České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická katedra počítačové grafiky a interakce
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Student: Bc. Daniel Fučík Studijní program: Otevřená informatika (magisterský), strukturovaný Obor: Softwarové inženýrství Název tématu: Optimalizace toku tištěných dokumentů v bance
Pokyny pro vypracování: 1. Proveďte situační analýzu prostředí dle zadaných kritérií (Univerzální banka působící na českém trhu, která se rozhodla optimalizovat tok dokumentů při zpracování úvěrů). 2. Navrhněte detailní řešení, z pohledu business a IT analýzy, umožňující optimální tok papírových dokumentů. 3. Vyčíslete potenciální úspory vyplývající z efektivnější práce s dokumenty. 4. Pro ověření správnosti postupu při analýze a následné optimalizaci jsou nutné validace jednotlivých kroků ze strany zadavatele. Validace budou prováděny na pravidelných každotýdenních schůzkách v průběhu celého projektu. Výstupy budou ve zkrácené podobě vloženy do přílohy diplomové práce.
Vedoucí: Ing. Pavel Náplava
i
ii
České vysoké učení technické v Praze Fakulta elektrotechnická Katedra počítačové grafiky a interakce
Diplomová práce
Optimalizace toku tištěných dokumentů v bance Daniel Fučík
Vedoucí práce: Ing. Pavel Náplava
Studijní program: Otevřená informatika (magisterský), strukturovaný Obor: Softwarové inženýrství 8. května 2011
iii
iv
Poděkování Největší dík za podporu při psaní mé diplomové práce patří Ing. Josefu Dočkalovi, který mi poskytl všechny podklady, cenné rady a zkušenosti na pravidelných týdenních konzultacích a byl také autorem původního zadání. Poděkovat chci také vedoucímu práce Ing. Pavlu Náplavovi za konzultace a zejména velkou pomoc při hledání vhodného a zajímavého tématu zadání.
v
vi
Prohlášení Prohlašuji, že jsem práci vypracoval samostatně a použil jsem pouze podklady uvedené v přiloženém seznamu. Nemám závažný důvod proti užití tohoto školního díla ve smyslu §60 Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon). V Praze dne 8. 5. 2011
....................................................................
vii
viii
Abstract Project elaborated in this document lies between IT consulting and process management field. It deals with analyzing and optimizing of bank processes and paper documents flow related to the specified loan products. The goal is to improve the current business model to generate costs savings and obtain other benefits. The best way to achieve these improvements is using of IT technologies. The document contains description of work procedure and methods, situation analysis and designed optimizations with calculated financial impacts.
Abstrakt Projekt zpracovaný v tomto dokumentu patří do oborů IT consulting a procesní management. Zabývá se analýzou a optimalizací bankovních procesů a toku papírových dokumentů souvisejících s vybranými úvěrovými produkty. Cílem je vylepšení stávajícího business modelu za účelem generování úspor a získání dalších benefitů. Hlavním způsobem, jak dosáhnout těchto vylepšení, je využití IT technologií. Tento dokument obsahuje popis postupu prací a metodiky, situační analýzu a navržené optimalizace s vypočtenými finančními dopady.
ix
x
Obsah 1 Úvod................................................................................................................. 1 1.1 Struktura dokumentu................................................................................. 3 2 Zadání a rozsah práce ...................................................................................... 4 2.1 Stručné zadání od zadavatele .................................................................... 4 2.2 Rozsah a cíl práce ..................................................................................... 4 2.3 Výsledný produkt ...................................................................................... 6 3 Postup a metodika ............................................................................................ 7 3.1 Situační analýza ........................................................................................ 8 3.2 Návrh optimalizace ................................................................................... 9 3.3 Milníky časového harmonogramu ............................................................ 9 3.4 Využité nástroje ...................................................................................... 10 4 Situační analýza ............................................................................................. 11 4.1 Základní informace o zadavateli ............................................................. 11 4.2 Produkty .................................................................................................. 12 4.2.1 Spotřebitelský úvěr .......................................................................... 13 4.2.2 Hypoteční úvěr ................................................................................. 13 4.3 Business model ....................................................................................... 14 4.3.1 Životní cyklus úvěrových produktů ................................................. 15 4.3.1.1 Podání a zpracování žádosti ...................................................... 15 4.3.1.2 Vytvoření, podepsání a aktivace smlouvy ................................ 16 4.3.1.3 Čerpání úvěru ............................................................................ 16 4.3.1.4 Splácení úvěru........................................................................... 16 4.3.1.5 Obnova úrokové sazby.............................................................. 16 4.3.1.6 Upomínání a vymáhání nesplaceného úvěru ............................ 16 4.3.2 Role a organizační jednotky ............................................................ 17 4.4 Používané dokumenty ............................................................................. 19 4.4.1 Dokument spotřebitelského úvěru ................................................... 21 4.4.2 Dokument hypotečního úvěru .......................................................... 23 4.5 IT model .................................................................................................. 25 4.6 Logistický model .................................................................................... 27 4.6.1 Přeprava ........................................................................................... 27 4.6.2 Skladování ....................................................................................... 28 4.7 Požadavky a omezení.............................................................................. 29 4.8 Výpočet nákladů ve stávajícím modelu .................................................. 29 4.8.1 Způsob výpočtu nákladů .................................................................. 29 4.8.1.1 Náklady na lidské zdroje........................................................... 30 4.8.1.2 Náklady na tisk ......................................................................... 31 4.8.1.3 Náklady na dopravu .................................................................. 32
xi
4.8.1.4 Náklady na skladování a archivaci ............................................ 33 4.8.2 Zjištěné náklady ............................................................................... 35 4.9 Příprava optimalizace .............................................................................. 36 4.9.1 Kroky optimalizace .......................................................................... 37 4.9.1.1 Optimalizace business procesů ................................................. 37 4.9.1.2 Optimalizace dokumentů .......................................................... 37 4.9.1.3 Optimalizace podpůrných procesů ............................................ 38 4.9.2 Kategorizace benefitů ...................................................................... 38 4.9.3 Návrhy optimalizace ........................................................................ 39 4.9.3.1 Automatizace............................................................................. 39 4.9.3.2 Integrace IT systémů ................................................................. 40 4.9.3.3 Úprava rolí ................................................................................ 40 4.9.3.4 Elektronizace dokumentů .......................................................... 40 4.9.3.5 Přeprava a skladování ............................................................... 41 4.9.4 Výpočet návratnosti ......................................................................... 41 5 Návrh optimalizace ........................................................................................ 42 5.1 Postup optimalizace ................................................................................ 42 5.2 Příležitosti optimalizace .......................................................................... 44 5.3 Optimalizační scénáře ............................................................................. 47 5.3.1 Scénář 1 – bez změny IT infrastruktury ........................................... 50 5.3.1.1 Očekávané přínosy .................................................................... 52 5.3.1.2 Business požadavky na implementaci IT systémů .................... 54 5.3.2 Scénář 2 – změna IT s interním skladováním .................................. 55 5.3.2.1 Očekávané přínosy .................................................................... 60 5.3.2.2 Business požadavky na implementaci IT systémů .................... 62 5.3.3 Scénář 3 – změna IT s externím skladováním ................................. 63 5.3.3.1 Očekávané přínosy .................................................................... 64 5.3.3.2 Business požadavky na implementaci IT systémů .................... 65 5.4 Stávající produkty a dokumenty.............................................................. 65 5.5 Další kroky a doporučení ........................................................................ 65 5.5.1 Rozšíření optimalizace na další produkty ........................................ 65 5.5.2 CRM systém ..................................................................................... 66 5.5.3 Zvýšení podílu online služeb ........................................................... 66 6 Závěr .............................................................................................................. 67 Reference........................................................................................................... 69 A Seznam použitých zkratek ............................................................................. 71 B Slovníček pojmů ............................................................................................ 72 C Procesní diagramy ......................................................................................... 73 C.1 Procesní diagramy .................................................................................. 73 C.2 Tabulky procesních diagramů ................................................................ 73 C.3 Větvení procesů ...................................................................................... 74 D Matice dokumentů ......................................................................................... 75 E Detailní model IT ........................................................................................... 76 E.1 Schéma IT ............................................................................................... 76
xii
E.2 Vysvětlující tabulka komunikačních kanálů .......................................... 76 F Logistický model ........................................................................................... 77 G Náklady podpůrných služeb .......................................................................... 78 H Obchodní plán distribuce .............................................................................. 79 I Finanční náklady stávajícího modelu ............................................................. 80 J Seznam příležitostí a výpočet finančních dopadů .......................................... 81 J.1 Přehled všech příležitostí ........................................................................ 81 J.2 Upravený model finančních dopadů pro jednotlivé příležitosti .............. 82 K Model finančních dopadů jednotlivých scénářů ........................................... 84 K.1 Procesní mapy upravené pro scénáře 1, 2 a 3 ........................................ 84 K.2 Změny detailního modelu IT pro scénáře 2 a 3 ..................................... 86 L Projektový plán.............................................................................................. 87 M Schůzky a výstupy validací .......................................................................... 88
xiii
xiv
Seznam obrázků Obrázek 1: Životní cyklus úvěrového produktu ............................................... 15 Obrázek 2: Rozdělení dokumentů podle zdroje ................................................ 20 Obrázek 3: Životní cyklus dokumentů úvěrových produktů ............................ 21 Obrázek 4: Zjednodušené schéma modelu IT................................................... 25 Obrázek 5: Logistický model ............................................................................ 27 Obrázek 6: Scénář 2 - zjednodušené schéma IT modelu – úpravy ................... 57 Obrázek 7: Scénář 2 - zjednodušené schéma IT modelu - nový stav ............... 57 Obrázek 8: Scénář 2 - upravený logistický model ............................................ 60 Obrázek 9: Scénář 3 - upravený logistický model ............................................ 63
xv
xvi
Seznam tabulek Tabulka 1: Projektové milníky ......................................................................... 10 Tabulka 2: Vývoj počtu produktů – portfolia ................................................... 13 Tabulka 3: Vývoj počtu produktů - prodeje...................................................... 13 Tabulka 4: Počet zaměstnanců a náklady ......................................................... 17 Tabulka 5: Pracoviště banky ............................................................................. 18 Tabulka 6: Typy dokumentů ............................................................................. 19 Tabulka 7: Dokumenty spotřebitelského úvěru ................................................ 22 Tabulka 8: Dokumenty hypotečního úvěru ...................................................... 25 Tabulka 9: IT systémy a datová rozhraní.......................................................... 26 Tabulka 10: Přehled nákladů jednotlivých procesů v roce 2010 ...................... 35 Tabulka 11: Přehled nákladů na jednotlivé pracovní pozice v roce 2010 ........ 36 Tabulka 12: Přehled příležitostí s vypočtenými úsporami pro rok 2010 .......... 46 Tabulka 13: Využití příležitostí v jednotlivých scénářích ................................ 48 Tabulka 14: Přehled scénářů s vypočtenými úsporami pro rok 2010 ............... 49 Tabulka 15: Přehled scénářů s vypočtenými úsporami v období 2012 – 2016 49 Tabulka 16: Scénář 1 - úprava zodpovědných rolí v procesech ....................... 51 Tabulka 17: Scénář 1 - finanční dopady v letech 2010 – 2017......................... 53 Tabulka 18: Scénář 2 - finanční dopady v letech 2010 – 2017......................... 61 Tabulka 19: Scénář 3 - finanční dopady v letech 2010 – 2017......................... 64
xvii
xviii
Kapitola 1
Úvod
Téma této diplomové práce balancuje na rozhraní dvou oblastí, IT consulting[11] a procesní management[12]. Pojítkem obou těchto oblastí je spojení technologií IT a businessu[13], které je jedním z hlavních inspirací této práce. Toto spojení je v dnešní době jedním z nejdůležitějších předpokladů pro úspěšnost a konkurenceschopnost obchodních společností v libovolném odvětví. IT již není možné v dnešním světě odtrhnout od zbytku společnosti do samostatného oddělení, jak uvádí ve svém článku Nicholas G. Carr[1]: „Technologie přestává být konkurenční výhodou. Stejně jako elektřina je stejná technologie dostupná prakticky komukoliv. Použití nové generace technologií znamená konkurenční výhodu jen na velmi malou a omezenou dobu, tj. do okamžiku než stejnou technologii získají konkurenti. Vzhledem k rychlosti rozvoje techniky je tato doba příliš malá na to, aby se na této strategii dala založit filosofie rozvoje firmy. Také neustálé investice do nových technologií by dozajista znamenaly nemalý problém pro financování takového rozvoje a zároveň by se v neustále se měnícím prostředí destabilizovali business procesy. Tento závěr se potvrzuje jak v praxi, tak v akademické sféře např. na VŠE, kde
1
se akcentuje význam procesů a lidí. Technologie je vždy uváděna na posledním místě jako nástroj a prostředek, nikoliv jako cíl nebo samospásný element.“ Jedním z cílů, kterého IT technologie pomáhají dosáhnout, je maximalizace efektivity procesů, které jsou předmětem podnikání dané společnosti. Dalšími cíli jsou zvyšování kvality, přesnosti a rychlosti poskytovaných služeb, produkovaných výrobků apod. IT technologie jsou nástrojem pro řízení, provádění, změnu i kontrolu činností vedoucích k dosažení kýžených výsledků v rámci podniku a okolního světa. První výše zmíněnou oblastí, do které patří tato práce, je IT consulting. IT consulting je obor zabývající se poradenstvím ohledně nejlepšího využití informačních technologií za účelem zvyšování výkonnosti podnikání. Konzultace jsou většinou poskytovány externě, protože právě nezávislost a nezaujatost je hlavním kritériem úspěchu. Konzultanti se na počátku snaží proniknout do struktury společnosti, navázat vztahy a získat důvěru interních zaměstnanců. Díky tomu je možné snadno získávat relevantní informace o společnosti, které jsou nutné pro správnou analýzu aktuálního stavu. Po sběru dostatečného množství dat je možné přiblížit a představit zadavateli výsledek, ke kterému povede nasazení nových či vylepšení existujících IT technologií. Tento výsledek je prezentován co nejdříve od začátku spolupráce a postupně zpřesňován až do doby jeho dosažení. Po dobu celé spolupráce mezi zadavatelem a konzultantem probíhá intenzivní komunikace, která umožňuje na jedné straně správně pochopit a stanovit požadavky a cíle zadavatele a na straně druhé vyvolat a udržovat důvěru zadavatele, že navržené změny přinesou předpokládané výsledky. Druhou oblast, do které náleží obsah této práce, tvoří procesní management. Procesní management neboli procesní řízení se zabývá optimalizací opakujících se činností a úkolů (procesů) uvnitř firmy. Procesní management se v první fázi snaží definovat a popsat existující procesy. V další fázi jsou tyto
2
procesy revidovány a v případě nalezených nedostatků, jsou navrženy jejich optimalizace. Díky předcházejícímu popisu všech procesů je možné pro každou změnu přesně určit jejich dopad z hlediska nároků na zdroje, rychlosti a nákladů. Cílem procesního řízení je neustálé zlepšování existujících procesů podle měnících se vnějších i vnitřních podmínek vedoucí ke stejné nebo vyšší produktivitě. Obsahem této diplomové práce je zpracování projektu, jehož zadání náleží do výše popsaných oblastí. Jedná se o fiktivní zadání inspirované skutečným projektem, jenž proběhl v minulosti. Zadavatelem byl Ing. Josef Dočkal, který na daném skutečném projektu participoval. Podrobnosti zadání a další podklady ze strany zadavatele nutné pro úspěšné provedení a ukončení projektu byly získávány formou týdenních konzultací (viz kapitola 3). Na těchto konzultacích simuloval Ing. Dočkal zodpovědnou osobu na straně zákazníka (zadavatele) a příp. další osoby, které byly schopny poskytnout relevantní informace. Jednalo se zejména o vedoucí osoby či zástupce jednotlivých bankovních oddělení, kteří byli přizváni ke konzultaci veškerých aspektů připravované optimalizace.
1.1 Struktura dokumentu Následující text je rozdělen do 5 kapitol. Kapitola 2 detailně popisuje zadání a rozsah projektu. Kapitola 3 se věnuje postupu a metodice prací použitých při zpracování celého projektu. Kapitoly 4 a 5 společně obsahují v téměř nezměněné podobě text dvou dokumentů, které byly výstupem první a druhé části projektu. V kapitole 6 je závěrečné zhodnocení práce. Zbylá část dokumentu obsahuje přílohy, na které se odkazuje především text v kapitolách 4 a 5. Vlastní obsah těchto příloh je z velké části v elektronické podobě na přiloženém CD médiu.
3
Kapitola 2
Zadání a rozsah práce
2.1 Stručné zadání od zadavatele Univerzální banka požaduje provedení komplexní analýzy a návrhu optimalizace toku tištěných dokumentů u vybraných úvěrových produktů za účelem ověření potenciálu ke zvýšení produktivity. V rámci tohoto zadání mají být zpracovány dva produkty – spotřebitelský a hypoteční úvěr. Analýza by měla být soustředěna na manipulaci s dokumenty těchto produktů zejména v papírové formě a na související business procesy. Předpokladem analýzy je nadbytečné množství papírových dokumentů, které je nutné optimalizovat. Součástí projektu by měl být i návrh optimalizace souvisejících procesů a vznikajících nákladů. Motto projektu je banka bez papíru.
2.2 Rozsah a cíl práce V rámci první části tohoto projektu proběhne analýza procesů úvěrových produktů spotřebitelský úvěr a hypoteční úvěr. Analýza bude zkoumat zejména dokumenty generované v přímé souvislosti s těmito procesy, jejich tok a
4
související náklady. Náklady se myslí finanční prostředky vynaložené na vznik, manipulaci, přepravu, skladování, udržování a spravování těchto dokumentů a finanční prostředky (zejména náklady na lidskou práci) vynaložené v procesech, kde tyto dokumenty figurují. Analyzovány budou také předpoklady a existující omezení na straně zadavatele a faktická omezení dána prostředím business sféry, zejména omezení legislativní. Předpokladem pro získání podkladů pro tuto analýzu a její úspěšné dokončení je spolupráce ze strany zadavatele. Nutné jsou alespoň každotýdenní schůzky formou konzultací se zástupcem zadavatele pro tento projekt. Konzultace budou sloužit zároveň jako validace všech provedených kroků v rámci celého projektu. V případě, že tento zástupce nebude schopen poskytnout relevantní informace, které budou potřebné pro účely analýzy, musí zajistit schůzku se zástupcem zainteresovaného bankovního oddělení, který má tyto informace k dispozici, jestliže taková osoba v bance existuje. V druhé části projektu bude navržena optimalizace analyzovaných procesů za účelem snížení jejich nákladů. Optimalizace bude zaměřena na business procesy a nastavená business rules výše zmíněných bankovních produktů a na generované dokumenty z hlediska efektivity nakládání s nimi. Součástí optimalizace bude návrh na úpravu business procesů vč. revize rolí vykonávajících jednotlivé kroky procesů, redukce počtu dokumentů a jejich včasná elektronizace a zefektivnění vynaložených prostředků na podpůrné činnosti pro manipulaci s dokumenty (přeprava a skladování). Toho bude dosaženo navržením vhodných IT technologií či úprav stávajících IT systémů a příp. doporučením outsourcingu pro činnosti, které mají při provádění interními zaměstnanci banky příliš nízkou efektivitu. Všechny návrhy budou v souladu s předpoklady a omezeními získanými během analýzy. V rámci této části projektu budou vyčísleny konkrétní náklady ušetřené jednotlivými kroky navrženého řešení a bude vyčíslena maximální částka, která bude moci být
5
použita pro vlastní implementaci návrhu tak, aby byla splněna požadovaná návratnost. Cílem projektu je generování úspor, zefektivnění procesů vedoucích ke zkvalitnění
poskytovaných
služeb,
vytvoření
čitelnějšího,
lépe
kontrolovatelného a spravovatelného business modelu, což v důsledku povede ke zvýšení konkurenceschopnosti zadavatele a také zvýšení spokojenosti jeho klientů.
2.3 Výsledný produkt Výstupem projektu bude analytický dokument s přílohami. Tento dokument bude obsahovat situační analýzu z první části projektu, podrobný popis všech návrhů optimalizace z druhé části projektu vč. finančních přínosů a vyčíslení částky pro implementaci návrhu při zajištění cílové návratnosti.
6
Kapitola 3
Postup a metodika
Projekt, který je předmětem této diplomové práce, lze rozdělit na dvě hlavní části – situační analýzu a návrh optimalizace. Tyto dvě části se zásadně odlišují typem práce, přístupem k problematice a také způsobem součinnosti se zadavatelem. Postup v rámci obou částí je popsán v následujících kapitolách 3.1 a 3.2. Celý projekt se řídil předem stanoveným časovým harmonogramem (příloha L). Výtah z tohoto harmonogramu ve formě milníků je uveden v kapitole 3.3. Nástrojům využitým pro dokončení tohoto projektu se věnuje kapitola 3.4. Vzhledem k tomu, že projekty tohoto typu nemají a ani nemohou mít předem jasně specifikovaný výstup (dodaný produkt), protože ten je předmětem analýzy, je nutná velmi intenzivní a těsná spolupráce se zadavatelem. Zadavatel po celou dobu trvání projektu kontroluje a validuje provedené kroky. Tento postup byl použit na obě části projektu a validace byly součástí každotýdenních schůzek. Plán schůzek s výstupy validací je uveden v příloze M.
7
Validace byly prováděny na základě textových, tabulkových a grafických podkladů nebo jejich kombinací. Podklady byly dodány vždy s ohledem na to, aby nejlépe vystihovaly danou oblast. Všechny podklady, které byly validovány, jsou součástí kapitol 4 a 5 tohoto dokumentu nebo odkazovaných příloh.
3.1 Situační analýza V úvodu situační analýzy proběhla specifikace zadání, byl vytvořen harmonogram projektu a schůzek a byly zakotveny základní předpoklady a očekávání zadavatele. Snahou bylo, aby měl zadavatel po celou dobu projektu co nejlepší představu o reálných možnostech a přínosech optimalizace. Cílem je udržovat jeho očekávání v přiměřených mezích, aby na jedné straně nebyla přehnaná a na straně druhé, aby zadavatel věděl, že celý projekt má smysl a vede k nějakému konkrétnímu výsledku. Nejdůležitější fází situační analýzy byl sběr dat od zadavatele. S pomocí těchto dat byl vytvořen stávající business model, který mohl být podroben analýze a v další fázi využit pro aplikaci optimalizací. Data byla získávána od různých osob napříč bankovními odděleními a skládána dohromady tak, aby vytvořila ucelený obraz. Prvním krokem bylo vytvoření procesních map a definice všech dokumentů souvisejících se spotřebitelským a hypotečním úvěrem. V dalším kroku došlo k analýze všech nákladů generovaných těmito procesy příp. dokumenty. Jednalo se o náklady na lidské zdroje, tisk, přepravu a skladování. Vedle toho byly získány informace o stávajících IT systémech a jejich využití, které bylo částečně popsáno již v procesních mapách. Posledním krokem fáze sběru dat bylo upřesnění požadavků a omezení, která vyplývala ze zjištěných skutečností a konzultací se zodpovědnou osobou na straně zadavatele.
8
Na základě získaných dat byl vytvořen model pro výpočet stávajících finančních nákladů s detailem až na úroveň jednotlivých kroků procesů. Poslední částí situační analýzy byla příprava optimalizace, ve které byl určen postup pro druhou část projektu, specifikovány druhy a hrubé návrhy optimalizací a byla definována kategorizace benefitů. Všechny výstupy situační analýzy jsou popsány v kapitole 4.
3.2 Návrh optimalizace Návrh optimalizace navazoval na část přípravy optimalizace v situační analýze. Jednotlivé druhy optimalizací byly upřesněny a převedeny do konkrétních změn ve stávajícím modelu. Tímto postupem byl získán seznam nezávislých optimalizačních příležitostí s přesným výpočtem finančních dopadů pro každou příležitost. Na základě dohody se zadavatelem a míry složitosti implementace byly všechny příležitosti složeny do několika scénářů, pro které byly samostatně vypočteny finanční dopady a specifikovány další benefity. Všechny výstupy návrhu optimalizace jsou popsány v kapitole 5.
3.3 Milníky časového harmonogramu Časový rozsah pro projekt byl určen na období od 3. 1. 2011 do 13. 5. 2011. Počátek projektu byl určen jeho zadáním a konec termínem pro odevzdání diplomové práce. V daném období byly dokončeny obě části projektu. Důležité milníky projektu jsou popsány v tabulce 1. Tyto milníky opisují fáze projektu podstatné z hlediska validace zadavatelem. Podrobný projektový plán je v příloze I.
9
Dokument situační analýzy
18.3.2011 Dokument situační analýzy a prezentace dalšího postupu.
Validace navržených optimalizačních příležitostí
19.4.2011 Validace navržených úprav business modelu, optimalizace generovaných dokumentů a manipulace s nimi.
Představení finálního návrhu optimalizace
5.5.2011 Prezentace finální podoby navržené optimalizace a optimalizačních scénářů.
Finální dokument s vyčíslením návratnosti
13.5.2011 Finální dokument obsahující obě části projektu a vyčíslení částky pro dosažení cílové návratnosti. Prezentace výstupů projektu. Tabulka 1: Projektové milníky
3.4 Využité nástroje Následující seznam uvádí název nástrojů a způsob jejich využití v tomto projektu. Při volbě nástrojů byl brán ohled na jejich dostupnost na straně zadavatele. IBM WebSphere Business Modeler[15] Vytváření procesních map a generování tabulek kroků těchto procesů. Microsoft Excel[16] Zpracování tabulek procesních map, seznam a parametry nalezených dokumentů a další podklady pro validaci, výpočty nákladů stávajícího modelu a výpočty finančních dopadů provedených optimalizací. Microsoft Word[17] Vytvoření projektové dokumentace a podkladů pro validaci. Microsoft Visio[18] Upřesňující diagramy a schémata využitá mj. pro validaci.
10
Kapitola 4
Situační analýza
Tato kapitola obsahuje první část projektu Optimalizace toku tištěných dokumentů v bance. Její součástí je situační analýza, předpoklady a omezení pro následnou optimalizaci a základní pohled na oblasti a slabá místa, na kterých bude optimalizace provedena. Vlastní detailní návrh optimalizace s vyčíslením finančních dopadů a návratnosti bude součástí druhé části projektu popsaného v kapitole 5. Účelem obsahu této kapitoly je sběr informací nutných pro následnou optimalizaci, dokumentace průběhu projektu a vytvoření podkladů pro validaci ze strany zadavatele.
4.1 Základní informace o zadavateli Zadavatelem projektu je univerzální banka působící na českém trhu, která je zaměřena na retailovou i korporátní klientelu. Banka má na území ČR distribuční síť složenou ze 400 poboček. Distribuce produktů probíhá také přes Internet.
11
Banka již v minulosti provedla změny v rámci optimalizace procesů. Tento projekt by měl být jejich navazujícím krokem. Tyto změny zahrnovaly: 1. specializace bankovních poradců na pobočkách pro jednotlivé produktové skupiny 2. přesun neprodejních činností z agendy bankovních poradců do agendy back-office zpracovatelů 3. centralizace back-office zpracovatelů do 6 regionálních center (Praha, Brno, Ostrava, Hradec Králové, Plzeň, Ústí nad Labem) Provedené změny přinesly značné dopady. Bodu číslo 1 pomohl zvýšit produktivitu práce. Při specializaci na jednotlivé činnosti byl bod 2 logickým důsledkem bodu 1. Oba dva body zvýšily produktivitu o 25% a umožnil snížení celkového počtu zaměstnanců. Bod číslo 3 umožnil ještě zvýšit specializaci, která způsobila nárůst produktivity od dalších 30%. Navíc díky centralizaci pouze do 6 míst bylo dosaženo lepší kontrolovatelnosti procesů a zvýšení jejich kvality. Snížil se také čas zpracování požadavků klientů a narostl počet zpracovaných požadavků za stejnou dobu oproti předchozímu stavu.
4.2 Produkty V rámci optimalizace jsou zpracovány dva bankovní úvěrové produkty – spotřebitelský a hypoteční úvěr – oba určené pro retailovou klientelu. Tyto produkty generují poměrně velké množství dokumentů většinou v papírové formě, jež by bylo vhodné redukovat či převést do elektronické podoby. Vývoj počtu těchto produktů je zachycen v následujících tabulkách, které zobrazují skutečná data z konce kalendářních roků 2009 až 2010 a odhady pro roky 2011 až 2017. Portfolia (stávající smlouvy z předchozích let) jsou zobrazeny v tabulce 2 a prodeje (nárůst počtu nových smluv v daném roce) v
12
tabulce 3. Data zachycená v obou tabulkách byla poskytnuta zadavatelem projektu a jejich původní podoba je v příloze H. Produkt 1
SÚ
HÚ2
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
215 782
206 589
205 012
209 488
218 936
232 630
247 286
262 865
279 425
82 465
78 952
78 349
80 060
83 670
88 904
94 505
100 459
106 788
Tabulka 2: Vývoj počtu produktů – portfolia
Produkt
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
SÚ
52 821
41 469
45 711
50 388
55 543
61 225
67 470
74 352
81 936
HÚ
12 093
9 494
10 465
11 536
12 716
14 017
15 447
17 022
18 759
Tabulka 3: Vývoj počtu produktů - prodeje
4.2.1 Spotřebitelský úvěr Spotřebitelský úvěr je obecně určený pro fyzické osoby za účelem financování jejich nepodnikatelských potřeb. V případě zadavatele projektu je spotřebitelský úvěr poskytován do částky 500 tis. Kč a je neúčelový – jeho využití může být libovolné. Pro studenty je nabízena zvýhodněná úroková sazba. Vyřízení úvěru probíhá obvykle na počkání. Čerpání úvěru je provedeno jednorázově odesláním peněz na bankovní účet klienta. Délka úvěru je 5 let s měsíčním splácením. Měsíční splátky jsou stanoveny předem, úroková sazba je fixní po celou dobu úvěru. Klient může zažádat o spotřebitelský úvěr osobně na pobočce nebo online prostřednictvím Internetu. Osobní návštěva pobočky je vyžadována pro podpis smlouvy a čerpání úvěru. 4.2.2 Hypoteční úvěr Hypoteční úvěr je obecně úvěr určený pro fyzické i právnické osoby, jehož splacení je zajištěno zástavním právem k nemovitosti. 1 2
Spotřebitelský úvěr. Hypoteční úvěr.
13
V případě tohoto projektu poskytuje banka hypotéky pouze pro účel nákupu nemovitosti nebo krytí nákladů na novou stavbu. Úvěr je poskytován na dobu 10, 15 nebo 20 let. Hypoteční úvěr má proměnnou úrokovou sazbu, která je fixována vždy jen na určitou dobu dle předchozího výběru klienta. Toto období může trvat 3 nebo 5 let. Od příštího roku 2012 budou mít klienti možnost zvolit i fixaci úrokové sazby na 1 rok. Vždy po skončení fixní úrokové sazby navrhuje banka klientovi, na základě změny mezibankovního úroku, novou úrokovou sazbu. Ta je pak po dohodě s klientem smluvně stvrzena oběma stranami. Čerpání hypotečního úvěru nemusí proběhnout naráz, ale v libovolném počtu jednotlivých čerpání. Vzhledem k tomu, že tento úvěr je účelový, musí být čerpání vždy doloženo příslušným dokladem (kupní smlouva nebo stavební povolení a faktury za provedené stavební práce). Měsíční splácení začíná až po vyčerpání úvěru, ke kterému musí dojít nejdéle 9 měsíců po aktivaci smlouvy.
4.3 Business model Tato kapitola popisuje existující procesy banky související s tokem sledovaných dokumentů. Jedná se o procesy mapující celý životní cyklus spotřebitelských a hypotečních úvěrů. V rámci procesů sledujeme jednotlivé činnosti (kroky), ze kterých se tento proces skládá. Kroky mají nastaveny závislosti resp. návaznosti. Výstup kroku A je vstupem kroku B resp. krok B je vykonán až po vykonání kroku A. Krok může mít přidělenou roli, jejíž zodpovědností je jeho plnění provedení. Role je zaměstnanec banky na konkrétní pozici, externí spolupracovník banky nebo klient. V případě, že krok nemá přidělenou roli, je vykonán automatizovaně bez přispění lidských zdrojů. Takové kroky mají přidělen materiální zdroj v podobě IT systému, nástroje či technologie pomocí níž je krok proveden. Materiální zdroje mohou mít přiděleny i ostatní kroky, které jsou dokončeny za přispění lidských i materiálních zdrojů (např. zápis údajů zaměstnancem banky do bankovního
14
systému). Posledním atributem každého kroku je kvantifikace potřebných zdrojů, zejména lidských, v podobě časové náročnosti kroku či poměrné alokace FTE3 dané role. Procesní diagramy a podrobné popisy jednotlivých kroků jsou v příloze C. V diagramech jsou některé fáze životního cyklu úvěrových produktů (viz dále 4.3.1) spojovány dohromady v případě, že po sobě bezprostředně následují. 4.3.1 Životní cyklus úvěrových produktů Životní cyklus úvěrových produktů lze rozdělit do několika základních fází, jak ukazuje obrázek 1.
Obrázek 1: Životní cyklus úvěrového produktu
4.3.1.1 Podání a zpracování žádosti Klient žádá banku o úvěr. Nutnou součástí tohoto kroku je vyplnění žádosti a dodání dalších potřebných dokumentů – doklady totožnosti, solvence a další dokumenty prokazující oprávněnost pro získání daného úvěru. Tyto dokumenty jsou shromážděny a na jejich základě je vyhodnoceno, zda má klient nárok na daný typ úvěru nebo nemá. 3
Full Time Equivalent. Jedná se o přepočet pracnosti na člověka pracujícího na plný úvazek, tedy 160 hodin měsíčně.
15
4.3.1.2 Vytvoření, podepsání a aktivace smlouvy V případě, že klient prošel první fází žádosti, dojde k vytvoření návrhu úvěrové smlouvy. Smluvní podmínky mohou být závislé na informacích získaných v první fázi. Na základě principu čtyř očí musí být odsouhlaseny (podepsány) dvěma zaměstnanci banky (pracovníkem pobočky a ředitelem pobočky) a dále posunuty k odsouhlasení klientem. Po podpisu smlouvy klientem, je smlouva aktivována. 4.3.1.3 Čerpání úvěru Na základě žádosti klienta může dojít k čerpání úvěru. Čerpání znamená přesunutí finančních prostředků z banky ke klientovi. Čerpání může být jednorázově (celá částka úvěru) nebo může být postupné. Dle typu úvěru je nutné čerpání podložit dalšími dokumenty opravňujícími k čerpání. 4.3.1.4 Splácení úvěru Splácení úvěru je opakující se proces v intervalu jednoho měsíce, kdy klient splácí bance čerpanou částku úvěru na základě smluvních podmínek. Počet splácení je závislý na délce daného úvěru. Poslední splátkou dojde ke splacení úvěru a životní cyklus daného produktu je ukončen. 4.3.1.5 Obnova úrokové sazby V případě úvěrů, které nemají fixní úrokovou sazbu, dochází opakovaně k její obnově. Časový interval pro obnovu úvěrové sazby je vždy závislý na volbě klienta, ke které dochází při vytváření smlouvy a poté při každé obnově. V rámci obnovy úrokové sazby je vytvořen dodatek smlouvy obsahující nové smluvní podmínky. Obnova úrokové sazby je také nazývána změnou fixace. 4.3.1.6 Upomínání a vymáhání nesplaceného úvěru V případě, kdy klient neplní smluvní podmínky a nesplácí úvěr v dohodnuté výši a termínech, dojde k upomínání klienta ze strany banky. Klient je
16
několikrát upomínán v různých formách, dokud nevyrovná své závazky vůči bance. Po vyrovnání pokračuje ve standardním režimu splácení. V případě, že ani po opakovaném upomínání své závazky nevyrovná, začne banka pohledávku vymáhat. 4.3.2 Role a organizační jednotky Tabulka 4 obsahuje seznam rolí vyskytujících se v procesech úvěrových produktů, počet zaměstnanců v těchto rolích a výši nákladů na jednoho zaměstnance. Dále je v tabulce uvedeno pracoviště (fyzická poloha) a oddělení z hlediska organizační struktury banky. Seznam pracovišť, jejich počet a geografické umístění je uveden v tabulce 5. Role
Pracoviště
Oddělení
Počet FTE
Náklady za člověkominutu
Administrativní specialista (SÚ)
BO4
podpora distribuce
70
4,92 Kč
Administrativní specialista (HÚ)
BO
podpora distribuce
50
4,92 Kč
Pracovník podpůrné služby
BO
podpora distribuce
40
3,65 Kč
Úvěrový specialista
BO
risk – úvěry
60
6,15 Kč
Pracovník pobočky (Bankovní poradce - retail)
5
P
oddělení distribuce
1200
10,22 Kč
Pracovník pobočky (Hypoteční poradce)
P
oddělení distribuce
40
10,22 Kč
Ředitel pobočky
P
oddělení distribuce
450
32,5 Kč
centrála
risk – vymáhání
11
15,2 Kč
Specialista na vymáhání Pracovník callcentra
4 5
zákaznická 250 5,02 Kč podpora Tabulka 4: Počet zaměstnanců a náklady
Back-office. Bankovní pobočka.
17
Pracoviště Pobočka banky
Počet 400
Místo 66,7% Čechy, 33,3% Morava
Back-office
6
Praha, Brno, Ostrava, Hradec Králové, Plzeň, Ústí nad Labem
Interní sklad back-office
6
Součástí BO: Brno, Hradec Králové, Ústí nad Labem Samostatný objekt: Praha, Ostrava, Plzeň
Sklad originálů
1
Praha
Sklad Iron Mountain
1
Kladno
Centrála
1
Praha Tabulka 5: Pracoviště banky
Oddělení distribuce funguje v rámci sítě poboček a má na starosti kontakt s klientem a vyřizování jeho požadavků formou osobního setkání. Patří sem pracovníci pobočky resp. bankovní poradci rozdělení dle produktů na retailového a hypotečního poradce. Ti jsou přímo ve styku s klientem. Součástí oddělení distribuce je i ředitel pobočky, který v rámci procesů úvěrových produktů schvaluje a potvrzuje všechny smluvní dohody s klientem svým podpisem. Podpora distribuce zajišťuje administrativní a logistickou činnost v bankovních back-office centrech. Hlavní činností administrativního specialisty je vkládání údajů získaných ze žádostí o hypoteční úvěry do systému BIS6. Dále zajišťuje komunikaci s klientem a ostatními bankovními odděleními prostřednictvím pošty a pomocí reportů kontroluje ukončené, nesplacené úvěry a úvěry k vymáhání. Pracovník podpůrné služby zajišťuje interní přepravu v rámci backoffice, přijímaní a odesílání dokumentů a manipulaci s nimi. Oddělení úvěrových bank sídlí také v back-office. Patří sem úvěroví specialisté, kteří vytváří návrhy úvěrových a zástavních smluv a jejich dodatků. Oddělení risk sídlí na centrále v Praze, kde pracují specialisté na vymáhání. Ti zajišťují komunikaci s klientem v případě, že dojde ke zpoždění se splácením a 6
Bankovní informační systém. Podrobnosti v kapitole 4.5.
18
splácení přejde do režimu vymáhání. Specialisté na vymáhání se snaží dojednat s klientem nové úvěrové podmínky tak, aby mohlo dojít k úspěšnému splacení úvěru. Pracovníci callcentra ze zákaznické podpory mají v procesech úvěrových produktů na starosti telefonické kontaktování klienta v rámci upomínání při zpoždění s úhradou splátky.
4.4 Používané dokumenty Na základě zadání projektu a následující analýzy byly identifikovány dokumenty v tabulkách 7 a 8. Tabulky uvádí krátký popis dokumentů a příp. skupinu, do které dokumenty náleží. Skupina dokumentů obsahuje takové dokumenty, které mají společný tok v rámci business procesů. Skupiny dokumentů a jednotlivé dokumenty se vyskytují v různých fázích životního cyklu úvěrových produktů. Dokumenty lze rozdělit na tři základní typy, jak ukazuje tabulka 6. V tabulce je uveden u každého typu zdroj vzniku dokumentů, počet dokumentů tohoto typu a jejich stručný popis. Největší skupinou dokumentů jsou dokumenty úvěrových produktů, které jsou proto z hlediska optimalizace zásadní. Typ
Zdroj
Počet
Dokumenty úvěrových produktů
Banka
14
Klient
12
Dopisy
Banka
5
Dopisy slouží k formálnímu informování či upomínání klienta a vážou se na určitou událost uvěrového produktu jako je splacení úvěru, změna úrokové fixace nebo nedodržení termínu splátky.
Reporty
Banka
3
Reporty mají pouze interní využití pro sledování stavu úvěrových produktů. Jsou generovány systémem BIS a k jejich tisku dochází pouze z praktických důvodů. Tabulka 6: Typy dokumentů
Popis Dokumenty generované v přímé souvislosti s úvěrovými produkty. Jejich účelem je záznam průběhu a vývoje produktu, právní podklady pro smluvní vztahy mezi klientem a bankou a podklady pro interní audit. Tyto dokumenty náleží vždy jedinému klientovi a produktu a jsou založeny v klientské složce.
19
Zdrojem dokumentů může být klient nebo banka, jak ukazuje obrázek 2. Jakýkoli dokument dodávaný klientem je obecně dokladem opravňujícím k žádosti o úvěr či k čerpání a jedná se vždy o dokument úvěrových produktů. Na straně banky vznikají dokumenty všech tří typů, jak je popsáno v tabulce 6 výše. Mezi dokumenty úvěrových produktů vznikající na straně banky patří smlouvy vyžadující podpis klienta i zástupců banky, doklady vyžadující podpis klienta a doklady pro interní účely, které mohou a nemusí vyžadovat podpis klienta.
Obrázek 2: Rozdělení dokumentů podle zdroje
Jak bylo řečeno výše, všechny dokumenty úvěrových produktů jsou založeny v klientské složce. Ta je uchovávána a doplňována po celou dobu existence úvěrového produktu a poté dochází k její archivaci na 15 let a následné skartaci. Tyto dokumenty mohou mít formu tištěnou či elektronickou příp. měnící se v průběhu jejich životního cyklu (obrázek 3). V existujících procesech se vyskytují dokumenty, které mění svou formu dokonce několikrát. Pro optimalizaci jsou důležité dokumenty v tištěné formě, protože ty generují nejvíce nákladů vznikajících v souvislosti s jejich vytvářením a manipulací. Některé dokumenty úvěrových produktů mají více instancí. V tištěné formě to znamená, že dochází k tvorbě jejich kopií. Kopie se mohou vytvářet v průběhu
20
životního cyklu dokumentu nebo již na začátku při jejich vzniku (např. smlouvy).
Obrázek 3: Životní cyklus dokumentů úvěrových produktů
Důležitým parametrem všech dokumentů z hlediska optimalizace je jejich velikost vyjádřená počtem stran A4. Velikost jednotlivých dokumentů a jejich další parametry jsou uvedeny v příloze D. Tato příloha dále obsahuje mapování dokumentů na fáze životního cyklu úvěrových produktů a na jednotlivé kroky procesů, ve kterých se tyto dokumenty používají. 4.4.1 Dokument spotřebitelského úvěru Dokumenty spotřebitelských úvěrů jsou archivovány ihned po skončení fáze čerpání. Archivace probíhá 15 let po splacení úvěru v externím skladu Iron Mountain. Ve výjimečných případech (vymáhání) jsou dokumenty vyžádány zpět do back-office banky.
21
Seznam všech dokumentů spotřebitelského úvěru vč. dopisů je umístěn v
Formulář žádost o úvěr obsahuje údaje potřebné pro posouzení nároku klienta na spotřebitelský úvěr, které musí být vyplněny ze strany klienta. Tento dokument vyžaduje podepsání klientem, které slouží jako potvrzení pro získání výpisu z registru CCB7 a dalších registrů třetích stran.
Potvrzení o příjmu
Potvrzení o výši příjmů žadatele o úvěr od jeho zaměstnavatele.
Kopie OP
Kopie občanského průkazu žadatele.
Potvrzení o studiu
Potvrzení o studiu žadatele v případě, že je student. Studenti mají zvýhodněnou úrokovou sazbu u spotřebitelského úvěru.
Souhlas se zpracováním osobních údajů
Souhlas se zpracováním osobních údajů musí být podepsán žadatelem, aby banka mohla nakládat s jeho osobními údaji. Tato povinnost vyplývá ze zákona č. 101/2000 Sb.
Smlouva o úvěru
Smlouva stanovující podmínky daného spotřebitelského úvěru pro konkrétního klienta. Dokument je nejdříve podepsán ředitelem pobočky a poté pracovníkem pobočky, který má na starosti daného klienta. Oba tyto podpisy vyjadřují souhlas ze strany banky. Jako poslední vyjádří souhlas svým podpisem klient.
Obecné úvěrové podmínky
Úvěrové podmínky obecně platné pro všechny spotřebitelské úvěry. Klient s nimi svým podpisem vyjadřuje souhlas.
Příkaz k čerpání
Příkaz k čerpání je dokument dokládající platbu čerpané částky úvěru klientovi. Klient dokument podepisuje z důvodu interního auditu banky, který může ověřit, zda odeslání peněz pracovníkem pobočky na účet klienta bylo oprávněné.
Dodatek smlouvy
Dodatek smlouvy u spotřebitelského úvěru se vytváří v případě dodatečné dohody s klientem v rámci vymáhání nesplacené části úvěru. Dodatek smlouvy obsahuje nové podmínky domluvené mezi bankou a klientem a musí být podepsán stejným způsobem jako smlouva o úvěru.
Děkovný dopis
Děkovný dopis se automaticky vytiskne na tiskové lince a je odeslán klientovi po splacení úvěru.
Dopis s upomínkou
Dopis s upomínkou je adresován klientovi a obsahuje upozornění na prodlení se splátkou úvěru. Tabulka 7: Dokumenty spotřebitelského úvěru
7
Smlouvy SÚ
Žádost o úvěr
Dokumenty žádosti o SÚ
tabulce 7.
Czech Credit Bureau[5]. Bankovní a nebankovní úvěrový registr v ČR používaný bankou pro ověření solventnosti klientů.
22
4.4.2 Dokument hypotečního úvěru Některé dokumenty hypotečních úvěrů získané od klienta jsou, z důvodu častější manipulace než v případě spotřebitelských úvěrů, chráněny před ztrátou či opotřebením vytvořením kopií. Tyto kopie jsou uloženy jako pracovní dokumentace ve skladu v back-office banky. Původní dokumenty jsou přesunuty jako originální dokumentace do skladu originálů v Praze. Veškeré operace pak probíhají pouze s dokumenty v pracovní dokumentaci. Po splacení celého úvěru jsou obě dokumentace odeslány do externího skladu Iron Mountain, kde jsou archivovány 15 let. Dokumenty patřící do originální a/nebo do pracovní dokumentace jsou označeny v příloze D. Seznam všech dokumentů hypotečních úvěrů vč. dopisů a reportů je k nalezení
Žádost o úvěr
Formulář žádost o úvěr obsahuje údaje potřebné pro posouzení nároku klienta na hypoteční úvěr, které musí být vyplněny ze strany klienta. Tento dokument vyžaduje podepsání klientem, které slouží jako potvrzení pro získání výpisu z registru CCB a dalších registrů třetích stran.
Potvrzení o příjmu
Potvrzení o výši příjmů žadatele o úvěr od jeho zaměstnavatele.
Kopie OP
Kopie občanského průkazu žadatele.
Výpis z katastru
Výpis z katastru nemovitostí týkající se nemovitosti, která je určena k zastavení v rámci daného hypotečního úvěru. Klient není povinen tento dokument dodávat, neboť banka je schopná si jej obstarat sama.
Souhlas se zpracováním osobních údajů
Souhlas se zpracováním osobních údajů musí být podepsán žadatelem, aby banka mohla nakládat s jeho osobními údaji. Tato povinnost vyplývá ze zákona č. 101/2000 Sb.
Pojistná smlouva
Smlouva o pojištění vztahující se k zastavované nemovitosti.
Prohlášení ručitele
Každý hypoteční úvěr může mít až 2 ručitele. V případě, že žadatel o úvěr má ručitele, musí od každého z nich dodat podepsané prohlášení.
Ocenění nemovitosti
Znalecký posudek odhadující tržní cenu zastavované nemovitosti. Tento doklad nemusí být dodán. V takovém případě je banka za poplatek schopna sama provést odhad s pomocí externích odhadců.
23
Dokumenty žádosti o HÚ
v tabulce 8.
Zástavní smlouva
Smlouva obsahující podmínky zástavy nemovitosti v rámci daného hypotečního úvěru. Smlouva je vytvářena úvěrovým specialistou v back-office. Dokument je nejdříve podepsán ředitelem pobočky a poté pracovníkem pobočky, který má na starosti daného klienta. Oba tyto podpisy vyjadřují souhlas ze strany banky. Jako poslední vyjádří souhlas svým podpisem klient.
Kreditní návrh
Kreditní návrh obsahuje způsob výpočtu úrokové sazby na základě analýzy bonity klienta.
Stavební povolení
Klient musí dodat stavební povolení v případě, že čerpá hypoteční úvěr za účelem stavby nové nemovitosti a že toto povolení ještě nepředložil.
Faktura dodavatele
V případě stavby nové nemovitosti, musí klient předložit fakturu(y) od dodavatele za provedené služby, nákup stavebního materiálu či jiné faktury související se stavbou. Tyto faktury poté slouží jako doklad opravňující k čerpání úvěru v dané výši.
Interní účetní doklad
Interní účetní doklad slouží jako pokyn pro pracovníky back-office k provedení převodu čerpané částky na bankovní účet klienta. Klient dokument podepisuje z důvodu interního auditu banky, který může ověřit, zda vystavení dokladu pracovníkem pobočky bylo oprávněné.
Kupní smlouva
Kupní smlouva slouží jako doklad nároku na čerpání úvěru v případě, že je hypoteční úvěr použit na nákup nemovitosti.
Dodatek ke smlouvě
Další možností vzniku dodatku smlouvy je dodatečná dohoda s klientem v rámci vymáhání nesplacené části úvěru. Dodatek smlouvy obsahuje nové podmínky domluvené mezi bankou a klientem a musí být podepsán stejným způsobem jako smlouva o úvěru.
Otisky z obrazovek BIS
Otisky z obrazovek ze systému BIS se vytvářejí za účelem archivace údajů o klientovi, které nejsou uvedeny v úvěrových smlouvách ani v jiných dokumentech. Jedná se např. o údaje sloužící ke klasifikaci klienta, které se používají pro výpočet kapitálu banky na základě legislativy ČNB. Otisky z obrazovek je nutné vytvořit při každé změně fixace, kdy dochází ke změně těchto údajů.
Děkovný dopis
Děkovný dopis se automaticky vytiskne na tiskové lince a je odeslán klientovi po splacení úvěru.
Dopis s informací o nové úrokové sazbě
Dopis klientovi, který ho informuje o blížícím se termínu změny úrokové sazby a o nutnosti dostavit se na pobočku za účelem podpisu nových úvěrových podmínek.
24
Smlouvy HÚ
Smlouva stanovující podmínky daného hypotečního úvěru klienta. Smlouva je vytvářena úvěrovým specialistou v back-office. Dokument je nejdříve podepsán ředitelem pobočky a poté pracovníkem pobočky, který má na starosti daného klienta. Oba tyto podpisy vyjadřují souhlas ze strany banky. Jako poslední vyjádří souhlas svým podpisem klient.
Dokumenty čerpání HÚ
Smlouva o úvěru
Dopis s upomínkou
Dopis s upomínkou je adresován klientovi a obsahuje upozornění na prodlení se splátkou úvěru.
Report blížících se splacených úvěrů
Report hypotečních úvěrů, které byly splaceny. Tyto reporty se vytvářejí a tisknou jednou za měsíc.
Report blížících se změn fixace
Report hypotečních úvěrů, u kterých se blíží termín změny úrokové sazby. Tyto reporty se vytvářejí a tisknou jednou za měsíc.
Report s úvěry k vymáhání
Report hypotečních úvěrů, u kterých vypršel termín 90 dnů pro úhradu splátky a které mají být předány k vymáhání. Tyto reporty se vytvářejí a tisknou každý den. Tabulka 8: Dokumenty hypotečního úvěru
4.5 IT model Banka disponuje několika IT systémy, jak ukazuje schéma na obrázku 4. Některé systémy jsou vzájemně integrované (zelené šipky), některé jsou integrované částečně (zelené přerušované šipky) a některé nejsou integrované vůbec (ostatní šipky). Úplné schéma komunikačních kanálu IT modelu a jejich popis naleznete v příloze E.
Obrázek 4: Zjednodušené schéma modelu IT
Celkově je kvalita architektury IT systémů a jejich propojení poměrně nízká. Příliš mnoho informací plyne mezi osobami, přestože vhodnější by bylo využití IT technologií. Některá data jsou přelévána z jednoho systému do druhého prostřednictvím lidské síly. Míra automatizace v rámci procesů úvěrových
25
produktů je velmi slabá. IT technologie jsou často využívány jen okrajově, nekoncepčně a bez jasně definované strategie, která by vedla k trvalému vývoji a zlepšování systému. Takováto IT architektura neumožňuje omezování počtu chyb vlivem lidského faktoru, efektivní průchod business procesy a úsporu času potřebného pro lidskou práci. V tabulce 9 je uveden seznam všech používaných IT systémů v rámci úvěrových produktů. U každého systému je krátký popis funkčnosti a všech používaných datových rozhraní vč. způsobu jejich využití. Systém
Popis
Datová rozhraní
Aplikace Pobočka
Aplikace Pobočka je systém využívaný na pobočkách banky pro vytváření žádostí o spotřebitelský i hypoteční úvěr. Další funkčností aplikace Pobočka je zakládání a administrace klientských účtů ELB8.
- uživatelské rozhraní pro zakládání SÚ a HÚ - vyhodnocování SÚ přes Risk Machine - vkládání založených SÚ do BIS
Systém BIS
Systém BIS je core systémem banky. Slouží ke správě klientů, produktů a transakcí. Jeho součástí je jen jednoduchá evidence klientů, nikoli CRM systém. Systém BIS je využíván pouze pracovníky v backoffice.
- uživatelské rozhraní pro zakládání HÚ - přijímá data SÚ z aplikace Pobočka
Inventář
Aplikace Inventář slouží k ručnímu zápisu pozice dokumentů za účelem jejich inventarizace. Tato aplikace funguje centrálně na všech back-office.
- uživatelské rozhraní pro zápis údajů o pozici dokumentů
Risk Machine
Systém pro vyhodnocování žádostí o úvěr. Systém zpracuje údaje o klientovi a na jejich základě rozhodne, zda klient splňuje podmínky pro získání úvěru a určí úrokovou sazbu.
- uživatelské rozhraní vyhodnocování žádostí o SÚ - automatické získávání dat z katastrálního úřadu - vyhodnocování SÚ zaslaných aplikací Pobočka - ukládání získaných výpisů z katastru do aplikace Alfresco
Alfresco
ECM9 systém používaný bankou pro ukládání žádostí o spotřebitelský úvěr přes ELB, výpisů z účtů klientů a výpisů z katastru nemovitostí. Od r. 2012 je plánováno jeho využití pro ukládání obsahu datových schránek.
- uživatelské rozhraní pro čtení a ukládání dokumentů - rozhraní pro automatické ukládání dokumentů (elektronické žádosti od SÚ a výpisy z katastru)
Automatická tisková linka
Tato linka umožňuje automatické zpracování požadavků na tisk dopisů pro klienty a jejich kompletaci.
- zakládání příkazů pro tisk děkovných dopisů systémem BIS
Tabulka 9: IT systémy a datová rozhraní
8 9
Elektronické bankovnictví. Enterprise Content Management
26
4.6 Logistický model Logistický model úvěrových produktů se skládá z přepravy a skladování dokumentů. Schéma fyzické přepravy dokumentů je na obrázku 5. Toto schéma zobrazuje všechny směry a způsoby pohybu dokumentů mezi odděleními a sklady banky. Jejich podrobný popis vč. přepravovaných dokumentů na konkrétních cestách je k dispozici v příloze F.
Obrázek 5: Logistický model
4.6.1 Přeprava Největší objem dokumentů je přepravován v souvislosti se zakládáním nových úvěrových produktů. Tato doprava je zajišťována formou pravidelných svozů z bankovních poboček do back-office a dále z back-office do skladu Iron Mountain a do skladu originální dokumentace v Praze. Přeprava do interních skladů back-office, která probíhá vždy v rámci jedné budovy, je zajištěna
27
interně. Ostatní přeprava probíhá vždy jednotlivě a je pro ni využíváno běžných zásilkových služeb České pošty. Pravidelné každodenní svozy z poboček do back-office zajišťují externí firmy Česká pošta pro pobočky na území Čech a Globus Car na území Moravy. Svozy dokumentů mezi back-office a skladem Iron Mountain a skladem originálů jsou zajištěny speciálními vozy společnosti Iron Mountain jednou za 6 měsíců. Banka má s Českou poštou a Globus Carem uzavřenou rámcovou smlouvu na jeden kalendářní rok, aktuálně do konce r. 2011. Česká pošta přepravuje balíky do hmotnosti 20 kg, Globus Car do 2 kg. 4.6.2 Skladování Pro skladování a archivaci dokumentů využívá banka tři druhy skladů, dva vlastní a jeden externí. Interní sklady jsou součástí všech back-office a slouží k ukládání pracovní dokumentace hypotečních úvěrů. Snadná dostupnost je výhodná vzhledem k časté manipulaci s těmito dokumenty. Bankovní sklad originálů v Praze je využíván pro skladování originální dokumentace hypotečních úvěrů po celou dobu jejich splácení. Externí sklad společnosti Iron Mountain v Kladně banka využívá k ukládání dokumentů spotřebitelských úvěrů a dále pro archivaci dokumentace úvěrů po jejich splacení. Po splacení a uzavření úvěrových produktů je zde dokumentace uložena 15 let, pak dochází k její skartaci. U hypotečních úvěrů je z procesních důvodů archivována pracovní i originální dokumentace, protože manuální odebrání kopií originálních dokumentů z pracovní dokumentace by bylo neefektivní. Pozice dokumentů je inventarizována pomocí aplikace Inventář (viz kapitola 4.5).
28
4.7 Požadavky a omezení Hlavním omezením v rámci tohoto projektu jsou legislativní nařízení, která jsou v oboru bankovnictví velmi rozsáhlá. Nejdůležitější předpisy, na které bude brán zřetel ve druhé části projektu, jsou zákon o bankách[7], zákon o archivní a spisové službě[8], zákon o elektronickém podpisu[9] a zákon o datových schránkách[10].
4.8 Výpočet nákladů ve stávajícím modelu Pro výpočet finančních nákladů ve stávajícím modelu byly stanoveny následující předpoklady:
průchod větvemi procesů je konstantní v čase
dokumenty jsou tištěny na standardním kancelářském papíře 80 g / m2
tisk je jednostranný
přepravované balíky jsou vždy plné
rozdělení počtu a typů produktů je rovnoměrné v Čechách a na Moravě v poměru 2:1
Veškeré vypočtené hodnoty jsou uvedeny v příloze I. Tato příloha vychází z přílohy C.2, ve které jsou tabulkově rozepsány všechny kroky analyzovaných procesů, ale mohou zde být určité malé odlišnosti, jež zahrnují úpravy dodatečně nalezené během optimalizace. Příloha I tohoto dokumenty obsahuje tedy revidovanou verzi popisu procesů a jejich kroků, dále obsahuje všechna vstupní data z příloh C.3, D, G a H, přizpůsobená pro potřeby výpočtů nákladů, a je doplněna o list Summary zobrazující souhrnné výpočty nákladů. 4.8.1 Způsob výpočtu nákladů Náklady generované analyzovanými procesy lze rozdělit na čtyři základní skupiny: náklady na lidské zdroje, náklady na tisk, náklady na dopravu, náklady na skladování a náklady na archivaci. Výpočet nákladů je vždy
29
proveden pro jeden zvolený rok 2010 – 2017 (vychází z dodaného obchodního plánu distribuce). 4.8.1.1 Náklady na lidské zdroje Náklady na lidské zdroje jsou vypočteny u každého kroku procesů z časové náročnosti kroku a nákladů na danou pracovní pozici. Kroky prováděné klientem nebo bez přidělené role mají nulové náklady na lidské zdroje. Časová náročnost v člověkominutách byla zjištěna buď přímo v rámci situační analýzy, nebo, v případě back-office rolí, vypočtena z procentuální alokace pracovníků pro daný krok. U pracovníka podpůrné služby, který měl v rámci situační analýzy určenu pouze celkovou alokaci pracovního času na procesy spotřebitelského a hypotečního úvěru, byla určena složitost jednotlivých kroků na základě podobnosti s činnostmi ostatních rolí příp. kvalifikovaným odhadem vycházejícím z obsahu dané činnosti. Pro všechny následující výpočty týkající se nákladů na lidské zdroje jsou takto určené časové dotace jednotlivých kroků procesů předpokladem. Pro zjištění celkových nákladů na lidské zdroje za rok, je nutné určit počet opakování (v příloze I nazývána instance) každého kroku procesu v daném roce. Počet opakování celého procesu resp. jeho prvního kroku lze snadno určit z obchodního plánu distribuce, který je obsahem přílohy H, a na základě informací získaných z business analýzy. Pro potřeby výpočtu nákladů potřebujeme znát počet nových smluv, počet aktivních smluv a počet uzavřených smluv. Počet nových smluv je přímo uveden v tabulce prodeje v příloze H. Ostatní lze odvodit podle následujících vzorců:
kde r je rok, pro který provádíme výpočet. U jednotlivých kroků v rámci procesů i u některých celých procesů je potřeba odvodit počet jejich opakování
30
na základě pravděpodobnosti průchodu jednotlivými větvemi procesů uvedené v příloze C.3. Tato příloha uvádí poměrnou část všech průchodů vstupujících do místa větvení, které projdou danou větví. V případě, že se v procesu objeví cyklus, je v této příloze uveden průměrný počet provedení kroků v rámci daného cyklu. Předpokladem je, že uvedené hodnoty jsou neměnné v čase a platí pro všechny uzavřené smlouvy zahrnuté v analýze vč. smluv uzavřených v minulosti, které stále figurují v některých procesech. Některé kroky procesů se provádí dávkově, nenavazují na každý průchod procesem, ale vyskytují se jen jednou za časový interval (např. jednou denně). Tato informace je vždy uvedena v popisu kroku a je reflektována i do počtu opakování. Roční finanční náklady každého kroku procesu lze jednoduše získat jako součin časové náročnosti kroku, počtu jeho opakování ve zvoleném roce a nákladů na přidělenou pracovní pozici. Součet nákladů na lidské zdroje jednotlivých kroků všech procesů pak dává celkové náklady na lidské zdroje pro spotřebitelský a hypoteční úvěr. 4.8.1.2 Náklady na tisk Náklady na tisk jsou vypočítány u všech kroků procesů, kde dochází k tisku nějakého dokumentu. Tyto kroky jsou vyznačeny v upravené verzi matice dokumentů a procesních kroků, jejíž původní verze je součástí přílohy D. Oproti původní verzi matice je vyznačeno, zda dochází k tisku dokumentu, sběru dokumentu (získání od klienta), odeslání dokumentu nebo k jiné manipulaci s dokumentem. Výpočet nákladů na tisk u relevantních kroků je pak proveden součinem počtu opakování kroku, počtem stránek dokumentu, počtem kopií dokumentu a náklady na tisk jedné strany. K celkovým nákladům na tisk získaným sečtením nákladů na tisk jednotlivých kroků všech procesů je ještě nutné přičíst náklady na tisk kopií, které se stanou součástí pracovní dokumentace a které jsou vytvářeny v rámci procesu v back-office. Tyto náklady je nutné vypočítat
31
individuálně, protože v rámci jednoho kroku procesu dochází k tisku více dokumentů a navíc jsou tyto dokumenty tištěny vždy jen jednou. Vytváření kopií v back-office se týká dokumentů hypotečního úvěru, které patří do originální i pracovní dokumentace. Počet stránek a kopií při vzniku dokumentu a údaj o tom, zda dokument patří do pracovní a originální dokumentace, je uveden v matici dokumentů a procesů v příloze D. Náklady na tisk jedné strany jsou součástí nákladů podpůrných služeb uvedených v příloze G. Celkové roční náklady na tisk dokumentů spotřebitelského a hypotečního úvěru skládají ze součtu nákladů na tisk jednotlivých kroků všech procesů a nákladů na tisk kopií v pracovní dokumentaci. 4.8.1.3 Náklady na dopravu Přeprava dokumentů probíhá na hlavních trasách dávkově a najednou je přepraveno více dokumentů, které jsou nashromážděny od předchozí přepravy. Dopisy a jednotlivé složky jsou přepravovány samostatně. Dokumenty jsou obvykle přepravovány několikrát během svého životního cyklu a dopravu zajišťuje více externích dodavatelů. Z toho důvodu jsou náklady na dopravu počítány individuálně u každého kroku, kde dochází k odeslání dokumentů. Přeprava dokumentů vychází z logistického modelu, jehož detailní popis vč. popisu jednotlivých tras, přepravců a způsoby přepravy jsou k dispozici v příloze F. Počet stran přepravovaných dokumentů je odvozen buď přímo od přepravovaných dokumentů v rámci daného procesu, nebo je často vypočítán na základě počtu přepravovaných složek. Každá složka obsahuje jeden případ (jeden produkt a jeden klient). Počet stran je pak odvozen od průměrného počtu stran daného dokumentu ve složce, který je uveden v upravené verzi matice dokumentů a procesů v příloze I, která vychází ze shodné matice v příloze D. Průměrný počet stran dokumentu ve složce je vypočítán na základě počtu stran dokumentu a údajích o větvení procesů.
32
Na základě těchto informací a business analýzy jsou u všech relevantních kroků vypočteny náklady na přepravu z počtu přepravovaných dokumentů a cen přepravce. Cena přepravy je účtována za hmotnost nebo za kus dle přepravce. Pro výpočet hmotnosti dokumentů se předpokládá využití standardního kancelářského papíru formátu A4 s hmotností 80 g/m2. Přepravu dokumentů z poboček do back-office zajišťují dvě nezávislé externí společnosti, které mají rozdílné účtované ceny. Tyto společnosti mají rozdělenu přepravu podle poboček v poměru 1 : 2. Pro výpočet nákladů této přepravy se předpokládá rovnoměrné rozložení produktů a počtu dokumentů mezi všechny pobočky banky. Při odesílání jednotlivých složek je využívána služba obchodní balík České pošty, která nabízí zvýhodnění při vysokém celkovém objemu zásilek, ale ceny jednotlivých zásilek se liší podle aktuální hmotnosti. Na základě analýzy celkového objemu zásilek a průměrné hmotnosti zásilky v roce 2010 byla vypočtena cena 27,50 Kč za 1 kg. Tato cena je předpokladem pro výpočet nákladů dopravy pro všechny zahrnuté roky. Ceny všech přepravních služeb vč. cen za odeslání dopisu a obchodního balíku jsou uvedeny v cenách podpůrných služeb v příloze I, která je aktualizovanou verzí ceníku v příloze G. Celkové roční náklady na dopravu dokumentů spotřebitelského a hypotečního úvěru vzniknou sečtením nákladů na dopravu jednotlivých kroků všech procesů. 4.8.1.4 Náklady na skladování a archivaci Náklady na skladování a archivaci vznikají pouze využíváním externího skladu Iron Mountain. Interní sklady jsou ve vlastnictví banky a jejich existence je nutná i z důvodu skladování dokumentace dalších bankovních produktů. V přímé souvislosti se spotřebitelským a hypotečním úvěrem tedy negenerují žádné náklady. Vzhledem k tomu, že společnost Iron Mountain nerozlišuje, zda
33
jsou dokumenty skladovány či archivovány, je výše ročních nákladů na skladování i archivování shodná. Výpočet nákladů na skladování je proveden u každého kroku procesu, ve kterém vzniká (tisk nebo sběr od klienta) dokument, který bude odeslán do společnosti Iron Mountain. Tyto dokumentu mají ve sloupci typ tabulky v příloze D uvedeno dokument úvěrových produktů. Jedná se o všechny analyzované dokumenty kromě dopisů a reportů. V rámci procesu v backoffice jsou vypočítány náklady na archivaci všech kopií vytvářených pro pracovní dokumentaci, protože ta je při uzavření úvěru také zasílána do externího skladu. Celkové roční náklady na skladování jsou získány součtem nákladů na skladování jednotlivých kroků procesů spotřebitelských úvěrů. Procesy hypotečních úvěrů negenerují dokumenty, u nichž dochází ke skladování v Iron Mountain (pouze k archivování). Celkové náklady na skladování a archivaci jsou rozděleny na dvě skupiny. Náklady, které vzniknou v pětiletém období zvoleném pro dosažení návratnosti, a celkové náklady skladování a archivace. V obou skupinách platí, že se jedná o náklady generované dokumenty vytvořenými v jednom zvoleném roce. V těchto nákladech nejsou započítány dokumenty, které vzniknou v ostatních letech daného období, ale pouze náklady, které vzniknou skladováním a archivací stejných dokumentů v následujících letech. Do první skupiny jsou započítány náklady na skladování všech dokumentů spotřebitelského úvěru, protože jejich skladování v externím skladu Iron Mountain začíná ihned po aktivaci smlouvy. U hypotečního úvěru jsou započítány jen náklady na archivaci dokumentů generovaných procesy změny fixace a vymáhání, které jsou součástí úvěrů končících v rámci pětiletého
34
období. Ostatní procesy hypotečního úvěru generují dokumenty, které budou archivovány až po skončení tohoto období. Do druhé skupiny nákladů jsou započítány všechny dokumenty obou úvěrových produktů vč. skartace, kterou je nutné provést u všech dokumentů, kterým vypršela lhůta pro archivování. 4.8.2 Zjištěné náklady Přehled vypočtených nákladů v roce 2010 je zobrazen v následujících dvou tabulkách. V tabulce 10 je k dispozici přehled nákladů na lidské zdroje, tisk, dopravu a skladování pro jednotlivé procesy. V této tabulce vidíme kromě finančních nákladů také počet FTE při stoprocentní alokaci na procesy spotřebitelského a hypotečního úvěru a počet takových FTE na jednu lokaci (viz tabulka 5). Tabulka 11 uvádí rozdělení nákladů na lidské zdroje pro jednotlivé pracovní pozice banky. Lidské zdroje (Kč)
Tisk (Kč)
Dopravu (Kč)
Skladování (Kč)
Celkem (Kč)
17 915 831
79 421
23 666
89 458
18 108 376
SÚ - elektronická žádost
1 022 216
827
230
869
1 024 141
SÚ,HÚ - splácení, upomínání
98 121 440
50 686
3 210 098
0
101 382 223
SÚ – vymáhání
20 593 736
20 983
5 286 109
30 178
25 931 006
HÚ - žádost, smlouva
29 533 253
142 752
29 057
0
29 705 062
HÚ – čerpání
5 356 645
5 036
8 242
0
5 369 923
HÚ - splácení, upomínání
2 325 588
49
801 289
0
3 126 926
51 373 755
199 302
398 807
0
51 971 864
HÚ – vymáhání
4 235 370
5 952
203 210
0
4 444 533
BO - přijetí dokumentů
1 429 632
352 367
473 811
0
2 255 810
231 907 466
857 374
10 434 519
120 505
243 319 864
Proces
SÚ - žádost, smlouva, čerpání
HÚ - změna fixace
Náklady celkem (Kč)
Tabulka 10: Přehled nákladů jednotlivých procesů v roce 2010
35
Pracovní pozice
Alokovaný počet FTE
Alokovaný počet FTE na lokaci
Náklady celkem (Kč)
BO - Úvěrový specialista
60,00
10,00
42 508 800
C - Pracovník callcentra
106,94
106,94
61 842 729
25,21
0,06
29 675 098
P - Ředitel pobočky
7,19
0,02
26 905 250
R - Specialista na vymáhání
5,49
5,49
9 608 548
87,50
14,58
49 593 600
P - Pracovník pobočky
BO - Administrativní specialista
28,00 4,67 11 773 440 BO - Pracovník podpůrné služby Tabulka 11: Přehled nákladů na jednotlivé pracovní pozice v roce 2010
Z obou tabulek lze jednoduše odvodit, že největší část nákladů vytváří lidské zdroje, nejdražší proces je splácení úvěrů a nejnákladnější pozicí je pracovník callcentra. Obě tabulky zároveň slouží jako jeden z indikátorů slabých míst, na které je třeba se při optimalizaci soustředit. Úplná verze podrobného přehledu vypočtených nákladů se nachází v příloze I. Kromě informací z tabulek výše zde naleznete v rámci nákladů na lidské zdroje celkový počet minut každé pracovní pozice a počet pracovních dní pro 1 FTE, který slouží jako křížová kontrola správnosti zadaných časových náročností jednotlivých kroků procesů a kontrola uvedených alokací pobočkových rolí. Náklady na tisk jsou vypočteny pro každý dokument zvlášť, v případě hypotečního úvěru jsou navíc uvedeny náklady na založení pracovní dokumentace. U celkových nákladů business procesů jsou vypočteny navíc náklady na skladování v rámci pětiletého období a náklady na skladování celkem, jak bylo popsáno v kapitole 4.8.1.4.
4.9 Příprava optimalizace Optimalizace bude předmětem druhé části projektu, která bezprostředně následuje po této části. Veškerá data a podklady pro optimalizaci jsou obsahem tohoto dokumentu a proto z nich budou všechny návrhy vycházet. Cílem bude
36
vytvoření návrhu, výpočet úspor z něho plynoucích a vyčíslení částky pokrývající jeho implementaci při dosažení pětileté návratnosti. 4.9.1 Kroky optimalizace Optimalizace bude probíhat v několika po sobě jdoucích krocích, které budou vždy validovány ze strany zadavatele. Jedná se o postup, který bude při provádění optimalizace aplikován. Některé kroky mohou být vyloučeny v případě, že se ukáží jako irelevantní. 4.9.1.1 Optimalizace business procesů Procesy budou revidovány z hlediska efektivity, časové náročnosti a nákladnosti jednotlivých kroků. Snahou bude vyřazení zbytečných částí procesů, odstranění duplicit či sloučení souvisejících činností v případě, že to povede k vyšší efektivitě. U procesů bude kontrolováno, zda jejich nastavení vede ke splnění skutečných požadavků banky a cílů businessu a zda plní všechna požadovaná omezení a řídí se správnými business rules. U každého kroku procesů bude sledováno, zda jeho význam je fakticky odůvodnitelný, přidělená role vede k jeho efektivnímu provedení a odpovídá pracovní náplni pracovní pozice daného zaměstnance. 4.9.1.2 Optimalizace dokumentů Hlavní snahou v tomto bodě bude odstranění dokumentů, jejichž existence není opodstatněná, příp. je lze nahradit jiným způsobem. Dalším krokem bude odstranění dokumentů v tištěné formě. Dokumenty, u kterých je to možné, budou uvedeny do elektronické formy ideálně hned na počátku jejich životního cyklu. U všech dokumentů bude omezena tvorba kopií, příp. budou tyto kopie existovat jen v elektronické podobě. Tímto způsobem by bylo možné ušetřit prostředky na tvorbu pracovní dokumentace a dále odstranit všechny související náklady na přepravu, skladování a archivaci.
37
Dokumenty budou podrobeny revizi z hlediska podepisování. Podepisovány budou jen ty dokumenty, u kterých to vyžaduje legislativa nebo u kterých by úspory nevyrovnaly náklady spojené s případnými riziky. 4.9.1.3 Optimalizace podpůrných procesů Pro dosažení maximální možné efektivity při zpracování úvěrových produktů bude provedena optimalizace IT modelu a logistického modelu. V rámci optimalizace IT modelu budou nasazeny nové systémy a/nebo upraveny stávající, což umožní efektivnější nakládání s dokumenty úvěrových produktů. Cílem optimalizace IT modelu je úplné integrování všech systémů, které zajistí automatizaci velké části kroků business procesů navazující na jejich úpravy v kapitole 4.9.1.1. Výsledkem bude snížení nákladů na lidské zdroje, zvýšení kvality, rychlosti a spolehlivosti služeb. Logistický model bude optimalizován tak, aby umožnil co nejrychlejší a nejlevnější přepravu dokumentů mezi pracovišti banky a zároveň, aby celková potřeba přepravy byla co nejmenší. Přeprava dokumentů bude z velké části redukována jejich elektronizací a nasazením IT systémů. Tím odpadne i nutnost jejich skladování a archivace. Přeuspořádáním skladů se sníží i potřeba využití externí přepravy. 4.9.2 Kategorizace benefitů Podle dohody se zadavatelem budeme kategorizovat získané benefity následujícím způsobem: 1. Přímé finanční benefity Ušetřené náklady, které lze přímo a přesně vyčíslit na základě provedených optimalizací.
38
2. Nepřímé finanční benefity Snížení nákladů lze očekávat, ale není možné přesně vypočítat. Výši úspor lze pouze odhadnout. 3. Kvalitativní benefity Do této skupiny patří nefinanční benefity jako je zvýšení kvality poskytovaných služeb, spokojenost zákazníka atd. Tyto benefity mohou v důsledku vést jak ke snížení nákladu, tak ke generování zisku. Takové dopady je ovšem možné pouze odhadovat. Při posuzování přínosů a vhodnosti navrhovaných řešení budou zásadní benefity z kategorie 1. Kategorie 2 a 3 bude sloužit jako podpůrná argumentace pro dané návrhy. 4.9.3 Návrhy optimalizace V této kapitolu jsou shrnuty prvotní návrhy optimalizací vycházející z kroků popsaných v kapitole 4.9.1. Jedná se o high-level návrhy, jejichž detailní rozbor a analýza dopadů budou provedeny ve druhé části projektu. Následující oblasti se mohou částečně překrývat, ale vždy vyjadřují samostatný úhel pohledu, z kterého budou optimalizace navrhovány a posuzovány. 4.9.3.1 Automatizace V rámci optimalizace business procesů budou vypuštěny kroky, které bude možné automatizovat nebo které budou pokryty funkčností nasazených IT technologií. Týká se to zejména tisku a manipulace s dokumenty, které mohou zůstat v elektronické podobě. Některé procesy budou upraveny tak, aby k tisku dokumentů došlo až ve chvíli, kdy je to nutné. Např. návrhy smluv není nutné tisknout a podepisovat při každé změně, ale až po finálním odsouhlasení celého znění. Příslušný IT systém by se měl postarat o sledování a archivaci provedených změn.
39
4.9.3.2 Integrace IT systémů V modelu IT chybí u většiny systémů integrace, ačkoli by její zavedení velmi zvýšilo efektivitu práce. Momentálně jsou tyto mezery vyplňovány zapojením lidských zdrojů. To může, kromě vyšších nákladů a časové náročnosti, způsobovat i větší chybovost. Úplná integrace hlavních bankovních systémů BIS, Pobočka a Risk Machine umožní zvýšení efektivity procesů při nižších nákladech na provoz. 4.9.3.3 Úprava rolí Na základě zvýšení integrace IT systému bude navrženo zrušení back-office role administrativní specialista, jejíž hlavní pracovní náplň díky integraci odpadne. Veškerá zbylá agenda může přejít na pracovníka podpůrné služby vzhledem k tomu, že dříve vykonávali podobné činnosti a náplň jejich práce se často překrývala. Počet pracovníků podpůrné služby bude modifikován dle zjištěné potřeby vyplývající také z dalších kroků optimalizace. Předpokladem je ponechání stejného stavu příp. mírné zvýšení. Tímto krokem dojde ke snížení nákladů a k transparentnějšímu rozdělení zodpovědnosti za vykonávané činnosti. 4.9.3.4 Elektronizace dokumentů Největším problémem je velký počet dokumentů v tištěné formě. Zásadním krokem je zvýšení podílu počtu elektronických dokumentů. Pro tento krok bude nutné nasazení nových IT technologií či využití stávajícího ECM systému Alfresco. Navrženo bude převedení celé pracovní dokumentace HÚ do elektronické podoby. Sníží se požadavky na přepravu a k dokumentům bude možné lépe a rychleji přistupovat. Ostatní originální dokumenty budou elektronizovány v případě, že to dovolí legislativní a jiná omezení.
40
4.9.3.5 Přeprava a skladování Kromě snížení podílu fyzické přepravy z celkového objemu dosaženého elektronizací dokumentů, bude navržena kompletní reorganizace logistického modelu. Ta umožní úplné zrušení některých přepravních tras. Zásadní bude návrh na přenos originální dokumentace ze skladu originálů do interních backoffice skladů, kde bude vyplněn nevyužitý prostor vzniklý po elektronizaci pracovní dokumentace. Poslední návrh v této oblasti se bude soustředit na sjednocení outsourcingových společností pro fyzickou přepravu formou výběrového řízení. 4.9.4 Výpočet návratnosti Na základě požadavků banky je cílem dosáhnout stoprocentní návratnosti investic maximálně do 5 let. Dosažení návratnosti bude vyčísleno určením maximální možné částky, která pokryje jednorázové náklady na implementaci návrhů projektu tak, aby se investice vrátila v požadovaném období. Vyčíslení konkrétní ceny implementace není součástí tohoto projektu. Předpokladem úspor nákladů na lidské zdroje je ušetření celého FTE.
41
Kapitola 5
Návrh optimalizace
Tato kapitola slouží jako dokumentace druhé části projektu Optimalizace toku tištěných dokumentů v bance. Jejím obsahem je detailní rozbor navržených optimalizací vycházející z požadavků a informací nasbíraných v první části projektu popsaných v kapitole 4. Kapitola popisuje jednotlivé kroky optimalizace, u kterých uvádí konkrétní finanční, kvalitativní a jiné přínosy a dopady vč. postupu pro jejich implementaci. Dále jsou navrženy scénáře a jejich varianty sestavené z optimalizačních kroků a u každého je vypočtena maximální cena investice a provozu pro dosažení pětileté návratnosti. Cílem obsahu této kapitoly je vytvoření návodu pro úpravu stávajícího business modelu za účelem generování úspor a dalších kvalitativních benefitů. Slouží také jako podklad pro validaci návrhů ze strany zadavatele.
5.1 Postup optimalizace Při optimalizaci bylo postupováno podle návrhu v kapitole 4.9.1 situační analýzy a na základě hodnot v souhrnu finančních nákladů v kapitole 4.8.2. Přednost byla dána optimalizacím, jejichž generované úspory byly největší. Při hledání možností optimalizace byly navrženy jednotlivé příležitosti, které byly konzultovány a validovány na pravidelných schůzkách se zadavatelem. Těmto
42
příležitostem se věnuje kapitola 5.2. Nalezené příležitosti byly konsolidovány do souboru optimalizací – scénářů – spojujících související a navazující optimalizace dohromady. Scénáře jsou popsány v kapitole 5.3. Navržené příležitosti a scénáře obsahují následující typy optimalizace: 1. Optimalizace business procesů
Eliminace jednotlivých kroků procesů
Restrukturalizace business procesů
Redukce počtu vykonání procesů a kroků
Úprava zodpovědných rolí
Automatizace kroků
2. Optimalizace dokumentů
Zrušení dokumentů
Vyjmutí dokumentů z originální dokumentace
Elektronizace dokumentů při vzniku
Elektronizace dokumentů v průběhu životního cyklu
3. Optimalizace logistického modelu
Změna přepravních služeb
Reorganizace skladů
Optimalizace business procesů je provedena na základě revize všech procesních map a jejich kroků z hlediska relevantnosti a efektivity. Jejím hlavním benefitem je snížení nákladů na lidskou práci. V případě nalezení zbytečných
nebo
duplicitních
kroků
je
možná
jejich
eliminace.
Restrukturalizace procesů zahrnuje změnu pořadí kroků a větvení. Redukce počtu vykonání procesů a kroků se týká nežádoucích procesů nebo cyklických částí procesů. Tuto redukci je možné provést úplným nebo částečným odstraněním příčiny vykonání resp. opakování. Úprava zodpovědných rolí znamená přerozdělení činností mezi jednotlivé pracovní pozice. Tato úprava se týká hlavně přesunutí méně náročné práce z kvalifikovaných zaměstnanců na
43
méně kvalifikované a naopak. Automatizace kroků je umožněna nasazením nových IT technologií nebo zvýšením míry integrace stávajících systémů, díky kterým již není k vykonání těchto kroků zapotřebí lidských zdrojů. Optimalizace dokumentů se soustředí na to, proč dokumenty existují, a v jaké formě (papírová či elektronická) je jejich existence potřebná. Dokumenty mohou být úplně zrušeny nebo sloučeny dohromady. Vyjmutí dokumentů z originální dokumentace znamená, že se jejich originál může vkládat přímo do pracovní dokumentace a není potřeba vytvářet jeho kopii. Pokud jsou dokumenty vytvářeny přímo prostřednictvím nějakého IT systému a nedojde k jejich vytištění, jsou elektronizovány při vzniku. Ostatní dokumenty mohou být elektronizovány v průběhu svého životního cyklu oskenováním a skartací originálu. Optimalizace logistického modelu se soustředí na snížení nákladů přepravy a skladování. Patří sem změna společností zajišťujících přepravu a změna využití interních a externích skladů. Všechny navržené scénáře obsahují popis předpokládaných benefitů, které jsou rozděleny dle kategorizace popsané v kapitole 4.9.2. Nejvýznamnější jsou benefity z první kategorie přímých finančních benefitů, které obsahují snížení nákladů na lidské zdroje, tisk, přepravu, skladování a archivování, a na jejichž základě je vypočtena maximální cena investic a provozu pro dosažení pětileté návratnosti.
5.2 Příležitosti optimalizace V rámci analýzy bylo nalezeno 23 příležitostí k optimalizaci. Každá příležitost obsahuje jeden logický celek úprav stávajícího modelu, který lze nasadit samostatně a pro který lze vypočítat získané úspory či určit jiné benefity. Seznam všech nalezených příležitostí a vypočtené finanční dopady naleznete v
44
příloze J. Pro každou příležitost byl vytvořen samostatný model finančních dopadů, který vychází z modelu v kapitole 4.8. Tento model byl upraven tak, aby reflektoval obsah optimalizace dané příležitosti a na základě toho došlo k výpočtu přímých finančních benefitů. Tabulka 12 ukazuje vypočtené finanční dopady jednotlivých příležitostí. Úspory lidských zdrojů reflektují požadavek finančního oddělení banky, které uznává úspory pouze za celý ušetřený FTE. Navíc v případě pracovníků ve více lokacích je nutné, aby bylo ušetřeno tolik FTE, kolik je daných lokací. Např. u pracovních pozic v back-office musí být ušetřeno minimálně 6 pracovníků, aby mohl být v každé lokaci odebrán jeden člověk. Takto uspořené lidské zdroje jsou promítnuty i v přepočtu na Kč. Každý výpočet je ovšem proveden vždy samostatně pro danou příležitost a není proto vyloučeno, že při složení více příležitostí do jednoho scénáře, nedojde k součtu ušetřených člověkominut, které dají dohromady potřebný počet FTE, jejichž úspora nemohla být pro jednotlivé příležitosti započítána. V přehledu příležitostí v příloze J.1 je z tohoto důvodu navíc v každém řádku uveden přesný výpočet uspořených FTE pro každou pracovní pozici.
45
Tabulka 12: Přehled příležitostí s vypočtenými úsporami pro rok 2010
46
0
0 0 0 -12
16. Elektronizace dokumentů při vzniku
17. Zrušení tištěných reportů
18. Elektronizace dokumentů nerealizovaných obchodů
23. Elektronizace stavebního povolení
0
-24
6
21. Revize zodpovědných rolí
22. Zrušení role administrativního specialisty
0
20. Sjednocení dopravce pro svoz dokumentů z poboček
19. Integrace systémů
0
0 -7 651 584
0
0
-24 109 056
-7 133 184
0
0
0
0
-352 367
0
0
0
-562
-14 957
-5 909
-8 198
15. Tisk a podpis smlouvy SÚ až po odsouhlasení ředitelem
0
0
0
-481 492
0
0
-102 939
0
-21 699
0
-74 911
-9 192
-29 957
0
-352 367 -5 944 966
14. SZOÚ součástí žádosti
0
-7 568 640
-352 367 -6 307 711
0
-18
12. Originální dokumentace skladována v IM
-7 568 640
13. Neodeslání elektronickou žádost emailem na pobočku
-18
11. Originální dokumentace skladována v BO
10. Elektronizace dokumentace SÚ
-478 187
-16 542
0
-143 424
-16 542
0
0
0
524 966
(Kč)
Doprava
-352 367 -5 505 598
-12
9. Elektronizace pracovní dokumentace -5 045 760
-9 330
-81 365
-352 367
0
-147 083
0
0
7. Tisk druhého exempláře smluv až po odsouhlasení klientem
0
-9 330
-2 522 880
0
6. Tisk druhého exempláře dodatku smlouvy až po odsouhlasení klientem
0
0
0
0
5. Zrušení vytváření otisků obrazovek BIS
0
0
0
-6
0
4. Podpis smluv až po odsouhlasení klientem
-34 007 040
0
8. Elektronické otisky obrazovek BIS
-60
0
8 289
(Kč)
-52 625 664
(Kč)
-91
(FTE)
Tisk
Lidské zdroje
3. Automatické generování a tištění dopisu
2. Podpis dodatku smlouvy bankou až po odsouhlasení klienta
1. Upomínání nejdříve poštou/emailem
Číslo a název příležitosti
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-11 746
0
-6 469
-6 205
-6 244
0
345 585
-25 301
-25 301
(Kč)
Sklad.
-833 858
-24 109 056
-7 133 184
-102 939
-7 651 584
-33 445
-562
-96 337
-21 306
-44 399
0
-13 520 388
-14 254 019
-10 929 026
-3 353 434
-25 872
-81 365
-290 507
-25 872
0
-34 007 040
0
-52 092 409
(Kč)
(%)
-0,34%
-9,91%
-2,93%
-0,04%
-3,14%
-0,01%
0,00%
-0,04%
-0,01%
-0,02%
0,00%
-5,56%
-5,86%
-4,49%
-1,38%
-0,01%
-0,03%
-0,12%
-0,01%
0,00%
-13,98%
0,00%
-21,41%
Celkem
Příležitosti nemusí optimalizovat nezávislé části procesů, protože jedna příležitost může být podmnožinou jiné nebo se mohou částečně překrývat. Při jejich skládání do scénářů není proto možné jednoduše sečíst úspory obou příležitostí. Důvodem je i způsob výpočtu uspořených FTE popsaný výše. Tabulka scénářů s výpočtem finančních dopadů pro rok 2010 je v kapitole 5.3. Záporné hodnoty značí úspory. Všechny výše uvedené příležitosti byly validovány ze strany zadavatele a jsou součástí scénářů 1 až 3 kromě příležitosti č. 8 (elektronické otisky obrazovek BIS), která byla alternativou příležitosti č. 5 (zrušení vytváření otisků obrazovek BIS), a byla vyhodnocena jako méně výhodná ze strategického hlediska. Navíc úplné zrušení otisků uspoří čas pracovníků back-office. Skladování originální dokumentace v back-office skladech (11) nebo ve skladech Iron Mountain (12) tvoří dvě příležitosti, které jsou vzájemnými alternativami. Tyto alternativy jsou obě validní a jsou zpracovány ve scénářích 2 a 3.
5.3 Optimalizační scénáře Scénáře jsou složeny z jednotlivých optimalizačních příležitostí, jak ukazuje tabulka 13. V popisu každého scénáře jsou v závorkách uvedena čísla optimalizací, kterých se daná část týká. Na základě požadavků zadavatele a náročnosti na implementaci IT systémů byly navrženy tři optimalizační scénáře. První scénář je zcela bez požadavků na zásah do současné IT infrastruktury. Druhé dva scénáře počítají s většími změnami či nasazením nových IT technologií a jejich rozdíl spočívá v interním a externím skladování dokumentů (nejedná se o archivování, které je vždy externí).
47
Číslo a název příležitosti
Scénář 1
Scénář 2
Scénář 3
1. Upomínání nejdříve poštou/emailem
X
X
X
2. Podpis dodatku smlouvy bankou až po odsouhlasení klienta
X
X
X
3. Automatické generování a tištění dopisu
X
X
X
4. Podpis smluv až po odsouhlasení klientem
X
X
X
X
X
5. Zrušení vytváření otisků obrazovek BIS 6. Tisk druhého exempláře dodatku smlouvy až po odsouhlasení klientem
X
X
X
7. Tisk druhého exempláře smluv až po odsouhlasení klientem
X
X
X
9. Elektronizace pracovní dokumentace
X
X
10. Elektronizace dokumentace SÚ
X
X
11. Originální dokumentace skladována v BO
X
8. Elektronické otisky obrazovek BIS
12. Originální dokumentace skladována v IM
X
13. Neodeslání elektronickou žádost emailem na pobočku
X
X
X
14. SZOÚ součástí žádosti
X
X
X
15. Tisk a podpis smlouvy SÚ až po odsouhlasení ředitelem
X
X
X
16. Elektronizace dokumentů při vzniku
X
X
17. Zrušení tištěných reportů
X
X
18. Elektronizace dokumentů nerealizovaných obchodů
X
X
19. Integrace systémů
X
X
20. Sjednocení dopravce pro svoz dokumentů z poboček
X
X
X
21. Revize zodpovědných rolí
X
X
X
X
X
22. Zrušení role administrativního specialisty
23. Elektronizace stavebního povolení X X Tabulka 13: Využití příležitostí v jednotlivých scénářích
Porovnání finančních dopadů všech scénářů pro rok 2010 je k dispozici v tabulce 14, pro celé sledované pětileté období v tabulce 15. Záporné hodnoty označují úspory. Finanční dopady pro ostatní roky jsou zobrazeny u jednotlivých scénářů.
48
Scénář
Lidské zdroje
Tisk
Doprava
Sklad.
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(FTE) Scénář 1
-151
-87 510 528
-231 417
260 802
Scénář 2
-193
-109 532 160
-494 408
Scénář 3
-193
-109 532 160
-494 408
Celkem (Kč)
(%)
-12 449
-87 493 592
-35,96%
-5 633 232
-49 540
-115 709 340
-47,55%
-5 778 981
157 811
-115 647 738
-47,53%
Tabulka 14: Přehled scénářů s vypočtenými úsporami pro rok 2010 Scénář
Lidské zdroje
Doprava (Kč)
Sklad.
(Kč)
(Kč)
-200
-458 371 584 -568 479 744
-1 577 209 -3 278 651
742 656 -31 110 149
-228 082 -466 173
-200
-568 479 744
-3 278 651
-30 721 839
829 242
(FTE) Scénář 1
-158
Scénář 2 Scénář 3
Tisk
(Kč)
Celkem (Kč) -459 434 219
(%) -34,40%
-603 334 717
-45,19%
-601 650 992
-45,06%
Tabulka 15: Přehled scénářů s vypočtenými úsporami v období 2012 – 2016
Během návrhu scénářů byly definovány následující předpoklady nad rámec předpokladů v situační analýze: Banka nebude provádět interní archivaci dokumentů, protože to není předmětem její činnosti. Ze strategického hlediska je výhodnější tuto činnost outsourcovat. V rámci tohoto projektu nebude s dokumenty, které budou archivovány ve skladech Iron Mountain v době provádění optimalizace, již nijak manipulováno. Míra úspor nákladů na skladování by nevyrovnala jednorázové náklady na vyskladnění, elektronizace a opětovné zaskladnění některých dokumentů. Předpokladem pro scénáře 2 a 3 je elektronizace všech stávajících dokumentů. Způsob dosažení tohoto stavu je popsán v kapitole 5.4. Dokumenty nerealizovaných obchodů je nutné evidovat z důvodů interní kontroly a auditu, ale nemusí být nutně v papírově podobě. Všechny verze navrhovaných smluv musí být evidovány z důvodů interní kontroly a auditu.
49
5.3.1 Scénář 1 – bez změny IT infrastruktury Tento scénář volí způsob optimalizace bez nutnosti nasazení nových či náročných úprav existujících IT systémů. Tím jsou zvoleny jen ty optimalizační
příležitosti,
které
budou
generovat
nízké
náklady
na
implementaci a z finančního hlediska budou nejpřínosnější. Změny se tedy týkají především business procesů, úpravy rolí, lepšího využití stávajících IT systémů, optimalizace dokumentů a reorganizace dopravy. První úprava business procesů se týká upomínání v rámci procesu splácení a upomínání úvěrů. Zde dojde k nahrazení první upomínky při nezaplacení splátky do 10 dnů po termínu. Upomínka již nebude vyřizována telefonicky operátorem callcentra, ale místo ní bude klient upomenut písemně dopisem či emailem (1), který bude generován automaticky. Způsob písemného upomenutí bude záležet na předcházející volbě klienta. Na tuto úpravu navazuje automatizace tisku a odeslání druhé upomínky dopisem (3), která bude stejná jako při tisku děkovného dopisu. Stejným způsobem bude automatizován i dopis odesílaný klientovi v případě blížící se změny fixace. K dalším úpravám business procesů dojde u žádosti o spotřebitelský úvěr. Ve stávajícím modelu dochází k tisku obecných úvěrových podmínek a jejich podpisu klientem a k tisku úvěrové smlouvy ještě před schválením úvěru ředitelem pobočky. Výhodnější je posunout všechny tři zmíněné kroky až za schválení ředitelem pobočky (15). Tím se předejde zbytečnému tisku a úkonu klienta v případě neschválení úvěru. Obdobné úpravy jsou navrženy i v procesech žádosti o hypoteční úvěr (4,7) a změny fixace (2,6). Před souhlasem klienta bude vytištěn vždy jen jeden exemplář smlouvy (smluv), který bude klientovi předložen. V případě souhlasu klienta bude teprve vytištěn druhý exemplář, poté budou oba exempláře podepsány ze strany banky a předány k podpisu klientovi. Ušetří se tím
50
zbytečný tisk a úkony pracovníka a ředitele pobočky v případě, že klient nebude se smlouvou souhlasit. Krok odeslání žádosti o úvěr emailem na pobočku v procesu elektronické žádosti byl shledán jako nadbytečný, protože žádost na pobočce není nijak využita. Tento krok bude zrušen (13). U některých kroků procesů dojde k úpravě zodpovědných rolí, jak ukazuje tabulka 16 (21). Při změně zodpovědné role byl brán zřetel na náplň činností dané pracovní pozice, na její ostatní úkoly a zejména na kvalifikaci pracovníků v této pozici a kvalifikaci nutnou k vykonání kroku procesu. Proces
Krok
Původní role
Nová role
SÚ - vymáhání
Zobrazení reportu s úvěry k vymáhání
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Předání dokumentace vymahačům
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Kontaktování odhadce
BO - Úvěrový specialista
BO - Administrativní specialista
Telefonát na pobočku
BO - Úvěrový specialista
BO - Administrativní specialista
Elektronický výpis z katastru z Internetu
BO - Úvěrový specialista
BO - Administrativní specialista
Vytvoření kopie faktur(y)
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Odeslání faktur(y) zpět klientovi poštou
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Zobrazení reportu se splacenými hypotékami
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Získání originální dokumentace
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
Odeslání originální i pracovní dokumentace do IM
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
HÚ - změna fixace
Tisk reportu
BO - Úvěrový specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
HÚ - vymáhání
Zobrazení reportu s úvěry k vymáhání
BO - Administrativní specialista
BO - Pracovník podpůrné služby
HÚ - žádost, smlouva
HÚ - čerpání
HÚ - splácení, upomínání
Předání orig. i pracovní BO - Administrativní BO - Pracovník dokumentace vymahačům specialista podpůrné služby Tabulka 16: Scénář 1 - úprava zodpovědných rolí v procesech
51
Z hlediska optimalizace dokumentů je navrženo zrušení samostatného SZOÚ (14) a jeho sloučení na dokumentu žádost o úvěr (spotřebitelský či hypoteční). Text znění SZOÚ by měl být redukován tak, aby se vešel na jednu stranu A4 společně se žádostí o úvěr. Klient svým podpisem potvrdí žádost i SZOÚ zároveň. V rámci reorganizace dopravců je doporučeno vybrat pouze jednoho dopravce pro svoz dokumentů z poboček do back-office pracovišť (20) a dosáhnout tak jednotných nákladů ve výši cen služeb České pošty nebo nižších. Pro minimalizaci nákladů na přepravu by bylo vhodné pro tento kontrakt vyhlásit výběrové řízení. 5.3.1.1 Očekávané přínosy Na základě modelu finančních dopadů v příloze K byla vypočtena maximální částka na implementaci tohoto scénáře při dosažení stoprocentní návratnosti v pětiletém období 2012 – 2016:
459 434 219 Kč Přímé finanční benefity Přímé finanční benefity plynou zejména z ušetření nákladů na lidské zdroje reorganizací
business
procesů.
Největší
úspora
vznikla
nahrazením
telefonického upomínání operátorem callcentra. V tomto případě může dojít ke zrušení pozic v callcentru. Druhé největší úspory vzniknou automatizací tisku a odesílání dopisů, které spolu se zrušením jednoho kroku v elektronické žádosti o spotřebitelský úvěr ušetří práci administrativního specialisty. Tisk smluv až po odsouhlasení klientem v případě hypotečního úvěru a až po odsouhlasení ředitelem v případě spotřebitelského úvěru nám umožní snížit náklady na tisk. Ani v jednom případě nedojde k úspoře na lidských zdrojích, protože se jedná
52
o úsporu času pobočkových rolí, kde z logických důvodů není dosaženo úspory celého FTE. K velké úspoře za lidské zdroje dojde reorganizací zodpovědných rolí. To umožní ušetření nákladů za činnosti snížením kvalifikace pracovníků. Tato úprava samotná ve výsledku nepatrně zvýší celkový počet FTE, ale výrazně sníží jejich náklady. Díky zrušení SZOÚ dojde k úsporám na tisk a skladování těchto dokumentů. Poslední úpravou s přímými finančními benefity je sjednocení dopravců, které přinese úspory při přepravě z poboček do backoffice. Vyčíslené úspory pro tento scénář jsou k dispozici v tabulce 17. Předpokladem pro získání těchto hodnot je procentuální počet klientů se zadanou emailovou adresou a odhadovaný počet těchto klientů, kteří jsou ochotni přijímat upomínky pouze elektronicky. Dalším předpokladem je odhad poměrného počet klientů, kteří by využili možnost domluvit úrokovou sazbu telefonicky. Konkrétní hodnoty obou předpokladů jsou součástí finančního modelu v příloze K. Rok
Lidské zdroje (FTE)
(Kč)
Tisk (Kč)
Doprava (Kč)
Sklad. (Kč)
Celkem (Kč)
(%)
2010
-151
-87 510 528
-231 417
260 802
-12 449
-87 493 592
-35,96%
2011
-148
-85 775 616
-243 292
208 500
-19 372
-85 829 780
-35,22%
2012
-149
-86 353 920
-261 101
170 440
-27 002
-86 471 583
-34,89%
2013
-152
-88 088 832
-284 157
142 717
-35 414
-88 265 686
-34,58%
2014
-157
-90 980 352
-312 062
122 496
-44 686
-91 214 604
-34,37%
2015
-163
-94 450 176
-343 056
141 808
-54 876
-94 706 299
-34,14%
2016
-170
-98 498 304
-376 834
165 195
-66 105
-98 776 048
-34,01%
2017
-177
-102 546 432 -413 640 191 993 -78 480 -102 846 558 -33,78% Tabulka 17: Scénář 1 - finanční dopady v letech 2010 – 2017
53
Nepřímé finanční benefity Zrušení dokumentu SZOÚ přinese i nepřímé finanční úspory v podobě ušetření za skladování, archivaci a skartaci mimo dobu pro určenou návratnost. Jedná se o kumulativní úspory, které se nejvíce projeví po ukončení sledovaného pětiletého období. Kvalitativní benefity Ke zvýšení kvality provedených činností dojde jejich automatizací v případě odesílání dopisu s upomínkou a s upozorněním na blížící se změnu fixace. Tím dojde ke snížení chybovosti. Úpravou procesů podpisu smluv u spotřebitelských a hypotečních úvěrů, která uspoří čas pobočkových rolí, sice nedojde k finančním úsporám z důvodu redukce jen celých FTE, ale dojde ke zrušení zbytečných úkonů, místo kterých lze provádět jiné činnosti příp. se soustředit na vyšší kvalitu při provádění stávajících činností. Zrušením SZOÚ odpadne nutnost jeho podpisu pro klienta, čímž dojde ke zkrácení doby žádosti o úvěr, což může vést k potenciálně vyšší spokojenosti zákazníků. Reorganizace zodpovědných rolí činností zvýší transparentnost celého business modelu. Logické rozdělení činností podle náplně práce povede k jejich rychlejšímu vykonávání a lepší kvalitě. Také nedojde ke zbytečnému vyčerpávání kvalifikovaných pracovníků vykonáváním méně kvalifikované práce. 5.3.1.2 Business požadavky na implementaci IT systémů Jak bylo popsáno výše, tento scénář nevyžaduje zásah do stávajících IT systémů. Jedinou podmínkou je implementace automatického odesílání dopisů
54
a emailů v procesech upomínání a změny fixace. Stejný princip funguje při odesílání děkovných dopisů, které jsou odesílány na základě údajů z bankovního core systému BIS. Jedná se tedy o rozšíření existující funkcionality. 5.3.2 Scénář 2 – změna IT s interním skladováním Tento scénář zahrnuje všechny úpravy provedené v rámci scénáře 1. Navíc je navržena komplexní úprava IT modelu, která umožní automatizaci velké části procesů a snížení požadavků na tisk, dopravu i skladové prostory. V tomto scénáři je preferováno skladování dokumentů v interních skladech a externí sklad je použit pouze pro jejich archivaci. Vzhledem k tomu, že tento scénář je rozšířením scénáře 1, všechny návrhy a benefity popsané v kapitole 5.3.1 nebudou již popisovány znovu, přestože jsou pro tento scénář relevantní. Hlavním návrhem v tomto scénáři je maximální integrace existujících IT systémů (19), které bude dosaženo doplněním a propojením chybějících interfaců. Úplná obousměrná integrace bude implementována mezi systémem Pobočka a BIS. V rámci této integrace vznikne možnost vytvářet a aktivovat úvěrové a zástavní smlouvy, dodatky smluv a kreditní návrhy a umožnit jejich přímou vazbu na úvěrový produkt v systému BIS. Smlouvami jsou myšleny přímo dokumenty v podobě, v jaké jsou vytištěny a podepsány klientem a bankou. Systém umožní verzování těchto dokumentů ve fázi návrhu, aby byly všechny vytvořené návrhy úvěrových smluv zpětně k dispozici. To umožní elektronizaci nerealizovaných obchodů (18), jejichž dokumenty nemusí být vůbec tištěny. Systém bude k dispozici všem pracovníkům, kteří potřebují přístup k úvěrovým produktům či smlouvám a na základě definovaného workflow zároveň poslouží jako komunikační kanál mezi nimi. Jedná se o pracovníky pobočky, úvěrové specialisty v back-office a specialisty na vymáhání z oddělení risk.
55
Tyto změny umožní eliminaci velké části kroků v procesech žádosti o úvěr, změny fixace a vymáhání. Značnou část těchto kroků provádí administrativní specialista, který ve stávajícím modelu nahrazuje systémovou integraci. Nasazení integrovaného řešení dovolí zrušit v procesu žádosti o hypoteční úvěr ruční přepisování žádostí do systému BIS. Tyto žádosti budou zadávány na pobočce do systému Pobočka, odkud dojde k jejich automatickému přesunu do systému BIS. Odeslání smluv na pobočku či informování o negativním vyhodnocení žádosti proběhne automaticky na základě workflow, které bude mít schopnost generovat automatické emailové nebo jiné notifikace. Vlastní smlouvy pak budou pracovníkovi pobočky k dispozici pro tisk v systému Pobočka. V rámci procesu elektronické žádosti o spotřebitelský úvěr dojde k automatickému vyhodnocení žádosti, na jejímž základě bude žádost vč. smluv automaticky přesunuta do systému Pobočka, kde bude k dispozici pracovníkům pobočky. Tato funkčnost bude vytvořena na základě integrace elektronického bankovnictví a systému BIS a Pobočka. Při změně fixace budou návrhy smluv zadávány úvěrovými specialisty přímo do systému BIS. V systému BIS dojde k uživatelskému zpřístupnění funkce archivace (5), kterou BIS obsahuje. Nebude tedy nutné vytvářet otisky obrazovek a ručně zapisovat nové údaje, protože ty budou již vloženy úvěrovým specialistou. Přítomnost smlouvy na pobočce zaručí interface mezi BIS a systémem Pobočka. V procesech vymáhání spotřebitelského i hypotečního úvěru budou smluvní dodatky resp. změny úvěrových produktů zadávány opět přímo do systému BIS pracovníky z risku. Přesun smluv na pobočku bude totožný jako v předchozích případech.
56
Obrázky 6 a 7 ukazují předcházející stav zjednodušeného IT modelu s vyznačenými zrušenými komunikačními kanály (šedou barvou) a nový stav s úplnou integrací systémů a redukcí ruční výměny informací mezi pracovníky. U všech změn je vyznačeno v závorce číslo související optimalizační příležitosti. Detailní model IT je v příloze K.2.
Obrázek 6: Scénář 2 - zjednodušené schéma IT modelu – úpravy
Obrázek 7: Scénář 2 - zjednodušené schéma IT modelu - nový stav
Dalším krokem optimalizace je elektronizace pracovní dokumentace (9), která nám umožní uspořit náklady na tisk, dopravu i skladování. Dokumenty se
57
budou z poboček zasílat do back-office standardním způsobem. Teprve v backoffice dojde k digitalizaci dokumentů. Dokumenty, které nepatří do originální dokumentace, budou skartovány. Na pobočkách bude digitalizována pouze kopie OP, která bude oskenována namísto kopírování. Digitalizace ostatních dokumentů na pobočce by nedávala smysl ze strategického hlediska, jelikož již dříve byly všechny neobchodní činnosti z patřičných důvodů přesunuty do back-office pracovišť. K digitalizaci dojde i u spotřebitelských úvěrů (10), u kterých bude zavedena pracovní dokumentace stejným způsobem, jako je tomu u hypotečních úvěrů a u nerealizovaných obchodů, které budou po digitalizaci okamžitě skartovány. Dokumenty spotřebitelských úvěrů jako jsou potvrzení o příjmu a potvrzení o studiu budou po digitalizaci skartovány. Skenování všech dokumentů v back-office sice zvýší pracnost, ta bude ale kompenzována sníženými náklady na dopravu a skladování, vysokými úsporami v procesu vymáhání a dalšími kvalitativními benefity. Jako úložiště digitalizovaných dokumentů bude využit existující ECM systém[3] Alfresco nebo jiný. V rámci elektronizace dokumentů dojde ještě k jedné úpravě, a sice k elektronizaci dokumentů již při jejich vzniku (16), kterou umožní vylepšená integrace a přístupnost IT systémů. Toto se týká výše zmíněné kopie OP, výpisu z katastru (už nebude dále možno dodávat klientem), faktur dodavatele, ocenění nemovitosti (v případě dodání odhadcem), žádosti o úvěr a všech smluv. Žádost o úvěr a smlouvy budou zadávány přímo do systému Pobočka či BIS, ale z důvodu podpisu klientem musí být stejně vytištěny. Kopie OP, potvrzení o příjmech a potvrzení o studiu bude navíc od klienta vyžadováno jen v případě, že ho již dříve nedodal v souvislosti s jiným úvěrovým produktem. Stavební povolení v procesu čerpání úvěru bude převedeno z originální pouze do pracovní dokumentace (23). Jedná se o kopii oficiálního dokumentu od věrohodného institutu, který lze kdykoli na žádost dodatečně získat. Ostatní dokumenty z originální dokumentace odstranit nelze, protože obsahují podpis
58
klienta, a mohou být tak průkazným materiálem v případném soudním sporu. Digitalizace takového dokumentu je pro banku tedy nepřípustná z důvodu neúměrného rizika vůči uspořeným nákladům. Díky zvýšení míry systémové integrace lze pracovní pozici administrativního specialisty a jeho zbylou agendu přesunout na pracovníka podpůrných služeb (22), kromě aktivace smlouvy u hypotečního úvěru, kterou lze přenechat pracovníkovi pobočky. Všechny typy reportů se nebudou již dále tisknout, ale budou generovány pouze v elektronické podobě (17). Pro zvýšení míry uživatelské přívětivosti budou zavedeny automaticky vytvářené úkoly, které budou přiřazovány konkrétním osobám. Na tyto úkolu půjde nastavovat notifikace apod. Toto opatření samo o sobě sníží jen nepatrně roční náklady na tisk, ale značným způsobem sníží chybovost způsobenou lidským faktorem. Poslední úpravou tohoto scénáře je reorganizace skladů (11). Jak bylo popsáno výše, tento scénář preferuje interní skladování (varianta externího skladování v kapitole 5.3.3). Na základě digitalizace pracovní dokumentace se vytvořil prostor v interních skladech back-office pracovišť. Na základě výpočtu objemu pracovní dokumentace hypotečních úvěrů ve stávajícím modelu a objemu originální dokumentace spotřebitelského a hypotečního úvěru v novém modelu, lze ověřit, že toto místo je s rezervou dostačující. Toto opatření vytvoří velké úspory v dopravě mezi back-office a skladem originální dokumentace. Nový logistický model je na obrázku 8. Světle šedou barvou jsou označeny trasy přepravy zrušené z důvodu reorganizace skladů či integrace systémů. Číslo v závorce označuje číslo související optimalizační příležitosti.
59
Obrázek 8: Scénář 2 - upravený logistický model
5.3.2.1 Očekávané přínosy Na základě modelu finančních dopadů v příloze K byla vypočtena maximální částka na implementaci tohoto scénáře při dosažení stoprocentní návratnosti v pětiletém období 2012 – 2016:
603 334 717 Kč Přímé finanční benefity Přímé finanční benefity tohoto scénáře nad rámec scénáře 1 tvoří zejména snížené náklady na lidskou práci. Těchto úspor je dosaženo v důsledku integrace systému a vypuštění některých kroků procesů, zrušení pozice administrativní specialista, jehož agenda přešla na méně kvalifikovaného pracovníka podpůrné služby, elektronizace dokumentů a tím snížených nároků
60
na manipulaci s nimi. Nároky na manipulaci s dokumenty se sníží také v důsledku reorganizace skladů. Největší úspory nákladů na tisk, dopravu a skladování vzniknou v souvislosti s elektronizací pracovní dokumentace. Náklady na dopravu se ještě dále značně sníží díky reorganizaci skladů. Rok
Lidské zdroje (FTE)
Tisk
Doprava
Sklad.
Celkem
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(%)
2010
-193
-109 532 160
-494 408
-5 633 232
-49 540
-115 709 340
-47,55%
2011
-190
-107 797 248
-517 065
-5 534 527
-58 660
-113 907 500
-46,75%
2012
-191
-108 375 552
-551 155
-5 610 467
-68 713
-114 605 886
-46,24%
2013
-194
-110 110 464
-595 351
-5 828 367
-79 794
-116 613 976
-45,69%
2014
-199
-113 001 984
-648 878
-6 166 032
-92 008
-119 908 902
-45,18%
2015
-205
-116 471 808
-708 900
-6 549 028
-105 432
-123 835 168
-44,64%
2016
-212
-120 519 936
-774 366
-6 956 256
-120 226
-128 370 785
-44,20%
2017
-219
-124 568 064
-845 742 -7 388 585 -136 528 -132 938 919 -43,66% Tabulka 18: Scénář 2 - finanční dopady v letech 2010 – 2017
Nepřímé finanční benefity Nepřímé finanční benefity vzniknou hlavně v úsporách nákladů na skladování, které se neodrazí v pětiletém období pro zvolenou návratnost. Určité předem nevyčíslitelné úspory lze očekávat také vlivem integrace systémů a automatizace některých činností, které omezí vliv lidského faktoru. Digitalizace dokumentů může uspořit čas pracovníků při nahlížení a hledání dokumentů v procesech, které nebyly analyzovány v rámci tohoto projektu. Snížení rizik ztráty dokumentů může uspořit náklady příp. soudních sporů. Všechny dokumenty budou v digitální podobě a bude probíhat méně operací s originálními dokumenty, tím se sníží i pravděpodobnost jejich poškození, ztráty apod.
61
Kvalitativní benefity Hlavními kvalitativními benefity navrhovaných změn IT je zvýšení rychlosti zpracování procesů mj. v případě klientských požadavků. Dále vyšší kvalita a omezení chybovosti vlivem lidského faktoru, které zvýší důvěru a spokojenost klientů. 5.3.2.2 Business požadavky na implementaci IT systémů Hlavními požadavky tohoto scénáře jsou změny IT systémů z hlediska jejich integrace. Úplná integrace by měla být implementována mezi hlavními třemi bankovními systémy – BIS, Pobočka a Risk Machine. Systém Pobočka by měl dále sloužit jako frontendový interface pro bankovní poradce na pobočce, ale jeho funkčnost by se měla rozšířit i na hypoteční úvěry, které do té doby šly pouze zadávat, ale nebyly přeneseny do BIS. Systém BIS by měl umožňovat správu dokumentů přímo napojených na jednotlivé produkty a klienty. V případě smluv by mělo dojít na základě údajů zadaných do systému k jejich automatickému generování a verzování. Posledním bodem integrace je propojení elektronického bankovnictví a systému BIS a tím zautomatizování celého procesu elektronické žádosti o spotřebitelský úvěr. Dalšími změnami by mělo být vytvoření uživatelských rolí v rámci systému BIS, které budou napojené na jednotlivá workflow v systému. Každé workflow bude umožňovat operace nad daným produktem a existujícími dokumenty. Systém bude zároveň automaticky upozorňovat uživatele v případě, že se blíží termín pro vykonání nějaké z operací. Pro správu elektronických dokumentů bude využit stávající systém Alfresco nebo nasazen jiný ECM systém. U obou variant je nutné vytvoření vazby mezi dokumenty v ECM a klientskými produkty v BIS.
62
5.3.3 Scénář 3 – změna IT s externím skladováním Tento scénář je variantou scénáře 2 s tím rozdílem, že dokumenty budou skladovány externě namísto interního skladování. Ostatní kroky optimalizace ve scénáři 2 jsou relevantní i pro tento scénář a nejsou zde znovu uváděny. Obrázek 9 ukazuje upravený logistický model pro tento scénář. Externí skladování zvýší náklady na skladování a přepravu v procesech vymáhání a zvýší nároky na bezchybnost inventarizace umístění papírových dokumentů (dokumenty jedné složky budou ve více krabicích ve skladu Iron Mountain). Na druhé straně toto řešení přináší kvalitativní výhody, protože outsourcování neobchodních činností, jako je skladování, je ze strategického hlediska výhodné a může přinést i úsporu některých skrytých nákladů.
Obrázek 9: Scénář 3 - upravený logistický model
63
5.3.3.1 Očekávané přínosy Na základě modelu finančních dopadů v příloze K byla vypočtena maximální částka na implementaci tohoto scénáře při dosažení stoprocentní návratnosti v pětiletém období 2012 – 2016:
601 650 992 Kč Přímé finanční benefity Přímé finanční benefity jsou shodné s benefity scénáře 2. Je zde pouze malé navýšení nákladů vlivem externího skladování. Rok
Lidské zdroje (FTE)
Tisk
Doprava
Sklad.
Celkem
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(Kč)
(%)
2010
-193
-109 532 160
-494 408
-5 778 981
157 811
-115 647 738
-47,53%
2011
-190
-107 797 248
-517 065
-5 576 931
154 287
-113 736 958
-46,68%
2012
-191
-108 375 552
-551 155
-5 578 536
154 675
-114 350 567
-46,14%
2013
-194
-110 110 464
-595 351
-5 743 246
158 208
-116 290 854
-45,56%
2014
-199
-113 001 984
-648 878
-6 043 165
164 357
-119 529 670
-45,04%
2015
-205
-116 471 808
-708 900
-6 456 526
171 958
-123 465 276
-44,51%
2016
-212
-120 519 936
-774 366
-6 900 366
180 043
-128 014 625
-44,08%
2017
-219
-124 568 064
-845 742 -7 374 283 188 612 -132 599 477 -43,55% Tabulka 19: Scénář 3 - finanční dopady v letech 2010 – 2017
Nepřímé finanční benefity Předpokládat lze snížení nákladů na lidské zdroje v back-officech. Externí skladování umožní zrušit celou agendu týkající se skladování a inventarizace na straně back-office. To může přinést časové úspory pro pracovníky v backoffice, které nelze předem vyčíslit. Kvalitativní benefity Vlivem externího skladování dojde k naprostému zjednodušení procesu manipulace s dokumenty. Tato změna umožní kvalitnější a rychlejší vyřizování
64
klientských i interních požadavků při zachování kvalifikace zaměstnanců. Nižší míra manipulace s dokumenty sníží chybovost, která s touto činností může souviset. 5.3.3.2 Business požadavky na implementaci IT systémů Požadavky na implementaci IT systémů jsou shodné se scénářem 2.
5.4 Stávající produkty a dokumenty Na základě předpokladu pro scénáře 2 a 3 je doporučeno provést elektronizaci dokumentů stávajících produktů, které jsou udržovány v papírové formě. Pro scénář 1 je možné zachovat stávající dokumenty beze změny. Elektronizace stávající dokumentace lze provést dvěma variantami. Buď naráz převést všechny dokumenty do elektronické podoby, nebo jejich elektronizaci provádět postupně při každém zpracování dokumentů v back-office. V případě jednorázového převodu do elektronické podoby by celkové náklady činily odhadem 5,5 mil. Kč pro scénář 2 a 6,9 mil. Kč pro scénář 3. Pokud by se elektronizace prováděla postupně a v každém back-office by pro tuto činnost byl vyčleněn 1 FTE byly by celkové náklady za sledovaných 5 let odhadem 26,2 mil. Kč pro scénář 2 a 27,6 mil. Kč pro scénář 3.
5.5 Další kroky a doporučení 5.5.1 Rozšíření optimalizace na další produkty Na základě provedené analýzy a výpočtů dopadů navržených optimalizací je hlavním doporučením aplikování změn i na další bankovní úvěrové i jiné produkty. Pokud by se navržené optimalizace (scénář 2 nebo 3) povedly rozšířit na celou banku, mohlo by dojít k získání dalších benefitů. Předpokládané benefity by byly maximální kontrola nad bankovními procesy,
65
zjednodušení provádění interního auditu, minimalizace rizik z hlediska bezpečnosti, snadno a rychle dohledatelné dokumenty, zrychlení vyřízení všech klientských požadavků, vyšší kvalita služeb, možnost implementace rozhraní pro online přístup klientů ke svým produktům atd. 5.5.2 CRM systém Dalšími kroky, které by zvýšily kvalitu a atraktivitu nabízených služeb, by bylo zavedení CRM systému pro správu klientů, požadavků a produktů. CRM systém by při integraci s core systémem BIS a ECM systémem umožnil lepší způsob oslovení klientů a lepší zacílení konkrétní nabídky. CRM systém by mohl také sloužit pro sledování chování klienta, sledování statistik a vývojových trendů, které by poskytlo větší schopnost dynamického přizpůsobování měnícím se podmínkám trhu. 5.5.3 Zvýšení podílu online služeb Z poskytovaných služeb by se měla banka soustředit určitě na online služby a na zvýšení podílu elektronických žádostí o spotřebitelský úvěr. Zajímavé by bylo i rozšíření elektronických žádostí na další produkty např. hypoteční úvěr. Jedná se o služby, které jsou v dnešní době žádané klientem a zvyšují tak atraktivitu banky.
66
Kapitola 6
Závěr
Ačkoli zadání této práce bylo fiktivní, veškeré podklady se opíraly o data z reálného projektu a lze tedy velmi dobře předpokládat, že získané výsledky mají blízko skutečnosti. Z tohoto pohledu je zajímavé, že např. optimalizace s nejvyšším přínosem byla jedna z nejjednodušších a nevyžadovala vůbec žádné nasazení jakýchkoli IT systémů. Přesto právě IT technologie byly jedním z nejdůležitějších prostředků optimalizace. Myslím, že v dnešním světě zahlceném nabídkou, je právě správné využití IT způsobem, jak obstát, a ve světě bankovnictví to pravděpodobně platí dvakrát. Důvodem je nejspíše jakási zkostnatělost těchto institucí a obecně větších společností s delší tradicí, které sice mohly začít s využíváním IT technologií relativně brzy, ale od té doby u nich nedošlo k dostatečnému rozvoji v této oblasti. V tomto bodě vidím na trhu IT technologií obrovský potenciál. Má-li být ale tento potenciál využit, je nutné vždy hledat konkrétní řešení, která přinesou konkrétní výsledky. Hned na samém začátku jakéhokoli projektu zabývajícího se analýzou či implementací IT systému je nutné představit
67
jasnou vizi, jak a proč zvolené řešení pomůže zvýšit výkon daného podnikání. Při spolupráci mezi zadavatelem a dodavatelem projektu je důležitá komunikace, která pomůže zajistit vzájemnou důvěru. Argumentace proč právě nabízené technologie budou mít pozitivní dopad je velice důležitá, protože ne každé nasazení IT technologií automaticky znamená zlepšení. Může to být i naopak nebo mohou být prostředky vynaloženy zbytečně. Vždy je nutné předem dostatečně ověřit, jaký dopad dané změny přinesou. Já osobně jsem právě při ověřování těchto dopadů narazil na jedno úskalí. Asi nejdůležitějším momentem byla volba úrovně detailu a dekompozice problematiky. V mém případě jsem šel pravděpodobně až příliš do hloubky a řešil vše až na úrovni kroků procesů. Tento přístup byl možná dokonce kontraproduktivní, protože to vedlo k velkému nárůstu časové náročnosti a rozdíl v získané přesnosti nebyl příliš markantní. Navíc všechny provedené výpočty byly v důsledku toho mnohem komplexnější a jejich udržovatelnost obtížnější. To způsobilo i zvýšenou pravděpodobnost zanesení chyby, která si vyžádala mnohonásobně vyšší úsilí na zpětnou kontrolu. Domnívám se, že pokud bych zvolil nižší úroveň detailu, mohl jsem dojít k téměř shodným výsledkům za mnohem kratší čas. Velkou zkušeností pro mě byla rovněž optimalizace procesů a způsob, jakým lze na danou problematiku z různých úhlů nahlížet. Podstatné při této optimalizaci je vidět věci jako celek, nikoli jako jednotlivé činnosti. To je také důvodem proč nezaujatá osoba zvenčí mnohem lépe dokáže analyzovat procesy a nalézt v nich slabá místa, než je tomu u pracovníka, který je přímo zasvěcený do jednotlivých činností a již nevidí širší souvislosti. Celkově pro mne byla tato diplomová práce výbornou zkušeností, nejenom díky její blízkosti k praxi, ale také proto, že mi poskytla jiný než ryze technický pohled na oblast IT a její význam.
68
Reference
[1] Carr N. G.: IT Doesn't Matter. Harvard Business Review, Květen 2003, (2003) [2] Kunstová Renáta: Efektivní správa dokumentů, 2010 Grada, ISBN: 978-80247-3257-2 [3] Enterprise Content Management http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_content_management, stav z 26.4.2011 [4] Souhlas se zpracování osobních údajů http://www.uoou.cz/uoou.aspx?menu=0&submenu=50&loc=121, stav z 10.05.2011 [5] Společnost CCB – Czech Credit Bureau, a.s. http://www.creditbureau.cz/Pages/default.aspx, stav z 16.3.2011 [6] Zdeněk Černý: Bankovní analýza podnikatelského subjektu při poskytování úvěru http://www.bamasoft.com/stu/kev/zavPrace/646.pdf, stav z 25.3.2011 [7] Zákon o bankách http://business.center.cz/business/pravo/zakony/banky/, stav z 3.4.2011 [8] Zákon o spisové a archivní službě http://www.cesarch.cz/legislat/2004-499.htm, stav z 2.5.2011 [9] Zákon o elektronickém podpisu
69
http://www.mvcr.cz/soubor/zakon-c-227-2000-sb-o-elektronickempodpisu.aspx, stav z 1.1.2011 [10] Zákon o datových schránkách http://www.mvcr.cz/clanek/navrhy-provadecich-pravnich-predpisu-k-datovymschrankam.aspx, stav z 29.6.2009 [11] IT Consulting http://en.wikipedia.org/wiki/Information_technology_consulting, stav z 28.4.2011 [12] Business Process Management http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management, stav z 10.5.2011 [13] Business/IT Alignment http://en.wikipedia.org/wiki/Business/IT_alignment, 5.4.2011 [14] Zdeněk Svěžen: IT Governance - řízení a bezpečnost http://www.cssi.cz/cssi/system/files/all/svezen.pdf, stav z 4.5.2011 [15] IBM Websphere business Modeler http://www-01.ibm.com/software/integration/wbimodeler/advanced/features/, stav z 10.5.2011 [16] Microsoft Excel http://www.microsoft.com/cze/office/programs/excel/highlights.mspx, stav z 10.5.2011 [17] Microsoft Word http://www.microsoft.com/cze/office/programs/word/highlights.mspx, stav z 10.5.2011 [18] Microsoft Visio http://www.microsoft.com/cze/office/programs/visio/highlights.mspx, stav z 10.5.2011 [19] IHNED.cz: IT v bankovním sektoru: nové trendy a výzvy http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10066530-34580000-900000_d-it-vbankovnim-sektoru-nove-trendy-a-vyzvy, stav z 19.2.2009
70
Příloha A
Seznam použitých zkratek
BIS
Bankovní informační systém
BO
Back-Office
CRM
Customer Relationship Management
ECM
Enterprise Content Management
ELB
Elektronické bankovnictví
FTE
Full Time Equivalent
HÚ
Hypoteční úvěr
IM
Iron Mountain
IT
Information Technology
OP
Občanský průkaz
P
Pobočka
SÚ
Spotřebitelský úvěr
SZOÚ
Souhlas se zpracováním osobních údajů
71
Příloha B
Slovníček pojmů
Retailový klient
Zákazník, který nakupuje produkty jako fyzická osoba (může tak být nazývána i malá firma).
Korporátní klient
Zákazník, který nakupuje produkty jako právnická osoba (obvykle střední a velké firmy).
Portfolia vs. prodeje Portfolia zahrnují stávající klienty, kteří mají v bance aktivní smlouvu z předcházejících let. Do prodejů se počítají noví klienti, kteří aktuální rok uzavřeli a aktivovali smlouvu. Back-office
Místo, kde se provádějí podpůrné činnosti společnosti (HR, účetnictví atd.), nikoli hlavní obchodní činnost.
Univerzální banka
Banka poskytující širokou škálu bankovních služeb obvykle pro retailovou i korporátní klientelu. Opakem je banka, která se specializuje na nějaký produkt (např. úvěrová banka).
72
Příloha C
Procesní diagramy
C.1 Procesní diagramy Procesní diagramy v grafické podobě jsou k dispozici v těchto přílohách: situacni_analyza/BO - přijetí dokumentů.pdf situacni_analyza/HÚ - čerpání.pdf situacni_analyza/HÚ - splácení, upomínání.pdf situacni_analyza/HÚ - změna fixace.pdf situacni_analyza/HÚ - žádost, smlouva.pdf situacni_analyza/HÚ - vymáhání.pdf situacni_analyza/SÚ - elektronická žádost.pdf situacni_analyza/SÚ - vymáhání.pdf situacni_analyza/SÚ - žádost, smlouva, čerpání.pdf situacni_analyza/SÚ,HÚ - splácení, upomínání.pdf
C.2 Tabulky procesních diagramů Tato příloha obsahuje vysvětlující tabulku všech kroků jednotlivých procesů. Každý list obsahuje kroky stejnojmenného procesního diagramu. Na listu
73
alokace rolí v back-office je procentuální alokace z celkového času zaměstnanců pro jednotlivé kroky business procesu: situacni_analyza/process_steps.xlsx
C.3 Větvení procesů Tato příloha obsahuje pravděpodobnost průchodu procesů jednotlivými větvemi. Poměr vyjadřuje počet průchodů danou větví ku počtu všech průchodů rozhodovacím uzlem. V procesech se vyskytují dva cykly, které jsou ošetřeny uvedením průměrného počtu zacyklení na jeden průchod celým procesem: situacni_analyza/process_branching.xlsx
74
Příloha D
Matice dokumentů
Tato příloha obsahuje seznam všech dokumentů a jejich atributů, mapování dokumentů na fáze životních cyklů úvěrových produktů a mapování dokumentů na jednotlivé kroky všech procesů: situacni_analyza/document_matrix.xls
75
Příloha E
Detailní model IT
E.1 Schéma IT Tato příloha obsahuje podrobné schéma IT modelu: situacni_analyza/it_model.pdf
E.2 Vysvětlující tabulka komunikačních kanálů Tato příloha obsahuje tabulku vysvětlující všechny komunikační kanály IT modelu a jejich parametry: situacni_analyza/it_model.xlsx
76
Příloha F
Logistický model
Tato příloha obsahuje tabulku vysvětlující všechny trasy přepravy dokumentů a jejich parametry: situacni_analyza/logistic_model.xlsx
77
Příloha G
Náklady podpůrných služeb
Tato příloha obsahuje tabulku nákladů na skladování, přepravu a tisk dokumentů: situacni_analyza/support_services_costs.xlsx
78
Příloha H
Obchodní plán distribuce
Statistika a odhad plánu distribuce všech úvěrových produktů banky pro roky 2009 – 2017: situacni_analyza/product_distribution_plan.xls
79
Příloha I
Finanční náklady stávajícího modelu
Tato příloha obsahuje všechny náklady spojené s dvěma analyzovanými úvěrovými produkty, které jsou vypočteny ze stávajícího modelu pro roky 2010 – 2017. Náklady jsou vypočteny na úroveň jednotlivých kroků procesů a jejich souhrn rozdělený na náklady pro jednotlivé pracovní pozice, dokumenty a procesy je uveden na listu Summary. situacni_analyza/financial_costs.xlsx
80
Příloha J
Seznam příležitostí a výpočet finančních dopadů
J.1 Přehled všech příležitostí Tato příloha obsahuje úplný seznam všech analyzovaných příležitostí optimalizace. V tabulce je uvedeno číslo příležitosti, odkaz na optimalizovaný proces či krok (pokud jde určit), název, stručný popis a vypočtené finanční dopady. Finanční dopady jsou rozděleny na lidské zdroje, tisk, dopravu a skladování dokumentů. Lidské zdroje jsou počítány vždy v celých FTE a jejich přepočtu na Kč. V pravé části je vyčíslen přesný počet ušetřených FTE (nemusí být celé číslo) zvlášť pro každou pozici. Důvodem je možnost sčítat uspořená FTE jedné pozice dohromady v případě nasazení více optimalizačních příležitostí. Úspory jsou v tabulce označeny záporným číslem, zvýšení nákladů číslem kladným a výpočet je vždy proveden pro jeden zvolený rok: navrh_optimalizace/opportunities.xlsx
81
J.2 Upravený model finančních dopadů pro jednotlivé příležitosti Tato příloha obsahuje jednotlivé upravené modely pro každou příležitost vycházející z modelu výpočtu finančních nákladů vytvořeného v rámci situační analýzy. Číslo v názvu souboru koresponduje s číslem příležitosti uvedeným v příloze B.1. Změny oproti modelu v situační analýze jsou vyznačeny modrým podbarvením řádku: navrh_optimalizace/o1_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o2_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o3_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o4_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o5_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o6_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o7_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o8_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o9_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o10_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o11_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o12_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o13_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o14_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o15_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o16_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o17_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o18_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o19_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o20_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o21_financial_costs.xlsx
82
navrh_optimalizace/o22_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/o23_financial_costs.xlsx
83
Příloha K
Model finančních dopadů jednotlivých scénářů
Tato příloha obsahuje jednotlivé upravené modely pro každý scénář vycházející z modelu výpočtu finančních nákladů vytvořeného v rámci situační analýzy. Číslo v názvu souboru koresponduje s číslem scénáře v kapitole 5.3. Změny oproti modelu v situační analýze jsou vyznačeny modrým podbarvením řádku: navrh_optimalizace/s1_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/s2_financial_costs.xlsx navrh_optimalizace/s3_financial_costs.xlsx
K.1 Procesní mapy upravené pro scénáře 1, 2 a 3 Tato příloha obsahuje upravené procesní mapy dle optimalizací v jednotlivých scénářích. Mapy scénářů jsou vždy ve složce označené jeho číslem: navrh_optimalizace/s1/BO - přijetí dokumentů.pdf navrh_optimalizace/s1/HÚ - čerpání.pdf
84
navrh_optimalizace/s1/HÚ - splácení, upomínání.pdf navrh_optimalizace/s1/HÚ - změna fixace.pdf navrh_optimalizace/s1/HÚ - žádost, smlouva.pdf navrh_optimalizace/s1/HÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s1/SÚ - elektronická žádost.pdf navrh_optimalizace/s1/SÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s1/SÚ - žádost, smlouva, čerpání.pdf navrh_optimalizace/s1/SÚ,HÚ - splácení, upomínání.pdf navrh_optimalizace/s2/BO - přijetí dokumentů.pdf navrh_optimalizace/s2/HÚ - čerpání.pdf navrh_optimalizace/s2/HÚ - splácení, upomínání.pdf navrh_optimalizace/s2/HÚ - změna fixace.pdf navrh_optimalizace/s2/HÚ - žádost, smlouva.pdf navrh_optimalizace/s2/HÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s2/SÚ - elektronická žádost.pdf navrh_optimalizace/s2/SÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s2/SÚ - žádost, smlouva, čerpání.pdf navrh_optimalizace/s2/SÚ,HÚ - splácení, upomínání.pdf navrh_optimalizace/s3/BO - přijetí dokumentů.pdf navrh_optimalizace/s3/HÚ - čerpání.pdf navrh_optimalizace/s3/HÚ - splácení, upomínání.pdf navrh_optimalizace/s3/HÚ - změna fixace.pdf navrh_optimalizace/s3/HÚ - žádost, smlouva.pdf navrh_optimalizace/s3/HÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s3/SÚ - elektronická žádost.pdf navrh_optimalizace/s3/SÚ - vymáhání.pdf navrh_optimalizace/s3/SÚ - žádost, smlouva, čerpání.pdf navrh_optimalizace/s3/SÚ,HÚ - splácení, upomínání.pdf
85
K.2 Změny detailního modelu IT pro scénáře 2 a 3 Tato příloha obsahuje upravený a nový detailní model IT v rámci optimalizačních návrh scénáře 2 a 3. V upraveném modelu jsou zrušené komunikační kanály označeny červeně, nové kanály zeleně: navrh_optimalizace/s2/it_model_old.pdf navrh_optimalizace/s2/it_model.pdf navrh_optimalizace/s3/it_model_old.pdf navrh_optimalizace/s3/it_model.pdf
86
Příloha L
Projektový plán
Tato příloha obsahuje aktuální verzi projektového plánu: project_plan.gif
87
Příloha M
Schůzky a výstupy validací
Tato příloha obsahuje seznam schůzek s popsanými kroky validace: meetings.xlsx
88
