Zin en onzin van een nieuw ziekenhuis

Zin en onzin van een nieuw ziekenhuis Verslag Ronde Tafel Gesprek in het Orbis Medisch Centrum te Sittard – vrijdag 20 november 2009

Een initiatief van Berenschot, Vamed Nederland en Ballast Nedam Bouw

Zin

Onzin

(Bruikbare ervaringen)

(Aandachtspunten voor de toekomst)

Eelke van der Veen (Tweede Kamerlid PvdA)

Cees Sterk (Directeur Orbis Medisch Centrum)

Een goed samenspel van de werkprocessen, ondersteund door uitgekiende informatieen communicatietechnologie en de juiste faciliteiten vormen de kern waaromheen het ziekenhuis is gebouwd.

De besluitvorming heeft te veel geleund op ‘feelings’ in plaats van op ‘facts.

Als je extra investeringen wilt terugverdienen in de exploitatie, moet er gestuurd worden op ‘Total Cost of Ownership’.

Het ontbrak aan harde financiële kaders en een adequate contractuele vastlegging.

Zorginstellingen middels een coöperatieve rechtsvorm, waar lokale politiek en patiëntenorganisaties in zijn vertegenwoordigd, beter inbedden in de samenleving.

Ten aanzien van het Orbis had de Raad van Toezicht veel nadrukkelijker de verantwoordelijkheid moeten nemen en krachtiger moeten optreden.

Theo Camps (Bestuursvoorzitter Berenschot)

Formuleer eerst voor iedereen heldere doelstellingen, anders worden processen onbeheersbaar.

Steek je kop niet in het zand en duik opnieuw in de cijfers als de aannemer voor de zesen tachtigste keer met meerwerk komt.

Je moet doen waar je goed in bent. Inhuren wat je nodig hebt op de juiste condities. Leg de risico’s zoveel mogelijk bij de contractant.

Visionairs die buiten de kaders denken zijn hard nodig, maar organiseer ook het interne realiteitsbesef.

Pieter Meekels (Wethouder gemeente Sittard-Geleen)

Het is noodzakelijk dat het maatschappelijke en commerciële belang in balans zijn en worden geborgd.

Hoe komt het dat ziekenhuisdirecteuren op de ondernemersstoel terecht zijn gekomen, want hebben zij überhaupt wel verstand van ondernemen? De gemeente is pas laat betrokken en geen partij geweest in het liberaliseringtraject. Het Orbis staat nu voor een intensievere samenwerking met de gemeente, zoals een corporatie of een onderwijsinstelling.

Een succesfactor is het investeren in teamwork. Het is van belang dat de samenwerking de bakstenen en de omzet overstijgt en er daadwerkelijk wordt nagedacht over ieders toegevoegde waarde.

Geen juristen op de bouwplaats. Vertrouw in de directie bouwuitvoering en zijn partners.

Wat betreft het perspectief op de toekomst is geïntegreerde contractvorming en projectontwikkeling de manier van werken.

Er zijn minder adviseurs in de ontwerpfase nodig, wanneer de bouwuitvoerders eerder in het traject worden betrokken.

Gert Jan van Zoelen (Directeur Vlietland Ziekenhuis)

Een ziekenhuisbestuur moet zich niet met de nieuwbouw bemoeien, maar moet aangeven wat de wensen zijn en de prijs per vierkante meter.

In het nieuwbouwproces heb je geen vrienden, dus neem zelf je verantwoordelijkheid en leg het risico bij diegenen die er verstand van hebben.

Zorg dat het intern voor elkaar is. Zorg dat de externen in het gareel blijven.

Laat je niet verleiden te fuseren, waarvoor je als dank een nieuw ziekenhuis krijgt, terwijl er capaciteit genoeg is in de omgeving.

Gerhard Reiter (Directeur Vamed)

Er is ervaring met diverse buitenlandse voorbeelden van samenwerkingsmodellen waarbij het ziekenhuis grip houdt op de essentiële processen, maar waarbij realisatierisico’s - zoals tijd, budget en bewaking van de kwaliteit - bij de realiserende partij komen te liggen.

Zin en onzin van een nieuw ziekenhuis


2

Peter de Kubber (Directeur Jeroen Bosch Ziekenhuis)

3

"Nieuwbouw van ziekenhuizen: een complex project dat op diverse momenten kan ontsporen" "Wat moet je wanneer de aanbesteding tegenvalt?"

Het is vrijdagochtend een uur of negen. Bestuurders van ziekenhuizen als het Laurentius, het Vlietland Ziekenhuis, het Diakonessenhuis, het Westfriesgasthuis en het Jeroen Bosch Ziekenhuis lopen binnen en begroeten elkaar. Op de 7 ronde tafels voorzien van e-boardsysteem En waar gaat het eigenlijk over? Over de nieuwbouw van een zieken-

bereiden zich ondertussen voor, de genodigden nemen plaats. En

huis. Een complex traject dat op diverse momenten kan ontsporen.

wie rondkijkt, ziet dat de belangstelling groot is. Het onderwerp

Soms is dat al in het begin van de reis. Soms halverwege. En soms

spreekt dan ook aan. Deze ochtend zullen drie bestuurders van zieken

komen de ontsporingen pas aan het eind van het traject in beeld. De

huizen in een korte inleiding hun ervaringen uiteenzetten over de

bestuurders hebben als een machinist van de nieuwbouwtrein de

bouw van hun nieuwe ziekenhuis, te weten: Cees Sterk van Orbis

hele organisatie achter zich aan en trachten het geheel veilig en in de

Medisch Centrum, Gert Jan van Zoelen van het Vlietland Ziekenhuis

rails bij het eindstation te brengen. Terwijl langs het traject de ene

en Peter de Kubber van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Ieder zal

storing na de andere opduikt. Omdat bijvoorbeeld de overheid de

“gezonde tegengeluiden” ontvangen van een tegenspreker. “De

seinen bedient en de zorgverzekeraars de wissels. En als je ook nog

opponenten” zijn respectievelijk: Pieter Meekels wethouder van de

eens het verkeerde spoor hebt gekozen – want bijvoorbeeld niét

Gemeente Sittard, Eelke van der Veen lid van de Tweede Kamer voor

gekozen voor het juiste PvE en wél geluisterd naar de verkeerde

de PvdA en Gerhard Reiter commercieel directeur van Vamed. Na elk

adviseurs - zul je de beoogde eindbestemming wellicht nooit bereiken.

sprekersduo zal er onder leiding van dagvoorzitter Ludy Geut van

En wat moet je wanneer de aanbesteding ergens halverwege blijkt

Berenschot gelegenheid zijn voor vragen en discussie. Het Ronde

tegen te vallen? Of wanneer de kosten en opbrengsten volledig uit

Tafel Gesprek wordt ingeleid door de organisatoren van deze dag:

balans dreigen te raken? Een rijdende trein is moeilijk te stoppen,

Jos van Oostrum (Ballast Nedam), Alfred Geitenbeek (Vamed Neder-

tenzij aan de noodrem wordt getrokken…. Het doel van het Ronde

land) en Theo Camps (Berenschot).

Tafel Gesprek van vandaag is volgens Theo Camps de ontspoor-



4

prijken de namen van de tafelgenoten voor die dag. De gastsprekers

5

"Orbis: een onderscheidend ziekenhuis, maar duidelijk duurder dan begroot"

momenten aan de kaak te stellen en dat aan het eind van de ochtend alle ervaringen en baanbrekende visies zich als een spoorboekje voor ons ontvouwen.

CASUS 1 Inleider is de heer Cees Sterk van het Orbis Medisch Centrum Het is gastheer Cees Sterk van Orbis Medisch Centrum die de spits afbijt over de Sittardse ervaringen met nieuwbouw. Hij vertelt dat de

"Besluitvorming gebaseerd op ‘feelings’ in plaats van ‘facts’"

plannen om het oude ziekenhuis te vervangen voor een nieuw, stammen uit 1997. In datzelfde jaar wordt de betreffende aanvraag ingediend bij het Ministerie en bij College Bouw. Het is minister Borst die meteen reageert en aangeeft dat het ziekenhuis bij de opening niet verouderd en zijn de exploitatiekosten hoger dan geprognotiseerd. En toch is

lingen op het gebied van de patiënt van de toekomst, de medische

men niet over één nacht ijs gegaan. Het uitgangspunt was om de

technologie, ICT en een uitgekiende logistiek. Zonder referenties en

kosten ondermeer te financieren uit het overheidsbudget en terug te

zonder extra geld gaat Orbis aan de slag met een nieuw concept van

verdienen uit de exploitatie. In algemene zin concludeert Sterk dat de

ziekenhuisbouw. Een goed samenspel van de werkprocessen, onder-

bouwen inrichtingskosten zijn overschreden, dat vanaf het eerste

steund door uitgekiende informatie en communicatietechnologie en

begin duidelijk was dat de ICT kosten tot een overschrijding van het

de juiste faciliteiten vormen de kern waaromheen het ziekenhuis

budget zouden leiden en dat de visie van het toenmalige bestuur

wordt gebouwd. Een onderscheidend ziekenhuis van de toekomst

vanaf het begin was dat het verschil tussen totale investering en toe-

met een zorgboulevard voor een compleet aanbod van faciliteiten en

gekend (overheids)budget zou worden terugverdiend in de exploitatie.

materiaalgebruik dat de helende omgeving ondersteunt. Een prettige

De 'lessons learned' zijn dat er tijdens de bouw veel voortschrijdend

werkomgeving met flexibele werkplekken voor professionals, groten-

inzicht is ontstaan. Dat de besluitvorming te veel heeft geleund op

deels geautomatiseerde logistiek en waarin een uitgekiende ICT

“feelings” in plaats van op “facts”. Dat de financiële kaders te weinig

omgeving (ERP van SAP) de front- en backofficeactiviteiten volledig

hard waren en de financiële expertise/ risicomanagement ontoereikend.

integreert. Positief is volgens Sterk dat het concept is gerealiseerd

Dat er voor ICT /EPD veel leergeld is betaald, ondanks de “proven

met veel betrokkenheid, de verhuizing dankzij veel “proven technology”

technology”. Dat de contractuele vastlegging niet altijd even adequaat

zonder incidenten is verlopen en dat de waardering van de patiënten

was en onvoldoende sturing op de Total Cost of Ownership plaatsvond.

hoog is. De andere kant van de medaille is dat het ziekenhuis aan-

En dat de subsidietrajecten optimaler hadden gekund. Het effect hier-

merkelijk duurder is uitgevallen dan begroot, dat een ingrijpende

van is volgens Sterk merkbaar in de realiteit van vandaag: de (min of

reorganisatie nodig is om de kosten te drukken en dat het ziekenhuis

meer) opportunistische strategie van het voormalig bestuur is drastisch

financieel gezien nog een aantal jaren kwetsbaar zal zijn. Daarnaast

omgeslagen naar een overlevingsstrategie van het huidige bestuur.

blijkt de thuiszorg verliesleidend, zijn de overheadkosten te omvangrijk

Echter: instanties stonden erbij en keken ernaar… De trein denderde



6

mag zijn. En dat er rekening gehouden moet worden met ontwikke-

7

"Orbis staat nu voor een intensievere samenwerking met de gemeente"

van ondernemen? Immers, hoe zit het met efficiency als de uitgaven verdubbeld zijn? Daarbij komt dat de gemeente laat in het gehele proces betrokken is en geen partij is geweest in het liberaliseringtraject. Omdat Orbis de grootste werkgever is in de regio, wil de gemeente samen met Orbis tot een oplossing komen en op 1 december het Sociaal Plan in gang zetten. Meekels meent dat Orbis nu staat voor een intensieve samenwerking met de gemeente, vergelijkbaar met de positie van corporaties en onderwijsinstellingen. Meekels geeft tot slot het advies om bij de bouw van een nieuw ziekenhuis het publieke belang in communicatieve zin – als werkgever én als zorginstelling – mee te nemen. Volgens hem is het noodzakelijk dat het maatschap-

"Sittard is trots op het ziekenhuis van de 21ste eeuw"

pelijke en commerciële belang in balans zijn en worden geborgd. Wat hiervoor nodig is, is volgens Meekels dat de organisatie van het bedrijfsmatige doel en het publieke belang in een andere rechtsvorm worden georganiseerd.

maar door omdat noch het ministerie noch het College Bouw noch de

Discussievraag Casus 1

Raad van Toezicht noch wie dan ook aan de noodrem trok. Ook zij konden het totaalplaatje niet volledig overzien. De vraag die Sterk

Wat was de hoop dan wel fantasie die leefde bij Orbis wat betreft

voorlegt aan de volgende spreker is: En als dat dan allemaal zo is,

het terugverdienen van de kosten?

hoe ver reikt dan de rol van de gemeente Sittard – Geleen als (strikt

Cees Sterk geeft aan dat toen duidelijk werd dat het waarborgfonds

genomen) niet betrokken partij?

het besluit nam niet te borgen en de Europese subsidie niet los kwam, Orbis “iets” had moeten doen. De Raad van Toezicht had een concrete follow-up moeten geven, iemand had moeten ontdekken dat het accountantsrapport positiever was dan de realiteit, etc., etc. Als dat was gebeurd, was de praktijk van vandaag een stuk realistischer

De reactie op deze vraag wordt beantwoord door de heer Meekels

en dus werkbaarder geweest.

van de gemeente Sittard – Geleen. Meekels geeft aan dat voorop staat dat de gemeente trots is op het ziekenhuis van de eenentwintigste eeuw en dat de gemeente zeker wil bijdragen aan de positieve ontwikkeling. Maar de vraag is wel waaróm de gemeente garant moet staan voor de financiering die nodig is om mensen te kunnen ontslaan?

CASUS 2 Inleider is de heer Gert Jan van Zoelen van het Vlietland Ziekenhuis

Immers, het ziekenhuiswezen is toch geliberaliseerd? Hoe kun je dan als ziekenhuis in zo’n situatie terechtkomen? Ook vraagt Meekels zich

Van Zoelen begint zijn inleiding met een oud joods gezegde: je vijand

hardop af hoe het komt dat ziekenhuisdirecteuren op de ondernemers-

wens je veel personeel. Zelf voegt hij daaraan toe: en een nieuw

stoel terecht zijn gekomen, want hebben zij überhaupt wel verstand

ziekenhuis. Het is volgens van Zoelen de hoogste tijd dat er wordt



8

Opponent is de heer Meekels van de gemeente Sittard – Geleen.

9

"Neem je verantwoordelijkheid en leg het risico bij hen die er verstand van hebben"

"En zo zit het Vlietland met een verzakkend fundament en een lekkend dak"

neem je verantwoordelijkheid en leg het risico bij diegenen die er

zorg. Dat het Vlietland Ziekenhuis een boerenschuur is in vergelijking

verstand van hebben. Onderzoek als ziekenhuis waar de knelpunten

met het Orbis, windt hem niet zo op. Wat hem wel ergert, is de

zitten. Zorg dat het intern voor elkaar is. Zorg dat de externen in het

opdracht aan ziekenhuizen een gebouw neer te zetten dat veertig jaar

gareel blijven. En laat je niet verleiden te fuseren waarvoor je als

meegaat, terwijl bestuurders geen verstand hebben van nieuwbouw

dank een nieuw ziekenhuis krijgt, terwijl er capaciteit genoeg is in de

en zich daarom laten leiden door partijen die daar heel blij mee

omgeving. Wat de stand van zaken nu is? De overheid hoopt dat het

zijn…. En zo ziet het Vlietland Ziekenhuis zich geconfronteerd met

Vlietland failliet gaat. En het Vlietland laat binnenkort bij diezelfde

een verzakkend fundament en een lekkend dak, waarvoor het zieken-

overheid beslag leggen op ”60 miljoen. Aan de basis hiervan ligt de

huis wel een fors deel van de rekening krijgt gepresenteerd. De

discussie over de kapitaallasten die voor vele bestuurders de dagelijkse

nieuwbouw van het ROC Mondriaan realiseerde hij in een vorige

gang van zaken beïnvloedt. De vraag van Van Zoelen aan zijn opponent

functie op basis van een Design & Build Contract: alle risico’s bij de

is welk standpunt de PvdA hier in inneemt.

bouwer. De harde les die hij nu heeft geleerd, is dat een ziekenhuisbestuur zich niet met de nieuwbouw moet bemoeien, maar moet aangeven wat de wensen zijn op het gebied van ICT-functionaliteit,

Opponent is de heer Eelke van der Veen, Tweede Kamerlid voor de PvdA.

installaties (voor de komende vijftien in plaats van veertig jaar) en de prijs per vierkante meter. Want let op: de architect is niet je vriend,

Van der Veen is als Kamerlid nauw betrokken geweest bij de discussies

die wil een gebouw neerzetten dat hij zelf mooi vindt. De aannemer

over de financiële problemen van Orbis en het Vlietland ziekenhuis.

is ook niet je vriend want die confronteert je met meerwerk. En het

De vraag bij deze financiële problemen is steeds: moet het ziekenhuis

personeel is ook niet met je bevriend want die wil wat anders dan

door de overheid gered worden? In Lelystad heeft de overheid door

wat jij wilt. Het advies van Van Zoelen aan bestuurders luidt dan ook:

financiële steun een faillissement voorkomen. Bij Orbis is door de



10

nagedacht over de gevolgen van de liberalisering in de gezondheids-

11

"Zorginstellingen middels een cooperatieve rechtsvorm binden aan de samenleving"

"Een 'early warning' systeem van de NZA ontdekt snel als iets uit de hand loopt"

overheid gesteld dat de financiële problemen door disfunctionerend Orbis is volgens hem tot stand gekomen in een tijd dat weten regel-

geven is afhankelijk van de vraag of door sluiting van een ziekenhuis

geving “uit” waren en in verband met warsheid van de toenmalige

problemen met de bereikbaarheid gaan ontstaan. Een criterium daar-

bureaucratie niemand zich met Orbis mocht bemoeien. Maar de

voor zijn de aanrijtijden van de ambulance. Doordat in het geval van

Raad van Toezicht had veel nadrukkelijker de verantwoordelijkheid

Orbis partijen overeenstemming hebben bereikt over de vervolg

moeten nemen en krachtiger moeten optreden. Maar om de leden nu

financiering heeft de vraag of sluiting van Orbis tot problemen rond

persoonlijk aansprakelijk te stellen gaat Van der Veen te ver. Wel is hij

de aanrijtijden zou leiden zich niet voorgedaan. In het geval van het

verrast door het feit dat er niet of nauwelijks personele wisselingen

Vlietland ziekenhuis heeft de minister aangegeven dat sluiting van

in de Raad van Toezicht hebben plaatsgevonden. Zijn idee is dat de

het ziekenhuis, gelet op de nabijheid van andere ziekenhuizen in de

NZA middels een “earlywarning” systeem snel genoeg ontdekt wan-

regio, niet zal leiden tot ingrijpen van de overheid. Sluiting van zie-

neer één en ander financieel uit de hand dreigt te lopen. Wat er volgens

kenhuizen ligt politiek heel gevoelig, bovendien wordt de lokale politiek

Van der Veen op korte termijn moet gebeuren, is dat de verantwoor-

vaak aangesproken om toch het voortouw te nemen bij het redden

delijkheden duidelijk en helder worden. En dat deze moeten worden

van het ziekenhuis. Dat is bij Orbis ook weer gebleken. Het probleem

neergelegd daar waar ze horen. Vervolgens dient er zo snel mogelijk

is dat de lokale politiek en samenleving niets over een ziekenhuis te

duidelijkheid te komen over de kapitaallasten. De aanhoudende

vertellen heeft. De visie van de PvdA is volgens Van der Veen dat

onduidelijkheid over de regelgeving staat investeringen in de weg.

ziekenhuizen, maar ook andere zorginstellingen, meer in de samen

Dan tot slot: het is volgens Van der Veen de taak van de overheid om

leving zouden moeten worden ingebed. Dat kan in een coöperatieve

de basale, noodzakelijke voorzieningen te definiëren. En tevens aan

rechtsvorm. In de coöperatie zijn dan de (lokale) politiek en patiënten/

te geven waar de nadruk moet komen te liggen. Dan pas is het goed

consumentenorganisaties vertegenwoordigd.

te beoordelen of een instelling bestaansrecht heeft of niet.



12

management zijn veroorzaakt. De beoordeling van wel of niet steun

13

"Visionairs zijn hard nodig, maar organiseer ook het interne realiteitsbesef"

Dan is het een mooi moment om stil te staan bij de ontsporingmomenten. En dat doet Theo Camps van Berenschot Camps begint zijn intermezzo met een oproep tot relativering. Van Betuwelijn tot Suezkanaal, financieel gezien hebben grote werken altijd uit de pas gelopen. Bovendien is achteraf iedereen zo blij met het bereikte resultaat, dat de financiële ellende van toen, tijdelijke problemen blijken te zijn geweest. Hoe dan ook, wat is er sowieso nodig om de eindbestemming zonder al te veel kleerscheuren te 27 > bereiken? En wat zijn nou die ontsporingmomenten waar men zich

"Doen waar je goed in bent, inhuren wat nodig is en een stakeholdersconferentie"

bewust van zou moeten zijn? Camps heeft er drie. Nummer één geeft hij de titel “godsyndrome”: ofwel de visionairs die buiten de kaders denken. Zij zijn hard nodig wil je iets bijzonders realiseren. Maar van groot belang is tevens: hoe is het interne realiteitsbesef van de CFO en de Raad van Toezicht georganiseerd. En hoe geldt dit buiten de deur wat betreft de maatschappelijke opgave in relatie tot de marktcondities. Ontsporingmoment nummer twee is wat Camps formuleert als de “Abilene paradox” waarbij iedereen ervan overtuigd is dat er

naar financiën – realistisch zijn. En dat vraagt veel van de bestuur-

wat moét gebeuren. Maar men gaat aan de slag zonder een heldere

ders. Dus is het aan hen scherp te definiëren wat nodig is, daarop te

doelstelling voor ogen. Processen zijn onbeheersbaar en uiteindelijk

sturen en de risico’s bij de contractanten neer te leggen.

is niemand echt tevreden met het eindresultaat. En dan knelpunt Discussievraag: Hoe organiseer je countervailing power? Immers,

hun ogen te sluiten voor negatieve zaken die ze niet kunnen overzien.

dat is een worsteling.

Dus op het moment dat de aannemer voor de zesentachtigste keer

Volgens de heer Geuzenkamp zijn de keywords hier: transparantie,

met meerwerk komt. Het moment dat de specialist meent dat de

het medeverantwoordelijk maken van mensen en te kiezen voor een

muur alsnog wegmoet en de installaties nu al verouderd zijn. Dat is

coöperatie of NV als rechtsvorm. Volgens de heer Geitenbeek van

het moment dat je als bestuurder je kop niet in het zand steekt maar

Vamed is de regie in handen houden belangrijk. De visionair is volgens

opnieuw in de cijfers duikt.

hem nodig om het proces te starten. Vervolgens is het de proces begeleider die het project overneemt. Dat zijn andere type mensen;

Wat moet je dan wel doen om die ontsporingmomenten te voorkomen?

kunnen ook best ergens anders werken. Discussievraag: Hoe kunnen medisch specialisten meedragen aan

Volgens Camps moet je doen waar je goed in bent. Inhuren wat

het risico van een nieuw ziekenhuis?

je nodig hebt op de juiste condities. Mensen aansturen. En een

Camps antwoordt dat hiervan in Nederland geen echte voorbeelden

stakeholdersconferentie beleggen. Ontsporingen voorkomen is

zijn, maar dat het het ziekenhuis benaderen en neerzetten als een

zorgen dat de verbindingen - van visie naar praktijk en van inhoud

kantoorpand en vervolgens de gebruikers (lees: maatschappen) erbij



14

drie: het zogeheten “managerial no go area”. Bestuurders dreigen

15

"Meer bouwers en minder adviseurs betrekken in de ontwerpfase"

worden ondergebracht. En verder, naar aanleiding van een onderzoek, is er gekozen voor een beperkt aantal eenpersoonskamers, wat een financiële meevaller bleek te zijn. Als succesfactoren somt hij op: de heldere visie van de opdrachtgever op het zorgconcept. Een goed doortimmerd en duidelijk PvE waarin flexibiliteit en uitbreidbaarheid helder tot uiting komen. De bouwers realiseren zich goed waar zij op intekenen. En het investeren in teamwork. Met als voordeel dat de samenwerking de bakstenen en de omzet overstijgt en er daadwerkelijk wordt nagedacht over ieders toegevoegde waarde. Ook noemt hij: vertrouwen in de directie Bouwuitvoering, geen juristen op de bouwplaats en de financiering die vooraf en integraal is geregeld.

"Een goed doortimmerd en duidelijk Programma van Eisen"

Natuurlijk kent het JBZ faalfactoren, zoals de bekostiging van ”xx miljoen naar aanleiding van een wijziging in de regelgeving. Punt twee is de verandering van de marktomstandigheden met als gevolg een tegenvallend aanbestedingsresultaat. En als drie noemt hij de wijzingen als gevolg van het voortschrijdend inzicht, waarbij hij opmerkt dat het meerwerk nog niet de pan uit is gerezen. Wat betreft het perspectief op de toekomst meent hij dat geïntegreerde contract-

zoeken, een optie kan zijn. Zeker omdat de transformatiekosten vandaag

vorming en projectontwikkeling dé manier van werken is. Hierdoor

de dag niet meer op te brengen zijn.

worden alle partijen, met name bouwuitvoerders, vroeg in het bouwproces betrokken en zijn er minder adviseurs in de ontwerpfase nodig. Plus, één regisseur bij de uitvoering en één verantwoordelijke partij voor het eindproduct. Volgens de Kubber vereenvoudigt dit alles de

De Kubber geeft aan dat de nieuwbouw van het Jeroen Bosch

Opponent is Gerard Reiter van Vamed.

samenwerking tussen de opdrachtgever en de uitvoerder en heeft dit een gunstige uitwerking op de prijs en de kwaliteit.

Ziekenhuis opschiet. De oplevering staat gepland voor 2010 en er zijn nog geen onoverkomelijke problemen geconstateerd. Bij het nieuw-

De heer Reiter zich sluit enthousiast aan bij de visie van zijn voorgan-

bouwconcept, is volgens de Kubber dat op een aantal punten het

ger en benadrukt dat teamwork op een integrale manier hem aan-

accent gelegd, te weten: flexibiliteit, bereikbaarheid, toegankelijkheid,

spreekt. Reiter vertelt dat, hoewel Vamed worldwide werkt, het be-

uitbreidbaarheid en realiseren volgens het principe “ziekenhuis van

drijf kiest om samen met lokale partners en in teamverband

de toekomst”. Vanaf 1993 is er gewerkt aan strategisch vastgoed

ziekenhuizen volgens een integraal model te realiseren. Als voorbeeld

management waarin de accentpunten zijn verwerkt, met als resultaat

noemt hij de realisatie van het Vöcklabruck ziekenhuis in Oostenrijk

een lange termijnvisie op huisvesting. Als voorbeeld noemt hij het

waarin Vamed vanaf het begin met het ziekenhuis op zoek ging naar

gebouw waarin nu alle kantoorfuncties zijn gehuisvest. In de toekomst

een samenwerkingsmodel waarbij het ziekenhuis grip houdt op de

is dit gebouw makkelijk af te stoten en kunnen de functies elders

essentiële processen, maar waarbij realisatierisico’s – zoals tijd, bud-



16

CASUS 3 Inleider is Peter de Kubber van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

17

"Het kost in het begin meer tijd, maar op het einde minder geld"

"500 projecten in 50 landen, maar alles is tailormade"

get en kwaliteit – bij de realiserende partij komen te liggen. In het toegepaste model nam Vamed uiteindelijk een aandeel van 49% en de opdrachtgever een meerderheidsbelang. Wat Vamed naar aanleiding van vele projecten – 500 in 50 landen – heeft geleerd is dat elk project uniek is en dat elk project tailormade dient te worden opgezet volgens de behoeften en de wensen van de klant. Bij elke geslaagde turn-key implementatie zijn de sleutelwoorden bij aanvang steeds: analyse, ambitie, de route uitstippelen en beschrijven wat nodig is om die route te volgen, zónder af te wijken van het doel wat betreft de factoren tijd, kwaliteit en financiën. Reiter besluit zijn visie met het advies dat het raadzaam is bij dergelijke complexe projecten de risico’s te laten aan degenen die niets anders doen dan ziekenhuizen

Zelfs is er één overgestapt naar het Jeroen Bosch Ziekenhuis…

bouwen.

Sterk geeft aan de het Jeroen Bosch meer met de voeten op de grond is blijven staan en zich minder heeft laten meezuigen door innovaties. Volgens Sterk heeft het Orbis de lat zeer hoog gelegd wat betreft ICT, bijvoorbeeld.

Concepten die worden benoemd, gaan steeds over patiënten die

Denkt Orbis dat deze stapel stenen – hoe mooi ook het resultaat -

naar ziekenhuizen komen, terwijl de toekomst aangeeft dat zorgcon-

de toekomst is?

cepten steeds vaker bij patiënten thuis starten. Wat doet Vamed met

Sterk antwoordt dat Orbis de club heeft meegenomen naar een visie

deze trend?

op de toekomst, ondanks dat een weg was die gepaard is gegaan

Reiter antwoordt dat Vamed deze trends en ontwikkelingen zeker

met heel veel discussies. Ondertussen heeft iedereen het ziekenhuis

onderschrijft en dat er naaste grote complexen ook zeker ingespeeld

in gebruik genomen en fungeert het ziekenhuis als een schil waarbinnen

wordt op de behoefte aan kleinere concepten.

diverse faciliteiten zijn ondergebracht en er in een goede sfeer wordt gewerkt. Sterkt concludeert dat hij geen enkele twijfel heeft over de

Waarom ziet de nieuwbouwrealisatie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis

houdbaarheid van het concept. Immers de technologische ontwikke-

er zo anders uit dan die van het Vlietland en Orbis?

lingen vereisen een bepaalde omgeving en een bepaalde schaalgrootte.

Van Zoelen geeft aan dat het projectteam in tact houden heel belang-

Ook wanneer de trend is om de zorg bij de patiënten te brengen. De

rijk is en dat het Vlietland veel te maken heeft gehad met wisselingen

heer Jan Jaap Blüm merkt op dat een Rotterdams ziekenhuis is

van projectleiders waardoor ook de knowhow wegliep.

getransformeerd in een gezondheidsontmoetingscentrumwaar dankzij



18

Discussie

19

"We stevenen met z’n allen af op een pps-achtige constructie"

"Spanningslijnen voor een ziekenhuis bestuurder met nieuwbouwplannen" de investering van een corporatie - die de kwaliteit van wonen in die buurt wilde vergroten - er nu een zorgcentrum staat dat de zorg daadwerkelijk bij de maatschappij brengt. Jos van Oostrum vult aan dat het laatste crisisberaad bij Orbis resulteerde in een sfeer van dat het wel goed zou komen. Wat nodig is, is volgens hem integrale communicatie en informatie, voor alle geledingen.

•

De verhouding tussen investeren en exploiteren is aan verandering onderhevig: investeren in dure en snel ontwikkelende techniek is

Maar voor welk realisatiemodel moet nu worden gekozen?

niet zo verstandig (vraag: hoe lang duurt het voordat een Da Vinci

Een aanwezige antwoordt dat we met z’n allen afstevenen op een PPS-achtige constructie, maar dan waarschijnlijk zonder financiering.

operatierobot daalt tot oud ijzer waarde?) •

ruimte: zondigen tegen transparantieregels valt onder de

tegenkrachten georganiseerd. Volgens Jos van Oostrum kan het

bestuurlijke doodzonden, gebrek aan scharrelruimte maakt het

samenwerkend vermogen alleen worden vergroot wanneer er voor

bestuurlijke bestaan onleefbaar

een club wordt gekozen die afgerekend wordt op het eindresultaat.

•

Het te realiseren plan moet voor iedereen helder zijn, tegelijkertijd is het noodzakelijk om met scenario’s rekening te houden; dit vergt heel veel stuurmanskunst en communicatievaardigheid;

SAMENVATTING

overtuigend uitleggen waarom iets moet en vervolgens even overtuigend uitleggen waarom het toch op een andere manier moet

De cruciale vraag blijft: wat te doen als ik als bestuurder sta voor het bouwen van een nieuw ziekenhuis? Volgens Camps heeft het Ronde

•

D oorzettingsmacht is noodzakelijk om tot realisatie te komen en tegelijkertijd is voortdurend sprake van checks and balances tussen

Tafelgesprek een aantal spanningslijnen zichtbaar gemaakt en die

interne en externe stakeholders

formuleert hij als volgt:



Binnen een dergelijke constructie denkt iedereen mee en worden de

• 20

T ransparante governance en benodigde bestuurlijke scharrel-

H et budget moet passend en verantwoord zijn en tegelijkertijd moet rekening worden gehouden met noodzakelijke buffers om

21

"Think global, act local"

"Realisatietoets op de visie, visietoets op de realisatie"

•

tegenvallers op te vangen; er zal steeds druk liggen op het besteden

waarop afwegingen moeten plaatsvinden; kennis en technologie-

van die buffers (want dat geld is toch nog niet bestemd)

ontwikkeling beperkt zich niet tot de lokale context, daarbij is de

meest vergeten elementaire toetsen •

gebouw met de oude bemanning en oude gewoonten); dus er

bare tolerantiegrenzen ten opzichte van elkaar; wanneer alle

bestaan nogal wat vermeende nieuwbouwtrajecten •

C ontinuïteit en wisselingen van de wacht; je kunt sleutelpersonen

die noodzakelijke tolerantie

niet dwingen om te blijven, maar duidelijk commitment van te

Macro-afwegingen en lokale economie; datgene wat goed is op

voren is wel goed; ook bij wisseling van personen is het zaak om de competentie-eisen goed te specificeren •

Innovator of First follower, of nog verder; innoveren kost geld,

de orde

wanneer dat elders gedaan is/gedaan kan worden is dat een

Optimaliseren en het realiseren van bevredigende oplossingen;

gemakkelijk in te boeken voordeel; bewezen technologie is bij

optimale oplossingen bestaan niet; er is altijd sprake van belan-

moeilijke mens-machine interactie zo gek nog niet

genposities en tijdelijke voorkeuren, dus zorg ervoor dat uiteindelijk

•

S chaaldenken en functionaliteitsdenken; er is een duidelijke

sprake is van bevredigende gemeenschappelijke oplossingen

behoefte aan een meer functionaliteitsdenken; dat is nog onvol-

Global en local; deze termen staan voor verschillende dimensies

doende doorgedrongen in zorg/bouwtrajecten



zijn in wezen renovatietrajecten (daaronder valt ook een nieuwe

(en omgekeerd); bij voortduring is een gemengde afweging aan •

R enovatie en greenfield; veel van de huidige ziekenhuistrajecten

voortdurende juridisering; vertrouwen zorgt ook voor aanvaard-

stelselniveau is nog niet per definitie goed voor het lokale niveau

• 22

•

Vertrouwen vormt de basis voor effectieve samenwerking zonder

verhoudingen via transacties worden dichtgezet dan verdwijnt •

mondiale scope bepalend

Realisatietoets op de visie, visietoets op de realisatie; de twee

23

Ballast Nedam Ringwade 71 3439 LM Nieuwegein Berenschot Europalaan 40 3526 KS Utrecht VAMED Kroonpark 6 6831 GV Arnhem

Zin en onzin van een nieuw ziekenhuis

Recommend Documents