Zdeněk Kocourek Zkušenosti z projektů zvyšování výkonnosti podniků v ČR
Agenda prezentace Představení SAG - IDS Scheer Transformace Krajské zdravotní a.s. Klíčové kroky zvýšení výkonnosti Diskuse
2
O IDS Scheer
IDS Scheer a Software AG společně: Přední společnost pro Business Process Excellence
Integrované a komplexní portfolio řešení pro strategii, návrh, implementaci a controlling podnikových procesů Dodavatel komplexních služeb pro řešení procesů, IT a implementaci podnikových aplikací Díky řadě produktů ARIS Platform for Process Excellence je SAG IDS Scheer celosvětový leader pro analýzu a optimalizaci podnikových procesů 3
Krátce o SAG - IDS Scheer ČR Přední systémový integrátor Na trhu od roku 1994 Působnost po celé ČR: Praha, Brno, Ostrava ocenění Top 10 Systémových integrátorů 2007, 2005 ocenění TOP Professional projekt systémové integrace desetiletí 2008 řada ocenění IT Produkt roku značná kompetence v oblasti implementace a podpory ERP SAP Maximo Asset Management Kompetenční centrum EA/SOA 4
Krátce o SAG - IDS Scheer IDS Scheer Přední společnost nabízející „Business Process Excellence“ a Enterprise architekturu (EA) 7 500 zákazníků v 70 zemích světa Široká oborová odbornost a specializace na SAP, včetně řešení pro automobilový průmysl, obranu a ochranu, zdravotnictví, finančnictví hi-tech, telekomunikace a utility V kvadrantů leaderů Business Process Analysis výzkumu Magic Quadrant společnosti Gartner
Software AG Víc než 40 let zkušeností v oblasti software Přes 4 200 zákazníků 3 600 profesionálů Působnost ve více než 70 zemích Globální výzkumná a vývojářská centra, včetně podpory
Expertní zkušenosti napříč obory Banking
Insurance
Manufacturing
Healthcare
Logistics/ Transport
CPG Retail
Telecom Automotive
Energy & Utilities Education
HQ - Darmstadt
5
Business Process Excellence Lifecycle
6
Realizace 11.12.2009 – 23.4.2010
Audit nákupních procesů v 5ti nemocnicích Krajské zdravotní, a.s.
Cíle
Vytvořit procesní model KZ Analyzovat logistické procesy nákupu 5ti nemocnic & navrhnout opatření úspor Vyhodnotit zralost řízení organizace a IT vč. návrhu opatření ke zlepšení Řešení
Krajská zdravotní a.s. se v roce 2007 stala nástupnickou organizace slučujících 5 krajských nemocnic Ústeckého kraje. Je stoprocentně vlastněna Ústeckým krajem a tvoří páteřní síť nemocnic Ústeckého kraje. Zásluhou více jak 6 200 zaměstnanců je jedním z největších poskytovatelů zdravotní péče v ČR s kapacitou 3 378 lůžek a obrat v roce 2010 dosáhl hodnoty cca. 5,4 mld. Kč.
ARIS Business Architect 7.1
Odvětví
Zdravotnictví
Klíčové body
BPM, optimalizace procesů
Vytvoření procesního modelu (přehledová úroveň) & detailní modely logistiky nákupu Analýza výkonnosti logistických procesů nákupu Vyčíslení potenciálů a návrh opatření úspor vč. IT Vyhodnocení zralosti řízení dle metodiky IDS Scheer Přínosy pro zákazníka
Zjištěna aktuální úzká místa a potenciály zvýšení výkonnosti – řízení KZ Identifikována úspora ročních nákladů 26,3 – 28,7 mil. Kč (logistika nákupu) & návrh opatření Navržen postup transformace KZ 7
Realizace 12.5.2010 – 1.1.2011
Transformace Krajské zdravotní, a.s. (5 nemocnic Ústeckého kraje)
Cíle
Opustit lokální model řízení 5ti nemocnic Kvalitativní posun v řízení Využít úspory z rozsahu (centralizace a optimalizace podpůrných procesů) Řešení
Krajská zdravotní a.s. se v roce 2007 stala nástupnickou organizace slučujících 5 krajských nemocnic Ústeckého kraje. Je stoprocentně vlastněna Ústeckým krajem a tvoří páteřní síť nemocnic Ústeckého kraje. Zásluhou více jak 6 200 zaměstnanců je jedním z největších poskytovatelů zdravotní péče v ČR s kapacitou 3 378 lůžek a obrat v roce 2010 dosáhl hodnoty cca. 5,4 mld. Kč.
AB Architect a AB Designer 7.1 AB Server a AB Publisher Odvětví
Zdravotnictví
Klíčové body
BPM, BSC, optimalizace procesů
Změna systému řízení Opuštění lokálního způsobu řízení nemocnic Položeny základní prvky BPM: strategie & procesy & centrální tým podpory Návrh vybraných procesů Spuštění optimalizační aktivit procesních oblastí Konzultační & věcná podpora realizace základních kroků procesu transformace Přínosy pro zákazníka
Vyšší efektivita řízení a kvalita procesů Centrální tým podpory namísto kvalitářů & přenos know-how Úspora ročních nákladů 64 mil. Kč (od 2011) – 182 mil. Kč (od 2013) 8
Zdroje výkonnosti dle modelu EFQM? Predpoklady
Dosažené výsledky
Zamestnanecké hodnocení hodnocení 9%
Pracovníci Pracovníci 9% 9%
Vedení
Politika aa strategie
10% 10%
8% 8%
Partnerství Partnerství a zdroje 9% 9%
9%
Procesy
14% 14%
Zákaznické Zákaznické hodnocení hodnocení 20% 20%
Spolecenské Spolecenské hodnocení hodnocení
Klícové výsledky výkonnosti nosti 15% 15%
6% 6%
Čísla udávají relativní podíl jednotlivých oblastí na tvorbě celkové hodnoty firmy 9
Transformace KZ ≠ změna organizační struktury Změna filosofie řízení KZ – aplikace prvků BPM Metodika BPM promítnuta do základních řídících norem organizace (Organizační řád, …)
Trénink BPM a iniciace jednotlivců a týmů Trénink vrcholového managementu Vytvoření a trénink procesních týmů a týmu centrální podpory Příprava koncepcí
jaké cíle a s jakými zdroji musí proces splnit
jaké ukazatele musí proces dosahovat
Vrcholový manažer operativní zadání
strategické zadání Cíle a jejich ukazatele
Vlastník procesu
jak musí proces fungovat
procesní zadání
Manažer
10
Východisko změny koncepce: Procesní model KZ a.s. Rídící procesy
Strategické rízení
Správa systému rízení
Krizové rízení
Rízení lidských zdroju
Rízení a správa majetku
Zajišt ování zdroju (nákup a logistika)
Rízení a správa IS/ICT
Financní rízení (financní a úcetní operace)
Spisová a archivacní služba
Hlavní procesy
Zajištení zdravotní péce
Poskytování ostatních produktu a služeb
Podpurné procesy
Rízení vztahu se zákazníky
11
Změna organizační struktury Organigram G-1 od 1.7.2010
Valná hromada (Ústecký kraj)
Krajská zdravotní a.s.
Představenstvo společnosti
Dozorčí rada společnosti
Generální ředitel
Řízení vztahu s dodavateli
Správa a údržba majetku
Zdravotní péče
Řízení lidských zdrojů
Řízení vztahu se zákazníky
Ekonomické řízení a controlling
ICT
Kancelář ředitele & právní
Systém řízení
12
Klíčové týmy procesně orientovaného zvyšování výkonnosti
Ce
ntr tým ální po dp ory
ý ) ov ý ol ick ch eg Vr rat ým t t (s ní s e oc y r P ým t
13
Koncepční řízení Strategie řízení lidských zdrojů Zajis tit dos tatek kom pet. pers onálu
Globální strategie KZ Zajistit zisk > 6 % (formulace?)
Zvýš it podíl zís k ání odborníků z vlas tních zdrojů
Roz vinout akvizici personálu
Zákaznická perspektiva
Strategie řízení vztahu se zákazníky
Nas tavit sys tém personálních rezerv
Zvýšit efektivitu a produktivitu HR úseku
Zjistit dlouhodobé finanční zdraví
Optimalizovat procesy HR Perspektiva procesů
Zvýšit výnosy z nových služeb
Finanční perspektiva
Zvýšit prodej stávajících služeb novým klientům
Zvýšit prodeje na klienta
Zvýšit % obratu z VaV
Přehodnotit personální marketing
Zavést system. hodnocení / vedení...
KPI & Akční plán
Snížit fixní náklady zdravotní péče
Snížit % variabilní nákladů zdravotní péče
Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců
Zavést účinný motivační systém
Zavés t m ěření H R procesů (controllingu)
Strategie Rízení vztahu se zákazníky do 2015
Optimalizovat sy stém vzdělávání
F inancní perspektiva
Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje
Restrukturalizovat a vytvořit portfolio kom plex. služeb
Zákaznická perspektiva
Perspektiva učení se a růstu
Stát se významnou VaV institucí
Zvýšit pozitivní PR obraz KZ
Odměňovat na základě kompetencí
Zvýš it pozitivní PR obraz KZ
Zavést řízení rozvoje komptencí
Změnit systém benefitů Zvýš it podíl zam . s vědeckou hodností
Rídit vnímání s takeholders
Kvalitne rídit poptávku
Přebudovat firemní kulturu
Zvýšit jazykovou vybavenost
Zavést řízení a rozvoj znalostí v KZ
Zlepšit proklients ké chování a profes ionalitu...
Zlepšit interní komunikaci
Postavit špickovou marketingovou podporu...
Zákaznická perspektiva
Rídit portfolio služeb KZ jako celek
KPI & Akční plán Zavést efektivní proklientské komunikační kanály
Zavést efektivní proklients ké komunikacní kanály
Stát s e vyhledávaným vzdělávacím zařízením
Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty
Vybudovat centra excelence
Nastavit procesy marketingu
Perspektiva procesu
KPI & Akční plán
Optimallizovat proces Zdravotní péče
Strategie Systém řízení
Optimalizovat podpůrné a řídící procesy
Zajištění efektivní interní komunikace
Vytvorit klima pro akci
Standardizovat postupy ZP
Zajistit řízení kvality ZP Zvýš it efektivitu a průkaznost zdravotní dokum entace
Perspektiva procesů
Strategie ICT
Strategie v oblasti systému rízení 2015
Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců
Získat knowhow realizace marketingu
Vytvorit kompetece pro zajiš tení mark etingu
Perspektiva ucení se a rustu
Zavést účinný motivační systém
Zvýšit proklientské chování...
Udržet a rozvíjet špičkové technické zázem í
Zavést řízení a rozvoj znalostí KZ
Zvýš it výkonnos t a efektivitu procesu / iniciativ (tvrdé ukazatele)
Zvýšit skóre bodového hodnocení VaV
Přebudovat firemní kulturu
Financní perspektiva Strategie ICT do 2015
Max. využití zdrojů EU pro technické zázem í
Perspektiva učení se a růstu
Zavedení řízení rozvoje komptencí
Zvýš it podíl zís kání odborníků z vlas tních zdrojů
Zvýšit jazykovou vybavennost
Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice
Opti malizovat náklady na poskytování sl užeb
Mít úspeš né realizované projekty / iniciativy zm en
Zvýš it podíl zam . s vědeckou hodnos tí
Prenáš et relevantní m etody v oblasti rízení a...
Zvýšit kvalitu služeb a práce s klienty
Stát se hlavním inovacním centrem KZ v oblas ti rízení
Zvýš it efektivitu procesu
Financní pers pektiva
Zákaznická perspektiva
Poskytovat efektivní, spolehlivé a bezpe cné ICT...
Zamerovat se na podporu klícových procesu KZ
Umožnit vznik a realizaci nový ch výzev
Zlepšovat PR ICT Zákaznická pers pektiva
Dosáhnout stupne excellence BPM 4 (dle m etodiky...
oj r t s ná ! í n ní Strategie Kanceláře ředitelelad e k říz Zá
Zavést jeden controllingový systém KZ
Perspektiva procesu
KPI & Akční plán
Strategie správy majetku
Zvýšit efektivitu a prukaznost zdravotní dokumentace
Zavést jeden integrovaný systém rízení
Zajištení efektivní interní komunikace
Být nástro jem integrace procesu KZ
Zavést prvky procesního rízení vc. ríze...
KPI & Akční plán Zlepšit plánován í projektu a r ízení zdroju
Zajis tit kvalitní komunikaci s interními.. .
Zprehlednit intranet CIT pro z ákazníka
Zdokonalit procesy rízení zmen s lužeb Zdokonalit proc esy správy (design) služeb
Perspektiva proc esu
Dokumentovat procesy v SW nástroji (ARIS)
Definovat a zavést proces y Systém u rízení, Strategické rízení
Získ at / vytvorit portfolio znalostí (m etodik)
Zaj istit efekti vní, kvalitní a rychl ý vývoj služeb
Zajistit efektivitu a kvalitu help/servicedesku
Definovat a zavés t projektové rízení
Rídit rozvoj k ompetenc í zamestnancu
Vytvorit tým Systému rízení
Zdokonalit procesy ríz ení strat egie služ eb
Zdokonalovat proces y ICT d le ITIL
Zdonalit procesy dodávky služeb
Zavést systém využitelné zpetné vazby
Max. využití zdroju cizích zdroju pro technické zázem í
Poskytovat jasne definované služby[SLA]
Vytvorit zdravé prostredí pro inovace procesu
Rozvíjet od born é dovednosti zamestnancu
Perspektiva ucení se a rustu
Zlepšit schopnosti rízení dodávky projektu ICT
Zajisti t rízení životn ího cyklu s lužeb
Zlepšit rízení znalostí ICT
Udržet a rozvíj et tech nicko u infrastrukturu ICT
Udržet a rozvíjet technologie pro vývoj a správu ICT
Vyt váret klima pro akci
Perspektiva ucení se a rustu
Strategie Kanceláre reditele a právního do 2013
Dlouhodobé zajištění lidských zdrojů 2015 Vytvo řit dostatečné zdroje profinancování správy majetku
Max. využití zdrojů EU pro technické zázem í
Strategie Zdravotní péče
Financní perspektiva
Vytvořit roční úsporu nákladů 40 M
Vytvorit efe kti vn í a transparentní systém SAS
Zajistit technicko administrativní podporu veden í KZ
Zajistit efektivní interní tok zásilek
Zajistit kvalitní právní služby KZ
Zajisti t kva litn í právní podporu zamestnan cum?
Strategie FI a ZZ (nákup)
Zajistit efekti vn í výkon a funkcnost krizovan ého...
Zákaznická perspektiva
Finanční perspektiva
Úspořit přehodnocením nakup. služeb
Snížit provozní náklady procesu
KPI & Akční plán
Snížit provozní náročnost změnou stavu majetku
Optimali zo va t proces Sp isové a archivacní slu žby
KPI & Akční plán Definovat služby (SLA)
Poskytovat kvalitní servis ostatním procesům
Optimalizace vybraných procesu Správa systém...
14
Perspektiva procesu
Zákaznická perspektiva Vytvorit IS/ICT podpora SAS
Perspektiva ucení se a rustu
Optimaliza ce procesu krizovaného managementu
Zajistit dostatecne kompetentní personál
Spuštění optimalizačních iniciativ Oblast opatření 1 Úsek zdravotní péce (zvýšení plateb vyjma pojištovny) 2 Úsek Financní a cont. (vyjma zásobování) 3 Úsek Financní a cont. (zásobování MTZ, SZM, Léky a ICT) 5 Úsek rízení a správy majetku 6 Úsek rízení lidských zdroju 7 Úsek systému rízení 8 Odbor CIT 9 Odbor kanceláre reditele & právní Celkem
Největší potenciály Zdravotní péče Údržba Logistika nákupu
Financní prínos projektu 0 Kc 3 971 760 Kc 27 000 000 Kc 27 500 000 Kc 3 055 200 Kc 1 415 040 Kc 0 Kc 707 520 Kc 63 649 520 Kč
Financní prínos + potenciál * 70 000 000 Kc 7 332 480 Kc 55 000 000 Kc 36 100 000 Kc 4 582 800 Kc 1 768 800 Kc 5 804 880 Kc 2 281 752 Kc 182 870 712 Kč Předpokládané roční finanční přínosy [Kč]
Odbor kanceláře ředitele & právní
Odbor CIT
Úsek systému řízení
Úsek řízení lidských zdrojů
Kde hledat - přínosy? Zvýšení výnosů Úspory
Úsek řízení a správy majetku
Finanční přínos projektu
Úsek Finanční a cont. (zásobování MTZ, SZM, Léky a ICT)
Finanční přínos + potenciál *
Úsek Finanční a cont. (vyjma zásobování) Úsek zdravotní péče (zvýšení plateb vyjma pojišťovny) 0 Kč
10 000 000 Kč
20 000 000 Kč
30 000 000 Kč
40 000 000 Kč
50 000 000 Kč
60 000 000 Kč
70 000 000 Kč
15 80 000 000 Kč
Vrcholové nastavení procesů Konstrukce cílového rámce (konfigurace) procesů Doplnění chybějících / revize stávajících kroků procesů Zpracování požadavku zásahu (help-desk)
Definice koncepce údržby
Realizace plánované údržby Monitoring, koordinace a plánování zásahu Realizace neplánované údržby
Definice základních zásad a principů řízení procesu Např. řízení požadavků pomocí standardů / architektury majetku
Specifikace rozhranní na navazující procesy Např. schvalovací workflow, SLA apod.
Nastavení procesu Pravidla Práce s architekturou majetku Budou definovány standardy pro jednotlivé oblasti Správa architektury a rízení požadavku primárne provádí architekti z ákaznického procesu (dle komodit) zajištení souladu s koncepcí zákaznického procesu vybalancování jednotlivých požadavku z pohledu výnosu a nákladu
Na strane dodavatelského procesu budou partneri – architekti, kterí budou hlídat technickou stránku a náklady porízení a provozu (dle komodit) Primární vztah s ostatními procesy na bázi SLA Postupné zavedení dohod SLA dle priorit Rízení životního cyklu majetku s ohledem na celkové náklady vlastnictví (TCO) Hmotná odpovednost na vedoucím útvaru uživatele zarízení (nákladovém stredisku) M ožno prímo delegovat na konkrétní zamestnance (uživatele) Útvar uživatele zarízení má v rozpoctu (nese) náklady na zarízení Rízení investic v jedné platforme (plánování, administrace, vyhodnocení odchylek, rízení odchylek)
© IDS Scheer CR, s.r.o.
www.ids-scheer.cz
2
16
Detailní návrh vybraných řídících procesů Např. procesu Řízení projektů
Príprava a vyhodnocení zámeru iniciativ
Iniciace projektu
Realizace predmetných fází projektu
Uzavrení projektu
Podnet spuštení projektu MS Office
Smernice projektového rízení / rízení zmen
Forma výstupů
Zpracování projektového zámeru
Detailní procesní model (ARIS) Řídící dokumentace (směrnice)
Navrhovatel projektu
Vedoucí zamestnanec Projektový zámer
MS Office
Registrace zámeru v evidenci projektu
Projektový zámer
Administrátor projektové kanceláre
MS Office
Evidence projektu
Posouzení zámeru a zajištení pripomínkování...
Administrátor projektové kanceláre Pripomínkující projektový zámer
Projektový zámer
Evidence projektu
Procesní manažer
Projektový zámer je pripraven ke schválení
Projektový zámer vyžaduje upresnení
MS Office
Upresnení projektového zámeru
Specialista systému rízení
17
Navrhovatel projektu
Detailní návrh vybraných řídících procesů Cílový stav Integrace všech procesních oblastí KZ Standardní (primární) platforma řízení Uživatelé - manažeři KZ + statutární a kontrolní orgány Komplexní data pro řízení Napojení na projekt NRC
Ak tualizace operativníc h plánu
Aktualizace marketingového plánu
Aktualizace plánu zdravotní péce a ostatních komercních služeb
Monitoring a analýza okolí a komptencí KZ
Aktualizac e globální strategie
Aktualizace dílcích strategií
Aktualizace personálního plánu
Aktualizace plánu zajištování zdroju (nákupu)
Zpracování výkazu zisku a ztrát
Aktualizace plánu výk onu
Zpracování rozvahy
Aktualizace plánu penežních toku (cash-flow) Sledování výkonnosti a analýza príc in Schválení operativních plánu a príprava pro zavedení Rízení dle odchylek
Atualizace plánu správy a údržby majetku a ICT
Aktualizace plánu investic
Analýza problému
Realizace nápravných opatrení
Procesní řízení je víc než jen „procesy“ – opírá se o základní stavební kameny Motivační systém akcelerace strategie, průchod BPM akcelerace potenciálu
strategické řízení
trvale zlepšované procesy
řízení změn
Interní kultura společnosti řízení kompetencí, motivace
r a s ti u lt n o u k le č o sp
Podnikový / procesní model
á ci k e zn tac a k n zá rie o
Koncepční přístup Věcnost a adresnost nabourání stávajících způsobů uvažování a chování (paradigmat)
Hodnocení vyspělosti řízení BPM dle metodiky IDS Scheer – na začátku a konci projektu ARIS Value Engineering for BPM Governance
© IDS Scheer AG, 2007/2008
Backward
Forward
BPM Maturity Assessment - Quick Check Results
Strategie řízení procesů
Současná vyspělost
Cíl / Benchmark
3,3
3,0
3 2 4 4
3 3 3 3
s roceesss eessssPProctegyy in s u BBusin SStrtraateg
Factor
Organizační připravennost BPM
0,25
Sladěnnost strategie BPM
0,25
Organizace BPM
0,25
Nástroje a metody BPM
0,25
2,5
Návrh podnikových procesů
3,0
Factor
Transparentnost podnikových procesů
0,25
Analýza podnikových procesů BPA
0,25
Hodnocení kvality podnikových procesů
0,25
Zdokonalování podnikových procesů
0,25
3 3 2 2
3 3 3 3
2,3
3,0
2 3 1 3
3 3 3 3
1,3
3,0
1 2 1 1
3 3 3 3
2,3
3,0
Actual Maturity Target / Benchmark Organizační připravennost BPM
s r oceesss esssPPr oc BBuussininesin g oll g CCoonntrtrollin
Řízení zdokonalování procesů
Řízení vývoje BPM
5 4
Sladěnnost strategie BPM
Organizace BPM
3
Controlling dosažení cílů BPM
Nástroje a metody BPM
2 1 Měření výkonnosti procesů
Implementace podnikových procesů
Transparentnost podnikových procesů
0
Factor
Řízení změn procesů
0,25
Řízení změn organizace
0,25
Řízení změn ICT
0,25
Řízení znalostí BPM
0,25
Controlling podnikových procesů
Řízení znalostí BPM
0,25
Controlling dosažení cílů BPM
0,25
Řízení vývoje BPM
0,25
Řízení zdokonalování procesů
0,25
Celkové skóre vyspělosti BPM
s roceesss ess PProc n BBuussininess DDeessigign Zdokonalování podnikových procesů
Řízení změn ICT
Hodnocení kvality podnikových procesů
Řízení změn organizace Řízení změn procesů
Factor
Měření výkonnosti procesů
Analýza podnikových procesů BPA
s r oceesss essssPPr ocn o BBuussininee ti n ta tion plemmenta Im Imple
20
Přežít není povinnost
21
Děkuji za pozornost
IDS Scheer/Software AG
