AZ13/001139 IA13/02141
Rijkswaterstaat Mfnistcrë vcn IvFcsnctzzrea Miliez > Retouradres Postbus 93144, 2509 AC Den Haag Gemeente Rucphen Postbus 9 4715 ZG RUCPHEN Ijljlljjjljljjlllljjlljjljljljjlljlj RijkswateM|at Prinses Beatrixlaan 2 2595 AL Den Haag Postbus 93144 2509 AC Den Haag www, |s.nl Con|upersoon Naam M 06 12 34 56 78 Bijlagetn) Datum Betreo 18 maart 2013 Implementatietraject WH-|aliteitscriteria Geachte secretaris, Voor een goede uitvoering van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) zijn gezamenlijk Iandelijke |aliteitseisen on|ikkeld. Met deze brief informeren wij u over het Iandelijke implementatietraject WH-|aliteitscriteria en vragen wij u om hieraan deel te nemen. WH-Kwaliteitscriteria 2.1 Gemeenten en provincies zijn samen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de VTHtaken. De vorig jaar vastgelegde WH-|aliteitscriteria 2.1 vormen de basis voor de minimale Galiteit van de uihoering. Dit geldt zowel voor de taken die worden uitgevoerd door een regionale uitvoeringsdienst, als voor de taken die u in eigen beheer uitvoert. De Galiteitscriteria 2.1 bevatten criteria voor kritische massa, inhoud en proces. Kritische massa criteria geven aan welke capaciteit, kennis en ervaring tenminste in een organisatie aanwezig moet zijn om de V'rH-taken goed uit te voeren. Wat kunt u doen? Uw deelname aan dit Iandelijke traject is hierbij onontbeerlijk. Nu de basis bekend is, gaat het erom dat we er ook naar gaan werken. Daarom start vanuit provincies en gemeenten een gezamenlijk opgezet Iandelijk implementatietraject van ongeveer twee jaar. In de bijlage vindt u informatie hierover. Wij vragen u om te beginnen met de stadmeting via de zelfevaluatietool. U krijgt door het invullen van de tool inzichtelijk hoe u voldoet aan de oaliteitscriteria, en wat eventuele verbeterpunten zijn. Op basis van de uitkomsten kunt u vervolgens zonodig een verbeterplan opstellen en hier uitvoering aan geven. Organisatie VNG en IPO hebben afgesproken dat de provincies en gemeenten samen de implementatie van de oaliteitscriteria bevorderen. De heer Tjeerd van der Wal, Pagina 1 van 1
.
AZ13/001139 IA13/02141
provinciesecretaris van de provincie Flevoland en de heer Wim-loost Licht, gemeentesecretaris van de gemeente Hengelo, nemen samen de rol van trekker en opdrachtgever op zich. Vanuit de betrokken partijen is een Iandelijk kernteam kwaliteit samengesteld, die het traject faciliteed door bijvoorbeeld communicatie over het verbetedraject, het organiseren van instructiebijeenkomsten voor het gebruik van de tool en het instellen van een Iandelijke helpdesk. Vanuit het Iandelijke kernteam zijn wij voor u het aanspreekpunt en gaan wij graag met u in gesprek over de samenwerking in het traject. Wij rekenen op u! Mirjam Hassing (gemeente Hengelo, 06-11882489) en Monique Linssen (provincie Limburg, 06-52555005) Projectleiders implementatietraject namens het kernteam kwaliteit Pagina 2 van 2
.
AZ13/001139 IA13/02141
@ f|' Bijlage bij brief over implemen|tietraject WH-|aliteiîcriteria Achtergrond Rijk, IPO en VNG hebben eind juni 2012 de set met WH-oaliteitscriteria 2.1 gezamenlijk bestuurlijk vastgesteld. De oaliteitscriteria gelden zowel voor de taken die worden uitgevoerd door een RUD, als voor de taken die het bevoegd gezag in eigen beheer uitvoert. Voldoen aan de oaliteitscriteria 2.1 gaat niet vanzelf. Er start daarom Iandelijk een implementatietraject, dat ongeveer twee jaar zal duren. Het doel van dit implementatietraject is het faciliteren van alle bevoegde gezagen zodat zij in staat worden gesteld om aan het einde van het implementatietraject te kunnen voldoen aan de Galiteitseisen en dat die kwaliteit dan ook geborgd wordt. Het implementatietraject Het implementatietraject VTH-oaliteitscriteria kent de volgende fases: Fase 1 De stadmeting (maart - mei 2013) Het implementatietraject begint met het invullen van de zelfevaluatietool. Dit is een hulpmiddel waarmee u zelf uw eigen situatie in beeld kunt brengen. De tool is beschikbaar via |.infomil.nl/zelfevaluatietool. Om in te Ioggen in de zelfevaluatietool kunt u dezelfde inloggegevens gebruiken, die uw organisatie ook voorheen hiervoor heeft gebruikt. Mocht dit problemen opleveren, dan kunt u dit via de digitale helpdesk melden en ontvangt u een nieuwe inlogcode. Voor de taken die door een RUD worden uitgevoerd, kan de stadmeting door de RUD worden uitgevoerd', de zelfevaluatietool is hiervoor geschikt gemaakt. De stadmeting biedt inzicht in hoe uw organisatie zich (eventueel met partners) verhoudt tot de |H-oaliteitscriteria 2.1. Op basis van de uitkomsten van deze stadmeting weet u op welke punten uw organisatie voldoet aan de Galiteitscriteria en waar nog een verbeterslag nodig is. Fase 2 Het verbeterplan (iuni - september 2013) Kunnen er nog verbéterslagen gemaakt worden, dan stelt u hiervoor een verbeterplan op. Het kernteam stelt hiervoor nog een hulpmiddel op. Fase 3 Professionaliseren (oktober 2013 - oktober 2014) In deze periode voert u de verbeteringen door en borgt ze in uw organisatie. Fase 4 De eindmeting (november - december 2014) Aan het eind van het verbetedraject vult u nogmaals de zelfevaluatietool in om te Iaten zien dat uw organisatie voldoet aan de oaliteitscriteria. Fase 5 Kwaliteitsborging (vanaf 2015) Hoewel het implementatietraject formeel is afgerond per 1 januari 2015, is er daarna natuurlijk ook nog aandacht voor Galiteitsborging: het Galiteitsniveau moet onderhouden worden. Het uitgangspunt hierbij is dat alle organisaties voor alle taken aan de Galiteitseisen voldoen op 1 januari 2015 en dat het ieders taak en veran|oordelijkheid is om te zorgen dat dat zo blijft. Instrumenten die hierbij kunnen Pagina 3 van 3
.
AZ13/001139 IA13/02141
k 4| # worden ingezet zijn bijvoorbeeld de collegiale toets en horizontale veran|oording. De zelfevaluatietool blijft nog enige tijd beschikbaar voor uitvoeringsorganisaties. Het Iandelijk kernteam kwaliteit, dat bestaat uit veoegenwoordigers van gemeenten, provincies, RUD'S en de Inspectie Ieefomgeving en transport, zal dit implementatietraject faciliteren. Rol en positie provincies De provincies bevorderen in overleg met gemeenten de implementatie van de Galiteitscriteria bij RUD's, gemeenten, provincies, waterschappen en rijksdiensten. De provincies hebben deze coördinerende procesrol op grond van paragraaf 5.2 van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht', deze rol is ook opgenomen in het wetsvoorstel VT'H. Concreet betekent dit dat de provincies de implementatie en borging van de oaliteitscriteria coördineren. Pagina 4 van 4
.
D6 Gemeenten
Businesscase samenwerking VTH Wabo Onderzoek naar een samenwerkingsvorm van Etten-Leur, Halderberge, Moerdijk, Roosendaal, Rucphen en Zundert
Colofon
Ons kenmerk
14310-005
Datum
29 april 2014
Auteur
Marc van den Heuvel
Bijdrage
John Rayer
Versie
2.0
Status
Definitief www.arenaconsulting.nl
Inhoudsopgave
Samenvatting .................................................................................................... 3 1. Inleiding ........................................................................................................ 8 1.1 Aanleiding ..............................................................................................8 1.2 Vraagstelling ...........................................................................................8 1.3 Leeswijzer ............................................................................................ 10 2. Taakuitvoering en kritieke massa ................................................................. 11 2.1 Het werkpakket ..................................................................................... 11 2.2 Capaciteit ............................................................................................. 12 2.3 Huidige uitbestedingen en uitvoering in samenwerking ................................. 14 2.4 Kritieke massa ...................................................................................... 15 3. Samenwerkingsmodellen ............................................................................. 18 3.1 Inleiding ............................................................................................... 18 3.2 Uitgangspunten ..................................................................................... 18 3.3 Centrale organisatie ............................................................................... 20 3.4 Detacheringsorganisatie .......................................................................... 22 3.5 Netwerkorganisatie ................................................................................ 24 4. Financiële gevolgen ..................................................................................... 26 4.1 Uitgangspunten ..................................................................................... 26 4.2 Normatieve kengetallen .......................................................................... 28 4.3 Resultaten financiële doorrekening ............................................................ 29 5. Beoordeling en voorkeursmodel ................................................................... 30 5.1 Beoordelingscriteria................................................................................ 30 5.2 Voorkeursmodel .................................................................................... 31 5.3 Verschillen met taakuitvoering bij OMWB ................................................... 32 Bijlage 1. Aanname inschaling deskundigheidsgebieden ................................... 33 Bijlage 2. Rekenmodel ..................................................................................... 34
2
Samenvatting Aanleiding en vraagstelling De D6 gemeenten (Rucphen, Etten-Leur, Moerdijk, Halderberge, Zundert en Roosendaal) willen door middel van een businesscase beoordelen of onderlinge samenwerking een reële optie is om de taakuitvoering in de toekomst op een adequaat niveau te houden. De centrale vraagstelling is:
Onderzoek door middel van een businesscase de meest passende en toekomstbestendige samenwerkingsvorm voor de Wabo VTH-taken (excl. milieu) van de D6 gemeenten.
Uitgangspunt voor dit onderzoek is dat de gemeenten minimaal de activiteiten in samenwerking laten uitvoeren die zijn opgenomen in de kwaliteitscriteria 2.1 voor kritieke massa. Dit met uitzondering van: •
de milieutaken;
•
activiteiten die in (regionale) samenwerking zijn belegd (zoals bij de OMWB, de regionale brandweer en de welstand- en monumentencommissie);
•
de RO specialismen ‘stedenbouw en ruimtelijke ordening’ en ‘exploitatie en planeconomie’.
Bij de vorming van de samenwerking kunnen gemeenten meer taken inbrengen indien zij daar voor kiezen.
Taakuitvoering en kritieke massa In het onderzoek is nagegaan of de gemeenten in gezamenlijkheid aan de kwaliteitscriteria voor de kritieke massa kunnen voldoen. Daarbij is gekeken naar volume en capaciteit. Belangrijke onderzoeksbevindingen zijn: •
Op basis van de realisatie in 2013 en de verwachtingen voor 2014 worden jaarlijks door de zes gemeenten samen zo’n 2.050 activiteiten aangevraagd binnen de Wabo (excl. de activiteit milieu). Dit zijn naar verwachting zo’n 1.540 aanvragen. Daarnaast ontvangen de gemeenten samen jaarlijks nog zo’n 450 concept aanvragen en 1.200 meldingen brandveilig gebruik of sloop. Het grootste aantal Wabo-aanvragen heeft betrekking op bouwactiviteiten (1.250 aanvragen).
•
Op basis van de realisatie 2013 en de verwachtingen voor 2014 is een inschatting gemaakt van het aantal controles binnen het werkveld van de Wabo (excl. milieu). De zes gemeenten verwachten samen zo’n 6.900 controles ter plekke uit te voeren.
3
De gemeenten zetten nu ongeveer 70 fte in voor uitvoering van de hiervoor
•
genoemde Wabo-taken (exclusief OMWB, exclusief milieutaken en exclusief overhead). Dit aantal kan in beperkte zin wijzigen; deels is de formatie door gemeenten afhankelijk gesteld van het uiteindelijke samenwerkingsmodel en de bezetting op het moment van taakoverdracht. Naast de formatie in eigen dienst, wordt voor ongeveer 0,5 fte uitbesteed aan
•
marktpartijen (met name bouwspecialismen). Geen van de gemeenten heeft momenteel een taakstelling en/of formatie-
•
ombuiging bestuurlijk vastgesteld. Het onderzoek laat zien dat door samenwerking van de zes gemeenten in één organisatie en uitbesteding van een deel van de specialistische taken kan worden voldaan aan de deskundigheidsgebieden die nodig zijn voor de Wabo vergunningverlening, toezicht en handhaving (excl. milieu). Door herschikking van taken kan nog beter tegemoet worden gekomen aan de kwaliteitscriteria. Dit kan bij de feitelijke vormgeving en inrichting van de samenwerking worden overwogen.
Samenwerkingsmodellen, financiële gevolgen en beoordeling aan criteria Er is een 9-tal uitgangspunten gedefinieerd die ertoe hebben geleid dat er drie mogelijke organisatiemodellen zijn gedefinieerd.
Uitgangspunten
Organisatiemodellen
1.
Toegankelijkheid voor klanten
1.
Centrale organisatie
2.
Organisatie brede processen
2.
Detacheringsorganisatie
3.
Ongewijzigde rechtspositie
3.
Netwerkorganisatie
4.
Voldoen aan kwaliteitscriteria
5.
Geen openbaar lichaam als rechtsvorm naast de OWMB
6.
Juridisch niet zwaarder regelen dan nodig is
7.
Gastheerorganisatie als vertegenwoordiger
8.
Gezamenlijk programma samenwerkingstaken als basis voor uitvoering
9.
Minimaal kostenneutraal
4
De modellen zijn beschreven in het rapport en vergeleken op financiële gevolgen. Daarbij is onderscheid gemaakt in incidentele en structurele kosten. Tevens zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: •
De kosten worden berekend als integrale kosten.
•
Voor een periode van 4 jaar.
•
De aanloopkosten zijn eenmalig.
•
De desintegratiekosten zijn over een periode van 3 jaar berekend.
•
De exploitatiekosten worden berekend aan de hand van normkengetallen.
Onderstaande tabel geeft globaal inzicht in de financiële gevolgen voor het collectief van de zes gemeenten tezamen (bedragen *1000 euro). Centraal Incidentele kosten
Detachering
Netwerk
901
625
339
Structurele kosten
Per jaar
7.334
7.446
7.483
Besparing
Per jaar
373
261
224
2,4 jr
2,4 jr
1,5 jr
592
420
557
Terugverdientijd
van incidentele kosten
Besparing
na 4 jr
Vervolgens zijn de modellen getoetst aan de onderstaande 12 beoordelingscriteria. 1.
Klantgerichtheid en kwaliteit dienstverlening
7.
Borging gemeentelijke beleid
2.
Grip op organisatiebrede processen
8.
Ontwikkelmogelijkheden medewerkers
3.
Financiële gevolgen
9.
Impact op de gemeentelijke organisatie
4.
Kwetsbaarheid
10. Flexibiliteit aantal deelnemers
5.
Uniformiteit
11. Governance
6.
Waarborgen inhoudelijke kennis
12. Lokale identiteit.
Conclusies modellenvergelijking De hiervoor beschreven methodiek leidt tot de volgende conclusies: 1. Het detacheringsmodel valt af; de score in de vergelijking is op geen van de criteria doorslaggevend positief. 2. De centrale organisatie en de netwerkorganisatie scoren op uiteenlopende criteria positief en negatief. 3. De centrale organisatie en netwerkorganisatie kunnen in ‘D6 verband’ de toetsing aan de kwaliteitscriteria doorstaan (met hulp van inhuur voor enkele taken). 4. De keuze voor een voorkeursmodel hangt af van het ‘gewicht’ aan de beoordelingscriteria (wat is essentieel?) en de haalbaarheid bij ieder van de 6 gemeenten.
5
Advies Op basis van het uitgevoerde onderzoek komen wij op dit moment tot het volgende advies: 1. Toets voor beide modellen de ambtelijke en bestuurlijke haalbaarheid. 2. Organiseer een gezamenlijk afwegings- en besluitvormingsproces (ambtelijk en bestuurlijk door de 6 gemeenten) en kom tot één bestuurlijk advies voor ieder van de 6 gemeenten.
Beantwoording onderzoeksvragen
1 Toetsing aan welke kwaliteitscriteria voor kritieke massa de D6 samenwerking wel/niet voldoet en/of kan gaan voldoen. Door samenwerking van de zes gemeenten in één organisatie en uitbesteding van een deel van de specialistische taken (bouwakoestiek en groen & ecologie) kan worden voldaan aan de deskundigheidsgebieden die nodig zijn voor de Wabo vergunningverlening, toezicht en handhaving (excl. milieu). Door herschikking van taken kan nog beter tegemoet worden gekomen aan de kwaliteitscriteria. Dit kan bij de feitelijke vormgeving en inrichting van de samenwerking worden overwogen. Samengevat is de samenwerking in staat om aan de eisen te voldoen.
Meer informatie: paragraaf 2.4.
2. Analyse van mogelijke samenwerkingsvormen en toetsing van deze vormen aan beoordelingscriteria. Beoordelen welke samenwerkingsvorm toekomstbestendig is gelet op de ontwikkelingen (privatisering bouwtoezicht, omgevingswet) Er zijn vijf samenwerkingsvormen geanalyseerd waarvan er drie voldoen aan de uitgangspunten voor de samenwerking. Deze drie vormen (centraal, detachering, netwerk) zijn getoetst aan beoordelingscriteria. Alle drie de vormen zijn toekomstbestendig en scoren uiteenlopend op de beoordelingscriteria. Meer informatie: paragraaf 3.2 t/m 3.5
6
3. Benoemen van de voorkeursvorm voor samenwerking. De centrale organisatie en de netwerkorganisatie scoren op uiteenlopende criteria positief en negatief en beide beter dan de detacheringsorganisatie. De keuze hangt af van het ‘gewicht’ aan de beoordelingscriteria (wat is essentieel) en de haalbaarheid bij ieder van de 6 gemeenten. Beide modellen voldoen aan de uitgangspunten. Meer informatie: paragraaf 5.2
4. Benoemen van voordelen en nadelen van de voorkeursvorm ten opzichte van het beleggen van taken bij de OMWB. De voordelen en nadelen zijn in algemene zin beschreven, er is geen kennis genomen van de businesscase van de OMWB over het onderbrengen van VTH Wabo-taken. Positieve aspecten OMWB
Positieve aspecten D6
Integraliteit met uitvoering milieutaken,
Integraliteit met uitvoering taken en afwegingen
samenwerkingsmogelijkheden met waterschap,
ruimtelijke ordening en planontwikkeling
veiligheidsregio etc Bestaande samenwerking, geen tijd en kosten voor
Eigen keuze en inrichting samenwerking, autonomie
vormen samenwerking (Gevoel van) autoriteit op vakgebied richting burgers en
Laagdrempelig voor burgers en bedrijven, oog voor
bedrijven, voedingsbodem voor ontwikkeling
brede afwegingen
specialismen Bestaande bestuursstructuur (governance)
Eigen zeggenschap
Passende schaal gelet op impact van ontwikkelingen
Passende schaal gelet op omvang werkgebied,
(omgevingswet)
bestaande (bestuurlijke) samenwerkingsvormen en
Uitvoering op afstand (regievoering)
Grip (als gemeente) op toekomst gemeentelijke
kennis lokale situatie
medewerkers
5.Inzicht bieden in de financiële consequenties van samenwerking versus de huidige lokale uitvoering door elke gemeente afzonderlijk. Er is een normatieve financiële doorrekening gemaakt (= op basis van kengetallen) van de huidige uitvoeringswijze en van de drie samenwerkingsvormen. Meer informatie: hoofdstuk 5.
7
1. Inleiding 1.1 Aanleiding Diverse ontwikkelingen hebben invloed op de uitvoeringswijze van Wabo-taken. Enkele jaren geleden is de Wabo van kracht geworden waarmee afzonderlijke regelingen zijn geïntegreerd. Recent is een nieuwe dienst opgericht (OMWB) die de landelijke basistaken op milieugebied uitvoert en voor sommige gemeenten een breder takenpakket.
Er zijn landelijke kwaliteitscriteria voor de Wabo opgesteld waaraan gemeenten moeten toetsen of de huidige uitvoeringsituatie robuust is. Voor diverse taken is een vorm van samenwerking nodig om aan de eisen te voldoen. Op dit moment loopt het landelijke traject voor wettelijke verankering van de kwaliteitscriteria.
Verder zijn nog te noemen de aanstaande privatisering van het bouwtoezicht en de komst van de omgevingswet. Beide ontwikkelingen zijn nog omgeven door onzekerheden en van invloed op de inhoud van de taken, de benodigde formatie voor uitvoering van de taken en daardoor mogelijk ook op de toekomstbestendigheid van de samenwerkingsvorm.
Op strategisch niveau speelt een toenemende samenwerking van alle of een deel van de gemeenten bij de uitvoering van diverse gemeentelijke taken (o.a. ICT, KCC, BOA, Werk en Inkomen) en doorontwikkeling van de regievoering van gemeenten.
Bovengenoemde ontwikkelingen vormen aanleiding voor de ‘D6 gemeenten’ (Etten Leur, Moerdijk, Rucphen, Halderberge, Zundert en Roosendaal) om te onderzoeken wat een passende schaal is voor uitvoering van de Wabo-taken. 1.2 Vraagstelling De D6 gemeenten willen door middel van een businesscase beoordelen of onderlinge samenwerking een reële optie is om te kunnen voldoen aan de landelijke kwaliteitscriteria en wat de voordelen en nadelen zijn van verschillende samenwerkingsvormen.
Een aantal gemeenten doorloopt gelijktijdig een businesscase bij de OMWB. Zo ontstaat inzicht in alle samenwerkingsopties. De uitkomsten van beide businesscases vormen de basis voor besluitvorming over de wijze waarop de Wabo-taken worden georganiseerd.
De centrale vraagstelling is: Onderzoek door middel van een businesscase de meest passende en toekomstbestendige samenwerkingsvorm voor de Wabo VTH-taken (exclusief milieu) van de D6 gemeenten.
8
De businesscase bevat de volgende aspecten: 1. Toetsing aan welke kwaliteitscriteria voor kritieke massa de D6 samenwerking wel/niet voldoet en/of kan gaan voldoen. 2. Analyse van mogelijke samenwerkingsvormen en toetsing van deze vormen aan beoordelingscriteria. 3. Beoordelen welke samenwerkingsvorm toekomstbestendig is gelet op de ontwikkelingen (privatisering bouwtoezicht, omgevingswet) 4. Benoemen van de voorkeursvorm voor samenwerking. 5. Benoemen van voordelen en nadelen van de voorkeursvorm ten opzichte van het beleggen van taken bij de OMWB. 6. Inzicht bieden in de financiële consequenties van samenwerking versus de huidige lokale uitvoering door elke gemeente afzonderlijk.
In de samenwerkingsvormen wordt geen onderscheid gemaakt in het in te brengen takenpakket tussen gemeenten. Uitgangspunt is dat de gemeenten minimaal de activiteiten in samenwerking laten uitvoeren die zijn opgenomen in de kwaliteitscriteria 2.1 voor kritieke massa, met uitzondering van de milieu gerelateerde activiteiten (die o.a. in de OMWB zijn belegd) en de RO specialismen ‘stedenbouw en ruimtelijke ordening’ en ‘exploitatie en planeconomie’. Er worden dus geen varianten voor het inbrengen van taken (breed of smal pakket) berekend. Bij de daadwerkelijke inrichting van de samenwerking kan per gemeente bekeken worden welke taken specifiek en aanvullend in de samenwerking worden gebracht.
De mate waarin de samenwerkingsvorm de bevoegde gezagen kan ondersteunen bij de realisatie van de procescriteria uit de kwaliteitscriteria 2.1 wordt niet onderzocht. De gemeenten blijven in iedere samenwerkingsvorm als bevoegd gezag verantwoordelijk voor een goede inbedding van de procescriteria. In iedere samenwerkingsvorm kan in gezamenlijkheid worden gekomen tot een goede en uniforme inbedding van de procescriteria.
Ook wordt in deze businesscase geen oordeel gegeven over de mate waarin individuele medewerkers (kunnen) voldoen aan de kwaliteitscriteria 2.1 voor kritieke massa. Immers, niet alleen de organisatie dient te voldoen, maar ook iedere individuele medewerker in deze organisatie dient over voldoende opleiding, ervaring, kennis en vlieguren (frequente taakuitvoering) te beschikken. Bij de inrichting van het uiteindelijke samenwerkingsverband kan dit als opdracht worden meegegeven.
9
1.3 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk verdiepen we in het takenpakket voor samenwerking en de benodigde formatie om dit takenpakket uit te voeren. Hoofdstuk 3 bevat een uitwerking van de samenwerkingsmodellen die binnen de uitgangspunten mogelijk zijn en zich ook in de praktijk van de VTH-taken hebben bewezen. In hoofdstuk 4 zijn de financiële gevolgen voor ieder van de modellen doorgerekend. De finale beoordeling en uitwerking van het voorkeursmodel is opgenomen in het laatste hoofdstuk (hoofdstuk 5).
10
2. Taakuitvoering en kritieke massa 2.1 Het werkpakket In deze paragraaf wordt het werkpakket van het samenwerkingsverband op hoofdlijnen benoemd. Deze gegevens worden niet gebruikt om de benodigde formatie te bepalen. De benodigde formatie voor samenwerking wordt afgeleid van de huidige formatie per deskundigheidsgebied (zie paragraaf 2.2). De tabellen in deze paragraaf (2.1) hebben vooral tot doel om inzicht te geven in het totale werkpakket voor samenwerking. Deze gegevens zijn niet gebruikt om een regionaal minimum uitvoeringsniveau te bepalen of de prestaties van gemeenten met elkaar te vergelijken.
De taken zijn afgebakend tot de onderdelen van de Wabo waarop de kwaliteitscriteria voor kritieke massa betrekking hebben. Dit met uitzondering van milieu en bodem die door de OMWB worden uitgevoerd.
Vergunningen Op basis van de realisatie in 2013 en de verwachtingen voor 2014 worden jaarlijks door de zes gemeenten samen zo’n 2.050 activiteiten aangevraagd binnen de Wabo (excl. de activiteit milieu). Op basis van ervaringscijfers van het (gemiddeld 1,33) aantal activiteiten per aanvraag, zijn dit naar verwachting zo’n 1.540 aanvragen. Daarnaast ontvangen de gemeenten samen jaarlijks nog zo’n 450 concept aanvragen en 1.200 meldingen brandveilig gebruik of sloop.
11
Het grootste aantal Wabo-aanvragen heeft betrekking op bouwactiviteiten (1.250 aanvragen). In bovenstaande tabel zijn de verwachte jaarlijkse aantallen aanvragen per activiteit weergegeven. Door verschillende wijzen van registratie zijn de gegevens niet van alle gemeenten beschikbaar; in verband met de ontbrekende gegevens is in de laatste kolom een inschatting gemaakt van het totaal.
Toezicht en handhaving Beschikkingen op basis van vergunningaanvragen vormen de voornaamste aanleiding om toezicht uit te voeren. Daarnaast dienen gemeenten toezicht uit te voeren naar aanleiding van verzoeken, klachten en meldingen en bestuurlijke prioriteiten. Bestuurlijke prioriteiten kunnen zich richten op één of meerdere thema’s (constructie, brandveiligheid), gebieden (binnenstad, industrieterrein, buitengebied) of doelgroepen (aannemers, horeca).
Ook op basis van de realisatie 2013 en de verwachtingen voor 2014 is een inschatting gemaakt van het aantal controles binnen het werkveld van de Wabo (excl. milieu). De zes gemeenten verwachten samen zo’n 6.900 controles ter plekke uit te voeren. Een groot deel van de aanvragen en projecten wordt meermalen gecontroleerd (bijvoorbeeld tijdens de realisatie en bij de oplevering); ieder van deze controles is in dit aantal meegerekend. Dit aantal is exclusief hercontroles, administratieve controles en controles naar aanleiding van klachten en handhavingsverzoeken.
2.2 Capaciteit Voor de doorrekening van deze businesscase gaan we uit van een inzet van 70 fte voor uitvoering van de Wabo-taken (exclusief OMWB en exclusief overhead). Deze formatie wordt besteed aan procedurebegeleiding/regie, klantcontact, de afhandeling van (concept)aanvragen, beoordeling meldingen sloop en brandveilig gebruik, het toezicht en de handhaving binnen het Wabo werkveld, advisering bij projecten en de advisering aan en vooroverleg met (potentiele) aanvragers. Deze formatie is als volgt over de deskundigheidsgebieden en gemeenten verdeeld.
12
Bovenstaand overzicht wordt gebruikt als basis voor de doorrekening in de businesscase. Enkele gemeenten geven aan dat op het moment van taakoverdracht een aanpassing in het feitelijk takenpakket en daarmee in te brengen formatie kan plaatsvinden. Dit is voor deze gemeenten afhankelijk van het uiteindelijke samenwerkingsmodel en de bezetting en werkverdeling op het moment van taakoverdracht (mogelijke vacatureruimte, taken die met de medewerker achter blijven of juist mee over gaan).
Geen van de gemeenten heeft momenteel een taakstelling en/of formatieve ombuiging bestuurlijk vastgesteld.
Management, administratie, archiefbeheer, applicatiebeheer en andere ondersteuning zijn niet meegenomen in bovenstaand overzicht van de formatie. Afhankelijk van het model wordt de benodigde formatie voor deze taken centraal belegd of blijft deze achter bij de gemeentelijke organisatie.
13
De ‘vergunningverlening milieu’, toezicht en handhaving milieu, bodem en groene wetten, ‘ketentoezicht’ en de specialismen ‘afvalwater’, ‘bodem, bouwstoffen en water’, ‘externe veiligheid’, ‘geluid’ en ‘luchtkwaliteit’ zijn door de gemeenten grotendeels belegd bij de Omgevingsdienst Midden- en West Brabant. Voor een klein deel worden de taken door de gemeenten zelf uitgevoerd. De activiteiten binnen de milieu gerelateerde deskundigheidsgebieden en de RO specialismen ‘stedenbouw en ruimtelijke ordening’ en ‘grondexploitatie en planeconomie’ zijn niet in de berekening van de businesscase opgenomen. Voor deze taken zorgen de gemeenten zelf dat ze voldoen aan de kwaliteitscriteria.
Voor de berekening in de businesscase gelden uniforme uitgangspunten en een uniform takenpakket. Bij de daadwerkelijke inrichting van de samenwerking kan per gemeente bekeken worden welke taken specifiek en aanvullend in de samenwerking worden gebracht. 2.3 Huidige uitbestedingen en uitvoering in samenwerking Jaarlijks wordt een deel van de Wabo werkzaamheden door de gemeenten uitbesteed aan een marktpartij of in samenwerking met een andere overheidsorganisatie uitgevoerd. In onderstaande tabel is per deskundigheidsgebied aangegeven welke activiteiten en formatie jaarlijks bij benadering wordt afgenomen van andere partijen. Dit met uitzondering van de dienstverlening van de Omgevingsdienst Midden- en West Brabant en wettelijke adviseurs (zoals de Welstandscommissie en Monumentencommissie).
Deskundigheid
Omvang in samenwerking en/of in samenwerking met andere overheidsorganisatie (gegevens 2013 en/of 2014)
Door gemeenten
13. Bouwfysica
€ 40.000,- (toets bouwbesluit en constructies)
Halderberge (marktpartij)
15. Constructieve veiligheid
200 uren voor constructieve veiligheid
Rucphen (marktpartij)
16. Bouwakoestiek
€ 2.700,- (toets bouwbesluit en constructies)
Zundert (marktpartij)
14. Brandveiligheid
26. Cultuurhistorie
685 uren
Etten-Leur (brandweer)
1300 uren
Halderberge (brandweer)
1350 uren
Moerdijk (brandweer)
400 controles per jaar
Roosendaal (brandweer)
Onbekend
Rucphen (brandweer)
Onbekend (advies gebruiksvergunningen)
Zundert (brandweer)
€ 10.000
Moerdijk (regionaal archeoloog)
50 uren
Rucphen (marktpartij)
€ 30.500 (waarvan € 7500 voor bouwaanvragen)
Zundert (regionale archeoloog)
400 uren
Roosendaal (archeoloog Bergen op Zoom)
14
Voor bovenstaande deskundigheidsgebieden wordt ongeveer 0,5 fte jaarlijks uitbesteed aan een marktpartij. Dit geldt vooral voor de specialistische bouw deskundigheidsgebieden. Daarnaast wordt enkele fte van (regionale) overheidsorganisaties afgenomen. 2.4 Kritieke massa Uitgangspunt voor het leveren van kwaliteit is volgens de ‘Kwaliteitscriteria 2.1 voor vergunningverlening, toezicht en handhaving krachtens de Wabo’ de beschikbaarheid van vakmanschap. Dit is in de kwaliteitscriteria uitgewerkt in voldoende teamomvang, opleiding, ervaring, kennis en voldoende vlieguren (frequente taakuitvoering).
Door samenwerking van de zes gemeenten in één organisatie en uitbesteding van een deel van de specialistische taken kan worden voldaan aan de deskundigheidsgebieden die nodig zijn voor de Wabo vergunningverlening, toezicht en handhaving (excl. milieu). In onderstaand figuur is het resultaat per (deel)deskundigheidsgebied weergegeven voor de zes gemeenten samen.
15
Voor ieder van de (deel)deskundigheden geldt een minimale formatieomvang. Deze is in de voorgaande tabel in de derde kolom bepaald door de aantallen benodigde medewerkers te vermenigvuldigen met de vlieguren die iedere benodigde medewerker dient te maken. Voor enkele (deel)deskundigheden gelden aanvullend aan of ter vervanging van deze formatieomvang eisen voor het aantal te doorlopen procedures. Dit is weergegeven in de vierde kolom met ‘en’ (er gelden aanvullend aan de formatie eisen aan de aantallen procedures) of ‘en/of’ (er gelden ter vervanging van de formatieomvang eisen aan het aantal procedures).
Een negatief ‘FTE verschil’ in de laatste kolom impliceert een te beperkte werkvoorraad. Aan de deskundigheden in bovenstaande tabel met een negatief ‘FTE verschil’ kan op de volgende wijze worden voldaan aan de eisen uit de kwaliteitscriteria:
Deskundigheid
Activiteiten
Te voldoen aan kwaliteitscriteria door
12. BOA domein 2
Allen
1.
een keuze om activiteiten binnen dit domein (0,65 fte) uit te laten voeren door een samenwerkingsverband, bijvoorbeeld de OMWB óf
2.
0,35 fte aanvullend op te leiden en aan te stellen óf
3.
een keuze te maken om niet strafrechtelijk op te treden en daardoor geen boa’s domein 2 aan te stellen.
13. Bouwfysica
Toetsen bouwkundige details
1.
koudebruggen (act. 9) Uitgangspunten en
uitbesteding (0,42 fte) aan een organisatie die voor deze activiteiten voldoet óf
2.
berekeningen EPC en
de activiteiten die momenteel worden uitbesteed te beleggen bij specialisten bouwfysica in huis (voor
luchtdoorlatendheid (act. 10)
minimaal 0,24 fte extra) óf 3.
deze activiteit van generalisten of overige activiteiten binnen de deskundigheid ‘Bouwfysica’ (voor minimaal 0,24 fte extra) over te dragen naar specialisten bouwfysica in huis.
14. Brandveiligheid
Allen
landelijk al opgelost door verlaging van de norm. In de volgende versie van de vragen en antwoorden over de kwaliteitscriteria op de website van Infomil wordt aangegeven dat voldaan wordt als de organisatie beschikt over 1,33 fte i.p.v. 2,67.
16. Bouwakoestiek
Allen
uitbesteding (0,15 fte) aan een organisatie die voor deze activiteiten voldoet.
22a. Groen en
Beoordelen of sprake is van
een uitbesteding van activiteiten 3 en 4 aan een
ecologie
een bijzondere omstandigheid
organisatie die voor deze activiteiten voldoet, waardoor
‘groen en ecologie’ (act. 1)
nog over één medewerker beschikt moet worden
Uitzetten en beoordelen van
(vlieguren niet van belang).
ecologisch onderzoek (act. 2)
16
Deskundigheid
Activiteiten
Te voldoen aan kwaliteitscriteria door
22b. Groen en
Uitvoeren van ecologisch
uitbesteding (0,15 fte) aan een organisatie die voor deze
ecologie
onderzoek (act. 3)
activiteiten voldoet
Adviseren bij ontheffingen Nbw, F&Fwet, Boswet, Wro en afwijkingsbesluiten (act. 4) 26. Cultuurhistorie
Archeologische (act. 10 t/m
1.
13), stedenbouwkundige (14
te dragen naar specialismen (voor minimaal 1,05
t/m 18) en cultuurlandschappelijke (19 en
waar mogelijk deze activiteit van generalisten over
fte extra) óf 2.
20) aspecten
de activiteiten die momenteel worden uitbesteed of in samenwerking zijn belegd buiten D6 te beleggen bij specialisten cultuurhistorie in huis (voor minimaal 1,05 fte extra) óf
3.
uitbesteding (0,93 fte) aan een organisatie die voor deze activiteiten voldoet
Voor bovenstaande oplossingsrichtingen geldt het uitgangspunt dat zoveel mogelijk activiteiten met eigen menskracht worden ingevuld en daardoor op een zo efficiënt mogelijke manier wordt voldaan aan de kwaliteitscriteria. Voor de taken die momenteel door een andere overheidsorganisatie worden uitgevoerd (brandweer, regionale archeoloog, monumentencommissie en welstandscommissie) is verondersteld dat deze ook in de toekomst van deze (regionale) overheidsorganisaties worden afgenomen.
Voor maximaal 0,5 fte kan het budget dat momenteel wordt ingezet voor uitbesteding aan marktpartijen worden ingezet voor bovenstaande deskundigheden. Ditzelfde geldt ook voor de activiteiten die in regionale samenwerking buiten D6 zijn belegd (met name archeologie/cultuurhistorie). Indien niet kan worden voldaan door onvoldoende kritieke massa, wordt ervoor gezorgd dat voldaan wordt aan het criterium door de betreffende activiteiten uit te besteden. Hierop is in de doorrekening van de businesscase geanticipeerd. De formatie van de samenwerking is iets verlaagd en het verschil is financieel doorgerekend als een post uitbesteding. Op deze wijze is de financiële doorrekening in de businesscase accuraat.
Bij het feitelijk vormgeven en inrichten van de samenwerking is het mogelijk om uitgaande van het werkaanbod te komen tot een herschikking van taken en activiteiten over medewerkers die zoveel mogelijk tegemoet komt aan de eisen en gedachtegoed van de kwaliteitscriteria. Daardoor kan niet alleen als organisatie worden voldaan aan de kwaliteitscriteria 2.1, maar ook als iedere individuele medewerker.
17
3. Samenwerkingsmodellen 3.1 Inleiding Samenwerking tussen gemeenten is mogelijk in verschillende vormen. We onderscheiden in de businesscase drie uiteenlopende organisatiemodellen die voldoen aan de gestelde uitgangspunten en in de praktijk van de VTH-taken zich bewezen hebben: 1. Centrale organisatie 2. Detacheringsorganisatie 3. Netwerkorganisatie
Twee vormen zijn niet nader uitgewerkt, omdat deze niet voldeden aan de uitgangspunten. Het betrof de samenwerking zonder centralisering (leentjebuur, voldeed niet aan de kwaliteitscriteria en leidt niet tot een gezamenlijk programma) en de hybride samenwerking (voldeed niet aan de eis om geen nieuwe rechtsvorm op te richten).
In onderstaande paragrafen is ieder van de drie mogelijke modellen toegelicht en is van ieder model een voorbeeld benoemd. Daarbij zijn de inrichtingselementen (zoals uniformering van werkprocessen, huisvesting) scherp per model neergezet om onderscheidend te zijn. Uiteraard kan binnen elk model variatie worden aangebracht in de inrichtingselementen. Om modellen onderling af te wegen zijn ze onderscheidend benoemd. De keuze is gebaseerd op wat het beste bij dat model past. 3.2 Uitgangspunten De bovenstaande drie organisatiemodellen zijn gekozen op basis van vooraf geformuleerde uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn: Uitgangspunt
Omschrijving
1. Toegankelijkheid voor klanten
De digitale en fysieke frontoffice / loket blijft bij de gemeente. Burgers en bedrijven worden bediend via het gemeentehuis.
2. Organisatie brede processen
Het voldoen aan de kwaliteitscriteria leidt tot herschikking van taken en ureninzet van medewerkers. Dit wordt gebaseerd op de deskundigheidsgebieden van de kwaliteitscriteria. De vraag is hoe de ‘achtergebleven taken’ worden georganiseerd en welke betekenis dit heeft voor overige producten en diensten. Het samenwerkingsmodel moet zoveel mogelijk tegemoet komen aan de integrale levering van producten.
3. Ongewijzigde rechtspositie
Geen verandering in de aanstelling van medewerkers, zij blijven in dienst van de gemeente. De werkzaamheden en mogelijk de locatie (werkplek) kan wel veranderen.
18
Uitgangspunt
Omschrijving
4. Voldoen aan kwaliteitscriteria
De eisen van de kwaliteitscriteria voor het onderdeel kritieke massa zijn leidend voor het organisatiemodel. Het model moet het mogelijk maken om het werkaanbod te clusteren bij medewerkers zodat zij voldoende uren kunnen inzetten op een deskundigheidsgebied.
5. Geen Openbaar Lichaam als
Organisatiemodel moet onderscheidend zijn ten opzichte van
rechtsvorm naast de OMWB
de bestaande OMWB.
6. Juridisch niet zwaarder regelen
Het is niet noodzakelijk om een zelfstandig rechtspersoon op
dan nodig is
te richten.
7. Gastheerorganisatie als
Een gemeente is de juridische gastheer en treedt op namens
vertegenwoordiger
de samenwerkingsorganisatie. Dit geldt voor het aangaan van contracten of bindende afspraken met andere partijen.
8. Gezamenlijk programma
Een centrale eenheid maakt het werkprogramma voor de
samenwerkingstaken is basis voor
samenwerking en koppelt vraag (taakuitvoering) en aanbod
uitvoering
(capaciteit en expertise).
9. Minimaal kostenneutraal
Model zo eenvoudig mogelijk houden en aanhaken op wat al goed is georganiseerd. Eventuele meerkosten terugverdienen.
19
3.3 Centrale organisatie
Bij het model van de ‘centrale organisatie’ worden de taken op een zelfstandige manier door het samenwerkingsverband uitgevoerd. De medewerkers worden aangestuurd door de samenwerking. De gemeenten stellen uitvoeringsmiddelen ter beschikking en de samenwerkingsorganisatie levert diensten. Gemeenten betalen voor de geleverde diensten conform vastgestelde afspraken. De inhoud van de afspraken wordt door de gemeenten bepaald; zij geven de kaders aan waarbinnen de centrale organisatie werkt. Binnen deze kaders zorgt de centrale organisatie voor de operationele coördinatie en aansturing van taken en medewerkers. Er is maximale uniformering en standaardisering op werkprocessen en ICT-systemen. Dit model komt het meest overeen met de omgevingsdienst, echter in deze vorm blijven de medewerkers in dienst van de gemeenten.
Voorbeelden van een centrale organisatie zijn: -
Omgevingsdiensten
-
Shared Service Centra (vooral voorkomend bij samenwerking ICT, belastingen)
-
SETA: Samen en Toch Apart als organisatievorm waarbij gemeentebesturen zelfstandig blijven en de ambtelijke uitvoering wordt gebundeld (bijvoorbeeld de BEL-gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren).
Consequenties van dit model Dit model heeft de meest vergaande consequenties ten opzichte van de huidige situatie.
•
Personeel: Uitvoering samenwerkingstaken wordt op afstand gezet. Samenwerkingsorganisatie beschikt over eigen management. Medewerkers die taken uitvoeren worden aangestuurd door het management van de samenwerkingsorganisatie. Er is een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie tussen gemeenten en de centrale organisatie.
20
•
Juridische vorm: Gebruikelijk is een gemeenschappelijke regeling. Om aan de uitgangspunten te voldoen is voor de samenwerking D6 de vorm van een bestuursovereenkomst geschikt.
•
Informatievoorziening: Informatiestromen lopen tussen de centrale organisatie en gemeenten. Naar externe partijen via de samenwerkingsorganisatie. Er is één centraal informatiesysteem.
•
Organisatie: Er wordt één centrale organisatie gevormd. De organisatie heeft een eigen identiteit en treedt als ware het een zelfstandige organisatie naar buiten toe (profiel als samenwerkingsorganisatie). Juridisch gezien is er een gastheergemeente die contracten aangaat namens de samenwerking.
•
Financiën: De aanloop- en harmonisatiekosten zijn groter dan bij andere modellen. Door vergaande uniformering en huisvesting is sprake van desintegratiekosten, een geleidelijk tempo kan de kosten temperen. De taakuitvoering kan, zoals verwacht op basis van ervaringen bij bestaande samenwerkingsverbanden, het meest kostenefficiënt plaatsvinden.
•
Automatisering: De centrale organisatie kent eigen voorzieningen. Hiervan wordt door alle medewerkers voor alle gemeenten gebruik gemaakt. Centrale organisatie neemt de voorzieningen af van een gastheergemeente.
•
Huisvesting: Huisvesting van medewerkers op één centrale locatie bij een gastheergemeente. Medewerkers werken op het gemeentehuis van elke gemeente als de taak daarom vraagt (flexibel werkplekconcept). Voorwaarde is dat het centrale informatiesysteem vanaf deze werkplekken toegankelijk is.
21
3.4 Detacheringsorganisatie
Bij het model van de ‘detacheringsorganisatie’ worden de taken en medewerkers door de samenwerking herschikt en de medewerkers (die in dienst blijven van hun gemeente, worden vervolgens toegewezen aan deze of andere gemeenten om de taken uit te voeren. Dit betekent een hybride aansturing van medewerkers: de samenwerkingsorganisatie bepaalt op basis van het werkaanbod en expertise/capaciteit van medewerkers wie bij welke gemeente wordt ingezet. De medewerkers worden qua werkprogrammering en competentieontwikkeling aangestuurd door de samenwerkingsorganisatie. De dagelijkse aansturing (op dossierniveau) ligt bij een individuele gemeente. Een uitzondering kan worden gemaakt voor taken met een klein werkaanbod (in volume) waar bijvoorbeeld voor alle gemeenten 1-1,5 fte inzetbaar is.
De gemeenten stellen uitvoeringsmiddelen ter beschikking en de samenwerkingsorganisatie levert capaciteit. Gemeenten betalen voor de geleverde capaciteit conform vastgestelde afspraken. De inhoud van de afspraken wordt door de gemeenten bepaald; zij geven de kaders aan waarbinnen de detacheringsorganisatie werkt. Binnen deze kaders zorgt de detacheringsorganisatie voor de ‘match’ tussen werkaanbod en medewerkerscapaciteit. Er is minimale uniformering en standaardisering op werkprocessen en ICT-systemen.
Voorbeelden van een detacheringsorganisatie: -
Advies- en uitzendbureaus
-
Gezamenlijke medewerkerspool
22
Consequenties van dit model •
Personeel: De match tussen werkaanbod en beschikbare capaciteit wordt op afstand gezet. De samenwerking bepaalt de in te zetten medewerkers voor een gemeente. Het principe is dat de detacheringsorganisatie herschikt op basis van eisen kwaliteitscriteria en efficiënte uitvoering. De samenwerking beschikt over een beperkt eigen management met als taak de werkprogrammering en ontwikkeling van medewerkers. Het is een ‘centraal regel- en coördinatiecentrum’. De dagelijkse aansturing van medewerkers ligt zoveel mogelijk bij individuele gemeenten. Er is een (werk en capaciteit)programmerings- en afstemmingsrelatie tussen gemeenten en de detacheringsorganisatie.
•
Juridisch: Bestuursovereenkomst of via een dienstverleningsovereenkomst.
•
Informatievoorziening: Informatiestromen lopen via individuele gemeente. Het is niet noodzakelijk dat er één centraal informatiesysteem is.
•
Organisatie: Er wordt één organisatie gevormd die een beperkte eigen invulling krijgt. De organisatie hoeft naar buiten geen eigen identiteit te hebben.
•
Financiën: Aanloop- en harmonisatiekosten zijn beperkt ten opzichte van de centrale organisatie. Er zijn desintegratiekosten door herschikking van taken en medewerkers tussen gemeenten. Door beperkte uniformering en standaardisatie en de uitvoering op meerdere locaties is geringere efficiencywinst te halen.
•
Automatisering: Medewerkers maken gebruik van de voorzieningen van de gemeente waar ze gedetacheerd worden.
•
Huisvesting: De detacheringsdienst huisvest haar medewerkers bij de opdrachtgevers (gemeenten). Mogelijkheid om specialisten met gering aantal uren per gemeente centraal te huisvesten.
23
3.5 Netwerkorganisatie
Bij een netwerkorganisatie worden afspraken tussen de gemeenten gemaakt over het leveren aan elkaar van diensten met een vooraf overeengekomen kwaliteitsniveau. Tussen de gemeenten onderling vindt verrekening plaats, afhankelijk van de afgenomen diensten van elkaar. Het is een vorm waarbij de netwerkorganisatie het werkaanbod koppelt aan de beschikbare capaciteit van gemeenten. De netwerkorganisatie neemt de productie en dienstverlening niet over. Daar waar de kwaliteitscriteria dit eist zorgt de netwerkorganisatie voor bundeling van capaciteit bij één of meerdere gemeenten. De netwerkorganisatie zorgt voor een evenwichtige volumespreiding van deskundigheden over de gemeenten.
De rol van de coördinatie en aansturing is cruciaal: door coördinatie en aansturing worden werkzaamheden verdeeld over de gemeenten en wordt bewaakt dat de werkzaamheden worden uitgevoerd met het overeengekomen kwaliteitsniveau, bijvoorbeeld qua opleiding, kennis, ervaring en vlieguren (kwaliteitscriteria kritieke massa).
Voorbeelden van een netwerkorganisatie: -
Netwerk-RUD Twente, IJsselland en Limburg Noord
-
SORBET: Samenwerking OmgevingsRecht Bevelanden en Tholen
-
Handhavingsdienst Zuidwest-Drenthe
24
Consequenties van dit model
•
Personeel: Samenwerkingsorganisatie beschikt over een ‘centrale programmering’ die alleen herschikt als het nodig volgens de eisen van de kwaliteitscriteria. Medewerkers die taken uitvoeren worden aangestuurd door het management van de gemeente. Er is een werkafstemming relatie tussen gemeenten en de netwerkorganisatie.
•
Juridisch: Bestuursovereenkomst.
•
Informatievoorziening: Informatiestromen lopen binnen elke gemeente, er is geen noodzaak voor een centraal informatiesysteem. In de praktijk ontstaat er centrale planning en registratie om uniform en efficiënt te werken.
•
Organisatie: Vorming van een faciliteit voor ‘coördinatie en werkprogrammering’. Bestuurlijkjuridische basis moet voldoende zijn om aan eisen van de kwaliteitscriteria te voldoen. Zoveel mogelijk instandhouden huidige organisatie- en uitvoeringswijze van elke gemeente. Uniformeren waar efficientiewinst is te behalen.
•
Financiën: Nauwelijks aanloop-, harmonisatie of desintegratiekosten bij gemeenten. Geringe kostenefficiëntie.
•
Automatisering: Medewerkers maken gebruik van de voorzieningen van de gemeente waarvoor ze werk uitvoeren.
•
Huisvesting: Zo min mogelijk verandering in huidige werkplekken.
25
4. Financiële gevolgen 4.1 Uitgangspunten Dit hoofdstuk bevat de uitgangspunten en spelregels voor de doorrekening van de financiële gevolgen voor de gemeenten. Het doel is om de verschillen tussen de drie organisatiemodellen inzichtelijk te maken, zodat de financiële gevolgen worden meegewogen in de beoordeling van de modellen. En om een indicatieve kostenberekening te maken van het voorkeursmodel. Het doel van de businesscase is niet om een gedetailleerde exploitatiebegroting voor de samenwerking op te stellen.
We hanteren de volgende kostencategorieën bij de financiële gevolgen: Kostencategorie
Definitie/omschrijving
Incidenteel 1) Oprichting
De kosten die verband houden met het feitelijk realiseren van de samenwerking. Dit bestaat uit (eventuele) inzet voor vorming samenwerking, migratie, verhuizing.
2) Frictie
Kosten die ontstaan als gevolg een sociaal plan (afwijkende arbeidsvoorwaarden) en personele frictie (boventalligheid). Hiervan is geen sprake, omdat het uitgangspunt is dat de rechtspositie van medewerkers ongewijzigd blijft
3) Desintegratie
Doorbelasting van kosten die wegvalt bij uitplaatsen taken en medewerkers zoals huisvesting, afboeking ICT.
Structureel 4) Exploitatie personeel
Kosten voor personeelsformatie voor de directe uitvoering van taken, inclusief management en administratieve ondersteuning.
5) Exploitatie overhead
Kosten voor materiële en personele overhead. Materiële overhead: materiaal en materieel, huisvesting, ICT. Personele overhead: PIOF, ondersteuning vanuit personeel & organisatie, informatisering, financiën.
Bij de doorrekening is geen aandacht gegeven aan mogelijke BTW-effecten door samenwerking. Dit is een belangrijk vraagpunt om uit te werken indien wordt gekozen voor samenwerking in D6-verband. Bij het bepalen van de financiële gevolgen hanteren we de volgende uitgangspunten. Dat wil niet zeggen dat deze uitgangspunten ook de afspraken zijn die de gemeenten maken bij het daadwerkelijk vormen van de samenwerking. De uitgangspunten zijn gehanteerd voor de financiële doorrekening om modellen te vergelijken.
26
De uitgangspunten zijn: 1. De financiële gevolgen worden inzichtelijk gemaakt over een periode van 4 jaar. 2. Aanloopkosten zijn een éénmalige kostenpost. 3. Desintegratiekosten worden over een periode van drie jaar berekend. 4. Exploitatiekosten worden berekend aan de hand van normkengetallen. Deze normkengetallen zijn gebaseerd op het financieel beleidskader en rekenmodel dat door Arena Consulting is opgesteld en is vastgesteld door de colleges van alle gemeenten in de regio Noord-Holland Noord. Er is verder gebruik gemaakt van ervaringsgegevens uit onderzoeken naar samenwerkingsverbanden voor RUD’s/omgevingsdiensten en sociale diensten. o
De huidige uren / formatie per deskundigheidsgebied vormt de basis voor de bepaling van de formatie in de huidige situatie.
o
Per deskundigheidsgebied is een aanname gedaan voor de verdeling van de benodigde formatie over de functieschalen om de personeelskosten te berekenen (zie bijlage 1). Deze aanname is mede gebaseerd op gegevens van de huidige inschaling van medewerkers in de D6 gemeenten.
o
Per organisatiemodel wordt een besparingspercentage gehanteerd gedurende elk jaar dat is gebaseerd op efficiëntiewinst in de taakuitvoering.
o
Voor materiële overhead worden absolute kengetallen gehanteerd voor huisvesting en ICT.
o
Voor de personele overhead wordt een opslagpercentage als kengetal gehanteerd.
5. Bij de oprichtingskosten wordt rekening gehouden met het gebruik van beschikbare bouwstenen van vergelijkbare diensten; van alle drie modellen zijn deze bouwstenen beschikbaar, toepasbaar en bruikbaar. 6. De kosten worden voor de huidige situatie en bij elk van de organisatiemodellen berekend als de integrale kosten. Dit betekent dat alle kosten steeds in de vergelijking worden betrokken, los of deze kosten bij de drie vormen van samenwerking bij elke gemeente of in de samenwerkingsorganisatie zitten. De kostenomvang zal wel verschillen.
27
4.2 Normatieve kengetallen De volgende normatieve kengetallen zijn gehanteerd bij de financiële doorrekening:
Normatief kengetal
Omvang
Omvang formatie primaire proces
66 FTE
Opslag personele overhead
33%
Salariskosten primaire formatie
€ 63.150
Salariskosten personele overhead
€ 60.000
Opleidingsbudget
2% opslag salariskosten
Algemene personeelskosten
8% opslag salariskosten primaire formatie 6% opslag salariskosten personele overhead
ICT kosten per fte (primair en overhead)
€ 6.500
Huisvestingskosten per fte (primair en
€ 5.350
overhead) Besparingspercentage samenwerking op
5,0 % model 1: centraal
primaire formatie en daarmee samenhangende
3,5 % model 2: detachering
kosten
3,0 % model 3: netwerk
Oprichtingskosten
€ 50.000 voor elk model
Desintegratiekosten als percentage van de totale
75% model 1
materiële overhead
50% model 2 25% model 3
28
4.3 Resultaten financiële doorrekening De resultaten van de financiële doorrekening van de huidige situatie en de drie modellen is:
Transitiekosten samenwerking Dit zijn de éénmalige kosten die bestaan uit projectkosten (vorming samenwerking) en desintegratiekosten.
Exploitatiekosten Dit zijn de structurele jaarlijkse kosten voor de taakuitvoering. De berekening is gebaseerd op genormeerde kengetallen die bij de uitgangspunten zijn vermeld.
Resultaat Tenslotte is berekend wat de terugverdientijd is van de transitiekosten en wat het financiële effect is over een periode van 4 jaar. Dit effect is het meest gunstig bij de centrale organisatie.
29
5. Beoordeling en voorkeursmodel 5.1 Beoordelingscriteria De drie samenwerkingsmodellen worden beoordeeld op de volgende criteria:
Criteria
Toelichting / toetspunten
1. Klachtgerichtheid en kwaliteit dienstverlening
2. Grip op organisatiebrede processen
•
Behandeltermijn
•
Samenspel frontoffice – backoffice
•
Feitelijke productkwaliteit
•
Gelijkwaardig aan huidige werkproces
•
Consequenties herschikking van taken en ureninzet medewerkers, taakversnippering
•
Integraliteit
3. Financiële gevolgen
•
Kwantificering per organisatiemodel
4. Kwetsbaarheid
•
Capaciteit, kritieke massa, piekproductie
5. Uniformiteit
•
Werkprocessen
•
Applicaties
•
Gegevensuitwisseling (OLO, DMS, OMWB)
•
Inbedding gemeentelijke processen (gebied,
6.Waarborgen inhoudelijke kennis
projecten, bestemmingsplan) •
Toegang tot expertise
•
Lokaal inzet expertise
7. Borging gemeentelijke beleid
•
Doorwerking gemeentelijk beleid in uitvoering
8. Ontwikkelmogelijkheden medewerkers
•
Specialisatie, verbreding en doorgroei
9. Impact op gemeentelijke organisatie
•
Bestuurlijke sturing, personeel, ICT, werkprocessen
10. Flexibiliteit aantal deelnemers
•
Uitbreiding of vermindering aantal gemeenten in de samenwerking. Bestuurlijke, juridische en organisatorische flexibiliteit
11. Governance
12. Lokale identiteit
13. Toekomstbestendig
•
Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid
•
Werkwijze bij escalatie
•
Democratische legitimatie
•
Toegankelijkheid voor burgers en bedrijven
•
Lokale bestuurlijke sturing
•
Impact van omgevingswet, privatisering bouwtoezicht
•
Uitstroom en instroom medewerkers
•
Optimaliseren match werkaanbod en aanwezige capaciteit/deskundigheid
30
5.2 Voorkeursmodel De beoordelingscriteria zijn gebruikt om de organisatie te ‘scoren’. Daarbij zijn de verschillen tussen de modellen in onderstaande tabel met ‘+’ (positief ten opzichte van de huidige situatie), ‘0’ (neutraal) en ‘-’ (negatief) aangeduid.
Organisatiemodel: Criteria
Centraal
Detachering
Netwerk
1. Klachtgerichtheid en kwaliteit dienstverlening
0
+
+
2. Grip op organisatie brede processen
-
+
+
+++
+
++
3. Financiële gevolgen 4. Kwetsbaarheid 5. Uniformiteit 6. Waarborgen inhoudelijke kennis 7. Borging gemeentelijke beleid
+
0
-
++
-
0
0
0
+
-
0
+
++
0
-
-
0
+
10. Flexibiliteit aantal deelnemers
0
+
+
11. Governance
+
-
-
12. Lokale identiteit
-
+
++
++
0
-
8. Ontwikkelmogelijkheden medewerkers 9. Impact op gemeentelijke organisatie
13. Toekomstbestendig
De uitkomsten van de beoordeling leidt tot de conclusie dat de detacheringsorganisatie afvalt als voorkeursmodel. De reden is dat de detacheringsorganisatie op geen enkel criteria doorslaggevend positief scoort.
De centrale organisatie en de netwerkorganisatie scoren op uiteenlopende criteria positief en negatief. De beoordeling leidt niet direct tot één voorkeursmodel. Het is afhankelijk van de weging van de criteria wat het voorkeursmodel is.
De centrale organisatie en netwerkorganisatie kunnen in ‘D6 verband’ de toetsing aan de kwaliteitscriteria doorstaan (met uitzondering van een enkel specialisme). De keuze voor een voorkeursmodel hangt of van het ‘gewicht’ aan de beoordelingscriteria (wat is essentieel) en de haalbaarheid bij ieder van de 6 gemeenten.
Het advies is: -
Toets voor beide modellen de ambtelijke en bestuurlijke haalbaarheid.
-
Organiseer een gezamenlijk afwegings- en besluitvormingsproces (ambtelijk en bestuurlijk door de 6 gemeenten) en kom tot één bestuurlijk advies voor ieder van de 6 gemeenten.
31
5.3 Verschillen met taakuitvoering bij OMWB Onderstaand zijn op hoofdlijnen en in algemene zin de verschillen gegeven van het onderbrengen van VTH Wabo-taken bij de OMWB en in D6 verband. Dit is een algemene vergelijking zonder onderscheid in mogelijke samenwerkingsvormen D6 en zonder dat er kennis is genomen van de businesscase die een aantal gemeenten doorloopt met de OMWB. Positieve aspecten OMWB
Positieve aspecten D6
Integraliteit met uitvoering milieutaken,
Integraliteit met uitvoering taken en afwegingen
samenwerkingsmogelijkheden met waterschap,
ruimtelijke ordening en planontwikkeling
veiligheidsregio etc Bestaande samenwerking, geen tijd en kosten voor
Eigen keuze en inrichting samenwerking, autonomie
vormen samenwerking (Gevoel van) autoriteit op vakgebied richting burgers en
Laagdrempelig voor burgers en bedrijven, oog voor
bedrijven, voedingsbodem voor ontwikkeling
brede afwegingen
specialismen Bestaande bestuursstructuur (governance)
Eigen zeggenschap
Passende schaal gelet op impact van ontwikkelingen
Passende schaal gelet op omvang werkgebied,
(omgevingswet)
bestaande (bestuurlijke) samenwerkingsvormen en
Uitvoering op afstand (regievoering)
Grip (als gemeente) op toekomst gemeentelijke
kennis lokale situatie
medewerkers
32
33
1,67 8,39 4,58 1,50 11,68 6,08 10,55 2,70 3,04 1,82 0,65 2,07 1,08 0,42 2,50 3,33 0,00 0,15 4,55 0,48 0,15 1,09 0,89 0,43 0,40 0,10 70,29
50%
75% 50% 50% 50% 25% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 25%
25% 50% 50% 50%
50% 50% 50% 25% 100% 25% 25% 25% 25% 25%
Schaal 10A
Schaal 8 75%
Schaal 10
Casemanagen; alle act. VV Bouwen en RO; Act 1 VV Bouwen en RO; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO; Act 4 T&HH Bouwen en RO; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 BOA domein 2 Bouwfysica; bespr. Bevindingen; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; alle Act. Construct.veiligheid; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
Schaal 9
1 2a 2b 2c 4 8 9 10a 10b 10c 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 22a 22b 26a 26b 26c 26d 26e
Schaal 7
FTE Beschikbaar
Bijlage 1. Aanname inschaling deskundigheidsgebieden
50% 50% 50% 50% 50% 25% 25% 25% 50% 25% 50% 50% 50% 50% 25% 100% 50% 50% 50% 50% 50%
25% 25% 25% 25% 25%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Bijlage 2. Rekenmodel Parameters en kengetallen:
34
De formatie primaire proces (69 fte) is lager dan de formatie die blijkt uit paragraaf 2.2 (70,3 fte). In de formatie primaire proces is uitgegaan van uitbesteding van de deskundigheden Bouwakoestiek (0,2 fte), Groen en ecologie activiteit 2, 3 en 4 (0,2 fte) en een Cultuurhistorie activiteit 10 tot en met 20 (0,9 fte) omdat voor deze deskundigheidsgebieden mogelijk niet in D6 verband kan worden voldaan aan de kwaliteitscriteria. In de structurele exploitatie is deze formatie opgenomen als inhuur van derden. Mocht alsnog worden voldaan aan de kwaliteitscriteria, dan kan dit budget worden ingezet voor salariskosten.
Berekening desintegratiekosten: Kostenposten
Huidig
Model 1
Model 2
Model 3
Totale personele overhead
€
1.367.586 €
1.299.207 €
1.319.720 €
1.326.558
Totale materiële overhead TOTAAL
€
1.188.578 €
1.134.149 €
1.150.478 €
1.155.920
€
2.556.164 €
2.433.356 €
2.470.198 €
2.482.479
€
- €
850.612 €
575.239 €
288.980
Totaal
Het eerste totaal zijn de overheadkosten per jaar. Het tweede totaal is de berekende desintegratiekosten, dit is een verhouding van de materiële overhead. Uitgangspunt is dat er geen gevolgen zijn op personeel overhead, omdat de medewerkers in dienst blijven van gemeenten.
Berekening salariskosten primaire proces: Huidige formatie primaire proces Berekening salariskosten obv salarisschalen medewerkers primaire proces Deelnemer
FTE Schaal 7
Schaal 8
Schaal 9
Schaal 10
Schaal 10A
Loonkosten jaarbasis
Schaal 11
Ma a nds a la ris per 1/1/13, ma x trede
€
2.739
€
3.103
€
3.505 €
3.896 €
4.191 €
4.489
Loonkos ten per ja a r
€
47.787
€
54.137
€
61.151 €
67.973 €
73.119 €
78.318
Totaal FTE Totaal Loonkosten
69,1
0,0
11,4
29,2
25,7
2,8
0,0
69,1
€0
€ 614.999
€ 1.788.051
€ 1.745.535
€ 204.003
€0
€ 4.352.589
35
Berekening structurele exploitatie: LASTEN
Nr Begrotingsposten
Huidig
Besparing door efficientievoordeel 1 KOSTEN PERSONEEL PRIMAIR PROCES
€
4.831.373 €
Omvang formatie (inclusief vacatures)
Model 1: Centraal
Model 2: Detachering
Model 3: Netwerk
5,0%
3,5%
3,0%
4.589.805 €
4.662.275 €
4.686.432
69,1
65,6
67,0
67,7
4.352.589
4.134.959
4.200.248
4.222.011
1.1 Salariskosten
€
1.2 Opleidingskosten
€
87.052
82.699
84.005
84.440
1.3 Algemene personeelskosten (inclusief reiskosten)
€
348.207
330.797
336.020
337.761
1.4 Mobiliteit / loopbaanontwikkeling
€
43.526
41.350
42.002
42.220
2 UITBESTEDING en INHUUR
€
143.000 €
143.000 €
143.000 €
143.000
€
143.000 €
143.000 €
143.000 €
143.000
€
- €
-
€
- €
- €
- €
-
€
1.490.669 €
1.416.135 €
1.438.495 €
1.445.949
22,8
21,7
22,1
22,3
3.1 Salariskosten
€
1.367.586
1.299.207
1.319.720
1.326.558
3.2 Opleidingskosten
€
27.352
25.984
26.394
26.531
3.3 Algemene personeelskosten (inclusief reiskosten)
€
82.055
77.952
79.183
79.594
3.4 Mobiliteit / loopbaanontwikkeling
€
13.676
12.992
13.197
13.266
€
1.188.578 €
1.134.149 €
1.150.478 €
2.1 Inhuur personeel van derden 2.2 Onderzoek en advies 3 KOSTEN BEDRIJFSVOERING EN ONDERSTEUNING Omvang formatie
4 MATERIELE OVERHEAD / INDIRECTE KOSTEN
1.155.920
4.1 ICT (hardware, software, telefonie)
€
597.110
567.255
576.211
579.197
4.2 Huisvesting: huur, servicekosten en facilitair
€
491.468
466.894
474.266
476.724
4.3 Overig
€
100.000
100.000
100.000
100.000
0
0
5 ONVOORZIEN 5.1 Onvoorzien TOTAAL LASTEN
0
€
53.585 €
50.906 €
51.709 €
51.977
€
53.585
50.906
51.709
51.977
€
7.707.205 €
7.333.995 €
7.445.958 €
7.483.279
BATEN
Gemeente Etten-Leur
€ 1.421.047
Model 1: Centraal € 1.352.235
Gemeente Halderberge
€ 1.152.407
€ 1.096.604
€ 1.113.345
€ 1.118.925
Gemeente Moerdijk
€ 1.639.248
€ 1.559.869
€ 1.583.683
€ 1.591.621
Gemeente Roosendaal
€ 1.645.826
€ 1.566.130
€ 1.590.039
€ 1.598.008
€ 664.471
€ 632.295
€ 641.948
€ 645.165
€ 1.184.206
€ 1.126.862
€ 1.144.065
€ 1.149.800
€ 7.707.205
€ 7.333.995
€ 7.445.958
€ 7.483.279
Nummer Posten
Huidig
Gemeente Rucphen Gemeente Zundert Totaal SALDO
€ Huidig Totale kosten per primaire fte Uurtarief (totale lasten/productieve uren primaire productie)
€ 111.585 € 79,7
36
Model 2: Detachering € 1.372.878
Model 3: Netwerk € 1.379.759
- € Model 1: Centraal € 111.771 € 79,8
- € Model 2: Detachering € 111.137 € 79,4
Model 3: Netwerk € 110.554 € 79,0
Business Case VTH-Kwaliteitscriteria met de OMWB een gezamenlijk initiatief van de gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur en de OMWB om te voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1.
6 juni 2014 Versie: Auteurs:
1.0 (Definitief concept) Remco Verschoor Max Cals
Managementsamenvatting Achtergrond In de tweede helft van 2013 hebben de gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur en de Omgevingsdienst Midden- en West-Brabant (hierna OMWB) besloten om een onderzoek te doen naar de mogelijkheden om taken op het gebied van Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH), de taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 bij de OMWB onder te brengen danwel in samenwerking met de OMWB te gaan uitvoeren. Het betreft de VTH-taken niet-zijnde de VTHmilieutaken, de VTH-milieutaken worden al sinds 2013 door de OMWB uitgevoerd. Aanleiding voor deze business case zijn de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 die per 1 januari 2015 zullen gaan gelden voor VTH-uitvoeringsorganisaties en de ambitie om tot kwaliteitsverbeteringen in de uitvoering van het omgevingsrecht te komen. Het initiatief voor deze business case is genomen door de betrokken gemeenten en de OMWB. Het onderzoek heeft geresulteerd in de voorliggende business case. In de business case zijn de uitgangspunten voor samenwerking vastgelegd en er is een financiële doorrekening gemaakt. Hierdoor zijn de kosten en baten globaal inzichtelijk gemaakt. Aan de hand van vier verschillende scenario’s is geschetst welke samenwerkingsmogelijkheden er zijn voor betreffende taakuitvoering en wat daarvan de gevolgen zijn. Daarmee is de business case een degelijke onderlegger voor verdere besluitvorming. Uitgangspunten - Deelnemende gemeenten en OMWB bepalen in een gezamenlijk proces de input voor de business case; - Onderzocht wordt op welke wijze, in welke samenwerkingsvorm, de deelnemende gemeenten met de OMWB kunnen voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1; - De uitvoering van de taken uit de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde VTH-milieutaken1) door of samen met de OMWB wordt op één uniforme werkwijze voor alle deelnemers uitgevoerd. De deelnemende gemeenten aan de business case en de OMWB werken deze nieuwe uniforme werkwijze gezamenlijk aan de hand van best practises van de deelnemers nader uit; - Het gemeentelijk beleid van de deelnemende gemeenten moet afzonderlijk worden geborgd in de nieuwe organisatie. Op termijn wordt uniformiteit in beleid waar dat mogelijk is gerealiseerd; - Eerstelijns contacten met burgers en bedrijven zullen in de gemeente plaatsvinden. De gemeente behoudt zijn loketfunctie (Klant Contact Centrum) voor de VTH-taken; - Het heffen van de leges blijft als taak bij het bevoegd gezag; - De deelnemende gemeenten kunnen primaire taken volgens het principe ‘mens volgt taak’ aan de OMWB overdragen. Niet vanzelfsprekend is dat medewerkers hetzelfde werk zullen blijven doen, gelet op de eisen die de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 aan medewerkers zullen stellen. - De overgaande processen, taken en functies worden door elke gemeente afzonderlijk vastgesteld (maatwerk). - Mandatering aan de OMWB is niet verplicht, maar behoort wel tot de mogelijkheden.
1
De VTH-milieutaken zijn door de deelnemers al gedeeltelijk (basistakenpakket) of geheel (basistakenpakket en overige VTH-milieutaken) bij de OMWB ondergebracht
2
-
Door samenwerking ontstaat een optimale integrale VTH-taakuitvoering van taken uit het omgevingsrecht (bouwen, milieu, brandveiligheid).
Scenario’s voor uitvoering van VTH-bouwtaken De volgende vier scenario’s zijn verkend en vergeleken met de situatie dat een deelnemer (incidenteel en structureel) gaat investeren om zelfstandig aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 te kunnen voldoen: - Scenario 1: Maximale taakoverdracht; alle taken uit de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1. (niet zijnde VTH-milieutaken) worden aan de OMWB overgedragen. -
Scenario 2: Gewenste maximale taakoverdracht vanuit het perspectief van de deelnemer. De OMWB vervult een adviesfunctie (al dan niet alle expertfuncties worden overgedragen) en/of het casemanagement voor de deelnemers.
-
Scenario 3: Minimale taakoverdracht (noodzakelijk) vanuit het perspectief van de deelnemer. De OMWB vervult ook hier een adviesfunctie (al dan niet alle expertfuncties worden overgedragen) en/of het casemanagement voor de deelnemers.
-
Scenario 4: OMWB als facilitator; geen taken worden overgedragen. De OMWB regisseert de netwerksamenwerking en verbindt vraag- en aanbod tussen de deelnemers.
In zijn algemeenheid worden voor alle scenario’s de volgende voordelen onderkend: - Voldoen aan VTH-Kwaliteitscriteria 2.1; - Bestaande infrastructuur; de OMWB houdt nu al (gedeeltelijk) kantoor bij de deelnemers; - Uniformiteit in uitvoering van taken; Level Playing Field Ingeval van volledige taakoverdracht (scenario 1) ontstaat een meest robuuste uitvoeringsorganisatie die voldoet aan de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1. Worden minder taken ingebracht (scenario 2, 3 en 4), blijft een kleine kwetsbare VTH-organisatie bij de deelnemers achter en wordt de ‘massa’ die nodig is om te voldoen aan de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 minder snel bereikt. Financiële haalbaarheid Er is voor de financiële haalbaarheid in beeld gebracht welke investeringen deelnemers moeten doen om zelfstandig te voldoen aan de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 (zelfstandig voldoen). Daarnaast is per deelnemer in beeld gebracht wat de kosten zijn voor scenario 2. Scenario’s 1, 3 en 4 zijn buiten beschouwing gelaten (zie par. 2.4, scenarioafweging). Zelf doen
Scenario 1
Scenario 2
Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope
€ 330.000,€ 355.000,€ 1.640.000,€ 455.000,€ 540.000,€ 220.000,-
Scenario 3
Deelnemer Etten-Leur Geertruidenberg Moerdijk Rucphen Steenbergen OMWB
2
€ 655.000,€ 1.105.000,€ 2.285.000,€ 1.230.000,€ 1.875.000,€ 1.120.000,-2
Kosten die door alle deelnemers van de GR OMWB zullen moeten worden gedragen.
3
Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope
Belangrijkste conclusies
-
-
-
-
-
-
-
Door samenwerking met de OMWB ontstaat een robuuste uitvoeringsorganisatie, die voldoet aan de eisen gesteld in de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1. Extra investeringen in hoeveelheid personeel (kritieke massa) is niet nodig; Samenwerking met andere partijen (omgevingsdiensten of marktpartijen) is voor onderdelen toegestaan op grond van de kwaliteitscriteria en noodzakelijk (als werkzaamheden zich voordoen); De samenwerking wordt gepositioneerd onder de huidige GR van de OMWB in de vorm van een bestuurscommissie; De samenwerking met de OMWB gaat uit van integraliteit van werken binnen één uitvoeringsorganisatie (bouwen, milieu, brandveiligheid) met één uniforme werkwijze, waarbij beperkte verschillen in mandatering zijn toegestaan; De uniforme (integrale) werkwijze leidt tot kwaliteitsverbeteringen en efficiencyvoordelen; Er worden geen afnamegaranties voor taakuitvoering gevraagd. Wel is een verdeelsleutel opgesteld om bij positief of negatief resultaat tot verdeling van de resultaten te komen. De verdeelsleutel van de deelnemers van de bestuurscommissie gaat uit van het principe dat het financieel risico voor een deelnemer kleiner wordt door de samenwerking dan nu het geval is; Om voorgaand mogelijk te maken wordt een aparte programmabegroting voor de betreffende taken opgesteld (een gescheiden financiële huishouding); Het resultaat op de samenwerking onder de bestuurscommissie komt niet ten laste van de overige deelnemers van de GR OMWB, maar blijft voor de betreffende deelnemers van de bestuurscommissie; Voor de deelnemers aan de business case OMWB geldt het principe ‘mens volgt taak’ voor de primaire functies. Voor nieuwe deelnemers moeten nog aansluitvoorwaarden worden opgesteld; De nieuwe samenwerking leidt niet tot een evenredige uitbreiding van de overheadfuncties binnen de OMWB; dit voordeel komt ten gunste van de leden van de bestuurscommissie; Niet- (GR) deelnemers aan de bestuurscommissie brengen wel taken, maar geen mensen in. Het voordeel komt ten gunste van de deelnemers van de bestuurscommissie. Niet-deelnemers kunnen in een later stadium toetreden tot de bestuurscommissie; de aansluitvoorwaarden, waaronder de bedrijfseconomische condities, moeten nog worden uitgewerkt (bedrijfsplan).
4
Inhoud Deel A ...................................................................................................................................................... 6 1. Achtergrond..................................................................................................................................... 6 1.0. Aanleiding ............................................................................................................................ 6 1.1. Doelstelling van de business case ....................................................................................... 6 1.2. Scope van de business case ................................................................................................. 7 1.3. Uitgangspunten ................................................................................................................... 7 1.4. Kansen en bedreigingen ...................................................................................................... 8 1.5. Aanpak ................................................................................................................................. 9 1.6. Leeswijzer ............................................................................................................................ 9 2. Resultaten nulmeting en scenario’s .............................................................................................. 10 2.1. Resultaten startmeting zelfevaluaties ............................................................................... 10 2.2. De afweging ....................................................................................................................... 10 2.3. De scenario’s ..................................................................................................................... 12 2.4. Scenariokeuze en afwegingskader .................................................................................... 18 3. Sturing op overgedragen taken ..................................................................................................... 19 3.1. Bestuurscommissie onder de GR OMWB .......................................................................... 19 3.2 Gescheiden financiële huishouding................................................................................... 19 3.2. Opdrachtgeversschap in dienstverleningsovereenkomst ................................................. 19 3.3. Mandateren is een keuze .................................................................................................. 20 4. Personeel ....................................................................................................................................... 21 4.1. Mogelijke inbreng formatie naar scenario ........................................................................ 21 4.2. Sociaal plan en plaatsing ................................................................................................... 21 4.3. Eisen en voorwaarden aan overgang van personeel......................................................... 22 5. Financiële aspecten ....................................................................................................................... 23 5.1. Financieel kader................................................................................................................. 23 5.2. Kostenopbouw OMWB ...................................................................................................... 24 5.3. Personele kosten overkomend personeel ......................................................................... 24 5.4. Overhead en ondersteuning.............................................................................................. 24 5.5. Organisatiekosten.............................................................................................................. 24 5.6. Incidentele kosten ............................................................................................................. 25 5.7. Berekening financiële haalbaarheid naar scenario’s......................................................... 26 6. Archivering/verzekering/aansprakelijkheid en geschillenregeling ............................................... 28 7. Kwaliteit en rapportages ............................................................................................................... 28 8. Implementatieplan ........................................................................................................................ 29 Contactgegevens ................................................................................................................................... 30 Deel B …………………………………………………………………………………………………………………………………………….31 e.v. Bijlage A Overzichten per deelnemer en geconsolideerd Bijlage B Overzichten per deelnemer kosten en inbreng FTE Bijlage C Berekening kosten per deelnemer per scenario Bijlage D Voorbeeld van een afwegingskader Bijlage E Principes bestuur en sturing Bijlage F Verdeelsleutels en voorbeelduitwerkingen Bijlage G Trends en ontwikkelingen Bijlage H Overzicht deskundigheden VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 Bijlage I Vergelijking tussen VTH-bouwtaken en VTH-milieutaken 5
Deel A 1. Achtergrond 1.0.
Aanleiding
Het Rijk heeft voor de uitvoering van de taken op het gebied van Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH) kwaliteitscriteria opgesteld. Alle VTH-uitvoeringsorganisaties (gemeenten, provincies en omgevingsdiensten) moeten per 1 januari 2015 voldoen aan de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1. De VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 bevatten criteria voor kritische massa, inhoud en proces. De gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur voldoen zelfstandig niet aan de eisen die gesteld zijn in de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1. Mede om die reden beraden zij zich op mogelijke samenwerking voor in ieder geval de VTH-bouwtaken met de OMWB. In dat kader hebben zij de OMWB gevraagd om, samen met hen een business case op te stellen. De provincie Noord-Brabant heeft de VTH-bouwtaken bij de oprichting van de OMWB volledig in mandaat aan de OMWB overgedragen. De OMWB voert de bouwtaken voor alle provinciale inrichtingen uit en maakt daarbij gebruik van expertise op dit taakveld bij haar deelnemers. Op grond van een private overeenkomst tussen de OMWB en de provincie Noord-Brabant moet de OMWB per 1 januari 2015 voldoen aan de eisen gesteld in de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. Gemeenten en provincies hebben landelijk een gezamenlijk implementatietraject opgezet en gestart dat ongeveer twee jaar zal duren. Het doel van dit implementatieproces is dat vanaf 2015 uitvoeringsorganisaties een overeengekomen kwaliteitsniveau behalen en dit binnen hun organisatie geborgd hebben. Niet-complexe VTH-bouwtaken hoeven niet aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 te voldoen, echter het ‘opknippen’ van de complexe en niet-complexe VTH-bouwtaken wordt als onwenselijk beschouwd omdat dit leidt tot onduidelijkheid en inefficiëntie (wie voert wanneer welke taak onder welk mandaat uit) en daarom verder buiten beschouwing gelaten.
1.1.
Doelstelling van de business case
De business case heeft als doel de haalbaarheid en effecten van taakoverdracht van de taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde de VTH-milieutaken) in samenwerking met de OMWB in beeld te brengen. Op initiatief van de colleges van de betreffende gemeenten is besloten deze business case op te stellen. De business case maakt gedegen besluitvorming door de deelnemers mogelijk.
6
1.2.
Scope van de business case
In onderstaande figuur is weergegeven welke scenario’s mogelijk zijn om te kunnen gaan voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. De scenario’s over samenwerking met danwel taakoverdracht naar de OMWB zijn in deze business case uitgewerkt.
Zelfstandig blijven doen
Organisatie doorontwikkelen
Samenwerken
Taakoverdracht
Samenwerking met buurgemeenten
Alle overige taken uit de VTH-Kwaliteitscriteria worden bij OMWB ondergebracht
Samenwerking binnen de regio, OMWB als facilitator
De maximaal gewenste taken (vanuit bevoegd gezag) worden bij de OMWB ondergebracht
Samenwerking met marktpartijen die voldoen aan kwaliteitscriteria
De minimaal noodzakelijke taken (vanuit bevoegd gezag) worden bij de OMWB ondergebracht
Figuur 1: Mogelijke scenario’s om te kunnen voldoen aan de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1.
1.3.
Uitgangspunten
Centraal in de business case staan de taken inzake vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) in de breedte van het omgevingsrecht (Wabo-brede takenpakket), inclusief de vergunningverlening, toezicht en handhaving op de beleidsterreinen ruimtelijke ordening, bouwen, volkshuisvesting, openbare ruimte, openbare orde en veiligheid. De VTH-milieutaken worden al sinds 2013 door de OMWB uitgevoerd en vallen daarom buiten de scope van deze business case. De beoogde samenwerking op het gebied van de genoemde taken is gebaseerd op onderstaande uitgangspunten: I.
Deelnemende gemeenten en OMWB bepalen in een gezamenlijk proces de input voor de business case voor de taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde de VTHmilieutaken). Capaciteitsvraagstukken bij de deelnemers worden gedurende dit proces als eerste bij de projectgroep ingebracht;
II.
Onderzocht wordt op welke wijze, in welke samenwerkingsvorm, de deelnemende gemeenten met de OMWB kunnen voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1;
III.
De uitvoering van de taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde de VTH-milieutaken) door of samen met de OMWB wordt op één uniforme werkwijze voor alle deelnemers uitgevoerd (uitvoeringsbeleid, waaronder bijvoorbeeld de werkprocessen). De deelnemende gemeenten aan de business case en de OMWB werken deze nieuwe uniforme werkwijze gezamenlijk aan de hand van best practises van de deelnemers nader uit;
7
IV.
Het gemeentelijk beleid van de betreffende gemeenten afzonderlijk moet worden geborgd in de nieuwe organisatie – op termijn wordt uniformiteit in beleid, niet zijnde uitvoeringsbeleid, waar dat mogelijk is gerealiseerd;
V.
Eerstelijns contacten met burgers en bedrijven zullen in de gemeente plaatsvinden. De gemeente behoudt zijn loketfunctie voor de VTH taken;
VI.
Het heffen van de leges blijft als taak bij het bevoegd gezag;
VII.
De deelnemende gemeenten kunnen primaire taken volgens het principe ‘mens volgt taak’ aan de OMWB overdragen. Niet vanzelfsprekend is dat medewerkers hetzelfde werk zullen blijven doen, gelet op de eisen die de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 aan medewerkers zullen stellen.
VIII.
De overgaande processen, taken en functies worden door elke gemeente afzonderlijk vastgesteld (maatwerk).
IX.
Mandatering3 aan de OMWB is niet verplicht, maar behoort wel tot de mogelijkheden.
1.4.
Kansen en bedreigingen
In aanloop naar de business case is een beknopte SWOT analyse voor eventuele overdracht van bouwtaken naar de OMWB gemaakt. Een groot voordeel van samenwerking met de OMWB is dat een optimale integrale taakuitvoering van taken uit het omgevingsrecht (bouwen, milieu, brandveiligheid) gerealiseerd wordt. Hiermee wordt recht gedaan aan het oorspronkelijke idee van de WABO en de oprichting van omgevingsdiensten (minder versnippering van taakuitvoering). Het gemeentelijk bouwtoezicht wordt in de toekomst mogelijk vervangen door private kwaliteitsborging. Private kwaliteitsborging is een samenhangend stelsel van kwaliteitseisen, procedures en instrumenten waarmee marktpartijen aantoonbaar garanderen dat het te realiseren bouwwerk bij oplevering voldoet aan de kwaliteitseisen, zoals vastgelegd in het Bouwbesluit, contractuele afspraken alsmede de eisen die kunnen worden gesteld aan goed en deugdelijk werk. In hoeverre en met welke snelheid deze ontwikkelingen zich doorzetten is op dit moment onduidelijk. De eventuele overdracht van taken kan parallel aan deze ontwikkelingen plaatsvinden, omdat dat de risico’s voor de deelnemers niet vergroot danwel verkleind. Uitplaatsing is bij taakoverdracht geen individuele opgave meer maar een opgave van de deelnemers gezamenlijk, wat juist weer als kans kan worden gezien (centrale outplacementtrajecten/omscholingstrajecten).
3
De OMWB kan de bevoegdheid krijgen om in naam van het bevoegde gezag te handelen; hier wordt met name bedoeld het nemen van besluiten namens het bevoegde gezag.
8
In volgende tabel is de SWOT-analyse weergegeven. Kansen
Bedreigingen
-
-
-
-
-
Er is al een uitvoeringsorganisatie van de deelnemers voor uitvoering van taken uit het omgevingsrecht (OMWB); Dienstverlening verbetert en integraliteit wordt versterkt; Voldoen aan de verplichtingen die voortvloeien uit de wet (VTH-kwaliteitscriteria 2.1) tegen zo laag mogelijke kosten; Kostenreductie en vergroten van doorloopsnelheid in de behandeling van zaken; Kennisbehoud en- ontwikkeling voor zowel organisaties als medewerkers kan op regionale schaal optimaal plaatsvinden. Privatisering van de bouwtaken (bij eventuele taakreductie als gevolg van privatisering is omscholing en/of outsourcing vanuit één organisatie makkelijker te organiseren)
-
De OMWB is recentelijk operationeel en nog druk doende zich te vormen. De overheveling van meer taken (lees bouwtaken) is nog niet reëel. Privatisering van de bouwtaken (waarom iets opbouwen als niet zeker is of dat toekomstbestendig kan zijn?)
Tabel 2: Kansen en bedreigingen overdracht van overige VTH-taken naar OMWB.
1.5.
Aanpak
De colleges van de individuele gemeenten zijn gezamenlijk opdrachtgever voor de business case. Dit rapport is tot stand gekomen in een gezamenlijk traject door een projectgroep bestaande uit ambtelijke vertegenwoordigers van de betreffende organisaties. Bij de deelnemers zijn interviews afgenomen met als doel inzicht te krijgen in de verschillende werkwijzen. De financieel consulenten van betreffende organisaties zijn regelmatig betrokken en hebben input geleverd. De opbouw en resultaten van de berekeningen zijn tijdens een consultatieronde met de financiële medewerkers van de deelnemers besproken en zullen in het bedrijfsplan nader worden uitgewerkt.
1.6.
Leeswijzer
De business case is opgebouwd uit twee delen. Deel A bevat een uitwerking van de taken en processen die in het kader van eventuele samenwerking worden meegewogen en bevat een inschatting van de verwachte baten, lasten en risico’s, afgezet tegen mogelijke alternatieven. Deel B bevat de bijlagen inclusief gemeentespecifieke inbreng voor de business case.
9
2. Resultaten nulmeting en scenario’s 2.1.
Resultaten startmeting zelfevaluaties
De gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur hebben met behulp van een door het Ministerie I&M beschikbaar gesteld digitaal hulpmiddel (de zogenaamde zelfevaluatietool VTH-kwaliteitscriteria 2.1 of kortweg zelfevaluatietool) hun eigen situatie ten opzichte van de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 in beeld gebracht. Zelfstandig kunnen deze gemeenten niet aan de criteria voldoen. In bijlage A zijn de resultaten per deelnemer als ook de geconsolideerde resultaten in beeld gebracht. In samenwerking met de OMWB wordt voldaan aan de eisen voor kritieke massa gesteld in de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. Taaknummer 26 kan door de OMWB in samenwerking met andere partners worden uitgevoerd (andere omgevingsdiensten). De deelnemers en de OMWB kunnen door samenwerking volledig voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. Gemeente
Resultaten zelfevaluaties deelnemers4
Etten-Leur Geertruidenberg Moerdijk Rucphen Steenbergen OMWB Samenwerkingsverband (scenario 1)
Voldoet niet op taaknummers 2, 13, 15, 26 Voldoet niet op taaknummers 2, 4, 7, 8, 10, 13, 16, 17, 24, 25, 26 Voldoet niet op taaknummers 1, 2, 4, 8, 10, 13, 15, 17, 24, 26 Voldoet niet op taaknummers 2, 4, 10, 13, 16, 22, 24 Voldoet niet op taaknummers 2, 4, 13, 17, 26 Voldoet niet op taaknummers 1, 2, 4, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 24, 25, 26 Voldoet zelfstandig i.c.m. samenwerking met andere partijen waar toegestaan Voldoet zelfstandig i.c.m. samenwerking met andere partijen waar toegestaan
Samenwerkingsverband (scenario 2)
Tabel 3: resultaten zelfevaluaties volgens opgave deelnemers.
2.2.
De afweging
Gemeenten die niet zelfstandig kunnen voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 moeten zich bezinnen op de manier waarop ze de uitvoering van de bouwtaken vorm gaan geven. In de basis spelen voor deze gemeenten drie vragen een essentiële rol bij de afweging rondom de positionering van hun bouwtaken. De volgende figuur is een beslisboom die kan helpen bij het maken van een afweging voor toekomstige uitvoering van de bouwtaken. 1. Kunnen en willen wij ons vanuit de huidige organisatieomvang zodanig intern doorontwikkelen zodat we de bouwtaken, conform de kwaliteitscriteria 2.1, zelf kunnen uitvoeren?
Nee
2. Willen wij de bouwtaken in samenwerking met de ons omringende gemeenten op beperkte regionale schaal Nee organiseren, binnen een bestaand dan wel binnen een nieuw te vormen samenwerkingsverband?
Nee
3. Willen wij de bouwtaken (gedeeltelijk) overdragen aan, of advies inwinnen bij - mede door ons gevormde en deels in eigendom zijnde – omgevingsdienst?
Nee
Ja
Ja
Figuur 4: Beslisboom afweging uitvoering bouwtaken
4
Uitgaande van de huidige situatie waarbij ook taken zijn uitbesteedt aan marktpartijen of anderszins, wat per 01-01-2015 niet vanzelfsprekend mag.
10
Samenwerken met de OMWB betreft voor gemeenten een bestaand samenwerkingsverband. Dat kent een aantal voordelen. Enerzijds is sprake van een werkende infrastructuur om vergunningen te verlenen en toezicht te houden op een deel van het Wabo-spectrum. De overgangskosten en overgangsrisico's zijn mede daardoor naar verwachting minder groot, dan in het geval de gemeenten gezamenlijk iets nieuws moeten opzetten. Ook zou de OMWB vanwege de schaal waarop men opereert, beter in staat moeten zijn om niet alleen professioneler te werken, maar ook om schaalvoordelen te halen, te innoveren en te integreren. Door het samenbrengen van alle taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 wordt weer recht gedaan aan het oorspronkelijke idee van de Wabo als één procedure, één beschikking, één vergunningverlener en één toezichthouder als het gaat om initiatieven in de fysieke leefomgeving Bundeling van uitvoeringskracht maakt het mogelijk om te komen tot integrale en doelgerichte uitvoering van omgevingstaken. Nu verschillen in prioritering, werkwijze, budgettering per onderdeel van omgevingsrecht, en is het niet eenvoudig om eenduidig en consequent bestuurlijk prioriteiten te effectueren. Het omgevingsrecht, de Wabo en de toekomstige Omgevingswet vragen meer en meer inhoudelijke samenhang tussen de verschillende disciplines (‘milieu’, ‘bouw’ en ‘brandveiligheid’). Het beoordelen van bedrijven en/of objecten en het toezicht houden op naleving van wet- en regelgeving is gebaat bij een integrale risicoanalyse en prioriteitstelling over het totaal van risico’s en activiteiten. Om deze integrale risicoanalyse op te stellen is naast brede kennis en ervaring vanuit de verschillende disciplines ook een sluitende database van alle inrichtingen en activiteiten in de gemeente vereist. Veelal is de bij gemeenten aanwezige informatie hierover nu versnipperd aanwezig in dossiers of archieven. In het scenario ‘Zelf doen’ blijft de uitvoering van de taken in handen van de gemeenten. Het opschalen van de gemeentelijke organisatie tot een voldoende kwaliteitsniveau is voor veel regiogemeenten (< 80.000 inwoners) binnen dit scenario noodzakelijk en niet realistisch. Er zou een forse investering in meer, specialistische, deskundigheid gedaan moeten worden terwijl de workload daar onvoldoende groot voor is. Ook het op peil houden van deskundigheid door het behandelen van voldoende casussen is op de schaal van deze gemeenten niet realistisch dan wel niet vol te houden. Dit zal hoogst waarschijnlijk leiden tot forse extra kosten. In onderstaande tabel is indicatief weergegeven welke extra investering de deelnemende gemeenten zouden moeten doen om zelfstandig aan de criteria voor kritieke massa te kunnen voldoen. Los van deze investering moeten de medewerkers voldoende vlieguren kunnen maken (minimale workload) om de werkzaamheden te mogen blijven uitvoeren. Gemeente
Fte
Schalen
Etten-Leur Geertruidenberg Moerdijk Rucphen Steenbergen OMWB
4 Fte 12 Fte 6 Fte 11 Fte 21 Fte 14 Fte
2 x 9/ 2 x 10 10,5 x 9/ 1,5 x 10 3 x 9/ 3 x 10 6 x 9/ 5 x 10 11 x 9/10 x 10 7 x 9/7 x 10
Tabel 5: Extra investeringen indicatief bij het scenario ‘zelf doen (of doorontwikkelen)’
11
Benodigde structurele investering € 300.000,- per jaar (excl. overhead) € 730.000,- per jaar (excl. overhead) € 400.000,- per jaar (excl. overhead) € 700.000,- per jaar (excl. overhead) € 1.400.000,- per jaar (excl. overhead) € 900.000,- per jaar (excl. overhead)
2.3.
De scenario’s
In de hierna volgende paragrafen zijn de samenwerkingsvormen met de OMWB in de vorm van scenario’s met voor- en nadelen en risico’s beschreven. Aan de hand van voorbeelden is verduidelijkt wat de samenwerking in de praktijk zou kunnen betekenen. Het gemeenteloket is en blijft in alle gevallen dé toegang voor burgers (en bedrijven) tot de overheid. Het proces van de taken uit de fysieke leefomgeving, waaronder ook de bouwtaken, start bij de frontoffice of KCC. Het is het eerste aanspreekpunt voor burgers en bedrijven die willen (ver)bouwen. In zijn algemeenheid worden voor alle scenario’s de volgende voordelen onderkend: - Voldoen aan VTH-Kwaliteitscriteria 2.1; - Bestaande infrastructuur; de OMWB houdt nu al (gedeeltelijk) kantoor bij de deelnemers; - Uniformiteit in uitvoering van taken; Level Playing Field - RO-experts kunnen achterblijven bij de gemeente zodat het bestuur maximale invloed houdt op de ruimtelijke ordening. Voordat wordt ingezoomd op de scenario’s is het van belang het onderscheid in taakoverdracht in relatie tot de hoofdprocessen van de VTH-bouwtaken te duiden: Model 1: Het samenwerkingsverband heeft de regie (casemanagement) en (al dan niet ten dele) de adviesfunctie (experts) Proces omgevingsvergunning Bevoegd gezag Behandeling vergunningen
Besluit Regie*
Intake / KCC
Regie
Bevoegd gezag
Regie bij OMWB Interne adviseurs
Verzenden beslissing OMWB
Externe adviseurs
Proces toezichtstaken bouw
Start bouw
Toezicht op bouwactiviteiten
Afwijking vergunning
Verzenden beslissing
Regie bij OMWB Toezichthouders
Interne adviseurs
12
Model 2: De deelnemer houdt de regie (casemanagement) en maakt al dan niet geheel gebruik van de adviesfunctie (experts) van het samenwerkingsverband
Proces omgevingsvergunning
Behandeling vergunningen
Bevoegd gezag Verzenden beslissing
Besluit Advies
Intake / KCC
Advies
Bevoegd gezag
Advies inwinnen bij OMWB.
Proces toezichtstaken bouw
Bevoegd gezag
Start bouw
Toezicht op bouwactiviteiten
Bevoegd gezag
Afwijking vergunning
Verzenden beslissing
Toezicht gezamenlijk organiseren met OMWB
Binnen deze twee modellen zijn allerlei varianten naar taken denkbaar. Bijvoorbeeld kan ervoor worden gekozen om het toezicht en alles wat daar uit voort kan komen in het samenwerkingsverband op enige afstand van het lokale bestuur te zetten. De vergunningverlening zou dan wel lokaal kunnen blijven, waarbij de OMWB alleen om advies wordt gevraagd op de onderdelen die men niet zelf meer in huis heeft.
13
2.3.1.
Scenario 1: Maximale taakoverdracht naar de OMWB
Type taak Regie (casemanagement) Advies (experts)
Uitvoering door Samenwerkingsverband, alle taken Samenwerkingsverband, alle taken
In deze variant draagt een gemeente alle VTH-bouwtaken, welke zijn opgenomen in de VTHKwaliteitscriteria 2.1 (advies- en regiefunctie) inclusief de bijbehorende mandaten en medewerkers, over aan de OMWB. De bevoegdheid om de omgevingsvergunningaanvragen volledig te behandelen komt daardoor bij het samenwerkingsverband te liggen. De dienstverleningsovereenkomst is vervolgens het middel om als gemeente met het samenwerkingsverband afspraken te maken over bijvoorbeeld het feit dat de gemeente om een bindend advies wordt gevraagd op alle vergunningaanvragen waarbij sprake is van strijdigheid met het bestemmingsplan en deze niet past binnen de binnenplanse vrijstellingen of het gemeentelijk beleid ten aanzien van de kruimellijstgevallen. De gemeente kan op deze wijze maximale invloed op de ruimtelijke ordeningsaspecten houden.
+ + + + +
-
VTH bouwtaken worden ondergebracht in één robuuste uitvoeringsorganisatie
Directe invloed op het functioneren van de uitvoering op de VTH-taken wordt verkleind
Bundeling van de uitvoering in het brede omgevingsdomein (ketenafstemming), wat
Taken (niet de mensen) teveel op afstand,
leidt tot reductie administratieve lasten en
onvoldoende invloed
grotere efficiency
Onvoldoende afstemming tussen bevoegd gezag
Inspelen op nieuwe wetgeving wordt
en uitvoeringsorganisatie
eenvoudiger
Onvoldoende invloed gemeentelijk VTH beleid
Goede ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden medewerkers Verminderen kwetsbaarheid / weerbaarheid deelnemers
14
2.3.2.
Scenario 2: De gewenste maximale taakoverdracht vanuit de deelnemer
Type taak Regie (casemanagement) Advies (experts)
Uitvoering door Samenwerkingsverband of (gedeeltelijk) zelf Samenwerkingsverband of (gedeeltelijk) zelf
In termen van de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 zou de gemeente in dit scenario toe kunnen met een veel kleiner team bestaande uit vergunningverleners bouwen en RO, die tevens het casemanagement op alle vergunningaanvragen doen. Voor handhaving zou men hetzelfde kunnen overwegen deskundigen 'toezicht en handhaving bouwen en ruimtelijke ordening' in de eigen gelederen te houden en voor het overige adviezen in te winnen c.q. controleacties uit te zetten bij het samenwerkingsverband.
+
-
De overgedragen taken worden ondergebracht in één robuuste
+
uitvoeringsorganisatie Goede ontwikkelings- en
(Beperkte) Knip in verantwoordelijkheden en bevoegdheden brede omgevingsdomein (Hoge mate van) wederzijdse afhankelijkheid in VTH taakuitvoering
doorgroeimogelijkheden medewerkers Toename kwetsbaarheid / weerbaarheid gemeenten Weinig efficiency in taakuitvoering Onvoldoende borging op de processen
15
2.3.3.
Scenario 3: Minimale taakoverdracht vanuit de deelnemer
Type taak Regie (casemanagement) Advies (experts)
Uitvoering door Samenwerkingsverband of (gedeeltelijk) zelf Samenwerkingsverband of (gedeeltelijk) zelf
Een derde scenario die valt te overwegen, is alleen het minimaal noodzakelijke in het samenwerkingsverband onder te brengen.
+
-
De overgedragen taken worden ondergebracht in één ‘robuuste’
+
uitvoeringsorganisatie Invloed vorming gemeentelijk VTH beleid
-
Coördinatielasten waardoor schaalvoordelen van
regionale samenwerking worden beperkt Knip in verantwoordelijkheden en bevoegdheden brede omgevingsdomein Hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid in VTH-taakuitvoering Kans op veel diversiteit tussen de deelnemers wat tot teveel inefficiëntie leidt
Onvoldoende afstemming binnen VTH Weinig efficiency in taakuitvoering Onvoldoende borging op de processen
16
2.3.4. Scenario 4 ‘OMWB als facilitator’ In het scenario ‘OMWB als facilitator’ blijven de VTH-bouwtaken bij de gemeenten. Er vindt geen overdracht van taken of medewerkers plaats. De gemeenten en OMWB sluiten een samenwerkingsovereenkomst op de VTH-bouwtaken af. De constructie moet een structureel karakter hebben. Voorop staat dat de samenwerking voldoet aan de eisen gesteld in de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. Dit scenario kan worden gezien als de ultieme netwerkvariant om te gaan voldoen aan de VTHkwaliteitscriteria 2.1, waarbij de OMWB wordt ingezet om overzicht te hebben en houden op kritieke massa, inhoud en proces. Dit houdt in dat de OMWB continue inzicht moet hebben in: 1. Capaciteiten op de verschillende expertisegebieden per aangesloten deelnemer; 2. Kennis en ervaring van de betreffende medewerkers; 3. Beschikbaarheid van de betreffende medewerkers; Een goed werkende informatievoorziening, systemen continue actueel gehouden door de deelnemers en OMWB is noodzakelijk. Naast deze gegevens (het gereedschap) is het voor de OMWB dan ook van belang om de hoeveelheid werk van de aangesloten deelnemers continue in beeld te hebben. Is er een structurele of incidentele vraag van een deelnemer? Om welke specifieke taken gaat het? Vraag die voorligt is hoe de OMWB zou kunnen gaan bijsturen ingeval bijsturing noodzakelijk wordt. Wie is verantwoordelijk voor het aantal vlieguren dat door de verschillende medewerkers gemaakt moet worden? Wanneer wordt een marktpartij ingeschakeld? De OMWB wordt in dit scenario een soort van procesregisseur op alle bouwtaken van de aangesloten deelnemers. Vraag ligt voor welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden overgedragen. Binnen de OMWB is een apparaat noodzakelijk om deze rol goed in te kunnen vullen. In theorie lijkt dit een goed construct, in de praktijk blijkt dit construct complex en kwetsbaar, omdat veel moet worden afgestemd tussen de gemeente en het samenwerkingsverband. De onderliggende samenwerkingsafspraken zullen ingewikkelder zijn. De coördinatielasten zullen daardoor de schaalvoordelen van regionaal samenwerken snel doen verdwijnen.
+
-
Impact op de gemeentelijke organisatie gering
Samenwerkingsconstruct niet robuust, kwetsbaar
Hoge mate van complexiteit in verantwoordelijkheden en bevoegdheden op
Geen efficiency in taakuitvoering
-
Korte termijn oplossing, niet
taken uit brede omgevingsdomein Zeer hoge coördinatielasten waardoor
schaalvoordelen van regionale samenwerking
toekomstbestendig
uitblijven
Complexiteit van de organisatie te groot
De voordelen wegen niet op tegen de nadelen en risico’s. Om die reden is besloten dit scenario verder buiten beschouwing te laten.
17
2.4.
Scenariokeuze en afwegingskader
De opschaling van de bouwtaken biedt kansen. Kansen op verdergaande professionalisering en kwaliteitsverbetering. De keuze voor welk scenario verschilt per gemeente. Binnen de business case is gekozen om enkel scenario 2 ‘Gewenste maximale taakoverdracht’ door te rekenen. In dit scenario is het draagvlak het grootst, omdat de deelnemers enkele specifieke taken op dit moment bij voorkeur niet inbrengen. Een afweging kan per organisatie verschillen. Om een afweging op een gestructureerde manier te maken is gedurende het proces een afwegingkader ontwikkeld. Deze is opgenomen in bijlage D.
18
3. Sturing op overgedragen taken In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de organisatiestructuur voor scenario 2 ‘Gewenste maximale taakoverdracht’, taken die naar de OMWB worden overgeheveld. De OMWB levert op dit moment als verlengstuk van het lokaal en provinciaal bestuur een bijdrage aan een veilige werk- en leefomgeving voor de regio Midden- en West-Brabant. Samenwerking in de uitvoering van alle taken op het gebied van de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 versterkt de doelstelling van de OMWB. De OMWB verwacht met de taakinbreng een schaaleffect van 30% efficiency afgezet tegen een benodigde kwaliteitsimpuls van 50%.
3.1.
Bestuurscommissie onder de GR OMWB
Als basis voor bestuurlijke sturing dient de Gemeenschappelijke Regeling van de OMWB, waarin afspraken over sturing zijn vastgelegd. Het Algemeen Bestuur kan een aparte bestuurscommissie voor betreffende taken instellen en deze commissie bestuursbevoegdheid geven op het gebied van deze taken. Het voorstel is om voor de deelnemende gemeenten deze bestuurscommissie in te stellen. De bestuursbevoegdheid van de in te stellen commissie moet nog nader worden uitgewerkt en daarna worden vastgesteld. Op grond van een delegatiebesluit van het Algemeen Bestuur aan het Dagelijks Bestuur is het vaststellen van een bestuurscommissie voorbehouden aan het Dagelijks Bestuur van de OMWB. Deelnemers van de GR, niet zijnde deelnemers van de bestuurscommissie, kunnen in een later stadium altijd toetreden tot de bestuurscommissie. De aansluitvoorwaarden om toe te treden moeten bij het opstellen van het bedrijfsplan worden uitgewerkt. Hierbij worden bedrijfseconomische condities betrokken. Als uitgangspunt voor de samenvoeging van de taken uit de VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde VTHmilieutaken) in OMWB gelden dezelfde principes van bestuur en sturing als bij de oprichting van de OMWB (VTH-milieutaken) zijn vastgelegd. De deelnemers onderhouden op een viertal fronten contact met het samenwerkingsverband, respectievelijk kunnen sturen op de kwaliteit, tijdigheid en kosten van processen en producten van de OMWB. Afspraken worden vastgelegd in een toevoeging aan de bestaande dienstverleningsovereenkomst. Bijlage E bevat de principes voor bestuur en sturing.
3.2
Gescheiden financiële huishouding
De financiën ten aanzien van de overgedragen taken worden ondergebracht in een aparte programmabegroting (programmabegroting 4). De betreffende deelnemers dragen gezamenlijk de risico’s ten aanzien van de overgedragen taken. In hoofdstuk 5 wordt nader ingegaan op de verdeling van de resultaten.
3.2.
Opdrachtgeversschap in dienstverleningsovereenkomst
De gemeente is de opdrachtgever en verleent opdracht aan de opdrachtnemer (OMWB). De afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer worden in een dienstverleningsovereenkomst vastgelegd. De huidige dienstverleningsovereenkomst tussen de OMWB en de betreffende deelnemers wordt nader uitgebreid met afspraken over uitvoering van de overige overgedragen taken uit de VTHKwaliteitscriteria 2.1.
19
3.3.
Mandateren is een keuze
Bevoegd gezag blijft bevoegd gezag. Bij een (gedeeltelijke) taakoverdracht blijven de opties voor wel/geen mandaat in stand. Een aantal standaardvarianten zal worden aangeboden om zodoende teveel maatwerk te voorkomen. Het in mandaat toepassen van dwangmiddelen bij politiek gevoelige zaken, vindt altijd plaats na afstemming met de bestuurlijk verantwoordelijke van de desbetreffende gemeente over de voorgenomen aanpak. Een schematische weergave van de positioning van de taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 binnen de OMWB:
(Huidige) gemeenschappelijke regeling OMWB (GR)
Algemeen Bestuur (AB)/ Dagelijks Bestuur (DB) Bestuurscommissie VTH-milieu P1 – VTH-milieu taken P2 – Verzoektaken (niet zijnde VTH-taken) P3 – Collectieve taken
VTH-overig P4 – overige taken uit de VTH-Kwaliteitscriteria
Figuur 6: Schematisch overzicht positionering van taken bij de OMWB.
20
4. Personeel 4.1.
Mogelijke inbreng formatie naar scenario
Per deelnemer is de huidige primaire formatie op het takenpakket van de potentieel over te dragen taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 per scenario in beeld gebracht. In deel A zijn de gedetailleerde overzichten per deelnemer opgenomen. Organisatie
Scenario 1
Etten-Leur Geertruidenberg Moerdijk Rucphen Steenbergen OMWB TOTAAL
16,62 fte 6,35 fte 20,47 fte 4,59 fte 7,90 fte 2,00 fte 57,93 fte
Scenario 2 3,00 fte 3,20 fte 13,95 fte + 1,0 fte5 4,52 fte 5,25 fte 2,00 fte 32,92 fte
Scenario 3 Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope
Tabel 7: overzicht inbreng fte per deelnemer naar scenario (peildatum 01-01-2013)
Een groot deel van de huidige formatie is in de salarisklassen 9 en 10 ondergebracht. Naar alle waarschijnlijkheid wordt in de huidige situatie per deelnemer vaak door relatief dure professionals gewerkt aan een aantal relatief eenvoudige taken. Dit heeft te maken met de huidige schaalgrootte van de organisaties voor de betreffende taken bij de deelnemers. Door schaalvergroting is een meer evenwichtige opbouw van de benodigde zwaarte van de formatie in de toekomst te realiseren. De opbouw van de formatie naar functieniveaus wijkt naar verwachting af van de opgave van de deelnemers. In een volgende fase (bedrijfsplan) wordt de opbouw van de benodigde nieuwe formatie uitgewerkt.
4.2.
Sociaal plan en plaatsing
Volgens het principe ‘mens volgt taak’ worden de medewerkers van de primaire formatie bij taakoverdracht geplaatst bij de OMWB. De deelnemende gemeenten worden bij voorrang in de gelegenheid gesteld het benodigd ondersteunend personeel in te vullen. Selectie vindt plaats op basis van kwaliteit. Bij de overdracht van personeel geldt het Brabantbrede Sociaal Beleidskader (SBK) als richtlijn. Het SBK is opgesteld bij het opzetten van de Brabantse omgevingsdiensten. Afwijken van dit beleidskader is gewenst. In een volgende fase (bedrijfsplan) wordt bekeken waar afwijken van het SBK gewenst is en wat daarvan de te doorlopen stappen zijn. Bij de inpassing van de medewerkers wordt gekeken naar de functie inhoud en niet naar de salarisschalen. Kosten van garantieschalen zijn voor rekening van de latende organisaties en niet voor het collectief. De overgeplaatste medewerkers worden volgens het huisvestingsprincipe van de OMWB voorzien in werkplekken (Een combinatie van centrale werkplekken op de hoofdvestiging en decentrale werkplekken bij de deelnemers). Mogelijk zullen nieuwe werkplekken op de hoofdvestiging moeten worden gecreëerd. Op dit moment is de impact hiervan nog niet bekend.
5
1,0 fte aan ondersteunend personeel in de primaire formatie.
21
4.3.
Eisen en voorwaarden aan overgang van personeel
De VTH-kwaliteitscriteria 2.1 stellen eisen aan de opleidingsniveaus van medewerkers. Uitgangspunt is dat de OMWB per 1 januari 2015 voldoet aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. Dit betekent dat de overkomende medewerkers in principe voldoen aan de eisen uit de kwaliteitscriteria voor wat betreft opleidingen. Het is dan ook aan de latende organisaties hiervoor in 2014 een traject op te starten. Dit houdt in dat de beoogde medewerkers getoetst moeten worden aan de set met kwaliteitscriteria en indien nodig, tijdig worden bijgeschoold (zogenaamde EVP/EVC-trajecten met indien noodzakelijk aansluitend ontwikkeltrajecten). Voor deelnemende organisaties geldt hiervoor een inspanningsverplichting. Kosten van de bijscholing van de betreffende medewerkers zijn voor rekening van de latende organisaties.
22
5. Financiële aspecten 5.1.
Financieel kader
In dit hoofdstuk worden de financiële aspecten uiteengezet, geldend voor scenario 2. Het zakelijk kader voor een taakoverdracht voorziet erin dat de gemeenten de OMWB de opdracht geeft tot het al dan niet danwel gedeeltelijk in mandaat uitvoeren van taken onder overbrenging van personeel en beschikbaar stellen van middelen (budgetten). Voor de OMWB is het daarbij essentieel dat de middelen toereikend zijn voor de totale kosten voor de uitvoering van de taken uit de VTHKwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde VTH-milieutaken)). Er worden geen afnamegaranties gevraagd voor uitvoering van de in programmabegroting 4 ondergebrachte taken (taken uit de VTH-kwaliteitscriteria 2.1 (niet zijnde VTH-milieutaken)). Bij de afname van deze taken worden de tarieven van de OMWB (primaire kosten + overhead OMWB) aangehouden (kostendekkendheid van de leges). Het financiële resultaat op de taakuitvoering wordt verrekend met de deelnemers van de bestuurscommissie via de eigenaarsrelatie en komt niet ten gunste of ten laste van de overige eigenaren van de gemeenschappelijke regeling (GR OMWB). Het resultaat van de uitvoering van de taken uit de programmabegroting wordt als volgt verdeeld: Positief resultaat programmabegroting: Verdeelsleutel op basis van de omzet per deelnemer. Negatief resultaat programmabegroting: Verdeelsleutel op basis van de inbreng van de personeelsformatie gedurende periode waarvoor baangarantie wordt afgegeven voor overkomend personeel; nadien een verdeelsleutel welke in de volgende fase (bedrijfsplan) moet worden bepaald. Een rekenvoorbeeld van de verdeelsleutels is opgenomen in bijlage F.
23
Consequenties Niet-deelnemers hebben geen eigenaars voor- of nadeel. Niet-GR-deelnemers betalen bovendien een opslag op het tarief, welke ten gunste komt van de deelnemers van de bestuurscommissie. De ontwikkeling naar productprijzen ziet er als volgt uit:
5.2.
-
1e jaar: OMWB zal de taken met overgekomen medewerkers uitvoeren overeenkomstig het nader vast te stellen uniforme kwaliteit- en uitvoeringsniveau voor alle deelnemers.
-
2e jaar en verder: OMWB geeft productprijzen voor de VTH- bouwtaken af, voor zover een voldoende grote trackrecord is opgebouwd.
Kostenopbouw OMWB
De OMWB hanteert voor de betreffende taken een door het bestuur van de OMWB vastgesteld uurtarief voor elk uur van een medewerker vergunningverlening, toezichthouder, jurist of adviseur. In dit gemiddeld uurtarief zijn de kosten van de primaire producten, de ondersteuning, de overhead en organisatiekosten van de overgedragen taken opgenomen. Het gemiddeld uurtarief volgt uit de programmabegroting op deze taken. Voor niet-GR deelnemers geldt een risico-opslag op het uurtarief.
5.3.
Personele kosten overkomend personeel
De personele kosten van het personeel dat mogelijk wordt overgedragen is gebaseerd op het schaalmaximum van de toekomstige functie. Kosten van garantieschalen zijn voor rekening van de latende organisaties en niet voor het collectief. Andere kosten die mogelijk voortvloeien uit het sociaal plan zijn ook voor rekening van de latende organisaties. De OMWB volgt de rechtspositieregeling (CARUWO), die onder de Gemeenschappelijke Regeling valt.
5.4.
Overhead en ondersteuning
De kosten voor overhead (materieel) en ondersteuning (personeel) zijn gebaseerd op het overheadpercentage van de OMWB van 38%. In de overheadkosten zijn de kosten van de bestuurscommissie opgenomen. Deze kosten worden bij de afname van producten en diensten in rekening gebracht. Het resultaat wordt jaarlijks overeenkomstig een verdeelsleutel met de eigenaren (deelnemers bestuurscommissie) verrekend.
5.5.
Organisatiekosten
Voor de deelnemende gemeenten geldt dat de OMWB een aantal werkplekken zal reserveren in het gemeentehuis voor personeel van de OMWB. De kosten hiervan worden door de deelnemers van de bestuurscommissie gedragen en vallen binnen het overheadpercentage van 38%. De vergoeding is gelijk aan de vergoeding die geldt voor werkplekken voor andere OMWB medewerkers (VTH-milieu). Dit leidt tot een reductie van de frictie- en organisatiekosten bij de gemeenten.
24
5.6.
Incidentele kosten
5.6.1. Beleidsondersteuning en advies De benodigde capaciteit is grotendeels opgenomen in de formatie die van gemeenten voor overdracht in aanmerking komt. Verwacht wordt dat in aanloop naar het eerste jaar extra capaciteit benodigd zal zijn voor ‘adviezen en beleidsondersteuning’. In samenwerking met de vijf gemeenten zal gewerkt gaan worden aan een aantal kaderstellende documenten, om zodoende uniforme uitvoering van taken mogelijk te maken. Het gaat hierbij om documenten zoals een toetsingsbeleid en toezichtsbeleid, waarvoor van alle deelnemers inzet nodig is. Deze kosten worden als implementatiekosten meegenomen in de transitiebegroting. 5.6.2. Frictiekosten De OMWB en de deelnemende gemeenten dragen elk hun eigen frictiekosten. Frictiekosten zijn kosten van achterblijvende overhead, de personele kosten (ondersteuning; management en PIOFACH6medewerkers) en materiële kosten (huisvesting, systemen etc.). De deelnemende gemeenten en de OMWB zullen ernaar streven de frictiekosten zoveel mogelijk terug te dringen. Hierover zijn de volgende afspraken gemaakt:
5.6.3.
-
Benodigde overheadfuncties binnen de OMWB als gevolg van de overdracht taken worden binnen de OMWB zelf gezocht. Het voordeel wat hierdoor voor de OMWB ontstaat wordt verrekend met de vijf deelnemers volgens een nog vast te stellen verdeelsleutel (wordt uitgewerkt in het bedrijfsplan).
-
Zijn na interne verschuivingen nog overheadfuncties benodigd, dan worden in eerste instantie de vijf deelnemers in de gelegenheid gesteld kandidaten aan te dragen.
-
Een voordelig en nadelig resultaat uit de programmabegroting op de overgedragen taken, bijvoorbeeld als gevolg van taakuitvoering voor andere gemeenten, komt volledig ten gunste van de deelnemende gemeenten van de bestuurscommissie.
Implementatiekosten
De implementatiekosten worden door de deelnemers van de bestuurscommissie gedragen en niet in de exploitatiebegroting opgenomen. De begroting en de verdeelsleutel voor deze kosten wordt in een volgende fase (bedrijfsplan) nader uitgewerkt en ter bestuurlijke besluitvorming voorgelegd. Ervan uitgaande dat de deelnemers een kosteloze bijdrage leveren aan de implementatie in de vorm van inbreng van deskundigheid, ziet een voorlopige raming van deze kosten er als volgt uit: Activiteit
Kosten
Implementatiekosten (begeleiding, advisering en algemene ondersteuning) Personeel (plaatsing, functiewaardering) Opleiding Communicatie en verhuizing Onvoorzien Aanpassingen ICT TOTAAL Tabel 8: eerste conceptbegroting van de implementatiekosten.
6
PIOFACH: Personeel, Inkoop, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie, Huisvesting.
25
€ 150.000,00 € 40.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 In exploitatie € 220.000,00
5.7. Berekening financiële haalbaarheid naar scenario’s De apparaatskosten zijn opgebouwd uit de personeelskosten in de maximale functieschalen van de toekomstige functies, vermeerderd met het percentage aan overhead binnen de OMWB. De deelnemers is gevraagd per scenario in beeld te brengen welke functionarissen en formatie ingebracht zou kunnen worden. De volledige overzichten per deelnemer inclusief de huidige kosten (loonsomkosten en overheadkosten) zijn opgenomen in bijlage B. Uitgaande van de in dit hoofdstuk gestelde uitgangspunten en de geleverde input door de deelnemers zijn de totale apparaatskosten als volgt: Omschrijving
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Primaire formatie Overhead 38% TOTAAL
Buiten scope Buiten scope Buiten scope
€ 2.200.000,€ 1.350.000,€ 3.550.000,-
Buiten scope Buiten scope Buiten scope
Tabel 9: Apparaatskosten.
Het gemiddeld uurtarief wordt gevonden door de totale apparaatskosten te delen door de gevraagde ureninzet door de deelnemers, uitgaande van de productiviteitsnorm van de OMWB. Voor niet-GRdeelnemers geldt een risico-opslag van bij aanvang € 5,00 op het tarief (opslag is gelijk aan opslag bij VTH-milieutaken voor niet-deelnemers). In feite belonen we daarmee de deelnemers, omdat eventuele opbrengsten ten gunste zijn voor de deelnemers. Het gemiddeld uurtarief zonder risicoopslag is per scenario in onderstaande tabel weergegeven. Deskundigheid Bouw medewerker (MBO) Bouw medewerker (HBO) Bouw medewerker (Specialist)
uurtarief deelnemers GR € 61,00 € 71,00 € 83,50
Niet-GR-deelnemers € 66,00 € 76,00 € 88,50
Tabel 10: Uurtarieven (01-01-2014).
Om inzicht te geven in kosten per scenario per deelnemer zijn aannames gedaan. Naast bovengenoemde uitgangspunten liggen de volgende aannames ten grondslag aan de berekening: -
De opgave van kosten om zelf te kunnen voldoen is door de deelnemers nauwkeurig berekend en overgenomen; De afname van werk na overdracht is gelijk aan de ingebrachte formatie tegen de ingebrachte salarisschalen; Er is geen rekening gehouden met een financieel voordeel als gevolg van de afname van taken door niet-deelnemers; Er is geen rekening gehouden met desintegratie- en frictiekosten; De implementatiekosten zijn buiten de berekening gelaten.
26
In onderstaand overzicht zijn de kosten van een scenario per deelnemer weergegeven. De berekening per deelnemer is opgenomen in bijlage C. Zelf doen
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Deelnemer Etten-Leur
€ 655.000,-
Buiten scope
€ 330.000,-
Buiten scope
Geertruidenberg
€ 1.105.000,-
Buiten scope
€ 2.285.000,-
Buiten scope
Rucphen
€ 1.230.000,-
Buiten scope
Steenbergen
€ 1.875.000,-
Buiten scope
OMWB7
€ 1.120.000,-
Buiten scope
€ 355.000,€ 1.640.000,€ 455.000,€ 540.000,€ 220.000,-
Buiten scope
Moerdijk
Buiten scope Buiten scope Buiten scope Buiten scope
Tabel 11: Overzicht totale kosten indicatief per deelnemer naar scenario.
Hieronder een illustratieve weergave van de kosten voor zelfstandig voldoen en in samenwerking met de OMWB.
Zelfstandig
Samenwerking met OMWB
4 3,5
Kosten
3 2,5 2 1,5 1 Huidige situatie
1-1-2015
Op termijn Tijd
Figuur 12: Financiële impact bij uitvoering overige taken VTH-Kwaliteitscriteria 2.1 (waaronder VTH-bouwtaken).
In de huidige situatie hebben de deelnemers kosten, welke vanaf 01-01-2015 fors zullen toenemen om zelfstandig te kunnen voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1. De grafiek is niet representatief voor alle deelnemers, omdat een deel van de deelnemers veel meer moet investeren om zelfstandig te kunnen voldoen, dan in samenwerking met de OMWB de kosten zullen zijn. Vanwege eenmalige investeringskosten (implementatie) en frictie- en desintegratiekosten zullen de kosten in eerste instantie in samenwerking met de OMWB hoog zijn. Na verloop van tijd zullen de kosten binnen het samenwerkingsband geleidelijk afnemen vanwege schaalvoordelen en een lage(re) overhead.
7
Kosten die door alle deelnemers van de GR OMWB zullen moeten worden gedragen.
27
6. Archivering/verzekering/aansprakelijkheid en geschillenregeling De eventuele overgang van archieven zijn kosten van de betreffende deelnemer. In een later stadium (bedrijfsplan) wordt een uniforme werkwijze uitgewerkt en worden de gevolgen ten aanzien van archivering, verzekering en aansprakelijkheid en geschillenregeling in beeld gebracht.
7. Kwaliteit en rapportages Naar een uniform kwaliteits- en uitvoeringsniveau De gemeente (als opdrachtgever) dient het gewenste kwaliteitsniveau te definiëren. De gemeente als bevoegd gezag dient hiervoor een aantal beleidskaders vast te stellen: ontvankelijkheidbeleid, toetsingsbeleid, bestuurlijke prioritering voor vergunningverlening en toezicht, handhavingsbeleid, een plannings- en financieringsplan. In overleg met de deelnemende gemeenten wordt een uniform gewenste kwaliteitsniveau uitgewerkt en ter vaststelling aan de bevoegde gezagen aangeboden. Het geheel van beleidskeuzes, prioriteiten en de inzet van beschikbare middelen monden uit in een jaarprogramma. In het jaarprogramma worden afspraken vastgelegd. Door de deelnemende gemeenten wordt een uniforme werkwijze voor het opstellen van een jaarprogramma uitgewerkt. Monitoring van deze afspraken vindt plaats in voor de deelnemers uniforme financiële rapportages, voortgangsrapportages en via het overleg (AO, BO) met de deelnemende gemeenten. De OMWB draagt zorg voor goed geschoold personeel, geborgde werkprocessen en een stabiele en continue uitvoeringsorganisatie. De inhoudelijke kwaliteit van de uitvoering kan op ieder moment door de gemeenten als opdrachtgever getoetst worden. Voor wat betreft de VTH-bouwtaken is het voorstel de dienstverlening op de volgende aspecten te toetsen: -
Betrouwbaarheid; het aantal producten dat binnen de geldende termijnen wordt geleverd. Actualiteit; het aantal vergunningen (in %) dat actueel is. Kwaliteit; een minimaal aantal besluiten (in %) van alle besluiten wordt niet door de rechtbank of de Raad van State vernietigd.
In overleg met de gemeenten zullen begin 2014 nader afspraken gemaakt worden over de kwaliteitseisen van de gemeenten ten aanzien van de producten en diensten van de OMWB.
28
8. Implementatieplan Nadat akkoord is gegeven op verdere uitwerking van deze business case zullen globaal de volgende fasen worden doorlopen: 1. Besluitvorming op verdere uitwerking van de business case (colleges en DB) 2. Opstellen bedrijfsplan 3. Besluitvorming op het bedrijfsplan (colleges en DB) 4. Implementatiefase a. Instellen bestuurscommissie door het DB b. Vaststellen verdeelsleutels door het DB c. Uitwerken van de organisatie van de taakuitvoering; d. Uitwerking van de uniforme werkwijze (werkprocessen, standaardbrieven, checklisten); e. Inrichting van de ICT binnen de OMWB; f. Huisvesting (zoveel als mogelijk bij de deelnemers); g. Plaatsingscommissie; h. Plaatsing van de medewerkers; i. Opleiden van de medewerkers (systemen/werkwijze etc.); 8. Start uitvoering door OMWB
29
Contactgegevens Titel:
Business Case VTH-Kwaliteitscriteria met de OMWB
Subtitel:
Een gezamenlijk initiatief van de gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur en de OMWB om te voldoen aan de VTH-kwaliteitscriteria 2.1.
Projectgroep
Eric Tijssen (gemeente Moerdijk) Martijn Gijzen (gemeente Rucphen) Marc Langenhuijsen (OMWB) Peter van den Bos (gemeente Geertruidenberg) Jack van Beers (gemeente Etten-Leur) Marco van Leeuwen (gemeente Steenbergen)
Business case-begeleider: Remco Verschoor (projectleider) Max Cals (projectondersteuner)
Rapport Status: Omvang rapport: Datum:
Definitief concept 30 pagina’s (exclusief bijlagen) 6 juni 2014
Contactinformatie Adviesbureau Verschoor Oostmoer 54 4709 BE Nispen Tel. 0165- 781 509
[email protected] www.adviesbureau-verschoor.nl
30
Business Case VTH-Kwaliteitscriteria met de OMWB een gezamenlijk initiatief van de gemeenten Moerdijk, Rucphen, Steenbergen, Geertruidenberg en Etten-Leur en de OMWB naar onderzoek om te voldoen aan de VTH-Kwaliteitscriteria.
Deel B (Bijlagen)
6 juni 2014 Versie:
1.0 (Definitief concept)
Inhoud Bijlage A Bijlage B Bijlage C Bijlage D Bijlage E Bijlage F Bijlage G Bijlage H Bijlage I
Overzichten per deelnemer en geconsolideerd Overzichten per deelnemer kosten en inbreng FTE Berekening kosten per deelnemer per scenario Voorbeeld van een afwegingskader Principes bestuur en sturing Verdeelsleutels en voorbeelduitwerkingen Trends en ontwikkelingen Overzicht deskundigheden VTH-Kwaliteitscriteria Vergelijking tussen VTH-bouwtaken en VTH-milieutaken
2
Bijlage A
Overzichten per deelnemer en geconsolideerd (Taak en FTE inbreng)
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 Administratieve ondersteuning (geen VTH-Kwaliteitscriteria wel scenario 2. TOTAAL FTE's
3
0,66 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66
2,20 6,21 3,00 0,77 0,20 6,67 0,00 0,00 0,00 3,73 6,18 1,49 1,90 1,09 0,00 0,00 0,99 0,66 0,00 2,00 2,10 0,00 0,10 1,99 0,00 0,30 0,10 0,00 0,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,30 0,10 0,00 0,00 0,00 1,52 2,12 3,02 2,79 1,69 0,33 0,00 0,33 0,00
42,07
54,18
3,37 4,78 3,00 0,77 0,00 4,67 0,00 0,00 0,00 2,20 3,28 0,83 1,24 0,00 0,00 0,00 0,73 0,00 0,00 2,00 2,00 0,00 0,10 1,20 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,20 0,00 0,00 1,36 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 32,93
FTE Verschil
FTE Beschikbaar
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
FTE Nodig
Overall
Niveau deskundigheden **G'Berg, Rucphen, OMWB en Moerdijk, Steenbergen, EttenLeur**
Scenario 2
Geconsolideerd – scenario 2 – Gemeenten Moerdijk, Etten-Leur, Steenbergen, Geertruidenberg, Rucphen en OMWB
3,45 1,67 -0,56 3,34
-1,33
0,17 0,58 -0,66
0,07 -0,66 -0,66 0,67 0,67
0,54
-0,66 -0,46 -0,66 -0,66 0,70 -0,66 -0,66 -0,66 -0,66 2,91
Gemeente Moerdijk – scenario 2
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. 0,66 0,67 VV Bouwen en RO Complex; Act 1 1,33 1,33 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 1,33 1,33 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 1,33 0,00 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 1,33 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 1,33 2,06 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 1,33 T&HH Bodem; Act 1 - 6 0,66 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 1,33 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 1,33 1,67 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 1,33 1,33 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 0,66 0,33 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 0,66 0,67 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 0,66 0,00 Ketentoezicht 2,00 BOA 1,00 Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 0,66 0,33 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 0,66 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 0,66 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. 1,33 2,00 Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. 1,33 1,00 Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 0,66 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 50,66 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 0,66 0,67 Afvalwater 0,66 Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 0,00 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 0,66 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 0,66 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 0,66 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 0,66 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 0,66 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 0,66 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; 0,00 Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 0,66 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 0,66 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 0,66 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 0,66 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 1,33 Luchtkwaliteit; Act 1 1,33 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 0,66 Luchtkwaliteit; Act 6 0,66 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln 0,66 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens0,66 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen 0,66 Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 0,66 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 0,66 0,56 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 0,66 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 0,66 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 0,66 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 0,66 TOTAAL FTE's 42,07 13,95
0,67 1,33 1,33 0,00
0,01 0,00 0,00 -1,33
2,06
0,73
1,67 1,33 0,33 0,67 0,00
0,34 0,00 -0,33 0,01 -0,66
0,33 0,00 0,00 2,00 1,00
-0,33 -0,66 -0,66 0,67 -0,33
0,67
0,01
0,56 0,00 0,00 0,00 0,00 13,95
-0,10
Primaire ondersteuning naar OMWB: 1 FTE.
4
-2,63
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0,67 0,67
0,33
0,33
0,33
0,33 0,33 0,33
0,33
0,33 0,33 0,33
0,72
0,78 0,89 0,67 0,67 0,33 0,33 0,33
0,33
1
1 1
0,33 0,33
0,56
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,72 0,78 0,89 1,00 0,56 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
vacatureruimte/inbreng budgetten
medewerker 22
medewerker 21
medewerker 20
medewerker 19
medewerker 18
medewerker 16
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 14
medewerker 12
medewerker 11
medewerker 9
medewerker 7
medewerker 6
medewerker 5
FTE Verschil
Scenario 2
FTE Beschikbaar
FTE Nodig
Overall
Niveau deskundigheden ** MOERDIJK**
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 3
Reeds bij OMWB.
#werknemers nodig
Taakinbreng, geen FTE.
medewerker 2
Taak- en FTE-inbreng.
Gemeente Rucphen – scenario 2
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 3 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1,2,3,4,6,7 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1-8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
0,66 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 42,07
5
0,40 0,83 0,20 0,10 0,20 0,67
0,40 0,30 0,20 0,10 0,67
-0,26 -0,50 -1,13 -1,23 -1,13 -0,66
0,00 0,20 0,95 0,10 0,57
-1,33 -0,93 0,37 -0,56 -0,09 -0,53
0,00 0,00 0,00
-0,66 -0,66 -0,66
0,10 0,66
0,00 0,10 0,53
-0,66 -0,56 0,00
0,10
0,10
-0,56
0,10
0,10
-0,56
0,20
-0,46
0,00
-0,66
4,52
-13,42
0,40 1,70 0,10 0,57 0,13
0,10 0,10
0,20 0,20 0,20 0,30
7,36
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
vacatureruimte/inbreng budgetten
medewerker 7
medewerker 6
FTE Verschil
scenario 2
FTE Beschikbaar
FTE Nodig
Overall
Niveau deskundigheden ** RUCPHEN**
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 5
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 2
Reeds bij OMWB.
#werknemers nodig
Taakinbreng, geen FTE.
medewerker 1
Taak- en FTE-inbreng.
0,40 0,30 0,20 0,10
0,67
x 0,20 0,10 0,85 0,10 0,10
0,47
x x x
x 0,10 0,20
0,33
0,10
0,10
0,20
x
1,00 1,00 0,85 1,00 0,67
Gemeente Steenbergen – scenario 2
0,66 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 42,07
6
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
-1,00 -0,66 -0,66 -0,66
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
-1,33 -0,66 -0,66 -0,66 -0,66 0,00 0,00 -0,66
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
-0,66 -0,66
0,00
0,00
-1,33
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,26
0,00 0,00 0,00 0,00 -0,66 0,00 0,00 0,00 0,00 -21,26
0,66 0,66 0,66 0,66
7,90
-0,33 -0,66
vacatureruimte/inbreng budgetten
-1,33 -1,00 -0,33 -0,66 -0,66 -0,66
medewerker 8
0,00 0,33 1,00 0,00 0,00 0,00
medewerker 7
0,00 0,33 1,00 0,00 0,00 0,00
medewerker 6
-0,03 -0,66 -0,66 -0,66 -1,33 -0,04 -1,33
medewerker 5
0,63 0,67 0,67 0,67 0,00 1,29 0,00
medewerker 4
0,63 0,67 0,67 0,67 0,00 1,29 0,00
FTE Verschil
scenario 2
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
FTE Beschikbaar
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
FTE Nodig
Overall
** STEENBERGEN**
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 3
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 2
Reeds bij OMWB.
medewerker 1
Taakinbreng, geen FTE.
#werknemers nodig
Taak- en FTE-inbreng.
2 0,30 0,33 2 0,33 0,33 2 0,33 0,33 2 0,33 0,33 2 x 2 0,90 0,39 2 x 2 2 x 2 0,33 2 0,50 0,50 2 x 2 x 2 x 2 3 2 x 2 x 2 x 2 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 2 2 2 2 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 2 x 2 2 2 2 2 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 0,90 1,00 1,00 0,39 0,50 0,50 0,30 0,67
Gemeente Geertruidenberg – scenario 2
7
0,66 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 42,07
-0,66 -0,78 -0,53 -1,33
0,65
0,65
-0,68
0,15 0,40 0,00 0,30
0,00 0,00 0,00 0,40 0,00 0,00
-1,33 -1,33 -1,18 -0,26 -0,66 -0,36
0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00
0,10 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
-0,66 -0,66 -0,66 0,00 -1,23 -0,66 -0,66 -0,66
0,80 0,00 0,00 0,00 0,00 3,20
0,00 0,00 0,00 0,00 0,14 -0,66 -0,66 -0,66 -0,66 -16,79
0,60 1,50 0,50 0,80
6,35
2 2 0,35 0,20 2 0,4 0,40 2 2 2 0,65 2 2 2 2 2 2 0,2 0,2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0,8 2 2 2 2 Totaal 3,2 FTE
vacatureruimte/inbreng budgetten
0,00 0,55 0,80 0,00
medewerker 6
0,55 0,80 0,00
FTE Verschil
Scenario 2
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
FTE Beschikbaar
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
FTE Nodig
Overall
Niveau deskundigheden ** GEERTRUIDENBERG**
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 4
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 2
Reeds bij OMWB.
medewerker 1
Taakinbreng, geen FTE.
#werknemers nodig
Taak- en FTE-inbreng.
Gemeente Etten-Leur – scenario 2
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
8
0,66 1,33 1,33 1,33 0,00 1,33 0,00 1,33 1,33 2,00 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 1,33 2,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 1,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,30 0,66 0,66 0,66 0,20 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,20 1,33 0,00 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 0,66 0,33 0,66 0,33 0,66 0,66 0,33 0,66 42,07 16,62
1,17 0,43 0,00 0,00
-0,66 0,00 -1,33 -1,33 0,67
0,00 0,67 0,00 0,00 0,00
0,40
0,00 0,00 0,00
1,00
-0,33
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3,00
0,00 0,00 0,00 0,67 -0,33 -0,33 -0,66 -0,33 -0,66 -3,95
2 0,5 2 0,25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 0,25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0,67 0,18
0,15
1
1,00 1,00 1,00
vacatureruimte/inbreng budgetten
FTE Verschil
Scenario 2
FTE Beschikbaar
FTE Nodig
Overall
** ETTEN-LEUR**
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 6
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 2
Reeds bij OMWB.
#werknemers nodig
Taakinbreng, geen FTE.
medewerker 1
Taak- en FTE-inbreng.
OMWB – scenario 2
9
0,67 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 0,66 1,33 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 2,00 1,00 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,00 0,66 0,66 0,66 0,66 1,33 1,33 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 42,08
0,50 1,50
2,00
-0,17 0,17
0,00
2 0,5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1
0,50
0,50 1,00 0,50
vacatureruimte/inbreng budgetten
0,50 1,50
FTE Verschil
Scenario 2
Casemanagen; Complexe situaties; alle act. VV Bouwen en RO Complex; Act 1 VV Bouwen en RO Complex; Act 2 - 3 VV Bouwen en RO Complex; Act 4 VV Milieu klasse I en II; Act 1 - 4 T&HH Bouwen en RO Complex; Act 1 - 6 T&HH Milieu klasse I en II; Act 1 - 7 T&HH Bodem; Act 1 - 6 T&HH Groene Wetten; Act 1 - 6 Beh. Juridische Aspecten VV; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten HH; Act 1 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 1 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 2 - 4 Beh. Juridische Aspecten Afwijkingsbsl; Act 5 Ketentoezicht BOA Bouwfysica; bespr. Bevindingen complex; Act 1 - 5 Bouwfysica; toetsen uitgangspunten tekeningen; Act 6 - 8 Bouwfysica; toetsen bouwkundige details; Act 9 - 10 Brandveiligheid; Complexe situaties; alle Act. Construct.veiligheid; complexe situaties; alle act. Bouwakoestiek; controleren norm; Act 1 Bouwakoestiek; beoordelen aanvraag complexe stuaties; Act 2 - 5 Sloop en Asbest; Act 1 - 8 Afvalwater Bodem, bouwst., water; onderhouden BIS; Act 1 Bodem, bouwst., water; advseren VV en T&HH; Act 2 - 3 Bodem, bouwst., water; advseren complex afw.besluit; Act 4 Ext. Veiligheid; aspecten VV en T&HH; Act 1 - 2 Ext. Veiligheid; EV-situatie RNVGS; Act 3 Ext. Veiligheid; ontvankelijkheid QRA; Act 4 Ext. Veiligheid; maken QRA; Act 5 Ext. Veiligheid; advisering verantwoording groeps-risico; Geluid; uitvoeren geluidsonderzoek, compex; Act 1 - 7 Geluid; noodzaak onderzoek, complex; Act 8 - 9 Geluid; uitvoeren trillinigsonderzoeken; Act 10 Groen en ecologie; beoordeen bijzondere omstandgheid; Act 1 Groen en ecologie; beoordelen ecologisch onderzoek; Act 2 - 4 Luchtkwaliteit; Act 1 Luchtkwaliteit; Act 2 - 5 Luchtkwaliteit; Act 6 Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen complexe inr.pln Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; adviseren bouwvoornemens Stedenbouw en inr. Openb. Ruimte; opstellen richtlijnen Exploitatie en Planeconomie; Act 1 - 3 Cultuurhistorie; adv cultuurhistorische asp.; Act 1 - 5 Cultuurhistorie; adv monumentale asp.; Act 6 - 9 Cultuurhistorie; adv archeologische asp.; Act 10 - 13 Cultuurhistorie; adv stedenbouwk. asp.; Act 14 - 18 Cultuurhistorie; adv cultuurlandsch. asp.; Act 19 - 20 TOTAAL FTE's
FTE Beschikbaar
1 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10a 10b 10c 11 12 13a 13b 13c 14 15 16a 16b 17 18 19a 19b 19c 20a 20b 20c 20d 20e 21a 21b 21c 22a 22b 23a 23b 23c 24a 24b 24c 25 26a 26b 26c 26d 26e
FTE Nodig
Overall
** OMWB**
Geen taakinbreng/FTE.
medewerker 3
Uitbesteed niet OMWB.
medewerker 2
Reeds bij OMWB.
#werknemers nodig
Taakinbreng, geen FTE.
medewerker 1
Taak- en FTE-inbreng.
Bijlage B
Overzichten per deelnemer kosten en inbreng FTE
Gemeente Moerdijk Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013 Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Woon-werkverkeer Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O Facilitair ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig
2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 15 16 18 19 20 21 22 mdw07 handhaver mdw05 handhaver V&H mdw03 adm.ondersteuning mdw06 handhaver V&H V&H mdw07 juridisch V&H mdw07 juridisch V&H mdw05 vergunningverlener mdw05 handhaver V&H V&H mdw06 juridisch V&H adv03 juridisch V&Hmdw07 vergunningverlener mdw03 adm.ondersteuning V&H mdw06 vergunningverlener V&H mdw06 vergunningverlener V&H mdw07 vergunningverlener V&H mdw07 vergunningverlener V&H contructeur V&H toezicht brandveiligheid 1 1 0,67 1 1 1 0,67 0,72 0,78 0,89 1 0,89 0,56 1 1 1 1 1 10 8 6 9 10 10 8 8 8 10 10 6 9 9 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 €
€ € € € € € € €
69.118,16 € € € € 69.118,16 € 1.160,26 706,20 3.175,26 234,00 5.275,72
€ € € € € € €
55.049,70 55.049,70
€ € € € €
29.715,84 29.715,84
€ € € € €
62.181,50 62.181,50
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
36.883,30 36.883,30
€ € € € €
39.635,79 39.635,79
€ € € € €
42.938,77 42.938,77
€ € € € €
61.515,16 61.515,16
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
39.473,28 39.473,28
€ € € € €
34.821,64 34.821,64
€ € € € €
62.181,50 62.181,50
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
€ € € € €
69.118,16 69.118,16
1.160,26 1.335,48 1.584,31 234,00 4.314,05
€ € € € € € €
777,37 1.219,80 1.997,17
€ € € € € € €
1.160,26 1.797,60 660,41 234,00 3.852,26
€ € € € € € €
1.160,26 2.247,00 4,80 3.412,06
€ € € € € € €
1.160,26 2.247,00 3.407,26
€ € € € € € €
777,37 116,77 894,14
€ € € € € € €
835,38 1.797,60 2.253,74 234,00 5.120,73
€ € € € € € €
905,00 410,88 388,81 1.704,69
€ € € € € € €
1.032,63 564,96 60,24 1.657,83
€ € € € € € €
1.160,26 1.605,00 225,54 2.990,80
€ € € € € € €
1.032,63 565,20 1.597,83
€ € € € € € €
649,74 1.348,20 1.760,58 3.758,52
€ € € € € € €
1.160,26 1.091,40 451,39 2.703,05
€ € € € € € €
1.160,26 1.091,52 174,10 2.425,87
€ € € € € € €
1.160,26 706,32 144,00 2.010,58
€ € € € € € €
1.160,26 1.000,00 200,00 234,00 2.594,26
€ € € € € € €
1.160,26 1.000,00 2.500,00 234,00 4.894,26
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€ € €
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€ €
€ 55.294,53 €
€ 44.039,76 €
€ 23.772,67 €
€ 49.745,20 €
€ 55.294,53 €
€ 55.294,53 €
€ 29.506,64 €
€ 31.708,63 €
€ 34.351,01 €
€ 49.212,13 €
€ 55.294,53 €
€ 31.578,62 €
€ 27.857,31 €
€ 49.745,20 €
€ 55.294,53 €
€ 55.294,53 €
€ 55.294,53 €
55.294,53
Totaal overhead
€
60.570,24 €
48.353,81 €
25.769,84 €
53.597,47 €
58.706,58 €
58.701,78 €
30.400,78 €
36.829,36 €
36.055,71 €
50.869,96 €
58.285,32 €
33.176,45 €
31.615,84 €
52.448,25 €
57.720,40 €
57.305,10 €
57.888,78 €
60.188,78
Totale kosten
€
129.688,40 €
103.403,51 €
55.485,68 €
115.778,97 €
127.824,74 €
127.819,94 €
67.284,08 €
76.465,14 €
78.994,47 €
112.385,12 €
127.403,48 €
72.649,73 €
66.437,48 €
114.629,76 €
126.838,55 €
126.423,26 €
127.006,94 €
129.306,94
7 Kosten inhuur flexibele schil 8 Additionele productiekosten
in % aan overhead (gemiddeld)
47%
47%
46%
46%
46%
46%
45%
48%
10
46%
45%
46%
46%
48%
46%
46%
45%
46%
47%
Gemeente Rucphen Financieel overzicht gemeente t.b.v. Businesscase Bouwtaken - OMWB
Rucphen
Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013
<< productienorm>> TOTAAL
Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Woon-werkverkeer Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O Facilitair ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig
1 med. Dienstv A med. Dienstv A 1 10 9
2
5 Adviseur C
1 9 11
6
7
1 8 9
Beleidmed. RO C 0,67 9 11
med. HTO B 0,85 9 5
€
69.118,16 €
62.181,50 €
52.854,28 €
55.049,70 €
41.661,61
€
69.118,16 €
62.181,50 €
52.854,28 €
55.049,70 €
41.661,61
€
€
€
€ €
-
-
-
€
€
€
€ 80.030,53 €
-
-
-
€
€
€
€ 71.998,72 €
-
-
-
€
€
€
€ 34.570,98 €
-
-
-
€
€
€
€ 36.006,96 €
4,92 nvt nvt € 314.899,20 € € € € 314.899,20
-
€ € € € € € €
-
-
€ € €
-
-
€ € € € € € €
-
€ € € € € € € € € € € € € 289.264,49
27.250,07
7 Kosten inhuur flexibele schil
€
-
8 Additionele productiekosten
€
-
Totaal overhead
€
80.030,53 €
71.998,72 €
34.570,98 €
36.006,96 €
27.250,07
€ 289.264,49
Totale kosten
€
149.148,69 €
134.180,22 €
87.425,26 €
91.056,67 €
68.911,67
€ 604.163,69
40%
47%
in % aan overhead (gemiddeld)
54%
54%
40%
40%
11
Gemeente Steenbergen Financieel overzicht gemeente t.b.v. Businesscase Bouwtaken - OMWB Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013 Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Woon-werkverkeer Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O Facilitair ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig (huisvesting)
1
2
3
0,9 8 10 €
4
1 8 11
1 8 10
5 0,39 8 11
6 0,5 10 11
7 0,5 10 11
8 0,3 10 4
0,67 10 11
55.049,70 € 84,53 557,25 € 156,60 €
55.049,70 €
21.469,38 €
34.559,08 €
34.559,08 €
20.735,45 €
46.309,17
€ €
49.544,73 € € 525,60 € 2.000,00 €
525,60 € 2.191,92 €
423,24 2.739,84 €
1.095,96 €
3.757,44 €
1.722,24 €
1.095,96
€
52.070,33 €
55.848,08 €
57.767,22 €
24.632,46 €
35.655,04 €
38.316,52 €
22.457,69 €
47.405,13
€
650,00 € €
650,00 € 480,00 €
650,00 € 480,00 €
650,00 € 480,00 €
650,00 € 480,00 €
650,00 € 480,00 €
650,00 € 480,00 €
650,00 480,00
€
100,00 €
100,00 €
100,00 €
100,00 €
100,00 €
100,00 €
100,00 €
100,00
€
750,00 €
1.230,00 €
1.230,00 €
1.230,00 €
1.230,00 €
1.230,00 €
1.230,00 €
1.230,00
-
-
€
-
€
€
€
-
€
6.590,13 €
7.322,37 €
7.322,37 €
7.322,37 €
7.322,37 €
7.322,37 €
7.322,37 €
7.322,37
€
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58 €
5.219,58
€
11.809,71 €
12.541,95 €
12.541,95 €
12.541,95 €
12.541,95 €
12.541,95 €
12.541,95 €
12.541,95
€ €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
€ 4.109,92 €
4.109,92
Totaal overhead
€
16.669,63 €
17.881,87 €
17.881,87 €
17.881,87 €
17.881,87 €
17.881,87 €
17.881,87 €
17.881,87
Totale kosten
€
68.739,97 €
73.729,95 €
75.649,09 €
42.514,33 €
53.536,91 €
56.198,39 €
40.339,56 €
65.287,00
7 Kosten inhuur flexibele schil 8 Additionele productiekosten
in % aan overhead (gemiddeld)
24%
24%
24%
42%
33%
32%
12
44%
27%
Gemeente Geertruidenberg Financieel overzicht gemeente t.b.v. Businesscase Bouwtaken - OMWB Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013 Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Woon-werkverkeer Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O (staf inclusief reisopleidingskosten) Facilitair (bij ons Interne dienstverlening incl ICT ect.) ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig (Financiën, Publiekszaken en DT) Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig
1 beleidsondersteuning A
2 4 6 Beleidsondersteuning A uitv. En bel. Ond. B Beleidsmedewerker A 1 0,67 1 1 9 9 7 10
€
62.181,50 €
41.661,61 €
48.592,05 €
69.118,16
€
62.181,50 €
41.661,61 €
48.592,05 €
69.118,16
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
10.405,00
€
10.405,00
€
10.405,00
€
9.662,00
€
14.648,00
€
14.648,00
€
14.648,00
€
21.158,00
€ € €
8.883,00 € 33.936,00 € 2.486,00 €
8.883,00 € 33.936,00 € 2.486,00 €
8.883,00 € 33.936,00 € 2.486,00 €
10.162,00 40.982,00 3.590,00
€
2.486,00 €
2.486,00 €
2.486,00 €
3.590,00
Totaal overhead
€
36.422,00 €
36.422,00 €
36.422,00 €
44.572,00
Totale kosten
€
98.603,50 €
78.083,61 €
85.014,05 €
113.690,16
7 Kosten inhuur flexibele schil 8 Additionele productiekosten
in % aan overhead (gemiddeld)
37%
47%
43%
39%
13
Gemeente Etten-Leur Financieel overzicht gemeente t.b.v. Businesscase Bouwtaken - OMWB
Gem. Etten-Leur
Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013
<< productienorm>> TOTAAL
Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Woon-werkverkeer Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O Facilitair ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig
1 2 6 Medewerker Omgevingsvergunningen Medewerker Omgevingsvergunningen Medewerker Bouwconstructies 1 1 1 9 9 11 10 3 11 €
62.181,50 €
62.181,50 €
79.638,45
€
62.181,50 €
62.181,50 €
79.638,45
€ € €
1.200,00 € 1.894,00 € 82,00 €
1.200,00 € 2.206,00 € 82,00 €
1.200,00 300,00 82,00
€ €
3.586,00 € 6.762,00 €
3.586,00 € 7.074,00 €
3.586,00 5.168,00
€
-
€
-
€
-
€ € €
2.275,00 € 3.089,00 € 9.369,00 €
2.275,00 € 3.089,00 € 9.369,00 €
2.275,00 3.089,00 9.369,00
€ € €
3.590,00 € 15.511,00 € 33.834,00 €
3.590,00 € 15.511,00 € 33.834,00 €
3.590,00 15.511,00 33.834,00
€ €
114,00 € 1.522,00 €
114,00 € 1.522,00 €
114,00 1.522,00
€ € €
334,00 € 8.063,00 € 10.033,00 €
334,00 € 8.063,00 € 10.033,00 €
334,00 8.063,00 10.033,00
12,2222 nvt nvt € € € € €
818.267,79 818.267,79
€ € € € € € €
15.600,00 11.535,33 1.001,00 43.829,00 71.965,33
€ € €
-
€ € € € € € €
27.805,00 37.755,00 114.510,00 43.877,00 189.579,00 413.526,00
€ € € € € € € € € € € € €
1.394,00 18.602,00 4.082,00 98.548,00 122.626,00 -
7 Kosten inhuur flexibele schil
€
-
8 Additionele productiekosten
€
-
Totaal overhead
€
50.629,00 €
50.941,00 €
49.035,00
Totale kosten
€
112.810,50 €
113.122,50 €
128.673,45
€ 1.426.385,12
38%
43,57%
in % aan overhead (gemiddeld)
45%
45%
14
€
608.117,33
OMWB Financieel overzicht gemeente t.b.v. Businesscase Bouwtaken - OMWB
OMWB
Uitgangspunten gemeente Productiviteit per fte per jaar Ingevulde data is van 2013
1450 uur TOTAAL
Naam medewerker Naam huidige functie aantal FTE schaal periodiek 1 Salariskosten per jaar Loon Overwerk Toeslagen Overig Subtotaal 2 Overige personeelskosten Opleiding Woon-werkverkeer Reis en verblijfskosten Leaseauto's Kleding (PBM's) Overig Subtotaal 3 Kapitaallasten Rente Afschrijvingen Subtotaal 4 Ondersteunend personeel P&O Facilitair ICT algemeen ICT per werkplek Ondersteuning concernstaf Overig Subtotaal 5 Huisvesting en materieel Huur Service en stookkosten Overige facilitaire dienstverlening Office inventaris Telefoonkosten Onderhoud software en licenties Verzekering Arbo Drukwerk Boeken en tijdschriften Overig Subtotaal 6 Opslag overhead overig
1 2 3 coördinatie /briks vergunningverlenervergunningverlener / RO-bouwplantoetser/Briks Briks 0,5 1 0,5 10 10 9
€
34.559,08 €
69.118,16 €
31.090,75
€
34.559,08 €
69.118,16 €
31.090,75
€
€
€
€ €
-
-
-
€
€
€
€ 21.181,37 €
-
-
-
€
€
€
€ 42.362,74 €
2 nvt nvt
€ 134.767,99 € € € € 134.767,99
-
€ € € € € € €
-
-
€ € €
-
-
€ € € € € € €
-
19.055,62
€ € € € € € € € € € € € € 82.599,73
7 Kosten inhuur flexibele schil
€
-
8 Additionele productiekosten
€
-
Totaal overhead
€
21.181,37 €
42.362,74 €
19.055,62
€ 82.599,73
Totale kosten
€
55.740,45 €
111.480,90 €
50.146,37
€ 217.367,72
38%
38%
in % aan overhead (gemiddeld)
38%
38%
15
Bijlage C
Berekening kosten per deelnemer per scenario
Format voor berekening van de kosten per deelnemer per jaar Gemeente Moerdijk Moerdijk
2015
2016
2017 e.v.
Scenario 2 Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Zelf doen Binnen OMWB
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 400.000,-
Zelf doen Binnen OMWB
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 400.000,-
€ 400.000,-
€ 910.000,-
€ 910.000,-
€ 910.000,-
€ 105.000,-
€ 105.000,-
€ 105.000,-
€ 625.000,-
€ 625.000,-
€ 625.000,-
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
Gemeente Rucphen Rucphen
2015
2016
2017 e.v.
Scenario 2 Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Zelf doen Binnen OMWB
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 700.000,-
Zelf doen Binnen OMWB
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 700.000,-
€ 700.000,-
€ 280.000,-
€ 280.000,-
€ 280.000,-
€ 175.000,-
€ 175.000,-
€ 175.000,-
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
Gemeente Steenbergen Steenbergen
2015
2016 Scenario 2
Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
n.v.t.
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
Zelf doen Binnen OMWB
n.v.t.
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
€ 1.400.000,-
2017 e.v.
Zelf doen Binnen OMWB
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 1.400.000,-
€ 1.400.000,-
€ 335.000,-
€ 335.000,-
€ 335.000,-
€ 205.000,-
€ 205.000,-
€ 205.000,-
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
Achterblijvende taken
Gemeente Geertruidenberg Geertruidenberg
2015
2016 Scenario 2
Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
Scenario 2 Zelf doen
Achterblijvende taken
n.v.t.
2017 e.v.
Binnen OMWB
n.v.t.
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
Scenario 2
n.v.t.
n.v.t.
€ 730.000,-
Zelf doen Binnen OMWB
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 730.000,-
€ 730.000,-
€ 220.000,-
€ 220.000,-
€ 220.000,-
€ 135.000,-
€ 135.000,-
€ 135.000,-
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
Gemeente Etten-Leur Etten-Leur
2015
2016 Scenario 2
Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
Scenario 2 Zelf doen
Achterblijvende taken
n.v.t.
2017 e.v.
Binnen OMWB
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
€ 300.000,-
Zelf doen Binnen OMWB
n.v.t.
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
€ 300.000,-
€ 300.000,-
€ 205.000,-
€ 205.000,-
€ 205.000,-
€ 125.000,-
€ 125.000,-
€ 125.000,-
2015
2016
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
OMWB OMWB
2017 e.v.
Scenario 2 Kosten
Zelf doen Binnen OMWB
Fri ctie- en des i ntegra tiekos ten Impl ementatiekos ten (eenma l i g) Structurel e i nves teri ng
n.v.t.
n.v.t.
Scenario 2
Achterblijvende taken
n.v.t.
Zelf doen Binnen OMWB
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
Scenario 2
n.v.t.
n.v.t.
Zelf doen Binnen OMWB
Achterblijvende taken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
€ 900.000,-
€ 900.000,-
€ 900.000,-
€ 135.000,- € 135.000,-
€ 135.000,- € 135.000,-
€ 135.000,- € 135.000,-
€ 85.000,- € 85.000,-
€ 85.000,- € 85.000,-
€ 85.000,- € 85.000,-
Pri ma i re forma tie
Overhea dkos ten Totale kosten
€ 1.120.000,-
€ 1.120.000,-
B17
€ 220.000,-
€ 1.120.000,-
€ 220.000,-
1.
Klantgerichtheid en kwaliteit van de dienstverlening
2.
Grip op, en verbeteren van organisatieprocessen
3.
Reduceren van (meer)kosten / financiële draagkracht
4.
Verminderen kwetsbaarheid organisatie
5.
Ketenafstemming / integraliteit / applicatieprocessen
6.
(Beperkte of volledige) mandatering OMWB
7.
Waarborgen inhoudelijke kennis.
8.
Borging gemeentelijk beleid.
9.
Ontwikkelmogelijkheden medewerkers
10.
Impact op de achterblijvende organisatie
11.
Samenwerking met andere gemeenten
12.
Bestuurskracht ‘good governance’
13.
‘Mens volgt taak’-principe
14.
Versterken lokale identiteit
15.
Betere positie in regio
16.
Voldoen aan kwaliteitscriteria
17.
Haalbaarheid en realiseerbaarheid
18.
Toekomstbestendigheid t.o.v. kwaliteitscriteria
19.
Integratie bouwen en milieu
+: positieve effect; o: geen effect; -: negatieve effect
B18
Scenario 4 OMWB als facilitator
Scenario 3 Minimale taakoverdracht
Scenario 1
Beoordelingscriterium
Scenario 2 Gewenste maximale taakoverdracht
Voorbeeld van een afwegingskader
Maximale taakoverdracht OMWB
Bijlage D
Bijlage E
Principes bestuur en sturing
Eerste lijn van sturing vindt plaats op basis van de eigenaarsrelatie in het kader van de Gemeenschappelijke Regeling. Bij taakoverdracht van de VTH bouwtaken kan op drie niveaus regie worden gevoerd op de werkzaamheden van de OMWB:
operationeel
tactisch
strategisch
Op strategisch niveau (ketenregie): regie over de totale keten van vergunningverlening, toezicht en handhaving; hiertoe behoren het maken van afspraken over de kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid van dienstverlening tussen de verschillende betrokken organisaties/diensten in deze keten, de sturing van bestuurlijk gevoelige dossiers en het bieden van lokaal maatwerk; Op tactisch niveau (procesregie): regie over het geheel aan processen dat binnen de betreffende gemeente plaatsvindt (totaal van lopende zaken) zodat wordt voldaan aan de afspraken in de keten. Hierbij bestaat de regie uit het bewaken van termijnen tijdens het proces en de kwaliteit van de adviezen/output van het proces; Op operationeel niveau in de organisatie (zaaksregie): regie op één zaak door het bewaken van de inhoud en de termijnen en het afstemmen van inhoudelijke adviezen tussen medewerkers van de OMWB en gemeenten. Ketenregie – organisatieniveau Focus = kwaliteit en doelmatigheid totale keten, alle processen, alle samenwerkingsverbanden deelnemers en externe partners
Wie: accountmanager OMWB met colleges Hoe: monitoren keten, afspraken kwaliteit en kwantiteit dienstverlening, bestuurlijke verantwoording afleggen, gevoelige dossier, borgen lokaal beleid.
Procesregie – procesniveau (VTH) Focus = kwaliteit tijdigheid totale proces (alle dossiers)
Wie: teamleiders OMWB met afdelingshoofden/teamleiders gemeenten Hoe: regievoering, bewaken termijnen, toetsen kwaliteit uitvoering, bijhouden ontwikkelingen en verbeteren procesonderdelen.
Zaakregie – niveau individueel dossier Focus = Kwaliteiten tijdigheid (individueel dossier)
Wie: medewerkers OMWB met medewerkers gemeenten. Hoe: bewaken termijnen en kwaliteit individuele dossiers.
Tabel XX: Regie op verschillende niveaus. Ketenregie zal door de OMWB zelfstandig worden georganiseerd en worden aangeboden aan de vijf gemeenten. De accountmanager is voor de vijf colleges individueel aanspreekbaar op de kwaliteit van de totale keten van vergunningverlening, toezicht en handhaving, passend binnen het mandaat dat de OMWB van het bevoegd gezag zal krijgen. Het is aan de accountmanager om er voor te zorgen dat werkafspraken per gemeente worden gemaakt en nagekomen inzake de kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid van de dienstverlening. Daarnaast onderhoudt de accountmanager periodiek contact met de vijf colleges inzake bestuurlijk maatwerk en beleidsaccenten en over bestuurlijk gevoelige dossiers en de grotere vergunning trajecten. Concrete taken die tot het accountmanagement worden gerekend zijn:
B19
Het maken van afspraken over de dienstverlening binnen de keten tussen het bevoegd gezag en de diverse betrokken organisaties; Op basis van input van de vijf colleges formuleren van lokale beleidsaccenten (couleur locale); Het monitoren van en rapporteren over de voortgang van deze beleidsaccenten en samenwerkingsafspraken naar de deelnemende gemeenten; Het periodiek bespreken en inventariseren van wensen ten aanzien van bestuurlijk gevoelige dossiers en het (een op een) rapporteren hierover; Het signaleren en volgen van nieuwe ontwikkelingen (landelijk en lokaal, organisatorisch, juridisch, etc.) en het op basis hiervan formuleren van opdrachten tot aanpassing of doorontwikkeling van het proces en de procesafspraken.
Procesregie is een bevoegdheid en taak die binnen de OMWB op het niveau van teamleider zal worden belegd en periodiek op ambtelijk managementniveau met de vijf gemeenten zal worden besproken. Onderwerp van gesprek zijn de productie, termijnen van lopende zaken en de kwaliteit van de adviezen/output van het proces. Hiertoe wordt door de coördinator inzicht gegeven in de status en fatale termijnen van de lopende dossiers enerzijds en de kwaliteit van de producten (brieven, adviezen, beschikkingen, etc.) anderzijds. Zaaksregie is een verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de behandelend ambtenaar binnen de OMWB en wordt op medewerkersniveau met de vijf gemeenten individueel en per dossier afgestemd (bijvoorbeeld voor specialistisch advies). Tot zaaksregie worden gerekend: - Coördinatie van 2e lijns vragen en 3e lijns vragen; - Het ontvangen en (laten) archiveren van aanvragen, meldingen, verzoeken en klachten; - Het controleren hiervan (bevoegd gezag, gefaseerdheid); - Het bepalen van de procedure (termijnen, bevoegd gezag); - Sturing op kwaliteit en tijdigheid van het verloop van de uitvoering van de verdere procedure. Nabijheid bestuur en burger De OMWB hecht sterk aan goed overleg met de gemeente als opdrachtgever, de gemeente als partner in de uitvoering van de taken en voeling met de lokale situatie. Vanuit die gedachte is de OMWB in 2012 als samenwerkingsverband in de vorm van een Gemeenschappelijke Regeling opgericht. Als overdracht van bouwtaken plaatsvindt verandert er voor burgers en bedrijven in directe zin niet veel. Zij blijven zich wenden tot de gemeente voor hun omgevingsvergunning. In de backoffice functioneert de OMWB en dat biedt waarborgen op kwaliteit en continuïteit. Voor de uitvoering van de taken is het van belang om goed contact te hebben met de gemeentelijke collega’s die middels adviezen bijdragen aan de taakuitvoering. Door direct contact met medewerkers op bijvoorbeeld het gebied van RO kan voeling worden gehouden met de lokale situatie en kan snel afstemming plaatsvinden. Voor de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever en voor de OMWB is het van belang om snel en direct contact te kunnen hebben. Door de aanwezigheid van personeel van de OMWB in het de gemeentehuizen kan snel inhoudelijke informatie over specifieke dossier worden gegeven of kunnen ‘ambtelijk opdrachtgever ‘ en ‘opdrachtnemer’ snel afstemmen over de uitvoering van de taken.
B20
Bijlage F
Verdeelsleutels voorbeelduitwerkingen
Hieronder een illustratieve weergave van de verdeling bij een negatief bedrijfsresultaat van € 100.00 in vijf denkbare omstandigheden. Onder de weergave een toelichting van de verschillende omstandigheden.
B
8
6
2 C
4
5
D
6 E
€0
2
-€ 75.000
A
0
Verdeling
€0
7
€0
7
Werkafname
-€ 25.000
Inbreng FTE
Illustratieve weergave werking verdeelsleutel negatief resultaat.
Voorbeeld A: In deze situatie brengt de deelnemer 7 FTE in en neemt voor evenveel werk af. Wat geen negatief resultaat tot gevolg heeft voor zowel het collectief als individu. Voorbeeld B: In deze situatie brengt de deelnemer geen FTE in, wat het geval is bij enkel taakinbreng of inbreng van vacatures. Deelnemer B neemt wel werk af. Wat op zichzelf geen negatief resultaat tot gevolg heeft. De werkafname wordt in eerste instantie vervult door de deelnemers (C en D) die te weinig werk afnemen. Mocht dit niet toereikend zijn dan wordt extra capaciteit bijgeschakeld vanuit de organisatie of extern. Voorbeeld C: In deze situatie brengt de deelnemer 8 FTE in en neemt voor 2 werk af. Per saldo een negatief resultaat van -6. Het collectieve negatief resultaat (-8) wordt gedeeld door het totale negatieve resultaat (-€ 100.000,-) maal het individuele negatieve resultaat (-6). Op deze manier is het risico belegd bij het aantal FTE inbreng in relatie tot de werkafname. Voorbeeld D: In deze situatie brengt de deelnemer 6 FTE in en neemt voor4 werk af. Per saldo een negatief resultaat van -2. Het collectieve negatief resultaat (-8) wordt gedeeld door het totale negatieve resultaat (-€ 100.000,-) maal het individuele negatieve resultaat (-2). Op deze manier is het risico belegd bij het aantal FTE inbreng in relatie tot de werkafname. Voorbeeld E: In deze situatie brengt de deelnemer 5 FTE in en neemt voor 6 werk af. Wat op zichzelf geen negatief resultaat tot gevolg heeft. De werkafname wordt in eerste instantie vervult door de deelnemers (C en D) die te weinig werk afnemen. Mocht dit niet toereikend zijn dan wordt extra capaciteit bijgeschakeld vanuit de organisatie of extern.
B21
Verdeelsleutel De verdeelsleutel bij een positief bedrijfsresultaat van € 100.00 in vijf verschillende omstandigheden is hieronder illustratief weergegeven. Onder de weergave een toelichting van de verschillende omstandigheden.
A
0
1
Verdeling
8 5
B
6
C
9 D
€ 17.241,-
€ 31.034,-
Werkafname
€ 17.241,-
€ 3.448,-
7 9
€ 31.034
Inbreng FTE
5
5 E
Illustratieve weergave werking verdeelsleutel positief resultaat.
Bij een positief bedrijfsresultaat is het uitgangspunt de individuele werkelijke afname in verhouding tot de collectieve afname maal het collectieve bedrijfsresultaat. Als voorbeeld zijn vijf denkbare omstandigheden uitgewerkt. Inbreng van FTE is bij de positieve verdeling niet relevant. Voorbeeld A: A neemt voor 9 werk af van de totaal 29. Een aandeel van 31%. Ongeacht de inbreng van aantal FTE. Dit deel van het positieve resultaat is bestemd voor A. Totaal €31.034,-. Voorbeeld B: B neemt voor 1 werk af van de totaal 29. Een aandeel van 3,45%. Dit deel van het positieve resultaat is bestemd voor A. Totaal €3.448,Voorbeeld C: C neemt voor 5 werk af van de totaal 29. Een aandeel van 17,24%. Ongeacht de inbreng van aantal FTE. Dit deel van het positieve resultaat is bestemd voor C. Totaal €17.241,-. Voorbeeld D: D neemt net als A voor 9 werk af van de totaal 29. Een aandeel van 31%. Dit deel van het positieve resultaat is bestemd voor D. Totaal €31.034,-. Voorbeeld E: E neemt voor 5 werk af van de totaal 29. Een aandeel van 17,24%. Dit deel van het positieve resultaat is bestemd voor C. Totaal €17.241,-.
B22
Voorberekening in een tabelvorm Let op: deze rekenvoorbeelden komen niet overeen met de Illustratieve voorbeelden hierboven. Bedrijfsresultaat Verdeelsleutel negatief resultaat op macro-niveau. Aandeel per deelnemer in verschil in afname x negatief totaalresultaat = resultaat per deelnemer. Bij een gelijk of positief verschil in inbreng en werkelijke afname = resultaat 0. Negatief € 100.000Scenario Inbreng fte Kosten inbreng Werkelijke afname Verschil Verschil formatie verdeelsleutel A 14,5 € 1.450.000 € 1.450.000 € € B 0 € € 200.000 € 200.000 € C 7,5 € 750.000 € 150.000 € 600.000- € 600.000D 14,5 € 1.450.000 € 1.250.000 € 200.000- € 200.000E 7,5 € 750.000 € 850.000 € 100.000 € € 4.400.000 € 3.900.000 € 500.000- € 800.000-
Resultaat per deelnemer € € € 75.000€ 25.000€ € 100.000-
Verdeelsleutel positief resultaat op macro-niveau. Aandeel omzet per deelnemer x postief totaalresultaat = resultaat per deelnemer. Positief € 100.000 Scenario Inbreng fte Kosten inbreng Werkelijke afname formatie A 14,5 € 1.450.000 € 1.500.000 B 0 € € 200.000 C 7,5 € 750.000 € 800.000 D 14,5 € 1.450.000 € 1.500.000 E 7,5 € 750.000 € 900.000 € 4.400.000 € 4.900.000
Resultaat per deelnemer € 30.612 € 4.082 € 16.327 € 30.612 € 18.367 € 100.000
B23
Bijlage G
Trends en ontwikkelingen
De behoefte aan concentratie van de VTH-bouwtaken staat niet op zich, maar vindt plaats in een breder scala van ontwikkelingen binnen het beleidsterrein. Enkele van deze ontwikkelingen worden hieronder beknopt geschetst. Ontwikkelingen VTH Burgers en bedrijven verwachten van de overheid transparantie, snelheid, vereenvoudiging en duidelijkheid in de afdoening van hun vragen. In het kader van deregulering en het verminderen van administratieve lasten zien we een verschuiving van vergunningen naar meldingen en een uitbreiding van de mogelijkheden voor vergunningvrij bouwen. Deze ontwikkeling heeft ook zijn weerslag op toezicht en handhaving. De laatste jaren heeft dit geresulteerd in een verplaatsing van de inspanningen van vergunningverlening naar toezicht en handhaving. Deze ontwikkelingen zullen de komende jaren verder doorzetten. Digitalisering Digitaal toezicht en handhaving wordt steeds gebruikelijker. Het biedt de mogelijkheid om uniformer en tegelijkertijd efficiënter te werken, de administratieve lastendruk te verminderen en ruimte te scheppen om “meer op straat te zijn”. De mogelijkheden om digitaal vergunningen aan te vragen en het contact met de overheid te onderhouden worden steeds beter benut. Afname aantal aanvragen om omgevingsvergunning activiteit bouw Vanwege de economische stagnatie is er een sterke afname in het aantal vergunningaanvragen van grotere projecten. Daardoor zien gemeenten de inkomsten van leges dalen, terwijl de vaste formatie niet mee kan dalen. Door schaalvergroting kunnen pieken en dalen in de workload beter worden opgevangen en is het eenvoudiger een flexibele schil op te bouwen en op piekmomenten in te schakelen. Integraliteit van werken Integraliteit, afstemming met bijvoorbeeld de portefeuilles economie en ruimtelijke ordening is van belang voor de klantgerichtheid en efficiënt en effectief werken. Gemeenten streven om zo integraal mogelijk te werken, wat in de praktijk zichtbaar is met bijvoorbeeld het gemeenteloket of een regie-ambtenaar. Toename complexiteit en synergie-effecten van samenwerking Gemeenten krijgen steeds meer taken en zijn de toegang tot de overheid voor burgers en bedrijven. De verwachtingen van burgers en bedrijven ten aanzien van de gemeentelijke dienstverlening worden hoger. Op onderdelen is specialistische kennis noodzakelijk, die in kleine gemeenten soms maar bij een of enkele medewerkers aanwezig is. Een deel van de specialistische kennis is zelf vaak in deeltijd bij één medewerker ondergebracht (denk aan constructieve kennis of brandveiligheid). Samenwerking leidt tot robuustheid, versterking van continuïteit en vermindering van kwetsbaarheid in de uitvoering. Daarbij is zowel bij beleidsvoorbereiding als beleidsimplementatie als gevolg van de vele ontwikkelingen winst te halen omdat “het wiel maar een keer uitgevonden hoeft te worden” en werkprocessen kunnen worden geïntegreerd. Samenwerking kan bovendien leiden tot inkoopvoordelen, bijvoorbeeld bij de aanschaf van digitale ondersteuning of externe ondersteuning.
B24
Bijlage H
Overzicht deskundigheden/functies in VTH kwaliteitscriteria
Soort deskundigheidsgebied
Deskundigheidsgebied
Generiek
Casemanagen Vergunningverlening bouwen en ruimtelijke ordening Vergunningverlening milieu Toezicht en handhaving bouwen en ruimtelijke ordening Toezicht en handhaving milieu Toezicht en handhaving bodem Toezicht en handhaving groene wetten
Juridisch
Behandelen juridische aspecten vergunningsverlening Behandelen juridische aspecten handhaving Behandelen juridische aspecten afwijkingsbesluiten Ketentoezicht Buitengewone opsporing milieu, welzijn en infrastructuur
Specialistisch accent bouwen
Bouwfysica Brandveiligheid Constructieve veiligheid Bouwakoestiek Sloop en asbest
Specialistisch accent milieu
Afvalwater (indirecte lozingen) Bodem, bouwstoffen, water Externe veiligheid Geluid Groen en ecologie Luchtkwaliteit
Specialistisch accent ruimtelijke ordening
Stedenbouw en inrichting openbare ruimte Exploitatie en planeconomie Cultuurhistorie
B25
Bijlage I
Vergelijking bouw- en milieutaken
De VTH-bouwtaken van het bevoegd gezag concentreren zich op de voorbereiding en realisatiefase van een bouwwerk. Een deel van de taken richt zich op de gebruiksfase (staat van onderhoud). De benodigde capaciteit voor uitvoering van de VTH-bouwtaken fluctueert door niet-beïnvloedbare ontwikkelingen (bijvoorbeeld economie). De VTH-milieutaken concentreren zich op de gebruiksfase van een bouwwerk (= inrichting). De benodigde capaciteit voor uitvoering van de VTH-milieutaken is wel beïnvloedbaar (actualisaties, controleprogramma’s)
Taken omgevingsrecht
Verplicht in RUD
Voldoen aan eisen kwaliteitscriteria 2.1
VTH Milieutaken
basistakenpakke t
Ja
Ja
Gebruiksfase
Continue
Overig milieu
Nee
Ja
Gebruiksfase
Continue
VTH Bouwtaken
Bouw en sloop
Nee
Ja
Oprichten/slopen etc.
Ad-hoc
VTH overig omgevingsrecht
Juridisch, RO, Cultuurhistorie
Nee
Ja
Divers
Ad-hoc
Overige taken
Kap, inrit, etc.
Nee
Nee
Divers
Ad-hoc
B26
Levensfase inrichting/ bouwwerk
Continuïteit taak
