! " #$ "

!"#$"

1245672879 2 67

Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht.

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

MANAGEMENT SAMENVATTING

UNITED WE STAND – SAMEN LEREN INNOVEREN MANAGEMENT SAMENVATTING Diensteninnovatie vindt zelden plaats in isolatie. Bij het realiseren van nieuwe dienstenervaringen en – oplossingen worden bijna zonder uitzondering eigen ideeën, kennis en ervaring en middelen gecombineerd met die van klanten en partners. Open innovatie wordt tot dusverre in de praktijk van alledag nog sterk geassocieerd met technologische innovatie in de industrie en veel minder met diensteninnovatie. Dat is een gemiste kans, want zoals blijkt uit onderstaande box 1 zijn juist in een diensteneconomie bij uitstek als die van de Noordvleugel van de Randstad volop voorbeelden te 1 vinden van open diensteninnovatie . Om het inzicht in open diensteninnovatie te vergroten en om de Noordvleugel van de Randstad te kunnen positioneren als hot spot voor diensteninnovatie is in de periode januari 2010-juni 2012 een project uitgevoerd getiteld United We Stand (UWS) – Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel. United We Stand kent drie doelstellingen: 1) kennis over (management van) open diensteninnovatie in de Noordvleugel vergroten en verspreiden; 2) ondernemingen inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan (bedrijfsoverschrijdend) management van open diensteninnovatie, en; 3) beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. De bijhorende onderzoeksvragen zijn weergegeven in box 2 op de volgende pagina.

1

Voorbeelden zijn afkomstig uit het hier gerapporteerde onderzoek en staan in meer detail beschreven in de deelrapportages 1 en 2.

ii

Box 1: Enkele voorbeelden van Open Diensteninnovatie KLM Corporate Venturing, onderdeel van KLM Corporate Strategy and Innovation, gebruikt open diensteninnovatie om nieuwe inkomstenstromen te genereren en bestaande diensten efficiënter te maken. Samen met het bedrijf ‘Your Airport Transfer’ (YAT) ontwikkelde het een dienst waarmee (primair) zakelijke klanten taxidiensten kunnen boeken naar en van het vliegveld, waar ook ter wereld. Rabobank is trendsetter op het gebied van Mobile banking in Nederland. Bij de ontwikkeling van Rabo Mobile banking (diensten gebaseerd op de Minitix technologie) innoveert ze nadrukkelijk met externen. Ze kan daardoor aanvullende expertise en vaardigheden aanboren, andere klantgroepen bedienen en uiteindelijk haar kennis intensiever benutten. TomTom ontpopt zich steeds meer als innovatieve dienstverlener. Door haar kaarttechnologie met verkeersinformatie te combineren heeft ze LIVE Services (waaronder de dienst HD Traffic) op de markt gebracht. De hiervoor benodigde kennis is in belangrijke mate extern verkregen. Achmea Innovation heeft samen met externe samenwerkingspartners grootschalige online communities voor 55+’ers (GoedenWel) en ZZP’ers (Myler) gestart om directer met specifieke doelgroepen te communiceren. De samenwerking met partners is vooral ingegeven door complementariteit in kennis en vaardigheden, kostenefficiëntie en innovatiesnelheid. IBM ontwikkelt met partners innovatieve cloud computing diensten en werkt ook met partners samen om deze naar de markt te brengen. Het probleem waar IBM zich daarbij voor gesteld ziet, is om nieuwe business modellen met bestaande partners te ontwikkelen.

United We Stand – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel

Box 2: Onderzoeksvragen in het project ‘UWS – Open diensteninnovatie in de Noordvleugel’

Box 3: Eindrapport ‘Open diensteninnovatie in de Noordvleugel’ in zes delen.

1. In hoeverre helpt open diensteninnovatie dienstenondernemingen om beter te innoveren?

0. Setting the scene. Doelstellingen, beleidscontext, sleutelconcepten en opzet van het project

2. Welke samenwerkingsvormen en allianties (van vooral Knowledge Intensive Business Services of KIBS) dragen bij aan open diensteninnovatie? 3. Hoe dragen innovatieve dienstverleners (vooral KIBS in combinatie met multinationale ondernemingen) bij aan de kwaliteit van (open) diensteninnovatie en (ruimer) het diensteninnovatie ecosysteem van de Noordvleugel? 4. Welke management tools zijn voorhanden om processen van open diensteninnovatie te managen? 5. Welke beleidsopties zijn voorhanden om open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren? Een consortium van Amsterdam Centre for Service 2 Innovation (AMSI), de sectie Economische Geografie van de Faculteit Geowetenschappen van de Universiteit Utrecht en Dialogic Innovatie & Interactie hebben dit project uitgevoerd. Het project is gefinancierd door het Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie (via Agentschap NL), de gemeente Amsterdam, de Provincies NoordHolland en Utrecht en de gemeenten Amsterdam en Utrecht. Gedurende de looptijd van het project is een groot aantal deelactiviteiten uitgevoerd (case studies, surveys, beleidsstudies, workshops) die apart zijn gerapporteerd of anderszins gedeeld met 3 bedrijven, beleidsmakers en wetenschappers. De voorliggende rapportage bestaat , naast een korte situering van het onderzoek (de zogenaamde setting the scene rapportage), uit vijf (deel)rapportages, zoals genoemd in Box 3.

1. Management van Open Diensteninnovatie 2. Management van Alliantieportfolio’s bij Open Diensteninnovatie in KIBS 3. Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO’s en KIBS. De rol van menselijke nabijheid. 4. Management Tools voor Open Diensteninnovatie: Probleemgerichte Analyse en Evaluatie 5. Strategische opties van beleidsmakers om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te 4 stimuleren In deze management samenvatting presenteren we onderstaand een aantal conclusies op hoofdlijnen. Dat is noodzakelijkerwijze een selectie. Ze hebben vooral tot doel geïnteresseerden te verleiden de eindrapportage te lezen. Meer gedetailleerde conclusies en onderbouwing zijn hierin terug te vinden. 1. Diensteninnovatie is multidimensionaal, gedistribueerd & open Diensteninnovaties komen tot uitdrukking in vernieuwing van tenminste één, maar meestal in combinaties van meerdere dimensies van een dienst. De meeste van deze diensteninnovaties kunnen beschreven worden aan de hand van zes 5 onderscheiden dimensies. Die diensteninnovaties zijn veelal niet het resultaat van een geconcentreerd en geformaliseerd R&D proces, maar berusten op moeilijk aanwijsbare, fuzzy en gedistribueerde zoekprocessen verspreid binnen de onderneming. Dit gedistribueerde karakter beperkt zich niet tot ondernemingsgrenzen. Integendeel, de meeste diensteninnovaties komen tot stand door open innovatie processen waarbij bedrijven samen een nieuwe dienstenervaring of – oplossing bieden.

2

AMSI is samenwerkingsverband van Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam en de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit op het thema Management van Diensteninnovatie. 3 Voor een overzicht alsmede een korte presentatie met de belangrijkste resultaten, zie www.diensteninnovatiedashboard.nl Parallel aan deze rapportage verschijnt bij de Stichting Maatschappij en Onderneming een (gepopulariseerde) uitgave: van der Aa, W. En P. Den Hertog (red), Open diensteninnovatie in Nederland. Hoe bedrijven gezamenlijk nieuwe diensten realiseren, SMO, Den Haag.

iii

4

Daarnaast is apart essay over het aantrekken van buitenlandse directe investeringen geschreven, zie Rietbergen, T. en O. Atzema (2012), Het aantrekken van internationale KIBS in de Noordvleugel. The do’s en don’ts, UWS deelrapportage, Universiteit Utrecht. 5 Te weten: nieuw dienstenconcept/-formule, nieuwe vorm van interactie met klanten, nieuwe business partner of waardesysteem, nieuw verdienmodel, nieuwe vorm van dienstenlevering: organisatorisch/cultuur, en nieuwe vorm van dienstenlevering: technologisch.


Sterker nog, openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie. 2. Samenwerking met externe partners is geen luxe, maar noodzakelijk om tot diensteninnovatie te komen Openheid is in sommige van de onderzochte (exploratieve en exploitatieve) diensteninnovaties noodzaak en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Bedrijven die beter presteren op het vlak van diensteninnovatie werken vaker samen met partners en kennen een grotere variëteit aan samenwerkingspartners. Naast samenwerking is gekeken naar het gebruik van negen specifieke vormen van open innovatie6 praktijken . Open diensteninnovatie wordt zeer uiteenlopend ingevuld, betreft veel learning on the job en is zeker niet louter het resultaat van door het management gemaakte strategische keuzes. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut. Dat is jammer omdat kansen om te excelleren juist ontstaan via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit andersoortige sectoren die oplossingen hebben voor vergelijkbare problemen. 3. Motieven om aan open diensteninnovatie te doen verschillen, evenals ervaren barrières Motieven voor de onderzochte case-bedrijven zijn onder andere toegang tot nieuwe markten en klanten; meer kennis van de vraagzijde; toegang tot complementaire (veelal technologische) kennis en toegang tot complementaire capaciteit. Gebrek aan financiële middelen, gevaar van weglekken van intellectuele eigendom en het feitelijk vormgeven van bedrijfsoverschrijdende samenwerking zijn de belangrijkste door bedrijven genoemde barrières voor open diensteninnovatie. Opmerkelijk is dat veel open diensteninnovatie plaats heeft in symbiotische relaties tussen grote en kleine bedrijven. Hierbij vullen ondernemerschap en vernieuwing van het MKB enerzijds en bijvoorbeeld marketing en opschalingmogelijkheden van het grootbedrijf elkaar aan. 4. Bedrijven met open innovatiepraktijken zijn diensteninnovatiever en bedrijven met meer diensteninnovatie presteren beter 6

Te weten: nieuwe diensten ontwikkelen samen met derden; werknemers uit de hele organisatie betrekken bij innovatie; samenwerking om kennis en ervaring op te doen; gebruikers betrekken bij innovatie; onderzoek en ontwikkeling uitbesteden; venturing; huur of koop van IP; verhuur/verkoop van IP en franchsing.

iv

Bedrijven die meer gebruik maken van open innovatiepraktijken (OI-praktijken) zijn over het algemeen beduidend innovatiever dan bedrijven die hiervan minder gebruik maken. Bedrijven die (diensten)innovatiever zijn presteren beter dan bedrijven die minder (diensten)innovatief zijn. Nuanceringen op bovenstaande zijn onder andere dat: • •

•

• • •

•

relatief eenvoudige (operationele) vormen van OI-praktijken het meest worden gebruikt; operationele vormen van OI-praktijken sterk positief gerelateerd zijn aan de meeste vormen (dimensies) van diensteninnovatie; elk van de onderscheiden drie fasen van open diensteninnovatie (ideegeneratie, ontwikkeling en valorisatie/diffusie) zijn eigen typische OIpraktijken kent; grote bedrijven gevarieerder combinaties van OI-praktijken ontplooien; intensief en gevarieerd gebruik van OIpraktijken positief gerelateerd is met innovatie; OI-praktijken vaker voorkomen op markten die sterk aan verandering onderhevig zijn en juist minder op markten die sterk concurrerend zijn; leeftijd en het aantal jaren dat een manager in zijn of haar functie werkzaam is van invloed zijn op gebruik van OI praktijken.

5. Elke innovatiefase vraagt om passende diensteninnovatievaardigheden Ondernemingen moeten passende diensteninnovatievaardigheden ontwikkelen om herhaald en met succes nieuwe diensten te kunnen bedenken, ontwikkelen en tenslotte op de markt uitrollen. In de ideegeneratiefase speelt het signaleren van gebruikerswensen en het signaleren van veelbelovende (technologische) ontwikkelingen een belangrijke rol. In de aanloop naar de feitelijke ontwikkeling van de nieuwe dienst zijn eerst conceptualiseren of de feitelijke creatie van een nieuwe dienst van belang, en vervolgens de vaardigheid om te kunnen co-produceren en orkestreren of aansturen van partijen betrokken bij de voortbrenging van de nieuwe dienst. In de valorisatie of diffusiefase is het vooral belangrijk dat een dienstverlener in staat is de dienstenlevering op te schalen naar andere klanten. Het voortdurend leren en aanpassen van het diensteninnovatieproces zelf is een vaardigheid die van belang is in elk van de innovatiefasen. Vastgesteld is dat bedrijven die over meer van bovengenoemde


diensteninnovatievaardigheden beschikken – dan wel daar toegang toe hebben via samenwerkingspartners – ook daadwerkelijk innovatiever zijn. Het loont met andere woorden voor bedrijven om diensteninnovatie vaardigheden te ontwikkelen. 6. Management van het alliantieportfolio is van belang voor succesvolle open diensteninnovatie Het aangaan van duurzame relaties met externe partijen, ofwel allianties, kan een succesvolle strategie zijn om vorm te geven aan open diensteninnovatie, omdat zo ontbrekende kennis, kunde en toegang tot netwerken kan worden verkregen. Zowel exploratieve (gericht op het identificeren en creëren van nieuwe dienstenervaringen en – oplossingen) als exploitatieve diensteninnovatie (gericht op de diffusie en exploitatie van diensteninnovaties) vragen om verschillende typen en portfolio’s van samenwerkingspartners, die verschillend worden gecoördineerd. In de praktijk blijken nog maar weinig bedrijven voldoende aandacht te besteden aan het management van het alliantieportfolio. Uit ons survey- en case onderzoek onder kennisintensieve dienstverleners in de ICT, de creatieve industrie en ingenieursbureaus blijkt dat het in de praktijk lastig is voor hen om exploratieve diensteninnovatie en exploitatieve diensteninnovatie te combineren en te optimaliseren. Bedrijven die wel aandacht besteden aan management van het alliantieportfolio behalen wel betere innovatieresultaten.

hang wordt bekeken met a) de diensteninnovatiestrategie, b) de inrichting van de organisatie en c) de fusie en overname activiteiten. 8. Cognitieve nabijheid is essentieel bij kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen multinationale ondernemingen (MNOs) en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS) Interacties tussen multinationale ondernemingen en kennisintensieve zakelijke dienstverleners – aangeduid als MNO-KIBS formaties - zijn cruciaal binnen ecosystemen van Wereldsteden. Uit ons onderzoek blijkt dat beide bij hun vestigingsplaatskeuze rekening houden met vergelijkbare locatiefactoren, elkaar nodig hebben en elkaar versterken. Overigens is niet geografische nabijheid maar cognitieve nabijheid, in de zin van overlappende kennisvelden, de drijvende kracht achter deze uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS. Beide spelen een belangrijke rol bij het exporteren van (kennis)diensten en het aansluiten van het regionale innovatie ecosysteem op internationale netwerken en bijbehorende kennisstromen. De combinatie van aansluiting of internationale netwerken (global linkages) en regionale verwevenheid (local buzz) maken dat KIBS en MNOs cruciaal zijn voor de feitelijke concurrentiekracht en reputatie van de Greater Amsterdam/Utrecht Metropolitan Region als hotspot voor open diensteninnovatie in Nederland en West-Europa.

7. Er zijn drie manieren van alliantieportfoliomanagement die bedrijven gebruiken om exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te balanceren Management van het alliantieportfolio is van belang is voor succesvolle open innovatie in diensten. Uit ons case onderzoek blijkt dat er drie oplossingen zijn voor het realiseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie met behulp van allianties, te weten: 1) een parallelle benadering, waarbij beide vormen van innovatie gelijktijdig worden vormgegeven binnen één afdeling/organisatie; 2) een temporele benadering, waarbij een organisatie over een langere periode afwisselend focust op exploratie dan wel exploitatie, en; 3) een structurele benadering, waarbij exploratie en exploitatie doelbewust in verschillende afdelingen of organisatieonderdelen worden ondergebracht. Nog los van de specifieke oplossing die wordt gekozen (die bovendien kan variëren in de tijd) is het essentieel dat het management van het alliantieportfolio in samen-

9. Diensteninnovaties ontstaat door interactie tussen MNO en KIBS en hebben plaats bij de klant. De kennisrelaties tussen MNOs en KIBS zijn veel sterker dan tussen KIBS onderling De interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven is intensief en verloopt vooral via de arbeidsmarkt. De meeste arbeidsmobiliteit is tussen MNO-klanten en KIBS bedrijven, meer dan tussen KIBS bedrijven onderling. Klantrelaties en kennisrelaties gaan daarbij hand in hand. De diensteninnovaties die hiervan het gevolg zijn, vinden vooral bij de MNOcliënt plaats en niet bij de KIBS. Wel zijn deze relaties een stimulans voor KIBS bedrijven om zich nadrukkelijker op internationale markten te profileren. Het hebben van een internationaal vestigingsnetwerk is daarvoor cruciaal. Ook gebruiken KIBS bedrijven de opgedane kennis bij de volgende klant, meestal wederom een MNO. De scharnierfunctie van KIBS tussen internationale klanten en lokale markten blijft zodoende veelal beperkt tot de eigen KIBS-organisatie en wordt nauwelijks gedeeld met

v


andere bedrijven in de regio. Er is daarom in deze KIBS-markten zelf vooralsnog nauwelijks sprake van open diensteninnovatie. Zo beschouwd heeft het ontwikkelen van clusters van alleen KIBS bedrijven (‘campussen’) weinig zin. Het arbeidsverleden bij MNO’s van de oprichters van KIBS bedrijven en de arbeidsmobiliteit van kenniswerkers tussen MNO’s en KIBS bedrijven zijn in deze markt de belangrijkste kanalen voor de regionale diffusie van diensteninnovaties. 10. Managen van Open diensteninnovatie vergt aangepaste managementtools Bestaande management tools voor innovatie houden beperkt rekening met het open karakter van innovatie en de specifieke kenmerken van (open) diensteninnovatie. Om die reden zijn zes managementtools ontwikkeld en getest. Voor wat betreft open diensteninnovaties met een exploratief karakter gaat het om de volgende drie tools: netwerktool voor open diensteninnovatie (individu); scenarioplanning voor open diensteninnovatie (strategie) en een partnerschap portfolio tool (proces). Drie tools die vooral kunnen worden ingezet bij exploitatieve open diensteninnovatie zijn een gedragsverandering tool (individu); een diensteninnovatie vaardigheden tool (strategie) en een management tool van procesmatig innoveren. Afhankelijk van de exacte knelpunten die ervaren worden bij het vormgeven en managen van open diensteninnovatie kan een van de zes tools worden ingezet. 11. Bij eventuele beleidsinterventies moet versterking van het open diensteninnovatie ecosysteem het uitgangspunt zijn en dat kan op heel concrete manieren De sleutel tot succesvolle beleidsondersteuning van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad is om het open diensteninnovatie ecosysteem te versterken. Naast aspecten die door de markt zelf kunnen worden verzorgd, zijn er verschillende beleidsinterventies mogelijk die we in onze beleidsanalyse als kansrijk hebben aangemerkt, te weten: 1) start van een aantal Large Scale Demonstrators in een aantal maatschappelijke domeinen gericht op diensteninnovatie; 2) uitbreiding van de Small Business Innovation Research (SBIR) regeling waarbij nadrukkelijker wordt aanbesteed richting innovatieve diensten (om de potentie van open diensteninnovatie aan te tonen); 3) herintroductie van innovatievouchers die speciaal dienstenondernemingen kunnen ondersteunen bij het aangaan van kennisrelaties met kennisinstellingen; 4) investeren in onderzoek, onderwijs

vi

en training op het gebied van management van diensteninnovatie; 5) systematische monitoring van diensteninnovatie en daarbij ervaren barrières in de Noordvleugel of ruimer Nederland. 12. Een virtuele campus gericht op diensteninnovatie is een kansrijke weg om Open Diensteninnovatie te stimuleren De Noordvleugel van de Randstad als geheel is feitelijk al een gedistribueerde, open diensteninnovatieomgeving. De vele sectorale innovatienetwerken vormen een stevig fundament voor de Noordvleugel als open diensteninnovatiecampus. Maar de dynamiek van open innovatie gaat verder dan sectorale samenwerkingen. Het is daarom vooral zaak bestaande initiatieven zinvol te verbinden, op te schalen en cross-overs tussen sectoren te bewerkstelligen. Daartoe kan een sector overstijgend virtueel netwerk van bestaande sectorale innovatienetwerken worden opgericht Een dergelijke faciliteit voor bedrijven en andere actoren om eenvoudig intersectorale verbindingen aan te gaan, samen nieuwe dienstenproposities te ontwikkelen en te exploiteren en van elkaar te leren, is een waardevolle toevoeging aan het al bestaande open diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel van de Randstad. 13. Foreign Direct Investment (FDI) beleid kan nadrukkelijker worden ingezet voor het gericht aantrekken van internationale dienstverleners Het bestaande FDI-beleid is te ongericht en zou voor wat de Noordvleugel van de Randstad betreft nadrukkelijker moeten worden gericht op het aantrekken van internationale dienstverleners die het diensteninnovatie ecosysteem ervan kunnen versterken. Dit vergroot de kans op de ontwikkeling van sterke KIBS-MNO formaties (omdat hoofdkantoren van MNOs goed kunnen worden bediend) en vergroot ook de kans op spin offs die aansluiten bij de bestaande productiestructuur. Ook moet nadrukkelijk inspanningen gericht worden op het aantrekken van internationale kennisintensieve dienstverleners uit landen waarvan het wenselijk is dat ze in Nederland investeren, bijvoorbeeld de BRIClanden. Ze kunnen fungeren als bruggenhoofden voor andere ondernemingen uit betreffende landen. Om deze FDI-strategie zo efficiënt mogelijk uit te voeren moet nadrukkelijker dan nu het geval is aandacht worden besteed aan de prominente rol die (soms triviale) persoonlijke motieven spelen bij investeringsbeslissingen in het buitenland.


INHOUD Management samenvatting

p. i-vi

0. Setting the scene Doelstellingen, beleidscontext, sleutelconcepten en projectstructuur

p. 1-17

1. De onderneming Management van open diensteninnovatie

p. 19-63

2. Management van alliantieportfolio’s Balanceren van exploratie en exploitatie

p. 65-139

3. Interactie op regionaal niveau Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO’S en KIBS

p. 141-193

4. Management tools voor open diensteninnovatie Probleemgerichte analyse en evaluatie

p. 195-241

5. Beleidsopties Strategische opties om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te stimuleren

p. 241-282



INHOUD

1. Aanleiding en doelstelling ......................................................................................................................................... 2 2. Beleidscontext ........................................................................................................................................................... 4 3. Centrale concepten ................................................................................................................................................... 5 4. Structuur rapportage ............................................................................................................................................... 14 Referenties .................................................................................................................................................................. 15 Bijlage 1: Ruimtelijke afbakening Noordvleugel en definitie KIBS .............................................................................. 17

1


0. SETTING THE SCENE

DOELSTELLINGEN, BELEIDSCONTEXT, SLEUTELCONCEPTEN EN PROJECTSTRUCTUUR 1. AANLEIDING EN DOELSTELLING Innovatie en zeker diensteninnovatie vindt zelden plaats in isolatie. Sterker nog, bij het realiseren van nieuwe diensten worden bijna zonder uitzondering eigen ideeën, kennis en ervaring en middelen gecombineerd met die van klanten en samenwerkingspartners om zo (in een co-productie) tot nieuwe diensten te komen en deze vervolgens te vermarkten. Deze processen van open innovatie worden tot dusverre in de (wetenschappelijke en bedrijfs) praktijk van alledag sterk geassocieerd met technologische innovatie in de industrie en veel minder met diensteninnovatie. Dat is een gemiste kans, want juist in een diensteneconomie bij uitstek 1 als die van de Noordvleugel zijn volop voorbeelden te vinden van wat we hier aan zullen duiden als open diensteninnovatie. Enkele van de voorbeelden uit het onderhavige project zijn: • KLM Corporate Venturing, onderdeel van KLM Corporate Strategy and Innovation, gebruikt open diensteninnovatie om nieuwe inkomstenstromen te genereren en bestaande diensten efficiënter te maken. Samen met het bedrijf ‘Your Airport Transfer’ (YAT) ontwikkelde het een dienst waarmee (primair) zakelijke klanten taxidiensten kunnen boeken naar en van het vliegveld, waar ook ter wereld. • Rabobank is trendsetter op het gebied van Mobile banking in Nederland. Bij de ontwikkeling van Rabo Mobile banking (diensten gebaseerd op de Minitix technologie) innoveert ze nadrukkelijk met externen. Ze kan daardoor aanvullende expertise en vaardigheden aanboren, andere klantgroepen bedienen en uiteindelijk haar kennis intensiever benutten.

1

Voor een exacte geografische afbakening van het gebied dat we aanduiden als Noordvleugel zie bijlage 1.

2

•

•

•

TomTom ontpopt zich steeds meer als innovatieve dienstverlener. Door haar kaarttechnologie met verkeersinformatie te combineren heeft ze LIVE Services (waaronder de dienst HD Traffic) op de markt gebracht. De hiervoor benodigde kennis is in belangrijke mate extern verkregen. Achmea Innovation heeft samen met externe samenwerkingspartners grootschalige online communities voor 55+’ers (GoedenWel) en ZZP’ers (Myler) gestart om directer met specifieke doelgroepen te communiceren. De samenwerking met partners is vooral ingegeven door complementariteit in kennis en vaardigheden, kostenefficiëntie en innovatiesnelheid. IBM ontwikkelt met partners innovatieve cloud computing diensten en werkt ook met partners samen om deze naar de markt te brengen. Het probleem waar IBM zich daarbij voor gesteld ziet, is om nieuwe business modellen met bestaande partners te ontwikkelen.

Veel van ons huidige denken over diensteninnovatie, het managen ervan en het beleid gericht op het stimuleren van diensteninnovatie is nog gebaseerd op een economie waarin industrie en fysieke goederen de overhand hebben. Innovatie wordt daarbij gereduceerd tot technologische innovatie. Dat geldt evenzeer voor ons denken over open innovatie. Om te voorzien in deze leemten in onze kennis en om handelingsperspectieven te ontwikkelen om de Noordvleugel van de Randstad nadrukkelijker te kunnen positioneren als hot spot voor diensteninnovatie is in de periode januari 2010-juni 2012 een project uitgevoerd getiteld United We Stand – Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel. United We Stand kent drie doelstellingen: 1. Toegepaste kennis op het gebied van (management van) ketens en netwerken van


open diensteninnovatie in de Noordvleugel vergroten en verspreiden; 2. Ondernemingen inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan bedrijfsoverschrijdend management van processen van open diensteninnovatie; 3. Met beleidsmakers beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. Bij aanvang van United We Stand zijn deze ‘vertaald’ in de volgende drie sets van leidende vragen: 1. Hoe komen (open)diensteninnovaties in de managementpraktijk tot stand? In hoeverre helpen processen van open diensteninnovatie innovatieve dienstenondernemingen om beter (effectiever en efficiënter) te innoveren? Wat zijn good practices? Hoe ziet alliantie portfoliomanagement eruit voor (open) diensteninnovatoren en in het bijzonder KIBS? Welke management tools zijn voorhanden om processen van open diensteninnovatie te managen? 2. Wat is de relatie tussen internationalisering, (open) diensteninnovatie en de rol van kennisintensieve zakelijke dienstverleners? Hoe dragen innovatieve dienstverleners (in het bijzonder KIBS) bij aan de kwaliteit van het proces van (open) diensteninnovatie en (ruimer) het diensteninnovatie ecosysteem van de Noordvleugel (local buzz, global pipelines, stickiness)? 3. Welke concrete beleidsopties zijn voorhanden om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren? Wat zijn de ontwerpeisen voor een Open Diensteninnovatie Campus in de Noordvleugel? Hoe kan de effectiviteit van de acquisitie (en behoud) van buitenlandse ondernemingen in het licht van bovengenoemde doelstellingen worden verbeterd? In ultimo moeten de opgedane kennis en inzichten, good practices, management tools en beleidsopties die in dit eindrapport op hoofdlijnen worden gerapporteerd ertoe bijdragen dat de Noordvleugel uitgroeit tot hét diensteninnovatie ecosysteem van Nederland dat internationaal onderscheidend is als hot spot voor open diensteninnovatie.

School van de Universiteit van Amsterdam en de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit samenwerken op het thema Management van Diensteninnovatie), de sectie Economische Geografie van de Faculteit Geowetenschappen van de Universiteit Utrecht en Dialogic Innovatie & Interactie hebben dit project uitgevoerd. Gedurende de looptijd van het project is een groot aantal deelactiviteiten uitgevoerd (case studies, surveys, beleidsstudies, workshops). Deze zijn in diverse vormen apart gerapporteerd, verslagen of anderszins teruggekoppeld aan financiers, bedrijven, deelnemers bijeenkomsten, beleidsmakers en andere belangstellenden (zie de website www.opendiensteninnovatie.nl). Onderhavige rapportage is het geconsolideerde eindrapport van het project United We Stand. Het beoogt in de eerste plaats financiers, geïnteresseerde bedrijven en beleidsmakers te informeren over de belangrijkste uitkomsten van het project 2. Voor meer gedetailleerde rapportages verwijzen we kortheidshalve naar de hierboven genoemde website. Alvorens in te gaan op de belangrijkste resultaten van de verschillende deelonderzoeken gaan we in dit inleidende setting the scene hoofdstuk eerst kort in op beleidscontext van het United We Stand project (paragraaf 1.2). Vervolgens presenteren we als opstapje naar de inhoudelijke delen van de rapportage een aantal centrale concepten die gebruikt zijn. Deze concepten geven goed aan hoe we het fenomeen open diensteninnovatie in de Noordvleugel conceptueel hebben benaderd (paragraaf 1.3). Tot slot geven we kort weer hoe deze eindrapportage is opgebouwd (paragraaf 1.4).

2

Een consortium van Amsterdam Centre for Service Innovation (AMSI, waarin de Amsterdam Business

In het najaar zal op basis van deze rapportage een populaire uitgave verschijnen: van der Aa, W. en P. Den Hertog (red), Open diensteninnovatie in Nederland. Hoe bedrijven gezamenlijk nieuwe diensten realiseren, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag.

3


2. BELEIDSCONTEXT Enkele sleutelkenmerken maken dat de Noordvleugel zonder meer als kloppend hart van Nederland Dienstenland kan worden aangemerkt. Er is echter ook een aantal ‘uitdagingen’ die maken dat de Noordvleugel van de Randstad vooralsnog niet of onvoldoende bekendstaat als internationaal centrum van diensteninnovatie (zie tabel 0.1). Een van de uitgangspunten van United We Stand is dat een verbetering van de kennis over en inzicht in de interactie tussen kennisintensieve zakelijke dienstverleners en internationale dienstverlenende ondernemingen (beide goed vertegenwoordigd in de Noordvleugel) kan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van een “diensteninnovatie ecosysteem” in de Noordvleugel. Beide moeten meer profiteren van elkaars aanwezigheid, elkaars kennis en kunde en samen tot innovatie komen. De Noordvleugel moet uniek en internationaal onderscheidend worden als hot spot voor open diensteninnovatie.

gevarieerde en sterke dienstenclusters (creatieve industrie, financiële en zakelijke dienstverlening, ICT en nieuwe media, transport en logistiek), de verwevenheid van vooral de zakelijke dienstverleners met andere typen bedrijvigheid, de hoofdkantoorfunctie en niet in de laatste plaats de sterke economische verwevenheid van de twee belangrijkste stedelijke kernen Amsterdam en Utrecht. Bij zwakten worden onder andere genoemd onvoldoende aansluiting kennisaanbod en –vraag en achterblijven van de Noordvleugel op het punt van technologische R&D en innovatie. Op dit laatste punt wordt de opgave waar de Noordvleugel voor staat als volgt omschreven: “De Noordvleugel heeft op dit terrein [technologische R&D en innovatie] echter (juist) veel potentieel, maar het gebied slaagt er nog niet in om de innovatie in de dienstensector zichtbaar en effectief te maken” (2011, p. 7). Het project United We Stand beoogt juist deze opgave te adresseren. Het

Tabel 0.1: Sleutelkenmerken en centrale uitdagingen voor de diensteneconomie Noordvleugel (uit plan van aanpak UWS, 2010)

3

project draagt bij aan de realisatie van twee van de in totaal zeven genoemde agendapunten in de Amsterdambrief. Op de eerste plaats aan de ‘valorisatie en betere benutting van ontwikkelde kennis’ door meer inzicht te bieden in het hoe, wat en waarom van processen van open diensteninnovatie. Op de tweede plaats aan ‘clustering en synergie tussen sectoren’ door inzicht te bieden in hoe waardevolle kennis, producten en diensten juist tot stand komen op het snijvlak van uiteenlopende sectoren.

4


Deze ambitie klinkt ook nadrukkelijk door in de september 2011 gepresenteerde Visie op de Noordvleugel (“Amsterdambrief”) van het Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie. 3 Hierin wordt nogmaals het economische belang van de Noordvleugel onderstreept (kwart van BBP van Nederland is afkomstig uit de Noordvleugel) en gewezen op de sterkten en zwakten ervan. Bij sterkten wordt onder andere gerefereerd aan de Een uitwerking op het niveau van de metropoolregio Amsterdam in de kennis en Innovatieagenda van de Amsterdam Economic (Development) Board (2011). Voor Groot-Utrecht zijn de ambities onder meer verwoord in het strategische plan 20092013 van Taskforce Innovatie Regio Utrecht (2009).

3. CENTRALE CONCEPTEN Onderstaande centrale concepten geven in combinatie aan hoe we het fenomeen open diensteninnovatie in de Noordvleugel conceptueel hebben ingekaderd. We introduceren de concepten hier kort, omdat de meeste nog uitgebreid aan de orde komen in de inhoudelijke delen van dit eindrapport. 1. Diensteninnovatie: kenmerken en een definitie 2. Geconcentreerd R&D naar een gedistribueerd innovatiemodel 3. Open innovatie en open innovatie praktijken 4. Open Diensten Innovatie (ODI) als een fenomeen op verschillende analyseniveaus 5. Diensteninnovatievaardigheden 6. Management van alliantieportfolio’s van Knowledge Intensive Business Services (KIBS) 7. Global Pipelines, local buzz en stickiness 8. Rol van kennisintensieve zakelijke dienstverleners 9. Typen management tools 10. Drie aanvliegroutes voor diensteninnovatiebeleid 1. Diensteninnovatie: kenmerken en een definitie Diensten zijn wezenlijk verschillend van fysieke producten: ze zijn niet tastbaar of op te slaan, ze zijn bijzonder heterogeen (er is veel variatie in hun verschijningsvorm), en vaak worden ze voortgebracht in samenspel met de consument zelf (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Gevolg van deze karakteristieken is dat ook diensteninnovatie getypeerd wordt door enkele unieke eigenschappen. Een veelgebruikte definitie van diensteninnovatie is opgenomen in Box 0.1. Het is van essentieel belang daarbij te vermelden dat diensteninnovatie niet is voorbehouden aan pure dienstverleners. Integendeel, diensteninnovatie komt in alle profit en non-profit sectoren voor. Veel bedrijven uit de maakindustrie investeren nadrukkelijk in of oriënteren zich nadrukkelijk op diensteninnovatie als een manier om het productaanbod te differentiëren van de concurrentie. Een aantal van hen gaat zover dat zij zich van leverancier van fysieke producten (met wat bijkomende dienstverlening ten behoeve van dat product) transformeren tot aanbieder van dienstenoplossingen. Meest markante representant van deze trend van servitization is wellicht IBM, maar tal van andere producenten die het grote publiek nog associeert met industriële productie, onderscheiden zich steeds meer door de dienstenfunctionaliteit die ze

5

aanbieden. Bekende spelers in Nederland als Philips, OCÉ en bijvoorbeeld energieleveranciers zijn feitelijk overwegend dienstenaanbieder geworden. “A service innovation is a new service experience of service solution that consists of a new (or considerably changed) service concept, new customer interaction, new value system/business partners, new revenue model, new organizational or technological service delivery system. These new service dimensions lead, individually but most likely in combination, to one or more new service experiences or service solutions as experienced by the client. These new experiences and solutions do require structurally new technological, human or organisational capabilities of the service organisation and are introduced and diffused with (some degree of) success on the market.” Box 0.1: Formele definitie diensteninnovatie (aanpassing op van Ark et al., 2003, p. 16)

De subtiele vorm waarin diensteninnovatie zich openbaart wordt dikwijls beschreven aan de hand van een zestal concepten (Den Hertog, 2010). Uit toepassing van dit model, beschreven en geïllustreerd in de empirische secties, zal blijken dat het zich uitstekend leent voor het karakteriseren van de vele vormen waarin diensteninnovatie zich kan manifesteren. De zes concepten in kwestie, hieronder toegelicht, kunnen gebruikt worden om uitdrukking te geven aan de verschillende dimensies die men kan aantreffen in een enkele diensteninnovatie, of in een diensteninnovatieportfolio als geheel.


1. Nieuw dienstenconcept/-formule Innovatie die een nieuwe oplossing of ervaring biedt ten aanzien van problemen of behoeftes die een klant ondervindt. Een dienstenconcept is een uitgewerkt idee met concrete details over de beoogde doelgroep, leveringswijze, etc. Dikwijls bestaat een nieuw dienstenconcept uit een combinatie van bestaande diensten. 2. Nieuw vorm van interactie met klanten Bij het produceren en consumeren van een dienst speelt de klant een belangrijke rol. Innovatie kan betrekking hebben op de taakverdeling tussen de leverancier en de gebruiker van een dienst. Eén vorm is dat een dienstaanbieder activiteiten overneemt van de klant. Een alternatief is dat de klant juist meer controle krijgt, en daarmee de dienst kan personaliseren. Self-service is hiervan het meest extreme voorbeeld. ICT heeft een belangrijke rol bij het creëren van interfaces via welke hernieuwde interactie kan plaatsvinden. 3. Nieuwe business-partner of waardesysteem Vernieuwing van de wijze waarop een (bestaande of nieuwe) dienst geproduceerd wordt samen met de verschillende externe partijen die daarbij betrokken worden. Net als bij interactie met klanten kan er sprake zijn van een herverdeling van taken, maar nu verspreid over verschillende dienstaanbieders. Dergelijke aanpassingen in de architectuur van een waardesysteem komen voor wanneer aanbieders verschillende dienstenconcepten proberen te bundelen, maar zijn ook relevant voor bestaande diensten. Een voorbeeld is het outsourcen van bepaalde activiteiten, wat financiële of strategische redenen kan hebben. 4. Nieuw verdienmodel Naast het aanpassen van een dienst of de leveringswijze ervan, kan een bedrijf ook kiezen voor optimalisatie van de manier waarop inkomsten gegenereerd worden. Nieuwe modellen op dit vlak kunnen betrekking hebben op omvang, richting of timing van geldstromen. Dienstaanbieders hebben de keuze om hun omzet te verhogen, te distribueren of te stabiliseren. Een alternatief voor bijvoorbeeld de eenmalige ‘verkoop’ van een dienst (e.g. een autoreparatie) is levering op continue basis (e.g. een onderhoudscontract). 5. Nieuwe vorm van dienstenlevering: Organisatorisch/Cultuur Veranderingen in de manier waarop een dienst geleverd wordt hebben soms een bedrijfsinterne \dimensie. In dergelijke gevallen gaat het om organisatorische aanpassingen ten behoeve van de productie van een verbeterde of nieuwe dienst. Hierbij kan men denken aan het introduceren van nieuwe structuren of het verkrijgen van nieuwe persoonlijke vaardigheden. Box 0.2: Omschrijving dimensies van diensteninnovatie (Den Hertog, 2010)

2. Geconcentreerd R&D- versus een gedistribueerd innovatiemodel Diensteninnovaties zijn veelal niet het resultaat van een geconcentreerde R&D activiteit in een specialistische R&D omgeving, gemanaged als een klassiek R&D proces in een labomgeving. Integendeel veel nieuwe diensten proposities komen verspreid over een onderneming tot stand en moeten in een real scale, real life omgeving worden beproefd. Diensteninnovaties zijn minder het resultaat van een geformaliseerd proces. Het betreft veel vaker moeilijk aanwijsbare, fuzzy en gedistribueerde

zoekprocessen. Initiatieven voor nieuwe diensten kunnen voortkomen uit marketing, new business development, de ICT afdeling, de operationele lijnorganisatie etcetera. In dit verband wordt ook wel gesproken over het diensteninnovatieproces als een loosely-coupled system (Zie Sundbo & Gallouj, 2000) of het gedistribueerde innovatiemodel (den Hertog, 2010). Veel diensteninnovaties zijn ook ‘vermomd’ als klantspecifieke dienstenoplossingen.

6


3. Open (diensten)innovatie en open (diensten-) innovatiepraktijken Het basisidee achter de notie van open innovatie (Chesbrough, 2003) is dat ondernemingen niet in splendid isolation innoveren, maar zich nadrukkelijk open stellen voor hun omgeving en samenwerken met partners om ideeën, kennis en middelen te verkrijgen. De trend van open innovatie wordt onder andere mogelijk gemaakt door de grote voorraad beschikbare basiskennis wereldwijd (die door allerhande ICT toepassingen ook beter toegankelijk en deelbaar is); hoogopgeleide en mobiele beroepsbevolking en de ruimere beschikbaarheid en toegang tot kapitaal. Hoewel samenwerking met allerhande externe en interne partners bij innovatie een bekend thema is in de innovatie- en management literatuur, heeft Chesbrough met het nadrukkelijk onderscheiden van gesloten en open innovatie, open innovatie nadrukkelijk op de agenda van bedrijfsleven, wetenschap en beleid geplaatst. Het gaat bij open innovatie nadrukkelijk zowel om binnen de onderneming aanwezige kennis en ideeën (interne kennisbronnen) alsook kennis en ideeën van partners (externe kennisbronnen) te benutten en commercialiseren om de concurrentie voor te blijven (Chesbrough, 2003; Laursen & Salter, 2006; Dahlander & Gann, 2010; Rohrbeck et al., 2008). De veronderstelling is dat dergelijke open innovatiemodellen bedrijven in staat stellen om efficienter tot nieuwe proposities (voor diensten tot nieuwe dienstenervaringen en –oplossingen) te komen en waarde te creëren c.q. toe te eigenen. De organisatie en dus het management van het innovatieproces is dan in toenemende mate een bedrijfsoverschrijdende activiteit die samenwerking vereist met externe partners. Overigens is het niet zo dat open innovatie per definitie en louter ‘plussen’ kent. In de literatuur is gesuggereerd dat te veel open innovatie ook kan leiden tot hogere zoeken transactiekosten (Keupp & Gassmann, 2009), hogere coördinatiekosten (West & Gallagher, 2006) en, wanneer te veel op externe kennisbronnen wordt vertrouwd, mogelijk zelfs tot een verlies van kennis (Enkel et al., 2009).

“Open innovation is defined as systematically encouraging and exploring a wide range of internal and external sources for innovation opportunities, consciously integrating that exploration with firm capabilities and resources, and broadly exploiting those opportunities through multiple channels” Box 0.3: Formele definitie open innovatie (West and Gallagher, 2006, p. 320).

De switch naar open (diensten) innovatie markeert een paradigma verandering die moeilijk is te overschatten. Kenmerkend is dat: • innovatie niet langer wordt vereenzelvigd met enkel R&D (zie punt 2 hierboven); • de onderneming niet langer alleen een innovation pipeline aanstuurt want die pijplijn is poreus en ‘externe vehikels’ spelen in toenemende mate een rol (zie onder); • niet de individuele onderneming, maar het netwerk van samenwerkende actoren de centrale actor is in het innovatieproces; • eindgebruikers niet langer als passieve consumenten worden beschouwd aangezien zij in toenemende juist mede vorm geven aan innovatie. Er worden in de literatuur verschillende vormen van open innovatie (zowel outside in alsook inside out) genoemd. In dit project is aansluiting gezocht bij een indeling van Van de Vrande et al. (2009). In onderstaande tabel zijn zes outside in en drie inside out open innovatiepraktijken onderscheiden. Franchising is toegevoegd aan de schaal omdat die juist voor dienstenondernemingen relevant is. De negen open innovatiepraktijken zoals hier weergegeven moeten niet te strikt worden gehanteerd. In werkelijkheid bestaan vele mengvormen en individuele praktijken op uiteenlopende wijzen kunnen worden vormgegeven. Crowdsourcing is bijvoorbeeld een manier om (potentiële) gebruikers of cliënten te betrekken bij innovatie. De eveneens veelgebruikte term co-creatie een aanduiding om aan te geven dat verschillende actoren bijdragen aan innovatie. Het hier gehanteerde perspectief is wel dat van de onderneming die met andere actoren, al dan niet in netwerken en allianties en al dan niet ingebed in een regionaal innovatiesysteem, innoveert in samenwerking met diverse actoren buiten de traditionele R&D of innovatieafdeling. Open innovatie wordt in een toenemend aantal bedrijven en sectoren toegepast. Na de eerste bekende voorbeelden van open innovatie bij bedrijven als Xerox en P&G, is inmiddels het fenomeen open innovatie beschreven voor veel meer bedrijven en sectoren. 4 Daarbij valt op dat het merendeel van de analyses tamelijk beschrijvend is en betrekking heeft op high tech bedrijven in de 4

Daarbij gaat het deels om het al langer bekende fenomeen van samenwerking met andere bedrijven en spelers bij innovatie.

7


industrie. Voor Nederland zijn naast analyses van Philips en DSM slechts een handvol cases van open innovatie beschreven en ook hier is sprake 5 van een bias richting industrie . Pas recentelijk heeft ook Chesbrough zelf (Chesbrough, 2011) het in zijn gelijknamige boek expliciet over open service innovation. Gegeven het (deels) specifieke karakter van diensteninnovatie (zie punt 1) is de verwachting dat ook open diensteninnovatie en het management daarvan (deels) specifiek is en in belangrijke opzichten afwijkt van (het) reguliere (management van) open innovatie.

diensteninnovatie op ondernemingsniveau. Echter, zoals ook blijkt uit punt 4 hieronder, is open diensteninnovatie een fenomeen dat niet enkel op ondernemingsniveau geanalyseerd moet worden. Juist het netwerken regionale innovatieniveau biedt managers van ondernemingen, maar ook beleidsmakers die willen bijdragen aan een goed open diensteninnovatieklimaat inzicht in (on)mogelijkheden van beleid.

Tabel 0-2: Onderscheiden open innovatie-praktijken (gebaseerd op Van de Vrande et al., 2009, p. 428)

In de studies die we in deze eindrapportage presenteren, en die nadrukkelijk betrekking hebben op de Noordvleugel als diensteneconomie bij uitstek, hebben we expliciet gekeken naar processen van open diensteninnovatie. Empirisch, wetenschappelijk, maar ook beleidsmatig bestaat er nog onvoldoende inzicht in processen van open diensten= innovatie. Welke vormen van samenwerking bij innovatie moeten bijvoorbeeld onder het begrip open diensteninnovatie worden begrepen? (1); Wat zijn de belangrijkste drivers en baten enerzijds en risico’s en kosten die geassocieerd worden met open diensteninnovatie anderzijds? (2); Welk type ondernemingen en sectoren is het meest gebaat bij open diensteninnovatie? (3); Welke dienstenspecifieke innovatievaardigheden zijn vereist om open diensteninnovatie succesvol toe te passen? (4) en hoe verhouden adoptie van open diensteninnovatie praktijken en innovatiesucces zich tot elkaar? (5). Inzicht in deze aspecten kan direct bijdragen aan een beter management van open

4. Open Diensten Innovatie (ODI) als een fenomeen op verschillende analyseniveaus Open innovatie is een snel expanderend onderzoeksthema waar sprake is van een zekere fragmentatie. Het onderzoek zoals dat heeft plaatsgevonden in United We Stand brengt analyses op drie verschillende niveaus samen, te weten: •

Ondernemingsniveau. Hier ligt de nadruk op de onderneming als centrale actor in het innovatieproces en de wijze waarop deze de ondernemingsgrenzen managed om nieuwe ideeën te exploreren en bestaande ideeën of onconventionele wijzen te exploiteren (zie bijvoorbeeld Rohrbeck et al, 2008; Gassmann & Enkel, 2004; Dahlander & Gann, 2010; Chesbrough, 2006). In deel I van dit eindrapport komt dit niveau uitgebreid aan de orde en specifiek zal daarbij gekeken worden naar open diensteninnovatieroutines (zie punt 5 hieronder).

5

Uitzondering zijn de Jong (2006), OECD (2008) en Sargsyan et al. (2011).

8


•

•

9

Alliantie of netwerkniveau. Hier is het niveau van analyse de samenwerkingsverbanden waarin verschillende aanbieders gezamenlijk een gebundeld pakket van diensten aanbieden of een nieuwe dienst ontwikkelen. Daarbij geldt dat – vooral grotere – bedrijven er niet één enkel samenwerkingsverband, maar juist diverse, vaak verschillend samengestelde samenwerkingsverbanden op na houden. Om die reden wordt gesproken over allianceportfolio management (Sarkar et al., 2009; Wassmer, 2010). In deel II van dit eindrapport gaan we uitgebreid in op dit niveau en kijken daarbij specifiek naar allianties van kennisintensieve zakelijke dienstverleners (of KIBS, zie punt 6 hieronder) en internationale dienstverlenende ondernemingen ergo het management van alliantieportfolio’s in diensten (zie punt 7 hieronder). Regionale niveau. Dit derde niveau of ruimtelijke perspectief is gebaseerd op inzichten uit de economische geografie en regionale economie. Daarbij wordt vooral gekeken naar het belang van agglomeratie effecten c.q. voordelen van ruimtelijke nabijheid voor samenwerking en verspreiding van kennis (cf. Boschma, 2005; Malmberg & Maskell, 2006). Overigens is ruimtelijke nabijheid niet persé voordelig. Het kan ook tot een gebrek aan openheid en regionale lock-in leiden. Veel van deze analyses hadden tot dusverre betrekking op de maakindustrie en veel minder op diensten en processen van diensteninnovatie. In deel III van dit eindrapport kijken we specifiek naar de ruimtelijke interactive tussen KIBS en vooral multinationale ondernemingen. In dit verband, maar ook elders, zullen we refereren aan het begrippenpaar local buzz en global linkages (zie punt 8 hieronder).

Diensteninnovatie vergt niet alleen een aanpassing van de wijze waarop innovatie wordt aangestuurd en georganiseerd in individuele ondernemingen en organisaties, maar vraagt om aanpassing van het hele weefsel of samenspel van partijen (bedrijven, kennisinstellingen, financiers, intermediairs, klanten, overheid) die gezamenlijk tot innovatie komen. Ook vanuit het beleid is een dergelijk systeemperspectief aantrekkelijk, omdat beleid niet alleen aangrijpt op individuele ondernemingen, maar evenzeer op de ruimere randvoorwaarden voor innovatie en relaties tussen uiteenlopende actoren. Enerzijds moet het innovatie-ecosysteem in de Noordvleugel zo zijn ingericht dat het voorziet in de behoeften van innovatieve dienstenondernemingen, denk aan juist opgeleide mensen, kwalitatief goede regulering, innovatief overheidsaankopenbeleid of een innovatie-instrumentarium dat ook dienstenondernemingen kan faciliteren waar nodig. Anderzijds moet nadrukkelijker worden ingezien dat innovatieve dienstverleners (en vooral KIBS), een sleutelrol kunnen spelen bij innovatie en vooral het economisch aanpassingsvermogen van regio’s en steden. 5. Diensteninnovatievaardigheden Gezien de enorme socio-economische relevantie van diensten, is de beschikbaarheid van richtinggevende innovatietheorieën van groot belang. Het vakgebied van strategisch management biedt een vruchtbare basis om dergelijke theorieën op te baseren. In dit onderzoek wordt aansluiting gezocht bij een perspectief dat bekend staat als de resource-based view / dynamic capabilities view (Teece, 1997; Prahalad and Hamel, 1990). Deze literatuurstroom veronderstelt dat het doen van organisationele aanpassingen, inclusief productieprocessen, de inzet van specifieke vaardigheden vereist. In het United We Stand project zijn ex ante zes dienstenspecifieke innovatievaardigheden of – routines onderscheiden (Den Hertog et al., 2010). Deze worden in box 0.4 beschreven:


1. “Signaleren van gebruikerswensen en technologische ontwikkelingen Deze vaardigheid behelst in de eerste plaats het op de hoogte blijven van de expliciete en latente behoeften van klanten. Intensieve en regelmatige interactie met (potentiële) gebruikers kan een bedrijf informatie verschaffen over de problemen die men ondervindt of de wensen die men heeft. Verschillende instrumenten kunnen het signaleren ondersteunen; te denken valt aan client-profling, gezamenlijke experimenten, trend analyse en account-management. Een tweede element is het verzamelen van kennis van de nieuwste technologieën of technologieën uit andere bedrijfstakken, hetgeen bedrijven kan inspireren bij het verbeteren of vernieuwen van hun eigen diensten. Aanpassingen in de interactie met klanten worden bijvoorbeeld vaak gerealiseerd met behulp van ICT. De ICT-afdeling heeft daarom vaak een belangrijke rol bij het up-to-date blijven van technologische ontwikkelingen. In dit kader kunnen ook beursbezoek en relaties met leveranciers en gebruikers relevantie informatiestromen opleveren. 2. Conceptualiseren Een ruw idee hebben voor een nieuwe of verbeterde dienst is niet genoeg voor de daadwerkelijke levering ervan. Initiële ideeën dienen te worden getransformeerd in uitgekristalliseerde concepten met detail voor leveringswijze en doelgroep. Deze vertaalslag vraagt om creativiteit en inventiviteit. Vaak is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met de bestaande strategie en activiteiten van een bedrijf. Het ontwikkelen van een nieuwe propositie is vaak in de handen van business-development. Instrumenten ter ondersteuning van deze vaardigheid zijn co-innovatie (met klanten, leveranciers, etc.) en prototyping. 3. Bundelen en ontbundelen Om optimaal tegemoet te komen aan de wensen van gebruikers proberen bedrijven diensten af te stemmen op gesignaleerde behoeften. In sommige gevallen wordt er gezocht naar een configuratie van bestaande dienstconcepten; hierbij is het de kunst om gewenste elementen te ‘isoleren’ en vervolgens te integreren in een unieke ervaring of oplossing. Het combineren en verrijken van (bestaande) dienstconcepten vereist de vaardigheid om diensten te ontbundelen. Voor bepaalde segmenten kan het aanbod van hele specifieke diensten, ontdaan van allerlei extra’s, heel aantrekkelijk zijn. Dit geldt bijvoorbeeld wanneer personalisatie of standaardisatie gewenst is. 4. Co-produceren en orchestreren Diensten zijn vaak gericht op het bieden van een totaaloplossing of –ervaring. Omdat dienstverleners niet altijd in staat zijn om alle relevante elementen zelf te leveren, is het van belang dat ze in staat zijn om samen te werken met derden. Zowel het ontwikkelen als het voortbrengen van een dienst vraagt dus om het aangaan van relaties en het bouwen van netwerken. Naast het onderhouden van contacten is het essentieel dat een bedrijf in staat is om daadwerkelijk samen te werken en activiteiten kan distribueren over haarzelf en haar partners. Het zoeken en benutten van complementariteit is een belangrijk aspect van deze vaardigheid. 5. Opschalen en uitbreiden Wanneer een nieuwe dienst succesvol blijkt, is het waarschijnlijk dat een bedrijf deze innovatie meer wil benutten. Vanwege de ontastbare aard van diensten is het niet makkelijk om anderen (interne afdelingen, of externe markten) uit te leggen wat de dienst is en hoe hij precies geproduceerd dient te worden. In de praktijk blijkt het lastig om grip te krijgen op subtiliteiten die cruciaal kunnen zijn voor het succes van een dienst; het gebruik van standaardisatie helpt een bedrijf bij het opschalen ervan. Een merkenbeleid is een voorbeeld van een methode van externe communicatie die uniformiteit van de geleverde dienst ten goede komt. 6. Leren en aanpassen Om innovatief te blijven ondernemen sommige bedrijven activiteiten die hen helpen te reflecteren op hun huidige innovatieproces. Monitoring, in de vorm van ervaringen borgen en het verkrijgen van onderlinge feedback, staat centraal bij dergelijke interne evaluaties. Zowel succesvolle als mislukte innovatiepogingen dienen aan een kritische blik onderworpen te worden. Naast het continue verwerven van relevante informatie betreft de vaardigheid ook het daadwerkelijk aanpassen van innovatieactiviteiten. Box 0.4: Omschrijving van diensteninnovatievaardigheden (Den Hertog et al., 2010)

10


In de case studies en survey gericht op het ondernemingsniveau die in deel I van deze rapportage aan de orde komen, worden deze vaardigheden aan de orde gesteld en wordt nagegaan in hoeverre ze een rol spelen bij het management van (open) diensteninnovatie, of het beschikken over meer van deze vaardigheden leidt tot een hogere diensteninnovativiteit en of bepaalde typen diensteninnovatoren geassocieerd zijn met bepaalde (combinaties van) diensten-innovatievaardigheden. Om het concept van diensteninnovatie-vaardigheden in te kunnen zetten voor management-doeleinden, bijvoorbeeld met betrekking tot (open) diensteninnovatie, is er in dit onderzoek aandacht voor drie cruciale aspecten. De eerste is de aard van de vaardigheden; waar bestaan de vaardigheden uit en hoe zijn ze te herkennen? Het tweede thema draait om de vraag of iedere organisatie haar eigen vaardigheden kent, of dat we een algemene set van specifieke innovatievaardigheden kunnen definiëren. Het derde thema, tenslotte, betreft de relatie tussen de afzonderlijke innovatievaardigheden. 6. Rol van kennisintensieve zakelijke dienstverleners Bij kennisintensieve zakelijke dienstverleners (of KIBS, knowledge intensive business services, zie Miles et al. 1996; den Hertog, 2000) moet gedacht worden aan ingenieursbureaus, management consultants, reclamebureaus, ICT dienstverleners en andere professionele dienstverleners. KIBS kennen in de regel een bovengemiddelde groei, productiviteit en (zie bijvoorbeeld Di Maria et al, 2012). Kennisintensieve zakelijke dienstverleners zijn daarnaast belangrijke schakelpunten in regionale innovatie ecosystemen als de Noordvleugel. Ze kunnen onder andere de volgende functies vervullen: •

•

11

Kennisverspreider. Enerzijds trekken kennisintensieve zakelijke dienstverleners door het grote aandeel hoogopgeleide kenniswerkers, maar ook door de internationale netwerken waarin zij opereren kennis aan. Anderzijds spelen ze een belangrijke rol bij het verspreiden van kennis in genoemde ecosystemen. Systeemintegrator. Zakelijke dienstverleners zijn ook typisch dienstverleners die partijen bij elkaar brengen en verbinden. In dit verband wordt ook wel gesproken over kennisintensieve dienstverleners als systeemintegratoren of service integrators.

•

Co-innovator. Kennisintensieve zakelijke dienstverleners co-produceren innovaties bij hun cliënten en dragen zo belangrijk bij aan de kennisintensiteit en innovativiteit van regionale innovatie ecosystemen. Denk aan ingenieursbureaus die bouwondernemingen helpen de transitie te maken van constructie van ‘kunstwerken’ naar integrale dienstverleners (ontwerpen, bouwen, exploiteren en onderhouden van bijvoorbeeld wegen, bruggen en tunnels), reclamebureaus die met een innovatieve campagne bijdragen aan het lanceren van nieuwe goederen en diensten, ICT dienstverleners die banken ondersteunen bij introduceren van mobiele betalingssystemen of management adviesbureaus die helpen nieuwe business modellen voor uitgevers te ontwikkelen.

KIBS zijn uitstekend gepositioneerd om bij te dragen aan open diensten innovatie. Binnen Nederland en binnen de Noordvleugel van de Randstad zijn de regio Noord Holland (in het bijzonder, maar niet uitsluitend Groot-Amsterdam) en de regio Utrecht (in het bijzonder, maar niet uitsluitend de stad Utrecht) concentratiepunten van zowel internationale dienstenondernemingen als kennisintensieve zakelijke dienstverlening 6. 7. Management van alliantieportfolio’s van KIBS KIBS en internationale dienstverlenende bedrijven werken in toenemende mate samen in allianties en netwerken. Die samenwerkingsverbanden zijn vooral gericht op innovatie door het combineren van bestaande diensten tot een nieuwe dienst of door een compleet nieuwe activiteit te ontwikkelen. Daarbij is vooral interessant dat organisaties niet een enkel samenwerkingsverband aangaan, maar juist een portfolio van innovatieve samenwerkingsverbanden ontwikkelen. Sommige partijen hebben tientallen samenwerkingsverbanden: relaties overigens, die in intensiteit, duur, focus en richting sterk kunnen verschillen. Kleinere bedrijven kunnen door dit soort samenwerkingsverbanden toegang krijgen tot internationale markten en daardoor een snelle groei realiseren. Omgekeerd kunnen de gevestigde ondernemingen toegang krijgen tot innovatieve ideeën die binnen hun organisatiemuren niet tot ontwikkeling komen. De alliantieportfolio's en netwerken die zo ontstaan spelen dan ook een essentiële rol in regionale clustervorming. Er is 6

Dit geldt in het bijzonder voor de creatieve industrie, ingenieursbureaus en ICT dienstverlening die in dit onderzoek meer gedetailleerd zijn onderzocht. Zie deel II van deze rapportage.


echter nog nauwelijks iets bekend over de vraag wat een optimale alliantieportfolio is. Hoe groot moet dit portfolio zijn? Wat is een optimale samenstelling van het portfolio? Hoe managen bedrijven het portfolio om tot optimale innovatie te komen? Deze en andere vragen komen aan de orde in deel II van dit rapport. Inzicht in dergelijke vragen kan KIBS helpen om gerichter samenwerkingsverbanden op te zetten. 8. Global Pipelines, local buzz en stickiness In de discussie rond de concurrentiekracht van regionale innovatiesystemen wordt regelmatig gewezen op het in 2004 door Bathelt et al. geïntroduceerde begrippenpaar local buzz en global linkages. Regio’s kunnen dochters van buitenlandse ondernemingen het best binden door de creatie van local buzz, een aantrekkelijk productiemillieu waar ondernemingen graag deel van uit willen maken, bijvoorbeeld omdat de kennisspillovers hier volop aanwezig zijn (gespecialiseerde beroepsbevolking, met elkaar samenwerkend ondernemingen en kennisinstellingen) en innovatie er floreert. Global linkages verwijst naar de noodzaak voor dergelijke regio’s om ook aangesloten te zijn op ontwikkelingen elders. Dat kan uiteraard via export, maar ook via het benutten van kennis van elders die juist via internationale spelers naar de regio stroomt en die als het ware de spelers in de regio van nieuwe kennis, kunde en relaties voorziet. Een derde begrip dat veelal in één adem met local buzz en global linkages wordt genoemd is stickiness, de hechting of verwevenheid van bedrijven (en instellingen) in een regionaal cluster. Zeker nu een aantal bedrijfsactiviteiten van reguliere bedrijven en van hoofdkantoren in het bijzonder soms steeds meer footloose lijkt wordt juist die stickiness van belang. Het gaat er om waardevolle bedrijfsactiviteiten in te bedden en te verankeren in een regio. Het is essentieel dat daarbij vooral die internationale bedrijven worden aangetrokken die aansluiten bij het dienstenprofiel en dienstenspecialisaties van de Noordvleugel of bedrijven die juist leemten binnen de lokale specialisaties kunnen opvullen. Ze |moeten in elk geval interessante global linkages opleveren (om de inkomende kennisstromen zeker te stellen) en actief bij kunnen dragen aan het lokale diensteninnovatie ecosysteem. Dit heeft ook consequenties voor strategieen voor het aantrekken van buitenlandse directe investeringen en vervolgens het vasthouden van de eenmaal aangetrokken bedrijvigheid. Dit komt andere aan de orde in deel III en V waar we respectievelijk het regionale

12

en het beleidperspectief op open diensteninnovatie presenteren. 9. Management tools Eerder is geconstateerd dat “the service (innovation) management literature is in fact a patchwork of various, partly overlapping, research traditions (a marketing and service management dominated tradition; a new service development tradition and a service innovation tradition) in which services and their management, but not necessarily innovation, feature prominently. The resulting literature is highly interesting, but conveys mostly partial or biased views on service innovation which too often lack a management perspective” (den Hertog, 2010, p. 2930). Er zijn met andere woorden weinig management modellen en tools voorhanden die op een praktisch niveau hoevast bieden voor managen van processen van (open) diensteninnovatie. Management tools zijn geen onderscheidende concepten zelf, maar de ambitie om vooral bedrijven praktische ondersteuning te bieden bij processen van (open) diensteninnovatie maakt wel deel uit van het inhoudelijke raamwerk dat het United We Stand biedt. Op basis van Crossan & Apaydin (2010) is besloten op het niveau van het functioneren van de individuele manager, op strategische organisatieniveau en op operationeel niveau elk twee protocollen te specificeren en testen die bedrijven concreet kunnen ondersteunen bij het managen van open diensteninnovatie. Op individueel niveau zijn twee modellen gefocust op het gedrag van managers en hun sociale kapitaal in de vorm van hun persoonlijke netwerken ontwikkeld en toegepast: • Tool A1: Gedragsverandering voor open innovatie in diensten; • Tool A2: Netwerken voor innovatie. Op strategisch organisatorisch niveau zijn technieken voor herkenning van externe kansen voor open innovatie, en ontwikkelen van interne krachten en (open) diensteninnovatieroutines ontwikkeld: • Tool B1: Scenarioplanning voor open diensteninnovatie; • Tool B2: Ontwikkelen van diensteninnovatieroutines voor open diensteninnovatie. 7

7

Deze tool is ontwikkeld, gebruikt bij de case studies die worden besproken in deel I, maar niet getest in een aparte workshop.


Op operationeel niveau zijn twee tools voor de implementatie en organisatie van de openinnovatie strategieën in het bedrijf ontwikkeld en getoetst. • Tool C1: Procesmatig innoveren in diensten; • Tool C2: Managen van portfolio’s van allianties voor diensteninnovatie. Deze tools richten de aandacht van managers op het interne proces en de organisatie van de samenwerking met de externe partners betrokken bij open (diensten)innovatie projecten. De in het kader van United We Stand ontwikkelde tools komen aan de orde in deel IV van deze rapportage. 10. Drie beleidsbenadering van diensteninnovatie Zoals in paragraaf 1 is aangegeven beoogt United We Stand nadrukkelijk met beleidsmakers mogelijke beleidsinterventies te identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. Daarbij is niet alleen gekeken naar mogelijke beleidsinstrumenten op basis van een internationale vergelijking, maar meer specifiek is nagegaan wat de ontwerpeisen van een diensteninnovatiecampus zijn en wat – gegeven de uitkomsten van United We Stand – suggesties zouden kunnen zijn om meer gericht buitenlandse directe investeringen aan te trekken. Meer in het algemeen is het van belang te beseffen dat er bij het vormgeven van een diensteninnovatiebeleid drie gestyleerde aanvliegroutes voor diensteninnovatiebeleid 8 kunnen worden onderscheiden te weten: •

•

Assimilatie benadering. Het centrale idee daarbij is dat diensten en diensteninnovatie geanalyseerd en ondersteund kunnen worden met gebruikmaking van bestaande (R&D en innovatie) instrumenten die oorspronkelijk zijn ontwikkeld voor technologische R&D en innovatie in overwegend industriële sectoren (Tether, 2005). In dit verband wordt ook wel gesproken over het verhogen van de service sensibility van het bestaande generieke R&D en innovatiebeleid. Demarcatie benadering. Hier zijn de bijzondere kenmerken van diensten, diensteninnovatie en het diensteninnovatieproces het uitgangspunt. In dit verband wordt vooral gewezen op het belang van organisatorische innovatie en het

•

gedistribueerde karakter van diensteninnovatie. Vertaald in beleidstermen wordt in deze benadering veelal gepleit voor dienstenspecifieke (of verticale) instrumenten toegesneden op een of enkele dienstensectoren. Synthese/systemische benadering. In deze benadering staat het functioneren van het overall innovatiesysteem centraal. Hierin zijn industrie en diensten juist sterk met elkaar verweven. Elke onderneming is feitelijk een aparte mix van activiteiten met een meer industrieel en een meer dienstenkarakter. In beleidstermen wordt niet langer een onderscheid gemaakt tussen industrie en diensten, maar wordt eerder gedacht in termen van de juiste prikkels en structuren om het overall innovatiesysteem te optimaliseren c.q. systeemfalen te adresseren. Daarbij wordt ruimer gekeken dan R&D en innovatiebeleid.

Op basis van bovengeschetste drie aanvliegroutes van diensteninnovatie kunnen verschillende beleidsopties voor diensteninnovatiebeleid worden geformuleerd behorend bij elk van de aanvliegroutes (zie bijvoorbeeld den Hertog & Rubalcaba, 2010; Europese Commissie, 2009; Expert Panel on Service Innovation, 2011). De drie benaderingen suggereren dat er één benadering gekozen moet worden. In de praktijk lijkt een combinatie meer voor de hand te liggen. Elk innovatiesysteem zal een (tijdelijke) mix van instrumenten en beleid vereisen om beter in te spelen op en te profiteren van diensteninnovatie. Daarbij zijn ook zaken als economische structuur, historie, institutionele kenmerken van een innovatiesysteem en de bereidheid om te experimenteren met beleid en investeren in beleidsleren.

8

Voor een beschrijving van de drie aanvliegroutes toegepast op diensten R&D en innovatie zie Coombs & Miles (2000) en eerder Gallouj (1994). De vertaling naar dienstenbeleid is voor het eerst beschreven in den Hertog et al. (2006).

13


4. STRUCTUUR RAPPORTAGE In dit setting the scene hoofdstuk hebben we de doelstellingen, beleidscontext, een aantal centrale noties alsmede de centrale onderzoekvragen geïntroduceerd. We sluiten af met het introduceren van de belangrijkste bouwblokken van United We Stand die elk in een apart deel aan de orde komen. In deel I behandelen we de wijze waarop processen van open diensteninnovatie zijn vormgegeven op het individuele ondernemingsniveau. We presenteren een cross-case analyse van een 15-tal case studies die bij 10 uiteenlopende ondernemingen zijn uitgevoerd. Daarnaast presenteren we enkele centrale uitkomsten van een uitgebreide survey onder ondernemingen uit diensten en industriële sectoren in de Noordvleugel waarbij verschijningsvormen, strategie en management en benodigde vaardigheden bij het management van open diensteninnovatietrajecten aan de orde komen. In deel II staat alliantieportfolio management bij open diensteninnovatie centraal en derhalve het netwerk of alliantieniveau. Ook hier worden de uitkomsten van een vijftal case studies gepresenteerd in combinatie met de resultaten van surveys in respectievelijk de creatieve industries, ICT dienstverlening en de ingenieurssector. Belangrijke resultaten zijn onder meer de ontdekking van verschillen portfoliomanagementstrategieën, de vondst van verschillen tussen sectoren en een eerste overzicht van de stand van het alliantiemanagement bij KIBS in de Noordvleugel. In deel II komt het ruimtelijk of regionale analyseniveau aan de orde. Hier wordt op basis van statistische analyses, interviews en een survey naar ondernemerschap en overleving van jonge KIBS bedrijven in de Noordvleugel de relaties en kruisbestuiving tussen kennisintensieve zakelijke dienstverleners en internationale bedrijvigheid bij diensteninnovatie vanuit een ruimtelijk perspectief geanalyseerd.

niveau. Ze zijn bedoeld om bedrijven concreet te ondersteunen bij het managen van open diensteninnovatie. Deel V gaat in op aanknopingspunten voor beleid. Het schetst enerzijds meer algemeen beleidsopties om (open) diensteninnovatie te bevorderen. Anderzijds wordt kort aangegeven hoe in een aantal vergelijkbare grootstedelijke regio’s processen van open diensteninnovatie worden gestimuleerd. Meer specifiek wordt ingegaan op ontwerpcriteria voor een diensteninnovatiecampus en suggesties voor een gerichter FDI beleid dat nadrukkelijker beoogt bij te dragen aan de Noordvleugel als internationale diensteninnovatie hot spot. In de afsluitende beschouwing in deel VI komen we terug op bovengenoemde drie sets van centrale vragen en zetten we de hoofdboodschappen van United We Stand op een rij. Tot slot benadrukken we hier dat deze eindrapportage één van de resultaten is van United We Stand. Resultaten zijn ook middels wetenschappelijke en meer populaire publicaties en presentaties, verschillende workshops met bedrijven, beleidsmakers en onderzoekers en de projectwebsite www.opendiensteninnovatie.nl (inclusief een overzicht van resultaten van United We Stand) naar buiten gebracht. Gezien de rijkheid van het materiaal zal tenminste een deel van de diffusieactiviteiten ook na de formele afronding van United We Stand doorlopen. De website zal onderdeel uit gaan maken van de website van Amsterdam Centre for Service Innovation AMSI.

In deel IV staat het bedrijfsperspectief centraal en presenteren we – naast een overzicht van de belangrijkste kansen en bedreigingen die uiteenlopende bedrijven in de Noordvleugel noemen als het gaat om open diensteninnovatie – zes management tools. De tools – in de vorm van protocollen - hebben als aangrijpingspunt het functioneren van de individuele manager, het strategisch organisatieniveau en het operationele

14


REFERENTIES

Gassmann, O., & Enkel, E. (2004), Towards a Theory of OI: Three Core Process Archetypes, Proceedings of the R&D Man-

Economic Development Board metropoolregio Amsterdam

agement Conference (RADMA).

(2011), Kennis en Innovatieagenda, Economic Development Board metropoolregio Amsterdam, Amsterdam

Den Hertog, P. D. (2010), Managing Service Innovation; firmlevel dynamic capabilities and policy options. Amsterdam: Uni-

Bathelt, H., A. Malmberg & Maskell, P. (2004), Clusters and

versiteit van Amsterdam (proefschrift)

knowledge: local buzz and global pipelines and the process of knowledge creation, Progress in Human Geography 28:31-56.

Den Hertog, P.D. (2000), ‘Knowledge-intensive business ser-

Boschma, R.A. (2005), Proximity and innovation: a critical as-

Innovation and Management 4 (4): 491-528

vices as co-producers of innovation’, International Journal of sessment, Regional Studies 39, 61-74. Hertog, P. den (2006). Knowledge Intensive Business Services Chesbrough, H. (2003). Open Innovation. The new imperative

and their role in innovation, Presentation at the OECD workshop

for creating and profiting from technology, Harvard Business

on Knowledge Intensive Service Activities, Sydney 22 March

School Press, Boston (MA).

2006.

Chesbrough, H. (2006). Open Business Models. How to thrive in

Hertog, P. den & Rubalcaba, L. (2010). Policy frameworks for

the new innovation landscape, Harvard Business School Press,

service innovation. A menu approach, in: Gallouj, F. & F. Djellal

Boston (MA).

(Eds.), Handbook of Innovation and Services, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 621- 652.

Chesbrough, H.W. (2011), Open services innovation, San Fransisco: Jossey-Bass.

Hertog, P. den, Van der Aa, W., De Jong, M. (2010). “Capabilities for managing service innovation: towards a conceptual

Coombs, R. & Miles, I. (2000). Innovation, measurement and

framework”. Journal of Service Management, 21 (4), p. 490-514.

services: The new problematique, in: J.S. Metcalfe & I. Miles (Eds.), Innovation systems in the service economy. Measure-

Jong, J.P.J. de (2006) Meer Open Innovatie: Praktijk, ontwikke-

ments and Case Study Analysis, Kluwer Academic Publishers,

lingen, motieven en knelpunten in het MKB, AWT Achtergrond-

Dordrecht, pp. 83-102.

studie 33. Den Haag: Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid.

Crossan, M., Apaydin, M. (2010). “A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the

Keupp M.M.; Gassmann, O. (2009): Determinants and archetype

Literature”. Joournal of Management Studies, 47 (6), p. 1154-

users of open innovation. R&D Management, 39, 4, 331-341.

1191. Laursen, K. and Salter, A. (2006) Open for innovation: the role of Dahlander, L., and Gann, D. M. (2010), How open is innovation?

openness in explaining innovation performance among U.K.

Research Policy, Vol.39, pp. 699-709.

manufacturing firms.Strategic Management Journal, 27, 131– 150.

Enkel, E., Gassmann, O., & Chesbrough, H. (2009), Open R&D and OI: exploring the phenomenon. R&D Management, Vol. 39,

Malmberg, A. & P. Maskell (2006), Localized Learning Revisited,

No. 4, pp. 311-316.

in: Growth and Change, Vol 37 (1), pp. 1-18

Europese Commissie (2009). Challenges for EU support to

Miles, I., Kastrinos, N., Bilderbeek, R. den Hertog, P., Flanagan,

innovation in services–Fostering new markets and jobs through

K. & Huntink, W. (1995). Knowledge-intensive business services:

innovation, Commission staff working document SEC(2009)1195

their role as users, carriers and sources of innovation, Report to

final, European Commission, Brussels.

the EC DG XIII Sprint EIMS Programme, Luxembourg.

Expert Panel on Service Innovation (2011), Meeting the chal-

Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie (2011), Visie op

lenge of Europe 2012. The transformative power of service

de Noordvleugel. Economische visie op de Noordvleugel van de

innovation, Report prepared for the European Commission, DG

Randstad, Bijlage 1 bij “Naar de Top, het bedrijvenbeleid in

Enterprise, Brussels

actie(s)”, Den Haag.

Gallouj, F. (1994). Economie de l’innovation dans les services

Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1985), “A conceptual

[The economics of innovation in services], Editions L’Harmattan,

model of service quality and its implications for future research”,

Logiques économiques, Paris.

Journal of Marketing, 49, p. 41-50.

15


Prahalad, C.. Hamel, G. (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 68 (3), p. 79-91. Rohrbeck, R., Hölze, K. and Gemünden, H.G. (2009), Opening up for competitive advantage – How Deutsche Telekom creates an OI ecosystem, R&D Management, Vol. 39, No. 4, pp. 420430. Sargsyan, G. et al. (2011) OSI. Socio-Economic Impact of Open Service Innovation, Final report for DG INFSO Study SMART2009-0077, European Union, Luxembourg. Sarkar, M. B., P. S. Aulakh and A. Madhok, 2009, “Process capabilities and value generation in alliance portfolios”. Organization Science, 20: 583–600. Sundbo, J & Gallouj, F. (2000). Innovation as a loosely coupled system in services, in: Metcalfe, J.S. & I. Miles (Eds.), Identifying Innovation systems in the service economy,measurement and case study analysis, Kluwer Academic, Dordrecht, pp. 43-68. TFI Regio Utrecht (2009), Motor voor Duurzame Innovatie. TFI 2009-2013, TFI, Utrecht. Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, 18 (7), p. 509-33. Tether, B. (2005). Do services innovate (differently)? Insights from the European Innobarometer Survey, Industry and Innovation, Vol. 12, No. 2, pp. 153-184. Van de Vrande, V., de Jong, J.P.J., Vanhaverbeke, W. and de Rochemont, M. (2009) Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation, vol. 29, pp. 423- 437. Wassmer, U., 2010, “Alliance portfolios: A review and research agenda”. Journal of Management, 36: 141–171. West, J., & Gallagher, S. (2006), Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software. R&D Management, Vol. 36, No. 3, pp. 319-331.

16


BIJLAGE 1: RUIMTELIJKE AFBAKENING NOORDVLEUGEL EN DEFINITIE KIBS Geografische agglomeratie Noordvleugel Randstad: Tot de Noordvleugel van de Randstad worden de volgende gemeentes gerekend: •

Provincie Noord-Holland:

Aalsmeer (358), Amsterdam (363), Amstelveen (362), Beverwijk (375), Blaricum (376), Bloemendaal (377), Bussum (381), Diemen (384), Haarlem (392), Haarlemmermeer (394), Haarlemmerliede en Spaarnwoude (393), Heemskerk (396), Heemstede (397), Hilversum (402), Huizen (406), Laren (417), Landsmeer (415), Muiden (424), Naarden (425), Oostzaan (431), Ouderamstel (437), Uithoorn (451), Velsen (453), Waterland (852), Weesp (457), Wijdemeren (1696), Zaanstad (479), Zandvoort (473). •

Provincie Flevoland:

Almere (034) •

Provincie Utrecht:

Abcoude (305), Amersfoort (307), Baarn (308), De Bilt (310), Breukelen (311), Bunnik (312), Bunschoten (313), Eemnes (317), Houten (321), IJsselstein (353), Leusden (327) , Loenen (329), Lopik (331), Maarssen (333), Montfoort (335), Nieuwegein (356), Oudewater (589), Renswoude (339), Rhenen (340), De Ronde Venen (736), Soest(342), Utrecht (344), Utrechtse Heuvelrug (1581), Veenendaal (345), Vianen (620), Wijk bij Duurstede (352), Woerden (632), Woudenberg (351), Zeist (355). •

•

Geografische agglomeratie Utrecht

Amersfoort, Houten, Leusden, Maarssen, Nieuwegein, Utrecht. Utrechtse Heuvelrug Relevante postcodegebieden: 343 (Nieuwegein); 345, 350, 351, 352, 353, 353, 354, 355, 356, 357, 358 (Utrecht); 360, 361 (Maarssen); 380, 381, 382 (Amersfoort); 383 (Leusden), 399 (Houten)

Definitie KIBS: De volgende activiteiten worden tot KIBS gerekend. De nummers verwijzen naar SBI-codes. 22 Uitgeverijen, drukkerijen en reproductie van opgenomen media 32 Vervaardiging van audio-, video- en telecommunicatieapparaten en –benodigdheden 64 Post en telecommunicatie 65 Financiële instellingen (uitgezonderd verzekeringswezen en pensioenfondsen) 66 Verzekeringswezen en pensioenfondsen (geen verplichte sociale verzekeringen) 67 Financiële beurzen, effectenmakelaars, assurantietussenpersonen, administratiekantoren voor aandelen, waarborgfondsen e.d. 72 Computerservice en informatietechnologie 73 Speur- en ontwikkelingswerk 74 Overige zakelijke dienstverlening 803 Tertiair onderwijs

Geografische agglomeratie Amsterdam

Aalsmeer, Almere, Amstelveen, Amsterdam, Diemen, Haarlem, Haarlemmermeer, Zaanstad. Relevante postcodegebieden: 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110 (Amsterdam); 111 (Diemen, Ouderamstel, Schiphol-Haarlemmermeer); 116, 117 (Haarlemmermeer), 118 (Amstelveen), 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136 (Almere); 143 (Aalsmeer), 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156 (Zaanstad), 201, 202, 203 (Haarlem), 213, 214, 215 (Haarlemmermeer)

17


dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Universiteit van Amsterdam Vrije Universiteit Amsterdam



INHOUD 1. Introductie ................................................................................................................................................................ 21 Hoofdvragen en onderzoeksopzet ........................................................................................................................... 21 Structuur rapportage en relaties met andere analyses United We Stand ............................................................... 23 2. Theorie ..................................................................................................................................................................... 24 Strategie voor open diensteninnovatie .................................................................................................................... 24 Proces van open innovatie in diensten .................................................................................................................... 24 3. Kwalitatief onderzoek ............................................................................................................................................... 25 Opzet en aanpak van de case studies..................................................................................................................... 25 Cases van negen bedrijven ..................................................................................................................................... 26 Cross-case analyse ................................................................................................................................................. 29 Overzicht van bevindingen ...................................................................................................................................... 39 Bijlagen bij case studie onderzoek .......................................................................................................................... 40 4. Kwantitatief onderzoek ............................................................................................................................................ 42 Onderzoeksthema’s ................................................................................................................................................. 42 Steekproef ................................................................................................................................................................ 42 Methode ................................................................................................................................................................... 42 Resultaten ................................................................................................................................................................ 46 Overzicht van bevindingen ...................................................................................................................................... 62 Referenties................................................................................................................................................................... 63

20


1. DE ONDERNEMING

MANAGEMENT VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE

1. INTRODUCTIE Open innovatie is een kansrijke ontwikkeling voor veel dienstverlenende bedrijven. Voor bedrijven en beleidsmakers is het essentieel om meer inzicht te krijgen in de vormgeving, de organisatie en de achtergronden van open diensteninnovatie, om zo beter te kunnen profiteren van de kansen die open innovatie biedt. In dit eerste deel presenteren we de uitkomsten van de analyses bij bedrijven. In dit eerste hoofdstuk presenteren we eerst kort de hoofdvragen en de twee onderzoekslijnen die zijn gevolgd om deze hoofdvragen te beantwoorden (paragraaf 1.2). Vervolgens schetsen we de structuur van deze rapportage en de relaties ervan met de overige delen van deze overall United We Stand eindrapportage. HOOFDVRAGEN EN ONDERZOEKSOPZET In deze deelrapportage staan drie hoofdvragen centraal:

1. Hoe is open diensteninnovatie vorm gegeven in dienstverlenende bedrijven? 2. Wat zijn de belangrijkste strategische overwegingen en keuzes voor van open diensteninnovatie? 3. Hoe managen dienstenondernemingen het proces van open diensteninnovatie? Wat zijn organisatorische succesfactoren en barrières voor open diensteninnovatie? Daarmee draagt dit deelonderzoek primair bij aan de tweede hoofddoelstelling van United We Stand, te weten: dienstverlenende bedrijven inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan bedrijfsoverstijgend management van open diensteninnovatie (en veel van de bijbehorende eerste set van onderzoeksvragen). Die inzichten zijn in de eerste plaats van belang voor de managers die aan het roer staan van ondernemingen c.q. leidinggeven of anderszins

21

bijdragen aan (processen van) diensten innovatie. Daarnaast zijn ook beleidsmakers, zowel op regionaal als nationaal niveau, gebaat bij meer inzicht in processen van open diensteninnovatie en het management daarvan. Onderstaand lichten we de drie hoofdvragen kort toe. Vormgeving van open diensteninnovatie Open innovatie heeft betrekking op verschillende soorten activiteiten waarin het uitwisselen en combineren van kennis centraal staat. Het begrip ‘open innovatie’ is vaak gepresenteerd in de context van technologische innovatie. Om te bepalen welke rol open innovatie speelt of kan spelen bij diensteninnovatie is het belangrijk vast te stellen welke verschijningsvormen er bij dienstverleners voorkomen bij het opdoen of exploiteren van ideeën en expertise. Deelvragen die hier onder andere aan de komen, zijn: •

•

•

Welke vormen van ODI kunnen worden onderscheiden? Hoe staat het met de balans tussen outside in en inside out vormen van ODI? Met welke partners heeft ODI plaats? Wat is de rol van KIBS en andersoortige partijen in ODI processen? Hoe breed en diep zijn de samenwerkingsrelaties bij ODI?

Strategische overwegingen en keuzen bij open diensteninnovatie In de analyse van de overwegingen en keuzen bij het benutten van open diensteninnovatie-praktijken kijken we naar de volgende vragen:


•

• •

•

•

In welke fase van het innovatieproces vindt ODI plaats en welke functie vervult ODI voor de betrokken bedrijven in exploratie en exploitatie van innovaties? Wordt ODI vooral ingezet op core/non-core markets & services? Wat zijn de belangrijkste strategische voordelen/nadelen, kansen/risico’s die worden geassocieerd met open diensteninnovatie? Draagt open diensten innovatie daadwerkelijk bij aan een efficiënter en effectiever innovatieproces? Wat zijn factoren en vaardigheden bij bedrijven die tot succes kunnen leiden van open innovatie?

Hoe worden open diensteninnovatie-processen gemanaged? De hamvraag van dit deelonderzoek betreft het management van processen die als open diensteninnovatie kunnen worden aangemerkt. In dit kader zijn er twee centrale thema’s: innovatievaardigheden en de rol van de (individuele) manager. Met betrekking tot het eerste thema gaan we in dit deelrapport kort in op open diensten-innovatie vaardigheden (en de onderliggende organisatiekenmerken) die nodig zijn om als organisatie herhaald te kunnen innoveren. Deze diensteninnovatievaardigheden zijn kort geïntroduceerd in paragraaf 3 (punt 5) van de overall inleiding. Op het tweede thema gaat het om zaken als leiderschap en vooral leiderschapsstijl zoals die valt af te lezen aan functioneren en wijze van besluitvorming in management/directieteams (behavioural integration) en de mate waarin management geneigd is advies te vragen binnen en buiten de eigen organisatie (advice seeking). Relevante deelvragen die aan de orde komen zijn: •

•

•

22

Wat zijn de belangrijkste diensteninnovatievaardigheden voor het managen van open diensteninnovatieprocessen? In hoeverre zijn ze meer of minder van belang in de te onderscheiden fasen van het innovatieproces? Welke lessen/vuistregels kunnen opgetekend worden ten aanzien van management van open diensteninnovatie (diensteninnovatieroutines, maar bijvoorbeeld ook samenstelling van (top-) managementteams)?

Bovenstaande onderzoeksvragen onderzoeken we langs twee onderzoekslijnen: a) Case studies. Bij analyse van een nieuw fenomeen is het gebruikelijk om te kiezen voor kwalitatieve onderzoeksmethode. Alleen door daadwerkelijk het ‘veld’ in te gaan en met betrokkenen te praten kan een beeld worden gevormd van in dit geval open diensteninnovatie. In totaal zijn 14 diensten geanalyseerd die resulteerden uit een open diensteninnovatietraject. De case studies zijn uitgevoerd bij in totaal 9 ondernemingen in de Noordvleugel (voor een overzicht zie hoofdstuk 3.1) en zijn aangevuld met desk research. Daarnaast is naar 39 MKB bedrijven een specifiek deelonderzoek gedaan. Alle casestudies zijn gerapporteerd in case beschrijvingen 1, die zijn besproken met de case-houders en ter verificatie aan hen voorgelegd. Hier presenteren we cross-case analyse. Een eerste versie van de cross case analyse is ook voorgelegd op een workshop met de deelnemers aan de verschillende cases. b) Survey. In belangrijke mate parallel aan de case studies is een uitgebreide survey onder bijna 500 bedrijven in zowel industriële als dienstverlenende bedrijven in de Noordvleugel van de Randstad uitgevoerd. In de survey zijn onder andere verschijningsvormen, strategie en management, diensteninnovatie routines en samenstelling en functioneren van management teams bij open diensteninnovatie aan de orde gekomen. De survey heeft ons geholpen een robuuster beeld te schetsen van open diensteninnovatie, bijvoorbeeld door hypotheses te testen die gevormd zijn op basis van de casestudies. In de bijlage van dit deelrapport wordt de methode en de wijze waarop de data zijn geanalyseerd verder toegelicht.

1 Voor een overzicht zie bijlage 1 van deze deelrapportage waar alle publicaties en deelrapporten van dit onderdeel van het United We Stand project zijn opgenomen – zie ook : www.opendiensteninnovatie.nl


STRUCTUUR RAPPORTAGE EN RELATIES MET ANDERE ANALYSES UNITED WE STAND

Hoofdstuk 2 van dit deelrapport geeft de theoretische inkadering van de analyse van management van open diensteninnovatie op ondernemingsniveau. Achtereenvolgens gaan we in op de zes onderscheiden dimensies van diensteninnovatie die we hebben gebruikt om diensteninnovatie beter meetbaar te maken; de diverse open diensteninnovatiepraktijken en diensteninnovatie vaardigheden of routines (beide noties introduceerden we al kort in paragraaf 0.3); de innovatie waardeketen om de verschillende fasen in (open) diensteninnovatie te kunnen onderscheiden en tenslotte de zojuist genoemde noties die verband houden met de ervaring van management/directieteams. Hoofdstuk 3 en 4 behandelen respectievelijk de resultaten van de case studies en de survey naar open diensteninnovatie. In hoofdstuk 3 wordt naast de toelichting op de methode eerst de 10 case bedrijven en de cases gekarakteriseerd. Vervolgens wordt de cross-case analyse gepresenteerd waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar vormen van open diensteninnovatie, strategie, proces en management van open diensteninnovatie. In de afsluitende paragraaf worden de resultaten samengevat in de vorm van hoofdboodschappen. Hoofdstuk 4 volgt een vergelijkbaar stramien. In de toelichting op de methode gaan we ook in op de steekproeftrekking en de introductie van een typologie op basis van hun dienstenkenmerken als alternatieve dimensie voor sector en bedrijfsgrootte. Hoofdstuk 3 en 4 worden ieder besloten met een overzicht van bevindingen.

gepresenteerd en geanalyseerd waarin de in deze deelrapportage beschreven bedrijven functioneren. In deelrapportage IV worden onder andere tools voor management van open diensteninnovatie gepresenteerd. Deze zijn deels gebaseerd op de resultaten van deze deelrapportage (alsmede deelrapportage II). Ruimer bieden de in deelrapportage IV beschreven zes tools de individuele ondernemingen die in deze deelrapportage aan bod komen aanknopingspunten hoe meer praktisch open diensteninnovatie te managen. Deel V behandelt de vraag welke aanknopingspunten er zijn voor beleidsmakers om processen en management van open diensteninnovatie te faciliteren. Die aanknopingspunten zijn deels gebaseerd op de case studies en surveyresultaten op ondernemingsniveau zoals beschreven in deelrapportage I. Tenslotte is er ook publiek aspect of belang aan de vraag hoe open diensteninnovatie te managen. Inzicht in de open diensten innovatieprocessen en het management daarvan op ondernemingsniveau (en andere niveaus) kan handvatten bieden op welke punten ondernemingen kunnen worden verleid tot open diensteninnovatie en aanwijzingen opleveren hoe het regionaal innovatie ecosysteem (breed opgevat, zie deelrapportage III) vanuit innovatie- en eventueel ander beleid kan worden versterkt. Beleidsmakers kunnen bijdragen aan het creëren van een open diensten innovatie klimaat. Dit komt aan de orde in de beleidsgerichte deelrapportage V.

Deelrapportage I is met alle andere deelrapportages verbonden. In de in deel II gepresenteerde analyses hebben ook case studies en surveys plaatsgevonden naar management van open diensteninnovatie. Daar is echter nadrukkelijker gericht op netwerken en allianties en is in het bijzonder gekeken hoe (overwegend) grote dienstverlenende bedrijven allianties met verschillende partners naast elkaar managen. Ook is vooral in de surveys gekeken naar dienstverleners die in de Noordvleugel zeer goed zijn vertegenwoordigd, te weten drie deelsectoren uit de kennisintensieve zakelijke dienstverlening (ICT dienstverlening, creatieve industrie en ingenieursbureaus). In deel 3 komt nadrukkelijker het derde, ruimtelijke analyse niveau naar voren. Feitelijk wordt hier de ruimtelijkeconomische en innovatiesysteem context

23


2. THEORIE In hoofdstuk 0.3 zijn de concepten diensteninnovatie, open innovatie en diensteninnovatievaardigheden reeds uitvoerig geïntroduceerd. Als aanvulling hierop wordt er in deze sectie stilgestaan bij twee theoretische beschouwingen die speciaal van belang zijn voor het managen van open innovatie. STRATEGIE VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

Szulanski, 2002). In het innovatieconcept dat in dit onderzoek wordt gehanteerd kijken we ook nadrukkelijk naar latere fasen in het innovatieproces. Een model dat die fasen goed beschrijft op ondernemingsniveau is de ‘innovation value chain’ van Hansen en Birkinshaw (2007). Dit model helpt ons om te analyseren in welke fase open innovatie plaatsvindt, hoe dat gebeurt en wat de belangen zijn van verschillende partijen in deze fasen.

Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben om hun innovatieproces te openen en samen te werken. De belangrijkste overweging is vaak de complementariteit in middelen. Door toenemende specialisatie en technologische ontwikkeling zal het steeds lastiger worden om alle relevante kennis in eigen huis te hebben. De kennis en technologie die nodig zijn voor innovatie zal via samenwerking van buiten de organisatie betrokken moeten worden. Door gebruik te maken van de middelen en kennis van partners kan het innovatieproces meer rendement opleveren en ook sneller verlopen (Pittaway et al. 2004). Naast de voordelen van open innovatie zijn er ook nadelen en risico’s aan verbonden. Een van de uitdagingen is om externe partijen te motiveren de beste prestatie te leveren. Partijen zullen elkaars belangen en beperkingen goed moeten begrijpen. Een van de problemen waar dienstverleners mee worstelen is de onduidelijkheid (‘fuzziness’) van de innovatie en het innovatieproces bij diensten. Wanneer bedrijven door de ontastbaarheid en het proceskarakter van een dienst niet goed kunnen operationaliseren wat ze willen en kunnen ontwikkelen levert dat een risico op (Goldstein et al. 2002). PROCES VAN OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN

Open innovatie wordt vaak geassocieerd met de eerste fase van het innovatieproces. Dat zien we bijvoorbeeld bij een van de voorlopers van open innovatie Procter & Gamble met hun bekende Connect & Develop programma. P&G is succesvol gebleken in het ‘externaliseren’ van een belangrijk deel van hun Research and Development. Maar innovatie omvat veel meer dan R&D. Zeker in dienstverlenende bedrijven is dit het geval. Daar zien we nauwelijks formele R&D afdelingen en processen. Belangrijker nog lijkt de vraag waar de grootste uitdaging ligt voor dienstverleners in het innovatieproces. Is dat de eerste fase van ideegeneratie of juist meer in latere fasen van executie en groei door reproductie en opschaling (Winter &

24


3. KWALITATIEF ONDERZOEK OPZET EN AANPAK VAN DE CASE STUDIES

In de case studies staan drie vragen in het middelpunt: •

Welke vormen van open diensteninnovatie zien we in de cases?

•

Welke strategieën gebruiken de bedrijven voor open innovatie?

•

Hoe worden gemanaged?

open

innovatieprocessen

Omdat open innovatie bij dienstverlenende bedrijven een nog betrekkelijk nieuw onderwerp is, is ervoor gekozen om dit te verkennen door case studies. Bij de selectie van de cases is diversiteit in branches en type bedrijven een belangrijk criterium. Diversiteit aan praktijken van open innovatie biedt een goed uitgangspunt om te komen tot een dieper begrip wat open innovatie inhoudt en welke motieven en processen er spelen bij deze bedrijven. In Tabel 3-1 staan de gegevens van de bedrijven, hun partners en de 14 bestudeerde cases.

Tabel 3-1: Overzicht van onderzochte case-houders, partners en cases

25


CASES VAN NEGEN BEDRIJVEN

De cases worden hier individueel geïntroduceerd. In de cross case analyse die daarna volgt gaan we dieper in op patronen en achtergronden van de innovaties. Achmea - GoedenWel, Myler Verzekeringsgroep Achmea biedt enkele nieuwe diensten aan via online platforms. GoedenWel is een online social community voor 55+’ers die ontwikkeld is met de Numa Group en Red Chocolate. In deze community kunnen (nietbetalende) leden interacteren met vrienden en interesses met elkaar delen. De diensten zijn o.a.: specifieke groepen voor gebruikers, informatie van Achmea en de mogelijkheid om experts van Achmea vragen te stellen. Het platform Myler is opgericht wegens het succes van GoedEnWel. Hier is samengewerkt met Manpower en de Numa Group. De doelgroep bestaat uit freelancers op het gebied van zakelijke dienstverlening en ICT. Via het platform kunnen leden banen en opdrachten zoeken of aanbieden. Myler zorgt voor contracten en administratie. Het lidmaatschap geeft toegang tot een community voor professionals. Naast deze specifieke diensten worden ook andere (verzekerings)diensten aangeboden. Via de communities blijft Achmea op de hoogte van wensen van (potentiële) klanten en kan direct contact met hen maken, onder meer om diensten te testen. Achmea Innovatie is verantwoordelijk voor de innovatie. Samenwerking bij de ontwikkeling is gebaseerd op complementariteit in kennis, efficiency en snelheid. Numa heeft als partner aan alle fases van het innovatieproces bijgedragen. Interne diffusie naar andere ‘labels’ van Achmea is een van de uitdagingen waar men voor staat. KLM – Waste2Energy, YourAirportTransfer

SkyEnergy

en

development en samenwerking in exploitatie. Naast KLM zijn er ook andere klanten. Waste2Energy is gebaseerd op samenwerking in de commercialisatie van technologie die GET ontwikkeld had. KLM is launching customer en krijgt deelt in inkomsten uit verspreiding van de dienst naar derden. Ook voor YAT biedt de KLM de mogelijkheid om hun dienst te exploiteren. KLM heeft een belang in YAT en profiteert zo van de verdere commercialisatie van de taxi-dienst. Doordat KLM Venturing zich bezighoudt met vernieuwingen die baanbrekend zijn voor KLM, heeft zij soms eveneens problemen om radicale innovaties in de organisatie te integreren. Door samen met haar partners diensten te produceren creëert KLM de mogelijkheid om innovaties te testen en op te schalen. Doel is dat niet alleen KLM zelf de innovaties benut, maar dat ook andere luchtvaartmaatschappijen die diensten afnemen. De rollen van KLM als ontwikkelaar en investeerder en KLM als klant worden in de praktijk gescheiden. Rabobank - Minitix De Rabobank wordt gezien als een innovatieve bank. Een van de innovaties is ‘Minitix’. Dit is een virtuele portemonnee waarmee gebruikers kunnen betalen via internet of signalen die op fysieke nabijheid gebaseerd zijn (zoals een OV-chipkaart). Voordelen zijn: cash geld wordt overbodig, grotere veiligheid voor gebruikers en nieuwe omzet voor de bank. Minitix is een platform waaraan diverse betaaldiensten te koppelen zijn. Deze diensten ontwikkelt Rabobank niet allemaal zelf – het platform staat open voor andere partijen. Bij de ontwikkeling en introductie van Minitix werkt Rabo samen met MultiCard en MyOrder (digitaal bestellen en afrekenen).

Bij KLM zijn drie cases van open innovatie onderzocht die geïnitieerd zijn door de afdeling KLM Corporate Venturing : SkyNRG is door KLM opgezet en verkoopt duurzame brandstoffen voor vliegtuigen. Waste2Energy zet catering-afval om in brandstof en energie voor KLM Catering Services (KCS). De technologie is van Green Energy Technologies (GET). Your Airport Transfer (YAT) organiseert in samenwerking met KLM wereldwijd taxidiensten voor zakelijke klanten en regelt vervoer van deur tot deur. Bij SkyNRG hebben drie partijen een joint venture opgericht en is er sprake van co-

Door de samenwerking met partners met andere expertise en andere klanten is de Rabobank in staat haar technologie en kennis intensiever te benutten. Via nieuwe diensten van de partners wordt het bereik van de diensten (B2B en B2C) van Rabobank bovendien vergroot. De Minitixstandaard en -technologie zijn voor andere partijen beschikbaar gesteld via Atos. Het IP blijft bij de Rabobank. Het innovatieproces binnen de Rabobank wordt bestuurd door het Innovation Department, maar het proces is niet sterk geformaliseerd. Bij ieder innovatietraject is er één hoofdverantwoordelijke. Door thema-stuurgroepen zorgt men voor interne afstemming. Van de 30-40 jaarlijkse nieuwe ideeën wordt via prototyping en

26


pilots bepaald welke kansrijk zijn. De pilots zijn belangrijk voor de interne verspreiding en commercialisatie van nieuwe diensten. Vitae - ‘Expertise+Experience’ Vitae is een uitzendbureau voor Werving & Selectie en Interim Professionals. Het is in 1986 opgericht en in 2008 overgenomen door Manpower en samengevoegd in Experis. Op jaarbasis detacheert ze zo’n 4000 kandidaten en 1000 interim professionals. Vitae heeft samen EversPartners (EP) een nieuwe dienst ontwikkeld voor Tata Steel. EversPartners is een ingenieurs- en adviesbureau in IJmuiden met 100 medewerkers en levert regelmatig diensten aan Tata, zoals detachering van ingenieurs. Omdat technische medewerkers schaars zijn, komt het voor dat Tata de medewerkers van EP overneemt. Dit leidt telkens tot het verlies van kennis die in de medewerkers geborgd is. In 2007 is nieuwe dienst ontwikkeld die als ‘flexibele schil’ rond EP functioneert. Vitae levert de mensen aan die EP naar Tata kan sturen. Deze gedetacheerden ontvangen van EP trainingen op locatie. Dankzij de samenwerking zijn EP en Vitae in staat om voldoende goed-geschoolde mensen aan te leveren. Wanneer Tata medewerkers wil overnemen, komen die niet langer uit de kern van EP. Vitae heeft nu bij TaTa Steel een accountmanager om de uitzendkrachten te begeleiden en de relaties met Tata te onderhouden. Vitae kan ook beter signaleren waar er mogelijke opdrachten voor EP liggen. Vitae en EP hechten beide veel waarde aan de samenwerking waarin afspraken zijn gemaakt over onder meer de taak- en opbrengstverdeling, Na de tender die Tata in 2007 uitzette was Vitae officieel de enige contractnemer; de inhoudelijke invulling van haar diensten heeft ze intern met EP geregeld. Succes van de innovatieve samenwerking blijkt uit het feit dat Vitae in de tender van 2011 weer heeft gewonnen.

beeld files te vermijden. Door de locatiegegevens van de gebruikers zelf te gebruiken beschikt TomTom over een extra data-bron, die ook bruikbaar is bij het updaten van kaarten. Essentieel voor de ontwikkeling de LIVE Services technologie waren twee kleine en innovatieve bedrijven uit Schotland en Berlijn. Via acquisitie van deze partijen verschafte TomTom zich toegang tot de technologie en expertise die nodig waren voor de beschreven innovatie. Voor de twee partijen betekent de overname dat hun technologie op grote schaal toegepast wordt. Er is sprake van synergie tussen deze technologie en de capaciteiten van TomTom in ontwikkeling en commercialisatie. Het proces van open innovatie berust in deze case op het benutten en integreren van externe kennis. TomTom haalt kennis en technologie binnen door bedrijven over te nemen die over cruciale en geteste technologie beschikken. TomTom opereert in een markt waarin de bescherming van intellectueel eigendom van groot belang is. VNU Exhibitions Europe – Trade Mart Jewels & Watches

TomTom is een mondiaal bedrijf als het gaat om verkeersnavigatie. Door kaart-technologie te combineren met verkeersinformatie is TomTom in staat nieuwe diensten te ontwikkelen. Eén van de nieuwe diensten is LIVE Services, in het bijzonder HD Traffic. Door ‘flow data’ (in de eerste instantie op basis van GPS-data van Vodafone) te combineren met ‘incident data’ creëert TomTom actuele verkeersinformatie voor de navigatie van de gebruiker. Dit stelt gebruikers in staat om bijvoor-

Jarenlang was de Trade Mart Utrecht, geëxploiteerd door VNU, een handelsgebouw waar diverse soorten standhouders over alle vloeren verspreid hun producten aan detaillisten verkochten. Door minder gunstige ontwikkelingen in een aantal retail-branches werd VNU zich genoodzaakt zag haar dienstverlening te vernieuwen. Dit begon bij de ontwikkeling van een nieuw beursconcept voor één groep exposanten: leveranciers van juwelen en horloges. In plaats van deze exposanten een nieuwe aanpak op te leggen, is VNU samen met deze klanten om de tafel gaan zitten. Om het proces te faciliteren werd een ook een extern bureau ingeschakeld bij de conceptontwikkeling. Het resultaat is Jewels & Watches (J&W); een beursconcept waarbij alle exposanten bij elkaar zijn gebracht op één vloer met een nieuwe inrichting, een nieuwe naam en een nieuwe marketing-aanpak. Vanuit een gezamenlijke marketingcommissie hebben VNU en de exposanten het concept door de jaren heen verbeterd. Ook de exposanten hebben geïnvesteerd in nieuwe inrichting en de nieuwe aanpak. De focus van deze case is de continue gezamenlijke conceptontwikkeling en coproductie van VNU en exposanten. J&W is hier het eerste en krachtige voorbeeld van. VNU onderneemt verschillende activiteiten om de relatie met exposanten te

27


TomTom – LIVE Services/HD Traffic

onderhouden; de marketing-commissie speelt hierin een grote rol. Voorheen bood VNU alleen een platform voor beurzen, nu bemoeit ze zich ook met de kwaliteit van het aanbod en de bezoekersstromen. En men ontwikkelt samen nieuwe beursconcepten die bezoekers trekken. VNU heeft dit nieuwe concept opgeschaald en ook toegepast op enkele andere groepen detaillisten en exposanten. DHV - Managing Agent Model Het Nederlandse Advies- en ingenieursbureau DHV levert overal ter wereld diensten voor het ontwerp, de constructie en het onderhoud en beheer van onroerend goed. DHV biedt sinds kort in Nederland een nieuwe dienst aan: het Managing Agent Model. Dit is een nieuwe invulling van ‘asset management’, waarbij DHV de rol van risicodragend beheerder heeft. Daarbij vindt een verschuiving van verantwoordelijkheden plaats in de richting van DHV. Dankzij inhoudelijke expertise is DHV in staat om betere beheersplannen te ontwikkelen dan een onroerend goed-eigenaar zelf zou kunnen en kan ze nieuwe werkwijzen (bijv. op het vlak van duurzaamheid) in beheersplannen introduceren. In het Managing Agent Model is DHV verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van beheersplannen en kan de klant zich op zijn kerntaken richten. In Nederland is DHV de eerste die het model toepast, onder meer voor DSM in Chemelot. Inmiddels heeft ze ook andere klanten op het industrieterrein daar. DHV heeft als doel om niet alleen bij de bouw van projecten betrokken te zijn, maar ook bij het onderhoud.

medische teams te bevorderen. Ook het adopteren van een controleprocedures (zoals ‘Time Out’) voor iedere operatie resulteert in verhoogde veiligheid. Wat betreft gastvrijheid (en het streven naar angstreductie) is de ‘Parkeerservice’ illustratief. In samenwerking met het bedrijf Jeeves biedt het OZR als eerste ziekenhuis in Nederland valet-parking aan, waardoor bij bezoekers de zorgen over parkeren verminderd worden. Het OZR betrekt partners vaak in een samenwerking waarbij kennis uitgewisseld wordt zonder dat er grote investeringen en risico’s mee gemoeid zijn. Voor de partners is het OZR vaak een ‘launching customer’ in de zorg. Een opmerkelijke praktijk is de wijze waarop het OZR haar kennis deelt met ketenpartners uit het door haar Oogzorgnetwerk. Naast het feit dat het verspreiden van innovatieve werkwijzen franchiseinkomsten genereert, waarmee innovatie zichzelf terug kan verdienen, leidt het ook tot feedback van professionals. Terugkoppeling dankzij toepassing in andere settings helpt het OZR om de werkwijzen te verbeteren. Soms kan vernieuwing bij een partner in het netwerk eerder worden geïntroduceerd dan in het eigen ziekenhuis. Het OZR is eveneens initiator van een wereldwijd netwerk voor oogheelkundige instituten. Dit netwerk stelt het OZR in staat om op de hoogte te blijven van mondiale ontwikkelingen en best practices. Port of Amsterdam – Shuttle service

Het Oogziekenhuis Rotterdam wordt vaak gezien als een organisatie met het vermogen om continu te innoveren. De raad van bestuur van het OZR, al 20 jaar in dezelfde samenstelling, is hier een stuwende kracht met een duidelijke visie op veiligheid en kwaliteit. Het OZR zoekt nieuwe ideeën en praktijken vaak buiten de zorgsector, met als reden de ambitie voorop te lopen binnen de eigen sector. Het OZR kijkt naar andere bedrijven in sectoren waar vergelijkbare problemen spelen. Een inspiratiebron is de luchtvaart. Door samen te werken met professionals uit deze branche heeft het OZR onder andere ‘Team Resource Management’ (TRM) ontwikkeld. Dit is een training die het bedrijf QST Safe Skies oorspronkelijk aan piloten gaf, maar die in aangepaste versie dient om samenwerking in

Port of Amsterdam (PoA) beheert, exploiteert en ontwikkelt de Amsterdamse haven. Ze levert haar klanten infrastructuur (kades, rail, nautische infrastructuur) en diverse diensten. Als verbinding tussen de zee (en Rotterdam) en het achterland, heeft PoA er belang bij dat het binnenvaartsysteem qua afstemming en capaciteit goed op orde is. Inkomsten worden gegenereerd uit de verhuur van grond en uit zeehavengeld dat door bezoekende/ passerende schepen betaald wordt. PoA verwacht groei van de binnenvaart vanwege toenemende goederenstromen en de gunstige milieuprestaties. Om van deze trend te profiteren, vernieuwt PoA de infrastructuur en dienstverlening voor de binnenvaart. Een vernieuwing is de ‘Shuttle Service’, waarbij binnenvaartschepen met een vaste regelmaat een bepaald traject afleggen. Uit een pilot blijkt dit goedkoper en stabieler dan wanneer allerlei bedrijven enkel het vervoer van hun eigen goederen organiseren. PoA is voor de implementatie van innovaties afhankelijk van andere partijen

28


Oogziekenhuis Rotterdam - Team Resource Mgmt, Parkeerservice, Oogzorgnetwerk

in de logistieke keten (rederijen, tussenpersonen, verladers, terminals). Dit is lastig, omdat zij met een kortere horizon werken en primair naar hun eigen situatie kijken. Het terminalbedrijf SCS Multiport had een actieve rol in het opzetten van Shuttle Services, maar is uitzonderlijk in haar innovativiteit en ondernemerschap. Vaak is het lastig dergelijke partijen te vinden, bovendien vraagt het optimaliseren van de keten om innovaties waarbij meer dan twee partijen betrokken zijn. Dit leidt tot situaties waarin het ingewikkeld is om voor iedereen een sluitende business-case te maken. Project MKB - 29 bedrijven Naast de negen grote ondernemingen is een apart onderzoek uitgevoerd naar open innovatie in het MKB. In de bovenstaande cases bleek al het belang van samenwerking rond innovatie tussen grote bedrijven en het MKB. Toch blijken juist deze kleinere en jongere bedrijven in veel onderzoeken naar open innovatie onderbelicht. Leeftijd 0-1 1-2 2-5 5-10 10>

aantal 4 6 8 6 5

% 13,8 20,7 27,6 20,7 17,2

aantal

%

9

31,0

2-10

14

48,3

10 -25 25-250

3 3

10,3 10,3

Aantal medewerkers 1

Noordvleugel regio), de soorten innovaties en de vormen van samenwerking. Hieronder brengen we de lessen bij elkaar en beschrijven we enkele patronen in de totale groep van 14 cases. Deze patronen zijn geordend onder drie thema’s: vorm, strategie & management. In de tekst en tabellen zijn illustraties uit de cases opgenomen om een scherp beeld te creëren van de resultaten en inzichten. Vormen van open innovatie bij diensten Openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie Een eerste bevinding is dat de onderzochte innovaties alleen via samenwerking met andere bedrijven gerealiseerd konden worden. Vrijwel alle betrokken managers zijn het erover eens dat openheid essentieel was voor het slagen van de innovatie. Sommige innovaties hebben expliciet betrekking op de relatie met een andere partij (Vitae, VNU, DHV, PoA). In andere gevallen (Vitae, VNU, DHV, TomTom) is openheid geen bewuste en geplande keuze geweest, maar deed zich een situatie voor waarbij partneren met anderen een logische zet leek. Voor de overige innovatietrajecten geldt dat de bedrijven niet over de juiste kennis en middelen beschikten (Achmea, Rabo, KLM) of dat andere partijen zoveel verder waren dat het onaantrekkelijk zou zijn om alle kennis zelf te ontwikkelen (OZR, TomTom). Openheid is in sommige gevallen noodzaak voor diensteninnovatie en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Diensteninnovatie fenomeen

is

een

multidimensionaal

In het onderzoek is bewust gekozen voor diversiteit. De diversiteit in de cases heeft betrekking op de branches, de vestigingsplaats (spreiding in de

Er is veel variëteit in het resultaat van de gezamenlijk afgelegde innovatietrajecten. De Tabel in Bijlage 2 laat zien door welke dimensies van diensteninnovatie de resulterende diensten gekenmerkt kunnen worden, waarvan enkele illustraties opgenomen zijn in Box 3-1 hieronder. Cases als TRM en de parkeerdienst bij het Oogziekenhuis hebben betrekking op een relatief beperkt aantal dimensies, twee of drie, terwijl andere cases juist een heel diverse aard hebben. Hoewel diverser niet noodzakelijkerwijs ook innovatiever hoeft te betekenen, zien we dat innovaties die veel dimensies beslaan vaak gepaard gaan met omvangrijkere (intensievere en/of langdurigere) samenwerkingstrajecten. Geen enkele case beslaat duidelijk alle dimensies. Op één case na is er wel in alle innovaties sprake van

29


Tabel 3-2: Samenstelling populatie Project MKB

In het onderzoek is naar 29 bedrijven gekeken, via een survey, aangevuld met interviews. De bedrijven zijn gevraagd naar de motieven voor open innovatie, de organisatorische vormen die men daarvoor kiest en de belemmeringen die zij ervaren (van Rijn, 2012). CROSS-CASE ANALYSE

een nieuwe business-partner, wat alles te maken heeft met de focus op open diensteninnovaties. Soms is deze partner vooral betrokken bij de ontwikkeling, en niet zozeer bij de levering van een nieuwe dienst (Achmea). In andere gevallen heeft een partner een iets andere rol, maar is zij niet echt nieuw (de exposanten bij VNU). Bedrijven die innoveren op meerdere dimensies doen dat vaak via relatief intensieve of langdurige samenwerking met partners.

1. Nieuw dienstenconcept Het Oogziekenhuis Rotterdam biedt patiënten onder meer parkeerservice om de beleving van de zorg te verbeteren en onzekerheid te reduceren gericht op meer kwaliteit en veiligheid.

De aard van samenwerking en de praktijken van open innovatie zijn divers Samenwerken in innovatie is voor de bedrijven belangrijk, maar de wijze waarop dat ingevuld wordt loopt uiteen. In de cases zien we verschillen in de intensiteit van samenwerking en betrokkenheid. Dat valt onder meer af te lezen aan de investeringen die plaatsvinden en de mate waarin men samen ontwikkelt. Type relatie

Case

Business contract

DHV, OZR, Vitae

Co-development

Achmea, Rabo, PoA

Co-investering

VNU, KLM

Overname

TomTom Tabel 3-3: Type relaties

2. Nieuwe interactie en taakverdeling met klanten VNU Exhibitions Europe ontwikkelt samen met klanten (exposanten) een nieuw beursconcept voor Jewels & Watches. Alle partijen investeren in nieuwe inrichting en marketing. 3. Nieuwe samenwerking met partners In Waste2Energy gaat KLM Catering Services samen met partner Green Energy Technologies het afval van haar catering omzetten in energie. 4. Nieuw verdienmodel Verzekeraar Achmea heeft online-platforms en communities opgezet waarop doelgroepen zoals 55plussers en ZZP-ers adviseert. Achmea krijgt inkomsten uit contributies, diensten en advertenties. 5. Organisatorische innovatie De Port of Amsterdam heeft de Shuttle service ontwikkeld, een nieuw logistiek concept dat tot meer efficiency in de vervoersstromen in de haven leidt.

Enkele voorbeelden staan in Tabel 3-3. Vitae en het Oogziekenhuis (de parkeerservice-case) werken samen in een vorm waarbij zij en hun partners ieder een deel van de dienstverlening voor hun rekening nemen, zonder daarvoor steeds intensief af te stemmen. DHV gaat een stapje verder en stelt met zijn partners beheersplannen op waarbij volgens de partners er zowel bij de ontwikkeling als bij de uitvoering sprake is van gelijkwaardigheid. Bij Achmea en Rabobank is sprake van codevelopment waarbij meerdere partijen tijd en middelen investeringen in een gezamenlijk innovatietraject. Bij VNU, KLM en Port of Amsterdam zijn de innovatietrajecten ook gemoeid met het inbrengen van kapitaal. TomTom gaat in dit opzicht nog verder door de partijen met wie men samenwerkt uiteindelijk over te nemen. Omdat de overgenomen bedrijven een zekere zelfstandigheid behouden, is er ook bij de ontwikkeling van HD Traffic sprake van een vorm van samenwerking en open innovatie.

6. Technologische innovatie TomTom heeft door de combinatie van nieuwe technologieën een nieuw navigatieconcept ontwikkeld dat autorijders op basis van real time informatie over files efficiënter laat navigeren.

Box 3-1: Illustraties van dimensies van diensteninnovatie

30


Beschrijving

Case waarin toepassing

Venturing

Het opstarten van nieuwe zelfstandig opererende bedrijven.

KLM

Outward IP licensing

Verhuur of verkoop van eigen intellectueel eigendom (bijv. patenten, licenties).

Rabo

Employee involvement

Werknemers uit de gehele organisatie bij innovatie betrekken.

(allemaal)

Customer involvement

Gebruikers bij innovatie betrekken.

VNU, DHV, PoA

External networking

Samenwerken met (netwerk)partners om innovatie bevorderen (bijv. door beroep te doen op externe kennis).

External participation

Het doen van equity investeringen in nieuwe of gevestigde ondernemingen om toegang tot hun kennis te krijgen of andere synergiën te creëren.

TomTom

Outsourcing R&D

Het tegen betaling inwinnen van R&D (bijv. door universiteiten on onderzoeksbureaus).

-

Inward IP licensing

Aankopen of huren van intellectueel eigendom.

(TomTom)

Franchising

Het tegen een fee beschikbaar stellen van dienstconcepten (incl. strategie, merknaam, etc.).

OZR (Oogzorgnetwerk)

Open praktijk

innovatie

te

van

OZR (overige netwerken). Achmea, Vitae

Tabel 3-4: Gebruik van open diensteninnovatie-praktijken (zie ook: Van de Vrande et al. 2009, p. 428)

Bedrijven hebben verschillende praktijken van open innovatie. De diversiteit in praktijken zien we in Tabel 3-4. Veel van deze praktijken kennen we ook uit de industrie. Voor franchising geldt dat het typisch is voor diensten. Franchising maakt replicatie van een succesvolle dienst mogelijk door specifieke kennis of het hele business-model te exploiteren en op te schalen. Verder blijken dienstverlenende bedrijven een specifieke invulling te geven van de interactie met klanten of ketenpartners. De vaste marketingcommissie waar VNU en haar exposanten samen in zetelen is een goed voorbeeld van continue samenwerking met klanten. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut Bedrijven kunnen verschillende type relaties met partners hebben, We onderscheiden hier vier typen: klanten, toeleveranciers, overige partners binnen de sector, en partners buiten de sector. In Tabel 3-5 laten we zien welk type relatie de bedrijven hebben met de partner met wie men het meest intensief samenwerkt. In de meeste gevallen gaat het om ketenpartners. Zij zijn bereikbaar en bezitten kennis die een aanvulling is op hetgeen een innovator al weet. Klanten zijn een relatief veel benutte partner. Bij leveranciers of andersoortige partners gaat het om nieuwe expertise die nodig is voor de innovatie.

31

Sommige bedrijven kijken relatief veel naar best practices buiten hun eigen sector. Zij sluiten partnerships met organisaties die specifieke technologische expertise hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval bij Rabo (ICT), Achmea (software) en KLM (software + duurzame technologie). Complementariteit tussen de kennis en capaciteiten van de partners staat hierin centraal. Het Oogziekenhuis laat zich inspireren door praktijken uit andere sectoren waarin vergelijkbare vraagstukken spelen. Het OZR neemt ideeën over van bedrijven in sectoren (zoals de luchtvaart en het hotelwezen) waarin gastvrijheid, veiligheid en efficiency in logistiek ook belangrijke issues zijn. De wijze waarop het Oogziekenhuis innoveert heeft weer geleid tot belangstelling van bijvoorbeeld rechtbanken en hypotheekverstrekkers (uit interesse voor angstreductie bij klanten). Type partner

Case waarin toepassing

Klant

VNU, DHV, PoA

Toeleverancier

TomTom, Rabo, Achmea, KLM

Partner binnen de sector

OZR (netwerkpartners), PoA

OZR (quality+safety), KLM Tabel 3-5: Type partners

Partner buiten de sector

van

Rabo,


De reden voor het OZR om naar andere sectoren te kijken is dat men daar grotere vernieuwing van verwacht dan van het volgen van andere spelers in de gezondheidszorg. Men opereert zelf in de voorhoede van de sector. Om nog beter te worden kan ze maar in beperkte mate van concurrenten leren. Kansen om te excelleren ontstaan juist via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit sectoren die oplossingen hebben voor een vergelijkbare problemen. Uit de gesprekken met bedrijven blijkt dat deze vorm van open innovatie vaak onderbenut blijft. Hier liggen kansen voor bedrijven, mede omdat het uitwisselen van ideeën en praktijken uit andere sectoren relatief lage investeringen met zich meebrengt.

Strategie Open innovatie komt motieven en drijfveren

voort

uit

Ook tussen drijfveren voor innovatie en voor openheid bestaat samenhang. Verscheidene bedrijven, zoals Vitae, KLM, Rabobank en DHV gebruiken open constructies om nieuwe markten te kunnen betreden. Laatstgenoemde doet dat bijvoorbeeld door asset management niet alleen aan te bieden aan publieke organisaties met veel assets, maar ook aan industriële klanten. Andere redenen voor samenwerking zijn het verkrijgen van kennis die cruciaal is voor de ontwikkeling van een innovatie en de toegang tot competenties die nodig zijn voor de levering van een nieuwe dienst.

verschillende

De motiveringen voor het doen aan open diensteninnovatie lopen erg uiteen. Er kan grofweg een onderscheid gemaakt worden tussen redenen waarom bedrijven nieuwe diensten willen ontwikkelen, en waarom ze dat in openheid doen. Voor elk van de categorieën worden in Tabel 3-6 vier voorname drijfveren genoemd. De meeste bedrijven doen aan open (diensten) innovatie om nieuwe inkomstenbronnen te ontwikkelen. KLM doet dit door aandeel te nemen in een bedrijf dat technologie levert die ook aan andere luchtvaartorganisaties verkocht kan worden. Ook Achmea heeft zich juist gericht op diensten waarmee ze haar bestaande klanten nieuwe oplossingen kan bieden dan ze voorheen al deed. Ook TomTom heeft een nieuwe dienst ontwikkeld gericht op groei van de omzet. Een belangrijke drijfveer is ook het verbeteren van bestaande diensten. Dat zien we terug bij VNU, Vitae en het Oogziekenhuis die voornamelijk hun kerndiensten hebben verbeterd. Verder willen bedrijven voorkomen dat hun omzet terugloopt. Door de nieuwe dienst van ‘het opstellen van meerjarenplannen’ versterkt DHV de relatie met klanten. DHV heeft met het managing agent model veel kennis over de organisatie en wensen van haar klanten en dat versterkt hun onderlinge relatie. Dit geldt ook voor VNU en de Rabobank.. Verder hebben bedrijven zoals DHV informatie van de

32

partners nodig om goede beheersplannen op te stellen. Een hechte relatie draagt ook bij aan de loyaliteit van de klant, de kwaliteit van de dienst en de reputatie van de leverancier.

Drijfveer

Drijfveer voor innovatie (focusbedrijf)

Drijfveer voor openheid (focusbedrijf)

Drijfveer voor participatie (partner)

Case waarin van toepassing

Nieuwe inkomstenbronnen

KLM, Achmea, Rabo, (TomTom)

Verhogen van kwaliteit

VNU, Vitae, OZR, TomTom

Stabilisering van omzet

DHV, PoA, MKB

Versterking relatie met de klant

VNU, Rabo, DHV

Toegang tot nieuwe markten en klanten

Vitae, KLM, Rabo, DHV, MKB

Meer kennis van vraagzijde

VNU, DHV

Inwinnen van (technologische) kennis

KLM, Achmea, TomTom, MKB

Toegang tot complementaire capaciteit

Vitae, OZR

Toegang tot nieuwe markten

OZR, Rabo, MKB

Versterken van eigen dienstenaanbod

VNU, Rabo

Focus op kernactiviteiten

DHV

‘Leverage’ kennis en technologie

KLM, TomTom

Tabel 3-6: Drijfveren voor open diensteninnovatie


Ook de strategische overwegingen van de partner zijn belangrijk om te kennen. Deels is hier sprake van symmetrie; ook partners willen hun diensten verbeteren en opschalen. Het belang van complementariteit geldt dikwijls voor beide kanten. Partners zijn gebaat bij de mogelijkheid om hun kennis te exploiteren bij of via een andere partij. Dat gebeurt onder meer doordat de grote bedrijven de functie van launching customer vervullen en kleinere partijen profiteren van hun reputatie of distributienetwerken. De verschillende beweegredenen vertonen samenhang. Een organisatie moet niet alleen haar eigen interne activiteiten afstemmen, maar ook aansluiting zoeken bij wat partners motiveert. Radicale open innovatie gebeurt meer aanvullende en ondersteunende diensten

bij

Radicale innovaties, met ingrijpend effect op de organisatie, blijken veelal niet gericht te zijn op de core business van de bedrijven in het onderzoek. Innovaties in de belangrijkste diensten qua omzet voor het bedrijf zijn eerder incrementeel van aard. Dat zien we onder meer bij VNU, Vitae, DHV en het Oogziekenhuis (bij Team Resource Management). In deze bedrijven wordt geïnnoveerd in de kernactiviteiten van het bedrijf, maar dat gebeurt met relatief kleine stappen. VNU organiseert nu betere beurzen, Vitae heeft een nieuw model om te detacheren, DHV biedt haar asset management anders aan, en de veiligheid van operaties bij het Oogziekenhuis is hoger. In geen van deze cases heeft een ingrijpende verandering plaatsgevonden waarvoor bijvoorbeeld hele andere kennis en vaardigheden vereist zijn. Dat geldt meer in de cases van KLM en Achmea. In deze gevallen houdt de organisatie zich met andersoortige activiteiten bezig dan voorheen. Vaak gaat het hier om activiteiten die aanvullend of ondersteunend zijn voor de kernactiviteiten. We zien twee redenen waarom de dienstverleners zich bij radicale innovatie met externe partners relatief minder richten op hun core business. Ten eerste missen externe partijen vaak de ervaring en de kennis van de kernactiviteiten om daar direct van toegevoegde waarde te zijn. Ten tweede blijken lijken bedrijven vanwege de risico’s huiverig te zijn voor open innovatie op hun kernactiviteit.

33

TomTom is een van de weinige cases waar men uitgebreid en expliciet stilstaat bij de risico’s van openheid. Dit komt omdat bescherming van IP van groot belang is in de sector van TomTom. Weliswaar heeft juist zij grootschalige wijzigingen doorgevoerd in de wijze waarop ze routeberekening en navigatie (haar core business) aanbiedt, maar door via een acquisitie heeft zij de kennisuitwisseling als het ware intern weten te houden. Bij andere cases zijn de risico’s vaak beperkt gebleven, doordat investeringen vergezeld gaan van strikte contracten of doordat investeringen vooral een in kind karakter (tijd, energie en aandacht) hebben. Enkele bedrijven in het onderzoek (met name Vitae, VNU, DHV en het Oogziekenhuis) hebben de ervaring dat hun diensten relatief meestal lastig te kopiëren zijn en maken zich minder zorgen over dit vraagstuk. De aantrekkelijkheid van openheid hangt af van turbulentie en competitie in de markt Strategische overwegingen die pleiten voor of tegen openheid kunnen het best worden beschouwd in de omgeving waarin een organisatie actief is. Factoren zoals de snelheid waarmee bedrijven met veranderingen worden geconfronteerd of de concurrentiedruk die zij ervaren, spelen een belangrijke rol bij beslissingen over samenwerking. Ten eerste is openheid een manier om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen. De afnemende belangstelling vanuit retailers voor de beurzen dwong VNU tot intensievere samenwerking met de exposanten. En de Rabobank, voor wie ICT van essentieel belang is bij het leveren van financiële diensten, heeft partnerships nodig om bij te blijven in de technologische ontwikkeling. Een optie is om zelf intensief en continu kennis te blijven vergaren, maar meestal blijkt het aantrekkelijker om te partneren met specialisten in een bepaald domein. Dit geldt bijvoorbeeld voor onroerend goedeigenaren die het beheer ervan outsourcen aan DHV. Ook het Oogziekenhuis is onderhevig aan turbulentie en de onzekerheid in het overheidsbeleid. Om te voorkomen te afhankelijk te zijn van overheidsgelden ontplooit ze initiatieven die haar bestaanszekerheid beogen veilig te stellen. Hieronder vallen het opzetten en participeren in netwerken en andere manieren om voortdurend aan te tonen dat ze met het creëren en delen van waardevolle kennis een maatschappelijke functie vervult.


Een van de nadelen van open innovatie is het blootgesteld worden aan risico’s, bijvoorbeeld andere partijen krijgen toegang tot informatie die bedrijfsgevoelig kan zijn. Een case waarin dit geïllustreerd wordt is TomTom. Zij geeft eerder de voorkeur aan volledige controle over IP dan dat ze in meer open constructies werkt. Zoals een medewerker het formuleert: ‘Openheid is voor ons een optie wanneer we iets zelf niet kunnen kopen’. Ook voor de Rabobank geldt dat ze met externe partijen partnert om up-to-date te blijven, maar ze blijft wel zelf eigenaar van het IP dat ingebracht wordt in de samenwerking. Wanneer de Rabobank een partnerschap aangaat, gaat ze zorgvuldig om met de impact die dat op haar reputatie kan hebben. Het open beschikbaar stellen van IP is een manier om met partners samen te werken, zonder een hoog risico te lopen. Open innovatie is een combinatie van een bewuste (top down) strategie en een bottom-up proces Een aantal bedrijven heeft een duidelijke visie op de kansen en bedreigingen van open innovatie. Zij besteden relatief veel aandacht aan vormgeving en uitvoering van de samenwerking, zoals blijkt uit de mate waarin gebruik wordt gemaakt van planningen en contracten. Van organisaties als KLM, Achmea, Rabobank, TomTom en het Oogziekenhuis (het Oogzorgnetwerk) kan gesteld worden dat zij zich bovendien met geavanceerde vormen van openheid bezighouden. Hieronder vallen activiteiten als IP licensing, venturing en outsourcing van onderzoek en ontwikkeling. VNU, Vitae, Port of Amsterdam, en in mindere mate DHV werken direct met partners in de waardeketen (klanten of toeleveranciers). Formalisatie lijkt daar een minder belangrijke rol dan in de complexere constructies die bij de eerste categorie voorkomen. Intensievere coördinatie lijkt vereist bij praktijken als venturing en franchising, alsmede bij grote gemeenschappelijke technologie-projecten. Minder geformaliseerde samenwerkingen kunnen lang duren en de relaties berusten vaker op vertrouwen en persoonlijke verhoudingen dan (voornamelijk) op contracten. Een verschil is ook dat de frequentie waarmee men in open innovatieprojecten participeert variatie vertoont.

Proces en management Iedere fase van open innovatie kent specifieke samenwerkingsvormen Net als andersoortige innovatieprocessen is open diensteninnovatie te beschouwen als een gefaseerd traject. Opvallend is dat praktijken vaak betrekking lijken te hebben op één van de afzonderlijke fases (zie Tabel 3-7). 2 In de eerste fase van het innovatieproces zoeken bedrijven vooral nieuwe ideeën, kennis en technologie. In veel van de cases zien we dat grote bedrijven partners zoeken die voor een inflow van deze nieuwe kennis kunnen zorgen. In de tweede fase draait het om verdere ontwikkeling. In de derde fase staat het produceren en opschalen centraal. In die fase zijn grote bedrijven belangrijke partners vanwege hun toegang tot markten en productiecapaciteit. Idee generatie Customer integration: VNU, Vitae, PoA, DHV Acquirement: TomTom Employee involvement: (alle) External networking: OZR, Achmea, Vitae, PoA

Ontwikkeling

Valorisatie / diffusie

Test markt: Rabo, OZR, PoA

Open platform Rabo

Joint development: Rabo, KLM, VNU, Achmea

Expertise licensing DHV

Venturing: KLM

Franchising OZR Joint promotion: Rabo, DHV, OZR, PoA

Tabel 3-7: Relatie tussen praktijken en fasering van open diensteninnovatie

Het belang van formalisatie neemt toe in latere fases van het open innovatieproces Veel innovatietrajecten zijn in de beginfase relatief vrij en niet geformaliseerd. Het zoeken van partners en het ontwikkelen van de eerste ideeën blijken zelden onderdeel te zijn van een nauwgezet plan. Veel innovatietrajecten krijgen pas hun ‘officiële’ status wanneer een nieuw concept uitgewerkt wordt en er een concreet business-model afgesproken wordt. 2

De in deze Tabel getoonde activiteiten corresponderen niet letterlijk met de praktijken die eerder geïntroduceerd zijn (Tabel 3-4). De reden hiervoor is dat enkele van de hier genoemde activiteiten iets specifieker beschrijven welke vorm van open innovatie benut is.

34


Soms is een haalbaarheidsstudie nog vrijblijvend, maar verderop in de fase van co-creatie (bijvoorbeeld bij het uitvoeren van echte pilots) neemt de noodzaak voor contracten toe. In de fase van commercialisatie en ‘business integration’ lijkt het belang van formalisatie het grootst. In die fase wordt het meest geïnvesteerd en wil het management van organisaties duidelijkheid over de revenuen die zij kan verwachten. Innovatie ontstaat vaak door samenwerking tussen grote en kleine bedrijven Bij open innovatie is de complementariteit tussen grote en kleine bedrijven belangrijk. Wanneer organisaties in staat zijn het beste van ‘twee werelden’ te combineren is er synergie te bereiken. Om die synergie te realiseren is het nuttig om te zien dat grote en kleine organisaties verschillende en deels tegenstrijdige perspectieven op innovatie hebben (zie Tabel 3-8). Dat perspectief van de kleine spelers wordt aangevuld met resultaten uit het deelonderzoek naar de 29 MKB bedrijven. Daarin is een aantal barrières en knelpunten naar voren gekomen die voor deze bedrijven open innovatie belemmeren (zie Tabel 3-9). De belangrijkste lijken te zijn de competenties en kennis van medewerkers, onder meer in marketing en technologie en ook de acceptatie en motivatie bij medewerkers en de tijd bij de ondernemer. Perspectieven: ‘twee werelden’ van innovatie Groot bedrijf Klein bedrijf Samenwerking

Grote speler. Onafhankelijk, bekend, focus op core business

Kleine speler. Afhankelijk, onbekend, focus op projecten

Management

Focus op gedrag, top down, risicomijdend, jaarlijkse budget-rondes

Focus op resultaat, Ad-hoc, ondernemend

Innovatie

Gericht incrementele innovatie en exploitatie

Gericht op radicale innovatie en exploratie

Mindset

Gevestigde bedrijfscultuur, commercieel, homogeniteit

op

Nieuwe bedrijfscultuur, verkennend, heterogeen

Tabel 3-8: Typering van contrasterende perspectieven tussen groot- en kleinbedrijf

35

Barrières voor het MKB Administratieve knelpunten Kennis van de technologie en de markt Marketing competenties Acceptatie door medewerkers Competenties van de staf en medewerkers Toewijding, tijd van de ondernemer Tabel 3-9: Barrières voor het MKB

Bij KLM, TomTom en het Oogziekenhuis zien we dat beide partijen elkaars mogelijkheden benutten. De grote partij is groot, heeft reputatie en middelen en is vooral gericht op exploitatie van de positie in de markt, terwijl hun kleinere partner meer flexibiliteit en dynamiek heeft en meer aandacht besteed aan exploratie van nieuwe ideeën en praktijken. De kracht van de grote partij komt naar voren als er een concept of prototype klaar is om naar de markt te brengen. De grote bedrijven zijn hebben hiervoor meer middelen en ervaring, onder andere via hun distributiekanalen, hun merknaam en investeringsmogelijkheden. KLM, TomTom en Oogziekenhuis (bijvoorbeeld in de cases inzake parkeermanagement en Team Resource Management) vormen dan een launching customer voor hun kleinere partner. Iedere innovatiefase innovatievaardigheden

vraagt

om

passende

In de theoretische inbedding van dit onderzoek is kort stilgestaan bij vaardigheden voor diensteninnovatie. Het doen van diepgaande casestudies heeft bijgedragen aan waardevolle kennisontwikkeling op dit gebied. In de eerste plaats heeft het onderzoek geleid tot identificatie van processen en structuren die van belang zijn voor de verschillende vaardigheden. In Box 3-2 wordt iedere diensteninnovatievaardigheid geïllustreerd met enkele bevindingen uit de cases. De cases laten zien dat signaleren van gebruikerswensen op andere processen berust dan signaleren van technologische ontwikkelingen. Hoewel de dienstverlenende sector erg divers is, kunnen bedrijven veel van elkaar leren door met de bril van vaardigheden naar hun organisatie te kijken. In WP4 wordt een tool geïntroduceerd die bedrijven kan helpen bij het versterken van hun vaardigheden.


Signaleren van gebruikerswensen Door gebruik te maken van segment-specifieke online-platforms staat verzekeraar Achmea in direct contact met haar doelgroep. Op de platforms kunnen leden discussiëren of advies vragen over onderwerpen die gerelateerd zijn aan de diensten van Achmea. Op die manier blijft Achmea goed op de hoogte wat er bij haar doelgroep speelt. Beursorganisator VNU heeft een commissie opgericht waarin zij en haar exposanten geregeld samenkomen. Dit maakt het mogelijk om direct gebruikerswensen op te pikken en samen aan oplossingen te werken. Tevens hecht VNU waarde aan frequente interactie met individuele klanten. Signaleren van veelbelovende (technologische) ontwikkelingen Ingenieursbureau DHV is belast met de strategische en tactische planning van het beheer van het DSM-terrein op Chemelot. Meerwaarde t.o.v. beheerders van DSM zelf levert ze doordat ze dankzij haar wereldwijde klantenbestand op de hoogte blijft van technologische ontwikkelingen t.a.v. beheer (bijvoorbeeld op het vlak van duurzame methodes). Bovendien vergaart DHV dergelijke kennis door medewerkers abonnementen op vakbladen en deelname aan seminars aan te bieden. Conceptualiseren Met het oog op vernieuwing van haar dienstenaanbod heeft Achmea een innovatie-afdeling opgezet. Deze tracht ideeën uit te werken tot concrete business-cases voor nieuwe dienstconcepten. Door gebruik te maken van een online community en loyale gebruikers wordt getoetst in hoeverre nieuwe diensten aanslaan of verbeterd moeten worden alvorens ze verder ontwikkeld worden. Het Oogziekenhuis Rotterdam experimenteert met innovaties door ze soms eerst bij kleine netwerkpartners te testen. Ervaringen die daaruit vloeien leiden tot aangescherpte concepten. (Ont)Bundelen Verzekeringsmaatschappij Achmea is ingericht op basis van ‘pijlers’ die zich ieder met andere diensten bezighouden. De online communities die ze ontwikkeld heeft, gericht op specifieke marktsegmenten, zijn een goed kanaal om verschillende diensten aan te bieden. Doordat de organisatie ook processen heeft voor het verbinden van de pijlers is het mogelijk dat financiële diensten en verzekeringen naast elkaar op het platform te vinden zijn.

Er kan een parallel getrokken worden tussen de fasering van een innovatietraject en de vaardigheden die daarbij van belang zijn. In het exploratieve stadium waarin ideeën gegenereerd worden speelt het signaleren van vraag- en aanbodontwikkelingen een belangrijke rol. Ook het vertalen van opgedane ideeën is in dit kader relevant, wat tevens de aanzet is naar de creatie van een nieuw dienstenconcept. Een vervolgstap is het daadwerkelijk uitvoeren van het concept, wat dikwijls coproductie (met klanten en/of partners) en bijbehorende taakverdeling vereist. Om tenslotte een succes te maken van de vernieuwde of verbeterde dienst, is het zaak dat zij op grotere schaal geïmplementeerd wordt. In deze valorisatiestap is het essentieel dat een organisatie in staat is om de dienstenlevering op te schalen naar andere klanten, eventueel door een link te maken met andere activiteiten die de onderneming reeds verricht. Bij elke schakel - zowel in de keten van vaardigheden als in de fasering van het (open) innovatietraject - is er sprake van feedbackdynamiek, maar bij leren en aanpassen is deze het nadrukkelijkst aanwezig. Immers, de essentie van deze vaardigheid is het reflecteren op verrichte innovatie-activiteit. Daarom is zij niet alleen relevant in de laatste fase, maar draagt ze bij aan het vervullen van alle te nemen stappen. Figuur 3-1 geeft weer welke diensteninnovatievaardigheden in welke fase van de innovatiewaardeketen het meest van pas komen.

Co-produceren en orchestreren Uitzendbureau Vitae heeft een cultuur waarbij het onderhouden van persoonlijke banden met derden erg belangrijk is. Via frequente bijeenkomsten met zowel klanten en partners probeert ze het vormen van hechte relaties te ondersteunen. Wederzijds vertrouwen wordt gezien als de sleutel tot succesvolle samenwerking. Opschalen en uitbreiden Op een van de afdelingen van de Trade Mart Utrecht heeft VNU haar interactie met exposanten veranderd. Wegens succes tracht ze haar aanpak nu ook op andere verdiepingen toe te passen. Hierbij hanteert ze een stappenplan dat gebaseerd is op haar eerdere ervaringen. De wijze waarop DHV haar managing agent model heeft geïmplementeerd is vastgelegd in een handboek, zodat opgedane ervaringen meegenomen kunnen worden naar andere klanten zonder dat betrokkenheid van dezelfde DHV-medewerkers vereist is. Leren en aanpassen Het Oogziekenhuis Rotterdam implementeert geregeld nieuwe werkwijzen. Om de effectiviteit ervan te analyseren verricht ze metingen in zowel de pre- als de post-conditie. Ook gebruikt ze vragenlijsten om de mening van betrokkenen (artsen, patiënten) te evalueren. Deze input stelt haar in staat om te bepalen hoe ze haar innovaties en innovatie-activiteiten kan verbeteren. Box 3-2: Illustraties van diensteninnovatie-vaardigheden

36


Figuur 3-1: Innovatievaardigheden: relatie met elkaar en met de fasering van het innovatietraject

Open diensteninnovaties zijn relatief lastig op te schalen In veel cases worstelt men met het vinden van een geschikt model om een eenmaal ontwikkeld concept op grotere schaal aan te bieden. Eén succesvolle toepassing van een nieuwe dienst betekent niet automatisch dat een organisatie of samenwerkingsverband van organisaties in staat is haar te herhalen. Dit kan met diverse factoren te maken hebben. Grofweg zijn deze te onderscheiden in (1) interne weerstanden en (2) problemen om externe belangstelling te vinden. Bij gebrek aan intern draagvlak is het lastig om ruimte en capaciteit te vinden om daadwerkelijk op te schalen, terwijl bij gebrek aan externe interesse vaak problemen ontstaan om interne medewerking te verkrijgen. Openheid vormt in het kader van opschalen zowel een bedreiging als een kans. Een innovatie ook door anderen (vaak interne partners, zoals andere afdelingen) laten toepassen is doorgaans lastig, maar juist samenwerking biedt mogelijkheden om nieuwe diensten op grotere schaal te verspreiden. - Intern Bedreigingen en uitdagingen die in veel cases spelen zijn varianten op de problematiek rondom interne weerstanden. Uit de literatuur is bekend dat het not-invented-here-syndroom zich kan voordoen bij de implementatie van open innovaties. Hierbij lijdt medewerking van werknemers onder het feit dat ze weinig of geen affiniteit hebben met een innovatie wanneer de ontwikkeling daarvan in hoge mate buiten het bedrijf (of afdeling of werkmaatschappij) heeft plaatsgevonden. Het Oogziekenhuis is een goed voorbeeld van een organisatie waarbij niet elk goed idee ook tot een succesvolle innovatie leidt. Cruciaal is dat alle

37

medewerkers, inclusief de zelfstandige oogartsen die in het Oogziekenhuis actief zijn, meegaan in de transitie die dikwijls door het management wordt voorgesteld. Zeker wanneer men geen noodzaak ziet, is het lastig om anderen te motiveren. Een oplossing in dit kader is het zoeken van aansluiting bij de drivers van anderen. Medewerkers worden meer bij de organisatie betrokken wanneer ze zich bewust zijn van hun aandeel in de geleverde dienst, wat soms leidt tot meer bereidheid om de kwaliteit daarvan te verhogen. Voor Rabobank en KLM geldt bovendien dat men bij het intern verspreiden te maken krijgt met de situatie dat derden geen duidelijk zicht hebben op wat de innovatie precies voorstelt. Organisaties als KLM, Rabobank en DHV geven aan veel energie te moeten steken in het overtuigen van andere afdelingen en soms management, waar het de verdere interne adoptie van hun innovatie betreft. - Extern Open innovatie en samenwerking met externe partners biedt bedrijven kansen om hun innovaties verder op te schalen en een grotere omzet te realiseren. Een goed voorbeeld is het Oogzorgnetwerk van het Oogziekenhuis. Ook de DHV-case draait om het verspreiden van expertise: het managing agent model is geënt op het leveren van beheers-deskundigheid aan onroerend goedeigenaren. DHV en klanten nemen beide verantwoordelijkheid voor de commercialisatie van dit nieuwe concept. Bij beide organisaties zien we dat een externe bevestiging van het succes bijdraagt aan het intern draagvlak bij andere afdelingen. In het geval van DHV gaat het om het koppelen van het beheer van


onroerend goed aan het ontwerpen en bouwen ervan. Bij de Rabo-case, tenslotte, zijn externe partners actief betrokken bij het opzetten van pilots die er onder andere toe moeten leiden dat interne medewerkers vertrouwd raken met de innovaties. Ook als partnerschap benut wordt om extern een demonstratietraject uit te voeren, biedt het medewerkers van eigen filialen de mogelijkheid om te begrijpen wat een nieuwe dienst is en hoe die verkocht kan worden. Succesfactoren van open diensteninnovatie zijn: toewijding, continuïteit en visie Betrokkenen bij open innovatietrajecten zijn vrijwel unaniem over het belang van toewijding. Wil een organisatie een succesvolle nieuwe dienst realiseren, dan is het cruciaal dat betrokkenen met passie en geloof aan het project werken. Veel van de benoemde succesfactoren kunnen herleid worden naar de persoon van de projectleider. De projectleider zoekt partners en onderhoudt persoonlijke relaties. Creativiteit en ondernemerschap zijn eveneens zeer gewaardeerde eigenschappen. Het belangrijkst lijkt echter het vermogen om bij anderen geloof te creëren in de innovatie die men voor ogen heeft, wat in diensten niet altijd eenvoudig is. In cases als die van TomTom, Vitae en VNU wordt frequent opgemerkt dat innovatie staat of valt bij de mate waarin men anderen kan laten delen in de passie voor het verbeteren van het aanbod; alleen dan zullen zij in staat zijn het ‘stapje extra’ te doen dat voor veel innovatietrajecten vereist is. Immers, innovatie is voor veel betrokkenen vaak een bijkomende en dus enigszins afleidende aangelegenheid.

visie zien anderen eerder het belang van een afzonderlijk traject, en is ook de kans op intern en extern (bij een partner) draagvlak groter. Acties die in teken staan van een hoger doel vinden meer medewerking dan wanneer telkens duidelijk gemaakt moet worden waartoe een specifieke innovatie dient. Is men zich bewust van de noodzaak om samen aan een nieuwe dienst te werken, dan ligt de stap naar gezamenlijke ontwikkeling en/of investering eerder in het verschiet. Dikwijls blijken genoemde succesfactoren met elkaar samen te hangen. Onderstaande afbeelding (Figuur 3-2) illustreert dit aan de hand van de VNUcase. Bij de totstandkoming van hun open diensteninnovatie is sprake van een keten van afhankelijkheden. Dat wil niet zeggen dat alles afhangt van de eerste succesfactor, in dit geval de herkenning van de noodzaak om de dreiging van teruglopende bezoekersaantallen af te wenden. Identificatie van deze factoren dient slechts om inzicht te scheppen in de aspecten die tot succes leiden. De mate waarin ze beïnvloedbaar zijn varieert. Van belang is dat er één of meerdere personen bij een project betrokken zijn die controle houden over het traject, waarbij het behouden van betrokkenheid van zowel de partner als interne medewerkers vereist is. Doorgaans ligt de verantwoordelijkheid voor het nemen van cruciale stappen en het voorzien in de vereiste voorwaarden bij het (top)management.

Komt de innovatie vanuit de onder- of middenlaag van de organisatie, zoals bij Vitae en DHV, dan is het zaak om het topmanagement te overtuigen van de noodzaak om tijd en geld beschikbaar te maken. In sommige organisaties, zoals TomTom en het Oogziekenhuis, wordt innovatie juist voornamelijk door het topmanagement geïnitieerd. Figuur 3-2: Keten van succesfactoren bij VNU

Vooral in die gevallen lijkt het handelen vanuit een sterke visie de sleutel tot succes te zijn. In plaats van allerlei verschillende initiatieven te ontplooien, gaan deze bedrijven te werk vanuit een helder idee over hoe hun dienstenpakket en dienstverlening er in de toekomst uit moet zien. Dankzij een dergelijke

De kern van deze bevinding is dat het management achter het doorvoeren van verandering staat, voor de hele duur van het innovatietraject. Interne veranderingen bij DHV en Vitae illustreren dit; vanwege een fusie en overname (respectievelijk)

38


kwamen daar innovaties onder druk te staan die zichzelf reeds bewezen hadden. Andersom is het niet zo dat VNU nooit door had voor wat haar exposanten willen. Pas toen de beursorganisator onafhankelijk werd van haar moederbedrijf werd het management zich bewust van de vrijheid om veranderingen in te zetten en te ondersteunen. Naast de dreiging van (gebrek aan innovatie vanwege) onzekerheid over de toekomst van de eigen organisaties, kampen sommige cases met onduidelijkheid over de positie van hun innovatiepartner. Deze dynamiek is in zoverre symmetrisch dat beide partijen doorgaans zekerheid over elkaars motieven en status willen hebben, voordat ze besluiten in een gezamenlijk traject te investeren. Een speciale situatie doet zich voor bij bedrijven die met de overheid werken, zoals wederom DHV (asset management van overheidseigendom als infrastructuur), maar ook het Oogziekenhuis en Port of Amsterdam. Door onverwachte wendingen die beleid kan nemen en het gebruik van tenders heeft men daar telkens maar een korte horizon, wat een bedreiging vormt voor de voortzetting van een traject. Overigens werken enkele private klanten ook met tenders. Vitae en haar partner hebben hiermee te maken bij het leveren van hun gecombineerde dienstverlening aan Tata. De toekomst hiervan staat bij iedere tender opnieuw op het spel. OVERZICHT VAN BEVINDINGEN

In Tabel 3-10 zijn de belangrijkste resultaten uit de case studies nog eens samengevat. Een van de hoofdconclusies is dat samenwerking met partners voor de betrokken bedrijven noodzakelijk is om tot innovatie te komen. Dat gebeurt niet alleen aan het

begin van het innovatieproces, bij het genereren en ontwikkelen van ideeën, maar ook in latere fasen waarin gezamenlijk gewerkt wordt aan implementatie en commercialisatie. Open innovatie gaat dus om exploratie en exploitatie. De rollen en belangen van partijen (met name van grote bedrijven en het MKB) kunnen verschillen gedurende het innovatieproces. Open innovatie bij diensten is niet makkelijk te vangen in een soort activiteit of een vorm. Er is veel diversiteit in innovaties, in samenwerkingsvormen en in grootte van de bedrijven. Diensteninnovatie kan verschillende vormen aannemen. In de meeste cases wordt vernieuwd in meerdere dimensies van het bedrijf, zoals een nieuw dienstenconcept, ‘delivery system’, verdienmodel en andere dimensies van het business model. Ook de samenwerking wordt verschillend vormgegeven. De redenen waarom bedrijven actief zijn in open innovatie verschillen eveneens. Interessant is te zien hoe grote bedrijven open innovatie gebruiken in vergelijking met het perspectief van het MKB, dat voor een deel andere motieven en ook andere knelpunten heeft. In het onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen verschillende typen innovatievaardigheden van bedrijven, voor een belangrijk deel gerelateerd aan de fase van het innovatieproces. Daarbij komt naar voren dat het opschalen van de innovatie en de groei van het bedrijf (de exploitatiefase) in veel gevallen een bijzondere uitdaging is.

Tabel 3-10: Overzicht van bevindingen uit kwalitatieve analyse

39


BIJLAGEN BIJ CASE STUDIE ONDERZOEK

Bijlage 1: Methode case studies Per case zijn vijf tot tien uitgebreide interviews verricht, op basis van een onderzoeksprotocol. De onderwerpen corresponderen met de vragen uit dit deel van het onderzoek.

7. Welke rol speelde elke partner in X; wat draagt elke partner bij? 8. Hoe heeft het feit dat X een dienst is de manier waarop X is ontwikkeld en gecommercialiseerd beïnvloed? Vorm (Proces En Toepassingen)

Gedurende een kick-off met de case-houder werd de case afgebakend en een lijst met beoogde contactpersonen opgesteld. Bij elk interview is het gespreksverslag naar de betreffende gesprekspartner teruggestuurd om hem/haar de kans te geven aan- en opmerkingen te plaatsen. Met het oog op verificatie en terugkoppeling is de uiteindelijke analyse telkens gepresenteerd en schriftelijk voorgelegd aan de case-houder. Tevens heeft er een seminar plaatsgevonden, iedere case was hierin vertegenwoordigd, waarin (en waarna) eveneens de mogelijkheid bestond om eventuele correcties aan te dragen.

9. Hoe is X tot stand gekomen, welke fasen heeft u hiertoe met uw partners doorlopen?

Bijlage 2: Casestudy vragenlijst

14. Welke factoren hebben samenwerking vergemakkelijkt tijdens de ontwikkeling van X?

- Voor elk OI project: vervang [X] voor projectnaam; vervang [Y] voor bedrijfsnaam Introductievragen over diensteninnovatie 1. Hoe belangrijk zijn nieuwe dienstenervaringen en oplossingen binnen Y? 2. Wat zijn volgens u de belangrijkste veranderingen in de manier waarop met diensteninnovatie wordt omgegaan binnen Y (vergeleken met 2-3 jaar geleden) en welke veranderingen verwacht u voor de komende 2-3 jaar? Het interview zal nu verder gaan met vragen over project X, het specifieke open diensteninnovatieproject dat binnen bedrijf Y is geselecteerd. Projectbeschrijving 3.

Kunt u X kort beschrijven?

10. Hoe heeft X zich in de loop van het innovatieproces ontwikkeld? 11. Welke middelen en praktijken zijn gebruikt om het innovatie proces meer open te maken? 12. Welke informatiebronnen zijn gebruikt om X te ontwikkelen? 13. Hoe is het initiële idee voor X meer concreet gemaakt tussen de partners?

15. Op welke manieren wordt waarde gegenereerd door X en hoe wordt deze geïnternaliseerd binnen Y? Innovatievaardigheden Concept van innovatievaardigheden niet uitleggen: vraag naar processen en structuren die van belang zijn bij verschillende onderdelen van innovatietraject. Vergaar informatie m.b.t. volgende vragen: 16. Welke innovatievaardigheden zijn bij deze case benut? Hoe belangrijk waren ze? Welke ontbraken? 17. In hoeverre is deze case exemplarisch voor de hele organisatie? M.a.w.: hoe sterk zijn ze organisatiebreed aanwezig?

4. Hoe past X binnen de strategische doelen van Y?

18. Zijn specifieke innovatievaardigheden benodigd voor het genereren van ideeën? Voor het doorontwikkelen ervan? Voor commercialisatie?

5. Wat was de strategische motivatie om open innovatie aan te wenden?

19. Kunnen de vaardigheden in verband worden gebracht met een betere bedrijfsprestatie?

6. Welke (typen) samenwerkingspartners zijn actief betrokken bij X?

40


Management

Afsluiting

20. Hoe hebben de relaties met de partners zich ontwikkeld in de loop van het innovatieproces?

Is er nog overige informatie die u graag wilt delen, die niet aan bod is gekomen in dit interview?

21. Hoe zijn de relaties / samenwerkingen geformaliseerd?

Bij welke andere personen die bij X betrokken zijn zouden we waardevolle interviews kunnen afnemen?

22. Hoe is het open innovatie project in de dagelijkse praktijk gemanaged? 23. Waar in de organisatiestructuur is het innovatieproject geplaatst? 24.

Hoe vindt besluitvorming plaats?

25. In welke mate worden de uitkomsten van het innovatieproces gemonitoord en geëvalueerd? 26. Hoe zou u vanuit het perspectief van open innovatie reflecteren op X, gebruik makend van een SWOT analyse? 27. Puttend uit uw ervaring in X, welke belangrijke lessen kunt u ons meegeven met betrekking tot het management van open innovatie processen en projecten (in vergelijking met meer gesloten projecten)?

41

Mogen we het interviewtranscript opsturen ter goedkeuren en, indien nodig, terugkomen met aanvullende vragen? Aan het eind van het interview moeten we een gevoel hebben voor de volgende onderwerpen: Hoe dynamisch is de bedrijfsomgeving van X/Y?  In welke mate is X onderdeel van de core business van Y?  Hoe zou je de mate van nieuwheid van X karakteriseren?  Welke dienstendimensies zijn gewijzigd / is op gefocust om X te creëren?  Welke elementen van X zijn nieuw gecreëerd, welke zijn op een nieuwe manier gecombineerd?  Bijlage 3: Dimensies van diensteninnovatie


4. KWANTITATIEF ONDERZOEK ONDERZOEKSTHEMA’S

Het kwantitatieve onderzoek dat in deze sectie beschreven wordt vormt een aanvulling op de kwalitatieve bevindingen. Door grote hoeveelheden gegevens te gebruiken is het mogelijk om meer inzicht te verkrijgen in de mate waarin de resultaten van het verkennende onderzoek te generaliseren zijn. De centrale vragen voor de kwantitatieve onderzoekslijn zijn: Wat zijn de verschijningspatronen van de vormen van open diensteninnovatie in de Noordvleugel? Welke motivaties en barrières ervaren bedrijven uit de regio bij hun strategieën om open diensteninnovatie-trajecten aan te gaan? Welke management factoren zijn gerelateerd aan succes bij open diensteninnovatie? STEEKPROEF

De geanalyseerde data is verkregen met behulp van vragenlijstonderzoek. Op basis van een aselecte steekproef hebben meer dan 8000 bedrijven in de Noordvleugel schriftelijke enquêtes ontvangen. Eventueel konden deze ook online ingevuld worden. De vragenlijst en begeleidende brief waren gericht aan de algemeen directeur of een andere directielid, gezien de kennis die voor het beantwoorden van de vragen vereist is. Omdat diensteninnovatie feitelijk in elke sector kan voorkomen, ook bij organisaties die geclassificeerd zijn als maakbedrijven, zijn ondernemingen uit alle commerciële sectors geadresseerd. Daarnaast is er gefocust op bedrijven met tien of meer medewerkers. In totaal is er respons van 457 bedrijven verzameld, wat wijst op een responspercentage van 5,8%.

Ruim de helft van de ingevulde vragenlijsten is digitaal ingevuld. De survey-respons is van bedrijven uit de sectoren die de bedrijvigheid in de Noordvleugel van de Randstad vertegenwoordigen. De sectorale verdeling in het respons komt overeen met het economische profiel van de regio. De verdeling naar klein-, midden- en grootbedrijf is eveneens voldoende representatief (Tabel 4-1). METHODE

Om inzicht te verkrijgen over hoe bedrijven uit de Noordvleugel met diensteninnovatie omgaan, hebben we bedrijven gecombineerd in clusters op basis van zes indicatoren wat betreft de manier waarop ze diensten verlenen. Voor het karakteriseren van dienstverlening schieten traditionele sectorclassificaties vaak tekort. Diensteninnovatie is niet alleen voorbehouden aan ‘pure’ dienstverleners, ook veel andersoortige organisaties zijn actief op dit vlak. Bij bedrijven uit bijvoorbeeld de bouw of de industrie behoren ‘diensten’ zeer regelmatig tot hun aanbod. Eerder is reeds betoogd dat het onderscheid tussen dienstverlener en maakbedrijf in werkelijkheid maar moeilijk te maken is. De wijze waarop filialen van McDonalds hun processen organiseren vertoont bijvoorbeeld meer overeenkomsten met het exploiteren van een bioscoop dan met het runnen van een luxueus restaurant. Meer inzage in de aspecten als maatwerk, arbeidsintensiteit en klantentype (bedrijf versus consumenten) is vereist voor een accurate typering van de dienstverlening die een organisatie levert. Figuur 4 1 toont de profielen van de vier soorten dienstverleners die bij het clusteren naar voren komen. De resulterende typologie biedt houvast voor het maken van vergelijkingen waarbij ook gelijksoortige bedrijven uit andere sectoren meegenomen worden. In de resultaten van het case-onderzoek is al geargumenteerd dat bedrijven juist veel kunnen leren en zich kunnen onderscheiden als ze kijken naar organisaties buiten hun eigen bedrijfstak. De vier profielen van dienstverleners die we onderscheiden zijn: Dienstenextensieve bedrijven

Tabel 4-10: Responsverdeling naar bedrijfsgrootte (Diensteninnovatie-enquête 2011)

42

Bedrijven die dienstenextensief zijn halen hun omzet vooral uit de productie van goederen, geleverd aan een klein aantal zakelijke afnemers (B2B) (Figuur 4-2). Als ze diensten aanbieden zijn deze in hoge mate gestandaardiseerd en geautomatiseerd; van maatwerk en intensieve


Figuur 4-4: Karakterisering van vier typen dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-3: Karakteristieken van dienstenextensieve bedrijven (Diensteninnovatie-enquête 2011)

43


klantinteractie is nauwelijks sprake. De geleverde diensten zijn relatief weinig gebonden aan de producten die ze zelf maakt. Een voorbeeld van dit type bedrijf is een fabrikant die primair haar eigen producten aan een beperkt aantal afnemers verkoopt. Eventuele diensten zijn geen aanvulling op eigen goederen, maar bestaan uit activiteiten als derden de mogelijkheid bieden om haar productiesysteem te gebruiken. Consumentgeoriënteerde dienstverleners In deze categorie vinden we dienstverleners die zich primair op eindgebruikers richten. Dergelijke bedrijven fabriceren nauwelijks zelf, maar baseren hun dienstverlening wel sterk op de goederen die ze aan anderen verstrekken (Figuur 4-3). Vaak is het aantal afnemers waaraan geleverd wordt groot, maar is een hoge mate van arbeidsintensief maatwerk vereist. Typische voorbeelden zijn aanbieders van opleidingen of persoonlijke verzorging (zorgverleners, kappers) die soms ook zelf producten verkopen. Tevens kan men denken aan bedrijven uit de detailhandel of bedrijven die zich specialiseren in het onderhoud en reparatie van goederen (kleding, auto’s, computers) of de verkoop daarvan.

Industriële dienstverleners Industriële dienstverleners komen in veel opzichten overeen met de vorige categorie, maar belangrijke verschillen zijn dat ze zich voornamelijk richten op zakelijke afnemers en op de productie van goederen (Figuur 4-4). De diensten die ze leveren zijn in hoge mate gekoppeld aan deze goederen, wat bijvoorbeeld vaak het geval is bij technische ondersteuning. In tegenstelling tot dienstenextensieve bedrijven is dit type organisaties dus wel actief bezig met het combineren van goederen en dienstverlening. Voor veel maakbedrijven is het aantrekkelijk om de toegevoegde waarde te creëren door diensten rondom hun goederen aan te bieden (verzekering, gebruiksadvies, financiering). Soms komt het voor dat deze bedrijven vooral goederenproducent lijken, terwijl ze hun onderscheidend vermogen en winst hoofdzakelijk uit de ‘aanvullende’ diensten halen. Hoewel deze diensten veel minder gestandaardiseerd en geautomatiseerd zijn dan de diensten van dienstenextensieve bedrijven, verrichten industriële dienstverleners minder arbeidsintensief maatwerk dan andersoortige dienstverleners.

Figuur 4-5: Karakteristieken van consumentgeoriënteerde dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

44


Figuur 4-7: Karakteristieken van industriële dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-6: Karakteristieken van professionele dienstverleners (Diensteninnovatie-enquête 2011)

45


Professionele dienstverleners De laatste categorie omvat bedrijven die zich vrijwel uitsluitend richten op het aanbieden van op maat geleverde diensten. Het aantal afnemers kan groot of klein zijn, maar bestaat wel enkel uit zakelijke klanten (Figuur 4-5). Bedrijven die aan dit profiel voldoen leveren vaak diensten die zowel arbeidsals kennisintensief zijn. Te denken valt aan aanbieders van juridische, financiële of fiscale dienstverlening. De vragenlijst is opgebouwd uit onderdelen die de belangrijke thema’s bij het management van diensteninnovatie reflecteren (Tabel 4-2). Nieuwe meetschalen voor het meten van de vormen van diensteninnovatie en de diensteninnovatie-vaardigheden zijn speciaal voor dit onderzoek ontwikkeld. Naast enkele exploratieve analyses is er in het vragenlijstonderzoek ook aandacht besteed aan het testen van verbanden om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Vanwege de omvang van de vragenlijst is het mogelijk om uitvoerig onderzoek te doen. In dit rapport wordt enkel een selectie van bevindingen gepresenteerd, waarbij relevantie voor de onderzoeksvragen en statistische significantie leidend zijn. Analyses waarbij diensteninnovativiteit de afhankelijke variabele is, zijn gebaseerd op een diensteninnovatie-index geconstrueerd van de zes vormen van diensteninnovatie. Methodologische details ten aanzien van de constructie van de meetschalen en variabelen zijn opgenomen in de bijlage. Tot de kenmerken van de respondent, die in de regressiemodellen als controlevariabelen gebruikt worden, behoren de leeftijd en opleiding van de respondent, de omvang van het bedrijf of business unit van de respondent, en de regio waar zij gevestigd is.

RESULTATEN

Verschijningsvormen van open diensteninnovatie Diensteninnovatie fenomeen

als

een

multidimensionaal

Gegeven de ontastbare aard van diensten, zijn diensteninnovaties minder zichtbaar dan bijvoorbeeld hernieuwingen in fysieke producten. De vormen waarin diensteninnovatie zich openbaart kunnen beschreven worden aan de hand van een zestal concepten. Deze al eerder geïntroduceerde en geïllustreerde concepten zijn: nieuw dienstenconcept/-formule, nieuwe vorm van interactie met klanten, nieuwe business partner of waardesysteem, nieuw verdienmodel, nieuwe vorm van dienstenlevering: organisatorisch/cultuur, en nieuwe vorm van dienstenlevering: technologisch. Figuur 4-6a toont hoe sterk elke vorm van diensteninnovatie vertegenwoordigd is in de innovaties die de vier soorten dienstverleners in de afgelopen drie jaar hebben geïntroduceerd. Nieuw dienstenconcept is de meest voorkomende innovatiedimensie met duidelijke verschillen tussen de soorten dienstverleners. Diensteninnovatie met betrekking tot een technologie-gebaseerde leveringswijze is een vaak voorkomende innovatievorm bij alle vier clusters. Dit toont dat technologie een belangrijke motor is voor diensteninnovatie. Nieuwe vormen van klant-interactie neemt de derde plaats in. Belangrijke trends zoals self-service en de rol van sociale media vertegenwoordigen deze vorm van diensteninnovatie. Nieuw verdienmodel is de diensteninnovatievorm die het minst vaak voorkomt. Alhoewel deze vorm sterk potentieel heeft voor waarde creatie voor het bedrijf, is deze vorm voor veel dienstverleners minder herkenbaar en moeilijk te implementeren.

Tabel 4-11: Onderwerpen in Diensteninnovatie-enquête 2011

46


Figuur 4-8a: Vormen van diensteninnovatie ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = nauwelijks; 7 = veel), naar type dienstverlener (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Professionele dienstverleners zijn het innovatiefst; zij scoren op vier van de zes vormen het hoogst. Bovendien scoren zij even hoog als consumentgeoriënteerde en industriële dienstverleners op de dimensie ‘nieuwe business-partner of waardesysteem’. Consumentgeoriënteerde dienstverleners zijn wel sterker in het realiseren van nieuwe vormen van klantinteracties. Omdat zij met relatief veel verschillende afnemers werken, is het voor hen aantrekkelijk om op dit vlak verbeteringen te introduceren. Dienstenextensieve bedrijven doen het minst aan diensteninnovatie. Toch scoort deze groep relatief hoog op het ontwikkelen van technologische verbeteringen ten aanzien van de manier waarop diensten geleverd worden. Net als bij industriële dienstverleners is dit zeer waarschijnlijk gebaseerd op de technologische kennis waarover deze bedrijven beschikken en de nood om hun dienstverlening efficiënt en gestandaardiseerd aan te bieden.

Het belang van partners bij diensteninnovatie

Door de verschillende dimensies tot één maat te aggregeren ontstaat een indicator voor de innovativiteit van een bedrijf: de Diensteninnovatieindex. Figuur 4-6b laat zien dat grote bedrijven over het algemeen innovatiever zijn dan kleine, en dat professionele dienstverleners iets diensteninnovatiever zijn dan andere soorten bedrijven.

Wanneer bedrijven zich openstellen voor kennisuitwisseling met anderen kunnen ze zich wenden tot diverse soorten partners. Figuur 4-7 laat zien welke soort partnerschappen het meest benut worden. Samenwerkingen met zakelijke klanten, leveranciers en interne partners zijn het sterkst vertegenwoordigd. Verbanden met commerciële laboratoria of particuliere R&D instituten, overheidsinstellingen en universiteiten worden aangetoond als het minst belangrijk bij diensteninnovatie. Andere soorten partners zijn gemiddeld belangrijk. De steekproef kent hier verschillen tussen de diverse typen dienstverleners. Duidelijk is dat professionele dienstverleners het meest samenwerken met zakelijke afnemers, terwijl consumentgeoriënteerde dienstverleners zich meer wenden tot consumenten. Dit is op te vatten als een bevestiging van de manier waarop de verschillende soorten dienstverleners functioneren. Consumentendienstverleners maken relatief ook veel gebruik van brancheverenigingen, branchegenoten en leveranciers. Leveranciers zijn tevens van belang voor industriële dienstverleners, die daarbij ook relatief veel gebruik maken van commerciële onderzoeksinstituten. Dienstenextensieve bedrijven scoren vrijwel overal het laagst. Voor samen-

47


werkingen met consultants, freelancers, universiteiten en overheids-onderzoeksinstellingen zijn de verschillen tussen de typen dienstverleners niet significant.

Nog belangrijker is de vraag of samenwerking met partners van belang is voor diensteninnovativiteit. Uit de kwalitatieve analyse bleek reeds dat andere partijen een cruciale rol kunnen spelen bij het

Figuur 4-6b: Diensteninnovatie-index, per bedrijfsgrootte en per type dienstverlener (Diensteninnovatie Enquête 2011)

Figuur 4-9: Belang van partnerschappen voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar type dienstverlener (Diensteninnovatie-enquête 2011)

48


succesvol doorlopen van innovatietrajecten. Deze observatie wordt verder ondersteund door de kwantitatieve analyses. Bedrijven die beter presteren op het vlak van diensteninnovatie werken vaker samen met partners (Figuur 4-8). Opvallend is dat relatieve verschillen in innovativiteit vooral groot zijn voor bedrijven die meer of minder samenwerken met interne partners, freelancers, consultants, en universiteiten. Dat het betrekken van eigen medewerkers belangrijk is wijst erop dat openheid niet alleen om een uitwaartse blik gaat. In de literatuur is vaak gesteld dat diensteninnovatie een gedistribueerd karakter heeft; het vraagt om betrokkenheid van verschillende afdelingen en organisatielagen. Naast het feit dat sommige bedrijven niet dichtbij genoeg kijken, suggereren de bevindingen ook dat laag-innovatieve bedrijven tekortschieten bij het samenwerken met universiteiten en consultants, die juist wat verder weg liggen dan organisaties die ze in hun eigen bedrijfstak tegenkomen. Hoewel input van consumenten vaak cruciaal is voor het ontwikkelen van nieuwe diensten, blijken laaginnovatieve bedrijven nauwelijks minder met deze groep samen te werken dan hooginnovatieve bedrijven.

De bevindingen laten zien dat het verstandiger is om interne partners te betrekken, zoals front-office medewerkers. Zij kunnen wensen en ideeën van de klanten signaleren en de belangrijkste informatie eruit filteren. Aanvullende analyses, waarbij gecorrigeerd wordt voor andere factoren die van invloed zijn op innovatie, wijzen uit dat vooral interactie met consultants (vaak te beschouwen als KIBS) een positief verband heeft met diensteninnovatie. Dit sluit aan bij het beeld dat KIBS een essentiële rol hebben bij innovatie. Door gespecialiseerde kennis te leveren, bijvoorbeeld financieel of juridisch advies, helpen zij anderen bij het verbeteren van diensten en het aanboren van nieuwe markten. In Deel 3 wordt uitgebreid stilgestaan bij de rol van KIBS. Samenwerking met overheids- of openbare onderzoeksinstellingen vertoont in aanvullende analyses juist een negatief verband. Dit impliceert dat organisaties die kennis van dergelijke instellingen gebruiken niet de partijen zijn die vervolgens ook het meeste innovatief zijn op de markt.

Figuur 4-10: Belang van partnerschappen voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar mate van innovativiteit (Diensteninnovatie-enquête 2011)

49


Figuur 4-11: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar mate van innovativiteit (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Open diensteninnovatie praktijken Openheid betreft niet alleen de mate waarin bedrijven samenwerken met verschillende soorten partners. Een belangrijk aspect is de daadwerkelijke vorm die de samenwerking aanneemt. In het introducerende hoofdstuk zijn reeds diverse open innovatie praktijken geïntroduceerd. Meting van deze praktijken laat zien dat deze populairder zijn bij bedrijven die meer aan diensteninnovatie doen. Figuur 4-9 laat zien dat bedrijven die meer gebruik maken van open innovatie praktijken over het algemeen beduidend innovatiever zijn. Vijf praktijken komen relatief veel voor, terwijl de overige vier veel spaarzamer benut worden. Deze observatie komt overeen met de bevindingen van de kwalitatieve studie, waarin het onderscheid tussen eenvoudige en complexe praktijken is geïntroduceerd. Opvallend is dat bedrijven die complexe vormen van openheid gebruiken juist minder grote verschillen in innovativiteit laten zien. Dit suggereert dat reguliere praktijken eerder in innovatie resulteren dan geavanceerde praktijken, die meer coördinatie vereisen en dus mogelijk een hogere faalkans

50

kennen. Dienstverleners die zich meer willen openstellen voor kennisuitwisseling doen er dus goed aan om niet direct voor ingewikkelde samenwerkingsconstructies te kiezen. De kracht van open diensteninnovatie is dat ook betrekkelijk eenvoudige samenwerkingsvormen bruikbaar zijn bij het vernieuwen van diensten. Ook het betrekken van gebruikers en werknemers vraagt om aansturing, maar hiervoor is doorgaans minder expertise en kaptiaal vereist dan voor het opzetten van formele constructies.

Motivaties en strategische overwegingen Bij het benutten van mogelijkheden om samenwerking vorm te geven dienen veel strategische overwegingen gemaakt te worden. In deze sectie wordt beschreven welke keuzes bedrijven maken bij het bepalen van de mate waarin openheid hen helpt hun aanbod te verbeteren. Aan bod komen de rol van de bedrijfsomgeving en de barrières die openheid tegenhouden.


Diversiteit praktijken

en

intensiteit

van

open

innovatie

Verschillende soorten samenwerkingsconstructies kunnen gebruikt worden om iedere fase van het innovatietraject te ondersteunen. Naast variëteit in de praktijken die ondernemingen benutten om kennisuitwisseling te realiseren, is er verschil in de mate waarin dergelijke praktijken gebruikt worden. De verschillen in de gedragingen van organisaties worden aangeduid met de begrippen ‘diversiteit’ en ‘intensiteit’. Eerstgenoemde is een indicator voor het aantal verschillende praktijken dat een bedrijf in zekere mate (een beetje tot zeer sterk) weet te

en coördineren. Indien een organisatie intensief bezig is met het ontplooien van praktijken, dan heeft ze een houding die meer open is dan bedrijven die minder intensief gebruik maken van samenwerkingsconstructies. Figuur 4-10 toont dat industriële dienstverleners over het algemeen wat meer diverse open diensteninnovatie praktijken (OIP) benutten; ze gebruiken een grote verscheidenheid aan samenwerkingsconstructies. Dit wijst erop dat innovatie in goederen- en technologiegebaseerde dienstverlening zich leent voor meer verschillende soorten van samenwerking en daarmee gebaat is

Figuur 4-12: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar type dienstverlener. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

ontplooien. Intensiteit duidt op het belang dat een bedrijf aan iedere praktijk hecht en hoe actief ze de samenwerkingsconstructie gebruikt. Wanneer een organisatie kennisuitwisseling zo goed mogelijk wil benutten, dan dient ze voldoende aandacht te geven aan de manieren waarop ze openheid vormgeeft. Doet ze dit niet, dan is er kans dat ze verkeerde of weinig (bruikbare) kennis verwerft, of dat anderen haar kennis niet optimaal inzetten. Omdat iedere praktijk een andere samenwerkingsconstructie betreft, vergt het veel tijd en energie om de verschillende praktijken te kunnen organiseren

bij een heterogene invulling van openheid. Vergelijking met andere soorten dienstverleners wijst uit dat industriële dienstverleners het meest gebruik maken van het kopen of huren van intellectueel eigendom en het outsourcen van onderzoek en ontwikkeling. Deze vormen van open innovatie worden relatief weinig gebruikt en betreffen beide praktijken waarbij gecodificeerde en expliciete kennis centraal staan. Wanneer openheid betrekking heeft op dit soort kennis zijn er meer uitwisselingsmogelijkheden dan wanneer taciete en impliciete kennis de overhand hebben.

51


Figuur 4-14: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar bedrijfsgrootte (klein = 10 - 50 medew.; middelgroot = 51 - 250 medew.; groot = 251+ medew.). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

Figuur 4-13: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar bedrijfsgrootte (klein = 10 - 50 medew.; middelgroot = 51 - 250 medew.; groot = 251+ medew.). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

52


Gaat het echter om de intensiteit waarmee de praktijken gebruikt worden, dan zijn professionele dienst-verleners het meest open. Juist omdat hun innovatie doorgaans veel betrekking heeft op taciete kennis, die doorgaans lastig overdraagbaar is, is het aannemelijk dat zij de praktijken die ze doen ook intensief benutten. De verschillen tussen dienstenextensieve bedrijven en consumentgeoriënteerde dienstverleners zijn niet significant. Uit de case-studies blijkt dat het opzetten van nieuwe (soorten) samenwerkingsconstructies veel energie kost. Grote bedrijven, die vaak kapitaalkrachtiger zijn, blijken beter in staat om veel verschillende soorten praktijken te ontplooien dan kleine bedrijven (Figuur 4-11). Vooral voor complexe praktijken geldt dat ze significant meer benut worden door grote bedrijven. Wanneer een bedrijf eenmaal in staat is om een bepaalde praktijk te coördineren, dan is het eenvoudiger om hier meer en meer gebruik van te maken. De stap naar het eigen maken van een nieuw type praktijk (zeker wanneer het complexe praktijken betreft) kan dan relatief groot zijn. Doordat grote bedrijven meer aandacht kunnen geven aan het organiseren van

OIP diversiteit

innovatietrajecten zijn zij beter in staat om meerdere typen open diensteninnovatie te benutten (Figuur 4-12). Grote bedrijven hebben de ruimte om gemiddeld een extra praktijk intensief te gebruiken. Echter, dit gaat niet automatisch op voor intensiteit van open innovatie. Hoewel kleine bedrijven minder ruimte hebben om diverse soorten praktijken te ontplooien, is samenwerking vooral voor hen een belangrijke manier om eigen tekortkomingen aan te vullen. Het feit dat grote bedrijven meer ruimte hebben voor het verrichten van open innovatie, maar kleine bedrijven meer belang, kan verklaren waarom er voor intensiteit geen statistisch significante verschillen waar te nemen zijn (op basis van regressies; het kruisverband in Figuur 4-12 doet anders vermoeden).

OIP intensiteit

5,5

5,5

4,2

2,2

1,2 0,7

Laag

Gemiddeld

Hoog

Marktturbulentie Figuur 4-15: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar niveau van marktturbulentie. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

53


Marktdynamiek en concurrentiedruk

Barrières voor open diensteninnovatie

De context waarin een bedrijf opereert is relevant voor haar strategische gedrag. Bedrijven in snel veranderende markten hechten meer belang aan samenwerking dan bedrijven in stabiele markten (Figuur 4-13). Vooral in dynamische markten is het belangrijk om te partneren met bedrijven waarmee kennis en risico’s gedeeld kunnen worden. Bedrijven in dergelijke markten maken beduidend intensiever gebruik van open innovatie praktijken. Echter, wanneer er veel concurrentiedruk is kan het juist onaantrekkelijk zijn om met anderen samen te werken (Figuur 4-14). De dreiging dat concurrenten ideeën en intellectueel eigendom weten te bemachtigen vormt dan een grote drempel voor het aangaan van partnerschappen. Het effect van marktturbulentie (de snelheid waarmee veranderingen zich voordoen) is dus tegengesteld aan dat van concurrentiedruk.

Bedrijven kunnen verschillende redenen hebben om af te zien van samenwerking met partners. De mate waarin de diverse soorten dienstverleners samenwerkingsbarrières ondervinden varieert sterk (Figuur 4-15). De belangrijkste algemene drempel is het verkrijgen van voldoende financiële middelen. Organisaties zijn vaak niet in staat om een innovatietraject op te zetten omdat open diensteninnovatie wordt geassocieerd met extra investeringskosten. Omdat diensteninnovatie zich vaak ad hoc voltrekt creëert het management van veel bedrijven maar beperkt ruimte om werknemers te laten nadenken over eventuele verbeteringen. De mogelijkheid dat eigen ideeën of intellectueel eigendom door externen gebruikt gaat worden is eveneens een serieuze barrière. Dit ondersteunt de stelling dat bedrijven in competitieve markten minder geneigd zijn om zich open te stellen. Dienstenextensieve bedrijven, die zich meer met goederen en gecodificeerde kennis bezighouden, blijken minder huiverig voor het weglekken van IP.

OIP diversiteit 5,6

OIP intensiteit

5,4 4,8

1,4

Laag

1,2

Gemiddeld

1,1

Hoog

Concurrentiedruk Figuur 4-16: Aantal open innovatie praktijken (OIP) in gebruik door een bedrijf (OIP diversiteit = aantal praktijken in gebruik; OIP intensiteit = aantal praktijken in intensief gebruik); naar niveau van concurrentiedruk. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

54


Wellicht heeft dit te maken met het feit dat dit type kennis eenvoudiger te beschermen is dan taciete kennis die diensten kenmerkt. Overige risicofactoren ontvangen ongeveer evenveel respons, met uitzondering van intern verzet tegen samenwerking. Belemmerde innovatie als gevolg van het ‘not-invented-here’ syndroom lijkt in de Noordvleugel maar beperkt aan de orde te zijn.

Dienstenextensieve bedrijven

Consumentgeoriënteerde dienstverleners

Industriële dienstverleners

Professionele dienstverleners 4,2

Gebrek aan financiële middelen

4,2 4,1

Gebrek aan partners op gewenst kwaliteitsniveau

3,1

Intern onvoldoende kennis en expertise

3,6 3,8

3,6

2,9

3,5

Afspraken over de winstverdeling zijn lastig

3,2

3,7 3,6

3,2

Onvoldoende toegang tot extern intellectueel eigendom

3,5

3,0

3,8

3,2

Dreiging van IP of ideeën naar concurrent

Coördinatie met externe partijen vormt een drempel

4,2

3,7 3,7 3,6

2,9

Medewerkers zijn sceptisch over samenwerking

Er is veel intern verzet tegen externe samenwerking

3,9

3,7

4,7

3,8

4,0

4,2

3,1 2,5

3,3 3,2

2,7

3,5 3,2

3,7

Figuur 4-17: Barrières voor openheid bij diensteninnovatie (1 = zeer onbelangrijk; 7 = zeer belangrijk); naar type dienstverlener. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

55


Management & proces Een centraal vraagstuk in dit onderzoek betreft het management van diensteninnovatie: welke rol spelen innovatievaardigheden, hoe zijn deze aan te leren, en in hoeverre is openheid van belang voor innovativiteit? In de navolgende paragrafen worden deze zaken besproken aan de hand van de resultaten van de regressie-analyse in Tabel 4-3.

Figuur 4-18: Relatie tussen aantal aanwezige diensteninnovatievaardigheden en de diensteninnovatieindex (1 = weinig diensteninnovatie; 7 = veel diensteninnovatie). (Diensteninnovatie-enquête 2011)

56


Model:

Innovatievaardigheden Totaal

Signaleren van klantwensen

Signaleren van technologische ontwikkelingen

R2 ,34 ,48 ,47 (Constant) 3,29 (,29)*** ,45 (,42) ,49 (,44) Bedrijfsgrootte Medewerkers -,02 (,03) ,05 (,04) ,01 (,05) Type dienstverlenera Dienstenextensief -,29 (,18) ,03 (,23) ,36 (,24) Consumentendienstverlener -,21 (,11) ,04 (,14) ,13 (,14) Industriële dienstverlener -,30 (,11)** -,06 (,14) ,05 (,15) Topsector bedrijf ,12 (,09) -,10 (,11) ,20 (,12) Regiob Utrecht ,03 (,10) ,13 (,12) -,14 (,13) Gooi ,11 (,15) ,07 (,18) ,07 (,19) Amersfoort -,23 (,17) ,18 (,21) -,15 (,22) Haarlem -,22 (,20) -,21 (,24) -,11 (,25) Zaandam -,03 (,20) ,04 (,24) -,07 (,25) Almere -,22 (,22) -,28 (,26) ,09 (,28) Kenmerken respondent Aantal jaar in functie ,00 (,01) ,00 (,01) ,01 (,01) Leeftijd ,00 (,01) ,00 (,01) ,00 (,01) Opleiding (HBO)c ,18 (,11) ,18 (,14) ,08 (,14) Opleiding (WO)c ,28 (,12)* ,37 (,15)* -,06 (,16) Innovatievaardigheden ,28 (,06)*** Signaleren van klantwensen Signaleren van tech. ontwikkelingen ,25 (,05)*** ,13 (,06)* ,19 (,06)** Conceptualiseren ,17 (,06)** ,22 (,07)*** Bundelen en ontbundelen ,00 (,04) ,08 (,05) Co-produceren en orkestreren ,08 (,04) ,12 (,05)* Opschalen en uitbreiden ,07 (,06) ,06 (,06) Leren en aanpassen Formalisatie ,37 (,03)*** ,19 (,05)*** -,03 (,05) *** p < ,001; ** p < ,01; * p < ,05 a t.o.v. professionele dienstverleners, b t.o.v. regio Amsterdam, c t.o.v. opleiding (MBO)

Conceptualiseren ,54 ,06 (,38)

(Ont)bundelen

Co-produceren en orkestreren

Opschalen en uitbreiden

Leren en aanpassen

,52 1,53 (,35)***

,31 1,41 (,52)**

,42 ,74 (,51)

,59 ,25 (,37)

,03 (,05)

,05 (,05)

-,04 (,04)

-,01 (,04)

-,06 (,04)

-,03 -,06 ,11 ,01

(,21) (,13) (,13) (,11)

-,30 -,22 -,41 ,17

(,20) (,12) (,12)*** (,10)

-,83 -,03 -,25 -,28

(,29)** (,17) (,17) (,14)

,24 -,04 ,14 -,10

(,28) (,17) (,17) (,14)

,01 -,05 ,05 ,03

(,20) (,12) (,12) (,10)

,09 -,09 -,08 -,05 -,09 -,32

(,11) (,17) (,20) (,22) (,22) (,24)

-,09 -,05 ,13 ,16 -,04 ,17

(,10) (,16) (,18) (,20) (,21) (,23)

,22 ,12 -,63 ,17 ,28 -,08

(,15) (,23) (,27)* (,30) (,30) (,33)

,05 ,09 -,11 -,45 -,20 -,49

(,15) (,22) (,26) (,29) (,29) (,32)

-,10 ,03 -,06 ,01 ,09 ,36

(,10) (,16) (,19) (,21) (,21) (,23)

,00 ,00 -,03 ,12

(,01) (,01) (,13) (,14)

-,01 ,01 -,04 -,21

(,01) (,01) (,12) (,13)

,00 ,00 -,17 ,16

(,01) (,01) (,17) (,19)

,00 -,01 ,14 ,31

(,01) (,01) (,17) (,18)

,00 -,01 ,09 -,01

(,01) (,01) (,12) (,13)

(,07) (,06) (,07) (,08)***

,12 ,16 ,08 -,03 -,06

(,07) (,06)* (,07) (,08) (,05)

,05 ,04 ,24 ,08 ,12 ,19

,11 (,05)* ,14 (,05)** ,38 ,02 ,04 ,26 -,04

(,05)*** (,04) (,04) (,06)*** (,05)

,13 (,05)** ,15 (,04)*** ,33 (,05)*** ,13 -,01 ,07 -,06

(,04)*** (,04) (,05) (,04)

,00 ,11 ,04 ,28

-,07 (,06) ,25 (,08)*** ,08 (,06)

,37 (,07)*** ,19 (,06)**

(,05) (,05) (,05)*** (,06) (,04)*** (,04)***

,29 (,04)***

Tabel 4-12: Regressievergelijking o.b.v. diensteninnovatievaardigheden, gemiddeld en afzonderlijk. (Diensteninnovatie-enquête 2011)

57


Uit de in Tabel 4-3 getoonde regressieanalyses blijkt dat de omvang van een bedrijf geen goede voorspeller is voor de mate waarin ze 3 innovatievaardigheden beheerst . Dit geldt eveneens voor het onderscheid tussen bedrijven die wel en niet tot één of meerdere topsectoren behoren en de regio waarin een bedrijf gevestigd is. De afwezigheid van significante verschillen op deze analyseniveaus wijst erop dat innovatievaardigheden bij uitstek op microniveau een rol spelen, hetgeen ze zo geschikt maakt voor management-doeleinden. Ten opzichte van professionele dienstverleners hebben industriële dienstverleners minder innovatievaardigheden: zij zijn vooral minder sterk in het bundelen en ontbundelen van dienstenconcepten. Gemiddeld genomen beschikken dienstenextensieve bedrijven niet over minder innovatievaardigheden dan professionele dienstverleners, maar ze zijn wel minder sterk in co-produceren en orchestreren. Controlevariabelen die specifiek zijn voor kenmerken van de respondent laten zien dat bedrijven met hoogopgeleide managers over meer innovatievaardigheden beschikken. Dit verschil is met name aan de orde bij de mate waarin een bedrijf in staat is om klantwensen te onderscheiden. Managers met een WO-opleiding geven hier hogere scores dan managers met een MBO-opleiding. De regressievergelijking laat tevens zien dat innovatievaardigheden niet in isolatie voorkomen. Bedrijven zijn zelden sterk op slechts een paar fronten, al is het niet zo dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen organisaties die over de hele linie van vaardigheden sterk of juist zwak zijn. Tabel 4-3 toont dat de innovatievaardigheden in specifieke combinaties voorkomen. Het vermogen om klantwensen te signaleren blijkt bijvoorbeeld samen te gaan met aanwezigheid van de vaardigheid om technologische ontwikkelingen bij te houden, ofschoon dit toch echt op verschillende activiteiten berust (zie hiervoor de bevindingen van de casestudies). Ook conceptualiseren en (ont)bundelen zijn positief gerelateerd aan de signaleer-vaardigheden en aan elkaar. Aan de andere kant blijken er verbanden te zijn tussen de vaardigheden co-produceren & orkestreren, opschalen & uitbreiden, en leren & aanpassen. Een interpretatie voor dit contrast is dat de eerste vaardigheden een exploratief en creatief karakter hebben, terwijl de laatstgenoemde vaardigheden vooral exploitatief van aard zijn. Dit correspondeert 3

De omvang van bedrijven is berekend als log(medewerkers).

58

met de visie dat sommige vaardigheden van belang zijn in de eerste fases van het innovatietraject, en andere juist bij latere fases. Om te kunnen innoveren zijn deze beide aspecten van belang. Door de juiste vaardigheden te ontwikkelen kunnen bedrijven er voor zorgen dat ze de juiste balans vinden tussen het opdoen van ideeën en het daadwerkelijk uitwerken ervan. Formalisatie bij het ontwikkelen van innovatievaardigheden Diensteninnovatie verloopt vaak ‘ad-hoc’, wat volgens sommigen betekent dat het nauwelijks te institutionaliseren is (zie inleiding van dit rapport). De vanuit management-perspectief zeer relevante vraag is of het wel mogelijk is om het diensteninnovatievermogen van organisaties systematisch te ontwikkelen. Als diensteninnovatie zich voornamelijk spontaan voltrekt, zijn er immers geen aanwijsbare organisatiekenmerken die het management kan beheersen om het innovatievermogen van haar organisatie te verbeteren. Het is dan nauwelijks zinvol om formele procedures te ontwikkelen ten aanzien van innovatie. Sterker nog, dikwijls wordt betoogd dat het formaliseren van innovatieprocessen alleen maar indruist tegen het spontane karakter van diensteninnovatie. Om optimale oplossingen en ervaringen te bieden gaat het erom dat bedrijven in staat zijn om in te spelen op de wensen van de klant. Nieuwe diensten behoeven vaak geen complexe ontwikkelingsprocessen, maar eerder flexibiliteit en creativiteit. Een andere opvatting is echter dat innovatievermogen berust op leerprocessen. Organisatorisch leren wordt daarbij beschouwd als een proces dat vraagt om een benadering waarin systematisch gebruik van formalisatie en toewijding. Hierbij kan men denken aan het systematisch beoordelen en schriftelijk vastleggen van procesvoortgang, het opstellen van expliciete doelstellingen of criteria waarop ideeën beoordeeld worden, of het schematisch vastleggen van ontwikkelingsplannen. Onze bevindingen laten zien dat formalisatie over het algemeen een negatief verband heeft met diensteninnovatie (Tabel 4-3). Aanvullende analyses wijzen uit dat formalisatie alleen positief verbonden is met de ontwikkeling van de innovatievaardigheden: signaleren van klantwensen, opschalen en leren. Doordat dienstverlening gekenmerkt wordt door een hoge mate van interactie met klanten, zijn dienstverleners in


een goede positie om klantenwensen te signaleren. De uitdaging is echter om signalen waarmee frontoffice medewerkers geconfronteerd worden, ook verder te spelen naar de rest van de onderneming. Het selecteren en communiceren van de juiste signalen vereist structuur en organisatie. Gebeurt dit niet, dan kan informatie verloren gaan of onjuist geïnterpreteerd worden. De vaardigheden conceptualisatie en (ont)bundelen berusten vervolgens op activiteiten en processen die zich minder goed laten formaliseren, wellicht omdat creativiteit en impliciete kennis daar een essentiële rol in spelen. Voor deze vaardigheden is er noch een positief noch een negatief verband met innovativiteit aangetroffen; formalisatie heeft hier geen zin. Wil men een dienstenconcept opschalen en verder verspreiden, dan is het wel van belang dat kennis expliciet gemaakt wordt. Dit sluit aan bij de literatuur waarin gesteld wordt dat replicatie van diensten vraagt om nauwgezette coördinatie en codificatie. Ook de vaardigheid om te leren van innovatieinspanningen berust dikwijls op een geformaliseerde aanpak waarbij documentatie en systematiek gehanteerd worden. Openheid De gedachte achter het concept van open diensteninnovatie is dat het ontwikkelen en vermarkten van nieuwe diensten gebaat is bij samenwerking met andere partijen. In plaats van dat het management of de eventueel aanwezige innovatie-afdeling van een organisatie zelfstandig nieuwe diensten bedenkt, kan zij ook een beroep doen op de kennis van andere medewerkers of externe partners. Veel onderzoek is gewijd aan het belang van kennisuitwisseling met derden, maar doorgaans beperkt men zich hierbij tot het analyseren van relaties met verschillende soorten partners. Om meer inzicht te krijgen in de waarde van open (diensten)innovatie, is het echter essentieel om ook te bestuderen welke vormen van samenwerking dan benut worden in die partnerschappen. Deze twee aspecten van openheid zijn eerder reeds aan bod gekomen. Door ook het gebruik van specifieke praktijken mee te nemen kan meer praktisch inzicht worden verkregen in de wijze waarop openheid en kennisuitwisseling invulling krijgen. De bevinding op dit vlak is dat het gebruik van open innovatie praktijken een betere voorspeller is dan de mate waarin partnerschappen benut worden. Dit ondersteunt de gedachte dat onderzoek naar open

59

diensteninnovatie verder moet rijken dan het bestuderen van enkel samenwerking. Regressie analyses wijzen uit dat het gebruik van eenvoudige open innovatie praktijken positief is verbonden met diensteninnovativiteit. Deze opties betreffen het dagelijkse, operationeel management van het bedrijf en kunnen relatief snel geïmplementeerd worden. Ze helpen bedrijven om met externe ideeën hun innovaties te verbeteren of sneller op de markt te brengen. Door op intuïtieve manieren samen te werken krijgen bedrijven snel toegang tot resources van hun partners, hetgeen nuttig is wanneer er snel gereageerd moet worden op marktontwikkelingen en op strategische stappen van concurrenten. Bij diensteninnovatie is openheid bijzonder belangrijk: doordat productie en consumptie tegelijkertijd plaatsvinden, staat de organisatie aan veel nieuwe informatie bloot. De bedrijven die in staat zijn die informatie goed te gebruiken door aan relatief minder complexe ODI praktijken te doen blijken over het algemeen innovatiever te zijn. Het ontplooien van complexe open innovatie praktijken blijkt bij de steekproef in de Noordvleugel echter niet gerelateerd aan een hogere mate van diensteninnovativiteit. Complexe open innovatiepraktijken eisen meer aandacht en strategisch inzicht, maar stellen bedrijven in staat om gericht specialistische kennis in te winnen en om succesvolle formules op grotere schaal te commercialiseren. Een interpretatie voor deze bevinding is dat complexe praktijken draaien om het handelen in ideeën, wat verhinderd wordt doordat dienstenconcepten maar beperkt te verpakken (codificeren) en te verkopen zijn. Het grote belang van impliciete kennis maakt dat expertise niet eenvoudig te vermarkten is. Bij het opstarten van een nieuw bedrijf of het creëren van een franchise op basis van een dienstenconcept is het lastig om een kwaliteitsniveau te kunnen garanderen. Zeker wanneer bedrijven hun ideeën verkopen, hebben ze maar weinig controle over de uitvoering ervan. Daarbij komt dat ideeën en dienstenconcepten minder aantrekkelijk zijn om te verhandelen, omdat er voor dergelijke vormen van intellectueel eigendom veel minder bescherming is dan bij producten. Complexe praktijken zijn dus vooral van belang zijn bij het opschalen van dienstconcepten, en niet zozeer bij het innoveren zelf. Dit wordt bevestigd door het feit dat het gebruik van complexe praktijken, in tegenstelling tot meer


operationele opties, wel significant gerelateerd is aan een hoge omzet uit innovatie. Regressieanalyses waarbij de afzonderlijke diensteninnovatie-dimensies worden voorspeld, in plaats van diensteninnovativiteit op basis van een samengestelde index, geven aanvullende inzichten. Voor de dimensies nieuw dienstenconcept, nieuwe business-partner/waardesysteem en nieuwe vorm van dienstenlevering (organisatorisch en technologisch) geldt dat alleen het gebruik van ongecompliceerde praktijken positief gerelateerd is aan innovativiteit. Innovaties ten aanzien van het business model dat bedrijven hanteren volgen een tegengesteld patroon. Deze strategische vorm van innovatie komt vooral voor bij bedrijven die in staat zijn om geavanceerde praktijken te ontplooien. Omdat complexe activiteiten betrekking hebben op het (vaak commercieel) verhandelen van ideeën en expertise, is het bijna per definitie gerelateerd aan hernieuwingen in het business model. Bij vernieuwingen in de interactie met klanten blijkt geen van beide soorten praktijken relevant. Een verklaring hiervoor is dat bedrijven hun eigen klanten doorgaans het best kennen, en daarvoor nauwelijks hulp van externen kunnen gebruiken. Belangrijker is dat een bedrijf zelf over vaardigheden beschikt om haar klanten goed te leren kennen en met haar te interacteren. De rol van het managementteam Hoewel ‘bottom up’ processen zeker bij dienstverleners van belang zijn, zijn het doorgaans de managers die uiteindelijk beslissingen nemen. Het managementteam of de CEO van een bedrijf heeft dus een belangrijke invloed op de mate waarin zij innovatief en open is. Managers die open staan voor vernieuwingen zijn wellicht eerder geneigd om innovatieve activiteiten te ondernemen, aan te sporen of goed te keuren. Een vraag die in de context van dit onderzoek rijst is wanneer managers het meest geneigd zijn om hun organisatie te openen voor kennisuitwisseling. Eerdere studies in dit kader richten zich onder andere op de leeftijd van een manager en zijn of haar ‘tenure’; het aantal jaren dat hij of zij haar functie vervult (Hambrick & Fukutomi, 1991). De figuren op de volgende pagina illustreren hoe het in de Noordvleugel gesteld is.

of meer gelijke spreiding aan beide kanten van het gemiddelde. Het aantal jaren dat ze hun huidige functie bekleden is minder gelijkmatig verdeeld. De leeftijd- en tenure-klassen in Figuur 4-17 en Figuur 4-18 (respectievelijk) zijn geconstrueerd door drie even grote groepen te definiëren. Ongeveer één derde van de managers is dus jonger dan 46, en een even grote groep is korter dan 6 jaar manager. Uiteraard kunnen de individuele respondenten in beide groepen verschillen. De figuren illustreren in hoeverre een bedrijf open innovatie praktijken gebruikt, afgezet tegen de leeftijd en tenure van managers. Een bevinding die door uitgebreide regressies ondersteund wordt is dat oudere managers minder geneigd zijn om complexe praktijken te benutten. Dit verschil is met name voor venturing heel groot, maar ook voor de koop en verkoop van intellectueel eigendom. Ook voor managers die langer hun huidige functie vervullen geldt deze observatie, maar opvallend is dat de verschillen hier juist het grootst (en meest significant) zijn voor het gebruik van simpelere vormen van openheid. Figuur 4-18 toont duidelijk dat managers die hun post al lang bekleden beduidend minder geneigd zijn om interne medewerkers of gebruikers of derden bij innovatie te betrekken. De algemene observatie dat managers met meer functie-ervaring minder geneigd zijn om open te zijn komt overeen met bevindingen dat zij doorgaans minder gebruik maken van externe kennis, minder risico willen nemen en minder ondernemend zijn (cf. Kor, 2006; Miller, 1991; Musteen et al., 2006). Dit weerspreekt de stelling dat sommige praktijken juist vragen om managers met ervaring en zekerheid over wat hun organisatie kan of wat ze zelf kunnen (Hambrick & Fukutomi, 1991). Kijkt men echter goed naar de data in onderstaande figuren, dan lijkt er bij een aantal praktijken sprake van een optimum. Samenwerken om kennis en ervaring op te doen en huur of koop van IP worden bijvoorbeeld het minst gebruikt door relatief jonge en relatief oude managers, net zoals managers die niet bijzonder kort of lang op hun post zitten het vaakst onderzoek en ontwikkeling uitbesteden.

De managers die hebben meegewerkt aan de Diensteninnovatie Enquête 2011 hebben een gemiddelde leeftijd van ongeveer 50, met een min

60


Figuur 4-20: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar leeftijd (Diensteninnovatie Enquête 2011)

Figuur 4-19: Gebruik van open innovatie praktijken voor de diensteninnovaties ontwikkeld in de afgelopen drie jaar (1 = niet of nauwelijks; 7 = zeer veel); naar aantal jaar op de huidige functie (Diensteninnovatie Enquête 2011)

61


OVERZICHT VAN BEVINDINGEN

Tabel 4-4 toont de bevindingen uit het kwantitatieve onderzoek naar open diensteninnovatie. Analyse van de gegevens van 457 bedrijven uit de Noordvleugel laat zien dat innovatieve bedrijven meer gebruik maken van openheid. Intuïtieve manieren om samen te werken zijn niet alleen populairder, ze lijken ook nog eens effectiever dan ingewikkelde constructies. De mate waarin openheid gebruikt wordt hangt niet alleen af van het type bedrijf of de markt waarin ze actief is, maar ook van persoonlijke kenmerken van het management. Diensteninnovatievaardigheden blijken van belang voor het bedenken en realiseren van nieuwe dienstconcepten. Wanneer een organisatie er meer heeft zal ze beter in staat zijn de diverse fases van het innovatietraject te doorlopen. De vaardigheden kunnen aangeleerd worden, maar formalisatie van innovatie is alleen raadzaam voor een aantal specifieke vaardigheden.

Tabel 4-13: Overzicht van bevindingen uit kwantitatieve analyses

62


REFERENTIES Goldstein, S., Johnston, R., Duffy, J. and Rao, J. (2002). The service concept: The missing link in service design research? Journal of Operations Management. 20, 121-134. Hambrick, D. C., & Fukutomi, G. D. (1991). The seasons of a CEO's tenure. Academy Of Management Review, 16(4), 719-742. Hansen, M.T. and Birkinshaw, J., 2007, The innovation value chain, Harvard Business Review, Vol. 85, No. 6, pp. 121-130. Kor, Y. (2006). Direct and interaction effects of top management team and board compositions on R&D investment strategy. Strategic Management Journal, 27 (11), 1081-1099. Miller, D. (1991). Stale in the Saddle: CEO Tenure and the Match between Organization and Environment. Management Science, 37 (1) , 34-52. Musteen, M., Barker, V.L., Baeten, V.L. (2006). CEO attributes associated with attitude towards

63

change: The direct and moderating effects of CEO tenure, 59(5), 604-612. Rijn Van , Robertson, M., Munir, K., Denyer, D., and Neely, A. (2004). Networking and innovation: a systemetic review of the evidence. International Journal of Management Reviews (5/6: 3&4), 137168. Van Rijn, A.M. (2012), Open Innovation and SME, Thesis - Amsterdam Business School – University of Amsterdam. Van de Vrande, V., de Jong, J.P.J., Vanhaverbeke, W. and de Rochemont, M. (2009) Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation, vol. 29, pp. 423- 437. Winter, S.G., and G. Szulanski. (2002) “Replication of Organizational Routines: Conceptualizing the Exploitation of Knowledge Assets,” in C.W. Choo and N. Bontis, eds., The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. Oxford: Oxford University Press, 207-221.


prof. dr. Ard-Pieter de Man dr. Marc Bahlmann dr. Alexander Alexiev dr. Brian Tjemkes

Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Vrije Universiteit Amsterdam Aan deze rapportage hebben eveneens bijgedragen: Hajar Siamar, Luuk Tubbing, Antonio van der Weel, Timo van Balen, Patrick Stigt en Leroy Refos.



INHOUD 1. Introductie................................................................................................................................................................. 67 1.1 Diensteninnovatie in KIBS .................................................................................................................................. 67 1.2 Vraagstelling ....................................................................................................................................................... 68 1.3 Aanpak ............................................................................................................................................................... 69 1.4 Structuur rapportage........................................................................................................................................... 69 2. Theorie ..................................................................................................................................................................... 71 2.1 Achtergrond diensteninnovatie ........................................................................................................................... 71 2.2 Open innovatie in KIBS ...................................................................................................................................... 71 2.3 Balans tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie ......................................................................... 73 2.4 Alliantieportfolio en diensteninnovatie ................................................................................................................ 74 2.5 Belangrijkste theoretische inzichten ................................................................................................................... 76 3. Bevindingen kwalitatieve onderzoekslijn.................................................................................................................. 77 3.1 Open diensteninnovatie en alliantieportfolio’s: een eerste verkenning .............................................................. 77 3.2 Case study opzet ................................................................................................................................................ 80 3.3 Open diensteninnovatie bij CreaBank ................................................................................................................ 81 3.4 INNO-IT en cloud computing .............................................................................................................................. 84 3.5 EveryMedia ......................................................................................................................................................... 86 3.6 InnoGeneering .................................................................................................................................................... 88 3.7 Conclusie kwalitatieve onderzoekslijn ................................................................................................................ 90 4. Bevindingen kwantitatieve onderzoekslijn ............................................................................................................... 95 4.1 Alliantieportfolio-diversiteit en diensteninnovatie ............................................................................................... 95 4.2 De relatie tussen AP-diversiteit en diensteninnovatie ........................................................................................ 95 4.3 Methode van onderzoek ..................................................................................................................................... 97 4.4 Descriptieve onderzoeksresultaten .................................................................................................................... 97 4.5 Regressieresultaten.......................................................................................................................................... 108 4.6 Conclusie .......................................................................................................................................................... 113 5. Het alliantieportfolio procesmodel .......................................................................................................................... 114 5.1 Management instrument ................................................................................................................................... 114 5.2 Alliantieportfolioconfiguratie: een toelichting .................................................................................................... 115 5.3 Conclusie alliantieportfolio procesmodel .......................................................................................................... 118 6. Conclusie................................................................................................................................................................ 119 6.1 Primaire bevindingen ........................................................................................................................................ 119 6.2 Managementimplicaties .................................................................................................................................... 121 6.3 Theoretische implicaties ................................................................................................................................... 122 6.4 Beleidsimplicaties ............................................................................................................................................. 123 6.5 Beperkingen en toekomstig onderzoek ............................................................................................................ 123 6.6 Ter afsluiting ..................................................................................................................................................... 124 Literatuurlijst ............................................................................................................................................................... 125 Appendices................................................................................................................................................................. 128

66


2. MANAGEMENT VAN ALLIANTIEPORTFOLIO’S

BALANCEREN VAN EXPLORATIE EN EXPLOITATIE 1. INTRODUCTIE 1.1 Diensteninnovatie in KIBS Innovatie van diensten wordt tegenwoordig gezien als een belangrijk instrument in het competitieve arsenaal van zogeheten Knowledge Intensive Business Service-firms, ongeacht of deze KIBS zich ophouden in service of non-service industrieën. KIBS kunnen worden gedefinieerd als organisaties waarvan de dienstverlening voor het grootste deel is gebaseerd op en afhankelijk is van professionele kennis. Bovendien is de dienstverlening door KIBS met name gericht op het leveren van kennisintensieve ondersteuning ten aanzien van de organisatieprocessen van andere organisaties. KIBS vormen een belangrijke bron van diensteninnovatie als ook een belangrijke motor van de Nederlandse economie. In algemene zin zijn economieën vandaag de dag meer georiënteerd op service, hetgeen KIBS enerzijds doet inzien dat op dit vlak kansen liggen wat betreft het vergroten van marktaandeel en financiële prestaties. Anderzijds wijst dit ook op het belang van diensteninnovatie en, in het bijzonder, op het belang van het optimaliseren van diensteninnovatie. In het kader van het optimaliseren van diensteninnovatie vanuit het perspectief van KIBS adresseert dit rapport een drietal issues. In de eerste plaats heeft wetenschappelijk onderzoek naar innovatie zich tot dusver met name toegespitst op product- of technologische innovatie. De specifieke aard van diensteninnovatie maakt dat eerder opgedane inzichten op basis van onderzoek naar producten technologische innovatie moeilijk vertaalbaar zijn naar een dienstencontext. Diensten worden gekarakteriseerd door hoge mate van ontastbaarheid en heterogeniteit, waarbij de productie en consumptie ervan doorgaans gelijktijdig plaats heeft. De niet-technologische aard van diensteninnovaties maakt dat zij niet kunnen

67

worden ontwikkeld in traditionele R&D afdelingen. Daarnaast is interactie met de cliënt of leverancier in grote mate van belang bij het tot stand brengen van succesvolle diensteninnovatie. Ten tweede maakt onderzoek op het vlak van open innovatie, ofwel innovatie voortkomend uit het combineren van intern ontwikkelde en extern verkregen middelen, duidelijk dat het aangaan van en het innoveren met externe relaties, zoals klanten of leveranciers, een vruchtbare bron van diensteninnovatie kan zijn. Met name het aangaan van duurzame relaties met externe partijen, ofwel allianties, kan een succesvolle strategie zijn om vorm te geven aan de uitdagingen die geassocieerd worden met diensteninnovatie. Het alliantieportfolioperspectief vertegenwoordigt een interessante en, potentieel, vruchtbare methode om invulling te geven aan zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. Het huidig onderzoek richt zich op de vraag hoe een alliantieportfolio dient te worden ingericht teneinde beide vormen van diensteninnovatie optimaal te realiseren. Een alliantieportfolio kan worden gedefinieerd als alle allianties van een organisatie op een zeker moment in de tijd. Alliantieportfolio onderzoek richt zich in beginsel op de vraag in hoeverre de aard en omvang van alliantieportfolio’s van invloed zijn op de prestaties van organisaties, maar ook hoe dit alliantieportfolio dient te worden gemanaged met het oog op het optimaliseren van bepaalde uitkomsten. Ten derde krijgt diensteninnovatie op twee verschillende manieren vorm. Exploratieve diensteninnovaties kunnen worden gedefinieerd als die vormen van diensteninnovaties die een radicale vernieuwing vertegenwoordigen voor de KIBS in kwestie. Exploitatieve diensteninnovaties kunnen


worden gedefinieerd als die vormen van diensteninnovatie die voortborduren op reeds bestaande kennis en diensten. Aan de exploratieve kant rijst met name de vraag hoe organisaties nieuwe diensten kunnen ontwikkelen teneinde nieuwe klanten te bedienen of nieuwe technologieën te gebruiken bij de dienstverlening. Exploratieve diensteninnovatie daagt de organisatie in kwestie uit om nieuwe vormen van diensten te ontwikkelen, dat wil zeggen, diensten die niet tot nauwelijks aansluiten bij het huidige dienstenaanbod van de organisatie in kwestie. Exploitatieve diensteninnovatie stelt een organisatie voor de uitdaging om haar huidige dienstenportefeuille te verbeteren, hetgeen impliceert dat we hier te maken hebben met een incrementele vorm van diensteninnovatie. In de praktijk blijkt dat beide vormen van innovatie moeilijk met elkaar zijn te combineren omdat ze gebaseerd zijn op verschillende uitgangspunten en capaciteiten, maar blijkt tevens dat het cruciaal is om een zekere mate van balans tussen beide vormen te realiseren. Dit rapport vertegenwoordigt een weergave van de mate waarin en wijze waarop diensteninnovatie plaatsheeft onder KIBS in de Noordvleugel van de Randstad, waarbij specifiek onderzoek is gedaan vanuit een alliantieportfolio perspectief. Het doel van deze rapportage is om zodoende inzicht te verschaffen in 1) diensteninnovatie door KIBS in de Noordvleugel van de Randstad, 2) de rol van externe relaties in dit geheel, en 3) het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie, teneinde te komen tot potentiële managementinstrumenten ten behoeve van het optimaliseren van diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. 1.2 Vraagstelling Diensteninnovatie kan op verschillende manieren vorm krijgen, waarbij twee hoofdvormen in de literatuur belangrijk zijn: diensteninnovatie in het exploratieve domein (ofwel exploratieve diensteninnovatie) en diensteninnovatie in het exploitatieve domein (ofwel exploitatieve diensteninnovatie). Exploratieve diensteninnovatie behelst het ontwikkelen van diensten die compleet nieuw zijn voor de organisatie in kwestie, terwijl exploitatieve diensteninnovatie refereert aan het ontwikkelen van verbeterde bestaande diensten door middel van het voortborduren op reeds bestaande kennis.

68

Het balanceren van beide typen innovatie wordt beschouwd als cruciaal voor de overlevingskansen van een KIBS als ook diens adaptief vermogen op de lange termijn. De achterliggende gedachte is eenvoudig: een organisatie die zich exclusief toelegt op exploratieve innovatie zal uiteindelijk weinig revenuen genereren van haar exploratieve kennis – dit wordt ook wel een learning trap genoemd; een organisatie die zich exclusief toelegt op exploitatieve innovatie zal uiteindelijk eindigen met een achterhaalde kennisbasis – dit wordt ook wel een competence trap genoemd. Het dilemma behelst dus enerzijds de focus op het behalen van korte termijn resultaten door middel van kennisexploitatie, and anderzijds het verhogen van het adaptief vermogen op de langer termijn door middel van kennisexploratie. Het aangaan van allianties en het opbouwen van een alliantieportfolio is een interessante en veel gebezigde strategie om vorm te geven aan zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie. Immers, organisaties hebben overwegend niet alle kennis en kunde in huis om aan beide vormen van diensteninnovatie vorm te geven. Door gebruik te maken van meerdere alliantiepartners tegelijk, kunnen KIBS op relatief snelle wijze hun tekortkomingen ten opzichte van één van beide diensteninnovaties teniet doen. De aard van diensteninnovatie in het algemeen, maar ook de specifieke uiteenlopende omstandigheden waarin respectievelijk exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie floreren, werpt vragen op ten aanzien van de configuratie en management van alliantieportfolio’s. Dit resulteert in de vraag hoe een alliantieportoflio dient te worden ontworpen zodanig dat deze optimaal functioneert ten aanzien van het genereren van zowel exploratieve als exploitatieve innovaties. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe dient het alliantieportfolio van KIBS (in de Noordvleugel van de Randstad) te worden ingericht en gemanaged teneinde exploratie en exploitatie van diensteninnovatie te balanceren?


1.3 Aanpak De hierboven geïntroduceerde onderzoeksvraag krijgt door middel van twee onderzoekslijnen vorm: een kwalitatieve, explorerende onderzoekslijn en een kwantitatieve, bevestigende onderzoekslijn. De kwalitatieve onderzoekslijn tracht inzicht te verkrijgen in de proceskant van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. Het realiseren van open diensteninnovatie door middel van een alliantieportfolio stelt managers voor specifieke uitdagingen met betrekking tot het management en configuratie ervan. De proceskant van open diensteninnovatie wordt geadresseerd door middel van een multiple case study benadering bestaande uit twee fases. Fase 1 behelst een serie van elf verkennende interviews in de creatieve industrie met als doel een globaal idee te krijgen van de thema’s die spelen binnen het onderzoeksveld. Fase 2 behelst een viertal diepgaande case studies, waarbij vier KIBS uit de Noordvleugel van de Randstad centraal staan, te weten (1) CreaBank, (2) INNO IT, (3) EveryMedia en (4) InnoGeneering 1. De vier case studies bieden een uniek inzicht in hoe KIBS streven naar het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie door middel van een alliantieportfolio-strategie, maar ook met welke problemen en uitdagingen zij zich geconfronteerd zien. De multiple case study is er derhalve op gericht om inzicht te krijgen in: a) diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad, b) de mate waarin organisaties slagen in het genereren van zowel exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie c) hoe organisaties hun alliantieportfolio’s configureren in het licht van open diensteninnovatie, en d) hoe organisaties hun alliantieportfolio managen teneinde exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te optimaliseren. De eerste fase van de case study resulteert in een uitgebreide beschrijving van diensteninnovatie door KIBS in de Noordvleugel van de Randstad. De kwantitatieve onderzoekslijn borduurt voort op een tweetal interessante bevindingen voortkomend uit de case study, te weten 1) de inherente spanning 1

69

Allen pseudoniemen

tussen het tot stand brengen van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie en 2) de rol van alliantieportfolio diversiteit (APdiversiteit) in dit proces. De kwantitatieve onderzoekslijn richt zich specifiek op drie typen KIBS, namelijk ICT-bedrijven, ingenieursbureaus en de creatieve industrie, waarbij de focus ligt op KIBS met tien werknemers of meer. De uitkomsten van beide onderzoekslijnen resulteert in een diepgaand inzicht in het management van alliantieportfolio’s bij KIBS in de Noordvleugel van de Randstad. Concreet betekent dit dat we inzicht verkrijgen in zowel de proceskant van diensteninnovatie, als ook het relatieve belang van verschillende karakteristieken van het alliantieportfolio in het proces van diensteninnovatie. 1.4 Structuur rapportage Dit onderzoeksrapport is als volgt gestructureerd. Hoofdstuk 2 behelst een uitgebreide bespreking van de relevante literatuur op het gebied van alliantieportfolio’s en open diensteninnovatie in de context van KIBS. In hoofdstuk 3 wordt uitgebreid ingegaan op de resultaten van de kwalitatieve onderzoekslijn. Hier zal in de eerste plaats uitvoerig worden ingegaan op de bevindingen bij elk van de vier onderzochte KIBS. In de tweede plaats zullen de implicaties van de vier cases worden gesynthetiseerd tot een visie op portfoliomanagement en –configuratie in het licht van open diensteninnovatie. In hoofdstuk 4 worden enkele kernbevindingen uit de case study kwantitatief getest. Dit leidt in tot een verdieping van de belangrijkste inzichten uit de case study, met name op het vlak van de rol van AP-diversiteit. Door AP-diversiteit te conceptualiseren als een multidimensionaal fenomeen, bestaande uit partner diversiteit, functionele diversiteit en contractuele diversiteit, zijn wij in staat tot het in detail analyseren van het effect van AP-diversiteit op zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie. In hoofdstuk 5 vindt een integratie plaats van de belangrijkste resultaten voorkomend uit voornoemde onderzoekslijnen. Deze integratie en synthese leidt tot een zogenaamd procesmodel, waarmee wij managers van KIBS een handvat kunnen bieden bij het organiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie door middel van


het alliantieportfolio. Het procesmodel behelst een 5-stappenplan, waarbij iedere stap staat voor een handvol cruciale factoren die in overweging dienen te worden genomen bij het realiseren van effectieve open diensteninnovatie. Hoofdstuk 6, tot slot, bevat de belangrijkste conclusies en implicaties van dit onderzoek. Figuur 1.4 vertegenwoordigt een schematische weergave van de structuur van deze rapportage, alsmede de onderlinge samenhang van de afzonderlijke onderdelen.

H1: Introductie en vraagstelling

H2: Theoretische verkenning

H3: Kwalitatieve onderzoekslijn

H4: Kwantitatieve onderzoekslijn

H5: Alliantieportfolio

H6: Conclusie en implicaties Figuur 1.4: Structuur huidige reportage

70


2. THEORIE 2.1 Achtergrond diensteninnovatie In de wetenschappelijke literatuur worden KIBS gedefinieerd als dienstverlenende organisaties, waarvan de diensten zich karakteriseren door een hoge mate van ontastbaarheid, heterogeniteit, en gelijktijdigheid in productie en consumptie (Chamberlin, Doutriaux en Hector, 2010; Vence en Trigo, 2009; Pires, Sarkar en Cavalho, 2008). De basis van deze diensten vindt haar herkomst in specifieke kennis en expertise gerelateerd aan een specifieke discipline of functioneel domein (Den Hertog, 2000). Typische voorbeelden van KIBS zijn te vinden in het domein van de juridische en financiële dienstverlening, marketing, management consultancy, ICT, engineering, en training (Salter en Tether, 2006; Den Hertog, 2000). Het concept diensteninnovatie kan zich in toenemende mate verheugen op (wetenschappelijke) aandacht. Innovatie van diensten wordt tegenwoordig gezien als een belangrijk instrument in het competitieve arsenaal van Knowledge Intensive Business Service-firms, ongeacht of deze KIBS zich ophouden in zogenaamde service of non-service industrieën (Salter en Tether, 2006). Wetenschappelijke kennis ten aanzien van het innovatieproces spitst zich tot op heden met name toe op zogenaamde technologische- of productinnovatie. De ongrijpbare aard van diensteninnovatie maakt dat zij moeilijk te organiseren is, en dus ook te onderzoeken, binnen de grenzen van een R&D-afdeling. De non-technologische aard van diensteninnovatie maakt R&D-afdelingen redundant vanuit een diensteninnovatie optiek (Hipp en Grupp, 2005; Gallouj en Weinstein, 1997). Bovendien, de voorwaarde van intensieve klanteninteracties ten behoeve van het realiseren van diensteninnovatie (Van der Aa en Elfring, 2002) maakt dat een goed begrip van de externe relaties van een KIBS cruciaal is voor het realiseren van succesvolle diensteninnovatie, gezien het belang van (impliciete) kennisoverdracht in dit kader (Vence and Trigo, 2009). Daarnaast is het belangrijk om dat te koppelen aan verschillende vormen van diensteninnovatie. Deze thematiek wordt in dit hoofdstuk geadresseerd.

71

2.2 Open innovatie in KIBS Een substantieel deel van de wetenschappelijke aandacht voor (de organisatie van) diensteninnovatie richt zich op het begrijpen van de rol van de interne organisatie. Eerder onderzoek heeft zich gericht op de rol van organisatiestructuur en strategie (Anand, Gardner en Morris, 2007; Young, Charns en Heeren, 2004; Kelly en Storey, 2000), interne leerprocessen (Blazevic en Lievens, 2004; Stevens en Dimitriadis, 2004; Lenfle en Midler, 2009), marktorientatie (Atuahena-Gima, 1996; De Brentani, Kleinschmidt en Salomo, 2010; Heusinkveld, Benders en Van den Berg, 2009) en innovatie capabiliteit (De Brentani, 2001; Avlonitis, Papasthopoulou en Gounaris, 2001). Hoewel deze studies waardevol inzicht geven in de rol van de interne organisatie ten aanzien van het realiseren van succesvolle diensteninnovatie, veronachtzaamt zij de potentiële rol van externe relaties in dit proces (Salter en Tether, 2006; Tether en Tajar, 2008a). Vanuit de open innovatie-gedachte (Chesbrough, 2003) – innovaties die het resultaat zijn van het combineren van interne ontwikkeling en externe middelen – hebben andere studies aangetoond dat externe relaties cruciaal zijn voor het realiseren van diensteninnovatie (Linarsson, 2005; Smedlund, 2008; Tether en Tajar, 2008b; Van de Vrande et al., 2009; Grotnes, 2009). De rol van externe relaties bij het realiseren van diensteninnovatie is in drie domeinen bestudeerd: 1) het alliantiedomein, 2) het alliantieportfoliodomein en 3) het netwerkdomein. In het alliantiedomein is vastgesteld dat diensteninnovatie baat heeft bij specifieke alliantiestructuren en –management (Smedlund, 2008; Blazevic en Lievens, 2008). In het alliantieportfoliodomein is duidelijk geworden dat alliantieportfolioconfiguratie en –management van invloed zijn op het succes van diensteninnovatie (Agarwal en Selen, 2009; Eisingerich, Rubera en Seifert, 2009). In het netwerkdomein is vast komen te staan dat de netwerkpositie van een dienstverlener van invloed is op diensteninnovatie (Grotnes, 2009; De Vries, 2006). In de afgelopen vijf jaar heeft onderzoek naar vormen van open innovatie in de dienstverleningsindustrie een opmerkelijke vlucht genomen. De reden hiervoor is wellicht gelegen in het feit dat dienstverlening lange tijd niet werden herkend als een potentieel innovatiedomein (e.g.


Drejer, 2004; Miles, 2000). Een nadere bestudering van de literatuur laat zien dat onderzoek naar open diensteninnovatie vanuit diverse invalshoeken en disciplines heeft plaatsgevonden (zie tabel 2.2). Open diensteninnovatie is ondermeer onderzocht in de domeinen operational management, strategie en marketing, political en regional economy, organizational behavior, en technology management. Het overgrote deel van de onderzochte literatuur benadert open diensteninnovatie vanuit een kennisperspectief (e.g. Agarwal en Selen, 2009; He en Wong, 2009; Taminiau et al., 2009; Knudson, 2007; Athanassopoulou, 2006) dan wel een learning-perspectief (e.g. Gottfridsson, 2010; Leiponen, 2005; Linarsson, 2005). Een belangrijk element van het open innovatiemodel is het gebruik van externe kennisbronnen teneinde innovatieactiviteiten te verbeteren of te ondersteunen (West en Gallagher, 2006; Chesbrough, 2003). Kennisstromen via een zogenaamde outside-in en inside-out proces stelt organisaties in staat om bij verschillende open innovatie praktijken betrokken te zijn (Grotnes, 2009; Van de Vrande et al., 2009). Kennis en leren worden derhalve gezien als belangrijke mechanismen die bijdragen aan diensteninnovatie binnen en tussen organisaties. Naast het kennisen lerenperspectief is het onderwerp open diensteninnovatie ook vanuit andere theoretische invalshoeken benaderd, zoals transaction cost theory en het life cycle perspectief (Van den Ende, 2003), neo-evolutionaire economie (Van den Ende et al., 2008), property control rights theorie (e.g. Hurmelina-Laukanen en Ritala, 2010; Leiponen, 2008; Bader, 2008), project management theorie (Bygstad en Lanestedt, 2009), sociale netwerk theorie (e.g. Hseuh, Lin en Li., 2010; Smedlund, 2008), de resource based view en dynamic capability view (e.g. Doving en Gooderham, 2008; Theoharakis et al., 2009). Daarbij moet worden aangemerkt dat al deze studies impliciet een kennisen leren-argumentatie hanteren.

Landen als Zweden, Nederland en het Verenigd Koninkrijk vertegenwoordigen het grootste aandeel in open diensteninnovatie onderzoek, waarbij met name Scandinavische academici zeer prominent vertegenwoordigd zijn. De Verenigde Staten, Canada, Australië en Azië zijn met slechts tien onderzoeken ondervertegenwoordigd in ons literatuuroverzicht. De reden hiervoor is wellicht gelegen in het feit dat Europese overheden het onderzoek naar open diensteninnovatie actief stimuleren. Wat betreft de bestudeerde sectorale contexten, heeft het merendeel aan studies naar open diensteninnovatie plaatsgevonden in ICT, mobiele telecommunicatie en technologische dienstverlening, op de voet gevolgd door financiële dienstverlening en zakelijke dienstverlening (d.w.z.. consultancy en advies). Een minderheid van de onderzoeken heeft plaats gevonden in, bijvoorbeeld, retail, reclame, architectuur, en logistiek. Het literatuuronderzoek naar open innovatie door KIBS maakt in de eerste plaats duidelijk dat de Nederlandse context in algemene zin, en de Noordvleugel van de Randstad in het bijzonder, tot op heden ondervertegenwoordigd is in de beschikbare literatuur. In de tweede plaats blijkt het alliantieportfolioperspectief, hoewel in opkomst, nog altijd een veelbelovend doch onbegrepen bron van open innovatie. Tot slot vindt het merendeel van studies naar innovatie plaats in technologische contexten. Onderzoek naar innovatie in een dienstencontext is eveneens in opkomst, maar kan tevens worden gekarakteriseerd als een potentieel vruchtbaar onderzoeksdomein.

De onderzochte studies naar open innovatie

hebben plaatsgevonden in diverse nationale en sectorale contexten. Open diensteninnovatie heeft de interesse gewekt van academici uit twintig verschillende landen, waarvan de meeste onderzoeken plaats hebben gevonden in Europa.

72


Tabel 2.2 Analyse literatuur open innovatie in KIBS

2.3 Balans tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie Een terugkerend probleem in zowel de praktijk als ook in de theorie draait om het genereren van zowel exploratieve als ook exploitatieve kennis door middel van het bouwen van een alliantieportfolio (Holmqvist, 2003). Exploratieve innovatie moet in dit kader worden begrepen als het realiseren van “variety in experiences”, terwijl exploitatieve innovatie kan worden gedefinieerd als het realiseren van “reliability in experiences” (Holmqvist, 2003: 99). Het huidig onderzoek richt

73

zich op de vraag hoe een alliantieportfolio dient te worden ingericht teneinde beide innovatievormen optimaal te realiseren. De focus ligt hierbij op zogenaamde exploratieve en exploitatieve diensteninnovaties. Het optimaliseren van exploratieve en exploitatieve innovaties impliceert een paradoxale configuratie van externe partners in termen van diversiteit. Meer specifiek, de balans tussen exploratief dan wel exploitatief leren behoeft verschillende vormen van diversiteit van alliantiepartners (Simsek, 2009;


March, 1996). Een alliantieportfolio gekenmerkt door een hoge mate van diversiteit wordt geassocieerd met exploratief leren, terwijl een alliantieportfolio dat wordt gekenmerkt door een hoge mate van homogeniteit wordt geassocieerd met exploitatief leren. Dit impliceert dat een portfolioconfiguratie gericht op exploratief leren ten koste gaat van exploitatief leren, en vice versa. Het optimaliseren van beide typen innovatie wordt beschouwd als cruciaal voor de overlevingskansen van een organisatie als ook diens adaptief vermogen op de lange termijn (Gupta, Smith & Shalley, 2006). De achterliggende gedachte is eenvoudig: een organisatie die zich exclusief toelegt op exploratieve innovatie zal uiteindelijk weinig revenuen genereren van haar exploratieve kennis; een organisatie die zich exclusief toelegt op exploitatieve innovatie zal uiteindelijk eindigen met een achterhaalde kennisbasis (Levinthal & March, 1993). Het dilemma behelst dus enerzijds de focus op het behalen van korte termijn resultaten door middel van kennis exploitatie, en anderzijds het verhogen van het adaptief vermogen op de langere termijn door middel van exploratie (Phelps, 2010). Het combineren van beide typen innovatie blijkt echter een lastige opgave. Allereerst zijn de middelen voor innovatie vaak schaars, en concurreren beide vormen van innovatie om dezelfde middelen. Maar belangrijker, beide typen innovatie of leren zijn gevoelig voor herhaalgedrag, hetgeen betekend dat exploratief leren vaak leidt tot nog meer exploratief leren, terwijl exploitatief leren eveneens leidt tot meer exploitatief leren (March, 1991; Gupta et al., 2006). Een organisatie kan dus in een innovatiespiraal terecht komen waarin het steeds meer gefocust raakt op één vorm van leren, hetgeen ten koste gaat van de andere vorm van leren. Dit effect wordt nog eens versterkt door het gegeven dat beide vormen van leren om een eigen, unieke mindset vragen (March, 1991). Exploratief leren wordt meer geassocieerd met flexibiliteit, decentralisatie en open culturen, terwijl exploitatief leren meer wordt geassocieerd met efficiency, centralisatie en gesloten culturen (March, 1991). Het combineren van exploratie en exploitatie kan worden gezien als een uitdagende onderneming, dat continue moderatie en aandacht vereist van het management. Dit resulteert in de vraag hoe een alliantieportfolio dient te worden ontworpen dusdanig dat deze optimaal functioneert ten

74

aanzien van het genereren van zowel exploratieve als exploitatieve innovaties. 2.4 Alliantieportfolio en diensteninnovatie Onderzoek naar diensteninnovatie binnen het alliantieportfolio-domein concentreert zich met name op 1) de configuratie en 2) het managen van alliantieportfolio’s ten aanzien van de realisatie van diensteninnovatie. Een alliantieportfolio kan worden gedefinieerd als alle alliantierelaties van een organisatie. Portfolioconfiguratie wordt gedefinieerd als de structurele aspecten van de alliantierelaties van een organisatie, inclusief de aard van de relatie, modaliteit, contractuele vorm en aard van de alliantiepartners in kwestie. Nadere bestudering van de literatuur maakt duidelijk dat KIBS alliantieportfolio’s onderhouden bestaande uit klanten, leveranciers en concurrenten (Agarwal en Selen, 2009; Leiponen, 2005), universiteiten, onderzoeksinstituten (zowel publiek als privaat) en laboratoria (Chen, Tsou en Huang, 2009; Knudson, 2007), en adviesbureaus (Doloreux en Mattson, 2008; Doving en Gooderham, 2008). Hieruit blijkt dat KIBS beschikken over verschillende netwerkbronnen voor het genereren van kennis (Amara et al.; 2010). Onderzoek heeft aangetoond dat deze verschillende kennisbronnen met elkaar interacteren. Tether en Tajar (2008b), bijvoorbeeld, hebben laten zien dat kennis van “gespecialiseerde kennisleveranciers” (adviesbureaus, private onderzoeksorganisaties, universiteiten en onderzoekslaboratoria) kan worden beschouwd als complementair aan de kennis en informatie afkomstig van klanten, leveranciers en concurrenten. Dit gaat met name op voor organisaties met onderzoekers en ingenieurs in dienst, welke voordeel hebben van dit soort kennisbronnen als gevolg van een hogere absorptiecapaciteit als ook gunstige netwerkposities. Knudson (2007) laat daarentegen zien dat de combinatie van klanten met zowel universiteiten als ook concurrenten een resulteren in negatieve innovatie uitkomsten. Deze studie laat bovendien geen toegevoegde waarde zien van het samenwerken met concurrenten vanuit een kennisof innovatieperspectief.


Tabel 2.3: Selectie literatuur alliantieportfolio’s en diensteninnovatie

Het managen van de alliantieportfolio kan het leren tussen partners accelereren. Alliantieportfoliomanagement behelst het coördineren van individuele relaties binnen het alliantieportfolio, de afstemming tussen de partners en de configuratie van het alliantieportfolio. Samenwerkingsverbanden tussen organisaties hebben een positief effect op leren en kennisdelen, hetgeen weer een positief effect heeft op innovatie (Agarwal en Selen, 2009; Leiponen, 2005; Chen, Tsou en Huang, 2009). Om te komen tot nieuwe mogelijkheden, het vergaren

75

van nieuwe middelen, en het toevoegen van competenties door middel van het aangaan van verschillende samen-werkingsverbanden, dienen de externe relaties te worden gemanaged omdat een bepaalde mate van wederzijdse commitment wenselijk is willen externe partners toegewijd participeren in diensten-innovatietrajecten (Agarwal en Selen, 2009; Bygstad en Lanestedt, 2009; Eisingerich, Rubera en Seifert, 2009). Commitment binnen de relatie vermeerdert de uitwisseling van impliciete kennis en andere middelen die


organisaties helpen bij het ontwikkelen van nieuwe diensteninnovaties (Eisingerich et al., 2009).

diensteninnovatie. Een aantal aspecten is echter onduidelijk.

Tot op heden is het echter onduidelijk hoe KIBS vanuit een alliantieportfolioperspectief invulling kunnen geven aan het optimaliseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. In de eerste plaats rijst de vraag welke alliantieportfolioconfiguratie wenselijk is ter bevordering van beide typen van innovatie. Bovendien is het onduidelijk wat de rol van alliantieportfoliocoördinatie is in dit geheel. Oftewel, hoe dient een bepaalde alliantieportfolioconfiguratie te worden gecoördineerd in het licht van het optimaliseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie.

Ten derde is het onduidelijk hoe het alliantieportfolio dient te worden geconfigureerd. Het aangaan van externe relaties, en dus het opbouwen van een alliantieportfolio, is een langdurig en ingewikkeld proces waarbij de organisatie in kwestie meerdere zaken moet afwegen. De literatuur laat een grote verscheidenheid aan potentiële kennisbronnen de revue passeren, hetgeen de vraag doet rijzen in hoeverre het opnemen van een grote verscheidenheid aan kennisbronnen =( alliantieportfoliodiversiteit) diensteninnovatie bevordert dan wel compliceert.

2.5 Belangrijkste theoretische inzichten Het hierboven beschreven literatuuronderzoek (tabel 2.3) legt een aantal thema’s bloot die interessant zijn om verder, dat wil zeggen empirisch, uit te diepen. Deze thema’s worden hieronder kort uiteengezet en vormen de richtlijn voor het empirisch onderzoek. De literatuurstudie maakt duidelijk dat diensteninnovatie een opkomend, doch onderbelicht onderwerp is. De relevantie van diensteninnovatie voor het onderscheidend vermogen van KIBS is echter evident. De wijze waarop KIBS diensten-innovatie dienen vorm te geven is daarentegen nog altijd onderwerp van academisch debat. In de eerste plaats blijkt het van belang om diensteninnovatie als een multidimensionaal concept te definiëren. Diensteninnovatie kan zich manifesteren in zowel het exploratieve als ook het exploitatieve domein. Beide vormen van diensteninnovatie zijn van belang op de langere termijn, maar vragen om een verschillende benadering vanuit zowel alliantieportfolio perspectief als ook alliantie management perspectief.

In de vierde plaats maakt de literatuurstudie duidelijk dat het bouwen van een alliantieportfolio gepaard dient te gaan met het accuraat coördineren ervan. Ook hier blijft echter de vraag hoe dit precies vorm dient te krijgen en of verschillende omstandigheden en portfolioconfiguraties vragen om verschillende management benaderingen. De theoretische verkenning maakt duidelijk dat de huidige onderzoeksmaterie zeer complex en multidimensionaal van aard is. De hierboven beschreven thematiek wordt derhalve in eerste instantie geadresseerd door middel van de kwalitatieve onderzoekslijn. Deze kwalitatieve benadering biedt de mogelijkheid om met behulp van speciaal geselecteerde cases, een dieper inzicht te verkrijgen in de hierboven beschreven configuratie- en coördinatieproblematiek ten aanzien van diensten-innovatie. In hoofdstuk drie wordt verslag gedaan van deze kwalitatieve onderzoekslijn.

Ten tweede laat de literatuur zien dat de externe relaties van een KIBS van wezenlijk belang zijn met betrekking tot het vormgeven van diensteninnovatie. De combinatie van enerzijds de non-technologische aard van diensteninnovatie en, anderzijds, het belang van onder meer klanten en leveranciers in dit proces maakt dat een alliantieportfoliobenadering wezenlijke inzichten kan bieden ten aanzien van het vormgeven van

76


3. BEVINDINGEN KWALITATIEVE ONDERZOEKSLIJN De kwalitatieve onderzoekslijn behelst concreet een verkennende onderzoeksfase en, daaropvolgend, een viertal case studies die hebben plaatsgevonden bij CreaBank, InnoIT, EveryMedia, en InnoGeneering. Deze verkenning richt zich op het genereren van thema’s op het vlak van alliantieportfolioconfiguratie en diensteninnovatie. Deze thema’s dienen ter voorbereiding op de vier case studies. De vier case studies bieden op hun beurt een uniek inzicht in hoe KIBS streven naar het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie door middel van een alliantieportfolio-strategie, maar ook met welke problemen en uitdagingen zij zich geconfronteerd zien. 3.1 Open diensteninnovatie en alliantieportfolio’s: een eerste verkenning Het verkennende onderzoek heeft plaatsgevonden in de Noordvleugel van de Randstad en omvat een elftal interviews met KIBS-ondernemers afkomstig uit de creatieve industrie, ICT en zakelijke dienstverlening. Doel van dit verkennende onderzoek was om te bekijken welke thema’s relevant zijn om mee te nemen in het case study onderzoek en potentieel vernieuwende inzichten kunnen sorteren ten aanzien van de rol van alliantieportfolio’s ten behoeve van diensteninnovatie.

De KIBS werden op basis van de case study criteria geselecteerd, waarbij de focus lag op het selecteren van relatief kleinschalige organisaties. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat CEOs/ managers van dergelijke organisaties doorgaans een compleet beeld hebben van de mate waarin en de wijze waarop de organisatie in kwestie vorm geeft aan diensteninnovatie. De elf interviews van gemiddeld een uur werden gehouden in een periode van 3 weken. De interviews zijn opgenomen en volledig getranscribeerd. Respondenten hadden de functie van (mede-) eigenaar, directeur of manager. Bovenstaande tabel (tabel 3.1a) geeft informatie over de organisaties: sector, grootte, jaar van oprichting en functie van de respondent. Het verkennende onderzoek legde een drietal relevante thema’s bloot, te weten 1) het onderscheid tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie, 2) het belang van externe, verticale relaties (klant/ leverancier relaties), en 3) de rol van AP-diversiteit bij het realiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Deze thema’s worden in het vervolg summier uit de doeken gedaan.

Tabel 3.1a: Overzicht respondenten verkennende studie

77


Thema 1: exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie De respondenten benoemden verschillende typen innovaties die gegroepeerd worden in nieuwe diensten en nieuwe processen. Enerzijds kan onderscheid worden gemaakt tussen exploitatieve diensten procesinnovatie, welke respectievelijk betrekking hebben op het verbeteren van dan wel het efficiënter aanbieden van bestaande diensten. Anderzijds kan onderscheid worden gemaakt tussen exploratieve diensten procesinnovatie, welke respectievelijk betrekking hebben op het ontwikkelen van nieuwe diensten dan wel het benaderen van nieuwe type klanten/ markten. Tabel 3.1b geeft een overzicht van de innovaties zoals benoemd door de respondenten. “Er zijn weinig beroepen zoals het onze waarbij je bijna dagelijks geconfronteerd worden met innovatie en de plicht om het te volgen. Doe je dat niet, dan ben je op het eerste moment op achterstand en daarna ben je weg. Innovatie in ons vak heeft betrekking op wat we kunnen aanbieden maar ook hoe we het aanbieden.” De interviews maakten daarnaast duidelijk dat diensten- en procesinnovaties intern dan wel extern vorm krijgen. Interne ontwikkelen betekent in dit kader dat organisaties (KIBS) autonoom, zonder tussenkomst van derden, zich bezig houden met diensteninnovatie. Echter, uit de interviews blijkt tevens dat het merendeel dat de diensteninnovaties in samenwerking vormkrijgt met externe partijen. Dit geeft het belang aan van open innovatie. Thema 2: het belang van externe relaties Ongeacht het type diensteninnovatie (product/proces), benadrukten respondenten meerdere malen het belang van externe relaties, en dan met name klanten en leveranciers, in het diensteninnovatieproces. Dit is in overeenstemming met bestaande literatuur op het vlak van diensteninnovatie. Klanten blijken een belangrijke bron te zijn van kennis en zijn een stimulans voor het realiseren van diensteninnovaties.

gegaan die bracht input in, of vond dingen niet helder. Uiteindelijk is het resultaat van zowel praktische als academische input. We zijn nu bezig met een zusterorganisatie om de innovatie verder te integreren”. Het belang van klanten werd ook benoemd op het moment dat de innovatie de wereld in moest. De KIBS die diverse markten bedienen hadden een hoger innovatievermogen en waren succesvol in het introduceren van de nieuwe dienst (B, D, F, H, K). Het werd duidelijk dat een zo breed mogelijke klantenkring van belang is in diverse industrieën: “Zoals je ziet bedienen we een brede markt en zoals je ziet is dit onze kracht, we werken veel voor de financiële dienstverlening, culturele en semi-overheid. We doen het goed, zelfs in deze tijden van crisis.” Het belang van leveranciers kwam naar voren bij zowel de ontwikkeling van nieuwe diensten alsmede bij het overnemen van innovaties. Leveranciers leveren nieuwe machines en technieken, die de KIBS in staat stelt om zowel in processen als producten te innoveren: “Omdat je zelf niet in staat ben om zelf te innoveren (door belemmeringen in tijd en gebrek aan kennis) ben je toch wel van hun afhankelijk (de leveranciers). Wanneer de leverancier hier morgen niet meer binnen komt, blijf je op hetzelfde niveau.” Succesvol innoveren in diensten lijkt gebaat te zijn bij het betrekken van externe partijen en in het bijzonder klanten en leveranciers. Beide typen relaties lijken van belang te zijn bij zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. Thema 3: de rol van AP-diversiteit De verkennende interviews maakt duidelijk dat veel KIBS een breed portfolio hanteren. Het alliantieportfolio bestaat doorgaans uit partners van verschillende omvang, afkomstig uit een verscheidenheid aan sectoren. Dit biedt voordelen aan zowel de exploratie- als ook de exploitatiekant.

“Dit is een voorbeeld van een innovatie wat ontwikkeld is door leren, wat heel erg bij ons pas. Wij hebben denk ik 5/6 versies gehad en uiteindelijk is het mooi vormgegeven door onze designer (leverancier). En het is op een manier gegaan dat we naar klant ‘X’ zijn

78


*P= procesinnovatie | D= diensteninnovatie | Er= exploratie | Et= exploitatie Tabel 3.1b: Diensteninnovatie verkennende studie*

“We werken samen met andere zustermaatschappijen, er zijn ook bedrijven die wat eerder en verder in die keten zitten, bijvoorbeeld op het gebied van bekabeling en infrastructuur dus voor gebouwen Dat gaan we niet zelf doen dat vinden we heel eng al die boormachines dat doen we gewoon niet.. We hebben ook aparte partners voor hele specialistische zaken, bedrijven die hele specialistische kennis hebben van bepaalde software pakketten, zoals financiële pakketten en EEP paketen. We kunnen het wel aan de praat krijgen maar we hebben geen idee hoe het werkt. Leveranciers maar ook klanten. Als een klant met een bepaalde wens komt, dan betekent dat vaak dat de leverancier van die klant ook met ons moet gaan samenwerken om het bij de klant aan de praat te krijgen zeg maar.”

79

De ontwikkeling van nieuwe diensten gebeurt doorgaans in samenwerking met een geselecteerde groep van externe partners, echter het vermarkten van de innovaties behoeft een breder netwerk (hoge mate van dispersie). Het alliantieportfolio dient daarbij toegang te geven tot zowel zwakke als ook sterke relaties. Daar waar sterke dyadische relaties nodig zijn voor de ontwikkeling van innovatie (exploitatie) zijn zwakkere relaties nodig (in een hogere mate) voor het verkrijgen van nieuwe ideeën en kennis (exploratie). Daarnaast ervaren organisaties dat ze de vaardigheden en gelegenheid missen om het alliantieportfolio te managen gericht op het creëren van een balans tussen exploratie en exploitatie.


Conclusie Resumerend kunnen we stellen dat het verkennende onderzoek binnen de Noordvleugel van de Randstad de volgende thema’s aan het licht heeft gebracht. In de eerste plaats blijkt dat er een duidelijk onderscheid kan worden gemaakt tussen verschillende typen van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie door KIBS. Ten tweede blijken externe partners (lees open innovatie), en in het bijzonder klanten leverancierrelaties, een belangrijke rol te spelen in het ontwikkelproces van beide typen diensteninnovaties. Ten derde geven respondenten aan doelbewust een divers alliantieportfolio te creëren vanuit het oogpunt van kennisvergaring en innovatie. Diversiteit wordt hier op verschillende manieren geconceptualiseerd, hetzij in termen van organisatieomvang, hetzij in termen van sectorale achtergrond. Deze thematiek sluit aan bij de conclusies uit de theoretische verkenning in hoofdstuk 2. De verkennende studie vormt derhalve, in combinatie met de inzichten uit de theorie zoals gepresenteerd in hoofdstuk 2, de basis voor een diepgaandere verkenning van de praktijk. Dit is gedaan door middel van een viertal case studies, welke worden beschreven in paragraaf 3.2. 3.2 Case study opzet Zoals reeds vermeld dient de case study benadering ertoe om inzicht te verkrijgen in het navolgende: a) diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad, b) de mate waarin organisaties slagen in het genereren van zowel exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie, c) hoe organisaties hun alliantieportfolio’s configureren in het licht van open diensteninnovatie, en d) hoe organisaties hun alliantieportfolio managen teneinde exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te optimaliseren. Het doel van de case study is om een meer integraal begrip te verkrijgen inzake hoe bepaalde karakteristieken van een alliantieportfolio zich verhouden tot diensteninnovatie. In dit kader hebben wij een gekozen voor de case study methodiek omdat dit ons in staat stelt om 1) vragen te beantwoorden ten aanzien van fenomenen waar we weinig tot geen controle op kunnen uitoefenen

80

(Yin, 1984), 2) meerdere observaties te doen ten aanzien van complexe processen (Eisenhardt, 1989), en 3) onderzoek te doen naar de relatie tussen verschillende analyseniveaus (Hall, 2006). De case study organisaties dienden aan een aantal criteria te voldoen om in aanmerking te komen voor dit onderzoek. Enerzijds komen deze criteria voort uit wetenschappelijk theoretische overweging, anderzijds vloeien de criteria voort uit de opdrachtformulering vanuit het Pieken in de Deltaprogramma. De case study criteria luiden als volgt: • • • • • • • • •

De organisatie in kwestie is een zogenaamde KIBS. De organisatie heeft een portfolio aan externe relaties (= open innovatie). De organisaties verschillen qua portfolio prestaties (i.e., hoog / laag). Organisaties uit verschillende industrieën. Organisaties van verschillende omvang. De organisaties hanteren verschillende portfolio managementbenaderingen. De organisaties hebben ervaring met meerdere diensteninnovaties. De organisaties zijn gevestigd in de Noordvleugel van de Randstad. De organisaties vertegenwoordigen verschillende industriële achtergronden, kenmerkend voor de Noordvleugel van de Randstad.

Ter voorbereiding op de case study is een uitgebreid case study protocol ontwikkeld (zie appendix A) dat als doel had de interviews bij elk van de case study organisaties te structureren. Het case study protocol bestaat uit een aantal hoofdonderwerpen, die verder zijn uitgesplitst in diverse subonderwerpen en bijbehorende interviewvragen. De hoofdonderwerpen zijn a) alliantieportfolioconfiguratie, b) alliantieportfoliocoördinatie en c) diensteninnovatie. Bij elke case study organisatie zijn meerdere interviews afgenomen door verschillende leden van het onderzoeksteam. De selectie van de respondenten vond plaats in overleg met de case study organisaties. In totaal zijn er 42 interviews afgenomen, die als volgt zijn verdeeld over de verschillende case study organisaties: CreaBank: 7 interviews; INNO-IT: 14 interviews; EveryMedia: 10 interviews; en InnoGeneering: 11 interviews. Alle interviews zijn digitaal opgenomen en volledig


getranscribeerd. De vier organisaties die centraal staan in dit hoofdstuk zijn allen KIBS, maar zijn niettemin verschillend van aard, omvang en structuur. Dit maakt dat een korte introductie van elk van de KIBS op zijn plaats is. CreaBank is onderdeel van een groot financieel concern en is expliciet in het leven is geroepen om exploratieve diensteninnovaties voor het moederbedrijf te bewerkstelligen, met als doel te voorkomen dit financiele concern belangrijke nieuwe ontwikkelingen zou mislopen. CreaBank dient een exploratieve, externe oriëntatie te realiseren voor de bank, opdat de bank een transitie zou kunnen maken van een situatie waarin overwegend aandacht is voor exploitatie naar een situatie waarin eveneens aandacht is voor exploratie. Deze opdracht heeft CreaBank gerealiseerd door een zeer exploratief alliantieportfolio op te bouwen, met een grote diversteit aan samenwerkings-partners en vormen van samenwerking. Dit heeft geleid tot een aantal gerealiseerde diensteninnovaties. INNO-IT, is één van de grootste wereldwijde technologie- en dienstverleningsorganisaties. De Nederlandse dochter heeft relaties met Consulting en System Integrators om gezamenlijk IToplossingen aan te bieden aan klanten in de Benelux. Dit alliantieportfolio is exploitatief van aard. De case beschrijft dit portfolio, maar laat ook zien hoe de opkomst van exploratieve clouddiensten vraagt om wijzigingen in het alliantieportfolio. Alleen door exploratie met exploitatie te combineren kan INNO-IT het potentieel van cloud realiseren. EveryMedia is een media-uitgeverij, traditioneel actief in de tijdschriftenmarkt. Reeds in een vroeg stadium zag het bedrijf in dat de omzet uit deze tijdschriftenmarkt onder druk zou komen te staan als gevolg van het feit dat mediaconsumptie zich langzaam maar gestaag verplaatste naar het internet. In 2000, op het hoogtepunt van de dotcombubbel, besloot EveryMedia om deze online uitgeversmarkt te betreden door middel van twee acquisities, die de basis vormen van de digitale business unit waar de huidige case study is gesitueerd. Deze case behelst een beschrijving van de uitdagingen waarmee EveryMedia zich geconfronteerd ziet ten aanzien van het realiseren van exploratie en exploitatie door middel van het aanpassen van de organisatiestructuur.

81

InnoGeneering is een middelgroot (25 werknemers) adviesbureau dat opereert in de Nederlandse constructie-industrie. InnoGeneering levert verschillende typen diensten op het vlak van mechanical engineering, electrical engineering, technical drawing management en project management gericht op constructieve installaties van met name (publieke) utiliteitsbouw. InnoGeneering opereert in een kennisintensieve markt waar geïntegreerde, multidisciplinaire business solutions worden geleverd. Derhalve is InnoGeneering in hoge mate afhankelijk van haar alliantieportfolio voor de realisatie van exploitatieve en exploratieve innovaties. InnoGeneering heeft diensteninnovatie gerealiseerd op het terrein van 3D Building Information Modeling. In het vervolg van dit hoofdstuk zal elke case apart worden beschreven, waarbij de aard van de diensteninnovatie, de rol van het alliantieportfolio, en de rol van alliantieportfoliocoördinatie centraal staan. In paragraaf 3.7 worden de voornaamste bevindingen uit de vier case studies kort samengevat en besproken. 3.3 Open diensteninnovatie bij CreaBank CreaBank is in 2007 opgezet als een ambitieuze ventureclub van een financieel concern, met als startproject VentureA (operationeel van 2007 tot 2010) dat voor de gelegenheid werd ondergebracht bij CreaBank. CreaBank is gestart in 2007 op een creatieve locatie. Onder de juridische entiteit CreaBank vallen drie afdelingen: I.

II.

III.

CreaHouse (CH): dit is het operationele deel van de organisatie. Het is deels een hospitality bedrijf dat onderdak biedt aan ventures maar ook zalen verhuurt voor workshops en dergelijke. Het is ook deels een kennisinstituut dat kennis opbouwt en deelt over diensteninnovatie. CreaIncubator (CI): dit onderdeel is gericht op het genereren van innovaties. Mensen doen er onderzoek, kijken naar nieuwe trends, nieuwe ontwikkelingen, gaan partnerships aan, en proberen vervolgens met oplossingen te komen die waarde creëren. CreaVentures (CV): hieronder vallen diverse start-up bedrijven waarin CreaBank participeert. Hier krijgt diensteninnovatie concreet vorm.


CreaBank vertegenwoordigt een interessante casus vanuit het oogpunt van open diensteninnovatie. Het oorspronkelijke doel was door diensteninnovatie de markten voor de toekomst te vinden: “sizeable new business”. Daarnaast had CreaBank tot doelstelling het aanjagen van verandering binnen het financieel concern. CreaBank heeft sinds de oprichting geïnvesteerd in dertien ventures en heeft een kleine veertig samen-werkingspartners (mei 2011). De doelstellingen in de opstartfase waren echter diffuus van aard: “Vind het volgende ING Direct, dus commercieel, en vind de nieuwe markten van de toekomst. Een beetje die twee dingen. En of we dan een stel researchers zouden zijn of een stelletje venture cowboys, was niet helemaal duidelijk in het begin. Wel van alle leveranciers die we hebben, ga daar allianties van maken. Maak daar partners van.” CreaBank werd belast met een exploratieve (“vind de nieuwe markten van de toekomst”) en een exploitatieve (“van alle leveranciers die we hebben, ga daar allianties van maken”) taak. De centrale gedachte achter CreaBank is dat het zou fungeren als venturing partij van het financiele concern, teneinde daarmee de bank van meer input en voelhorens te voorzien ten aanzien van relevante ontwikkelingen en trends in de maatschappij. Concreet werd CreaBank belast met het opzetten van innovatieve dienstenconcepten in zowel het exploratieve als ook het exploitatieve domein, welke op basis van intrapreneurship en open innovatie dienden te worden ontwikkeld. Een bijkomend doel was om door middel van deze projecten reeds bestaande relaties van het financieel concern (klanten en preferred suppliers) beter te benutten. CreaBank kreeg expliciet de opdracht om diensteninnovatie te realiseren in het exploratie én exploitatiedomein. Vanaf het begin worstelt CreaBank met deze diffuse doelstelling. Dat wil zeggen, zij ondervindt de tegenstrijdige en complexe aard van het exploratieve en exploitatieve innovatieproces. Waar exploratie een zogenaamde experimenterende mindset verlangt, gecombineerd met een flexibele, bottom-up organisatie, vereist exploitatie doorgaans een gefocuste mindset, met een top-down organisatievorm.

82

De worsteling met het combineren van exploratie en exploitatie is goed zichtbaar als we de specifieke diensteninnovatieprojecten nader beschouwen (zie tabel 3.2). Het begin van CreaBank wordt gekenmerkt door projecten van overwegend exploratieve aard. Het betreft hier projecten als VentureC, VentureD, VentureB en VentureG. Deze specifieke diensteninnovatie-projecten noodzaakte CreaBank om zich in korte tijd nieuwe kennis eigen te maken: HR-gerelateerde kennis in het geval van VC en VD, design en technologische kennis in het geval van VB en kennis van sportmarketing en kaartverkoop in het geval van VG. In alle gevallen betrof het innovatieprojecten die in de kern niet bancair van aard waren, of daar te ver vanaf stonden, en daarmee geen tot weinig raakvlakken hadden met de core business van het moederconcern. De beginfase van CreaBank wordt gekenmerkt door een sterke neiging naar het opstarten van exploratieve, voor de bank radicaal nieuwe diensteninnovaties. Deze eenzijdige neiging tot exploratie, ook wel een learning trap genoemd, werd in een later stadium gecompenseerd door een duidelijkere focus op exploitatieve diensteninnovatieprojecten. Oftewel, innovatieprojecten met een duidelijkere financiële of bancaire signatuur. In dit kader kunnen projecten als VetureL, Venture J, en VentureK worden genoemd. De casestudy identificeert een drietal mogelijke factoren die ten grondslag liggen aan de eenzijdige, exploratieve focus op exploratie in de beginfase van CreaBank. In de eerste plaats is het alliantieportfolio van CreaBank met name gericht op het genereren van exploratieve innovaties. Veel allianties zijn aangegaan met partijen die traditioneel weinig raakvlakken hebben met de bancaire sector. Een minderheid van de allianties is gericht op het genereren van exploitatieve, meer bancaire diensteninnovaties. Het alliantieportfolio van CreaBank blijkt te worden gekarakteriseerd door een hoge mate van verscheidenheid op verschillende diversiteits-dimensies.


Tabel 3.2: Innovatieprojecten CreaBank

Een nadere bestudering van het alliantieportfolio van CreaBank wat betreft de partner diversiteitsdimensie, leert dat het alliantieportfolio een grote verscheidenheid aan kennis en context herbergt. CreaBank heeft partners uit de financiële hoek, in de financieel juridische sfeer, maar ook in de creatieve industrie, ICT, High-tech, wetenschap en overheid. Deze hoge mate van diversiteit is rechtstreeks terug te voeren op de opdracht die CreaBank bij haar oprichting mee kreeg ten aanzien van genereren van nieuwe ideeën uit de maatschappij.

83

“ (…) wij brengen een externe oriëntatie in. Als heel het moederconcern dan gaat nadenken over meer naar buiten denken, levert dat veel meer op dan wanneer we dat alleen in CreaBank doen.” Ten aanzien van contractuele diversiteit valt op basis van de interviews te constateren dat er een grote verscheidenheid bestaat wat betreft alliantievormen. Allianties zijn vormgegeven op basis van equity stakes, persoonlijke relaties, verbeterde klant-leverancier overeenkomsten,


letters of intent, non-disclosure agreements, et cetera. Ten aanzien van functionele diversiteit is eveneens sprake van een grote mate van verscheidenheid wat betreft upstream (kennisontwikkeling) als downstream (gericht op markt) allianties in het alliantieportfolio van CreaBank. Een tweede interessante factor betreft de managementopvatting binnen CreaBank ten aanzien van diensteninnovatie, en in het verlengde hiervan het alliantieportfolio. Bij het coördineren van diensteninnovatie binnen CreaBank wordt een zeer losse managementstijl gehanteerd, hetgeen met name tot uitdrukking komt in de selectie van alliantiepartners en het aangaan van kennisrelaties. De alliantiepartners komen met name voort uit twee bronnen, te weten 1) het netwerk van het moederconcern, en 2) het netwerk van het senior management van CreaBank. Een respondent stelde: “Ik moet zeggen er zit niet een bepaalde structuur in. Dat is misschien typisch [naam directeur] en [naam directeur], dat zijn mensen die met iedereen praten, veel externe afspraken hebben. Zij vangen veel op en in die context komt er gewoon heel veel door.” De respondent vervolgt met de constatering dat het aangaan van externe contacten niet via een vastomlijnd proces verloopt, alhoewel dit voor de nabije toekomst wel wenselijk wordt geacht: “Dus ja, er is niet echt een bepaalde structuur waarbij we van tevoren hebben bepaald we gaan met die partners praten en we willen dat eruit halen. [Naam directeur] noemt dat altijd serendipiteit, toeval. En met name binnen de bank zijn we nu aan het kijken of we daar een strategischer aanpak kunnen toepassen.” Een derde opvallende factor betreft de interdependentie of wederzijdse afhankelijkheid van de partners binnen het alliantieportfolio. Het alliantieportfolio van CreaBank kenmerkt zich in hoge mate door een losse structuur, waarbij weinig dwarsverbanden zijn gecreëerd tussen de diverse alliantiepartners en dus ook weinig sprake is van kennisuitwisseling tussen deze alliantiepartners.

84

“Per venture werken we met een kern. VB werkt veel samen met [alliantiepartner]. Ik minder.” De CreaBank case is een interessant voorbeeld van hoe een organisatie kan worstelen met het streven naar zowel exploratie als ook exploitatie. De combinatie van een diffuse strategische oriëntatie met een zeer exploratieve alliantieportfolio resulteerde aanvankelijk in een zeer exploratieve venture-portfolio met weinig raakvlakken tot het traditionele bancaire karakter van het moederconcern dienstenportefeuille. Het aangaan van externe relaties met een meer exploitatief karakter resulteerde te zijner tijd in een venture portfolio met mix aan exploratieve en exploitatieve dienstverleningsprojecten. 3.4 INNO-IT en cloud computing In 2008 besloot het topmanagement van INNO-IT dat diens wereldwijde strategie gericht moest zijn op “instrumented, interconnected and intelligent solutions”, daarmee refererend aan de alomtegenwoordige computerisering in het huidige maatschappelijke verkeer. De wereldwijde organisatie bestaat uit verschillende regionale afdelingen. De huidige case study heeft bij INNO-IT Benelux plaatsgevonden, met een specifieke focus op cloud computing als vorm van diensteninnovatie. De ontwikkeling van cloud computing heeft primair in het hoofdkantoor, gesitueerd in de Verenigde Staten, plaats gevonden. INNO-IT Benelux is primair verantwoordelijk voor het exploiteren van deze dienst. Cloud computing is een innovatie die met name in de laatste twee tot drie jaar aan populariteit wint en vertegenwoordigt een samenspel van technologieën die klanten in staat stelt om zich toegang te verschaffen tot content en computerkracht via een netwerk, zonder dat zij zich bewust zijn van de onderliggende hostinginfrastructuur. Deze infrastructuur, bestaande uit meerdere datacenters verspreid over de hele wereld, wordt gecontroleerd en onderhouden door content- en infrastructuur-providers. Vanuit een bedrijfsmatig perspectief, stelt cloud computing organisaties in staat om kostbare investeringen in IT-infrastructuur te vervangen door het afnemen van IT-dienstverlening in de vorm van een abonnement.


Indachtig de dominante rol van cloud computing in de corporate strategie van INNO-IT, creëerde INNO-IT een interne cloud board in de vorm van een cross-functioneel team bestaande uit bestuurders van verschillende afdelingen en organisatieniveaus. Deze cloud board verzekert toegewijde sales en opschaling van cloud diensten. Het doel van de cloud board is om de kwaliteit van cloud diensten ten opzichte van klanten en partners te verbeteren en te ontwikkelen. Het alliantieportfolio van INNO-IT bestaat voor een substantieel deel uit zogenaamde consulting and system integration organisaties (CSIs). Deze CSIs treden op als tussenpersoon en adviseren zakelijke klanten ten aanzien van hun IT-vraagstukken. Zij beïnvloeden zodoende de mate waarin deze klanten diensten afnemen van INNO-IT. Deze consulting-organisaties treden in bepaalde gevallen ook op als concurrent van INNO-IT’s eigen CSI eenheid: INNO-IT SI. INNO-IT realiseerde zich dat er mogelijkheden bestonden voor het aangaan van allianties met deze CSIs, om zodoende meer potentiële klanten te kunnen bereiken. Het partneren met CSIs creëerde eveneens de mogelijkheid voor het opdoen van nieuwe capaciteiten en know-how, maar ook het elimineren dan wel beperken van competitie. De adoptie van cloud computing als strategisch initiatief door INNO-IT heeft een effect gehad op het

management van de CSI alliantieportfolio. De marktdynamiek heeft een re-evaluatie en reconfiguratie van het alliantieportfolio, alsmede de aard van de bestaande allianties, tot gevolg gehad. In algemene zin kan worden geconcludeerd dat INNO-IT’s alliantieportfolio met name gefocust is op het genereren van exploitatieve diensteninnovatie. Bestaande diensten en product-diensten combinaties worden aangepast naar de wensen van specifieke klanten door middel van de interacties met de CSI-partners. De creatie van een alliantieportfolio bestaande uit zogenaamde CSIpartners weerspiegelt vooral de wens om een grotere markt te bereiken en de kans om cloud computing-opdrachten binnen te vergroten. Dit heeft geresulteerd in een zeer efficiënte interne organisatie met alle benodigde capaciteiten voor het realiseren van exploitatieve diensteninnovatie. De interne teams bij INNO-IT excelleren in het analyseren van Requests for Proposal (RFPs), en het bedienen van de markt door middel van sellingto en selling through processen via CSI-partners. Het alliantieportfolio van INNO-IT’s CSI-eenheid (tabel 3.3 toont vier van de voornaamste allianties) is zeer homogeen van aard en bestaat vooral uit CSI-partners. Aangezien de meeste CSI-partners gelijksoortige producten en diensten aanbieden, kan worden geconcludeerd dat diversiteit op basis van partner-eigenschappen laag is. Daarnaast

Tabel 3.3: Kern alliantieportfolio INNO-IT Cloud computing

85


vervullen alle CSI-partners een soortgelijk doel: zij acteren als verkoopkanaal naar cliënten toe. De mate van functionele diversiteit is derhalve eveneens laag. De mate van contractuele diversiteit is eveneens aan de lage kant. Hoewel INNO-IT’s CSI-unit excelleert op exploitatiegebied, met name door middel van het effectief benutten van haar CSI alliantieportfolio gericht op het vergroten van marktbereik, wordt zij als gevolg van veranderingen in de markt geacht om exploratieve diensteninnovatie te bewerkstelligen tezamen met haar partners. Cloud technologie vraagt om een exploratieve benadering vanuit dienstenperspectief in het bijzonder. De technologische component is goeddeels uitontwikkeld, maar de adoptie van cloud door de markt begint nu pas vorm te krijgen. Dit zorgt voor een grote mate van onzekerheid ten aanzien van de markt en de huidige traditionele waardeketen waarbinnen bestaande grenzen zullen vervagen dan wel opnieuw dienen worden te bepaald. Aangezien traditionele capaciteiten wellicht achterhaald worden, ziet INNO-IT zich genoodzaakt om op zoek te gaan naar een nieuwe balans en toepassing van haar alliantieportfolio en beseft zij dat samenwerkingsverbanden in het verleden wellicht niet meer van toepassing zullen zijn in de nabije toekomst. INNO-IT beschikt over veel technologische kennis met betrekking tot cloud, maar moet zich aanpassen op het vlak van management, verdienmodellen, en marktbereik. Diversificatie van het alliantieportfolio is wat dat betreft op zijn plaats teneinde een zogenaamde competence trap te voorkomen. De toekomst van cloud is te vinden in het dienstendomein en INNOIT is er onvoldoende op toegerust om volledig van deze ontwikkeling te profiteren. Resumerend kan worden gesteld dat de huidige configuratie van INNO-IT’s alliantieportfolio exploratieve diensteninnovatie in de weg staat. De homogene aard van het alliantieportfolio draagt bij aan de huidige exploitatieve focus, maar belet INNO-IT’s CSI-eenheid om te excelleren op exploratiegebied. 3.5 EveryMedia Ten tijde van dit onderzoek bestond EveryMedia uit twee divisies: 1) een printdivisie met een focus op het publiceren van tijdschriften; en 2) een digitale media divisie gericht op online media activiteiten. Beide divisies opereren grotendeels autonoom, zijn

86

gesitueerd in verschillende bedrijfsgebouwen en dragen een eigen naam. De digitale media divisie van EveryMedia beschikt derhalve over een eigen sales, finance and research afdeling. Beide divisies hebben een eigen COO, die direct rapporteert aan de algemene CEO. Het onderbrengen van online media in een aparte, autonome divisie stelde EveryMedia initieel in staat om tegelijkertijd exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te genereren, waarbij de digitale media divisie grotendeels is gefocust op exploratieve diensteninnovatie en de printdivisie zich voornamelijk concentreert op exploitatieve diensteninnovatie. Binnen de digitale media divisie bestaat dan ook meer ruimte voor experiment en groei, waar de printdivisie met name is gericht op efficiency en winstoptimalisering. De organisatiestructuur van EveryMedia geeft tegelijkertijd ruimte voor het realiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. In de beginfase van EveryMedia Digital, kreeg exploratie met name vorm door middel van de acquisitie van veelbelovende Internetbedrijven. De overnamemarkt voor innovatieve Internet-startups is echter zeer competitief en kostbaar geworden, hetgeen voor EveryMedia betekent dat het overnemen van Internetbedrijven teneinde exploratieve diensteninnovatie te realiseren geen optie meer is. Daarnaast zijn er binnen EveryMedia minder financiële middelen voor acquisitie beschikbaar, als gevolg van de acquisitie van een bedrijf door een ander onderdeel van EveryMedia. Het genereren van exploratieve diensteninnovatie binnen de digitale media divisie is in de afgelopen jaren derhalve onder druk komen te staan. Sinds 2005 is de focus meer en meer verschoven richting exploitatie, eveneens als gevolg van de toenemende druk vanuit de printdivisie gericht op het verhogen van efficiency en winstoptimalisatie. In het licht van deze omstandigheden ziet EveryMedia Digital zich genoodzaakt om met name het genereren van exploratieve diensteninnovatie op een andere wijze te realiseren. Daar de interne middelen ontoereikend zijn, heeft EveryMedia Digital zich toegelegd op het bouwen van een alliantieportfolio dat in deze behoefte voorziet. In 2010 zijn de eerste twee allianties gericht op het genereren van exploratieve diensteninnovatie aangegaan door middel van het nemen van een equity-belang in een drietal organisaties (zie tabel


3.4). Momenteel is de digitale business unit bezig om de benodigde capaciteiten op te doen teneinde dergelijke en andere type allianties tot een succes te maken. Daarbij komt dat er plannen zijn voor het oprichten van een externe venture op hoofdkantoorniveau, die als taak krijgt te investeren in meerdere externe startups. Tabel 3.4 laat een selectie zien van een aantal allianties van EveryMedia, welke niet moet worden geïnterpreteerd als een representatieve reflectie van het huidige alliantieportfolio van de betreffende organisatie. De tabel laat zien dat EveryMedia zich sterk richt op exploitatie allianties, maar dat daarnaast ook exploratie plaatsvindt. Deze exploratie-allianties zijn van recenter datum.

Enerzijds wendt EveryMedia haar alliantieportfolio aan om vorm te geven aan exploratieve diensteninnovatie, teneinde daarmee de balans tussen exploratie en exploitatie te bewerkstelligen. Anderzijds werkt EveryMedia aan een herstructurering van haar interne organisatie, die vorm dient te krijgen in 2012. In 2011 is het plan gelanceerd om beide divisies te integreren, en nu, in 2012, worden de eerste stappen in dit proces genomen: beide divisies opereren inmiddels onder dezelfde naam en worden ondergebracht in hetzelfde gebouw. De huidige decentrale organisatiestructuur is aan het verdwijnen, hetgeen het optimaliseren van zowel exploratie als exploitatie compliceert.

Tabel 3.4: Selectie alliantieportfolio EveryMedia 2011

87


Deze interne herstructurering vertegenwoordigt een interessante ontwikkeling in het streven van EveryMedia naar het optimaliseren van zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie. In feite kiest EveryMedia hiermee voor een radicaal andere benadering ten aanzien van het vormgeven van diensteninnovatie. In de oude situatie vond exploratie met name op decentraal niveau plaats. In de nieuwe situatie zullen exploratie en exploitatie in dezelfde organisatie-entiteit vorm dienen te krijgen, waarbij het alliantieportfolio zodanig wordt ingericht dat zij tegelijkertijd exploratieve en exploitatieve diensteninnovaties genereert. De EveryMedia case laat duidelijk zien hoe het bouwen van een alliantieportfolio bij kan dragen aan met name het bewerkstelligen van een balans tussen exploratie en exploitatie. De veranderende acquisitiemarkt heeft EveryMedia genoodzaakt haar focus op exploitatie te doorbreken door middel van het herinrichten van het alliantieportfolio. Dit wordt gedaan door het aangaan van nieuwe, exclusief op exploratie gerichte allianties. De EveryMedia case vormt hiermee een voorbeeld van een alliantieportfolio gekarakteriseerd door beginnende variatie en, gerelateerd hieraan, beginnende exploratie. 3.6 InnoGeneering InnoGeneering B.V. Technisch Adviesbureau is reeds sinds 1945 actief in de Nederlandse constructie-industrie. Als middelgrote KIBS leunt InnoGeneering zwaar op externe bronnen van kennis ten aanzien van de exploitatie van huidige diensten als ook de exploratie van nieuwe diensten. Zoals te doen gebruikelijk voor KIBS, dragen klanten hiertoe bij door het stellen van nieuwe of aanvullende eisen, dragen leveranciers hieraan bij door middel van het leveren van nieuwe technologieën, terwijl co-leveranciers complementaire know-how verschaffen in het kader van het leveren van een alomvattende service package aan klanten. In dit kader werkt InnoGeneering aan verschillende projecten samen met diverse partijen op het gebied van architectuur, constructie, akoestiek, et cetera. Tabel 3.5 voorziet in een overzicht van InnoGeneering’s alliantieportfolio inclusief de industriële herkomst van de alliantiepartners in kwestie. Het alliantieportfolio van InnoGeneering bestaat voornamelijk uit langdurige partnerships (twee academische instellingen) en co-suppliers zoals

88

architecten, maar ook structural engineers. InnoGeneering heeft doelbewust een homogeen alliantieportfolio gebouwd, gekarakteriseerd door veel dwarsverbanden. Deze keuze komt met name voort uit de overtuiging dat het ontwikkelen van vertrouwensrelaties binnen een geconcentreerd portfolio het best aansluit bij het exploiteren van complexe, multidisciplinaire oplossingen en opdrachten. Dit gegeven komt eveneens tot uitdrukking als we kijken naar de dynamiek van het alliantieportfolio. Een groot deel van de allianties zijn langer dan twintig jaar actief. Het alliantieportfolio van InnoGeneering heeft een sterke exploitatiesignatuur, gegeven het feit dat de meeste alliantiepartners reeds langdurig verbonden zijn aan InnoGeneering, qua kennisachtergrond dicht bij de expertise van InnoGeneering staan, en dat de diensteninnovaties voortkomend uit deze allianties aansluiten bij het huidige dienstenaanbod van InnoGeneering. De focus op exploitatieve diensteninnovatie kan zodoende worden aangemerkt als regel in plaats van uitzondering. De dominante focus op exploitatie belet InnoGeneering niet om te participeren in exploratieve diensteninnovaties. De case study bij InnoGeneering maakt duidelijk dat zij hier door middel van een temporele benadering vorm aan geeft. In maart 2011 ging InnoGeneering een alliantie aan met PartnerO, een klein bedrijf gespecialiseerd in constructie-procesmanagement en 3D Building Information Modeling (3DBIM). Deze alliantie vertegenwoordigd een trendbreuk met het tot dan toe gebruikelijke alliantiebeleid, in die zin dat InnoGeneering hiermee doelbewust een alliantie aanging met een exploratieve oriëntatie. De reden voor het aangaan van een alliantie met PartnerO was gelegen in de behoefte om toegang te krijgen tot state-of-the-art technologie en kennis ten aanzien van 3DBIM. Deze technologie vertegenwoordigt een exploratieve innovatie in de Nederlandse constructiewereld. 3DBIM integreert alle benodigde informatie in één gevisualiseerde database, hetgeen verschillende projectpartners in staat stelt om tegelijkertijd aan hetzelfde projectmodel te werken. 3DBIM maakt het integraal ontwerpen mogelijk en vereenvoudigd het communicatieproces dat ten grondslag ligt aan het ontwerp. Volgens de respondenten vertegenwoordigt 3DBIM met haar proces-


benadering een unieke technologie ten aanzien van constructieontwerp en loopt zij minstens vier jaar voor op haar grootste concurrent. InnoGeneering

*Partner typing based on Gemünden et al. (1996) ** Old (> 20 years), medium (10-20 years), young (<10 years) *** Large (>200), medium (20-200), small (< 20)

89

en PartnerO hebben in augustus 2011 besloten de alliantie om te zetten in een fusie.

Tabel 3.5: Alliance portfolio InnoGeneering (juli 2011)


Een tweetal aspecten zijn interessant om nader te belichten vanuit het oogpunt van het exploratie/ exploitatie-dilemma dat hierboven is beschreven. In de eerste plaats maakt de InnoGeneering case duidelijk dat AP-diversiteit verband houdt met de mate waarin exploratieve dan wel exploitatieve diensteninnovatie wordt gegenereerd. De relatief homogene aard van het alliantieportfolio van InnoGeneering vertaalt zich in een duidelijke exploitatie-orientatie. Een tweede interessante constatering is dat InnoGeneering erin geslaagd lijkt te zijn een zekere balans tussen exploratie en exploitatie door de tijd heen te creëren, hetgeen wil zeggen dat zij invulling geeft aan de noodzaak tot dienstenexploratie door zich hier tijdelijk op te focussen. Deze tijdelijke focus op exploratieve diensteninnovatie, door middel van het aangaan van een alliantie met PartnerO, stelde InnoGeneering in staat om in relatief korte tijd een exploratieve spurt te realiseren.

diensten en het verbeteren van bestaande diensten, en processen, oftewel het benaderen van nieuwe klanten dan wel het efficiënter aanbieden van diensten. Tabel 3.6a geeft deze typologie schematisch weer.

3.7 Conclusie kwalitatieve onderzoekslijn De kwalitatieve onderzoekslijn heeft geresulteerd in een vijftal interessante bevindingen die aanleiding geven tot toekomstig onderzoek, te weten 1) een diensteninnovatie typologie, 2) de rol van APdiversiteit, 3) de rol van AP-coordinatie, 4) potentiële oplossingen voor de realisatie van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie en 5) de invloed van de organisatie-context.

Alliantieportfoliodiversiteit De cross case analyse laat een interessante rol zien voor AP-diversiteit. Zoals tabel 3.6b toont, verschillen de diverse case study organisaties substantieel in termen van AP-diversiteit. CreaBank, bijvoorbeeld, kan worden aangemerkt als een organisatie met een zeer divers alliantieportfolio, terwijl InnoGeneering een zeer homogeen alliantieportfolio hanteert. Een hoge mate van diversiteit kan worden geassocieerd met exploratieve diensteninnovatie (het AP van EveryMedia kan pas sinds recent als diverser worden aangemerkt, hetgeen nog niet heeft geleid tot substantiële exploratie), zowel in het diensten als in het procesdomein, terwijl een lage mate van diversiteit kan worden geassocieerd met exploitatieve dienstverlening, zowel in het diensten als in het procesdomein.

Typologie diensteninnovatie Het genereren van kennis via externe partners staat echter onmiskenbaar centraal bij het realiseren van beide typen diensteninnovatie. Bij het genereren, exploreren en exploiteren van kennis spelen diverse externe relaties een belangrijke, zo niet bepalende rol. Bovendien blijkt dat de typen diensteninnovaties zich manifesteren in de vorm van diensten, oftewel het ontwikkelen van nieuwe

De resultaten laten ook zien dat elk case studybedrijf worstelt met het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. Beide vormen van diensteninnovatie blijken een gefocuste aanpak te vereisen, hetgeen maakt dat het combineren van beide vormen van diensteninnovatie een complexe taak is. De vier case studies maken op heldere wijze duidelijk dat organisaties geneigd zijn om zich in één van beide vormen te specialiseren, hetgeen een learning trap dan wel een competence trap tot gevolg kan hebben. Daarmee wordt alliantieportfoliomanagement in termen van configuratie en coordinatie van belang.

Tabel 3.6a: Typologie diensteninnovatie

90


AP-diversiteit kan op basis hiervan worden aangemerkt als een potentiële factor van belang ten aanzien van het vormgeven van diensteninnovatie. Daarbij maken de case studies duidelijk dat het bewerkstelligen van diensteninnovatie een multidimensionale opgave is. Allereerst krijgt APdiversiteit vorm in het partnerdomein. Een alliantieportfolio kan bestaan uit partners met verschillende kennisachtergronden, hetgeen bepalend is voor de veelvoud aan kennisperspectieven in het alliantieportfolio. Ten tweede maakt de case study duidelijk dat APdiversiteit vorm krijgt in het functionele domein. Dat wil zeggen dat alliantiepartners zich kunnen onderscheiden in hun upstream of downstream activiteiten en op deze wijze de breedte en diversiteit van beschikbare kennis in het portfolio kunnen beïnvloeden. Ten derde heeft AP-diversiteit een contractuele dimensie. Alliantiepartners kunnen op verschillende contractuele wijzen worden vorm gegeven, hetgeen implicaties heeft voor de eventuele beschikbaarheid en diffusie van kennis.

zowel exploratieve als diensteninnovatie, te weten:

ook

exploitatieve

a) een parallelle benadering, waarbij beide vormen van innovatie gelijktijdig worden vormgegeven binnen één afdeling/ organisatie; b) een temporele benadering, waarbij een organisatie over een langere periode afwisselend focust op exploratie dan wel exploitatie; c) een structurele benadering, waarbij exploratie en exploitatie doelbewust in verschillende afdelingen of organisatieonderdelen worden ondergebracht. Elk van de vier onderzochte organisaties blijkt beide vormen van diensteninnovatie daarentegen wel in meer of mindere mate na te streven. (zie tabel 3.6b voor de type benadering per case).

Alliantieportfoliocoördinatie De rol van AP-diversiteit in elk van de vier case studies werpt interessante vragen op ten aanzien van de configuratie van het alliantieportfolio, de wijze van coördinatie, en de eventuele inbedding in een grotere organisatie, en diens invloed op de uiteindelijke uitkomsten op het vlak van diensteninnovatie. Met name op coördinatievlak voorzien de case studies in uiteenlopende benaderingen. Enerzijds kan een laissez-faireachtige managementstijl worden onderscheidden (CreaBank), waarbij de diverse alliantiepartners op basis van informele of zeer summiere contractuele basis vorm krijgen. Anderzijds kan een zeer systematische managementstijl worden onderscheidden (bijvoorbeeld INNO-IT), waarbij zeer precies, en met inachtneming van potentiële interdependenties, het alliantieportfolio wordt gemanaged. Bovendien laten de verschillende cases uiteenlopende resultaten zien wat betreft de mate waarin organisaties hun alliantieportfolio structureren, variërend van een zeer open structuur in het geval van CreaBank en EveryMedia, tot een meer compacte structuur in het geval van bijvoorbeeld InnoGeneering. Potentiële oplossingen ten aanzien van diensteninnovatie De vier case studies weerspiegelen drie oplossingen ten aanzien van het realiseren van

91


Tabel 3.6b: Diensteninnovatie en AP-portfolio’s bij de vier diepgaande cases

92


De parallelle benadering, die wordt gebezigd bij ondermeer CreaBank, laat zich definiëren als het gelijktijdig balanceren van exploratie en exploitatie in één alliantieportfolio of organisatieonderdeel (zie tabel 3.6c). Deze benadering levert als voornaamste voordeel op dat exploratie en exploitatie continu worden vormgegeven en in balans zijn. De praktijk laat echter zien dat het creëren van een dergelijke balans een complexe zaak is, waarbij de verleiding om de nadruk op één van beide vormen van leren te leggen continu aanwezig is. De parallelle benadering ten aanzien van het combineren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie lijkt met name opportuun in een situatie van hoge marktdynamiek waarbij de KIBS in kwestie snel moet kunnen schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie, waarbij dient te worden aangemerkt dat een dergelijke benadering om de nodige alliantiemanagement vaardigheden vraagt. De temporele benadering wordt toegepast bij InnoGeneering, en kan worden gedefinieerd als het afwisselen van exploratieve met exploitatieve fases op het vlak van diensteninnovatie. Deze benadering heeft als voornaamste voordeel dat de KIBS in kwestie niet continue haar aandacht hoeft te verdelen tussen beide vormen van diensteninnovaties, maar periodiek haar focus kan verleggen naar één van beiden. Dit model is echter niet zonder risico’s. Het periodiek schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie wordt gecompliceerd door het feit dat beide vormen van diensteninnovatie het best renderen in verschillende organisatieculturen en zich laten kenmerken door verschillende processen. Daarnaast bestaat er een risico dat het tijdelijk focussen op één van beide typen diensteninnovaties een permanent karakter krijgt, hetgeen het tijdelijk schakelen naar een andere vorm compliceert. Een langdurige focus op exploitatieve diensteninnovatie kan bijvoorbeeld ertoe leiden dat de KIBS in kwestie belangrijke signalen uit de markt niet oppikt, en derhalve het belang van exploratieve diensteninnovatie onderschat. De temporele benadering is met name opportuun in een markt gekenmerkt door zogenaamde episodische veranderingen. Tevens vereist het een flexibel alliantieportfolio, waarbij snel nieuwe allianties kunnen worden aangegaan dan wel opgezegd.

De structurele benadering, welke wordt toegepast bij INNO-IT, kenmerkt zich door een structurele scheiding tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Dit kan vorm krijgen door twee afzonderlijke alliantieportfolio’s te hanteren dan wel door de twee vormen van diensteninnovatie onder te brengen in afzonderlijke afdelingen. Hiermee bewerkstelligt een organisatie een gefocuste benadering ten aanzien van beide typen diensteninnovatie, waarbij zij tevens de geëigende culturen en structuren kan toepassen. Een voorwaarde voor succesvolle toepassing van deze vorm is dat de organisatie in kwestie in staat is om een succesvolle kruisbestuiving te bewerkstelligen tussen beide vormen van diensteninnovatie. Daarnaast dient de markt waarop een organisatie actief is niet te dynamisch van aard te zijn, daar het bewerkstelligen van kruisbestuiving een tijdrovend en moeizaam proces kan zijn. Invloed van de organisatiecontext De case beschrijvingen laten een additionele dynamiek zien die van belang is ten aanzien van het duiden van diensteninnovatie in relatie tot het alliantieportfolio. De conclusies met betrekking tot INNO-IT, EveryMedia en CreaBank dienen te worden geïnterpreteerd in deze grotere organisatiecontext. De karakteristieken van het alliantieportfolio worden voor een substantieel deel bepaald door factoren in de organisatie-context, waaronder de externe omgeving en de interne organisatiestructuur. In het geval van EveryMedia, bleek de veranderende acquisitiemarkt van doorslaggevende aard voor het vormgeven van diensteninnovatie in met name het exploratieve domein. Deze ontwikkeling is in de eerste plaats zeer bepalend geweest voor de aard van diensteninnovatie (sterke focus op exploitatie ten koste van exploratie) en in de tweede plaats voor de ontwikkelingen op alliantieportfolio-vlak. Bij CreaBank zien we een soortgelijke dynamiek, in die zin dat de grotere organisatiecontext zeer bepalend is voor de karakteristieken van het alliantieportfolio. De ontwikkelingen naar aanleiding van de kredietcrisis en het effect daarvan op de moederorganisatie (fusie, nationalisatie, uitholling internationale netwerk) is duidelijk van invloed geweest op de bewegingsvrijheid en keuzevrijheid van CreaBank. Een laatste observatie heeft betrekking op de interne organisatiestructuur van de onderzochte

93


cases en de afstemming daarvan op het type diensteninnovatie en alliantieportfolioconfiguratie. Case organisaties die worden gekenmerkt door een homogene alliantieportfolio, hanteren over het algemeen een duidelijke interne structuur in termen van hiërarchie en taakverdeling (zoals in het geval van INNO-IT). Bij CreaBank, primair gericht op exploratie door middel van een divers alliantieportfolio, treffen we daarentegen een zeer flexibele interne organisatiestructuur aan. Dit werpt de vraag op in hoeverre alliantieportfolio-oriëntatie dient samen te gaan met een bijpassende interne organisatiestructuur.

Conclusie De case studies ontsluiten een aantal interessante thema’s met betrekking tot het vormgeven van diensteninnovatie. Het is echter nog te vroeg om definitieve conclusies te trekken met betrekking tot de rol van het alliantieportfolio ten aanzien van diensteninnovatie. Nader, kwantitatief onderzoek is nodig om vast te stellen in welke mate en op welke wijze de rol van het alliantieportfolio gestalte krijgt bij het realiseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovaties. Hoofdstuk 4 voorziet hierin.

* Deze drie benaderingen zijn gericht op het realiseren van een combinatie van exploratie en exploitatie. Een organisatie kan de alliantieportfolio natuurlijk ook benaderen vanuit een pure exploratieve dan wel exploitatieve orientatie.

Tabel 3.6c: Overzicht diensteninnovatie*

94

portfoliobenaderingen

tbv.


4. BEVINDINGEN KWANTITATIEVE ONDERZOEKSLIJN 4.1 Alliantieportfolio-diversiteit en diensteninnovatie Zoals reeds vermeld, is het aangaan van allianties en het opbouwen van een alliantieportfolio een interessante en veel gebezigde strategie om vorm te geven aan zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie. Uit de case study komt in de eerste plaats naar voren dat de onderzochte KIBS worstelen met het combineren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Beide processen zijn fundamenteel anders van aard en vereisen zodoende andere capaciteiten en alliantiepartners. Een bevinding vanuit de case study is dat het alliantieportfolio bij het realiseren van exploratieve diensteninnovatie anders dient te worden aangewend en ingericht dan wanneer het alliantieportfolio is gericht op het realiseren van exploitatieve diensteninnovatie. AP-diversiteit speelt hierin een cruciale rol. De resultaten van de case study zijn wellicht zeer contextgevoelig. Hoewel consistent, dienen de bevindingen in een grotere context te worden getest om uitspraken te kunnen doen inzake de rol van AP-diversiteit bij het genereren van diensteninnovatie in zowel het exploratieve als het exploitatieve domein. De vraag die derhalve centraal staat in de kwantitatieve onderzoekslijn luidt als volgt: In hoeverre heeft AP-diversiteit een effect op het realiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie? De resultaten van de casestudy laten zien dat APdiversiteit zich in meerdere dimensies kan manifesteren, te weten in een 1) partnerdimensie (industrieachtergrond, organisatiegrootte, nationaliteit), 2) een functionele dimensie (distributie, marketing, R&D, etc.), en 3) een contractuele dimensie (equity, non-equity, etc.). De volgende paragraaf zal derhalve dieper ingaan op de wijze waarop wij AP-diversiteit definiëren in het kader van dit onderzoek. In paragraaf 4.3 wordt kort stilgestaan bij de onderzoeksopzet. Paragraaf 4.4 bevat de belangrijkste resultaten van de kwantitatieve onderzoekslijn. Paragraaf 4.5 bevat de implicaties van deze resultaten. 4.2 De relatie tussen AP-diversiteit en diensteninnovatie De configuratie van het alliantieportfolio van een KIBS reflecteert de mate van diversiteit, hetgeen

95

zoveel wil zeggen als de verschillen in karakteristieken van de alliantiepartners wat betreft omvang, functionele oriëntatie, nationale herkomst, et cetera. Portfolioconfiguratie is een functie van portfoliodiversiteit, hetgeen waarschijnlijk van invloed is op prestaties op innovatievlak (Luo en Deng, 2009). Immers, een toename van APdiversiteit impliceert een toename in de beschikbaarheid van nieuwe kennis voor de KIBS in kwestie (Phelps, 2010). Alliantieportfoliodiversiteit kan zich op meerdere manieren manifesteren. Diversiteit in bijvoorbeeld het sectordomein (Jiang et al., 2010), het nationale domein (Jiang et al., 2010; Lane, Salk en Lyles, 2001; Lubatkin, Florin en Lane, 2001) of het organisatiedomein (Harrison, Hitt, Hoskisson en Ireland, 2001) vertegenwoordigen de toegang tot diverse kennis, capaciteiten, en middelen, en voorzien derhalve in potentiële bronnen van exploratieve innovatie. De mate van diversiteit in de partnerdimensie kan zich op meerdere manieren voortdoen. In de eerste plaats kunnen alliantiepartners zich van elkaar onderscheiden wat betreft industriële achtergrond. Daarnaast kunnen partners van verschillende grootte zijn, gemeten naar aantal werknemers. En ten derde kunnen alliantiepartners van elkaar verschillen qua nationale achtergrond. Heterogeniteit of homogeniteit in elk van deze dimensies wordt geassocieerd met respectievelijk een grote dan wel een beperkte verscheidenheid aan kennis, hetgeen zijn weerslag kan hebben op diensteninnovatie. Daarnaast kunnen alliantiepartners verschillende doeleinden vertegenwoordigen in het functionele domein, variërend van distributie, marketing, R&D, et cetera. Hier valt een onderscheid te maken tussen zogenaamde downstream allianties (bijv. distributie, marketing) en upstream allianties (bijv. R&D), waarbij de laatste wordt geassocieerd met exploratief leren en de voornoemden met exploitatief leren. Tot slot manifesteren allianties zich in een verscheidenheid aan contractuele vormen, variërend van (1) licentie contracten, (2) buyersupplier contracten, (3) andere contracten, en (4) joint ventures, waarbij weer onderscheid kan worden gemaakt tussen verschillende equityverhoudingen. Contractuele diversiteit geeft een indicatie van de mate van vertrouwen tussen beide alliantiepartners, hetgeen zijn weerslag heeft op


kennisdeling binnen de relatie of de mate waarin kennis daadwerkelijk beschikbaar komt, en zodoende ook op de mate van exploratieve en exploitatieve innovatie. Al deze diversiteitsvormen zijn meegenomen in het onderzoek om na te gaan of en in hoeverre ze een rol spelen bij het voortbrengen van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Hypothese 1: AP-diversiteit en exploratieve diensteninnovatie De aard van exploratieve diensteninnovatie, inherent gericht op radicaal leren en experimenteren (Simsek, 2009), impliceert dat zij optimaal rendeert bij variatie of diversiteit in plaats van uniformiteit. Exploratieve diensteninnovatie kan derhalve worden geacht optimaal te renderen indien ondersteund door een alliantieportfolio dat wordt gekarakteriseerd door een hoge mate van diversiteit. De potentiële waarde van AP-diversiteit is gelegen in het volgende. Ten eerste voorziet een divers alliantieportfolio de KIBS in kwestie van meer variatie aan potentiële oplossingen voor potentiële problemen (Simsek, 2009). Het probleemoplossend vermogen van een KIBS wordt positief beïnvloed doordat haar alliantieportfolio haar in staat stelt een specifiek probleem vanuit meerdere perspectieven te benaderen. Daar komt bovenop dat een divers alliantieportfolio een KIBS in staat stelt capaciteiten te ontwikkelen die het mogelijk maken om met zeer veel verschillende perspectieven om te gaan. Een alliantieportfolio bestaande uit alliantiepartners afkomstig uit verschillende industrieën, landen, of delen van de waardeketen, verbreed het kennisperspectief van de organisatie in kwestie. Een dergelijk breed kennisperspectief is lastiger te bewerkstelligen indien het alliantieportfolio bestaat uit gelijksoortige organisaties. Een homogeen portfolio stelt een KIBS in mindere mate in de gelegenheid om meerdere invalshoeken te overwegen in het kader van een specifieke vraagstelling of probleem (Simsek, 2009). Ten tweede resulteert een divers alliantieportfolio waarschijnlijker in een situatie waarbij het huidige wereldbeeld van een KIBS wordt getest en uitgedaagd. Een divers alliantieportfolio vertegenwoordigd op deze manier een grotere mogelijkheid tot het combineren van bekende en onbekende kennis (Fleming, 2001). Dit is een belangrijk mechanisme aangezien innovaties over het algemeen voorkomen uit het combineren van verschillende kennis (Amin en Cohendet, 2004). In

96

andere woorden, hoe meer verschillende vormen van kennis aanwezig zijn in een alliantieportfolio, des te groter de gelegenheid voor exploratie. Een homogene alliantieportfolio impliceert minder gelegenheid tot exploratieve diensteninnovatie. Hypothese 1: AP-diversiteit heeft een positieve, directe relatie met exploratieve diensteninnovatie (dienst/proces) op KIBSniveau. Hypothese 2: AP-diversiteit en exploitatieve diensteninnovatie Exploitatieve innovatie verschilt fundamenteel van exploratieve innovatie, en moet ook als zodanig worden benaderd. Zoals vermeld in hoofdstuk 2, wordt exploitatieve innovatie gekarakteriseerd door routinematigheid en standaardisering van leerprocessen, en is het gericht op het verfijnen dan wel uitbreiden van reeds bestaande kennis of capaciteiten. Deze overweging impliceert dat het alliantieportfolio, en de partners daarbinnen, een andere rol dienen te vervullen indien zij betrokken worden bij exploitatieve diensteninnovatie. Het proces van exploitatieve diensteninnovatie kenmerkt zich door meer efficiency en afbakening dan bij exploratieve innovatie het geval is (March, 1991; Jansen et al., 2009). Dit impliceert dat exploitatieve diensteninnovatie met name rendeert bij een efficiënt ingerichte alliantieportfolio. De vraag is nu in hoeverre alliantieportfolio diversiteit een efficiënte inrichting van het alliantieportfolio stimuleert dan wel frustreert. Een hoge mate van alliantieportoflio diversiteit conflicteert waarschijnlijk met het realiseren van een efficiënt alliantieportfolio. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat APdiversiteit geassocieerd kan worden met coördinatiecomplexiteit. Exploitatieve diensteninnovatie rendeert bij een naadloze aansluiting van werkroutines en –procedures. Hoe groter de variatie aan verschillende werken innovatieroutines aanwezig in het alliantieportfolio, des te waarschijnlijker dat het betreffende exploitatieve diensteninnovatieproces en de benodigde kennisintegratie inefficiënt verloopt, vertraagd, en uiteindelijk faalt. De kosten van kennisintegratie ten aanzien van het diensteninnovatietraject zijn in dit geval dusdanig, dat zij niet opwegen tegen de daadwerkelijke


opbrengsten van exploitatieve diensteninnovatie. Dit leidt tot hypothese 2. Hypothese 2: AP-diversiteit heeft een negatieve, directe relatie met exploitatieve diensteninnovatie (dienst/proces) op KIBSniveau. 4.3 Methode van onderzoek Wij hebben een uitgebreide vragenlijst (zie appendix B) verspreid onder CEO’s en leden van het top management team van dienstverlenende, kennisintensieve organisaties gesitueerd in de Noordvleugel van de Randstad. Voor het realiseren van onze steekproef hebben we gebruik gemaakt van een uitgebreide Nederlandse databank aan bedrijven. Voor het vormgeven van onze steekproef hebben we de SBI-codes vermeld in appendix C als uitgangspunt genomen. In eerste instantie hebben wij data weten te verzamelen van 248 bedrijven, waarvan er 210 overbleven na het verwijderen van organisaties met een alliantieportfolio bestaande uit minder dan 2 allianties. Na het verwijderen van cases met zogenaamde missing values, resteerden 188 volledig ingevulde vragenlijsten. Deze vragenlijsten hadden enerzijds tot doel om inzicht te verkrijgen in specifieke eigenschappen van de geënquêteerde KIBS en, anderzijds, om vast te stellen hoe deze KIBS presteerden qua innovatie. De vragenlijst was er op gericht informatie in te winnen met betrekking tot de innovatie en competitieve performance van de KIBS in kwestie, de karakteristieken van de alliantieportfolio’s (omvang, diversiteit), de aanwezigheid van alliantiemanagement, en de industrie waar de betreffende KIBS in actief was. De vragenlijst is online verspreidt en afgenomen. De data voortkomend uit de online enquête zijn door middel van descriptieve en regressieanalyse geanalyseerd. De gebruikte variabelen zijn daarbij

Tabel 4.3: Overzicht sectoren in de steekproef

getest op constructvaliditeit. Hierbij maken we onderscheid tussen een aantal controlevariabelen (organisatieomvang, portfolio omvang,

97

performance, alliantie management, twee industriedummies), onafhankelijke variabelen (de diverse vormen van AP-diversiteit) en twee afhankelijke variabelen (exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Een en ander staat nader beschreven in paragraaf 4.5. 4.4 Descriptieve onderzoeksresultaten Alvorens te komen tot de beantwoording van de vraag in hoeverre AP-diversiteit een effect heeft op het realiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie, geven we inzicht in de mate waarin KIBS omgaan met 1) diensteninnovatie, 2) alliantiecoordinatie en 3) AP-diversiteit. Deze informatie zal belangrijk blijken bij het interpreteren van de regressieresultaten beschreven in paragraaf 4.5. 4.4.1 Diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad De onderzochte sectoren in onze steekproef (creatieve industrie, ICT en ingenieursbureaus) zijn gemiddeld genomen zeer georiënteerd op het leveren van diensten (zie figuur 4.4.1a). Wat opvalt is dat voor elk van de onderzochte industrieën geldt dat het grootste deel van de omzet voortkomt uit dienstverlening en dat deze diensten in mindere mate zijn gekoppeld aan fysieke producten. Daarnaast bestaat het dienstenportfolio in alle drie de sectoren voor het grootste deel uit maatwerk en zijn de meeste KIBS georiënteerd op zakelijke afnemers. Hoewel de diverse industrieën per dimensie enigszins verschillen, kan niettemin worden geconcludeerd dat elk van de drie sectoren een eenduidig beeld laat zien ten aanzien van de mate van dienstverlening. Belangrijk hierbij is de constatering dat de onderzochte KIBS vrijwel uitsluitend in een business-to-business context opereren. De resultaten, zoals bijvoorbeeld het belang van klanten en leveranciers, dienen dan ook vanuit deze context te worden geïnterpreteerd.

De mate waarin KIBS vorm geven aan exploratieve dan wel exploitatieve diensteninnovatie staat centraal in dit onderzoek. Elk van deze vormen van diensteninnovatie is op twee manieren


geconcretiseerd in het onderzoek: 1a) diensten exploratie, 1b) diensten exploitatie, 2a) proces exploratie en 2b) proces exploitatie. Appendix B geeft aan hoe deze verschillende vormen van exploratie en exploitatie zijn gemeten.

Voor alle drie de sectoren geldt dat de meeste omzet wordt gegenereerd door het huidige, onveranderde diensten- en goederenportfolio (figuur 4.4.1b). Omzet voortkomend uit exploitatieve, verbeterde diensten of exploratieve, compleet nieuwe goederen of diensten is voor alle sectoren substantieel lager. Wel valt op dat de creatieve industrie in dit kader het meest exploratief is.

Figuur 4.4.1b: Omzet afkomstig van bestaande, verbeterde en vernieuwende diensten

Figuur 4.4.1a: Mate van dienstverlening ICT, ingenieursbureaus en creatieve bedrijven

98


Naast het optimaliseren van zowel dienstenexploratie als ook –exploitatie, is het van belang dat er een bepaalde mate van balans is tussen beide vormen van innovatie (zie paragraaf 2.3 voor een nadere uiteenzetting). Figuur 4.4.1c laat zien in hoeverre het geoptimaliseerde innovatieportfolio van KIBS uit de drie sectoren in balans. Hierbij hebben we balans als volgt gedefinieerd: het verschil tussen exploratie en exploitatie mag niet groter zijn dan 1, en ten tweede moet voor zowel voor exploratie als exploitatie gelden dat zij hoger scoren dan 5 (op een schaal van 1 tot 7).

Figuur 4.4.1c: Balans tussen dienstenexploratie en – exploitatie

Gemeten over de gehele steekproef blijkt dat een minderheid van de KIBS een balans tussen exploratie en exploitatie weet te realiseren. Overigens blijkt er de nodige variatie te zitten wanneer we specifieker inzoomen op de verschillende sectoren in onze steekproef. Met name de creatieve industrie presteert goed in vergelijking met ICT en ingenieursbureaus. De resultaten gepresenteerd in figuur 4.4.1d doen daarnaast de vraag rijzen in hoeverre de organisaties die níet in balans zijn, zich in een zogenaamde learning dan wel competence trap bevinden. Ofwel, in hoeverre deze organisaties hinder ondervinden van het gegeven dat ze de focus hebben liggen bij exploratie dan wel exploitatie, en daarmee één van beide leerprocessen veronachtzamen.

99

Tot slot kijken we naar de performance van de verschillende KIBS-sectoren wat betreft exploratieve en exploitatieve output. Figuur 4.4.1d zoomt in op diensteninnovatie en geeft een overzicht van de mate van exploratie en exploitatie voor zowel het proces- en het dienstendomein, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de drie sectoren. Voor alle drie de sectoren geldt dat exploitatie prevaleert boven exploratie, in zowel het markt- als het productdomein. Daarnaast valt met name op dat de creatieve sector significant hoger scoort als het gaat om het realiseren van marktexploratie, hetgeen impliceert dat binnen de

creatieve industrie actiever wordt gezocht naar nieuwe mogelijkheden in nieuwe markten, gebruik maakt van nieuwe verkoopkanalen, en op zoek gaat naar nieuwe klanten. Tot slot valt aan figuur 4.4.1d af te lezen dat de creatieve industrie in algemene zin hoger scoort wat betreft diensteninnovatie in algemene zin. De prestaties van het alliantieportfolio lopen weinig uiteen.


Figuur 4.4.1d: Dienstenexploratie en –exploitatie en alliantieprestaties per sector

Uit de bovenstaande resultaten kunnen een aantal voorlopige conclusies worden getrokken ten aanzien van KIBS en diensteninnovatie. In de eerste is diensteninnovatie, ongeacht welk type, zeer belangrijk voor het genereren van omzet: veertig tot vijfenveertig procent van de omzet komt voor uit verbeterde dan wel nieuwe diensten. Tegelijkertijd blijken de alliantieportfolio’s van de onderzochte KIBS in grote meerderheid niet geoptimaliseerd in termen van balans tussen exploratie en exploitatie. Tevens is er sprake van een focus op exploitatieve diensteninnovatie ten opzichte van exploratieve diensteninnovatie.

4.4.2 Alliantieportfoliocoördinatie Uit de case study (hoofdstuk 3) kwam duidelijk naar voren dat organisaties hun alliantieportfolio, bewust dan wel onbewust, op verschillende wijze managen. Met behulp van de vragenlijst zijn wij nagegaan in hoeverre KIBS uit de ICT-, ingenieurs- en creatieve industrie hun alliantieportfolio bewust en actief managen. Figuur 4.4.2a laat een interessant beeld zien. Enerzijds geven respondenten relatief vaak aan dat zij het alliantieportfolio als integraal geheel zien, dat als zodanig gecoördineerd dient te worden. Hiermee geeft een groot deel van de managers aan dat zij het alliantieportfolio van de desbetreffende organisatie beschouwt als meer dan de som der delen. Anderzijds geeft minder dan 20 procent aan

100

dat zij gebruikmaken van daadwerkelijke mechanismes teneinde de coördinatie tussen meerdere alliantiepartners te monitoren en sturen. Minder dan één vijfde van de respondenten geeft aan te beschikken over processen waarmee men systematisch kennis overdraagt tussen de verschillende alliantiepartners. Tevens blijkt nog geen twintig procent na te gaan of er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid tussen de alliantiepartners binnen het alliantieportfolio. Hier kunnen een aantal conclusies uit worden getrokken: 1) een minderheid van de organisaties vindt dat hun portfolio integraal moet worden gecoördineerd. Dit is wel een grote minderheid (rond 40%). Dit kan betekenen dat ze ofwel het belang van portfolio’s onderschatten of dat het belang van portfoliomanagement wordt overschat. 2) De minderheid die wel vindt dat coördinatie plaats moet vinden, is daar maar deels mee bezig (de scores van de overige vragen zijn rond de 20%, met een paar uitschieters van 46%, 40%, 38%). Portfoliomanagement is daarmee op zijn best een opkomende praktijk.


Figuur 4.4.2a: Mate van portfolio coördinatie binnen KIBS

Figuur 4.4.2b bevestigt dit beeld tot op zekere hoogte. Bij de respondenten is nagegaan in hoeverre er binnen hun organisatie een zogenaamde dedicated alliance function aanwezig is. Oftewel, is er een afdeling binnen de organisatie

aanwezig die zich specifiek toelegt op het management en onderhouden van allianties en het alliantieportfolio? De meerderheid van de respondenten geeft aan dat dit niet het geval is, al moet daarbij worden opgemerkt dat de creatieve industrie in dezen een positiever resultaat laat zien.

Figuur 4.4.2b: Aanwezigheid toegewijde afdeling alliantiemanagement

101


Een nadere bestudering van deze dedicated alliance functions binnen de creatieve industrie (figuur 4.4.2c) laat echter zien dat het merendeel van deze afdelingen bestaat uit slechts één persoon. Bij zowel ingenieursbureaus en ICTbedrijven is het merendeel van de alliantieafdelingen groter dan twee fte’s, en in enkele gevallen zelfs groter dan tien fte’s.

Overigens geldt voor de meeste gevallen dat de CEO verantwoordelijk is voor het alliantiemanagement (figuur 4.4.2d), bovenop de eventuele aanwezigheid van een toegewijde alliantiemanagement afdeling of functie. In de ICTsector is alliantiemanagement het vaakst gedelegeerd naar een lager directielid, hetgeen verklaard kan worden door de relatief grotere omvang van ICT-bedrijven in onze steekproef.

Figuur 4.4.2c: Omvang toegewijde afdeling alliantiemanagement

Figuur 4.4.2b: Aanwezigheid toegewijde afdeling alliantiemanagement

102


Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat er winst te behalen valt ten aanzien van de coördinatie van het alliantieportfolio. In ongeveer de helft van de gevallen is er geen noemenswaardige toegewijde alliantiefunctie aanwezig. Daar waar deze wel aanwezig is, wordt de coördinatie zeer summier ingevuld. Een belangrijk gegeven hierbij is dat respondenten het belang van alliantieportfoliocoördinatie inzien, maar tegelijkertijd aangeven niet over de capaciteiten te beschikken teneinde het alliantieportfolio op een toepasselijke wijze te coördineren. 4.4.3 Alliantieportfolioconfiguratie en diversiteit Een derde doel van dit onderzoek was om op detailniveau inzicht te verkrijgen in hoe KIBS in de Noordvleugel van de Randstad hun alliantieportfolio vormgeven. Allereerst zijn we nagegaan in hoeverre KIBS in de Noordvleugel van de Randstad allianties zijn aangegaan, en zo ja, hoe groot de omvang van het alliantieportfolio is. Figuur 4.4.3a laat zien dat de meeste bedrijven één tot vijf allianties onderhouden. Dit beeld is consistent voor alle drie de sectoren. Wat verder opvalt is dat voor een grote groep ingenieursbureaus (23 procent) geldt dat zij geen enkele alliantie zijn aangegaan. Hiermee wijken de ingenieursbureaus significant af van de overige twee KIBS-sectoren. Aan de andere kant is het aantal ingenieursbureaus met zes tot tien allianties in portfolio relatief groot in vergelijking met de creatieve- en ICT-sector.

Zoals beschreven in paragraaf 4.2, kunnen allianties verschillende functionele doelstellingen en motieven vertegenwoordigen. Alliantiepartners kunnen verschillende doeleinden vertegenwoordigen in het functionele domein, variërend van distributie, marketing, R&D, et cetera. Hier valt een onderscheid te maken tussen zogenaamde downstream en upstream allianties, waarbij de laatste wordt geassocieerd met exploratief leren en de voornoemde met exploitatief leren. Een vergelijking van de drie KIBS-sectoren laat een aantal opvallende verschillen zien. Allereerst bestaat het alliantieportfolio van ingenieursbureaus voor het grootste deel uit (co-)productie allianties (40 procent). Hiermee spant deze sector de kroon in vergelijking met de andere twee sectoren. Binnen de ICT-sector worden de meeste allianties aangegaan vanuit het oogpunt van marketing/sales/ business development. Ingenieursbureaus hebben relatief veel alliantiepartners met een expliciete onderzoeksfocus (18 procent), op de voet gevolgd door creatieve bedrijven (11 procent). De ICTsector blijft in dit opzicht achter.

Figuur 4.4.3a: Aantal strategische allianties per KIBS-sector

103


Figuur 4.4.3b: Functionele doelstelling alliantiepartners KIBS

Daarnaast maakt de data uit de vragenlijst duidelijk dat er een verscheidenheid aan contractuele vormen wordt gebezigd bij het vormgeven van alliantierelaties (figuur 4.4.3c). Voor alle drie de KIBS-sectoren geldt dat klant-leverancier contracten de meest gebezigde vormen zijn. Daarnaast is het opvallend dat de verschillende

joint-venture vormen met name bij ingenieursbureaus veel voorkomen, terwijl binnen de ICT-sector veel allianties worden vormgegeven met licentiecontracten. Joint ventures waarin beide partijen een gelijk aandeel hebben, komen relatief vaak voor in de creatieve industrie.

Figuur 4.4.3c: Contractuele vormen gebezigd door KIBS

104


De alliantieportfolio’s van KIBS in de Noordvleugel van de Randstad zijn voor alle drie de KIBSsectoren overwegend nationaal van aard (zie figuur 4.4.3d), waarbij opvalt dat met name ingenieursbureaus vooral allianties aangaan met Nederlandse partijen (87 procent). Creatieve- en ICT-bedrijven hebben relatief veel buitenlandse alliantie-partners, met name met partners binnen Europa en Noord-Amerika.

Alliantiepartners kunnen daarnaast van verschillende omvang zijn, zoals figuur 4.4.3e laat zien. Met name binnen de ICT-sector is het gebruikelijk om allianties aan te gaan met grote organisaties (251+ medewerkers), terwijl tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat creatieve bedrijven een grote voorkeur hebben voor kleine alliantiepartners (0-10 medewerkers).

Figuur 4.4.3d: Geografische herkomst alliantiepartners KIBS

Figuur 4.4.3e: Omvang alliantiepartners

105


Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de diversiteitsvormen, zoals beschreven in paragraaf 4.2, zich in verschillende mate manifesteren in elk van de drie onderzochte KIBS-sectoren. Figuur 4.4.3f geeft dit weer.

over het algemeen alliantieportfolio’s hanteren.

minder

diverse

Figuur 4.4.3f: AP diversiteit KIBS sectoren

Figuur 4.4.3f geeft de diversiteitscore voor elk van de drie KIBS-sectoren weer op verschillende dimensies van diversiteit. Het hart van onderstaand radardiagram vertegenwoordigt absolute homogeniteit, terwijl de uiteindes van elk van de dimensie-assen absolute heterogeniteit impliceren. Portfolio’s worden meer divers als er meerdere partners worden toegevoegd, waarbij de nieuwe partners andere kenmerken hebben dan de huidige partners. De figuur laat zien dat met name de ICT sector wordt gekarakteriseerd door een zekere mate van nationale diversiteit. Binnen de creatieve industrie vindt veel sectorheterogeniteit plaats. Voor alle drie de sectoren geldt dat met name functionele diversiteit en partner diversiteit in termen van omvang hoger scoren. Verder valt op te maken uit het betreffende figuur dat de ingenieursbureaus

106

4.4.4 Conclusie descriptieve analyse De bespreking van de descriptieve analyse heeft een aantal interessante inzichten opgeleverd ten aanzien van de aard en omvang van diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. Een eerste observatie is dat de drie onderzochte sectoren op bepaalde aspecten opvallend van elkaar verschillen (tabel 4.4.4). Een eerste opmerkelijk verschil wordt zichtbaar op het vlak van diensteninnovatie. Voor elk van de drie onderzochte sectoren geldt dat exploitatieve diensteninnovatie prevaleert boven exploratieve diensteninnovatie. Het verschil tussen aandacht voor exploratie en exploitatie in de creatieve industrie is echter opvallend klein. Dat wil zeggen, beide vormen van diensteninnovatie krijgen binnen de creatieve industrie relatief evenveel vorm, zeker in vergelijking met de ICT-industrie en de


ingenieursbureaus. Een tweede opvallen verschil is dat binnen de creatieve industrie opvallend veel meer wordt geëxploreerd in vergelijking met de ICTindustrie en de ingenieursbureaus. Het is dan ook niet verwonderlijk dat met name binnen de creative industrie een zekere mate van balans wordt gecreëerd tussen beide vormen van innovatie. De eerste descriptieve verkenningen maken duidelijk dat diensteninnovatie van belang is voor KIBS in de Noordvleugel van de Randstad. Gemeten naar het aandeel van de omzet afkomstig ui diensteninnovatie, blijkt zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie een substantiële

* Deze classificaties zijn indicatief van aard.

107

bijdrage te leveren. Een tweede belangrijke conclusie is dat alliantiecoordinatie tot op zekere hoogte vorm krijgt binnen elk van de drie onderzochte KIBS-sectoren, maar dat dit nog niet op een systematische wijze gebeurt. Ten derde blijkt dat er verschillende vormen van AP-diversiteit kunnen worden onderscheiden, waarbij dient te worden aangemerkt dat bepaalde vormen van diversiteit dominanter aanwezig lijken dan anderen. Tot slot zijn er tussen de sectoren aanmerkelijke prestatieverschillen ten aanzien van gerealiseerde diensteninnovatie in zowel het exploratieve als het exploitatieve domein.

Tabel 4.4.4: Overzicht resultaten descriptieve analyse naar sector


4.5 Regressieresultaten De vraag die nog resteert, tevens de vraag die centraal staat in dit hoofdstuk, betreft de mate waarin AP-diversiteit van invloed is op het realiseren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. De voorgaande paragraaf heeft ons reeds inzicht gegeven in de mate waarin KIBS gesitueerd in de Noordvleugel van de Randstad 1) innoveren op dienstengebied, 2) hun alliantieportfolio vormgeven en 3) dit proces managen. De huidige paragraaf gaat specifiek in op de relatie tussen AP-diversiteit enerzijds, en exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie anderzijds. Deze relatie hebben we onderzocht met inachtneming van de rol van alliantie coördinatie. Specifiek laten de resultaten van de casestudy laten zien dat AP-diversiteit zich in meerder dimensies kan manifesteren, te weten in een 1) partnerdimensie (industrieachtergrond, organisatiegrootte, nationaliteit), 2) een functionele dimensie (distributie, marketing, R&D, etc.), en 3) een contractuele dimensie (equity, non-equity, etc.). De case study stelt ons echter niet in staat om uitspraken te doen omtrent 1) of, 2) de mate waarin en 3) de wijze waarop elk van deze diversiteitsdimensies van invloed is op het genereren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovaties. De resultaten van het kwantitatieve onderzoek onder KIBS in de Noordvleugel van de Randstad geeft een eerste indicatie in hoeverre AP-diversiteit ertoe doet. In het kader van de kwantitatieve onderzoekslijn zijn een tweetal hypotheses ontwikkeld. Procedure Alvorens de regressieanalyse uit te voeren is de constructvaliditeit van de meetschalen vastgesteld. De resultaten laten zien dat de validiteit en betrouwbaarheid voldoende zijn om de hypothesen te toetsen en de resultaten te interpreteren (zie Appendix D voor betreffende Cronbach’s Alphaoverzicht). De regressieanalyse (tabel 4.5a/b) toont ons een zeer nauwkeurig beeld van de rol van AP-diversiteit ten aanzien van het genereren en optimaliseren van diensteninnovatie. Tabellen 4.5a en 4.5b geven de resultaten van het verband tussen de verschillende dimensies van AP-diversiteit en exploratieve diensteninnovatie (tabel 4.5a) enerzijds en exploitatieve diensteninnovatie (tabel 4.5b) anderzijds.

108

Het effect van AP-diversiteit op diensteninnovatie is vastgesteld met inachtneming van een aantal zogenaamde controlevariabelen. Deze controlevariabelen zijn geïdentificeerd op basis van een uitgebreide bestudering van literatuur met betrekking tot alliantieportfolios enerzijds en innovatie anderzijds. Controlevariabelen kunnen worden gedefinieerd als factoren waarvan bekend is dat deze de afhankelijke variabele in een onderzoek, in ons geval exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie, beïnvloeden. Om zeker te zijn dat de verwachtte relaties tussen de onafhankelijke variabelen van een onderzoek (oftewel de verschillende diversiteitsdimensies) en de afhankelijke relatie werkelijk plaatsvinden, moet worden gecontroleerd in hoeverre de gevonden variatie in de afhankelijke variabele wordt verklaard door deze reeds bekende factoren. Door het effect van deze controle variabelen mee te nemen in de analyse, kan worden vastgesteld of en in hoeverre het gevonden effect van de veronderstelde relaties plaats vinden met inachtneming van deze controle variabelen. Voor dit onderzoek hebben we een vijftal controlevariabelen opgenomen, te weten: 1. organisatieomvang, gemeten naar aantal werknemers, 2. omvang van de alliantieportfolio, gemeten naar het aantal allianties in een portfolio, 3. alliantieportfolio performance 4. de aanwezigheid van een toegewijde alliantiefunctie 5. de aanwezigheid van AP-coordinatie Van elk van deze factoren is bekend dat zij in meer of mindere mate van invloed kunnen zijn op het realiseren en optimaliseren van diensteninnovatie. Daarnaast zijn er twee zogenaamde sectordummies als controle variabele opgenomen teneinde te controleren voor potentiële sectorverschillen. De constructvaliditeit van de betreffende controlevariabelen, indien van toepassing, alsmede die van de afhankelijke variabelen zijn te vinden in appendix D. De procedure voor de regressieanalyse (tabel 4.5a/b) was als volgt. De eerste stap bestond uit het toevoegen van de controle variabelen aan de regressieanalyse (modellen 1 en 4). De tweede stap bestond uit het toevoegen van de onafhankelijke variabelen. (modellen 2 en 5) en stap drie bestond uit het toevoegen van de


onafhankelijke variabelen in het kwadraat (modellen 3 en 6) teneinde eventuele non-lineaire verbanden tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen te kunnen detecteren. De resultaten laten zien dat alle relevante modellen significant zijn (model F). Voor de interpretatie van de resultaten concentreren wij ons op de modellen 3 en 6, aangezien deze het meest verklaren. Met betreking tot het dienstenexploratie verklaart model 3 ongeveer 26%, hetgeen significant meer is dan model 1 (R2 = 14%) en model 2 (R2 = 17%). Ook model 6 (20%) verklaart significant meer dan de model 4 (R2 = 13%) en model 5 (R2 = 16%). Vergelijkbare resulaten zijn verkregen voor dienstenexploitatie (Model 1 R2 = 21%; Model 2 R2 = 27%; Model 3 R2 = 30%) en procesexploitatie (Model 1 R2 = 26%; Model 2 R2 = 27%; Model 3 R2 = 29%). Resultaten hypothese 1 In het kader van de relatie tussen AP-diversiteit en dienstenexploratie (dienst/proces) is de volgende hypothese geformuleerd: Hypothese 1: AP-diversiteit heeft een positieve, directe relatie met exploratieve diensteninnovatie (dienst/proces) op KIBSniveau. De regressieresultaten laten zien dat AP-diversiteit van invloed is op diensteninnovatie, ook wanneer we controleren voor het effect van de grootte van de organisatie en het van exploratieve diensteninnovatie in de dienstendimensie laat de regressieanalyse een interessante resultaten zien. Exploratie in het dienstendomein alliantieportfolio, de hoogte van de prestaties, en de aanwezigheid van een alliantiefunctie (zie Tabel 4.5a, model 3 en 6). Ten aanzien wordt beïnvloed door drie dimensies van AP-diversiteit, te weten nationale diversiteit (b = .203, = p .059), organisationele diversiteit (b=.277, p=.039) en functionele diversiteit (b=-.252, p= .073). Het betreft hier curvilineaire verbanden, welke worden weergegeven in figuur 4.5a. Zoals gevisuliseerd, tonen de resultaten aan dat naarmate nationale en organisationele diversiteit toenemen het effect op dienstenexploratie exponentieel toeneemt. Het ontwikkelen van nieuwe diensten is dus gebaat bij een alliantieportflio gekenmerkt door verschillende partner nationaliteiten en een mix van grote en kleine partners. Echter, het effect van functionele

109

diversiteit neemt exponentieel af, hetgeen impliceert dat teveel diversiteit in functionele gebieden de ontwikkeling van nieuwe diensten belemmert. Exploratie in het procesdomein wordt beïnvloed door twee vormen van diversiteit, te weten functionele = (b .214, = p .048) en organisationele (b= .263, p= .055) diversiteit (zie wederom ook figuur 4.5a). Gelijk aan dienstenexploratie, heeft organisationele diversiteit (partnergrootte) een positief exponentieel effect op het op nieuwe wijze aanbieden van diensten. De resultaten laten ook zien dat functionele diversiteit postief bijdraagt aan procesexploratie, hetgeen suggereert dat een combinatie van upstream en downstream allianties bijdraagt aan het op nieuwe wijze benaderen van klanten en markten. Resultaten hypothese 2 In het kader van de relatie tussen AP-diversiteit en exploitatieve diensteninnovatie is de volgende hypothese geformuleerd: Hypothese 2: AP-diversiteit heeft een negatieve, directe relatie met exploitatieve diensteninnovatie (dienst/proces) op KIBSniveau. Ten aanzien van exploitatieve innovatie in het dienstendomein blijkt dat enkel organizational diversity hierop van invloed is (b=.264, p=.039). Dit verband wordt gevisualiseerd in figuur 4.5b. De figuur laat zien dat een toename in organisationele diversiteit (partnergrootte) een exponentieel positief effect heeft op dienstenexploitatie. Dat wil zeggen dat een mix van kleine en grote partners gewenst is voor het verbeteren van bestaande diensten. Voor exploitatie in het procesdomein blijkt dat industriële diversiteit van invloed is op procesexploitatie (b= .165, p= .081). Zoals gevisualiseeerd tonen de resultaten aan dat een toename van partners werkzaam in verschillende industrieën bijdraagt aan het efficiënter aanbieden van bestaande dienten.


N= 188, * p<.10, ** p<.05, *** p<.01

N= 188, * p<.10, ** p<.05, *** p<.01

110

Tabel 4.5a: Regressieresultaten voor exploratieve diensteninnovatie

Tabel 4.5b: Regressieresultaten voor exploitatieve diensteninnovatie


Functionele diversiteit Organisationele diversiteit Nationale diversiteit

Functionele diversiteit Organisationele diversiteit

Figuur 4.5a: Alliantieportfolio-diversiteit en exploratie

111


Organisationele diversiteit

Industriële diversiteit

Figuur 4.5b: Alliantieportfolio-diversiteit en exploitatie

112


Daarnaast blijkt uit de regressieanalyse dat het belang van portfolio coördinatie niet onderschat moet worden. Zowel ten aanzien van exploitatie in het diensten- als in het procesdomein blijkt portfolio coördinatie een zeer belangrijke rol te spelen(b=.323, p=.005; b=.477, p=.000). De rol van portfolio coördinatie is minder evident, tot afwezig, in het exploratiedomein.

Tevens blijkt dat KIBS worstelen met het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. Beide vormen van diensteninnovatie blijken een gefocuste aanpak te vereisen, aangezien alliantieportfoliocoördinatie voor alle typen van diensteninnovatie van belang is. Echter, de variëteit in innovatie prestaties toont aan dat het realiseren van exploratie en exploitatie doelstellingen een complexe taak is.

4.6 Conclusie Deze resultaten leiden tot een aantal interessante constateringen. In de eerste plaats blijkt APdiversiteit een positieve invloed uit te oefenen op zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie, met uitzondering van functionele diversiteit ten aanzien van exploratie in het dienstendomein. Functionele diversiteit heeft een negatief curvilinear verband met exploratieve diensteninnovatie, hetgeen impliceert dat een toename van diversiteit in het functionele domein, gepaard gaat met lagere exploratieve diensteninnovatie, waarbij moet worden aangemerkt dat deze negatieve tendens pas zichtbaar is bij hoge diversiteitwaarden. Daarentegen blijkt functionele diversiteit een positieve uitwerking te hebben op procesexploratie, hetgeen verklaard kan worden door het gegeven dat procesinnovatie raakt aan vernieuwingen op het vlak van de waardeketen. Daarnaast blijken niet alle vormen van APdiversiteit van invloed te zijn op diensteninnovatie. Variatie in het industriële domein dan wel het contractuele domein op portfolioniveau heeft geen dan wel een zeer beperkt effect op de mate van diensteninnovatie. Dit kan betekenen dat het idee dat innovatie het verbinden van verschillende gebieden is, niet altijd opgaat. Innovatie in het exploratieve domein vindt meer binnen de industrie plaats dan over industriegrenzen heen. Ten aanzien van procesexploitatie lijkt er wel een rol voor industriële diversiteit weggelegd, zij het zeer summier. Ten derde manifesteert het effect van APdiversiteit binnen de diverse diversiteitdomeinen zich op verschillende wijzen. Het contractuele diversteitsdomein doet er niet toe. De juridische vorm zegt niets over de substantie die achter een alliantie schuil gaat. Tot slot maakt de kwantitatieve onderzoekslijn duidelijk dat respondenten belang hechten aan externe relaties, en dan met name klanten en leveranciers, in het diensteninnovatieproces.

113


5. HET ALLIANTIEPORTFOLIO PROCESMODEL De resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn vormen de basis van het alliantieportfolio procesmodel (APPM). Het doel van het APPM is om managers verantwoordelijk voor alliantiebeleid te ondersteunen bij het maken van beslissingen omtrent de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio ten behoeve van diensteninnovatie. Dat wil zeggen, het helpt managers om een gefaseerde en systematische benadering te hanteren. Navolgend wordt eerst het APPM toegelicht, daarna wordt ingaan op de keuze voor verschillende alliantieportfolio inrichtingsbenaderingen, en het hoofdstuk wordt afgesloten met aandachtspunten voor het gebruik van het APPM. 5.1 Management instrument Het APPM is een management instrument, dat managers helpt beslissingen te nemen met betrekking tot de configuratie en coördinatie van de alliantieportfolio. Alhoewel de configuratie en coördinatie van een alliantieportfolio bepalend zijn voor het succesvol realiseren van diensteninnovatie-doelstellingen, toont het onderzoek tevens aan dat andere organisatiefactoren medebepalend zijn en derhalve afgestemd dienen te zijn met de alliantieportfolio. Teneinde deze afstemming expliciet te krijgen, bestaat het APPM uit een vijftal stappen (zie tabel 5.1). Stap 1: Doelstelling Diensteninnovatie Tijdens stap 1 bepaalt een organisatie haar doelstelling ten aanzien van diensteninnovatie. De keuze kan variëren tussen exploiterend (bijv. verbeteren bestaande diensten), explorerend (bijv. ontwikkelen nieuwe diensten) en een combinatie (hybride). De doelstelling vormt het uitgangspunt voor keuzes met betrekking tot fusies en overnames, organisatie-inrichting en de alliantieportfolio. Stap 2: Implementatie Diensteninnovatie Tijdens stap 2 bepaalt een organisatie de wijze waarop de doelstelling gerealiseerd gaat worden. Grofweg kan een organisatie voor drie varianten kiezen: interne ontwikkeling, fusies en overnames, en samenwerking (= allianties). Afhankelijk van bepaalde condities (bijv. gewenste snelheid, gebrek aan middelen/kennis en risicospreiding) kan er besloten worden allianties in te zetten als instrument om de diensteninnovatie-doelstellingen

114

te realiseren. Volgend op deze strategische keuze wordt het management van de alliantieportfolio belangrijk (configuratie en coördinatie). Daarnaast is het belangrijk om, indien gekozen voor een alliantieportfolio benadering, de interne organisatiestructuur en de fusie/overname strategie in kaart te brengen. Beide zijn van invloed op de effectiviteit van alliantieportfolio-management. Dat wil zeggen, deze drie organisatiekenmerken kunnen elkaar versterken of afzwakken. Stap 3: Alliantieportfolioconfiguratie Tijdens stap 3 bepaalt een organisatie de mate waarin de huidige inrichting van de alliantieportfolio overeenstemt met de gewenste inrichting van de alliantieportfolio. Een keuze kan gemaakt worden uit vijf ideaal-typische configuraties: •

•

•

•

•

Dominant exploitatie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploitatieve diensteninnovatie. Structureel: de structurele benadering kenmerkt zich door een structurele scheiding tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Temporeel: deze benadering kan worden gedefinieerd als het afwisselen van exploratieve met exploitatieve fases op het vlak van diensteninnovatie. Deze benadering heeft als voornaamste voordeel dat de KIBS in kwestie niet continue haar aandacht hoeft te verdelen tussen beide vormen van diensteninnovaties, maar periodiek haar focus kan verleggen naar één van beiden. Parallel: deze benaderinglaat zich definiëren als het gelijktijdig balanceren van exploratie en exploitatie in één alliantieportfolio of organisatieonderdeel. Dominant exploratie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploratieve diensteninnovatie.

Afhankelijk van de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie kunnen initiatieven ontwikkeld worden om de alliantieportfolio aan te passen. Leidend voor deze initiatieven zjin de resulaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn (zie paragraaf 5.2 voor een toelichting). Stap 4: Alliantieportfoliocoördinatie Het doel van alliantieportfoliocoördinatie is het ondersteunen van de configuratie, wat betekent dat coördinatiemechanismen moeten worden ingericht


en ingezet in lijn met de portfoliodoelstelling. Deze mechanismen richten zich onder meer op: •

•

•

Relationele instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijke vertrouwensbasis en betrokkenheid. Gezamenlijke sessies, adviesbijeenkomsten, wederzijdse producttraining zijn voorbeelden van instrumenten. Kennis instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijk kennisplatform waar partners kennis creëren, delen, en toepassen. Het vastleggen van ervaringen in documenten/guidelines, het opzetten van online en off-line kennisplatforms, het communiceren van kennis en het coachen van partners zijn voorbeelden van instrumenten. Besturingsinstrumenten: het installeren van beloningsen evaluatiemechanismen bedoeld om partners te motiveren om samen te werken. Naast compensatie en evaluatieinstrumenten gehanteerd in een bilaterale samenwerking kunnen instrumenten zoals gemeenschappelijke evaluaties en toegang tot kennis niet onderdeel van een samenwerking, ingezet worden.

Alliantieportfoliocoördinatie is dus altijd van belang echter afhankelijk van de doelstelling kan een focus gelegd worden. Coördinatie in een exploratie gerichte alliantiportfolio is bij voorkeur gericht op relationele en kennisinstrumenten. De aansturing is gericht op flexibliteit met een focus op het absorberen en uitnutten van kennis aanwezig bij de samenwerkingspartners. Het is aan de organisatie om opgedane kennis te combineren en te gebruiken voor diensteninnovatie. Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en uitwisseling van kennis tussen één partner en de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze activitieten en zijn voornamelijk procesgericht. In tegenstelling, coördinatie in een exploitatie gerichte alliantiportfolio is bij voorkeur gericht op kennisen besturingsinstrumenten. De aansturing is gericht op beheersing en controle met een focus op het creëren van synergie tussen de samenwerkingspartners (d.w.z.. kapitaliseren op interdependenties). Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en transfer van kennis tussen partners in het belang van de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze

115

activiteiten en zijn uitkomst-gericht (meten = weten). De relationele instrumenten zijn belangrijk om betrokkenheid en vertrouwen te creëren. Stap 5: Alliantieportfolio evaluatie Tijdens stap 5 evalueert een organisatie de prestatie van de alliantieportfolio (d.w.z. mate van realiseren diensteninnovatie-doelstelling). Een gebalanceerd evaluatiesysteem omvat de prestaties van de individuele partners, de totale alliantieportfolio en leidt tot initiatieven gericht op het optimaliseren van de portfolio-inrichting en coördinatie. Portfolio Requirement Scan Ter ondersteuning van het uitvoeren van de APPM processtappen 1-3 door een organisatie wordt in appendix E de “Portfolio Requirement Scan” (PRS) gepresenteerd. De PRS bevat een set van vragen die nader ingaan op de kernelementen van het APPM: diensteninnovatie strategie, fusies en overnames, organisatie-inrichting en portfolioconfiguratie. De antwoorden op de vragen worden vertaald in een visuele weergave van de huidige en gewenste situatie, als ook een bijpassend advies. 5.2 Alliantieportfolioconfiguratie: een toelichting Door het doorlopen van de stappen 1-3 van het APPM ontstaat inzicht in de gewenste portfolioconfiguratie. In paragraaf 5.1 is dit kort besproken, echter een toelichting is gewenst. Een organisatie staat primair voor drie keuzes met betrekking tot de configuratie: het bepalen de portfolio basisconfiguratie, vervolgens het inrichten van de set van samenwerkingspartners en het installeren van coördinatiemechanismen. Dat wil zeggen, een organisatie kan kiezen uit één van vijf portfolio basisconfiguraties: dominant exploitatie, dominant exploratie, en drie hybride configuraties (structureel, temporeel, parallel). Voor iedere variant geldt dat de gewenste inrichtings- en coördinatiemechanismen wezenlijk anders zijn. Tabel 5.1 geeft een overzicht. Een dominant exploitatiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich ideaal-typisch door een homogeen alliantieportfolio met vergelijkbare samenwerkingspartners en allianties. De governance structuur (equity – non-equity) is van ondergeschikt belang terwijl dienstenexploitatie doelstellingen ondersteund worden door organisationele diversiteit. Dit in tegenstelling tot


procesexploitatie, wat baat heeft bij industriële diversiteit. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het zoeken van overlap binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn hoog en gericht op aansturing van individuele partners en de relatie tussen samenwerkingspartners. Leren is met name gericht op het optimaliseren van best practices in de alliantieportfolio, zodat maximaal geprofiteerd kan worden van de overlappende interdependenties tussen alliantiepartners. Een dominant exploratiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich bij voorkeur door een heteregeen alliantieportfolio met een verscheidenheid aan

* De keuze voor autonoom, fusie /overname, of alliantie is geen onderdeel van het huidige onderzoek. Beslissingen omtrent alliantiemanagement zijn eveneens geen onderdeel van het huidige onderzoek. Voor meer informatie wordt u verwezen naar literatuur die deze thema’s behandeld (e.g. De Man, 2006; Tjemkes, Vos, en Burgers, 2012).

116

samenwerkingspartners en allianties. Met betrekking tot dienstenexploratie is diversteit in organisatiegrootte en nationaliteit gewenst, maar functionele diversiteit werkt contraproductief. Daarentegen is functionele diversiteit wel belangrijk voor procesexploratie. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het zoeken van differentiatie binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn relatief laag en gericht op het besturen van de individuele allianties en het absorberen en gebruiken van kennis. Mogelijke synergetische interdependenties tussen partners zijn van minder belang.

Tabel 5.1: Schematische weergave alliantieportfolio procesmodel (APPM)


Een structurele alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een scheiding van de alliantieportfolio in twee delen: Een exploratief deel en een exploitatief deel. Elk portfolio deel wordt als zodanig ingericht en gecoördineerd. Extra aansturing is noodzakelijk om een snelle overdracht van innovaties ontwikkeld in het exploratieve deel naar het exploitatieve deel van de portfolio mogelijk te maken. Daarnaast is er een noodzaak voor simultane sturing op uitbuiten van die innovaties. De structurele benadering kan vorm krijgen door twee afzonderlijke alliantieportfolio’s te hanteren dan wel door de twee vormen van diensteninnovatie onder te brengen in afzonderlijke afdelingen. Hiermee bewerkstelligt een organisatie een gefocuste benadering ten aanzien van beide typen diensteninnovatie, waarbij zij tevens de geëigende culturen en structuren kan toepassen. Een voorwaarde voor succesvolle toepassing van deze vorm is dat de organisatie in kwestie in staat is om een succesvolle kruisbestuiving te bewerkstelligen tussen beide vormen van diensteninnovatie. Daarnaast dient de markt waarop een organisatie actief is niet te dynamisch van aard te zijn, daar het bewerkstelligen van kruisbestuiving een tijdrovend en moeizaam proces kan zijn.

Een temporeel ingerichte alliantieportfolio kenmerkt zich door een continue afwisseling van dominant exploitatie en dominant exploratie. Dit betekent dat afhankelijk van de focus op een bepaald moment de portfolio ingericht dient te worden overeenkomstig de doelstelling. Dit model is echter niet zonder risico’s. Het periodiek schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie wordt gecompliceerd door het feit dat beide vormen van diensteninnovatie het best renderen in verschillende organisatieculturen en zich laten kenmerken door verschillende processen. Daarnaast bestaat er een risico dat het tijdelijk focussen op één van beide typen diensteninnovaties een permanent karakter krijgt, hetgeen het tijdelijk schakelen naar een andere vorm compliceert. Een langdurige focus op exploitatieve diensteninnovatie kan bijvoorbeeld ertoe leiden dat de KIBS in kwestie belangrijke signalen uit de markt niet oppikt, en derhalve het belang van exploratieve diensteninnovatie onderschat. De temporele benadering is met name opportuun in een markt gekenmerkt door zogenaamde episodische veranderingen. Tevens vereist het een flexibel alliantieportfolio, waarbij snel nieuwe allianties kunnen worden aangegaan dan

Tabel 5.2: De vijf dominante alliantieportfolio benaderingen

117


wel opgezegd. Aandachtspunt is derhalve dat de organisatie vaardigheden aanleert waarmee zij flexibel en adequaat wijzigingen kan doorvoeren in de alliantieportfolio. Een parallelle alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een inrichting die exploratie en exploitatie kenmerken combineert. Deze benadering levert als voornaamste voordeel op dat exploratie en exploitatie continu worden vormgegeven en in balans zijn. De praktijk laat echter zien dat het creëren van een dergelijke balans een complexe zaak is, waarbij de verleiding om de nadruk op één van beide vormen van leren te leggen continu aanwezig is. De parallelle benadering ten aanzien van het combineren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie lijkt met name opportuun in een situatie van hoge marktdynamiek waarbij de KIBS in kwestie snel moet kunnen schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie, waarbij dient te worden aangemerkt dat een dergelijke benadering om de nodige alliantiemanagement-vaardigheden vraagt. Tenslotte is het van belang te melden dat het APPM is ontwikkeld voor een afgebakende organisatie-eenheid, zoals bijvoorbeeld een businessunit van een onderneming of een zelfstandige organisatie. Vanuit ondernemingsniveau geredeneerd, betekent dit dat een businessunit haar doelstelling bij voorkeur laat aansluiten op de ondernemings-doelstellingen. Dit betekent ook dat AP-management beschouwd moet worden in het licht van de gehele onderneming. Concreet: •

•

118

Een onderneming kan een business unit inrichten om exploratieve dan wel exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een structurele oplossing op ondernemingsniveau, waarbij de portfolio van de business unit in dienst staat van de gehele onderneming. Bijvoorbeeld, de case van het financiële concern toont aan dat het CreaBank als doel heeft te exploreren en daarmee het concern te ondersteunen. Een onderneming kan een business unit inrichten om een combinatie van exploratieve en exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een parallelle oplossing op ondernemingsniveau. Bijvoorbeeld, de EveryMedia case toont aan dat na een initiële

•

structurele oplossing de business unit geïntegreerd wordt in de onderneming. Een onderneming kan een business unit inrichten om door de tijd heen een balans te vinden tussen exploratieve en exploitatieve doelstellingen. Dit is een temporele oplossing op ondernemingsniveau, zoals beschreven in de InnoGeneering case.

5.3 Conclusie alliantieportfolio procesmodel Alliantieportfolio-management op basis van het in dit hoofdstuk besproken procesmodel stelt verantwoordelijke managers in staat de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio systematisch te benaderen. Het APPM omvat alle activiteiten gericht op het optimaliseren van de efficiency en effectiviteit van de alliantieportfolio in het licht van diensteninnovatie. Deze activiteiten hebben onder meer betrekking op: •

•

Het optimaal inrichten van de alliantieportfolio door het succesvol formeren, managen, en beëindiging van samenwerkingsrelaties Het optimaal coördineren van de alliantieportfolio, waarbij een keuze gemaakt kan worden uit relatie-, kennisen besturingsinstrumenten

Randvoorwaarden waar managers echter rekening mee moet houden zijn onder meer: •

•

•

De organisatie heeft voldoende kennis en kunde op het gebied van het formeren, managen, en beëindigen van allianties. De organisatie past het APPM model toe op een afgebakende organisatorische eenheid met een heldere diensteninnovatie-doelstelling. De resultaten worden gebruikt om beslissingen te informeren en dialoog te stimuleren.


6. CONCLUSIE Dit rapport vertegenwoordigt een weergave van de mate waarin en wijze waarop diensteninnovatie plaatsheeft onder Knowledge Intensive Business Services (KIBS) in de Noordvleugel van de Randstad, waarbij specifiek onderzoek is gedaan vanuit een alliantieportfolio perspectief. KIBS bieden diensten aan die gekarakteriseerd worden door een hoge mate van ontastbaarheid en heterogeniteit, waarbij de productie en consumptie ervan doorgaans gelijktijdig plaats heeft. Typische voorbeelden van KIBS zijn te vinden in domeinen zoals juridische en financiële dienstverlening, marketing, management consultancy, ICT, engineering, en training. KIBS zijn een belangrijke motor van de kenniseconomie. Zij creëren en verspreiden waardevolle kennis en dragen bij aan diensteninnovatie. De niet-technologische aard van diensteninnovaties maakt echter dat KIBS niet gebruik maken van traditionele R&D afdelingen. Daarnaast, omdat diensten interactie vraagt met klanten, maken zij eerder gebruik van een open diensteninnovatiemodel. Het combineren van intern ontwikkelde en extern verkregen middelen maakt duidelijk dat het aangaan van en het innoveren met externe relaties, zoals klanten of leveranciers, een vruchtbare bron van diensteninnovatie kan zijn. Met name het aangaan van duurzame relaties met externe partijen, ofwel allianties, kan een succesvolle strategie zijn om vorm te geven aan de exploratieve en exploitatieve uitdagingen die geassocieerd worden met diensteninnovatie. In de praktijk blijkt dat beide vormen van innovatie moeilijk met elkaar te combineren zijn, maar blijkt tevens dat het cruciaal is om een zekere mate van balans tussen beide vormen te realiseren. Het alliantieportfolioperspectief vertegenwoordigt een interessante en potentieel vruchtbare methode om invulling te geven aan zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. In dit kader lag de volgende onderzoeksvraag ten grondslag aan het huidige onderzoek: Hoe dient het alliantieportfolio van KIBS (in de Noordvleugel van de Randstad) te worden ingericht en gemanaged teneinde exploratie en exploitatie van diensteninnovatie te balanceren?

119

6.1 Primaire bevindingen Teneinde een antwoord te geven op deze vraag is een overzicht gegeven van de literatuur, die de basis heeft gevormd voor een explorerende kwalitatieve en een bevestigende kwantitatieve onderzoekslijn. De kerninzichten op basis van de literatuurstudie zijn: •

•

•

•

Diensteninnovatie is een opkomend, doch onderbelicht onderwerp. De relevantie van diensteninnovatie voor het onderscheidend vermogen van KIBS is echter evident. De wijze waarop KIBS diensteninnovatie dienen vorm te geven is daarentegen nog altijd onderwerp van debat. Open innovatie en daarmee de externe relaties van een KIBS zijn van wezenlijk belang met betrekking tot het realiseren van diensteninnovatie. Dit betekent dat een alliantieportfolio-benadering wezenlijke inzichten kan bieden ten aanzien van het vormgeven en realiseren van diensteninnovatie. Een alliantieportfolio fungeert als een potentiële kennisbron, waarbij verschillende benaderingen in termen van configuraties en coördinatie leiden tot verschillende resultaten. Diensteninnovatie is een multidimensionaal concept. Diensteninnovatie kan zich manifesteren in zowel het exploratieve als ook het exploitatieve domein. Beide vormen van diensteninnovatie zijn van belang op de langere termijn, maar vragen om een verschillende benadering vanuit zowel alliantieportfolio perspectief als ook alliantiemanagementperspectief.

Bouwend op de inzichten uit de literatuur zijn twee empirische onderzoekslijnen geïnitieerd. De eerste onderzoekslijn geeft inzicht in de proceskant van alliantieportfoliomanagement bij open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. De proceskant van open diensteninnovatie wordt geadresseerd door middel van een serie van explorerende interviews en een case study benadering, waarbij vier KIBS uit de Noordvleugel van de Randstad centraal staan, te weten (1) CreaBank, (2) INNO-IT, (3) EveryMedia en (4) InnoGeneering. De kerninzichten van de kwalitatieve onderzoekslijn leiden tot de volgende conclusies:


•

•

•

•

120

Ongeacht het type diensteninnovatie (exploratie/ exploitatie), benadrukten respondenten meerdere malen het belang van externe relaties, en dan met name klanten en leveranciers, in het diensteninnovatieproces. Tevens blijkt dat KIBS worstelen met het optimaliseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie. Beide vormen van diensteninnovatie blijken een gefocuste aanpak te vereisen, hetgeen maakt dat het combineren van beide vormen van diensteninnovatie een complexe taak is. De vier case studies maken op heldere wijze duidelijk dat organisaties geneigd zijn om zich in één van beide vormen te specialiseren, hetgeen een learning trap dan wel een competence trap tot gevolg kan hebben. Beide typen diensteninnovaties manifesteren zich in de vorm van diensten, (ontwikkelen van nieuwe diensten en het verbeteren van bestaande diensten) en processen (het benaderen van nieuwe klanten dan wel het efficiënter aanbieden van diensten). Een onderscheid is dus te maken tussen dienstenexploratie, procesexploratie, dienstenexploitatie en procesexploitatie. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de rol van technologie niet kan worden verontachtzaamd, aangezien het merendeel van de bestudeerde diensteninnovaties mede vorm krijgt in relatie tot onderliggende technologie. Respondenten geven aan doelbewust een divers alliantieportfolio te creëren vanuit het oogpunt van kennisvergaring en innovatie. Het genereren van kennis via externe partners staat hierbij onmiskenbaar centraal bij het realiseren van beide typen diensteninnovatie. Bij het genereren, exploreren en exploiteren van kennis spelen diverse externe relaties een belangrijke, zo niet bepalende rol. Dit wordt bevestigd door de cross case analyse. APdiversiteit kan worden aangemerkt als een potentiële factor van belang ten aanzien van het vormgeven van diensteninnovatie. Met name op coördinatievlak voorzien de case studies in uiteenlopende benaderingen. Enerzijds kan een laissez-faire-achtige managementstijl worden onderscheiden (CreaBank), waarbij de diverse alliantiepartners op basis van informele of zeer summiere contractuele basis vorm krijgen. Anderzijds kan een zeer systematische managementstijl

•

•

•

worden onderscheidden (bijvoorbeeld INNOIT), waarbij zeer precies, en met inachtneming van potentiële interdependenties, het alliantieportfolio wordt gemanaged. De verschillende cases laten uiteenlopende resultaten zien wat betreft de mate waarin organisaties hun alliantieportfolio structureren, variërend van een zeer open structuur in het geval van CreaBank en EveryMedia, tot een meer compacte structuur in het geval van bijvoorbeeld InnoGeneering. De vier case studies weerspiegelen drie oplossingen ten aanzien van het realiseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie, te weten: - een parallelle benadering, waarbij beide vormen van innovatie gelijktijdig worden vormgegeven binnen één afdeling/ organisatie; - een temporele benadering, waarbij een organisatie over een langere periode afwisselend focust op exploratie dan wel exploitatie; - een structurele benadering, waarbij exploratie en exploitatie doelbewust in verschillende afdelingen of organisatieonderdelen worden ondergebracht. Case organisaties die worden gekenmerkt door een homogene alliantieportfolio, hanteren over het algemeen een duidelijke interne organisatiestructuur in termen van hiërarchie en taakverdeling (zoals in het geval van INNO-IT). Bij CreaBank, primair gericht op exploratie door middel van een divers alliantieportfolio, treffen we daarentegen een zeer flexibele interne organisatiestructuur aan. Daarnaast blijkt dat de fusie/overname strategie gebruikt kan worden om een defficiency in de portfolio te overkomen. Bijvoorbeeld, een dominant exploitatie gerichte portfolio kan gecomplementeerd worden met een exploratie gerichte fusie/overname strategie (zie EveryMedia).

De tweede onderzoekslijn borduurt voort op een tweetal interessante bevindingen voortkomend uit de eerste onderzoekslijn, te weten 1) de inherente spanning tussen het tot stand brengen van zowel exploratieve als exploitatieve diensteninnovatie en 2) de rol van alliantieportfoliodiversiteit (APdiversiteit) in dit proces. Een vragenlijst is uitgezet onder CEOs/managers van bedrijven in drie


sectoren: ICT bedrijven, ingenieursbureaus en ondernemingen in de creatieve sector. De resultaten van de kwantitatieve onderzoekslijn laten het volgende zien: •

•

•

•

•

•

121

De onderzochte sectoren in onze steekproef (creatieve industrie, ICT en ingenieursbureaus) zijn gemiddeld genomen zeer georiënteerd op het leveren van diensten. De resultaten, zoals bijvoorbeeld het belang van klanten en leveranciers, dienen dan ook vanuit deze context te worden geïnterpreteerd. Voor alle drie de sectoren geldt dat de meeste omzet wordt gegenereerd door het huidige, onveranderde dienstenportfolio. Omzet voortkomend uit exploitatieve, verbeterde diensten of exploratieve, compleet nieuwe goederen of diensten is voor alle sectoren substantieel lager. Voor alle drie de sectoren geldt dat exploitatie prevaleert boven exploratie, in zowel het markt- als het productdomein. Naast het optimaliseren van zowel dienstenexploratie als ook –exploitatie, is het van belang dat er een bepaalde mate van balans is tussen beide vormen van innovatie. Gemeten over de gehele steekproef blijkt dat een minderheid van de KIBS een balans tussen exploratie en exploitatie weet te realiseren. Een minderheid van de organisaties vindt dat hun portfolio integraal moet worden gecoördineerd. Dit is wel een grote minderheid (rond 40%). Dit kan betekenen dat ze ofwel het belang van portfolio’s onderschatten of dat het belang van portfoliomanagement wordt overschat. De minderheid die wel vindt dat coördinatie plaats moet vinden, is daar maar deels mee bezig. Alliantieportfolio-management is daarmee op zijn best een opkomende praktijk. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat er winst te behalen valt ten aanzien van de coördinatie van het alliantieportfolio. In ongeveer de helft van de gevallen is er geen noemenswaardige toegewijde alliantiefunctie aanwezig. Daar waar deze wel aanwezig is, wordt de coördinatie zeer summier ingevuld. De alliantieportfolio’s van KIBS in de Noordvleugel van de Randstad zijn voor alle drie de KIBS-sectoren overwegend nationaal van aard, waarbij opvalt dat met name ingenieursbureaus vooral allianties aangaan met Nederlandse partijen (87 procent).

•

•

Creatieve- en ICT-bedrijven hebben relatief veel buitenlandse alliantie-partners, met name met partners binnen Europa en Noord-Amerika. Alliantieportfoliodiversiteit is van invloed op de realisatie van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie, waarbij moet worden opgemerkt dat deze invloed zich op verschillende wijzen manifesteert. Met name organisationele en functionele diversiteit spelen in dit kader een bepalende rol. Ten aanzien van exploitatieve innovatie heeft de coördinatie van het alliantieportfolio een duidelijke, positieve uitwerking op het optimaliseren van zowel diensten- als ook procesexploitatie.

6.2 Managementimplicaties Het onderzoek heeft laten zien dat management van het alliantieportfolio van belang is voor succesvolle open innovatie in diensten. Daarbij is een aantal aanknopingspunten voor het management gedefinieerd. Deze zijn samengevat in het alliantieportfolio procesmodel (APPM), welke in hoofdstuk 5 besproken is. Het APPM representeert een systematische benadering van allianceportfolio-inrichting en –coördinatie ten behoeve van diensteninnovatie door KIBS. De belangrijkste nieuwe aanbevelingen uit ons onderzoek die relevant zijn voor managers zijn: •

•

•

Zorg voor samenhang. Alliantieportfoliomanagement moet in samenhang worden bekeken met a) de diensteninnovatiestrategie, b) de inrichting van de organisatie en c) de fusie en overname activiteiten. Kies bewust een portfoliobenadering. Er zijn drie modellen van alliantieportfoliomanagement die kunnen voorkomen dat een bedrijf in de learning of competence trap valt: temporeel, structureel, parallel. Elk model werkt alleen in de juiste omstandigheden. Managers dienen dan ook goed te overwegen welk vorm van alliantieportfolio-management past bij de omgeving waarin zij opereren. Verander tijdig van model. Geen van de drie benaderingen heeft eeuwigheidswaarde. Onder de invloed van nieuwe technologie, marktvraag of veranderende strategie kan een model zijn geldigheid verliezen. Het is een belangrijke taak van het management om tijdig in te zien wanneer het ene model voor het andere moet worden ingeruild.


Kortom, de belangrijkste implicatie voor managers is dat de resultaten van het onderzoek een systematische benadering omvat met onder meer de volgende voordelen: •

•

•

Inrichting en management van alliantieportfolio in lijn met de diensteninnovatie doelstelling, fusie en overname beleid en de organisatieinrichting. Afstemming voorkomt dat een organisatie vervalt in een continuerende focus op exploratie leidend tot een ‘learning trap’ in tegenstelling tot een continuerende focus op exploitatie leidend tot een ‘competence trap’. Optimaliseren van de inrichting van de alliantieportfolio door heldere keuze portfoliostrategie en afstemming met de portfolioconfiguratie (door formeren en beëindiging samenwerkingsrelaties). Optimaliseren van coördinatie van de alliantieportfolio door aansturen van de relaties tussen de organisatie en haar partners alsmede de relaties tussen de samenwerkingspartners van een organisatie.

6.3 Theoretische implicaties De resultaten van het onderzoek dragen op vier manieren bij aan de theorievorming betreffende alliantieportfolio’s en diensteninnovatie. Ten eerste, het huidig onderzoek deelt met voorgaand onderzoek dat alliantieportfolio’s fungeren als een kennisbron, noodzakelijk voor diensteninnovatie. Een focus op interne diensteninnovatie kan leiden tot een ondermijning van het concurrentievermogen, omdat organisaties niet snel en adequaat genoeg kunnen inspelen op een veranderende omgeving. Alliantieportfolio’s bieden organisaties flexibiliteit met betrekking tot het vinden van een balans tussen exploratieve en exploitatieve doelstellingen. Echter het huidige onderzoek gaat verder dan de vooral statische analyses van alliantieportfolio-management. De bevindingen van dit onderzoek tonen aan dat alliantieportfolio’s zich dynamisch ontwikkelen al dan wel of niet afgestemd op de organisatiecontext. Desalniettemin moet er meer theorievorming komen over deze dynamiek in de vorm van longitudinaal onderzoek. Ten tweede, het huidig onderzoek presenteert een aantal interessant bevindingen, die gezamenlijk een bijdrage leveren aan de innovatieliteratuur. In het algemeen komen de resultaten overeen met

122

voorgaand onderzoek naar (open) innovatie: toegang tot kennis is cruciaal, een balans tussen exploratie en exploitatie is moelijk te bereiken, het systematisch managen van de alliantieportfolio vergroot de kans op succes, diversiteit in de alliantieportfolio is gewenst voor exploratie, homogeniteit in de alliantieportfolio is gewenst voor exploitatie. Het onderzoek laat echter ook zien dat diensteninnovatie door KIBS op een aantal punten afwijkt van innovaties gepleegd door productieondernemingen. Diensten-innovatie is het resultaat van activiteiten in het primaire proces van de organisatie, in tegenstelling tot het hanteren van een R&D-afdeling zoals gangbaar bij productieondernemingen. Het resultaat is dat de aansturing van allianties anders ingericht moet worden. In het geval van diensteninnovatie en innovatie in het algemeen spelen klanten een belangrijke rol. Echter de resultaten tonen aan dat KIBS (in een B2B setting) actief gebruik maken van formele samenwerkingsverbanden met klanten; de klanten worden als het ware geïntegreerd in het primaire proces. Een onderscheid tussen verschillende typen van diensteninnovatie is wenselijk omdat de inrichting en aansturing van de alliantieportfolio anders dient te worden ingericht. Tenslotte, waar bij productie-organisaties innovatie zich doorgaans manifesteert in een uiteindelijke technologie, daar zien wij bij KIBS dat technologie een middel vormt om tot diensteninnovatie te komen. Ten derde, de resultaten dragen bij aan de strategische en organisatorische management literatuur. Succesvol alliantieportfolio-management hangt direct samen met andere strategische en organisatie beslissingen. Keuzes met betrekking tot lange termijn innovatiedoelstellingen, fusies en overnames, en de inrichting van de interne organisatie zijn medebepalend voor optimaal alliantieportfoliomanagement. Bestudering van alleen het alliantieportfolio zonder deze factoren in beschouwing te nemen kan leiden tot misleidende implicaties. Ten vierde, de resultaten tonen aan dat managers alliantieportfolio-management belangrijk vinden, echter dat in de praktijk management als complex wordt ervaren. Hierdoor wordt het ontwikkelen en toepassen van vaardigheden gericht op het ontwerpen en coördineren van alliantieportfolio’s


een noodzaak. Een betere integratie tussen de (alliance) capability literatuur en de alliantieportfolio literatuur is daarom wenselijk. 6.4 Beleidsimplicaties De navolgende beleidsimplicaties kunnen ontleend worden aan de resultaten van het onderzoek: •

•

•

•

•

123

Verspreid kennis. Generiek beleid kan zich richten op het verspreiden van kennis ten aanzien van het belang van alliantieportfolio’s en alliantieportfoliomanagement. Het onderzoek toonde aan dat veel managers worstelen met dit thema en dat de benodigde kennis en vaardigheden vaak ontbreken. Door managers bekend te maken met de kennis op dit gebied zullen zij beter in staat zijn hun alliantieportfolio te managen. Vermijd te specifieke sturing. Elke organisatie heeft zijn eigen unieke alliantieportfolio, bepaald door de innovatiestrategie van die onderneming. Beleid gericht op het creëren van bepaalde vormen van alliantieportfolio’s zal daarom niet succesvol zijn. Dynamiseer en flexibiliseer. Bedrijven zullen regelmatig moeten wisselen van partner, type innovatiestrategie en type alliantieportfoliomanagement. Dit kan vragen om herscholing van personeel, uitwisseling van personeel, detachering, nieuwe vormen van alliantiecontractering en afbouw van gedane investeringen. Regelgeving die dit makkelijker maakt, zal bijdragen aan effectiever alliantieportfolio-management. Internationaliseer. Nationale alliantieportfolio diversiteit is, zij het beperkt, van invloed op dienstenexploratie. Dit suggereert dat er kansen liggen op het vlak van het aangaan van allianties met buitenlandse partijen, en de positieve uitwerking daarvan op dienstenexploratie. Beleid kan erop gericht zijn ondernemers hierop te attenderen, dan wel een bepaalde mate van internationalisering te faciliteren. Incorporeer samenwerking in het beleid. Bij verder beleid kan samenwerking worden meegenomen. Te denken valt aan het opzetten van een instituut voor dienstenmanagement, waarbij samenwerkingsvormen een belangrijke rol moeten spelen. Dit kan ondermeer vorm krijgen door het beschikbaar stellen van tools en checklists om allianties te beoordelen.

6.5 Beperkingen en toekomstig onderzoek De onderzoeksresultaten dragen bij aan een diepgaand inzicht met betrekking tot alliantieportfolio-inrichting en -management. Echter het onderzoek heeft een aantal beperkingen die als basis kunnen dienen voor toekomstig onderzoek. Ten eerste, het onderzoek richt zich op KIBS in de Noordwest-vleugel van de Randstad. Deze regio kent een eigen dynamiek en vervolgonderzoek is nodig om te bepalen of de gevonden resultaten generaliseerbaar zijn naar andere regio’s. Ten tweede, het kwalitatieve onderzoek heeft zich beperkt tot vier cases die diepgaand inzicht geven in alliantieportfolio-management. Uit de resultaten zijn diverse thema’s naar boven gekomen die in de huidige rapportage onderbelicht zijn dan wel meer case onderzoek behoeven. Hierbij kan gedacht worden andere vormen van diversiteit (bijv. andere contractvormen dan equity versus non-equity) dan onderzocht, specifieke relatie-, kennisen besturingsinstrumenten, de relatie tussen innovatie en financiële uitkomsten, als ook implementatievraagstukken. Ten derde, de resulaten van het kwalitatieve onderzoek tonen aan dat conditioneel op de gehanteerde diensteninnovatiedoelstellingen een andere benadering van het alliantieportfolio gewenst, zoniet noodzakelijk is. Het kwalitatieve onderzoek heeft aangetoond dat meerdere benaderingen gehanteerd worden. Toekomstig kwantitatief onderzoek zal moeten aantonen onder welke condities een bepaalde benadering duurzaam succesvol is. Ten vierde, het kwantitatieve onderzoek toont aan dat alliantieportfoliomanagement en de vier typen van diensteninnovatie verschillend met elkaar samenhangen. Hierbij is beperkt rekening gehouden met de organisatiecontext. Vervolgstudies kunnen een variëteit aan factoren beschouwen, zoals fusies/overnames en interne inrichting, om de generaliseerbaarheid van de resultaten te vergroten. Dit kan ook door kwantitatief onderzoek te richten op andere regio’s en sectoren.


6.6 Ter afsluiting Dit onderzoek ving aan met de veronderstelling dat KIBS een waardevolle, zoniet noodzakelijke bijdrage leveren aan het innovatieve potentieel van de Noordwest-vleugel van de Randstad. Het huidige onderzoek bevestigt in grote lijnen de unieke eigenschappen van KIBS ten aanzien van het realiseren van innovatie en toont, door middel van een alliantieportfolio-perspectief, indirect het belang van een diverse economische omgeving aan. Dit onderzoek is uitgevoerd in de stellige overtuiging dat een alliantieportfolio-perspectief een waardevolle en vernieuwende bijdrage kan leveren aan het vormgeven van huidig en toekomstig beleid, gericht op KIBS in algemene zin en KIBS in de Noordwest-vleugel van de Randstad in het bijzonder. Succesvol beleid begint bij het leren kennen van zowel de beperkingen als ook de mogelijkheden van de doelgroep in kwestie, een adagium dat zeker opgaat voor beleid gericht op het stimuleren van (diensten)innovatie. Deze eindrapportage staat enerzijds stil bij het unieke innovatieve potentieel van KIBS op het vlak van diensten en dienstverlening, maar registreert anderzijds voldoende onbenut potentieel voor groei en ontwikkeling, potentieel dat met name gelegen is in de externe, relationele omgeving van de onderzochte KIBS in kwestie. Het nauwgezet bestuderen van deze relationele omgeving, oftewel het alliantieportfolio van KIBS, biedt naast inzicht in de huidige stand van zaken ten aanzien van diensteninnovatie, tevens concrete aanwijzingen voor te ondernemen initiatieven op organisatieniveau. Waar een netwerkperspectief doorgaans de deterministische aard van de externe relationele omgeving benadrukt, biedt het portfolioperspectief concrete managementhandvatten teneinde diensteninnovatie in het exploratie- en exploitatie-domein te concretiseren en optimaliseren. Waar innovatie benodigd is om antwoord te verschaffen op de uitdagingen van de toekomst, daar vertegenwoordigt de alliantieportfolio-benadering een flagrante kans op het bestendigen en optimaliseren van diensteninnovatie door KIBS. En nu aan de slag!

124


LITERATUURLIJST Aa van der, W. and Elfring, T. (2002). Realizing innovation in services, Scandinavian Journal of Management, vol. 18, pp. 155-171. Agarwal, R. and Selen, W. (2009). Dynamic Capability Building in Service Value Networks for Achieving Service Innovation, Decision Science, vol. 40, no. 3, pp. 431-475. Amara, N., Landry, R., Halilem, N. and Traoré, N. (2010). Patterns of innovation capabilities in KIBS firms: Evidence from the 2003 Statistics Canada Innovation Survey on Services, Industry & Innovation, vol. 17, no. 2, pp. 163- 192. Anand, N., Gardner, H.K. and Morris, T. (2007). Knowledge- Based Innovation: Emergence and Embedding of new Practice Areas in Management Consulting Firms, Academy of Management Journal, vol. 50, no. 2, pp. 406-428. Athanassopoulou, P. (2006). Determining Relationship Quality in the Development of Business-to- Business Financial Services, Journal of Business To Business Marketing, vol.13, no.1, pp. 87-120. Atuahene-Gima, K. (1996). Market Orientation and Innovation, Journal of Business Research, vol. 35, no.2, pp. 93- 103. Avlonitis, G.J., Papastathopoulou, P.G. and Gounaris, S.P. (2001). An empirically-based typology of product innovativeness for new financial services: Success and failure scenarios, The Journal of Product Innovation Management, vol. 18, no.5, pp. 324- 342 . Bader, A.M. (2008). Managing intellectual property in the financial services industry sector: Learning from Swiss Re, Technovation, pp. 196- 207. Blazevic, V. and Lievens, A. (2004). Learning During the New Financial Service Innovation Process Antecedents and Performance Effects, Journal of Business Research, vol. 57, no.4, pp. 374- 391. Bygstad, B. and Lanestedt, G. (2009). ICT based service innovation – A challenge for project management, International Journal of Project Management, vol. 27, no. 3, pp. 234- 242

125

Chamberlin, T., Doutriaux, J. and Hector, J. (2010). Business success factors and innovation in Canadian service sectors: an initial investigation of inter-sectoral differences, The Service Industries Journal, vol. 30, no. 2, pp. 225- 246 . Chen, J.S., Tsou, H.T. and Huang, A.Y.H. (2009). Service Delivery Innovation: Antecedents and Impact on Firm Performance, Journal of Service Research, vol. 12, no. 1, pp. 36-55. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology: Harvard Business School Press, Harvard, MA. De Brentani, U. (1995). New Industrial Service Development: Scenarios for Success and Failure, Journal of Business Research, vol. 32, no.2, pp. 93- 103 . De Brentani, U., Kleinschmidt, E.J. and Salomo, S. (2010). Success in Global New Product Development: Impact of Strategy and the Behavioral Environment of the Firm, Journal of Product Innovation Management, vol. 27, no.2 pp. 143- 160 . De Vries, E.J. (2006). Innovation in services in networks of organizations and in the distribution of services, Research Policy, vol. 35, no.7, pp. 10371051. Den Hertog, P. (2000). Knowledge- Intensive Business Services as Co- producers of innovation, International Journal of Innovation Management, vol. 4, no. 4, pp. 491- 528 . Doloreux, D. and Mattson, H. (2008). To What Extent do Sectors “Socialize” Innovation Differently? Mapping Cooperative Linkages in Knowledge-Intensive Industries in the Ottawa Region, Industry & Innovation, vol. 15, no. 4, pp. 351 – 370. Doving, E. and Gooderham, P.N. (2008). Dynamic capabilities as antecedents of the scope of related diversification: the case of small firm accountancy practices, Strategic Management Journal, vol. 29, pp. 841- 857.


Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective, Research Policy, vol. 33, pp. 551- 562 . Eisingerich, A.B., Rubera, G. and Seifert, M. (2009). Managing Service Innovation and Interorganizational Relationships for Firm Performance: To commit or diversify, Journal of Service Research, vol. 11, no. 4, pp. 344- 356. Van den Ende, J. (2003). Modes of governance of new service development for mobile networks: A life cycle perspective, Research Policy, vol. 32, pp. 1501- 1518. Van den Ende, J., Jaspers, F. and Gerwin, D. (2008). Involvement of system firms in the development of complementary products: The influence of novelty, Technovation, vol. 28, pp. 726 – 738. Gallouj, F. and Weinstein, O. (1997). Innovation in Services, Research Policy, vol. 26, no. 4-5, pp. 537- 556 .

Hipp, C. and Grupp, H. (2005). Innovation in the service sector: The demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies. Research Policy, vol. 34, no. 4, 517–535. Holmqvist, M. (2003). A dynamic model of intraand interorganizational learning. Organization Studies, vol. 24, no. 1, pp. 95-123. Hsueh, J.T., Lin. N.P. and Li, H.C. (2010). The effects of network embeddedness on service innovation performance, The Service Industries Journal, vol.30, p.10, pp. 1723-1736. Hurmelinna- Laukkanen, P. and Ritala, P. (2010). Protection for profiting from collaborative service innovation, Journal of Service Management, vol. 21, no. 1, pp. 6-24. Kelly, D. and Storey, C (2000). New service development: initiation strategies, International Journal of Service Industry Management, vol. 11, no. 1, pp. 45-62.

Gottfridsson, P. (2010). Development of personalised services in small business: an iterative learning process, Managing Service Quality, vol. 20, no. 4, pp. 388-400.

Knudsen. M.P. (2007). The Relative Importance of Interfirm Relationships and Knowledge Transfer for New Product Development Success, Journal of Product Innovation Management, vol. 27, pp. 117- 138.

Grotnes, E. (2009) Standardization as open innovation: two cases from the mobile industry, Information Technology & People, vol. 22, no. 4, pp. 367- 381.

Leiponen, A. (2005). Organization of knowledge and innovation: the case of Finnish business services, Industry and Innovation, vol. 12, no. 2, pp. 185-203.

Gupta, A.K., Smith, K.G. & Shalley, Ch.E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal, vol. 49 no. 4, pp.693-706.

Leiponen, A. (2006). Managing Knowledge for Innovation: The Case of Business-to-Business Services, Journal of Product Innovation Management, vol. 23, pp. 238- 258.

He, Z.L. and Wong, P.K. (2009) Knowledge interaction with manufacturing clients and innovation of knowledge-intensive business services firms, Innovation: management, policy & practice, vol. 11, no. 3, pp. 264- 278

Leiponen, A. (2008), Control of intellectual assets in client relationships: implications for innovation, Strategic Management Journal, vol. 29, no. 13, pp. 1371- 1394.

Heusinkveld, S., Benders, J. and van den Berg, R.J. (2009). From market sensing to new concept development in consultancies: The role of information processing and organizational capabilities, Technovation, 29, 509- 516

126

Lenfle, S. and Midler, C. (2009). The launch of innovative product-related services: Lessons from automotive telematics, Research Policy, 38, 156– 169. Levinthal, D.A. & March, J.G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, vol. 14,


Special Issue: Organizations, Decision Making and Strategy, pp. 95-112. Linnarson, H. (2005). Patterns of Alignment in Alliance Structure and Innovation, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 17, no. 2, pp. 161–181. Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Van Gorcum. March, J.G. (1996). Continuity and change in theories of organizational action. Administrative Science Quarterly, vol. 41, pp. 278-287. March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, vol. 2, 71-87. Miles, I. (2000). Service Innovation: coming of Age in the knowledge- based economy, International Journal of Innovation Management, vol. 4, no. 4, pp. 371- 389.

learning: evidence from longitudinal case studies, Journal of Businsess Research, vol. 57, pp. 10741084. Taminiau, Y., Smit, W. and de Lange, A. (2009). Innovation in management consulting firms through informal knowledge sharing, Journal of Knowledge Management, vol. 13, no. 1, pp. 4255. Tether, B.S. and Tajar, A. (2008a). The organizational- cooperation mode of innovation and its prominence amongst European service firms, Research Policy, pp. 720- 739. Tether, B.S. and Tajar, A. (2008b). Beyond industry–university links: Sourcing knowledge for innovation from consultants, private research organisations and the public science-base, Research Policy, vol. 37, pp. 1079- 1095. Theoharakis, V., Sajtos, L. and Hooley, G. (2009). The strategic role of relational capabilities in the business-to-business service profit chain, Industrial Marketing Management, vol. 38, pp. 914- 924.

Phelps, C.C. (2010). A longitudinal study of the influence of alliance network structure and composition on firm exploratory innovation. Academy of Management Journal, vol. 53, no. 4, 890-913.

Tjemkes, B.V., Vos, P. and Burgers, K. (2012). Strategic alliance management. Routledge, Abingdon.

Pires, C.P., Sarkar, S. and Carvalho, L. (2008). Innovation in services- how different from manufacturing? The Service Industries Journal, vol. 28, no. 10, pp. 1339–1356.

Vence, X. and Trigo, A. (2009). Diversity of innovation patterns in services, The Service Industries Journal, vol. 29, no. 12, December 2009, pp. 1635–1657.

Salter, A., & Tether, B. (2006). Innovation in services: Through the looking glass of innovation studies (Background Paper for AIM Grand Challenge on Services). Oxford: Oxford University.

Van de Vrande, V., de Jong, J.P.J., Vanhaverbeke, W. and de Rochemont, M. (2009) Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges, Technovation, vol. 29, pp. 423- 437.

Simsek, Z. (2009). Organizational ambidexterity: towards a multilevel understanding. Journal of Management Studies, vol. 46, no. 4, pp. 597-624.

West, J. and Gallagher, S. (2006). Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software, R&D Management, vol. 36, no. 3, pp. 319- 331.

Smedlund, A. (2008). Identification and management of high-potential professional services, Management Decision, vol. 46, no. 6, pp. 864- 879. Stevens, E. and Dimitriadis, S. (2004) New service development through the lens of organisational

127

Young, G.J., Charns, M.P., Heeren, T.C. (2004). Product- line management in professional organizations: an empirical test of competing theoretical perspectives, Academy of Management Journal, vol. 47, no. 5, 723-734.


APPENDICES Appendix A: Appendix B: Appendix C: Appendix D: Appendix E: Appendix F: Appendix G:

128

Case study protocol Vragenlijst AP-diversteitsonderzoek Industriële classificatiecodes Constructvaliditeit Portfolio Requirement Scan Uitkomsten PRS en bijbehorend advies Verslag bijeenkomst alliantieonderzoek


Appendix A Case study protocol 1. Research Design and Setting •

•

•

•

•

129

The purpose of this study is to build a more integrative perspective of alliance portfolio performance that explains how the design and management of alliance portfolios may connect to performance within the context of open service innovation. The core research question is: How do alliance portfolios enable or constrain individual service innovation projects? We adopt the case study approach for theory building because it enables us to (1) answer questions about events over which we had little or no control (Yin, 1984) (3) draw on multiple observations of complex processes (Eisenhardt, 1989), and (3) examine the interrelatedness of the different levels of analysis in-depth (Hall, 2006). We use theoretical case selection to select the case. Main criteria are: - Knowledge Intensive Business Service - Firm has portfolio of relationships (= open innovation) - Different levels of portfolio performance (i.e., high / low) - Similar/dissimilar industries - Similar/dissimilar firm sizes - Similar/dissimilar in (portfolio) alliance capabilities - Stages of open innovation (idea generation, conversion, diffusion) - Distinct open “innovation” projects/trajectories; that is given a firm’s portfolio it may use a selection of partner to engage in a specific innovation trajectory; advantage is multiple project per firm The CreaBank case is appropriate for the purposes of this study, because the company fits with the definition of a KIBS (Von Nordenflycht, 2010); the research team had full access to company; and the company experienced multiple setbacks and successes related to its alliance portfolio. Interview planning: - Identifying key respondent - Cost-benefit analysis  Why would a firm collaborate?  What do we need? - Permission / (non-)disclosure agreement

2. Conceptual and Operational Definitions Knowledge intensive business services (KIBS): •

•

Knowledge intensity, low capital intensity, professional workforce (Von Nordenflycht, 2010) KIBS firms are organizations that are at the front line and are particularly representative for knowledge economies. Knowledge is both their main input and output (Gallouj, 2002; Miles, 2001) and their primary valueadded activities consist of the creation, accumulation and dissemination of knowledge for the purpose of developing customized service solutions (Bettencourt et al., 2002).

Open service innovation: •

•

The embracement of external knowledge sources in conjunction with internal knowledge sources to develop and commoditize new services (Almirall & Casadesus-Masanell, 2010 ) Collaborative development which includes the broad concepts of leveraging all external sources of ideas, technology and innovation to drive internal growth. (Cooper & Edgett, 2007)

Alliance portfolio: •

A focal firms set of direct alliance partnerships: focal firms ego-centric network (Ozcan & Eisenhardt, 2009)

Alliance constellation: •

A group of alliances that competes with another alliance group

Alliance portfolio configuration): •

design

(Alliance

portfolio

Comprises multiple dimensions including a) a size dimension, b) a structural dimension constituted by characteristics such as breadth, diversity, and the level of redundancy within the portfolio, c) a relational dimension, and d) a partner dimension


Alliance portfolio management: •

•

Alliance portfolio management organizations to maximize their return on their portfolio of partnerships through three factors: Knowledge management, Internal coordination, and performance measurement (Parise & Casher, 2003) Connective capacity: the process stages of maintaining knowledge in interorganizational relationships and subsequently reactivating this knowledge (Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009)

Alliance portfolio performance: •

• •

The percentage of strategic alliances in which original goals were realized (…). It was measured at an ordinal level and is based on a five-point scale (0-20%, 2140%, …, 81-100%) (Heimeriks, Klijn, & Reuer, 2009) The degree to which an alliance portfolio contributes to a firm’s service innovation The number of successful service innovation alliance projects

Alliance portfolio capability •

The creation of alliance capability through the engagement in multiple alliances and the approaches and tools used to manage multiple simultaneous alliances (Wasmmer, 2008; Schilke & Goerzen, 2010)

3. Semi-structured Interview Guide The interview guide is based on the model depicted in Figure 1. To answer our research question we need to obtain information on the company’s alliance portfolio, alliance portfolio management and individual innovation projects. Naturally we also need to describe the company and the business environment in which it operates.

Figure 1: Model behind the interview guide

Interview guide Not all questions are relevant for all respondents. The questions on company context and business environment may be answered by studying the company website or annual report. The remaining questions on this topic can be answered by senior management. Likewise the question on Design of the portfolio and Portfoliomanagement. The questions on individual innovation projects on the other hand may have to be asked to all respondents. Our core focus is on the innovation project level, so at least make sure that those questions are answered. If you do not have sufficient time for the interview, focus on these questions first! Introduction Explain background of the study, purpose, confidentiality and the further process. Name, contact details, position in company of the respondent. Interview location and date. Company context and business environment Note: some of these question can be obtained via the web, annual reports etc. In the interview only focus on those answers you could not find from external sources. • • •

130

How many employees does your company have? What is the annual turnover? Describe the nature of your business? How many domestic/worldwide locations does your company have? Where are your headquarters located?


• • •

•

•

•

What are your company’s primary products and services? What line of business are your customers in? Who are your most important customers? In your opinion, how dynamic are your most important markets? What do you think is your market position in comparison to your main competitors? Describe service innovation at your organization (i.e., types, investments, outcomes, etc.) Is there a fixed innovation process (funnel)? To what extent is it open? What are the main drivers, costs/benefits of open innovation for you company? Why did you decide (or not) to involve partners in developing a service innovation?

•

•

Portfoliomanagement •

Design of the alliance portfolio Note: these questions aim at the describing the static situation: what does the portfolio look like at this moment in time? •

• •

•

131

What does your current portfolio design look like? (clear description / picture) i Size (e.g., number of partners) ii Nature of the partners (e.g., partner characteristics like size, industry) iii Breadth, diversity, and the level of redundancy within the portfolio. Do you look for similar, complementary, entirely different partners? iv A relational dimension (e.g., nature and strength of the ties: duration, frequency of interaction; which types of relationships with which partners; contractual, suppliers, equity stakes) (check Gemünden, Ritter, & Heydebreck, 1996) v Facilitative versus competitive interdependency Why were these partners selected? Are all partners involved in innovation or are some part of the portfolio for other reasons (marketing/sales, distribution, production/service delivery)? To what extent is your services innovation linked to other actors (e.g. customers, suppliers, consultants, research)? Please describe your experiences (including main facilitators and barriers)?

How does your company manage its alliance portfolio to ensure its alliance portfolio is geared towards service innovation? How does your current portfolio perform? i What innovations has it delivered? ii Does it meet your original goals? iii Do you think the innovation performance could improve?

•

•

•

What does your current portfolio management look like? i Knowledge management (e.g., actively looking for innovations across portfolio/partners) ii Internal coordination / inter-partner coordination (e.g., co-opetition) iii Performance measurement (e.g., synergy effects and sources of conflict occur in a portfolio and how do you manage those?) iv If a company has several innovations, how does that add up in the alliance portfolio? Are some partners involved in more innovation processes? Or is this innovation possibly in conflict with another one? v How do you ensure your portfolio matches your goals? How do you maintain that? How would you describe your alliance portfolio capability? vi. Experience vii. Tools for alliance and portfolio manage ment (e.g. innovation roadmap) How would you describe your alliance portfolio development? viii. What changes over time? (design, management) ix. Is innovation a driver of change? Other factors that determine changes over time? Social, economic, technological, demand? x. What are the implications of change in terms alliance portfolio performance? How do your alliance partners act? xi. Competitive / cooperative xii. Do companies follow closure or brokerage strategies? xiii. Which ‘portfolio/network’ roles do they full fill?


Innovation project

•

Focal company

•

• •

•

•

• •

•

• •

• •

•

• • •

Could you describe this specific innovation trajectory (i.e., objective, resources, etc.) How does your company mobilize their alliance portfolio around this individual service innovation? (e.g., one partner, multiple partners, etc.) How does your company use (existing) alliances to create, develop and leverage a particular service innovation? How did you decide which partners to involve around a particular innovation and how did you select those partners? In which ways does your portfolio impede service innovation? How does the presence of partner’s partners affect your design decisions? (e.g., competitors, etc.) Issues: exploration dominated; exploitation dominated; hybrid strategies; co-opetition; knowledge transfer versus protection; IPT; ..... Which partners were selected? Why? Are different/similar partners involved across the funnel? (i.e., idea, development, commoditization) Did you enter into new alliances for this specific service innovation? In which ways does your alliance portfolio constrain/enable the design of your alliance constellation for the specific service innovation trajectory? Which mechanisms were used to enable the service innovation? Do mechanism differ across funnel stages? Is there an innovation roadmap and are partners incorporated in that? How are costs, benefits, IP, risks shared with partners around an innovation? What are the benefits and drawbacks of being part of a portfolio for this particular service innovation?

How does the portfolio of the focal company constrain you? How do you judge the portfolio management of the focal company?

Additional information Ask the respondent for any additional information: • • • • •

Minutes of meetings Alliance contracts Management reports Newspaper clippings, press releases PowerPoint presentations

End of interview Thank respondents for their time. Ask respondents if they are willing to read through the case.

Questions for the partner company • • •

132

How would you describe the innovation you are working on? Why did you choose the focal company as a partner for this innovation? How do you profit from the portfolio of the focal company?


Appendix B Vragenlijst AP-diversiteits-onderzoek

133


134


Appendix C Industriële classificatiecodes

Industrieën in de steekproef

135


Appendix D Constructvaliditeit

136


Appendix E Portfolio requirement scan De PRS is een instrument dat door organisaties ingezet kan worden om inzicht te krijgen in de configuratie van de portfolio. Op basis van een set van vragen (score tussen 1 en 5) wordt kwantitatieve informatie gegeneerd over de diensteninnovatie doelstellingen, fusie en overnames, organisatiestructuur en de alliantieportfolioconfiguratie. De combinatie van antwoorden leidt tot een figuur en een advies (zie appendix F).

137


Appendix F Uitkomsten prs en bijbehorend advies Advies bij hybride uitkomst

De diensteninnovatiestrategie, de interne inrichting, fusie en overnames, en de alliantieportfolio zijn op elkaar afgestemd en gericht op een hybride strategie. Het benutten van de kerncompententies draagt bij aan duurzame concurrentiepositie. Coördinatie, wederzijdse afstemming en management van kennis in de organisatie en tussen de partners is cruciaal.

Advies bij exploratieve uitkomst De diensteninnovatiestrategie, de interne inrichting, fusie en overnames, en de alliantieportfolio zijn op elkaar afgestemd en gericht op een exploratie strategie. Het benutten van de bestaande kern-compententie draagt bij aan concurrentie-positie, echter op lange termijn bestaat het gevaar van een "learning trap". Een verlies aan concurrentievermogen als gevolg van te weinig kapitaliseren op innovaties. Aanpassingen in de alliantie-portolio kunnen gericht zijn op het creëren van meer homogeniteit. Advies bij exploitatieve uitkomst De diensteninnovatiestrategie, de interne inrichting, fusie en overnames, en de alliantieportfolio zijn op elkaar afgestemd en gericht op een exploitatie strategie. Het benutten van de bestaande kern-compententie draagt bij aan concurrentie-positie. Echter op lange termijn bestaat het gevaar van een "competence trap". Een verlies aan concurrentievermogen als gevolg van te weinig innoveren. Aanpassingen in de alliantieportolio kunnen gericht zijn op het creëren van meer heterogeniteit.

138


Appendix G Verslag bijeenkomst alliantieonderzoek Om een duidelijker inzicht te krijgen in het managen van allianties zijn op donderdag 21 juni ongeveer 35 specialisten (alliantiemanagers, dga’s, ceo’s) vanuit verschillende bedrijfstakken bijeengekomen. Prof. Dr. Ard-Pieter de Man startte de bijeenkomst, met als onderwerp dienteninnovaties in organisaties en de rol van het alliantieportfolio hierin. Prof. De Man vertelt over het gedane onderzoek en legt uit hoe een organisatie zijn alliantieportfolio kan aanpassen om voor optimale diensteninnovatie te zorgen. Hier wordt uitgegaan van een exploitatieve versus exploratieve aanpak. Resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op grootschalig kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder IT bedrijven, media bedrijven en ingenieurs bureaus. De resultaten van dit onderzoek leiden tot 3 strategieën die gebruikt kunnen worden om het alliantieportfolio te managen, waarbij de tendens richting een parallelle scheiding van de exploitatie en exploratie allianties waarneembaar lijkt.

Vanuit het publiek komen veel vragen over de besproken onderwerpen. Zo wordt er gediscussieerd over de definitie van een alliantie en worden gestelde bevindingen vergeleken met de praktijk ervaring van de aanwezige participanten. Het is hieruit op te maken dat de bevindingen tot veel discussie leiden en dat vanuit zowel in de praktijk als de academische wereld nog genoeg ruimte ligt voor verdere diepgang. De sfeer toont in ieder geval aan dat men het interessant vind om de verschillende werelden bij elkaar te brengen om zo meer kennis te vergaren.

Na de presentatie van het onderzoek wordt het woord gegeven aan de alliantiemanager van INNOIT. Hij voorziet in een meer praktische insteek op het onderzoek door te vertellen over zijn ervaring in het managen van allianties bij INNO-IT Benelux. Zijn verhaal maakt duidelijk dat bedrijven, zoals INNO-IT, druk bezig zijn om hun allianties zo goed mogelijk te managen. Dit onder andere door het alliantie departement waar hij leiding aan geeft, en waar de focus ligt op het professionaliseren van het alliantie management. Dr. Brian Tjemkes, werkend aan de Vrije Universiteit Amsterdam, linkt vervolgens deze praktijkvoorbeelden aan een tool welke vanuit de theorie en de inzichten uit het onderzoek ontwikkelt is. Deze tool biedt organisaties de mogelijkheid om op een geïnstitutionaliseerde manier te kijken naar het managen van hun alliantieportfolio. Hieruit volgt een stappenplan welke gebruikt kan worden om zowel het alliantieportfolio aan te passen als ook de manier waarop zij dit alliantieportfolio coördineren. Hij legt uit dat deze aanpak voor vele bedrijven interessant kan zijn, zeker omdat onderzoek aantoont dat veel bedrijven wel praten over het managen van hun alliantieportfolio, maar dat hier in de praktijk vaak weinig van terecht komt.

139


Prof. Dr. Oedzge Atzema Dr. Wouter Jacobs Frank van Dongen Msc Dr. Ton van Rietbergen Dr. Leo van Grunsven Universiteit Utrecht



INHOUD 1. Introductie............................................................................................................................................................... 143 1.1 Inleiding ............................................................................................................................................................ 143 1.2 KIBS: definitie en operationalisatie................................................................................................................... 144 1.3 Steden en de interactie tussen MNO’s en KIBS .............................................................................................. 145 1.4 Stedelijke innovatiesysteem en open diensteninnovatie .................................................................................. 147 1.5 Wereldsteden ................................................................................................................................................... 149 1.6 Probleemstelling van het onderzoek ................................................................................................................ 152 2. Cartografisch onderzoek: locatiepatronen van MNO’s en KIBS ............................................................................ 154 3. Econometrisch onderzoek: effect van nabijheid tot MNO’s op KIBS starters ........................................................ 161 4. Survey onderzoek: startende KIBS ondernemers nader bekeken......................................................................... 169 5. Kwalitatief onderzoek: diepte interviews bij management adviesbureaus en ‘headhunters’ ................................. 174 5.1 De rol van de arbeid bij locatiekeuze ............................................................................................................... 180 5.2 Open diensteninnovatie .................................................................................................................................... 184 6. Eindconclusies ....................................................................................................................................................... 188 Bibliografie.................................................................................................................................................................. 191

142


3. REGIONAAL NIVEAU

KENNISUITWISSELING EN DIENSTENINNOVATIE TUSSEN MNO’S EN KIBS 1. INTRODUCTIE 1.1 Inleiding Kennisuitwisseling en diensteninnovatie zijn mensenwerk, zeker waar het multi-nationale ondernemingen (MNO’s) en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS) betreft. De interacties met MNO’s leveren KIBS veel toegevoegde waarde op, zowel voor de gerenommeerde, vaak internationaal georganiseerde KIBS als voor jonge, startende KIBS. Omgekeerd levert het MNO’s vooral marktkennis op. Deze interactie is van groot belang voor de regionale economie van de Noordvleugel, waar zich in Nederland de grootste concentratie aan MNO’s en KIBS bevindt. Deze bedrijven hebben voor een belangrijk deel dezelfde vestigingsplaatsvoorkeuren: de internationale bereikbaarheid van Schiphol, het internationaal stedelijke bedrijfsklimaat en de internationaal geschoolde beroepsbevolking. In dit onderzoek staat de vraag centraal of de MNO’s en KIBS meer met elkaar hebben dan alleen dezelfde locatievoorkeuren, namelijk of zij elkaar stimuleren tot een hogere bedrijfsprestatie. Kortom, of (delen van) de Noordvleugel voor deze bedrijven fungeren als innovatie en productiviteit bevorderende agglomeraties. De veronderstelling is dat kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS een bron is van diensteninnovatie. We weten niet of dit echt zo is, omdat kennisuitwisseling en innovaties in de diensten zijn veel minder in statistieken zichtbaar zijn dan in de industrie. Diensteninnovatie is minder een kwestie van R&D en patenten, maar meer van interactie tussen mensen. Omdat het om mensen gaat, zijn detachering en arbeidsmobiliteit waarschijnlijk van groot belang voor de diffusie van kennis in de dienstensector. Het innovatie effect van kennisuitwisseling wordt er bovendien veel meer

143

bepaald door de kwaliteit van de dienstverlener. Geografische nabijheid op zich is daarvoor geen noodzaak, maar de gezamenlijke aanwezigheid van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel verhoogt mogelijk wel de kans op uitwisseling van kennis. Dat gebeurt namelijk via detachering en arbeidsmobiliteit. We verwachten verder dat bekendheid met elkaar en marktreputatie bij kennisuitwisseling een belangrijke rol spelen. Of kennisuitwisseling leidt tot succesvolle innovaties is weer een andere vraag. Dat heeft vooral waarschijnlijk met cognitieve nabijheid te maken. We veronderstellen dat deze complementariteit in kennis het gevolg is van werkervaring bij MNO’s in binnenen buitenland en dat deze complementariteit een stimulans is voor diensteninnovaties. Met andere woorden, we onderzoeken of de interactie op kennisgebied tussen MNO’s en KIBS een belangrijke motor vormt van de economie in de stedelijke agglomeratie in de Noordvelugel van de Randstad. Deze veronderstellingen worden in dit onderzoek getoetst door middel van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. De uitkomsten van het onderzoek hebben implicaties voor beleid. Meer nog dan op het binnenhalen van MNO’s zou het regionaal economische beleid in de Noordvleugel gericht moeten zijn op het stimuleren van internationale werkervaring van de kenniswerkers die werkzaam zijn in de KIBS. Naast het verder faciliteren van de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS, dat de verantwoordelijkheid van de sector zelf is, en het opleiden van internationaal geschoolde kenniswerkers, dat de verantwoordelijk van het onderwijsveld is, zouden de overheden zich moeten richten op het woon- en verblijfsklimaat en op het bevorderen van een tolerante cultuur waarin


buitenlandse kennismigranten met open armen worden ontvangen. Dit zou de koers moeten bepalen van de ‘gouden driehoek’ aan ondernemers, onderwijs en overheid in de Noordvleugel. 1.2 KIBS: definitie en operationalisatie Dit onderzoek gaat over ‘Knowledge intensive business services’ (KIBS), over hun samenwerking met multinationals (MNO’s) en de vraag of dat in de Noordvleugel veel diensteninnovaties oplevert. Den Hertog (2000, p. 505) definieert KIBS als : ‘private companies or organizations that rely heavily on professional knowledge, i.e., knowledge or expertise related to a specific (technical) discipline or (technical) functional-domain to supply intermediate products and services that are knowledge based’. KIBS verschaffen aan lokale vestigingen van MNO’s informatie over de Nederlandse en Europese markt. Daarnaast leveren zij diensten zoals organisatie- en bedrijfsmodellen om complexe bedrijfsfuncties– en processen binnen de moedermaatschappij op elkaar af te stemmen. Zij leveren IT-omgevingen, marketing tools en reclame campagnes die zijn toegesneden op de internationale strategie van MNO’s. Met deze diensten ondersteunen ze vestigingen van MNO’s hun bedrijfsprestaties te optimaliseren en de voor hen aanwezige onzekerheden op de (Europese) markt te reduceren. In principe creëren KIBS via hun klantrelaties diensteninnovaties (Den Hertog, 2000; Strambach, 2008). Daarmee onderscheiden ze zich van innovatie voortbrengende industriebedrijven, die hun R&D afdelingen meestal ‘in huis’ hebben. Niettemin heeft ook in de industrie het begrip ‘open source innovation’ ingang gevonden. Open innovatie lijkt daarmee voor zowel in de industrie als in de diensten een nieuwe trend te zijn. Deze trend kan er mede de oorzaak van zijn dat het verschil tussen industrie en diensten vervaagt. De vraagstelling van dit onderzoek spitst zich toe op de klantrelaties van KIBS met MNO’s en op de vraag of de MNO’s daarbij functioneren als ‘global pipelines’, dat wil zeggen als aanvoerlijnen van nieuwe kennis uit het buitenland. KIBS zijn daarbij opgevat als private makelaars tussen de internationale kennis in de moederorganisatie van de MNO’s en de in de Noordvleugel aanwezig kennis bij bedrijven en instellingen. KIBS hebben in

144

hun makelaarsrol de neiging zich te specialiseren op bepaalde niches. Zij doen dat door zich continu contact te leggen met klanten die in soortgelijke markten opereren (Jacobs et al. 2011). Zij passen hun kenniscompetentie toe op steeds nieuwe klanten in weer andere situaties. Zo verwerven KIBS opdrachten zonder de commerciële belangen van voorgaande klanten te schaden en toch hun leerervaringen te spreiden onder een uitdijende groep klanten. De KIBS zijn daarom mogelijk een katalysator van de spreiding van kennis in de Noordvleugel. In dit onderzoek gaan we na of dat zo is. Omdat KIBS zich op veel verschillende soorten klanten en markten richten, bestaat de sector uit een heterogene groep van bedrijfsactiviteiten. Niettemin hebben KIBS qua kenniscompetentie drie gemeenschappelijke kenmerken (zie Strambach 2008): a) Kennis als product. Kennis is niet alleen de belangrijkste inputfactor van KIBS maar ook het uiteindelijke product dat KIBS leveren. KIBS leveren dus voornamelijk niet-materiële, ontastbare producten en maken daarbij gebruik van hoogopgeleide werknemers. b) Intensieve interacties met de klant. KIBS produceren hun kennis door intensieve interacties met hun klanten en waarbij beide partijen van elkaar leren. Het resultaat van deze interacties is maatwerk en klantspecifieke oplossingen in plaats van gestandaardiseerde oplossingen. c) Het geven van advies. KIBS houden zich bezig met het oplossen van problemen van klanten en waarbij zij in staat zijn om hun expertise toe te passen aan de specifieke situatie van de klant. KIBS bedrijven kunnen verder worden gecategoriseerd naar gelang het type kennis dat wordt gebruikt en geproduceerd (Strambach 2008): a) Analytische kennis is het resultaat van een geformaliseerde procedure waarbij stap voor stap en op rationele wijze nieuwe kennis wordt ontwikkeld, toegepast, getest, getoetst en uiteindelijk gecodificeerd. Dit soort bedrijven ontwikkelen kennis ‘in huis’ en in opdracht van klanten. Voorbeelden zijn natuurwetenschappelijke onderzoeksinstituten zoals TNO of het RIVM. b) Synthetische kennis komt voort uit het combineren van verschillende vormen


c) van kennis. Deze kennis wordt in nauwe samenwerking met de klant ontwikkeld, soms via ‘learning-by-doing’ bij de klant en altijd op basis van gemeenschappelijke ervaring van KIBS en klant. Bestaande kennis wordt opnieuw toegepast en op maat gesneden op de vraag van de klant. Voorbeelden zijn professionele dienstverleners zoals organisatieadvies-bureaus, strategiehuizen en belastingadviseurs. d) Symbolische kennis heeft een duidende betekenis en is minder gericht op verklaring. Deze kennis appelleert vooral aan externe communicatie, symbolen, logo’s en ontwerp. Voorbeelden zijn creatieve dienstverleners zoals marketing en reclamebureaus. Bij KIBS gaat het dus om zakelijke diensten die verschillende typen kennis in hun product (= het geven van advies aan andere bedrijven) centraal stellen. In de Engelstalige literatuur spreekt men soms over KIBS en soms over ‘Advanced Producer Services’. In de afkorting KIBS komt het kenniselement pregnant tot uitdrukking. KIBS bedrijven opereren in horizontale en verticale kennisdomeinen. Het horizontale domein verwijst naar bedrijfsfuncties waaraan KIBS diensten leveren, terwijl het verticale domein verwijst naar sectorspecifieke specialisatie. ‘Accountancy’, ‘human resurce management’ en ICT zijn veel voorkomende horizontale kennisdomeinen; horizontale kennisdomeinen beslaan een brede waaier aan sectoren. Met betrekking tot MNO’s komen beide soorten domeinen voor. Deze domeinen kan opvatten als wat evolutionair economische geografen ‘related variety’ noemen (Frenken et al, 2007). Dat wil zeggen dat er binnen een regionale economie een samenhangende diversiteit van bedrijvigheid bestaat, waarbij complementaire kennisvelden in verschillende activiteiten zich historisch gezien aan elkaar relateren. In dit onderzoek gaat het om de kennisvelden in de horizontale en verticale domeinen van MNO’s en KIBS. Daarbij kan het op bedrijfsniveau gaan om zowel functionele specialisatie (bijvoorbeeld KIBS die zich toeleggen op managementadvies) als sectorale specialisatie (bijvoorbeeld KIBS die zich toeleggen op high tech industrie). Door hun klantgerichtheid is het betrekkelijk zinloos om via SBI-codes de KIBS sector af te bakenen

145

(Hipp, 1999). Toch willen we op basis van secundaire data iets zeggen over de omvang van de sector en het locatiepatroon van de bedrijven in de Noordvleugel. In navolging van Strambach (2008) maken we een onderscheid in: • R&D diensten (sbi klassen 721 en 722) • Economische diensten (sbi klassen 641, 642, 643, 649, 6611, 692, 701, 702) • ICT diensten (sbi klassen 6201, 6202) • Marketing & Reclame diensten (sbi klassen 731, 732). De in dit onderzoek gebruikte statistische gegevens over KIBS zijn afkomstig van LISA. We hebben een eigen databestand samengesteld dat bestaat uit alle geregistreerde bedrijfsvestigingen op naam in de verschillende KIBS categorieën binnen de Noordvleugel in de periode 2000-2009. Daarnaast hebben we primaire data verzameld in twee branches: namelijk in ‘management consultancy’ en ‘executive search’ branches. 1.3 Steden en de interactie tussen MNO’s en KIBS Volgens Harvard econoom Edward Glaeser komen mensen naar steden om iets te leren (Glaeser, 2011). Niet alleen door in de stad naar universiteit of hogeschool te gaan, maar vooral door wat daarna in hun arbeidscarrière gebeurt: men leert er al werkende van elkaar, bij de eigen werkgever en bij de klant. Steden zijn door hun dichtheid aan mensen bij uitstek geschikt voor zulke leerprocessen. Bovendien bieden steden een verscheidenheid aan voorzieningen voor ‘face2face’ contacten. Juist klantgerichte KIBS bedrijven hebben baat bij deze positieve agglomeratiefactoren. Glaeser haalt in zijn boek ‘Triumph of the City’ diverse sociaal psychologische studies aan waaruit telkens weer blijkt dat ‘human proximity’ (menselijke nabijheid) de effectiviteit en efficiëntie van menselijke activiteiten vergroot. Of het nu gaat om spelende kinderen, medewerkers van een supermarkt of thuiswerkende zzp-ers, steeds leidt persoonlijk contact tot een groter en beter gemeenschappelijk resultaat. Dat gaat ook op voor de samenwerking tussen MNO’s en KIBS. Dat komt omdat persoonlijk overleg productiviteitverschillen tussen personen overbrugt. Dat is de reden achter elk werkoverleg, vergadering of receptiebezoek. Mensen bij elkaar brengen heeft dus economisch nut. Glaeser wijst er bovendien op dat de moderne informatietechnologie de betekenis van menselijke


nabijheid eerder heeft versterkt dan verzwakt. De opmars van deze technologie leidt er toe dat mensen steeds meer informatie en kennis uitwisselen, en groeit de behoefte mee om die informatie en kennis via persoonlijk contact te beoordelen. Het delen van kennis en het beoordelen van kennis zijn verschillende dingen. Voor het laatste ziet men elkaar graag persoonlijk in de ogen. Ook de kern van de interactie tussen MNO’s en KIBS ligt in het hebben van persoonlijk contact, oftewel in menselijke nabijheid. De uitwisseling van kennis vereist een persoonlijke benadering met als gevolg dat zulke verbindingen tussen mensen weer innovatieve kansen biedt op aanvullende handel en dienstverlening. Menselijke nabijheid is het vliegwiel van de kennisintensieve diensteneconomie. Glaeser trekt in zijn boek de historische parallel met de uitvinding van de boekdrukkunst. Volgens hem heeft die uitvinding geleid tot de opkomst van steden in Italië, en later van steden in de Nederlanden. Boeken, en kaarten, lagen volgens hem toen aan de basis van globalisering (ontdekkingsreizen, handelsroutes), mentale (verlichting) en religieuze (reformatie) revoluties en politieke aardverschuivingen (opkomst mercantilisme). Ook toen waren steden belangrijke brandpunten van maatschappelijke verandering. Dat is volgens Glaeser tegenwoordig niet anders, zij het dat de intensiteit en de reikwijdte van veranderingen groter zijn geworden dan tijdens de renaissance. De concurrentiestrijd om een brandpunt te zijn in de huidige wereldeconomie beslaat daarom een veel grotere groep steden dan vroeger. Steden in het Midden-Oosten, Azië en Zuid-Amerika doen aan deze strijd mee en steden in Europa concurreren onderling om hun positie te behouden. De interactie tussen MNO’s en KIBS vormt een belangrijk onderdeel van die concurrentiestrijd.

Om de internationaal economische vervlechting van steden te illustreren is in figuur 1 een onderscheid gemaakt tussen de thuisregio (de Noordvleugel) en de rest van de wereld. Daar waar vroeger de positie van steden in de wereldeconomie vooral werd geoperationaliseerd via het aantal hoofdkantoren van MNO’s doet men dat nu vooral via het vestigingsnetwerk van MNO’s. Kortom, waar staan de vestigingen van MNO’s en wat gebeurt daar? Daarbij let men op mate van centraliteit. Zo krijgt een productievestiging een lagere waardering dan een hoofdkantoor. Wat in deze meting over het hoofd wordt gezien is de mate waarin deze vestigingen feitelijk relaties onderhouden met de economie van het vestigingsgebied (‘local host environment’). Figuur 1 illustreert dat een vestigings-gebied zoals de Noordvleugel extern verbonden is met de wereldeconomie via het interne bedrijfsnetwerken van MNOs (relatie 2), via die van internationale KIBS (relatie 4) en via klantrelaties tussen KIBS en MNO’s (relatie 3). Bij de externe relaties kan onderscheid worden gemaakt naar functionele positie van de vestiging. Het gaat bij een MNO (al dan niet een multinationale KIBS) niet alleen om de mate van centraliteit, maar ook om de mate waarin die vestiging eigen competenties ontwikkeld en daarmee voor zichzelf mandaten weet te claimen binnen de MNO. Deze mandatering kan veranderen in de loop van de tijd (Van Grunsven et al. 2011). We gaan ervan uit dat vestigingen van MNO’s de natuurlijke neiging hebben zich steeds zelfstandiger op te stellen tegenover het moederbedrijf en daardoor steeds meer mandaten voor zichzelf opeisen. Dit gaat gepaard met investeringen in de kenniscompetentie van de eigen vestiging (‘centre of excellence’) en de behoefte aan uitwisseling van kennis met KIBS in de Noordvleugel. Ons onderzoek richt zich vooral op de interactie tussen MNO’s en KIBS binnen de Noordvleugel (relatietype 1 binnen de ‘local host environment’)

Om dit laatste punt te verduidelijken, hebben we een conceptueel model gemaakt over de interactie tussen MNO’s en KIBS (zie figuur 1). In de figuur is sprake van MNO’s en KIBS als afzonderlijke populaties, maar later zullen we zien dat in de praktijk beide populaties elkaar gedeeltelijk overlappen. Sommige KIBS zijn immers een dochterbedrijf van een multinationale onderneming (bijv. CapGemini, Boston Consultancy Group). Maar dat is lang niet voor alle KIBS het geval.

146


Figuur 1: Interacties tussen MNO’s en KIBS

De bedoelde relatie type 1 bestaat uit ‘traded and untraded relations’. Met ‘traded relations’ bedoelen we formele transacties, contractuele afspraken en gezamenlijke projecten. ‘Untraded relations’ hebben betrekking op interacties via sociale netwerken en relatiecircuits. Binnen het gastland kan zodoende ‘buzz’ ontstaan (Storper & Venables, 2004; Atzema et al 2010) dat kan leiden tot positieve agglomeratievoordelen in de vorm van kennisuitwisseling, leerprocessen en uiteindelijk diensteninnovaties. Kennisuitwisseling en leerprocessen betekenen interactie tussen mensen. Aan de hand van de verschillende vormen van kennis bij KIBS hebben we aangegeven dat deze interactie soms plaatsvindt bij de KIBS (analytische kennis), soms bij de MNO (synthetische kennis) en soms bij beide of in zogeheten ‘third places’ oftewel ontmoetingsplekken in de stad (symbolische kennis). Kennisuitwisseling houdt de belofte in dat deelnemers meer te weten komen. De kenniscompetenties aan beide zijden van de relatie (bij MNO of bij KIBS) nemen dus toe. Diensteninnovaties zijn commerciële toepassingen van kennis en kunnen het gevolg zijn van bedoelde uitwisseling van kennis. Uiteraard wordt niet elke diensteninnovatie veroorzaakt door de uitwisseling

147

van kennis tussen MNO’s en KIBS. Soms wordt de innovatie in eigen beheer ontwikkeld. Dit kan ertoe leiden dat onder deelnemers van de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS de neiging ontstaat een eigen bedrijf te beginnen. We noemen startend ondernemerschap dat gebaseerd is op kennis en werkervaring bij een bestaande MNO of KIBS een ‘spin out’. Mocht dit nieuwe bedrijf financiële of organisatorische ondersteuning krijgen van de voormalige werkgever (MNO of KIBS) dan spreken we van ‘spin off’. In beide gevallen is er sprake van een indirect regionaal economisch effect als gevolg van de interactie tussen MNO’s en KIBS. 1.4 STEDELIJKE INNOVATIESYSTEEM EN OPEN DIENSTENINNOVATIE

De economische kracht van steden bestaat uit de gezamenlijke capaciteit van mensen die werkzaam zijn bij bedrijven, instellingen en overheden om kennis te absorberen en innovaties te genereren. Steden functioneren dan als een innovatiesysteem. Zulke systemen zijn gebaseerd op samenwerking tussen verschillende actoren waarbij een variatie aan succesvolle routines aan elkaar wordt doorgegeven.


Het concept innovatiesysteem is geïntroduceerd om nationale economieën te vergelijken op hun innovatiekracht (Lundvall, 1995). Dit concept gaat ervan uit dat innovaties niet alleen het gevolg zijn van bedrijfsinterne leerprocessen, maar tot stand komen door samenwerking tussen bedrijven en met kennisinstellingen en overheden. De institutionele omgeving nodigt als het ware uit tot de ontwikkeling van innovaties. Omdat nationale overheden vaak betrokken zijn bij de financiering van innovaties en omdat innovaties vaak wettelijk moeten worden vastgelegd (bijvoorbeeld bij octrooien en patenten) ligt de toepassing van het begrip op nationaal niveau voor de hand. Het idee van een innovatiesysteem kan echter ook worden toegepast in regio’s (Cooke 1998, 2001). Ten eerste omdat sommige regio’s een markante techno-industriële specialisatie hebben dat als ankerpunt fungeert waar omheen actoren zich in de regio organiseren. In de tweede plaats omdat, zoals we hierboven hebben aangegeven, menselijke nabijheid samenwerking en kennisuitwisseling vergemakkelijkt. Korte afstanden maken frequente (informele) contacten tussen actoren mogelijk, en daarmee het opbouwen van vertrouwensrelaties. Dit bevordert de uitwisseling van nietgecodificeerde kennis (moeilijk overdraagbaar, niet op papier vastgelegd). Informele netwerken tussen lokale actoren versterken zodoende collectieve leerprocessen. Hoewel menselijke nabijheid verondersteld wordt van groot belang te zijn bij kennisuitwisseling, draait het in een innovatiesysteem niettemin vooral om openheid. Openheid voorkomt dat er lock-in in een regio of een land ontstaat. Lock-in treedt op als de actoren te zeer gericht zijn op bestaande kennis en actoren daardoor inboeten aan absorberend vermogen om nieuwe kennis op te doen. Boschma (2005) onderscheidt in dit verband diverse vormen van nabijheid. Zo kan te veel cognitieve nabijheid leiden tot gebrek aan vernieuwende ideeën, te veel organisatorische nabijheid tot ineffectieve bureaucratie, te veel sociale nabijheid tot een ontkenning van de economische rationaliteit en te veel institutionele nabijheid tot vastgeroeste procedures. In ruimtelijke zin leidt te veel nabijheid tot het laten liggen van kansen op internationale markten en te weinig aansluiting vinden bij internationale kennisvelden. Deze ideeën van Boschma zijn in principe toepasbaar op alle soorten bedrijvigheid en op alle soorten regio’s. In dit onderzoek richten we ons op kennisintensieve 148

diensten en op de interactie tussen MNO’s en KIBS in de Noordvleugel (relatietype 1 in figuur 1). Gegeven de aard van de KIBS en de aard van diensteninnovaties vragen we ons af wat de optimale nabijheid is bij de interactie tussen MNO’s en KIBS en hoe doorslaggevend die nabijheid is voor de ontwikkeling van diensteninnovaties. We richten ons daarbij specifiek op open innovaties. Open innovatie treedt op als bedrijven samenwerken om lokale hulpbronnen te exploiteren, ideeën te exploreren en kennis uit te wisselen om die uiteindelijk te verbinden met de eigen bedrijfsspecifieke competenties (Chesbrough, 2003, Laursen and Salter, 2006, Dahlander and Gann, 2010, Rohrbeck et al, 2008). Open innovatie treedt op als bedrijven door middel van samenwerking met anderen hun producten en bedrijfsprocessen vernieuwen. Ondanks alle aandacht tegenwoordig voor open innovatie is het standaard model dat bedrijven in hun eentje aan innovatie doen. Open innovatie leidt namelijk tot hogere transactiekosten, vooral meer zoekkosten (Keupp and Gassmann, 2009) en meer coördinatiekosten (West and Gallagher, 2006). Bovendien zijn veel bedrijven bang dat hun eigen kennis weglekt naar externe partners (Enkel et al, 2009). Open innovatie staat in de dienstensector nog in de kinderschoenen. Innovatie in de diensten heeft betrekking op het concept van de dienst, de interactie met de klant, de toegevoegde waarde van de dienst, het verdienmodel van de dienst en de interne en externe bedrijfsmatige organisatie van de dienst (Den Hertog 2010). Den Hertog (2010) ziet de doorvoering van diensteninnovaties vooral als een organisatorisch probleem, dat wil zeggen dat een beroep wordt gedaan op meervoudige vaardigheden van mensen om diensten aan te passen, te ontwikkelen en te integreren. Dat meervoudige zit in de combinatie van technologische en niet-technologische kennis, het verbinden van verschillende disciplines, de interactie met samenwerkingspartners en klanten en het feit dat de innovatie op verschillende locaties plaatsvindt al naar gelang de standplaats van de klant. Deze complexiteit zorgt er samen met de geringe tastbaarheid voor dat diensteninnovaties weinig als zodanig worden onderkend en dat er geen continuïteit zit in het innovatieproces. Diensteninnovaties hebben daarom een incidenteel karakter.


Den Hertog (2010) heeft een strategisch model ontwikkeld voor open diensteninnovaties. Dit model bestaat uit zes stappen die elkaar opvolgen (signaleren, conceptualiseren, (ont)bundelen, orkestreren, opschalen & uitbreiden en leren & aanpassen). Bij elk van deze stappen komt marktfalen voor in de vorm van asymmetrische informatie, kennis spillovers, schaalvoordelen en ongelijke marktmacht. Vooral de angst voor weglekeffecten als gevolg van imitatiegedrag blijkt een rem te zijn op open diensteninnovaties. Onderzoek in het kader van dit gezamenlijke project (werkpakket 1) geeft aan dat open dienstinnovatie meestal betrekking heeft op interacties tussen (enkele) grote en (veel) kleine bedrijven en dat het daarbij vaak gaat om cross-sectorale samenwerking. De meeste open diensteninnovatie treft men aan in turbulente markten. Concurrentie heeft echter een negatief effect op open diensteninnovatie. Daarnaast zou het belang van geografische nabijheid zich beperken tot het nationale niveau. Wij zijn echter geïnteresseerd in de open innovatie tussen MNO’s en KIBS en veronderstellen dat in de wereldstad van de Noordvleugel geografische nabijheid wel degelijk van belang is. Deze nulhypothese testen we in dit onderzoek. Kernpunt van onze redenering is dat de interactie tussen KIBS en MNO’s voornamelijk bestaat uit de uitwisseling van kennis en dat daaruit diensteninnovaties voortvloeien. Ons onderzoek vormt daarmee een aanvulling op de literatuur over innovatiesystemen, waarin de rol van KIBS binnen regionale innovatiesystemen veelal wordt genegeerd (Muller & Zenker, 2001). Het begrip innovatiesysteem heeft meestal betrekking op de maakindustrie en nauwelijks op de dienstensector. Industriële regio’s zoals Silicon Valley, Bangalore en Baden-Wurttemberg zijn veel gebruikte referentiegebieden; over internationale dienstensteden zoals New York, Londen of Tokyo leest men in dit verband veel minder. Nog steeds overheerst het beeld dat ‘mannen in witte jassen in laboratoria’ verantwoordelijk zijn voor het innovatieve vermogen van steden (Wood, 2009). Dit leidt tot een structurele onderschatting van de internationale concurrentiekracht van steden op basis van diensteninnovaties. Ook wordt over het hoofd gezien dat zakelijke dienstverleners een belangrijke faciliterende rol spelen bij innovatie in de industrie en internationale hoofdkantoren. De vermoedelijke reden waarom diensteninnovaties

149

onderbelicht zijn in het onderzoek naar innovatiesystemen is dat het om weinig tastbare producten gaat die minder gemakkelijk meetbaar zijn (bijvoorbeeld via patenten). Dit neemt niet weg dat dienstverleners een belangrijke rol spelen bij innovatieprocessen in de regio. Juist een van de kenmerken van de postindustriële samenleving is het toenemende belang van dienstverlening in de economie als geheel (OECD, 2005; Daniels, 1993). Daarom veronderstellen we dat MNO’s ‘global pipelines’ zijn waardoor nieuwe kennis, informatie en technologie de Noordvleugel binnenkomt (Bathelt et al, 2004; Ernst & Kim, 2002). Dat is de reden waarom we een brug slaan tussen de begrippen ‘(open) innovatiesystemen’ en ‘wereldsteden’. 1.5 WERELDSTEDEN

Hoewel er tegenwoordig veel onderzoek wordt gedaan naar wereldsteden is het begrip al in 1915 geïntroduceerd door de Briste planoloog Patrick Geddes. Dit weetje is ontleend aan een boek dat Sir Peter Hall in 1966 schreef over zeven wereldsteden (Hall 1966). Voor hem stond het begrip wereldstad voor invloedrijke steden die machtcentra zijn op het gebied van economie, politiek en cultuur. Zijn onderzoek ging over de explosieve bevolkingsgroei in deze centra en over de leefbaarheidproblemen die dit veroorzaakte. Interessant is dat hij, naast voor de hand liggende steden als New York en Londen, ook de Randstad Holland als wereldstad in zijn boek opnam. De polycentrische structuur van de Randstad, met een toen al door Hall gemaakt onderscheid tussen een Noordvleugel en een Zuidvleugel van de Randstad, en het sterk regulerende ruimtelijke ordeningsbeleid ter voorkoming van lintbebouwing en ongebreidelde suburbanisatie, diende voor deze planoloog andere wereldsteden als voorbeeld. De Randstad Holland was in zijn ogen een atypische wereldstad die eerder de oplossing dan het probleem aangaf. Twintig jaar later kreeg het concept een meer theoretische invulling door het werk van de Berkeley planoloog John Friedmann. In zijn ‘World City Hypothesis’ (1986) stelde Friedmann dat er in de wereldeconomie een stedelijke hiërarchie is ontstaan waarbij hoofdkantoren van multinationale ondernemingen de belangrijke centrale func-ties vertegenwoordigen. Wederom draait het dus om macht, nu van het internationale bedrijfsleven. Friedmann liet zich inspireren door een wijdverspreide gedachte van de bedrijfseconoom Stephen Hymer (1972). Hymer wees op de


overeenkomst in centralisatie tussen multinationale ondernemingen en internationale economie. De hoofdkantoren van het internationale bedrijfsleven bevinden zich meestal in wereld-steden, vaak in de nabijheid van financiële markten (beurzen), media en overheden. Iets minder centrale eenheden, zoals regionale hoofdkantoren en R&D afdelingen, treft men meestal aan in tweede orde hoofdsteden met een goed geschoolde beroepsbevolking en belangrijke vervoersknooppunten. De minst centrale eenheden waar bijvoorbeeld productie of distributie plaatsvindt, zijn gevestigd bij de vindplaats van grondstoffen, dicht bij de afzetmarkt of in regio’s met veel goedkope arbeid. De Britse economisch geograaf Peter Dicken (1986) heeft er echter op gewezen dat deze ruimtelijk functionele samenhang weliswaar is terug te vinden bij veel internationale bedrijven, maar dat in wereldsteden naast hoofdkantoren ook regionale hoofdkantoren en R&D afdelingen, evenals distributiecentra en zelfs specialistische productie eenheden aanwezig zijn. De verklarende waarde van de geconstateerde samenhang is daarom voor wereldsteden van betrekkelijk geringe betekenis, behalve dan dat wereldsteden alle soorten vestigingen van internationale ondernemingen herbergen. De Amerikaanse stadssocioloog Saskia Sassen (1991) geeft in haar boek “The Global City” een specifieke invulling aan het concept wereldstad. Volgens haar hebben wereldsteden een ambivalent karakter. Het zijn in haar ogen plaatsen van overwaardering wat betreft toonaangevende sectoren met mondiaal opererende bedrijven, maar ook plaatsen van onderwaardering wat betreft grote groepen werknemers in de industrie en de verzorgende dienstverlening. Deze ambivalentie openbaart zich in een duale arbeidsmarkt met enerzijds een kleine groep hoogbetaalde professionals en anderzijds een grote groep laagbetaalde arbeidskrachten. Met betrekking tot het eerstgenoemde aspect en in de context van de eind jaren ’70 ingezette derde golf van economische globalisering benadrukte zij het toenemende belang voor wereldsteden van ‘Advanced Producer Services’. Dit zijn bankiers, verzekeraars, vastgoedmensen, advocaten, management en belasting consultants, marketeers en reclamemakers. Sassen stelt dat zij hun klanten in staat stellen te internationaliseren. In het kielzog van hun klanten zijn zij bovendien zelf ook in toenemende mate mondiaal gaan opereren: juist om hun klanten waar ook ter wereld van dienst te

150

kunnen zijn. Zij vormen ‘het hart en de ziel’ van de kapitalistische wereldeconomie. ‘Advanced Produces Services’ komen in toenemende mate geconcentreerd voor in de nabijheid van de hoofdkantoren van hun klanten. De ‘Central Business Districts’ vormen nog steeds het kloppend hart van een beperkt aantal wereldsteden. In feite beschrijft het boek ‘The Global City” de transitie van wereldsteden van machtcentra van internationaal opererende en verticaal georganiseerde industriële bedrijven naar knooppunten van horizontaal georganiseerde netwerken van internationale hoogwaardige zakelijke dienstverleners. Deze overgang staat aan de basis van de economische revitalisering van een select groepje wereldsteden. Een mooie illustratie is de beschrijving van Michael Drennan (1991) van het verval en de wederopstanding van de wereldstad New York gedurende jaren ‘80: “the paradox is that at the same time that New York City has become smaller, poorer and in some respects less economically important part of the region and nation, it has also remained dominant in some booming economic activities often linked to the international economy…Manhattan is the world’s largest shopping centre for producer services” (Drennan, 1991).”

Bron: .Advertentie van The Financial Times Figuur 2: “World Business. In one Place”


De visie op wereldsteden van Saskia Sassen is opgepakt door het internationale onderzoeksnetwerk ‘Globalization and World Cities’ (GaWC) onder aanvoering van de Britse geografen Peter Taylor, John Beaverstock, Michael Hoyler en de Vlaamse geograaf Ben Derudder. Hun belangrijkste inhoudelijke toevoeging is de operationalisatie van de connectiviteit van wereldsteden (Beaverstock et al, 2002; Taylor, 2004). Zij zijn daarbij geïnspireerd door het functioneren van de internationale netwerksamenleving, zoals gepostuleerd door Manuel Castells (1996). Volgens deze groep wordt de connectiviteit van wereldsteden bepaald door de vestigingsnetwerken van de internationale ‘Advanced Producer Services’. Kapitaal, data, informatie, instructies en technologie verplaatsen zich wereldwijd via deze netwerken. De mondiale stedelijke hiërarchie wordt daarom niet zo zeer bepaald door de aanwezigheid van hoofdkantoren van multinationals als wel door die van internationaal opererende ‘Advanced Producer Services’. De aanwezigheid van internationaal opererende APS of KIBS is de belangrijkste indicator geworden voor de positie van steden in de hiërarchie van wereldsteden. Door middel van netwerkanalyses worden vervolgens ‘rankings’ en ‘indexen’ van wereldsteden gemaakt, waarbij New York, Londen, Parijs en Tokyo vaak de top vormen.

Met behulp van de GaWC-methode kunnen ook in de tijd vergelijkingen worden gemaakt van de relatieve posities van wereldsteden. Daarbij wordt de maat van connectiviteit per stad uitgerekend en die van de nummer 1 stad op 100 gezet. Uit een door Derudder (2011) gemaakte vergelijking blijkt bijvoorbeeld dat tussen 2000 en 2008 Aziatische steden opkomen als wereldstad en dat Amsterdam weliswaar relatief haar positie als wereldstad ten opzichte van de nummer 1 behoudt, maar niettemin voorbijgestreefd wordt door steeds meer andere steden. Amsterdam, dat in dit verband staat voor de gehele Noordvleugel, verliest dus relatief aan terrein ten opzichte van andere wereldsteden. Er bestaan punten van kritiek op de GaWCmethode. Ten eerste kijken zij primair naar het kantorennetwerk van de APS en nemen daarbij gemakshalve aan dat er binnen dit netwerk allerlei belangrijke informatie stroomt. Hoe aannemelijk ook, de aard en intensiteit van deze stromen wordt verder niet empirisch onderzocht. Het blijft de vraag of een gestandaardiseerde instructie verstuurd per email vanuit het hoofdkantoor in New York leidt tot verbeterde prestaties van de bedrijfsvestiging in bijvoorbeeld Amstelveen. Een ander kritiekpunt betreft de focus op bedrijfsinterne netwerkrelaties, terwijl juist de kracht van APS ligt in het ‘businessto-business’ aanbieden van diensten en van op de

Tabel 1: Top 10 wereldsteden in 2000 en 2008

151


klant toegesneden oplossingen en maatwerk. Het blijft ongewis hoe de interacties tussen klanten en APS verlopen en wat dit betekent voor de stedelijke economie waar de vestigingen zich bevinden. Een derde kritiekpunt is dat de basisveronderstelling van het concept wereldstad is dat er een concentratie van hoofdkantoren van multinationale bedrijven is met daarbij in de directe nabijheid die van toeleveranciers van hoogwaardige zakelijke diensten. Verondersteld wordt dat zij profiteren van elkaars geografische nabijheid. Deze veronderstelling wordt echter niet getoetst. In plaats van te onderzoeken wat deze nabijheid oplevert voor de stedelijke/regionale economie (bijvoorbeeld in termen van diensteninnovatie en ondernemerschap), blijft de focus liggen op het apart analyseren van het mondiale kantorennetwerk van APS (zie Derudder et al., 2010) of die van haar klanten, de Fortune500 grootste industriële ondernemingen (zie Alderson & Beckfield, 2010; Wall, 2009). Er ontbreekt een grondige analyse van wat de wisselwerking tussen MNOs en hoogwaardige zakelijke dienstverlening oplevert voor de regionale economie. Zoals eerder aangegeven, is dat nu juist wat we in dit onderzoek voor ogen hebben. Een belangrijke onderzoeksvraag is verder wat de rol van menselijke nabijheid daarbij is. Deze rol is tot nu toe niet onderzocht voor (zakelijke) diensten en bovendien niet in de relatie tot MNO’s. Dat gaan we in dit onderzoek wel doen. Daar is ook een goede reden voor, want in wereldsteden voorzien KIBS de MNO’s van ‘organizational commodities’. De lokale aanwezigheid van KIBS en MNO’s lijkt daarvoor een vereiste waardoor agglomeratievoordelen ontstaan (Bennett, 2000). In andere wereldsteden is het positieve externe effect van de co-locatie van MNO’s en KIBS aangetoond in de vorm van generatie en uitwisseling van kennis (Alsesen & Jakobson, 2006). In Nederland is een dergelijk verband niet eerder onderzocht. 1.6 PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK

Binnen Nederland bevindt zich in de Noordvleugel de grootste concentratie van hoofdkantoren van Nederlandse multinationals (Boston Consultancy Group, 2008) en die van vestigingen van buitenlandse ondernemingen (Van Oort et al. 2010). Maar ook die van KIBS (Raspe & Van Oort, 2006; Lambregts, 2008; Atzema et al, 2010). In dit onderzoek gaan we na of de oorzaak van deze ruimtelijke correlatie van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel ligt in de uitwisseling van kennis en of 152

het effect van deze correlatie bestaat uit de generatie van diensteninnovaties. Amsterdam is daarbij opgevat als het stedelijke centrum van de Noordvleugel. Zoals tabel 1 laat zien behoudt Amsterdam als wereldstad haar positie ten opzichte van de nummer 1 (Londen in 2000, New York in 2008), maar zakt het door de opkomst van vooral Aziatische steden op de lijst van steden. Niettemin neemt Amsterdam in deze ‘rankings’ van wereldsteden een, gezien haar bevolkingsomvang relatief hoge positie in. De mainportfunctie van Schiphol en het internationale imago van de (oude) binnenstad spelen Amsterdam in de kaart. Op nationaal niveau oefenen de Engelstaligheid van de beroepsbevolking, het gunstige belastingklimaat en de goede kwaliteit van opleidingen voor hoger onderwijs aantrekkingskracht uit op buitenlandse ondernemingen, die vanuit Nederland (een deel van) de Europese markt bedienen. Niettemin staat de internationale positie van de Noordvleugel als locatie voor hoofdkantoren onder druk als gevolg van overnames van Nederlandse multinationals en de toegenomen concurrentie van andere steden in Europa. We verwachten dat daarom de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS, en de daaruit voortvloeiende diensteninnovatie, wel eens een steeds belangrijkere internationale concurrentiefactor van de Noordvleugel zou kunnen zijn. Investeringen in mainports, vastgoed en onderwijs vinden overal in Europese steden plaats, maar met de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS kan de Noordvleugel wel eens een internationaal aansprekende ‘asset’ in huis hebben. De probleemstelling van het onderzoek luidt:

Op welke wijze en in welke mate bepaalt de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS de generatie en diffusie van diensteninnovaties in de Noordvleugel en welke rol spelen geografische en andere vormen van nabijheid daarbij?


Deze probleemstelling wordt langs vier lijnen onderzocht: a) Een cartografische onderzoekslijn: locatiepatronen We gaan via potentiaalkaarten na of MNO’s en KIBS binnen de Noordvleugel een overeenkomstig locatiepatroon hebben. We gaan er vanuit dat geografische nabijheid weliswaar geen noodzakelijk voorwaarde is voor de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS, maar dat geografische nabijheid wel een positieve context biedt voor het leggen van persoonlijke contacten tussen dienstverleners in MNO’s en KIBS. b) Een econometrische onderzoekslijn: We gaan via schattingsmodellen na in hoeverre de nabijheid tot MNO’s en andere KIBS van invloed op het starten van nieuwe KBS bedrijven. We gaan er vanuit dat bestaande MNO’s en KIBS moederbedrijven zijn van ‘spin outs’ en ‘spin offs’ en dat deze in de nabijheid van de moederbedrijven gevestigd zijn. c) Een survey onderzoekslijn: We gaan via een uitgebreide steekproef van startende KIBS bedrijven in hoeverre werkervaring bij MNO’s van invloed is op het succes van hun onderneming. We gaan er vanuit dat de overlevingskans van bedrijven een goed ‘proxy’ is van bedrijfseconomisch succes. d) Een kwalitatieve onderzoekslijn: We gaan na via diepte interviews bij geselecteerde grote KIBS en MNO’s in de van de management advies sector en headhunter sector na In hoeverre zij bij hun vestigingsplaatskeuze letten op de nabijheid van MNO’s, hoe zij in samenspraak met MNO’s hun internationale kennisrelaties organiseren en hoe zij aankijken tegen open diensteninnovatie.

153


2. CARTOGRAFISCH ONDERZOEK: LOCATIEPATRONEN VAN MNO’S EN KIBS Uit andere wereldsteden weten we dat internationaal opererende KIBS de neiging hebben zich te vestigen op iconisch locaties (Downtown Manhattan, de Londense City, La Defense in Parijs etc). In de Noordvleugel heeft vooral de Zuidas in Amsterdam die potentie. KIBS zoeken op deze locaties de nabijheid van hoofdkantoren van hun internationale klanten (MNO’s). KIBS clusteren vanwege agglomeratievoordelen die verband houden met hun belangrijkste klanten (Keeble & Nachum, 2002; Wood, 2009). Een gespecialiseerde arbeidsmarkt, marktpotentieel, reputatie en uitstraling van een locatie en goede bereikbaarheid zijn daarbij belangrijke locatiefactoren. De verankering op een bepaalde locatie wordt vervolgens versterkt door het groeiend onderling vertrouwen en sociale netwerken bij het binnenhalen van ‘business’ (Bennett et al., 2000). Het beeld buiten deze ‘Triple A’ locaties is genuanceerder. Op deze ‘Triple A’ locatie ondervinden kleine startende KIBS ernstige toetredingsbarrières (bijvoorbeeld hoge huurprijs per m2). Zij geven de voorkeur aan een goedkopere vestigingslocatie ergens anders in de regio. Er zijn tussen de verschillende KIBS aanzienlijke verschillen in locatievoorkeuren. Financiële dienstverleners kiezen eerder voor een locatie met een mondiale uistraling, terwijl boekhoudkundige dienstverleners liever een kantoor hebben langs de snelweg aan de rand van

de stad (zie Keeble & Nachum, 2002 voor een analyse van Groot Londen en Shearmur & Alvegne voor Ile-de-France). Deze nuances corresponderen met wat de Britse geografen Coe & Townsend (1998) de ‘mythe van gelokaliseerde agglomeratie’ hebben genoemd. Zij beargumenteren dat het beter is om te spreken van een geregionaliseerde diensteneconomie. Volgens hen vinden agglomeratieprocessen plaats op verschillende locaties in de regio. Deze processen staan echter niet voor elke agglomeratie op zichzelf, maar zijn met elkaar verbonden. Zo hangt de concentratie van KIBS in de Londense City samen met de grote golf van startend ondernemerschap van KIBS in de suburbane delen van van Zuidoost Engeland buiten Londen. Ervaren medewerkers uit de City beginnen voor zich zelf en vestigen hun bedrijf op suburbane locaties nabij hun woonomgeving. De vraag of zoiets ook van toepassing is voor de Noordvleugel. Bij de beschrijving van het locatiepatroon van MNO’s en KIBS maken we binnen de Noordvleugel van de Randstad onderscheid tussen twee stadsregio’s, die van Amsterdam en Utrecht. Beide gemeenten zijn aangevuld met enkele omliggende gemeenten tot stedelijk conurbaties. Naast de twee centrale steden is een aantal middelgrote steden onderscheiden: Almere, Amersfoort, Haarlem en Hilversum. De gegevens over het locatiepatroon van KIBS en MNO’s zijn afkomstig uit diverse bronnen. LISA is

Figuur 3: De Noordvleugel regio

154


het belangrijkste bestand voor het locatiepatroon van de KIBS (zie eerder gegeven opsomming van SBI-klassen). Het Achilles databestand van de Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) is gebruikt om de MNO’s in de Noordvleugel te achterhalen. Dit bestand is aangevuld met gegevens uit andere bronnen: het bestand van buitenlandse bedrijven van de Provincie Utrecht (Vermaas, 2010), een lijst van Japanse bedrijven in de Noordvleugel (van Dorp, 2010) en de ‘American companies in the Amsterdam Airport Area (AAArea, 2010). Om beide bestanden goed vergelijkbaar te maken zijn alle zodoende verkregen vestigingen van buitenlandse ondernemingen gecontroleerd of ze in het LISA bestand voorkomen. Alleen bedrijven die in LISA voorkomen zijn in het uiteindelijke bestand van de MNO’s opgenomen. De gegevens over werkgelegenheid zijn afkomstig uit het LISA bestand. De beide populaties (MNO’s en KIBS) overlappen elkaar in definitie, omdat 900 KIBS vestigingen deel uitmaken van een buitenlandse MNO in Nederland of behoren tot een Nederlandse MNO met vestigingen in het buitenland. De grootste vestigingen van deze groep (in 2009) zijn de vestiging van PricewaterhouseCoopers in Amsterdam Zuidoost en die van Capgemini in Utrecht (Papendorp). Opvallend is dat de in omvang vier volgende vestigingen (IBM, Delta Lloyd, Accenture en Atis Origin) ook niet op de Zuidas zijn gelegen. Verder valt op dat deze ‘internationale’ KIBS gemiddeld veel groter zijn dan de totale groep KIBS (112 werknemers versus 3 werknemers). Onder de ‘Nederlandse’ KIBS bevinden zich veel zzp-ers, terwijl die bij de ‘internationale’ KIBS nauwelijks voorkomen. Opvallend is verder dat de gemiddelde omvang van de ‘internationale’ KIBS ook groter is dan die van de vestigingen van andere MNO’s in de Noordvleugel (92 werknemers).

In aantallen vestigingen van MNO KIBS gemeten is de Zuidas wel de meest geliefde locatie in de Noordvleugel. Maar liefst 107 vestigingen zijn hier gevestigd, dat is 30% van alle MNO KIBS vestigingen in de gemeente Amsterdam en 14% van alle MNO vestigingen in de Noordvleugel. Ook in de omtrek (2 km.) van de Zuidas bevinden zich relatief veel MNO KIBS, vooral in Amstelveen (57 vestigingen) en Oud Zuid (43 vestigingen). De binnenstad van Amsterdam (54 vestigingen) en Amsterdam Zuidoost (37 vestigingen) zijn twee andere concentratiegebieden in de Amsterdamse conurbatie. De concentraties in de conurbatie Utrecht zijn geringer, het hoogst in Papendorp. Opvallend is dat in de overige delen van de Noordvleugel betrekkelijk weinig MNO KIBS vestigingen voorkomen (vergelijking figuur 5 en 6). De vele kleine KIBS vestigingen veroorzaken een veel meer gespreid locatiepatroon dan bij MNOKIBS het geval is. De concentratie is het hoogst in de binnenstad van Amsterdam. Van daaruit strekt de ‘hoogvlakte’ van het KIBS landschap zich steeds meer uit in zuidelijke richting naar Amstelveen en in minder mate naar Diemen en Amsterdam Zuidoost. De mate van concentratie aan KIBS is in de conurbatie Utrecht wederom geringer, met de top in de Utrechtse binnenstad en uitlopers naar Maarssen, De Bilt, Zeist, Houten, Nieuwegein en Leidsche Rijn. Anders dan bij de MNO KIBS laten de middelgrote steden voor de overige KIBS wel een aanzienlijke concentratie zien. Daarnaast komen gespreid in het Gooi en op de Heuvelrug concentraties voor. Hoofddorp valt echter als concentratiegebied weg.

Figuur 4: Aantal vestigingen van MNO’s en KIBS in de Noordvleugel in 2009

155


Figuur 5: Locatiepatroon van MNO-KIBS vestigingen in de Noordvleugel, 2009

Figuur 6: Locatiepatroon van KIBS vestigingen in de Noordvleugel, 2009

156


Het locatiepatroon van de overige MNO’s laat weer een ander beeld zien, omdat het ondermeer om industriële en logistieke bedrijven gaat. Vandaar dat nu ook de zeehaven van Amsterdam als een (licht) concentratiegebied naar voren komt. Verder valt op dat Schiphol zelf nu een belangrijk concentratiegebied is. In het Gooi zijn minder concentraties te vinden, evenals in het centrum van Utrecht. Binnen de conurbatie Utrecht is Nieuwegein in dit opzicht een meer duidelijke concentratie van MNO’s.

De spreiding van de MNO’s en KIBS is echter niet alleen een kwestie van absolute aantallen (aantal vestigingen), maar kan ook in beeld worden gebracht met behulp van relatieve cijfers. Zo hebben we locatiequotiënten berekend van de KIBS ten opzichte van de totale bedrijvigheid. Het aantal vestigingen en banen in de KIBS is daarbij afgezet tegen dat van de totale bedrijvigheid cq. werkgelegenheid. Wanneer het locatiequotiënt in een postcodegebied hoger is dan 1, dan wil dat zeggen dat er sprake is van een

Figuur 7: Locatiepatroon van (overige) MNO vestigingen in de Noordvleugel, 2009

Deze vergelijking leidt tot de voorlopige conclusie dat de locatiepatronen van drie categorieën bedrijven (MNO’s, MNO KIBS en KIBS) weliswaar in grote lijnen de stedelijke structuur van de Noordvleugel volgen, maar ieder op zich een specifiek patroon kennen. Er zijn zeker wel kantoorgebieden te vinden waar alle drie categorieën voorkomen (binnenstad Amsterdam, Zuidas), maar vaker wijken de concentratiegebieden voor elk van de drie categorieën van elkaar af. Dat betekent dat behoudens in de binnenstad van Amsterdam en op de Zuidas geen sprake is van co-locatie van de drie categorieën.

157

oververtegenwoordiging van KIBS in de postcode t.o.v. de gehele Noordvleugel van de Randstad. De kaarten van de KIBS vestigingen (figuur 8) relativeert de betekenis van de stedelijke structuur voor het locatiepatroon van de KIBS. In de meeste stedelijke postcodegebieden komt de locatiequotiënt niet boven de 1,5 uit. In Amsterdam treft men zulke concentraties aan in de Watergraafsmeer (science park) en de nieuwe wijk IJburg, maar ook in Oud-Zuid en de Rivierenbuurt. In Utrecht bevinden zulke wijken zich aan de oostkant van de stad te vinden (Rijnsweerd, De Uithof) en aan de westkant van de stad (Leidsche Rijn, Papendorp). De echt hoge relatieve concentraties aan KIBS vestigingen treft men echter buiten Amsterdam en Utrecht. De


roodgekleurde postcode-gebieden (locatiequotiënt boven de 2) treft men in typische suburbane plaasen zoals Naarden, Bilthoven, en Almere. Ook in Hilversum, Houten, Baarn, Amersfoort, Leusden, Driebergen en Maarn bevinden zich hoge relatieve concentraties. Luxe suburbane regio’s zoals het Gooi, de Utrechtse Heuvelrug en Kennemerland zijn binnen de Noordvleugel in relatieve zin de belangrijkste concentratiegebieden van de KIBS. Ondervertegenwoordiging aan KIBS vind men in de industriële Noordzeekanaalzone, de mainport Schiphol en het agrarische Groene Hart.

vinden in Maarssen en Breukelen. Ten oosten van Utrecht heeft de A12 dezelfde functie voor Bunnik en Driebergen. Langs de A1 tussen Amsterdam en Amersfoort zijn minder van dergelijke hoge werkgelegenheidsconcentraties te vinden. Met andere woorden, de werkgelegenheid in de KIBS komt meer geconcentreerd voor dan bij de vestigingen het geval is. Grote KIBS bedrijven hebben een voorkeur voor postcodegebieden aan de randen van de steden langs de snelwegen.

De kaart van de KIBS werkgelegenheid (figuur 9) geeft een heel ander beeld te zien. Er zijn veel meer gebieden met een locatiequotiënt hoger dan 2. In de conurbatie Amsterdam komen de meeste hoge concentraties aan werkgelegenheid voor langs de A9 (Amstelveen) en de A10 (Zuidas). In het stadsgewest Utrecht is er sprake van een verschuiving van concentraties van werkgelegenheid langs de A2 in zuidelijke richting (Nieuwegein, Vianen). Tussen Utrecht en Amsterdam zijn er langs de A2 concentraties te

Figuur 8: Locatiecoëfficiënten van KIBS vestigingen per postcodegebied in de Noordvleugel, 2009

158


Figuur 9: Locatiecoëfficiënten van KIBS werkgelegenheid per postcodegebied in de Noordvleugel, 2009

Intermezzo: groei Noordvleugel

van

de

KIBS

in

de

Tussen 2000 en 2009 is het aantal vestigingen van KIBS in de Noordvleugel met 86% toegenomen. Dit betekent een gemiddelde jaarlijkse groei met 2.100 vestigingen. Daarmee behoren de KIBS tot één van de snelst groeiende sectoren in de Noordvleugel, want de groei is ruim twee keer zo hoog als voor het totaal aantal bedrijfsvestigingen in de Noordvleugel (39%).Bijna 30% van de groei aan bedrijfsvestigingen in de Noordvleugel bestaat uit KIBS. De groei verschilt overigens per subsector. De economische KIBS zijn het meest in aantal gegroeid; het aantal marketing KIBS is ‘slechts’ met de helft toegenomen.

Ook qua werkgelegenheid ligt het groeiniveau van de KIBS ruim twee keer zo hoog als voor de totale bedrijvigheid in de Noordvleugel. De KIBS zijn goed voor 20% van de werkgelegenheidsgroei in de Noordvleugel. Tweederde van die groei vindt plaats bij de economische KIBS (voornamelijk financiële dienstverleners, management consultants en organisatie adviseurs). De groei van de werkgelegenheid in de marketing diensten (reclame, marktonderzoek, communicatie) ligt onder het sectorgemiddelde. De groei van de werkgelegenheid blijft achter bij die van het aantal vestigingen. Dit wijst op schaalverkleining, zoals ook blijkt uit de teruglopende gemiddelde bedrijfsgrootte. Kleine

Bron: Lisa Tabel 2: Aantal KIBS vestigingen naar subsector in de Noordvleugel, 2000 en 2009.

159


bedrijven beheersen vooral bij economische en marketing diensten het beeld. De verwachting is dat de groei van het aantal bedrijven vooral zit in startende bedrijven. De subsectoren binnen de KIBS kennen een verschillend spreidingspatroon. Zo bevinden zich de top 5 gebieden voor economische diensten in de gemeente Bussum (Spiegel), De Bilt (Bilthoven Noord), Bloemendaal (Overveen), Amersfoort (De Berg) en nogmaals Bloemendaal (Aerdenhout). Dit zijn stuk voor stuk luxe woonmilieus. De top 5 concentratiegebieden in de marketing diensten hebben daarentegen veel meer een stedelijke bias. Ze bevinden zich in Zaanstad (Wormerveer), Amsterdam (Westerpark en Bos en Lommer), Haarlem (Oude Stad en Hilversum (Centrum). De concentraties van ICT diensten wijkt daar vanaf omdat het gaat om vijf topgebieden in Amersfoort (De Hoef), Almere (Almere Stad, Almere Buiten), Diemen (Diemen-Zuid) en Zaanstad (Nieuw West). Dit zijn allemaal relatief nieuwe woonwijken. De grootste concentraties van R&D diensten bevinden zich in Amsterdam (Zuidoost, Zuideramstel), Utrecht (Oost), Diemen (Zuid) en Zaanstad (Wormerveer).

Tabel 3: Werkgelegenheid in de KIBS naar subsector in de Noordvleugel, 2000 en 2009

Tabel 4: Gemiddelde bedrijfsomvang van KIBS in de Noordvleugel, 2000 en 2009

160


3. ECONOMETRISCH ONDERZOEK: EFFECT VAN NABIJHEID TOT MNO’S OP KIBS STARTERS Er blijkt dus slechts in beperkte mate sprake te zijn van co-locatie van vestigingen van van KIBS en MNO’s. We moeten, om met Coe & Townsend (1998) te spreken, voorbij gaan aan de ‘mythe van gelokaliseerde agglomeratievoordelen’. KIBS manifesteren zich vooral op een regionaal niveau. De vraag is welke rol de ruimtelijke nabijheid van MNOs speelt in het locatiegedrag van KIBS. Daarvoor hebben we een verklarende analyse uitgevoerd waarbij we deze vraag toespitsen op het effect van de nabijheid van MNO’s op het starten van nieuwe bedrijven in de Noordvleugel. We brengen daarvoor eerst het locatiepatroon van de starters in kaart en berekenen dan het bedoelde effect.

Figuur 10: Locatiepatroon KIBS starters in de Noordvleugel 2001-2008

161


Figuur 11: Locatiepatroon van KIBS Survivors in de Noordvleugel 2001-2008

Figuur 12: Locatiepatroon van de ratio Survivors/Starters KIBS in de Noordvleugel, 2001-2008

162


Om na te gaan of KIBS nu werkelijk meer ruimtelijk geconcentreerd zijn geraakt in de periode 20002009 hanteren we een concentratiemaat op het niveau van 6-cijferig postcodegebieden. Dit gebeurt om te voorkomen dat er verstorende effecten optreden als gevolg van de verschillende omvang van ruimtelijke eenheden zoals bij gemeenten en viercijferig postcodegebieden (zie Duranton & Overman, 2005). Op PC6-niveau benaderen we in feite een continue ruimte. De mate van concentratie wordt in deze analyse gemeten aan de hand van de werkgelegenheidsdichtheid (kernel density, zie bijlage). Deze dichtheid is vergelijkbaar voor de verschillende subsectoren (economisch, marketing, ICT, R&D) ongeacht het ruimtelijke aggregatieniveau. Het resultaat van deze analyse is een sectorspecifieke agglomeratie-index voor KIBS, KIBS subsectoren, KIBS starters en voor MNOs. We hebben ook een co-agglomeratie-index , die bepaalt in hoeverre beide groepen concentreren in relatie tot elkaar (zie tabel 5). Hoe hoger de index is, hoe sterker de concentratie is.

Het blijkt dat er met betrekking tot KIBS en MNOs sprake is van lokalisatie effecten. Dat wil zeggen dat er agglomeratievoordelen lijken te zijn als gevolg van concentratie van dezelfde type bedrijvigheid. De uitkomsten verschillen wel voor de verschillende subsectoren (zie de verschillende waardes voor ). Verder wordt uit tabel 5 duidelijk dat de ruimtelijke concentratie van KIBS toeneemt in de periode 2000-2009: de index voor de KIBS als groep verviervoudigd! Er is dus sprake van een toenemende concentratie als de KIBS werkgelegenheid als maat wordt genomen. Per subgroep binnen de KIBS zijn er aanmerkelijke verschillen. De werkgelegenheid in de marketingen reclamesector en de R&D diensten komt meer geconcentreerd voor, terwijl dat voor ICT diensten niet of nauwelijks het geval is en voor de economische diensten er sprake is van deconcentratie. We wezen in dit laatst genoemde 163

geval al eerder op de sterke groei van kleine bedrijven die zich in luxe, veelal suburbane woonmilieus bevinden. Wanneer we kijken naar de KIBS starters dan zien we dat deze in beide jaren significant geconcentreerd zijn, maar dat de concentratie wel afneemt. Zoals we al eerder opmerkte, blijken de MNOs geconcentreerder voor te komen dan de KIBS. Het belangrijkste punt is echter dat we met behulp van deze techniek kunnen controleren in hoeverre KIBS en MNOs geconcentreerd voorkomen in relatie tot elkaar. Als de co-agglomeratie index ( ) een positieve waarde heeft, dan wil dat zeggen dat de werkgelegenheid van KIBS agglomereert in samenhang met die van MNOs. Dit geldt voor alle subgroepen met uitzondering van de R&D diensten die zich vaker vestigen in de nabijheid van universiteiten en industriële bedrijven dan van MNOs. Co-agglomeratie tussen MNO’s en KIBS is het sterkst voor marketingen reclamebureaus en het zwakst voor economische diensten en ICT diensten. KIBS starters hebben wel een positief

agglomeratie verband met MNO’s, maar verband is niet erg overtuigend.

het

De volgende stap in de analyse is om de co-locatie van MNO’s en KIBS te controleren voor allerlei locatiekenmerken. Het idee is dat de co-locatie niet zo zeer een kwestie is van een soort wederzijds agglomereren maar van het hebben van gemeenschappelijke vestigingsplaatsfactoren. De focus ligt daarbij op mensen die een bedrijf beginnen in de KIBS sector. Het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebied is de te schatten variabele in de modellen. De selectie betreft KIBS bedrijven die in de periode 2001-2004 zijn gestart, want er zijn geen longitudinale data van het aantal MNOs beschikbaar. De belangrijkste verklarende variabelen zijn de aanwezigheid van MNO’s en


bestaande KIBS. Daarnaast zijn verschillende controle variabelen in de modellen opgenomen: •

•

•

•

• •

•

Aanwezigheid MNOs; dit zijn potentiële klanten van KIBS starters maar kunnen ook fungeren als bron van ondernemerschap; Aanwezigheid bestaande KIBS; deze kunnen een bron van ondernemerschap zijn, maar kunnen ook als concurrentiefactor van startende KIBS worden gezien; Aanwezigheid andere typen bedrijvigheid; kan een positief effect hebben op ondernemerschap via de nabijheid tot klanten en een grotere kans op uitwisseling van informatie over de markt en ‘business opportunities’. Afstand tot universiteit; van belang voor aantrekken van gekwalificeerd personeel en kan fungeren als incubator van nieuwe bedrijvigheid; Afstand tot Schiphol; van belang voor internationale bereikbaarheid; Afstand tot snelwegafslag; van belang voor regionale bereikbaarheid

MNO’s Γ(log) KIBS Δ (log) Andere Bedrijven Θ (log) Afstand Universiteit (log) Afstand Schiphol (log) Afstand Afslag (log) Afstand Station (log) Afstand Snelweg Afstand Spoorlijn Afstand Water Afstand Open Ruimte Groene Hart Bevolkingsdichtheid (log) Municipality FE (61) Log-likelihood Vuong Z-Test (Probability) Number of Locations Number of Births

0.074 0.468 -0.307

(1) (0.013) *** (0.031) *** (0.033) ***

No -11,235.643 13,655 6,275

Afstand tot treinstation; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot snelweg < 150 m; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot spoorlijn < 150 m; van belang voor regionale bereikbaarheid; Afstand tot water < 150 m; omliggende gebied zonder bedrijvigheid met daardoor minder kans op agglomeratievoordelen; Afstand tot open ruimte <150 m; omliggende gebied zonder bedrijvigheid met daardoor minder kans op agglomeratievoordelen; Groene Hart; fungeert als dummy variabele aangezien er in het Groene Hart striktere planningsregels gelden en dus minder kans op bedrijfsterreinen; Bevolkingsdichtheid; kan een positief effect hebben op ondernemerschap via nabijheid tot klanten en een grotere kans op uitwisseling van informatie. Tegelijkertijd kan een hoge bevolkingsdichtheid leiden tot verdrukking, hoge grondprijzen en congestie.

•

• •

•

•

•

Er zijn in totaal 12 modellen geschat. Tabel 6 geeft de uitkomsten van de eerste vier modellen.

(2) (0.022) *** (0.040) *** (0.051) *** (0.025) * (0.121) (0.046) (0.039) (0.073) *** (0.096) (0.050) ** (0.047) *** (0.197) (0.015) *** Yes -11,072.352

0.060 0.471 -0.266 -0.045 0.088 -0.037 -0.012 0.206 -0.060 0.101 0.162 0.077 -0.125

13,655 6,275

(3) (0.038) *** (0.061) *** (0.071) *** (0.044) (0.190) * (0.071) *** (0.065) (0.108) *** (0.167) (0.085) (0.076) *** (0.385) (0.023) *** Yes -4,537.268

0.181 0.517 -0.219 -0.059 0.343 -0.223 -0.046 0.304 0.131 0.043 0.260 0.311 -0.205

13,655 2,357

(4) (0.028) ** (0.052) *** (0.052) *** (0.024) * (0.126) (0.048) (0.058) (0.093) ** (0.113) (0.081) (0.070) (0.198) (0.025) *** Yes -11,056.970 2.620 (0.004) 13,655 6,275

0.060 0.411 -0.245 -0.042 0.058 -0.047 -0.075 0.235 -0.137 -0.001 0.109 0.026 -0.110

Notes: We select locations that have more than 10 employees in 2000. In Specification (3), the dependent variable is the number of KIBS-births with at least three employees. Specification (4) is a zero-inflated negative binomial regression, where we include all variables except municipality dummies in the inflation equation in order to reach convergence (results are available upon request). The inflation equation is a Probit model. Robust standard errors are between parentheses. *** Significant at the 0.01 level ** Significant at the 0.05 level * Significant at the 0.10 level Tabel 6: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel (model 1 t/m 4)

164


Model 1 is relatief eenvoudig (zie tabel 6). Er is gekeken naar het effect van de gewogen werkgelegenheid van MNO’s, KIBS en andere typen bedrijvigheid op de kans van aanwezigheid van KIBS starters in hetzelfde postcodegebied. Het blijkt dat de werkgelegenheid bij MNO’s een statistisch significant positief effect hebben op het aantal startende KIBS. Dit komt overeen met de agglomeratie index uit tabel 5. Dit effect is echter wel relatief klein. Een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid van MNO’s leidt tot 5,1% toename van KIBS starters. Het verband met de gewogen werkgelegenheid bij de overige KIBS is sterker: een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid van bestaande KIBS leidt tot een toename van KIBS starters met maar liefst 32%! De concentratie van andere typen bedrijvigheid leidt tot een afname van de kans op KIBS starters met 21%. Dit bevestigt dat voor startend ondernemerschap lokalisatievoordelen belangrijker zijn dan urbanisatievoordelen (Head et al., 1995; Guimarães et al., 2000; Figueiredo et al., 2002; Rosenthal and Strange, 2003; Barrios et al., 2006). In model 2 is een aantal controlevariabelen toegevoegd (vooral afstandvariabelen en bevolkingsdichtheid). Bovendien is gecontroleerd voor ‘fixed effects’ van gemeenten, dit zijn geselecteerde variabelen die vooral iets zeggen over de mate van stedelijkheid van de betreffende gemeenten. Een negatief effect op een afstandvariabele wil zeggen dat met het toenemen van de afstand de aanwezigheid van KIBS starters afneemt, of andersom gezegd met het afnemen van de afstand (= meer nabijheid) neemt het aantal KIBS starters toeneemt. Door de controlevariabelen op te nemen wordt het positieve effect van de gewogen werkgelegenheid in de MNOs op het aantal startende KIBS ondernemerschap kleiner en is alleen nog op 90% waarschijnlijkheidsniveau significant. Een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid bij de MNO’s leidt tot een toename KIBS starters van 4,2% (in vergelijking tot 5,1% bij model 1). Het effect van de werkgelegenheid in de andere KIBS blijft nagenoeg identiek. Met andere woorden, de vestigingsplaatsfactoren vangen wat betreft de aanwezigheid van MNO’s een deel van de verklaring af. Vooral de afstand tot de snelweg scoort hoog, zij het positief: hoe verder van de snelweg hoe meer KIBS starters er worden gevonden. De nabijheid tot stations, afslag van snelwegen en universiteiten wijzen in de 165

veronderstelde richting (hoe nabijer, hoe meer KIBS starters), maar zijn niet of nauwelijks significant. In model 3 zijn alleen de KIBS starters genomen die uiteindelijk (in 2009?) ten minste 3 medewerkers hebben. Alle éénpitters en ZZP-ers zijn uit de analyse gehaald omdat zij waarschijnlijk kantoor aan huis hebben. Op basis van het eerder beschreven locatiepatroon is de verwachting dat de grotere KIBS starters een sterkere neiging hebben om zich in de nabijheid van MNOs te vestigen. Model 3 bevestigt deze veronderstelling: de bwaarde loopt op, evenals het significantieniveau van het verband. De aanwezigheid van MNO’s is dus vooral relevant voor de spreiding van de groeiende KIBS starters: een verdubbeling van de gewogen werkgelegenheid in MNOs leidt tot een toename van dit type starters met 13%. Het effect van bestaande KIBS wordt ook sterker, namelijk 36%. Interessant zijn verder de verbanden met de diverse locatiefactoren. Het positieve effect van de afstand tot de snelweg wordt groter, evenals het negatieve effect van de afstand tot de afslag. Hier lijkt bereikbaarheid het te winnen van zichtbaarheid. Verder neemt het negatieve effect van bevolkingsdichtheid toe. In gebieden met de hoogste bevolkingsdichtheid zijn de huurprijzen waarschijnlijk te hoog voor KIBS starters. Het positieve effect van afstand tot open ruimte en het Groene Hart ondersteunt het stedelijke locatiepatroon van KIBS starters op regionaal niveau. In model 4 is een aanvullende controle uitgevoerd op het feit dat in veel zescijferige postcodegebieden geen MNO’s of KIBS starters zijn. Het gaat om een zogeheten ‘zero-inflated negative binomial regression’. De resultaten blijken gelijk te zijn aan model 4. De vele cellen met nullen hebben dus geen effect op de resultaten van de regressievergelijkingen. De voorlopige conclusie is tweeledig: •

•

Het positieve verband tussen de gewogen werkgelegenheid van MNO’s en van KIBS enerzijds en het aantal KIBS starters blijven bestaan wanneer wordt gecontroleerd voor diverse locatiefactoren. Dat wil zeggen dat deze verbanden robuust zijn. Er lijkt inderdaad sprake te zijn van co-locatie van MNO’s en KIBS enerzijds en KIBS starters anderzijds De controlevariabelen hebben niet altijd het effect dat vooraf was verwacht. Zo heeft bevolkingsdichtheid een negatief effect, wat


betekent dat in meest hoogstedelijke postcodegebieden geringere mogelijkheden zijn voor KIBS starters. Waarschijnlijk houdt dit verband met de hoogte van de huurprijzen. De positieve effecten van afstand tot open ruimte en het Groene Hart wijzen niettemin op de stedelijke bias van het spreidingspatroon van (groeiende) KIBS starters. Dat de effecten van het Groene Hart niet significant zijn, heeft waarschijnlijk te maken met de sterke aanwezigheid van KIBS starters in het Gooi en de Utrechtse Heuvelrug. In dit soort gebieden verdrukt de woonfunctie als het ware de werkfunctie waar het de verklaringskracht betreft voor de aanwezigheid van KIBS starters. Verder blijkt bereikbaarheid een belangrijke verklarende factor te zijn. Het effect van de afstand tot stations en tot de afslag van snelwegen is negatief (= hoe meer nabij, hoe meer KIBS starters) en dit laatste geeft voor groeiende starters zelfs een sterk significant verband te zien. Het effect van de afstand tot de snelweg is echter positief, en wederom voor groeiende starters sterk significant. Zoals gezegd, lijkt in de stedelijke omgeving de bereikbaarheid het te winnen van zichtbaarheid.

MNEs Γ(log) KIBS Δ (log) Andere bedrijven Θ (log) Afstand Universiteit Afstand Schiphol Afstand Snelwegafslag Afstand Station Snelweg <150m Spoorlijn <150m Water <150m Open Ruimte <150m Groene Hart Bevolkingsdichtheid Municipality FE (61) Log-likelihood Number of Locations Number of Births

(5) Economisch 0.013 (0.029) 0.586 (0.056) *** -0.339 (0.068) *** -0.006 (0.035) -0.163 (0.142) 0.017 (0.060) -0.088 (0.052) * 0.208 (0.097) ** -0.202 (0.115) * 0.092 (0.063) 0.205 (0.060) *** 0.369 (0.238) -0.124 (0.019) *** Yes -6,557.686 13,655 2,585

maakt statistisch eigenlijk niet uit of (groeiende) KIBS starters dichtbij of veraf van universiteiten gevestigd zijn. Met betrekking tot de aanwezigheid van andere bedrijven overheerst een negatief verband, dat de positieve verbanden van KIBS starters met de aanwezigheid van MNO’s en KIBS onderstreept. De geschatte modellen in tabel 7 laten zien dat de uitkomsten verschillen per subsector. Zo laat model 5 zien dat de aanwezigheid van MNOs weliswaar positief van invloed is op de vestiging van starters van economische diensten, maar dat dit verband niet significant is. Ten aanzien van R&D diensten is er zelfs sprake van een negatief verband (zie model 8), zij het dat dit verband ook niet significant. De spreiding van startende marketing diensten en ICT diensten hangen wel positief en significant samen met de aanwezigheid van gewogen werkgelegenheid van MNO’s. Dat is voor alle subsectoren ook het geval voor de aanwezigheid van gewogen werkgelegenheid in bestaande KIBS, het minst bij startende marketing diensten.

(6) Marketing 0.068 (0.032) ** 0.326 (0.051) *** -0.178 (0.056) *** -0.014 (0.038) 0.159 (0.200) 0.074 (0.073) 0.076 (0.059) 0.146 (0.097) -0.01 (0.146) 0.225 (0.073) *** 0.055 (0.073) -0.497 (0.448) -0.083 (0.024) *** Yes -4,433.235 13,655 1,480

(7) ICT 0.109 (0.034) *** 0.401 (0.060) *** -0.133 (0.081) * -0.029 (0.042) 0.394 (0.234) * -0.221 (0.065) *** -0.028 (0.059) 0.249 (0.112) ** -0.031 (0.149) 0.048 (0.080) 0.211 (0.072) *** 0.040 (0.423) -0.137 (0.022) *** Yes -4,814.334 13,655 1,702

(8) R&D -0.066 (0.117) 0.555 (0.215) *** -0.412 (0.269) -0.383 (0.072) *** 0.082 (0.546) -0.045 (0.214) 0.061 (0.176) 0.302 (0.261) -0.357 (0.484) -0.449 (0.225) ** 0.249 (0.202) 0.614 (0.844) -0.129 (0.066) * Yes -722.314 13,655 154

Tabel 7: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel oer subgroep van de KIBS (model 5 t/m 7)

Vanuit het kennisaspect is het verder interessant dat het effect van de nabijheid tot universiteiten weliswaar negatief is, hetgeen wijst op een nabijheideffect, maar dat dit verband niet of nauwelijks significant is. Het

166

Starters in de vier subsectoren stemmen wel overeen met een negatief verband met bevolkingsdichtheid. Het meest significant is wat dit betreft het verband met de economische diensten en de ICT diensten. Starters in deze twee


subsectoren zitten niet alleen niet op de meest dichtbevolkte gebieden, maar geven bovendien de voorkeur aan een meer luxe suburbane omgeving (economische diensten) of aan groeisteden (ICT diensten). Locatiefactoren met betrekking tot bereikbaarheid zijn minder relevant gezien de niet significante effecten van de afstand tot Schiphol en de afslag tot snelweg en het licht significante negatieve verband met de afstand tot stations. Alleen voor startende ICT diensten is de nabijheid van een afslag tot de snelweg relevant. De nabijheid tot universiteiten is enkel en alleen voor startende R&D diensten significant van belang: het verdubbelen van de afstand naar een universiteit leidt tot een 27% afname van startende R&D diensten. Let wel, het aantal R&D starters is aan de lage kant. Wel wijst het verband voor de andere drie subsectoren in dezelfde richting.

hebben op het aantal KIBS starters. Dit suggereert dat nabijheid tot potentiële klanten belangrijker is voor KIBS starters dan nabijheid tot multinationale KIBS. De waarschijnlijke verklaring is dat MNO KIBS concurrerende diensten leveren en dat er geen locatiewinst is te behalen voor startende KIBS om in hun nabijheid gevestigd te zijn. Het kan ook zijn dat MNOs die zelf geen bepaalde KIBS diensten in huis hebben (zoals ICT) deze diensten uitbesteden. Dan biedt de nabijheid tot deze MNO’s zonder KIBS juist een mogelijk concurrentievoordeel. Ook is het dan mogelijk dat de bedoelde diensten worden aangeboden door spin-offs die zich in de directe nabijheid van het moederbedrijf hebben gevestigd. Model 10 laat ook een verassend resultaat zien. Vooraf was verondersteld dat vooral de nabijheid van MNO hoofdkantoren van belangrijk zouden zijn

(9) (10) (11) (12) MNO KIBS (log) 0.004 (0.021) MNO’s geen KIBS (log) 0.058 (0.018) *** MNO’s HQ (log) -0.017 (0.019) MNO;s geen HQ (log) 0.077 (0.022) *** MNEs Γ(log) 0.078 (0.027) *** 0.038 (0.027) KIBS Δ (log) 0.473 (0.043) *** 0.474 (0.041) *** 0.461 (0.054) *** 0.481 (0.044) *** Andere bedrijven -0.268 (0.052) *** -0.264 (0.051) *** -0.346 (0.064) *** -0.181 (0.054) *** Afstand Universiteit -0.043 (0.025) * -0.050 (0.025) ** -0.073 (0.029) ** -0.015 (0.032) Afstand Schiphol 0.087 (0.120) 0.104 (0.122) 0.204 (0.158) 0.037 (0.149) Afstand Snelwegafslag -0.047 (0.046) -0.032 (0.046) 0.061 (0.056) -0.127 (0.054) ** Afstand Station -0.015 (0.039) -0.012 (0.039) 0.003 (0.045) -0.028 (0.051) Snelweg <150m 0.212 (0.073) *** 0.215 (0.073) *** 0.112 (0.098) 0.304 (0.082) *** Spoorlijn <150m -0.049 (0.095) -0.061 (0.096) 0.019 (0.106) -0.143 (0.119) Water <150m 0.103 (0.050) ** 0.100 (0.050) ** 0.139 (0.059) ** 0.062 (0.062) Open Ruimte <150m 0.160 (0.047) *** 0.165 (0.047) *** 0.219 (0.058) *** 0.115 (0.056) ** Groene Hart 0.068 (0.198) 0.085 (0.197) -0.268 (0.259) 0.394 (0.284) Bevolkingsdichtheid -0.124 (0.015) *** -0.128 (0.016) *** -0.093 (0.018) *** -0.149 (0.018) *** Municipality FE (61) Yes Yes Yes Yes Log-likelihood -11,070.872 -11,069.186 -6,953.482 -7,450.512 Number of Locations 13,655 13,655 13,655 13,655 Number of Births 6,275 6,275 6,932 7,209 Noot: de afhankelijke variabele in model 11 is het aantal KIBS starters dat na 5 jaar nog bestaat (‘overlevers’); de afhankelijke variabele in model 12 is het aantal KIBS bedrijven dat na 5 jaar niet meer bestaat.. Tabel 8: Regressievergelijkingen ter verklaring van het aantal KIBS starters per zescijferig postcodegebieden in de Noordvleugel, verschillende typen MNO’s (model 9 en 10) en wel en niet overlevers onder de KIBS starters (model 11 en 12)

Zoals eerder gezegd hebben KIBS die zelf MNO zijn een bijzonder betekenis voor het functioneren van wereldsteden. Model 9 laat echter verassend zien dat de gewogen werkgelegenheid bij MNOs die geen KIBS zijn wel een significant en positief effect hebben op het aantal KIBS starters, terwijl de gewogen werkgelegenheid bij MNOs die wel een KIBS zijn geen statistisch significante invloed

167

voor de evstigingskeuze van KIBS starters. Hun diensten sluiten immers goed aan op de ‘human capital’ die in een hoofdkantoor aanwezig is (zie Avnimelech & Feldman, 2010). Dit blijkt niet het geval te zijn. Het verband met de gewogen werkgelegenheid in MNO hoofdkantoren is negatief en bovendien niet significant. Dit kan erop wijzen dat MNO hoofdkantoren bepaalde KIBS diensten


nog steeds ‘inhouse’ hebben of dat in het geval dat MNO hoofdkantoren KIBS contracteren zij dit dan doen verder van huis. Een derde mogelijkheid is dat MNO hoofdkantoren geen startende KIBS contracteren maar juist gevestigde KIBS met een mondiale reputatie, als dan niet in hun directe nabijheid (zie ook Aslesen en Jakobson, 2006). Bezien vanuit het aspect van de co-locaties met MNO- hoofdkantoren kan voorlopig de conclusie worden getrokken dat de hogere grondprijzen en huurprijzen eerder een barrière vormen voor startende KIBS dan een aanmoediging zijn vanuit marketingoverwegingen. Dit wil overigens niet zeggen dat MNOhoofdkantoren niet verantwoordelijk kunnen zijn voor startende KIBS, alleen deze zullen waarschijnlijk gevestigd zijn op comfortabele afstand van het centrum in de centrale stad, zoals ook geconstateerd door Keeble & Nachum (2002) voor Groot Londen en door Shearmur & Alvergne (2002) voor Ile-de-France (Parijs). Uit de modellen 11 en 12 blijkt dat het co-locatie effect van MNO’s groter is op succesvolle KIBS starters (= overlevers na 5 jaar) dan voor de niet succesvolle KIBS starters. We weten natuurlijk niet of dat succes wordt veroorzaakt door de nabijheid van MNO’s maar het is opvallend dat het verband sterker is dat wat we eerder zagen voor de gehele groep KIBS starters (model 2). Statistisch is de nabijheid tot MNO’s dus een succesfactor voor startende KIBS bedrijven. We concluderen dan ook dat succesvolle startende ondernemers in de KIBS sector ceteris paribus een locatie prefereren in de nabijheid van MNOs.

168


4. SURVEY ONDERZOEK: STARTENDE KIBS ONDERNEMERS NADER BEKEKEN Het econometrische onderzoek geeft aan dat de nabijheid van MNO’s een positief effect heeft op de overlevingskans van KIBS starters. Onduidelijk is vooralsnog wat de oorzaak is van dat verband. Daarom is een survey onderzoek uitgevoerd onder een steekproef van 2.000 startende KIBS ondernemers in de Noordvleugel. De steekproef is getrokken uit de populatie waarmee in de vorige paragraaf is gewerkt en bestaat uit twee strata. Het eerste stratum wordt gevormd door KIBS gestart tussen 2001-2004 en die overleefden tot 2009, terwijl het tweede stratum bestaat uit KIBS gestart zijn tussen 2005-2008 en overleefden tot 2009.

Uit deze bijgestelde populatie is een steekproef getrokken van 2000 bedrijven. Naar alle bedrijven in de steekproef is in het voorjaar van 2011 per post een enquête gestuurd, bestaande uit vier verschillende secties met in totaal 15 vragen. De vier secties bevatten vragen over de aard van de onderneming, de oprichters van de onderneming, de geografische markt omgeving van de onderneming en de kennisontwikkeling binnen het bedrijf. De enquête is ook online beschikbaar gesteld. Er was een kans op een prijs verbonden aan het invullen van de enquête (reis en verblijf voor een

Tabel 9: Oorspronkelijke populatie per stratum en KIBS subgroep

Tabel 10: Bijgestelde populatie per stratum en KIBS subgroep

Tabel 11: Steekproefomvang per stratum en KIBS subgroep

Binnen beide strata zijn alle zzp-ers verwijderd. Dit leverde een aanzienlijke reductie op. In plaats van ongeveer 30,000 bedrijven gaat het nu om circa 6,500 bedrijven. Vervolgens zij ook alle bedrijven met meer dan 50 werknemers verwijderd, omdat deze nieuw geregistreerde bedrijven waarschijnlijk geen starters zijn maar verhuisde bedrijven of afsplitsingen van bestaande grote ondernemingen.

169

weekeinde in de wereldstad Parijs). Van de per post en per mail aangeschreven 2.104 bedrijven hebben 223 gereageerd. De non-respons bestaat uit 1723 bedrijven. Daarnaast waren 196 bedrijven niet meer op het opgegeven adres gevestigd. Dit kan worden verklaard omdat de database bestaat uit KIBS ondernemingen tot 2009, terwijl de enquête werd verstuurd in het voorjaar van 2011. De responsratio bedraagt dus 223/(2104-196) x 100


= 11,7%. De verhouding tussen de ontvangen reacties via de gewone post en online is 3:1. We hebben de respons bias getest op locatie, sector en omvang van de populatie. De locatie van de KIBS starters die meedoen aan het onderzoek komt grotendeels overeen met de die van de populatie. De meeste respondenten zijn gevestigd in Amsterdam (50), gevolgd door Utrecht (21) en de middelgrote steden Almere (9), Amersfoort (9) en Hilversum (12). In termen van locatie zou men meer respons van KIBS uit Amsterdam verwachten. Dit is gecorrigeerd door het toekennen van gewichten aan de respondenten. De respons van KIBS in de R&D-diensten bleek helaas te laag en is daarom weggelaten in de verdere analyse. De andere KIBS categorieën zijn opgenomen in de verdere analyse, maar zijn uiteindelijk ook gewogen. In termen van omvang bleek de steekproef over de gehele linie representatief te zijn voor de populatie. Daarvoor is niet gewogen. We zijn in de eerste plaats geïnteresseerd in de directe effecten van MNO’s via de oprichting van spin-outs en spin-offs. Uit het onderzoek blijkt dat in beide gevallen de opgedane werkervaringen bij andere KIBS en MNO’s een belangrijke rol spelen bij de oprichting en het succes van startende KIBS. Bij spin-offs is er bovendien sprake van een betrokkenheid van het voormalige moederbedrijf van de oprichter van de KIBS starter. Uit tabel 12 blijkt dat de aantallen spin-outs fors is: 63% van de oprichters van KIBS heeft meer dan tien jaar een arbeidsverleden bij een bedrijf in dezelfde branche. De meerderheid van de KIBS starters kan dus worden beschouwd als een spin out.

de regio zijn pure startende bedrijven. MNO’s in de Noordvleugel zijn maar in geringe mate zin direct verantwoordelijk voor het startende ondernemerschap, althans onder die KIBS starters die het eerste decennium van de 21ste eeuw hebben overleefd. Overigens blijkt volgens onze verwachting (vgl. Koch & Stahlecker, 2006) de meerderheid van hen (55%) zich in dezelfde regio (= Noordvleugel) te hebben gevestigd als het moederbedrijf.

Tabel 13: Aantal KIBS starters in de Noordvleugel met een moederbedrijf

De betekenis van MNO’s voor overlevende KIBS starters is vooral van indirecte aard. Bijna tweederde van de oprichters van KIBS hebben een arbeidsverleden bij een multinationale onderneming (zie tabel 14). Dus terwijl de geografische nabijheid tot MNOs slechts beperkt direct verantwoordelijk is voor succesvolle KIBS staeters, draagt cognitieve nabijheid in de vorm van opgedane ervaringen bij MNO’s wel rechtstreeks bij aan de overlevingskans van KIBS.

Tabel 14 : Arbeidsverleden bij een MNO van oprichters van KIBS starters in de Noordvleugel

Tabel 12: Arbeidsverleden in de eigen sector van oprichters van KIBS starters in de Noordvleugel

Het aantal spin offs is uiteraard geringer (zie tabel 13). Van de respondenten kan 8,5% worden beschouwd als een spin-off, waarvan 3,7% als een spin-off van een multinationale onderneming. Dus de meerderheid van nieuw geregistreerde KIBS in 170

Veel KIBS starters zijn internationaal gerichtheid. Dit blijkt ook uit het feit dat meer dan 25% van de respondenten MNO’s noemen als hun belangrijkste klanten (in termen van omzet). Bovendien heeft 41% van de KIBS starters klanten in het buitenland (zie tabel 15). Succesvolle KIBS starters hebben een sterke zakelijke band met internationaal opererende klanten. De verwachting is dat deze KIBS starters bepaalde klantrelaties meenemen vanuit hun vorige werkgever.


werknemers te beperken.

Tabel 15: Belangrijkste klant van KIBS starter (in termen van omzet)

In vergelijking tot MNO’s vallen de universiteiten in het niet als moederonderneming van succesvolle KIBS starters: 2,8% van de oprichters van KIBS starters is eerder werkzaam geweest aan een universiteit. Dit percentage is iets minder dan het percentage van de ondernemers die voor het oprichten van hun bedrijf studeerde aan de universiteit. Niet de universiteit maar de afzetmarkt is de hoeksteen van de kennisintensieve diensteneconomie. Het lage percentage kan namelijk in beide gevallen worden toegeschreven aan het belang van sociale netwerken, vertrouwen en reputatie voor KIBS in hun klantrelaties. Dat zijn dan ook de belangrijkste toetredingsbarrières voor startende ondernemers in de KIBS sector. Het lage aantal voormalig universitair personeel zou verder kunnen worden verklaard door het universitaire arbeidsbeleid, dat ondanks allerlei retoriek de neiging heeft om extern ondernemerschap van hun

In de meeste gevallen was minstens een van de oprichters van de ondervraagde KIBS een werknemer bij een ander bedrijf (75%). In meer dan 32% van de gevallen was minstens één van de oprichters eerder eigenaar van een ander bedrijf. Het lijkt er op dat de meerderheid van de oprichters ofwel eigenaar waren van een ander bedrijf of een arbeidsverleden hadden bij een ander bedrijf (en in het laatste geval meestal in dezelfde branche of bij een MNO). Met andere woorden: bestaande ondernemers stimuleren ondernemerschap en multinationals brengen succesvolle ondernemers voort, iets wat overeenkomt met eerder onderzoek (cf. Avnimelech & Feldman, 2010; Stam, 2007; Brüderl et al., 1992). De belangrijkste reden voor het oprichten van het bedrijf is in de meeste gevallen de mogelijkheden en voordelen van een zelfstandig ondernemerschap. Slechts 11% noemt onvrede met de vroegere werkpositie als de belangrijkste reden om het bedrijf te starten, terwijl slechts 7% hun eigen bedrijf hebben gestart uit angst voor het verliezen van hun baan of een dreigend faillissement van hun werkgever. Het arbeidsverleden van de oprichter werkt door in de manier hoe ondernemers naar de afzetmarkt kijken. Bij KIBS starters waar de oprichter een arbeidsverleden heeft bij een multinationale onderneming ligt het aandeel van klanten in het buitenland twee keer zo hoog in vergelijking tot KIBS waarvan de oprichter geen arbeidsverleden heeft bij een MNO. De correlatie tussen het hebben van een arbeidsverleden bij een MNO en het hebben van een MNO als de belangrijkste klant is significant positief (0,232).

* Het verband is significant op 95% waarschijnlijkheidsniveau (t-test)

Tabel 16: Arbeidsverleden van oprichters van KIBS starters en de gerichtheid op internationale klanten

171


Daarnaast hangt de ruimtelijke verdeling van de concurrenten samen met het hebben van buitenlandse MNO’s als klant. Van de KIBS met een buitenlandse MNO als belangrijkste klant ondervindt 73% concurrentie uit het buitenland. Dat percentage is veel geringer voor KIBS met een Nederlandse multinational als belangrijkste klant (11%) en voor KIBS met niet-internationaal opererende klanten (7%). KIBS in de Noordvleugel die een buitenlandse MNO als klant hebben opereren dus vaker op internationale markten. Zij leveren een grotere bijdrage aan de internationale concurrentiekracht van de Noordvleugel dan KIBS die uitsluitend Nederlandse MNO’s als klant hebben of zelfs geen enkele MNO als klant hebben. Vervolgens blijkt de vestigingsplaats relevant te zijn voor de internationale gerichtheid van KIBS starters. KIBS in Amsterdam en omgeving hebben een aanzienlijk groter aandeel van buitenlandse cliënten. Dit komt overeen met de bevindingen van Keeble & Nachum (2002) in de regio Londen. KIBS in Amsterdam en omgeving hebben dus vaker buitenlandse MNO’s als klant en opereren daardoor vaker op internationale markten. Halen zij ook vaker

* De Chi-kwadraat statistiek significant op 0.05 niveau

is

kennis uit het buitenland? Dit blijkt inderdaad het geval te zijn. Ten eerste omdat voor alle KIBS de klanten verreweg de belangrijkste bron van informatie te vormen (zie tabel 18). KIBS leren door gezamenlijk met de klant specifieke oplossingen te vinden. Succesvolle KIBS zijn in staat kennis te decontextualiseren, toe te passen op nieuwe situaties en te ‘customizen’ aan nieuwe klanten (Strambach, 2008; Lambregts, 2008). De klant is daarom richtinggevend voor welke kennis wordt aangewend. Maar er is meer dan deze algemene regel. KIBS die opgericht zijn door mensen met een arbeidsverleden bij een MNO blijken hun klanten beduidend vaker van belang te vinden als bron van informatie dan KIBS die opgericht zijn door mensen zonder arbeidsverleden bij een MNO. Het hebben van buitenlandse MNO’s in Nederland als klant, het opereren op internationale markten en het gebruik maken van kennis bij de klant hangen dus voor KIBS met elkaar samen. Bedrijven die alle drie doen, vormen de hoeksteen van de internationale concurrentiekracht van de Noordvleugel. De meeste van deze bedrijven komen voor in en om de stad Amsterdam.

Tabel 17: Vestigingsplaats en internationale klantgerichtheid van KIBS starters (in %)

Tabel 18: Belang van verschillende soorten van informatie voor KIBS starters (op een schaal van 1 = niet belangrijk tot 5 = erg belangrijk)

172


Een derde opvallende uitkomst is dat deze bedrijven ook meer belang hechten aan de nabijheid van universiteiten als (aanvullende) bron van kennis. KIBS bedrijven met buitenlandse MNO’s als klant maken ook vaker gebruik van lokale universiteiten. Zulke KIBS hebben een belangrijke functie om internationale en lokale kennis aan elkaar te koppelen.

173


5. KWALITATIEF ONDERZOEK: DIEPTE INTERVIEWS BIJ MANAGEMENT ADVIESBUREAUS EN ‘HEADHUNTERS’ Uit het econometrische onderzoek blijkt dat MNO’s en KIBS starters elkaar opzoeken. Uit het survey onderzoek blijkt dat MNO’s vooral in indirecte zin van betekenis zijn voor KIBS starters, namelijk via het arbeidsverleden van de oprichters. Oprichters van KIBS met een dergelijk arbeidsverleden zijn meer gericht op internationale klanten en concurrenten, en vinden daardoor uitwisseling van informatie en kennis op internationale schaal belangrijker voor het succes van hun onderneming. Daarmee is de interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven in beeld gebracht voor de kleine, sinds 2000 gestarte KIBS bedrijven. In dit kwalitatieve onderzoek richten we de aandacht op de relaties tussen grote, internationale KIBS en MNO’s. Dit is logisch omdat juist deze MNO KIBS de schakel zijn in het huidige debat over de economie van wereldsteden. Twee soorten KIBS worden nader onderzocht, namelijk management adviesbureaus en headhunters. De keuze voor de eerste groep is ingegeven door imago. Bij lezing van de kranten krijg men soms de indruk dat Nederland wordt gerund door commissies en consultants. Toch blijkt uit cijfers van het Financieel Dagblad (22-1-2011) dat de consultancy sector in Nederland bij lange na niet in de wereldtop meedraait. Volgens deze cijfers zijn er in Nederland 20.416 consultants. Daarmee lopen ‘we’ zowel in absolute zin als relatieve zin duidelijk achter op de Scandinavische landen en Duitsland. Alleen Italië en België scoren zowel qua aantal als qua aandeel in het BBP duidelijk lager. Ofschoon definities altijd lastig blijven in deze branche neemt de tabel het vooroordeel weg dat Nederland een echt consultancy land is waar achter elke manager een consultant staat. Management consultancy wordt wel gezien als het stereotype van de KIBS: ze zijn verantwoordelijk voor het aandragen van nieuwe managementideeën en praktijken bij klanten. Ze leveren dus diensteninnovaties aan klanten of ze worden ingehuurd door klanten om bepaalde beslissingen door het management te legitimeren (Sturdy et al 2009). In het ludieke ZO Zuidas (2010) staat de ‘investment banker’ aan de top van de Zuid As hiërarchie en wordt de management consultant getypeerd als ‘het geeky neefje van de investment banker’. Net als de bankman heeft de management consultant volgens de zich ‘Zuid As babes’ noemende auteurs veelal een technische opleiding 174

achter de rug maar is deze meer een intellectueel met een dikke bril. Natuurlijk is dit een karikatuur maar we zijn tijdens onze rondtocht door consultancy land wel veel mensen met een technische achtergrond en brillen tegen gekomen. Ook klopt de constatering uit het boekje dat consultants vaak veldonderzoek bij de cliënt doen. In elk gesprek kwam naar voren dat een dergelijke technische opleiding wordt gezien als het bewijs dat de consultant in staat is om systematisch te denken. Van de eerder genoemde typen kennis, blijkt analytische kennis in de consultancy sector de hoogste ogen te gooien. Elke keer kwam echter ook naar voren dat om echt ver in het vak te komen juist het aanvoelen van de klant en communicatie nodig is. Dit wijst erop dat analytische kennis weliswaar noodzakelijk is, maar synthetische kennis doorslaggevend. De interactie met de klant is van essentieel belang en veel van de oplossingen en adviezen die worden aangedragen zijn maatwerk en gebaseerd op gezamenlijke projecten met de klant. Door de interacties met de klant leert de consultant zelf ook; kennis en ervaring bij een bepaalde klant of project kan worden gegeneraliseerd en vervolgens weer specifiek worden toegepast bij een andere klant of project. Als zodanig zijn consultants niet alleen dragers en verspreiders van kennis en kunde, maar creëren zij ook kennis. De consultancy branche laat zich niet gemakkelijk vangen in SBI-codes. Er is weliswaar een aparte code voor management consultancy (70.22), maar in veel gevallen is management consultancy een integraal onderdeel van het pakket van diensten die door een KIBS bedrijf wordt aangeboden. Naast mangement consultancy richten we ons op de ‘executive search branche’. De keuze om deze branche, die men vaak onder de term ‘headhunters’ tegenkomt, is gebaseerd op het feit dat zij als geen ander weten hoe het er met de arbeid, de belangrijkste productiefactor bij dienstverlening voorstaat. Bovendien zijn zij als geen ander in staat om inzage te geven in het al dan niet bestaande ‘Old Boys Network’. Dat de eisen die aan commissarissen worden gesteld enorm zijn toegenomen behoeft geen twijfel en dat de samenleving ze beter volgt ook niet. Zo is 10 jaar geleden het Nationaal Register opgericht met als doel de kwaliteit en de diversiteit van commissarissen te verbeteren. Het nationaal register beschikt over een database van 1500 kandidaten waarvan een derde vrouw is en 5% een


niet Nederlandse achtergrond (De Volkskrant 24-52011). Dat het met de diversiteit nog niet echt wil lukken en dat het oude netwerk nog niet weg is leert figuur 13.

markt eind jaren ’80 kon betreden. In zijn eigen woorden (p.4):

Figuur 13: Lijst van geïnterviewde bedrijven

Headhunters, oftewel bedrijven in de ‘executive search branche’, richten zich op het vinden en selecteren van topmensen voor de directie en de managementfuncties van grote bedrijven en grote gerenommeerde instellingen. Naast CEOs en CFOs vinden zij bijvoorbeeld ook toponderzoekers (die leiding kunnen geven aan een R&D afdeling) of technisch specialisten (bijv. chirurgie) en selecteren zij ervaren bestuurders voor de Raad van Commissarissen. Ze hebben goed zicht op het hoogst gekwalificeerde segment van de arbeidsmarkt waarbij klantspecifiek gezocht wordt naar leidinggevende toppers. Het grote verschil met management adviesbureaus is dat headhunters niet direct bijdragen aan het innovatieve vermogen van de klanten (waaronder MNO’s) maar wel indirect, namelijk door het internationaal rekruteren van talent en ervaring in leiderschap. De ‘executive search branche’ is ontstaan in de jaren 50 van de vorige eeuw in de stedelijke centra van Verenigde Staten met bedrijven als Boyden Int. (New York), Heidrick & Struggles (Chicago), Korn & Ferry (Los Angeles), Russell Reynolds (New York) en Spencer Stuart (Chicago) als bekendste voorbeelden. De internationalisering van deze bedrijven volgde al gauw. Deze bedrijven waren vooral gericht op de transatlantische markt en openden vestigingen in Londen, Parijs en Brussel. In dezelfde tijd ontstonden er ook in Europa headhunterbureaus zoals Egon Zehnder in Zwitserland en Kienbaum in Duitsland. In een artikel in het tijdschrift van de Harvard Business School (2004) legt Egon Zehnder uit welke strijd hij heeft moeten voeren voor dat hij de Amerikaanse 175

‘One of our executive committee members insisted that we should not enter the American market because the United States was too big and too complex a market. He argued that American clients would trust only American search firms. I violently disagreed with him. He left Egon Zehnder because of this incident but I believed that you could only be a successful global firm with a presence in the US.’ Na een paar maanden in de VS mocht Egon Zehnder een topman onderbrengen en op dit moment zien velen zijn bureau als marktleider op het terrein van echt topmanagement. In hetzelfde artikel maakt Egon Zehnder een andere interessante opmerking door erop te wijzen dat de gemiddelde levensduur van een onderneming 36 jaar is en dat de centrale vraag in deze is (p4): ‘How companies deal with change differentiates top performers from laggards’. Dit lijkt een cruciale vraag voor elke onderneming en regio, die vooral consultants, bijvoorbeeld bij opvolgingskwesties zich ook vrijwel dagelijks stellen. Sinds de eindjaren ’80 en beginjaren ‘90 hebben ‘executive search’ bureaus zich verder geïnternationaliseerd. Tussen 1992 en 2007 hebben de 15 grootste bureaus hun kantorennetwerk wereldwijd uitgebreid van 461 naar 852 kantoren (Beaverstock et al 2010). Zulke internationalisering verloopt meestal via ofwel het direct openen van een vestiging dan wel via overnames van, of fusies met, lokale bedrijven. Een belangrijk punt bij internationalisering is het feit dat


headhunters geen beschermde beroepsgroep vormen. Internationale bureaus houden dus graag zelf greep op de kwaliteit van de dienstverlening door eigen vestigingen in het buitenland te hebben. Bovendien moet men rekening houden met geografische verschillen in managementculturen en het gebruik van bedrijfseconomische organisatiemodellen door klanten. Volgens Beaverstock et al. (2010) doet de branche bij het aanboren van markten buiten de Angelsaksische bedrijfscultuur er alles aan om zowel legitimiteit als betrouwbaarheid uit te stralen. We hebben een aantal interviews gehouden met ‘managing partners’ van internationale management adviesbureaus en headhunters in de Noordvleugel (zie tabel 19). Soms zijn interviews gehouden met verschillende personen in hetzelfde bedrijf. De interviews gingen over de aard van hun activiteiten en de reden waarom de bedrijven in de Noordvleugel gevestigd zijn. Daarnaast is ingegaan op het belang daarbij van de ruimtelijke nabijheid tot MNO’s en andere KIBS bedrijven. Ook is stilgestaan bij de rol van internationale kennisnetwerken. In dat verband is gevraagd wat de kracht en zwaktes zijn van Nederland en de Noordvleugel in het bijzonder. Gezien het belang van et arbeidsverleden dat uit het survey onderzoek bleek, wordt expliciet ingegaan op het functioneren van de arbeidsmarkt als onderdeel van de kennisuitwisseling tussen MNO’s en KIBS. Ook waren we benieuwd naar de geografische richting van hun zoeken selectie activiteiten, dat wil zeggen in hoeverre topmensen uit het buitenland naar Nederland worden gehaald en in hoeverre toppers uit Nederland naar het buitenland vertrekken en wat het belang is van een internationaal netwerk in de branche. Bovendien willen we weten hoe KIBS denken over het ‘open innovatie concept’. Locatiekeuze van MNO KIBS in Management Advies en Headhunting Grote internationale KIBS noemen de nabijheid van de klant de verreweg belangrijkste reden voor de vestiging in de Noordvleugel. Men zoekt daarbinnen naar locaties met de nodige reputatie. De locatiegeschiedenis van de Boston Consultancy Group illustreert dat. Het bedrijf is ooit in Baarn begonnen. Het was daar enige tijd verdeeld over twee panden, maar toen het aantal personeelsleden in korte tijd groeide van 15 naar 200 personeelsleden zocht men andere 176

huisvesting. Men besloot te verhuizen naar de Zuidas in Amsterdam. Het bedrijf heeft vooraf een locatieonderzoek uitgevoerd binnen de Noordvleugel. Er golden vier criteria: twee op pandniveau (pand moet passen bij hun manier van (samen)werken en moet van hoge bouwkundige kwaliteit zijn), één op locatieniveau (kwaliteit van omgeving) en één op nationaal niveau (bereikbaarheid van de klant). Men kwam vooral op grond van de laatst genoemde reden uit op de Zuidas: ‘Je probeert met je locatie te communiceren met je klanten.’ Ook andere management adviesbureaus noemen de communicatie met klanten als belangrijkste overweging bij de locatiekeuze. Wel kent deze factor verschillende uitwerkingen. In tegenstelling tot BCG maakt men bij PricewaterhouseCoopers bij de bediening van de nationale markt gebruik van een eigen netwerk van regionale vestigingen. De keuze voor een bepaalde stad binnen dit netwerk is vaak een historisch gegeven (men had er al een vestiging). Dat geldt ook voor de vestigingen van PWC binnen de Noordvleugel: in Amsterdam en Utrecht. De aard van de werkzaamheden komen in beide kantoren overeen, maar toch wordt constant gekeken waarin mensen in beide vestigingen elkaar kunnen aanvullen. Tussen beide vestigingen bestaat wel degelijk een locatieverschil: ‘Expertise wordt gedeeld, maar Amsterdam is in principe ons hoofdkantoor. Bekendheid is daar veel groter en het kantoor heeft ook veel meer internationale uitstraling’ Ook bij Deloitte is het contact met de klant leidend bij de vestigingskeuze. Ook zij kiezen voor vestigingen in de Randstad, en meer in het bijzonder in de Noordvleugel, vanwege het internationale karakter van de klanten: ‘Onze klanten zitten voornamelijk in de Randstad en Noord-Brabant (Breda en Eindhoven). Daarnaast is een deel van onze klanten internationaal, daarvoor is een vestiging in de Randstad het meest aantrekkelijk.’ Bij Ernst and Young lijkt zelfs sprake te zijn van geografisch determinisme, zo belangrijk vinden zij de nabijheid van de klant. Volgens hen gaat er in hun bedrijfsactiviteiten niets boven ‘face to face’


contacten. Het is voor hen cruciaal om ‘one phone call away’ van je klanten te zitten:

moeilijk te geven. KPMG zelf vindt de directe nabijheid tot MNO’s in ieder geval minder relevant:

‘Nabijheid is van belang omdat het van je afstraalt. Fysiek contact is in onze business heel belangrijk. De efficiency van een persoonlijke ‘meeting’ is oneindig veel meer waard; dat neemt exponentieel toe t.o.v. een dergelijke ontmoeting per telefoon of email.’

‘We zitten niet op de Zuidas. Wij vonden dat zelf niet nodig.’

De rol van MNO’s als klant is vooral van belang bij de locatiekeuze in de conurbatie Amsterdam. De geïnterviewde persoon bij het adviesbureau Roland Berger Strategy Consultancy draait de causaliteit van de redenering onder deze vestigingsplaatsvoorkeur overigens om door te stellen dat de recente relocaties van Philips, AKZO-Nobel en Ahold van alles van doen heeft met het grote aantal consultants dat zij inhuren. MNO’s kiezen volgens hen voor hun hoofdkantoren bewust voor een locatie nabij consultants. ‘Akzo heeft het hoofdkantoor om de hoek gezet. Vooral om mensen zoals wij met kennis van de branche en zaken in dienst te nemen. Dus niet zo zeer om de KIBS in te huren, maar wel om de mensen aan te nemen die in de KIBS sector hebben gewerkt.’ Bij KPMG denken ze daar weer anders over. Volgens hen komen MNO’s niet op KIBS bedrijven af maar volgen KIBS bedrijven de MNO’s. Toch menen zij wel degelijk dat de nabijheid tot KIBS bedrijven is voor MNO’s blijkens het volgende citaat: ‘Dat AKZO Nobel zijn hoofdkwartier op de Zuidas heeft staan en waarom ze daar naar toe zijn gegaan moet je natuurlijk aan hen vragen. Waarschijnlijk zeggen ze Schiphol. Maar ik denk dat de aanwezigheid van dienstverleners voor hen wel heel belangrijk is, want ze huren heel veel dienstverleners in. Dat weet ik, want ze zijn toevallig ook klant bij ons. Ze willen lokaal relatiebeheer.’ Dit verschil in inzicht lijkt erg op de wetenschappelijke discussie of ‘people follow jobs’ or ‘jobs follow people’. Het ultieme antwoord is 177

Bij de locatiekeuze speelt naast de nabijheid van MNO’s ook de aanwezigheid van andere KIBS een rol. We zagen eerder in het econometrische onderzoek een correlatie tussen de nabijheid van andere KIBS en de overlevingskans van jonge KIBS. Volgens de mensen van BCG, die dus gevestigd zijn op de Zuidas, is dit vooral een kwestie van imago, minder van kennisuitwisseling: ‘Alle grote advocatenkantoren zitten hier bijvoorbeeld. Niet dat we deze advocatenbureaus gebruiken, maar voor je imago is dat goed.’ Ook Ernst & Young zit op de Zuidas. Zij vinden dat het onderhouden van relaties men mensen van andere KIBS om zakelijke redenen van belang: Als je hier uit het raam kijkt zie je het NIVRA (branche verenging accountants), daar zie je de Nederlandse Bank, daar de VU waar ik ook gestudeerd heb, daar de ABN-AMRO (moet ik nog meer zeggen). Daar zie ik ook nog RBS.’ KPMG is echter niet gevestigd op de Zuidas, maar verderop langs de A9 in de richting van Schiphol. Men zit daar vanwege de autobereikbaarheid en vanwege de zichtbaarheid vanaf de A9. De consultants van KPMG gaan standaard met de (lease)auto naar de klant. Dat is heel anders dan bij de KPMG vestiging in Londen. Daar werken ook 6000 mensen in een kantoor, maar met niet meer dan zes parkeerplaatsen. Hoe dan ook, men kijkt vanuit Amstelveen met gepaste afstand naar de Zuidas: ‘De grote klanten zitten wel op de Zuidas, omdat er veel diensten zitten.’ PWC ziet evenals BCG voordelen van Zuidas:

wel

de

relationele

‘Dat andere hoogwaardige dienstverlening om je heen zit, is hier een voordeel.’ De mensen van Roland Berger brengen een andere reden in. Volgens hen is het in de consultancy markt noodzakelijk om continu goede mensen aan te trekken. Of het nu door de ‘Zuid As babes’ komt


of door the ‘City’-achtige uitstraling, het is op de Zuidas veel gemakkelijker om aan goed personeel te komen: ‘Goede locatie voor jonge professionals, voor hen is Amsterdam een aantrekkelijke stad. Heel Groningen komt hier in de Pijp te wonen. In je internationale netwerk en je marketing staat Amsterdam ook beter dan Schin op Geul.’ Bij Roland Berger wijst men verder op het verdringeffect, dat we eerder ook al concludeerden in het econometrische onderzoek. Door hoge huurprijzen zoeken kleine beginnende bedrijven hun heil ergens anders dan op de Zuidas: ‘Waar kun je nog meer zitten in Amsterdam? Hoge huurprijzen trekt bepaalde bedrijven en stoot andere, juist kleinere bedrijven af.’ Op basis van de gesprekken met mensen van grote, internationale management adviesbureaus concluderen we dat MNO KIBS bedrijven bij hun locatiekeuze rekening houden met waar hun belangrijkste klanten en concurrenten zitten. Zij houden rekening met zowel harde locatiefactoren (autobereikbaarheid, huurprijs, voldoende parkeergelegenheid) als zachte locatiefactoren (imago, uitstraling). De keuze voor een vestiging op de Zuidas ligt voor de hand, ongeacht of het een MNO KIBS bedrijf is. De Zuidas scoort hoog vanwege generieke locatiefactoren en minder vanwege voor MNO KIBS bedrijven specifieke locatiefactoren. Vestiging op de Zuidas is voor dergelijke bedrijven dan ook geen ‘must’. ‘Dat Schiphol 8 minuten rijden is en dat men gebruik kan maken van twee treinstations, is van doorslaggevend belang geweest bij de voorkeur voor de Zuidas.’ ‘Goed bereikbaar station en een snelweg en dicht bij Schiphol. Dat laatste is handig maar niet cruciaal. Op 15 minuten afstand van Schiphol of een half uur maakt voor ons niet zo veel uit.’ De Zuidas scoort hoog vanwege traditionele locatiefactoren zoals afstand tot Schiphol, ligging ten opzichte van stations en afslagen van snelwegen en de reputatie van de plek maar vooral door de nabijheid van belangrijke klanten en concurrenten. Hoofdkantoren van MNO’s en grote, internationale KIBS bedrijven zoeken elkaar dus 178

qua vestigingsplaats zeker op, ook al is strikt genomen niet noodzakelijk. In de locatiekeuze voor de Zuidas zit zeker een element van kuddegedrag (imitatie). Dit wordt door een ieder ontkent, maar schoorvoetend en ‘off the record’ vaak wel toegegeven. Prestige en imago van de locatie spelen ook in de wereld van de headhunter een grote rol. Bedrijven in de ‘executive search’ branche vestigen zich daardoor vaak in de conurbatie Amsterdam. Voor kantoren met een hoofdkantoor in het buitenland zijn, althans voor het kaartje, locaties buiten de conurbatie Amsterdam eigenlijk onbespreekbaar. Toch komt het voor, maar op het visitekaartje van mensen die in kantoren in het Gooi of in Hoofddorp werken staat vaak toch Amsterdam. Bij Boyden International zeggen ze het zo: ‘Lutjebroek of Amstelveen kan echt niet op de kaartjes al doen de Duitsers (die nogal wat macht hebben) dat wel. Daar gaan ze gewoon in Bad Hombug, een luxe voorstad van Frankfurt, zitten. Een luxe villa in Wassenaar zou ook kunnen.’ Headhunters die binnen de Noordvleugel op zoek zijn naar een geschikte locatie letten vooral op privacy en discretie van de plek. In het top management ligt het overstappen van leidinggevenden nu eenmaal gevoelig. Illustratief is de volgende anekdote uit de bedrijfsgeschiedenis van de Nederlandse vestiging van de multinational Egon Zehnder: ‘Uiteindelijk is het Amsterdam geworden omdat er mensen in ’t Gooi woonden en het is wel een goede naam.’ Egon Zehner heeft gekozen voor één van de eerste en toen net ontwikkelde WTC gebouwen aan de Zuidas. Ze hebben getwijfeld of ze niet een grachtenpand moesten nemen, maar kozen voor functionele hypermoderne behuizing met veel privacy. Zelfs bij de etagekeuze was dit van belang. ‘Deze twee etages hebben smoel (twee etages hier beneden hadden we niet gezeten) en we zijn zichtbaar zonder op te vallen.’ Ook bij Maes en Luneau hebben ze getwijfeld over een vestiging in de grachtengordel. Dat is niet doorgegaan vanwege de verwachte problemen met


autobereikbaarheid en parkeergelegenheid. Zij hebben gekozen voor een vestiging aan de Amsteldijk, recht tegenover het hoofdkantoor van Philips: ‘We zouden wat mij betreft net zo goed op Lage Vuursche kunnen zitten, maar …. Amsterdam is natuurlijk wel de plek in Nederland met de meeste internationale uitstraling.’ Het bureau Heidrick & Struggles zit ook in directe omgeving van het hoofdkantoor van Philips. De betekenis van de nabijheid tot MNO’s wordt door hen echter weersproken: ‘Dat Philips hier om de hoek zit is niet echt van belang. Deze locatie is gewoon historie’ Het bureau van Odgers Berntsson is vanuit de omgeving wel verhuisd naar de Zuidas. Anders dan de Boston Consultancy Group zaten zij niet in Baarn maar in Heemstede. Bovendien deed niet ruimtegebrek maar het gevoel van ‘only the lonely’ hen besluiten om te verhuizen. Ook voor hun keuze voor de Zuidas was reputatie belangrijk: ‘In Amsterdam zijn er meer mogelijkheden maar we hadden niet net zo goed in Utrecht kunnen zitten. Amsterdam hoort gewoon op de kaartjes in deze branche, dat deden we zelfs toen we in Heemstede zaten.’ De aanwezigheid van andere KIBS en MNO’s springt bij de headhunter minder in het oog, maar is toch niet onbelangrijk. Bij Egon Zehner hebben ze dat effect in de afgelopen jaren groter zien worden: ‘Die concentratie van nu op de Zuidas kenden we toen nog niet. Ze zijn eigenlijk naar ons toegekomen en nu hebben we er voordeel van, want heel veel is nu op loopafstand. Nabijheid is wel handig, maar is niet cruciaal.’ Bij AMROP zit evenals KPMG in Amstelveen en kijkt op soortgelijke wijze als bij KPMG aan tegen de voordelen van een vestiging op de Zuidas. Zij letten bovendien net zo als de andere headhunters vooral op discretie:

179

‘We zitten nu 13 jaar op deze plek. De banken zitten in Amsterdam! We moeten vrij staan omdat het onze identiteit versterkt. Het moet representatief zijn maar ook weer niet too much en het moet privacy bieden want je moet niet je collega op de gang tegen komen. En je moet ook comfort bieden. Dus je moet ‘in the middle’ zitten en we willen ook niet in zo’n blokkendoos zitten en bovendien zitten we toch dicht bij de Zuidas.’ De meeste bureaus letten bij de exacte locatiekeuze op voldoende discretie. Volgens Odgers Bertsson is een verzamelgebouw dan wel zo prettig: ‘Men weet nooit zeker of ze voor jou komen aangezien veel meer bedrijven hier in het pand zitten. Je hebt hier gewoon veel reuring. Er is een restaurant beneden als je daar luncht dan heb je naar aanleiding daarvan zo 5 gesprekken en dat zijn echte toppers.’ Bij Odgers Berntsson vindt men de levendigheid van de plek belangrijk: ‘Als je om je heen kijkt is alles hier anders, mensen zijn sneller en kleden zich anders. Deze omgeving voldoet beter ‘Business vibe’ is hier aanwezig in tegenstelling tot Heemstede.’ Op regionale schaal zijn de connecties met Schiphol van belang evenals goede trein en andere openbaar vervoer verbindingen en voldoende parkeerruimte. Bij Heidirck & Struggles brengt men het als volgt onder woorden: ‘Het hoort wel bij je dat je een net kantoor hebt en dat kandidaten die hier naar toe moeten komen met trein of auto hier goed kunnen komen. Amstel station en goede parkeerplaatsen, maar we zouden wel ook in Utrecht (bijvoorbeeld Rijnsweerd) kunnen zitten.’ Ook bij Kienboom let men vooral op bereikbaarheid:


‘Schiphol in de buurt is belangrijk en verder zijn we goed bereikbaar per OV en de auto. Het is niet zo dat ik nu precies naast de deur van mijn klant hoef te zitten. We bedienen vanuit hier ook Maastricht of Rotterdam, geen enkel probleem.’ Het beeld dat uit de interviews naar voren komt, is dat grote, internationale dienstverleners meer op gevoel dan met ratio besluiten over de vestigingsplaats van hun kantoren. In hun hoofd weten ze dat het weinig uitmaakt waar men in de Noordvleugel gevestigd is, maar in hun hart zijn ze ervan overtuigd dat het bijna onmogelijk is om zich buiten de conurbatie van Amsterdam te vestigen. Hier lijkt het credo ‘feeling are facts’ op te gaan. Daarnaast is er sprake van imitatiegedrag, zoals blijkt bij de voorkeur voor de Zuidas. Daarom lijkt het binnen de Noordvleugel en zelfs binnen Nederland weinig zinvol om andere steden dan Amsterdam te promoten als locatie voor vestigingen van grote, internationaal opererende en kennisintensieve zakelijke diensten (KIBS). De nabijheid van kennisuitwisseling met vestigingen met andere MNO’s is daarbij in de vorm van klantrelaties van groot belang. Niettemin bevinden zich ook buiten Amsterdam vestigingen van grote, internationale KIBS. Het gaat dan vaak om regiokantoren. Voor de beantwoording van specifieke vragen van de kanten zijn deze vestigingen echter aangewezen op de kennis in de Noordvleugel aanwezige vestigingen. 5.1 DE ROL VAN DE ARBEID BIJ LOCATIEKEUZE

Het belang van arbeid kwam in het voorgaande al even aan de orde. Juist een vestiging op de Zuidas zou helpen bij het aantrekken van jong talent, zoals de mensen van Roland Berger aangaven. Dit sluit aan op de bevinding in het survey onderzoek dat het opdoen van werkervaring bij MNO’s van beslissende betekenis is voor het succes van jonge KIBS. Blijkbaar geldt dat ook voor grote, internationale KIBS. Uit de gesprekken met mensen bij MNO KIBS blijkt dat men weliswaar spin off’s signaleert, maar dat het vooral gaat om wat oudere ex-werknemers. Mensen bij Ernst & Young zeggen daarover: ‘Het zijn vooral seniors die vertrekken. Met name als ze vinden dat hun expertise niet goed terecht komt binnen het grotere geheel.

180

Het is wat dubbel want aan de ene kant wil je de goede mensen en hun expertise graag vasthouden maar soms lukt dat niet zoals bijvoorbeeld bij onze ‘Executive Service’. De markt wilde niet meer dat wij dit deden.’ Jonge werknemers die bij MNO KIBS werken, beginnen minder vaak voor zichzelf. Als ze vertrekken, gaan ze eerder werken bij de klant. Sommigen worden weggekocht. Jongeren stromen voornamelijk uit naar de industrie en zelden naar andere consultants. De management adviesbureaus zien zichzelf als een soort opleidingsinstituut van jong talent. Men haalt mensen direct van de universiteit en HBO en leidt ze zelf verder op. Men heeft het dan over ‘eigen kweek’. Mensen bij PWC leggen hun strategie als volgt uit: ‘We onderhouden contacten met studieverenigingen en onze recruiters (waar ook een partner zich mee bezig houdt) leggen contacten. Wegkopen of overnemen doen we bijna niet.’ Bij Deloitte gaat men op dezelfde manier te werk: ‘Contact met studenten, niet alleen VU is belangrijk. Het zijn onze toekomstige medewerkers. Het ASCC (Amsterdam School of Consultancy and Change) wordt opgericht aan de VU, in samenwerking met de gemeente Amsterdam.’ Qua kennis opereren KIBS in een ‘recruiting’ markt, waarbij ze kritisch zijn op kwaliteit. Er is veel concurrentie om de beste mensen aan te kunnen trekken. Bij AT Kearney ervaart men dat zo: ‘Het is vechten om de beste mensen, om de 10% beste studenten, mensen met een MBA. Die moet je ook iets te bieden hebben qua carrière.’ De eigen kweek moet vervolgens binnen de organisatie alle zeilen bijzetten. Het is voor hen meestal ‘grow or go’, waarbij veel mensen tussentijds weggaan. Carrière maken is noodzaak, maar niet iedereen is daartoe in staat of heeft daar zin in, Bij Ernst & Young wijst men erop dat dit gemakkelijk problemen kan opleveren:


‘We hebben te weinig mensen die blijven doorgroeien. Dat is het voornaamste probleem. Ze raken op een gegeven moment aan hun top maar moeten eigenlijk tot hun zestigste kunnen blijven groeien.’ Mensen bij PWC bevestigen dat: ‘Je moet je wel blijven ontwikkelen want stilstand is achteruitgang maar het is geen probleem als je goed bent om 40 jaar te blijven.’ KIBS fungeren dus als selectiemachines van jonge kenniswerkers. Wie niet aan de gestelde eisen voldoet, kan vertrekken. Zo werken bij Roland Berger jonge consultants gemiddeld vijf jaar. Diegene die blijven worden partner: ‘Het gebeurt eigenlijk niet of nauwelijks dat senior partners van concurrenten worden overgenomen of dat ze overstappen. Dit komt ook omdat partner ook veelal aandeelhouder zijn dus dat is lastig. Ook op lager niveaus gebeurt dat niet. Misschien is het ook cultuur.’ Naast interne arbeidsmobiliteit is er externe arbeidsmobiliteit. Zoals gezegd, komt mobiliteit tussen KIBS betrekkelijk weinig voor. Ook hier spelen weer klantenrelaties een hoofdrol. Er gaan niet alleen mensen vanuit de KIBS naar klanten maar ook van klanten naar de KIBS. Volgens mensen van KPMG kan er in Europa op dit punt veel verbeterd worden: ‘Om de arbeidsmobiliteit te verbeteren en enorme investeringen te kunnen maken zijn de voornaamste redenen geweest van onze Europese samenvoeging. Zo kunnen we meer samen doen, ook voor nieuwe MNOs uit de BRIC-landen die in Europa willen investeren.’ Het aantrekken van personeel uit andere bedrijven is een vorm van aantrekken van kennis van buiten. In de praktijk van de KIBS ziet men dat echter anders. Als er al sprake is van een levendige uitwisseling van ervaringen en kennis dan gebeurt dit voornamelijk in klantrelaties waaronder met MNO’s (en vice versa). Als bron van innovatie is het aantrekken van mensen door KIBS belangrijker dan het vertrek van mensen. Dit heeft te maken met het 181

feit dat de koppeling tussen internationale en locale kennis gebrekkig is. Mensen van Towers Watson zeggen daarover: ‘Heel veel werk krijgen we van oud collega’s die nu in het bedrijfsleven zitten, maar er zitten ook een aantal die zich niet thuis voelden bij de trend van nationaal naar internationaal en die zijn voor zichzelf begonnen in consultancy. Die werken voor Nederlandse markt. Dan ben je wel concurrenten en dan kom je elkaar tegen maar dat is geen probleem. De meeste gaan echter naar andere bedrijven.’ De KIBS zien zichzelf dus vooral als een opleidingsinstituut waar het ‘grow or go’ hoog in het vaandel staat. In feite leren jonge mensen die direct van de universiteit en hogeschool komen razend snel door de veelheid aan projecten waarin ze participeren. Men noemt dat ‘schakelen’. Deze kennis wordt vooral door MNO’s op prijs gesteld, zeker als zij hun bakens moeten verzetten, zoals bij Philips (van tv naar medische sector) en Nokia (van hout naar telefoon, maar hoe nu verder?). Dit soort mensen worden vaak door hen weggekocht. Aan de andere kant is er bij de KIBS juist behoefte aan gespecialiseerde technische kennis die mensen vanuit de industrie kunnen bieden. Het is via deze mobiliteit van arbeid dat kennis en innovatie in de KIBS sector tot stand komt. Menselijke nabijheid is hierbij van belang, omdat de meeste mensen in het begin van hun carrière zich sociaal en economisch binden aan een regio, in dit geval de Noordvleugel en meer in het bijzonder aan de regio Amsterdam. Van een echte internationale arbeidsmarkt is nauwelijks sprake. De meeste leidinggevende consultants waren daar nogal kritisch over. Aan de scharnierfunctie van KIBS tussen internationale kennis en locale markten valt blijkbaar het nodige te verbeteren. In de volgende paragraaf gaan we daarop in. Internationale kennisrelaties Het hebben van internationale vestigingen is voor de interacties tussen MNO’s en KIBS bedrijven in de ‘local host environment’ cruciaal. Zonder een internationaal vestigingsnetwerk ben je als KIBS voor MNO’s niet interessant. Vandaar dat de grote, internationale KIBS in (bijna) alle wereldsteden vestigingen hebben. Alle KIBS zijn daar duidelijk over: zij zijn waar de internationale klanten hen brengen:


‘Het wordt pas echt interessant voor ons wanneer het gaat om grote internationale spelers. Voor lokale, middelgrote nationale klanten is ons mondiaal netwerk niet interessant. Dat wordt het pas als ze de grens over gaan en dan komt ons netwerk van pas.’ ‘We gaan vooral zitten daar waar onze internationale klanten heengaan. Vervolgens zie je wel dat kantoren ter plekke ook weer locale business proberen op te pakken.’

Grote, internationale KIBS onderscheiden zich op dit punt van de meer voor de nationale markt werkende consultants zoals Twijnstra Gudde. Toch is dit onderscheid tussen KIBS bedrijven in de praktijk lastig te maken. Bij PWC in Nederland is bijvoorbeeld 40% internationaal georiënteerd en 60% nationaal. Het horizontale karakter van de internationale netwerken van KIBS komt tot uiting door de geringe positie die het ‘Global Headoffice’ hierin heeft. De meeste respondenten zien in hun eigen organisatie geen toekomst voor centrale hoofdkantoren omdat binnen hun dienstverlening de veranderingen te snel gaan om dit te laten leiden vanuit een ‘moloch’. Alleen in financiële dienstverlening bestaat enige coördinatie vanuit Londen. De mensen van Ernst & Young zeggen het zo: ‘Mondiale hoofdkantoren kun je eigenlijk niet meer hebben in ons soort organisaties! Onze business is te innovatief, te snel om met zo’n hoofdkantoor te werken. We hebben een functionele specialisatie in financiële diensten. Omdat deze is sector heel groot en belangrijk voor ons is hebben we wel centrale coördinatie vanuit Londen.’ BCG heeft nu al geen mondiaal hoofdkantoor en is een volledig virtuele organisatie. De ‘executieve committee’ zit verspreid over de wereld: ‘We hebben 600 partners wereldwijd en dan is het ‘one man one vote’ en zo komt men samen met de CEO tot het virtuele leiderschap. Als je in de Executive Commitee komt (virtuele leiderschap) heb je één keer in de maand 182

een echte vergadering en één keer per maand een virtuele en that’s it.’ PWC is op federatieve wijze georganiseerd: ‘We hebben wel een ‘Global Board’ en ook een voorzitter. Global Board stippelt beleid uit: ‘One Brand. One Service’. Die zorgt ervoor dat we zoveel mogelijk eenheid naar buiten uitstralen.’ Opvallend is dat waar bijvoorbeeld de Europese Unie grote moeite heeft om als supranationale eenheid te werken en nationale sentimenten voortdurend de kop opsteken dat voor grote, internationale dienstverleners klaarblijkelijk een gepasseerd station is. Zij richten hun internationale organisatie in conform functionele en sectorale expertises. Grote, internationale KIBS zijn federaties van gespecialiseerde consultants, met daarom heen per vestiging diverse ondersteunende diensten. Een mooi voorbeeld is Ernst & Young: ‘Wij hebben lokale identiteiten opgeheven en niets wordt meer nationaal aangestuurd, alles via functionele en sectorale expertise… Faciliterende zaken (belastingen, personeelsbeleid) is natuurlijk wel lokaal geregeld.’ In de meeste MNO KIBS zijn dergelijke organisatieveranderingen recent doorgevoerd. Zo komt men bij KPMG uit een landenorganisatie, waarbij de nationale eenheden zijn opgegaan in een Europese entiteit die één juridische entiteit vormt. Ook hier is het bedienen van de internationale klant de belangrijkste overweging. Kennisvoorziening is daarbij van groot strategisch belang. ‘Een grotere eenheid maakt dat je internationaal het beste team kunt neerzetten en wereldwijd lokale kennis kunt sourcen… We zien het ook bij de vraag. De issues voor onze klanten worden steeds complexer en meer ‘global’. Vandaar dat er meer behoefte ontstaat bij klanten aan een internationaal netwerk.’ Uit het interview bij BCG blijkt eens te meer dat de schaal van de klant en opdrachtgever cruciaal is. Bij grote MNO’s zijn netwerken van KIBS van enorm belang. De grote internationale KIBS combineren internationale dekking met regionale binding. Hun


internationale klanten voeren meestal een meer verticaal georganiseerde ‘global strategy’ uit en de kennisdiensten moeten dikwijls op het ‘corporate center’ worden afgeleverd. De consultant zit daardoor regelmatig in een vliegtuig. De plek van het hoofdkantoor van de MNO is bovendien van essentieel belang voor de keuze voor een bepaalde KIBS. Samenwerking tussen de verschillende internationale vestigingen van de KIBS is dan geboden. Bij BCG gaat men als volgt te werk: ‘Daar waar het hoofdkantoor van de klant staat, speelt bij ons het locale kantoor de hoofdrol. Dat kantoor neemt de ‘lead’. Bijvoorbeeld het ‘global’ team van Shell bestaat uit adviseurs uit Londen, Nederland, Houston, Singapore en een partner in Sjanghai. Het Globale Shell team van BCG verdeelt virtueel het werk en onderhoudt de klantrelatie op verschillende locaties.’ KIBS met grotere omzet en netwerken hebben meer aanzien en worden snel gevraagd door MNO’s. Alleen al doordat er grotere mate van standaardisering mogelijk is. Uiteraard is de wijze waarop het eigen kantoor functioneert ook van groot belang naarmate deze beter draait kun je meer afdwingen. Volgens PWC kennen grote, internationale KIBS belangrijke schaalvoordelen: ‘Meer (internationale) omzet binnen je club betekent ook meer aanzien. Ben je onderdeel van het internationale netwerk ben je per definitie belangrijker. Internationale klanten van PWC worden altijd doorgegeven wanneer ze internationaliseren en daarom kiezen ze ook voor de grotere firma’s als dienstverleners. In dit geval binnen PWC Global. Het heeft gewoon voordelen: standaard van advisering, accountancy etc.’ Bij PWC wordt ook opgemerkt dat historisch gezien de grote Nederlandse management adviesbureaus gevormd zijn door de internationaliseringstrategie van Nederlandse multinationals als Unilever, Shell en Philips. Die contatering heeft ook actualiteitswaarde, want door het vertrek van hoofdkantoren van MNO’s uit Nederland staat ook de positie van KIBS bedrijven in de Noordvleugel onder druk. De enige uitzondering op deze regel is Roland Berger. Zij opereren per land redelijk autonoom. Dit

183

wordt in de hand gewerkt omdat partners meteen aandeelhouder zijn: ‘Ik denk dat er meer overeenkomst is tussen McKinsey Nederland of BCG Nederland en ons dan tussen Roland Berger München of Spanje. Het gaat om de lokale context .Daarom werken we ook met lokale teams. Grote zaken moeten wel door alle partners internationaal worden gesteund. Het gaat om zo’n 130 partners waarvan er 6 bij de Nederlandse vestiging werken/horen.’ Ons gaat het er in dit onderzoek om de vraag of de internationale vestigingsnetwerken ook als kennisnetwerken functioneren en of deze netwerken de ‘global linkages’ van de interacties tussen KIBS en MNO’s in de Noordvleugel. In de meeste gevallen gebruiken MNO KIBS inderdaad hun internationale vestigingsnetwerken voor het aanboren van kennis. BCG merkt op: ‘Wanneer we in Nederland de politie als klant hebben en die wil centraliseren, dan ga ik naar onze centrale projecten database. En dan kom ik 6 a 7 vergelijkbare projecten tegen van ons in andere landen en uitgevoerd door mijn buitenlandse collega’s. Even later hang je aan de telefoon dan kun je alle informatie krijgen of ze komen invliegen en delen informatie etc. Doordat we een internationaal netwerk hebben zijn we ook interessanter voor grote internationale klanten omdat we dus hun hele netwerk kunnen bedienen.’ Deze internationale informatievoorziening is in de eerste plaats bedoeld voor intern gebruik. Consultants in afzonderlijke vestigingen bespreken dagelijks nieuwe marktkansen, (potentiële) klanten en opdrachten, en maken daarbij dankbaar gebruik van de internationale netwerken van hun onderneming. Bij KPMG maakt men vooral bij grote opdrachten gebruik van het internationale netwerk: ‘Waar hebben we dergelijke vragen eerder getackeld etc? ... Is het in het buitenland succesvol geweest dan is het, als je uit de context haalt en weer toepast op jouw lokale vraag, vaak ook heel succesvol en echt wel een meerwaarde. Bij elke vraag krijg je feedback van wel 10 mensen die met iets vergelijkbaar zijn bezig


geweest. Bovendien hebben we ook een database waar alle credentials van alle projecten in zijn opgenomen. Een trefwoord en klaar.’ Kortom, internationale netwerken zijn van levensbelang voor de grote management adviesbureaus. Zij hebben andere MNO’s als klant en die verlangen domweg een internationaal vestigingsnetwerk. Deze netwerken zijn voor de KIBS bedrijven een belangrijke bron van kennis. Door dit netwerk handig af te tappen worden problemen bij de klant snel opgelost. Internationale vestigingsnetwerken zijn ook van belang voor het rekruteren van mensen. Zo zijn er MNO’s die bij internationalisering per sé willen dat de recruiter meegaat. Ook hier speelt de persoonlijke kwaliteit van de dienstverlener een grote rol. Vanwege deze menselijke factor is internationalisering bij headhunters een sterk klantgerichte en op persoonlijk kwaliteiten gebaseerde aangelegenheid. Bij Odgers Berntssson werkt men onder leiding van een ‘Global Board’ met een federatie van kantoren die nauw met elkaar samenwerken: ‘Als Board bemoeien we ons niet met lokale partners. We hebben een lokale eigendomsstructuur dus we verdienen de inkomsten lokaal en we betalen de fee om eenduidig internationaal beleid te voeren. We willen vooral internationaal overal dezelfde kwaliteit leveren.’ Headhunters gaan dus vaak met hun klanten mee naar het buitenland. De totstandkoming van een internationaal vestigingsnetwerk is het gevolg van een wisselwerking met de klant. Lokale kennis over de markt essentieel is om de internationaal opererende klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Bij Kienbaum zien ze het zo: ‘Het gaat zowel om inside-out, dus Nederlandse topmensen naar het buitenland brengen, als outside-in buitenlanders naar vestigingen/bedrijven in Nederland brengen. Het kan daarbij heel goed dat we een Nederlander die jaren in het buitenland heeft gewerkt weer terug naar Nederland weten te halen.’

184

Bij Russel Reynolds hebben de inside-out relaties de overhand: ‘Onze cliënten zijn grote Nederlandse multinationals of buitenlandse multinationals die iets in Nederland willen doen. 90% van ons werk is het zoeken van een baas voor AKZO of Philips. Maar we zoeken niet meer alleen in Nederland maar in heel Europa of vaak zoeken we wel op drie werelddelen tegelijkertijd. In NL is 70%/30%, omdat we veel grote Nederlandse multinationals hebben. Bij België is dat bijvoorbeeld heel anders. Akzo gebruikt ons kantoor bijvoorbeeld ook om een directeur voor hun vestiging in Chili te zoeken. 60% van het werk voor Nederlandse multinational zou wel eens kunnen bestaan uit het zoeken naar mensen voor buitenlandse vestigingen.’ Over het nut van netwerken bestaat ook bij de headhunters weinig twijfel. Zonder hun netwerk kunnen ze hun werk niet goed doen. Veel van de bureaus zijn bijna gedwongen om mee te gaan met hun opdrachtgever. Qua klandizie lijkt het er vooral om te gaan het netwerk van MNO’s van zinvolle mensen te voorzien in het buitenland. Dus het gaat vaak om Nederlanders met een grote internationale staat van dienst in Latijns Amerika die men onder probeert te brengen in een ander land in de regio. Of Nederlanders of Chinezen met ervaring met het werken in China die men daar afdelingen laat leiden. 5.2 OPEN DIENSTENINNOVATIE

De hamvraag van dit onderzoek is of uit de kennisuitwisseling tussen KIBS en MNO’s diensteninnovaties voortvloeien en of dit proces getypeerd kan worden als een vorm van open innovatie. De uitkomst uit de interviews onder MNO KIBS is dat er wel degelijk sprake is van diensteninnovatie, maar dat de meeste consultants van de KIBS dat niet herkennen als een vorm van open innovatie. De meeste KIBS zien voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd bij de ontwikkeling van innovaties, meestal door samen met de klant hun producten of processen te verbeteren. Meedenken met de klant is altijd vereist. Kennisintensieve dienstverlening is maatwerk pur sang. Consultants verdienen hun geld door het op maat snijden van ‘best practices’. De behoefte aan zulke ‘tailor made’ adviezen neemt toe, omdat de meeste klanten in steeds complexere


omgevingen moeten opereren. Aan KIBS worden daarom steeds hogere eisen gesteld en ze moeten continu hun toegevoegde waarde bewijzen. Het aandragen van vernieuwende ideeën die hout snijden bij de klant, is daarom ‘the heart of the business’. Of zoals men bij KPMG zegt: ‘Doordat de omgeving van de klant complexer wordt moeten wij ons ook verder door ontwikkelen om ze van goed en relevant advies te voorzien.’ Dit geldt uiteraard ook als MNO’s klant zijn. De op de ontwikkeling van innovatie gerichte interactie tussen KIBS en MNO’s is een vorm van co-evolutie. Beide stippelen gezamenlijk een innovatiepad uit, waarbij men zich spiegelt aan elkaars kennis en op zoek is naar nieuwe zaken. Uiteindelijk komt er een innovatie uit die beide partijen verrijkt. Roland Berger, het strategiehuis uit Duitsland, zegt daarover: ‘Je verzint aan het einde toch steeds iets nieuws. Je zou elk project (dat is de term die wij gebruiken) wel als innovatie kunnen zien. Ervaring bij eerdere klanten die gebruik je wel (ook vaak via collega’s) maar uiteindelijk moet je toch je eigen plan trekken.’ Dit wordt bevestigd bij BCG:

Management adviesbureaus werken vanuit hun eigen competentie. Horizontale samenwerking op het gebied van innovatie (samenwerking tussen concurrerende KIBS bedrijven dus) komt betrekkelijk weinig voor. Als het gebeurt, dan meestal op uitdrukkelijk verzoek van de klant. Zo zei iemand van KMPG: ‘Actief partneren doen we niet. We doen wel dingen samen met BCG of zo, maar dan vraagt de klant het. Wij kiezen dus zelf niet. Dat doet de klant.’ Open innovatie komt echter wel voor met KIBS bedrijven die een aanvullende competentie hebben. Iemand van PWC merkt in dit verband op: ’Samenwerking tussen bredere groep dienstverleners dus ook ingenieurs, ontwikkelaars, etc. heeft zeker meerwaarde.’ Management adviesbureaus doen mondjesmaat aan open diensteninnovatie. Bovendien omarmen ze het begrip bepaald niet. In de wereld de consultants levert het begrip open innovatie vooral vraagstekens op. Of zoals een consultant het verwoordde: ‘Ik weet wat open is en ook wat innovatie is, maar als combinatie komt het me onbekend voor.’

‘Door brede ervaring heb je een basis waaruit je kan vertrekken en dat ga je ‘toesnijden’ op de specifieke klant en de specifieke context. Tegelijkertijd leren we natuurlijk ook van de specifieke probleemsituaties van onze klanten. En dat kunnen we uiteindelijk ook weer gebruiken.’

In de interviews werd dan een korte introductie gegeven over de TU Eindhoven en de High Tech Campus, waar kleine high tech ondernemers kennis delen. Meestal begon er dan wel iets te dagen. Het werd in ieder geval duidelijk dat open diensteninnovatie geen concept is waar de consultant wereld zich echt mee bezig houdt. In de woorden van iemand bij BCG:

Bij diensteninnovatie blazen management consultants dus nadrukkelijk hun partijtje mee. Vooral doordat zij een overzicht hebben over het hele veld en trucjes uit andere landen kunnen toepassen. De MNO-vestiging krijgt vaak een geheel nieuwe kijk op het concern. Consultants van management adviesbureaus zijn goed in staat om MNO vestigingen van hun door de concernleiding aangereikte tunnelvisie te ontdoen. Dat levert meestal open diensteninnovaties op.

‘De term open diensteninnovatie zegt me niet zo veel, maar we gaan heus niet met McKinsey samenwerken of zo. We wisselen geen informatie uit met concurrenten wel met klanten. Ook informeel is het buitengewoon gescheiden en als we klaar zijn op vrijdag is borreltijd vaak al voorbij.. Dus een borrel met een collega van McKinsey is geen optie.’

185


Open diensteninnovatie tussen management adviesbureaus onderling is al helemaal niet aan de orde. Hier ligt overigens een verbindende taak voor kennisinstellingen. Dioor de KIBS in de Noordvleugel werd in dit verband het Holland Financial Centre genoemd. Kennisuitwisseling en innovatie loopt dikwijls over dit centrum. Bureaus zijn ook bereid hier geld in te stoppen, omdat de kosten om eigenstandig kennis up-to-date te houden wel erg hoog zijn. Maar ook daar overheerst een sceptische houding. Bij Tower Watson ziet men het zo: ‘Bij een keus tussen dingen voor HFC en een echte klant valt vaak toch de keuze voor de laatste. Daar leef je van en dat geldt ook voor de kennis.’ Het moge duidelijk zijn dat het begrip open innovatie dat in de wetenschappelijke literatuur en in beleidsdiscussies in toenemende mate een rol speelt bij de grote consultants niet gekend wordt. Men erkent dat het bij het techno cluster rondom Eindhoven van belang kan zijn, maar ziet zichzelf niet samenwerken met de concurrent.. Zelfs op sociaal gebied mijdt men elkaar bij voorkeur. Enige bereidheid bestaat er wel om via derde partijen zoals universiteiten of Holland Financial Centre kennis te delen en creëren al geldt ook hier een zekere huiver. Deze conclusie gaat ook op de ‘executive reserach bureaus’. Ook daar is open diensteninnovatie een weinig gebruikte werkwijze. Men kent het begrip van de klant, maar gebruikt het zelf nauwelijks: ‘In onze werkomgeving hoor je het begrip open innovatie niet. Ik heb het concept opgevangen toen Opstelten ons had gevraagd om eens te kijken of we ook een Rotterdam Valley zouden kunnen creëren.’ Ook bij Egon Zehnder gaat het begrip open innovatie niet dagelijks over tafel. Zeker niet samen met andere recruiters: ‘Met andere recruiters werken we al helemaal niet samen want dan krijgen we de NMA op ons dak. Het is wel een heel gesloten systeem.’

186

Soms wordt er wel samen opgetrokken met een andere KIBS bedrijf, zoals McKinsey, maar dan doen zij de cijfers en de strategie en de mensen van Egon Zehnder het bijbehorende personeel. Toch werkt men dan niet tegelijkertijd bij de klant, eerder achter elkaar aan. Diagonale relaties komen dus wel voor. Daarbij doet men ook dingen samen met universiteiten. ‘Een voorbeeld van innovatie is dat een van onze cliënten zich meer wil richten op e-business. Ze willen een hele goede persoon hebben. Iemand moet dan wel in het bedrijf passen. Zeker iemand vanuit ‘dot.com’ bij een Multinational plaatsen is erg lastig en in dat afstemmen zijn we goed.’ Bij AMROP was men nog stelliger: ‘Open innovatie kennen we niet en zal ook niet gebeuren. Kennis is toch ‘the cutting edge’. En al helemaal via samenwerking met andere headhunters: ‘We bemoeien ons absoluut niet met de andere consultants. Dat is not done! En CV’s rondpompen is een doodzonde.’ Bij H&S troffen we iemand met belangstelling voor het begrip open diensteninnovatie. Om goed te kunnen meedenken met de klant is goede informatievoorziening geboden. Men volgt topmanagers en bestuurders op de voet en tracht op die manier adequaat te kunnen meedenken bij de klant: ‘Wij hebben ongelofelijk veel informatie over alle bedrijven en soms spreken/noemen we ons ook wel ‘trusted advisor.’ Ook bij headhunters is het begrip ‘open diensteninnovatie’ nagenoeg onbekend. Na verdere introductie van het begrip gingen er wel bellen rinkelen, maar het deed het enthousiasme voor het concept niet toenemen. Headhunters verzekerden ons dat ze niet zaten te wachten op het delen van hun kennis. Ze geloven in ieder geval niet in samenwerking met andere bedrijven in hun branche. De kennis en de netwerken zijn nu net de zaken waarmee ze hun geld verdienen en die staan ze niet graag af. De belangstelling om samen te


werken met andere headhunters is geheel afwezig maar incidenteel is samenwerking met strategiehuizen zoals BCG of McKinsey mogelijk maar dan nog veelal op suggestie van de klant. Samenwerking met universiteiten is zo nu en dan wel mogelijk en met de klant juist cruciaal.

187


6. EINDCONCLUSIES Dit onderzoek gaat over de interacties tussen MultiNationale Ondernemingen (MNO’s) en Kennis Intensieve Zakelijke Diensten (KIBS) bedrijven. Het onderzoek spitst zich toe op de beoordeling van de Noordvleugel van de Randstad als ‘local host environment’. Deze aan Saskia Sassen (1991) ontleende term heeft betrekking op de waardering van de Noordvleugel als wereldstad. In het onderzoek naar wereldsteden telt men in een bepaalde stad traditioneel de aanwezige bedrijven en bedrijfsfuncties en zet die af tegen de aanwezigheid in andere steden. Dit levert een ‘ranking’ op steden. Iets dat in de loop van de tijd kan worden herhaald. Sassen benadrukt echter dat de interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven de kern vormen van de huidige wereldsteden. Tellen van de aanwezigheid van bedrijfsfuncties heeft weinig zin als de wereldeconomie steeds meer in het teken van netwerkrelaties staat. Netwerken die zowel de wereld omspannen als de eigen regio van de wereldsteden zelf. In dit onderzoek hebben we die relationele kant van de Noordvleugel als wereldstad bekeken. Binnen Nederland bevindt zich in de Noordvleugel van de Randstad de belangrijkste concentratie van MNO’s en KIBS bedrijven. De centrale vraag van dit onderzoek is of beide soorten bedrijven ook binnen de regio van de Noordvleugel geconcentreerd voorkomen en of deze eventuele geografische nabijheid betekenis heeft voor de uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven en de eventueel hieruit voortvloeiende diensteninnovaties. Deze vraag is beantwoord via vier soorten onderzoek, namelijk door het vergelijken van spreidingspatronen van bedrijven, door het schatten van statistische verklaringsmodellen voor startende KIBS bedrijven, door een survey onderzoek onder KIBS bedrijven en door het voeren van diepte interviews bij MNO KIBS bedrijven. Voor dit onderzoek is qua type bedrijven een onderscheid gemaakt tussen MNO’s (van zowel buitenlandse als binnenlandse oorsprong), KIBS bedrijven (zowel na 2000 gestarte bedrijven als al langer bestaande bedrijven) en MNO-KIBS bedrijven. De algemene conclusie is dat de Noordvleugel van de Randstad weliswaar voor elk van de genoemde drie groepen een belangrijk nationaal concentratiegebied is, maar dat de spreiding van de drie groepen binnen de Noordvleugel slechts in beperkte mate overeenkomt. Zo zijn MNO’s meer gevestigd op internationale knooppunten (Schiphol, 188

haven van Amsterdam), KIBS bedrijven meer in binnensteden van beide grote steden (Amsterdam en Utrecht) en middelgrote steden (Amstelveen, Haarlem, Hilversum en Amersfoort) en MNO-KIBS bedrijven meer op specifieke (top)locaties langs snelwegen, zoals langs de A2 in Amsterdam Zuidoost en meer zuidelijker in Maarssen en Papendorp, langs de A9 bij Amstelveen en langs de A10 op de Zuidas. Deze MNO KIBS zijn gevestigd op wat Tordoir (2010) schakelpunten van het ‘daily urban system’ noemt. Opvallend is dat voor deze laatste categorie bedrijven de A1 van minder bepalende invloed lijkt te zijn dan de andere genoemde snelwegen. Kijkt men naar de relatieve oververtegenwoordiging van KIBS bedrijven dan vallen suburbane gebieden met een hoogwaardig woonmilieu op, zoals Kennemerland, Het Gooi en de Utrechtse Heuvelrug. Dit betreft een groot aantal kleine bedrijven (zzp-ers). De grote en dus internationaal opererende KIBS bedrijven bevinden zich, zoals gezegd, vaker langs de A2, A9 en A10. De afwijkingen in locatiepatroon tussen de drie typen onderzochte bedrijven doet vermoeden dat er door deze bedrijven weinig lokale agglomeratievoordelen zijn te behalen in de Noordvleugel van de Randstad. Ook de andere in het kader van dit project uitgevoerde onderzoeken leiden tot een kritische beoordeling van de betekenis van lokale agglomeratievoordelen binnen de Noordvleugel. Ten eerste omdat zulke voordelen vooral opgaan voor grote, en dus internationaal opererende KIBS bedrijven. Voor deze KIBS bedrijven is, evenals voor de MNO’s, de internationale reputatie van de locatie belangrijk. MNO’s en KIBS bedrijven houden bij hun vestigingsplaatskeuze rekening met dezelfde locatiefactoren. Men zou kunnen spreken van MNO-KIBS formaties (Visser & Atzema, 2008). De tweede reden heeft te maken met het effect van geografische nabijheid tot MNO’s op de overlevingskans van startende KIBS bedrijven. Dit effect is ook na controle van vele andere factoren weliswaar positief, echter zeer gering. Het negatieve effect van de nabijheid tot andere KIBS bedrijven is bovendien veel sterker. Startende KIBS bedrijven kiezen eerder voor een vestigingsplaats buiten de echte toplocaties, omdat die locaties voor hen te duur zijn en zij vanuit de alternatieve locaties evenzo goed MNO’s kunnen bereiken. KIBS bedrijven die de startfase overleven komen dus wel ruimtelijk geconcentreerd voor in de Noordvleugel, maar die locaties zijn niet per definitie de locaties


waar MNO’s en grote KIBS bedrijven bij voorkeur zijn gevestigd. De beschikbaarheid van zulke intermediair gelegen bedrijfslocaties in de Noordvleugel is van levensbelang voor startende KIBS bedrijven. Toch hebben MNO’s een direct effect op de overlevingskans van startende KIBS bedrijven. Uit het survey onderzoek blijkt dat onder KIBS bedrijven die de startperiode overleven zich opvallend veel oprichters bevinden met werkervaring bij buitenlandse MNO’s. Zij hebben daardoor ook vaker buitenlandse MNO’s als klant en zoeken vaker buitenlandse markten op. Hun kennis halen ze bij de klanten in binnenen buitenland en koppelen die vaker aan de lokale kennis bij instellingen zoals universiteiten. Niet geografische nabijheid maar cognitieve nabijheid, in de zin van overlappende kennisvelden, is de drijvende kracht achter deze uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven. De betekenis van geografische afstand is slechts van indirect betekenis. Zo vinden KIBS bedrijven met internationale klanten de locatiefactoren 'Schiphol als internationale luchthaven' en 'de internationale sfeer van de binnenstad van Amsterdam' belangrijker dan KIBS met alleen Nederlandse klanten en worden deze locatiefactoren het meest gewaardeerd door KIBS gevestigd in en om Amsterdam. Bedrijven lijken dus te gaan zitten op locaties in de buurt van factoren die ze belangrijk vinden. Toch is hier sprake van een indirect effect, omdat alle KIBS bedrijven (ongeacht de locatie of categorie) geografische nabijheid van klanten even belangrijk vinden. KIBS bedrijven met (buitenlandse) MNO’s als klant vestigen zich daarom in de buurt van locaties die aantrekkelijk zijn voor MNOs. Naast de twee genoemde locatiefactoren speelt de beschikbaarheid van goed geschoold personeel daarbij een grote rol. KIBS bedrijven van oprichters met een arbeidsverleden bij multinationals zijn zich goed bewust van het belang van menselijk kapitaal en letten bij werving van personeel vaker op ondernemersvaardigheden van sollicitanten. Dus ook bij dit punt is cognitieve afstand tot de MNO’s van doorslaggevende betekenis. Klantrelaties en kennisrelaties met MNO’s gaan voor succesvolle KIBS bedrijven hand in hand. MNO’s fungeren in principe als ‘global pipelines’ van internationale kennis. Niet voor niets hebben KIBS bedrijven met MNO’s in de Noordvleugel als klant vaker klanten in het buitenland. Zij zijn in staat 189

de internationale kennis van hun MNO klanten te koppelen aan in de regio aanwezig kennisinstellingen. Het is opvallend dat het arbeidsverleden van de oprichters van de KIBS bedrijven daarbij doorslaggevend is. Zulke ondernemers waarderen de betekenis van menselijk kapitaal hoger. Zij letten er specifiek op dat nieuwe medewerkers een eigen internationale klantenkring meenemen, een arbeidsverleden hebben bij een multinationale onderneming en de op de wensen van de MNO’s aansluitende kennisvelden inbrengen. Deze ondernemers overwegen bovendien vaker om de komende vijf jaar een nieuwe vestiging te openen in de Noordvleugel en willen blijven investeren in diensteninnovatie. Beleidsmakers doen er goed aan juist deze KIBS bedrijven te koesteren, bijvoorbeeld door internationale netwerken en opleidingen te stimuleren die zich richten op kennis crossovers tussen MNO’s en KIBS bedrijven. Daarnaast is het voor de regio van groot belang om de internationale bereikbaarheid van de Noordvleugel zo veel mogelijk op peil te houden en zo veel mogelijk te verbeteren. KIBS bedrijven met buitenlandse multinational als belangrijkste klant waarderen de aanwezigheid van Schiphol hoger dan KIBS bedrijven die een Nederlandse multinational als belangrijkste klant hebben of helemaal geen multinational als klant hebben. Dit komt niet als een verrassing, want de literatuur over wereldsteden benadrukt immers het belang van internationale bereikbaarheid van stedelijke regio’s. Luchtvaartverbindingen zijn de belangrijkste variabele voor het onderhouden van zakelijke en dus kennisnetwerken tussen KIBS en hun mondiale klanten. Daarnaast wordt in de knooppunten het belang van regelmatig face-to-face contact van KIBS met hun wereldwijde klanten genoemd, waarbij de luchthaven maar ook internationale ‘fairs’ en congressen als belangrijke ontmoetingsplaatsen worden beschouwd. Gerenommeerde KIBS in de management advies en ‘headhunting’ markten bevestigen dat de betekenis van goede communicatie met de klant groter is dan de geografische nabijheid van de klant. MNO’s en KIBS bedrijven dansen als het ware met elkaar en zoeken elkaar daarom steeds op. Partnerkeuze is bij deze dans belangrijker dan de zitplaats van de partners. Men let tegelijkertijd op de bereikbaarheid van de MNO als klant en op de kwaliteit van concurrenten. Prestige en imago van de eigen vestigingsplek worden ingezet, maar


staan los van de geografische nabijheid tot de klant. Men kiest de vestigingsplaats eerder op gevoel dan op feiten, al is het onderscheid tussen beide niet altijd gemakkelijk te maken. De keuze is verder vaak een kwestie van imitatie. Evenals de succesvol gestarte KIBS bedrijven hechten de gerenommeerde KIBS bedrijven veel strategisch belang aan de beschikbaarheid van goed geschoold en gemotiveerd nieuw personeel. De vestigingsregio (Noordvleugel) wordt hiervoor ingezet, soms ook de vestigingsplaats (Zuidas). De meeste arbeidsmobiliteit is tussen MNO-klanten en KIBS bedrijven, meer dan tussen KIBS bedrijven onderling. Zo beschouwd heeft het ontwikkelen van clusters van KIBS bedrijven (‘campussen’) weinig zin. Het samenvallen van klantrelaties en kennisrelaties tussen MNO’s en KIBS bedrijven betekent dat de hieruit voortvloeiende diensteninnovaties bij de MNO klant plaatsvinden en niet bij de KIBS bedrijven. KIBS bedrijven gebruiken de opgedane kennis wel bij de volgende klant, meestal wederom een MNO. Het arbeidsverleden bij MNO’s van de oprichters van KIBS bedrijven en de arbeidsmobiliteit van kenniswerkers tussen MNO’s en KIBS bedrijven zijn in deze markt de belangrijkste kanalen voor de regionale diffusie van diensteninnovaties. Dit verschilt wezenlijk van de regionale diffusie van innovatie in de industrie, waar kennisnetwerken binnen de regio tussen toeleveranciers en uitbesteders en tussen bedrijven in dezelfde sector onderling veel belangrijker zijn. Een uit deze constatering volgend aandachtspunt voor beleidsmakers is dat daardoor de diffusie van kennis en dus diensteninnovaties zich onvoldoende spreidt binnen de regio. De scharnierfunctie van KIBS tussen internationale klanten en lokale markten blijft veelal beperkt tot de eigen KIBS organisatie en wordt nauwelijks gedeeld met andere bedrijven in de regio. De internationale informatie en kennisvoorziening is en blijft in eerste instantie iets voor intern gebruik.

weglekeffecten dan voordelen in de vorm van collectieve leerprocessen in de sector zelf. Vanuit de regio geredeneerd ligt hier een taak voor de overheid om samen met kennisinstellingen de diffusie van kennis en innovatie steviger ter hand en open diensteninnovatie te bevorderen. Het lijkt daarbij het meest tactisch om contact te zoeken met MNO’s en hun behoefte aan diensteninnovatie te peilen. Op basis daarvan kan men proberen KIBS bedrijven te interesseren voor een gezamenlijke regionale strategie. Voorshands moet men echter rekening houden met een gereserveerde houding in deze van KIBS bedrijven. De interactie tussen MNO’s en KIBS bedrijven is intensief en verloopt vooral via de arbeidsmarkt. Klantrelaties en kennisrelaties gaan daarbij hand in hand. De diensteninnovaties die hiervan het gevolg zijn, vinden vooral bij de MNO klant plaats. Deze relaties zijn een stimulans voor KIBS bedrijven om zich nadrukkelijker op internationale markten te profileren. Het hebben van een internationaal vestigingsnetwerk is daarvoor cruciaal. Ondanks, en misschien wel dankzij, de intensieve uitwisseling van kennis tussen MNO’s en KIBS bedrijven is de regionale diffusie van deze kennis gering. Er is daarom in deze markt vooralsnog nauwelijks sprake van open diensteninnovaties. De kennisvraag van in de Noordvleugel gevestigde MNO’s vormt waarschijnlijk de belangrijkste hevel om meer open diensteninnovaties van de grond te krijgen. De regionale economie van de Noordvleugel zal hiervan profiteren, al lijkt de economie van de regio Amsterdam daar meer garen bij te spinnen dan de economie van de regio Utrecht.

Dit verklaart ook waarom men bij de KIBS bedrijven diensteninnovatie niet als een open systeem opvat. Open innovatie in de zin van gezamenlijk lokale hulpbronnen exploiteren, ideeën exploreren en kennis uit te wisselen om daarmee de eigen competenties te verbeteren gebeurt in de specifieke relatie tussen MNO en KIBS bedrijven. Dit vereist maatwerk toegesneden op de wensen van de klant. Het delen van kennis met andere KIBS bedrijven levert eerder nadelen op in de vorm van 190


BIBLIOGRAFIE Alderson, A.S., Beckfield, J. And Sprague-Jones, J. (2010), Intercity relations and globalisation: the evolution of the global urban hierarchy, 1981- 2007, Urban Studies, 47 (9), pp.1899-1923 Aslesen, H.W. and S.-E. Jakobson, (2006), The role of proximity and knowledge interaction between head offices and KIBS, Tijdschrift voor de Sociale en Economische Geografie, 98 (2): 188-201. Atzema, O., Goorts, A. And C. De Groot (2011), The Amsterdam Family of Clusters. Een economische herpositionering van elf kansrijke clusters in de Metropoolregio Amsterdam. Onderzoek in opdracht van Bestuursforum Schiphol, Utrecht: Universiteit Utrecht. Avnimelech, G. And Feldman, M.P. (2010), The Regional Context of Corporate Spawning, Paper presented at the DRUID Summer Conference on ‘Opening up Innovation. Strategy, Organization and Technology’, Imperial College London Business School, 16-18 June 2010. Barrios, S., Görg, H. And Strobl, E. (2006). Multinationals’ Location Choice, Agglomeration Economies, and Public Incentives. International Regional Science Review 29(1): 81-107. Bathelt, H., A. Malmberg & Maskell, P. (2004), Clusters and knowledge: local buzz and global pipelines and the process of knowledge creation, Progress in Human Geography 28:31-56. Beaverstock, J.V., Doel, M.A., Hubbard, P.J. and P.J. Taylor (2002), ‘Attending to the world: competition, cooperation and connectivity in the World City Network’, Global Networks, 2(2), 111132. Beaverstock J.V. Hall. S.J. and T. Wainwright (2010), The global super rich. Private wealth management and the city of London, GAWC research bulletin 389. Boschma, R.A. (2005), Proximity and innovation: a critical assessment, Regional Studies 39, 61-74. Boston Consultancy Group- BCG (2008), Hoofdkantoren een Hoofdzaak. Tijd voor een Industriepolitiek nieuwe stijl, Amsterdam: BCG. Bennett, R.J., Bratton, W.A. and P.J. Robson (2000), Business Advice: The Influence of Distance, Regional Studies 34 (9): 813-828. Beyers, W., Alvine, M.J. and E.G. Johnson (1985). The Service Economy. Export of Services in the

191

Central Puget Sound Region, Seattle: Central Puget Sound Economic Development District. Brüderl, J., Preisendorfer, P. And R. Ziegler (1992), Survival chances of newly founded business organizations, American Sociological Review, 57 (2): 227-242 Coe, N.M., Townsend, A.R. (1998), Debunking the Myth of Localized Agglomerations: the Development of a Regionalized Service Economy in South-East England, Transactions of the Institute of British Geographers 23: 385-404. Daniels, P.W. (1993), Service Industries in the World Economy, Oxford: Blackwell. Dekker W. (2011), Ten strijde tegen het old boys network. In de Volkskrant van 24-5-2011. Den Hertog, P.D. (2000), ‘Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation’, International Journal of Innovation and Management 4 (4): 491-528 Den Hertog, P. D. (2010), Managing Service Innovation; firm-level dynamic capabilities and policy options. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam (proefschrift) Derudder, B. And P.J. Taylor (2005) ‘The cliquishness of world cities’, Global Networks, 5(1) 71-91. Derudder, B., Taylor, P.J., Ni, P., De Vos, A., Hoyler, M., Hanssens, H., Bassens, D., Huang, J., Witlox, F., Shen, W. And Yang, X. (2010), Pathways of Change: Shifting Connectivities in the World City Network, 2000 – 2008, Urban Studies, 47(9), pp. 1861-1877 Derudder, B. And F. Witlox (2005), An appraisal of the use of airline data in assessing the World City Network: A research note on data, Urban Studies, 42(13), pp. 2371-2388. Drennan, M. (1991), The decline and rise of the New York economy, In: Mollenkopf, J.H. and M. Castells (eds.), Dual City. Restructuring New York. New York: Russell Sage Foundation. Duranton G. & H.G. Overman, (2005), Testing for localization using micro-geographic data, Review of Economic Studies, vol 72.,pp.1077-1106.oktober 2005. Figueiredo, O., Guimarães, P. And Woodward, D. (2002). Home-Field Advantage.: Location Decisions of Portuguese Entrepreneurs. Journal of Urban Economics 52(2): 341-361.


Friedmann, J. (1986), The world city hypothesis, Development and Change, 17(1), pp. 69-83. Glaeser, E.L., Kallal, H.D., Scheinkman, J.A. and Shleifer, A. (1992). Growth in Cities. Journal of Political Economy 100(6): 1126-1152. Glaeser, E.L. (2011), The Triumph of the City. New York: Penguin Press. Guimarães, P., Figueiredo, O. And Woodward, D. (2000). Agglomeration and the Location of Foreign Direct Investment in Portugal. Journal of Urban Economics 47: 115-135. Hall, P. (1966), The World Cities. London: Heinemann. Head, K., Ries, J. And Swenson, D. (1995). Agglomeration Benefits and Location Choice: Evidence from Japanese Manufacturing Investments in the United States. Journal of International Economics 38: 223-247. Hipp, C. (1999), Knowledge-Intensive Business Services in the New Mode of Knowledge Production, AI & Society 13: 88-106. Hymer, S. (1972), The Multinational Corporation and the Law of Uneven Development. In: Bhagwati, J.N. (ed.). Economics and World Order, p.113-140, New York: Macmillan Jacobs, W., Koster, H.R. and F. Van Oort (2011), Regional startups of knowledge-intensive business services and proximity to mnes, Paper presented at the Annual Conference of the Association of American Geographers (AAG), Seattle, WA, April

Muller, E. And D. Doloreux (2009), What We Should Know about Knowledge-Intensive Business Services, Technology in Society 31:64-72. Muller, E. And A. Zenker (2001), Business services as actors of knowledge transformation: the role of KIBS in regional and national innovation systems, Research Policy 30: 1501-1516. Nanda A. And K. Morrel (2004), Strategic review at Egon Zehnder International (A), Harvard Business School. OECD (2005), Growth in Services. Fostering Employment, Productivity and Innovation, Paris: OECD. Raspe, O. And F. Van Oort (2006), The knowledge economy and urban economic growth, European Planning Studies, 14 (9), 1209-1232. Rozenblat, C., and D. Pumain (1993), The location of multinational firms in the European urban system, Urban Studies 30 (10), pp. 1691-1709. Rosentahl, S.S. and Strange, W.C. (2003). Geography, Industrial Organisation, and Agglomeration. Review of Economics and Statistics 85(2): 377-393. Rychen, F. And J-B. Zimeremann (2008), Clusters in the global knowledge-based economy: Knowledge gatekeepers and temporary proximity, Regional Studies 42 (6); 904/ Sassen S. (1991), The global city: New York, London and Tokio . Princeton University Press, Princeton.

Jones, A. (2002), The ‘global city’ misconceived. The myth of ‘global management’ in transnational service firms, Geoforum 33 (3): 335-350

Sassen, S. (2010), Global inter-city networks and commodity chains: any intersections?, Global Networks 10 (1): 150-63.

Keeble, D. And L. Nachum (2002), Why do business service firms cluster? Small consultancies, clustering and decentralization in London and southern England, Transactions of the Institute of British Geographers 27 (1): 67-90.

Shearmur, R. And Alvergne, C. (2002), Intrametropolitan patterns of high-order business service location: a comparative study of seventeen sectors in Ile-de-France, Urban Studies 39: 11431163.

Koch A. And T. Stahlecker (2006), ‘Regional innovation systems and the foundation of knowledge intensive business services. A comparative study in Bremen, Munich and Stuttgart, Germany’, European Planning Studies 14 (2): 123146.

Shearmur, R. And Doloreux, D. (2008), Urban hierarchy or local buzz? High-order producer services and (or) knowledge-intensive business service location in Canada, 1991-2001, The Professional Geographer 60: 333-55.

Lambregts, B. (2008), Geographies of knowledge formation in mega-city regions: some evidence from the Dutch Randstad, Regional Studies 42 (8): 11731186.

192

Stam, E. (2007), Why Butterflies Don’t Leave: Locational Behaviour of Entrepreneurial Firms, Economic Geography, 83 (1), p. 27-50.


Strambach, S. (2008), Knowledge-Intensive Business Services (KIBS) as Drivers of Multilevel Knowledge Dynamics, Int. J. Services Technology and Management, 10: 152-174. Sturdy A., Alvesson M. Karreman D and K.Handley (2009), Unpacking the clients: construction, positions and client consultancy dynamics. Scandinavian Journal of Management. Vol. 25, issue 3, sept. 2009, pp.253-263. Taylor, P.J. (2004), World City Networks, A Global Urban Analysis, London: Routledge. Tordoir P. P. (2010). Softnomics of the Sustainable City. In S. Buijs, W. Tan & D. Tunas (Eds.), Megacities. Exploring a sustainable future (pp. 8992). Rotterdam: 010.2010), Van Oort, F., I. Van Aalst, B. Lambregts and E. Meijers (2010), Clusters en netwerkeconomie in de Noordvleugel van de Randstad. Eindrapportage, Utrecht: Universiteit Utrecht. Visser E.J & O. A.L.C Atzema, (2008) With or without clusters: Towards a differentiated and combined network approach to stimulating innovation. European Planning Studies 16 (9). Also available as a PEEG Working Paper 07.05 Wall, R.S. (2009), Netscape: Cities and Global Corporate Networks. Rotterdam: ERIM phd Series 169 Wood, P. (2002), Knowledge-intensive Services and Urban Innovativeness, Urban Studies 39 (5/6): 993-1002 Wood, P. (2009), Service competitiveness and urban innovation policies in the UK: the implications of the ‘London Paradox’, Regional Studies 43 (8): 1047-1059. Wijnen J.F. (2011), Kantoor uit, balletje slaan en scoren. In: Financieel Dagblad, 22-1-2011. De Zoza’s (2010) ZO Zuidas, Over werk & achterklap in de Amsterdamse kantoorjungle, Pearson, Amsterdam.

193


prof. dr. Tom Elfring dr. Marius Rietdijk dr. Alexander Alexiev Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Vrije Universiteit Amsterdam



INHOUD 1. Introductie .............................................................................................................................................................. 197 Probleemgerichte management tool benadering ................................................................................................... 198 Drie niveaus en onderscheid exploratie en exploitatie .......................................................................................... 199 Aanpak ................................................................................................................................................................... 200 Structuur rapportage .............................................................................................................................................. 201 2. Methode ................................................................................................................................................................. 201 Theorie en tool ontwikkeling .................................................................................................................................. 201 Tool implementatie................................................................................................................................................. 202 Tool verspreiding ................................................................................................................................................... 202 Tool evaluatie......................................................................................................................................................... 202 3. Open diensteninnovatie tools ................................................................................................................................ 202 Netwerken voor open innovatie (A1) ..................................................................................................................... 202 Gedragsverandering voor open innovatie in diensten (A2) ................................................................................... 205 Organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie (B2) ................................................. 213 Managen van portfolio’s van allianties voor diensteninnovatie (C1) ..................................................................... 219 Procesmatig innoveren in diensten (C2) ............................................................................................................... 225 4. Conclusie ............................................................................................................................................................... 226 Referenties................................................................................................................................................................. 229 Appendix A | Overzicht bestaande innovatie management tools .............................................................................. 231 Oriëntatie ............................................................................................................................................................... 231 Dienstontwikkeling ................................................................................................................................................. 232

196


4. MANAGEMENT TOOLS VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

PROBLEEMGERICHTE ANALYSE EN EVALUATIE 1. INTRODUCTIE Er ligt een uitdaging voor het vinden en ontwikkelen van management tools op het terrein van open diensten innovatie. Het grootste deel van de beschikbare tools die innovatie ondersteunen blijken niet geschikt voor de specifieke kenmerken en problematiek van innovatie in dienstverlening. Diensteninnovaties komen niet uit de R&D activiteiten van een bedrijf voort, ze zijn veel minder het resultaat van een geformaliseerd proces. De meeste bestaande management tools rond innovatie nemen R&D en het formele proces als uitgangspunt en zijn dus niet bruikbaar. Diensteninnovaties zijn moeilijker aanwijsbaar in de organisatie, ze komen gedistribueerd binnen de organisatie voor, waarbij ook nog externe partijen als klanten en toeleveranciers betrokken zijn. Daarnaast blijkt uit de case studies dat grote dienstverleners bij de ontwikkeling en implementatie van nieuwe dienstverleningsconcepten samenwerken met kleine high-tech start-ups gebruiker zijn van nieuwe technologieën. Deze verschillen met het traditionele innovatie model betekent dus dat veel van de bestaande management tools niet geschikt zijn ter ondersteuning van het management bij diensteninnovatie. Dat betekent dat we terug zijn gegaan naar de algemene innovatie theorie om daaruit een aantal bouwstenen te halen die de basis kunnen vormen voor de ontwikkeling van management tools die managers in dienstverlenende bedrijven kunnen helpen bij de introductie van innovaties. Een veel voorkomende fout bij open innovatie is dat organisaties geen analyse maken van de oorzaken van een gebrek aan innovatie. Uit onderzoek van Hansen en Birkinshaw (2007) komt naar voren dat dan vaak gekozen wordt voor de verkeerde management tool. Vaak kiezen bedrijven voor management tools gericht op het genereren van innovatieve ideeën, terwijl het gebrek aan innovatie

197

veroorzaakt wordt door problemen rond de implementatie. Uit ons (voor)onderzoek naar management tools voor open diensten innovatie (Appendix A) komt naar voren dat ze niet of beperkt ingaan op de specifieke issues bij het ontwikkelen en implementeren van innovatieve concepten in dienstverlening en daarnaast geven veel van de bestaande tools de indruk alle problemen rond open diensten innovatie te kunnen oplossen. Dat is ons inzien een illusie, naast de door Hansen en Birkinshaw aangehaalde problemen komen daar in het geval van open diensten innovatie nog twee redenen bij die een probleem gerichte management tool benadering noodzakelijk maken. Ten eerste betekent dat de openheid een extra dimensie toevoegt, namelijk een aanpak die recht doet aan het vinden en benutten van externe kennis. Deze problematiek wordt groter vanwege het feit dat in toenemende mate dienstverleners gebruikers worden van de nieuwste technologie. Uit onze case studies (zie WP1 en WP2) komt naar voren dat grote dienstverleners als KLM, Achmea, Rabobank en VNU samenwerken met kleine high-tech bedrijven. De nieuwste technologieën op het gebied van ICT, maar ook op terrein van afvalverwerking (Zie KLM case) worden gebruikt bij nieuwe dienstverlening concepten. Ten tweede betekent het gedistribueerde karakter van diensten innovaties dat de coördinatie problemen aanzienlijk groter zijn en meerdere dimensies bevatten dan in de traditionele op industrie gerichte innovatie praktijk. Uit onze case studies komt naar voren dat coördinatie tussen bijvoorbeeld front-office en backoffice naadloos moet verlopen. Dienstverlening is real time en dat stelt hoge eisen aan alle systemen en processen. In een recente review van de literatuur op terrein van innovatie (Crossan & Apaydin, 2010) worden een groot aantal verklarende variabelen voor innovatie gegroepeerd op drie analyse niveaus. Het


gaat dan om leiderschap op het individuele of groepsniveau. Het gaat dan om de individuele capaciteiten van managers om het belang van innovatie over te brengen op de organisatie, te organiseren dat keuzes worden gemaakt uit innovatie alternatieven en dat samen met partner de gemaakte keuzes worden geïmplementeerd. Het tweede analyse niveau heeft betrekking op de strategische keuzes op het organisatie niveau. Het gaat dan om de strategie, structuren, ontwikkeling en allocatie van resources en de bijdrage van de lerende organisatie. Het derde niveau van analyse betreft de bijdrage van een goede organisatie van de business processen. Hierbij spelen aspecten rond besluitvorming, implementatie, portfolio en projectmanagement een rol. Uit elk van deze drie niveaus hebben wij twee variabelen gekozen die relevant zijn voor de specifieke problematiek van diensteninnovaties. Ze moeten houvast bieden bij grote onzekerheid van dienstverlenende bedrijven om keuzes te maken over de richting van de diensteninnovatie, met wie samengewerkt kan worden en hoe nieuwe concepten efficiënt geïmplementeerd kunnen worden. Daarnaast zal bij de ontwikkeling en evaluatie van de management tools gekeken worden naar een zeker evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Het ontwikkelen van vaardigheden voor opendiensteninnovatie is een leerproces voor het bedrijf waarbij de managers een evenwicht moeten zoeken tussen het door ontwikkelen van bestaande competenties en het aanleren van nieuwe competenties. Exploitatie is gericht op efficiency en verbeterde prestaties op de korte termijn, terwijl exploratie zorgt voor vernieuwing en vergroot de overlevingskans van de organisatie op de lange termijn. Bij open diensteninnovatie betekent dit dat bedrijven door externe kennis naar binnen te halen (outside-in) en interne kennis naar buiten te brengen (inside-out) gefocust verbeteringen kunnen zoeken op alle drie niveaus die voor innovatie van belang zijn. PROBLEEMGERICHTE MANAGEMENT TOOL BENADERING

tools evidence-based zijn (Rousseau & McCarthy, 2007; Rousseau, 2006), ze moeten dus al uitgeprobeerd en geëvalueerd zijn. Wat zijn nu de kenmerkende problemen bij open diensten innovatie? Een belangrijk probleem bij open diensten innovatie is de complexiteit van ontwerp en invoering vanwege het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat er meerdere niveaus in de organisatie bij betrokken zijn. Het is daarom belangrijk een onderscheid te maken tussen het ontwikkelen van diensteninnovaties in een open setting aan de ene kant en de implementatie ervan aan de andere kant. In een recent artikel in Holland Management Review (De Man et al., 2009) worden twee problemen benadrukt. De eerste betreft de ‘mindset’ van ondernemers, die is nog niet echt gericht op open innovatie en maakt de ontwikkeling van open diensten innovatie problematisch omdat de open houding bij diensten ondernemers cruciaal is voor een goede exploratie van de innovatie mogelijkheden om drie redenen. Ten eerste, hoe moet het netwerk van de ondernemer eruit zien om optimaal te profiteren van de scanning en informatie voordelen die bepaalde netwerkconfiguraties bieden (Stam & Elfring, 2008; Burt, 1992). De netwerken tool voor openheid biedt inzicht. Ten tweede, de extra opties die samenwerking met externe partijen bieden moeten ook verankerd zijn in strategische keuzes die gemaakt moeten worden uit een snel groeiend aantal alternatieven. De scenarioplanning tool biedt hiervoor steun bij besluit-\vorming. Ten slotte ten derde het portfolio van externe partners waarmee wordt samengewerkt stelt eisen aan samenstelling en onderlinge verhoudingen om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden. Hiervoor geeft partnerschap portfolio tool inzicht. Kortom, wat betreft de exploratie of verkenning van de mogelijkheden voor de ontwikkeling van open diensten innovaties hebben we drie probleemgebieden op verschillende organisatie niveaus, die aandacht van het management vergen. Voor elk van die probleemgebieden hebben we een management tool.

Deze drie niveaus moeten gekoppeld worden aan de management problemen die spelen bij open diensten innovatie. We willen komen tot een probleemgerichte management tool benadering (Nickerson & Zenger, 2004), waarin een specifiek tool ingezet kan worden voor bepaalde kenmerkende problemen rond open diensten innovatie. Daarnaast moeten de geselecteerde management

Een tweede hoofdprobleem bij open innovatie volgens De Man, Hoogduyn en Dekkers (2009) gaat over de moeizame implementatie van open innovatie concepten. Ook hier zien we drie deel problemen. Ook bij de implementatie bekijken we de problematiek vanuit drie niveaus, te weten het individuele, het strategisch organisatorische en het business proces niveau. Op het individuele niveau

198


is de uitdaging om alle medewerkers die betrokken zijn bij de uitvoering van de nieuwe innovatieve praktijk zich ook daarnaar te laten gedragen. Gezien het gedistribueerde karakter en het veelal interactieve aspect dienstverlening hebben innovaties gevolgen voor veel front-line medewerkers. Een tool om gedragsverandering te bewerkstelligen biedt uitkomst. Die verandering voor front-line medewerkers kunnen alleen goed doorgevoerd worden als back-office processen daarop goed zijn afgestemd. Dat is een grote uitdaging en een procestool biedt uitkomst. Als laatste gaat het om het ontwikkelen van routines en capabilities die niet alleen die front-office en back office processen goed integreren, maar ook om de verankering van externe partijen in dat proces. Waarbij de uitdaging is om te investeren in de onderliggende capabilities, zodat die uiteindelijk de basis kunnen vormen voor een competitive advantage. De innovatievaardigheden tool geeft inzicht in de keuze voor bepaalde vaardigheden en hoe die te versterken. DRIE NIVEAUS EN ONDERSCHEID EXPLORATIE EN EXPLOITATIE

We hebben 6 generieke en toegepaste tools rigoureus tegen het licht gehouden om vast te stellen hoe ze van toepassing kunnen zijn bij de problematiek rondom opendiensteninnovatie op de verschillende niveaus. Op het individuele niveau hebben we twee management tools (door)ontwikkeld en geanalyseerd. De eerste betreft het persoonlijke netwerk van een manager en het effect van dat netwerk op open diensteninnovatie. Middels een vragenlijst wordt managers gevraagd naar hun netwerk contacten. Op basis van hun netwerk structuur kan advies gegeven worden hoe in drie stappen een effectiever netwerk ontwikkeld kan worden ten behoeve van innovatie. Het gaat dan met name om exploratie, het vinden van de juiste informatie om ideeën te genereren en keuzes te maken voor bepaalde innovaties. Inzicht in het eigen netwerk is van belang, omdat mensen de neiging hebben te gesloten netwerken te hebben. Terwijl een open netwerk met veel structurele gaten veel beter is voor het bereiken van open diensteninnovaties. Naast structurele gaten in het netwerk is netwerkdiversiteit van belang. Hoe diverser het netwerk, hoe meer potentieel relevante informatie voorhanden is, dat uiteindelijk kan leiden tot nieuwe innovatieve dienstenconcepten. De tweede management tool is die van de gedragsanalyse. Deze gaat met name in op exploitatie en het feit dat diensteninnovaties wat

199

betreft de implementatie veelal ander gedrag vereisen van een groot aantal medewerkers. Gedragsanalyse is een aanpak om te komen tot dat gewenste gedrag om de invoering van de diensteninnovatie tot een succes te maken. Op het individuele niveau van medewerkers zien we dat het gedrag van veel medewerkers moet veranderen om open innovatieconcepten in te voeren. Het kan niet vanuit een centraal punt of afgezonderd van de kern van de organisatie ingevoerd worden. Het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat veel medewerkers in contact komen met klanten betekent dat met een nieuwe manier van werken vrijwel iedereen betrokken is en dus ook vrijwel iedereen zich in de interactie met elkaar en klanten anders moet gedragen. De meeste medewerkers houden echter graag vast aan bestaande manieren om met klanten om te gaan en een topdown benadering die voorschrijft hoe die klanten interacties eruit moeten zien werken veelal niet (Normann, 2000). Op het ‘moment of truth’, zoals Normann de kern van de interactie tussen dienstverlener en klant beschrijft, is het belangrijk dat de dienstverlener enige graden van vrijheid heeft om op de specifieke situatie in te spelen. Dat betekent dat iedereen precies weet waarvoor de organisatie staat en wat de nieuw in te voeren innovatieve concepten betekenen voor de manier van handelen. Deze problematiek is uniek voor dienstverleners, anders dan bij industriële bedrijven waar innovatie veelal geconcentreerd is in een bepaalde afdeling, die vanwege het gedistribueerde karakter van diensten geconfronteerd worden met de noodzaak om de interacties met klanten en de achterliggende processen aan te passen aan het nieuwe dienstenconcept. Nieuwe interactiepatronen met klanten kunnen geleerd en geoefend worden, maar het is cruciaal dat die ook helemaal geïnternaliseerd worden door de medewerkers die in contact komen met klanten, anders gaat het mis bij de moment of truth (Normann, 2000). Gedragsverandering als management tool is zeer geschikt om al die medewerkers tot die andere interactie patronen te verleiden. Op het strategische organisatie niveau hebben we twee tools ontwikkeld. In feite gaat het in deze twee gevallen om aanpassingen van bestaande tools gericht op diensteninnovatie. Scenarioplanning bestaat al enige decennia, maar past goed bij diensteninnovatie gezien de grote mate van onzekerheden omtrent de vorm van innovatie, welke partner erbij te betrekken en welke rol nieuwe


technologieën kunnen spelen. Dit maakt het mogelijk om te bezien in welke toekomstscenario´s open diensteninnovatie meer of minder relevant is. Zo kan worden vastgesteld of er vaart moet worden gemaakt met open diensteninnovatie of niet. Mensen worden immers meer gemotiveerd door korte dan door lange termijn consequenties (Barlow et al., 1984; Stromer et al., 2000; Hawkins, 1986). Het is dan zaak om relevante toekomsten dichterbij te brengen, waardoor sneller geanticipeerd kan worden, via scenarioplanning. ‘Capability’ ontwikkeling is de tweede tool op het vlak van organisatie en strategie. Ook hierbij is met name gekeken naar de ontwikkeling van organisatorische vaardigheden die centraal staan bij diensteninnovaties. Deze tool is als enige overigens niet getest in een workshop. Op het niveau van business processen hebben we gekozen voor twee management tools. De eerste is die van de procesmatig innoveren. Deze management tool is gericht op het verbeteren van organisatieprocessen. Dat is van groot belang bij diensteninnovaties omdat die zo verspreid binnen (en ook buiten) de organisatie plaatsvinden. Interactie binnen en buiten de organisatie moet gecoördineerd worden. Veel innovaties ontstaan uit feedback vanuit klanten. Die interactiepatronen met klanten zijn echter het topje van de ijsberg. Die moeten perfect verlopen, maar dat kan alleen als de processen erachter in de backoffice ook aangepast zijn aan de eisen die voortkomen uit de diensteninnovaties. In de literatuur over dienstenmanagement komt het belang van een goede afstemming en coördinatie van fronten back-office

naar voren (Van der Aa & Elfring, 2002). Inzichten uit de literatuur over procesmatig innoveren en de daarin ontwikkelde management tools kunnen de problematiek rond de koppeling tussen fronten back-office inzichtelijk maken en ervoor zorgen dat het coördinatieprobleem sneller opgelost wordt. Er is speciaal een simulatie ontwikkeld gericht op diensteninnovatie om bewustwording en implementatie te trainen. De tweede management tool richt zich met name op het omgaan met meerdere externe partners. Het centrale leerdoel is: Hoe kunnen dienstverleners het beste omgaan met een portfolio aan partners om het ontwikkelen en implementeren van diensteninnovaties te verbeteren? Tabel 1-1 geeft een overzicht van de geanalyseerde tools voor open diensteninnovatie en de exploratie en exploitatie problemen waarop ze gericht zijn. AANPAK

De aanpak van dit onderzoek kent een aantal stappen. Ten eerste hebben we overzicht gemaakt van bestaande management tools gerelateerd aan innovatie. We hebben daarna in de innovatieliteratuur gezocht naar variabelen die invloed op de innovatieve prestatie van bedrijven kunnen hebben. We hebben zes interventies gekozen met potentieel om kritische problemen bij open diensteninnovatie te bestrijden. De herziende en ontwikkelde tools zijn door middel van workshop sessies getest waarna we de tools hebben geëvalueerd.

Tabel 4-1 Schema van de geanalyseerde tools voor open diensteninnovatie

200


STRUCTUUR RAPPORTAGE

A1 Netwerken voor open innovatie

Hoofdstuk 2: Methode Hoofdstuk 3: Open diensteninnovatie tools Hoofdstuk 4: Conclusies

A2 Gedragsverandering B1 Scenarioplanning B2 Organisatievaardigheden C1 Procesmodel alliantieportfoliomanagement C2 Procesmatig innoveren

Figuur 4-1 Structuur van de huidige rapportage

Dit rapport is als volgt gestructureerd. Hoofdstuk 2 bespreekt de gekozen methode voor analyse en evaluatie van de gekozen tools voor open diensten innovatie. Hoofdstuk 3 gaat in op elke van de tool en bespreekt de theorie en implementatie van de tool, ideeën voor bredere verspreiding en resultaten van de tool evaluatie. Hoofdstuk 4 trekt een aantal conclusies naar aanleiding van deze analyses.

2. METHODE Bij de ontwikkeling van de management tools is de volgende methode gevolgd. Op basis van de theorie is gekeken naar het effect van bepaalde variabelen op het succes van innovatie. Vervolgens is een protocol ontwikkeld voor een workshop, waarin middels vragenlijsten en activerende werkvormen deelnemers inzicht in hun eigen situatie krijgen en getraind worden om bepaalde gerichte activiteiten te ontwikkelen die positief effect hebben op de ontwikkeling of implementatie van diensteninnovaties. Het protocol vormt de basis voor het management tool en is de zes tools zijn getest in een workshop format en zijn daarom klaar om in de toekomst gebruikt te worden. Bij de ontwikkeling van de tool zijn een aantal stappen gevolgd met het doel om volledig en systematisch in de theorie gegronde en werkende tools te ontwikkelen. Er zijn vier stappen die dat proces volledig maken: theorie en tool ontwikkeling, tool implementatie, tool verspreiding en tool evaluatie (Figuur 4-2). THEORIE EN TOOL ONTWIKKELING

Het proces begint met een literatuurstudie naar de algemene en specifieke innovatietheorieën waarin de factoren die innovatie bij bedrijven kunnen bevorderen tegen het licht worden gehouden. Er werd gezocht naar studies die het verband tussen de desbetreffende factor en relevante innovatie uitkomst, zoals sterkere innovativiteit, meer innovatie ideeën, efficiënte processen of veranderde gedrag, tonen. Per analyse niveau is er een explo-

Figuur 4-2 Ontwikkelings- en evaluatieproces voor de tools voor open diensteninnovatie

201


ratieve en een exploitatieve factor gekozen. Daarnaast werd er gekeken of er algemene management tools bestaan die gerelateerd zijn aan de desbetreffende factoren. In het geval van geschiktheid werden die tools doorontwikkeld en aangepast voor open diensteninnovatie. Om dat te bereiken zijn er inzichten uit andere onderzoeken van AMSI en Pieken in de Delta project gebruikt. Op deze manier is het mogelijk geworden dat deze tools toegespitst worden op open diensteninnovatie en opgebouwde in het project kennis toegepast werd in de praktijk. Bij ontbreken van geschikte bestaande tools zijn er compleet nieuwe tools gecreëerd, gebaseerd op kennis en bevindingen van dit onderzoeksproject. TOOL IMPLEMENTATIE

Voor de implementatie van de nieuw gecreëerde en aangepaste tools zijn protocollen ontwikkeld die de elementen van de tools bespreken en belangrijke details over de implementatie vaststellen. Het idee achter de protocollen is dat er een nauwkeurige beschrijving van de tools wordt aangemaakt die verder de verspreiding vergemakkelijkt. De basis elementen kennen bepaalde organisatorische interventies of stappen die een bepaald individu of bedrijf (vaak in samenwerking met een kennispartner) kan toepassen op zijn gedrag of organisatorische praktijken. Er zijn workshop sessies gehouden waar de ontwikkelde protocollen werden getoetst samen met relevant publiek: managers met belangstelling voor groei van hun organisaties door middel van (open) diensteninnovatie. Kennispartners hebben het onderzoeksteam geholpen om in contact te komen met managers van de doelgroep van elke tool.

zijn gezet door evaluaties na de afloop van de workshops waar de tools werden getoetst uit te voeren. Voor de evaluaties is het training evaluation model van Kirkpatrick (1959) toegepast. Dit model kent vier niveaus voor evaluatie voor individuen die in aanraking komen met training en verbeterprogramma’s, wat de tools van dit project zijn. De vier niveaus meten a) de reactie van de deelnemers, ofwel hoe de deelnemers te tool en de workshop hebben ervaren, b) het niveau van leren, ofwel de geschatte toename in hun kennis, c) het niveau van gedragsverandering, ofwel of de nieuwe kennis toegepast kan worden in hun werkomgeving en d) de resultaten voor de organisatie, ofwel de tool het gewenste effect voor het bedrijf kan bereiken. Na de afloop van elke workshop is de deelnemersfeedback verzameld door middel van een korte vragenlijst die de vier niveaus van evaluatie heeft gemeten. Bij het verspreiden en opschalen van de tools kan er meer evaluatie gegevens verzameld worden en verder geanalyseerd ten einde van het verder verfijnen van de ontwikkelde tools voor open diensteninnovatie. 3. OPEN DIENSTENINNOVATIE TOOLS In dit hoofdstuk worden de zes management tools voor opendiensteninnovatie besproken. Voor elk van de tool geven we aandacht aan het ontwikkelingsproces, de protocollen en de resultaten van de gehouden workshops ter toetsing voor de eerste fase van de implementatie van de tools. NETWERKEN VOOR OPEN INNOVATIE (A1)

Theorie en tool ontwikkeling

De ontwikkelde tools zullen continu verbeterd worden. De eerste stappen om feedback te verzamelen en het te verwerken in de protocollen

Succes bereikt men zelden alleen. Het gaat niet alleen om wat je weet, maar ook om wie je kent. Sociale netwerken breiden het innovatieve potentieel van het bedrijf enorm uit. Echter, het opbouwen van een succesvol netwerk is meer dan alleen het aanleggen van een waslijst met contactpersonen. Het gaat erom de juiste mensen te kennen en tot hen toegang te kunnen krijgen en de kans daarop kan vergroot worden door het persoonlijke netwerk zo te structureren dat men een zoveel mogelijk nieuwe informatie kan krijgen. Hoe meer informatie, hoe groter de kans dat nieuwe kansen in de markt ontdekt worden, dat men toegang krijgt tot klanten, leveranciers of kennisaanbieders die een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten concepten. Een open netwerk met veel structurele gaten biedt de

202


TOOL VERSPREIDING

De verspreiding van de tools is een stap die volgt na het initiële ontwikkelen, implementatie en toetsen van de tools. Het onderzoeksteam is voorbereid om samen met kennispartners de tools toe te passen bij situaties uit het bedrijfsleven in de Noordvleugel. De selectie en oprichting van samenwerkingsverbanden met kennispartners zal plaatsvinden na afloop van het UWS project. Op deze manier is de verspreiding van de tools op een bredere schaal geambieerd. TOOL EVALUATIE

meeste kansen om die informatie rijkheid te verkrijgen (Burt, 1992). Echter, uit onderzoek (Kim & Aldrich, 2005) komt naar voren dat ondernemers veel een verkeerd netwerk hebben, een netwerk dat veel eerder als gesloten gekenmerkt kan worden als een open netwerk. Ondernemers hebben net als de meeste mensen de neiging om met mensen om te gaan die eenzelfde achtergrond hebben als zijzelf. Dat resulteert in een netwerk waarin de meeste participanten elkaar kennen, een dergelijk netwerk is vrij gesloten en kent weinig structurele gaten. In een gesloten netwerk waarin vrijwel iedereen elkaar kent komt weinig nieuwe informatie binnen en is dus niet geschikt voor ondernemers die gericht zijn op open innovatie. Indien de mensen bij KLM een gesloten netwerk hadden gehad, hadden ze niet snel de high-tech partner Green Energy Technologies gevonden om samen het nieuwe dienstenconcept van Waste2Energy te ontwikkelen. Naast het feit dat veel ondernemers een te gesloten netwerk hebben, horen we ook vaak de opmerking dat ze teveel tijd bezig zijn met netwerken. Uit onderzoek komt ook naar voren dat het opbouwen en onderhouden van een netwerk zeer tijdrovend is (McFadyen & Canella Jr., 2004) en ten koste kan gaan van andere belangrijke activiteiten. Daarom is het cruciaal dat het netwerk van ondernemers effectief is. In deze workshop reflecteren we op het persoonlijke netwerk van de deelnemers en geven we aan hoe dat netwerk beter kan worden in termen van verkrijgen van nieuwe informatie en we geven duidelijk beslisregels welke netwerkcontacten aan te gaan om niet alleen een netwerk met veel structurele gaten te krijgen, maar ook een netwerk dat effectief is in termen van de tijd dat men aan het netwerken is. De deelnemers vullen van te voren een vragenlijst in die erop gericht is hun netwerk in kaart te brengen. Vervolgens wordt er van elke deelnemer een plaatje gemaakt van het persoonlijke netwerk. Die plaatjes verschillen altijd sterk (ook ervaring in deze workshop) en die verschillen zijn vaak in staat om de prestaties op het gebied van innovatie goed te verklaren. Dat blijkt uit de literatuur, maar ook weer uit onze workshop bijeenkomst. De kernpunten van een effectief netwerk voor innovatie zijn de volgende drie kenmerken.

belangrijk om te weten of de contacten van een ondernemer elkaar kennen. Stel een ondernemer heeft drie netwerk contacten. Indien die elkaar kennen, heeft die ondernemer geen structurele gaten in zijn persoonlijke netwerk. Echter indien die contacten elkaar niet kennen dan bestaan er structurele gaten tussen die personen. Ronald Burt (1992) is de grondlegger van de theorie over structurele gaten en uit zijn onderzoek komt naar voren dat hoe meer structurele gaten iemand in zijn/haar netwerk heeft hoe meer informatie in dat netwerk voorhanden is en dat heeft een positief effect op innovatieve (en ook creatieve) ideeën. Bij Burt staat ook de efficiëntie van het netwerk centraal en het gaat dan ook om het verkrijgen van zoveel mogelijk informatie via zo min mogelijk netwerkrelaties. Zijn redenering is dat indien twee contacten elkaar kennen, er dan eentje overbodig is. Ze hebben dezelfde informatie, omdat ze elkaar kennen. Het is dus efficiënter om een van die ‘dubbele’ contacten te laten vallen en een relatie aan te gaan met iemand die nieuw is in het netwerk, iemand die nog geen contacten heeft met de betreffende ondernemer. Daarmee krijgt deze toegang tot nieuwe informatie die nog niet bereikbaar was via zijn bestaande netwerk. Het tweede kenmerk van een goed netwerk voor open diensteninnovatie is een grote diversiteit aan contacten. Diversiteit heeft betrekking op de toegang tot diverse typen kennis en informatie via netwerkrelaties. Klanten zijn bijvoorbeeld een belangrijke bron van informatie. Naast diverse klantengroepen kunnen relaties met universiteiten, technologie-aanbieders, juristen, overheidsorganisaties en mensen uit andere branches een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van diensteninnovaties. Uit onderzoek van onder andere Ruef (2002) komt naar voren dat een grotere diversiteit in netwerkrelaties een gunstig effect heeft op de mate van innovativiteit. De verklaring daarvoor is dat een divers netwerk een breed scala aan informatie oplevert dat allemaal van belang kan zijn bij het ontdekken van nieuwe combinaties, nieuwe manieren van werken om bestaande of nieuwe klanten te bedienen.

Het eerste kenmerk van een effectief persoonlijk netwerk van ondernemers voor open diensteninnovatie is een netwerk dat veel structurele gaten heeft. Voor het bepalen van structurele gaten is het

Het derde kenmerk van een effectief netwerk gericht op open diensten innovatie is het profiteren van de ‘small world’ effecten. Hierbij is het belangrijk om bij de keuzes voor het aangaan van netwerk contacten rekening te houden met het netwerk dat achter die relatie ligt. Het gaat dan niet alleen om het feit dat die relatie geen contacten

203


heeft met andere relaties van de betreffende ondernemer (structurele gaten argument), maar dat die relatie een centrale positie inneemt in een nieuw cluster van kennis. Die relatie moet als het ware kunnen optreden als een broker die toegang geeft tot allerlei andere contacten in dat cluster. Zo kunnen de contacten tussen KLM mensen en die van Green Energy Technologies, een kleine startup op het terrein van groene technologie, tot stand zijn gekomen via een broker relatie van KLM mensen met een centraal persoon in het high-tech cluster die de twee aan elkaar gekoppeld heeft. Het onderzoek naar small worlds komt voor tuit het gegeven dat de wereld in netwerktermen, bestaat uit clusters van hechte relaties rond bepaalde gebieden als sectoren, beroepsgroepen of activiteiten. Die hechte clusters waarin veel mensen elkaar kennen worden verbonden door brokers. Het kan de moeite waard zijn om die brokers te vinden, omdat daarmee toegang wordt verkregen tot nieuw informatie bronnen die van belang zijn bij het ontwerp en invoering van nieuwe diensten concepten. Tool implementatie Eerste belangrijk stap bij de implementatie van het netwerk tool is het ontwerp van een vragenlijst die de persoonlijke netwerk relaties van de ondernemer in kaart brengt (Box 3-1). Het gaat om een lijst van mensen met wie hij/zij gesproken heeft, zowel in het kader van werk als meer in de persoonlijke sfeer. Het gaat niet alleen om contacten die hij/zij goed kent, maar om de relaties die voor diverse aspecten van iemands leven van belang zijn. Naast de namen van de relaties gaat het ook om de aard van de relatie en of de relaties elkaar kennen. In de vervolgstap kan met behulp van bepaalde netwerk software een visualisatie gemaakt worden van het netwerk en kunnen ook bepaalde netwerkindicatoren berekend worden. Vragenlijst en netwerkplaatjes van de deelnemers zijn voorafgaand aan workshop gemaakt (Figuur 3-1). Tijdens workshop is er discussie over de verschillen in netwerkstructuren van de deelnemers. Meestal zijn er grote verschillen en die grote verschillen bieden een goede basis voor discussie. Uiteindelijk zal uit die discussie naar voren komen dat meer structurele gaten, een diverser netwerk en meer toegang tot brokers het beste resultaat zal geven voor het bereiken van open diensten innovaties. Vervolgens is er discussie over de mogelijkheden om dat die optimale netwerkstructuur te bereiken. Kernpunt daarbij is dat het

204

belangrijk is dat men bewuste keuzes maakt bij het netwerken en dat het noodzakelijk is regelmatig buiten de eigen ‘comfort zone’ te netwerken. Het is belangrijk de natuurlijke neiging te voorkomen dat men naar bijeenkomsten toegaat waar men veel mensen kent en waar met name mensen komen die een vergelijkbare achtergrond hebben en waar men goed mee kan opschieten. Dergelijk netwerkgedrag genereert gesloten netwerken zonder structurele gaten. Juist het bezoeken van bijeenkomsten waar men weinig mensen kent en waar ook mensen komen met geheel andere achtergronden is belangrijk. Aantal sterke contacten; vrienden, familie en goede relaties 2. Aantal contacten die als minder sterk omschreven kunnen worden; relaties die u af en toe ziet en u geen bijzondere band mee heeft. 3. Denk aan uw huidige werk. Om dingen gedaan te krijgen heeft u de steun nodig van anderen. Noem de drie tot vier mensen die het belangrijkst zijn bij uw huidige werk. 4. Wie van uw collega’s is het moeilijkst in de omgang? 5. Indien u een nieuwe baan wilt zoeken (of nieuw bedrijf starten), met welke twee of drie personen zou u uw opties bespreken? (Die kunnen uit uw familie, vriendenkring, en contacten bij uw huidige werk of andere bedrijven) 6. In uw loopbaan heeft u veel contacten opgebouwd. Wie van die contacten was het meest waardevol voor u? 7. Als we een bredere kijk op uw netwerk nemen en de contacten meenemen waarmee u in uw vrije tijd omgaat, welke twee of drie personen heeft u in de afgelopen zes maanden het vaakst gezien bij informele activiteiten als lunches, dinners, uitgaan, sporten, etc. 8. Zo af en toe bespreekt u belangrijke zaken met mensen die u vertrouwt. Die belangrijke zaken verschillen van persoon tot person en kunnen over werk, vrije tijd, politiek en familie gaan. In de afgelopen zes maanden, met welke drie tot vier personen besprak u zaken die belangrijk voor u zijn. 9. Maak lijst met de hierboven genoemde contacten. 10. Geef van de lijst hierboven aan wie elkaar kent en hoe goed. 1.

Box 4-1 Vragenlijst netwerktool


Doelgroep: ondernemers en managers met eindverantwoordelijkheid voor de strategie van het bedrijf. Kleinere bedrijven en zzp’ers. 1. Kort inleiding over de waarde van netwerken en netwerk dilemma’s. 2. Invullen van de netwerkvragenlijst: ego netwerk met structurele gaten. 3. Genereren van netwerk visualisatie 4. Stap 2 en 3 kunnen beste vooraf gedaan worden; dan kan gelijk over netwerk plaatjes gesproken worden 5. Conclusie en lessen voor slimme netwerken voor innovatie. Tool verspreiding Dit netwerk management tool kan door anderen gebruikt worden. De vragenlijst en de software zijn beschikbaar. Meerbusiness is geïnteresseerd om workshops te gaan organiseren waarin dit netwerk tool gebruikt gaat worden. Ook bij de post-graduate onderwijs eenheid van de Vrije Universiteit kan deze management tool gebruikt gaan worden. Beide organisaties hebben een groot bestand aan klanten in de regio Amsterdam die werkzaam zijn in de dienstensector en met behulp van dit tool hun persoonlijk netwerk kunnen verbeteren om zodoende sneller de juiste informatie te krijgen rond innovatiemogelijkheden. Tool evaluatie Datum van de workshop Aantal deelnemers

24 mei 2012 15

Evaluatie: 1. Reactie: zeer hoog positief. De deelnemer waardeerden de interactie binnen de groep bij het discussiëren van de strategische aanpak voor netwerken om naar nieuwe innovatie ideeën te komen. 2. Leereffect. Ook zeer hoog gewaardeerd. Deelnemers vonden het visualiseren van hun eigen netwerk door middel van een klein enquête in het begin zeer verhelderend. Voor de deelnemers is duidelijk geworden waar ze meer aandacht moeten geven bij het structureren van hun eigen netwerken. Sommige konden de inzichten uit onderzoeken relateren aan hun eigen ervaring: deels werd hun intuïtie bevestigd en deels op de proef gesteld.

205

3. Toepassen effect. Zeer hoog gewaardeerd. De deelnemers waren bereid om de nieuwe kennis van de workshop in hun praktijk toe te passen. Sommige declareren dat ze bereid zijn met een actielijst aan de slag te kunnen gaan. Voor anderen was een belangrijke boodschap dat ze meer richting kunnen geven bij het opstellen van netwerken: naar zichzelf en naar anderen met wie ze samen werken. 4. Effect op resultaten. Hoog gewaardeerd. De deelnemers verwachten een positief effect ook voor het bedrijf zijn geheel. Ze verwachten om efficiënter aan de slag te kunnen gaan naar aanleiding van toepassen van de ideeën van deze workshop. 5. Overige commentaren en suggesties: * meer richten op ondernemers in plaats van werknemers met name in de voorbeelden; * bereid zijn om de workshop intern te houden met de partners van het bedrijf GEDRAGSVERANDERING VOOR OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN (A2)

Theorie en tool ontwikkeling De kloof tussen de theorie van management en uitvoering is groot. Een apart themanummer van het Academy of Management Journal (AMJ) wordt hieraan gewijd (Rynes, 2007). Rietdijk (2009b, 2009a) gebruikt de gedragsanalyse om deze kloof te verklaren en te verkleinen. In dit paper zullen we de gedragsanalyse volgen om het concept open service innovatie te beschrijven en te stimuleren. Kenmerkend voor de gedragsanalyse is dat managementbegrippen worden gespecificeerd in termen van observeerbare gedragingen en resultaten en ook toegepast worden op complexe begrippen als macht, motivatie, leiderschap en cultuur. Nog niet eerder is het begrip open service innovatie hiermee geanalyseerd. Door deze begrippen samen te brengen en in gedragstermen te specificeren ontstaat een gemeenschappelijke taal die ook door eenduidige interventies wordt bekrachtigd. In de gedragsanalyse zelf wordt gestreefd naar het ideaal van een eenheid van wetenschappen op basis van natuurwetenschappelijke uitgangspunten (Johnston & Pennypacker, 2008).


Innovatief gedrag De gedragsanalyse wordt als volgt omschreven: een systematische, prestatiegerichte, zelf evaluatieve methode voor het bestuderen en veranderen van sociaal belangrijk gedrag (Mayer et al., 2012). De gedragsanalyse begon met het bekende werk van de nobelprijs winnaar Ivan Pavlov (1927) op reflexen en vond een doorbraak in het werk van Skinner (1938, 1953) in zijn onderzoek naar het conditioneren van ‘vrijwillig’ gedrag, waarbij met name beloningen strafmechanismes een rol spelen. Daniels (Daniels, 2000; Daniels & Daniels, 2004) heeft de gedragsanalyse geschikt gemaakt voor bedrijfskundige toepassingen. Gedrag wordt door de gedrag analyse omschreven als een onderzoeksobject op zichzelf, dat in functionele relatie staat met de situatie waarbij het optreedt. Anders dan psychologische benaderingen waarbij innerlijke processen als voornaamste oorzaak worden gezien, past de gedragsanalyse beter bij economische verklaringsmodellen waarbij prikkels op gedrag centraal staan. Als we het begrip innovatie toepassen op gedrag, zien we dat verschillende mogelijkheden bestaan om gedrag te ‘vernieuwen’: gedrag kan verminderd worden, versterkt, uitgedoofd of nieuw gedrag kan worden gestimuleerd (Mayer et al., 2012). In al deze gevallen is sprake van gedragsverandering, dat kan helpen bij diensteninnovatie. Het voert hier wat ver om alle strategieën van gedragsverandering te bespreken. Daarvoor verwijzen we graag naar de zojuist genoemde Mayer e.a. (2012) die een overzicht van ruim 2000 studies uit de toegepaste gedragsanalyse clusteren in de vorm van een protocol van gedragsverandering. De eerste vraag van gedragsanalisten, hoe abstract het maatschappelijke vraagstuk ook is, luidt: wat is het aantoonbare resultaat dat je wilt bereiken en welke gespecificeerde gedragingen hoort daar bij? Dit geldt zeker ook voor het abstracte begrip open diensteninnovatie. Shaping

het gewenste gedrag helemaal, dan zullen kleine stapjes in de goede richting beloond moeten worden om het gedrag te laten ontstaan. Het kost veelal tientallen, maar soms duizenden versterkers (consequenties die gedrag laten toenemen) om nieuw gedrag aan te leren als deze op de juiste manier aan de (sub-)doelen gekoppeld zijn. Geen wonder dat bij het aanleren van nieuw gedrag steeds meer gebruik wordt gemaakt van de computer als hulpmiddel. Experts ontwerpen computerinstructies dusdanig dat de gebruiker in kleine stappen naar het einddoel toewerkt met gepaste versterkers. Dit wordt fluency learning genoemd (Daniels, 2000 p. 192-203; Schneider, 1985). We zien dat kinderen in staat zijn om nieuwe computerspelletjes te leren doordat zij vele tientallen keren per minuut worden beloond door het spelletje zelf. Leidinggevenden in organisaties die innovatie nastreven en deze Nintendo generatie (Daniels, 2000 p. 215-222) hiertoe willen motiveren, zullen de reinforcement concurrentie moeten aangaan om deze generatie te boeien. Protocollen Een belangrijk hulpmiddel om de kloof tussen theorie en praktijk te helpen verkleinen en om innovatief gedrag te shapen is te werken via protocollen. Met behulp van een protocol wordt aan de praktijkbeoefenaar uitgelegd hoe hij complexe theoretische noties stapsgewijs kan uitvoeren. De complexe theoretische notie betreft hier het begrip Open Service Innovation. Crossan & Apaydin (2010) definiëren innovatie als volgt: Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome (p.1155). Om bovenstaande veelomvattende definitie hanteerbaarder te maken clusteren zij hun uitgebreide literatuurverwijzingen in drie onderdelen: leadership, managerial levers en business processen.

Bij het stimuleren van nieuw gedrag staat binnen de gedragsanalyse het begrip shaping (Catania, 2006) centraal. Gedrag dat in meerdere of mindere mate in het gedragsrepertoire van een leidinggevende of medewerker van een dienstverlenende organisatie aanwezig is kan worden versterkt via training, kunstmatige en natuurlijke beloningen. Ontbreekt

Een voorbeeld van een open procesinnovatie dat aan bovenstaande definitie en clustering voldoet vinden we in het volgende voorbeeld. We moeten ons daarbij eerst beperken tot de industrie. Concrete voorbeelden uit de dienstensector zijn,

206


buiten de bekende protocollen zoals bij McDonalds worden gehanteerd, nog weinig bekend, vanwege de gangbare abstracte beschrijvingen. Vanuit de gedragsanalyse geredeneerd is dit niet zo heel relevant omdat de sleutelvariabele gedrag is, dat zowel in industriële als diensten-bedrijven van doorslaggevend belang is. Wel kan voorzien worden dat bij open diensten innovatie langer gedaan zal worden over de eerste stappen van het protocol waarbij de prestatie gespecificeerd en gemeten moet worden, hetgeen in een industriële setting veelal eenvoudiger gaat. Dit betreft meteen een groot verschil tussen beide sectoren. Per situatie en case zal echter een aparte functionele analyse gemaakt moeten worden om de specifieke omgevingscontingenties in kaart te brengen en te beïnvloeden. Gedragsverandering op een afdeling in een autofabriek Een van de grote autofabrikanten in de Verenigde Staten heeft een probleem op een afdeling waar bumpers worden gemonteerd. Volgens het management is het monteren van 72 bumpers per uur haalbaar. De vele aansporingen aan de medewerkers om toch vooral harder te werken en beter hun best te doen (gezien de precaire concurrentiepositie), blijken aan dovemansoren gericht: de uurproductie schommelt al maanden rond de 42. Nadat een aantal chefs haar tanden heeft stukgebeten op deze afdeling, verschijnt een manager die denkt het probleem te kunnen oplossen. Hij bereikt het volgende akkoord met de medewerkers: zodra zij 72 bumpers hebben gemonteerd, mogen zij de rest van het uur pauzeren. De productie stijgt zo snel dat al na 35 minuten het aantal van 72 eenheden wordt bereikt. 25 minuten pauze blijven over. Zowel de chef als de medewerkers vinden dit te veel. Afgesproken wordt dat na 92 eenheden zal worden gepauzeerd. Tien minuten pauze per uur resteren. Hiermee kan iedereen goed leven totdat een divisiemanager poolshoogte komt nemen op de afdeling waarvan de productiviteit in korte tijd meer dan verdubbeld is. Hij weet van de resultaten, maar niet van de wijze waarop deze zijn bereikt. Als hij de mensen ziet shagjes draaien en klaverjassen, wordt hij kwaad. In bedrijfstijd pauzeren? Het moet direct afgelopen zijn. Het is direct afgelopen. Zowel met het pauzeren, als met de verbeterde prestatie. Al

207

snel zit de afdeling weer op het oude niveau van 42 eenheden per uur (Connellan, 1978). We zien bij dit voorbeeld dat gestreefd wordt naar innovatie in zowel bedrijfs-, managerial levers en leadership processen. In de bedrijfsprocessen wordt gestreefd naar een verbetering van de productie. De manager hoopt dit te verbeteren, maar wordt in de weg gezeten door hogere leidinggevenden. Meteen wordt duidelijk wat de bijdrage van de gedragsanalyse kan zijn om dit probleem duurzaam op te lossen. Het voorbeeld laat zien dat bij gedragsverandering en prestatieverbetering een aantal stappen en belangrijke rol lijken te spelen. We herkennen in het voorbeeld de stappen specificeren van de prestatie, meten, feedback, doelen stellen en (niet financieel) belonen. Tevens constateren we een gebrek aan kennis hierover bij het hogere management, dat een effectieve maatregel terugdraait en lange tijd geen succes heeft (door een overvloedig gebruik van antecedenten in de vorm van aansporingen). Genoemde onderdelen zullen dan ook een centrale plaats innemen bij het te gebruiken en over te dragen stappenplan (protocol). Ontwerpen en toetsen van een protocol en audit Een protocol is een gedragsovereenkomst in de vorm van een aantal uit te voeren stappen (Wikipedia). In de wetenschap worden protocollen gebruikt om onderzoek te kunnen repliceren en tot een gewenst resultaat te komen. Bijvoorbeeld in de chemie, wanneer wordt aangegeven welke stoffen moeten worden toegevoegd om een polymerasekettingreactie op gang te brengen. Ook bijvoorbeeld chirurgen, piloten en schoonmakers in hotels maken gebruik van protocollen om hun werk zo goed mogelijk te doen. Door de taak in stappen te verdelen wordt gecheckt of het gedrag is uitgevoerd en of belangrijke activiteiten niet zijn vergeten. Het is vergelijkbaar met een recept en een checklist. In de wetenschap slaat een protocol een brug tussen theorie en praktijk. Complexe wetenschappelijke principes kunnen zo stapsgewijs toepasbaar worden gemaakt voor de praktijk. Een voorbeeld kan dit illustreren. Uit laboratoriumonderzoek met proefdieren blijkt dat gedrag het best wordt versterkt als de beloning zo snel mogelijk na het gedrag wordt gegeven (Skinner, 1938). Deze bevinding is gerepliceerd in veldexperimenten om veilig arbeidsgedrag te bevorderen (Alavosius & SulzerAzaroff, 1986, 1990). Dat is voor ons een reden om


in ons protocol de regel op te nemen ‘houd er rekening mee dat directe beloningen effectiever zijn dan toekomstige beloningen.’ Het protocol bestaat uit de volgende kernstappen: 1. Specificeren van de gewenste prestatie; 2. Meten van de prestatie; 3. ABC-analyse; 4. Terugkoppeling van de prestatiemeting aan de presteerder; 5. Doelstellen en 6. Belonen als het (sub)doel behaald is. Het protocol wordt uitgewerkt en toegelicht in hoofdstuk 5 (tabel 5.1). Onderzocht zal worden of de wetenschappelijke principes zoals geoperationaliseerd in het protocol ook in nieuwe situaties werken (in de vorm van betere resultaten en versterkt gedrag) en in hoeverre het protocol juist is toegepast. Gedragsanalyse en open service innovatie Om daadwerkelijk de kloof tussen theorie en de praktijk van het management te overbruggen is het nodig abstracte concepten te concretiseren en hanteerbaar te maken. Zowel met betrekking tot leadership, managerial levers als business processen. Alleen dan kunnen we een bijdrage leveren aan (open) diensteninnovatie. In het kader van WP4 hebben we daarom dit protocol van open innovatie toegepast bij een aantal casestudies die als rode draad het gedagsanalyse protocol als ordeningskader (Eisenhardt, 1989) hadden. Deze casestudies staan apart beschreven bij de deliverables. Hier is nog van belang te vermelden dat twee clusters van service-innovaties zijn gemaakt. Namelijk: leadership aan de ene kant en business processes en managerial levers aan de andere kant. In beide gevallen gebruiken we een protocol. In het eerste geval, van leadership, gaat het om de bekende definitie van de goede dingen doen, in het tweede geval, business processen en managerial levers, om de dingen goed doen. Bij leiderschap gaat het om veranderingen op de lange termijn (Schwartz, 1996), bij business processen en managerial levers op de dagelijkse aansturing. Verandering wordt gedreven door leiders. Deze workshop kijkt naar het gedrag dat nodig is om de organisatie succesvol te transformeren, vanuit het individu. Via zelfreflectie en provocerende oefeningen worden deelnemers aangemoedigd om het innovatieve potentieel van hunzelf en hun medewerkers te bevorderen.

hebben. Klanten, gebruikers, partners, andere afdelingen, consultants, ze kunnen er allemaal toe bijdragen de sleur te doorbreken. Echter, de praktijk toont aan dat het doorbreken van interne blokkades niet gemakkelijk is. Veel bedrijven lijden aan het ‘maar-dat-hebben-wij-niet-zelf-uitgevonden’syndroom en verzetten zich tegen nieuwe ideeën als die van buitenaf komen. Om hier overheen te stappen zijn een reflectie op het gedrag en een analyse ervan essentieel (Rietdijk, 2009a). Om samen te innoveren is gedragsverandering nodig. Hoe zorgen we er voor dat we samen tot nieuwe diensten komen die de klant wil afnemen? Welk gedrag is hier voor nodig? Tijdens deze workshop gaan we na welke resultaten we willen halen en welk gedrag daar voor nodig is. En vervolgens: hoe stimuleren we dat gewenste gedrag? De workshop heet gedragsverandering voor open innovatie in diensten. Er kunnen maximaal 30 mensen aan de workshop mee doen. En de workshop neemt ongeveer een dagdeel in beslag. Tool implementatie De workshop zal worden gestart door middel van een open vraag aan de deelnemers: Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? Door middel van de antwoorden zal een verdeling worden gemaakt in twee categorieën zonder dat deze worden verklaard (Figuur 4-3). De categorieën zijn gebaseerd op de ABC-analyse. Daarbij horen de antecedenten, behaviour en de consequenties. We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a).

Het uitdagende aan open innovatie ligt in het accepteren van het feit dat ideeën geen grenzen

208


gewezen op de negatieve consequenties als men niet dergelijk gedrag laat zien. Straffen. Hierbij krijgt men kritiek als men gedrag laat zien dat (nog) niet aan de normen van open diensteninnovatie voldoet.

Figuur 4-3 Voorbeeld van de verdeling in categorieën

Na dit onderdeel wordt er gevraagd wat de huidige methodes zijn om open innovatie te stimuleren. Op deze manier wordt er een overzicht gemaakt van alle huidige ondernomen acties om die later te kunnen vergelijken met de ideeën die tijdens de workshop worden opgedaan. Vervolgens zullen de deelnemers een theoretisch gedeelte krijgen waarbij ze alleen hoeven te luisteren. Hier worden de relevante theorieën uitgelegd en verklaard. Dit is ter voorbereiding van de opdracht die de deelnemers in kleine groepen gaan uitvoeren. In deze groepen worden ze geacht te werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. Deze opdracht wordt gevolgd door een plenaire rapportage waarbij de nieuwe ideeën kunnen worden besproken en worden vergeleken met de bestaande praktijken. Uit de inventarisatie blijkt dat vooral met antecedenten wordt gewerkt om open diensten-innovatie te stimuleren. Antecedenten zijn alle activiteiten die worden ondernomen voordat het gedrag plaatsvindt. Voorbeelden die genoemd worden zijn: voorlichting, boeken, artikelen, overtuigen, conferenties. Uit de gedragsanalyse blijkt dat antecedenten alleen effectief zijn als ze een voorspeller zijn van consequenties (activiteiten die volgen op het gewenste gedrag). De vier belangrijkste consequentiestrategieën zijn belonen, dreigen, straffen en negeren. Belonen. Hierbij wordt open diensteninnovatie gedrag versterkt met door de vertoner van het gedrag plezierige consequenties (aandacht, geld, promotie, complimenten e.d.).

Negeren. Bij negeren dooft gedrag uit. Veelal zijn leidinggevenden gewend om gewenst gedrag te negeren (´het loopt immers goed´) en ongewenst gedrag aandacht te geven. Als ongewenst gevolg van dit leiderschapsgedrag kan daardoor het gewenste gedrag uitdoven en het ongewenste gedrag versterkt worden door de aandacht die het krijgt. Uit de inventarisatie tijdens de workshop blijkt dat de deelnemers moeite hebben om te zoeken in positieve consequenties als strategie voor gedragsverandering. Ten eerste noemt men vooral antecedenten, ten tweede worden de minst effectieve consequenties gehanteerd (dreigen, straffen en negeren). Als men al geneigd is het gewenste open diensteninnovatiegedrag te willen belonen wordt in eerste instantie aan geld gedacht. Aangezien dit een langere termijn consequentie is (men krijgt geen geld terwijl men het gedrag laat zien, maar veelal ontkoppeld van het gedrag, eenmaal per maand), is deze niet zo effectief als korte termijnconsequenties zoals waardering geven op het moment dat het gedrag wordt getoond. De deelnemers krijgen les in gedragsanalyse, ze snappen dat ze in de drie valkuilen van gedragsverandering gelopen zijn (antecedenten i.p.v. consequenties; de verkeerde consequenties gebruikt en de verkeerde beloningen gebruikt). Al met al wordt als vuistregel gehanteerd dat 80% van alle pogingen tot open diensteninnovatie via antecedenten wordt gestimuleerd (terwijl dit 20% zou moeten zijn), 80% van de consequenties de verkeerde zijn, evenals 80% van de beloningen. De hypothese is dat slechts in 0,8% (minder dan 1%) van de inspanningen van leidinggevenden om het gewenste gedrag te veranderen effectief is (20% x 20% x20%) (Kerkhofs, 2010).

Dreigen. Hierbij worden de mensen die het gedrag van open diensten innovatie moeten laten zien

Een andere les van de workshop is dat gedrag slechts in kleine stappen kan worden gewijzigd. Als je wacht met belonen tot de organisatie volledig is doordrenkt van open diensteninnovatie, gebeurt er niets. Subdoelen moeten worden gesteld om open diensteninnovatie daadwerkelijk in te voeren.

209


Programma´s om open dienstinnovatie te implementeren dienen de volgende stappen te bevatten: 1. Specificeren van open diensteninnovatie in termen van gedrag van medewerkers: wat moeten zij anders doen. 2. Meten van het gedrag (hoe vaak komt het nu voor) 3. Maken van een ABC-analyse van het gedrag: wat zijn de Antecedenten en Consequenties van het huidige, ongewenste, open diensteninnovatiegedrag 4. Doorlopende feedback geven aan de organisatiemedewerkers over hun voortgang in hun open diensteninnovatiegedrag 5. Doelen stellen om het gedrag te verhogen 6. Belonen zodra (sub)doelen zijn behaald om de verandering in de richting van open diensteninnovatie te laten beklijven. In conclusie kunnen we de volgende stappen in de workshop onderscheiden: 1. Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? 2. Wat deed u er tot nu toe aan om open innovatie te stimuleren? 3. Wat zegt de theorie van gedragsverandering om open innovatie te stimuleren? 4. Wat zijn de valkuilen? 5. In subgroepen werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. 6. Plenaire rapportage en discussie. De aanrakingsvlak met open innovatie is de manier van kennis uitwisselen dankzij de tool die wordt aangereikt tijdens de workshop. Het gaat erom dat mensen gestimuleerd worden aan nieuwe mogelijkheden te denken die wellicht buiten de ‘comfort zone’ van mensen ligt.

grijpen en te stimuleren. Aangezien de gedragsanalyse een generieke tool heeft opgeleverd (zie de protocolstappen in de vorige paragraaf) wordt dit tool in het centrum ook gebruikt bij het realiseren van andere managementdoelen dan open diensteninnovatie. Bij ADRIBA (de naam van het expertisecentrum) worden open trainingen georganiseerd waarbij deelnemers de wetenschappelijke beginselen leren van de gedragsanalyse (via een computer-based fluency programma, waarbij men de stof 100% leert beheersen) en het implementeren van het protocol. Dit laatste resulteert in een prestatieverbeterplan dat tijdens de training deels wordt verwezenlijkt. Ook vinden regelmatig workshops plaats, bijvoorbeeld om de gedragsanalyse te koppelen aan thema´s als netwerken en Het Nieuwe Werken. ADRIBA biedt daarbij de mogelijkheid om dergelijke thema´s te implementeren in de organisatie door het gedrag te specificeren wat daarbij gewenst is en dit vervolgens te beïnvloeden via het protocol van gedragsverandering. Wetenschappelijke bijdrage van ADRIBA bestaat uit het specificeren van abstract bedrijfskundige constructen in gedragsanalytische termen en methodologie. Het betreft hier een interventiekundige aanpak in plaats van een statistisch-correlationele benadering. Gedragsmetingen in plaats van attitudemetingen. Tool evaluatie Datum van de workshop Deelnemers

28 februari 2012 30

Beïnvloeden van open diensten innovatie via consequentiemanagement

De gedragsanalyse tool blijkt inmiddels dermate aan te slaan dat de VU heeft besloten een expertisecentrum op te richten dat zich richt op de ontwikkeling en verspreiding van kennis op dit gebied. In bovengenoemde workshop werd deze tool gebruikt om open diensteninnovatie te be-

We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a). Chesbrough (2011) noemt het grote belang van human

210


Tool verspreiding

resources bij de implementatie van open diensten innovatie. Hij geeft het belang aan van open diensten innovatie (het wat), het generieke tool gedragsanalyse laat zien hoe dit kan worden gerealiseerd. De sociale wetenschappen hebben de neiging om maatschappelijke verschijnselen te abstraheren. De natuurwetenschappen om verschijnselen juist te specificeren, waarna wetmatigheden kunnen worden geformuleerd. De gedragsanalyse specificeert maatschappelijk relevante verschijnselen en formuleert deze in conditioneringsprincipes. Deze worden vervolgens in protocollen toegepast om nieuwe maatschappelijke problemen aan te pakken en nieuwe mechanismen te ontdekken. In dit paper hebben we de gedragsanalyse toegepast om een eerste aanzet te geven het vraagstuk der open diensteninnovatie te begrijpen en te beïnvloeden. Hierbij is aangesloten bij de huidige literatuur op het gebied van open diensteninnovatie (Chesbrough, 2011; Crossan & Apaydin, 2010). Scenarioplanning voor open diensten-innovatie (B1)

leiding een hachelijke zaak. Velen hebben het al opgegeven. Er is echter hoop. We kunnen weliswaar niet voorspellen, maar ons wel voorstellingen maken van de toekomst. Vanwege de uiteenlopende mogelijkheden is het wel verstandig om meerdere van dergelijke, enigszins extreme, scenario’s te maken. Onder extreme omstandigheden kan het huidige ‘business model’ van bestuurders in de Noordvleugel en de daar aanwezige bedrijven beter getoetst worden. Voorwaarde is wel dat de scenario’s relevatie bezitten voor de actoren. Een voorbeeld van zulke scenario’s laat Rietdijk (2010) zien met betrekking tot de Euro-crisis. Daarbij wordt een drietal mogelijkheden geschetst. In het eerste scenario brengen de Zuidelijke probleemlanden hun huishoudboekje in balans en blijft de Euro gehandhaafd. In het tweede scenario ruilt Nederland de Euro in voor een eigen sterke munt en in het derde scenario valt de munt uit elkaar doordat de begrotingen niet op orde worden gebracht en te sterk uiteenlopen. Een lastig vraagstuk is het protocollieren van leiderschapsprocessen. Toch hebben we dit gedaan (Rietdijk & Van Winden, 2003) bij het strategisch instrument Scenario planning (Van der Heijden, 2005). Het volgende protocol hebben we ontwikkeld en toegepast bij 65 casestudies in de Noordvleugel in het kader van WP4. 1. 2. 3. 4.

Theorie en tool ontwikkeling Scenarioplanning (Rietdijk & Van Winden, 2003; Van der Heijden, 2005) is een manier om strategisch management via een protocol te concretiseren. Belangrijk uitgangspunt van deze aanpak is dat de toekomst onvoorspelbaar is. De wereld is, zeker gedurende de laatste decennia, dermate dynamisch geworden, het aantal actoren dermate gegroeid, dat we niet meer betrouwbaar kunnen inschatten hoe de wereld er morgen, laat staan over een aantal jaren uitziet. Daarmee wordt het opstellen van een toekomstvisie voor de bedrijfs-

211

Dijkbewaking SWOT-analyse Business model Diepvriesvraag (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid) 5. De grootste onzekerheden clusteren in twee dimensies, vier scenario’s formuleren 6. Huidige business model ‘windtunnelen’ in de scenario’s 7. Aanpassen business model of uitbreiden model in andere contexten Hoewel veel aandacht is besteed aan het belang van Scenarioplanning als strategisch hulpmiddel bij het stimuleren van de strategische conversatie op topniveau, is er nog weinig empirisch materiaal beschikbaar tot dusverre in de literatuur. Hieraan hopen wij hier een bijdrage te leveren. Om deze complexe tool, als hulpmiddel bij open diensteninnovatie goed te kunnen uitvoeren is net als bij


andere complexe managementbegrippen, de gedragsanalyse van groot nut gebleken. Tool implementatie De workshop scenarioplanning voor open diensteninnovatie begint met een overdracht van theorie. Hierbij wordt niet gezocht naar inbreng van het publiek, maar naar overdracht van bestaande kennis aan de deelnemers. Op deze manier wordt er een basis gelegd voor de opdracht die in een later stadium moeten worden uitgevoerd. Nadat het theorie gedeelte over uitgelegd wordt er een SWOT analyse gemaakt om de interne krachten en zwakheden en externe mogelijkheden en gevaren vast te stellen. Vervolgens wordt het huidige business model vastgesteld. Als toevoeging aan de SWOT wordt de diepvriesvraag gebruikt (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid). In subgroepen (van drie personen) wordt er gesproken over twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden. Nadat elke groep dit heeft besproken zal er gezamenlijk een kwadrant worden ingevuld. Een voorbeeld zou kunnen zijn dat de economie en technologie de twee onzekerheden vormen. Beide kunnen stijgen of dalen. Het kwadrant ziet er dan zo uit:

worden om het business model te veranderen. In conclusie zijn dit te onderdelen van de workshop: 1. 2. 3. 4.

Overdracht theorie SWOT vaststellen Huidige Business model vaststellen Twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden 5. Invullen vier kwadranten 6. Toetsen huidige business model aan scenario’s 7. Aanpassen business model De deelnemers kozen in groepjes van drie voor hun twee grootste onzekerheden in de contextuele omgeving (de omgeving waarop zij geen invloed hebben, zoals economie, politiek, technologie). Daarbij werd één dimensie gekozen uit de vier opties van trends voor open diensteninnovatie. Namelijk: 1. De behoefte van mensen om thuis te werken 2. Professionals met portfolio carrières 3. Globalisatie en regionale specialisatie 4. Markten voor ideeën 5. Technologieën voor samenwerking De kern van de workshop is het uitwisselen van ideeën door middel van de tools die worden aangereikt. Het gaat om de vragen wat en waarom? Wat doen we en waarom? Op die manier kan het business model worden aangepakt en worden klaargemaakt voor de toekomst. De aanrakingsvlakken met open innovatie begint met het feit dat er een nieuwe tool wordt aangereikt. Deze tool maakt open sociale innovatie mogelijk door mensen kennis te laten delen. En daarnaast worden ze uit hun ‘comfort zone’ gehaald om meer nieuwe ideeën te vinden.

Aan de hand van de resultaten die iedere groep apart hebben bedacht kunnen de vier kwadranten ingevuld worden. Hieruit volgt een discussie over de nieuwste inzichten en de manier waarop daarmee kan worden omgegaan. Hierbij is de input van de deelnemers erg belangrijk. Na deze discussie kan het huidige business model worden gekoppeld aan de nieuwste bevindingen. Dit moet leiden tot nieuwe inzichten omtrent het business model en wellicht de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen kunnen dan vervolgens gebruikt

212

Tool verspreiding Scenarioplanning is een onderwerp dat inmiddels tien jaar aan de VU wordt gedoceerd. Studenten helpen hierbij bedrijven om zich voor te bereidden op de toekomst. Aan de hand van gerichte vragen wordt het protocol van scenarioplanning toegepast. Het leidt tot kennisuitwisseling tussen organisaties uit de Noordvleugel van de Randstad en de nieuwste kennis over organisatiestrategie binnen de VU. De samenwerking tussen bedrijfsleven en universiteit is een operationalisatie van het managen van open (diensten) innovatie.


Tool evaluatie Datum van de workshop Deelnemers

27 januari 2012 20

Uit empirisch onderzoek naar management van diensteninnovatie blijkt dat (zie o.a. den Hertog, 2010): •

Deze workshop heeft al plaatsgevonden op 27 januari 2011. De deelnemers voor deze workshop zijn geselecteerd door middel van het MiddenKleinbedrijf platform van MeerBusiness Amsterdam. Via een oproep op de website van MeerBusiness (amsterdam.meerbusiness.nl) konden bedrijven zich opgeven voor de workshop. Een workshop duurt ongeveer een dagdeel. De deelnemers hadden de volgende reacties: • • • • •

•

•

Vertrouwen versus wantrouwen om samen te werken Al de trends van toepassing De volgende reacties werden na afloop gegeven: Waardevolle aanvulling op strategisch denken Sessie heeft direct oplossingen opgeleverd voor mijn vraagstuk rondom scenarioplanning. Inspirerend om met andere ondernemers de methode door te nemen Scenarioplanning dwingt je na te denken over denkbeeldige werelden met verrassende input van andere deelnemers Inzicht geeft je uitzicht

•

•

•

•

Diensten-R&D en -innovatie over het algemeen minder geformaliseerd is, meer verspreid over de organisatie plaatsvindt en minder expliciet wordt gemanaged en gefinancierd. Een lange termijn diensten-R&D en –innovatiestrategie veelal ontbreekt (trial & error domineert). Belangrijke diensten-R&D en –innovatieactiviteiten schuil gaan achter labels als business development, marketing en ICT of ‘vermomd’ zijn als klantspecifieke dienstenoplossingen. Diensten-R&D en -innovatie vooral plaats heeft in gemengde (cross divisional en cross disciplinary) projectteams. Een open, op samenwerking (met andere ondernemingen, klanten) gebaseerd, netwerkmodel van diensteninnovatie zich lijkt te ontwikkelen tot de de facto standaard.

Bestaande innovatiemanagement modellen zijn sterk geënt op de goods-dominant ondernemingen en gaan uit van een archetypische gecentraliseerde R&D functie. Deze staan in schril contrast met het zojuist beschreven “gedistribueerde model” dat in de praktijk in service-dominant ondernemingen wordt gehanteerd.

Hoe slaagt IKEA erin om zijn klanten telkens opnieuw te verrassen en binden? Wat maakt dat Randstad in staat is telkens nieuwe HR diensten te introduceren? Hoe lukt het banken om met hun nieuwe mobiele diensten bestaande en nieuwe klanten te bedienen? Zijn ondernemingen als Philips, OCÉ en NUON voldoende in staat om nieuwe diensten in plaats van nieuwe producten aan de man te brengen? Deze vragen hebben met elkaar gemeen dat ze feitelijk vragen naar de wijze waarop het proces van diensteninnovatie kan worden gemanaged. Het gaat er daarbij om de organisatie zo in te richten en managen dat niet eenmalig, maar herhaald nieuwe dienstenconcepten, dienstenervaringen en dienstenoplossingen worden gecreëerd.

In de workshop introduceren we een tool die is afgeleid uit de strategische management literatuur en meer specifiek de resource-based view / dynamic capabilities view van de onderneming. Deze literatuurstroom veronderstelt dat het doen van organisationele aanpassingen, inclusief productieprocessen, de inzet van specifieke vaardigheden vereist. Omdat bij dienstverlenende organisaties nauwelijks onderscheid is te maken tussen proces- en productinnovaties, heeft het benutten van dergelijke vaardigheden een directe invloed op datgene wat een onderneming voortbrengt: een vernieuwde of verbeterde dienst. Hier spreken wij van innovatievaardigheden In de survey die in Deel I is gerapporteerd is een nieuw ontwikkelde schaal opgenomen voor het uitmeten van deze (open) diensteninnovatievaardigheden. Het feit dat deze vaardigheden al eens zijn uitgemeten maakt dat we – wanneer we de innovatievaardigheden uitvragen – ze kunnen afzetten tegen deze meting en dus een (geijkt) referentiekader hebben.

213


ORGANISATIEVAARDIGHEDEN VOOR HET MANAGEN VAN (OPEN) DIENSTENINNOVATIE (B2)


De tool helpt ons om met senior management van service dominant ondernemingen de discussie aan te gaan over en systematisch na te denken over de organisatorische vaardigheden die zij nodig hebben voor het managen van diensteninnovatie. Met organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie doelen we in de eerste plaats op de metavaardigheden om voortdurend de juiste set van (interne en externe) vaardigheden voor diensteninnovatie te ontwikkelen, te integreren, te vernieuwen en aan te passen en waar nodig af te bouwen om zo de onderneming tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving (en niet op de meer operationele kennis en kunde of vaardigheden van managers en medewerkers van ondernemingen om middelen van een onderneming zo in te zetten dat ze leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel). Groot voordeel is dat de tool geijkt is en deelnemers zich (indien mogelijke real time) kunnen benchmarken. De workshop bestaat uit een sessie van een dagdeel met circa 20 deelnemers. Tool implementatie De workshop organisatieroutines voor het managen van (open) diensteninnovatie begint met een korte inleiding op het thema diensten en diensteninnovatie. Hierin komt kort aan de orde: onderscheid diensten innovatie van reguliere innovatie, dimensies van diensteninnovatie definitie van diensteninnovatie 1 en open diensteninnovatie enkele voorbeelden van (open) diensteninnovatie strategieën uit de praktijk

• • • •

Doel is de deelnemers op te warmen en ze uit te dagen direct de verbinding te leggen met de eigen dagelijkse praktijk. Vervolgens is er een korte plenaire discussie. Deelnemers worden daarbij actief uitgedaagd te reflecteren op de volgende vragen: wat zijn typische innovaties in jouw organisatie (sector)? waarin verschillen ze van typische fysieke productinnovaties? welke dimensies uit het 6D-model zijn het meest relevant? Waarom?

• • •

1

Hiervoor wordt het 6D-model van diensteninnovatie gebruikt

(zie den Hertog, 2010).

214

•

Welke dimensies worden actief gemanaged? Welke niet?

Doel van deze stap is dat deelnemers zichzelf actief de vraag stellen in hoeverre ze diensteninnovatie die ze kennen of waarbij ze betrokken zijn ook daadwerkelijk actief gemanaged worden. Waarschijnlijk zullen de meeste deelnemers hier ‘ontdekken’ dat het gedistribueerde model ook op hen van toepassing is en dat trial & error nog dominant is. A. In een derde stap introduceren we de eigenlijke tool, te weten de zes organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie en maken de link met open diensteninnovatie. We introduceren eerst – ondersteund door voorbeelden – de volgende zes organisatievaardigheden: • Signaleren van gebruikerswensen (sensing user needs) en technologische ontwikkelingen (sensing technological options); • Conceptualisering van nieuwe diensten (conceptualising / service design); • Bundelen & ontbundelen van elementen waaruit een dienstenervaring of oplossing is samengesteld (bundling & unbundling); • Co-produceren en orkestreren van diensten die de input van meerdere actoren vergen (co-production & orchestration); • Opschalen of en ondernemingsbreed uitrollen van succesvolle dienstenconcepten (scaling) en het betreden van nieuwe, meestal naastgelegen, dienstenmarkten en het lanceren van gerelateerde innovatieve dienstenconcepten op basis van de bestaande merknaam en reputatie (stretching); • Leren & aanpassen van het diensteninnovatiemanagementproces zelf (learning & adapting). Op de volgende bladzijde (Figuur 4-4) zijn de zes organisatievaardigheden weergegeven. In Box 4-2 zijn de zes organisatievaardigheden over enkele pagina’s iets uitgebreider toegelicht. Vervolgens geven we aan wat we verstaan onder open diensteninnovatie (op basis vooral van de vragen over OI practices en samenwerking uit de survey van WP 1). Indien nodig lichten we die zes vaardigheden en openness nog verder toe als daar behoefte aan is.


Figuur 4-4 Raamwerk van dienstenspecifieke innovatievaardigheden (Den Hertog et al., 2010)

B. De vierde stap bestaat uit het invullen (liefst elektronisch in verband met realtime verwerking, alternatief zou zijn deelnemers te vragen deze van te voren in te vullen) door de workshopdeelnemers van een vragenlijst die bij de Organisatievaardigheden voor het managen van diensteninnovatie tool behoort (zie Box 3-3 over enkele pagina’s). Idealiter is dat de hele vragenlijst, maar in ieder geval moeten de volgende blokken worden ingevuld: • algemene kenmerken • diensteninnovatie (alleen de items die we in de verwerking van de survey gebruiken) • diensteninnovatieproces (idem dito) • mate van formalisering van diensteninnovatieproces • samenwerking bij diensteninnovatieproces • open innovatie practices • omvang • performance Overige zijn optioneel, bij voorkeur nog toevoegen barrieres bij samenwerking met derden, marktomgeving, radicaliteit van innovaties, exploratie/

215

exploitatie, service typology, samenstelling en behavioral integration management team en tolerance of ambiquity (ergo de hele vragenlijst). C. In een volgende stap kunnen we (almost realtime) de resultaten van de workshop deelnemers afzetten tegen de populatie als geheel (waarschijnlijk minder interessant, want als het goed is verschillen die resultaten niet erg) en de best scorende 10 of 20% uit de populatie. We moeten daarbij de radarsheets als presentatievorm kiezen aangezien die direct inzicht geven in aspecten met veel dimensies. Het voorstel is om daarbij de volgende volgorde aan te houden: • mate van formalisering van diensteninnovatieproces • diensteninnovatieproces (idem dito) • samenwerking bij diensteninnovatieproces • open innovatie practices • diensteninnovatie (alleen de items die we in de verwerking van de survey gebruiken) • performance


We gebruiken de in totaal 6 sheets/projecties om de discussie aan te zwengelen. Belangrijkste sheets/ projecties zijn die van mate van formalisering en vooral diensteninnovatieproces (de eigenlijke tool) en open innovation practices. Indien mogelijk krijgen de deelnemers hun eigen scoren afgezet tegen de populatie en de top 10-20% (in termen van meest diensteninnovatie of firm performance, of gecombineerd). Daarmee kunnen we een geïnformeerde discussie hebben over (on)mogelijkheden voor het meer systematisch (en meer geformaliseerd, meer of minder open) managen van diensteninnovatieproces. Belangrijk is dat de deelnemers niet de indruk wordt gegeven dat ze op alle routines goed moeten scoren. Hulpvragen die we kunnen gebruiken om de discussie los te trekken c.q. individuele deelnemers uit te dagen zijn bijvoorbeeld: •

Welke DI organisatievaardigheden voor het duurzaam managen van diensteninnovatieproces herken je? Welke mis je eventueel?

•

In welke DI organisatievaardigheden excelleert jouw organisatie? Hoe manifesteert zich dat? Passen ze ook bij de ondernemingsstrategie van de organisatie? Bij de turbulentie van de markt?

•

Voert jouw organisatie dienstenexperimenten uit? Wordt (en zo ja hoe) wordt daarvan geleerd en op gereflecteerd?

•

Hoe gaat jouw organisatie om met organisatievaardigheden die wel nodig, maar niet of onvoldoende in huis zijn?

Tot slot een afsluitende ronde waar de belangrijkste ‘learnings’ op een rij worden gezet. Deelnemers krijgen een geïndividualiseerde rapportage waarin tenminste duidelijk is hoe hun score zich verhoudt tot gemiddelde en voor top 10-20%. Meer algemeen zou een take-away voor de deelnemers moeten zijn dat:

216

•

Diensteninnovatie is een proces dat bewust en systematisch kan worden gestuurd en gemanaged.

•

Dienstendominante ondernemingen die zich willen ontwikkelen tot ware diensten innovatoren en bij herhaling met succes nieuwe diensten op de markt willen brengen kunnen gebruik maken van (een

selectie van) genoemde zes organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatieproces. •

Open diensteninnovatie betekent juist het niet allemaal in eigen huis optimaal ontwikkelen van organisatievaardigheden, maar ook het gericht inkopen ervan;

•

Aan de organisatievaardigheden waarop geëxcelleerd wordt – en meer generiek de mix – wel een ondernemingsspecifieke draai moeten worden gegeven.

•

Ook moet duidelijk zijn dat ze daarmee hun diensteninnovatieperformance kunnen verbeteren, maar dat ze daarbij wel in de gaten moeten houden welke ondernemingsstrategie ze hebben (die kan het juist wel of niet logisch maken om te willen excelleren op het vlak van management van proces van diensteninnovatie).

Tool verspreiding De tool is dusdanig ontwikkeld dat zij in een workshop kan worden getoetst. Dit kunnen workshops met medewerkers van een of juist meerdere bedrijven zijn. De verwachting is dat deze tool in de tweede helft 2012 bij geïnteresseerde bedrijven kan worden beproefd. Ook hebben inmiddels Zweedse onderzoekers die een onderzoeksprogramma met Ericsson en ABB uitvoeren, aangegeven de tool graag te willen inzetten. Tool evaluatie Deze tool is niet in de praktijk beproefd. Wel is op een terugkoppelingssessie gehouden met casehouders (26 april 2012) van de cases zoals die in deel I van deze rapportage zijn gerapporteerd.


1. Signaleren van gebruikerswensen en technologische ontwikkelingen Deze vaardigheid behelst in de eerste plaats het op de hoogte blijven van de expliciete en latente behoeften van klanten. Intensieve en regelmatige interactie met (potentiële) gebruikers kan een bedrijf informatie verschaffen over de problemen die men ondervindt of de wensen die men heeft. Verschillende instrumenten kunnen het signaleren ondersteunen; te denken valt aan client-profling, gezamenlijke experimenten, trend analyse en accountmanagement. Een tweede element is het verzamelen van kennis van de nieuwste technologieën of technologieën uit andere bedrijfstakken, hetgeen bedrijven kan inspireren bij het verbeteren of vernieuwen van hun eigen diensten. Aanpassingen in de interactie met klanten worden bijvoorbeeld vaak gerealiseerd met behulp van ICT. De ICT-afdeling heeft daarom vaak een belangrijke rol bij het up-to-date blijven van technologische ontwikkelingen. In dit kader kunnen ook beursbezoek en relaties met leveranciers en gebruikers relevantie informatiestromen opleveren. 2. Conceptualiseren Een ruw idee hebben voor een nieuwe of verbeterde dienst is niet genoeg voor de daadwerkelijke levering ervan. Initiële ideeën dienen te worden getransformeerd in uitgekristalliseerde concepten met detail voor leveringswijze en doelgroep. Deze vertaalslag vraagt om creativiteit en inventiviteit. Vaak is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met de bestaande strategie en activiteiten van een bedrijf. Het ontwikkelen van een nieuwe propositie is vaak in de handen van business-development. Instrumenten ter ondersteuning van deze vaardigheid zijn co-innovatie (met klanten, leveranciers, etc.) en prototyping. 3. Bundelen en ontbundelen Om optimaal tegemoet te komen aan de wensen van gebruikers proberen bedrijven diensten af te stemmen op gesignaleerde behoeften. In sommige gevallen wordt er gezocht naar een configuratie van bestaande dienstconcepten; hierbij is het de kunst om gewenste elementen te ‘isoleren’ en vervolgens te integreren in een unieke ervaring of oplossing. Het combineren en verrijken van (bestaande) dienstconcepten vereist de vaardigheid om diensten te ontbundelen. Voor bepaalde segmenten kan het aanbod van hele specifieke diensten, ontdaan van allerlei extra’s, heel aantrekkelijk zijn. Dit geldt bijvoorbeeld wanneer personalisatie of standaardisatie gewenst is. 4. Co-produceren en orchestreren Diensten zijn vaak gericht op het bieden van een totaaloplossing of –ervaring. Omdat dienstverleners niet altijd in staat zijn om alle relevante elementen zelf te leveren, is het van belang dat ze in staat zijn om samen te werken met derden. Zowel het ontwikkelen als het voortbrengen van een dienst vraagt dus om het aangaan van relaties en het bouwen van netwerken. Naast het onderhouden van contacten is het essentieel dat een bedrijf in staat is om daadwerkelijk samen te werken en activiteiten kan distribueren over haarzelf en haar partners. Het zoeken en benutten van complementariteit is een belangrijk aspect van deze vaardigheid. 5. Opschalen en uitbreiden Wanneer een nieuwe dienst succesvol blijkt, is het waarschijnlijk dat een bedrijf deze innovatie meer wil benutten. Vanwege de ontastbare aard van diensten is het niet makkelijk om anderen (interne afdelingen, of externe markten) uit te leggen wat de dienst is en hoe hij precies geproduceerd dient te worden. In de praktijk blijkt het lastig om grip te krijgen op subtiliteiten die cruciaal kunnen zijn voor het succes van een dienst; het gebruik van standaardisatie helpt een bedrijf bij het opschalen ervan. Een merkenbeleid is een voorbeeld van een methode van externe communicatie die uniformiteit van de geleverde dienst ten goede komt. 6. Leren en aanpassen Om innovatief te blijven ondernemen sommige bedrijven activiteiten die hen helpen te reflecteren op hun huidige innovatieproces. Monitoring in de vorm ervaringen borgen en het verkrijgen van onderlinge feedback staat centraal bij dergelijke interne evaluaties. Zowel succesvolle als mislukte innovatiepogingen dienen aan een kritische blik onderworpen te worden. Naast het continue verwerven van relevante informatie betreft de vaardigheid ook het daadwerkelijk aanpassen van innovatie-activiteiten.

Box 4-2 De zes onderscheiden organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie

217


Wij hebben moeite met het bijhouden van actuele marktontwikkelingen en trends. Wij observeren en evalueren systematisch de behoeften van afnemers. We analyseren het werkelijke gebruik van onze diensten. Onze organisatie is goed in het onderscheiden van verschillende gebruikersgroepen en marktsegmenten. Op de hoogte blijven van veelbelovende nieuwe diensten en technologieën speelt een belangrijke rol in onze organisatie. Voor het identificeren van mogelijkheden voor nieuwe diensten maken we gebruik van diverse informatiebronnen. Wij houden in het oog welke nieuwe technologieën onze concurrenten gebruiken.

7-punts Likertschaal 1 = zeer mee oneens 7 = zeer mee eens

We zijn inventief in het bedenken van nieuwe diensten. Onze organisatie heeft moeite met het vertalen van ruwe ideeën naar levensvatbare diensten. Onze organisatie experimenteert met nieuwe dienstconcepten. Wij stemmen nieuwe dienstconcepten af op onze bestaande bedrijfsprocessen.


Onze nieuwe diensten kunnen we aanpassen aan de wensen van verschillende soorten klanten. Veel van onze nieuwe diensten zijn nieuwe combinaties van bestaande diensten. Wij kunnen nieuwe diensten gemakkelijk afstemmen op verschillende marktsegmenten. Onze organisatie is goed in het creëren van totaaloplossingen of gespecialiseerde oplossingen. We zijn in staat onze diensten modulair (in afzonderlijke op elkaar aansluitende elementen) aan te bieden. Wij creëren schaalvoordelen door aanvullende (complementaire) diensten te ontwikkelen.


Onze organisatie heeft moeite met het aangaan en onderhouden van samenwerkingsverbanden. Samenwerking met andere organisaties helpt ons bij het verbeteren of introduceren van nieuwe diensten. Onze organisatie is goed in het coördineren van diensteninnovatie-activiteiten waarbij meerdere partijen betrokken zijn.


Wij kunnen een eenmaal ontwikkelde nieuwe dienst goed uitrollen over de hele organisatie. Bij het ontwikkelen van nieuwe diensten houden we rekening met ons merkenbeleid. Onze organisatie houdt zich actief bezig met de promotie van haar nieuwe diensten. Nieuwe diensten brengen wij op de markt volgens een marketingplan. Wij vinden het lastig om een succesvolle nieuwe dienst op te schalen.


Wij evalueren het effect van onze innovatie-inspanningen. Onze organisatie reflecteert doelbewust op ondernomen innovatieactiviteiten. Medewerkers die betrokken zijn bij de ontwikkeling van nieuwe diensten geven elkaar regelmatig terugkoppeling. Op basis van recente ervaringen passen wij regelmatig de organisatie van ons innovatieproces aan.


Box 4-3 Vragenlijst organisatievaardigheden voor het managen van open diensteninnovatie:

218


Daarbij zijn de zes organisatievaardigheden wel aan de orde gekomen. De workshop beoogde primair de resultaten van de cases terug te koppelen en was niet ingericht als separate “organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatieworkshop” workshopbedrijven. Literatuur voor geïnteresseerden Eisenhardt, K. & Martin, J. 2000. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-21. Helfat, C., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. & Winter, S., 2007. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations, Blackwell Publishing, Malden. Hertog, P den. 2010. Managing Service Innovation: Firm-level Dynamic Capabilities and Policy Options. PhD-thesis, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam. Hertog, P, den, Van der Aa, W. & De Jong, M. 2010. Capabilities for managing service innovation: towards a conceptual framework. Journal of Service Management, 21(4): 490-514. Prahalad, C. & Hamel, G. 1990, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68 (3): 79-91. Teece, D. 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 (13): 1319-1350. Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7): 509-33.

APPM toegelicht, daarna wordt ingaan op de keuze voor verschillende alliantieportfolio inrichtingsbenaderingen, en het wordt afgesloten met aandachtspunten voor het gebruik van het APPM. Een organisatie staat primair voor drie keuzes met betrekking tot de configuratie: het bepalen de portfolio basisconfiguratie, vervolgens het inrichten van de set van samenwerkingspartners en het installeren van coördinatiemechanismen. Dat wil zeggen, een organisatie kan kiezen uit één van vijf portfolio basisconfiguraties: dominant exploitatie, dominant exploratie, en drie hybride configuraties (structureel, temporeel, parallel). Voor iedere variant geldt dat de gewenste inrichtings- en coördinatiemechanismen wezenlijk anders zijn. Tabel 4-2. geeft een overzicht. Een dominant exploitatiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich ideaal-typisch door een homogeen alliantieportfolio met vergelijkbare samenwerkingspartners en allianties. De governance structuur (equity – non-equity) is van ondergeschikt belang terwijl dienstenexploitatie doelstellingen ondersteund worden door organisationele diversiteit. Dit in tegenstelling tot procesexploitatie, wat baat heeft bij industriële diversiteit. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het zoeken van overlap binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn hoog en gericht op aansturing van individuele partners en de relatie tussen samenwerkingspartners. Leren is met name gericht op het optimaliseren van best practices in de alliantieportfolio, zodat maximaal geprofiteerd kan worden van de overlappende interdependenties tussen alliantiepartners.

De resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn van werkpakket 2 vormen de basis van het alliantieportfolio procesmodel (APPM). Het doel van het APPM is om managers verantwoordelijk voor alliantiebeleid te ondersteunen bij het maken van beslissingen omtrent de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio ten behoeve van diensteninnovatie. Dat wil zeggen, het helpt managers om een gefaseerde en systematische benadering te hanteren. Navolgend wordt eerst het

Een dominant exploratiegericht alliantieportfolio kenmerkt zich bij voorkeur door een heterogeen alliantieportfolio met een verscheidenheid aan samenwerkingspartners en allianties. Met betrekking tot dienstenexploratie is diversiteit in organisatiegrootte en nationaliteit gewenst, maar functionele diversiteit werkt contraproductief. Daarentegen is functionele diversiteit wel belangrijk voor procesexploratie. Selectie van nieuwe partners (en/of beëindiging van allianties) is derhalve gericht op het zoeken van differentiatie binnen de alliantieportfolio. De coördinatievereisten zijn relatief laag en gericht op het besturen van de individuele allianties en het absorberen en gebruiken van kennis. Mogelijke synergetische interdependenties tussen partners zijn van minder belang.

219


MANAGEN VAN PORTFOLIO’S VAN ALLIANTIES VOOR DIENSTENINNOVATIE (C1)


Een structurele alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een scheiding van de alliantieportfolio in twee delen: Een exploratief deel en een exploitatief deel. Elk portfolio deel wordt als zodanig ingericht en gecoördineerd. Extra aansturing is noodzakelijk om een snelle overdracht van innovaties ontwikkeld in het exploratieve deel naar het exploitatieve deel van de portfolio mogelijk te maken. Daarnaast is er een noodzaak voor simultane sturing op uitbuiten van die innovaties. De structurele benadering kan vorm krijgen door twee afzonderlijke alliantieportfolio’s te hanteren dan wel door de twee vormen van diensteninnovatie onder te brengen in afzonderlijke afdelingen. Hiermee bewerkstelligt een organisatie een gefocuste benadering ten aanzien van beide typen diensteninnovatie, waarbij zij tevens de geëigende culturen en structuren kan

aard te zijn, daar het bewerkstelligen van kruisbestuiving een tijdrovend en moeizaam proces kan zijn. Een temporeel ingerichte alliantieportfolio kenmerkt zich door een continue afwisseling van dominant exploitatie en dominant exploratie. Dit betekent dat afhankelijk van de focus op een bepaald moment de portfolio ingericht dient te worden overeenkomstig de doelstelling. Dit model is echter niet zonder risico’s. Het periodiek schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie wordt gecompliceerd door het feit dat beide vormen van diensteninnovatie het best renderen in verschillende organisatieculturen en zich laten kenmerken door verschillende processen. Daarnaast bestaat er een risico dat het tijdelijk focussen op één van beide typen diensteninnovaties een permanent

Tabel 4-2 De vijf dominante alliantieportfolio benaderingen

toepassen. Een voorwaarde voor succesvolle toepassing van deze vorm is dat de organisatie in kwestie in staat is om een succesvolle kruisbestuiving te bewerkstelligen tussen beide vormen van diensteninnovatie. Daarnaast dient de markt waarop een organisatie actief is niet te dynamisch van

220


karakter krijgt, hetgeen het tijdelijk schakelen naar een andere vorm compliceert. Een langdurige focus op exploitatieve diensteninnovatie kan bijvoorbeeld ertoe leiden dat de KIBS in kwestie belangrijke signalen uit de markt niet oppikt, en derhalve het belang van exploratieve diensteninnovatie onderschat. De temporele benadering is met name opportuun in een markt gekenmerkt door zogenaamde episodische veranderingen. Tevens vereist het een flexibel alliantieportfolio, waarbij snel nieuwe allianties kunnen worden aangegaan dan wel opgezegd. Aandachtspunt is derhalve dat de organisatie vaardigheden aanleert waarmee zij flexibel en adequaat wijzigingen kan doorvoeren in de alliantieportfolio. Een parallelle alliantieportfolio-oplossing kenmerkt zich door een inrichting die exploratie en exploitatie kenmerken combineert. Deze benadering levert als voornaamste voordeel op dat exploratie en exploitatie continu worden vormgegeven en in balans zijn. De praktijk laat echter zien dat het creëren van een dergelijke balans een complexe zaak is, waarbij de verleiding om de nadruk op één van beide vormen van leren te leggen continu aanwezig is. De parallelle benadering ten aanzien van het combineren van exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie lijkt met name opportuun in een situatie van hoge marktdynamiek waarbij de KIBS in kwestie snel moet kunnen schakelen tussen beide vormen van diensteninnovatie, waarbij dient te worden aangemerkt dat een dergelijke benadering om de nodige alliantiemanagement-vaardigheden vraagt. Tenslotte is het van belang te melden dat het APPM is ontwikkeld voor een afgebakende organisatie-eenheid, zoals bijvoorbeeld een businessunit van een onderneming of een zelfstandige organisatie. Vanuit ondernemingsniveau geredeneerd, betekent dit dat een business unit haar doelstelling bij voorkeur laat aansluiten op de ondernemingsdoelstellingen. Dit betekent ook dat AP-management beschouwd moet worden in het licht van de gehele onderneming. Concreet: •

221

Een onderneming kan een business unit inrichten om exploratieve dan wel exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een structurele oplossing op ondernemingsniveau, waarbij de portfolio van de business unit in dienst staat van de gehele onderneming.

•

•

Een onderneming kan een business unit inrichten om een combinatie van exploratieve en exploitatieve doelstellingen te realiseren. Dit is een parallelle oplossing op ondernemingsniveau. Een onderneming kan een business unit inrichten om door de tijd heen een balans te vinden tussen exploratieve en exploitatieve doelstellingen. Dit is een temporele oplossing op ondernemingsniveau.

Tool implementatie Het APPM is een management instrument, dat managers helpt beslissingen te nemen met betrekking tot de configuratie en coördinatie van de alliantieportfolio. Alhoewel de configuratie en coördinatie van een alliantieportfolio bepalend zijn voor het succesvol realiseren van diensteninnovatiedoelstellingen, toont het onderzoek tevens aan dat andere organisatiefactoren medebepalend zijn en derhalve afgestemd dienen te zijn met de alliantieportfolio. Teneinde deze afstemming expliciet te krijgen, bestaat het APPM uit een vijftal stappen (zie Tabel 4-3). Stap 1: Doelstelling Diensteninnovatie 2 Tijdens stap 1 bepaalt een organisatie haar doelstelling ten aanzien van diensteninnovatie. De keuze kan variëren tussen exploiterend (bijv. verbeteren bestaande diensten), explorerend (bijv. ontwikkelen nieuwe diensten) en een combinatie (hybride). De doelstelling vormt het uitgangspunt voor keuzes met betrekking tot fusies en overnames, organisatie-inrichting en de alliantieportfolio. Stap 2: Implementatie Diensteninnovatie Tijdens stap 2 bepaalt een organisatie de wijze waarop de doelstelling gerealiseerd gaat worden. Grofweg kan een organisatie voor drie varianten kiezen: interne ontwikkeling, fusies en overnames, en samenwerking (= allianties). Afhankelijk van bepaalde condities (bijv. gewenste snelheid, gebrek aan middelen/kennis en risicospreiding) kan er besloten worden allianties in te zetten als instrument om de diensteninnovatie-doelstellingen 2

Om het APPM hanteerbaar en gebruiksvriendelijk te houden is er gekozen om een onderscheid te maken tussen exploratie en exploitatie, ongeacht of het gericht is op diensten en/of processen.


te realiseren. Volgend op deze strategische keuze wordt het management van de alliantieportfolio belangrijk (configuratie en coördinatie). Daarnaast is het belangrijk om, indien gekozen voor een alliantieportfolio benadering, de interne organisatiestructuur en de fusie/overname strategie in kaart te brengen. Beide zijn van invloed op de effectiviteit van alliantieportfoliomanagement. Dat wil zeggen, deze drie organisatiekenmerken kunnen elkaar versterken of afzwakken.

Stap 4: Alliantieportfolio coördinatie Het doel van alliantieportfolio coördinatie is het ondersteunen van de configuratie, wat betekent dat coördinatiemechanismen moeten worden ingericht en ingezet in lijn met de portfoliodoelstelling. Deze mechanismen richten zich onder meer op: •

Stap 3: Alliantieportfolioconfiguratie Tijdens stap 3 bepaalt een organisatie de mate waarin de huidige inrichting van de alliantieportfolio overeenstemt met de gewenste inrichting van de alliantieportfolio. Een keuze kan gemaakt worden uit vijf ideaal-typische configuraties: •

•

•

•

•

Dominant exploitatie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploitatieve diensteninnovatie. Structureel: de structurele benadering kenmerkt zich door een structurele scheiding tussen exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie. Temporeel: deze benadering kan worden gedefinieerd als het afwisselen van exploratieve met exploitatieve fases op het vlak van diensteninnovatie. Deze benadering heeft als voornaamste voordeel dat de KIBS in kwestie niet continue haar aandacht hoeft te verdelen tussen beide vormen van diensteninnovaties, maar periodiek haar focus kan verleggen naar één van beiden. Parallel: deze benadering laat zich definiëren als het gelijktijdig balanceren van exploratie en exploitatie in één alliantieportfolio of organisatieonderdeel. Dominant exploratie: de alliantieportfolio is expliciet gericht op het genereren van exploratieve diensteninnovatie.

Afhankelijk van de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie kunnen initiatieven ontwikkeld worden om de alliantieportfolio aan te passen. Leidend voor deze initiatieven zijn de resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve onderzoekslijn (zie paragraaf 5.2 voor een toelichting).

222

•

•

Relationele instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijke vertrouwensbasis en betrokkenheid. Gezamenlijke sessies, adviesbijeenkomsten, wederzijdse producttraining zijn voorbeelden van instrumenten. Kennis instrumenten: het creëren van een gemeenschappelijk kennisplatform waar partners kennis creëren, delen, en toepassen. Het vastleggen van ervaringen in documenten/ guidelines, het opzetten van on-line en off-line kennisplatforms, het communiceren van kennis en het coachen van partners zijn voorbeelden van instrumenten. Besturingsinstrumenten: het installeren van beloningsen evaluatiemechanismen bedoeld om partners te motiveren om samen te werken. Naast compensatie en evaluatie instrumenten gehanteerd in een bilaterale samenwerking kunnen instrumenten zoals gemeenschappelijke evaluaties en toegang tot kennis niet onderdeel van een samenwerking, ingezet worden.

Alliantieportfolio coördinatie is dus altijd van belang echter afhankelijk van de doelstelling kan een focus gelegd worden. Coördinatie in een exploratie gerichte alliantieportfolio is bij voorkeur gericht op relationele en kennisinstrumenten. De aansturing is gericht op flexibiliteit met een focus op het absorberen en uitnutten van kennis aanwezig bij de samenwerkingspartners. Het is aan de organisatie om opgedane kennis te combineren en te gebruiken voor diensteninnovatie. Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en uitwisseling van kennis tussen één partner en de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze activiteiten en zijn voornamelijk procesgericht. In tegenstelling, coördinatie in een exploitatie gerichte alliantieportfolio is bij voorkeur gericht op kennisen besturingsinstrumenten. De aansturing is gericht op beheersing en controle met een focus op het creëren van synergie tussen de samenwerkings-


partners (d.w.z.. kapitaliseren op interdependenties). Kennisinstrumenten richten zich op de creatie en transfer van kennis tussen partners in het belang van de organisatie. De besturingsinstrumenten ondersteunen deze activiteiten en zijn uitkomstgericht (meten = weten). De relationele instrumenten zijn belangrijk om betrokkenheid en vertrouwen te creëren. Stap 5: Alliantieportfolio evaluatie Tijdens stap 5 evalueert een organisatie de prestatie van de alliantieportfolio (d.w.z. mate van realiseren diensteninnovatie-doelstelling). Een gebalanceerd evaluatiesysteem omvat de prestaties van de individuele partners, de totale alliantieportfolio en leidt tot initiatieven gericht op het optimaliseren van de portfolio-inrichting en coördinatie.

Portfolio Requirement Scan Ter ondersteuning van het uitvoeren van de APPM processtappen 1-3 door een organisatie wordt in appendix E de “Portfolio Requirement Scan” (PRS) gepresenteerd. De PRS bevat een set van vragen die nader ingaan op de kernelementen van het APPM: diensteninnovatie strategie, fusies en overnames, organisatie-inrichting en portfolioconfiguratie. De antwoorden op de vragen worden vertaald in een visuele weergave van de huidige en gewenste situatie, als ook een bijpassend advies. Door het doorlopen van de stappen 1-3 van het APPM ontstaat inzicht in de gewenste portfolioconfiguratie.

Tabel 4-3 Schematische weergave alliantieportfolio procesmodel (APPM)

223


Tool verspreiding Alliantieportfolio-management op basis van het in dit hoofdstuk besproken procesmodel stelt verantwoordelijke managers in staat de inrichting en coördinatie van de alliantieportfolio systematisch te benaderen. Het APPM omvat alle activiteiten gericht op het optimaliseren van de efficiency en effectiviteit van de alliantieportfolio in het licht van diensteninnovatie. Deze activiteiten hebben onder meer betrekking op: •

Het optimaal inrichten van de alliantieportfolio door het succesvol formeren, managen, en beëindiging van samenwerkingsrelaties

•

Het optimaal coördineren van de alliantieportfolio, waarbij een keuze gemaakt kan worden uit relatie-, kennisen besturingsinstrumenten

Randvoorwaarden waar managers echter rekening mee moet houden zijn onder meer: •

De organisatie heeft voldoende kennis en kunde op het gebied van het formeren, managen, en beëindigen van allianties.

•

De organisatie past het APPM model toe op een afgebakende organisatorische eenheid met een heldere diensteninnovatiedoelstelling.

•

De resultaten worden gebruikt om beslissingen te informeren en dialoog te stimuleren.

Tool evaluatie Datum van de workshop

21 juni 2012

Deelnemers

35

Om een duidelijker inzicht te krijgen in het managen van allianties zijn op donderdag 21 juni ongeveer 35 specialisten (alliantiemanagers, dga’s, ceo’s) vanuit verschillende bedrijfstakken bijeengekomen. Prof. Dr. Ard-Pieter de Man startte de bijeenkomst, met als onderwerp diensteninnovaties in organisaties en de rol van het alliantieportfolio hierin. Prof. De Man vertelt over het gedane onderzoek en legt uit hoe een organisatie zijn alliantieportfolio kan

224

aanpassen om voor optimale diensteninnovatie te zorgen. Hier wordt uitgegaan van een exploitatieve versus exploratieve aanpak. Resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op grootschalig kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder IT bedrijven, media bedrijven en ingenieurs bureaus. De resultaten van dit onderzoek leiden tot 3 strategieën die gebruikt kunnen worden om het alliantieportfolio te managen, waarbij de tendens richting een parallelle scheiding van de exploitatie en exploratie allianties waarneembaar lijkt. Na de presentatie van het onderzoek wordt het woord gegeven aan de alliantiemanager van INNOIT. Hij voorziet in een meer praktische insteek op het onderzoek door te vertellen over zijn ervaring in het managen van allianties bij INNO-IT Benelux. Zijn verhaal maakt duidelijk dat bedrijven, zoals INNO-IT, druk bezig zijn om hun allianties zo goed mogelijk te managen. Dit onder andere door het alliantie departement waar hij leiding aan geeft, en waar de focus ligt op het professionaliseren van het alliantie management. Dr. Brian Tjemkes, werkend aan de Vrije Universiteit Amsterdam, linkt vervolgens deze praktijkvoorbeelden aan een tool welke vanuit de theorie en de inzichten uit het onderzoek ontwikkelt is. Deze tool biedt organisaties de mogelijkheid om op een geïnstitutionaliseerde manier te kijken naar het managen van hun alliantieportfolio. Hieruit volgt een stappenplan welke gebruikt kan worden om zowel het alliantieportfolio aan te passen als ook de manier waarop zij dit alliantieportfolio coördineren. Hij legt uit dat deze aanpak voor vele bedrijven interessant kan zijn, zeker omdat onderzoek aantoont dat veel bedrijven wel praten over het managen van hun alliantieportfolio, maar dat hier in de praktijk vaak weinig van terecht komt. Vanuit het publiek komen veel vragen over de besproken onderwerpen. Zo wordt er gediscussieerd over de definitie van een alliantie en worden gestelde bevindingen vergeleken met de praktijk ervaring van de aanwezige participanten. Het is hieruit op te maken dat de bevindingen tot veel discussie leiden en dat vanuit zowel in de praktijk als de academische wereld nog genoeg ruimte ligt voor verdere diepgang. De sfeer toont in ieder geval aan dat men het interessant vind om de verschillende werelden bij elkaar te brengen om zo meer kennis te vergaren.


PROCESMATIG INNOVEREN IN DIENSTEN (C2)

Theorie en tool ontwikkeling Creatieve ideeën hebben uitvoering nodig. Een heleboel uitstekende concepten floppen fenomenaal doordat de implementatie niet in orde is. Maar ook omdat samenwerking met toeleveranciers, ook in het R&D proces, niet goed gestructureerd en georganiseerd is. Het gedetailleerd bestuderen van alledaagse organisatieprocessen in succesvolle ondernemingen kan erg waardevol blijken. Het gebruik van de ook in de wetenschap veel beschreven filosofie en methodiek van Lean kan hierbij van waarde zijn (zie o.a. Womack & Jones, 1996; Seddon, 2003, 2010). Lean bevat als toolbox (zie o.a. Bicheno & Holweg, 2009) diverse aanknopingspunten om samenwerking te optimaliseren, met de uiteindelijke klantwaarde als centrale spil. De rol en opstelling/ benadering van het management is echter van groot belang voor het succes op de lange termijn (zie o.a. Emiliani (2007) voor verhandelingen ten aanzien van sustainability). De tool probeerde deelnemers aan te spreken op de volgende aspecten: “Bent u een creatieve leider die structuren en processen vervelend vindt? Hoe weet u hoe goed u het doet in vergelijking met de concurrentie? Het verbeteren van processen is zowel kunst als kunde. Deze workshop richt zich op het verbeteren van organisatieprocessen waarbij externe bronnen betrokken zijn. Met welke essentiële zaken moet u rekening houden? Kan samenwerking leiden tot het stelen van uw organisationele kennis door de concurrent? Welke technieken zijn er beschikbaar om de uitvoering van innovatiestrategieën te stroomlijnen en externe relaties te coördineren?” De workshop is namelijk bedoeld voor leidinggevenden en ondernemers die zich oriënteren op manier om effectief en gestructureerd samen te werken met andere partijen om tot open innovatie te komen. De workshop duurt ongeveer 4 uur. Er kunnen van 8 tot maximaal 12 personen deelnemen. De workshop zal worden gegeven door Joost Kerkhofs in samenwerking met Marco Koet. Tool implementatie Implementatie van de tool gaat middels een workshop als eerste awareness sessie. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een spelsimulatie. Dit moet het bewustzijn verhogen door consequenties te ervaren van niet-procesmatig werken versus wel-

225

procesmatig werken (zie ook hoofdstuk 3.2 omtrent het effect van consequenties op menselijk gedrag) Achtergrond: Procesmatig werken kan helpen om creativiteit, samenwerking en innovatie te structureren en bundelen om dit duurzaam effectiever te maken. Uiteindelijk gaat het bij procesmatig werken om optimaal waarde in de keten toe te voegen ten behoeve van een tevreden klant. Dat gebeurt niet alleen in het directe klantcontact, maar juist ook aan “de achterkant” van de organisatie. Daaronder valt ook de ontwikkeling van datgene waar het voor de klant om draait: een product of dienst die aansluit bij een behoefte. Nu Nederland steeds meer ontwikkelt richting een dienstverlenende economie zien we dat innovatie steeds minder plaats vindt in traditionele R&D-afdelingen. Er is een verschuiving waar te nemen naar samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Innovatie vindt steeds meer plaats in clusters. Zie bijvoorbeeld het effect van Silicon Valley en de regio Eindhoven (High Tech Campus). Dit is tevens ingegeven door de trend van outsourcing (uitbesteden van zaken die niet tot de kernactiviteit behoren) en e-business (automatisering die de waardeketen integreert en faciliteert). De tool beoogt de deelnemers bewust te maken van het verschil tussen niet-procesmatig en wel procesmatig samenwerken. Dat gebeurde aan de hand van de Lean methodiek, in de vorm van een spelsimulatie genaamd ‘De LeanBank’, i.s.m. licentiehouder MKPC. Opzet van de workshop: 1. Kennismaking / vaststellen ervaringsniveau publiek.

kennis

en

2. Doelstelling workshop duidelijk maken: Leren en ervaren wat Lean principes kunnen betekenen voor de deelnemers. Benoemen van output: “Wat u heeft geleerd als u hier straks weggaat”. 3. Inleiding: casus in vorm van anekdote. Dit dient als voorbeeld om de ‘pijn’ bloot te leggen en herkenning bij publiek te kweken zodat men dit kan relateren aan eigen organisatie. 4. Spelsimulatie ‘De LeanBank’, o.l.v. trainer Marco Koet. Verdeling van groep in de rollen van het spel. 5. Samenvatting, conclusies. We stellen gezamenlijk vast wat de leerpunten en –


momenten zijn die de deelnemers hebben ontdekt. 6. Feedback (vragen wat publiek ervan vond) en Afsluiting. 7. Borrel / Gelegenheid tot netwerken. Doelgroep De workshop is bedoeld voor leidinggevenden en ondernemers die zich oriënteren op manieren om effectief en gestructureerd samen te werken met andere partijen om tot open innovatie te komen. Tool verspreiding De tool is het best te verspreiden middels het netwerkprincipe. In dit geval gebeurde dat via het netwerk van MeerBusiness Amsterdam. Tool evaluatie Datum van de workshop

20 januari 2012

Deelnemers

12

De hierboven gepresenteerde structuur is ook gevolgd. Na de kennismaking volgde een korte theoretische introductie. Vervolgens volgde de spelsimulatie. Gestart werd met een spelronde waarin de groep heeft ervaren hoe het is om niet op een procesmatige manier samen te werken. Uiteraard volgde daarna uitleg over Lean principes hoe dat beter kan. Men gaat deze principes dan ook toepassen in de volgende ronde en ervaren hoe dat werkt. Hoewel het voorbeeld een aantal ‘boekjaren’ (spelronden) van een bank betreft, besefte iedereen door deze ervaring dat het beter moet kunnen (ronde 1) en ervaren dat dit ook echt kan (laatste ronde). De link naar de eigen situatie en het innovatieproces legde iedereen wel. Daar waar nodig heeft de spelleiding deze analogie eventueel nog verduidelijkt in de plenaire terugkoppeling, maar meestal bleek dit niet nodig. Er waren 12 deelnemers, uit verschillende organisaties. Deze organisaties zijn al met elkaar verbonden. Ze zijn van plan om gezamenlijk een marktpropositie aan te gaan bieden waarin ze hun krachten bundelen. De vraag was echter hoe ze zich konden organiseren om dit niet alleen éénmalig op te tuigen, maar dit ook structureel in stand te houden. En in de toekomst dus ook de

226

propositie op een goede manier aan te kunnen blijven passen aan de veranderende marktomstandigheden en klantwensen. Na afloop van de workshop hebben de deelnemers naar eigen zeggen op een ontspannen manier een concreet beeld van de mogelijkheden van Lean gekregen. Zij hebben gezien wat de voordelen zijn om er gebruik van te maken en hoe men deze kan vertalen naar de eigen werkomgeving inzake het thema open innovatie. Daarnaast leverde deze workshop hen ook gewoon een leuke, leerzame middag op waarin men persoonlijk de kracht van teamwork heeft ervaren. In onze workshop ontdekten de deelnemers dat ze snel ingrijpende verbeteringen kunnen realiseren. En dat Lean niet alleen succesvol is in productieomgevingen, maar dat de principes van Lean ook uitstekend toepasbaar zijn in de dienstverlenende sector. De ervaring met de simulatie was dat wat zich afspeelt in deze workshop sterk overeenkomt met wat zich voordoet tijdens verbeterprojecten bij hen op de werkvloer. 4. CONCLUSIE Op basis van ons vooronderzoek naar bestaande management tools voor diensten innovatie (Appendix A) hebben we geconstateerd dat ze niet echt goed werken voor open diensten innovatie. Naast het feit dat ze maar beperkt rekening houden met het open karakter, waren die bestaande tools ook niet geschikt om de problematiek rond het gedistribueerde karakter van diensten innovaties binnen de organisaties te adresseren. Als laatste kwam naar voren dat de dienstverlener als gebruiker van high-tech, hetgeen in de cases sterk naar voren kwam, niet in de bestaande innovatie tools verwerkt was. Daarom hebben we gekozen voor een meer fundamentele aanpak waarin op basis van innovatie theorie (Crossan & Apaydin, 2010) enerzijds en problemen rond open diensten innovatie anderzijds, een probleem gerichte benadering voor management tools is ontwikkeld en gebruikt. Daarin hebben we zes probleemgebieden gedefinieerd. Die probleemgebieden zijn onderverdeeld naar drie problemen rond exploratieve innovaties en drie problemen rond exploitatieve innovaties.


Wat betreft open diensteninnovaties met een exploratief karakter gaat het om de volgende drie problemen waarmee managers van dienstverleners geconfronteerd worden. Ten eerste, een open houding waarin nieuwe ideeën en kansen voor samenwerking ontdekt kunnen worden, die kunnen leiden tot open diensten innovatie. De door ons ontwikkelde en geteste netwerk tool bleek tijdens de workshop nuttig te zijn voor de diensten managers. Door reflectie op hun bestaande netwerk kregen ze inzicht om zo te netwerken dat ze met beperkte inspanning een persoonlijk netwerk kunnen opbouwen dat toegang geeft tot zoveel mogelijk nieuwe informatie. Deze management tool geeft duidelijke richtlijnen welke potentiële contacten aan te gaan, welke contacten te onderhouden en ook welke contacten van minder belang zijn. Het tweede probleem voor managers van diensten die streven naar open innovaties is de uitdaging de complexiteit van de omgeving terug te brengen tot een beperkt aantal trends en na te gaan hoe middels samenwerking verschillende strategische opties afgewogen kunnen worden. Scenarioplanning bleek een goed instrument om dit soort strategische keuzes ten behoeve van open diensten innovaties te maken. Hoewel tijdens de workshop geen definitieve keuzes zijn gemaakt om bepaalde diensteninnovaties te ontwikkelen, was de workshop van groot belang om dat keuze proces te vereenvoudigen en terug te brengen tot een duidelijke richting. Bij veel dienstverleners blijkt het gebruik van de nieuwste technologische oplossingen een cruciaal te zijn. Het is dan belangrijk de strategie ten aanzien van het gebruik van die technologie en de mogelijke partners die daarbij van belang zijn te bepalen. Bij zo’n stap kan scenarioplanning zeer nuttig zijn.

partnerschap portfolio tool biedt houvast bij dit soort afwegingen, zo bleek tijdens de workshop. Bij de implementatie van open diensten innovaties komen een aantal exploitatie problemen naar voren. Ook hier hebben we drie typen problemen onderkend, verdeeld over de drie organisatie niveaus van individueel, naar strategisch niveau en als derde het proces niveau. Het probleem op het individuele niveau betreft de uitdaging om alle betrokken front-line medewerkers bij de implementatie te betrekken en het ‘not-invented here’ syndroom te voorkomen. Het gedistribueerde karakter bij diensten innovaties maakt deze problematiek uitermate relevant en ook anders dan bij innovaties door industriële bedrijven. Het door ons ontwikkelde gedragsverandering tool biedt uitkomst, omdat die direct ingrijpt op de motivatie van front-line medewerkers om hun gedrag te richten op het slagen van de diensten innovaties. Deze management tool is het voorbeeld van evidence-based en bij de workshop kwam naar voren dat bij een systematische aanpak van de tool gericht op het stimuleren van het gewenste gedrag significante resultaten geboekt kunnen worden. Het tweede probleem is strategisch van aard. Hoe kunnen de ervaringen met de diverse samenwerking relaties ontwikkeld worden tot organisatorische vaardigheden die de basis kunnen vormen van een competitive advantage. Bij open diensten innovaties is samenwerking met afnemers in de vorm van co-productie en samenwerking met andere aanbieders middels bundelen van diensten belangrijke innovatie vormen. Co-productie en bundelen zijn twee voorbeelden van vaardigheden die ontwikkeld kunnen worden. De door ons ontwikkelde tool biedt aanknopingspunten om die vaardigheden te bepalen en na te gaan welke investeringen nodig zijn om die vaardigheden zo te ontwikkelen en verankeren in de organisatie dat ze niet alleen uniek zijn, maar ook moeilijk te imiteren zijn door concurrenten.

Het derde probleem voor managers bij open diensten innovatie betreft het managen, beheersen en optimaliseren van het portfolio van partners. Door het grote aantal partner waarmee wordt samen gewerkt kan de samenstelling van dat portfolio grote invloed hebben op het succes om gezamenlijk te komen tot de ontwikkeling van diensten innovaties. Zo zal een grotere diversiteit van het portfolio een positief effect hebben op het exploratieve karakter van de innovatieinspanningen. Maar hoe groter die diversiteit, hoe moeilijker het zal zijn om die samenwerking gestalte te geven. Kennisuitwisseling wordt bijvoorbeeld moeilijker bij grotere onderlinge verschillen. De

Als laatste probleem voor managers die open diensten innovatie nastreven is een coördinatieprobleem. Afstemming tussen front-office en back office is cruciaal voor de customer experience, voor kennis over en analyse van klanten, maar ook voor de efficiency van de organisatie. Die afstemming moet in veel gevallen opnieuw ontworpen worden en het management tool van procesmatig innoveren kan daarbij behulpzaam zijn, zo is gebleken bij de workshop over procesmatig innoveren.

227


De ervaringen van de deelnemers bij de workshops waren zeer positief. De door ons ontwikkelde management tools voor open diensten innovatie kunnen toegepast gaan worden. Ze zijn vrij voor gebruik door anderen. Bij de verspreiding van de tools moeten wel twee kanttekeningen gemaakt worden. Ten eerste, bij de workshops bleek dat regelmatig een beroep gedaan moest worden op gerelateerde achtergrond kennis van de docenten. Algemene management vraagstukken over motivatie van werknemers, de verhouding tussen intern en extern en hoe in te spelen op de vraag van consumenten kwamen regelmatig naar voren. Het vereist een zekere discipline om die bredere vraagstukken telkens terug te brengen tot de discussie rond de specifieke problematiek van open

diensten innovatie. Het tweede aandachtspunt betreft de bepaling van het probleem en dus de keuze voor een bepaalde tool. In de praktijk bleek dat er vaak meerdere problemen tegelijk spelen. Het is dan belangrijk dat eerst bepaald moet worden welke probleem als eerste aangepakt moet worden. Daar kan dan een management tool bij gekozen worden. De effectiviteit van de management tool wordt mede bepaald door de juiste selectie van een van de zes probleem gebieden.

228


REFERENTIES Alavosius, M. P., & Sulzer-Azaroff, B. (1986). The Effects of Performance Feedback on the Safety of Client Lifting and Transfer. Journal of Applied Behavior Analysis, 19(3), 261. Alavosius, M. P., & Sulzer-Azaroff, B. (1990). Acquisition and Maintenance of Health-Care Routines as a Function of Feedback Density. Journal of Applied Behavior Analysis, 23(2), 151. Barlow, D. H., Hayes, S. C., & Nelson, R. O. (1984). The Scientist Practitioner: Research and Accountability in Clinical and Educational Settings. New York: Pergamon Press. Bicheno, J., & Holweg, M. (2009). The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation: Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering (PICSIE) Books. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Catania, A. C. (2006). Learning Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

(5th

ed.).

Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. Watertown: HBS Press. Connellan, T. K. (1978). How to Improve Human Performance: Behaviorism in Business and Industry. New York: Harper & Row. Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A MultiDimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47(6), 1154-1191. Daniels, A. C. (2000). Bringing out the Best in People. New York: McGraw-Hill. Daniels, J., & Daniels, A. C. (2004). Performance Management. Atlanta: Performance management publications. De Man, A. P., Hoogduyn, C., & Dekkers, K. (2009). De Implementatie Van Open Innovatie: Wat Is De Stand Van Zaken? Holland Management Review, 2-8.

229

Den Hertog, P., Van der Aa, W., & de Jong, M. W. (2010). Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework. Journal of Service Management, 21(4), 490-514. Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Emiliani, B. (2007). Real Lean: Understanding the Lean Management System: The Center for Lean Business Management, LLC. Hansen, M. T., & Birkinshaw, J. (2007). The Innovation Value Chain. Harvard Business Review, 85(6), 121-130. Hawkins, R. P. (1986). Selection of Target Behaviors. In R. O. Nelson & S. C. Hayes (Eds.), Conceptual Foundations of Behavioral Assessment (pp. 331-385). New York: Guilford. Johnston, J. M., & Pennypacker, H. S. (2008). Strategies and Tactics of Behavioral Research (3rd ed.). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Kerkhofs, J. (2010). De Kracht Van Consequenties. HRStrategie, 5, 14-16. Kim, P., & Aldrich, H. (2005). Social Capital and Entrepreneurship. Hanover, MA: Now Publishers Inc. Kirkpartrick, D. (1959). Techniques for Evaluating Training Program. Journal of the American Society for Training and Development, 13(11), 3-9. Mayer, G. M., Sulzer-Azaroff, B., & Wallace, M. (2012). Behavior Analysis for Lasting Change (2nd ed.). Chicago: Holt, Reinhart and Winton. McFadyen, M. A., & Canella Jr., A. A. (2004). Social Capital and Knowledge Creation: Diminishing Returns of the Number and Strength of Exchange Relationships. Academy of Management Journal, 47(5), 735-746. Nickerson, J. A., & Zenger, T. R. (2004). A Knowledge-Based Theory of the Firm - the Problem-Solving Perspective. Organization Science, 15(6), 617-632. Normann, R. (2000). Service Management: Strategy and Leadership in Service Business: Wiley.


Pavlov, I. P. (1927). Conditioned Reﬂexes: An Investigation of the Physiological Activity of the Cerebral Cortex. London: Oxford University Press. Rietdijk, M. M. (2009a). Gedragsverandering in Organisaties. Hoe Het Beste Van Mensen Gedaan Te Krijgen. Assen: Van Gorcum. Rietdijk, M. M. (2009b). Organisaties Conditioneren. De Invloed Van Beloning En Straf Op Werkprestaties. Amsterdam: VU University Press. Rietdijk, M. M. (2010, 1 juni). Nederland Handhaaft De Euro. De Situatie Loopt Uit De Hand. Het Financieele Dagblad. Rietdijk, M. M., & Van Winden, M. T. (2003). Slag Om De Toekomst. Bedrijfsstrategieën Voor Goede En Slechte Tijden. Amsterdam: Balans. Rousseau, D., & McCarthy, S. (2007). Educating Managers from an Evidence-Based Perspective. Academy of Management Learning and Education, 6(1), 84-101. Rousseau, D. M. (2006). Is There Such a Thing as "Evidence-Based Management"? Academy of Management Review, 31(2), 256-269.

Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: MacMillan. Stam, W., & Elfring, T. (2008). Entrepreneurial Orientation and New Venture Performance: The Moderating Role of Intra- and Extraindustry Social Capital. Academy of Management Journal, 51(1), 97-111. Stromer, R., McComas, J. J., & Rehfeldt, R. A. (2000). Designing Interventions That Include Delayed Reinforcement: Implications of Recent Laboratory Research. Journal of Applied Behavior Analysis, 33(3), 359. Van der Aa, W., & Elfring, T. (2002). Realizing Innovation in Services. Scandinavian Journal of Management, 18(2), 155-171. Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York: Wiley. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Beyond Toyota: How to Root out Waste and Pursue Perfection. Harvard Business Review, 74, 140-172.

Ruef, M. (2002). Strong Ties, Weak Ties and Islands: Structural and Cultural Predictors of Organizational Innovation. Industrial and Corporate Change, 11(3), 427-449. Rynes, S. (2007). Editor's Foreword: Tackling the "Great Divide" between Research Production and Dissemination in Human Resource Management. Academy of Management Journal, 50(5), 985-986. Schneider, W. (1985). Training High-Performance Skills: Fallacies and Guidelines. Human Factors, 27(3), 285-300. Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: John Wiley. Seddon, J. (2003). Watch out for the Toolheads. In Freedom from Command and Control. Buckingham: Vanguard Press. Seddon, J. (2010). Debate: The Moral of Morale. Public Money & Management, 30(6), 329-330. Skinner, B. F. (1938). The Behavior of Organisms: An Experimental Analysis. New York: Appelton.

230


APPENDIX A | OVERZICHT BESTAANDE INNOVATIE MANAGEMENT TOOLS In deze bijlage worden verschillende modellen met betrekking tot dienstinnovatie kort behandeld. De meeste behandelde modellen zijn afkomstig uit het overzicht van Excer (2009). In dit overzicht worden de modellen onderverdeeld in vier verschillende groepen, namelijk: oriëntatie, dienstontwikkeling, exploitatie en bredere procesfocus. In deze bijlage wordt dezelfde volgorde gehanteerd. Uit alle groepen worden hier modellen besproken. Daarnaast wordt er ook gekeken naar de plaats van het model in de hiërarchie, daarmee wordt bedoeld of het model innovaties benaderd vanuit een strategisch, tactisch of operationeel niveau. Er is expliciet voor gekozen om alleen modellen te behandelen die innovatie op een tactisch of strategisch niveau benaderen. Elk model wordt apart behandeld. ORIËNTATIE

Heuristic Redefinition Dit is een visuele aanpak voor “focusing en scoping” van een innovatieproject op de juiste plaats in een geheel systeem, waardoor er duidelijkheid bestaat over de plaats van het project in het geheel. Het model is vooral relevant in situaties wanneer de uit te voeren innovatie is duidelijk is gedefinieerd, of erg breed is en moet daarom beter gespecificeerd worden. Dit model is zeer geschikt voor innovatie managers die hun innovatie portfolio samenstellen. Het model bestaat uit verschillende stappen. Stap 1: Als eerst moet het volledige systeem van een bedrijfsproces gevisualiseerd worden. Het is belangrijk dat alle belangrijke elementen duidelijk worden weergegeven. De auteurs adviseren dit vooral niet elektronisch te doen. En hoe nauwkeuriger en uitgebreider alle elementen worden weergegeven, hoe groter de kans is dat men mogelijkheden ziet voor innovatie. Stap 2: Geef alle gevisualiseerde elementen een label met daarop hoe ze de uit te voeren innovatie beïnvloeden. Stel de vraag: Hoe beïnvloedt dit element de uit te voeren innovatie of de uitkomsten van de uit te voeren innovatie?

231

Bestudeer ook de relaties tussen de elementen door vragen te stellen als: wat is de relatie?, hoe beïnvloeden ze elkaar?, zijn er wetenschappelijke of natuur wetten van op toepassing. Stap 3: Creëer probleem stellingen voor elk element. Stel voor elk element de vraag: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat (Probleem Stelling) zodat (uit te voeren innovatie) kan worden verwezenlijkt. Stap 4: Kies de beste elementen voor innovatie. De stap is om prioriteiten aan te geven. Plaats alle probleem stellingen in een matrix en beoordeel ze op de volgende punten: kans op realiseren van uit te voeren innovatie, moeilijkheid van implementatie en verwachte impact van uit te voeren innovatie. Resultaat: een duidelijk overzicht van wat te doen en waar. Voor meer informatie: Silverstein, D., Samuel, P. en DeCarlon, N. (2009) The Innovators Toolkit: 50+ Techniques for Predictable and Sustainable Organic Growth. Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons Inc Innovation Architecture Innovation Architecture (IA) is een methode om de innovatiestrategie vanuit een overkoepelende view te herformuleren. IA heeft drie dimensies: object knowledge, methodological knowledge en meta knowledge. Voor meer informatie: Sato, R. and Fukunaga, Y. (2008). Managing Innovation for Service Through Systems Concepts. Systems Research and Behavorial Science, 25 (5), 627-635 Strategy Canvas Een strategy canvas is een grafiek waarbij op de horizontale as de factoren zijn geplot waarop een organisatie met haar concurrenten concurreert. Op de verticale as staat bijvoorbeeld het begrip prijs of waarde, variërend van laag tot hoog. Op die manier kan een organisatie een grafiek opstellen van hoe zij over de hele linie opereert. Organisaties die zich in een red ocean strategie bevinden zullen een strategiecanvas hebben die nagenoeg identiek is aan die van hun concurrenten. Organisaties in een blue ocean hebben een afwijkende strategie canvas.


waarde (economische output) creëert. Voor meer informatie: Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Massuchusetts: Harvard Business School Press. Fitzsimmons Service Concept Profile Dit is een methode om een dienstenconcept te creëren en te vergelijken met diensten van concurrenten. Er zijn vier hoofdelementen: Value, Form and Function, Experience en Outcome. Het invullen van het model is ook een goed manier om inconsistenties te ontdekken tussen de boodschap naar de klanten en de eigenlijk geleverde dienst. Flikkema Service Development Framework De afbeelding hierboven verduidelijkt dit. De afbeelding toont de strategy canvas van de Nintento Wii (blauw), de Playstation 3 (groen) en de XBOX 360 (oranje). Je ziet dat de PS3 en de XBOX360 een nagenoeg identieke strategy canvas hebben. Die van de Nintendo Wii wijkt duidelijk af, wat impliceert dat Nintendo WII een blue ocean in de gaming industry heeft weten te creëren. Bron: http://www.martinkloos.nl/2008/02/01/blueocean-strategy-how-to-create-uncontested-marketspace-and-make-the-competition-irrelevant/

Dit is een uitgebreid framework voor het ontwikkelen van nieuwe diensten. Het model moet worden benaderd vanuit het oogpunt van de leverancier. Het model onderscheidt de zogenoemde STEEPV factoren als drivers van service development. De factoren zijn: Social, Technological, Economic, Environmental, Political and Value-Ethical. Deze drivers hebben invloed op: klantenbehoeftes, bedrijfsprocessen (verandering of nieuwe intenties  leren  resource ontwikkeling),

Voor meer informatie: http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_ca nvas.html DIENSTONTWIKKELING

Chesbrough Business Model as a Cognitive Map Model dat technologische en economische implicaties weergeeft. Het laat zien hoe de vertaling van technologische input naar een business model en het gedrag van leveranciers en concurrenten. De basis uitkomst van het model is: Service Development. Zoals zichtbaar in het hieronder staande model, zien de auteurs Service Innovation en New Service Development als specifieke vormen van Service Development. Service Development wordt beschreven als: “the preparation and execution of divergent attempts to transform constructed, known and unknown realities. This requires changes in the employed

232


resources, competences or capabilities, supposed to enable the realization of a service firm’s transformational intentions. Service development is driven by changing transformational intentions and it is a consequence of for example customer feedback, failing transformational efforts, learning processes or the mobility of human resources. Service development is not limited to the expansion and differentiation of transformational processes. On the contrary, it implies in various cases its standardization or simplification”. De auteurs melden daarnaast dat Service Development een vaak niet gemanaged, gebudgetteerd of een gecontroleerd proces is. Service Innovation wordt als volgt gedefinieerd: “technological innovation in service firms’ and to distinguish product innovation from process innovation despite the simultaneity of the production and consumption of services. Product innovation in service firms is conceptualized as ‘the exploitation of a new technology enabling a new service or a new way, at least new to the firm, of exploiting an existing technology, announced as a new service’. Process innovation or delivery innovation (Tidd, Bessant and Pavitt 2005, Preissl 2000) is conceptualized as the adoption and reinvention of a new technology, and its application or the production of a new technology and its application, in both cases aimed at improving existing services”. En New Service Development als: “We consider new services as the output of budgeted NSD processes (see Johne and Storey (1998) for a

233

comprehensive review of the NSD literature), requiring demonstrable investments at the firm level, and conceptualize a new service as ‘a uniquely marked, intangible offer, announced as a new product or service, which is sold separately and cannot be traded by customers”. Voor meer informatie en voorbeelden: http://dspace.ubvu.vu.nl/bitstream/1871/12694/5/74 83.pdf Function Structure Function Stucture van Silverstein et al. (2009) is een methode om een gehele design functie (input en output) van een dienst op te breken in

verschillende werkbare subfuncties. Input en output worden allebei onderverdeeld in: informatie, materiaal en energie. De taak die moet worden vervuld staat centraal in het model. De auteurs adviseren om de function structure in te vullen met een ervaren engineer.


Om de methode effectief toe te passen worden er vier verschillende stappen onderscheiden. 1. Design Problem: hier moet de vraag worden gesteld, wat moet het systeem precies uitvoeren? 2. Inputs en Outputs: voor deze stap moeten eerst alle input worden opgeschreven die het systeem nodig heeft om te functioneren. Daarna moeten alle output van het systeem worden opgeschreven, zowel bedoelde, als niet bedoelde output. Hier geldt de onderverdeling van: informatie, materiaal en energie. 3. Verdeel het systeem in verschillende subsystemen (zie afbeelding) 4. Ontwikkel oplossing

234

voor

elke

subfunctie

een

NSD Actors Networks Deze methode biedt een netwerkperspectief op dienstontwikkeling. Het is volgens de auteurs belangrijk om een goed inzicht te hebben welke actoren allemaal relevant zijn voor de te leveren dienst. Deze methode helpt daarbij een goed overzicht te geven van deze actoren. Door een overzicht van de actoren te creëren krijgt men een beeld van hoe elke actor kan bijdragen aan de dienst. “We propose it aids understanding of the process of such resource exchange. It helps identify actor member's involvement, articulate the nature of resources and facilitates understanding of the development of relationships. A synthesis of the value of applying a network perspective to the service development process is presented in Table I”. Interactie met deze actoren staat centraal in dit model. Ook wordt het proces van dienstontwikkeling op deze manier gezien als dynamisch. Actoren komen en gaan.


Voor meer informatie en een case voorbeeld: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContent Servlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticl e/Articles/0750180402.html

Voor meer informatie: Morelli, N. (2006). Developing new product service systems (PSS): methodologies and operational tool. Journal of Cleaner Production. Vol. 14, No. 17, pp. 1495-1501

Solution Oriented Partnerships

Dit is een framework dat moet leiden tot waardecreatie door middel van cocreatie in een partnerschap. Dit partnerschap bestaat uit het bedrijf met zijn stakeholders, inclusief de eindgebruiker. “The partnerships created by the convergence of different stakeholders for the generation of the solution have been defined as 1 Solution Oriented Partnership. The glue of such partnership is attractive design solutions based on a mix of material and immaterial components, which satisfy the requirements of each of the stakeholder. Such solutions are commonly described as Product Service Systems (PSS)”. Voor het identificeren van relevant stakeholders heeft de auteur het volgende framework opgesteld

Exploitatie Caluwe en Vermaak model Dit model onderscheidt 5 verschillende manieren voor organisatie verandering. Elke soort heeft een eigen kleur: Geel, Blauw, Rood, Groen en Wit (zie tabel). Voor elke kleur geven de auteurs manieren hoe de verandering kan worden gerealiseerd, zie tabel.

Vervolgens biedt de auteur verschillende tools aan om de samenwerking vorm te geven, zoals: interactie scenario’s en service blueprinting.

http://arnokorsten.nl/PDF/Veranderen/Veranderman

235


Voor meer informatie:

agement%20in%20geuren%20en%20kleuren.pdf Bredere procesfocus Service Blueprinting Dit is een bekende methode om een visualisatie te maken van hoe een dienst precies wordt geleverd aan de klant. Als dit zodoende in kaart is gebracht, kunnen dienstverbetering worden doorgevoerd. De componenten van een service blueprint zijn: Physical Evidence, Customer Actions, Onstage/ Visible Contact Employee Actions, Backstage/ Invisible Contact Employee Actions, Support Processes. Blueprinting is anders dan het maken

236

van Flow Charts, omdat de klant in dit model centraal moet staan. Idealiter wordt de Blue print gemaakt door cross-functional teams en zelfs de klant. Het doel is dan uiteindelijk de gehele klantervaring vanuit een klantperspectief weer te geven. Voor een goed voorbeeld van een service blue print van een hotel overnachting zie de afbeelding hieronder. Voor meer informatie en een case voorbeeld: http://people.ischool.berkeley.edu/~glushko/IS243R eadings/ServiceBlueprinting.pdf


Service Risk Mitigation Matrix

Dit is een handig hulpmiddel om de risico’s van groei te managen. De auteurs bieden in hun artikel als een matrix aan die vier diensten mogelijkheden presenteert voor het realiseren van groei in verzadigde markten. Om tijdens het realiseren van groei de risico’s daarvan te managen hebben ze de hier onderstaande matrix opgesteld. De matrix onderscheidt drie strategieën en drie verschillende risico’s. Voor elke combinatie wordt er vervolgens een bondig advies geformuleerd. Voor meer informatie en case voorbeelden: http://www.mktgsensei.com/AMAE/Services/Creatin g%20Growth%20through%20Services.pdf The Innovation Radar De Innovation Radar is een tool die 12 dimensies verbind die belangrijk zijn voor innovatie (zie afbeelding voor de dimensies). De vier hoofdvragen voor de ontwikkeling van deze dimensies zijn: Wat, Wie, Waar en Hoe. Het doel van de Innovation Radar formuleren de auteurs als volgt: “To create a holistic conceptual framework and a robust measurement methodology to visualize, diagnose, benchmark and improve the innovation performance of a business”. Daarnaast onderscheiden de auteurs zes potentiele manieren om de Innovation Radar te gebruiken:

237


Voor meer informatie: http://www.scribd.com/doc/238674/The-InnovationRadar Voor een case voorbeeld: http://marketdrivengrowth.blogspot.com/2006/11/inn ovation-radar-one-of-important.html

Service System Design Dit is een uitgebreid model om de kosten te managen van tijd en moeite die klanten moeten nemen om gebruik te maken van een dienst. De auteurs onderscheiden de volgende formule om service productiviteit te bepalen: Service productivity = f(internal efficiency, external efficiency, capacity effiency). In het model hieronder is duidelijk zichtbaar waaruit elke factor bestaat. Het service proces zelf, bestaat uit drie verschillende processen, namelijk: service provider werkt zonder de klant, service provider werkt samen met de klant en de klant werkt alleen, zonder de service provider. De output van het service proces bestaat uit twee dingen, output

238

kwantiteit en output kwaliteit. De auteurs melden ook dat service productivity een leer proces is. Hoe vaker de dienst wordt uitgevoerd, hoe productiever de service provider zal omgaan met het complete proces. Het model laat aan managers zien hoe het hele service proces in elkaar steekt, en benadrukt ook dat external efficiency voor diensten net zo belangrijk is al internal efficiency. Inzicht in het hele proces kan leiden tot het identificeren van verbeterpunten. Voor meer informatie: http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleU RL&_udi=B6V7S-45C1WRX2&_user=499882&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_ sort=d&_docanchor=&view=c&_searchStrId=11738 11426&_rerunOrigin=google&_acct=C000024498& _version=1&_urlVersion=0&_userid=499882&md5= 673e01ac485f44eaf77c784a206e789d


Shostack Continuum of Intangibility

Met dit model wordt zichtbaar hoe tastbaar of ontastbaar een dienst/product is. De auteur heeft hiervoor een continuüm ontwikkeld met rechts tastbaarheid is dominant en helemaal links ontastbaarheid is dominant. Omdat het een continuüm is kunnen diensten zowel even tastbaar zijn als ontastbaar. Als iets volledig ontastbaar is wil dat zeggen dat je tijdens het afnemen van de dienst geen eigenaar wordt van een fysiek goed, bijvoorbeeld bij les krijgen. Het doel van het artikel is vooral om marketing managers erop te wijzen dat het ontastbare van diensten niet moeten worden ontkend. Er moet worden op ingespeeld door de marketing van deze diensten vooral te richten op: “het differentiëren van de realiteit door het manipuleren van tastbaarheden van de dienst”. Dit heeft vooral te maken met het verschil tussen product marketing en service marketing. De volgende afbeelding maakt alles duidelijk.

Voor meer informatie: http://proquest.umi.com/pqdlink?Ver=1&Exp=01-192015&FMT=7&DID=66011945&RQT=309&cfc=1 Functional Analysis Dit is een methode om een analyse te ontwikkelen van welke functies en activiteiten nodig zijn om een dient uit te voeren en hoe men deze kan verbeteren. Een simpele functional analysis kan door de manager zelf worden ontwikkeld, echt wanneer dit zeer gedetailleerd moeten worden gedaan, raden de auteurs aan om een waarde engineer in te schakelen. De auteurs pleiten dat elke klein proces in een systeem van invloed is de uitkomst van dat proces. Daarom is het zeer belangrijk om inzicht te hebben in de causale link van alle processen, zodat tijdens veranderingen/

239


verbeteringen in het systeem er goed inzicht is in alle gevolgen die de verandering/ verbetering voor het systeem meebrengt. Als een Functional Analysis af is, heeft men een overzicht van welke processen gewenst, ongewenst en onvoldoende zijn. De voordelen hiervan zijn: •

duidelijkheid van de waarde van elke proces, maakt het eenvoudiger om oplossingen te ontwikkelen;

•

makkelijker om te bepalen waar beschikbare resources kunnen worden ingezet;

•

makkelijker om inconsistenties weer te geven en te elimineren;

•

makkelijker om onnodige processen te bepalen en te elimineren, leidt tot efficiënter systeem.

Customer Activity Chain Deze methode laat zien welke acties een klant moet verrichten om een bepaalde uitkomst te bewerkstelligen. Volgens de auteurs gaat het anten niet om het product zelf, maar om het nut ervan. Daarvoor ondernemen klanten activiteiten om bepaalde uitkomsten te realiseren. Deze activiteiten kunnen worden geplaatst in een zogenaamde Customer Activity Chain. De Chain is door veel auteurs, en heel breed, behandeld. De auteurs melden echter dat een Customer Activity Chain altijd de volgende karakteristieken heeft:

Om tot een goede functionele analyse te komen worden drie stappen onderscheiden, namelijk: Stap 1: Verzamel informatie en bepaal het probleem; Stap 2: Ontwikkel een functioneel model van het systeem; Stap 3: Doe de functionele analyse.

•

Het moet representatie zijn van een end-to end reeks van logisch gerelateerde activiteiten;

•

Het moet leiden tot gedefinieerde klanten uitkomsten;

•

Het moet gedefinieerd zijn op het segment level, niet het totale markt level;

•

De chain zal vaak cross industry zijn en product-market grenzen overschrijden.

De Customer Activity Chain is de fundering voor service gerelateerde groei. De chain kan worden uitgebreid, groter gemaakt en opnieuw geconfigureerd met nieuwe diensten. Om dit structureel te doen en de impact te bepalen op de chain is de zogenaamde Service Opportunity Matrix erg geschikt. Voor meer informatie: http://www.mktgsensei.com/AMAE/Services/Creatin g%20Growth%20through%20Services.pdf

240


Jesse Bos MSc MBA Hugo Gillebaard MSc Bram Kaashoek MSc Drs. Robbin Te Velde Dialogic Innovatie en Interactie



INHOUD 1. Diensteninnovatiebeleid: een inleiding ................................................................................................................... 243 Rationale en ontwikkeling (open) diensteninnovatiebeleid .................................................................................... 244 Ontwikkeling diensteninnovatiebeleid .................................................................................................................... 246 Opzet van het onderzoek ....................................................................................................................................... 248 Structuur rapportage en relaties met andere analyses United We Stand .............................................................. 249 2. Buitenlandse voorbeelden van open diensteninnovatiebeleid ............................................................................... 249 Open diensteninnovatiebeleid in 10 groot-stedelijke regio’s .................................................................................. 250 Open diensteninnovatie in Helsinki en Londen ...................................................................................................... 251 Relevante uitkomsten voor de Noordvleugel.......................................................................................................... 254 Zes voorbeelden van innovatie-maatregelen ......................................................................................................... 255 3. Open diensteninnovatiecampus ............................................................................................................................. 257 De waarde van een open diensten-innovatiecampus ............................................................................................ 257 Verschijningsvormen van een open diensteninnovatiecampus ............................................................................. 258 In hoeverre is een open diensteninnovatiecampus een geschikt beleidsinstrument?. .......................................... 265 4. Stimulans van Foreign Direct Investment in de Noordvleugel ............................................................................... 267 Inleiding .................................................................................................................................................................. 267 Vestigingsredenen van internationale KIBS ........................................................................................................... 267 Suggesties voor een effectief FDI-beleid ............................................................................................................... 268 5. Beleidsondersteuning van open diensten-innovatie .............................................................................................. 270 Aandachtspunten voor open diensten-innovatie .................................................................................................... 270 Mogelijke rol van de overheid bij stimulans van open diensteninnovatie ............................................................... 272 Concrete beleidsacties ........................................................................................................................................... 276 Referenties ................................................................................................................................................................. 280

242


5. POLICY OPTIONS

STRATEGISCHE OPTIES VAN BELEIDSMAKERS OM OPEN DIENSTENINNOVATIE IN DE NOORDVLEUGEL TE STIMULEREN 1. DIENSTENINNOVATIEBELEID: EEN INLEIDING Uit het onderzoek wat vooral in de delen I, II en II van dit rapport is gepresenteerd blijkt dat openheid bij diensteninnovatie geen luxe is, maar noodzakelijk is om te komen tot succesvolle diensteninnovatie. Uit de survey gepresenteerd in deel I kwam bijvoorbeeld naar voren dat bedrijven die economisch beter presteren gebruik maken van een breder arsenaal aan open diensten praktijken. Zij maken van enkele van die praktijken ook intensiever gebruik dan de minder goed presterende bedrijven. Uit deel II bleek onder andere dat het vermogen externe relaties aan te gaan cruciaal is voor het vormgeven van die open diensteninnovatie praktijken en dat het daarbij belangrijk is een balans te vinden tussen allianties gericht op exploratie en allianties gericht op exploitatie. Een belangrijk inzicht uit deel III is dat open diensteninnovatie praktijken gebruikelijker zijn tussen multinationale ondernemingen en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS), beide ruim vertegenwoordigd in de Noordvleugel, dan tussen KIBS onderling. Daarbij bleek ook dat cognitieve nabijheid belangrijker is dan geografische nabijheid om daadwerkelijk tot samenwerking en co-innovatie te komen. Kortom, open diensteninnovatie is een belangrijk fenomeen voor de Nederlandse kenniseconomie en voor de economische ontwikkeling van het hart van de Nederlandse diensteneconomie, de Noordvleugel. Dit roept de vraag op of er naast het reguliere innovatiebeleid behoefte is aan een specifiek (open) diensteninnovatiebeleid. Innovatiebeleid of ruimer bedrijvenbeleid zoals we dat nu kennen is inmiddels een gevestigd beleidsdomein dat overwegend met industriële R&D in industriële omgevingen op het netvlies lijkt te zijn ontworpen. In de interactie tussen R&D-intensieve bedrijvigheid, kennisinstellingen en innovatiebeleidsmakers is een innovatiesysteem gegroeid dat sterk gebiased is richting technologische innovatie.

243

Tegelijkertijd zijn er vele voorbeelden van innovatieve diensten en dienstenconcepten die onderscheidend zijn en de broodnodige economische groei genereren. Sterker nog, veel industriële bedrijven kunnen alleen verder groeien door het koppelen van slimme dienstenconcepten aan hun productaanbod 1, door op nieuwe manieren te interacteren en coproduceren met cliënten en zelfs compleet nieuwe 2 business modellen te introduceren. Wil Nederland en in het bijzonder de Noordvleugel zich nadrukkelijker profileren als hot spot van diensteninnovatie dan moeten we ook nagaan welke beleidsopties voorhanden zijn om (processen van) open diensteninnovatie te stimuleren. Dit beogen met we met deze deelrapportage. In dit vijfde deel presenteren we de uitkomsten van enkele analyses die in het kader van United We Stand op beleidsniveau zijn uitgevoerd. In dit deel staan drie hoofdvragen centraal: 1. Op welke wijze wordt (open) diensteninnovatie in andere grootstedelijke regio’s gestimuleerd en wat kunnen beleidsmakers uit de Noordvleugel leren van deze buitenlandse ervaringen? 2. In hoeverre is een innovatiecampus een geschikt instrument om open diensteninnovatie te stimuleren, en op welke manieren zou een dergelijke campus ingericht kunnen worden? 3. Wat zijn de consequenties van de bevindingen van United We Stand voor het Foreign Direct Investment beleid in de Noordvleugel?

1

In dit verband wordt ook gesproken over service encapsulation (Howells, 2001) en service infusion (Strauss et al., 2011). 2 De werkelijke uitdaging voor deze categorie bedrijven is om naast een manufacturing dominant logic te komen tot een services dominant logic (zie Vargo & Lusch, 2004; Lusch et al. 2008).


Daarmee draagt dit deelonderzoek primair bij aan de derde hoofddoelstelling van United We Stand, te weten: met beleidsmakers beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart te zetten. Die inzichten zijn in de eerste plaats van belang voor beleidsmakers die op nationaal, regionaal en lokaal niveau (mede) vorm geven aan het streven om de Noordvleugel als hot spot voor diensteninnovatie op de internationale kaart te zetten. Uitgangspunt daarbij is de brede set aan beleidsopties behorend bij de drie onderscheiden aanvliegroutes voor een diensteninnovatiebeleid – de in het ‘setting the scene’-hoofdstuk onderscheiden assimilatie, demarcatie en synthese of systemische benadering. Op basis van deze drie aanvliegroutes van diensteninnovatie kunnen in algemene zin een groot aantal verschillende beleidsopties voor 3 diensteninnovatiebeleid worden geformuleerd (zie ook Figuur 0-3) en beleidsmakers zullen in de regel daaruit een selectie of mix maken die past bij het 4 betreffende (regionale) innovatie ecosysteem. Een dergelijke insteek lijkt ook een goed startpunt te zijn om op het niveau van de Noordvleugel opties voor het stimuleren van (processen van) open diensteninnovatie en de randvoorwaarden daarvoor te bespreken. In de rest van dit inleidende hoofdstuk gaan we eerst kort in op de rationale en ontwikkeling van diensteninnovatiebeleid (paragraaf 2). Beide fungeren als context voordat we de analyses die in het kader van United We Stand zijn uitgevoerd zullen presenteren in de hoofdstukken 2-5. Vervolgens presenteren we de opzet van het onderzoek die is gekozen om deze vragen te beantwoorden (paragraaf 3). Tot slot schetsen we de structuur van de 3

zie den Hertog et al, 2006; den Hertog et al., 2008 en den Hertog en Rubalcaba, 2010. Cruysen en Hollanders (2008, p. 18-20) hebben voor een achttal beleidsterreinen gekeken in hoeverre hier in relatie tot service innovatie sprake was van markt (uitgesplitst naar 5 typen) en/of systeemfalen en hier direct aan gekoppeld mogelijke beleidsopties. 4 In diverse centrale beleidsstukken wordt een vergelijkbare brede insteek gekozen voor het vormgeven van diensteninnovatiebeleid. In het in 2009 gepubliceerde Commission Staff Working Document is een vergelijkbaar deels hierop gebaseerde ‘mapping of policies in support of innovation in services’ opgenomen (Europese Commissie, 2009, p. 63). Ook in recenter overzichten wordt nadrukkelijker deze brede insteek gekozen, zoals bijvoorbeeld de recente beleidsinventarisatie op het gebied van diensteninnovatie welke in het kader van het Eranet project EPISIS is uitgevoerd voor een groot aantal EU-landen, de VS, Japan en China (zie http://www.proinno-europe.eu/episis).

244

rapportage en de relaties met de overige United We Stand deelrapportages in deze eindrapportage (paragraaf 4). RATIONALE EN ONTWIKKELING (OPEN) DIENSTENINNOVATIEBELEID 5

Er zijn naar onze mening drie categorieën argumenten te noemen die in specifieke gevallen aanleiding kunnen geven tot een diensteninnovatie beleid, te weten: macro-economische argumentatie; marktfalen argumentatie en systeemfalenargumen6 tatie. Macro-economische argumentatie Omvang en economisch belang van diensten zijn onvoldoende reden om een diensteninnovatiebeleid te rechtvaardigen. Echter, de bijdrage die diensten en diensteninnovatie moeten gaan leveren aan productiviteitsgroei, de matige productiviteitsgroei in veel dienstensectoren en de nieuwe kansen en bedreigingen die voortkomen uit deregulering en liberalisering van voorheen beschermde dienstenmarkten kunnen dat eventueel wel zijn. Net zo als sommige industriële sectoren en clusters (denk aan bijvoorbeeld aan life sciences, embedded systems, nanotechnologie of automotive) als strategisch kunnen worden aangemerkt zijn er dienstensectoren die van strategisch belang zijn voor de Nederlandse economie en die bijvoorbeeld afnemende sectoren beter kunnen laten presteren (denk aan segmenten binnen de kennisintensieve zakelijke dienstverlening). Marktfalen argumentatie Typische categorieën van marktfalen als onzekerheid en asymmetrische informatie, kennis spillover of externaliteiten, immobiliteit van productiefactoren, marktmacht en vooral onvoldoende mogelijkheden voor toe-eigening van de vruchten van investeringen in kennis beperken zich niet per definitie tot de industrie. Ze kunnen evenzeer voorkomen in dienstensectoren en aanleiding geven tot beleidsinterventie – bijvoorbeeld innovatiebeleid – mits marktfalen niet vervangen wordt door (hoge kosten van) overheidsfalen (zie van Dijk, 2002, Rubalcaba, 2006; den Hertog et al., 2006; den Hertog et al. 2008, Cruysen en Hollanders, 2008). Juist door de 5

De hier gepresenteerde tekst is een ingekorte versie van een voorstudie over diensteninnovatiebeleid, uitgevoerd voor het tweede InnovatiePlatform (den Hertog & van der Aa, 2010). 6 Zie den Hertog et al., 2008; den Hertog en Rubalcaba, 2010 en den Hertog, 2010.


grote heterogeniteit van dienstensectoren kan hier moeilijk in generieke termen over worden gesproken en het is aannemelijk dat er in verschillende dienstensectoren verschillende mixen van marktfalen kunnen voortkomen (zie ook van Dijk, 2002). Daar waar sprake is van aanzienlijke investeringen in diensteninnovatie en tegelijkertijd het imitatie risico reëel is (dat wil zeggen imitatie met beduidend lagere kosten) kan ook in diensten sprake zijn van externaliteiten/knowledge spillovers. Hier spelen de over het algemeen geringer mogelijkheden tot toe-eigening van diensteninnovaties een rol. Onzekerheid en asymmetrische informatie kunnen ook in een aantal dienstenmarkten een rol spelen. Daarbij moeten we niet alleen kijken naar het perspectief van de diensteninnovator zelf (die investeert in ontwikkeling van een nieuwe dienst), maar evenzeer naar die van de afnemer van innovatieve diensten (die door het veelal ontastbare karakter eveneens in onzekerheid kan verkeren over de uiteindelijk op te leveren nieuwe dienst). Ook zijn er zeker dienstenmarkten te bedenken waar sprake is van marktmacht of monopolistische marktstructuren die concurrentie kunnen belemmeren. Kortom, niet alleen goederenmarkten, maar ook dienstenmarkten kunnen marktfalen vertonen. Per markt zal moeten worden vastgesteld of en zo ja welk type marktfalen van toepassing is.

diensteninnovatie twee centrale vragen aan de orde (zie den Hertog et al., 2008). In de eerste plaats of een innovatiesysteem wel in voldoende mate kan voorzien in de behoefte van diensteninnovatoren. Met andere woorden: hoe beïnvloedt en faciliteert het innovatiesysteem diensteninnovatoren, steekt een innovatiesysteem zodanig in elkaar dat dienstenondernemingen daadwerkelijk uitgedaagd worden om te innoveren en ook tot innovatie kunnen komen. In de tweede plaats hoe diensteninnovatie en diensteninnovatoren bijdragen aan de kwaliteit van het totale innovatiesysteem. Op welke wijze kunnen innovatieve dienstenondernemingen het innovatiesysteem verbeteren c.q. andere actoren ondersteunen bij en aanzetten tot innovatief gedrag. Hierbij gaan we er nadrukkelijk vanuit dat diensteninnovatie niet alleen in zichzelf voor de betreffende bedrijven en organisaties nastrevenswaardig is, maar ook andere actoren in het innovatiesysteem ten goede komt. Hoewel er verschillende typologieën van systemic failures bestaan, is het onderscheid tussen capability, institutional, network en framework failures een gebruikelijke. 8 We geven kort aan hoe ze in de literatuur worden gedefinieerd en illustreren ze kort met enkele generieke voorbeelden uit het diensteninnovatie domein. 

Capability failures worden gedefinieerd als “inadequacies in potential innovators’ ability to act in their own best interests” (O’ Doherty & Arnold, 2003, p. 32). In relatie tot diensteninnovatie zou het kunnen gaan om het ontbreken van de juiste vaardigheden bij individuele ondernemingen om te komen tot diensteninnovatie of het onvermogen van dienstenondernemingen om hun kennisbehoeften voldoende duidelijk te articuleren.



Institutional failures zijn omschreven als “failure to (re)configure institutions so that they work effectively within the innovation system” (ibid, p. 32). Hierbij kan in relatie tot diensteninnovatie gedacht worden aan instituties die diensteninnovatie onvoldoende ondersteunen. Instituties kunnen daarbij ruim geïnterpreteerd worden,

Systeemfalen argumentatie In plaats van de nadruk op wel of niet functioneren van markten te leggen, kan ook het innovatiesysteem, het geheel van interdependente actoren en instituties dat samen vorm geeft aan creatie, diffusie en benutting van kennis, als uitgangspunt worden genomen. 7 De kunst voor alle actoren, dus ook voor beleidsmakers, is om het systeem als geheel te optimaliseren. Eventuele systeemfalens – en die kunnen heel uiteenlopende vormen aannemen kunnen aanleiding zijn voor beleidsinterventies. Zoals eerder omschreven zijn er in relatie tot 7

Ook de Europese Commissie betrekt nadrukkelijk systeemfalen in de analyse getuige volgende citaat: “Innovation in services may be hampered by a wide range of market and systemic failures that are similar to those that can also be observed, to a large extent, in the manufacturing sector. But for services innovation some of these failures are different in nature and degree. If not corrected, the existence of these failures would result in an under-investment in services innovation. Governments could avoid such negative effects by either extending and/or adjusting already existing policies, or by designing and implementing new policies that specifically address the particularities of services innovation.” (2009, p. 60)

245

8

Cruysen en Hollanders (2008, p. 7) noemen onder andere het onderscheid tussen “failures in evolutionary dynamics of innovation systems, lack of actor interactions and functions bridging knowledge production and use, sub optimal lock-ins by implementing actors and lack of supportive structures for innovation”. Zij behandelen systemic failures uiteindelijk als één groep.


het kan variëren van opleidingen (die bijvoorbeeld onvoldoende oog hebben voor de behoefte van diensteninnovatoren) tot fiscaal beleid (bijvoorbeeld fiscale instrumenten die barrières opwerpen voor diensteninnovatie of onvoldoende zijn toegesneden op diensteninnovatoren). 

Network failures zijn gekarakteriseerd als “failures related to the interactions among actors in the innovation system” (Ibid, p. 32). Vanuit diensteninnovatie perspectief zou het bijvoorbeeld kunnen gaan om het achterblijven van intermediaire organisaties gericht op het faciliteren van diensteninnovatie of initiatieven gericht op cross sectoraal leren van dienstenondernemingen. Ook het ontbreken van intermediaire kennisinstituten die de vertaalslag tussen universitaire kennis en de bedrijfspraktijk (en vice versa) kunnen maken, kan gezien worden als een network failure. Het gaat letterlijk om de verbindingen in een innovatiesysteem die onvoldoende zijn afgestemd op de behoeften en eisen van innovatieve dienstverleners.



Framework failures zijn tamelijk ruim gedefinieerd als “regulatory frameworks, health and safety rules, etc., as well as other background conditions, such as the sophistication of consumer demand, wider culture and social values” die van invloed zijn op een effectief innovatieproces. Hier zijn tal van zaken onder te scharen. In relatie tot diensteninnovatie kan gedacht worden allerhande vormen van beleid die onvoldoende aanzetten tot diensteninnovatie, denk aan milieubeleid, ruimtelijke ordeningsbeleid of overheidsaankopen beleid. Ook het feit dat veel debatten rond innovatie nog overwegend in termen van technologische innovatie worden gevoerd of – nog ruimer – het ontbreken van een diensteninnovatiecultuur kan onder deze categorie van systeemfalens worden begrepen.

In een te entameren discussie over wenselijkheid en vormgeving van een diensteninnovatiebeleid zou niet enkel moeten worden gevoerd (en evenmin te ongenuanceerd) op basis van het tweede type van argumenten. Bij voorkeur zouden ook de eerste en derde categorie argumenten in overweging moeten worden genomen. 9 Wellicht dat dit in Nederland

plaats gaat hebben in of naar aanleiding van het advies over diensteninnovatie dat de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid momenteel voorbereidt en naar verwachting eind 10 2012/begin 2013 uitbrengt. ONTWIKKELING DIENSTENINNOVATIEBELEID

Onze voorlopige conclusie naar aanleiding van bovenstaande is dat er voldoende aanleiding is om na te denken over opties voor een (open) diensteninnovatiebeleid. Dat gebeurt op diverse andere plaatsen binnen en buiten Europa. Het denken over diensteninnovatiebeleid is de afgelopen paar jaar ontegenzeggelijk in een stroomversnelling geraakt. Vooral vanaf midden jaren 2000 zijn verschillende inventarisaties verschenen die niet alleen de kenmerken van diensteninnovatie op een rij zetten, maar ook steeds nadrukkelijker vragen om de ontwikkeling van een diensteninnovatiebeleid. De verschillende landen binnen en buiten de EU houden elkaar daarbij nauwlettend in de gaten en trekken zich daadwerkelijk aan elkaar op. Zo verschenen kort op elkaar studies van OECD (2005; 2006) en van de Europese Commissie of door Europese Commissie gefinancierd beleidsgericht onderzoek (zie bijvoorbeeld EC, 2007; den Hertog et al., 2006; TEKES, 2007; Cunningham, 2007; EC, 2009). OECD lijkt daarbij vooral voor een assimilatie perspectief te kiezen. Zo constateerde de OECD in 2005 dat: Enhancing innovation in the service sector requires attention to a number of policy areas” (2005, p. 133). “Clearly, greater attention is needed to raising awareness of public policies and programmes among service sector firms, but it will also be important to design programmes to be more relevant and useful to the service sector. Ook de Europese Commissie (2009) lijkt geleidelijk haar aanvankelijke schroom af te werpen en bepleit inmiddels expliciet het stimuleren van diensteninnovatie: “Services innovations can and need to be supported at different levels and by different instruments“(Ibid, p. 2). Daarbij geeft de Europese Commissie aan dat diensteninnovatie een belangrijke

Met Cruysen en Hollanders (2008, p. 16) stellen we vast dat “innovation in services faces a range of market failures and systemic failures that are similar to those that occur in the

manufacturing sector. But for the services innovation these failures differ in their nature and their degree as compared to manufacturing”. 10 Ook de OECD werkt momenteel samen met de Europese Commissie aan het zogenaamde KnowInno project waarin naast de meting van diensteninnovatie ook expliciet wordt ingegaan op de eventuele wenselijkheid van en mogelijkheden voor een diensteninnovatiebeleid. Ook hier is een publicatie te verwachten eind 2012 of begin 2013.

246


9

kracht is om een sterke internationale positie te handhaven, en dat beleid hierbij een belangrijke rol kan spelen: “For too long, services have not been recognized as innovation drivers and thus have been widely ignored by innovation policy. Only in recent years, some Member States have started to address the challenges of services innovation, but this is still a relatively new area and more emphasis is needed to raise awareness in order to give more priority to this form of innovation. If Europe is to maintain its competitive position, its innovation strategies cannot be based only on technology-based manufacturing. …….Although the importance of services is now generally well recognized, there are still relatively few specific innovation measures targeting services innovation directly, indirectly or through the improvement of the framework conditions” (Ibid, p. 84). Ook de regio’s hebben een belangrijke rol te spelen: “The subsidiarity principle suggests that the main responsibility for supporting innovative service firms and creating strong “eco-systems” lies with the Member States and regions themselves, whereas the general framework conditions for enabling services innovations would have to be improved at European level in order to have the strongest possible impact and leave European firms best placed to capitalize on global developments” (Ibid, p. 87)”. De Europese Commissie bepleit daarbij overigens nadrukkelijk de noodzaak om het innovatieproces in dienstenondernemingen of service-dominant ondernemingen, beter te doorgronden. 11 Tegelijkertijd geeft de Europese Commissie aan dat er slechts een handvol landen is dat daadwerkelijk een begin gemaakt heeft met het ontwikkelen en toepassen van een diensteninnovatiebeleid en bijpassende instrumenten. Geoperationaliseerd diensteninnovatiebeleid (inclusief een bijbehorende diensteninnovatiestrategie) blijft vooralsnog een schaars goed. 11

Of zoals verwoord door de Europese Commissie: “The design of new policies and instruments in support of services innovation requires a clear, evidence-based approach and a better understanding of the services innovation phenomenon. Different and more comprehensive measures of firms’ innovation activities would be needed to improve our understanding of how, and where, services innovation takes place. The current Community Innovation Survey offers the best available statistical information on services innovation, but it does not provide the full picture” (EC, 2009, p. 82).

247


Kortom, internationaal lijkt er steeds meer aandacht en gevoel voor urgentie te bestaan om te komen tot (vormen van) diensteninnovatiebeleid. In Nederland zijn er diverse initiatieven aan te wijzen die leken te duiden op meer aandacht voor het stimuleren van diensteninnovatie zoals de recente verruiming van de WBSO die beoogt het gebruik ervan door dienstenondernemingen aan te moedigen. Dit gold evenzeer voor het voucherinstrument en de aandacht voor diensten in de innovatieprogramma’s. Beide zijn inmiddels weer afgeschaft. In het nieuwe bedrijvenbeleid op nationaalniveau lijkt – wellicht met uitzondering voor de creatieve sector en de logistieke dienstverlening – weer relatief minder aandacht te zijn voor het potentieel van dienstenin12 novatie. Ook om die reden lijkt het van belang om op het niveau van de Noordvleugel na te denken over concrete beleidsopties om processen van (open) diensteninnovatie te stimuleren.

12

Voor een recente review van het Nederlandse diensteninnovatiebeleid als onderdeel van het EPISIS project zie Dialogic (2012), Service Innovation Policy in The Netherlands, Utrecht.

248

OPZET VAN HET ONDERZOEK

De eerder genoemde drie onderzoeksvragen hebben we langs verschillende onderzoekslijnen onderzocht: a) Inventarisatie van instrumenten en good practices. In tien grootstedelijke regio’s zijn instrumenten gericht op stimulering van (open) diensteninnovatie geïnventariseerd. Op basis van de eerste bevindingen is besloten twee regio’s meer en detail te bestuderen. Daartoe zijn in Londen en Helsinki meer gedetailleerde case studies in de vorm van interviews uitgevoerd. Op basis van deze onderzoekslijn is een goed beeld ontstaan hoe in een aantal buitenlanden processen van (open) diensteninnovatie worden gestimuleerd en zijn ook een aantal duidelijke voorbeeldinstrumenten geïdentificeerd en beschreven (en in een workshop gepresenteerd aan en bediscussieerd met beleidsmakers in Groot Amsterdam/ Utrecht).


b) Deskresearch naar de ontwerpeisen van een diensteninnovatiecampus. Bij aanvang van United We Stand was er al interesse om na te gaan of en zo ja hoe een diensteninnovatiecampus er uit zou kunnen zien. Op basis van een inventarisatie – nationaal en internationaal – van campussen (breed gedefinieerd) is een typologie van campussen opgesteld en is nagegaan op welke dimensies deze van elkaar verschillen. Gevoegd bij een inventarisatie van binnen de Noordvleugel aanwezige campussen is de vraag aan de orde gesteld of het noodzakelijk is apart te investeren in een open diensteninnovatiecampus. c) Deskresearch naar een diensten FDI strategie voor de Noordvleugel. Mede op verzoek van enkele van de financiers van United We Stand is expliciet gekeken naar de vraag of en zo ja hoe de effectiviteit van de inspanningen op het gebied van het aantrekken van buitenlandse directe investeringen (FDI, Foreign Direct Investments), vooral met het oog op het stimuleren van diensteninnovatie en het internationaal positioneren van de Noordvleugel als internationale hot spot voor diensteninnovatie, kan worden verbeterd. Op basis van de aanwijzingen die we uit alle 5 de deelrapporten hebben en op basis de reeks van deelstudies die beschikbaar zijn, is een essay geschreven. Uiteindelijk brengen we de bevindingen samen om te komen tot een vertaling van al deze bevindingen tot beleidsopties om open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad te ondersteunen. STRUCTUUR RAPPORTAGE EN RELATIES MET ANDERE ANALYSES UNITED WE STAND

Hoofdstukken 2, 3 en 4 vatten de essentie van de in hiervoor genoemde drie onderzoekslijnen samen. Voor gedetailleerde uitkomsten verwijzen we naar de onderliggende deelrapportages. In hoofdstuk 5 reflecteren we op de beleidsopties die er zijn om (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel te faciliteren. Deelrapportage V is op diverse wijzen met de andere deelrapportages verbonden. De in deelrapportage I en II gerapporteerde case studies en surveys hebben ons geholpen inzicht te krijgen in de belangrijkste knelpunten die bedrijven op micro- en

249

alliantie- of netwerkniveau ondervinden bij het vormgeven van diensteninnovatie. Een aantal van deze knelpunten kunnen aanknopingspunten zijn voor diensteninnovatiebeleid. In deel III stond het regionale- of systeemniveau centraal. Dit heeft ons geholpen meer inzicht te krijgen in de ruimtelijke dynamiek binnen de Noordvleugel en ons zicht geboden op de diensteninnovatiecampus die de Noordvleugel als geheel feitelijk al is en waar mogelijk verbindingen tussen spelers versterking behoeven. In deelrapportage IV zijn vooral voor management van open diensteninnovatie aan de orde gekomen. Hier zijn de links met beleidsopties voor het faciliteren van diensteninnovatie beperkt. Een belangrijke uitzondering daarop vormen de scenarioanalyses die bij bedrijven in de Noordvleugel zijn uitgevoerd en die op een inzichtelijke wijze illustreren op welke wijze bedrijven inschatten dat hun context voor diensteninnovatie verandert. 2. BUITENLANDSE VOORBEELDEN VAN OPEN DIENSTENINNOVATIEBELEID (Open) diensteninnovatie staat in verscheidene landen op de politieke en beleidsagenda. Politici en beleidsmakers zijn actief bezig met de vraag op welke wijze beleid (open) diensteninnovatie in hun regio kan ondersteunen. Dit geldt ook voor de Noordvleugel van de Randstad. Een overzicht van deze initiatieven levert toe aan een discussie over mogelijke vormen van beleidsondersteuning van (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel. De twee vragen die centraal staan in dit hoofdstuk zijn: 1. Op welke manier wordt (open) diensteninnovatie door beleid ondersteund in andere grootstedelijke regio’s die vergelijkbaar zijn met de Noordvleugel? 2. Wat kunnen beleidsmakers leren van internationale ervaring met (open) diensten-innovatie beleid? Om deze vragen te beantwoorden, hebben wij beleidsinstrumenten uit 10 grootstedelijke regio’s in kaart gebracht. Ter verdieping is de beleidsondersteuning voor open diensteninnovatie in Helsinki en Londen geanalyseerd. Op basis van de lessen die wij uit deze exercities trekken zijn zes instrumenten aangegeven die interessant kunnen zijn voor de Noordvleugel van de Randstad om open diensteninnovatie te stimuleren.


OPEN DIENSTENINNOVATIEBELEID IN 10 GROOTSTEDELIJKE REGIO’S

Het open diensteninnovatiebeleid in Europese grootstedelijke regio’s is even divers als de sociale, culturele en economische context waarbinnen beleid geformuleerd is. Samen bieden deze regio’s een breed spectrum van mogelijke vormen van beleidsondersteuning. Dit spectrum varieert in vormen van ondersteuning die geheel ongeschikt voor de Noordvleugel zijn, tot beleid dat direct van toepassing kan zijn. Wij hebben door desk research dit spectrum in kaart gebracht voor 10 grootstedelijke regio’s (zie kader) in de periode van oktober 2009 tot en met februari 2010. Dit biedt enerzijds informatie over de typen beleidsinstrumenten die worden gebruikt, en anderzijds een globaal beeld van voorwaarden voor succesvol open diensteninnovatiebeleid. Selectie van 10 grootstedelijke regio’s. De 10 grootstedelijke regio’s zijn geselecteerd op basis van gelijkenis met de Noordvleugel van de Randstad, groei van diensteninnovatie in de regio, de aanwezigheid van kennisintensieve dienstverlenende bedrijven (KIBS) en recent voorkomen in academische literatuur. Aan de geselecteerde regio’s is Singapore toegevoegd zodat ook een niet-Europese regio meegenomen is. De regio’s waarvan open diensteninnovatie instrumenten in kaart gebracht zijn, zijn: • • • • • • • • • •

Noordvleugel Randstad Barcelona Dublin Helsinki Kopenhagen Londen Stockholm Praag Singapore München

De uitkomsten van de desk research zijn geordend naar typologie van De Jong, waarbij beleidsinstrumenten ingedeeld worden in één van de volgende categorieën:

250

• policy

Research and technology development

•

Interaction-oriented policy

•

Entrepreneurship policy

•

Science policy

•

Education policy

•

Labor policy

•

Competition policy

Criteria voor beleidsinstrumenten Beleidsinstrumenten zijn beoordeeld op vier criteria: • • • •

Gericht op diensteninnovatie Gericht op open innovatie Gericht op kennisintensieve zakelijke dienstverlening Gericht op een grootstedelijke regio

De voornaamste focus van deze scan is op instrumenten die diensteninnovatie stimuleren bij zowel dienstverlenende bedrijven, als bij industriële bedrijven. Daarbij is extra nadruk gelegd op beleidsmaatregelen met een open karakter.

Op deze wijze kunnen de 86 gevonden beleidsinstrumenten verdeeld worden over verschillende doelstellingen (de criteria waarop de maatregelen zijn beoordeeld staan in het kader hierboven beschreven). De doelstelling van het overzicht is niet zozeer volledigheid, als wel inzicht in de verschillende wijzen waarop (open) diensteninnovatie in grootstedelijke regio’s kan worden gestimuleerd. Figuur 5-1 laat de verdeling van de gevonden beleidsinstrumenten zien over de bovengenoemde typen. Het algemene beeld is dat open diensteninnovatiebeleid nog geen gemeengoed is; veel instrumenten zijn via een assimilatie-aanpak (Den Hertog & Van der Aa 2010, zie hoofdstuk 1 van deze deelrapportage) direct gerelateerd aan traditionele innovatiebeleidsinstrumenten. Uitzonderingen hierop komen vooral uit Zweden en Finland, waar het integreren van dienstenaspecten in de industrie een centrale rol in het beleid speelt (servitisation).


Figuur 5-1: Categorisatie van 86 open en/of diensteninnovatie beleidsinstrumenten naar 21 beleidsdoelstellingen (instrumenten kunnen in verscheidene categorieën ingedeeld zijn).

Uiteraard zijn er na deze studie wel verdere ontwikkelingen geweest, maar zoals een studie door Episis (2012) laat zien, zijn er nog steeds weinig landen waar open diensteninnovatie een vast onderdeel van het innovatiesysteem is.it de analyse komt een aantal veelgebruikte typen instrumenten naar voren. Zo is bijna de helft van alle instrumenten gericht op het stimuleren van interactie tussen actoren. Dit kan bijvoorbeeld de vorm hebben van kennisuitwisseling tussen bedrijven en universiteiten of subsidie voor co-ontwikkelingstrajecten. Een ander veelgebruikt type instrument is de financiële prikkel; meer dan een kwart van de gevonden instrumenten stimuleert (open) diensteninnovatie door subsidie, belastingvoordeel of andere financiele prikkels. Al met al lijkt het erop dat (open) diensteninnovatie weliswaar op de diverse politieke en beleidsagenda’s staat, maar het slechts beperkt regionaal wordt ingevuld. Er is wel een aantal “hot spots” waar (open) diensteninnovatie een prominente rol in het innovatie-ecosysteem speelt. Maar er zijn ook veel regio’s waar open diensteninnovatie vooral het gevolg is van lokale omstandigheden, zoals de nabijheid van universiteiten, knowledge intensive business services (KIBS) en toegang tot financiering.

251

OPEN DIENSTENINNOVATIE IN HELSINKI EN LONDEN

In veel van de bestudeerde regio’s is het open diensteninnovatiebeleid dus vooral gebaseerd op bestaand (overwegend traditioneel) innovatiebeleid. Om een meer gedetailleerd beeld te krijgen van de samenhang tussen verschillende beleidsinstrumenten in een regio, en de rol van maatregelen die gericht zijn op open diensteninnovatie, hebben we twee grootstedelijke regio’s nader bestudeerd: Londen en Helsinki. Deze regio’s geven expliciet aandacht aan de dienstensector in hun innovatiebeleid, waarbij er ook instrumenten ontwikkeld zijn om open innovatie te stimuleren. Maar aangezien de sociale en economische context van beide regio’s sterk verschilt, verschillen ze ook sterk in de wijze waarop ze open diensteninnovatiebeleid vormgeven. Helsinki wordt beschouwd als de leidende regio op het gebied van innovatie (EC 2009a) en staat bekend om zijn activiteiten die op diensten gericht zijn (EC 2009b). Helsinki, en Finland in het algemeen, dankt deze staat van dienst aan een continue focus op hoogwaardige kennis. Hierbij is de aandacht verschoven van high-tech naar diensten die de industrie ondersteunen. Servitisation is een van de pijlers van het Finse innovatiebeleid.


Centres of Expertise 1994-2006 Period Lapland CoE for the Experience Industry •Experience Industry

2003 -2006

Jyväskylä Region CoE •IT, Control of Papermaking, Energy and Environmental Technology

Oulu Region CoE •IT, Medical, Bio and Environmental Technology

Kuopio Region CoE •Pharmaceutical Development, Health Care and Agrobiotechnology

Raahe –Nivala –Tornio CoE •Metal and Maintenance Services

North Carelia CoE •Wood Technology and Forestry, Polymer Technology and Tooling

Kokkola Region CoE •Chemistry

1999 -2002

Mikkeli Region CoE •Composite and coatings

CoE for Western Finland •Energytechnology

Lahti Region CoE •Design, Quality and Ecology

Seinäjoki Region CoE •Foodindustry and Embedded Syst.

Satakunta CoE •Materials and Distance Technology South-West Finland CoE •Biomaterilas, Diagnostics, Pharmaceutical Development, Surface Tech. of Materials, ICT and Cultural Content Production

Network CoE for Food Development

Network CoE for Turism

Network CoE for Wood Products

South-East Finland CoE •High Tech Metal Structures, Prosess and Systems for Forest Industry, Logistics and Expertise on Russia

Tampere Region CoE •Engineering and automation, ICT, Media Services and Health Care Tech

1994 -1998

Kainuu CoE •Measuring Technique and •Chamber Music

Helsinki Region CoE •Active Materials and Microsystems, Gene Technology, Software Product Business, Digital Media, eLearning and Cultural Industry, Health Care Technology and Logistics

Häme CoE •Vocational Expertise and eLearning

Regional Network

Hyvinkää Region CoE •Lifting and Transfer Machines

Figuur 5-2: Regionale innovatie prioriteiten binnen OSKE, 1994-2006 (bron: Advansis/Lemola, 2010)

Centraal in het Finse innovatiebeleid staat regionale ontwikkeling; gegeven de enorme weidsheid van het land is beleid dat gericht is op verdeling van welvaart en werkgelegenheid altijd al belangrijk geweest. Daar tegenover staat innovatiebeleid, waarvoor excellentie en (regionale) competitie belangrijke voorwaarden zijn. Vanwege deze tegenstrijdigheid zijn prioriteiten aan regio’s toegekend, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt van regionale sterktes. Dit is in het expertisecentrumprogramma (OSKE) geïnstitutionaliseerd. De sterkte van OSKE is dat de uitrol van alle programma’s zijn gegroeid vanuit de regio; hierdoor sluiten ze sterk aan bij de lokale behoeften. Doordat de overheid het programma al sinds 1994 uitvoert (met een onderbreking in 2006) heeft het een stabiele plaats kunnen verwerven binnen het Finse innovatie systeem. Binnen het Finse innovatiesysteem is specifiek plaats ingeruimd voor diensten(innovatie). Door een veelheid aan living labs (meer dan 100, waarvan 90% een directe link met OSKE heeft) staat diensteninnovatie hoog op de agenda. Daarnaast heeft Tekes een grootschalig diensteninnovatieprogramma opgericht: Serve (zie kader). Dit programma richt zich op het ontwikkelen van diensten in de

252

Tekes - Serve Een bijzondere plaats binnen het Finse, maar ook Europese innovatiebeleid wordt ingenomen door Serve, een grootschalig innovatieprogramma van Tekes (budget van € 224 miljoen voor de periode 2006-2012). Het Serve programma streeft ernaar om dienstenontwikkeling binnen de Finse industrie te bevorderen en om academisch onderzoek op het gebied van diensten te promoten. Dit doet het programma onder meer door innovatieve dienstenconcepten en internationaal concurrerende business modellen stimuleren en mede te ontwikkelen. Finse industrie en dienstensector en stimuleert academisch onderzoek naar diensten. De uitdaging van het Finse systeem is echter om zowel publieke, als private ondernemingen te betrekken bij de beleidsinstrumenten. Waar de regionale ontwikkelingsbureaus veel samenwerken met de industrie, is de deelname van bedrijven aan centra die op diensten georiënteerd zijn relatief klein. In veel virtuele labs is de aandacht dan ook sterk gericht op publieke of nietcommerciële diensten. Dit geldt voor de regionale ontwikkelingsbureaus in het algemeen, en zeker voor Culminatum, het bureau voor Helsinki.


Een ander belangrijk thema binnen de nationale innovatiestrategie is demand en user-driven innovation. Zowel vanuit ethisch oogpunt (gebruikersdeelname is op zichzelf nastrevenswaardig), als pragmatisch oogpunt (user-driven innovation stimuleert het aantal innovatoren en exploiteert latent aanwezige vaardigheden ten behoeve van innovatie) wordt dit beschouwd als wenselijk. De focus ligt op de overheid en burgers als lead-users. In combinatie met de zienswijze dat maatschappelijke uitdagingen vooral business opportunities zijn (in plaats van negatieve trends), heeft dit tot gevolg dat innovatie vooral gekoppeld is aan maatschappelijke uitdagingen zoals de zorg of duurzaamheid. Het (open) diensteninnovatiebeleid in Helsinki richt zich relatief sterk op de publieke sector. Daarbij ligt de nadruk op maatschappelijke thema’s. Maar de aanpak, met veel living labs, is vaak exploratief van aard. Hierbij heeft de overheid een grote rol; door slim aanbesteden en het beschikbaar stellen van open data verwacht men diensteninnovatie aan te jagen. De Londense situatie is fundamenteel anders. Diensten spelen al veel langer de voornaamste rol in de Britse economie. Hierin is voor Londen, als financieel centrum, een voorname plaats weggelegd. Het gevolg is dat diensten al langer aansluiten bij beleidsinstrumenten die gericht zijn op innovatie, terwijl in Finland juist expliciet aandacht aan diensteninnovatie besteed is. Vanaf circa 2005 staat ook beleid specifiek gericht op diensteninnovatie hoog op de agenda. De insteek hierbij is dat het Verenigd Koninkrijk een duurzame concurrentiepositie moet verwerven ten opzichte van opkomende economieën waar op termijn ook veel kennis ontwikkeld kan worden (onder meer Sainsbury of Turville 2007). Net zoals in Helsinki wordt ook in Londen de directe verbinding tussen de regionale economie en de beleidsmakers gevorm door een regionaal ontwikkelingsbureau; the London Development Agency (LDA). Zij zijn de oren en ogen van innovatie in de stad. Hierbij richten zij zich vooral op de aantrekkingskracht van Londen voor bedrijven, vooral in de financiële en creatieve hoek. Maar in tegenstelling tot het Finse Culminatum heeft de LDA geen specifieke aandacht voor regionale innovatie activiteiten.

253

De verantwoordelijkheid voor innovatiebeleid ligt primair bij the department of Business, Innovation and Skills (BIS). Zij werken samen met een breed spectrum aan organisaties die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van beleidsinstrumenten, zoals the National Endowment for Science Technology and the Arts (NESTA) en the Technology Strategy Board (TSB). Vanuit deze organisaties, in het bijzonder vanuit NESTA, zijn de afgelopen jaren sterke signalen gegeven dat diensteninnovatie cruciaal is voor de internationale concurrentiepositie van het Verenigd Koninkrijk (NESTA 2007, 2008 en 2010). In reactie hierop zijn onder meer specifieke diensten kennisnetwerken (bijvoorbeeld het Financial Services Knowledge Transfer Network), Innovation Platforms gericht op diensten (bv Intelligent Transport Services) en dienstengeoriënteerde Knowledge Transfer Partnerships gestart. Daarbij heeft de NESTA in 2009 een instrument ontwikkeld om diensteninnovatie beter in kaart te brengen. Centraal bij deze initiatieven staat het versterken van de private sector; bijna alle instrumenten zijn erop gericht om de innovatiekracht van bedrijven te vergroten. De rol van de overheid bij deze beleidsinstrumenten is meer sturend dan actief. Het is mogelijk dat dit direct samenhangt met de ervaringen van NESTA’s Corporate Open Innovation Programme. Dit programma is in 2006 gestart met als doel open innovatie te stimuleren bij de Britse bedrijven. Maar na een aantal jaren van experimenteren heeft men de conclusie getrokken dat samenwerking tussen bedrijven en een overheidsbureau op het gebied van open innovatie lastiger is dan samenwerking tussen bedrijven alleen.Redenen die hiervoor genoemd worden zijn onder andere dat de doelstellingen van samenwerkende private bedrijven eenvoudiger met elkaar zijn te verenigen en ook dat de voordelen en belangen van alle deelnemende partijen (dus ook de bemiddelende) bij private samenwerkingen meer op één lijn liggen, dan bij publiek-private samenwerking. Daarnaast sluit de dynamiek die bij innovatie hoort ook beter aan bij een flexibele private organisatie dan bij een centraal aangestuurde overheid. Daarom is besloten om het Corporate Open Innovation Programme zelfstandig verder te laten gaan als 100% Open.


Figuur 5-3: Het innovatiesysteem in het Verenigd Koninkrijk (EC 2009b)

Naast het Corporate Open Innovation Programme zou ook de Knowledge Transfer Partnerships als instrument voor stimulering van open innovatie beschouwd kunnen worden. Centraal bij dit instrument staat de samenwerking tussen universiteiten en bedrijven. Bedrijven kunnen een projectaanvraag indienen waarbij een pas-afgestudeerde in dienst van de universiteit een project bij het bedrijf uitvoert. Een deel van de kosten wordt door de overheid betaald, en een deel betalen bedrijven zelf. De bemiddelende rol tussen universiteiten en bedrijven nemen lokale adviseurs op zich.

alleen succesvol als het erin slaagt deze sector te bereiken. Beleidsinstrumenten hebben zich hieraan aangepast. Daarnaast zijn de beleidsinstrumenten, net zoals OSKE in Finland, ook sterk verankerd in de regio. Door gebruikmaking van lokale bureaus en adviseurs is een sterk netwerk ontwikkeld. RELEVANTE UITKOMSTEN VOOR DE NOORDVLEUGEL

Een geheel ander type beleidsinstrument dat gebruik maakt van open diensteninnovatie zijn Innovation Platforms. Deze Large Scale Demonstrators streven ernaar om door middel van publiek-private samenwerking maatschappelijke uitdagingen op te lossen. Deze Innovation Platforms richten zich onder meer assisted living (ondersteuning van ouderen) en stratified medicine (medicijnen op maat).

De policy scan en de cases uit Helsinki en Londen laten een zeer divers beeld over open diensteninnovatiebeleid zien. Enerzijds komt naar voren dat open diensteninnovatiebeleid nog geen gemeengoed is, en dat veel initiatieven een uitbreiding zijn van traditioneel beleid. Hierbij richten de meeste beleidsinstrumenten zich op het stimuleren van interactie tussen organisaties en het geven van financiële prikkels. Maar anderzijds tonen de cases van Londen en Helsinki wel aan dat in sommige regio’s (open) diensteninnovatiebeleid wel degelijk hoog op de agenda staat.

Kortom, het Verenigd Koninkrijk staat van oudsher niet bekend als het meest vooruitstrevende land op het gebied van diensteninnovatiebeleid. Echter, gegeven het sterke dienstenkarakter is beleid ook

Vanuit deze policy scan en case studies hebben wij een aantal hoofdpunten gedestilleerd die mogelijk van toepassing zijn op het stimuleren van open diensteninnovatie.

254


Het type beleid (assimilatie, demarcatie, systemisch) is sterk afhankelijk van de mate waarin diensteninnovatie al is verankerd in de regionale economie. De Londense case laat zien dat een assimilatieaanpak functioneel kan zijn als de regionale economie een sterk dienstenkarakter heeft. Hoewel het innovatiesysteem oorspronkelijk geen specifieke dienstencomponent had, waren de instrumenten al zodanig toegankelijk voor zowel industrie als diensten dat diensteninnovatie met bestaande middelen versterkt kon worden. Daarentegen laat de Helsinki-case een aanpak zien met een demarcatie- en syntheseachtig karakter. Deze aanpak sluit aan bij de ontwikkeling van een primair op industrie georiënteerde economie van Finland naar een meer diensten gedomineerde economie, waarbij er duidelijke redenen waren om specifieke beleidsaandacht aan diensten te besteden. Beleidsinstrumenten zijn het meest effectief als ze meer bieden dan financiering. In de beleidsscan is al naar voren gekomen, dat de meeste beleidsinstrumenten die op (open) diensteninnovatie gericht zijn zich vooral richten op het stimuleren van interactie tussen actoren. Uit de case studies komt sterk naar voren waarom. De kracht van de beleidsinstrumenten die in Helsinki en Londen toegepast worden, ligt in regionale verbondenheid en inhoudelijke expertise. Programma’s zoals Culminatum en KTPs zijn gegroeid doordat mensen verbindende factor waren en voor kennisoverdracht zorgden. Hierbij zorgen de begeleiders ervoor dat de juiste partijen elkaar weten te vinden, maar ook eventueel voor procesbegeleiding. Om deze verbondenheid en expertise te ontwikkelen, zijn de Finse en Britse instrumenten klein begonnen en van daaruit doorgegroeid. Een andere beleidsaanpak, is door slim aankoopbeleid door de overheid. Op deze wijze kunnen best practices ontwikkeld worden op basis van tastbare uitkomsten. Opmerkelijk is dat dit betrekkelijk weinig in de policy-scan naar voren komt, terwijl het wel expliciet genoemd is in de cases. In Helsinki is er beleid waarin gesteld wordt dat 3 tot 5% van alle publieke aanbestedingen moeten resulteren in innovatieve producten of diensten. Aangezien het concept open diensteninnovatie relatief nieuw is en goede voorbeelden nog niet heel gangbaar, ligt hier een kans voor de overheid. Door slim aan te besteden, kan de overheid open diensteninnovatie stimuleren. Hierdoor kunnen goede voorbeelden van succesvolle innovaties ontwikkeld worden, en kun-

255

nen organisaties kun kennis van open diensteninnovatie verder ontwikkelen. Bij al deze beleidsmaatregelen moet de directe betrokkenheid van de overheid goed worden overwogen. De beleidsscan laat zien dat veel overheden open diensteninnovatie stimuleren door financiële prikkels. Maar zowel uit de Londen-case, als de Helsinki-case komt de vraag naar voren wanneer de overheid een actieve, of juist sturende rol moet spelen. In de bekendste Finse beleidsinstrumenten voor open diensteninnovatie, Tekes Serve en OSKE, speelt de overheid een actieve rol. In Helsinki resulteert dit in combinatie met een focus op burgers en de overheid als lead-users in exploratieve innovatie in maatschappelijke en nietcommerciële dienstensectoren. Daarnaast staat ook de aanpak met living labs relatief ver van de markt, terwijl ontwikkeling van business models beperkt aandacht krijgt. Hierdoor heeft het (open) diensteninnovatiebeleid in Helsinki sterke resultaten geboekt bij het aanpakken van maatschappelijke uitdagingen, zoals zorg of duurzaamheid. Maar het (open) diensteninnovatiebeleid bereikt de private sector maar beperkt. In Londen zijn veel beleidsinstrumenten er juist op gericht om zoveel mogelijk hands-off te sturen. Hiermee bereiken ze juist bij uitstek veel bedrijven. Zo is het Corporate Open Innovation Programme geprivatiseerd tot 100% Open. En ook veel andere beleidsinstrumenten worden door private partijen uitgevoerd (onder meer Knowledge Transfer Partnerships en Knowledge Transfer Networks), terwijl de overheid (in dit geval de Technology Strategy Board) voor strategische sturing zorgt (onder meer op basis van het monitoren van key performance indicators). De beide cases wijzen erop dat beleidsinstrumenten waarin de overheid een voorname rol speelt, vooral goed aansluiten bij publieke en niet-commerciële organisaties. Beleidsinstrumenten waarin de overheid een meer sturende rol speelt, lijken beter aan te sluiten bij private organisaties. Daarom is het belangrijk om de mate van betrokkenheid goed te overwegen. ZES VOORBEELDEN VAN INNOVATIEMAATREGELEN

De beleidsscan en twee cases hebben een aantal leerpunten opgeleverd voor open diensteninnovatiebeleid. Uit de 86 beleidsinstrumenten die uit de scan naar voren zijn gekomen, hebben we er zes geselecteerd. Deze bieden mogelijk inspiratie voor stimulering van diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad.


256


3. OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS Hoofdstuk 2 heeft een aantal lessen voor open diensteninnovatiebeleid opgeleverd. Daarnaast is een aantal voorbeeldparktijken, dat mogelijk interessant is voor de Noordvleugel van de Randstad, geïdentificeerd. In dit hoofdstuk kijken we verder naar een specifiek beleidsinstrument dat momenteel veel aandacht krijgt: een innovatiecampus. De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor de beoogde positieve invloed van een campus op open innovatie, en daarmee op de economie van de regio van de campus. Internationale successen zoals Silicon Valley en Hsinchu, maar ook nationale successen als Chemelot en de High Tech Campus Eindhoven zijn op veel plaatsen uitgebreid beschreven (bijvoorbeeld Fairlie en Chatterji 2011 en Bonn of Prud’homme van Reine en Dankbaar 13 2011) . In dit hoofdstuk kijken we naar de mogelijkheden van een open innovatiecampus die zich specifiek richt op diensten. De vraag die in dit hoofdstuk centraal staat is de volgende: In hoeverre is een innovatiecampus een geschikt instrument om open diensteninnovatie te stimuleren, en op welke manieren zou een dergelijke campus ingericht kunnen worden? Om deze vraag te beantwoorden, bespreken we eerst vraag waarom een open diensteninnovatiecampus een geschikt beleidsinstrument kan zijn. Hierna laten we de mogelijke verschijningsvormen van open dienstencampussen zien. Deze karakteriseren we aan de hand van aantal inrichtingsdimensies. Tenslotte bediscussiëren we de vraag in hoeverre open diensteninnovatie door een open diensteninnovatiecampus gestimuleerd kan worden. DE WAARDE VAN EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS

organizing the transfer of knowledge and technology from its sources to companies and to the market place, and by actively fostering the creation of new and sustainable innovation-based companies through incubation and spin-off processes.” Innovatie staat dus centraal, waarbij activiteiten voor netwerkvorming georganiseerd worden, expertise en directe hulp aanwezig is voor starters en testfaciliteiten gedeeld kunnen worden. In de praktische vertaling van deze definitie zijn we van een ruime verscheidenheid van vormen uitgegaan. Hieronder vallen onder meer virtuele netwerken, creatieve broedplaatsen en universiteitscampussen. Uit de literatuur volgt dat er grofweg twee redenen zijn om campussen op te zetten of de ontwikkeling ervan te stimuleren. Allereerst om een “voedingsbodem” te creëren voor innovaties. Middels een incubator wordt dan de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve bedrijven gestimuleerd, wordt de kennisuitwisseling tussen kennisinstellingen en bedrijven op gang geholpen en faciliteert de incubator (universitaire) spin-offs. Een andere doelstelling is het fungeren als katalysator voor regionale economische ontwikkeling of regionale “revitalisatie” (opnieuw leven inblazen van een regio door het opzetten van een campus). Deze twee hoofdmotieven om een campus te helpen ontwikkelen, houden impliciet het nastreven van verschillende (maar samenhangende) doelstellingen in. Dat ligt aan het volgende: er zijn meerdere niveaus waarop de effecten van een campus-ontwikkeling kunnen neerslaan. In dit paper onderscheiden we – cf. Kaashoek & Holland, 2010 – 4 niveaus waarop de positieve effecten van een campus zich kunnen openbaren: van het bedrijfsniveau (van vestigers) tot het nationaal niveau. Voor een overzicht, zie Figuur 5.4.

Bijvoorbeeld Fairlie en Chatterji, A.K. (2011) en Bonn of Prud’homme van Reine en Dankbaar (2011).

Op het bedrijfsniveau is eerder bijvoorbeeld vastgesteld door Cloodt et al. (2008) dat bedrijven gevestigd op de High Tech Campus Eindhoven met name profiteren van het imago van de campus. Die bedrijven worden door hun klanten, toeleveranciers en concurrenten geassocieerd met de hoogwaardige, kennisintensieve community op de campus. Hetzelfde zou kunnen gelden voor vestigingsplaatsen die meer gericht zijn op diensteninnovatie. Daar kan bovendien een sfeer ontstaan van creativiteit en dat kan op die manier het imago van gevestigde bedrijven positief beïnvloeden. De voornaamste voordelen voor bedrijven om zich te vestigen op een campus zijn daarnaast de netwerkfunctie en aanwezige faciliteiten. Bedrijven maken zo gemakkelijk gebruik

257


De eerste vraag die direct opkomt, is wat een innovatiecampus (in het algemeen) precies inhoudt. De International Association of Science Parks (IASP) hanteert de volgende definitie: “A space (physical or cybernetic) managed by an organizing professional team that provides valueadded services and facilities, whose main aim is to increase the competitiveness of its region or territory of influence by stimulating a culture of quality and innovation among its associated businesses and knowledge-based institutions, 13

van gezamenlijke faciliteiten (denk aan clean rooms en service labs/ruimten voor gebruikersonderzoek voor nieuwe diensten). In het rapport van UK Trade & Investment (2009) wordt benadrukt dat benutting van gezamenlijke (onderzoeks)faciliteiten versterkt kan worden door aanwezigheid van gespecialiseerde adviseurs op de campus. Immers, sommige bedrijven zijn wel heel goed in de ontwikkeling van

der: de nationale economie en maatschappij). Voorbeelden daarvan zijn opgesomd in Figuur 5-4 (buitenste 2 schillen). De effecten zijn echter vaak indirect van aard en daarom lastig toe te schrijven. Boekholt et al. (2009) stellen dat de impact van een campus op werkgelegenheid niet alleen lastig te meten is, maar ook nog eens een kwestie van ‘lange adem’ is. In hun adviesrapport merken ze op dat

Figuur 5-4: Effecten van campusontwikkeling op verschillende niveaus

nieuwe producten of diensten, maar minder gespecialiseerd in het testen ervan. De adviseurs kunnen bijvoorbeeld ook helpen bij het in kaart brengen van de markt voor het nieuwe product/de nieuwe dienst. Daarnaast kunnen effecten neerslaan op het niveau van de campus zelf (het ecosysteem). BCI (2009) geeft aan dat een goed lopend Open Innovatieproces op de campus betekent dat er samenwerkingsrelaties tussen de actoren zijn, er een kennistransferbureau (of incubator) aanwezig is en er sprake is van een programmatische agenda. Hierdoor krijgt de campus als vestigingsplaats waarde voor organisaties waardoor het gemakkelijker specialistische bedrijven aan kan trekken (gezien het duidelijke profiel). Het gevolg is dat de campus zich snel kan ontwikkelen, wat voor de campus(organisatie) of eigenaren ervan van belang is. Doordat campussen vaak hogere opstartkosten dan reguliere bedrijventerreinen kennen (vanwege investeringen in faciliteiten, business development en de programmatische component), is er in het begin vaak sprake van een aanloopverlies in de exploitatie. Snelle doorontwikkeling van een campus is van belang om sneller uit de rode cijfers te geraken. Tenslotte kunnen campussen nog effect hebben op de omgeving (bijv. de directe regio, maar ook bre-

258

in een regio toename van werkgelegenheid door een campus vaak niet binnen 10 jaar zichtbaar wordt. VERSCHIJNINGSVORMEN VAN EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS

Innovatie staat centraal in een open diensteninnovatiecampus. Maar zowel open diensteninnovatie, als campus zijn brede begrippen. Daarom gaan we in deze paragraaf dieper in op verschijningsvormen van open diensteninnovatiecampussen. Hierbij kijken we eerst naar inrichtingseisen en ontwerpdimensies van een open dienstencampus en vervolgens naar de manier waarop verschillende verschijningsvormen van campussen voorkomen in de Noordvleugel van de Randstad. Innovatiecampussen komen in vele soorten en maten voor. Als deze campussen onderling vergeleken worden, valt op dat er algemene voorwaarden zijn waar alle succesvolle campussen aan voldoen en specifieke voorwaarden die van campus tot campus kunnen verschillen. De algemene voorwaarden zullen we in het vervolg succesfactoren noemen. Wil een campus succesvol zijn, moet zij hier zonder meer aan voldoen. De specifieke factoren die van campus tot campus kunnen verschillen noemen we ontwerpdimensies.


Zoals gezegd, zijn de succesfactoren niet onderscheidend voor typen campussen, maar wel belangrijk bij de inrichting. In deze rapportage noemen we ze slechts. Ze zijn uitgebreid besproken in een onderliggende, meer gedetailleerde rapportage (Bos et al 2011). Deze succesfactoren zijn:

Hieronder beschrijven we de meest relevante dimensies (Sanz 2005; Kaashoek 2008; SER Brabant 2009). Figuur 5-5 laat de 10 dimensies voor de inrichting van een open diensteninnovatiecampus, met de mogelijke wijzen waarop een dimensie ingevuld kan worden.

Voldoende aanvangsmassa; Aanwezigheid van hoogwaardige faciliteiten en diensten; Een duidelijke identiteit; Overzichtelijk eigendom met een lange termijnvisie; Adequaat campusmanagement; Aanwezigheid van financiële middelen voor zowel de campus (investeringen hierin), als de bedrijven (onder meer venture capital); Werving en benutting talent; Bereikbaarheid en ontsluiting; Aansluiting bij internationale netwerken; Aanwezigheid van groeimechanismen en – potentieel.

A. Niveau van samenwerking. De mate waarin samenwerking gestimuleerd wordt, is een sleuteldimensie bij de inrichting van een campus. Aan de ene kant van het spectrum staan de campussen die specifiek ingericht zijn op het stimuleren van open innovatie, zoals HTCE en op kleinere schaal de Dutch Game Garden in Utrecht. Op de campus is expliciete aandacht voor kennisontwikkeling en –deling. Aan de andere kant van het spectrum staan campusterreinen waar bedrijven (en/of kennisinstellingen) enkel bij elkaar gevestigd zijn in één gebouw of op één terrein en gebruik maken van gezamenlijke voorzieningen (verdergaand dan enkel facilitaire zaken zoals een kantine). Dit komt bij veel broedplaatsen voor. Vaak wordt een inspirerende omgeving geboden aan startende ondernemers die van gezamenlijke faciliteiten (die duur in aanschaf of exploitatie zijn) gebruik kunnen maken.

• • • • • •

• • • •

Naast deze 10 succesfactoren, kunnen open diensteninnovatiecampussen ook gekarakteriseerd worden aan de hand van ontwerpdimensies. Het ene campusterrein is het andere niet. Zo zijn de verschillen groot als we kijken naar omvang (bijv. in vierkante meters of het aantal gevestigde bedrijven), maar ook doelstellingen en beschikbare faciliteiten & diensten verschillen sterk van campus tot campus. Het definiëren van een aantal ontwerpdimensies stelt ons in staat om bestaande initiatieven in de Noordvleugel van de Randstad te beschrijven en onderling te vergelijken.

B. Het ‘middelpunt’ van de campus. Een tweede dimensie die een cruciale rol bij de inrichting speelt, is rond welke partijen en/of voorzieningen de campus opgericht is. Vanuit dit ‘middelpunt’, bijvoorbeeld een universiteitsterrein of een onderzoeksafdeling van een bedrijf, kan vervolgens een campus ontstaan doordat faciliteiten worden toegevoegd, er diensten worden aangeboden (bijv. startershulp) en ook andere

Figuur 5-5: 10 dimensies voor inrichting van een open diensteninnovatiecampus. De inrichtingsmogelijkheden per dimensie zijn onder de dimensie vermeld.

259


organisaties de kans krijgen zich op het terrein te vestigen. Vanzelfsprekend moet dit middelpunt interessant genoeg zijn voor organisaties om zich daar inderdaad te vestigen (zoals highend onderzoeksvoorzieningen die individuele bedrijven lastig zelf kunnen aanschaffen en/of onderhouden, maar denk ook aan de relevante, beschikbare kennis en expertise).

gevestigde organisaties aan kunnen deelnemen. Uiteraard speelt het internet hier een voorname rol. Onder virtuele campussen vallen bijvoorbeeld innovatienetwerken van organisaties (bijvoorbeeld Corven’s H-I network) en internetgemeenschappen waar innovatiefaciliteiten aan organisaties worden geboden (Creative Cities Amsterdam Area).

C. Innovatiefocus. Niet alleen het middelpunt (of de ontstaansgeschiedenis) van campussen kan verschillen van geval tot geval, ook de focus van de activiteiten; van fundamenteel onderzoek tot en met het stimuleren van nieuwe bedrijvigheid (start-ups). Tussen die uitersten herkennen we nog de focus op toegepast onderzoek en innovatie. Iedere focus correspondeert met een ander type campus. Zo richt een (klassiek) sciencepark zich sterk op fundamenteel onderzoek, spelen innovatie en vermarkten van nieuwe technologie een grotere rol op een innovatiecampus, terwijl de focus op nieuwe bedrijvigheid sterk is bij broedplaatsen.

F. Schaal. Campussen kunnen op vier niveaus economisch van belang zijn: lokaal, regionaal, nationaal en internationaal. De uitstraling van een campus op die verschillende niveaus is onder meer sterk afhankelijk van de omvang van de campus, het aantal en het type vestigers, investeringen (zowel publiek als privaat) in het campusterrein, het verbinden van campusactiviteiten met voorzieningen en actoren die elders gevestigd zijn en het niveau van de werkzaamheden op de campus (wel of geen wereldtop bijvoorbeeld).

D. Technologische, sectorale of thematische focus van een campus. Veel campussen zijn rond een centrale focus ingericht. Dat kan een bepaalde (economische) sector zijn (Dinalog), een specifieke technologie (Hsinchu) of een thema (Wetsus). Ook is het mogelijk dat een campus een generieke insteek heeft. Een voorbeeld van het laatste is het Cambridge Technology park, waar een breed scala van bedrijven zich rond de universiteit heeft gevestigd. Bij deze dimensie onderscheiden we dus een generieke of een specialistische focus.

G. Omvang. De omvang van een campus is op verschillende manieren uit te drukken: in termen van aantal hectares, aantal medewerkers op de campus of aantal gevestigde organisaties. De omvang kan variëren van Hsinchu’s 1.400 hectares (Hsinchu 2011) en 130.000 medewerkers (China Post 2009) tot één enkel gebouw waarin verscheidene organisaties samenwerken. H. Doelgroepbedrijven. Het type doelgroepbedrijven van een campus bepaalt de vraag naar het soort huisvesting (starters hebben kleinere ruimten nodig en zijn vaak minder bereid om hoge huurprijzen te betalen), faciliteiten en bepaalt deels het imago van het terrein. De aanwezigheid van type faciliteiten kan juist ook als magneet werken voor bepaalde bedrijven. Op de meeste campussen worden allerlei verschillende organisaties aangetrokken; zowel (dependances van) kennisinstellingen, grote bedrijven als startende bedrijven.

E. Nabijheid. De bekendste campussen hebben vaak een sterk fysieke component. Dat wil zeggen: partijen zijn letterlijk bij elkaar in de buurt gevestigd. Sterker nog, het onderscheid tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ is gemakkelijk te maken (bedrijven zijn niet alleen bij elkaar in de buurt gevestigd, maar de campus is daadwerkelijk te identificeren als één terrein, bijvoorbeeld omdat er een centrale entree is). Die fysieke component zorgt voor herkenning; vanaf de snelweg A2 is de naam ‘High Tech Campus Eindhoven’ zichtbaar op één van de gebouwen op de Eindhovense campus. Een campus kan daarnaast ook een virtuele component hebben. Met de virtuele component bedoelen we dat vanuit de campusorganisatie een innovatieprogramma kan starten, waar ook niet fysiek op de campus

I.

260


Initiatief. Hoewel de steun van krachtige en stabiele economische actoren (zoals overheden) noodzakelijk is voor een succesvolle aansluiting bij de regio (Cabral 1998), wil dat niet zeggen dat het initiatief voor een campus noodzakelijkerwijs door een publieke organisatie moet worden genomen. Vaak ontstaat campusontwikkeling vanuit een samenwerking tussen publieke en private organisaties.

J.

Financieringsbronnen. Aansluitend bij welke partij een campus initieert, speelt ook financiering een rol. Verschillende onderdelen van campussen (of de ontwikkeling daarvan) kunnen door verschillende financiers mogelijk gemaakt worden. Zo kan geïnvesteerd worden in het vastgoed op de campus, in de voorzieningen en faciliteiten, in business development en acquisitie ter plaatse en in innovatieprogramma’s. De financiers kunnen eigenaren van het terrein zijn, maar ook andere organisaties kunnen financieel bijdragen. Denk aan subsidiemogelijkheden vanuit de overheid of overheidsorganisaties die in de beginfase (revolverend) bijdragen om exploitatieverliezen te dekken. De Europese Investeringsbank (EIB) schrijft in haar rapport uit 2009 dat de succeskans van een campus wordt vergroot als overheden (bijv. via subsidies) bijdragen in de opstartfase van een initiatief.

Deze dimensies hebben we als basis gebruikt voor het opstellen van een typologie. Aangezien veel dimensies sterk aan elkaar gerelateerd zijn (denk aan schaal, omvang en doelgroepbedrijven bijvoorbeeld), is deze typologie gebaseerd op vijf sterk onderscheidende dimensies. Dit zijn: niveau van samenwerking, inrichting, innovatiefocus, algemene focus en nabijheid. De typologie die we hiermee opgesteld hebben is enerzijds het gevolg van motype

Niveau samenwerking

Broedplaats

Broedplaats Tegenwoordig zijn de broedplaatsen sterk in opkomst (Dutch Incubator Association 2011). Hier worden goedkope faciliteiten voor het opstarten van een bedrijf geboden, zoals ruimte, infrastructuur en eventueel begeleiding bij het opstarten van een onderneming. Hoewel focus op een specifieke sector niet noodzakelijk is (denk bijvoorbeeld aan het Hooghiemstragebouw in Utrecht), komt dit wel vaak voor. Zo richten zowel het Mediawharf als de Westergasfabriek zich op de creatieve/culturele industrie. Dat is overigens de sector die we het meest aantreffen op broedplaatsen. Virtuele broedplaats Een alternatief voor de fysieke broedplaats is de virtuele. Hoewel hier weliswaar geen (relatief goedkope) toegang wordt geboden tot fysieke faciliteiten, is de toegang tot verschillende begeleiders en kennis van ondernemerschap hier juist groter. De kracht van een virtuele broedplaats is dat de start-

inrichting

innovatiefocus

Algemene focus

Faciliteiten

Algemene faciliteiten

Start-ups

Generiek specialistisch

Virtuele broedplaats

Faciliteiten

Algemene faciliteiten

Start-ups

Generiek

Virtueel

Opengestelde faciliteiten

Gedeeld innovatieprogramma

Anchor tenant

Innovatie

Specialistisch

Fysiek

Universitaire incubator


kennisinstelling

Start-ups

Generiek

Fysiek / virtueel

Sciencepark

Faciliteiten / gedeeld innovatieprogramma

Kennisinstelling

Fundamenteel

Specialistisch

Fysiek

Technologypark

Faciliteiten / gedeeld innovatieprogramma

Kennisinstelling

Toegepast

Specialistisch

Fysiek

Faciliteitenpark


Identiteitsgerelateerde faciliteit

Innovatie

Specialistisch

Fysiek / virtueel

Innovatienetwerk


Algemene faciliteit

Start-ups / innovatie

Generiek specialistisch

Anchor tenant model

Open innovatiecampus

Anchor tenant

Toegepast / innovatie

Specialistisch

Fysiek

Kennisinstelling model


Kennisinstelling

Fundamenteel toegepast / innovatie

Specialistisch

Fysiek

Faciliteitsmodel


Identiteitsgerelateerde faciliteit

Innovatie

Specialistisch

Fysiek

R&D

van

gelijke combinaties van deze dimensies, maar anderzijds ook gebaseerd op waarnemingen van typen campussen in de praktijk. Het onderstaande figuur 5-6 geeft deze typologie weer. Hieronder worden de onderscheiden tien typen kort beschreven.

/

Nabijheid /

/

Fysiek

Virtueel

Figuur 5-6: Typologie van open diensteninnovatiecampussen

261


ups toegang hebben tot een groter netwerk dat niet gebonden is aan één fysieke plek. Ook kunnen tenants verbonden blijven als ze verhuizen (Hristov 2005). Virtuele broedplaatsen hebben een generieke focus, juist omdat ze eenvoudig veel partijen kunnen bereiken. Zo biedt Buzgate bijvoorbeeld toegang tot 33.000 mentoren en 22.500 assistance 14 programs. Opengestelde R&D faciliteiten De opengestelde R&D faciliteiten zouden als voorloper op het Anchor tenant model gezien kunnen worden. In deze variant deelt een multinational R&D faciliteiten zodat deze kan profiteren van schaalvoordelen (Brandes 2009). Hieronder vallen het delen van de kosten van de faciliteit, efficiënter benutten van de capaciteit en een versneld leereffect om een hoger rendement uit de faciliteit te halen. Daarnaast kan het openstellen van faciliteiten ook contacten opleveren met interessante bedrijven, die van elkaars kennis zouden kunnen profiteren. Een dienstenvoorbeeld hiervan is het Dialogues House van ABN Amro. Deze faciliteit is niet alleen toegankelijk voor ABN AMRO, maar (in mindere mate) ook voor diensteninnovatoren. Universitaire incubator Een aantal universiteiten biedt faciliteiten om ideeen, die op de universiteit ontwikkeld zijn, te vermarkten. De aangeboden faciliteiten zijn vergelijkbaar met die van een broedplaats. Door de connectie met de kennisinstelling hebben de start-ups veelal een ander karakter. Het expertisegebied van de start-up is gerelateerd aan dat van de kennisinstelling. Verder moet het niveau van het businessplan voldoen aan de normen van de instelling. Een voorbeeld hiervan uit de Noordvleugel van de Randstad is Nyenrode Business Accelerator. De universiteit van Stockholm biedt met SU Innovator een dienstenspecifiek voorbeeld. Sciencepark Hoewel een sciencepark niet noodzakelijkerwijs alleen bezig is met het genereren van fundamentele kennis, is dit wel het hoofddoel. Hier is een kennisinstelling met vaak specifieke faciliteiten gevestigd, waaromheen zich bedrijven hebben gevestigd die de faciliteiten ondersteunen. De research is dan ook sterk gericht op specifieke expertisegebieden. Op sommige scienceparken wonen ook studenten, 14

waardoor dit type park dicht bij de universiteitscampus zit. Het science park Watergraafsmeer is hier een voorbeeld van (geweest), hoewel er nu juist de laatste jaren steeds meer bedrijven zich vestigen die zich met innovatie bezighouden. Niet in de laatste plaats dienstverleners die nieuwe technologieën vertalen in dienstenproposities. Faciliteitenpark Een faciliteitenpark is ontstaan doordat organisaties zich rond een specifieke faciliteit gevestigd hebben, zoals het Mediapark in Hilversum. Sommige faciliteiten zijn erg duur om aan te schaffen als individueel bedrijf, terwijl de faciliteiten niet fulltime worden gebruikt. In dat geval ligt het delen van faciliteiten voor de hand. Dienstenvoorbeelden voor een dergelijke faciliteit zijn een living lab of opnamestudio’s. In vergelijking tot een open innovatiecampus speelt het gebruik van de faciliteit de belangrijkste rol, in plaats van innovatie. Innovatienetwerk Hoewel een innovatienetwerk niet een campus in traditionele zin is, biedt het een (netwerk)structuur voor organisaties om van elkaar te leren en/of samen te innoveren. Hier kan kennisoverdracht plaats hebben door middel van virtueel contact, zoals internet, of door organisatie van bijeenkomsten. In het Verenigd Koninkrijk is er uitgebreide ervaring opgedaan met zulke netwerken (Knowledge Transfer Networks) en deze kunnen ook leiden tot directe samenwerking tussen organisaties (Regeneris Consulting 2010). Anchor tenant model Het anchor model ontstaat rondom een R&D afdeling van een groot en/of innovatief bedrijf. Het imago van het bedrijf trekt partijen aan, die daar op hun beurt weer van profiteren. Maar ook de mogelijkheid om gebruik te maken (veelal tegen betaling) van faciliteiten die ontwikkeld en/of gefinancierd zijn vanuit de anchor tenant. Campussen die op deze wijze ingericht zijn, hebben overwegend een centraal georganiseerd management die op actieve wijze verdere ontwikkeling van de campus aanjaagt. Onder dat campusmanagement valt onder andere het opzetten van innovatieprogramma’s, acquisitie en eventueel selectie van partijen die zich op de campus willen vestigen en de ontwikkeling van een langjarig ontwikkelplan.

http://www.buzgate.org/

262


Kennisinstellingsmodel Onder de leden van het IASP komt dit type het meest voor (IASP 2007). Bij het kennisinsstellingsmodel is een campus voor bedrijven ingericht rond een kennisinstelling. Sommige van deze parken zijn bekend vanwege hun verbinding met de kennisinstelling (bijvoorbeeld Cambridge Science Park), terwijl anderen juist bekend zijn door de specialisatie van het park (bijvoorbeeld Hsinchu Science Park). In beide gevallen profiteren de aanwezige bedrijven van de reputatie van het park en de kennisdeling met de aanwezige kennisinstelling. Daarbij spant het parkmanagement (vaak georganiseerd vanuit de kennisinstelling) zich enerzijds in zodat vestigers elkaar leren kennen en elkaar weten te vinden voor gezamenlijke innovatietrajecten (business development). Anderzijds probeert het parkmanagement via acquisitie en begeleiding van starters een zo goed mogelijke mix te krijgen van gevestigde start-ups en internationaal vooraanstaande bedrijven. Faciliteitsmodel Het faciliteitsmodel is een campus die ingericht is rond een specifieke faciliteit om innovatie te stimu-

leren. Een voorbeeld hiervan is Active Life 15, waar bedrijven zich rond een living lab vestigen. Hier worden bedrijven gestimuleerd om een actieve bijdrage te leveren aan het benutten van de kennis die door middel van de specifieke faciliteit gegenereerd wordt. In tegenstelling tot het Anchor tenant of het kennisinstellingsmodel profiteren de aanwezige bedrijven in eerste instantie niet van de naam en het imago van de centrale partij op de campus. Van de besproken typen open diensteninnovatiecampussen is een breed palet ook daadwerkelijk in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig. In het onderstaand figuur geven we een overzicht van prominente campusachtige initiatieven. Dit overzicht is verre van volledig; als broedplaatsen alleen al meegenomen worden, loopt het aantal initiatieven ruim over de honderd. De initiatieven die hier weergegeven zijn, kenmerken zich door regionale spreiding, en een reikwijdte die groter is dan alleen de directe omgeving. Op de volgende pagina’s worden elk van de initiatieven die op de kaart zijn weergegeven kort beschreven.

Figuur 5-7: Verspreiding van een aantal open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel van de Randstad. 15

http://www.activelifevillage.fi/en/?option=com_content&view=arti cle&id=41&Itemid=17

263


264


Over het algemeen zijn er dus veel verschillende typen open diensteninnovatiecampussen in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig. Met name het aantal broedplaatsen is groot (in Amsterdam al 77!). Veel van deze broedplaatsen bieden niet alleen ateliers, maar ook bedrijfsruimte aan startende of innovatieve ondernemingen. Hoewel veel van deze kleinschalige initiatieven los van elkaar staan, probeert Creative Cities Amsterdam Area door middel van een virtuele campus kennistransfer te realiseren en vraag en aanbod te koppelen. Naast CCAA zijn er nog een aantal virtuele netwerken actief, onder meer uitgevoerd door Immovator en de Dutch Game Garden. Deze laatste twee partijen gebruiken het netwerk om de effectiviteit van hun fysieke locatie te versterken. Hierover geeft de Dutch Game Garden aan dat het virtuele netwerk alleen effectief is als de personen elkaar daadwerkelijk kennen doordat ze elkaar daadwerkelijk face to face ontmoet hebben. Dit werpt direct de vraag op in hoeverre het waarde toevoegt als alle actoren van een campus bij elkaar zitten. Wellicht is een combinatie, bijvoorbeeld in de vorm van een huband-spoke netwerk, met een centraal innovatie- en organisatiezwaartepunt meer relevant voor een open diensteninnovatiecampus.

open dienstencampusachtige initiatieven is: op welke wijze kan dit bijdragen aan de innovativiteit van de dienstensector in de Noordvleugel van de Randstad. Wij gaan hier verder op in aan de hand van twee vragen: 1. In hoeverre is het mogelijk reeds bestaande campusachtige initiatieven uit te bouwen tot (open) diensteninnovatiecampussen of een (virtueel) netwerk van diensteninnovatiecampussen? 2. Indien gedacht wordt aan nieuw te nemen initiatieven voor een dienstencampus, welke keuzes moeten dan gemaakt worden op elk van de 10 onderscheiden ontwerpdimensies? De mogelijkheden om bestaande campusachtige initiatieven uit te breiden zijn uiteraard legio, maar hiervan hebben we er vijf geïdentificeerd die ons het meest kansrijk lijken19F 16. De belangrijkste overweging hierbij is dat de geselecteerde initiatieven met beperkte stappen op nationale schaal zouden kunnen opereren.

Ook opvallend is dat maar weinig dienstencampus initiatieven substantiële massa hebben. Naast Immovator / Mediapark is het Matrix Innovation Centre één van de grootste initiatieven. De meeste andere initiatieven, zoals UtrechtInc of Dutch Game Garden trekken enkele tientallen kleine bedrijven. Maar de schaal waarop deze initiatieven opereren is op het moment nog zo, dat de impact op de economische sterkte van de Noordvleugel van de Randstad beperkt is. Er zijn echter ook twee typen die structureel ontbreken: het Anchor Tenant model en typen campus waar structureel kennis ontwikkeld worden. Opvallend is dat dit voor traditionele campussen juist de bekendste typen zijn (bijvoorbeeld Silicon Valley, Hsinchu en Chemelot). Dit kan een aanduiding zijn van de verschillende behoeften van bedrijven voor een open (industrie) innovatiecampus en een open diensteninnovatiecampus. IN HOEVERRE IS EEN OPEN DIENSTENINNOVATIECAMPUS EEN GESCHIKT BELEIDSINSTRUMENT?.

De grote vraag bij de identificatie van ontwerpdimensies, typologie en het in kaart brengen van

265

•

De actieve rol van MTV Networks en overige actoren op Mediawharf versterken. Mediawharf onderscheidt zich als broedplaats doordat zowel kleinschalige creatieve individuen, kleine bedrijven als een multinational (MTV networks) aanwezig zijn. Door deze combinatie kunnen lokale innovaties en innovatoren zich verder ontwikkelen, waar MTV Networks ook bij gebaat is.

•

De impact van Mediapark en Immovator uitbreiden. Het park heeft de nationale allure en de actoren beschikken over sterke technische competenties. Dit kan een goed startpunt zijn van de start-ups die mede dankzij Immovator starten.

•

De schaal van Dutch Game Garden vergroten. Dutch Game Garden zou als kleine open diensteninnovatiecampus beschouwd kunnen worden. Schaalvergroting en toevoeging van gevestigde namen (zoals bijvoorbeeld Vanguard Entertainment) kan zowel de innovatiekracht, alsook de identi-

16

Deze mogelijkheden staan uitgebreider beschreven in Bos et al (2011).


teit versterken. Zelf zien ze bij verdere ontwikkeling een centrale rol weggelegd voor hun virtuele netwerk. •

•

•

Samenwerking tussen lokale actoren versterken op de Zuidas. De Zuidas heeft een sterke identiteit en kent een sterke bundeling van professionele kennis en specialisatie. Er is echter beperkt sprake van samenwerking tussen lokale actoren. Ook de rol van kennisinstellingen als bron van kennis en startend ondernemerschap is niet evident. Een mogelijkheid om de Zuidas een meer campusachtig karakter te geven is door de bedrijvigheid op het gebied sterker met de kennisinstellingen te verbinden. Hierdoor kan meer kennistransfer, uitwisseling van talent en ruimte voor startende bedrijven ontstaan. Een andere mogelijkheid is om een (bedrijfsneutrale) faciliteit die gericht is op innovatie en kennisontwikkeling een prominente plaats te geven. Samenwerking tussen ACE Science Park Amsterdam en AMSI stimuleren. Het huidige profiel van ACE Science Park Amsterdam is een mix van ondernemerschap met bèta-onderzoek en bèta-afstudeerders. Door het versterken van de samenwerking met het Amsterdam Centre for Service Innovation kunnen de kennis van ondernemerschap en diensteninnovatiemanagement de kans op succes van startende ondernemers op het Science Park vergroten. Daarnaast is in Amsterdam ook Smart Cities als aanknooppunt genoemd door vooral lokale beleidsambtenaren; Amsterdam zou als geheel een verbonden, duurzame open (diensten)innovatiecampus zijn. Hierbij ligt de focus op duurzaamheid en de benutting van lokale expertise. De hoeksteen van Amsterdam Smart Cities zou dan niet co-locatie zijn, maar verbondenheid door informatie en kennis.

Bij het inrichten van nieuwe initiatieven is volgens ons de hoofdvraag in hoeverre een dergelijk initiatief een waardevolle toevoeging voor de regionale economie zou betekenen. Vanuit het perspectief van de dimensies voor inrichting van een open diensteninnovatiecampus komen we op de volgende mogelijke manieren van invulling:

266

•

Opties met een anchor tenant liggen minder voor de hand (ontwerpdimensie b), er zijn immers een beperkt aantal kandidaten die niet per se dominant in hun regio zijn;

•

Opties met een focus op toegepast onderzoek en feitelijk innovatie zijn meer voor de hand liggend (ontwerpdimensie c), aangezien de link tussen fundamenteel onderzoek en diensteninnovatie niet evident is;

•

Virtuele opties of opties met een virtuele component lijken beter haalbaar dan in de maakindustrie (ontwerpdimensie e). Kleine bedrijven en start-ups die verbonden zijn aan broedplaatsen of incubators zijn vaak verbonden door middel van virtuele netwerken, zoals CCAA. Ook meer gevestigde initiatieven, zoals Immovator en Dutch Game Garden maken gebruik van virtuele netwerken;

•

Er lijkt eerder behoefte te zijn aan een grootschaliger initiatief aangezien bestaande initiatieven overwegend kleinschalig zijn en tot dusver onvoldoende bijdragen aan een imago van de Noordvleugel als diensteninnovatie hot spot (ontwerpdimensie g);

•

Er is behoefte aan opties waarin een verbinding wordt gelegd tussen startups en kleinschalige innovatieve bedrijven en gevestigde bedrijven (ontwerpdimensie h).

De eerder genoemde beleidsmakers gaven over nieuwe initiatieven aan dat ze vooral mogelijkheden zien voor het samenbrengen van financieel/ zakelijke dienstverlening met de creatieve sector en ICT. Dit kan mogelijk versterkt worden door een instroom van kennis door (verder) te investeren in de fundamentele en toegepaste kennis van diensteninnovatie. Deze bevindingen doen de vraag rijzen in hoeverre een open diensteninnovatiecampus eigenlijk een afgesloten ruimte met een specifieke fysieke vorm moet zijn. Wellicht is fysieke nabijheid in de Noordvleugel van de Randstad al zodanig, dat fysieke afstand geen belemmering is voor kennisoverdracht, netwerkvorming en open innovatie. Deze stelling wordt vooral ondersteund door het gedrag van Creative Cities Amsterdam Area, Dutch Game Garden en Immovator. Deze organisaties


combineren fysieke nabijheid en persoonlijk contact met vorming van een virtueel netwerk. Oftewel, uit hun gedrag blijkt wél dat de mogelijkheid van faceto-face contact belangrijk is, maar moderne technologieën (met name in de dienstensector) maken samenwerking op afstand mogelijk. Aangezien alles binnen de Noordvleugel te bereizen valt, zijn alle partijen die elkaar al willen zien fysiek nabij. Ter vergelijking: de reistijd van het ene uiterste (Heemskerk) naar het andere uiterste (Rhenen) van de Noordvleugel bedraagt 79 minuten (volgens Google Earth). De maximale reistijd in Silicon Valley (van San Mateo naar Gilroy) bedraagt 68 minuten. Gegeven de kansen die beleidsmakers zien voor een open diensteninnovatiecampus is dan meer de vraag in hoeverre de bestaande initiatieven elkaar kunnen vinden, maar vooral er in slagen om contact te leggen tussen verschillende sectoren. Een uiteindelijk streven kan zijn, om deze sectoren zodanig te verbinden, dat de Noordvleugel van de Randstad als één open diensteninnovatiecampus beschouwd kan worden. 4. STIMULANS VAN FOREIGN DIRECT INVESTMENT IN DE NOORDVLEUGEL “It was pretty much common sense to select The Netherlands for our European headquarters. As I am familiar with the Dutch business environment I could make an easy case in order to convince our CFO and board.”

bespreken en de positie van de Noordvleugel ten opzichte van deze redenen. Hierna komen we tot suggesties voor een effectief beleid ten aanzien van buitenlandse investeringen, ook wel Foreign Direct Investements (FDI’s). In Van Rietbergen en Atzema (2012) worden de onderstaande argumenten en suggesties in meer detail uitgewerkt. VESTIGINGSREDENEN VAN INTERNATIONALE KIBS

Er zijn verschillende theoretische wegen om naar het belang van locatiefactoren te kijken. Traditioneel maakt men een vergelijking van de voor- en nadelen van wat een regio voor bedrijven in huis heeft. Daarbij gaat het om transformatie (de productiefactoren kapitaal, arbeid en grond), transport (vervoerskosten, kwaliteit van logistieke diensten) en transactie (kosten en opbrengsten van contact, contract en controle). Een tweede weg is door te kijken naar de motieven van investeerders. En een derde manier om de vestigingskeuze te verklaren is gebaseerd op het analyseren van de persoonlijke binding die beslissingsmakers met een regio hebben. We behandelen alle drie de wegen. Regionale redenen

In dit hoofdstuk zullen we ons richten op de vraag op welke wijze beleidsmakers maatregelen kunnen treffen om internationale KIBS aan te trekken. We doen dit door eerst vestigingsredenen van KIBS te

Het belang van vestigingsfactoren verschilt naar ruimtelijke schaal. Op nationale schaal gaat het vooral om factoren zoals afzetmarkt, economisch profiel en regelgeving (waaronder belastingen). Zoals eerder gemeld, wordt het vestigingsklimaat van Nederland internationaal op dit moment gekenmerkt door een gunstige prijs/kwaliteit verhouding ten opzichte van andere landen (KPMG, 2012). Dit komt onder meer omdat Nederland een stabiel investeringsland is waar men voor een redelijke prijs veel kwaliteit krijgt; met een goed opgeleide en internationaal georiënteerde beroepsbevolking is de kwaliteit van arbeid hoog. Andere onderzoeken tonen ook andere sterkten van het Nederlandse vestigingsklimaat aan. Volgens het IMD (2011) zijn vooral de openheid ten opzichte van het buitenland (zie ook Ghemawat en Altman, 2011), onze vreemde talenkennis en de infrastructuur (vooral breedband) sterktes. Maar het vestigingsklimaat in Nederland kent ook zwakten. Zo wordt de bedrijfsomgeving in Nederland volgens het IMD (2011) ongunstig beïnvloed door de snel oplopende jeugdwerkloosheid, de afname van de buitenlandse investeringen, en een teruglopende aandacht voor sociale cohesie. Ook de overheidstekorten en de starheid van de arbeidsmarkt worden als zwak beschouwd (WEF, 2011).

267


(J. Keltjens, CEO Crycath Technologies) INLEIDING

Het vestigingsklimaat van Nederland wordt op dit moment gekenmerkt door een gunstige prijskwaliteitverhouding ten opzichte van andere Europese landen (KPMG 2012). De goede opleiding en internationale oriëntatie van de beroepsbevolking behoren steeds meer tot de belangrijkste vestigingsplaatsfactoren van Nederland. Ook de Nederlandse regio’s presteren bijzonder sterk; volgens de EU Regional Competitiveness Index (Annoni en Kozovska, 2010) behoren Noord-Holland en Utrecht tot de top-3 van Europese regio’s met de grootste concurrentiekracht. Maar zoals de uitspraak van J. Keltjens al aangeeft, is locatiekeuze van bedrijven in het algemeen, en KIBS in het bijzonder niet alleen van het vestigingsklimaat afhankelijk.

Op regionaal niveau zijn infrastructuur, woon- en leefklimaat en arbeidsmarkt belangrijke vestigingsfactoren. Met de vierde luchthaven (gemeten naar aantallen passagiers, zie NRC, 2 januari 2012) van Europa, een uitgebreid railnetwerk en grote haven is de Noordvleugel goed geëquipeerd om internationale bedrijvigheid en ook KIBS aan te trekken. Volgens het Joint Research Centre van de Europese Commissie (Annoni en Kozovska, 2010) behoren Utrecht en Amsterdam dan ook tot de top-3 regio’s op het gebied van concurrentiekracht. De Noordvleugel scoort vooral op hoge toegevoegde waarde, efficiënte arbeidsmarkten, kennis en innovatie. Deze mix van factoren is gunstig voor het aantrekken van veel internationale KIBS. Motieven van investeerders Een andere manier om locatiekeuze te kijken, is door de motieven van investeerders in kaart te brengen. De Noordvleugel kan in dit verband bogen op een gunstig imago, waarbij stabiliteit van het politiek institutionele klimaat, een goed leefklimaat en culturele uitstraling sterke troefkaarten van de Noordvleugel zijn. Maar ook de aanwezigheid van klanten, KIBS en andere bedrijven in dezelfde sector kunnen een rol spelen. Persoonlijk belang van beslissingsmakers “… the intertwined role played by personal networks and institutions is a crucial part of the explanation of where FDI takes place.” (Qiu, 2005, p. 261) Buitenlandse investeringen zijn veelal een spong in het diepe. De onzekerheden bij een dergelijke sprong kunnen door kennis gereduceerd worden. Deze kennis komt onder meer door ervaring en fysieke aanwezigheid in buitenlandse markten. Bedrijven waarbij deze kennis ‘ontbreekt’ zullen eerder teruggrijpen op persoonlijke intuïtie en het persoonlijk netwerk van de besluitnemer(s). Er is veel anekdotische bewijsvoering voor de toegevoegde waarde van persoonlijke netwerken bij de verklaring van internationale vestigingsplaatskeuzen (Andersen en Lorenzen, 2007; Chen en Chen, 1998; Qiu, 2005). Onderzoek onder 80 bedrijven uit de life science sector die onlangs een nieuwe vestiging in Europa hadden geopend (Jansen 2009) toont aan dat bij 39% van die beslissingen persoonlijke achtergrond een rol speelt bij vestigingskeuze. Sterker nog, als tenminste één lid van het management of de raad van bestuur verbonden is aan een bepaald land, is de kans nagenoeg 50% dat

268

het bedrijf besluit om te investeren in dit land. De invloed van persoonlijke achtergrond en emotionele argumenten op vestigingsplaatskeuzes komt meer naar voren bij kleine tot middelgrote bedrijven en bij jonge bedrijven. Internationale KIBS zijn in zoverre in verband te brengen met internationale ‘life science’ bedrijven omdat zij dergelijke bedrijven vaak adviseren bij hun buitenlandse investeringen. Omdat de ‘life science’ bedrijven beperkt kennis hebben van de beste locatie (bounded reality), biedt ieders persoonlijke achtergrond en het vertrouwen dat men heeft in internationale KIBS houvast bij vestigingsplaatskeuze. Persoonlijke netwerken gelden als belangrijke kanalen waarin informatie rondgaat. Buitenlandse investeringen zullen daarom vaak samenvallen met de aanwezigheid van interessante netwerkpartners en met internationale KIBS die daarbij een adviserende en bemiddelende rol spelen. De vraag waar men investeert is afhankelijk van wat landen en regio’s aan complementaire mogelijkheden hebben te bieden. Frenken et al. (2007) komen tot de conclusie dat ‘related variety’ van bedrijven de beste mogelijkheden voor groei biedt voor een regio. Bedrijven die een internationale investering willen doen zoeken naar kennispartners die iets toevoegen aan hun eigen competenties. Voor wie ze kiezen is afhankelijk van de eigen ervaringen en persoonlijke netwerken van beslissingsnemers. Deze persoonlijke ervaringen en netwerken bepalen uiteindelijk de keuze voor een bepaald vestigingsland. SUGGESTIES VOOR EEN EFFECTIEF FDI-BELEID

In deze paragraaf doen we suggesties voor een meer effectief FDI-beleid. De suggesties zijn bedoeld voor overheden op zowel het nationale niveau (Rijk) als regionale niveau (Noordvleugel). Zet alle kaarten op het internationaal bekende merk Amsterdam In Nederland heeft iedere regio en zichzelf respecterende stad zijn eigen promotieteam. Hierdoor is er erg veel ondoelmatige beleidsconcurrentie op dit vlak. Terwijl uit gesprekken met consultants in de Noordvleugel (Atzema et al., 2012) is gebleken dat zij alleen Amsterdam als ‘merk’ sterk genoeg vinden om in het buitenland te presenteren. Onze eerste suggestie is dan ook om alle kaarten op het internationaal bekende merk Amsterdam te zetten. Om dit te realiseren, is het wel van belang om de


NFIA vanuit de Noordvleugel van meer en betere regionale input te voorzien. Speel bij het acquireren van internationale bedrijven veel nadrukkelijker in op persoonlijke ervaringen en netwerken Hoewel veel studies naar locatiefactoren zich richten op vergelijkingen tussen voor- en nadelen van een regio voor een bedrijf, laat onderzoek zien dat persoonlijke netwerken ook een prominente rol spelen. Bij het selecteren van bedrijven die bij voorkeur geacquireerd worden, verdient het aanbeveling na te gaan in hoeverre beslissers op de een of andere wijze een persoonlijke band hebben met Nederland. De kans om deze bedrijven met succes aan te trekken is groter. Hierbij kunnen KIBS die binnen het persoonlijke netwerk van beslissingsnemers vallen een sleutelrol spelen. De traditionele indeling van bedrijven in ‘high’ en ‘low potentials’ en de aanwijzing van topsectoren is minder zinvol dan een onderverdeling in bedrijven met en bedrijven zonder persoonlijke banden met Nederland c.q. Noordvleugel in de top van het bedrijf. Probeer bedrijfsactiviteiten aan te trekken die het beste aansluiten bij de bestaande productiestructuur

goede redenen om FDI-beleid af te stemmen op de bestaande productiestructuur en ernaar te streven om nieuw gekomen bedrijven te verankeren in Nederland. Benut ecosysteem waarin internationale KIBS actief zijn om hoofdkantoren aan te trekken Nederland is een centrum voor hoofdkantoren; gecorrigeerd voor het aantal inwoners bezet Nederland mondiaal de tweede plaats voor wat betreft de vestiging van mondiale hoofdkantoren. Zij vestigen zich bij uitstek in de Noordvleugel (Stec Groep 2011), wat positieve effecten heeft op de werkgelegenheid en inkomende FDI-stromen. De aanwezigheid van hoofdkantoren en buitenlandse investeringen is onder andere aan elkaar gekoppeld via de rol die internationale KIBS spelen. Doordat zij acteren in internationale netwerken zijn zij van invloed op zowel inkomende als uitgaande FDI. In plaats van direct op hoofdkantoren te focussen kan er bij FDI-beleid ook voor worden gekozen om internationale KIBS te erkennen als de belangrijke schakel. De overheid kan zelfs overwegen om de uitvoering van het FDI-beleid (gedeeltelijk) te outsourcen naar internationale KIBS. Op deze wijze kan het metropolitane ecosysteem versterkt worden. Ook kunnen het Rijk en de regio het ecosysteem in de metropoolregio Amsterdam als ‘eyecatcher’ nadrukkelijker op de internationale kaart zetten.

Er zijn drie tactieken om FDI’s naar een land te stimuleren (Raines, 2003). De eerste tactiek is differentiatie. Deze tactiek komt er op neer dat landen en regio’s veel meer energie moeten steken in het benadrukken van de specifieke kwaliteiten van hun land of regio in plaats van te hameren op generieke voordelen. De tweede tactiek is discriminatie. Dat betekent dat een overheid moet kiezen voor die bedrijfsactiviteiten die het beste aansluiten op de bestaande productiestructuur. De aard en de hoeveelheid starters in een regio is namelijk in hoge mate afhankelijk van de aard van en het aantal bestaande bedrijven. Zelfs als er geen specifieke locatievoordelen zijn, garandeert de aanwezigheid van veel potentiële moeders van spin-offs voortgaande groei. De derde tactiek volgens Raines is verankering. Dit impliceert dat je bestaande bedrijven moet koesteren omdat van die bedrijven de meeste vervolginvesteringen zijn te verwachten en zij zich meer met de lokale economie verbinden. In de nota van EZ ‘In actie voor Acquisitie’ (2006) kwam dit ook al terug. Zo is het investeringsbedrag van bestaande vestigingen vele malen hoger dan die van nieuw aangetrokken vestigingen, net zoals het aantal arbeidsplaatsen. Kortom, er bestaan

Nu worden Nederlandse investeringen gedomineerd door een oriëntatie op Europa en de Verenigde Staten (Hunya en Stöllinger, 2009). Dat is gezien het rendement op de investeringen en toekomstige geringe marktgroei niet de beste keus. Volgens ons ligt het voor de hand om met een bredere blik naar buitenlandse investeringen te kijken. Vooral landen waar de economische groei groot is bieden kansen. Hierbij spelen Brazilië, Rusland, India en China (de BRIC-landen) een centrale rol. In deze landen hebben namelijk veel multinationals, zoals Unilever, AkzoNobel, Randstad, Rabobank en

269


Verleg de aandacht naar BRIC-landen FDI-stromen stimuleren de handel tussen twee landen (Elliott en Bayard, 1993). Een buitenlandse investering vanuit Nederland naar de Verenigde Staten heeft dus de neiging om ook handel van de Verenigde Staten naar Nederland te vergroten. Het binnenhalen van FDI kan daardoor een krachtig mechanisme zijn om de handel met een regio te versterken.

DSM, al jaren een voorname positie. Nederland kan van hun naam en expertise profiteren. Niet alleen door zelf te investeren kan Nederland de handel met de BRIC-landen bevorderen, maar ook door bedrijven uit deze landen in Nederland te laten investeren. In studies naar de motieven van Chinese bedrijven om zich in Nederland te vestigen zijn de klassieke motieven: het gunstige belastingklimaat, de behoorlijke beheersing van het Engels en de Nederlandse mainports. Maar de rol van kennis en persoonlijke netwerken die deze kennis verspreiden zijn hierbij steeds onderbelicht. Zoals uit dit hoofdstuk blijkt, spelen deze netwerken een grote rol bij investeringsbeslissingen. Daarom is het belangrijk om KIBS van de BRIC-landen aan Nederland te binden. Op deze manier kan een duurzame relatie met buitenlandse investeerders opgebouwd worden. Bovendien blijken bedrijven uit de BRIC-landen erg op elkaar te reageren. Dit is het bekende ‘ganzen’-gedrag dat ook van de vestigingskeuze van Nederlandse bedrijven bekend is. 5. BELEIDSONDERSTEUNING VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE De uitkomsten uit United We Stand, en met name die in dit deel besproken zijn, leveren een bijdrage aan het inzicht op welke wijze open diensteninnovatie door beleid ondersteund kan worden. In dit afsluitende onderdeel formuleren we concrete suggesties voor het ondersteunen van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad. We komen tot deze suggesties door eerst aandachtspunten voor open diensteninnovatie te identificeren die uit de United We Stand onderzoeken naar voren komen. Hierna leggen we deze bevindingen naast mogelijke beleidsinstrumenten. Dat levert een beeld op van de (on)mogelijkheden van beleid. Tenslotte komen we tot een selectie van vijf beleidsinstrumenten die naar ons oordeel kansrijk zijn om het open diensteninnovatie ecosysteem (verder) te versterken. AANDACHTSPUNTEN VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE

Zoals in de inleiding al aangegeven is, zijn er drie argumenten voor beleidsondersteuning: macroeconomische redenen (economische groei moet met name vanuit diensten komen), marktfalen en systeemfalen. Dus als we tot concrete suggesties voor beleidsinstrumenten om open diensteninnovatie te stimuleren willen komen, zullen ze vanuit deze argumenten gerechtvaardigd moeten worden.

270

Daarom brengen we in deze paragraaf eerst 8 aandachtspunten voor open diensteninnovatie in kaart die uit de verschillende onderzoeken zoals die in het kader van United We Stand zijn uitgevoerd naar voren komen. Deze zullen we de volgende paragraaf gebruiken als basis voor mogelijke beleidsinterventies. In deze paragraaf gaan we eerst puntsgewijs in op deze aandachtspunten. 1. De basis voor innovatie is het ontwikkelen en verspreiden van kennis. Uit de case studies in Helsinki en Londen blijkt dat succesvolle beleidsmaatregelen uit deze regio’s er met name op gericht zijn om actief gebruik te maken van de kennis in de regio. Hierbij draait het enerzijds om het verspreiden van nieuwe kennis vanuit universiteiten naar bedrijven. Anderzijds helpt het organisaties als ze hun specifieke kennis zo in kunnen zetten, dat ze hun eigen kennis zelf beter benutten en tegelijkertijd kunnen profiteren van de specifieke kennis van andere organisaties. 2. Direct gekoppeld aan het vorige punt is de aanwezigheid van talent. Mensen zijn de dragers van kennis en dus is kennistransfer van organisatie naar organisatie, en van plaats naar plaats, afhankelijk van getalenteerde mensen. Voor kennisverspreiding van universiteiten naar bedrijven toont de UK case aan dat net afgestudeerden hier geschikt voor zijn (Knowledge Transfer Partnerships). Voor kennisverspreiding van multinationals naar de regionale economie komt in UWS deel III naar voren dat dit vooral via ervaren professionals gaat. Deze laatste groep is bijvoorbeeld in staat om succesvol nieuwe bedrijven te starten, met name knowledge intensive business services. Ook blijkt uit de analyse van de Foreign Direct Investment strategie dat de regionale aantrekkingskracht van de Noordvleugel op bedrijven deels afhankelijk is van toegang tot een goed ontwikkelde beroepsbevolking. Hierdoor is aanwezigheid van talent ook een stimulans voor multinationals om zich in de Noordvleugel te vestigen. 3. Ook op micro-economisch niveau is er een breed scala aan aandachtspunten om succesvol tot open diensteninnovatie te komen. Het meest algemene aandachtspunt


is het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen. Chesbrough (2006) richt zich in een aantal van zijn sleutelwerken voor open diensteninnovatie specifiek hierop. Vooral interessant voor de Noordvleugel is de KLM case (Chesbrough 2011). Het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen komt met name sterk naar voren bij diensteninnovatie. In tegenstelling tot open innovatie in de maakindustrie, kunnen IP rechten zelden als wisselgeld gebruikt worden. Daarom zullen de uitkomsten van open diensteninnovatie op andere wijze gewaardeerd moeten worden, zodat de gecreëerde waarde gelijkwaardig over de partners verdeeld kan worden. Maar ook de houding van bedrijven en hun potentiële partners bemoeilijkt het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen. Zo voeren veel dienstverleners een prijsstrategie, hebben veel aandacht voor commodisation en beschikken over een sterke control cultuur (Van der Aa en Den Hertog 2010). Chesbrough identificeert dit als de commodity trap (Chesbrough 2011), wat een belemmering vormt bij het ontwikkelen van open business modellen voor diensten. 4. Een ander aandachtspunt vloeit voort uit de bevinding dat zowel exploratieve, als exploitatieve diensteninnovatie met externe relaties een gefocuste aanpak vereist. Daarom is het combineren van beide activiteiten een complexe taak. De case studies uit rapportage deel II tonen aan dat organisaties geneigd zijn om zich op één van beide vormen te specialiseren. De organisaties die erin slagen om beide vormen te combineren, hebben hiervoor specifieke ruimte in de organisatie gecreëerd. Daarom is ons vierde aandachtspunt het combineren van exploratieve met exploitatieve diensteninnovatie. 5. En voor succesvolle exploitatie zijn niet alleen sterke exploitatiecompetenties binnen de organisatie nodig, maar ook innovatief ingestelde klanten. Relatie met klant is dan ook een essentiële voorwaarde voor open diensteninnovatie. Zoals deel II laat zien, vindt innovatie vaak bij de klant op locatie plaats. Daarom zullen de klanten mee moeten willen denken, ontwikkelen, testen en vooral bereid zijn om open te staan voor de

271

risico’s en beloningen die open diensteninnovatie met zich meebrengt. 6. Maar open innovatie is niet noodzakelijkerwijs innovatie met klanten. Vele andere stakeholders zijn denkbaar, zoals leveranciers, concurrenten en organisaties die buiten de normale waardeketen staan. De kracht van samenwerking wordt groter naarmate resources en capabilities van samenwerkingspartners elkaar aanvullen. Daarom is samenwerking tussen grote en kleine bedrijven effectief. Niet voor niets zijn veel internationale beleidsinstrumenten erop gericht om bedrijven te verbinden. In deel I is al besproken waarom dit relevant is; SME’s hebben vaak opschalingsmogelijkheden nodig voor verdere groei, terwijl MNE’s juist de specialistische kennis en dynamiek van SME’s nodig hebben om te innoveren. Dit sluit aan bij een bevinding uit de case studies van Londen en Helsinki: een belangrijke succesfactor voor een aantal typen beleidsinstrumenten is dat ze een groot netwerk van SME’s en multinationals moeten hebben, zodat ze effectief grote en kleine bedrijven samen kunnen laten werken. Het FDI-paper toont een verrassende invalshoek om naar samenwerking tussen grote en kleine bedrijven te kijken; deze samenwerking is een natuurlijk proces bij bedrijven die goed aansluiten bij, en verankerd zijn in de productiestructuur van de regio. Bedrijven die namelijk verankerd zijn, verbinden zich veel sterker met de regio. Daarnaast ontstaan startende bedrijven ook vaak uit bestaande bedrijven. Deze redenering lijkt erop te duiden, dat enerzijds samenwerking tussen grote en kleine bedrijven de innovatiekracht van de bedrijven, en dus de regio versterkt. Anderzijds zorgt een krachtige productiestructuur juist weer voor samenwerking tussen grote en kleine bedrijven. 7. Aansluitend is samenwerking tussen verschillende sectoren een belangrijk aandachtspunt. Veel diensteninnovaties zijn te karakteriseren als combinaties van technologische en niet-technologische dimensies. Daarbij vergen ze ook de inbreng van diverse disciplines en behoeven input van klanten en andere samenwerkingspartners. De consequentie is dat open diensteninno-


vatie samenwerking vereist tussen verschillende sectoren. Dit komt terug bij een aantal typen opendiensteninnovatiecampussen; bij de typen met een generieke focus kunnen campusbewoners innovatie in een multi-sectorale omgeving ontwikkelen. 8. Zowel bij samenwerking met klanten, tussen grote en kleine bedrijven en bij verschillende sectoren moeten alle betrokkenen de mogelijkheid hebben om elkaar face-to-face te ontmoeten. Fysieke nabijheid is dus belangrijk. Maar binnen de Noordvleugel liggen alle plaatsen op reisafstand van elkaar, en tegenwoordig kunnen mensen van vele ICT toepassingen gebruik maken om op afstand samen te werken. Daarom is fysieke nabijheid weliswaar belangrijk, maar cognitieve nabijheid minstens net zo. Zoals in deel III wordt aangetoond moeten samenwerkende organisaties interesses en kennis willen en kunnen delen. Als deze organisaties bereid zijn om elkaars taal te leren spreken, zijn ze veel beter in staat om tot open innovatie te komen. Al met al zijn er dus een aantal duidelijke aandachtspunten om tot open diensteninnovatie te komen. Eventueel markt- of systeemfalen zou aan deze punten ten grondslag kunnen liggen. Als open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad verder door beleid ondersteund zou worden, is het dan ook logisch om aan te sluiten bij deze bevindingen.

MOGELIJKE ROL VAN DE OVERHEID BIJ STIMULANS VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE

We hebben nu dus een aantal aandachtspunten voor open diensteninnovatie geïdentificeerd. Ook hebben we uit de vorige hoofdstukken een heel spectrum van beleidsinstrumenten om open diensteninnovatie te stimuleren verzameld. In deze paragraaf bespreken we de geschiktheid van deze beleidsinstrumenten vanuit de geïdentificeerde aandachtspunten. We doen dit aan de hand van de typologie voor beleidsinstrumenten zoals die door de SER (2010) gehanteerd wordt (Figuur 5-8). Per type beleidsinterventie gaan we de beleidsinstrumenten langs die in de onderzoeken naar voren zijn gekomen. Hierbij geven we steeds cursief aan bij welk aandachtspunt dit instrument aansluit. De meest directe manier van overheidsinterventie is door zelf doen. Door zelf een actieve rol te spelen in innovatieve bedrijven zou de overheid de innovatiekracht in de regio kunnen vergroten. Mogelijkheden zijn het bieden van financiering en begeleiding, plaatsen voor bedrijven in te richten (zoals een campus) en activiteiten met bedrijven te organiseren (zoals innovatieprogramma’s). Een specifieke mogelijkheid waarop beleidsmakers door zelf doen open diensteninnovatie kunnen stimuleren, is door middel van een dienstenincubator. Door dit instrument kan de doorvertaling van exploratie naar exploitatie verbeteren; startende ondernemers met innovatieve (uit exploratie voorgekomen plannen) kunnen op deze wijze zowel begeleid worden bij de bedrijfskundige ontwikkeling, als bij

Figuur 5-8: Typen beleidsinstrumenten (SER 2010, p. 63), met voorbeelden van instrumenten.

272


het aantrekken van financiering. Als de incubator deel uitmaakt van een campus, kunnen grote en kleine bedrijven en verschillende sectoren bij elkaar gebracht worden. Een voorbeeld van een dienstenincubator is SU Innovation; de dienstenincubator die verbonden is aan de Universiteit van Stockholm. Door kennis, expertise en begeleiding bij financiering te bieden, zijn tientallen startende bedrijven gelanceerd. In de Noordvleugel van de Randstad is geen specifieke dienstenincubator aanwezig. Wel trekken de universitaire broedplaatsen Matrix Innovation Center, Nyenrode Business Accelerator, en UtrechtInc tientallen innovatieve dienstenstart-ups aan. Een andere manier om actief open diensteninnovatie te stimuleren is door middel van een open diensteninnovatiecampus. De vraag is echter in hoeverre dit een relevant instrument is; in deel II wordt aangetoond dat dienstenbedrijven met een grote diversiteit aan partners samenwerken. Een belangrijke voorwaarde voor die samenwerking is wel dat de betrokkenen in staat zijn om elkaar faceto-face te ontmoeten, maar de noodzaak voor colocatie is niet duidelijk. In plaats van een campus lijkt het versterken van het innovatie-ecosysteem, waarbij bedrijven elkaar eenvoudig kunnen vinden meer passend. Ook kunnen overheden open diensteninnovatie actief stimuleren door deel te nemen in innovatieve, publiek-private partnerships. In het topsectorenbeleid is vaak voor deze aanpak gekozen. Uiteraard zijn er legio mogelijkheden voor publiek-private partnerships, dus de mogelijkheid om hier alomvattende uitspraken te doen is beperkt. Maar opvallend is dat de enquête naar open diensteninnovatie onder bedrijven in de Noordvleugel aantoont dat organisaties die samen met de overheid werken significant minder innovatief zijn dan organisaties die dat niet doen. Natuurlijk is het de vraag waarom dit het geval is. Een mogelijkheid is dat het met de sector te maken heeft, het type bedrijf dat opdrachten bij de overheid zoekt of de manier van aanbesteden. Maar de belangrijkste vraag voor publiek-private partnerships is in hoeverre deze beter toegerust zijn voor de 8 aandachtspunten dan andere typen organisaties. Dit sluit niet uit dat het nuttig kan zijn in specifieke gevallen open diensteninnovatie te stimuleren in de vorm van publiek-private partnerships. Bijvoorbeeld op thema’s waar de overheid een direct belang of

273

verantwoordelijkheid heeft zoals mobiliteit, stedelijke ontwikkeling, duurzaamheid of gezondheidszorg. Een andere mogelijkheid zou kunnen zijn dat binnen de bestaande Topsectoren aanpak ruimte wordt gemaakt voor een projectenlijn waarin aandacht is voor het ondersteunen van typische industriële bedrijven naar meer service-dominated business modellen. Zo een type instrument dat zich concreet op maatschappelijke uitdagingen richt is de Large Scale Demonstrator-aanpak. 17 In feite is dit instrument een combinatie tussen het eerste en tweede type beleidsondersteuning (inkopen en aanbesteden). Door middel van een Large Scale Demonstrator kunnen overheden op grote schaal haalbaarheid en markt voor diensteninnovaties aantonen. Een Large Scale Demonstrator brengt bedrijfsleven (maakindustrie én aanbieders van diensten), onderzoeksinstellingen, beleidsmakers en gebruiker bij elkaar. Door samen te werken, kunnen alle stakeholders met hun kennis bijdragen om een specifieke behoefte in kaart te brengen en mogelijke oplossingsrichtingen te definiëren. Hierbij staat gebruikservaring centraal. Deze Demonstrators zijn grootschalige projecten die dicht bij de markt liggen (Expert18 panel of service innovation in the EU 2011). Veel Demonstrators richten zich op complexe dienstensystemen of goederen-dienstencombinaties, zoals 19 assisted living of toerisme. Uiteraard hoeven Large Scale Demonstrators zich niet op diensten specifiek te richten. Maar omdat veel maatschappelijke uitdagingen op het gebied van zorg, energie en transport liggen, sluit het concept wel goed aan bij diensten. Door middel van deze Large Scale Demonstrators of andere slimme manieren van inkopen en aanbesteden kan de overheid de kracht van het concept Open Diensteninnovatie aantonen. Vanuit Fins beleidsperspectief wordt gesteld dat open diensteninnovatie een relatief nieuw en onbekend concept is. Hier kan de overheid als rolmodel er voor zorgen om de kracht van het concept en de waarde van de uitkomsten aan te tonen. In Helsinki wordt dan ook 17 Zie onder meer op http://www.mobilise-europe.mobi/largescale-demonstrators. 18 Ook relevant is de bijeenkomst Growth and Open Service Innovation – The Large Scale Demonstrator Approach. http://www.aimsterdam.nl/agenda-aim/growth-and-open-serviceinnovation-2013-the-large-scale-demonstrator-approach. 19 Bijvoorbeeld http://www.innovateuk.org/ourstrategy/ innovationplatforms/assistedliving.ashx en http://www.mobiliseeurope.mobi/limes/


3-5% van alle publieke aanbestedingen verplicht aangewend voor innovatieve producten en diensten. Deze logica wordt internationaal breed gedra20 gen. Slim aanbesteden kan de overheid doen door (1) zelf actief te vragen naar innovatieve diensten, (2) ambitieuzere standaarden en hogere prestatieniveaus voor innovatievere diensten en producten te stellen en (3) de markttransparantie te vergroten zodat consumenten en intermediaire gebruikers beter geïnformeerde keuzes over af te nemen diensten kunnen maken. Het derde type beleidsondersteuning, normeren, is in de onderzoeken binnen United We Stand weinig naar voren gekomen. Op dit gebied heeft het Innovatieplatform (2010) aangegeven dat regelgeving met negatieve impact op concurrentie, innovatie en groei verboden zou kunnen of moeten worden. Maar de meest specifieke maatregel op het gebied van normeren lijkt Open Data. Ervaringen uit New York en Ierland duiden erop dat het open stellen van overheidsdata op de lange termijn een positief effect heeft op innovatie en economische groei, als dit gekoppeld wordt aan innovatieve manieren om deze data te benutten. 21 Maar vanuit United We Stand is hier geen verdere conclusie over te trekken. Een vierde type beleidsondersteuning is door middel van subsidies en belastingvoordelen. Deze vorm van ondersteuning heeft momenteel door middel van de WBSO een prominente plaats binnen het huidige innovatie ecosysteem. Daarnaast zijn tot 2010 ook Innovatievouchers uitgedeeld, die door veel dienstverlenende organisaties gebruikt werden (Bongers et al 2008). Echter, naar aanleiding van de policy scan en de case studies van Helsinki en Londen komt de vraag expliciet naar voren in hoeverre instrumenten die alleen financiële middelen bieden, geschikt zijn voor open diensteninnovatie. Deze vraag lijkt ook voor de Noordvleugel relevant; evaluaties laten zien dat de dienstensector de weg naar de WBSO minder goed weet te vinden dan de industriesector (Verhoeven et al 2012). Mogelijke verklaringen hiervoor zijn te halen uit deelrapportages I, II en III: Diensteninnovatie verschilt op veel dimensies van innovatie in de maakindustrie, en één daarvan is dat veel innovatieve diensten in

samenhang met de klant geproduceerd worden. De consequentie is dat diensteninnovatie veel plaats vindt bij klanten in commerciële opdrachten. Hierdoor komen diensteninnovatieprocessen minder in aanmerking voor subsidie of belastingvoordeel. Daarnaast heeft elke organisatie zijn eigen unieke alliantieportfolio, en is het voor bedrijven belangrijk om zich zeer dynamisch op te stellen (denk aan wisselingen van partners, strategie en type portfoliomanagement) (UWS deel II). Daarom zal een beleidsinstrument dat zich richt op subsidie of belastingvoordeel flexibel moeten zijn. Het zal uitdagend zijn om een dergelijke dynamisch beleidsinstrument te ontwerpen. In het Verenigd Koninkrijk is in ieder geval geconcludeerd dat dit maar beperkt haalbaar is (zie onder meer de privatisering van het Corporate Open Innovation Programme). Aan de andere kant zijn er ook beleidsmaatregelen die wel subsidies of belastingvoordelen verstrekken, maar ook effectief inhaken op specifieke behoeften van open diensteninnovatie. Zo richt het Britse Knowledge Transfer Partnerships zich op kennistransfer vanuit universiteiten naar bedrijven waarbij kennis ontwikkeld en verspreid wordt. Daarbij kan met dit instrument ook exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie gecombineerd worden. Hier worden innovaties bij een bedrijf uitgewerkt die gebaseerd zijn op de kennis van een universiteit. Ook Nederlandse Innovatievouchers waren gebaseerd op samenwerking tussen universiteiten en bedrijven. Maar Innovatievouchers richtten zich vooral op het samenbrengen van universiteiten en bedrijven, terwijl bij Knowledge Transfer Partnerships concrete innovatie een veel centralere rol speelt.

Bijvoorbeeld Innovatieplatform (2010) en Howells et al (2007) Zie onder meer op: http://www.nyc.gov/html/doitt/html/open/data.shtml en http://www.scribd.com/doc/87652175/Open-Data-Ireland

Het vijfde type beleidsondersteuning is beïnvloeden en informeren. De voornaamste rationale achter deze vorm van ondersteuning is om systeemfalen aan te pakken. Een aantal van de eerder genoemde aandachtspunten lijken op de aanwezigheid van systeemfalen te duiden. Zo kan de kennislacune op het gebied van het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen en het combineren van exploratieve met exploitatieve diensteninnovatie verklaard worden door capability failures. Ook de uitdagingen met betrekking tot het onderhouden van een (voor open diensteninnovatie) goede relatie met de klant, het vinden van grote en kleine bedrijven en het samenwerking tussen verschillende sectoren zouden verklaard kunnen worden door network failure.

274


20 21

De twee meest voor de hand liggende manieren voor overheidsingrijpen naar aanleiding van een capability failure zijn door middel van training / scholing en het aanbieden van hoogwaardig personeel. In delen I en II komt naar voren, dat het combineren van exploratieve met exploitatieve diensten-innovatie en het ontwikkelen van gezamenlijke business modellen specifieke vaardigheden vereist. Deze vaardigheden zijn bij veel bedrijven niet aanwezig. Dit geldt voor meer vaardigheden die relevant zijn voor open innovatie, zoals het beheer van een alliantieportfolio. Door training of kennisverspreiding zouden deze knelpunten aangepakt kunnen worden. Ook de expert group on innovation in services (Howells 2007) heeft dit naar voren gebracht; door het gebruik van eenvoudige gereedschappen om business modellen uit te werken en te waarderen kunnen innovatoren zich eenvoudig op het juiste type investeringen of klanten richten. In deel IV zijn zes van zulke gereedschappen ontwikkeld die van nut kunnen zijn. Deze kunnen via trainingen doorgegeven worden aan innovatoren in de Noordvleugel. Een andere manier om capabilities die nodig zijn voor open diensteninnovatie binnen bedrijven te brengen, is door het opleiden van studenten op open diensteninnovatie(management). Met de oprichting van het Amsterdam Service Innovation Center en de Duisenberg School of Finance is hier de afgelopen jaren al veel ontwikkeling in geweest, maar (open) diensteninnovatie(management) heeft nog niet bij alle kennisinstellingen een even vooraanstaande plaats.

ties vanuit de overheid aangestuurd dienen te worden. Binnen de Noordvleugel zijn er namelijk ook al knowledge intensive business services gespecialiseerd in open innovatiebemiddeling. Dus als de overheid op dit gebied beleidsondersteuning wil bieden, zal het direct een actieve markt beïnvloeden. Een ander instrument om mogelijke network failures te vermijden, is door de inrichting van een open diensteninnovatiecampus. Zoals hierboven beschreven is, is dit instrument niet heel geschikt voor het stimuleren van open diensteninnovatie. Het ligt veel meer voor de hand om bestaande initiatieven beter met elkaar te verbinden. Nu heeft iedere sector nog een eigen netwerk, zoals Creative Cities Amsterdam Area, Dutch Game Garden, Immovator of HFC. Maar aangezien samenwerking tussen verschillende sectoren van grote waarde is voor open diensteninnovatie, zijn er duidelijke redenen om deze initiatieven dichter bij elkaar te brengen. Bij deze samenwerking is de rol van de overheid natuurlijk, aangezien zij zowel een neutrale partij is, als bijna al deze initiatieven ook mede tot stand heeft gebracht. Daarnaast valt te beargumenteren dat de Noordvleugel van de Randstad zelf al campuspotentie heeft. In dat geval is het beïnvloeden van het type bedrijven dat zich in de Noordvleugel vestigt door een passende FDI-strategie ook een mogelijke beleidsinterventie. Hoofdstuk 4 laat zien dat een dergelijke strategie effectief is, als deze strategie zich richt op bedrijven die aansluiten bij de bestaande productiestructuur in de Noordvleugel van de Randstad. Dit vergroot de kans op spin-offs die bijdragen aan de economische kracht van de regio. Ook zijn bedrijven die al verankerd zijn binnen de regio, meer geneigd om vervolginvesteringen te doen en zich sterker te verbinden aan de regio.

Ook voor de aanpak van mogelijke network failures zijn verscheidene beleidsinstrumenten ontwikkeld. Deze richten zich enerzijds op het begeleiden van samenwerking, zodat de relatie met de klant op een niveau gebracht kan worden dat noodzakelijk is voor open diensteninnovatie, en anderzijds op het verbinden van actoren. Mogelijke instrumenten die zich richten op het begeleiden van samenwerking zijn een aantal maal voorgekomen binnen de beleidsscan en de case studies over Helsinki en Londen. Initiatieven zoals Serve, 100% Open en in de Noordvleugel in sommige gevallen Syntens brengen zowel actoren bij elkaar, als begeleiden (soms) de samenwerking. Om dit succesvol te kunnen doen, hebben deze partijen zowel kennis van het samenwerkingsproces nodig, als inhoudelijke kennis van het onderwerp. Daarnaast hebben deze partijen ook een belangrijk netwerk, waarin zowel veel midden- en kleinbedrijf zit, als multinationals. De vraag is echter wel in hoeverre zulke organisa-

Tenslotte rest de vraag op welke wijze open diensteninnovatie en de invloed van beleid gemeten kan worden. Idealiter zou dit zowel op bedrijfsniveau in de regio, als op macro-economisch niveau gemeten worden. Voor het meten van open diensten-innovatie in de Noordvleugel is tijdens United We Stand een bruikbaar instrument ontwikkeld (zie hiervoor deel I). Deze kan jaarlijks ingezet worden. Voor het meten van open diensteninnovatie op een macro-economisch niveau is het wenselijk dat traditionele definities en indicatoren uitgebreid worden zodat ook open en diensteninnovatie in kaart gebracht worden. Hiervoor moet de definitie van inno-

275


Figuur 5-9: Elementen voor een sterk diensteninnovatie ecosysteem met hun rationale.

vatie en een innovator natuurlijk niet alleen aansluiten bij innovatie in de maakindustrie, maar ook in de dienstensector.

leerd (zie Figuur 5-10) behorend bij elk van de aanvliegroutes (zie den Hertog et al, 2006; den Hertog et al., 2008 en den Hertog en Rubalcaba, 2010).

Daarnaast zijn traditionele indicatoren om innovatie te meten maar beperkt geschikt voor diensteninnovatie. Een voorbeeld hiervan is patenten; voor diensteninnovatie zijn patenten veel minder van belang, veel relevanter is time-to-market of klantrelaties. Om het brede concept innovatie in het Verengd Koninkrijk goed in kaart te brengen, heeft NESTA een uitgebreide set indicatoren ontwikkeld (NESTA 2009). Deze doet ook recht aan diensteninnovatie, dat vaak een beperkte R&D component heeft. Deze set kan ook voor de Noordvleugel bruikbaar zijn.

Op basis van de bevindingen van de vorige paragraaf hebben we dit vertaald tot beleidsopties die aansluiten bij de huidige situatie van de Noordvleugel van de Randstad. Hierbij hebben we gekeken naar de wijze waarop de aanwezige beleidsinstrumenten en de huidige marktsituatie optimaal benut kan worden (zie Figuur 5-11). We sluiten af met een selectie van de in onze ogen meest kansrijke beleidsinstrumenten om (open) diensteninnovatie in de Noordvleugel te ondersteunen.

Deze bevindingen leveren gezamenlijk een beeld op van welke elementen een goed open diensteninnovatie ecosysteem moet bevatten. Deze elementen zijn in Figuur 5-9 weergegeven. Deze lijst is opgesteld om de basis voor een sterk open diensteninnovatie ecosysteem te creëren. Ieder element is van waarde voor het ecosysteem. De invulling van deze elementen is niet gebonden aan overheidsingrijpen; zowel de markt als de overheid kan geschikte oplossingen bieden. Ook is deze lijst niet noodzakelijkerwijs volledig; het is een startpunt. De aanvliegroute van beleid kan zowel vanuit een assimilatie, demarcatie of synthese perspectief plaats hebben. CONCRETE BELEIDSACTIES

In de inleiding van dit hoofdstuk hebben we drie aanvliegroutes van diensteninnovatie besproken: assimilatie, demarcatie en synthese. Op basis van deze drie aanvliegroutes van diensteninnovatie kunnen verschillende (algemene) beleidsopties voor open diensteninnovatiebeleid worden geformu-

276


Figuur 5-10: Beleidsopties voor diensteninnovatiebeleid volgens de drie ‘aanvliegroutes’ (den Hertog et al., 2006; den Hertog et al., 2008 en den Hertog en Rubalcaba, 2010)

Aanwezig

Demarcatie

Synthese

SBIR uitbreiden

Large Scale Demonstrators voor innovatieve diensten

- Large Scale Demonstrators voor maatschappelijke uitdagingen - SBIR uitbreiden met Small Business Service Innovation Research

Kennistransferprogramma

Knowledge Transfer Partnerships

Diensteninnovatievouchers

Specifieke toewijzing partnershipbudget aan diensten

Training voor managers

Innovatiemanagement training voor alle vormen van innovatie in alle sectoren

Training in diensteninnovatie management aanbieden

Innovatie en bedrijfskundige ondersteuning die ook diensten ondersteunen

Dienstenincubator

Utrechtinc, Nyenrode Business Accelarator, Matrix innovation center

Aanbesteden naar innovatieve diensten / large scale demonstrators

Small Business Innovation Research (SBIR) Regeling

Versterking instroom talent

AMSI, Duisenberg School of Finance

Open innovatiebemiddelaar

Syntens, penvoerders IPC, KIBS

Assimilatie

Sector-overstijgende virtuele campus Meetinstrument voor open diensteninnovatie

Samenwerking diensteninnovatienetwerken vergroten NESTA’s innovation index

Jaarlijkse open diensteninnovatie survey

Figuur 5-11: Elementen voor een sterk open diensteninnovatie ecosysteem en de mogelijkheden vanuit bestaande structuren, of een assimilatie, demarcatie of synthese beleidsinterventie.

277


Figuur 5-11 laat zien dat er weliswaar al een aantal elementen in de Noordvleugel van de Randstad aanwezig is, maar dat er ook nog een aantal hiaten is. Hieronder geven we concrete suggesties over de invulling van ieder element. Per element bespreken we in hoeverre het huidige beleid of de markt het element al of niet voldoende afdekt. •

•

gingen te ontwikkelen kan open diensteninnovatie ook effectief gestimuleerd worden. Voorbeelden van uitdagingen die in het buitenland worden geadresseerd zijn Assisted Living (UK) en Large Scale Innovative and Mobile European Services for Culture Tourism in Rural Areas (LIMES – EC).

Zet de universitaire incubatoren voort. De universitaire incubatoren zijn effectief als dienstenincubator; ze brengen tientallen diensteninnovaties voort. Bijvoorbeeld in22 ternet gebaseerde neurologische tests of 23 verhuur van de eigen auto.

•

Herintroduceer Innovatievouchers+. Innovatievouchers waren bij uitstek een effectief instrument om kennis die in universiteiten opgedaan is, te vertalen naar het bedrijfsleven. Dit instrument is dan ook door 25 veel Europa landen overgenomen , alleen is het in Nederland afgeschaft. Een verbeterpunt is de mate van kennistransfer vanuit universiteiten naar deelnemende bedrijven (Bongers et al 2008). Vanuit de Knowledge Transfer Partnerships uit de UK leren we dat de rol van mensen bij kennistransfer cruciaal is. Daarom kan het instrument eenvoudig versterkt worden door het aanstellen van een “associate”, een pas afgestudeerde die namens de universiteit bij het bedrijf gaat werken. Op deze wijze verloopt kennistransfer op natuurlijke wijze via de associate.

•

Gebruik het overheidsnetwerk en de overheidsstructuren om training in open diensteninnovatie aan het MKB te faciliteren. Om de kennishiaten onder managers in het MKB op te vullen, zijn in deel IV een aantal concrete tools ontwikkeld. Deze zijn: netwerken voor open innovatie, gedragsverandering voor open innovatie in diensten, scenarioplanning voor open diensteninnovatie, organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie, managen van portfolio’s van allianties voor diensteninnovatie en procesmatig innoveren in diensten. De overheid kan zijn netwerken en structuren gebruiken zodat de ontwikkelaars van deze tools of knowledge intensive business services hun kennis kunnen verspreiden onder het bedrijfsleven.

Stimuleer de aanbesteding naar innovatieve diensten. Om dit te realiseren, zien wij twee geschikte methoden, die allebei hetzelfde doel hebben. o

o

Breid de SBIR uit naar meer diensten. De Small Business Innovation Research (SBIR) regeling is een krachtige regeling waarbij wordt aanbesteed naar innovatieve diensten. Zo kan potentie van de uitkomsten van open diensteninnovatie aangetoond worden. Maar de huidige projecten zijn bijna allemaal 24 technologisch van aard , terwijl er ook grote maatschappelijke uitdagingen liggen die om diensteninnovatie vragen. Veel van deze uitdagingen dienen zich aan in de vorm van dienstensystemen of dienstengoederencombinaties. Een aantal terreinen waarop dit speelt zijn de gezondheidszorg, duurzaamheid en het onderwijs. Een andere optie om open diensteninnovatie te stimuleren door aan te besteden naar innovatieve diensten is door middel van Large Scale Demonstrators die specifiek op diensteninnovatie gericht zijn. Door een aantal kernuitdagingen te kiezen, en Large Scale Demonstrators in te richten om oplossingen voor deze uitda-

22

http://www.uvaneurotest.nl/ http://www.snappcar.nl/ 24 http://www.agentschapnl.nl/sites/default/files/bijlagen/Brochure %20VindingRIJK%20aanbesteden.pdf 23

278

25

Onder meer EPISIS (2012).


•

Versterk het onderwijsaanbod in open diensteninnovatie. Versterking van de instroom van talent op de arbeidsmarkt is een belangrijk element in een sterk innovatie ecosysteem. In het Opleidingsplan diensteninnovatie in het hoger onderwijs (Kwakman et al 2010) zijn hiervoor relevante aanbevelingen gedaan. Deze zijn: actualiseer en breidt het huidige onderwijsaanbod uit, initieer meer onderzoek gericht op (open) diensteninnovatiemanagement en bundel de kennis in de regio.

•

Laat open innovatiebemiddeling over aan Knowledge Intensive Business Services. Open innovatiebemiddelaars zijn onderdeel van een krachtig open diensteninnovatie ecosysteem. Er zijn verscheidene partijen die een bemiddelende rol vervullen, zoals penvoerders van IPC’s of Syntens. Maar dit is ook een rol die KIBS op zich nemen. Er zijn verscheidene bureaus gespecialiseerd in open innovatiebemiddeling. De markt vervult dus deze behoefte al in belangrijke mate.

•

•

279

Ontwerp een sectoroverstijgend virtueel innovatienetwerk. Er zijn veel sectorale innovatienetwerken (onder meer Creative Cities Amsterdam Area, Holland Financial Centre en Dutch Game Garden). Dit vormt een stevig fundament voor de Noordvleugel als open diensteninnovatiecampus. Maar de dynamiek van open innovatie gaat verder dan sectorale samenwerkingen. Hierdoor is de mogelijkheid van bedrijven om eenvoudig intersectorale verbindingen aan te gaan een waardevolle toevoeging van het open diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel. Voer NESTA’s innovation index in en houd een jaarlijkse open diensteninnovatiesurvey. Een meetinstrument op macro-economisch niveau (innovation index) en een instrument op micro-economisch niveau (de jaarlijkse United We Stand survey) kunnen helpen om de impact en ontwikkelingen van bedrijven in de Noordvleugel bij te houden zodat het open diensteninnovatie ecosysteem zo goed mogelijk aansluit bij de regionale ontwikkelingen.

•

De bovengenoemde instrumenten richten zich op het versterken van het innovatieecosysteem. Een FDI-strategie die aansluit bij de kenmerken van de regio kan de werking van dit ecosysteem versterken. Volgens ons is een geschikte aanpak hiervoor om (1) de aandacht te richten op bedrijven die passen bij de huidige economie en (2) specifieke aandacht te besteden aan KIBS uit landen waarvan het wenselijk is dat ze in Nederland investeren. Om deze FDI-strategie zo efficiënt mogelijk uit te voeren, wijzen wij erop dat persoonlijke motieven bij investeringsbeslissingen in het buitenland een prominente rol spelen.

Kortom, de sleutel tot succesvolle beleidsondersteuning van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad is om het open diensteninnovatie ecosysteem te versterken. In het ecosysteem zijn al een aantal sterke instrumenten actief, en kunnen een aantal aspecten door de markt verzorgd worden. De beleidsinterventies die wij als kansrijke versterking van het ecosysteem zien zijn: (1) Breidt de SBIR-regeling uit naar meer diensten of start een aantal Large Scale Demonstrators; (2) Herintroduceer een uitgebreidere versie van innovatievouchers; (3) Faciliteer training in open diensteninnovatievaardigheden; (4) Richt een sectoroverstijgend virtueel netwerk in van bestaande sectorale innovatienetwerken; (5) Monitor open diensteninnovativiteit van de Noordvleugel door middel van Nesta’s innovation index en een jaarlijkse survey onder bedrijven. (6) FDI-beleid gericht op bedrijfsactiviteiten die aansluiten bij de bestaande productiestructuur met specifieke aandacht voor internationale KIBS.


REFERENTIES

Andersen, K.V. en Lorenzen, M. (2007). The stretching of weak ties – Clusters, Pipelines, and the Creation of Small Worlds. Conference paper, DRUID-DIME Winter Conference 2007.

Cloodt, M., Borgh, M. van der & G. Romme (2008). Value Creation by Knowledge-based Ecosystems: Evidence from a Case Study, Proceedings of 2008 Academy of Management meeting.

Annoni, P. en Kozovska, K. (2010). EU Regional Competitiveness Index 2010. Brussels: European Commission.

CREST (2008), CREST Conclusions of 18 april 2008: R&D in services – review and case studies: promoting the role of systematic R&D in Services, European Union Scientific and Technical Research Committee, Brussels.

Atzema, A., Jacobs, W. Van Dongen, F., Van Rietbergen, T. en Van Grunsven, L. (2012). Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO’s en KBS en de rol van menselijke nabijheid (UWS 3). Utrecht: Universiteit Utrecht.

Cunningham (2007), Innovation in Services, INNO Policy Trendchart Thematic Report, European Commission, DG Enterprise , Brussels.

Buck Consultants International (2009). Fysieke investeringsopgaven voor campussen van nationaal belang. Den Haag: Buck Consultants International in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Boekholt, P., Nagle, M. en Zuijdam, F. (2009). Campusvorming: Studie naar de meerwaarde van campussen en de rol van de overheid met betrekking tot campusvorming. Amsterdam: Technopolis in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Bongers, F., Den Hertog, P., Kaashoek, B., Bekkers, R. en Brennenraedts, R. (2008). Evaluatie Innovatievoucherregeling 2005/2006. Utrecht: Dialogic. In opdracht van: ministerie van EZ. Bonn of Prud’homme van Reine, P. and Dankbaar, B. (2011). The dynamic interaction between corporate and regional cultures: the case of southeast Netherlands. Tijdschrift voor economische en sociale geografie. Vol. 102 (5). Pp. 532-547. Boon, L. (2012), Schiphol herovert vierde positie in Europa, NRC Handelsblad, 2 januari, 2012. Bos, J., Te Velde, R. & Gillebaard, H. (2010). United We Stand: Open service innovation policy schemes; An international policy scan and two case studies – London and Helsinki metropolitan areas. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie. Dialogic Innovation & Interaction, Utrecht. http://www.dialogic.nl/documents/2009.036-1024.pdf Bos, J., Gillebaard, H. en Kaashoek, B. (2011). United We Stand: ontwerpdimensies voor een Open diensteninnovatiecampus. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Dialogic Innovatie & Interactie, Utrecht. http://www.opendiensteninnovatie.nl/documents/Dialogic%20die nstencampus%20paper_UWS20062011.pdf Brandes, F. (2009). Open innovation and R&D location. http://www.tno.nl/downloads/Open_innovatie.pdf. [accessed 1512-2010] Chen, H. en Chen, T.J. (1998). Network linkages and location choice in foreign direct investment. Journal of International Business Studies. 29. Chesbrough, H. (2006). Open Business models. How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press: Boston. Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. Jossey-Bass: San Francisco.

280

Cruysen, A. en H. Hollanders (2008), Are specific policies needed to stimulate innovation in services, INNO Metrics reporty, European Commission, DG Enterprise , Brussels. Dialogic (2012) Service Innovation Policy in The Netherlands, EPISIS country report, Dialogic, Utrecht Dutch Incubator Association http://www.dutchincubator.nl/Index.aspx?pgeId=136.

(2011).

Elliot, K.A. en Bayard, T.O. (1993). Reciprocity and retaliation in US Trade policy. Washington: Peterson Institute Press. EPISIS (2012). Service Innovation Policy Benchmarking. European Commission, DG Entreprise and Industry (2007), Towards a European Strategy in Support of Innovation in Services. Challenges and Key Issues for Future Actions, Commission staff working document SEC (2007) 1059, European Commission, Brussels European Commission (2009), Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation, Commission staff working document SEC(2009)1195 final, Brussels. European Commission, DG Enterprise and Industry (2009a). European Innovation Scoreboard 2009 European Commission, DG Enterprise and Industry (2009b). Inno-Policy trendChart – Innovation policy progress report Finland. European Commission (2011): Policies in Support of Service Innovation. An INNO-Grips policy brief by ICEG European Center. Principal author: Olivér Kovács. Budapest. Expertpanel of service innovation in the EU (2011), Meeting The Challenges of Europe 20202. The Transformative Power of Service Innovation, Europe Innova, Brussels. Fairlie, R.W. and Chatterji, A.K. (2011). High-technology entrepreneurship in Silicon Valley. Institute for the study of labor. Ghemawat, P. en Altman, S.A. (2011). DHL Global Connectedness Index 2011, Analyzing global flows and their power to increase prosperity. DHL. Jong, J.P.J. de, Vanhaverbeke, W., Kalvet, T. and Chesbrough, H. (2008), Policies for Open Innovation, Vision Era-Net, Helsinki. Hertog, P. den, Bouwman, H., Gallego, J. , Green, L., Howells, J. Meiren, Th., Miles, I., Moerschel, I., Narbona, A., Rubalcaba, L., Segers, J. And Tether, B. (2006), Research and development


needs of business related service firms, final report to European Commission, DG Internal Market and Services, Dialogic/Fraunhofer /PREST/Servilab, Utrecht/Stuttgart/Manchester/Madrid. Hertog, P. den, L. Rubalcaba, J. Segers (2008), Is there a rationale for services R&D and innovation policies?, in: International Journal of Services Technology and Management, Vol. 9, nos 3-4, pp. 334-354. Hertog, P. den en L. Rubalcaba (2010), Policy frameworks for service innovation: a menu- approach, in: Gallouj, F. And F. Djellal (eds.), The Handbook of Innovation and Services. A Multidisciplinary Perspective, Edward Elgar, Cheltenham (UK) and Northampton (USA), pp. 621-652. Hertog, P. den en Van der Aa, W. (2010), Diensteninnovatiebeleid: benaderingswijzen, beleidsopties en stand van zaken in Finland, Duitsland, VK en Korea, Voorstudie in opdracht van Innovatieplatform, Amsterdam Centre for Service Innovation, Amsterdam. Howells, J (2001), “The nature of innovation in services”, in: OECD, Innovation and productivity in services, OECD, Paris, pp 55-79. Howells, J., Blind, K., Bundgaard-Jorgensen, U., Den Hertog, P., Hollanders, H., Schulze, C. Sölvell, Ö., Tanninem-Ahonen, T., Buescher, R. and Periogianni, M. (2007). Fostering Innovation in Services, a report of the expert group on innovation in services. European Commission, DG Enterprise and Industry. Hsinchu Science Park (2011). http://www.sipa.gov.tw/english/. Hunya, G. en Stöllinger, R. (2009). The FDI flows between the EU and the BRICS. Research Report 358. December 2009. IMD Institute for Management (2011). The world competitiveness yearbook 2010. Lausanne: IMD Institute for Management Innovatieplatform (2010). Analyses en onderbouwing van ‘Nederland 2020: terug in de top 5’. Innovatieplatform, Den Haag. International Association of Science Park (2007). Facts and figures of science and technology parks in the World: IASP general survey 2006-2007. Kaashoek, B. (2008). Definitie van het campusconcept. Utrecht: Dialogic. KPMG (2012). Competitive alternatives. KPMG’s guide to international location business costs. The 2012 edition. Kwakman, F., Nieuwenhuis, B. en Spaargaren, F. (2010). Opleidingsplan: diensteninnovatie in het hoger onderwijs: Een brug tussen vraag en aanbod. Almere: Exser. Lord Sainsbury of Turville (2007). The race to the top, a review of government’s science and innovation policies. HM Treasury. Lusch, R.F., Vargo, S.L. and Wessels, G. (2008), “Towards a conceptual foundation for service science: contributions from service dominant logic”, IBM Systems Journal, Vol. 47, No. 1, pp. 5-14. Ministerie van Economische Zaken (2006). In actie voor acquisitie. Den Haag

281

NESTA (2007). Hidden Innovation, how innovation happens in six ‘low innovation’ sectors. NESTA (2008). Taking services seriously, how policy can stimulate the ‘hidden innovation’ in the UK’s services economy. NESTA (2009). The Innovation Index. Measuring the UK’s investment in innovation and its effects, NESTA, London. NESTA (2010). Open Innovation, from marginal to mainstream. O'Doherty, D. and Arnold, E. (2003), “‘Understanding innovation: the need for systemic approach”, The IPTS Report No. 71. OECD (2005), Enhancing the Performance of the Services Sector, OECD Publishing, Paris. Qiu, Y. (2005). Personal Networks, Institutional involvment and Foreign Direct Investment flows into China’s interior. Economic Geography. 81 (3). pp. 261-281.Raines, P. (2003). Flows and territories: The new geography of competitors for mobile investment. In N. A. Phelps and P. Raines (2003). The New Competition for Inward Investment: Companies, Institutions, and territorial development. Cheltenham: Edward Elgar. Pp. 71-87. Regeneris Consulting (2010). Knowledge transfer partnerships strategic review. http://www.innovateuk.org/_assets/pdf/corporatepublications/ktp%20strategic%20review%20feb%202010.pdf. Rubalcaba, L. (2006), Which policy for innovation in services?, in: Science and Public Policy, Vol. 33, No. 10, pp. 745-756 Sanz, L. (2005). Science parks’ strategigrams – a methodology to analyse and compare science and tecehnology parks based on their strategy. International association of science parks. SER Brabant (2009). Kennis werkt! Handreikingen voor campusbeleid. http://www.serbrabant.nl/pdf/oktober2009/Advies_campussenbel eid.pdf. SER (2010). Advies Overheid én markt: het resultaat telt. Voorbereiding bepalend voor succes. Advies nr. 2010/01. Commissie Marktwerking en Publieke Belangen. Den Haag. Stec Groep (2011). Logica in locatiepatronen: hoe kiezen bedrijven? Arnhem.Stoneman, P. (2009), Soft innovation. Towards a more complete picture of innovative change, NESTA, London. Strauss, B., Brown, W., Edvardsson, B. and Johnston, R. (Eds.), QUIS 11 Moving forward with Service Quality, proceedings of the QUIS 11 Services Conference, Wolfsburg, June 11-14, Ingolstadt School of Management, Ingolstadt, Germany, pp. 331-339. TEKES (2007), Innovation policy project in services – IPPS 2006-2007, Policy blueprint report, TEKES, Helsinki. UK Trade & Investment (2009). Science parks and business incubators in the UK. Londen: UK Trade & Investment. Van der Aa, W. en Den Hertog, P. (2010). Innovaties in diensten, uitdagingen voor bedrijven in Nederland. Amsterdam Centre for Service Innovation, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam.


Van Dijk, M. (2002) Marktfalen bij Innovaties in de Dienstensector, CPB-Memorandum No. 50, Netherlands Bureau of Economic Policy Analysis (CPB), The Hague. Van Rietbergen, T. en Atzema, O. (2012). Het aantrekken van internationale KIBS in de Noordvleugel, the do’s and don’ts. Utrecht: Universiteit Utrecht. Vargo, S.L. and Lusch, R.F. (2004), “The four service marketing myths: remnant of a goods-based, manufacturing model”, Journal of Services Research, Vol. 6, No. 4, pp. 324-335. Verhoeven, W.H.J., Van Stel, A.J. en Timmermans, N.G.L. (2012). Evaluatie WBSO 2006-2010: Effecten, doelgroepbereik en uitvoering. Zoetermeer: EIM. In opdracht van: ministerie van EZ. World Economic Forum (2011). Global Competitiveness Report 2011-2012. Geneva.

282


! " #$ "

Recommend Documents