! " #$

!"#$

1245672879 2 67

Jesse Bos MSc MBA Hugo Gillebaard MSc Bram Kaashoek MSc Drs. Robbin Te Velde

Dialogic Innovatie en Interactie

Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht.

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

1

United We Stand – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel

INHOUD 1. Diensteninnovatiebeleid: een inleiding ....................................................................................................................... 3 Rationale en ontwikkeling (open) diensteninnovatiebeleid ........................................................................................ 4 Ontwikkeling diensteninnovatiebeleid ........................................................................................................................ 6 Opzet van het onderzoek ........................................................................................................................................... 8 Structuur rapportage en relaties met andere analyses United We Stand .................................................................. 9 2. Buitenlandse voorbeelden van open diensteninnovatiebeleid ................................................................................... 9 Open diensteninnovatiebeleid in 10 groot-stedelijke regio’s .................................................................................... 10 Open diensteninnovatie in Helsinki en Londen ........................................................................................................ 11 Relevante uitkomsten voor de Noordvleugel............................................................................................................ 14 Zes voorbeelden van innovatie-maatregelen ........................................................................................................... 15 3. Open diensteninnovatiecampus ............................................................................................................................... 17 De waarde van een open diensten-innovatiecampus .............................................................................................. 17 Verschijningsvormen van een open diensteninnovatiecampus ............................................................................... 18 In hoeverre is een open diensteninnova-tiecampus een geschikt beleidsinstru-ment?. .......................................... 25 4. Stimulans van Foreign Direct Investment in de Noordvleugel ................................................................................. 27 Inleiding .................................................................................................................................................................... 27 Vestigingsredenen van internationale KIBS ............................................................................................................. 27 Suggesties voor een effectief FDI-beleid ................................................................................................................. 28 5. Beleidsondersteuning van open diensten-innovatie ................................................................................................ 30 Aandachtspunten voor open diensten-innovatie ...................................................................................................... 30 Mogelijke rol van de overheid bij stimulans van open diensteninnovatie ................................................................. 32 Concrete beleidsacties ............................................................................................................................................. 36 Referenties ................................................................................................................................................................... 40

2


5. POLICY OPTIONS

STRATEGISCHE OPTIES VAN BELEIDSMAKERS OM OPEN DIENSTENINNOVATIE IN DE NOORDVLEUGEL TE STIMULEREN 1. DIENSTENINNOVATIEBELEID: EEN INLEIDING Uit het onderzoek wat vooral in de delen I, II en II van dit rapport is gepresenteerd blijkt dat openheid bij diensteninnovatie geen luxe is, maar noodzakelijk is om te komen tot succesvolle diensteninnovatie. Uit de survey gepresenteerd in deel I kwam bijvoorbeeld naar voren dat bedrijven die economisch beter presteren gebruik maken van een breder arsenaal aan open diensten praktijken. Zij maken van enkele van die praktijken ook intensiever gebruik dan de minder goed presterende bedrijven. Uit deel II bleek onder andere dat het vermogen externe relaties aan te gaan cruciaal is voor het vormgeven van die open diensteninnovatie praktijken en dat het daarbij belangrijk is een balans te vinden tussen allianties gericht op exploratie en allianties gericht op exploitatie. Een belangrijk inzicht uit deel III is dat open diensteninnovatie praktijken gebruikelijker zijn tussen multinationale ondernemingen en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS), beide ruim vertegenwoordigd in de Noordvleugel, dan tussen KIBS onderling. Daarbij bleek ook dat cognitieve nabijheid belangrijker is dan geografische nabijheid om daadwerkelijk tot samenwerking en co-innovatie te komen. Kortom, open diensteninnovatie is een belangrijk fenomeen voor de Nederlandse kenniseconomie en voor de economische ontwikkeling van het hart van de Nederlandse diensteneconomie, de Noordvleugel. Dit roept de vraag op of er naast het reguliere innovatiebeleid behoefte is aan een specifiek (open) diensteninnovatiebeleid. Innovatiebeleid of ruimer bedrijvenbeleid zoals we dat nu kennen is inmiddels een gevestigd beleidsdomein dat overwegend met industriële R&D in industriële omgevingen op het netvlies lijkt te zijn ontworpen. In de interactie tussen R&D-intensieve bedrijvigheid, kennisinstellingen en innovatiebeleidsmakers is een innovatiesysteem gegroeid dat sterk gebiased is richting technologische innovatie.

Tegelijkertijd zijn er vele voorbeelden van innovatieve diensten en dienstenconcepten die onderscheidend zijn en de broodnodige economische groei genereren. Sterker nog, veel industriële bedrijven kunnen alleen verder groeien door het koppelen van slimme dienstenconcepten aan hun productaanbod1, door op nieuwe manieren te interacteren en coproduceren met cliënten en zelfs compleet nieuwe business modellen te introduceren.2 Wil Nederland en in het bijzonder de Noordvleugel zich nadrukkelijker profileren als hot spot van diensteninnovatie dan moeten we ook nagaan welke beleidsopties voorhanden zijn om (processen van) open diensteninnovatie te stimuleren. Dit beogen met we met deze deelrapportage. In dit vijfde deel presenteren we de uitkomsten van enkele analyses die in het kader van United We Stand op beleidsniveau zijn uitgevoerd. In dit deel staan drie hoofdvragen centraal: 1. Op welke wijze wordt (open) diensteninnovatie in andere grootstedelijke regio’s gestimuleerd en wat kunnen beleidsmakers uit de Noordvleugel leren van deze buitenlandse ervaringen? 2. In hoeverre is een innovatiecampus een geschikt instrument om open diensteninnovatie te stimuleren, en op welke manieren zou een dergelijke campus ingericht kunnen worden? 3. Wat zijn de consequenties van de bevindingen van United We Stand voor het Foreign Direct Investment beleid in de Noordvleugel? 1

In dit verband wordt ook gesproken over service encapsulation

(Howells, 2001) en service infusion (Strauss et al., 2011). 2

De werkelijke uitdaging voor deze categorie bedrijven is om

naast een manufacturing dominant logic te komen tot een services dominant logic (zie Vargo & Lusch, 2004; Lusch et al. 2008).

3


Daarmee draagt dit deelonderzoek primair bij aan de derde hoofddoelstelling van United We Stand, te weten: met beleidsmakers beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart te zetten. Die inzichten zijn in de eerste plaats van belang voor beleidsmakers die op nationaal, regionaal en lokaal niveau (mede) vorm geven aan het streven om de Noordvleugel als hot spot voor diensteninnovatie op de internationale kaart te zetten. Uitgangspunt daarbij is de brede set aan beleidsopties behorend bij de drie onderscheiden aanvliegroutes voor een diensteninnovatiebeleid – de in het ‘setting the scene’-hoofdstuk onderscheiden assimilatie, demarcatie en synthese of systemische benadering. Op basis van deze drie aanvliegroutes van diensteninnovatie kunnen in algemene zin een groot aantal verschillende beleidsopties voor diensteninnovatiebeleid worden geformuleerd3 (zie ook Figuur 0-3) en beleidsmakers zullen in de regel daaruit een selectie of mix maken die past bij het betreffende (regionale) innovatie ecosysteem.4 Een dergelijke insteek lijkt ook een goed startpunt te zijn om op het niveau van de Noordvleugel opties voor het stimuleren van (processen van) open diensteninnovatie en de randvoorwaarden daarvoor te bespreken. In de rest van dit inleidende hoofdstuk gaan we eerst kort in op de rationale en ontwikkeling van diensteninnovatiebeleid (paragraaf 2). Beide fungeren als context voordat we de analyses die in het kader van United We Stand zijn uitgevoerd zullen presenteren in de hoofdstukken 2-5. Vervolgens

presenteren we de opzet van het onderzoek die is gekozen om deze vragen te beantwoorden (paragraaf 3). Tot slot schetsen we de structuur van de rapportage en de relaties met de overige United We Stand deelrapportages in deze eindrapportage (paragraaf 4). RATIONALE EN ONTWIKKELING (OPEN) DIENSTENINNOVATIEBELEID5

Er zijn naar onze mening drie categorieën argumenten te noemen die in specifieke gevallen aanleiding kunnen geven tot een diensteninnovatie beleid, te weten: macro-economische argumentatie; marktfalen argumentatie en systeemfalenargumentatie.6 Macro-economische argumentatie Omvang en economisch belang van diensten zijn onvoldoende reden om een diensteninnovatiebeleid te rechtvaardigen. Echter, de bijdrage die diensten en diensteninnovatie moeten gaan leveren aan productiviteitsgroei, de matige productiviteitsgroei in veel dienstensectoren en de nieuwe kansen en bedreigingen die voortkomen uit deregulering en liberalisering van voorheen beschermde dienstenmarkten kunnen dat eventueel wel zijn. Net zo als sommige industriële sectoren en clusters (denk aan bijvoorbeeld aan life sciences, embedded systems, nanotechnologie of automotive) als strategisch kunnen worden aangemerkt zijn er dienstensectoren die van strategisch belang zijn voor de Nederlandse economie en die bijvoorbeeld afnemende sectoren beter kunnen laten presteren (denk aan segmenten binnen de kennisintensieve zakelijke dienstverlening). Marktfalen argumentatie

3

zie den Hertog et al, 2006; den Hertog et al., 2008 en den

Hertog en Rubalcaba, 2010. Cruysen en Hollanders (2008, p. 18-20) hebben voor een achttal beleidsterreinen gekeken in hoeverre hier in relatie tot service innovatie sprake was van markt (uitgesplitst naar 5 typen) en/of systeemfalen en hier direct aan gekoppeld mogelijke beleidsopties. 4

In diverse centrale beleidsstukken wordt een vergelijkbare

brede insteek gekozen voor het vormgeven van diensteninnovatiebeleid. In het in 2009 gepubliceerde Commission Staff Working Document is een vergelijkbaar deels hierop gebaseerde ‘mapping of policies in support of innovation in services’

Typische categorieën van marktfalen als onzekerheid en asymmetrische informatie, kennis spillover of externaliteiten, immobiliteit van productiefactoren, marktmacht en vooral onvoldoende mogelijkheden voor toe-eigening van de vruchten van investeringen in kennis beperken zich niet per definitie tot de industrie. Ze kunnen evenzeer voorkomen in dienstensectoren en aanleiding geven tot beleidsinterventie – bijvoorbeeld innovatiebeleid – mits marktfalen niet vervangen wordt door (hoge kosten

opgenomen (Europese Commissie, 2009, p. 63). Ook in recenter overzichten wordt nadrukkelijker deze brede insteek gekozen,

5

zoals bijvoorbeeld de recente beleidsinventarisatie op het gebied

voorstudie over diensteninnovatiebeleid, uitgevoerd voor het

van diensteninnovatie welke in het kader van het Eranet project

tweede InnovatiePlatform (den Hertog & van der Aa, 2010).

EPISIS is uitgevoerd voor een groot aantal EU-landen, de VS,

6

Japan en China (zie http://www.proinno-europe.eu/episis).

den Hertog, 2010.

4


De hier gepresenteerde tekst is een ingekorte versie van een

Zie den Hertog et al., 2008; den Hertog en Rubalcaba, 2010 en

van) overheidsfalen (zie van Dijk, 2002, Rubalcaba, 2006; den Hertog et al., 2006; den Hertog et al. 2008, Cruysen en Hollanders, 2008). Juist door de grote heterogeniteit van dienstensectoren kan hier moeilijk in generieke termen over worden gesproken en het is aannemelijk dat er in verschillende dienstensectoren verschillende mixen van marktfalen kunnen voortkomen (zie ook van Dijk, 2002). Daar waar sprake is van aanzienlijke investeringen in diensteninnovatie en tegelijkertijd het imitatie risico reëel is (dat wil zeggen imitatie met beduidend lagere kosten) kan ook in diensten sprake zijn van externaliteiten/knowledge spillovers. Hier spelen de over het algemeen geringer mogelijkheden tot toe-eigening van diensteninnovaties een rol. Onzekerheid en asymmetrische informatie kunnen ook in een aantal dienstenmarkten een rol spelen. Daarbij moeten we niet alleen kijken naar het perspectief van de diensteninnovator zelf (die investeert in ontwikkeling van een nieuwe dienst), maar evenzeer naar die van de afnemer van innovatieve diensten (die door het veelal ontastbare karakter eveneens in onzekerheid kan verkeren over de uiteindelijk op te leveren nieuwe dienst). Ook zijn er zeker dienstenmarkten te bedenken waar sprake is van marktmacht of monopolistische marktstructuren die concurrentie kunnen belemmeren. Kortom, niet alleen goederenmarkten, maar ook dienstenmarkten kunnen marktfalen vertonen. Per markt zal moeten worden vastgesteld of en zo ja welk type marktfalen van toepassing is.

voor beleidsmakers, is om het systeem als geheel te optimaliseren. Eventuele systeemfalens – en die kunnen heel uiteenlopende vormen aannemen kunnen aanleiding zijn voor beleidsinterventies. Zoals eerder omschreven zijn er in relatie tot diensteninnovatie twee centrale vragen aan de orde (zie den Hertog et al., 2008). In de eerste plaats of een innovatiesysteem wel in voldoende mate kan voorzien in de behoefte van diensteninnovatoren. Met andere woorden: hoe beïnvloedt en faciliteert het innovatiesysteem diensteninnovatoren, steekt een innovatiesysteem zodanig in elkaar dat dienstenondernemingen daadwerkelijk uitgedaagd worden om te innoveren en ook tot innovatie kunnen komen. In de tweede plaats hoe diensteninnovatie en diensteninnovatoren bijdragen aan de kwaliteit van het totale innovatiesysteem. Op welke wijze kunnen innovatieve dienstenondernemingen het innovatiesysteem verbeteren c.q. andere actoren ondersteunen bij en aanzetten tot innovatief gedrag. Hierbij gaan we er nadrukkelijk vanuit dat diensteninnovatie niet alleen in zichzelf voor de betreffende bedrijven en organisaties nastrevenswaardig is, maar ook andere actoren in het innovatiesysteem ten goede komt. Hoewel er verschillende typologieën van systemic failures bestaan, is het onderscheid tussen capability, institutional, network en framework failures een gebruikelijke.8 We geven kort aan hoe ze in de literatuur worden gedefinieerd en illustreren ze kort met enkele generieke voorbeelden uit het diensteninnovatie domein.

Systeemfalen argumentatie  In plaats van de nadruk op wel of niet functioneren van markten te leggen, kan ook het innovatiesysteem, het geheel van interdependente actoren en instituties dat samen vorm geeft aan creatie, diffusie en benutting van kennis, als uitgangspunt worden genomen.7 De kunst voor alle actoren, dus ook

7

Ook de Europese Commissie betrekt nadrukkelijk systeemfa-

Capability failures worden gedefinieerd als “inadequacies in potential innovators’ ability to act in their own best interests” (O’ Doherty & Arnold, 2003, p. 32). In relatie tot diensteninnovatie zou het kunnen gaan om het ontbreken van de juiste vaardigheden bij individuele ondernemingen om te komen tot diensteninnovatie of het onvermogen van dienstenondernemingen om hun kennisbehoeften voldoende duidelijk te articuleren.

len in de analyse getuige volgende citaat: “Innovation in services may be hampered by a wide range of market and systemic

policies that specifically address the particularities of services

failures that are similar to those that can also be observed, to a

innovation.” (2009, p. 60)

large extent, in the manufacturing sector. But for services inno-

8

vation some of these failures are different in nature and degree.

onderscheid tussen “failures in evolutionary dynamics of innova-

If not corrected, the existence of these failures would result in an

tion systems, lack of actor interactions and functions bridging

under-investment in services innovation. Governments could

knowledge production and use, sub optimal lock-ins by imple-

avoid such negative effects by either extending and/or adjusting

menting actors and lack of supportive structures for innovation”.

already existing policies, or by designing and implementing new

Zij behandelen systemic failures uiteindelijk als één groep.

5


Cruysen en Hollanders (2008, p. 7) noemen onder andere het



Institutional failures zijn omschreven als “failure to (re)configure institutions so that they work effectively within the innovation system” (ibid, p. 32). Hierbij kan in relatie tot diensteninnovatie gedacht worden aan instituties die diensteninnovatie onvoldoende ondersteunen. Instituties kunnen daarbij ruim geïnterpreteerd worden, het kan variëren van opleidingen (die bijvoorbeeld onvoldoende oog hebben voor de behoefte van diensteninnovatoren) tot fiscaal beleid (bijvoorbeeld fiscale instrumenten die barrières opwerpen voor diensteninnovatie of onvoldoende zijn toegesneden op diensteninnovatoren).



Network failures zijn gekarakteriseerd als “failures related to the interactions among actors in the innovation system” (Ibid, p. 32). Vanuit diensteninnovatie perspectief zou het bijvoorbeeld kunnen gaan om het achterblijven van intermediaire organisaties gericht op het faciliteren van diensteninnovatie of initiatieven gericht op cross sectoraal leren van dienstenondernemingen. Ook het ontbreken van intermediaire kennisinstituten die de vertaalslag tussen universitaire kennis en de bedrijfspraktijk (en vice versa) kunnen maken, kan gezien worden als een network failure. Het gaat letterlijk om de verbindingen in een innovatiesysteem die onvoldoende zijn afgestemd op de behoeften en eisen van innovatieve dienstverleners.



Framework failures zijn tamelijk ruim gedefinieerd als “regulatory frameworks, health and safety rules, etc., as well as other background conditions, such as the sophistication of consumer demand, wider culture and social values” die van invloed zijn op een effectief innovatieproces. Hier zijn tal van zaken onder te scharen. In relatie tot diensteninnovatie kan gedacht worden allerhande vormen van beleid die onvoldoende aanzetten tot diensteninnovatie, denk aan milieubeleid, ruimtelijke ordeningsbeleid of overheidsaankopen beleid. Ook het feit dat veel debatten rond innovatie nog overwegend in termen van technologische innovatie worden gevoerd of – nog ruimer – het ontbreken van een diensteninnovatiecultuur kan onder deze categorie van systeemfalens worden begrepen.

In een te entameren discussie over wenselijkheid en vormgeving van een diensteninnovatiebeleid zou niet enkel moeten worden gevoerd (en evenmin te

6

ongenuanceerd) op basis van het tweede type van argumenten. Bij voorkeur zouden ook de eerste en derde categorie argumenten in overweging moeten worden genomen.9 Wellicht dat dit in Nederland plaats gaat hebben in of naar aanleiding van het advies over diensteninnovatie dat de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid momenteel voorbereidt en naar verwachting eind 2012/begin 2013 uitbrengt.10 ONTWIKKELING DIENSTENINNOVATIEBELEID

Onze voorlopige conclusie naar aanleiding van bovenstaande is dat er voldoende aanleiding is om na te denken over opties voor een (open) diensteninnovatiebeleid. Dat gebeurt op diverse andere plaatsen binnen en buiten Europa. Het denken over diensteninnovatiebeleid is de afgelopen paar jaar ontegenzeggelijk in een stroomversnelling geraakt. Vooral vanaf midden jaren 2000 zijn verschillende inventarisaties verschenen die niet alleen de kenmerken van diensteninnovatie op een rij zetten, maar ook steeds nadrukkelijker vragen om de ontwikkeling van een diensteninnovatiebeleid. De verschillende landen binnen en buiten de EU houden elkaar daarbij nauwlettend in de gaten en trekken zich daadwerkelijk aan elkaar op. Zo verschenen kort op elkaar studies van OECD (2005; 2006) en van de Europese Commissie of door Europese Commissie gefinancierd beleidsgericht onderzoek (zie bijvoorbeeld EC, 2007; den Hertog et al., 2006; TEKES, 2007; Cunningham, 2007; EC, 2009). OECD lijkt daarbij vooral voor een assimilatie perspectief te kiezen. Zo constateerde de OECD in 2005 dat: Enhancing innovation in the service sector requires attention to a number of policy areas” (2005, p. 133). “Clearly, greater attention is needed to raising awareness of public policies and programmes among service sector firms, but it will also

9

Met Cruysen en Hollanders (2008, p. 16) stellen we vast dat

“innovation in services faces a range of market failures and systemic failures that are similar to those that occur in the manufacturing sector. But for the services innovation these failures differ in their nature and their degree as compared to manufacturing”. 10

Ook de OECD werkt momenteel samen met de Europese

Commissie aan het zogenaamde KnowInno project waarin naast de meting van diensteninnovatie ook expliciet wordt ingegaan op de eventuele wenselijkheid van en mogelijkheden voor een diensteninnovatiebeleid. Ook hier is een publicatie te verwachten eind 2012 of begin 2013.


be important to design programmes to be more relevant and useful to the service sector. Ook de Europese Commissie (2009) lijkt geleidelijk haar aanvankelijke schroom af te werpen en bepleit inmiddels expliciet het stimuleren van diensteninnovatie: “Services innovations can and need to be supported at different levels and by different instruments“(Ibid, p. 2). Daarbij geeft de Europese Commissie aan dat diensteninnovatie een belangrijke kracht is om een sterke internationale positie te handhaven, en dat beleid hierbij een belangrijke rol kan spelen:

Tegelijkertijd geeft de Europese Commissie aan dat er slechts een handvol landen is dat daadwerkelijk een begin gemaakt heeft met het ontwikkelen en toepassen van een diensteninnovatiebeleid en bijpassende instrumenten. Geoperationaliseerd diensteninnovatiebeleid (inclusief een bijbehorende diensteninnovatiestrategie) blijft vooralsnog een schaars goed.

“For too long, services have not been recognized as innovation drivers and thus have been widely ignored by innovation policy. Only in recent years, some Member States have started to address the challenges of services innovation, but this is still a relatively new area and more emphasis is needed to raise awareness in order to give more priority to this form of innovation. If Europe is to maintain its competitive position, its innovation strategies cannot be based only on technology-based manufacturing. …….Although the importance of services is now generally well recognized, there are still relatively few specific innovation measures targeting services innovation directly, indirectly or through the improvement of the framework conditions” (Ibid, p. 84). Ook de regio’s hebben een belangrijke rol te spelen: “The subsidiarity principle suggests that the main responsibility for supporting innovative service firms and creating strong “eco-systems” lies with the Member States and regions themselves, whereas the general framework conditions for enabling services innovations would have to be improved at European level in order to have the strongest possible impact and leave European firms best placed to capitalize on global developments” (Ibid, p. 87)”. De Europese Commissie bepleit daarbij overigens nadrukkelijk de noodzaak om het innovatieproces in dienstenondernemingen of service-dominant ondernemingen, beter te doorgronden.11

11

Of zoals verwoord door de Europese Commissie: “The design

would be needed to improve our understanding of how, and

of new policies and instruments in support of services innovation

where, services innovation takes place. The current Community

requires a clear, evidence-based approach and a better under-

Innovation Survey offers the best available statistical information

standing of the services innovation phenomenon. Different and

on services innovation, but it does not provide the full picture”

more comprehensive measures of firms’ innovation activities

(EC, 2009, p. 82).

7


Kortom, internationaal lijkt er steeds meer aandacht en gevoel voor urgentie te bestaan om te komen tot (vormen van) diensteninnovatiebeleid. In Nederland zijn er diverse initiatieven aan te wijzen die leken te duiden op meer aandacht voor het stimuleren van diensteninnovatie zoals de recente verruiming van de WBSO die beoogt het gebruik ervan door dienstenondernemingen aan te moedigen. Dit gold evenzeer voor het voucherinstrument en de aandacht voor diensten in de innovatieprogramma’s. Beide zijn inmiddels weer afgeschaft. In het nieuwe bedrijvenbeleid op nationaalniveau lijkt – wellicht met uitzondering voor de creatieve sector en de logistieke dienstverlening – weer relatief minder aandacht te zijn voor het potentieel van diensteninnovatie.12 Ook om die reden lijkt het van belang om op het niveau van de Noordvleugel na te denken over concrete beleidsopties om processen van (open) diensteninnovatie te stimuleren.

12

Voor een recente review van het Nederlandse diensten-

OPZET VAN HET ONDERZOEK

De eerder genoemde drie onderzoeksvragen hebben we langs verschillende onderzoekslijnen onderzocht: a) Inventarisatie van instrumenten en good practices. In tien grootstedelijke regio’s zijn instrumenten gericht op stimulering van (open) diensteninnovatie geïnventariseerd. Op basis van de eerste bevindingen is besloten twee regio’s meer en detail te bestuderen. Daartoe zijn in Londen en Helsinki meer gedetailleerde case studies in de vorm van interviews uitgevoerd. Op basis van deze onderzoekslijn is een goed beeld ontstaan hoe in een aantal buitenlanden processen van (open) diensteninnovatie worden gestimuleerd en zijn ook een aantal duidelijke voorbeeldinstrumenten geïdentificeerd en beschreven (en in een workshop gepresenteerd aan en bediscussieerd met beleidsmakers in Groot Amsterdam/ Utrecht).

innovatiebeleid als onderdeel van het EPISIS project zie Dialogic (2012), Service Innovation Policy in The Netherlands, Utrecht.

8


b) Deskresearch naar de ontwerpeisen van een diensteninnovatiecampus. Bij aanvang van United We Stand was er al interesse om na te gaan of en zo ja hoe een diensteninnovatiecampus er uit zou kunnen zien. Op basis van een inventarisatie – nationaal en internationaal – van campussen (breed gedefinieerd) is een typologie van campussen opgesteld en is nagegaan op welke dimensies deze van elkaar verschillen. Gevoegd bij een inventarisatie van binnen de Noordvleugel aanwezige campussen is de vraag aan de orde gesteld of het noodzakelijk is apart te investeren in een open diensteninnovatiecampus. c) Deskresearch naar een diensten FDI strategie voor de Noordvleugel. Mede op verzoek van enkele van de financiers van United We Stand is expliciet gekeken naar de vraag of en zo ja hoe de effectiviteit van de inspanningen op het gebied van het aantrekken van buitenlandse directe investeringen (FDI, Foreign Direct Investments), vooral met het oog op het stimuleren van diensteninnovatie en het internationaal positioneren van de Noordvleugel als internationale hot spot voor diensteninnovatie, kan worden verbeterd. Op basis van de aanwijzingen die we uit alle 5 de deelrapporten hebben en op basis de reeks van deelstudies die beschikbaar zijn, is een essay geschreven. Uiteindelijk brengen we de bevindingen samen om te komen tot een vertaling van al deze bevindingen tot beleidsopties om open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad te ondersteunen. STRUCTUUR RAPPORTAGE EN RELATIES MET ANDERE ANALYSES UNITED WE STAND

Hoofdstukken 2, 3 en 4 vatten de essentie van de in hiervoor genoemde drie onderzoekslijnen samen. Voor gedetailleerde uitkomsten verwijzen we naar de onderliggende deelrapportages. In hoofdstuk 5 reflecteren we op de beleidsopties die er zijn om (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel te faciliteren. Deelrapportage V is op diverse wijzen met de andere deelrapportages verbonden. De in deelrapportage I en II gerapporteerde case studies en surveys hebben ons geholpen inzicht te krijgen in de belangrijkste knelpunten die bedrijven op micro- en

9

alliantie- of netwerkniveau ondervinden bij het vormgeven van diensteninnovatie. Een aantal van deze knelpunten kunnen aanknopingspunten zijn voor diensteninnovatiebeleid. In deel III stond het regionale- of systeemniveau centraal. Dit heeft ons geholpen meer inzicht te krijgen in de ruimtelijke dynamiek binnen de Noordvleugel en ons zicht geboden op de diensteninnovatiecampus die de Noordvleugel als geheel feitelijk al is en waar mogelijk verbindingen tussen spelers versterking behoeven. In deelrapportage IV zijn vooral voor management van open diensteninnovatie aan de orde gekomen. Hier zijn de links met beleidsopties voor het faciliteren van diensteninnovatie beperkt. Een belangrijke uitzondering daarop vormen de scenarioanalyses die bij bedrijven in de Noordvleugel zijn uitgevoerd en die op een inzichtelijke wijze illustreren op welke wijze bedrijven inschatten dat hun context voor diensteninnovatie verandert. 2. BUITENLANDSE VOORBEELDEN VAN OPEN DIENSTENINNOVATIEBELEID (Open) diensteninnovatie staat in verscheidene landen op de politieke en beleidsagenda. Politici en beleidsmakers zijn actief bezig met de vraag op welke wijze beleid (open) diensteninnovatie in hun regio kan ondersteunen. Dit geldt ook voor de Noordvleugel van de Randstad. Een overzicht van deze initiatieven levert toe aan een discussie over mogelijke vormen van beleidsondersteuning van (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel. De twee vragen die centraal staan in dit hoofdstuk zijn: 1. Op welke manier wordt (open) diensteninnovatie door beleid ondersteund in andere grootstedelijke regio’s die vergelijkbaar zijn met de Noordvleugel? 2. Wat kunnen beleidsmakers leren van internationale ervaring met (open) diensten-innovatie beleid? Om deze vragen te beantwoorden, hebben wij beleidsinstrumenten uit 10 grootstedelijke regio’s in kaart gebracht. Ter verdieping is de beleidsondersteuning voor open diensteninnovatie in Helsinki en Londen geanalyseerd. Op basis van de lessen die wij uit deze exercities trekken zijn zes instrumenten aangegeven die interessant kunnen zijn voor de Noordvleugel van de Randstad om open diensteninnovatie te stimuleren.


OPEN DIENSTENINNOVATIEBELEID IN 10 GROOTSTEDELIJKE REGIO’S

Het open diensteninnovatiebeleid in Europese grootstedelijke regio’s is even divers als de sociale, culturele en economische context waarbinnen beleid geformuleerd is. Samen bieden deze regio’s een breed spectrum van mogelijke vormen van beleidsondersteuning. Dit spectrum varieert in vormen van ondersteuning die geheel ongeschikt voor de Noordvleugel zijn, tot beleid dat direct van toepassing kan zijn. Wij hebben door desk research dit spectrum in kaart gebracht voor 10 grootstedelijke regio’s (zie kader) in de periode van oktober 2009 tot en met februari 2010. Dit biedt enerzijds informatie over de typen beleidsinstrumenten die worden gebruikt, en anderzijds een globaal beeld van voorwaarden voor succesvol open diensteninnovatiebeleid.

Selectie van 10 grootstedelijke regio’s. De 10 grootstedelijke regio’s zijn geselecteerd op basis van gelijkenis met de Noordvleugel van de Randstad, groei van diensteninnovatie in de regio, de aanwezigheid van kennisintensieve dienstverlenende bedrijven (KIBS) en recent voorkomen in academische literatuur. Aan de geselecteerde regio’s is Singapore toegevoegd zodat ook een niet-Europese regio meegenomen is. De regio’s waarvan open diensteninnovatie instrumenten in kaart gebracht zijn, zijn:          

Noordvleugel Randstad Barcelona Dublin Helsinki Kopenhagen Londen Stockholm Praag Singapore München

De uitkomsten van de desk research zijn geordend naar typologie van De Jong, waarbij beleidsinstrumenten ingedeeld worden in één van de volgende categorieën:

10

• policy

Research and technology development

•

Interaction-oriented policy

•

Entrepreneurship policy

•

Science policy

•

Education policy

•

Labor policy

•

Competition policy

Criteria voor beleidsinstrumenten Beleidsinstrumenten zijn beoordeeld op vier criteria:    

Gericht op diensteninnovatie Gericht op open innovatie Gericht op kennisintensieve zakelijke dienstverlening Gericht op een grootstedelijke regio

De voornaamste focus van deze scan is op instrumenten die diensteninnovatie stimuleren bij zowel dienstverlenende bedrijven, als bij industriële bedrijven. Daarbij is extra nadruk gelegd op beleidsmaatregelen met een open karakter.

Op deze wijze kunnen de 86 gevonden beleidsinstrumenten verdeeld worden over verschillende doelstellingen (de criteria waarop de maatregelen zijn beoordeeld staan in het kader hierboven beschreven). De doelstelling van het overzicht is niet zozeer volledigheid, als wel inzicht in de verschillende wijzen waarop (open) diensteninnovatie in grootstedelijke regio’s kan worden gestimuleerd. Figuur 5-1 laat de verdeling van de gevonden beleidsinstrumenten zien over de bovengenoemde typen. Het algemene beeld is dat open diensteninnovatiebeleid nog geen gemeengoed is; veel instrumenten zijn via een assimilatie-aanpak (Den Hertog & Van der Aa 2010, zie hoofdstuk 1 van deze deelrapportage) direct gerelateerd aan traditionele innovatiebeleidsinstrumenten. Uitzonderingen hierop komen vooral uit Zweden en Finland, waar het integreren van dienstenaspecten in de industrie een centrale rol in het beleid speelt (servitisation).


Uiteraard zijn er na deze studie wel verdere ontwik-

OPEN DIENSTENINNOVATIE IN HELSINKI EN

Figuur Error! No text of specified style in document.-1: Categorisatie van 86 open en/of diensteninnovatie beleidsinstrumenten naar 21 beleidsdoelstellingen (instrumenten kunnen in verscheidene categorieën ingedeeld zijn).

kelingen geweest, maar zoals een studie door Episis (2012) laat zien, zijn er nog steeds weinig landen waar open diensteninnovatie een vast onderdeel van het innovatiesysteem is.it de analyse komt een aantal veelgebruikte typen instrumenten naar voren. Zo is bijna de helft van alle instrumenten gericht op het stimuleren van interactie tussen actoren. Dit kan bijvoorbeeld de vorm hebben van kennisuitwisseling tussen bedrijven en universiteiten of subsidie voor co-ontwikkelingstrajecten. Een ander veelgebruikt type instrument is de financiële prikkel; meer dan een kwart van de gevonden instrumenten stimuleert (open) diensteninnovatie door subsidie, belastingvoordeel of andere financiele prikkels. Al met al lijkt het erop dat (open) diensteninnovatie weliswaar op de diverse politieke en beleidsagenda’s staat, maar het slechts beperkt regionaal wordt ingevuld. Er is wel een aantal “hot spots” waar (open) diensteninnovatie een prominente rol in het innovatie-ecosysteem speelt. Maar er zijn ook veel regio’s waar open diensteninnovatie vooral het gevolg is van lokale omstandigheden, zoals de nabijheid van universiteiten, knowledge intensive business services (KIBS) en toegang tot financiering.

11

LONDEN

In veel van de bestudeerde regio’s is het open diensteninnovatiebeleid dus vooral gebaseerd op bestaand (overwegend traditioneel) innovatiebeleid. Om een meer gedetailleerd beeld te krijgen van de samenhang tussen verschillende beleidsinstrumenten in een regio, en de rol van maatregelen die gericht zijn op open diensteninnovatie, hebben we twee grootstedelijke regio’s nader bestudeerd: Londen en Helsinki. Deze regio’s geven expliciet aandacht aan de dienstensector in hun innovatiebeleid, waarbij er ook instrumenten ontwikkeld zijn om open innovatie te stimuleren. Maar aangezien de sociale en economische context van beide regio’s sterk verschilt, verschillen ze ook sterk in de wijze waarop ze open diensteninnovatiebeleid vormgeven. Helsinki wordt beschouwd als de leidende regio op het gebied van innovatie (EC 2009a) en staat bekend om zijn activiteiten die op diensten gericht zijn (EC 2009b). Helsinki, en Finland in het algemeen, dankt deze staat van dienst aan een continue focus op hoogwaardige kennis. Hierbij is de aandacht verschoven van high-tech naar diensten die de industrie ondersteunen. Servitisation is een van de pijlers van het Finse innovatiebeleid.


Centres of Expertise 1994-2006 Period Lapland CoE for the Experience Industry •Experience Industry

2003 -2006

Jyväskylä Region CoE •IT, Control of Papermaking, Energy and Environmental Technology

Oulu Region CoE •IT, Medical, Bio and Environmental Technology

Kuopio Region CoE •Pharmaceutical Development, Health Care and Agrobiotechnology

Raahe –Nivala –Tornio CoE •Metal and Maintenance Services

North Carelia CoE •Wood Technology and Forestry, Polymer Technology and Tooling

Kokkola Region CoE •Chemistry

1999 -2002

CoE for Western Finland •Energytechnology

Lahti Region CoE •Design, Quality and Ecology

South-West Finland CoE •Biomaterilas, Diagnostics, Pharmaceutical Development, Surface Tech. of Materials, ICT and Cultural Content Production

Network CoE for Turism

Network CoE for Wood Products

South-East Finland CoE •High Tech Metal Structures, Prosess and Systems for Forest Industry, Logistics and Expertise on Russia

Tampere Region CoE •Engineering and automation, ICT, Media Services and Health Care Tech Satakunta CoE •Materials and Distance Technology

Network CoE for Food Development

Mikkeli Region CoE •Composite and coatings

Seinäjoki Region CoE •Foodindustry and Embedded Syst.

1994 -1998

Kainuu CoE •Measuring Technique and •Chamber Music

Helsinki Region CoE •Active Materials and Microsystems, Gene Technology, Software Product Business, Digital Media, eLearning and Cultural Industry, Health Care Technology and Logistics

Häme CoE •Vocational Expertise and eLearning

Regional Network

Hyvinkää Region CoE •Lifting and Transfer Machines

Figuur Error! No text of specified style in document.-2: Regionale innovatie prioriteiten binnen OSKE, 1994-2006

Centraal in het Finse innovatiebeleid staat regionale ontwikkeling; gegeven de enorme weidsheid van het land is beleid dat gericht is op verdeling van welvaart en werkgelegenheid altijd al belangrijk geweest. Daar tegenover staat innovatiebeleid, waarvoor excellentie en (regionale) competitie belangrijke voorwaarden zijn. Vanwege deze tegenstrijdigheid zijn prioriteiten aan regio’s toegekend, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van regionale sterktes. Dit is in het expertisecentrumprogramma (OSKE) geïnstitutionaliseerd. De sterkte van OSKE is dat de uitrol van alle programma’s zijn gegroeid vanuit de regio; hierdoor sluiten ze sterk aan bij de lokale behoeften. Doordat de overheid het programma al sinds 1994 uitvoert (met een onderbreking in 2006) heeft het een stabiele plaats kunnen verwerven binnen het Finse innovatie systeem.

Tekes - Serve Een bijzondere plaats binnen het Finse, maar ook Europese innovatiebeleid wordt ingenomen door Serve, een grootschalig innovatieprogramma van Tekes (budget van € 224 miljoen voor de periode 2006-2012). Het Serve programma streeft ernaar om dienstenontwikkeling binnen de Finse industrie te bevorderen en om academisch onderzoek op het gebied van diensten te promoten. Dit doet het programma onder meer door innovatieve dienstenconcepten en internationaal concurrerende business modellen stimuleren en mede te ontwikkelen.

Binnen het Finse innovatiesysteem is specifiek plaats ingeruimd voor diensten(innovatie). Door een veelheid aan living labs (meer dan 100, waarvan 90% een directe link met OSKE heeft) staat diensteninnovatie hoog op de agenda. Daarnaast

heeft Tekes een grootschalig diensteninnovatieprogramma opgericht: Serve (zie kader). Dit programma richt zich op het ontwikkelen van diensten in de Finse industrie en dienstensector en stimuleert academisch onderzoek naar diensten. De uitdaging van het Finse systeem is echter om zowel publieke, als private ondernemingen te betrekken bij de beleidsinstrumenten.

12


Waar de regionale ontwikkelingsbureaus veel samenwerken met de industrie, is de deelname van bedrijven aan centra die op diensten georiënteerd zijn relatief klein. In veel virtuele labs is de aandacht dan ook sterk gericht op publieke of nietcommerciële diensten. Dit geldt voor de regionale ontwikkelingsbureaus in het algemeen, en zeker voor Culminatum, het bureau voor Helsinki. Een ander belangrijk thema binnen de nationale innovatiestrategie is demand en user-driven innovation. Zowel vanuit ethisch oogpunt (gebruikersdeelname is op zichzelf nastrevenswaardig), als pragmatisch oogpunt (user-driven innovation stimuleert het aantal innovatoren en exploiteert latent aanwezige vaardigheden ten behoeve van innovatie) wordt dit beschouwd als wenselijk. De focus ligt op de overheid en burgers als lead-users. In combinatie met de zienswijze dat maatschappelijke uitdagingen vooral business opportunities zijn (in plaats van negatieve trends), heeft dit tot gevolg dat innovatie vooral gekoppeld is aan maatschappelijke uitdagingen zoals de zorg of duurzaamheid. Het (open) diensteninnovatiebeleid in Helsinki richt zich relatief sterk op de publieke sector. Daarbij ligt de nadruk op maatschappelijke thema’s. Maar de aanpak, met veel living labs, is vaak exploratief van aard. Hierbij heeft de overheid een grote rol; door slim aanbesteden en het beschikbaar stellen van open data verwacht men diensteninnovatie aan te jagen. De Londense situatie is fundamenteel anders. Diensten spelen al veel langer de voornaamste rol in de Britse economie. Hierin is voor Londen, als financieel centrum, een voorname plaats weggelegd. Het gevolg is dat diensten al langer aansluiten bij beleidsinstrumenten die gericht zijn op innovatie, terwijl in Finland juist expliciet aandacht aan diensteninnovatie besteed is. Vanaf circa 2005 staat ook beleid specifiek gericht op diensteninnovatie hoog op de agenda. De insteek hierbij is dat het Verenigd Koninkrijk een duurzame concurrentiepositie moet verwerven ten opzichte van opkomende economieën waar op termijn ook veel kennis ontwikkeld kan worden (onder meer Sainsbury of Turville 2007). Net zoals in Helsinki wordt ook in Londen de directe verbinding tussen de regionale economie en de beleidsmakers gevorm door een regionaal ontwikkelingsbureau; the London Development Agency (LDA). Zij zijn de oren en ogen van innovatie in de

13

stad. Hierbij richten zij zich vooral op de aantrekkingskracht van Londen voor bedrijven, vooral in de financiële en creatieve hoek. Maar in tegenstelling tot het Finse Culminatum heeft de LDA geen specifieke aandacht voor regionale innovatie activiteiten. De verantwoordelijkheid voor innovatiebeleid ligt primair bij the department of Business, Innovation and Skills (BIS). Zij werken samen met een breed spectrum aan organisaties die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van beleidsinstrumenten, zoals the National Endowment for Science Technology and the Arts (NESTA) en the Technology Strategy Board (TSB). Vanuit deze organisaties, in het bijzonder vanuit NESTA, zijn de afgelopen jaren sterke signalen gegeven dat diensteninnovatie cruciaal is voor de internationale concurrentiepositie van het Verenigd Koninkrijk (NESTA 2007, 2008 en 2010). In reactie hierop zijn onder meer specifieke diensten kennisnetwerken (bijvoorbeeld het Financial Services Knowledge Transfer Network), Innovation Platforms gericht op diensten (bv Intelligent Transport Services) en dienstengeoriënteerde Knowledge Transfer Partnerships gestart. Daarbij heeft de NESTA in 2009 een instrument ontwikkeld om diensteninnovatie beter in kaart te brengen. Centraal bij deze initiatieven staat het versterken van de private sector; bijna alle instrumenten zijn erop gericht om de innovatiekracht van bedrijven te vergroten. De rol van de overheid bij deze beleidsinstrumenten is meer sturend dan actief. Het is mogelijk dat dit direct samenhangt met de ervaringen van NESTA’s Corporate Open Innovation Programme. Dit programma is in 2006 gestart met als doel open innovatie te stimuleren bij de Britse bedrijven. Maar na een aantal jaren van experimenteren heeft men de conclusie getrokken dat samenwerking tussen bedrijven en een overheidsbureau op het gebied van open innovatie lastiger is dan samenwerking tussen bedrijven alleen.Redenen die hiervoor genoemd worden zijn onder andere dat de doelstellingen van samenwerkende private bedrijven eenvoudiger met elkaar zijn te verenigen en ook dat de voordelen en belangen van alle deelnemende partijen (dus ook de bemiddelende) bij private samenwerkingen meer op één lijn liggen, dan bij publiek-private samenwerking. Daarnaast sluit de dynamiek die bij innovatie hoort ook beter aan bij een flexibele private organisatie dan bij een centraal aangestuurde overheid. Daarom is besloten om het Corporate Open Innovation Programme zelfstandig verder te laten gaan als 100% Open.


Figuur 5‐3: Het innovatiesysteem in het Verenigd Koninkrijk (EC 2009b)

Naast het Corporate Open Innovation Programme zou ook de Knowledge Transfer Partnerships als instrument voor stimulering van open innovatie beschouwd kunnen worden. Centraal bij dit instrument staat de samenwerking tussen universiteiten en bedrijven. Bedrijven kunnen een projectaanvraag indienen waarbij een pas-afgestudeerde in dienst van de universiteit een project bij het bedrijf uitvoert. Een deel van de kosten wordt door de overheid betaald, en een deel betalen bedrijven zelf. De bemiddelende rol tussen universiteiten en bedrijven nemen lokale adviseurs op zich.

alleen succesvol als het erin slaagt deze sector te bereiken. Beleidsinstrumenten hebben zich hieraan aangepast. Daarnaast zijn de beleidsinstrumenten, net zoals OSKE in Finland, ook sterk verankerd in de regio. Door gebruikmaking van lokale bureaus en adviseurs is een sterk netwerk ontwikkeld. RELEVANTE UITKOMSTEN VOOR DE NOORDVLEUGEL

Een geheel ander type beleidsinstrument dat gebruik maakt van open diensteninnovatie zijn Innovation Platforms. Deze Large Scale Demonstrators streven ernaar om door middel van publiek-private samenwerking maatschappelijke uitdagingen op te lossen. Deze Innovation Platforms richten zich onder meer assisted living (ondersteuning van ouderen) en stratified medicine (medicijnen op maat).

De policy scan en de cases uit Helsinki en Londen laten een zeer divers beeld over open diensteninnovatiebeleid zien. Enerzijds komt naar voren dat open diensteninnovatiebeleid nog geen gemeengoed is, en dat veel initiatieven een uitbreiding zijn van traditioneel beleid. Hierbij richten de meeste beleidsinstrumenten zich op het stimuleren van interactie tussen organisaties en het geven van financiële prikkels. Maar anderzijds tonen de cases van Londen en Helsinki wel aan dat in sommige regio’s (open) diensteninnovatiebeleid wel degelijk hoog op de agenda staat.

Kortom, het Verenigd Koninkrijk staat van oudsher niet bekend als het meest vooruitstrevende land op het gebied van diensteninnovatiebeleid. Echter, gegeven het sterke dienstenkarakter is beleid ook

Vanuit deze policy scan en case studies hebben wij een aantal hoofdpunten gedestilleerd die mogelijk van toepassing zijn op het stimuleren van open diensteninnovatie.

14


Het type beleid (assimilatie, demarcatie, systemisch) is sterk afhankelijk van de mate waarin diensteninnovatie al is verankerd in de regionale economie. De Londense case laat zien dat een assimilatieaanpak functioneel kan zijn als de regionale economie een sterk dienstenkarakter heeft. Hoewel het innovatiesysteem oorspronkelijk geen specifieke dienstencomponent had, waren de instrumenten al zodanig toegankelijk voor zowel industrie als diensten dat diensteninnovatie met bestaande middelen versterkt kon worden. Daarentegen laat de Helsinki-case een aanpak zien met een demarcatie- en syntheseachtig karakter. Deze aanpak sluit aan bij de ontwikkeling van een primair op industrie georiënteerde economie van Finland naar een meer diensten gedomineerde economie, waarbij er duidelijke redenen waren om specifieke beleidsaandacht aan diensten te besteden. Beleidsinstrumenten zijn het meest effectief als ze meer bieden dan financiering. In de beleidsscan is al naar voren gekomen, dat de meeste beleidsinstrumenten die op (open) diensteninnovatie gericht zijn zich vooral richten op het stimuleren van interactie tussen actoren. Uit de case studies komt sterk naar voren waarom. De kracht van de beleidsinstrumenten die in Helsinki en Londen toegepast worden, ligt in regionale verbondenheid en inhoudelijke expertise. Programma’s zoals Culminatum en KTPs zijn gegroeid doordat mensen verbindende factor waren en voor kennisoverdracht zorgden. Hierbij zorgen de begeleiders ervoor dat de juiste partijen elkaar weten te vinden, maar ook eventueel voor procesbegeleiding. Om deze verbondenheid en expertise te ontwikkelen, zijn de Finse en Britse instrumenten klein begonnen en van daaruit doorgegroeid. Een andere beleidsaanpak, is door slim aankoopbeleid door de overheid. Op deze wijze kunnen best practices ontwikkeld worden op basis van tastbare uitkomsten. Opmerkelijk is dat dit betrekkelijk weinig in de policy-scan naar voren komt, terwijl het wel expliciet genoemd is in de cases. In Helsinki is er beleid waarin gesteld wordt dat 3 tot 5% van alle publieke aanbestedingen moeten resulteren in innovatieve producten of diensten. Aangezien het concept open diensteninnovatie relatief nieuw is en goede voorbeelden nog niet heel gangbaar, ligt hier een kans voor de overheid. Door slim aan te besteden, kan de overheid open diensteninnovatie stimuleren. Hierdoor kunnen goede voorbeelden van succesvolle innovaties ontwikkeld worden, en kun-

15

nen organisaties kun kennis van open diensteninnovatie verder ontwikkelen. Bij al deze beleidsmaatregelen moet de directe betrokkenheid van de overheid goed worden overwogen. De beleidsscan laat zien dat veel overheden open diensteninnovatie stimuleren door financiële prikkels. Maar zowel uit de Londen-case, als de Helsinki-case komt de vraag naar voren wanneer de overheid een actieve, of juist sturende rol moet spelen. In de bekendste Finse beleidsinstrumenten voor open diensteninnovatie, Tekes Serve en OSKE, speelt de overheid een actieve rol. In Helsinki resulteert dit in combinatie met een focus op burgers en de overheid als lead-users in exploratieve innovatie in maatschappelijke en nietcommerciële dienstensectoren. Daarnaast staat ook de aanpak met living labs relatief ver van de markt, terwijl ontwikkeling van business models beperkt aandacht krijgt. Hierdoor heeft het (open) diensteninnovatiebeleid in Helsinki sterke resultaten geboekt bij het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen, zoals zorg of duurzaamheid. Maar het (open) diensteninnovatiebeleid bereikt de private sector maar beperkt. In Londen zijn veel beleidsinstrumenten er juist op gericht om zoveel mogelijk hands-off te sturen. Hiermee bereiken ze juist bij uitstek veel bedrijven. Zo is het Corporate Open Innovation Programme geprivatiseerd tot 100% Open. En ook veel andere beleidsinstrumenten worden door private partijen uitgevoerd (onder meer Knowledge Transfer Partnerships en Knowledge Transfer Networks), terwijl de overheid (in dit geval de Technology Strategy Board) voor strategische sturing zorgt (onder meer op basis van het monitoren van key performance indicators). De beide cases wijzen erop dat beleidsinstrumenten waarin de overheid een voorname rol speelt, vooral goed aansluiten bij publieke en niet-commerciële organisaties. Beleidsinstrumenten waarin de overheid een meer sturende rol speelt, lijken beter aan te sluiten bij private organisaties. Daarom is het belangrijk om de mate van betrokkenheid goed te overwegen. ZES VOORBEELDEN VAN INNOVATIEMAATREGELEN

De beleidsscan en twee cases hebben een aantal leerpunten opgeleverd voor open diensteninnovatiebeleid. Uit de 86 beleidsinstrumenten die uit de scan naar voren zijn gekomen, hebben we er zes geselecteerd. Deze bieden mogelijk inspiratie voor stimulering van diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad.


16


3. OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS Hoofdstuk 2 heeft een aantal lessen voor open diensteninnovatiebeleid opgeleverd. Daarnaast is een aantal voorbeeldparktijken, dat mogelijk interessant is voor de Noordvleugel van de Randstad, geïdentificeerd. In dit hoofdstuk kijken we verder naar een specifiek beleidsinstrument dat momenteel veel aandacht krijgt: een innovatiecampus. De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor de beoogde positieve invloed van een campus op open innovatie, en daarmee op de economie van de regio van de campus. Internationale successen zoals Silicon Valley en Hsinchu, maar ook nationale successen als Chemelot en de High Tech Campus Eindhoven zijn op veel plaatsen uitgebreid beschreven (bijvoorbeeld Fairlie en Chatterji 2011 en Bonn of Prud’homme van Reine en Dankbaar 2011)13. In dit hoofdstuk kijken we naar de mogelijkheden van een open innovatiecampus die zich specifiek richt op diensten. De vraag die in dit hoofdstuk centraal staat is de volgende: In hoeverre is een innovatiecampus een geschikt instrument om open diensteninnovatie te stimuleren, en op welke manieren zou een dergelijke campus ingericht kunnen worden? Om deze vraag te beantwoorden, bespreken we eerst vraag waarom een open diensteninnovatiecampus een geschikt beleidsinstrument kan zijn. Hierna laten we de mogelijke verschijningsvormen van open dienstencampussen zien. Deze karakteriseren we aan de hand van aantal inrichtingsdimensies. Tenslotte bediscussiëren we de vraag in hoeverre open diensteninnovatie door een open diensteninnovatiecampus gestimuleerd kan worden. DE WAARDE VAN EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS

De eerste vraag die direct opkomt, is wat een innovatiecampus (in het algemeen) precies inhoudt. De International Association of Science Parks (IASP) hanteert de volgende definitie: “A space (physical or cybernetic) managed by an organizing professional team that provides valueadded services and facilities, whose main aim is to increase the competitiveness of its region or territory of influence by stimulating a culture of quality and innovation among its associated businesses and knowledge-based institutions, 13

Bijvoorbeeld Fairlie en Chatterji, A.K. (2011) en Bonn of

Prud’homme van Reine en Dankbaar (2011).

17

organizing the transfer of knowledge and technology from its sources to companies and to the market place, and by actively fostering the creation of new and sustainable innovation-based companies through incubation and spin-off processes.” Innovatie staat dus centraal, waarbij activiteiten voor netwerkvorming georganiseerd worden, expertise en directe hulp aanwezig is voor starters en testfaciliteiten gedeeld kunnen worden. In de praktische vertaling van deze definitie zijn we van een ruime verscheidenheid van vormen uitgegaan. Hieronder vallen onder meer virtuele netwerken, creatieve broedplaatsen en universiteitscampussen. Uit de literatuur volgt dat er grofweg twee redenen zijn om campussen op te zetten of de ontwikkeling ervan te stimuleren. Allereerst om een “voedingsbodem” te creëren voor innovaties. Middels een incubator wordt dan de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve bedrijven gestimuleerd, wordt de kennisuitwisseling tussen kennisinstellingen en bedrijven op gang geholpen en faciliteert de incubator (universitaire) spin-offs. Een andere doelstelling is het fungeren als katalysator voor regionale economische ontwikkeling of regionale “revitalisatie” (opnieuw leven inblazen van een regio door het opzetten van een campus). Deze twee hoofdmotieven om een campus te helpen ontwikkelen, houden impliciet het nastreven van verschillende (maar samenhangende) doelstellingen in. Dat ligt aan het volgende: er zijn meerdere niveaus waarop de effecten van een campus-ontwikkeling kunnen neerslaan. In dit paper onderscheiden we – cf. Kaashoek & Holland, 2010 – 4 niveaus waarop de positieve effecten van een campus zich kunnen openbaren: van het bedrijfsniveau (van vestigers) tot het nationaal niveau. Voor een overzicht, zie Figuur 5.4. Op het bedrijfsniveau is eerder bijvoorbeeld vastgesteld door Cloodt et al. (2008) dat bedrijven gevestigd op de High Tech Campus Eindhoven met name profiteren van het imago van de campus. Die bedrijven worden door hun klanten, toeleveranciers en concurrenten geassocieerd met de hoogwaardige, kennisintensieve community op de campus. Hetzelfde zou kunnen gelden voor vestigingsplaatsen die meer gericht zijn op diensteninnovatie. Daar kan bovendien een sfeer ontstaan van creativiteit en dat kan op die manier het imago van gevestigde bedrijven positief beïnvloeden. De voornaamste voordelen voor bedrijven om zich te vestigen op een campus zijn daarnaast de netwerkfunctie en aanwezige faciliteiten. Bedrijven maken zo gemakkelijk gebruik


van gezamenlijke faciliteiten (denk aan clean rooms en service labs/ruimten voor gebruikersonderzoek voor nieuwe diensten). In het rapport van UK Trade & Investment (2009) wordt benadrukt dat benutting van gezamenlijke (onderzoeks)faciliteiten versterkt kan worden door aanwezigheid van gespecialiseerde adviseurs op de campus. Immers, sommige bedrijven zijn wel heel goed in de ontwikkeling van

der: de nationale economie en maatschappij). Voorbeelden daarvan zijn opgesomd in Figuur 5-4 (buitenste 2 schillen). De effecten zijn echter vaak indirect van aard en daarom lastig toe te schrijven. Boekholt et al. (2009) stellen dat de impact van een campus op werkgelegenheid niet alleen lastig te meten is, maar ook nog eens een kwestie van ‘lange adem’ is. In hun adviesrapport merken ze op dat

Figuur 5‐4: Effecten van campusontwikkeling op verschillende niveaus

nieuwe producten of diensten, maar minder gespecialiseerd in het testen ervan. De adviseurs kunnen bijvoorbeeld ook helpen bij het in kaart brengen van de markt voor het nieuwe product/de nieuwe dienst. Daarnaast kunnen effecten neerslaan op het niveau van de campus zelf (het ecosysteem). BCI (2009) geeft aan dat een goed lopend Open Innovatieproces op de campus betekent dat er samenwerkingsrelaties tussen de actoren zijn, er een kennistransferbureau (of incubator) aanwezig is en er sprake is van een programmatische agenda. Hierdoor krijgt de campus als vestigingsplaats waarde voor organisaties waardoor het gemakkelijker specialistische bedrijven aan kan trekken (gezien het duidelijke profiel). Het gevolg is dat de campus zich snel kan ontwikkelen, wat voor de campus(organisatie) of eigenaren ervan van belang is. Doordat campussen vaak hogere opstartkosten dan reguliere bedrijventerreinen kennen (vanwege investeringen in faciliteiten, business development en de programmatische component), is er in het begin vaak sprake van een aanloopverlies in de exploitatie. Snelle doorontwikkeling van een campus is van belang om sneller uit de rode cijfers te geraken. Tenslotte kunnen campussen nog effect hebben op de omgeving (bijv. de directe regio, maar ook bre-

18

in een regio toename van werkgelegenheid door een campus vaak niet binnen 10 jaar zichtbaar wordt. VERSCHIJNINGSVORMEN VAN EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS

Innovatie staat centraal in een open diensteninnovatiecampus. Maar zowel open diensteninnovatie, als campus zijn brede begrippen. Daarom gaan we in deze paragraaf dieper in op verschijningsvormen van open diensteninnovatiecampussen. Hierbij kijken we eerst naar inrichtingseisen en ontwerpdimensies van een open dienstencampus en vervolgens naar de manier waarop verschillende verschijningsvormen van campussen voorkomen in de Noordvleugel van de Randstad. Innovatiecampussen komen in vele soorten en maten voor. Als deze campussen onderling vergeleken worden, valt op dat er algemene voorwaarden zijn waar alle succesvolle campussen aan voldoen en specifieke voorwaarden die van campus tot campus kunnen verschillen. De algemene voorwaarden zullen we in het vervolg succesfactoren noemen. Wil een campus succesvol zijn, moet zij hier zonder meer aan voldoen. De specifieke factoren die van campus tot campus kunnen verschillen noemen we ontwerpdimensies.


Zoals gezegd, zijn de succesfactoren niet onderscheidend voor typen campussen, maar wel belangrijk bij de inrichting. In deze rapportage noemen we ze slechts. Ze zijn uitgebreid besproken in een onderliggende, meer gedetailleerde rapportage (Bos et al 2011). Deze succesfactoren zijn:      

   

Voldoende aanvangsmassa; Aanwezigheid van hoogwaardige faciliteiten en diensten; Een duidelijke identiteit; Overzichtelijk eigendom met een lange termijnvisie; Adequaat campusmanagement; Aanwezigheid van financiële middelen voor zowel de campus (investeringen hierin), als de bedrijven (onder meer venture capital); Werving en benutting talent; Bereikbaarheid en ontsluiting; Aansluiting bij internationale netwerken; Aanwezigheid van groeimechanismen en – potentieel.

Naast deze 10 succesfactoren, kunnen open diensteninnovatiecampussen ook gekarakteriseerd worden aan de hand van ontwerpdimensies. Het ene campusterrein is het andere niet. Zo zijn de verschillen groot als we kijken naar omvang (bijv. in vierkante meters of het aantal gevestigde bedrijven), maar ook doelstellingen en beschikbare faciliteiten & diensten verschillen sterk van campus tot campus. Het definiëren van een aantal ontwerpdimensies stelt ons in staat om bestaande initiatieven in de Noordvleugel van de Randstad te beschrijven en onderling te vergelijken.

Hieronder beschrijven we de meest relevante dimensies (Sanz 2005; Kaashoek 2008; SER Brabant 2009). Figuur 5-5 laat de 10 dimensies voor de inrichting van een open diensteninnovatiecampus, met de mogelijke wijzen waarop een dimensie ingevuld kan worden. A. Niveau van samenwerking. De mate waarin samenwerking gestimuleerd wordt, is een sleuteldimensie bij de inrichting van een campus. Aan de ene kant van het spectrum staan de campussen die specifiek ingericht zijn op het stimuleren van open innovatie, zoals HTCE en op kleinere schaal de Dutch Game Garden in Utrecht. Op de campus is expliciete aandacht voor kennisontwikkeling en –deling. Aan de andere kant van het spectrum staan campusterreinen waar bedrijven (en/of kennisinstellingen) enkel bij elkaar gevestigd zijn in één gebouw of op één terrein en gebruik maken van gezamenlijke voorzieningen (verdergaand dan enkel facilitaire zaken zoals een kantine). Dit komt bij veel broedplaatsen voor. Vaak wordt een inspirerende omgeving geboden aan startende ondernemers die van gezamenlijke faciliteiten (die duur in aanschaf of exploitatie zijn) gebruik kunnen maken. B. Het ‘middelpunt’ van de campus. Een tweede dimensie die een cruciale rol bij de inrichting speelt, is rond welke partijen en/of voorzieningen de campus opgericht is. Vanuit dit ‘middelpunt’, bijvoorbeeld een universiteitsterrein of een onderzoeksafdeling van een bedrijf, kan vervolgens een campus ontstaan doordat faciliteiten worden toegevoegd, er diensten worden aangeboden (bijv. startershulp) en ook andere

Figuur 5‐5: 10 dimensies voor inrichting van een open diensteninnovatiecampus. De inrichtingsmogelijkheden per dimensie zijn onder de dimensie vermeld.

19


organisaties de kans krijgen zich op het terrein te vestigen. Vanzelfsprekend moet dit middelpunt interessant genoeg zijn voor organisaties om zich daar inderdaad te vestigen (zoals highend onderzoeksvoorzieningen die individuele bedrijven lastig zelf kunnen aanschaffen en/of onderhouden, maar denk ook aan de relevante, beschikbare kennis en expertise).

gevestigde organisaties aan kunnen deelnemen. Uiteraard speelt het internet hier een voorname rol. Onder virtuele campussen vallen bijvoorbeeld innovatienetwerken van organisaties (bijvoorbeeld Corven’s H-I network) en internetgemeenschappen waar innovatiefaciliteiten aan organisaties worden geboden (Creative Cities Amsterdam Area).

C. Innovatiefocus. Niet alleen het middelpunt (of de ontstaansgeschiedenis) van campussen kan verschillen van geval tot geval, ook de focus van de activiteiten; van fundamenteel onderzoek tot en met het stimuleren van nieuwe bedrijvigheid (start-ups). Tussen die uitersten herkennen we nog de focus op toegepast onderzoek en innovatie. Iedere focus correspondeert met een ander type campus. Zo richt een (klassiek) sciencepark zich sterk op fundamenteel onderzoek, spelen innovatie en vermarkten van nieuwe technologie een grotere rol op een innovatiecampus, terwijl de focus op nieuwe bedrijvigheid sterk is bij broedplaatsen.

F. Schaal. Campussen kunnen op vier niveaus economisch van belang zijn: lokaal, regionaal, nationaal en internationaal. De uitstraling van een campus op die verschillende niveaus is onder meer sterk afhankelijk van de omvang van de campus, het aantal en het type vestigers, investeringen (zowel publiek als privaat) in het campusterrein, het verbinden van campusactiviteiten met voorzieningen en actoren die elders gevestigd zijn en het niveau van de werkzaamheden op de campus (wel of geen wereldtop bijvoorbeeld).

D. Technologische, sectorale of thematische focus van een campus. Veel campussen zijn rond een centrale focus ingericht. Dat kan een bepaalde (economische) sector zijn (Dinalog), een specifieke technologie (Hsinchu) of een thema (Wetsus). Ook is het mogelijk dat een campus een generieke insteek heeft. Een voorbeeld van het laatste is het Cambridge Technology park, waar een breed scala van bedrijven zich rond de universiteit heeft gevestigd. Bij deze dimensie onderscheiden we dus een generieke of een specialistische focus. E. Nabijheid. De bekendste campussen hebben vaak een sterk fysieke component. Dat wil zeggen: partijen zijn letterlijk bij elkaar in de buurt gevestigd. Sterker nog, het onderscheid tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ is gemakkelijk te maken (bedrijven zijn niet alleen bij elkaar in de buurt gevestigd, maar de campus is daadwerkelijk te identificeren als één terrein, bijvoorbeeld omdat er een centrale entree is). Die fysieke component zorgt voor herkenning; vanaf de snelweg A2 is de naam ‘High Tech Campus Eindhoven’ zichtbaar op één van de gebouwen op de Eindhovense campus. Een campus kan daarnaast ook een virtuele component hebben. Met de virtuele component bedoelen we dat vanuit de campusorganisatie een innovatieprogramma kan starten, waar ook niet fysiek op de campus

20

G. Omvang. De omvang van een campus is op verschillende manieren uit te drukken: in termen van aantal hectares, aantal medewerkers op de campus of aantal gevestigde organisaties. De omvang kan variëren van Hsinchu’s 1.400 hectares (Hsinchu 2011) en 130.000 medewerkers (China Post 2009) tot één enkel gebouw waarin verscheidene organisaties samenwerken. H. Doelgroepbedrijven. Het type doelgroepbedrijven van een campus bepaalt de vraag naar het soort huisvesting (starters hebben kleinere ruimten nodig en zijn vaak minder bereid om hoge huurprijzen te betalen), faciliteiten en bepaalt deels het imago van het terrein. De aanwezigheid van type faciliteiten kan juist ook als magneet werken voor bepaalde bedrijven. Op de meeste campussen worden allerlei verschillende organisaties aangetrokken; zowel (dependances van) kennisinstellingen, grote bedrijven als startende bedrijven. I.

Initiatief. Hoewel de steun van krachtige en stabiele economische actoren (zoals overheden) noodzakelijk is voor een succesvolle aansluiting bij de regio (Cabral 1998), wil dat niet zeggen dat het initiatief voor een campus noodzakelijkerwijs door een publieke organisatie moet worden genomen. Vaak ontstaat campusontwikkeling vanuit een samenwerking tussen publieke en private organisaties.


J.

Financieringsbronnen. Aansluitend bij welke partij een campus initieert, speelt ook financiering een rol. Verschillende onderdelen van campussen (of de ontwikkeling daarvan) kunnen door verschillende financiers mogelijk gemaakt worden. Zo kan geïnvesteerd worden in het vastgoed op de campus, in de voorzieningen en faciliteiten, in business development en acquisitie ter plaatse en in innovatieprogramma’s. De financiers kunnen eigenaren van het terrein zijn, maar ook andere organisaties kunnen financieel bijdragen. Denk aan subsidiemogelijkheden vanuit de overheid of overheidsorganisaties die in de beginfase (revolverend) bijdragen om exploitatieverliezen te dekken. De Europese Investeringsbank (EIB) schrijft in haar rapport uit 2009 dat de succeskans van een campus wordt vergroot als overheden (bijv. via subsidies) bijdragen in de opstartfase van een initiatief.

Deze dimensies hebben we als basis gebruikt voor het opstellen van een typologie. Aangezien veel dimensies sterk aan elkaar gerelateerd zijn (denk aan schaal, omvang en doelgroepbedrijven bijvoorbeeld), is deze typologie gebaseerd op vijf sterk onderscheidende dimensies. Dit zijn: niveau van samenwerking, inrichting, innovatiefocus, algemene focus en nabijheid. De typologie die we hiermee opgesteld hebben is enerzijds het gevolg van mo-

gelijke combinaties van deze dimensies, maar anderzijds ook gebaseerd op waarnemingen van typen campussen in de praktijk. Het onderstaande figuur 5-6 geeft deze typologie weer. Hieronder worden de onderscheiden tien typen kort beschreven. Broedplaats Tegenwoordig zijn de broedplaatsen sterk in opkomst (Dutch Incubator Association 2011). Hier worden goedkope faciliteiten voor het opstarten van een bedrijf geboden, zoals ruimte, infrastructuur en eventueel begeleiding bij het opstarten van een onderneming. Hoewel focus op een specifieke sector niet noodzakelijk is (denk bijvoorbeeld aan het Hooghiemstragebouw in Utrecht), komt dit wel vaak voor. Zo richten zowel het Mediawharf als de Westergasfabriek zich op de creatieve/culturele industrie. Dat is overigens de sector die we het meest aantreffen op broedplaatsen. Virtuele broedplaats Een alternatief voor de fysieke broedplaats is de virtuele. Hoewel hier weliswaar geen (relatief goedkope) toegang wordt geboden tot fysieke faciliteiten, is de toegang tot verschillende begeleiders en kennis van ondernemerschap hier juist groter. De kracht van een virtuele broedplaats is dat de start-

Figuur 5‐6: Typologie van open diensteninnovatiecampussen

21


ups toegang hebben tot een groter netwerk dat niet gebonden is aan één fysieke plek. Ook kunnen tenants verbonden blijven als ze verhuizen (Hristov 2005). Virtuele broedplaatsen hebben een generieke focus, juist omdat ze eenvoudig veel partijen kunnen bereiken. Zo biedt Buzgate bijvoorbeeld toegang tot 33.000 mentoren en 22.500 assistance programs.14

waardoor dit type park dicht bij de universiteitscampus zit. Het science park Watergraafsmeer is hier een voorbeeld van (geweest), hoewel er nu juist de laatste jaren steeds meer bedrijven zich vestigen die zich met innovatie bezighouden. Niet in de laatste plaats dienstverleners die nieuwe technologieën vertalen in dienstenproposities. Faciliteitenpark

Opengestelde R&D faciliteiten De opengestelde R&D faciliteiten zouden als voorloper op het Anchor tenant model gezien kunnen worden. In deze variant deelt een multinational R&D faciliteiten zodat deze kan profiteren van schaalvoordelen (Brandes 2009). Hieronder vallen het delen van de kosten van de faciliteit, efficiënter benutten van de capaciteit en een versneld leereffect om een hoger rendement uit de faciliteit te halen. Daarnaast kan het openstellen van faciliteiten ook contacten opleveren met interessante bedrijven, die van elkaars kennis zouden kunnen profiteren. Een dienstenvoorbeeld hiervan is het Dialogues House van ABN Amro. Deze faciliteit is niet alleen toegankelijk voor ABN AMRO, maar (in mindere mate) ook voor diensteninnovatoren. Universitaire incubator Een aantal universiteiten biedt faciliteiten om ideeen, die op de universiteit ontwikkeld zijn, te vermarkten. De aangeboden faciliteiten zijn vergelijkbaar met die van een broedplaats. Door de connectie met de kennisinstelling hebben de start-ups veelal een ander karakter. Het expertisegebied van de start-up is gerelateerd aan dat van de kennisinstelling. Verder moet het niveau van het businessplan voldoen aan de normen van de instelling. Een voorbeeld hiervan uit de Noordvleugel van de Randstad is Nyenrode Business Accelerator. De universiteit van Stockholm biedt met SU Innovator een dienstenspecifiek voorbeeld. Sciencepark Hoewel een sciencepark niet noodzakelijkerwijs alleen bezig is met het genereren van fundamentele kennis, is dit wel het hoofddoel. Hier is een kennisinstelling met vaak specifieke faciliteiten gevestigd, waaromheen zich bedrijven hebben gevestigd die de faciliteiten ondersteunen. De research is dan ook sterk gericht op specifieke expertisegebieden. Op sommige scienceparken wonen ook studenten, 14

Een faciliteitenpark is ontstaan doordat organisaties zich rond een specifieke faciliteit gevestigd hebben, zoals het Mediapark in Hilversum. Sommige faciliteiten zijn erg duur om aan te schaffen als individueel bedrijf, terwijl de faciliteiten niet fulltime worden gebruikt. In dat geval ligt het delen van faciliteiten voor de hand. Dienstenvoorbeelden voor een dergelijke faciliteit zijn een living lab of opnamestudio’s. In vergelijking tot een open innovatiecampus speelt het gebruik van de faciliteit de belangrijkste rol, in plaats van innovatie. Innovatienetwerk Hoewel een innovatienetwerk niet een campus in traditionele zin is, biedt het een (netwerk)structuur voor organisaties om van elkaar te leren en/of samen te innoveren. Hier kan kennisoverdracht plaats hebben door middel van virtueel contact, zoals internet, of door organisatie van bijeenkomsten. In het Verenigd Koninkrijk is er uitgebreide ervaring opgedaan met zulke netwerken (Knowledge Transfer Networks) en deze kunnen ook leiden tot directe samenwerking tussen organisaties (Regeneris Consulting 2010). Anchor tenant model Het anchor model ontstaat rondom een R&D afdeling van een groot en/of innovatief bedrijf. Het imago van het bedrijf trekt partijen aan, die daar op hun beurt weer van profiteren. Maar ook de mogelijkheid om gebruik te maken (veelal tegen betaling) van faciliteiten die ontwikkeld en/of gefinancierd zijn vanuit de anchor tenant. Campussen die op deze wijze ingericht zijn, hebben overwegend een centraal georganiseerd management die op actieve wijze verdere ontwikkeling van de campus aanjaagt. Onder dat campusmanagement valt onder andere het opzetten van innovatieprogramma’s, acquisitie en eventueel selectie van partijen die zich op de campus willen vestigen en de ontwikkeling van een langjarig ontwikkelplan.

http://www.buzgate.org/

22


Kennisinstellingsmodel Onder de leden van het IASP komt dit type het meest voor (IASP 2007). Bij het kennisinsstellingsmodel is een campus voor bedrijven ingericht rond een kennisinstelling. Sommige van deze parken zijn bekend vanwege hun verbinding met de kennisinstelling (bijvoorbeeld Cambridge Science Park), terwijl anderen juist bekend zijn door de specialisatie van het park (bijvoorbeeld Hsinchu Science Park). In beide gevallen profiteren de aanwezige bedrijven van de reputatie van het park en de kennisdeling met de aanwezige kennisinstelling. Daarbij spant het parkmanagement (vaak georganiseerd vanuit de kennisinstelling) zich enerzijds in zodat vestigers elkaar leren kennen en elkaar weten te vinden voor gezamenlijke innovatietrajecten (business development). Anderzijds probeert het parkmanagement via acquisitie en begeleiding van starters een zo goed mogelijke mix te krijgen van gevestigde start-ups en internationaal vooraanstaande bedrijven. Faciliteitsmodel

leren. Een voorbeeld hiervan is Active Life15, waar bedrijven zich rond een living lab vestigen. Hier worden bedrijven gestimuleerd om een actieve bijdrage te leveren aan het benutten van de kennis die door middel van de specifieke faciliteit gegenereerd wordt. In tegenstelling tot het Anchor tenant of het kennisinstellingsmodel profiteren de aanwezige bedrijven in eerste instantie niet van de naam en het imago van de centrale partij op de campus. Van de besproken typen open diensteninnovatiecampussen is een breed palet ook daadwerkelijk in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig. In het onderstaand figuur geven we een overzicht van prominente campusachtige initiatieven. Dit overzicht is verre van volledig; als broedplaatsen alleen al meegenomen worden, loopt het aantal initiatieven ruim over de honderd. De initiatieven die hier weergegeven zijn, kenmerken zich door regionale spreiding, en een reikwijdte die groter is dan alleen de directe omgeving. Op de volgende pagina’s worden elk van de initiatieven die op de kaart zijn weergegeven kort beschreven.

Het faciliteitsmodel is een campus die ingericht is rond een specifieke faciliteit om innovatie te stimu-

Figuur 5‐7: Verspreiding van een aantal open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel van de Randstad. 15

http://www.activelifevillage.fi/en/?option=com_content&view=arti cle&id=41&Itemid=17

23


24


Over het algemeen zijn er dus veel verschillende typen open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig. Met name het aantal broedplaatsen is groot (in Amsterdam al 77!). Veel van deze broedplaatsen bieden niet alleen ateliers, maar ook bedrijfsruimte aan startende of innovatieve ondernemingen. Hoewel veel van deze kleinschalige initiatieven los van elkaar staan, probeert Creative Cities Amsterdam Area door middel van een virtuele campus kennistransfer te realiseren en vraag en aanbod te koppelen.

open dienstencampusachtige initiatieven is: op welke wijze kan dit bijdragen aan de innovativiteit van de dienstensector in de Noordvleugel van de Randstad. Wij gaan hier verder op in aan de hand van twee vragen:

Naast CCAA zijn er nog een aantal virtuele netwerken actief, onder meer uitgevoerd door Immovator en de Dutch Game Garden. Deze laatste twee partijen gebruiken het netwerk om de effectiviteit van hun fysieke locatie te versterken. Hierover geeft de Dutch Game Garden aan dat het virtuele netwerk alleen effectief is als de personen elkaar daadwerkelijk kennen doordat ze elkaar daadwerkelijk face to face ontmoet hebben. Dit werpt direct de vraag op in hoeverre het waarde toevoegt als alle actoren van een campus bij elkaar zitten. Wellicht is een combinatie, bijvoorbeeld in de vorm van een huband-spoke netwerk, met een centraal innovatie- en organisatiezwaartepunt meer relevant voor een open diensteninnovatiecampus.

2. Indien gedacht wordt aan nieuw te nemen initiatieven voor een dienstencampus, welke keuzes moeten dan gemaakt worden op elk van de 10 onderscheiden ontwerpdimensies?

1. In hoeverre is het mogelijk reeds bestaande campusachtige initiatieven uit te bouwen tot (open) diensteninnovatiecampussen of een (virtueel) netwerk van diensteninnovatiecampussen?

De mogelijkheden om bestaande campusachtige initiatieven uit te breiden zijn uiteraard legio, maar hiervan hebben we er vijf geïdentificeerd die ons het meest kansrijk lijken19F16. De belangrijkste overweging hierbij is dat de geselecteerde initiatieven met beperkte stappen op nationale schaal zouden kunnen opereren.

Ook opvallend is dat maar weinig dienstencampus initiatieven substantiële massa hebben. Naast Immovator / Mediapark is het Matrix Innovation Centre één van de grootste initiatieven. De meeste andere initiatieven, zoals UtrechtInc of Dutch Game Garden trekken enkele tientallen kleine bedrijven. Maar de schaal waarop deze initiatieven opereren is op het moment nog zo, dat de impact op de economische sterkte van de Noordvleugel van de Randstad beperkt is. Er zijn echter ook twee typen die structureel ontbreken: het Anchor Tenant model en typen campus waar structureel kennis ontwikkeld worden. Opvallend is dat dit voor traditionele campussen juist de bekendste typen zijn (bijvoorbeeld Silicon Valley, Hsinchu en Chemelot). Dit kan een aanduiding zijn van de verschillende behoeften van bedrijven voor een open (industrie) innovatiecampus en een open diensteninnovatiecampus.



De actieve rol van MTV Networks en overige actoren op Mediawharf versterken. Mediawharf onderscheidt zich als broedplaats doordat zowel kleinschalige creatieve individuen, kleine bedrijven als een multinational (MTV networks) aanwezig zijn. Door deze combinatie kunnen lokale innovaties en innovatoren zich verder ontwikkelen, waar MTV Networks ook bij gebaat is.



De impact van Mediapark en Immovator uitbreiden. Het park heeft de nationale allure en de actoren beschikken over sterke technische competenties. Dit kan een goed startpunt zijn van de start-ups die mede dankzij Immovator starten.



De schaal van Dutch Game Garden vergroten. Dutch Game Garden zou als kleine open diensteninnovatiecampus beschouwd kunnen worden. Schaalvergroting en toevoeging van gevestigde namen (zoals bijvoorbeeld Vanguard Entertainment) kan zowel de innovatiekracht, alsook de identiteit versterken. Zelf zien ze bij verdere ont-

IN HOEVERRE IS EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS EEN GESCHIKT BELEIDSINSTRUMENT?.

De grote vraag bij de identificatie van ontwerpdimensies, typologie en het in kaart brengen van

16

Deze mogelijkheden staan uitgebreider beschreven in Bos et

al (2011).

25


wikkeling een centrale rol weggelegd voor hun virtuele netwerk. 





Samenwerking tussen lokale actoren versterken op de Zuidas. De Zuidas heeft een sterke identiteit en kent een sterke bundeling van professionele kennis en specialisatie. Er is echter beperkt sprake van samenwerking tussen lokale actoren. Ook de rol van kennisinstellingen als bron van kennis en startend ondernemerschap is niet evident. Een mogelijkheid om de Zuidas een meer campusachtig karakter te geven is door de bedrijvigheid op het gebied sterker met de kennisinstellingen te verbinden. Hierdoor kan meer kennistransfer, uitwisseling van talent en ruimte voor startende bedrijven ontstaan. Een andere mogelijkheid is om een (bedrijfsneutrale) faciliteit die gericht is op innovatie en kennisontwikkeling een prominente plaats te geven. Samenwerking tussen ACE Science Park Amsterdam en AMSI stimuleren. Het huidige profiel van ACE Science Park Amsterdam is een mix van ondernemerschap met bèta-onderzoek en bèta-afstudeerders. Door het versterken van de samenwerking met het Amsterdam Centre for Service Innovation kunnen de kennis van ondernemerschap en diensteninnovatiemanagement de kans op succes van startende ondernemers op het Science Park vergroten. Daarnaast is in Amsterdam ook Smart Cities als aanknooppunt genoemd door vooral lokale beleidsambtenaren; Amsterdam zou als geheel een verbonden, duurzame open (diensten)innovatiecampus zijn. Hierbij ligt de focus op duurzaamheid en de benutting van lokale expertise. De hoeksteen van Amsterdam Smart Cities zou dan niet co-locatie zijn, maar verbondenheid door informatie en kennis.

Bij het inrichten van nieuwe initiatieven is volgens ons de hoofdvraag in hoeverre een dergelijk initiatief een waardevolle toevoeging voor de regionale economie zou betekenen. Vanuit het perspectief van de dimensies voor inrichting van een open diensteninnovatiecampus komen we op de volgende mogelijke manieren van invulling:

26



Opties met een anchor tenant liggen minder voor de hand (ontwerpdimensie b), er zijn immers een beperkt aantal kandidaten die niet per se dominant in hun regio zijn;



Opties met een focus op toegepast onderzoek en feitelijk innovatie zijn meer voor de hand liggend (ontwerpdimensie c), aangezien de link tussen fundamenteel onderzoek en diensteninnovatie niet evident is;



Virtuele opties of opties met een virtuele component lijken beter haalbaar dan in de maakindustrie (ontwerpdimensie e). Kleine bedrijven en start-ups die verbonden zijn aan broedplaatsen of incubators zijn vaak verbonden door middel van virtuele netwerken, zoals CCAA. Ook meer gevestigde initiatieven, zoals Immovator en Dutch Game Garden maken gebruik van virtuele netwerken;



Er lijkt eerder behoefte te zijn aan een grootschaliger initiatief aangezien bestaande initiatieven overwegend kleinschalig zijn en tot dusver onvoldoende bijdragen aan een imago van de Noordvleugel als diensteninnovatie hot spot (ontwerpdimensie g);



Er is behoefte aan opties waarin een verbinding wordt gelegd tussen startups en kleinschalige innovatieve bedrijven en gevestigde bedrijven (ontwerpdimensie h).

De eerder genoemde beleidsmakers gaven over nieuwe initiatieven aan dat ze vooral mogelijkheden zien voor het samenbrengen van financieel/ zakelijke dienstverlening met de creatieve sector en ICT. Dit kan mogelijk versterkt worden door een instroom van kennis door (verder) te investeren in de fundamentele en toegepaste kennis van diensteninnovatie. Deze bevindingen doen de vraag rijzen in hoeverre een open diensteninnovatiecampus eigenlijk een afgesloten ruimte met een specifieke fysieke vorm moet zijn. Wellicht is fysieke nabijheid in de Noordvleugel van de Randstad al zodanig, dat fysieke afstand geen belemmering is voor kennisoverdracht, netwerkvorming en open innovatie. Deze stelling wordt vooral ondersteund door het gedrag van Creative Cities Amsterdam Area, Dutch Game Garden en Immovator. Deze organisaties


combineren fysieke nabijheid en persoonlijk contact met vorming van een virtueel netwerk. Oftewel, uit hun gedrag blijkt wél dat de mogelijkheid van faceto-face contact belangrijk is, maar moderne technologieën (met name in de dienstensector) maken samenwerking op afstand mogelijk. Aangezien alles binnen de Noordvleugel te bereizen valt, zijn alle partijen die elkaar al willen zien fysiek nabij. Ter vergelijking: de reistijd van het ene uiterste (Heemskerk) naar het andere uiterste (Rhenen) van de Noordvleugel bedraagt 79 minuten (volgens Google Earth). De maximale reistijd in Silicon Valley (van San Mateo naar Gilroy) bedraagt 68 minuten. Gegeven de kansen die beleidsmakers zien voor een open diensteninnovatiecampus is dan meer de vraag in hoeverre de bestaande initiatieven elkaar kunnen vinden, maar vooral er in slagen om contact te leggen tussen verschillende sectoren. Een uiteindelijk streven kan zijn, om deze sectoren zodanig te verbinden, dat de Noordvleugel van de Randstad als één open diensteninnovatiecampus beschouwd kan worden. 4. STIMULANS VAN FOREIGN DIRECT INVESTMENT IN DE NOORDVLEUGEL “It was pretty much common sense to select The Netherlands for our European headquarters. As I am familiar with the Dutch business environment I could make an easy case in order to convince our CFO and board.”

bespreken en de positie van de Noordvleugel ten opzichte van deze redenen. Hierna komen we tot suggesties voor een effectief beleid ten aanzien van buitenlandse investeringen, ook wel Foreign Direct Investements (FDI’s). In Van Rietbergen en Atzema (2012) worden de onderstaande argumenten en suggesties in meer detail uitgewerkt. VESTIGINGSREDENEN VAN INTERNATIONALE KIBS

Er zijn verschillende theoretische wegen om naar het belang van locatiefactoren te kijken. Traditioneel maakt men een vergelijking van de voor- en nadelen van wat een regio voor bedrijven in huis heeft. Daarbij gaat het om transformatie (de productiefactoren kapitaal, arbeid en grond), transport (vervoerskosten, kwaliteit van logistieke diensten) en transactie (kosten en opbrengsten van contact, contract en controle). Een tweede weg is door te kijken naar de motieven van investeerders. En een derde manier om de vestigingskeuze te verklaren is gebaseerd op het analyseren van de persoonlijke binding die beslissingsmakers met een regio hebben. We behandelen alle drie de wegen. Regionale redenen

In dit hoofdstuk zullen we ons richten op de vraag op welke wijze beleidsmakers maatregelen kunnen treffen om internationale KIBS aan te trekken. We doen dit door eerst vestigingsredenen van KIBS te

Het belang van vestigingsfactoren verschilt naar ruimtelijke schaal. Op nationale schaal gaat het vooral om factoren zoals afzetmarkt, economisch profiel en regelgeving (waaronder belastingen). Zoals eerder gemeld, wordt het vestigingsklimaat van Nederland internationaal op dit moment gekenmerkt door een gunstige prijs/kwaliteit verhouding ten opzichte van andere landen (KPMG, 2012). Dit komt onder meer omdat Nederland een stabiel investeringsland is waar men voor een redelijke prijs veel kwaliteit krijgt; met een goed opgeleide en internationaal georiënteerde beroepsbevolking is de kwaliteit van arbeid hoog. Andere onderzoeken tonen ook andere sterkten van het Nederlandse vestigingsklimaat aan. Volgens het IMD (2011) zijn vooral de openheid ten opzichte van het buitenland (zie ook Ghemawat en Altman, 2011), onze vreemde talenkennis en de infrastructuur (vooral breedband) sterktes. Maar het vestigingsklimaat in Nederland kent ook zwakten. Zo wordt de bedrijfsomgeving in Nederland volgens het IMD (2011) ongunstig beïnvloed door de snel oplopende jeugdwerkloosheid, de afname van de buitenlandse investeringen, en een teruglopende aandacht voor sociale cohesie. Ook de overheidstekorten en de starheid van de arbeidsmarkt worden als zwak beschouwd (WEF, 2011).

27


(J. Keltjens, CEO Crycath Technologies) INLEIDING

Het vestigingsklimaat van Nederland wordt op dit moment gekenmerkt door een gunstige prijskwaliteitverhouding ten opzichte van andere Europese landen (KPMG 2012). De goede opleiding en internationale oriëntatie van de beroepsbevolking behoren steeds meer tot de belangrijkste vestigingsplaatsfactoren van Nederland. Ook de Nederlandse regio’s presteren bijzonder sterk; volgens de EU Regional Competitiveness Index (Annoni en Kozovska, 2010) behoren Noord-Holland en Utrecht tot de top-3 van Europese regio’s met de grootste concurrentiekracht. Maar zoals de uitspraak van J. Keltjens al aangeeft, is locatiekeuze van bedrijven in het algemeen, en KIBS in het bijzonder niet alleen van het vestigingsklimaat afhankelijk.

Op regionaal niveau zijn infrastructuur, woon- en leefklimaat en arbeidsmarkt belangrijke vestigingsfactoren. Met de vierde luchthaven (gemeten naar aantallen passagiers, zie NRC, 2 januari 2012) van Europa, een uitgebreid railnetwerk en grote haven is de Noordvleugel goed geëquipeerd om internationale bedrijvigheid en ook KIBS aan te trekken. Volgens het Joint Research Centre van de Europese Commissie (Annoni en Kozovska, 2010) behoren Utrecht en Amsterdam dan ook tot de top-3 regio’s op het gebied van concurrentiekracht. De Noordvleugel scoort vooral op hoge toegevoegde waarde, efficiënte arbeidsmarkten, kennis en innovatie. Deze mix van factoren is gunstig voor het aantrekken van veel internationale KIBS. Motieven van investeerders Een andere manier om locatiekeuze te kijken, is door de motieven van investeerders in kaart te brengen. De Noordvleugel kan in dit verband bogen op een gunstig imago, waarbij stabiliteit van het politiek institutionele klimaat, een goed leefklimaat en culturele uitstraling sterke troefkaarten van de Noordvleugel zijn. Maar ook de aanwezigheid van klanten, KIBS en andere bedrijven in dezelfde sector kunnen een rol spelen. Persoonlijk belang van beslissingsmakers “… the intertwined role played by personal networks and institutions is a crucial part of the explanation of where FDI takes place.” (Qiu, 2005, p. 261) Buitenlandse investeringen zijn veelal een spong in het diepe. De onzekerheden bij een dergelijke sprong kunnen door kennis gereduceerd worden. Deze kennis komt onder meer door ervaring en fysieke aanwezigheid in buitenlandse markten. Bedrijven waarbij deze kennis ‘ontbreekt’ zullen eerder teruggrijpen op persoonlijke intuïtie en het persoonlijk netwerk van de besluitnemer(s). Er is veel anekdotische bewijsvoering voor de toegevoegde waarde van persoonlijke netwerken bij de verklaring van internationale vestigingsplaatskeuzen (Andersen en Lorenzen, 2007; Chen en Chen, 1998; Qiu, 2005). Onderzoek onder 80 bedrijven uit de life science sector die onlangs een nieuwe vestiging in Europa hadden geopend (Jansen 2009) toont aan dat bij 39% van die beslissingen persoonlijke achtergrond een rol speelt bij vestigingskeuze. Sterker nog, als tenminste één lid van het management of de raad van bestuur verbonden is aan een bepaald land, is de kans nagenoeg 50% dat

28

het bedrijf besluit om te investeren in dit land. De invloed van persoonlijke achtergrond en emotionele argumenten op vestigingsplaatskeuzes komt meer naar voren bij kleine tot middelgrote bedrijven en bij jonge bedrijven. Internationale KIBS zijn in zoverre in verband te brengen met internationale ‘life science’ bedrijven omdat zij dergelijke bedrijven vaak adviseren bij hun buitenlandse investeringen. Omdat de ‘life science’ bedrijven beperkt kennis hebben van de beste locatie (bounded reality), biedt ieders persoonlijke achtergrond en het vertrouwen dat men heeft in internationale KIBS houvast bij vestigingsplaatskeuze. Persoonlijke netwerken gelden als belangrijke kanalen waarin informatie rondgaat. Buitenlandse investeringen zullen daarom vaak samenvallen met de aanwezigheid van interessante netwerkpartners en met internationale KIBS die daarbij een adviserende en bemiddelende rol spelen. De vraag waar men investeert is afhankelijk van wat landen en regio’s aan complementaire mogelijkheden hebben te bieden. Frenken et al. (2007) komen tot de conclusie dat ‘related variety’ van bedrijven de beste mogelijkheden voor groei biedt voor een regio. Bedrijven die een internationale investering willen doen zoeken naar kennispartners die iets toevoegen aan hun eigen competenties. Voor wie ze kiezen is afhankelijk van de eigen ervaringen en persoonlijke netwerken van beslissingsnemers. Deze persoonlijke ervaringen en netwerken bepalen uiteindelijk de keuze voor een bepaald vestigingsland. SUGGESTIES VOOR EEN EFFECTIEF FDI-BELEID

In deze paragraaf doen we suggesties voor een meer effectief FDI-beleid. De suggesties zijn bedoeld voor overheden op zowel het nationale niveau (Rijk) als regionale niveau (Noordvleugel). Zet alle kaarten op het internationaal bekende merk Amsterdam In Nederland heeft iedere regio en zichzelf respecterende stad zijn eigen promotieteam. Hierdoor is er erg veel ondoelmatige beleidsconcurrentie op dit vlak. Terwijl uit gesprekken met consultants in de Noordvleugel (Atzema et al., 2012) is gebleken dat zij alleen Amsterdam als ‘merk’ sterk genoeg vinden om in het buitenland te presenteren. Onze eerste suggestie is dan ook om alle kaarten op het internationaal bekende merk Amsterdam te zetten. Om dit te realiseren, is het wel van belang om de


NFIA vanuit de Noordvleugel van meer en betere regionale input te voorzien. Speel bij het acquireren van internationale bedrijven veel nadrukkelijker in op persoonlijke ervaringen en netwerken Hoewel veel studies naar locatiefactoren zich richten op vergelijkingen tussen voor- en nadelen van een regio voor een bedrijf, laat onderzoek zien dat persoonlijke netwerken ook een prominente rol spelen. Bij het selecteren van bedrijven die bij voorkeur geacquireerd worden, verdient het aanbeveling na te gaan in hoeverre beslissers op de een of andere wijze een persoonlijke band hebben met Nederland. De kans om deze bedrijven met succes aan te trekken is groter. Hierbij kunnen KIBS die binnen het persoonlijke netwerk van beslissingsnemers vallen een sleutelrol spelen. De traditionele indeling van bedrijven in ‘high’ en ‘low potentials’ en de aanwijzing van topsectoren is minder zinvol dan een onderverdeling in bedrijven met en bedrijven zonder persoonlijke banden met Nederland c.q. Noordvleugel in de top van het bedrijf. Probeer bedrijfsactiviteiten aan te trekken die het beste aansluiten bij de bestaande productiestructuur Er zijn drie tactieken om FDI’s naar een land te stimuleren (Raines, 2003). De eerste tactiek is differentiatie. Deze tactiek komt er op neer dat landen en regio’s veel meer energie moeten steken in het benadrukken van de specifieke kwaliteiten van hun land of regio in plaats van te hameren op generieke voordelen. De tweede tactiek is discriminatie. Dat betekent dat een overheid moet kiezen voor die bedrijfsactiviteiten die het beste aansluiten op de bestaande productiestructuur. De aard en de hoeveelheid starters in een regio is namelijk in hoge mate afhankelijk van de aard van en het aantal bestaande bedrijven. Zelfs als er geen specifieke locatievoordelen zijn, garandeert de aanwezigheid van veel potentiële moeders van spin-offs voortgaande groei. De derde tactiek volgens Raines is verankering. Dit impliceert dat je bestaande bedrijven moet koesteren omdat van die bedrijven de meeste vervolginvesteringen zijn te verwachten en zij zich meer met de lokale economie verbinden. In de nota van EZ ‘In actie voor Acquisitie’ (2006) kwam dit ook al terug. Zo is het investeringsbedrag van bestaande vestigingen vele malen hoger dan die van nieuw aangetrokken vestigingen, net zoals het aantal arbeidsplaatsen. Kortom, er bestaan

29

goede redenen om FDI-beleid af te stemmen op de bestaande productiestructuur en ernaar te streven om nieuw gekomen bedrijven te verankeren in Nederland. Benut ecosysteem waarin internationale KIBS actief zijn om hoofdkantoren aan te trekken Nederland is een centrum voor hoofdkantoren; gecorrigeerd voor het aantal inwoners bezet Nederland mondiaal de tweede plaats voor wat betreft de vestiging van mondiale hoofdkantoren. Zij vestigen zich bij uitstek in de Noordvleugel (Stec Groep 2011), wat positieve effecten heeft op de werkgelegenheid en inkomende FDI-stromen. De aanwezigheid van hoofdkantoren en buitenlandse investeringen is onder andere aan elkaar gekoppeld via de rol die internationale KIBS spelen. Doordat zij acteren in internationale netwerken zijn zij van invloed op zowel inkomende als uitgaande FDI. In plaats van direct op hoofdkantoren te focussen kan er bij FDI-beleid ook voor worden gekozen om internationale KIBS te erkennen als de belangrijke schakel. De overheid kan zelfs overwegen om de uitvoering van het FDI-beleid (gedeeltelijk) te outsourcen naar internationale KIBS. Op deze wijze kan het metropolitane ecosysteem versterkt worden. Ook kunnen het Rijk en de regio het ecosysteem in de metropoolregio Amsterdam als ‘eyecatcher’ nadrukkelijker op de internationale kaart zetten. Verleg de aandacht naar BRIC-landen FDI-stromen stimuleren de handel tussen twee landen (Elliott en Bayard, 1993). Een buitenlandse investering vanuit Nederland naar de Verenigde Staten heeft dus de neiging om ook handel van de Verenigde Staten naar Nederland te vergroten. Het binnenhalen van FDI kan daardoor een krachtig mechanisme zijn om de handel met een regio te versterken. Nu worden Nederlandse investeringen gedomineerd door een oriëntatie op Europa en de Verenigde Staten (Hunya en Stöllinger, 2009). Dat is gezien het rendement op de investeringen en toekomstige geringe marktgroei niet de beste keus. Volgens ons ligt het voor de hand om met een bredere blik naar buitenlandse investeringen te kijken. Vooral landen waar de economische groei groot is bieden kansen. Hierbij spelen Brazilië, Rusland, India en China (de BRIC-landen) een centrale rol. In deze landen hebben namelijk veel multinationals, zoals Unilever, AkzoNobel, Randstad, Rabobank en


DSM, al jaren een voorname positie. Nederland kan van hun naam en expertise profiteren. Niet alleen door zelf te investeren kan Nederland de handel met de BRIC-landen bevorderen, maar ook door bedrijven uit deze landen in Nederland te laten investeren. In studies naar de motieven van Chinese bedrijven om zich in Nederland te vestigen zijn de klassieke motieven: het gunstige belastingklimaat, de behoorlijke beheersing van het Engels en de Nederlandse mainports. Maar de rol van kennis en persoonlijke netwerken die deze kennis verspreiden zijn hierbij steeds onderbelicht. Zoals uit dit hoofdstuk blijkt, spelen deze netwerken een grote rol bij investeringsbeslissingen. Daarom is het belangrijk om KIBS van de BRIC-landen aan Nederland te binden. Op deze manier kan een duurzame relatie met buitenlandse investeerders opgebouwd worden. Bovendien blijken bedrijven uit de BRIC-landen erg op elkaar te reageren. Dit is het bekende ‘ganzen’-gedrag dat ook van de vestigingskeuze van Nederlandse bedrijven bekend is. 5. BELEIDSONDERSTEUNING VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE De uitkomsten uit United We Stand, en met name die in dit deel besproken zijn, leveren een bijdrage aan het inzicht op welke wijze open diensteninnovatie door beleid ondersteund kan worden. In dit afsluitende onderdeel formuleren we concrete suggesties voor het ondersteunen van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. We komen tot deze suggesties door eerst aandachtspunten voor open diensteninnovatie te identificeren die uit de United We Stand onderzoeken naar voren komen. Hierna leggen we deze bevindingen naast mogelijke beleidsinstrumenten. Dat levert een beeld op van de (on)mogelijkheden van beleid. Tenslotte komen we tot een selectie van vijf beleidsinstrumenten die naar ons oordeel kansrijk zijn om het open diensteninnovatie ecosysteem (verder) te versterken. AANDACHTSPUNTEN VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

Zoals in de inleiding al aangegeven is, zijn er drie argumenten voor beleidsondersteuning: macroeconomische redenen (economische groei moet met name vanuit diensten komen), marktfalen en systeemfalen. Dus als we tot concrete suggesties voor beleidsinstrumenten om open diensteninnovatie te stimuleren willen komen, zullen ze vanuit deze argumenten gerechtvaardigd moeten worden.

30

Daarom brengen we in deze paragraaf eerst 8 aandachtspunten voor open diensteninnovatie in kaart die uit de verschillende onderzoeken zoals die in het kader van United We Stand zijn uitgevoerd naar voren komen. Deze zullen we de volgende paragraaf gebruiken als basis voor mogelijke beleidsinterventies. In deze paragraaf gaan we eerst puntsgewijs in op deze aandachtspunten. 1. De basis voor innovatie is het ontwikkelen en verspreiden van kennis. Uit de case studies in Helsinki en Londen blijkt dat succesvolle beleidsmaatregelen uit deze regio’s er met name op gericht zijn om actief gebruik te maken van de kennis in de regio. Hierbij draait het enerzijds om het verspreiden van nieuwe kennis vanuit universiteiten naar bedrijven. Anderzijds helpt het organisaties als ze hun specifieke kennis zo in kunnen zetten, dat ze hun eigen kennis zelf beter benutten en tegelijkertijd kunnen profiteren van de specifieke kennis van andere organisaties. 2. Direct gekoppeld aan het vorige punt is de aanwezigheid van talent. Mensen zijn de dragers van kennis en dus is kennistransfer van organisatie naar organisatie, en van plaats naar plaats, afhankelijk van getalenteerde mensen. Voor kennisverspreiding van universiteiten naar bedrijven toont de UK case aan dat net afgestudeerden hier geschikt voor zijn (Knowledge Transfer Partnerships). Voor kennisverspreiding van multinationals naar de regionale economie komt in UWS deel III naar voren dat dit vooral via ervaren professionals gaat. Deze laatste groep is bijvoorbeeld in staat om succesvol nieuwe bedrijven te starten, met name knowledge intensive business services. Ook blijkt uit de analyse van de Foreign Direct Investment strategie dat de regionale aantrekkingskracht van de Noordvleugel op bedrijven deels afhankelijk is van toegang tot een goed ontwikkelde beroepsbevolking. Hierdoor is aanwezigheid van talent ook een stimulans voor multinationals om zich in de Noordvleugel te vestigen. 3. Ook op micro-economisch niveau is er een breed scala aan aandachtspunten om succesvol tot open diensteninnovatie te komen. Het meest algemene aandachtspunt


is het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen. Chesbrough (2006) richt zich in een aantal van zijn sleutelwerken voor open diensteninnovatie specifiek hierop. Vooral interessant voor de Noordvleugel is de KLM case (Chesbrough 2011). Het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen komt met name sterk naar voren bij diensteninnovatie. In tegenstelling tot open innovatie in de maakindustrie, kunnen IP rechten zelden als wisselgeld gebruikt worden. Daarom zullen de uitkomsten van open diensteninnovatie op andere wijze gewaardeerd moeten worden, zodat de gecreëerde waarde gelijkwaardig over de partners verdeeld kan worden. Maar ook de houding van bedrijven en hun potentiële partners bemoeilijkt het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen. Zo voeren veel dienstverleners een prijsstrategie, hebben veel aandacht voor commodisation en beschikken over een sterke control cultuur (Van der Aa en Den Hertog 2010). Chesbrough identificeert dit als de commodity trap (Chesbrough 2011), wat een belemmering vormt bij het ontwikkelen van open business modellen voor diensten. 4. Een ander aandachtspunt vloeit voort uit de bevinding dat zowel exploratieve, als exploitatieve diensteninnovatie met externe relaties een gefocuste aanpak vereist. Daarom is het combineren van beide activiteiten een complexe taak. De case studies uit rapportage deel II tonen aan dat organisaties geneigd zijn om zich op één van beide vormen te specialiseren. De organisaties die erin slagen om beide vormen te combineren, hebben hiervoor specifieke ruimte in de organisatie gecreëerd. Daarom is ons vierde aandachtspunt het combineren van exploratieve met exploitatieve diensteninnovatie. 5. En voor succesvolle exploitatie zijn niet alleen sterke exploitatiecompetenties binnen de organisatie nodig, maar ook innovatief ingestelde klanten. Relatie met klant is dan ook een essentiële voorwaarde voor open diensteninnovatie. Zoals deel II laat zien, vindt innovatie vaak bij de klant op locatie plaats. Daarom zullen de klanten mee moeten willen denken, ontwikkelen, testen en vooral bereid zijn om open te staan voor de

31

risico’s en beloningen die open diensteninnovatie met zich meebrengt. 6. Maar open innovatie is niet noodzakelijkerwijs innovatie met klanten. Vele andere stakeholders zijn denkbaar, zoals leveranciers, concurrenten en organisaties die buiten de normale waardeketen staan. De kracht van samenwerking wordt groter naarmate resources en capabilities van samenwerkingspartners elkaar aanvullen. Daarom is samenwerking tussen grote en kleine bedrijven effectief. Niet voor niets zijn veel internationale beleidsinstrumenten erop gericht om bedrijven te verbinden. In deel I is al besproken waarom dit relevant is; SME’s hebben vaak opschalingsmogelijkheden nodig voor verdere groei, terwijl MNE’s juist de specialistische kennis en dynamiek van SME’s nodig hebben om te innoveren. Dit sluit aan bij een bevinding uit de case studies van Londen en Helsinki: een belangrijke succesfactor voor een aantal typen beleidsinstrumenten is dat ze een groot netwerk van SME’s en multinationals moeten hebben, zodat ze effectief grote en kleine bedrijven samen kunnen laten werken. Het FDI-paper toont een verrassende invalshoek om naar samenwerking tussen grote en kleine bedrijven te kijken; deze samenwerking is een natuurlijk proces bij bedrijven die goed aansluiten bij, en verankerd zijn in de productiestructuur van de regio. Bedrijven die namelijk verankerd zijn, verbinden zich veel sterker met de regio. Daarnaast ontstaan startende bedrijven ook vaak uit bestaande bedrijven. Deze redenering lijkt erop te duiden, dat enerzijds samenwerking tussen grote en kleine bedrijven de innovatiekracht van de bedrijven, en dus de regio versterkt. Anderzijds zorgt een krachtige productiestructuur juist weer voor samenwerking tussen grote en kleine bedrijven. 7. Aansluitend is samenwerking tussen verschillende sectoren een belangrijk aandachtspunt. Veel diensteninnovaties zijn te karakteriseren als combinaties van technologische en niet-technologische dimensies. Daarbij vergen ze ook de inbreng van diverse disciplines en behoeven input van klanten en andere samenwerkingspartners. De consequentie is dat open diensteninno-


vatie samenwerking vereist tussen verschillende sectoren. Dit komt terug bij een aantal typen opendiensteninnovatiecampussen; bij de typen met een generieke focus kunnen campusbewoners innovatie in een multi-sectorale omgeving ontwikkelen. 8. Zowel bij samenwerking met klanten, tussen grote en kleine bedrijven en bij verschillende sectoren moeten alle betrokkenen de mogelijkheid hebben om elkaar face-to-face te ontmoeten. Fysieke nabijheid is dus belangrijk. Maar binnen de Noordvleugel liggen alle plaatsen op reisafstand van elkaar, en tegenwoordig kunnen mensen van vele ICT toepassingen gebruik maken om op afstand samen te werken. Daarom is fysieke nabijheid weliswaar belangrijk, maar cognitieve nabijheid minstens net zo. Zoals in deel III wordt aangetoond moeten samenwerkende organisaties interesses en kennis willen en kunnen delen. Als deze organisaties bereid zijn om elkaars taal te leren spreken, zijn ze veel beter in staat om tot open innovatie te komen. Al met al zijn er dus een aantal duidelijke aandachtspunten om tot open diensteninnovatie te komen. Eventueel markt- of systeemfalen zou aan deze punten ten grondslag kunnen liggen. Als open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad verder door beleid ondersteund zou worden, is het dan ook logisch om aan te sluiten bij deze bevindingen.

MOGELIJKE ROL VAN DE OVERHEID BIJ STIMULANS VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE

We hebben nu dus een aantal aandachtspunten voor open diensteninnovatie geïdentificeerd. Ook hebben we uit de vorige hoofdstukken een heel spectrum van beleidsinstrumenten om open diensteninnovatie te stimuleren verzameld. In deze paragraaf bespreken we de geschiktheid van deze beleidsinstrumenten vanuit de geïdentificeerde aandachtspunten. We doen dit aan de hand van de typologie voor beleidsinstrumenten zoals die door de SER (2010) gehanteerd wordt (Figuur 5-8). Per type beleidsinterventie gaan we de beleidsinstrumenten langs die in de onderzoeken naar voren zijn gekomen. Hierbij geven we steeds cursief aan bij welk aandachtspunt dit instrument aansluit. De meest directe manier van overheidsinterventie is door zelf doen. Door zelf een actieve rol te spelen in innovatieve bedrijven zou de overheid de innovatiekracht in de regio kunnen vergroten. Mogelijkheden zijn het bieden van financiering en begeleiding, plaatsen voor bedrijven in te richten (zoals een campus) en activiteiten met bedrijven te organiseren (zoals innovatieprogramma’s). Een specifieke mogelijkheid waarop beleidsmakers door zelf doen open diensteninnovatie kunnen stimuleren, is door middel van een dienstenincubator. Door dit instrument kan de doorvertaling van exploratie naar exploitatie verbeteren; startende ondernemers met innovatieve (uit exploratie voorgekomen plannen) kunnen op deze wijze zowel begeleid worden bij de bedrijfskundige ontwikkeling, als bij

Figuur 5‐8: Typen beleidsinstrumenten (SER 2010, p. 63), met voorbeelden van instrumenten.

32


het aantrekken van financiering. Als de incubator deel uitmaakt van een campus, kunnen grote en kleine bedrijven en verschillende sectoren bij elkaar gebracht worden. Een voorbeeld van een dienstenincubator is SU Innovation; de dienstenincubator die verbonden is aan de Universiteit van Stockholm. Door kennis, expertise en begeleiding bij financiering te bieden, zijn tientallen startende bedrijven gelanceerd. In de Noordvleugel van de Randstad is geen specifieke dienstenincubator aanwezig. Wel trekken de universitaire broedplaatsen Matrix Innovation Center, Nyenrode Business Accelerator, en UtrechtInc tientallen innovatieve dienstenstart-ups aan. Een andere manier om actief open diensteninnovatie te stimuleren is door middel van een open diensteninnovatiecampus. De vraag is echter in hoeverre dit een relevant instrument is; in deel II wordt aangetoond dat dienstenbedrijven met een grote diversiteit aan partners samenwerken. Een belangrijke voorwaarde voor die samenwerking is wel dat de betrokkenen in staat zijn om elkaar faceto-face te ontmoeten, maar de noodzaak voor colocatie is niet duidelijk. In plaats van een campus lijkt het versterken van het innovatie-ecosysteem, waarbij bedrijven elkaar eenvoudig kunnen vinden meer passend. Ook kunnen overheden open diensteninnovatie actief stimuleren door deel te nemen in innovatieve, publiek-private partnerships. In het topsectorenbeleid is vaak voor deze aanpak gekozen. Uiteraard zijn er legio mogelijkheden voor publiek-private partnerships, dus de mogelijkheid om hier alomvattende uitspraken te doen is beperkt. Maar opvallend is dat de enquête naar open diensteninnovatie onder bedrijven in de Noordvleugel aantoont dat organisaties die samen met de overheid werken significant minder innovatief zijn dan organisaties die dat niet doen. Natuurlijk is het de vraag waarom dit het geval is. Een mogelijkheid is dat het met de sector te maken heeft, het type bedrijf dat opdrachten bij de overheid zoekt of de manier van aanbesteden. Maar de belangrijkste vraag voor publiek-private partnerships is in hoeverre deze beter toegerust zijn voor de 8 aandachtspunten dan andere typen organisaties. Dit sluit niet uit dat het nuttig kan zijn in specifieke gevallen open diensteninnovatie te stimuleren in de vorm van publiek-private partnerships. Bijvoorbeeld op thema’s waar de overheid een direct belang of

verantwoordelijkheid heeft zoals mobiliteit, stedelijke ontwikkeling, duurzaamheid of gezondheidszorg. Een andere mogelijkheid zou kunnen zijn dat binnen de bestaande Topsectoren aanpak ruimte wordt gemaakt voor een projectenlijn waarin aandacht is voor het ondersteunen van typische industriële bedrijven naar meer service-dominated business modellen. Zo een type instrument dat zich concreet op maatschappelijke uitdagingen richt is de Large Scale Demonstrator-aanpak.17 In feite is dit instrument een combinatie tussen het eerste en tweede type beleidsondersteuning (inkopen en aanbesteden). Door middel van een Large Scale Demonstrator kunnen overheden op grote schaal haalbaarheid en markt voor diensteninnovaties aantonen. Een Large Scale Demonstrator brengt bedrijfsleven (maakindustrie én aanbieders van diensten), onderzoeksinstellingen, beleidsmakers en gebruiker bij elkaar. Door samen te werken, kunnen alle stakeholders met hun kennis bijdragen om een specifieke behoefte in kaart te brengen en mogelijke oplossingsrichtingen te definiëren. Hierbij staat gebruikservaring centraal. Deze Demonstrators zijn grootschalige projecten die dicht bij de markt liggen (Expertpanel of service innovation in the EU 2011).18 Veel Demonstrators richten zich op complexe dienstensystemen of goederen-dienstencombinaties, zoals assisted living of toerisme.19 Uiteraard hoeven Large Scale Demonstrators zich niet op diensten specifiek te richten. Maar omdat veel maatschappelijke uitdagingen op het gebied van zorg, energie en transport liggen, sluit het concept wel goed aan bij diensten. Door middel van deze Large Scale Demonstrators of andere slimme manieren van inkopen en aanbesteden kan de overheid de kracht van het concept Open Diensteninnovatie aantonen. Vanuit Fins beleidsperspectief wordt gesteld dat open diensteninnovatie een relatief nieuw en onbekend concept is. Hier kan de overheid als rolmodel er voor zorgen 17

Zie onder meer op http://www.mobilise-europe.mobi/large-

scale-demonstrators. 18

Ook relevant is de bijeenkomst Growth and Open Service

Innovation

–

The

Large

Scale

Demonstrator

Approach.

http://www.aimsterdam.nl/agenda-aim/growth-and-open-serviceinnovation-2013-the-large-scale-demonstrator-approach. 19

Bijvoorbeeld

http://www.innovateuk.org/ourstrategy/innovationplatforms/assist edliving.ashx en http://www.mobilise-europe.mobi/limes/

33


om de kracht van het concept en de waarde van de uitkomsten aan te tonen. In Helsinki wordt dan ook 3-5% van alle publieke aanbestedingen verplicht aangewend voor innovatieve producten en diensten. Deze logica wordt internationaal breed gedragen.20 Slim aanbesteden kan de overheid doen door (1) zelf actief te vragen naar innovatieve diensten, (2) ambitieuzere standaarden en hogere prestatieniveaus voor innovatievere diensten en producten te stellen en (3) de markttransparantie te vergroten zodat consumenten en intermediaire gebruikers beter geïnformeerde keuzes over af te nemen diensten kunnen maken. Het derde type beleidsondersteuning, normeren, is in de onderzoeken binnen United We Stand weinig naar voren gekomen. Op dit gebied heeft het Innovatieplatform (2010) aangegeven dat regelgeving met negatieve impact op concurrentie, innovatie en groei verboden zou kunnen of moeten worden. Maar de meest specifieke maatregel op het gebied van normeren lijkt Open Data. Ervaringen uit New York en Ierland duiden erop dat het open stellen van overheidsdata op de lange termijn een positief effect heeft op innovatie en economische groei, als dit gekoppeld wordt aan innovatieve manieren om deze data te benutten.21 Maar vanuit United We Stand is hier geen verdere conclusie over te trekken. Een vierde type beleidsondersteuning is door middel van subsidies en belastingvoordelen. Deze vorm van ondersteuning heeft momenteel door middel van de WBSO een prominente plaats binnen het huidige innovatie ecosysteem. Daarnaast zijn tot 2010 ook Innovatievouchers uitgedeeld, die door veel dienstverlenende organisaties gebruikt werden (Bongers et al 2008). Echter, naar aanleiding van de policy scan en de case studies van Helsinki en Londen komt de vraag expliciet naar voren in hoeverre instrumenten die alleen financiële middelen bieden, geschikt zijn voor open diensteninnovatie. Deze vraag lijkt ook voor de Noordvleugel relevant; evaluaties laten zien dat de dienstensector de weg naar de WBSO minder goed weet te vinden dan de industriesector (Verhoeven et al 2012). Mogelijke verklaringen hiervoor zijn te halen uit deelrapporta20

Bijvoorbeeld Innovatieplatform (2010) en Howells et al (2007)

21

Zie onder meer op

http://www.nyc.gov/html/doitt/html/open/data.shtml en http://www.scribd.com/doc/87652175/Open-Data-Ireland

34

ges I, II en III: Diensteninnovatie verschilt op veel dimensies van innovatie in de maakindustrie, en één daarvan is dat veel innovatieve diensten in samenhang met de klant geproduceerd worden. De consequentie is dat diensteninnovatie veel plaats vindt bij klanten in commerciële opdrachten. Hierdoor komen diensteninnovatieprocessen minder in aanmerking voor subsidie of belastingvoordeel. Daarnaast heeft elke organisatie zijn eigen unieke alliantieportfolio, en is het voor bedrijven belangrijk om zich zeer dynamisch op te stellen (denk aan wisselingen van partners, strategie en type portfoliomanagement) (UWS deel II). Daarom zal een beleidsinstrument dat zich richt op subsidie of belastingvoordeel flexibel moeten zijn. Het zal uitdagend zijn om een dergelijke dynamisch beleidsinstrument te ontwerpen. In het Verenigd Koninkrijk is in ieder geval geconcludeerd dat dit maar beperkt haalbaar is (zie onder meer de privatisering van het Corporate Open Innovation Programme). Aan de andere kant zijn er ook beleidsmaatregelen die wel subsidies of belastingvoordelen verstrekken, maar ook effectief inhaken op specifieke behoeften van open diensteninnovatie. Zo richt het Britse Knowledge Transfer Partnerships zich op kennistransfer vanuit universiteiten naar bedrijven waarbij kennis ontwikkeld en verspreid wordt. Daarbij kan met dit instrument ook exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie gecombineerd worden. Hier worden innovaties bij een bedrijf uitgewerkt die gebaseerd zijn op de kennis van een universiteit. Ook Nederlandse Innovatievouchers waren gebaseerd op samenwerking tussen universiteiten en bedrijven. Maar Innovatievouchers richtten zich vooral op het samenbrengen van universiteiten en bedrijven, terwijl bij Knowledge Transfer Partnerships concrete innovatie een veel centralere rol speelt. Het vijfde type beleidsondersteuning is beïnvloeden en informeren. De voornaamste rationale achter deze vorm van ondersteuning is om systeemfalen aan te pakken. Een aantal van de eerder genoemde aandachtspunten lijken op de aanwezigheid van systeemfalen te duiden. Zo kan de kennislacune op het gebied van het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen en het combineren van exploratieve met exploitatieve diensteninnovatie verklaard worden door capability failures. Ook de uitdagingen met betrekking tot het onderhouden van een (voor open diensteninnovatie) goede relatie met de klant,


het vinden van grote en kleine bedrijven en het samenwerking tussen verschillende sectoren zouden verklaard kunnen worden door network failure. De twee meest voor de hand liggende manieren voor overheidsingrijpen naar aanleiding van een capability failure zijn door middel van training / scholing en het aanbieden van hoogwaardig personeel. In delen I en II komt naar voren, dat het combineren van exploratieve met exploitatieve diensten-innovatie en het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen specifieke vaardigheden vereist. Deze vaardigheden zijn bij veel bedrijven niet aanwezig. Dit geldt voor meer vaardigheden die relevant zijn voor open innovatie, zoals het beheer van een alliantieportfolio. Door training of kennisverspreiding zouden deze knelpunten aangepakt kunnen worden. Ook de expert group on innovation in services (Howells 2007) heeft dit naar voren gebracht; door het gebruik van eenvoudige gereedschappen om business modellen uit te werken en te waarderen kunnen innovatoren zich eenvoudig op het juiste type investeringen of klanten richten. In deel IV zijn zes van zulke gereedschappen ontwikkeld die van nut kunnen zijn. Deze kunnen via trainingen doorgegeven worden aan innovatoren in de Noordvleugel. Een andere manier om capabilities die nodig zijn voor open diensteninnovatie binnen bedrijven te brengen, is door het opleiden van studenten op open diensteninnovatie(management). Met de oprichting van het Amsterdam Service Innovation Center en de Duisenberg School of Finance is hier de afgelopen jaren al veel ontwikkeling in geweest, maar (open) diensteninnovatie(management) heeft nog niet bij alle kennisinstellingen een even vooraanstaande plaats. Ook voor de aanpak van mogelijke network failures zijn verscheidene beleidsinstrumenten ontwikkeld. Deze richten zich enerzijds op het begeleiden van samenwerking, zodat de relatie met de klant op een niveau gebracht kan worden dat noodzakelijk is voor open diensteninnovatie, en anderzijds op het verbinden van actoren. Mogelijke instrumenten die zich richten op het begeleiden van samenwerking zijn een aantal maal voorgekomen binnen de beleidsscan en de case studies over Helsinki en Londen. Initiatieven zoals Serve, 100% Open en in de Noordvleugel in sommige gevallen Syntens brengen zowel actoren bij elkaar, als begeleiden (soms) de samenwerking. Om dit succesvol te kunnen doen, hebben deze partijen zowel kennis van het samenwerkingsproces nodig, als inhoudelijke ken-

35

nis van het onderwerp. Daarnaast hebben deze partijen ook een belangrijk netwerk, waarin zowel veel midden- en kleinbedrijf zit, als multinationals. De vraag is echter wel in hoeverre zulke organisaties vanuit de overheid aangestuurd dienen te worden. Binnen de Noordvleugel zijn er namelijk ook al knowledge intensive business services gespecialiseerd in open innovatiebemiddeling. Dus als de overheid op dit gebied beleidsondersteuning wil bieden, zal het direct een actieve markt beïnvloeden. Een ander instrument om mogelijke network failures te vermijden, is door de inrichting van een open diensteninnovatiecampus. Zoals hierboven beschreven is, is dit instrument niet heel geschikt voor het stimuleren van open diensteninnovatie. Het ligt veel meer voor de hand om bestaande initiatieven beter met elkaar te verbinden. Nu heeft iedere sector nog een eigen netwerk, zoals Creative Cities Amsterdam Area, Dutch Game Garden, Immovator of HFC. Maar aangezien samenwerking tussen verschillende sectoren van grote waarde is voor open diensteninnovatie, zijn er duidelijke redenen om deze initiatieven dichter bij elkaar te brengen. Bij deze samenwerking is de rol van de overheid natuurlijk, aangezien zij zowel een neutrale partij is, als bijna al deze initiatieven ook mede tot stand heeft gebracht. Daarnaast valt te beargumenteren dat de Noordvleugel van de Randstad zelf al campuspotentie heeft. In dat geval is het beïnvloeden van het type bedrijven dat zich in de Noordvleugel vestigt door een passende FDI-strategie ook een mogelijke beleidsinterventie. Hoofdstuk 4 laat zien dat een dergelijke strategie effectief is, als deze strategie zich richt op bedrijven die aansluiten bij de bestaande productiestructuur in de Noordvleugel van de Randstad. Dit vergroot de kans op spin-offs die bijdragen aan de economische kracht van de regio. Ook zijn bedrijven die al verankerd zijn binnen de regio, meer geneigd om vervolginvesteringen te doen en zich sterker te verbinden aan de regio. Tenslotte rest de vraag op welke wijze open diensteninnovatie en de invloed van beleid gemeten kan worden. Idealiter zou dit zowel op bedrijfsniveau in de regio, als op macro-economisch niveau gemeten worden. Voor het meten van open diensten-innovatie in de Noordvleugel is tijdens United We Stand een bruikbaar instrument ontwikkeld (zie hiervoor deel I). Deze kan jaarlijks ingezet worden. Voor het meten van open diensteninnovatie op een


Figuur 5-9: Elementen voor een sterk diensteninnovatie ecosysteem met hun rationale.

macro-economisch niveau is het wenselijk dat traditionele definities en indicatoren uitgebreid worden zodat ook open en diensteninnovatie in kaart gebracht worden. Hiervoor moet de definitie van innovatie en een innovator natuurlijk niet alleen aansluiten bij innovatie in de maakindustrie, maar ook in de dienstensector. Daarnaast zijn traditionele indicatoren om innovatie te meten maar beperkt geschikt voor diensteninnovatie. Een voorbeeld hiervan is patenten; voor diensteninnovatie zijn patenten veel minder van belang, veel relevanter is time-to-market of klantrelaties. Om het brede concept innovatie in het Verengd Koninkrijk goed in kaart te brengen, heeft NESTA een uitgebreide set indicatoren ontwikkeld (NESTA 2009). Deze doet ook recht aan diensteninnovatie, dat vaak een beperkte R&D component heeft. Deze set kan ook voor de Noordvleugel bruikbaar zijn.

CONCRETE BELEIDSACTIES

In de inleiding van dit hoofdstuk hebben we drie aanvliegroutes van diensteninnovatie besproken: assimilatie, demarcatie en synthese. Op basis van deze drie aanvliegroutes van diensteninnovatie kunnen verschillende (algemene) beleidsopties voor open diensteninnovatiebeleid worden geformuleerd (zie Figuur 5-10) behorend bij elk van de aanvliegroutes (zie den Hertog et al, 2006; den Hertog et al., 2008 en den Hertog en Rubalcaba, 2010). Op basis van de bevindingen van de vorige paragraaf hebben we dit vertaald tot beleidsopties die aansluiten bij de huidige situatie van de Noordvleugel van de Randstad. Hierbij hebben we gekeken naar de wijze waarop de aanwezige beleidsinstrumenten en de huidige marktsituatie optimaal benut kan worden (zie Figuur 5-11). We sluiten af met een selectie van de in onze ogen meest kansrijke beleidsinstrumenten om (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel te ondersteunen.

Deze bevindingen leveren gezamenlijk een beeld op van welke elementen een goed open diensteninnovatie ecosysteem moet bevatten. Deze elementen zijn in Figuur 5-9 weergegeven. Deze lijst is opgesteld om de basis voor een sterk open diensteninnovatie ecosysteem te creëren. Ieder element is van waarde voor het ecosysteem. De invulling van deze elementen is niet gebonden aan overheidsingrijpen; zowel de markt als de overheid kan geschikte oplossingen bieden. Ook is deze lijst niet noodzakelijkerwijs volledig; het is een startpunt. De aanvliegroute van beleid kan zowel vanuit een assimilatie, demarcatie of synthese perspectief plaats hebben.

36


Figuur 5-10: Beleidsopties voor diensteninnovatiebeleid volgens de drie ‘aanvliegroutes’ (den Hertog et al., 2006; den Hertog et al., 2008 en den Hertog en Rubalcaba, 2010)

Aanwezig

Demarcatie

Synthese

SBIR uitbreiden

Large Scale Demonstrators voor innovatieve diensten

- Large Scale Demonstrators voor maatschappelijke uitdagingen - SBIR uitbreiden met Small Business Service Innovation Research

Kennistransferprogramma

Knowledge Transfer Partnerships

Diensteninnovatievouchers

Specifieke toewijzing partnershipbudget aan diensten

Training voor managers

Innovatiemanagement training voor alle vormen van innovatie in alle sectoren

Training in diensteninnovatie management aanbieden

Innovatie en bedrijfskundige ondersteuning die ook diensten ondersteunen

Dienstenincubator

Utrechtinc, Nyenrode Business Accelarator, Matrix innovation center

Aanbesteden naar innovatieve diensten / large scale demonstrators

Small Business Innovation Research (SBIR) Regeling

Versterking instroom talent

AMSI, Duisenberg School of Finance

Open innovatiebemiddelaar

Syntens, penvoerders IPC, KIBS

Assimilatie

Samenwerking diensteninnovatienetwerken vergroten

Sector-overstijgende virtuele campus Meetinstrument voor open diensteninnovatie

NESTA’s innovation index

Jaarlijkse open diensteninnovatie survey

Figuur 5-11: Elementen voor een sterk open diensteninnovatie ecosysteem en de mogelijkheden vanuit bestaande structuren, of een assimilatie, demarcatie of synthese beleidsinterventie.

37


om oplossingen voor deze uitdagingen te ontwikkelen kan open diensteninnovatie ook effectief gestimuleerd worden. Voorbeelden van uitdagingen die in het buitenland worden geadresseerd zijn Assisted Living (UK) en Large Scale Innovative and Mobile European Services for Culture Tourism in Rural Areas (LIMES – EC).

Figuur 5-11 laat zien dat er weliswaar al een aantal elementen in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig is, maar dat er ook nog een aantal hiaten is. Hieronder geven we concrete suggesties over de invulling van ieder element. Per element bespreken we in hoeverre het huidige beleid of de markt het element al of niet voldoende afdekt. 



Zet de universitaire incubatoren voort. De universitaire incubatoren zijn effectief als dienstenincubator; ze brengen tientallen diensteninnovaties voort. Bijvoorbeeld internet gebaseerde neurologische tests22 of verhuur van de eigen auto.23



Herintroduceer Innovatievouchers+. Innovatievouchers waren bij uitstek een effectief instrument om kennis die in universiteiten opgedaan is, te vertalen naar het bedrijfsleven. Dit instrument is dan ook door veel Europa landen overgenomen25, alleen is het in Nederland afgeschaft. Een verbeterpunt is de mate van kennistransfer vanuit universiteiten naar deelnemende bedrijven (Bongers et al 2008). Vanuit de Knowledge Transfer Partnerships uit de UK leren we dat de rol van mensen bij kennistransfer cruciaal is. Daarom kan het instrument eenvoudig versterkt worden door het aanstellen van een “associate”, een pas afgestudeerde die namens de universiteit bij het bedrijf gaat werken. Op deze wijze verloopt kennistransfer op natuurlijke wijze via de associate.



Gebruik het overheidsnetwerk en de overheidsstructuren om training in open diensteninnovatie aan het MKB te faciliteren. Om de kennishiaten onder managers in het MKB op te vullen, zijn in deel IV een aantal concrete tools ontwikkeld. Deze zijn: netwerken voor open innovatie, gedragsverandering voor open innovatie in diensten, scenarioplanning voor open diensteninnovatie, organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie, managen van portfolio’s van allianties voor diensteninnovatie en procesmatig innoveren in diensten. De overheid kan zijn netwerken en structuren gebruiken zodat de ontwikkelaars van deze tools of knowledge intensive business services hun kennis kunnen verspreiden onder het bedrijfsleven.

Stimuleer de aanbesteding naar innovatieve diensten. Om dit te realiseren, zien wij twee geschikte methoden, die allebei hetzelfde doel hebben. o

o

Breid de SBIR uit naar meer diensten. De Small Business Innovation Research (SBIR) regeling is een krachtige regeling waarbij wordt aanbesteed naar innovatieve diensten. Zo kan potentie van de uitkomsten van open diensteninnovatie aangetoond worden. Maar de huidige projecten zijn bijna allemaal technologisch van aard24, terwijl er ook grote maatschappelijke uitdagingen liggen die om diensteninnovatie vragen. Veel van deze uitdagingen dienen zich aan in de vorm van dienstensystemen of dienstengoederencombinaties. Een aantal terreinen waarop dit speelt zijn de gezondheidszorg, duurzaamheid en het onderwijs. Een andere optie om open diensteninnovatie te stimuleren door aan te besteden naar innovatieve diensten is door middel van Large Scale Demonstrators die specifiek op diensteninnovatie gericht zijn. Door een aantal kernuitdagingen te kiezen, en Large Scale Demonstrators in te richten

22

http://www.uvaneurotest.nl/

23

http://www.snappcar.nl/

24

http://www.agentschapnl.nl/sites/default/files/bijlagen/Brochure

%20VindingRIJK%20aanbesteden.pdf

25

38


Onder meer EPISIS (2012).



Versterk het onderwijsaanbod in open diensteninnovatie. Versterking van de instroom van talent op de arbeidsmarkt is een belangrijk element in een sterk innovatie ecosysteem. In het Opleidingsplan diensteninnovatie in het hoger onderwijs (Kwakman et al 2010) zijn hiervoor relevante aanbevelingen gedaan. Deze zijn: actualiseer en breidt het huidige onderwijsaanbod uit, initieer meer onderzoek gericht op (open) diensteninnovatiemanagement en bundel de kennis in de regio.



Laat open innovatiebemiddeling over aan Knowledge Intensive Business Services. Open innovatiebemiddelaars zijn onderdeel van een krachtig open diensteninnovatie ecosysteem. Er zijn verscheidene partijen die een bemiddelende rol vervullen, zoals penvoerders van IPC’s of Syntens. Maar dit is ook een rol die KIBS op zich nemen. Er zijn verscheidene bureaus gespecialiseerd in open innovatiebemiddeling. De markt vervult dus deze behoefte al in belangrijke mate.





39

Ontwerp een sectoroverstijgend virtueel innovatienetwerk. Er zijn veel sectorale innovatienetwerken (onder meer Creative Cities Amsterdam Area, Holland Financial Centre en Dutch Game Garden). Dit vormt een stevig fundament voor de Noordvleugel als open diensteninnovatiecampus. Maar de dynamiek van open innovatie gaat verder dan sectorale samenwerkingen. Hierdoor is de mogelijkheid van bedrijven om eenvoudig intersectorale verbindingen aan te gaan een waardevolle toevoeging van het open diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel. Voer NESTA’s innovation index in en houd een jaarlijkse open diensteninnovatiesurvey. Een meetinstrument op macro-economisch niveau (innovation index) en een instrument op micro-economisch niveau (de jaarlijkse United We Stand survey) kunnen helpen om de impact en ontwikkelingen van bedrijven in de Noordvleugel bij te houden zodat het open diensteninnovatie ecosysteem zo goed mogelijk aansluit bij de regionale ontwikkelingen.



De bovengenoemde instrumenten richten zich op het versterken van het innovatieecosysteem. Een FDI-strategie die aansluit bij de kenmerken van de regio kan de werking van dit ecosysteem versterken. Volgens ons is een geschikte aanpak hiervoor om (1) de aandacht te richten op bedrijven die passen bij de huidige economie en (2) specifieke aandacht te besteden aan KIBS uit landen waarvan het wenselijk is dat ze in Nederland investeren. Om deze FDI-strategie zo efficiënt mogelijk uit te voeren, wijzen wij erop dat persoonlijke motieven bij investeringsbeslissingen in het buitenland een prominente rol spelen.

Kortom, de sleutel tot succesvolle beleidsondersteuning van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad is om het open diensteninnovatie ecosysteem te versterken. In het ecosysteem zijn al een aantal sterke instrumenten actief, en kunnen een aantal aspecten door de markt verzorgd worden. De beleidsinterventies die wij als kansrijke versterking van het ecosysteem zien zijn: (1) Breidt de SBIR-regeling uit naar meer diensten of start een aantal Large Scale Demonstrators; (2) Herintroduceer een uitgebreidere versie van innovatievouchers; (3) Faciliteer training in open diensteninnovatievaardigheden; (4) Richt een sectoroverstijgend virtueel netwerk in van bestaande sectorale innovatienetwerken; (5) Monitor open diensteninnovativiteit van de Noordvleugel door middel van Nesta’s innovation index en een jaarlijkse survey onder bedrijven. (6) FDI-beleid gericht op bedrijfsactiviteiten die aansluiten bij de bestaande productiestructuur met specifieke aandacht voor internationale KIBS.


REFERENTIES Andersen, K.V. en Lorenzen, M. (2007). The stretching of weak ties – Clusters, Pipelines, and the Creation of Small Worlds. Conference paper, DRUID-DIME Winter Conference 2007.

Cloodt, M., Borgh, M. van der & G. Romme (2008). Value Creation by Knowledge-based Ecosystems: Evidence from a Case Study, Proceedings of 2008 Academy of Management meeting.

Annoni, P. en Kozovska, K. (2010). EU Regional Competitiveness Index 2010. Brussels: European Commission.

CREST (2008), CREST Conclusions of 18 april 2008: R&D in services – review and case studies: promoting the role of systematic R&D in Services, European Union Scientific and Technical Research Committee, Brussels.

Atzema, A., Jacobs, W. Van Dongen, F., Van Rietbergen, T. en Van Grunsven, L. (2012). Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO’s en KBS en de rol van menselijke nabijheid (UWS 3). Utrecht: Universiteit Utrecht.

Cunningham (2007), Innovation in Services, INNO Policy Trendchart Thematic Report, European Commission, DG Enterprise , Brussels.

Buck Consultants International (2009). Fysieke investeringsopgaven voor campussen van nationaal belang. Den Haag: Buck Consultants International in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Boekholt, P., Nagle, M. en Zuijdam, F. (2009). Campusvorming: Studie naar de meerwaarde van campussen en de rol van de overheid met betrekking tot campusvorming. Amsterdam: Technopolis in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Bongers, F., Den Hertog, P., Kaashoek, B., Bekkers, R. en Brennenraedts, R. (2008). Evaluatie Innovatievoucherregeling 2005/2006. Utrecht: Dialogic. In opdracht van: ministerie van EZ. Bonn of Prud’homme van Reine, P. and Dankbaar, B. (2011). The dynamic interaction between corporate and regional cultures: the case of southeast Netherlands. Tijdschrift voor economische en sociale geografie. Vol. 102 (5). Pp. 532-547. Boon, L. (2012), Schiphol herovert vierde positie in Europa, NRC Handelsblad, 2 januari, 2012. Bos, J., Te Velde, R. & Gillebaard, H. (2010). United We Stand: Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie. Dialogic Innovation & Interaction, Utrecht. http://www.dialogic.nl/documents/2009.036-1024.pdf Bos, J., Gillebaard, H. en Kaashoek, B. (2011). United We Stand: ontwerpdimensies voor een Open diensteninnovatiecampus. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Dialogic Innovatie & Interactie, Utrecht. http://www.opendiensteninnovatie.nl/documents/Dialogic%20die nstencampus%20paper_UWS20062011.pdf Brandes, F. (2009). Open innovation and R&D location. http://www.tno.nl/downloads/Open_innovatie.pdf. [accessed 1512-2010] Chen, H. en Chen, T.J. (1998). Network linkages and location choice in foreign direct investment. Journal of International Business Studies. 29. Chesbrough, H. (2006). Open Business models. How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press: Boston. Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. Jossey-Bass: San Francisco.

40

Cruysen, A. en H. Hollanders (2008), Are specific policies needed to stimulate innovation in services, INNO Metrics reporty, European Commission, DG Enterprise , Brussels. Dialogic (2012) Service Innovation Policy in The Netherlands, EPISIS country report, Dialogic, Utrecht Dutch Incubator Association http://www.dutchincubator.nl/Index.aspx?pgeId=136.

(2011).

Elliot, K.A. en Bayard, T.O. (1993). Reciprocity and retaliation in US Trade policy. Washington: Peterson Institute Press. EPISIS (2012). Service Innovation Policy Benchmarking. European Commission, DG Entreprise and Industry (2007), Towards a European Strategy in Support of Innovation in Services. Challenges and Key Issues for Future Actions, Commission staff working document SEC (2007) 1059, European Commission, Brussels European Commission (2009), Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation, Commission staff working document SEC(2009)1195 final, Brussels. European Commission, DG Enterprise and Industry (2009a). European Innovation Scoreboard 2009 European Commission, DG Enterprise and Industry (2009b). Inno-Policy trendChart – Innovation policy progress report Finland. European Commission (2011): Policies in Support of Service Innovation. An INNO-Grips policy brief by ICEG European Center. Principal author: Olivér Kovács. Budapest. Expertpanel of service innovation in the EU (2011), Meeting The Challenges of Europe 20202. The Transformative Power of Service Innovation, Europe Innova, Brussels. Fairlie, R.W. and Chatterji, A.K. (2011). High-technology entrepreneurship in Silicon Valley. Institute for the study of labor. Ghemawat, P. en Altman, S.A. (2011). DHL Global Connectedness Index 2011, Analyzing global flows and their power to increase prosperity. DHL. Jong, J.P.J. de, Vanhaverbeke, W., Kalvet, T. and Chesbrough, H. (2008), Policies for Open Innovation, Vision Era-Net, Helsinki. Hertog, P. den, Bouwman, H., Gallego, J. , Green, L., Howells, J. Meiren, Th., Miles, I., Moerschel, I., Narbona, A., Rubalcaba, L., Segers, J. And Tether, B. (2006), Research and development


needs of business related service firms, final report to European Commission, DG Internal Market and Services, Dialogic/Fraunhofer /PREST/Servilab, Utrecht/Stuttgart/Manchester/Madrid. Hertog, P. den, L. Rubalcaba, J. Segers (2008), Is there a rationale for services R&D and innovation policies?, in: International Journal of Services Technology and Management, Vol. 9, nos 3-4, pp. 334-354.

NESTA (2007). Hidden Innovation, how innovation happens in six ‘low innovation’ sectors. NESTA (2008). Taking services seriously, how policy can stimulate the ‘hidden innovation’ in the UK’s services economy. NESTA (2009). The Innovation Index. Measuring the UK’s investment in innovation and its effects, NESTA, London. NESTA (2010). Open Innovation, from marginal to mainstream.

Hertog, P. den en L. Rubalcaba (2010), Policy frameworks for service innovation: a menu- approach, in: Gallouj, F. And F. Djellal (eds.), The Handbook of Innovation and Services. A Multidisciplinary Perspective, Edward Elgar, Cheltenham (UK) and Northampton (USA), pp. 621-652. Hertog, P. den en Van der Aa, W. (2010), Diensteninnovatiebeleid: benaderingswijzen, beleidsopties en stand van zaken in Finland, Duitsland, VK en Korea, Voorstudie in opdracht van Innovatieplatform, Amsterdam Centre for Service Innovation, Amsterdam. Howells, J (2001), “The nature of innovation in services”, in: OECD, Innovation and productivity in services, OECD, Paris, pp 55-79. Howells, J., Blind, K., Bundgaard-Jorgensen, U., Den Hertog, P., Hollanders, H., Schulze, C. Sölvell, Ö., Tanninem-Ahonen, T., Buescher, R. and Periogianni, M. (2007). Fostering Innovation in Services, a report of the expert group on innovation in services. European Commission, DG Enterprise and Industry.

O'Doherty, D. and Arnold, E. (2003), “‘Understanding innovation: the need for systemic approach”, The IPTS Report No. 71. OECD (2005), Enhancing the Performance of the Services Sector, OECD Publishing, Paris. Qiu, Y. (2005). Personal Networks, Institutional involvment and Foreign Direct Investment flows into China’s interior. Economic Geography. 81 (3). pp. 261-281.Raines, P. (2003). Flows and territories: The new geography of competitors for mobile investment. In N. A. Phelps and P. Raines (2003). The New Competition for Inward Investment: Companies, Institutions, and territorial development. Cheltenham: Edward Elgar. Pp. 71-87. Regeneris Consulting (2010). Knowledge transfer partnerships strategic review. http://www.innovateuk.org/_assets/pdf/corporatepublications/ktp%20strategic%20review%20feb%202010.pdf. Rubalcaba, L. (2006), Which policy for innovation in services?, in: Science and Public Policy, Vol. 33, No. 10, pp. 745-756

Hsinchu Science Park (2011). http://www.sipa.gov.tw/english/. Hunya, G. en Stöllinger, R. (2009). The FDI flows between the EU and the BRICS. Research Report 358. December 2009. IMD Institute for Management (2011). The world competitiveness yearbook 2010. Lausanne: IMD Institute for Management Innovatieplatform (2010). Analyses en onderbouwing van ‘Nederland 2020: terug in de top 5’. Innovatieplatform, Den Haag. International Association of Science Park (2007). Facts and figures of science and technology parks in the World: IASP general survey 2006-2007. Kaashoek, B. (2008). Definitie van het campusconcept. Utrecht: Dialogic. KPMG (2012). Competitive alternatives. KPMG’s guide to international location business costs. The 2012 edition. Kwakman, F., Nieuwenhuis, B. en Spaargaren, F. (2010). Opleidingsplan: diensteninnovatie in het hoger onderwijs: Een brug tussen vraag en aanbod. Almere: Exser. Lord Sainsbury of Turville (2007). The race to the top, a review of government’s science and innovation policies. HM Treasury. Lusch, R.F., Vargo, S.L. and Wessels, G. (2008), “Towards a conceptual foundation for service science: contributions from service dominant logic”, IBM Systems Journal, Vol. 47, No. 1, pp. 5-14.

Sanz, L. (2005). Science parks’ strategigrams – a methodology to analyse and compare science and tecehnology parks based on their strategy. International association of science parks. SER Brabant (2009). Kennis werkt! Handreikingen voor campusbeleid. http://www.serbrabant.nl/pdf/oktober2009/Advies_campussenbel eid.pdf. SER (2010). Advies Overheid én markt: het resultaat telt. Voorbereiding bepalend voor succes. Advies nr. 2010/01. Commissie Marktwerking en Publieke Belangen. Den Haag. Stec Groep (2011). Logica in locatiepatronen: hoe kiezen bedrijven? Arnhem.Stoneman, P. (2009), Soft innovation. Towards a more complete picture of innovative change, NESTA, London. Strauss, B., Brown, W., Edvardsson, B. and Johnston, R. (Eds.), QUIS 11 Moving forward with Service Quality, proceedings of the QUIS 11 Services Conference, Wolfsburg, June 11-14, Ingolstadt School of Management, Ingolstadt, Germany, pp. 331-339. TEKES (2007), Innovation policy project in services – IPPS 2006-2007, Policy blueprint report, TEKES, Helsinki. UK Trade & Investment (2009). Science parks and business incubators in the UK. Londen: UK Trade & Investment. Van der Aa, W. en Den Hertog, P. (2010). Innovaties in diensten, uitdagingen voor bedrijven in Nederland. Amsterdam Centre for Service Innovation, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam.

Ministerie van Economische Zaken (2006). In actie voor acquisitie. Den Haag

41


Van Dijk, M. (2002) Marktfalen bij Innovaties in de Dienstensector, CPB-Memorandum No. 50, Netherlands Bureau of Economic Policy Analysis (CPB), The Hague. Van Rietbergen, T. en Atzema, O. (2012). Het aantrekken van internationale KIBS in de Noordvleugel, the do’s and don’ts. Utrecht: Universiteit Utrecht. Vargo, S.L. and Lusch, R.F. (2004), “The four service marketing myths: remnant of a goods-based, manufacturing model”, Journal of Services Research, Vol. 6, No. 4, pp. 324-335. Verhoeven, W.H.J., Van Stel, A.J. en Timmermans, N.G.L. (2012). Evaluatie WBSO 2006-2010: Effecten, doelgroepbereik en uitvoering. Zoetermeer: EIM. In opdracht van: ministerie van EZ. World Economic Forum (2011). Global Competitiveness Report 2011-2012. Geneva.

42


! " #$

Recommend Documents