51-53. Voor alle medezeggenschapsorganen geldt dat er voorafgaand aan de vergaderingen een agendaoverleg plaatsvindt tussen voorzitter en overlegpartner. Voor de GMR geldt dat hierbij naast de voorzitter ook secretaris en ambtelijk secretaris aanwezig zijn.

Faciliteiten De medezeggenschapsorganen kunnen gebruik maken van voorzieningen waarover het bevoegd gezag beschikt en die de medezeggenschapsorganen redelijkerwijs nodig hebben voor de vervulling van hun taak.


pagina 2 van 3

2. De redelijkerwijs noodzakelijke kosten voor de medezeggenschapsactiviteiten met inbegrip van het bijwonen van vergaderingen van de medezeggenschapsorganen zelf, worden gedragen door het bevoegd gezag. Onder deze activiteiten worden mede begrepen: a. scholing van de leden en het medezeggenschapsorgaan als geheel b. het voeren van overleg, intern of extern c. het voeren van rechtsgedingen d. het informeren en raadplegen van de achterban Voorwaarde is dat het bevoegd gezag vooraf in kennis wordt gesteld van het activiteitenplan en de kostenbegroting van het medezeggenschapsorgaan. 3. De ouderleden en de leerlingleden krijgen een vergoeding van de gemaakte kosten een vacatievergoeding van € 30 per bijgewoonde vergadering. 4. De personeelsleden die lid zijn van een medezeggenschapsorgaan krijgen een faciliteit in tijd die er als volgt uitziet: a voorzitter deelraad b. secretaris deelraad c. lidmaatschap GMR d. voorzitter GMR e. secretaris GMR f.

25 klokuren 25 klokuren 120 klokuren inclusief deelraad 120 klokuren + 100 klokuren 120 klokuren + 40 klokuren

ambtelijk secretariaat GMR 240 klokuren

Meppel, 1 augustus 2013


pagina 3 van 3

31.

Klokkenluidersregeling

Regeling inzake het omgaan met een vermoeden van een misstand binnen de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Preambule De regeling inzake het omgaan met een vermoeden van een misstand binnen Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is gebaseerd op de voorbeeldregeling van de VO-raad en biedt een heldere beschrijving van de procedure die gevolgd moeten worden wanneer een (op redelijke gronden gebaseerd) vermoeden van een misstand bestaat. De regeling brengt het uitgangspunt tot uitdrukking dat een vermoeden van een misstand in beginsel eerst intern aan de kaak moet worden gesteld. De organisatie moet (in beginsel) in de gelegenheid worden gesteld om zelf orde op zaken te stellen. In bepaalde gevallen biedt de regeling echter de mogelijkheid om extern melding te doen. In gevallen waarin in redelijkheid niet verwacht kan worden dat de interne procedure doorlopen wordt, kan (direct) melding worden gedaan bij een onafhankelijke externe derde. De regeling biedt duidelijkheid over zorgvuldigheidseisen en biedt de betrokkene bescherming tegen benadeling. De regeling brengt hiermee tot uitdrukking dat het (intern) melden van een misstand gezien wordt als een bijdrage aan het verbeteren van het functioneren van de organisatie en dat de melding serieus zal worden onderzocht. De onderhavige regeling is niet bedoeld voor persoonlijke klachten van betrokkenen en moet onderscheiden worden van de Klachtenregeling en de "Regeling ter voorkoming van seksuele intimidatie, agressie, geweld (waaronder pesten) en discriminatie". Artikel 1

Begripsbepalingen en algemene bepalingen

1.a. Begripsbepalingen In deze regeling wordt verstaan onder: a. betrokkene:  degene die als leerling staat ingeschreven bij één van de locaties van het bevoegd gezag dan wel diens wettelijke vertegenwoordiger (o.a. ouder);  degene die op basis van een arbeidsovereenkomst, werkzaam is ten behoeve van het bevoegd gezag, en voorts uitzendkrachten, gedetacheerden en stagiaires;  degene die anderszins werkzaam is ten behoeve van het bevoegd gezag. b. externe derde: een externe derde aan wie een klokkenluider melding doet, als bedoeld in artikel 9; c. commissie: de Commissie Integriteitvraagstukken (CIV) als bedoeld in artikel 4; d. directeur-bestuurder: het statutair bevoegd gezag van Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe e. vertrouwenspersoon integriteit: de vertrouwenspersoon die speciaal belast is met de afhandelingen van meldingen van klokkenluiders; f. een vermoeden van een misstand: een op redelijke gronden gebaseerd vermoeden met betrekking tot de organisatie waar betrokkene werkzaam is en waarbij een maatschappelijk belang in het geding is, als gevolg van:  een (dreigend) strafbaar feit;  een (dreigende) schending van regels;  een (dreigend) gevaar voor de volksgezondheid, de veiligheid of het milieu;  een (dreiging van) bewust onjuist informeren van publieke organen;

Handboek Governance - Klokkenluidersregeling januari 2014

pagina 1 van 4

  

1.b. a.

b. c. d.

een (dreigende) verspilling van overheidsgeld; (een dreiging van) het bewust achterhouden, vernietigen of manipuleren van informatie over deze feiten; enig ander feit, gevaar of dreiging dat op redelijke gronden aanleiding geeft tot een vermoeden van een misstand als bedoeld in de eerste volzin van dit lid.

Algemene bepalingen Deze regeling is van toepassing op alle betrokkenen en heeft als doel hen zonder gevaar voor hun (rechts-)positie, de mogelijkheid te bieden te rapporteren over een (vermoeden van) een misstand van ethische, operationele of financiële aard binnen de school. Deze regeling is niet bedoeld voor:  klachten van persoonlijke aard van een betrokkene;  klachten waarin andere regelgeving voorziet. De betrokkene die een melding maakt van een vermoeden van een misstand dient niet uit persoonlijk gewin te handelen. De betrokkene die een melding maakt van een misstand waar hijzelf bewust aan heeft deelgenomen, is niet gevrijwaard van sancties.

Artikel 2 Interne melding 1. Tenzij sprake is van een uitzonderingsgrond als bedoeld in artikel 8 lid 2, meldt betrokkene een vermoeden van een misstand intern a. bij de directeur-bestuurder, b. indien het vermoeden van een misstand de directeur-bestuurder regardeert, bij de Raad van Toezicht; c. bij een vertrouwenspersoon integriteit. Melding aan de vertrouwenspersoon integriteit kan ook plaatsvinden naast melding aan de Raad van Toezicht. 2. Indien betrokkene het vermoeden alleen bij de vertrouwenspersoon integriteit heeft gemeld, brengt deze de bestuurder, dan wel de Raad van Toezicht indien de melding (mede) op de directeur-bestuurder betrekking heeft, op de hoogte met vermelding van de datum waarop de melding ontvangen is, zij het op een met betrokkene overeengekomen wijze en tijdstip. Tevens bepalen de vertrouwenspersoon integriteit en betrokkene of de identiteit van betrokkene geheim zal blijven. 3. De directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht legt de melding, met de datum waarop deze ontvangen is, schriftelijk vast en laat die vastlegging voor akkoord tekenen door betrokkene dan wel de vertrouwenspersoon integriteit, die daarvan een gewaarmerkt afschrift ontvangt. 4. De directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht brengt terstond na melding van een vermoeden van een misstand de commissie van de interne melding op de hoogte. 5. De voorzitter van de commissie stuurt een ontvangstbevestiging aan de betrokkene en/of de vertrouwenspersoon die een vermoeden van een misstand heeft gemeld. 6. Onmiddellijk na melding van een vermoeden van een misstand bij de commissie start die, voorzover dit noodzakelijk geacht wordt voor de uitoefening van haar taak, een onderzoek. 7. De betrokkene die het vermoeden van een misstand meldt en degene(n) aan wie het vermoeden van de misstand is gemeld, behandelen de melding vertrouwelijk. Zonder toestemming van de directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht wordt geen informatie verschaft aan derden binnen of buiten de organisatie. Bij het verschaffen van informatie zal de identiteit van de betrokkene niet worden genoemd en zal de informatie zo worden verstrekt dat de anonimiteit van de betrokkene zo veel mogelijk gewaarborgd blijft. Artikel 3 Ontvankelijkheid 1. De commissie verklaart de melding van een vermoeden van een misstand nietontvankelijk indien geen sprake is van een misstand waarover de commissie adviseert.


pagina 2 van 4

2.

Indien de melding niet-ontvankelijk verklaard wordt, brengt de commissie de directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht en betrokkene die een vermoeden van een misstand intern heeft gemeld, hiervan schriftelijk en met redenen omkleed op de hoogte.

Artikel 4 Commissie Integriteitsvraagstukken 1. De commissie bestaat uit een voorzitter en twee leden. Voorts zijn er een plaatsvervangend voorzitter en twee plaatsvervangende leden. 2. Een (plaatsvervangend) lid wordt benoemd op voordracht van het bevoegd gezag, het andere (plaatsvervangend) lid op voordracht van de GMR. Gezamenlijk kiezen de leden een (plaats-vervangend) onafhankelijke voorzitter. 3. De regels voor benoeming, schorsing en ontslag van de (plaatsvervangend) voorzitter en de (plaatsvervangende) leden worden in een reglement vastgelegd. 4. De (plaatsvervangend) voorzitter en de (plaatsvervangende) leden worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn herbenoembaar voor maximaal één periode. 5. De (plaatsvervangend) voorzitter en de (plaatsvervangende) leden mogen in ieder geval:  niet de bestuurder of leden van de Raad van Toezicht zijn;  geen functionele relatie hebben met dan wel werkzaam zijn voor of bij het bevoegd gezag;  geen leerling of wettelijk vertegenwoordiger van een leerling zijn bij het bevoegd gezag. Artikel 5 Onderzoek 1. Ten behoeve van het onderzoek betreffende een melding van een vermoeden van een misstand is de commissie bevoegd namens de directeur-bestuurder alle inlichtingen in te winnen die zij voor de vorming van haar advies nodig acht. De directeur-bestuurder is verplicht de commissie de gevraagde informatie te verschaffen, dan wel behulpzaam te zijn bij de verwerving ervan. 2. Ten behoeve van het onderzoek betreffende een melding van een vermoeden van een misstand, kan de commissie in ieder geval de directeur-bestuurder horen. 3. Indien de inhoud van de door de directeur-bestuurder verstrekte informatie - vanwege het vertrouwelijke karakter - uitsluitend ter kennisneming van de commissie dient te blijven, wordt dit aan de commissie mede gedeeld. 4. De commissie kan ter verkrijging van de benodigde informatie deskundigen inschakelen. 5. Alle in redelijkheid door de commissie te maken kosten worden door de instelling vergoed. Artikel 6 Advies 1. Indien het gemeld vermoeden van een misstand ontvankelijk is, legt de commissie zo spoedig mogelijk, doch uiterlijk binnen acht weken na ontvangst van de melding, haar bevindingen betreffende de melding van een vermoeden van een misstand vast in een advies, gericht aan de directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht. 2. In bijzondere gevallen kan deze termijn worden verlengd met maximaal acht weken. 3. Indien het gemeld vermoeden van een misstand niet-ontvankelijk is, zal de commissie de melding niet in behandeling nemen en dit in het advies vastleggen. 4. Het advies wordt in geanonimiseerde vorm en met inachtneming van het eventueel vertrouwelijke karakter van aan de commissie verstrekte informatie en de terzake geldende wettelijke bepalingen, verstrekt aan de betrokkene en de directeurbestuurder of de Raad van Toezicht. 5. Indien de situatie daarom vraagt, kunnen, vooruitlopend op het advies, noodmaatregelen worden getroffen om een noodsituatie op te heffen. Artikel 7 Standpunt 1. Binnen vier weken na ontvangst van het advies van de commissie, worden betrokkene en eventueel de vertrouwenspersoon integriteit evenals degene(n) op wie het


pagina 3 van 4

2.

vermoeden van een misstand betrekking heeft, door of namens de directeurbestuurder schriftelijk op de hoogte gebracht van een inhoudelijk standpunt betreffende het gemeld vermoeden van een misstand. Daarbij wordt aangegeven tot welke stappen de melding heeft geleid dan wel zal leiden. Indien het standpunt niet binnen vier weken kan worden gegeven, kan deze termijn met ten hoogste vier weken worden verlengd. De directeur-bestuurder of de Raad van Toezicht zal hiervan schriftelijk melding doen aan betrokkene, de commissie en eventueel de vertrouwenspersoon integriteit.

Artikel 8 Rechtsbescherming 1. Betrokkene die met inachtneming van de bepalingen in deze regeling een vermoeden van een misstand heeft gemeld, wordt op geen enkele wijze in zijn positie in de organisatie benadeeld als gevolg van het melden. 2. De opzegging van de arbeidsovereenkomst van betrokkene die melding heeft gemaakt van een misstand conform voorliggende regeling, wordt beschouwd als een kennelijk onredelijke opzegging in de zin van artikel 7:681 BW. Voorzover betrokkene niet op basis van een arbeidsovereenkomst werkzaam is, levert dit een toerekenbare tekortkoming als bedoeld in artikel 6:74 BW en/of een onrechtmatige daad als bedoeld in 6:162 BW jegens hem op. Het voorgaande is anders indien de directeur-bestuurder aannemelijk kan maken dat de door hem voorgestane beëindiging geen verband houdt met de melding. 3. Benadeling van een leerling of ouder die melding heeft gemaakt van een misstand conform voorliggende regeling, wordt beschouwd als wanprestatie dan wel een onrechtmatige daad. 4. De vertrouwenspersoon integriteit kan niet worden gedwongen de identiteit bekend te maken van een klokkenluider die heeft aangegeven een vertrouwelijke melding te willen doen. Artikel 9 Raadsman 1. Betrokkene kan een vermoeden van een misstand melden bij een raadsman om hem in vertrouwen om raad te vragen. 2. Als raadsman (o.a. advocaat) kan fungeren iedere persoon die het vertrouwen van betrokkene geniet en op wie een geheimhoudingsplicht rust. Artikel 10 Openbaarheid van de regeling 1. De directeur-bestuurder zorgt ervoor dat de regeling op een vertrouwelijke manier kan worden geraadpleegd. 2. De directeur-bestuurder stelt alle belanghebbenden op de hoogte van de wijze waarop invulling is gegeven aan het bepaalde in lid 1. Artikel 11 Overige bepalingen 1. Deze regeling treedt in werking op 9 december 2010. 2. De klokkenluidersregeling van september 2008 wordt per 9 december 2010 ingetrokken. 3. In gevallen waarin de regeling niet voorziet, beslist de directeur-bestuurder. 4. Deze regeling kan worden aangehaald als "Regeling inzake het omgaan met een vermoeden van een misstand bij de Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe".


pagina 4 van 4

32. Regeling bezwaar en beroep Algemeen In een middelgrote onderwijsorganisatie als Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, waar duizenden mensen intensief met elkaar omgaan, is het niet te vermijden dat er onderlinge fricties en meningsverschillen ontstaan. Dat kunnen fricties in het intermenselijk verkeer zijn, maar ook meningsverschillen over beslissingen die vertegenwoordigers van de school nemen in de richting van leerlingen, of beslissingen die door of namens het bestuur als werkgever worden genomen in de richting van personeelsleden. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet op welke wijze onderlinge geschillen worden opgelost. In eerste instantie doen we dat door onderling overleg te voeren om te proberen het onderling eens te worden. Dat lukt niet altijd. In dat geval staan er formele wegen open om de klacht of het bezwaar aan een interne of externe instantie voor te leggen. Binnen Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe hanteren we als hoofdlijn dat we eerst proberen een probleem onderling uit te praten en pas als dat niet lukt volgen we de formele en juridische procedures. Het "see you in court" zien wij graag als een uiterste middel. Intern oplossen van klachten en meningsverschillen Ingeval van klachten of meningsverschillen is de eerste stap om in overleg te treden met de direct betrokkene om een oplossing te zoeken. Lukt dat niet en is degene waarmee het meningsverschil bestaat een medewerker van Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe, dan is de volgende stap om een gesprek aan te vragen met de leidinggevende van de desbetreffende persoon, meestal de deelschoolleider, een senior medewerker bedrijfsvoering of een directeur. Gaat het om een wezenlijk verschil van mening of een om een ernstige gedraging waartegen bezwaar bestaat, dan kan de vertrouwenspersoon worden benaderd. Kom een medewerkers er met de direct leidinggevende niet uit dan is er de oplossingspiramide: de medewerker meldt aan de leidinggevende dat hij een gesprek aanvraagt met diens leidinggevende. Deze leidinggevende luistert naar het verhaal van de medewerker en diens leidinggevende en neemt een besluit. Desgewenst staat daarna ook nog de weg open naar de directeur-bestuurder, als eindverantwoordelijke van de organisatie. Wanneer dan nog steeds geen bevredigende oplossing wordt gevonden, dan komen de formele (externe) bezwaar- en klachtprocedures in beeld. Formele procedures In het openbaar voortgezet onderwijs bestaan verschillende regelingen/procedures voor het oplossen van geschillen. Elke regeling/procedure kent een eigen rechtsgang met bijbehorende regels en commissies/rechters. In onderstaand schema is aangegeven welke procedure beschikbaar is voor welk type gedragingen en besluiten ten aanzien van ouders/leerlingen en ten aanzien van personeelsleden. Omdat rechters en geschillencommissies zich altijd afvragen of ze wel competent zijn om van een klacht/geschil kennis te nemen, is het van belang om van meet af aan de juiste formele ingang voor de oplossing van een geschil te kiezen.

Handboek Governance - Regeling bezwaar en beroep januari 2014

pagina 1 van 5

Gedraging of besluit

Te gebruiken procedure door (ex-) leerling, ouder/ verzorger

Te gebruiken procedure door personeelslid

Verwijdering of schorsing van een leerling

Awb-procedure via de directeur-bestuurder

-

Beslissing in het kader van schoolonderzoek/examens

Procedure van het examenreglement (Commissie van beroep Eindexamen)

-

Besluit (namens) bevoegd gezag met rechtspositionele gevolgen ten aanzien van een personeelslid

-

Awb-procedure via een bezwarencommissie

(Nalaten van) een gedraging of (nalaten van het nemen van) een beslissing door een personeelslid of door het bevoegd gezag, waaronder discriminatie, ten aanzien van een ouder, verzorger of leerling

Klachtenregeling (externe klachtencommissie LKC Onderwijs)

-

(Nalaten van) een gedraging of (nalaten van het nemen van) een beslissing door een personeelslid of door het bevoegd gezag ten aanzien van een ander personeelslid (niet zijnde een rechtspositioneel besluit)

-

Klachtenregeling (externe klachtencommissie LKC Onderwijs)

Gedragingen van leerlingen en ouders t.a.v. andere leerlingen en ouders of t.a.v. personeelsleden. Strafbare gedragingen van leerlingen en ouders t.a.v. andere leerlingen en ouders of t.a.v. personeelsleden, of van personeelsleden t.a.v. andere personeelsleden of leerlingen/ouders.

Aangifte bij Officier van Justitie (strafrechtelijk) en/of procedure (in kort geding) bij de burgerlijke rechter (schadevergoeding of verbod)

Aangifte bij Officier van Justitie (strafrechtelijk) en/of procedure (in kort geding) bij de burgerlijke rechter (evt. door of via de werkgever) of toepassing sancties door het bevoegd gezag.

Klokkenluidersregeling (vertrouwenspersoon of meldpunt)

Klokkenluidersregeling (vertrouwenspersoon of meldpunt)

Voorbeelden: mishandeling, bedreiging, discriminatie, seksuele intimidatie, vernielingen, diefstal. Vermoeden van een ernstige misstand binnen Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe


pagina 2 van 5

Bezwarenprocedure Awb 

Algemene toelichting bezwaar en beroep

Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe valt onder een privaatrechtelijke rechtspersoon (stichting) die een publiekrechtelijke taak vervult, namelijk het verzorgen van openbaar onderwijs. De besluiten die door de rechtspersoon worden genomen, kunnen soms worden beschouwd als een besluit van een bestuursorgaan in de zin van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). Dat geldt met name voor besluiten die worden genomen t.a.v. het personeel dat in dienst is van de stichting en dat de status van ambtenaar heeft. Dat geldt ook voor besluiten die worden genomen t.a.v. leerlingen, zoals een besluit tot verwijdering of een besluit tot het treffen van een disciplinaire maatregel (schorsing). De Awb is niet van toepassing als de stichting als een private rechtspersoon aan het economisch verkeer deelneemt en bijvoorbeeld een schoonmaakcontract met een schoonmaakbedrijf opzegt. Dan is het privaatrecht van toepassing op de rechtsverhouding tussen stichting en schoonmaakbedrijf. De directeur-bestuurder van de stichting is het statutaire bestuursorgaan dat besluiten kan nemen waarop de Awb van toepassing is. Ook de in het managementstatuut gemandateerde functionarissen kunnen namens de directeur-bestuurder besluiten nemen waarop de Awb van toepassing is, bijvoorbeeld het besluit om een leerling te schorsen. De Awb geeft regels voor de besluitvorming van het bestuursorgaan. Een van de regels is dat er een belangenafweging moet plaatsvinden alvorens het besluit wordt genomen. Degene op wie het besluit van toepassing is, bijvoorbeeld een personeelslid of een leerling of ouder, kan tegen het besluit bezwaar aantekenen bij het bestuursorgaan. Het bestuursorgaan dient het besluit waartegen bewaar is ingesteld, opnieuw te overwegen. Bij de behandeling van bezwaarschriften wordt binnen Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe een onderscheid gemaakt tussen bezwaren van ouders/leerlingen tegen besluiten die zijn genomen door teamleiders/afdelingsleiders/directeuren die daartoe door het managementstatuut zijn gemandateerd (bijvoorbeeld schorsing en verwijdering) en besluiten van rechtspositionele aard door de directeur-bestuurder van Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe als werkgever gericht tot een personeelslid van Onderwijsgroep ZuidwestDrenthe. 

Bezwaren van ouders/leerlingen

In het managementstatuut zijn de bevoegdheden met betrekking tot de toelating, bevordering, schorsing en verwijdering van leerlingen gemandateerd aan de directeur. Omdat de directeur-bestuurder niet direct bij de besluitvorming door de directeur is betrokken, kan deze met een open blik zelf een eventuele bezwaarde horen en op grond daarvan een heroverweging maken t.a.v. het bestreden besluit van de directeur. Dit geldt te meer daar de directeur-bestuurder over de noodzakelijke (achtergrond-)kennis en expertise beschikt om bezwaren niet alleen procedureel te toetsen, maar ook inhoudelijk te wegen. Deze inhoudelijke heroverweging kan niet makkelijk bij een externe commissie worden belegd. Vandaar dat de directeur-bestuurder zelf de bezwaarde ouder/leerling hoort. In de bijlage bij dit hoofdstuk vindt u als ouder/leerling de procedure voor het indienen bij en de verdere afhandeling van een bezwaarschrift door de directeur-bestuurder. 

Bezwaren tegen een rechtspositioneel besluit van de werkgever

Anders ligt het bij rechtspositionele besluiten van de werkgever ten aanzien van personeelsleden. Deze bevoegdheden heeft de directeur-bestuurder aan zichzelf gehouden en zijn dus niet aan een ander gemandateerd. Voor de directeur-bestuurder is het daarom lastiger om een zelf genomen besluit met voldoende distantie zelf te heroverwegen. In dit geval is het beter om een advies van een onafhankelijke bezwarencommissie in te roepen.


pagina 3 van 5

Vandaar dat voor alle bezwaren tegen rechtspositionele besluiten van de werkgever het bezwaar inhoudelijk wordt behandeld door een externe bezwarencommissie. Deze hoort het personeelslid dat bezwaar heeft en brengt vervolgens een onafhankelijk advies uit aan de directeur-bestuurder. Mede gelet op het advies van deze bezwarencommissie neemt het bestuursorgaan, de directeur-bestuurder, een gemotiveerd besluit. Dat kan zijn om het bezwaar te honoreren of om het bezwaar af te wijzen. 

Beroep na afronding bezwarenprocedure

Vervolgens staat - nadat de bezwarenprocedure is afgerond - beroep open tegen het besluit van de directeur-bestuurder bij de sector bestuursrecht van de rechtbank. De Algemene wet bestuursrecht regelt de procedures rond instellen en afhandelen van bezwaar en beroep. De bevoegdheden van de directeur-bestuurder en de functionarissen van Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe om besluiten te nemen, zijn te vinden in de stichtingsstatuten en in het managementstatuut.


pagina 4 van 5

Bijlage bij regeling bezwaar en beroep (hoofdstuk 32 Handboek Governance)

Interne bezwarenprocedure Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe Artikel 1. Definities In deze regeling wordt verstaan onder: a) De directeur-bestuurder: het bestuursorgaan, zoals bedoeld in artikel 6 van de stichtingsstatuten; b) Functionaris: degene die in het managementstatuut een bevoegdheid heeft toegekend gekregen om namens de directeur-bestuurder bepaalde besluiten te nemen; c) Awb: Algemene wet bestuursrecht; d) Besluit: een schriftelijke beslissing gericht tot de ouders en/of een leerling door een daartoe gemandateerde functionaris genomen, zoals bedoeld in artikel 1.3 Awb; e) Bezwaarde: de belanghebbende die bezwaar instelt tegen een besluit van een gemandateerde functionaris; f) Notulist: degene die door de directeur-bestuurder is aangewezen om verslag te leggen van een hoorzitting. Artikel 2. Indienen bezwaar De bezwaarde die het niet eens is met een besluit van een functionaris, kan hiertegen binnen een termijn van 6 weken na de dag van verzending (art 6.8. Awb) bezwaar indienen bij de directeur-bestuurder. Artikel 3. Hoorzitting De directeur-bestuurder stelt de bezwaarde in de gelegenheid om het ingediende bezwaar mondeling toe te lichten op een hoorzitting van de directeur-bestuurder. De directeurbestuurder nodigt tevens de functionaris die het bestreden besluit heeft genomen uit voor de hoorzitting om zijn of haar zienswijze te geven. De bezwaarde kan zich desgewenst laten ondersteunen door een raadsman. De bezwaarde kan desgewenst afzien van een mondelinge toelichting op de hoorzitting. De notulist maakt een verslag van de hoorzitting. Artikel 4. Besluit directeur-bestuurder Gehoord of gelezen de door de bezwaarde en de functionaris ingebrachte argumenten neemt de directeur-bestuurder een gemotiveerd besluit op het bezwaar. Het besluit met de motivering wordt ter kennis gebracht van de bezwaarde en de functionaris. Artikel 5. Melding in het jaarverslag In het jaarverslag maakt de directeur-bestuurder melding van de in het voorafgaande jaar ingediende bezwaren en de afhandeling daarvan. De meldingen zijn geanonimiseerd.


pagina 5 van 5

33. Waarneming bij afwezigheid van de directeur-bestuurder De Stichting Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe wordt bestuurd door de directeurbestuurder. In het managementstatuut is de dagelijkse gang van zaken op de vestigingen gemandateerd aan de directeuren. Deze mandaten gelden ook bij afwezigheid van de directeur-bestuurder. Geplande afwezigheid Bij een wat langer durende geplande afwezigheid (bijvoorbeeld een buitenlandse studiereis van 6 weken) kan de directeur-bestuurder door middel van een "tijdelijke volmacht onder voorwaarden" (art. 8.2 van de statuten) iemand machtigen om namens hem gedurende die periode bepaalde besluiten te nemen. Een voorwaarde kan daarbij zijn dat bij niet-routinematige besluiten telefonisch/per mail wordt teruggekoppeld met de directeurbestuurder. De directeur-bestuurder bestuurt dan op afstand. Voor een beperkte periode bij een stabiele organisatie en bij voldoende bereikbaarheid levert dat in de regel ook geen probleem op. Uiteraard dient de Raad van Toezicht wel op de hoogte te zijn van de langere afwezigheid en de bereikbaarheid van de directeur-bestuurder en de getroffen arrangementen gedurende de geplande afwezigheid. Ontstentenis of belet Als de directeur-bestuurder niet in staat is om te besturen, bijvoorbeeld vanwege ziekte, is er sprake van "ontstentenis of belet" zoals bedoeld in artikel 6.8 van de statuten. Voor een korte periode ("een griepje") is dat zelden een probleem. Calamiteiten daargelaten kan de onderwijsorganisatie met de mandaatregeling wel voort. Bij een langere periode kan dit wel een probleem zijn (langer dan een week of twee). Dan moet er wel een vorm van waarneming worden geregeld. De directeur-bestuurder heeft namelijk niet al zijn bevoegdheden gemandateerd aan directeuren. Met name de rechtspositionele besluiten t.a.v. personeel zijn aan de directeur-bestuurder voorbehouden. Dit kan bij belet of ontstentenis (het niet in staat zijn om te besturen) wel een probleem zijn, als zich een calamiteit voordoet en er bijvoorbeeld acuut een personeel besluit moet worden genomen. Bij langer durende ontstentenis wordt dit risico groter. Artikel 6.8 van de statuten bepaalt dat de Raad van Toezicht iemand aanwijst die de functie van directeur-bestuurder waarneemt bij ontstentenis of belet. De Raad van Toezicht heeft in zijn vergadering van 9 december 2010 besloten de waarneming bij ontstentenis of belet extern te regelen.

Handboek Governance - Waarneming bij afwezigheid januari 2014

pagina 1 van 1

17. Procedure zelfevaluatie Raad van Toezicht

Recommend Documents