11 Klientská centra: proč, jak a kde

www.JsmePartners.cz

1/11

Klientská centra: proč, jak a kde

TÉMA JSME PARTNERS

4

Klientská centra na vzestupu: Petr Sedlák a další plány s klientskými centry Partners. Libor Obůrka a Lucie Juřičková představují nová KC.

ROZHOVOR

12

Gabriela Kudrnová vypráví o tom, jak nový Watchdog hlídá a štěká a o změnách ve fungování etické komise.

15. DEN

50 %

www.avivavision.cz

50 %

Je vidět, že máme co slavit. V roce 2010 provizní obrat Partners překročil miliardu, klientům jsme zprostředkovali více než 170 tisíc smluv a namátkově třeba objem hypoték v loňském roce překročil osm miliard. Na pozici M1 povýšilo 147 vedoucích, a dalších 32 manažerů povýšilo na pozici M2 a 22 na M3. K tomu jedenáct nových ředitelů Partners a v polovině roku i dva noví Partneři. Jitka Lucbauerová i Petr Kroupa chtěli svůj kariérní úspěch oslavit s těmi, kteří jim pomohli ho dosáhnout. Do pražského Slovanského domu a klubu SaSaZu pozvali své spolupracovníky s životními partnery a připravili pro ně velkolepý program. Také ředitelé Kristina Žůrková a Jiří Máče připravili ples na krumlovském zámku pro své bližní a spolupracovníky. V naší Fotogalerii se proto znovu vracíme k těmto slavnostním chvílím a všem manažerům i ředitelům ještě jednou gratulujeme! Neustálý růst firmy se neobejde bez dalšího rozvoje zásadních aspektů našeho podnikání. Těmi jsou především vzdělávání na všech úrovních kariérového plánu, mechanismy kontrolující kvalitu, systémy zajišťující servis a kvalitní správu dat a pochopitelně projekty, které dále rozvíjejí podnikatelský potenciál Partners. O všech těchto tématech je toto číslo JsmePartners. Jaro 2011 je sezónou slavnostních otevření hned několika klientských center. Petr Sedlák z divize distribuce popisuje formy podpory a další rozvoj myšlenky klientských center. Gabriela Kudrnová přehledně vysvětluje smysl a fungování nového Hlídacího psa a shrnuje, co zatím Wachdog vyčmuchal. Nezapomněli jsme ani na velké plány v oblasti vzdělávání a další rozšiřování portfolia. V tomto čísle nechybí ani povýšený Director Mojmír Doležel a jeho kariérový příběh. Ve své kanceláři v Brně na Výstavní zaplněné zčásti krabicemi plnými moravského vína („u nás se slaví pořád!“) Mojmír vyprávěl o svém podnikání nejen v Partners, o svých vizích fungování společnosti i o tom, jaký nevyužitý potenciál na nováčky v oboru čeká. Přeji pěkné čtení! Lada Kičmerová tisková mluvčí Partners

SERIÁL PRO PORADCE

16

V dalším díle seriálu se Stáňa Lišková podělila o své know-how v oblasti doporučení.

NOVINKY PARTNERS

28

Vytvořit finanční plán je nyní díky FiPu hračka! Stránky finančního plánu se navíc dočkaly doplnění, aktualizace a nového grafického zpracování.

KARIÉROVÝ PŘÍBĚH

34

Čerstvý ředitel Mojmír Doležel vypráví o své kariéře v Partners. Jaký je jeho pohled na podnikání ve finančním poradenství?

ÚSPĚŠNÍ PARTNERS

37

Kdo jsou nově povýšení manažeři do pozic M2 a M3? Jak oslavili povýšení a jaké jsou jejich další kariérové cíle?

FOTOGALERIE

40

Zimní oslavy povýšení. Na fotkách se vracíme na slavnostní večery Jitky Lucbauerové, Petra Kroupy, Kristiny Žůrkové a Jiřího Máčeho.

2

3

TÉMA JSME PARTNERS soubor opatření a pomoci. Jejich cílem je vám celý tento proces velmi usnadnit tak, aby ve vás nakonec převážily především pozitivní dopady existence KC, jako jsou zvýšení prestiže, povědomí i sebevědomí, výhoda při náborech apod. Našim společným cílem je nepochybně moderní, profesionální a jednotný vzhled klientských center, potažmo v budoucnu i všech poboček Partners. Je logické, že klientská centra coby „výkladní skříň“ naší fi rmy musí mít úroveň trošku vyšší než pobočka standardní. I to je jeden z důvodů mnoha finančních podpor centrály na jejich vybavení.

Naším cílovým stavem je pak v podstatě projekt na klíč, kdy manažer kontaktuje centrálu, následně se projektu ujme projektový manažer a architekt v jedné osobě, který si s manažerem vyjasní jeho představy a finanční možnosti a poté bude sám celý proces koordinovat a za tři měsíce „předá manažerovi klíče“. Manažeři tak ušetří především velké množství vlastního času a energie, ale i peněz. Ponecháme samozřejmě i možnost zajistit vše vlastními silami, ale očekáváme spíše zájem o první variantu.

Konečně vyřešený servis Praktický katalog alias Design manuál

Petr Sedlák Klientská centra budoucnosti Hlavní myšlenkou klientských center bylo vždy zviditelnění značky Partners, kvalitní služby i finančního poradenství jako takového. Smysl a význam klientských center je však podstatně širší: jedná se zároveň o vhodné servisní místo pro určitý typ klientů, lokalitu pro setkávání se s potenciálními spolupracovníky, místo na kanceláře, školení… V budoucnu navíc na na pracovním místě označeném jako PBS (Partners bankovní služby) najdeme v klientských centrech odborného servisního poradce. Ten bude schopen poskytovat komplexní servis vybraným klientům v oblastech zahrnujících bankovní produkty a služby, spotřebitelské úvěry, platební karty, ale i v oblasti investičních a spořicích produktů a všech typů pojištění. To vše v maximální kvalitě a na základě analýzy klienta. Splněním tohoto cíle je naplněna i tato

4

velká myšlenka: Žádný klient již nebude muset nikdy jít jinam, vážit cestu do banky, pojišťovny, spořitelny, rozhodovat se, který produkt od které firmy zvolit. Bude mu stačit zajít na jedno osvědčené, tak trošku „JINÉ“ místo. A kdo ví, možná budeme jednou zavádět pořadové lístky a zvyšovat počet čekacích míst pro klienty!

Klientská centra mají pro klienty psychologický význam Jistě lze namítnout, že v dnešní době

internetu a vzdálených přístupů k účtu již málo klientů zamíří na pobočku. Počet takto „staromódních“ klientů možná klesá, ale pořád je pro naprosto většinu lidí existence kamenných poboček psychologicky velmi důležitá. Tito lidé mohou být konzervativní, ovšem jejich potenciál pro naše podnikání zůstává obrovský a nelze ho podceňovat. Někteří klienti se s vámi prostě jinde než na pobočce nepotkají. Kromě zacílení na určitou skupinu klientů, které začneme více vnímat až po spuštění projektu servisních poradců,

je tak hlavní silou KC právě jeho existence. Lidé nejen v Česku jsou totiž málo důvěřiví vůči fi rmám, jejichž jméno neměli možnost vidět, jejichž logo nevisí na domě někde v centru města…

Co nás čeká v nejbližší budoucnosti? Klientská centra zkrátka chceme dále budovat a v jejich rostoucím počtu vidíme obrovskou výzvu. Zároveň si dobře uvědomujeme, že s sebou jejich příprava přináší nemalé těžkosti pro každého manažera. Vedle samotného rozhodnutí, nalezení vhodného místa, různých představ o uspořádání a vzhledu pak přichází fáze praktická, kdy manažer stráví několik týdnů či možná i měsíců starostmi o rozličné práce, dodávky, hlídání termínů, sepisování žádostí, nájemních smluv a podobně. To se logicky může promítnout do výkonů jeho samotného i celého týmu. Proto jsme pro tyto poradce a manažery Partners, kteří o vybudování KC uvažují, připravili a dále připravujeme

Od konce loňského roku připravujeme ve spolupráci s odborníky jednotný koncept KC a poboček Partners a jeho následné zpracování v tzv. „Design manuálu“ (DM). Koncept bude navržen z pohledu vnímání klienta tak, aby se u nás cítil příjemně, rád se vracel a zapamatoval si nás. Prostor by měl působit profesionálně, ale zároveň i vstřícně, otevřeně, seriózně. V Design manuálu pak bude tento koncept rozpracován do podrobností tak, abyste podle něj byli schopni jednoduše, třeba i bez architekta či pouze se zlomkem jeho zásahu, navrhnout prostor, uměli si jej představit i zkalkulovat předběžně náklady. Jednotlivé prvky interiéru jako nábytek, příčky, podlahy, recepce nebo osvětlení budou popsány obrazově i slovně a s doporučením konkrétního výrobce. Bude existovat i varianta zadání výroby vlastnímu dodavateli při dodržení požadovaných barev, rozměrů a materiálů. Předpokládám, že dojde k v ýhodné rámcové smlouvě s jedním z větších výrobců nábytku. Díky tomu bychom se mohli těšit na slevy ve výši 30 i více procent. Získáme tak vybavení ve vyšší kvalitě za cenu běžného nábytku či vybavení v nižší kategorii, stále ale ještě kvalitativně v ýrazně nad „lidov ými“ výrobci, ale s nižší cenou. Pokud tyto slevy budou opravdu zajímavé, odpadne potřeba vydávat energii na hledání jiné alternativy. Ty to firmy navíc umožňují servis ve formě projektového řízení, vizualizací prostoru nebo architektonických návrhů v ceně projektu a poskytují servis i následně, po dobu pěti i víceleté záruční doby.

Tím však s novinkami nekončíme. Během tohoto roku bude spuštěn projekt servisních poradců. V této chvíli jednáme s UniCredit Bank o smluvních a procesních záležitostech a zároveň musíme mít pro servisní poradce práci, tedy klienty k servisování. Proto opakovaně říkáme: berte práci s daty klientů opravdu hlavně podnikatelsky. Čím více informací o klientovi, jeho portfoliu a potřebách máte a zaznamenáte, o to více obchodu máte šanci v budoucnu uzavřít, buď vy, anebo váš „zaměstnanec“ neboli servisní poradce. Každému z nás leží ve skříních spousta peněz a zároveň ne úplně spokojených klientů ve formě nezpracovaných analýz, kteří jsou pro vás i pro celou firmu jak obchodní příležitostí, tak i spící hrozbou.

Dvojnásobek do konce roku Na konci roku 2010 jsme měli po republice desítku k lientských center, na konci toho letošního to může být již dvojnásobek. Své klientské centrum otevírají manažeři ve Zlíně, Trutnově, Znojmě, v Praze na Proseku i nově v Brně a další projekty jsou ve fázi přípravy. Centrála je připravena každé z těchto klientských center maximálně podpořit: finančně, předáním know-how, pomocí s organizací, marketingem. Podrobný návod pro vybudování klientského centra, tipy a doporučení, stejně jako kontakty a přehled finančních podpor naleznete v jednotném uceleném manuálu pro klientská centra, který je nyní ve fázi dokončení a brzy bude viset na nástěnce dokumentů v Prometeovi ve složce „Klientská centra a kanceláře Partners“ Krátké výňatky z něj přináší právě toto číslo JsmePartners. Petr Sedlák

5

JAK PODPORUJEME KLIENTSKÁ CENTRA? Finanční podpora Partners

Nefinanční podpora Partners

Jednorázový obchodní bonus - Do výše 500 000 Kč - Max. 50 % investičních nákladů

Právní pomoc

Pravidelný příspěvek na provoz KC - Do výše 25 % měsíčních nákladů, s postupným poklesem

ŠEST KROKŮ KE KLIENTSKÉMU CENTRU 1. „PRESCORING“

Design manuál (DM)

Žadatelé zašlou potřebné informace o plánovaném projektu v „Žádosti o prescoring“ na divizi distribuce (petr. [email protected]). Po jejich posouzení a schválení je možné pokračovat v projektu. Co má obsahovat žádost? Výběr lokality a místa (adresa, umístění v plánu města, fotografie exteriéru domu) Žadatelé (jméno, příjmení, ID žadatelů) Byznys plány (předpokládané růsty produkce v BJ a v % na dva roky dopředu)

DM stanovuje korporátní vzhled poboček Partners, který vyjadřuje a odráží vize a poslání společnosti Partners.

2. POSOUZENÍ UMÍSTĚNÍ ATM

Právní oddělení již poskytuje manažerům právní pomoc při vyjednávání podmínek nájemní smlouvy s majitelem nemovitosti a připravuje podnájemní smlouvy.

Firemní architekt Jednorázová dotace na označení provozovny logy - Do výše 40 % pořizovacích nákladů Jednorázová dotace na umístění ATM UCB - Do výše 100 % nákladů na stavební úpravy Náklady na servisního poradce (BA) - Partners hradí náklady na pořízení HW, SW a mzdu Půjčky na vybudování KC - 6,5 % p. a., bez dalších poplatků, splatnost až 5 let, možnost předčasného splacení bez poplatků kdykoliv - Do výše 200 000 Kč pro M1, 300 000 Kč pro M2, 400 000 Kč pro M3 a D - Do vyčerpání rozpočtu (zbývá aktuálně cca 5 mil. Kč)

Manažeři budou mít možnost, nikoliv povinnost využít zkušeného architekta, který zná požadavky Partners, na základě smlouvy budou ceny za jeho služby pro manažery Partners zvýhodněny.

Technický dozor

3. SPOLUPRÁCE S OSTATNÍMI MANAŽERY

Manažerům bude umožněno využít služeb technického dozoru či koordinátora projektu. Tento člověk bude řídit celý projekt včetně koordinace architekta, všech subdodavatelů a investora tak, aby investor, v našem případě manažer Partners, věnoval těmto záležitostem co nejméně ze svého času.

Žadatel informuje o svém záměru vybudovat KC ostatní manažery působící v regionu a nabídne jim možnost spolupráce.

Pojištění KC Podmínky budou vyjednány a oznámeny do konce března 2010. Potřebné pojištění jako proti živlům, krádeži a vandalismu či pojištění odpovědnosti bude řešeno dvěma možnými způsoby: a) Množstevní sleva pro společnost Partners a její manažery Tato varianta bude platit pro ostatní pobočky Partners, kde bude dobrovolná, a případně i pro KC, kde určitá část bude povinná. b) Rámcová smlouva s pojišťovnou a ještě výraznější úspora z rozsahu i z neduplikování pojistného krytí (např. v případě pojištění odpovědnosti). V tomto případě by pojistníkem byla centrála a pojistné by se promítlo do pravidelných podpor. Bylo by ale podstatně nižší než v případě prvním.

Klientské centrum v otázkách a odpovědích Jak vybírat vhodnou lokalitu pro klientské centrum? Ideálním místem je širší centrum města, f rek ventova né místo s vchodem z ulice přímo do KC a výlohou či lépe výlohami. Skvělá je zároveň možnost v ybudovat kanceláře v patře a parkování. K lientské centrum pak funguje jako příjemný vstup do prostor Partners a jako místo pro práci s klienty a kancelářské patro pro budov á n í, ve den í, v z dě l áv á n í a zázemí.

6

Divize distribuce objedná návštěvu firmy ABAK, s. r. o, která posoudí možnost umístění ATM PBS/UCB. V kopii žádosti uvede Žadatele. Umístění ATM může být zamítnuto z důvodu již existujícího ATM UCB blíže než 300 metrů od adresy vytipované lokality nebo z důvodu nízkého odhadu transakcí (méně než 1 500 transakcí za měsíc). Oznámení o schválení instalace obdrží žadatel nejpozději do 30 dní od prohlídky lokality.

Jak velkou finanční podporu klientským centrům celkově centrála plánuje? Kolik bude potřeba. Je to významný strategický prvek. V letošním roce máme v rozpočtu 7 mil. Kč na granty a příspěvky na nájmy. Dalších cca. 10 mil. Kč je k dispozici na půjčky.

stavební úpravy, požadované úrovni a vybavenosti. Máme tedy klientská centra, která stála kolem 300 000 Kč, přes středně velká KC s investicí 500 000 – 800 000 Kč až po opravdu velká klientská centra (a kanceláře) s investicí v řádech jednotek milionů korun.

Kolik tak může stát vybudování klientského centra? Velmi záleží na regionu, velikosti klientského centra, připravenosti prostor, nutnosti provádět a platit

Jak se připravit na slavnostní otevření klientského centra? Určitě doporučujeme s předstihem kont a k tovat Da nu Pa látovou na oddělení marketingu centrály

4. PROJEKT V další fázi je třeba nechat zpracovat projekt klientského centra. Žadateli může zpracovat studii či návrh prostoru za využití Design manuálu kterýkoliv architekt či i jiná osoba. Doporučené ceny studií při použití DM jsou podstatně nižší než ceny za komplexní studie bez DM a jejich doporučené orientační výše jsou stanoveny v Prometeu. Každé klientské centrum musí dále projít tzv. supervizí. Supervizí je rozuměno schválení studie i konečné realizace určeným supervizorem. Projekt KC řeší i vybavení a prvky interiéru, jejichž vzhled i kvalita se řídí platným DM Partners. Žadatel může volit mezi vlastním nebo doporučeným dodavatelem.

5. ŽÁDOST O PODPORU NA VYBUDOVÁNÍ KLIENTSKÉHO CENTRA PARTNERS V této fázi již žadatel disponuje všemi potřebnými podklady pro podání žádosti o podporu. O podpory se žádá na divizi distribuce centrály.

6. NÁJEMNÍ SMLOUVA Žadatel sjednává nájemní smlouvu na své jméno s majitelem objektu, přičemž se řídí doporučeními k nájemním smlouvám, které nalezne v Prometeu (Prometeus/dokumenty/Klientská Centra). Návrh na nájemní smlouvu si žadatel může nechat posoudit právním oddělením Partners. Kopii smlouvy dostane divize distribuce i právní oddělení k archivaci a k přípravě podnájemní smlouvy s Partners, která bude sloužit jako podklad pro pravidelný příspěvek a pro umístění bankomatu. Pravidelný příspěvek bude vyplácen po podpisu podnájemní smlouvy oběma smluvními stranami, nejdříve však po 30 dnech od okamžiku, kdy nabude účinnosti nájemní smlouva.

a domluvit se na zapůjčení reklamních předmětů. Jak by měl vypadat koutek PBS pro servisního poradce? V pr vní řadě je nutné označení správným logem. Vhodná je spíše prosklená uzavřená místnost nebo alespoň částečně oddělené či více akusticky izolované pracovní místo, v ybavené nav íc uzamykatelnou skříní a policemi na materiály. Záleží však na místních i finančních možnostech.

Mohu o KC žádat již na pozici M1? Můžete, ale s garancí vašeho ředitele a ve spolupráci s dalšími manažery. Za kvalitu pak odpovídá nadřízený ředitel či senior manager. Je pro otevření KC vhodné i malé město, které má třeba jen 10 tisíc obyvatel? Určitě, spíše bych řekl: „Právě takové je vhodné!“ V menší komunitě si k lient ské c ent r u m Pa r t ner s s dobře připravenými poradci může vybudovat velmi silné a dlouhodobé

postavení. Významné může bý t i schválení bankomatu Partners bankovních služeb nebo situace, kdy ve městě již bankomat či pobočka UCB je. Pokud v tomto městě navíc máme dostatek klientů zavedených ve FiPu, tak i klientské centrum v takovém malém městě může mít svého servisního poradce. Minimální počet servisovatelných klientů (tedy typ B, C a s kvalitními daty ve FiPu) v daném regionu je kolem pěti set osob

7

Libor Obůrka: Klientské centrum ve Znojmě Libore, proč jste se rozhodl pustit do projektu nového KC? Moje d lou ho dob é mot i v y j s ou zřejmé: chci „převálcovat“ na Znojemsku Českou spořitelnu a ostatní konkurenci, a to i díky tomu, že budeme poskytovat férovou a komplexní službu, ale hlavně protože budeme posk y tovat něco nav íc. K rásně mi do toho zapadl projekt bankovní služby. Jde mi i o to, že lidé uvidí, že to myslíme opravdu vážně a že investujeme a posunujeme se vpřed. Jaká jiná poradenská firma takto investuje do reprezentativních prostor? Někteří lidé mi říkají, že jsem blázen, že se jen zbavuji vlastních peněz. Připomíná mi to dobu v OVB, kdy vedení nechápalo snahu ředitelství Radima Lukeše budovat pobočky a posílali nás do kaváren. Tento projek t je pro mne obrovskou v ýzvou dokázat všem, že jsme opravdu „jiní“. Mot ivem tedy nebyla ne spoko jenost se současnou kanceláří, ale touha posunout se někam dál a mít reprezentativnější a větší prostory.

Kdo se na vzniku nového klientského centra podílel? Na tomto projektu se mnou spolupracoval zejména Radek Stehlík, kter ý domluvil projekt klientského centra na ulici Pražská ve Znojmě s majitelem nemovitosti. Já už jsem poté „pouze“ souhlasil. Samozřejmě dík patří i ostatním manažerům – jsou to Ivo Lorenc, Ivan Nekula, Tomáš Fučík a Richard Stehlík. Poděkovat bych chtěl také našemu řediteli Michalu Opplovi, který nám mimojiné pomohl finančně.

8

No a obrovský dík patří celé centrále v čele s Petrem Borkovcem, která vytváří podmínky pro růst podnikatelů, a Petru Sedlákovi za administrativní a komunikační podporu a Ivo Chmelařovi za zpracování projektu, ze kterého vycházíme.

Jak jste lokalitu pro klientské centrum vybírali? K lient ské c ent r u m je na vel m i frekventované ulici Pražská na trase Praha–Vídeň. Místo jsme vybírali poměrně dlouhou dobu, právě s ohledem na atraktivitu, ale i cenu. V tomto směru nám s rozhodováním pomohlo, když firma ABAK, spolupracující na instalaci bankomatů UniCredit, provedla jakési měření „atraktivity“ lokality – její průchodnosti a průjezdnosti. Pokud vám řekne banka, že v této lokalitě je ochotná instalovat bankomat v ceně ixset tisíc, je to určité měřítko. Právě toto rozhodlo o fi nální lokalitě, protože další vytipovaný objekt tyto podmínky nesplnil.

Jak probíhaly úpravy budovy? Úpravy probíhají již půl roku, zejména z důvodu přizpůsobení budovy potřebám Partners – došlo ke zvýšení budovy o zcela nová dvě patra, tyrkysová fasáda atd. Aktuálně fi nišujeme úpravy interiéru. Je to velká spousta činností, které na sebe navazují, a je to poměrně blázinec…

Jak to bylo s financováním klientského centra? Jaké podpory jste využili? S fi nancováním nám velmi pomohla centrála – velmi oceňuji půjčky pro manažer y s v ýhodnými podmínkami. Velmi motivující, ale i zavazující (navázaný na růst) je bonus ve v ýši

500 000 Kč a pravidelná měsíční podpora centrály po dobu tří let. Dále je v jednání 40% podíl centrály na venkovním označení pobočky.

Jaké máte na základě svých zkušeností rady a upozornění pro další manažery z Partners, kteří se do projektu klientského centra ve svém regionu pouštějí? Je to obrovská časová zátěž a velmi mne to vytrhuje z klasického podnikání, jelikož se snažím, aby KC pěkně vypadalo a abychom za něj nezaplatili šílené peníze. V tomto směru nám pomáhá majitel domu, na druhou stranu přesně do detailu nezná naši fi rmu a naše potřeby a pochopitelně hájí svoje zájmy. Proto bych doporučil hlavně centrále mít nějakého člověka (stavební dozor či architekta), který je detailně seznámen s naší prací a dělá pro naši fi rmu dlouhodobě. Tento člověk by mi velmi pomohl s rozhodováním a kontrolou provedených prací, jelikož za posledního půl roku jsem se stal takovým malým stavbyvedoucím – a to je zřejmý odklon od byznysu. Manažer ům dopor učuji rozdělit úkoly na více lidí a důkladně vybírat dodavatelské firmy a kontrolovat je. Hodí se mít nějakou spřízněnou osobu, která hájí vaše zájmy.

Doporučil byste dalším manažerům otevření klientského centra? Proč? Ano, doporučil. Je to velká výzva, velký posun dál, ale na druhé straně také určitá oběť. A le síť klientských center nás bezpochyby odlišuje od konkurence a je to investice, která se podle mě mnohonásobně vrátí.

9

Lucie Juřičková: Klientské centrum ve Zlíně Proč jste se rozhodli pustit do projektu nového klientského centra? Popravdě řečeno jsme takovou pobočku chtěli mít vždycky, už při vstupu do tohoto byznysu, když jsme s mým získatelem Martinem Výmolou začínali ve fi nancích. Takže je to splnění snu celého našeho týmu: mít ve Zlíně místo, kde budeme moci poskytovat opravdu komplexní fi nanční plánování. Chceme být ve Zlíně vidět a poukázat na prestižní službu, kterou nabízíme, ve frekventované zóně. A rozhodně nezůstaneme u jediné pobočky, už nyní plánujeme v okolí další!

Kdo se na vzniku klientského centra podílel? Největší poděkování patří Martinovi, mému příteli a partnerovi jak životnímu, tak obchodnímu, který mě od začátku ve všem podporoval a vždy za mnou stál. Ať jsem vymyslela sebešílenější plán, tak se se mnou do něj vždy pustil. Další poděkování určitě patří našim týmům, jmenovitě budoucím vedoucím Tomáši Karlíkovi, Honzovi Strakovi, Radimovi Pavlíkovi, Radimovi Darebníčkovi, kteří nám pomáhali s celou organizací od té nejtěžší práce až po konečné úpravy, které by se daly nazvat třešní na dortu. Zkrátka ukázali, že jsou to opravdu partneři, a já jsem ráda za to, že mohu podnikat právě s nimi!

Jak jste místo vybírali lokalitu pro klientské centrum? Lokalitu jsme vybírali dlouho, především proto, že ve Zlíně není jednoduché najít vhodné místo, které je dobře vidět a je dostupné, frekventované, a navíc za rozumnou cenu. Nakonec po dlouhém hledání jsme našli hned pod náměstím v centru Zlína nově zrekonstruovanou budovu, která splňovala naše požadavky. A protože bylo volné přízemí s velkou výlohou a prostorem pro bankomat a pak ještě druhé patro pro kanceláře, vzali jsme obě dvě patra. Jelikož jsem se od začátku drže-

10

la rady Petra Borkovce mít klientské centrum a kanceláře v jednom místě, bylo pro mě a tým dost důležité toto kritérium, dále musely mít prostory i určitou úroveň. No a po vyjednání zajímavé ceny za nájem s majitelem budovy a po týmové poradě bylo jasné, že do toho všichni chceme jít, a začali jsme plánovat, co vše chceme udělat pro to, abychom tam mohli otevřít klientské centrum.

Jak probíhaly úpravy interiéru, exteriéru? Vzhledem k tomu, že jsme měli na přestěhování asi týden, tak docela rychle. Bylo pro mě důležité stěhování zkrátit na co nejnutnější dobu a vyhnout se tak klientským časům, abychom se co nejdříve zase mohli věnovat naší práci. V původních kancelářích nám končila smlouva v prosinci a do nových jsme šli od ledna, proto jsme stěhovaní a všechny úpravy interiéru dělali s týmem mezi vánočními svátky, kdy ostatní měli sváteční pohodu. Tímto chci ještě jednou poděkovat všem, kteří neodjeli na hory, oželeli vánoční cukroví a pohádky a byli v tom s námi, je to výborný pocit, vím, že jeden druhého v tom nenecháme!

Jaká jsou vaše očekávání od nového klientského centra? Především jsme očekávali, že nám to pomůže při náborech, při jednání s klienty, což už nyní cítíme, jelikož řada lidí, přicházejících na pohovory nebo analýzu vnímá celou službu najednou absolutně jinak, jelikož přicházejí do hmotné budovy, která vždy působí na lidi daleko seriózněji, protože vidí, jaké máme cíle, a vidí, že jsme již řady z nich dosáhli, berou nás tak, že to s fi nančním poradenstvím myslíme opravdu vážně!

Na co všechno chcete prostory klientského centra využívat? P ř e de v š í m pr o pr ác i s k l ient y a na pohovory, protože si uvědomuji, že pro to se dají tyto prostory výborně využít. Dále určitě pro školení, jelikož součástí je i velká zasedací místnost. No

a chceme tu vytvořit podnikatelské prostředí a systém, ve kterém vychováme další nové osobnosti, které si otevřou svá klientská centra v jiných lokalitách.

Chystáte po otevření klientského centra nějaké akce pro veřejnost či další aktivity související s klientským centrem? Určitě ano, tento rok chceme otevřít klientské centrum v Holešově, což je město s cca 10 000 obyvateli, kde Partners zatím nejsou. Máme pozvané místní Zlínské noviny na rozhovor a regionální televizi na propagaci klientského centra ve Zlíně, věříme, že se na nás přijdou podívat.

Jak to bylo s financováním klientského centra? Jaké podpory jste využili? Využili jsme především grantu Partners, za který chci ještě jednou poděkovat, protože bez něj bychom takovou pobočku měli mnohem později. Dále chci poděkovat ředitelům, kteří nás podpořili: Michalu Opplovi, Eriku Brychtovi a Honzovi Vodehnalovi a dále manažerovi Michalovi Krejčímu.

Jaké máte na základě svých zkušeností rady a upozornění pro další manažery z Partners, kteří se do projektu klientského centra ve svém regionu pouštějí? Mé dopor učení zní jasně: Jděte do toho! Je to neuvěřitelná zkušenost. Určitě na to musí být struktura zralá, aby šla do takového projektu, ale pokud je, je to výborná zkušenost a příležitost postavit se na vlastí nohy a vzít podnikání do svých rukou. Rozhodně doporučuji klientské centrum s bankomatem, protože jedině tak se stane služba pro naše klienty absolutně komplexní. Určitě proto, že i naši lidé otevřením klientského centra získají větší jistotu při práci s klienty – nejen pro sebe, ale pro celý svůj tým. A je to skvělá příležitost, jak celý tým stmelit a vytvořit společný týmový cíl!

11

ROZHOVOR

Dáma, kterou i hlídací pes poslouchá na slovo Ještě před rokem působila Gabriela KUDRNOVÁ v poradenské síti Partners. V současné době má z pověření divize distribuce na starosti dvě důležité novinky, které budou zajímat každého poradce i manažera Partners: kontrolní systém Watchdog 2.0 a projekt nového vzdělávacího programu. Na co se můžete těšit?

Do branže finančního poradenství se Gabriela Kudrnová dostala v říjnu roku 2004. Tehdy studovala právnickou fakultu a práci poradce, ke které ji přivedl kamarád ze střední školy, zpočátku brala jen jako možnost přivýdělku. Postupem času se však její pohled na kariéru změnil. S velkou energií se vrhla na klientskou práci. Třikrát se pustila do sestavování týmu, a ačkoliv se setkala s neúspěchem, nenechala se odradit. Nyní je Gabriela manažerkou nových projektů, kterými Partners zdokonalují nástroje svého podnikání. Coby místopředseda etického výboru Partners se často setkává s prohřešky poradců, avšak zastává názor, že valná většina nesrovnalostí je pouhým důsledkem špatné informovanosti a nedostatečného vzdělání. Proto nyní spolupracuje se Svatkou Petrovičovou a Petrem Kroupou na koncepci celkového vzdělávacího programu společnosti, který má být podle všeho naprostou špičkou v oboru…

Jak jste se z poradenské sítě vlastně dostala až do divize distribuce centrály? Po třetím neúspěchu se sestavováním týmu jsem zvažovala, jaké mám vlastně možnosti. V oboru jsem měla šestileté zkušenosti a v žádném případě jsem nechtěla z Partners odejít. I nadále jsem se tedy věnovala poskytování

12

servisu svým klientům, avšak tou dobou jsme již spolu s Petrem Borkovcem řešili, zda by nebyla v oddělení distribuce možnost mého dalšího uplatnění. Posléze jsme se dohodli, že budu manažerkou nově vznikajících projektů, a v září roku 2010 jsem oficiálně nastoupila do oddělení distribuce. Prvním projektem, který jsem měla na starost, byl Watchdog 2.0. Ten je nyní ve své finální fázi, naopak projekt vzdělávacího programu, který by měl být realizován v blízké budoucnosti, je ve fázi svého zrodu.

Zužitkovala jste nějak svou předchozí poradenskou praxi při práci na centrále? Určitě. To byla naprosto zásadní zkušenost. Já sama jsem kdysi ze své pozice M1 remcala, co si to ta centrála pořád vymýšlí. Teď jsem si to vyzkoušela z druhé strany. Ta možnost určitého nadhledu je pro mne nesmírně cenná. Centrála má za cíl pomáhat poradcům. Ale jedině sami poradci mohou nejlépe posoudit, jakou pomoc potřebují a zda ji vůbec skutečně potřebují. Nedovedu si představit, že bych dokázala na svých projektech pracovat, aniž bych měla zkušenost s prací těch, pro které jsou určeny. Vím, že síť je nedůvěřivá. Nějaký Watchdog 1 už tu jednou byl, etický výbor sice zasedal, ale nepravidelně. A naší primární snahou

bylo proto poradcům ukázat, že ty projekty skutečně fungují.

Pes, který štěká i kouše Hlídací pes – Watchdog 2.0 přinesl hodně novinek. Můžete shrnout, jak vlastně funguje a k čemu slouží? Watchdog 2.0 je kontolní systém, jehož dlouhodobým cílem je udržení dobrého jména společnosti. Watchdog má ochránit značku Partners, stejně tak jako každého jejího pracovníka. Nedohlíží pouze na aspekty týkající se obchodu, ale také na ty oblasti, které spadají do kompetence oddělení HR, marketingu, Legal & Compliance a Back office. Tato provázanost je velmi důležitá, a díky tomu, že Watchdog hlídá ve všech oblastech, můžeme odhalit i případnou recidivu prohřešků. Jinými slovy, pokud někdo soustavně porušuje marketingové vnitřní předpisy, bude k této skutečnosti přihlédnuto v momentě, kdy se dopustí chyb i v jiné oblasti. V žádném případě však není cílem ztěžovat poradcům jejich práci. Komunikace v rámci reklamačního chatu, kde se sporné smlouvy řeší, je záležitostí několika jednoduchých úkonů. A koneckonců máme již odezvu od samotných poradců, že jim možnost kontroly smluv a případné zpětné vazby ze strany centrály vyhovuje.

13

Kde se mohou poradci dozvědět detailní informace týkající se hlídacího psa? Vedoucí t ý mů by měli odkazovat své nováčky především na newsletter Partners, kde je Watchdog v měsíčním intervalu průběžně detailně představován, a také na prezentace v Prometeu ve složce Watchdog.

Kdy se vlastně lidé ze sítě Partners setkají s hlídacím psem nejčastěji? Typická situace, ve které můžete narazit na hlídacího psa, je vyplňování eSL. Třeba při nastavování parametrů penzijního a životního pojištění musí poradce vyplnit několik kolonek. Jakmile se u eSL objeví piktogram ve tvaru černé tlapky, v reklamačním chatu „hlídacího psa“ se automaticky vygeneruje dotaz, v němž centrála od poradce požaduje vysvětlení, proč byla smlouva nastavena právě takto. Ve většině případů zatím Watchdog reagoval jen na absenci některých údajů ve smlouvě, což není nic fatálního. V některých případech ale Watchdog vyhodnotí smlouvu jako potenciálně „podezřelou“…

po enormně dlouhou dobu, Watchdog se okamžitě ozve. To samé platí i pro kuriozní případy, když chce čtyřicetiletá maminka našetřit svým dětem na důchod a podobně. V takovém případě pošleme poradci doporučení, jak smlouvu lépe nastavit, s upozorněním, že podobné smlouvy by se v budoucnu neměly vůbec objevovat. My budeme dále sledovat, zda poradci berou doporučení v potaz, a pokud ne, museli bychom přistoupit k restriktivním opatřením. Je bezpodmínečně nutné uvědomit si jednu věc: my nesmíme jen slepě plnit všechna přání klienta, my musíme především uvažovat jako finanční odborníci. A v takových případech opět zúročím své zkušenosti s praxí poradkyně. Vysvětlení ve stylu „ale vždyť klient si to přál“ na adresu špatně nastavené smlouvy pro mne rozhodně není uspokojivé. Ty nejvíce sporné případy průběžně vyhodnocujeme spolu s Ondřejem Veselým, jinak kontrola smluv probí há v ždy v pondělí, ve st ředu a v pátek.

A v kolika případech byla smlouva skutečně podezřelá?

Etický výbor v novém

Přesné údaje budou k dispozici až po několika měsících provozu. Avšak statistiky, které už nyní máme k dispozici, říkají, že nadpoloviční většina všech kontrolovaných smluv byla zcela v pořádku. Watchdog totiž reaguje mechanicky na základě limitů, které do něj byly nastaveny. Pokud se v budoucnu ukáže, že opakovaně „štěká“ i v těch případech, kdy je smlouva prokazatelně v pořádku, můžeme tyto limity operativně změnit. Jak říkám, není jednoduché hodnotit fungování hlídacího psa teprve po několika týdnech ostrého provozu, ale už teď je jasné, že v průběhu roku se budou ony pomyslné mantinely průběžně upravovat.

Nyní už ale trochu zabíháme do kompetence etického výboru Partners. Mimochodem i ten před časem prošel inovací…

Jak se ale řeší ty smlouvy, u nichž se podezření prokázalo? Je třeba poznamenat, že skutečně extrémní případy, kdy by někdo chtěl smlouvou úmyslně poškodit klienta, se naštěstí nev yskytly. Watchdog velice často upozorňuje na podezřelé smlouvy týkající se například investic. V případě, že poradce nastaví klientovi parametry smlouvy tak, že by to pro něj znamenalo platit třeba jen malé částky, ale

14

Nepravidelná zasedání etického výboru v minulosti vedla ke zbytečným průtahům a k nežádoucímu zdržování řešení jednotlivých sporů. Proto bylo nutné změnit celou organizační koncepci. V současné době etický výbor zasedá vždy jednou měsíčně. Je snaha, aby v něm byly zastoupeny všechny struktury společnosti Partners. Etický výbor má sedm členů, jeho předsedkyní je Kateřina Palková. Zasedání probíhá tak, že tajemnice výboru Michaela Vokurková s týdenním předstihem připraví materiály k případům, které nelze vyřešit mailem ani po telefonu a které je třeba na zasedání etického výboru osobně projednat. Pak se sejdeme a postupně řešíme případ za případem – samozřejmě za účasti obou zainteresovaných stran. V průměru tak řešíme zhruba pět případů na každém zasedání.

Verdikt se účastníci řízení etického výboru dozvědí hned na místě?

Přesně tak, do týdne navíc obdrží rozhodnutí se všemi právními náležitostmi v písemné formě. Do sedmi dní od doručení rozhodnutí se mohou účastníci řízení odvolat, avšak pouze v případě, že jsou schopni etickému výboru předložit nové skutečnosti a informace. V opačném případě již nebude případ otevřen k dalšímu projednávání.

A jaké vůbec hrozí ze strany etického výboru sankce? Opravdu závažný prohřešek, po jehož odhalení následovala výpověď tomu, kdo jej spáchal, jsme byli naštěstí zatím nuceni řešit pouze jednou. Standardními sankcemi je napomenutí, pokuta či odebrání nebo náhrada provize. Jako jakási prevence navíc slouží anony mní zveřejňování těch nejzávažnějších případů v Partners News. Na konkrétních případech tam demonstrujeme, co je vlastně špatně a co by se nemělo opakovat. Považujeme to zkrátka za takový návod, jak se podobných prohřešků vyvarovat.

Kvalitní vzdělávání zvyšuje hodnotu firmy Patrně se shodneme, že asi nejzaručenější způsob, jak se vystříhat chyb, je zařídit dokonalou informovanost všech pracovníků. Tím se dostáváme k tématu vzdělávání… Na programu vzdělávání spolupracuji se Svatkou Petrovičovou a Petrem Kroupou. Stejně jako u etického výboru je i zde snaha, aby v něm byli zastoupeni členové všech sektorů naší společnosti. Na zkvalitnění vzdělávacího systému chceme pracovat a pracujeme s následujícími cíli: zvyšování hodnoty společnosti, prevence a ochrana před závažnými chybami poradců a manažerů a sjednocení názvů i celého vzdělávání proto, aby KAŽDÝ dostal ty správné a důležité informace, a to nejen při vstupu do fi rmy, ale také na manažerských postech. Nicméně již v úvodu práce na vzdělávacím programu jsme si uvědomili, že systém vzdělávání nesmí být pouze direktivní. Našim cílem není to, aby se jen mechanicky plnily body jednotlivých školení, ale aby si z nich účastníci skutečně něco odnesli a aby je vždy školili kompetentní lidé.

Jakou formou by měl vzdělávací program fungovat? Když se někdo učí anglicky a německy tím stylem, že jeden měsíc se učí angličtinu a druhý měsíc němčinu, pak to zákonitě nikam nevede. Vzdělávání by mělo být založeno na průběžném proškolování, podle aktuálních specifických potřeb a tužeb poradce. Zde je ovšem důležité, aby nám onen člověk dal – pokud možno již během trainee programu – najevo, jakou cestou se chce ubírat. A na základě této informace mu zvolíme parametry školení a poskytneme mu veškeré dostupné edukativní materiály a nástroje, které od nás budou mít manažeři a ředitelé k dispozici.

Co si vlastně Partners od vzdělávacího programu slibují? Když porovnáme koncepci nového vzdělávacího programu s tím, co je běžně na trhu k dispozici nyní, již teď je jasné, že Partners budou se svým vzděláváním v té nejvyšší kvalitativní kategorii, ne-li přímo na špičce. Přínos je nasnadě; hodnota fi rmy tím výrazně vzroste. A úměrně s rostoucím vzděláním budou poradci ve větším bezpečí před svými vlastními chybami i případnými sankcemi. Zkušenosti z etického v ýboru nás naučily, že nedostatek informací, respektive vzdělání, může mít dalekosáhlé

důsledky, a to napříč všemi manažerskými pozicemi. Například jestliže trainee není schopen správně vyplnit dotazník potřeb zájemce, pak musíme důsledně pátrat po příčině tohoto nedostatku. A praxe ukazuje vskutku zajímavou věc: jestliže trainee dělá v nějaké oblasti soustavné chyby, pak je obrovská pravděpodobnost, že tu samou věc nezvládá ani jeho M1. Je to vcelku logické; když vedoucímu týmu chybí informace a potřebné vzdělání, těžko je mohou mít pracovníci na nižších pozicích. Tím se dostáváme k otázce prověrek. Do budoucna plánujeme zřídit pohovory srovnatelné s dnešními supervizemi pro pozice trainee. Ale tentokrát budou určeny těm, kteří budou pov yšováni na pozice M1. Jde o to zjistit, zda jsou skutečně vybaveni vzděláním odpovídajícím této pozici a také zda mají potřebné penzum informací. Abychom si byli jisti, že se na tyto pozice dostávají osoby kompetentní.

V čem se nová koncepce vzdělávání liší od té dosavadní? Zlepšením spíše technického rázu bude třeba sjednocení názvů seminářů. Nezřídka se stává, že se potkají dva nováčci; oba mají za sebou dvě různá školení, ale jak se tak spolu baví, z řeči vyrozumí, že ta dvě školení byla obsahově prakticky totožná. To může samozřejmě působit matoucím dojmem a určitě to

chceme do budoucna napravit. Chceme dát školením pevnou formu. Málokdo si to hned uvědomí, ale už jen místo konání školení může mít velký psychologický efekt. Pokud uděláte školení v kanceláři, lidé si přednášku poslechnou a pak se hned rozutečou domů. Jenže když naproti tomu uděláte dvoudenní školení v hotelu, jeho účastníci rázem budou nuceni trávit spolu více času. Budou nuceni spolu komunikovat a třeba si tak vybudují kontakty, které později uplatní při své práci. V neposlední řadě bude mít vzdělávací program i další vedlejší efekty. Spousta lidí si myslí, že od okamžiku, kdy dosáhnou pozice M1, pracují jen sami za sebe. Ale opak je pravdou. Jedním z cílů je donutit jedince k úvaze, zda skutečně mohou zvládnout všechno sami na vlastní pěst. Nový vzdělávací program bude motivovat poradce spolu komunikovat, pracovat v týmu a vzájemně si pomáhat a předávávat své zkušenosti, které jim pomohou jít vpřed. Tato „filozofická“ rovina školením dosud chyběla a my se na ni hodláme v budoucnu zaměřit. Jakub Zeman, Lada Kičmerová

15

KARIÉROVÝ PŘÍBĚH

Stáňa Lišková: osm jednoduchých kroků k získání doporučení „Klíčem k úspěchu je používat u doporučení princip samozřejmosti. Doporučení je přirozenou, samozřejmou a každodenní záležitostí práce poradce, je třeba o něm takto přemýšlet a podle toho s klientem jednat,“ říká manažerka Stanislava LIŠKOVÁ. Jaké kroky je třeba v případě doporučení dodržet, a kterých se naopak vyvarovat? To se dozvíte v dalším díle Seriálu pro poradce.

Jaké je vaše know-how, když přijde na doporučení? Nemohu v yloženě mluv it o svém know-how, protože pochopitelně mě ho také musel někdo naučit, a tím někým byl Petr Borkovec, který mě v roce 2005, když jsem přišla do byznysu, vedl, a pak i mnozí další školitelé. Navíc já jsem spíše manuálový typ, vyhovují mi ozkoušené a praktické návody a postupy, které mohu při práci apliko-

16

vat. Stejné to u mě bylo i s doporučeními. Pokud bych ono know-how měla shrnout do jednoduchých principů, tím prvním by byl princip samozřejmosti. Doporučení je prostě pro vás jako poradce naprosto běžná a samozřejmá věc, se kterou pracujete dnes a denně. Musíte mít myšlenku doporučení ve své vlastní hlavě naprosto jasně srovnanou a považovat je za samozřejmost.

Ačkoli není třeba dělat z doporučení nějakou vědu, je přesto třeba jim na schůzce s klientem věnovat maximální úsilí. Protože co si budeme nalhávat, je to ta nejtěžší, a přitom velice důležitá část analýzy. A bohužel se k ní dostáváme až na samém konci schůzky s klientem! Když někdo v branži začíná, analýza ho stojí hodně úsilí, často je to vyprávění na několik hodin, probírá s klientem jeden program za dru-

hým… Když potom konečně dospěje ke konci úplně vyčerpaný, tak přichází chvíle, kdy má podat ten nejlepší výkon, pořádně zabrat a doporučení s bravurou zvládnout. A to není vždy jednoduché.

bude a jak to bude, zde dojde pouze k tomu, že doporučení označíme jako cenu za služby a zeptáme se, zda je to pro něj akceptovatelné. V drtivé většině případů neuslyšíte ne. A můžete jít dál.

Zmínila jste princip samozřejmosti a také zásadu maximálního úsilí a nejlepšího výkonu, když na schůzce na doporučení dojde. Jaké další principy by měl poradce dodržovat? Další zásadou je s klientem nebojovat. Pamatujte si, že to není boj! Má-li klient námitku nebo cítíte-li z něj neochotu doporučení dát, vůbec to neznamená, že se mu nelíbíte či že se vám nějak mstí a nebo vám to dělá na truc. Je to jednoduše o tom, že má strach, pociťuje nějakou obavu. A vaším úkolem je se s touto obavou nějak vyrovnat, zkusit ji u klienta odbourat. Pokud s ním namísto toho půjdete do boje a budete se s ním handrkovat jako na trhu – jestli „pět, nebo deset“ – tak to k úspěchu nepovede. Obava klientů většinou plyne z nějaké jejich předchozí zkušenosti nebo předsudků. Abyste zbytečným obavám úplně předešli a odbourali je, musíte klienta na celou koncepci doporučení výborně připravit v průběhu celé první schůzky. Je to, jako když se muž snaží získat ženu – ti kteří jdou na věc zhurta, se často se zlou potážou a nemají takové šance, jako ti, kteří si ženu postupně získávají soustředěný m zájmem a drobnými pozornostmi. A stejné je to s doporučeními: nemůžete to na klienta na konci analýzy prostě „vybalit“, pokud je na tu myšlenku naprosto nepřipravený. Doporučení je třeba opakovaně zmiňovat v průběhu celé analýzy. Jedná se o osm základních kroků, které když uděláte a uděláte je správně, tak byste se neměli na konci s námitkami na doporučení vůbec setkat.

Potom je znovu zmiňujeme v programech? A no, druhý m krokem je zmínka o doporučeních v průběhu analýzy u programů. Výborně to funguje například u programu bydlení, u programu zajištění příjmu. Pokládáte otázky typu: „Kolik znáte ve svém okolí lidí, kteří budou rádi, když se dozvědí, jak se dá na milionovém úvěru ušetřit sto tisíc korun?“ Klient odpoví, že dva tři takové lidi by znal, uděláte si poznámku bokem na papír a dál se u toho nezastavujete.

Kdy tedy o doporučeních mluvím poprvé? První z osmi bodů je správné nastavení podmínek spolupráce, které s klientem probíráte zhruba po prvních deseti minutách schůzky po představení systému práce a společnosti Partners. Poslední z podmínek je cena za služby. Zde se doporučení objevují poprvé. V tuto chvíli ještě není vůbec třeba s klientem debatovat o tom, kolik jich

„Je třeba si uvědomit, že zatímco vy doporučení vnímáte jako cenu za službu, tak klient o kvalitě vaší služby ještě vůbec nic neví.“

Pochopitelně se to nedělá u všech programů, ale pouze u těch, které jsou pro věkovou kategorii a typ daného klienta nejzajímavější. U mladých lidí půjde nejčastěji o bydlení, u živitele čtyřčlenné rodiny zase o zajištění příjmů. Takovému člověku například řeknete: „Jak je pro vás důležité vědět, že ať se s vámi stane cokoli, vaše rodina bude zabezpečená? Kolik máte ve svém okolí lidí, kteří by za toto byli také rádi?“ Logicky přátelé této rodiny budou mít také děti a budou řešit podobné problémy. Tím se již dostáváme na konec analýzy a všech programů… Třetím bodem na ose ke kvalitním doporučením jsou čtyři kontrolní otázky po programech, respektive po závěrečném shrnutí priorit, určení investiční částky a sepsání stávajících smluv. Tyto otázky je třeba vnímat i jako oslí můstek od programů a analýzy k doporučením. Na klienta je toho na první schůzce strašně moc, musí vstřebat mnoho informací. Těmito kontrolními

otázkami si to všechno nějak urovnává v hlavě, zklidní se a konkretizuje se jeho dojem ze schůzky. Položením otázek „Byla pro vás schůzka zajímavá? Dozvěděl jste se něco nového?“ atd. klienta přinutíte, aby si v hlavě schůzku znovu prošel a shrnul si ji do jednoduchého sdělení: „Ano, bylo to fajn.“ V tu chvíli můžete přistoupit k samotným doporučením. To zní velmi jednoduše, ale asi není… Důležité je přesně si klientovi říct o to, co chcete a jak to chcete. Například: „To, co já teď po vás chci, je, abyste mě doporučil stejně příjemným lidem, jako jste vy sám, kterým chcete dopřát, aby se se mnou mohli potkat na takovéto informativní schůzce, kterou jsme my dnes spolu měli.“ Většina poradců doporučení vnímá jako cenu za dlouhodobou spolupráci, za přípravu finančního plánu, za onen neplacený nadstandard, který klientům poskytujeme. A je to tak naprosto v pořádku, ale je třeba si uvědomit, že zatímco vy to vnímáte jako cenu za službu, tak klient o kvalitě vaší služby ještě vůbec nic neví. Doporučuje proto první informativní schůzku neboli to, co s vámi právě absolvoval. Pouze v tomto případě je totiž schopný říci, a také to již udělal, zda se mu to líbilo, nebo ne. Svou žádost o doporučení proto formulujte spíše ve stylu: „Komu chcete dát příležitost, aby se se mnou setkal na takovéto informativ ní schůzce, která, jak jste sám řekl, byla zajímavá a přínosná? Komu byste chtěl dopřát, aby se se mnou mohl setkat?“ Po tomto čtvrtém bodě nám klient stále ještě ani jedno jediné doporučení nedal… Ano, pokračujeme dál. Přichází pátý kamínek v mozaice, kdy klientovi vysvětlím „jak to tak chodí“. A to úplně jednoduchou větou, která začíná: „Já vám teď řeknu, jak to s těmi doporučeními zpravidla chodí…“ Tím dávám najevo, že jsem profesionál a že je to pro mě zcela běžná věc, kterou dělám každý den. Protože pro klienta je to většinou situace nová a neví, co přesně má dělat, tak já ho tím musím provést. No a chodí to tak, že mám tři skupiny klientů. Tyto skupiny charakterizuji a klientovi položím jednoduchou otázku: „Kde se vidíte vy?“ A nechám je si

17

vybrat. V tom okamžiku si již klient nev ybírá, zda mě doporučí nebo ne, ale vybírá si jednu ze tří skupin a doporučení jako takové tím již akceptoval. Jakmile je klient ochotný mě doporučit, už se u něj objeví maximálně obava, zda bude mít komu, tedy obava o dostatečný počet. A to už neřeším, jenom řeknu: „Podívejte se, to je v pohodě, vezměte si k ruce mobil a zvládneme to.“ Jaký je vhodný postup pro fázi sepisování doporučení na papír? Jakmile již klient kontakty vypisuje, tak ho nechávám v klidu. Nic okatě nepočítám, nečísluji doporučení 1, 2, 3, ale počítám je očima, a jakmile přesáhnou desítku, tak je počítat přestanu a nechám ho pokračovat. Když byste tam ta čísla psali, tak se vám klient zbytečně u desítky zarazí, i když mu to dobře jde a kontaktů by klidně dal i více. Zasekne-li se na devítce, přelétnu seznam očima a řeknu: „Tak, a ještě jednoho a máme to.“ Samozřejmě pokud se klient v určité fázi zeptá, kolik již doporučení je, nebudu mu v žádném případě lhát, ale řeknu: „Nevím, podíváme se na to.“ Spočítám je a řeknu mu cifru. S klientem musíte vždycky jednat fér. Stává se, že se klienti u doporučení zeptají „co to má být za lidi?“ Ano, to se může stát, a vaším úkolem je odpovědět tak, aby klient své známé nezačal v hlavě fi ltrovat, protože by to neudělal dobře. Proto mu řeknete: „Podívejte se, přemýšlejte o tom tak, komu byste prostě chtěli dopřát, aby se se mnou setkal? Já jsem schopna pomoci každému – mladému, staršímu, chudému, bohatému, vždy jde jen o to, co konkrétně potom spolu my dva budeme řešit, a tím se vy již nemusíte trápit. Doporučte mě tomu, kdo je příjemný, s kým je fajn trávit čas.“ Samozřejmě některé týmy to formulují jinak a selekci po klientovi vyžadují. Stanovují si podmínky, například že musí jít o člověka s příjmem nad patnáct tisíc, mezi 30 a 50 lety… Tato cesta také existuje, ale podle mne není vhodná pro nováčka. Protože ten potřebuje na začátků co nejvíc nejrůznějších klientů, musí rychle nasbírat zkušenosti, udělat velké množství analýz. Teprve potom, když je z vás profesionál

18

nebo manažer se spoustou klientů, tak má smysl přemýšlet nad tím, zda klienty nefi ltrovat. Pokud se vrátíme k fázi sepisování doporučení na papír, máte ještě nějaký tip pro to, aby vše proběhlo hladce? Zpravidla klientovi poradím, ať si k ruce vezme telefon. Zní to úsměvně, je to přece naprosto jasné, ale stejně to mnohé po té dvouhodinové schůzce prostě nenapadne. A pak je velmi důležité přestat mluvit. Na to pozor, protože dokud mluvíte, tak má klient pocit, že „ještě nemusí“. Takže je třeba říct si svoje a pak být zticha. S tím mají nováčci hodně problém, je jim to nepříjemné, ale zvyknete si, je to naprosto v pohodě a ani klient nebude chtít, aby ticho trvalo dlouho, a vyprovokuje ho to k akci.

„Velmi důležité přestat mluvit. Na to pozor, protože dokud mluvíte, tak má klient pocit, že ‚ještě nemusí‛.“ Námitka, která v této fázi ještě může padnout, je: „Já se jich nejprve zeptám….“ Co s ní? Někdy se skutečně stane, že klient prohlásí: „No my máme dohodu, že nebudeme dávat čísla bez předchozího svolení. Já se jich musím nejdříve zeptat.“ Zase platí, že s klientem v takovou chvíli nejdu do boje, ale naopak zareaguji: „Výborně, o to jsem vás chtěla požádat. Já nebudu volat nikomu, kdo o mně neví. Teď to sepíšeme, domluvíme se, že jim do tří dnů řeknete, že jim budu volat, a potom se spojíme a vy mě upozorníte, pokud se někdo v yjádří v tom smyslu, že si v žádném případě nepřeje, abych mu volala. Já si ho škrtnu a volat mu nebudu. Rozhodně nechci z vašich přátel dělat nepřátele, chci jim naopak představit službu, která pro ně může být zajímavá.“ Po sepsání kontaktů se tedy ještě domlouváte na tom, jak o vás dá klient svým známým vědět? Ano. Když padne dotaz ze strany klienta, co jim vlastně má říct, pak způsob doporučení řešíme rovnou. Pokud nepadne, počkám, až jsou všechny

kontakty sepsány, a teprve potom si vysvětlíme, jak to udělat. Bylo by velmi předčasné si myslet, že jakmile máte kontakt y sepsané, je to takzvaně „doma“. Rozhodně to tak není, protože klient v dobré vůli a v dobré sna ze č asto dopor učení na vás takzvaně „zabije“ tím, že jim řekne něco jiného, než vy potřebujete. Musíte si s ním proto ujasnit, co o vás bude říkat, třeba tak, že se ho na to prostě zeptáte. On pravděpodobně navrhne něco ve stylu: „Nó, že mi kontrolujete pojistky…“ Na to zareagujete: „Ehm, lepší by bylo, pokud jim řeknete jen to, že jim doporučujete se se mnou setkat, že to bylo hodně zajímavé…“ Zkrátka řeknu mu „svoji verzi“ toho, jak má doporučení vypadat. Někdy se používal i takový tahák, malá kartička, na které bylo doporučení napsané a kterou si klient mohl nechat. I v tuto chvíli platí, že to všechno musí být pro klienta maximálně příjemné, musí se cítit v pohodě a nebýt zbytečně vystresovaný. Přikláníte se tedy spíše k empatii nebo ráznému a sebevědomému přístupu, když jde o doporučení? Vždy je to o velmi obtížném hledání kompromisu: musíte být empatický, ale na druhou stranu musíte být i důsledný, když jde o vaše požadavky, a principem samozřejmosti si trvat na tom, na čem jste se s klientem domluvili… Tyto dvě věci skloubit a najít vhodný kompromis je velice obtížné a naučit se to dá pouze praxí. Jakých chyb se začínající poradci v souvislosti s doporučeními nejčastěji dopouští? Nepřipravují si klienta na doporučení průběžně. To je velmi důležité, protože touto důslednou přípravou a splněním všech popsaných kroků u klienta postupně odbouráváte potenciální námitky a snižujete pravděpodobnost, že se vám klient na konci „zasekne“ nebo vás zavalí námitkami. Častou chybou je také to, že nedají doporučením na závěr schůzky to potřebné a maximální úsilí nebo že s klientem bojují a jdou s ním do konfl iktu, místo toho, aby odbourávali jejich obavy a strach. Lepší než konfl ikt je vždy reakce ve stylu: „To jsme si asi neporozuměli, já jsem to myslela tak, že…“ Často se mluví i o tom, že poradci

používají u doporučení zbytečně moc podmiňovací způsob a působí příliš „poníženě“… O db ou r at p o d m i ňov ac í z pů sob v psaném i mluveném projevu je základní pravidlo u každého nováčka . Je to typický znak češtiny, máme pocit, že s tím „byli bychom“ to zní nějak slušněji, ale není to tak. Věta „Já po Vás chci, abyste mě doporučil stejně příjemným lidem, jako jste vy sám…“ nezní neslušně. Vy jste se přece na ceně dohodli, klient souhlasil a nyní jste se k tomu pouze dostali. Nic víc. Musíte být maximálně slušný, ale vynechávat podmiňovací způsob, který je podlézavý a prosící. Klientovi jste vždy partnerem. Pokud se nad vás povyšuje, musíte i vy zvýšit svou pozici dostatečnou sebejistotou a „srovnat si ho“. A naopak, pokud je hodně „pod vámi“, musíte mu jít blíž, srovnat se s ním na jednu úroveň. Ještě nějaké další časté chyby…? Obecně jako jednu z velkých chyb nováčků vnímám to, když se neřídí manuálem a jsou přesvědčeni, že si najdou nějakou svou „vlastní cestu“. Nechápou, že ty dané věty nebo doporučení nejsou v manuálu náhodně, ale jsou tam proto, že fungují a že jsou vyzkoušené. Pokud toto někdo ignoruje a snaží se za každou cenu komunikaci o daném tématu s klientem řešit po svém, velice často se spálí. To platí nejen u doporučení. Někteří poradci postupují trochu jinak, než jak jste popisovala, a o doporučení si říkají třeba až na poradenství. Co si o tom myslíte? Přístupů je samozřejmě více a vždy existují nějaké v ýjimky. Obecně pro nováčky platí, že si o doporučení říkají a získávají je na analýze. Nováček by po výjimkách v začátcích neměl sahat, protože nedokáže odhadnout, kdy je to skutečně nezbytné, a navíc si z nich pak má tendenci udělat pravidlo, protože je to jednodušší. Bohužel mu ale většinou nebudou fungovat. Postupujete-li správně a klienta si dobře a důkladně připravíte, není jediný důvod, aby byl na konci analýzy problém doporučení získat. Nicméně výjimky existují a existují i jiné zvyklosti, například v ředitelství Míry Ráji se uplatňuje také model brát si doporučení až na poradenství. Já

osobně jsem takto postupovala jenom v případě, kdy nešlo o to, že by klient doporučení nechtěl dát, ale jednalo se o skutečně výjimečnou a zvláštní situaci. Například když se jednalo o vysoce postaveného, časově zaneprázdněného manažera nebo když jsme s analýzou skončili ve velmi pozdních večerních hodinách a na doporučení již nezbylo dost energie a času a bylo by to kontraproduktivní - což se ale stávat nemá a nesmí to být pravidlo. V takových případech musíte urychleně v yhodnotit, co je lepší udělat: jestli „do toho“ ještě jít nebo ne. Pokud ne, tak to v yřešíte větou: „Podívejte se, do příště si dáme úkoly: já mám za úkol zpracovat pro vás finanční plán a vy zase sepíšete na papír známé, kterým chcete dopřát, aby se se mnou mohli potkat. A na poradenství si to vyměníme.“ A potom poradenství začnete právě doporučeními. Pokud se stane, že klient řekne: „Jé, já jsem na to zapomněl“, tak zareaguji: „Dobře, tak pojďme si ještě dát pět minutek a projdeme to.“ Jaké jsou výhody a rizika takového postupu? Důvod, proč já osobně tento postup nedoporučuji, je ten, že v tu chvíli nemáte situaci do příští schůzky pod kontrolou. Klient v drtivé většině případů udělá to, že o vás různě s lidmi mluví, ptá se jich, jestli je na seznam může dát a ve výsledku skončí zoufalý s poloprázdným seznamem… A to přesto, že jste mu řekli, aby to nedělal. Zase hrozí to, že vám ta doporučení „zabije“ než vy vůbec máte možnost se s těmi lidmi spojit. To vy jste v tomto případě profesionál a umíte s doporučeními správně pracovat. Ale klientova práce to není a vaši službu neumí správně „prodat“. V drtivé většině případů, když se doporučení nepodaří proměnit ve schůzku, za to mohou dvě věci: buď jste klienta nepřipravili dostatečně na to, jak vás má doporučit, co o vás má říkat, anebo jste to udělali a chyba je vyloženě na straně klienta. V souvislosti s doporučeními hodně zdůrazňujete průběžnou přípravu klienta, jejich neustálé připomínání. Jak poznáte, že už je klient „připraven“? Podle mě je to jak s NTAK – Nohavicovou teorii alkoholického kopce, kterou Nohav ica v ysvětluje v Roku

ďábla, akorát přesně naopak. Vy klienta v průběhu analýzy tlačíte do kopce, připravujete si ho, informujete ho o doporučeních opakovaně, až vystoupáte na vrchol toho kopce, a pak už to je paráda a jedete. A také nevíte přesně, jak dlouho budete do toho kopce muset tlačit, jak je ten kopec vysoký a kolik úsilí vás to bude stát. Ale víte, kde je to místo zlomu. Je to okamžik, kdy klient vytáhne mobil či diář a začne diktovat jména. Lada Kičmerová

Tři skupiny klientů Mám tři skupiny klientů: První skupina jsou klienti, kteří se jinde narodili, jinde studovali, stále se stěhují, mají zpřetrhané sociální vazby, a pro ty je to náročné a doporučí mě deseti lidem, což je minimum stejné pro všechny. Potom jsou klienti, drtivá většina populace, kteří žijí tam, kde i vyrostli, mají kamarády ze školy, práce, a ti mě doporučí patnácti lidem. A potom je třetí skupina VIP klientů, to jsou hodně společenští lidé s velkým okruhem známých, kterým chtějí dopřát setkání se mnou, nicméně i v tomto případě dvacet doporučení je tak maximum, které dokáži zpracovat. Kde se vidíte vy?

Základní kroky k úspěšnému získání doporučení: 1) Zmínit doporučení jako podmínku spolupráce na začátku analýzy a nechat si ji klientem odsouhlasit. 2) Zmiňovat se o doporučeních u jednotlivých programů analýzy. 3) Čtyři kontrolní otázky jako most mezi analýzou a doporučeními. 4) Přesně klientovi říct, co po něm chci. 5) Tři skupiny klientů – a nechat klienta, aby si vybral, kam chce patřit. 6) Poradit klientovi, kde hledat (mobil, diář...). 7) TICHO (po položení otázky: Kdo vás napadá jako první?) 8) Zodpovědět případné námitky.

19

Holčičko, s těmi penězi je to jinak! Dříve než mohou začínající konzultanti Partners zacílit na vedoucí manažerské posty, musí si projít vstupním školením Start-up. Jeho moderátorem je od nového roku Tomáš MOHORKO. Jak se podařilo oživit školení natolik, že za něj dnes ve zpětných vazbách účastníci hojně rozdávají jedničky?

Na rozhovor do sídla centrály Partners přijíždí Tomáš Mohorko odpo čatý po rodinné dovolené v italském Livignu. Obv ykle má ale nabitý diář a během jediného týdne hravě zvládá i pět různých školení. Účastníci Startupu jsou zpravidla fascinování jeho precizním moderátorským v ýkonem. Energick ý mluvený projev Mohorko přičítá své genetické v ýbavě – má totiž chor vat ské předk y. Nav zdor y své živelné a temperamentní povaze má Tomáš Mohorko řadu věcí vzácně ujasněnou a dokáže je komentovat s velkým nadhledem. Protože s kariérou poradce učinil vlastní zkušenost a poznal na vlastní kůži její největší úskalí, má nyní ideální předpoklady motivovat začínající konzultanty k těm nejlepším výsledkům.

20

Seminář Start-up má za sebou rok fungování. Jak se za tu dobu vyvinul do dnešní podoby?

právě extrovert Mohorko by mohl Startup dobře rozjet.

Semináře Start-up jsou už od svého počátku unikátní. Na pódiu totiž nestáli profíci, ale řadoví zaměstnanci centrály. A musím říci, že přednášející podávali úžasný výkon. Oni na tom pódiu skutečně nechávali krev, slzy a pot. Jenže navzdory jejich nasazení nebyl výsledek takový, jaký by si zasloužili. Myslím, že to byli Radim Lukeš, Karel Maroušek a Petr Borkovec, které napadlo uplatnit ve Start-upu jev, který z chemie známe pod názvem katalyzátor. Do sloučeniny strčíte nějakou látku, která spustí reakci a sama přitom zůstane neměnná. A protože jako školitel spolupracuji s Partners již delší dobu a mám tu pověst dobrého rétora, vedení společnosti si řeklo, že

Proč vlastně Partners dali přednost vám před vlastními školiteli? V týmu Partners jsou výborní školitelé a rétoři. Svatava Petrovičová i Michal Holík mají vynikající pověst. Jenže jsou časově tak vytížení, že jen stěží by našli čas dvakrát měsíčně celý den přednášet na Start-upu. Navíc si Petr Borkovec a Karel Maroušek uvědomili, že ve vlastní firmě není nikdo prorokem, a usoudili, že pro účely Start-upu bude vhodnější někdo z vnějšku. Víte, všichni sice máme pod kůží zásady filozofie Martina Luthera. I naši rodiče nám neustále vštěpovali takové ty pravdy, že spořivost je ctnost a že nejdříve má být práce a teprve pak zábava. Jenomže já jsem si uvědomil, že

lidé se chtějí v prvé řadě bavit. A u školení Start-up, které trvá nějakých osm hodin, což je na hranici únosnosti, to platí o to více. Navíc poradce si školení platí ze svého, takže přednášející se musí zákonitě setsakramentsky snažit…

Máme tedy školení a máme také jeho moderátora. Ale co samotná koncepce? Stejně jako menu ve francouzské restauraci má určitý řád, i Start-up musí ctít nějaká pravidla. Kdybyste místo aperitivu začali zákuskem, tak byste ten oběd do sebe nikdy nenacpali. Stejné je to i u školení. Aby byl Start-up atraktivnější, změnili jsme třeba strukturu slidů. Vypůjčili jsme si i některé finty ze světa showbusinessu – moderátor uvádí hlavní hvězdu, v našem případě přednášejícího. Některé prezentace probíhají formou duelu, což je podle mého ideální způsob, jak školení zpestřit. Stalo se, že za mnou přišla jedna z přednášejících a řekla mi, že dnes se jí přednášelo skvěle a že ji to moc bavilo. A to je hlavní. Když vás vaše práce baví, okolí to pozná a ocení.

Jenže dobrá show a faktografické školení, to jsou dva dost těžko slučitelné pojmy... Najít kompromis bylo ohromně složité. Lidé v Partners jsou odborníci, kteří vědí o problémech, které s sebou podnikání v oblasti finančního poradenství přináší. A začínajícím poradcům se proto snaží předat co nejvíce informací ve snaze předejít jakýmkoliv komplikacím. Mým úkolem bylo přesvědčit je, že méně je někdy více. Start-up krom toho není jen informační seminář. Má mít také motivační efekt. Na Partners se mi nesmírně líbí ta věc, že každý spolupracovník je plnohodnotným členem týmu. Jeho dotazy a názory jsou vždy vyslyšeny. V téhle fi rmě nikdo není tím pomyslným posledním pěšákem, jehož úkolem je házet někde lopatou. Přesto je práce poradce velice náročná. Já sám jsem ji třeba nerozdýchal. Takže na Start-upu je důležitý i psychologický aspekt: když se začínající konzultant porozhlédne po sále, musí tam vidět plno lidí. Musí mít pocit dokonalého zázemí, aby si mohl s klidem říct: „Ano, jsem v té správné firmě.“

Říkáte, že jste práci poradce „nerozdýchal“?

Přesně tak. Svého času jsem pracoval jako pojišťovací poradce. Školení v té době probíhala tím stylem, že nás zavřeli do místnosti, řekli „jsme nejlepší, nejúspěšnější“ a pak nás nechali svému osudu. Na konci měsíce je zajímaly jen čísla. Máš 800 BJ? Ne? Tak jsi neúspěšný. Máš? Dobrý, no tak dál. Zkrátka jen ta čísla. Víte, poradce je osamělý člověk. Klient není kámoš, se kterým by si mohl pokecat. Normální zaměstnanec přijde do kolektivu, popovídá si s kolegy u kafíčka o tom, jaký měli víkend, jenže poradce nic takového nemá. Lidé mají od přírody tendenci sdružovat se do smeček, jenže poradce je tak trochu mimo smečku. Spousta lidí tohle jednoduše nevydrží.

Seminář Start-up má mít výhledově kapacitu až 200 posluchačů. Tolik poradců? To by byl brzy každý – dejme tomu – dvacátý Čech finančním poradcem. Není to přehnané? Každý asi někdy slyšel o pravidlu 80/20. Jistá nejmenovaná společnost jednoho dne usoudila, že pro své podnikání potřebuje pouhých 20 % z dosavadního počtu spolupracovníků. Jenže jakmile ta fi rma svůj tým zredukovala, okamžitě jí naprosto zásadně poklesla produkce. Pokud chcete být úspěšní, musíte mít obrovské podhoubí nových poradců. Každý chce být Lukešem, Kroupou nebo Lucbauerovou, ale ne každému se to podaří. Spousta lidí skončí z osobních důvodů, když dají před podnikáním přednost třeba rodině. Proto mimochodem končí naprostá majorita poradců. Zde je ovšem třeba poznamenat, že i pro člověka, který zrovna nedosáhne pozice M3 a s prací poradce skončí, má praxe v Partners jednoznačný přínos – je to vlastně taková škola podnikání.

Jak vidíte budoucnost školení Partners? Nebyl by Start-up nahraditelný knihou, jakýmsi manuálem k tomu, jak být dobrým poradcem? Určitě ne. Myslím, že dnes už prostě není doba knih. Navíc lidský prvek, tedy v tomto případě školitel, je nenahraditelný. Budoucnost vidím v e-learningu, krátkých instruktážních fi lmech a videokonferencích. Steve Jobs z fi rmy Apple se nechal slyšet, že lidé nejefektivněji pracují v malých týmech. Kmeny, které žily kdesi v afrických savanách,

čítaly maximálně sto příslušníků. Vzdělávání se bude čím dál častěji orientovat na menší skupinky. Žádná velká školení. Centrála bude do budoucna hledat cestu právě k těmto „mikrotýmům“ a bude zprostředkovávat školení v podobě minitréninků a minipřednášek přímo jim.

Podílíte se na výchově budoucích poradců. Kam se ale bude celá branže finančního poradenství podle vás v budoucnu ubírat? Dojde k zásadnímu zrychlení služeb. Zkrátí se doba nutná k vyřízení všech náležitostí. Obrovský posun musí nastat také ze strany samotných klientů. Máme dvacet let po revoluci, ale lidem stále chybí konfrontace s realitou. Všichni si všimli plných regálů v obchodech, ale už nevidí tu odvrácenou stránku života v kapitalismu. Čechům chybí zodpovědnost. Dokonale to ilustruje fakt, že 80 %

„Čechům chybí zodpovědnost. Dokonale to ilustruje fakt, že 80 % Čechů cestuje do zahraničí bez pojištění.“

Čechů cestuje do zahraničí bez pojištění. Obrazně řečeno, uspořádat mejdan dokáže každý. Vydělat na něj, to už je těžší. Trh na západ od Aše je totálně odlišný. Každý je tam pojištěný. Každý tam investuje. Prakticky neprovádíte nový obchod, ale spíše jen upgrade stávajících služeb. Podobná situace je u nás třeba na trhu mobilních operátorů. Ano, i u nás se trh jednou nasytí. Jenže takový Němec má oproti Čechovi nesmírnou výhodu v historické zkušenosti; každé euro nejdříve otočí třikrát v ruce, než jej utratí. Dám vám příklad: má desetiletá dcera mi jednou povídá: „Tati, kup mi támhleto!“ Ale já řeknu: „Ne, za takovou blbost nebudu utrácet, navíc u sebe nemám peníze.“ Jenže ona na to: „Ale vždyť máš přece kartu!“ Tak se jen v duchu usměju a řeknu: „Víš, holčičko, ono s těmi penězi je to trochu jinak, než myslíš.“ Takže tohle smýšlení se musí změnit. A to je vlastně takové vyšší poslání všech poradců: naučit lidi žít v kapitalismu. Jakub Zeman

21

Peníze.cz a Finmag: jsme slyšet, inspirujeme, pomáháme prodávat V prosinci získali Partners zpravodajský web o financích Peníze.cz a spolu s on-line magazínem Finmag.cz tak provozují již dvě hodně zajímavá internetová média určená klientům, poradcům i široké veřejnosti. Proč se máme čím chlubit?

JSME SLYŠET Pomocí Peníze.cz a Finmagu dokážeme měsíčně oslovit 230 000 lidí. Téměř čtvrt milionu Čechů tak můžeme upozornit na něco zajímavého, dát jim do ruky nástroje pro uvažování o jejich penězích, ukázat, proč potřebují fi nančního poradce a jak zajímavé je, když své peníze svěří poradci Partners.

ty využít, budou vaše klienty inspirovat k tomu, aby byli ochotni své portfolio rozšiřovat. Upozorněte je na zajímavé články, sdílejte je na Facebooku – to vše může dát vašim klientům větší jistotu v to, že volbou fi nančního poradce Partners udělali to nejlepší rozhodnutí a jejich peníze jsou v těch nejpovolanějších rukách.

Na konci února jsme byli hodně viditelní bojovníci za prospěšnou důchodovou reformu, ale přinášeli jsme i další zajímavá témata. Nejčtenějším článkem února byl rozhovor s Lucií Drásalovou o pasivním bydlení a naší ECO hypotéce, kterou jsme připravili spolu s Hypoteční bankou.

POMÁHÁME PRODÁVAT Máte klienta, který si chce postavit pasivní dům? Řekněte mu, že Partners nabízí ekologickou hypotéku a ať se na to podívá na webu. Jediné odkazy, které mu Google najde, jsou na informace z Peníze.cz a ze JsmePartners. Bude pak potřebovat další argumenty?

INSPIRUJEME Vysvětlujete klientům, proč je důležité myslet na své peníze? Pošlete je také na www.penize.cz a nechte je, ať si přečtou to, co potřebují vědět. Dozvědí se, že spořicí účty jejich penzi nezachrání, poradíme jim, jak na sociální dávky, upozorníme na to, jak chytře nastavit havarijní pojištění, a budeme je varovat před triky mobilních operátorů.

To ale samozřejmě není všechno – na Peníze.cz totiž budou velmi rychle přibývat i další nástroje na podporu prodeje:

•

nabídky šité na míru – pokud bude chtít návštěvník našich webů poradit, zjistit, jakou by mohl získat hypotéku, jak se zabezpečit na důchod nebo jak moudře investovat, může zadat svou poptávku – a naši poradci mu budou moci nabídnout zajímavé řešení

Žhavé novinky na našich webech Kohout.Penize.cz Čtete rádi Pavla Kohouta? Nově na Peníze.cz na speciální adrese kohout.penize.cz najdete denní Pavlův blog s krátkým a vtipným komentářem – a odkazy na nejlepší Pavlovy články z jeho archivu na Finmagu.

Zároveň na www.penize.cz klienti najdou informace o zajímavých produktech v naší nabídce. Recenze, upozornění na novinky a praktické rady, jak produk-

Na Peníze.cz nově najdete Muzeum bankovek, největší archiv historických i platných bankovek na českém internetu. Nejen, že si můžete

prohlédnout portréty diktátorů nebo srovnat, jaké typy bagrů jsou nejoblíbenější, ale bankovky můžete také poslat jako elektronické pohlednice. Podívejte se na www. penize.cz/muzeum-bankovek! Anketa o nejabsurdnější pojištění

Pošlete peníze svým kolegům a kamarádům

Jak jsme s Peníze.cz dokázali „ovládnout“ na internetu pojem ekologická hypotéka

•

on-line portfolio – cokoliv zadáte klientovi do FiPu (jeho produktové portfolio, příjmy a výdaje nebo cíle), uvidí náš klient ve svém on-line portfoliu na Peníze.cz. Zadané hodnoty si navíc bude moci měnit, a pokud například zvýší příjmy své rodiny, ihned se to dovíte a budete moci klientovi nabídnout servis s dalšími produkty. Tomáš Prouza

Pro klienty, kteří chtějí o svých penězích a o všem, co je ovlivňuje, vědět víc, je určen Finmag. Heslem Finmagu je „O penězích jinak“ – a ono „jinak“ znamená v souvislostech, z jiných úhlů pohledu a tak, aby články zaujaly všechny, kteří chtějí a umí přemýšlet nad tím, co se děje okolo nich.

22

•

modelace Profesionálního multibrandu – stávající i budoucí klienti si budou moci vyzkoušet, kolik by mohli získat z jednotlivých Partners Mixů a jednoduše si říct o schůzku se svým poradcem

Dušan Šídlo vybral pět velmi absurdních připojištění. Které z nich je nejpodivnější? Podívejte se na stránku www.penize. cz/nejabsurdnejsi-pojisteni a nezapomeňte přidat svůj hlas.

Nejsme na to sami – díky vám Řada z vás se na našich internetových stránkách velice úspěšně prezentuje již dnes: články Petry Dusové, Filipa Mezery, Michala Höschla, Aleše Müllera, Pavla Vosického nebo třeba Vladimíra Švorby inspirované praxí jsou mezi čtenáři obou webu zvláště oblíbené! Proč? Protože pro mnohé komplikovaný svět osobních financí se v podání „píšících poradců“ mění na čerstvě posekanou louku, v níž na první dobrou poznáte každého krtka. Ano, řeč je o finančních prasárnách pseudoodborníků, kteří o sobě tak rádi tvrdí, že jsou naše konkurence, a přitom jim jde jen o osobní prospěch a provize. Vaši aktivní kolegové ale nejsou jen zdrcující kritikové poměrů. Možná ještě důležitější jsou jejich rady, které čtenářům spoří peníze, zajišťují spokojené stáří a pomáhají překlenout těžké životní situace.

Pokud byste měli zájem zkusit si to také, není nic snazšího…. Rozhodně nemusíte být žádný Čapek nebo Neruda. Poradili jsme si i s texty autorů, co o sobě tvrdili, že poslední slohovku napsali babičce z letního tábora na břehu Sázavy, tak proč bychom si neporadili i s tím vaším. Jde nám primárně o vaše jedinečné know-how, odborné znalosti, a nadšení z práce finančního poradce. Právě to vám v porovnání s klasickými autory dává jedinečnou komparativní výhodou. Tak proč ji nevyužít? Odměnou vám bude nejen nehynoucí obdiv kolegů, nadřízených a třeba i babiček a dědečků, ale hlavně sebeprezentace na portálech s vynikající návštěvností a cílovou skupinou. Chcete-li si udělat dobré jméno, mnoho lepších a levnějších (místo, abyste platili vy nám, platíme my vám) možností najdete jen těžko.

Publikace v kvalitním médiu zaměřeném na osobní fi nance, které klienti znají a navštěvují, často zafunguje lépe než pečlivě střižené sako podle poslední módy a kravata s winsdorským uzlem. Věřte nám, máme to vyzkoušené! Pokud jsme vás nalákali, nalomili nebo i jen donutili přemýšlet a měli byste jakýkoliv dotaz, neváhejte ani vteřinu a napište nám na [email protected] nebo redakce@fi nmag.cz. Jsme vám k dispozici. A pozor! Stále platí, že za vaše texty publikované na Finmagu a Penězích dostáváte nejen standardní autorské honoráře, ale i bankovní jednotky. A navíc: co článek, to jedna smlouva v Prométeu. A to se vyplatí!

23

Budoucnost patří aluminiu! Tak trochu „jiný“ rozhovor s šéfredaktorem webů FINMAG a Peníze.cz Martinem VLNASEM. Jaké novinky čtenáře čekají?

Tomáš Prouza na přednášce pro nevidomé

Martine, doslechla jsem se o tobě, že jsi nikdy nestudoval žádnou vysokou školu ekonomického zaměření. Jak ses k nám do Partners vlastně dostal? To jo dlouhý příběh. Fakt ho chceš slyšet? Tak to radši ani ne… Já si to myslel! Takže hotovo? No tak jo. Ale zkrátíš to, viď? Dobře! Za všechno muže Honza Zvelebil z Reflexu. Kdysi dávno jsem se přihlásil do rubriky Vandr, kde Honza zpovídá lidi, co žili někde daleko. No a já se právě vrátil z Jižní Koreje, takže jsme se dohodli, že si popovídáme a třeba z toho něco vznikne. Ještě předtím jsem mu ale poslal pár svých článků, co jsem o Koreji napsal, aby věděl, na co se ptát… … hele, co to má společného s Finmagem? Ty to nezkracuješ! Dočkej času. Honza Zvelebil byl totiž velký kamarád s Honzou Majerem. A Honza Majer mu, zrovna když jsme spolu seděli a řešili, proč mi korejská babička plivla na nohu, zavolal a zeptal se ho, jestli neví o někom, kdo by chtěl psát reportáže pro takový nový časopis o penězích. Honza se zeptal mě, já řekl ano. Honza to Honzovi potvrdil a bylo to! Za pár týdnů se v úplně prvním čísle Finmagu objevila moje reportáž o protikladech mezi vietnamskými stánkaři a Pařížskou ulicí v Praze. True story!

24

Co bylo dál? Pak už to šlo rychle. Nejdřív externí redaktor Finmagu, pak jsem v září 2009 nastoupil jako editor internetového Finmagu, pak skončil tištěný a já se stal „panem šéfredaktorem“, který ale šéfoval jen asistentce na poloviční úvazek. I ta ale nakonec po třech měsících odešla neznámo kam. Naštěstí ale přišel Kuba Zeman. No a pak už lidé jen přibývali….

takže si dovolím tvrdit, že návštěvnost půjde nahoru i letos. A kdyby ne, nasadím videa!

A nepřibývali jen lidé. Přibyl ti i další web… Přesně tak. V prosinci dostal Finmag velkého staršího a baculatějšího brášku – Peníze.cz. I s redakcí. Mě si pak bůhvíproč Tomáš vybral jako osobu, která bude tohle všechno nové schopná uřídit. Sice úplně nevím, jak k tomu došel, ale každopádně jsem za to moc rád. Na rozdíl od mojí přítelkyně…

Myslíš třeba Kláru Samkovou? Jasně, kromě ní jsme ale ulovili třeba Aleše Tůmu, docela slušný analytik, znáš? A pak taky Petra Šafránka z AFIZU. Teď aktuálně navíc čekáme první texty od Tomia Okamury, kterému jsme u nás zřídili blog o vydělávání peněz, což mu očividně jde, a Elišky Haškové Coolidge. Tahle skvělá paní pro nás bude psát hlavně o etice. Jo a málem bych zapomněl. Další celebritou je Tomáš Prouza. Toho jsme ale s Tomášem přemlouvat nemuseli.

Co třeba proto, že Finmag pod tebou docela vyrostl? No to je fakt. Finmag dnes čte dvakrát víc než před rokem. Ale jestli to je moje zásluha, to nevím. Zase spíš zasáhla vyšší moc. Za všechno totiž můžou hektolitry piva, co jsem vypil během studií. Díky nim jsem poznal hodně šikovných lidí, které jsem pak ukecal, aby pro Finmag čas od času něco napsali. A čtenářům se to očividně líbilo. S novým designem mám navíc možnost publikovat větší fotky miminek a domácích mazlíčků,

A co čeká Peníze.cz? Zatím utěšeně rostou! I díky poradcům, kterých pro nás píše čím dál více, a celebritám, které jsme s Tomášem přemluvili, aby pro Peníze pravidelně psaly.

A co když to nezabere? Co když lidé nepřijdou? Pokud nezaberou inteligentní názory, kvalitní rady ani praktické články od poradců, připravujeme nový design s většími fotkami, podporou videa v HD kvalitě a databází koťátek s legračními aluminiovými oblečky.

Podporujeme dobré věci Jednou z méně příjemných stránek naší práce je kontrola dodržování pravidel a udělování sankcí těm, kteří pravidla poruší. Naštěstí ale můžeme vybrané peníze použít na dobrou věc. Jak? Na to odpovídá Tomáš PROUZA. Kolik jsme rozdělili loni a jaké máme plány letos? Loni jsme na dobročinné účely rozdělili 800 000 Kč a další prostředky i energii na dobrou věc jsme investovali prostřednictvím pořadu Krotitelé dluhů. Vedle peněz ale pomáhá řada lidí z Partners i osobně, třeba Petra Marková se svým týmem pomáhala s úklidem po povodních, Petr Kroupa podpořil občanské sdružení Vlastní cestou a podobných příkladů je celá řada. Odhaduji, že Partners jako celek loni na dobré věci věnovali v penězích i práci výrazně přes 1,5 milionu korun. Jak se peníze rozdělovaly? Loni na jaře jsme nabídli všem poradcům, aby přihlásili projekty, o kterých vědí – a ideálně které chtějí podpořit i oni sami, ať už vlastními penězi, nebo prací. Z 36 žádostí, které jsme dostali, jsme se rozhodli podpořit dvě desítky projektů s různým zaměřením a v různých městech. Jednotlivé projekty přitom postupně představujeme na stránkách JsmePartners.cz.

Jak budete postupovat letos? Letos ještě zachováme stejný model a již brzy pošleme výzvu k přihlašování projektů. Budeme ale mnohem více sledovat, jestli a jak doporučené projekty podporují i sami poradci, a budeme se snažit vyhnout loňským problémům. Jaké problémy to byly? Bude to znít až neuvěřitelně – ale když jsme poradci, který žádost o grant podával, napsali, že byl vybrán, už se neozval. Toto se stalo ve dvou případech, takže jsme vybrali náhradníky. V několika případech taky bylo těžké získat dokumentaci využití daru, což je samozřejmě škoda. Chceme vidět, že náš příspěvek byl využit rozumně, a právě dokumentace předání daru byla podmínkou toho, že na vybraný projekt přispějeme. Je takový systém dlouhodobě udržitelný? Letos ještě žádné změny dělat nebudeme a věřím, že každý poradce, který o grant požádá, bude více myslet i na svou osobní účast. Řada firem ve finančním sektoru

ale volí jiný přístup – vybere si jednu klíčovou oblast, ve které se angažuje, ať už řadou menších grantů, nebo tím, že se spojí s jednou konkrétní nadací a ta se pak stará o profesionální využití poskytnutých peněz. Díváme se na různé možnosti a přemýšlíme, která dává dlouhodobě největší smysl.

Tomáš Prouza: série přednášek pro nevidomé Pomoc potřebným není jen „o penězích“. Sdružení Okamžik a Tomáš Prouza proto během února a března uspořádali čtyři semináře pro nevidomé o tom, jak bezpečně zacházet se svými financemi. „Diskutujeme o finančních produktech, o tom, na co si dát pozor a jak nenaletět, sestavujeme rodinné rozpočty a hledáme cesty, jak si co nejlépe poradit s obtížnými situacemi,“ vysvětluje Tomáš Prouza, který se péči o nevidomé věnuje již řadu let a pravidelně podporuje Středisko výcviku vodících psů.

25

Na špagátě, nebo bez špagátu, to je, oč tu běží… S vedoucím oddělení IT centrály Stanislavem BARTOŠEM jsme si povídali o sítích a také o drátech, špagátech, wifině na klientských centrech Partners i v kancelářích. A hlavně o řešení využití bezdrátových sítí, které centrála vybudovala nejen pro sebe, ale i pro všechny návštěvníky a hosty. Standa zahájil rozhovor větou: „Na špagátě, nebo bez…“ Proč takový divný začátek? Ta úvodní sentence by měla správně být „Po drátě, nebo bez drátu, to je, oč tu běží…“ Nejde tedy o úvahu sebevrahovu, jak by to mohlo na prvý pohled vypadat, ale pouze a prostě o úvahu nad tím, jak se připojit k síti sítí, tedy internetu. Na vysvětlenou, v naší hantýrce se drátům a kabelům také říká „špagát“. Není běžným uživatelům v zásadě jedno, jak se připojuje k internetu? Máme-li desktopový počítač, tak nám obvykle nevadí, že ho musíme mít připojen kabelem nejen k elektrické, ale i k datové síti. Máme-li notebook nebo dnes nějaké to „chytré“ zařízení, které se vejde do kapsy u saka nebo do kabelky, tak být připojen k datové síti pomocí kabelu je anachronismus, opruz a tak vůbec. Ztrácíme volnost pohybu, kterou ten noťas nebo smartphone umožňují, a jsme jakoby uvázáni. A to dokonce doslova. To je pohled nás jako uživatelů… Vy ajťáci ale máte určitě nějaké to „ALE“… Bezesporu. Jinak bychom to nebyli ani my ajťáci. Obvykle se užívá rčení, že „všechno zlé je k něčemu dobré“, ale už málo se bere v potaz, že platí i obrácené „všechno dobré je k něčemu zlé“. To by asi chtělo vysvětlit. Pokusím se. Připojení bez drátu je vlastně rádiový spoj. Rádiové vlny nejsou vidět, a tak nevíme, jestli je přijímá vedle toho, kdo je přijímat má, i někdo, kdo je naopak přijímat vůbec nemá. Pokud se nám pokusí někdo připojit na drát, tak si toho obvykle všimneme, ale u těch rádiových vln to zřejmé není. Ale to přece jde zabezpečit nějak jinak, nebo ne?

26

Ano jde, ale v tom je právě onen zádrhel. Původně bylo bezdrátové připojení uvažováno pro připojení v rámci omezených lokalit. V rámci tak zvané lokální sítě. No a jak se to nám uživatelům líbilo a chtěli jsme to stále více využívat, tak se muselo původní řešení neustále upravovat. To původní řešení, které nese označení IEEE 802.11 a pochází z roku 1997, popisuje obecně bezdrátovou komunikaci v rámci počítačov ých sítí. K této základní normě pak byla vydána řada doplňků řešících technické a hlavně bezpečnostní záležitosti těchto spojení. Tak se můžeme setkat s označením norem IEEE 802.11x, kde to x může být: „a, b, c, d, e, g, h, n“. Celá tato skupina norem pak bývá označována jako Wi-Fi. Co to vlastně znamená, to Wi-Fi? Původně nic. Bylo to takové náhodné pracovní označení, které vzešlo z nějakého okamžitého nápadu. Soudě podle loga této technologie bylo asi inspirováno v ýchodním principem jing a jang (Monáda), což přeneseno do technického nebo technologického prostředí mělo evokovat interakci různých zařízení (v terminologii jing a jang protikladů). Později to začalo být používáno jako analogie k sloganu Hi-Fi tedy High Fidelity (v ysoká věrnost). Tak že Wi-Fi jako Wireless Fidelity (bezdrátová věrnost). To je zase narážka na to, že to „věrně“ nahradí ten drát, který byl do té doby standardem připojení k síti. My ajťáci jsme takoví hračičkové, a vezmeme-li v úvahu, že naprostá většina nových věcí se rodí na univerzitách mezi mladými lidmi, tak ta terminologie podle toho také vypadá.

Aha, ale vraťme se k té bezpečnosti. Dobře. Původní návrh počítal s tzv. adhoc propojením. Tedy dočasné a náhodné propojení dvou počítačů na velmi krátkou vzdálenost (řádově metry). Tam se nějaká bezpečnost moc řešit nemusela. S tím, jak se ale systém rozvíjel, bylo nutno řešit i tyto bezpečnostní aspekty. Přineslo to ovšem zvýšené požadavky na výkonnost hardware a také si to ukouslo kus kapacity datového toku pro režijní účely celé technologie. Takže byl nutný kompromis, a jak je známo, kompromis je založen na ústupcích. Tudíž bezpečnost propojení pomocí Wi-Fi je vždy horší než pomocí toho „špagátu“. Na to je vždy zapotřebí myslet. Co to tedy znamená pro nás uživatele? V prvé řadě, a to vždy a bez ohledu na to, jsme-li připojeni pomocí kabelu nebo Wi-Fi, odpovědné chování. U Wi-Fi ještě o něco více. Musíme vždy zvažovat pomocí jakého typu Wi-Fi sítě se připojujeme, a podle toho volit i náš způsob komunikace. Pokud budeme někde na veřejné síti v kavárně, kterou s námi sdílí v daný okamžik řada dalších hostů a síť je minimálně zabezpečená, tak pomocí takového spojení nebudeme asi posílat nějaká důležitá a důvěrná data.

způsob zabezpečení. Dnes existují relativně levná hardwarová zařízení, která jsou schopna odposloucháváním provozu na takové síti zjistit identifikátory a hesla jednotlivých stanic a vydávat se za ně. Tedy nejen poslouchat ten provoz, ale také do něj aktivně zasahovat. Pokud má síť uvedeno „WPA“ nebo lépe „WPA2“, tak už je to skoro jako ten „drát“. Dobré je, je-li taková síť ještě skrytá. To znamená, že má ukryto svoje SSID, což je taková její vizitka, která se nám uživatelům jeví jako jméno té wifiny. Tedy když si dáme na počítači vyhledat Wi-Fi sítě v dosahu, tak ji nenajdeme, nevidíme. Musí nám o ní někdo říct a my si to spojení musíme nastavit pěkně ručně.

Ale jak já jako laik poznám, jak je ta wifina bezpečná? No to je trošku problém, ale zase ne až tak veliký. Musíme se podívat na vlastnosti té sítě v příslušném nastavení, jaký způsob zabezpečení síť používá. Má-li uvedeno „bez zabezpečení“ tak je to jasné. To můžeme klidně vyvolávat svoje data pěkně z okna na celou ulici. Má-li typ zabezpečení „WEP“, tak je to skoro to stejné jako předchozí případ. To je nejstarší a také nejméně spolehlivý

A jak je to v Partners? No, odpověď by mohla také znít – jak kde. Co se týče poradenské sítě, tak to je pro nás stále ona terra incognita aneb země neznámá, jak říkáme na školení Start-Up. Já tedy používám také rčení hic sunt leones, ale to raději nebudu překládat. Co se týče centrály, tak tam se nám podařilo sjednotit způsob připojení na všech pracovištích jak v Praze, tak v Brně. Systém rozlišuje dva základní typy připojení: připojení zaměstnance

centrály Partners, připojení hosta na centrále Partners. Připojení hosta se ještě dělí podle toho, je-li oním hostem poradce Partners, nebo klient či jiný host. Systém se chová jako hotelový systém, kdy si návštěvník na daném pracovišti v recepci požádá o přístupové údaje. Ty dostane ve formě lístku z tiskárny. U zaměstnance a poradce tyto údaje platí 24 hodin, pro ostatní návštěvníky hodinu. Podrobnější „návod k použití“ bude v brzké době zveřejněn v jednom z čísel Partners News. Samozřejmě bude také k dispozici na nástěnce dokumentů v Prometeu. Takže pokud tomu dobře rozumím, podařilo se vám na centrále vybudovat optimální řešení? Ano, nebylo to ale jednoduché, protože nalézt nejen způsob řešení, ale hlavně zařízení schopná ho realizovat nebylo právě snadné. Zde je nutno vyzvednou práci celého oddělení, a především pak Standy Uchytila. Podařilo se mu v té nepřeberné nabídce technických prostředků u různých dodavatelů najít zařízení, která nejsou nijak extra drahá, a přitom plně vyhoví jak ve variabilitě řešení, tak – a to hlavně

– v bezpečnostních a snadnosti ovládání.

parametrech

Je možné něco takového zřídit i v kancelářích poradců a klientských centrech? Nejen že to možné je, ale myslím si, že je to i nutné, a do budoucna dokonce nezbytné. Jestliže Partners porostou tak jako doposud, bude se v kancelářích a klientských centrech pohybovat stále více lidí. Jak poradců, tak jejich klientů. Bezesporu chceme poskytovat komplexní služby, ke kterým přístup k síti dnes již bezesporu patří, v brzké budoucnosti bude jistě normou. Ale chceme tuto službu poskytovat našim klientům, a ne různým nenechavým, kteří by takový přístup k síti chtěli zneužívat. Proto je nutno mít řešení, které umožní snadný přístup k síti, ale takový, který je pod kontrolou a obtížně zneužitelný. Jako IT oddělení centrály nemůžeme samozřejmě tento projekt všude realizovat, ale jsme připraveni poskytnout metodickou pomoc a potřebné know-how.

27

FiP a finanční plán Mezi spojením FiP a finanční plán je naprosto zřejmá a jasná spojitost, a tak nikoho nepřekvapí, že jednou ze zásadních věcí, které FiP řeší, je právě tvorba finančních plánů. Seznamte se s novým designem! Při startu FiPu se našlo poměrně hodně FiP-pesimistů, kteří systém neměli rádi a tvrdili, že je to jen sysel, který syslí zadaná data, a nic nedává za odměnu zpět. Nikoho asi nepřekvapí, že s tímhle tvrzením prostě nemůžu souhlasit, nicméně s přivřenýma oběma očima se velmi opatrně a nesměle dá říci, že na tom možná něco bylo. Dnes je to ovšem naprostá minulost, kterou bych se nebál nazvat „druhohorami“ FiPu, v současné době je FiP již prošpikován nástroji, které ušetří každému poradci moře času a které se týkají především přípravy finančních plánů. Značka Partners je v našem oboru v podstatě již synonymem kvality a profesionality a je jasné, že tak zásadní dokument, jako je finanční plán musí tuto skutečnost reflektovat. A to nejen po stránce obsahové – kde je to na vás, poradcích Partners – ale i po stránce vizuální. Proto se na tvorbě finančních plánů podílel profesionální grafik, který nejen, že vytvořil grafické návrhy jednotlivých stránek, ale navíc kolegy z IT doslova „prudil“ za každé křivé písmenko a každý špatně umístěný prvek, aby výsledek byl minimálně perfektní.

Finanční plán snadno a rychle Druhou naprosto zásadní věcí pak samozřejmě je, aby použití těchto nástrojů bylo maximálně jednoduché, ideální je systém „kouzelné tlačítko – klik – super výsledek“. Až tak úžasné to sice není, přesto jednotlivé stránky finančního plánu masivně využívají již dříve zadaná data – od základních údajů o poradci jako takovém přes kontaktní údaje klienta, cílovou skupinu (která je určující pro výběr obalu finančního plánu a textu „dopisu“ v něm) až po poměrně detailní údaje, jako jsou finanční bilance a přání řešit jednotlivé programy. A žádný z těchto údajů není nutné zadávat dvakrát – stačí FiPu pouze říct, pro kterého klienta má plán vytvořit, a vše ostatní se již zařídí „samo“. A pokud přesto potřebujete nějaký údaj změnit a například klientovi „svobodný muž“ chcete na obal plánu dát místo hezké slečny také nějakého hezkého muže, stačí vybrat fotku z jiné cílové skupiny a je vyřešeno – FiPu je to jedno a je celkem tolerantní. Jakkoliv výše uvedené řádky vyznívají poměrně oslavně, je jasné, že tvorba finančních plánů ve FiPu je stále ve vývinu a je rozhodně daleko od stavu „dokončeno“. Aktuálně máte k dispozici nástroje na tvorbu úvodních stran finančního plánu, nástroje na tvorbu investičního portfolia na bázi Partners Profesionálního multibrandu, výstupy z kalkulaček a export údajů analýzy. Podpora těchto nástrojů je nicméně jednou z priorit vývoje FiPu, natvrdo řečeno, „centrála prostě do tohohle teďkon fakt šlape“. V době, kdy vyjde tento článek, tak bude již k dispozici další část finančního plánu, a to Audit stávajícího portfolia, další nástroje projdou grafickou úpravou atd. Pevně věřím, že pokud jste tak ještě neučinili, tak nové finanční plány ve FiPu co nejdříve vyzkoušíte, protože je to přesně tak skvělé, jak vyznívá z tohoto článku. Dokonce bych se nebál použít ono okřídlené „kdo jednou zkusil, nechce už nikdy jinak“ :-) Petr Bartoš

28

29

Role nových pojištění v portfoliu Partners

Důležitost pojištění invalidity

Tvrzení, že v životním pojištění není možné vymyslet již nic nového, vzalo opět za své. V letošním roce jsme přidali do našeho produktového portfolia dvě nová a patřičně exkluzivní životní pojištění – Logiku od pojišťovny Uniqa a F1 od Allianz. Pojďme se proto spolu podívat, jaké jsou jejich silné stránky a jaké využití najdou ve finančních plánech našich klientů.

UNIQA LOGIKA vychází z koncepce rizikového životního pojištění s dividendou a míří především do segmentu životního pojištění typu „Flexi“, tj. k využití investičního životního pojištění „pouze“ na zajištění rizik bez současného investování. Logika je vhodným produktem zejména pro pojištění úmrtí a trvalých následků úrazu. Umožňuje sjednat vysoké pojistné částky pro danou výši pojistného. Například u muže ve věku 30 let, který požaduje být pojištěn na smrt na 30 let, činí pro měsíční pojistné 1 000 Kč maximální konstantní pojistná částka 2 741 000 Kč. Zkuste porovnat s jinými produkty. V rámci pojištění trvalých následků úrazu je uplatňována progrese ve výši až šestinásobku základní pojistné částky a denní odškodné je možné sjednat rovněž s progresivním plněním. Poplatky účtované pojišťovnou z pojistného jsou sníženy na aktuálně možné minimum. To se projevuje v nejnižší hodnotě tzv. ukazatele PER (Product Expense Ratio) mezi našimi produkty, ve výrazném snížení rizika navýšení pojistné smlouvy či jejího ukončení z důvodu takzvaného akumulovaného dluhu a ve vyšší kapitálové hodnotě při dožití smlouvy. Přesvědčte se sami v kalkulačce produktu. ALLIANZ F1 spadá do segmentu tradičních investičních životních pojištění, kdy jde o vyváženou kombinaci investiční a pojistné složky. Z pohledu zajištění životních rizik se tento produkt od ostatních odlišuje v konstrukci plnění (možnost zahrnutí důchodových výplat u všech hlavních životních rizik) a benevolentnějších podmínkách zdravotního underwritingu. Typickým příkladem je pojištění invalidity. Bez zdravotní prohlídky je možné pojistit invaliditu na jednorázovou částku ve výši

30

až 4 miliony Kč, ale je možné zajištění i pravidelným důchodem; jeho součet činí až 8 milionů Kč – stále bez zdravotní prohlídky. Navíc se tento důchod každý rok zvedne automaticky o 3 %. Pojištění umožňuje sjednat pro případ invalidity také zproštění od placení jiného produktu. Zvýšení plnění je poskytováno při zproštění od investice do fondů investiční společnosti Partners nebo Allianz penzijního fondu. Nenechte se prosím zmást deskami produktu s fotografií formulí. Pojištění F1 totiž největší výhody přináší ženám. Například rizikové těhotenství není jako u ostatních produktů vyloučeno z plnění v pojištění hospitalizace a pracovní neschopnosti. Standardní pojištění závažných onemocnění, respektive jejich diagnózy, jsou obvykle natolik přísné, že

pojištění neplní svoji hlavní roli – včasné zajištění peněz na získání lepší péče. Pro pojištění vážných zdravotních událostí pro ženy v pojištění F1 to neplatí. Je to jediné pojištění v našem portfoliu, které kryje i nádory tzv. in-situ, kdy se ještě rakovinové bujení nešíří do ostatních tkání, a získání fi nančních prostředků v poloviční výši pojistné částky umožňuje zaplacení případné kvalitnější lékařské péče. Nároční klienti mají s pojištěním F1 také možnost získat za příplatek nejširší asistenční služby na trhu nebo pojištění závažných onemocnění s největším počtem krytých diagnóz (aktuálně 36). Dušan Šídlo

O pojištění invalidity se mezi poradci hodně mluví, zopakujme si proto pár nejdůležitějších faktů. Od roku 2010 došlo ke změně koncepce invalidity. Došlo ke zrušení částečné a plné invalidity a k jejich nahrazení invaliditou I. až III. stupně. Jiný výpočet invalidity a zpřísnění vyhlášky, kterou se hodnotí pokles pracovní schopnosti, znamená fakticky snížení výše invalidního důchodu a snahu státu co nejvíce přesouvat lidi s plným invalidním důchodem do invalidity II. stupně. To vše zvyšuje důležitost pojištění invalidity.

invalidního důchodu až po zahrnutí cenově výhodnějšího zproštění od placení investice v případě invalidity. Další doporučení a argumenty pro klienty naleznete v knize o zajištění životních rizik Život jako riziko, která je k objednání v Prometeu. Dušan Šídlo

Úrazy se na invaliditě podílejí jen malou částí – buď vedou k úmrtí, nebo nejsou tolik závažné. K invaliditě úrazy vedou v průměru v necelých 10 % případů. Daleko častější příčinou jsou nemoci. Pojistit klienta pouze formou pojištění trvalých následků úrazu je jako pojistit proti požáru nebo povodni pouze část domu.

Silné stránky produktu Logika •Možnost maximalizovat pojistnou ochranu pro danou výši pojistného •Pojištění úmrtí s garancí ve vazbě na úmrtností tabulky a tzv. dividendou (podílem na zisku pojišťovny z nižší úmrtnosti) •Výhodné rizikové pojistné pro ženy •Přívětivá poplatková struktura a relativně nízké sazby úrazového pojištění i pro klienty ve vyšší rizikové skupině •Široká nabídka připojištění včetně pojištění právní ochrany a zdravotního připojištění •Nízké minimální pojistné (postačuje 300 Kč ročně) •Snížené riziko akumulovaného dluhu (i při použití pojištění pouze na rizika)

Silné stránky produktu F1 •Vysoké limity pojistných částek bez zdravotní prohlídky •Důchodové výplaty s valorizací •Pojištění úmrtí s garancí ve vazbě na úmrtnostní tabulky •Zaměření na ženy – speciální pojištění vážných událostí •Důraz na investiční složku – zahrnutí fondů s nadstandardní výkonností •Nejširší nabídka asistenčních služeb

Dušan Šídlo

ŽIVOT jako RIZIKO aneb Zásady pojišťování životních rizik

Kniha Život jako riziko obsahuje hlavní zásady pojišťování rizik spojených s lidským životem. Zájemci o  pojištění se dozvědí, jak se chytře zajistit a  neutratit za pojištění příliš mnoho. Finanční poradci se naučí využívat pojistné produkty ohleduplně a bez postranních úmyslů. Hlavním principem je sjednávání pojištění proti nejvážnějším rizikům a jen těch produktů, které nepřinášejí zisk pouze pojišťovnám a pojišťovákům, ale v první řadě klientům.

„Přehledná, pravdivá a praktická. Podobná kniha o životním pojištění na trhu velmi scházela.“ Pavel Kohout autor knih Finance po krizi a Investiční strategie třetího tisíciletí

Podle České správ y sociálního zabezpečení se u nás vyplácí zhruba 600 tisíc invalidních důchodů. Zhruba ze 60 %

jde o plnou invaliditu. V aktivní populaci je jeden člověk z osmi nějakou formou invalidní (cca 12 %). Výše invalidního důchodu se odvíjí od stupně invalidity. Názory na výši pojistné částky pro případ invalidity se různí. Pojistná potřeba jednak spočívá v potřebě jednorázové částky (výdaje na rehabilitaci, zdravotní pomůcky, úpravy bytu či auta, rekvalifikace atd.), která může být u bonitnějších klientů zajištěna vytvořenými rezervami. Současně invalidita vede k výpadku nebo poklesu pravidelného příjmu. Podle některých by pojištění mělo zajistit, aby invalidní člověk pobíral dvě třetiny předchozího příjmu. Je však vhodné zohlednit i majetek a dluhy pojištěného klienta. V každém případě by pojistná částka měla dostačovat k výplatě renty na pokrytí nezbytných životních výdajů po dobu produktivního života nebo do doby dospělosti nejmladšího dítě. Pojištění invalidity je vzhledem k četnosti invalidity pochopitelně dražší záležitostí. Jak zajištění tohoto rizika zlevnit? Cesty jsou různé – od individuálního nastavení kratší pojistné doby pro toto riziko s možností pozdějšího prodloužení (pro vyšší věk je obzvláště drahé) přes volbu pojistné částky ve formě

Průměrný invalidní důchod v ČR 1. stupně 2. stupně 3. stupně

6 066 Kč 6 115 Kč 9 663 Kč

Příklady jednotlivých stupňů invalidity 3. stupeň invalidity – pokles pracovní schopnosti o 70 % a více •anatomická ztráta jedné končetiny •zvlášť těžká funkční postižení s omezením většiny denních aktivit •těžká forma epilepsie 2. stupeň invalidity – pokles pracovní schopnosti o 50–69 % •těžké poruchy imunity •závažné poruchy stoje a chůze •těžká funkční postižení s omezením některých denních aktivit 1. stupeň invalidity – pokles pracovní schopnosti o 35–49 % •středně těžké poruchy imunity •ztráta ruky v předloktí •těžké popálení více částí těla

31

Začátek roku s portfoliem Partners a další odvážné plány Sliby se mají plnit nejen o Vánocích a my ty naše plníme. Proto byly první dva měsíce tohoto roku dost obchodně hektické. Přinášíme krátkou rekapitulaci toho, co se během ledna a února 2011 zrodilo, a také pohled na to, co se pro vás v nejbližší době chystá. Od počátku roku máme k dispozici speciální bonusov ý program pod názvem Projekt Elita. Ten zahrnuje řadu zvýhodněných produktů pro vybrané elitní skupiny klientů, kterými jsou sportovci, lékaři a učitelé. Pár dní po odstartování tohoto projektu se naše portfolio rozrostlo o nový exkluzivní produkt Partners CARE. Produkt, který je svou strukturou a cenou novinkou na českém finančním trhu a jeho úkolem je chránit portfolia klientů. V produktov ých perlách jsme pok račova li i dá le a k romě zdokonaleného A llegra, které se podařilo doslova vyšperkovat do nové

32

podoby, se produktově blýskli také další obchodní partneři, a to pojišťovna Uniqa s exkluzivním Rizikovým pojištěním s rozumem (Uniqa Logika) a pojišťovna Allianz s exkluzivním investičním životním pojištěním F1, jehož součástí je také dlouho avizované pojištění speciálně pro ženy, které jste mnozí znali pod pracovním názvem „Feminka“.

A co pro vás připravujeme v následujících měsících? Hlavně se zaměříme na podporu, což v praxi znamená tyto body: a) Již nyní finalizujeme novou analýzu životních pojištění včetně novinky v podobě pojistných listů, které vám pomohou se rychle zorientovat v pojistných podmínkách produktů. b) Připravujeme pro vás nové srovnání v oblasti pravidelných investic.

c) O tev íráme disk usní sezení s Dušanem Šídlem pod názvem Dušan Šídlo radí LIVE – budete mít možnost v malých skupinách prodiskutovat s naším produktovým odborníkem témata dle vlastního výběru. d) S obchodními partnery a naším IT oddělením připravujeme zasazení elektronických formulářů na exkluzivní produkty přímo do FiPu. Chceme, aby se vám data, která již ve FiPu o klientech máte, se vám mohla rovnou promítnout do formuláře. K této neuvěřitelné „vychytávce“ ovšem bude zapotřebí mít ve FiPu všechna a hlavně přesná klientská data, jinak vám to fungovat nebude! Samozřejmě máme v záloze také nové produktové projekty, ale tady budeme teď trochu tajemní a představíme vám je příště. Vlaďka Cisarzová

33

KARIÉROVÝ PŘÍBĚH radce, ale tenkrát jsem o tom nechtěl moc slyšet. Jenže pak mi jednoho dne zavolala Šárka Klukanová a pozvala mě na pohovor. A tehdy jsem si řekl, že by byla škoda to nezkusit, vždy ť taková nabídka se nemusí opakovat věčně. Ale upřímně řečeno, zpočátku jsem si vůbec nedovedl představit, že bych pracoval jako finanční poradce… Proč jste si nedovedl představit práci finančního poradce? Finanční poradce, to zkrátka není takové to v ysněné povolání. Klasickým klukovským snem je stát se kosmonautem, prezidentem nebo třeba popelářem. Finanční poradce mezi tato povolání jaksi nezapadá. Kromě toho, z podnikatelského hlediska mi připadalo trochu zvláštní radit lidem, a zvláště pak v otázkách financí. Navíc v době, kdy jsem stál před volbou, zda se dát na finanční poradenství, nebo ne, jsem měl rozpracovaný ještě jeden projekt. Nakonec jsem ale usoudil, že půlročním odkladem nemohu nic ztratit a kariéru poradce jsem zkusil.

Kariérový příběh: Mojmír Doležel „Finanční poradce, to není zrovna vysněné klukovské povolání jako třeba kosmonaut nebo prezident. Velmi záhy jsem však spatřil ten obrovský potenciál, jaký podnikání ve finančním poradenství skýtá,“ říká nově povýšený Director Mojmír DOLEŽEL. Jeho tým přijal za své některé originální projekty, které mohou být inspirací všem ředitelstvím napříč celou distribuční sítí Partners. Co předcházelo vaší kariéře ve společnosti Partners? Před zahájením kar iér y v Par tners jsem byl čtyři roky na rodičovské dovolené. Předchozích deset let jsem totiž podnikal a díky úsporám jsme moh l i s ma n ž el kou věnovat hodně času dětem. Vystudoval jsem sice geodézii, avšak můj první podnikatelský počin byl na poli pohostinství. S přáteli jsem si otevřel hospodu; velmi slušně jsme v ydělávali,

34

jenže daní byla neskutečná časová náročnost, a protože jsme navíc byli mladí, většinu peněz jsme zase hned utratili. Později jsme hospodu prodali a já jsem se pustil do neprobádané oblasti – produkoval jsem výukové pořady a dokumentaci akcí na zakázku A r mády Č e ské republi k y. Jenomže forma podnikání nenaplnila má očekávání, a tak jsem se jí postupně přestal věnovat.

Jak jste se vlastně dostal k práci ve finančním poradenství? Zapomněl jsem dodat, že během rodičovské dovolené jsem si doděláva l v ysokou š kolu – ekonom i i na Mendelově univerzitě. Právě tam jsem poznal Stáňu a Marka Liškovy a často jsem se s nimi bavil na téma f inančního poradenst v í. Mimo to jsem byl tou dobou klientem Stáni. Vzpomínám si, že mě hodně přemlouvali, abych se dal na kariéru po-

Kdy nastal ten obrat a vy jste si řekl, že by finanční poradenství mohla být ta správná cesta? Zpočátku jsem nebyl moc úspěšný. Mými prvními klienty byly dvě manželčiny kamarádky a jeden člověk, který mi navíc dlužil peníze. Z šestnácti schůzek bylo patnáct neúspěšných. S pousmáním musím vzpomenout, že ani Petr Borkovec nedokázal několika mým klientům jím nastavená portfolia „prodat“. Po zhruba půldruhém měsíci se to ale zlomilo a v práci s klienty jsem začal zaznamenávat první velké úspěchy. Právě tehdy jsem konečně spatřil potenciál finančního poradenství v celém jeho rozsahu.

Nebylo těžké najít potřebnou motivaci k práci, kterou jste zpočátku považoval jen za dočasnou? Víte, já mám ve zv yku dělat každou práci naplno. Dříve jsem dělal brigády, kde jsou pracovníci zpětně hodnoceni úměrně svému v ýkonu. Bude to znít zvláštně, ale sběr jablek, třešní nebo jahod není finanční-

mu poradenství principiálně až tak vzdálený, jak by se mohlo zdát. Vzpomínám si na dva frajery, kteří místo práce raději postávali pod stromem a pokuřovali. Říkal jsem jim tenkrát: „Chlapi, za dvě hodiny se to ovoce má vézt na trh, proč si nezapálíte raději až potom?“ Stejně ta k i d nes nechápu, ja k některý finanční poradce může mít měsíční v ýkon nějakých 300 jednotek, když je přitom potenciál našich služeb několikanásobně větší. Asi to souvisí s vnitřní motivací, která nespočívá jen v nějakých vnějších efektech… Každý tým v Partners má svoje specifika, co podle vás charakterizuje vaše ředitelství? Mám obrovskou v ýhodu v tom, že v týmu jsou hlavně mí kamarádi a dlouholetí známí. Společnou máme jednu věc; většina z nás má děti a staráme se o rodiny. Tomu je třeba občas podřídit náš obchodní harmonogram. Kupříkladu na den, kdy se rozdává v ysvědčení,

„Nechápu, jak některý finanční poradce může mít měsíční výkon nějakých 300 jednotek, když je přitom potenciál našich služeb několikanásobně větší.“ rozhodně nebudu svolávat školení. Poradci mají svůj soukromý život a já to plně respektuji. Na týmové víkendy sice děti nebereme, protože by to bylo asi kontraproduktivní, ale třeba dovolenou bez dětí si nedovedu představit. V blízké době se chystáme do lázní Jeseník a kromě nás, čtyřiceti dospělých, tam pojede asi dvacet dětí… A má vaše ředitelství nějaké specifické podnikatelské fígle? Portfolio společnosti Partners je velmi široké a to je rozhodně správné. Aby však mohl náš tým takové portfolio efektivně v y užít, rozhodl jsem se, že v y užijeme pomoc produktových manažerů. To jsou vlastně ti poradci, kterým se příliš nedařilo

v práci s klientem, a aby se zbytečně netrápili, vymyslel jsem pro ně toto ná hrad ní ře šení. Ta kov ý poradce může využít své znalosti, dělá práci, která jeho založení vyhovuje, a zároveň může zůstat ve svém týmu. Přínos je podle mého názoru jednoznačný. Nezkušený nováček totiž obv ykle nezvedne telefon a nevolá na centrálu nebo obchodnímu partnerov i ve sna ze z ísk at doplňující informace o produktech. Naši produ k tov í specia listé naprot i tomu dokona le znají parametr y toho či onoho produktu a zároveň jsou jakýmisi prostředníky v komunikaci mezi poradcem a obchodním partnerem. Právě oni by měli v yhodnotit, které pojištění se na co hodí nebo kter ý fond může klientovým potřebám vyhovovat nejlépe. Fungují vlastně jako takový „přítel na telefonu“. Stejně tak prosazuji možnost najímat externisty pro asistenci poradcům. S minimálními náklady by došlo k zásadním úsporám času, kdyby třeba takový pomocník zadával místo poradce data do FiPu. Domnívám se, že pro naše podnikání je efektivnější ulehčit poradcům práci s administrativou. Na podnikatelské úrovni se tedy snažím o tento model: soustředit se na hlavní práci poradce a manažera a věci, co jsou „navíc“, přesunout na někoho, kdo je bude dělat levněji a s větší efektivitou. A mohu říci, že mi to tak v rámci ředitelství dobře funguje. Láká vás možnost podílet se na spoluutváření strategie celé společnosti? Určitě, láká mě to moc. Chci mít vliv na to, kam se Par tners budou v budoucnu ubírat. Práci v této společnosti beru jako dlouhodobou záležitost, a není mi proto jedno, jaká rozhodnutí se budou přijímat. Rád se proto budu účastnit ředitelských rad. Co se vlastní strategie týče, určitě bych zapracoval třeba na otázce náborů. Logo společnosti na portálu Jobs.cz možná není zcela správ ná cesta, ale je třeba hledat zajímavé alternativy. Finanční poradenst v í jako obor nemá mezi lidmi příliš velkou oblibu, nebo spíše důvěru. Tuto nedůvěru je třeba odbourat tím, že zájemce

35

USPĚŠNÍ PARTNERS o práci dostanete až do své kanceláře k osobnímu pohovoru. Tam má šanci pochopit, že Partners jsou seriózní firma, přesně jako to bylo v mém případě. Partners by se tedy měli zaměřit na zavedení nových forem náboru.

Myslíte, že bychom měli skrývat, že jsme finanční poradci? Tak to určitě nemyslím! Já osobně jsem hrdý na to, že jsem poradce. Jenomže to řeknu člověku, který sedí naproti mně, a ne tomu, kdo si pročítá inzeráty. A když už je řeč o důvěře, dalším strategickým krokem by mělo být rozšiřování sítě klientských center Par tners, protože kamenná pobočka v lidech pocit důvěry bezpochyby v y volá. Investice do budování klientských center proto vnímám jako zásadní. Je ovšem otázka, zda je žádoucí svazovat zakládání center podmínkami ze strany centrály, nebo zda by bylo efektivnější ponechat volnější pole působnosti samotným ředitelstvím. Já bych se přikláněl spíše k té druhé variantě… Jaké jsou vaše další cíle a podnikatelské plány? V žádném př ípadě si nev y t yčuji nějaké mety, že právě toho a toho dne bych měl dosáhnout té a té pozice. Kromě toho, přechod z poradenské práce na manažerskou, to není nic jednoduchého. Je to paradox, ale poradce má v podstatě mnohem méně starost í než ředitel. O všem i práce s klienty mě naplňuje, proto se jí hodlám částečně věnovat i nadále, minimálně do dubna. Jak to bude v budoucnu, nev ím. Počítám však s tím, že několika „skalním“ klientům, u nichž vím, že by se beze mne neobešli, budu poskytovat servis i nadále. Ji n a k ž ád né z měny nepl á nuji, pracovní doba od osmi do osmi pět dní v týdnu mi vyhovuje, jsem na ni zvyklý. Prioritou je pro mne povýšení co největšího počtu kolegů na pozici M2. V okamžiku jejího dosažení se totiž láme poměr povinností práce s klientem ve prospěch vedení týmu a vymýšlení podnikatelské strategie. Jakub Zeman, Lada Kičmerová Mojmír Doležel s manželkou na Partners Trip v Turecku

36

Tento kvartál povýšili… Poznejte své kolegy, kteří úspěšně budují kariéru a své týmy. Všem povýšeným gratulujeme!

Povýšeni na M2

Jaký z aktuálních projektů Partners považujete vy osobně za nejzajímavější? Musím se přiznat, že si velmi cením toho, že můžu být součástí firmy, která jde neustále dopředu a neustále se rozvíjí i prostřednictvím různých projektů. Nejzajímavějším ze všech projektů Partners mi v současné chvíli přijde akciový program, který vnímám jako unikátní příležitost. Nevyužít ji, to by hraničilo s bláznovstvím...

JOSEF KARADY

MARTIN VÍT

Pocházím ze Znojma a vystudoval jsem střední průmyslovou školu v Brně. Patřím k těm lidem, kterým je práce zároveň jejich hobby. Kromě finančního poradenství je mou velkou zálibou také moderování na brněnském rádiu Kiss Hády. Nejraději ovšem trávím čas se svým čtyřletým synem Dominikem. Do společnosti Partners jsem se dostal v roce 2007 prostřednictvím Libora Obůrky. Tenkrát jsem ještě netušil, že to je můj budoucí ředitel. Byl jsem tehdy jeho klient a Libor Obůrka přišel s nabídkou bringerbonusu; otevíral totiž spolu s Michalem Opplem v Miroslavi kanceláře a hledal nové lidi. Byl jsem ještě na pozici trainee, když jsem získal svou vlastní kancelář. Vzpomínám si, že Petr Borkovec to tenkrát komentoval slovy: „Nezbláznili jste se, otevírat nováčkům kanceláře?“

Je mi 26 let a pocházím z Červeného Kostelce ve východních Čechách. Mezi mé koníčky patří hlavně sport v jakékoliv podobě, moje přítelkyně a pes Artur. Ke společnosti Partners jsem se dostal při studiu na pražské ČZU, kde nyní dokončuji obor provoz a ekonomika. David Kundrt, kolega z jednoho semináře, mě pozval na předpohovor, a protože mě zaujala vize a image společnosti, řekl jsem si, proč to nezkusit. Bohužel to bylo v jarním období a jako sportovec jsem si nedokázal představit, že bych strávil léto po školeních v kvádru, a ne v žabkách a kraťasech, tak jsem svůj start odložil o půl roku, což dnes považuji s odstupem času za jednu z mnoha chyb, které jsem v rámci kariéry udělal. Nicméně podnikání v Partners už dnes považuji za životní styl, který mi sedí.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle?

Jaké jsou vaše další kariérové cíle?

Oslava proběhla s celým ředitelstvím na dvoudenním školení v Kurdějově. Hrála nám tam skupina U2 Revival a celý večer se opravdu povedl, mimo jiné i díky úsilí Senior Directora Michala Oppla, kterému patří velký dík. Až se mé povýšení potvrdí, zajdu s celým svým týmem na večeři. Moje další kariérové cíle jsou jasné; splnit si další stupínek k ředitelské pozici, tedy povýšit dalšího spolupracovníka na M1, a tím pádem se do konce roku stát M3. Chtěl bych se zapojit také do akciového programu Partners; to je to hodně motivační záležitost, vždyť taková příležitost potká člověka jednou za život.

Kariérový plán dnes nevnímám jako něco, k čemu bych se chtěl striktně upínat, ale spíše jako nástroj, který na základě objektivních kritérií hodnotí mé podnikatelské kroky a výsledky a spravedlivě je oceňuje povýšením a benefity, jako například možností účastnit se akciového nebo vzdělávacího programu. Můj kariérový cíl, nebo spíš hlavní obchodně-podnikatelský cíl, je u mě na všech pozicích stejný. Vybudovat silný a stabilní tým plný podnikavých osobností na pozicích ředitelů, manažerů a konzultantů, kteří si budou plnit nejen své obchodní, ale i osobní cíle.

LUCIE JUŘIČKOVÁ Je mi 24 let a pocházím z vesničky Spytihněv. Od patnácti let mě můj otec vedl k tomu, abych pracovala, proto jsem už v prvním ročníku na gymnáziu měla svoji první práci. Nejdříve v McDonald’s, pak za pokladnou v Kauflandu. Zatímco moje vrstevnice chodily za zábavou, já jsem byla v práci. Dříve jsem to otci zazlívala a mrzelo mě, že nemám stejné zájmy jako moje kamarádky. Dnes jsem za tuto zkušenost hrozně vděčná. Nebýt táty, nikdy bych se do práce netěšila tak jako teď. V roce 2007 jsem se v prvním ročníku na vysoké škole seznámila s Martinem Výmolou, mým nynějším získatelem a životním partnerem. Právě díky němu jsem se dostala do světa finančního poradenství. Byla to sice dlouhá cesta, ale také poučná. Naučila jsem se pracovat s lidmi a získala víru v práci. Líbí se mi, že sama za sebe rozhoduju, zda budu úspěšná, nebo ne.

Jak jste své povýšení oslavila a jaké jsou vaše další kariérové cíle? Víte, já nejsem typ na bouřlivé oslavy.

37

Ale určitě si chci najít čas na kolaudaci svého bytu, kam pozvu na návštěvu celý svůj tým. Při té příležitosti zároveň oslavíme i povýšení. Ale spíše se teď chci soustředit na práci s nováčky. To koneckonců vnímám jako svoje poslání. Teď, když vím, že tu práci umím, je mojí úlohou předávat své zkušenosti dál a získávat pro tuto branži nové osobnosti. Proto je klíčovým cílem mého týmu povýšení nových manažerů do pozice M2 a M1. Další cíl pro rok 2011 je rozšíření našeho nově otevřeného klientského centra o další patro. A mým posledním osobním cílem pro rok 2011 je získání inženýrského titulu.

Co považujete za nejdůležitější schopnosti kvalitní Executive Managerky? Základem je perfektní znalost klientské práce, bez toho nemůže manažer úspěšně zapracovávat další nové nováčky a dávat zpětnou vazbu svým manažerům a budoucím vedoucím. Důležitý je také pečlivě připravený nábor; je třeba získávat a vyhledávat opravdové osobnosti do týmu, a to seriózním způsobem. V neposlední řadě je nezbytné umět vést nováčka v prvních šesti měsících, kdy se musí úspěšně zapracovat, aby byl později sám schopen uvažovat jako podnikatel.

začít pracovat ve finančním poradenství. A tak začala má kariéra v Partners. Začátky byly hodně pozvolné, nicméně díky podpoře manželky se podařilo počáteční potíže překonat. Zhruba po roce jsem získal to pravé podnikatelské myšlení a kromě úspěšného dokončení magisterského studia jsem byl rovněž povýšen na pozici M1.

Jaké jsou vaše další kariérové cíle ve společnosti Partners?

HANA MORDINSKÁ

Mému týmu se skvěle daří. Velký podíl na tom má můj bratr, který se rovněž dal na finanční poradenství. Jen co obhájím své povýšení, budu pokračovat na další metu, pozici M3, které bych měl dosáhnout 1. 10. 2011. Další cíle jsou jasné: podpořit a povýšit další lidi v týmu na manažerské pozice a ještě více rozjet naše nové pobočky v Českých Budějovicích, Jindřichově Hradci, Strakonicích a v Písku.

Jsem Ostravačka. Po gymnáziu jsem nastoupila na Vysokou školu báňskou, kde jsem v ystudovala obor eurospráva. V průběhu studia jsem se věnovala amatérskému divadlu a spolupodílela se na vedení Třebovického mikrosboru. Bohužel v současné době nezbývá moc času, abych se tomu věnovala naplno, a tak jsem dnes místo na pódiu spíše v hledišti. Do Partners jsem se dostala náhodou. V roce 2007, když jsem byla ve čtvrtém ročníku, mě pozval na pohovor Míra Pořízek. Doporučení na mě dostal od člověka, kterého do dneška neznám. Nicméně to, co Míra na pohovoru říkal, mi přišlo zajímavé, a tak jsem nastoupila do zaškolovacího cyklu. Zpočátku se mi nedařilo a krátce to vypadalo, že ani nedojdu k certifi kaci. Po delší debatě s Mírou jsem však svůj postoj přehodnotila a rozhodla se v práci pokračovat.

KATEŘINA SMÉKALOVÁ

JAN FRANTÍK Jsem rodilý Jihočech, narodil jsem se v Jindřichově Hradci, ale už mnoho let žiju v Českých Budějovicích. Po maturitě jsem vystudoval na Jihočeské univerzitě obor zemědělská technika, servis a služby. Coby novopečený bakalář jsem měl pocit, že už vím a umím všechno, ale pořád se mi nechtělo pracovat. Když mě proto oslovil kamarád, který studoval v Austrálii, zda ho tam nechci navštívit, ani chvilku jsem neváhal. Vyřídil jsem si vízum a vyjel na tři měsíce do Sydney, kde jsem měsíc navštěvoval kurzy angličtiny a zbylý čas si užíval, surfoval, potápěl se a cestoval. Utratil jsem tam sice všechny své úspory, ale byl to nezapomenutelný zážitek. Po návratu domů jsem si našel novou přítelkyni, se kterou jsem se oženil, a musel tudíž konečně začít pracovat. Přibližně tou dobou mi kamarád a bývalý spolužák M. Pajma nabídnul neodolatelnou možnost

38

Povýšeni na M3

ke svému cíli. M3 mám naplánovanou k 1. 10. 2011, ale podle mě pozice nerozhoduje o tom, zda je člověk spokojen, zda si splnil nějaký svůj další sen či cíl. Tuhle práci budu dělat do té doby, dokud mi bude dávat smysl a dokud mě bude někam v životě posouvat.

Je mi třicet let a pocházím z Jevíčka, malého městečka na hranici Čech a Moravy. Vystudovala jsem speciální pedagogiku na Masarykově univerzitě v Brně. Poté mě osud zavál až do Krkonoš, do Trutnova. Jak je vidno, ráda cestuji a nebojím se žádných velkých změn. Do Partners jsem se dostala čistě náhodou. Bývalá kolegyně ze školství mě jednou o velké přestávce v kabinetu oslovila s dotazem: „Prosím tě, neznáš náhodou někoho schopného?“ No a já jí na to se smíchem odpověděla, že snad jen sebe. Druhý den jsem šla na pohovor, na kterém mě nadchla zejména možnost vzdělávat se zdarma v oblasti, o které jsem vůbec nic nevěděla. Toho si na naší práci vážím dodnes a nerozumím lidem, kteří tuto možnost mají a nevyužijí toho.

Co vás na práci Executive Managerky nejvíce baví a jaké jsou vaše další kariérové cíle? Nejvíce mě baví dívat se na lidi, kterým jsem svou prací změnila život. Ať už je to po stránce finanční, nebo po stránce osobnostního růstu a s tím spojeného dosahování životních cílů. M2 je pro mě pouze další malá meta k tomu, aby se člověk posunul dál

LUDĚK TKADLEC

MARTIN BRÜCKLER Pocházím ze Strakonic. Po studiu na gymnáziu jsem se aktivně věnoval házené, dokonce jsem hrál dvě sezóny extraligu v Třeboni. Pak jsem zamířil na ČVUT, kde jsem vystudoval obor profesionální pilot, nicméně nakonec jsem se rozhodl, že létání se budu věnovat pouze rekreačně. Mojí největší zálibou je ale sport. Díky rodičům jsem už od svých čtyř let lyžoval, v jedenácti mi učaroval snowboarding. Co nejdříve si chci opět zajet do francouzských Alp, kde se jezdí opravdu skvěle. Do Partners jsem se dostal prostřednictvím jednoho svého kamaráda. Doporučil mě na úvodní pohovor k Romanu Smíškovi, se kterým – jak se později ukázalo – jsem se již znal díky snowboardingu. No a po dalším úspěšném pohovoru u Michala Balka začala má kariéra ve finančním poradenství…

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle? Nedávno jsem se vrátil z Londýna, kde jsem byl se svým týmem na výletě, respektive na menší oslavě povýšení. Mým dalším cílem je povýšení na pozici M3 do konce roku 2011, s čímž je spojené rovněž povýšení nových manažerů v mém týmu. Do konce roku 2015 pak pozice D3, nicméně k tomu nás čeká ještě hodně práce.

Máte nějakou osvědčenou metodu, jak motivovat své spolupracovníky k co nejlepším výkonům? Určitě je důležité vytvořit v týmu dobrou atmosféru, aby byli všichni schopni táhnout za jeden provaz a komunikovali spolu i mimopracovně. Je rovněž důležité zacílit se na personální bod, tedy nebrat do týmu jen tak někoho, ale opravdu jen ty jedince, které si dokážu představit jako spolupracovníky na celý život.

Jak plánujete oslavit povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle? Nejprve je třeba povýšení potvrdit, takže oslavy přijdou na řadu až v dubnu. Ale už teď je jasné, že budou stát za to! O zábavu u nás není nouze, takže se moc těším na skvělou oslavu se skvělými lidmi. Mou nejbližší další metou je pozice M3, které bych měla dosáhnout 1. 1. 2012, ovšem do té doby chci povýšit alespoň dva manažery.

Co považujete za nejdůležitější schopnosti kvalitní Executive Managerky? Podle mého všechno souvisí se vším. Důvod, proč jsem dosáhla nějakého dílčího úspěchu, je ten, že jsem se pro to prostě rozhodla. Nebaví mě přemýšlet nad tím, kde je „jádro pudla“. Život je moc krátký na to, aby se člověk neustále zabýval tím, co nešlo, proč to nešlo a kdo za to může. Pokud člověk neudělá ono klíčové rozhodnutí, tak si vždy vše omluví. Jenže v okamžiku, kdy se pro něco opravdu rozhodnete a neděláte pro to vše, co zvládnete, omluvenku jednoduše nenajdete.

Jsem rodákem z Karviné a v dubnu oslavím 44. narozeniny. Po studiu elektrotechnické průmyslovky jsem pracoval v tepelné elektrárně v Dětmarovicích, kde jsem dohlížel na chvění turbín. Když mi předávali zařízení za 100 000 korun, „motivovali“ mě slovy: „Když to rozbiješ, strhneme ti to z platu.“ Naštěstí přišel dvouletý tréninkový kurz úklidových, krejčovských, kuchařských a naslouchacích dovedností s cílem posílit týmového ducha pod názvem základní vojenská služba. Zeleného ducha mi posílili natolik, že jsem nastoupil na referát cizinecké služby na jednom hraničním přechodu do Rakouska. V roce 1993 jsem modrý stejnokroj policisty vyměnil za modré logo společnosti, která přišla s vizí finančního poradenství, jenže během třináctileté spolupráce jsem poznal, že zůstala nenaplněna. Avšak v roce 2006 jsem vyhledal kamaráda, velkého vizionáře Radima, a po třech společných setkáních jsem usoudil, že Partners je ta správná volba. Jsem poprvé a na celý život ženatý s Martou, která při mně stojí nejen doma, ale také v kanceláři. Máme dvě dcery, sedmnáctiletou Martinu a třináctiletou Anetu. Má rodina je mou nejmilejší zálibou. S heslem „nikdy není pozdě“ jsem ve svých 42 letech začal se sportem. Věnuji se spinningu a krankingu a s kamarády pravidelně jezdíme do Alp lyžovat.

Jak plánujete oslavit své povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle? Co se týče oslavy, nejdříve nás čeká obhajoba. Oslavu a oficiální poděkování spolupracovníkům plánuju až na začátek června, kdy nám sluníčko umožní – kromě dobrých pochutin – i venkovní aktivity dle libosti. Ta pravá oslava nás čeká v příštím roce. Je pro mě velkou výzvou stát se nejstarším ředitelem v Partners.

Máte nějakou osvědčenou metodu, jak motivovat své spolupracovníky k co nejlepším výkonům? Návod, jak nejlépe motivovat spolupra-

covníky, neustále hledám. Nemohu dlouhodobě spolupracovat s lidmi, kteří budou celý život spoléhat na vedení a motivaci někoho druhého. Těm lidem, kteří vyžadují neustálou motivaci a přemlouvání, doporučuji věnovat se raději jiné práci. A naopak chci věnovat svůj čas těm kolegům, kteří jsou schopni najít si své vlastní motivy. Plně se ztotožňuji s názorem, že vnitřní motivace je trvalá. Pro lidi, kterým motivace nechybí, může pochopení a využití kariérového plánu Partners znamenat nástroj, jak postupně naplňovat své hodnotné ideály. Jejich dobré výsledky a úspěchy se stávají jejich nejlepší motivací.

MARTIN KAŠKA Pocházím z České Třebové, ale nyní žiju i se svou přítelkyní Alenkou v Olomouci. Vystudoval jsem vyšší dopravní akademii se zaměřením na železniční dopravu a posléze jsem začal pracovat jako výpravčí. Neměl jsem mnoho zálib, ve volném čase jsem nejčastěji hrál počítačovou hru StarCraft. Paradoxně právě tato hra mne přivedla do společnosti Partners. Jejím vášnivým hráčem je totiž i můj získatel David Kučera. Oblast fi nančního poradenství pro mne byla zpočátku velkou neznámou, ale zároveň to byla obrovská výzva dokázat sobě samému, že mám na mnohem víc než být jen výpravčím u Českých drah.

Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše další kariérové cíle? U příležitosti povýšení jsme uspořádali první firemní víkend. Ale pořádná oslava bude až po povýšení na post ředitele, vždyť M3 je jen taková zastávka mezi manažerem a ředitelem. Do té doby ale máme s kolegy plné ruce práce. Plánujeme totiž rozšíření pole působnosti do řady moravských měst a 1. května budeme otevírat nové klientské centrum v Olomouci. Můj hlavní kariérový cíl byl již od počátku jasný: pokud vše půjde podle plánu, 1. 4. 2014 bych se měl stát Partnerem – asi nemusím zdůrazňovat, jak moc se na to datum těším… Jakub Zeman

39

FOTOGALERIE Zimní měsíce byly tentokrát ve znamení velkých oslav povýšení. Sérii zahájila Jitka LUCBAUEROVÁ, která v listopadu 2010 uspořádala slavnostní večer pro své ředitelství i hosty z řad obchodních partnerů a centrály v pražském Slovanském domě. Večer měl název DIVA´S NIGHT a celá akce se nesla v duchu úspěšných žen. Pozvání přijala Katka Palková i například Dagmar Damková – úspěšná fotbalová rozhodčí, která pískala mistrovství světa a tím dokázala, že si umí zjednat respekt i v takovém mužském světě, jakým fotbal bezpochyby je. A na závěr Jitka připravila pro svůj tým a životní partnery velké překvapení: koncert Lucie Bílé.

40

41

Na konci ledna 2011 oslavil své povýšení další partner společnosti Petr KROUPA, který manažery ze svého ředitelství s partnery a další hosty pozval na večer s podtitulem LIGA VÝJIMEČNÝCH do pražského klubu SaSaZu. Oslavu moderoval Leoš Mareš a hlavním překvapením byly basketbalistky české reprezentace Markéta Bednářová a Eva Vítečková spolu s trenérem Luborem Blažkem. Nechybělo ani Casino, diskotéka a na závěr akce koncert Monkey Business.

42

43

Poslední velká oslava povýšení proběhla na konci února 2011 v Českém Krumlově na zámku! Ve velkém stylu zde se svými spolupracovníky a jejich partnery své kariérní úspěchy oslavili ředitelé Kristina ŽŮRKOVÁ a Jiří MÁČE. Jihočeský slavnostní večer byl hlavně ve znamení tance a skvělé hudby.

44

45

PARTNERS V MÉDIÍCH

„Británie za Thatcherové, Švédsko, Švýcarsko a mnoho jiných příkladů svědčí o jednom: existuje elixír hospodářské prosperity. Jmenuje se normálnost. Pokud nechceme použít zprofanovanou frázi ‚klid na práci‛.“ Pavel Kohout v Lidových novinách, 25. února 2011

VIZE Partners

„Sdružení Okamžik ve spolupráci s místopředsedou představenstva společnosti Partners Tomášem Prouzou zorganizovalo první školicí seminář pro nevidomé. Cyklus obsahující čtyři besedy nese název Jak bezpečně zacházet se svými financemi.“

Jsme symbolem novodobého finančního plánování.

Deník E15, 28. února 2011

„Mezi spořením, nabízeným jako bonus pouze k placeným běžným účtům, si u stotisícového vkladu nejlépe vede nabídka pod značkou Partners. U nižších vkladů patří k nejvýhodnějším i Česká spořitelna, u vyšších pak UniCredit Bank.“ Server aktuálně.cz, 21. ledna 2011

„Stavební spořitelny vnímají trh i náladu ve společnosti a tlačí na své obchodní zástupce, aby se připravili na prodej ostatních bankovních služeb mateřských společností. Slibují si od toho, že i za méně příznivých podmínek jim to pomůže udržet byznys.“ Zdeněk Simaichl z Partners v Hospodářských novinách, 31. ledna 2011

„Byla by škoda, kdyby ve stínu absurdit z dílen bankovních domů zůstaly kuriozity, které pro nás přichystaly ostatní finanční instituce. Ani ony totiž své fantazii meze nekladou. Například pojišťovny si některými svými produkty o podobnou soutěž říkají již hodně dlouho.“ Dušan Šídlo z Partners na serveru Peníze.cz, 24. února 2011

„V novém systému budete muset povinně až do důchodu přihazovat každý měsíc minimálně dvě procenta ze své hrubé mzdy navíc ke státem ‚přesměrovaným‛ třem procentům. Je to vhodné pro lidi, kteří nemají finanční disciplínu. Finanční poradce Aleš Müller z Partners v deníku MF DNES, 21. února 2011

STRATEGIE Partners

„Ano, vládní škrty jsou kritizovány a k této kritice se mohu připojit. Jsou příliš krotké. Abychom dostali státní rozpočet do trvale udržitelné rovnováhy, museli bychom více šetřit.“

Časopis Finanční poradce, 28. ledna 2011

„Klienti investují do zajištěného fondu, zjevně tedy neradi postupují riziko. Na druhé straně je třeba si uvědomit, že zajištěné fondy jsou typicky na pět let. Klienti tedy musí peníze po uplynutí této doby znovu za poplatek reinvestovat – což se děje nyní. V případě propadu trhu zajištěné fondy obvykle přinášejí výnos blízký nule. Při opětovném vzestupu trhu už jej ale nemusí dohnat.“ Aleš Tůma a Dušan Šídlo v deníku E15, 28. února 2011

Pavel Kohout v týdeníku Respekt, 28. února, 2011

„Typickým chováním Čechů je sázení na osvědčené a mít v rukou potřebnou jistotu. Tu by ale neměli hledat v úsporách na běžném účtu, ale měli by uvažovat strategicky. Základem finanční stability rodiny by pak mělo být finanční plánování a schopnost stanovit si jasný dlouhodobý plán.“ Tomáš Prouza v deníku E15, 21. února 2011

„Partners, jako první finančně-poradenská společnost, začala v roce 2010 nabízet bankovní služby. Pokud si běžný účet Konto Partners PLUS založíte nyní, zaplatíte za vedení 89 Kč měsíčně místo standardních 139 Kč. Sleva 50 Kč je pro klienty trvalá. Akce trvá do 30. dubna 2011.“

Jsme hrdi, že jsme Partners.

Lidé Nestačí mít lidi, je třeba mít správné lidi – silné osobnosti s aktivním přístupem, vysokou odborností a zodpovědností.

Značka Důvěryhodnou a silnou značku tvoří správní lidé a správné činy. S Partners jsme spojili své jméno.

Expanze „Rok 2010 nebyl v tomto ohledu výjimkou. Provizní obrat vzrostl o 30 % a se vší pravděpodobností přesáhl magickou hranici jedné miliardy korun. V tuto chvíli se jedná o odhad, přesná čísla budou známa až po řádném auditu. Poradci a manažeři Partners v roce 2010 uzavřeli 170 tisíc smluv a získali více než 70 tisíc nových klientů.“

Měníme dějiny finančního poradenství.

Dynamický a trvalý růst ve všech strategických směrech. Chceme být všude, kde jste vy.

IT a systémy Prostřednictvím IT a technologií dáváme finančnímu poradenství nový rozměr.

Služba Individuální přístup, inovativní produkty, komplexní a široce dostupná služba.

Hodnoty

POSLÁNÍ Partners Každého z našich KLIENTŮ vnímáme jako jedinečnou osobnost s vlastními cíli. Naším posláním je zvyšování jejich životní úrovně řešením skutečných potřeb. Vytváříme prostředí pro podnikatelský úspěch našich PORADCŮ. Odborným a praktickým vzděláváním pomáháme rozvíjet jejich potenciál. Určujeme FINANČNÍMU PORADENSTVÍ směr a dáváme mu důstojnost, která mu náleží.

Uznáváme hodnoty, na které budete hrdi společně s námi: etiku, zodpovědnost a disciplinovanou firemní kulturu. Zajímá nás člověk a jeho životní cíle.

Server Finexpert.cz, 2. února 2011

… a dalších 561 článků a citátů v médiích od prosince 2010 do února 2011. 46

47

Klientská centra Partners

48