COMMIT Wat is het doel van het spel? Onderzoek en (proces-) evaluatie van het werkklimaat (cultuur) in een team Hoe speel je het spel? Het kaartspel is een dialoog tussen alle betrokkenen in een team over de voor hen relevante aspecten van leiderschap, collegialiteit, succes, onzekerheid en doelen/resultaten van de organisatie. Zijn er spelvarianten? Nee. Hoe onderscheidt dit spel zich van andere spellen? Het spel is niet te vergelijken met andere spellen over het werkklimaat of bedrijfscultuur. Het is niet abstract, maar gaat concreet over handel en wandel van het eigen team. Je kunt het in teams of met alle teams van de organisatie tegelijkertijd spelen. Het is altijd een confronterende ervaring. Wat levert het spel je op? Deelnemers aan het kaartspel krijgen inzicht in de onderwerpen van het werkklimaat die meestal impliciet blijven. Zij kunnen oefenen met rol van Nar en Advocaat van de Duivel om de heersende cultuur te relativeren.
Onderzoek & evalueer het werkklimaat
handleiding voor de organisatiecoach
Inleiding Inhoud van het spel • p ersoonlijk script (kopieerformulier, ook te downloaden op www.thema.nl)
• 2 22 inspiratiekaarten met vragen die de Interviewer, de Nar en de Advocaat van de duivel aan de deelnemers gaan stellen •8 informatiekaarten, met daarop uitleg over de drie rollen en de vijf onderwerpen in het werkklimaat • d eze handleiding.
Wat en wie heb je nodig om te spelen? • a lle medewerkers van een team, of alle medewerkers van een organisatie
• m inimaal een dagdeel tijd. Eventueel:
• c ollega-organisatiecoaches als er meerdere teams meedoen of als de hele organisatie meedoet
• t rainingsacteurs als je de rollen van Nar en Advocaat van de duivel wilt laten spelen
• r egie en camera voor filmopnames • e en locatie met een grote ruimte voor plenaire onderdelen; tafels/stoelen in subruimtes voor de afzonderlijke teams als je met een hele organisatie (of met meerdere teams) speelt.
Het doel van Commit! Commit! is een organisatiespel dat jij als organisatiecoach begeleidt. Het is bedoeld om de overeenkomsten en verschillen in de beleving van het werkklimaat in een organisatie met alle betrokkenen in kaart te brengen. De deelnemers maken spelenderwijs een diagnose van het werkklimaat en kunnen op grond hiervan afspraken maken over wat kan, mag en moet in de samenwerking, bij leiderschap, bij het vieren van successen, bij het omgaan met onzekerheid en bij de bijdrage aan de organisatiedoelen.
Het werkklimaat raakt iedereen. Daarom speel je dit spel het liefst met de hele organisatie, van managementteam tot uitzendkracht. Maar uiteraard kun je er in bepaalde gevallen ook voor kiezen om het spel met een team of een deel van de organisatie te spelen. Een uitgebreide beschrijving van de theoretische basis onder Commit! vind je achterin deze handleiding (‘Bij wijze van uitleiding’).
Het resultaat van Commit! Alle medewerkers in de organisatie: • h ebben aandacht gekregen voor overeenstemming en verschillen in beleving en handelen • h ebben inzicht gekregen in elementen in het werkklimaat die voor hen van waarde zijn • k unnen verantwoordelijkheid nemen en invloed uitoefenen op het werkklimaat • k unnen (als dat van toepassing is) gezamenlijk afspraken maken over de verbetering van het werkklimaat.
H e t ba s i ss p e l e n d e va r ia n t e n Het spel bevat 222 inspiratiekaarten, de speelkaarten. Daarop staan allerlei vragen over het werkklimaat, die vallen in verschillende categorieën. Deze categorieën zijn weer ondergebracht in vijf onderwerpen, die elk ook worden vertegenwoordigd door een kleur: Samenwerken (groen), Leiderschap (blauw), Succes (geel), Doelen & resultaten (rood) en Onzekerheid (oranje). De kaarten zijn daarnaast ingedeeld volgens drie rollen: de Interviewer, de Nar en de Advocaat van de duivel, die ieder voor zich vanuit een andere invalshoek vragen stellen. Naast de inspiratiekaarten bevat het spel ook nog acht informatiekaarten. Daarop staat uitleg over de drie rollen en over de vijf onderwerpen die in het spel aan de orde komen.
Het basisspel Als de hele organisatie meedoet, stel de teams dan zo divers mogelijk samen. Ieder team krijgt een eigen organisatiecoach. Laat de teams niet meer dan acht deelnemers bevatten. Stap 1 Individuele voorbereiding van het kaartspel: een persoonlijk script maken Je begint het spel door eerst iedereen het persoonlijk script in te laten vullen (zie kopieerblad). Vervolgens laat je de deelnemers met elkaar uitwisselen wat ze hebben opgeschreven. Vat samen wat er uit de uitwisseling komt. (15 minuten) Stap 2 De vijf onderwerpen van het werkklimaat Geef op een flip-over een overzicht van de vijf onderwerpen van het werkklimaat (zie de informatiekaarten in de doos): Samenwerking, Leiderschap, Succes, Onzekerheid, en Doelen en resultaten. Vraag de groep met welk onderwerp ze willen beginnen en doe een voorstel als ze er niet uitkomen. (10 minuten) Stap 3 In gesprek over het werkklimaat Leg alle kaarten van het gekozen onderwerp met de tekst naar beneden op tafel. Niet in nette stapeltjes, maar alles door elkaar heen, zodat de vraagkaarten over de hele tafel verdeeld zijn. Op tafel liggen kaarten van de Interviewer, de Nar en de Advocaat van de duivel. Op iedere kaart staat een andere categorie. Pak een Interviewerkaart. Pak daarna de bijbehorende kaart van de Nar en de Advocaat van de duivel en hou ze bij je of geef ze aan de twee acteurs. Lees nu de Interviewerkaart hardop voor. Ga in gesprek over de vraag. Lees daarna de kaarten van de Nar en de Advocaat van de duivel voor of laat ze door de acteurs voorlezen. Ga ook over deze vragen in gesprek. (45 minuten) Stap 4 Afspraken maken Vat met je team de resultaten uit de antwoorden samen. Stel het team daarna drie vragen: Wat zou iedereen in deze organisatie moeten vernemen van ons gesprek? Welke afspraak kunnen jullie in je eigen team maken? Wat blijft puur persoonlijk? Iedereen schrijft de antwoorden voor zichzelf op in het persoonlijk
script. Wissel de antwoorden uit. (maximaal 10 minuten) Volg dezelfde procedure voor een andere categorie bij het gekozen onderwerp. Ga dan, als er nog tijd is, eventueel naar een ander onderwerp. Let op: je hebt ongeveer 55 minuten nodig voor een volledig rondje.
Spelvariant 1 Kleine teams Als je het spel niet met de hele organisatie kunt of wilt spelen, speel je de variant voor kleine teams. Volg eerst stap 1 en 2 van het basisspel en ga daarna door met de volgende stap 3: Stap 3 In gesprek over het werkklimaat met een klein team Leg alle kaarten van het gekozen onderwerp met de tekst naar beneden op tafel. Niet in nette stapeltjes, maar alles door elkaar heen, zodat de vraagkaarten over de hele tafel verdeeld zijn. Op tafel liggen kaarten van de Interviewer, de Nar en de Advocaat van de duivel. Op iedere kaart staat een andere categorie. Pak een Interviewerkaart en vraag wie de bijpassende (herkenbaar aan dezelfde kleurstip+categorie) Nar- en Advocaatkaart ziet. Degene die de kaart ziet, mag hem pakken en bij zich houden. Lees nu de Interviewerkaart hardop voor. Ga in gesprek over de vraag. Degene die de kaart van de Nar heeft, leest hem voor als de deelnemers vinden dat het moment daar geschikt voor is. Doe dat ook zo met de Advocaat van de duivel. (45 minuten) Stap 4 Afspraken maken Vat met je team de resultaten uit de antwoorden samen. Stel het team daarna drie vragen: Wat zou iedereen in deze organisatie moeten vernemen van ons gesprek? Welke afspraak kunnen jullie in je eigen team maken? Wat blijft puur persoonlijk? Iedereen schrijft de antwoorden voor zichzelf op in het persoonlijk script. Wissel de antwoorden uit. (maximaal 10 minuten) Volg dezelfde procedure voor een andere categorie bij het gekozen onderwerp. Ga dan, als er nog tijd is, eventueel naar een ander onderwerp. Let op: je hebt ongeveer 55 minuten nodig voor een volledig rondje.
Spelvariant 2 De tent draait door Deze variant kun je spelen als je Commit! met meerdere teams of met de hele organisatie gaat doen. Volg stap 1 tot en met stap 4 van het basisspel en ga dan verder met stap 5: Stap 5 De teams door elkaar Vorm plenair nieuwe groepen. Zorg ervoor dat er zo min mogelijk mensen uit de voorgaande stappen bij elkaar zitten. Ga met elkaar in gesprek over de resultaten die in stap 4 door iedereen in zijn persoonlijk script genoteerd zijn. Ga niet in discussie, stel alleen informatieve vragen. (30 tot 45 minuten) Stap 6 Weer terug in de teams Wissel de bevindingen nu uit in je oorspronkelijke team. Stel eventueel de afspraken over het werkklimaat bij, voor zover die betrekking hebben op je eigen team. (30 tot 45 minuten)
Spelvariant 3 De tent draait door in een vissenkom In deze variant zet je de ene helft van de spelers/medewerkers van de organisatie in een binnenkring, de vissenkom , en de andere helft gaat observeren wat daarin gebeurt.Volg eerst stap 1 tot en met stap 4 van het basisspel en ga dan verder met stap 5: Stap 5 De vissenkom In de vissenkom houden de spelers een gesprek over het werkklimaat. Een van de organisatiecoaches heeft de leiding over het gesprek in de vissenkom. Houd het tempo hoog en stimuleer vooral de uitwisseling van meningen en beelden. De spelers in de buitenkring luisteren daarnaar, maar vanuit de buitenkring kunnen medewerkers van de organisatie ook in de binnenkring stappen. De nieuwe gespreksdeelnemer die zojuist in de binnenkring gestapt is, wijst iemand aan om te vertrekken naar de buitenkring. Zet het gesprek voort in de nieuwe samenstelling. Inventariseer na maximaal 30 minuten de waarnemingen en feedback uit de buitenkring.
Stap 6 Weer terug in de teams Wissel de bevindingen nu uit in je oorspronkelijke team. Stel eventueel de afspraken over het werkklimaat bij, voor zover die betrekking hebben op je eigen team. (30 tot 45 minuten)
Suggestie Maak op de tafels een tafelkleed van flip-overvellen (of ander papier van een rol) om op te kunnen schrijven. Dat gaat dan dienst doen als spelbord. Zowel jouw informatie (die je van tevoren hebt aangebracht) als de aantekeningen van de deelnemers vullen ‘het tafelkleed’. Deze kunnen later weer een rol spelen; bijvoorbeeld bij je rapportage of verslaglegging.
Spelvariant 4 Onze tent is top! Volg eerst weer stap 1 tot en met stap 4 van het basisspel. Stap 5 Film het werkklimaat Spreek met elkaar af welke resultaten van stap 4 interessant zijn om te filmen. Deze scènes zijn illustratief voor waar je het met het team over gehad hebt: voorbeelden uit de praktijk. Later kun je scènes uit het gesprek (stap 1 tot en met 4) in de montage afwisselen met de voorbeelden uit de praktijk. Zo krijgen de teams een diagnose van het werkklimaat op video. Stap 6 Organiseer een filmfestival in de organisatie Als andere teams in de organisatie ook filmen, kunnen ze de resultaten aan elkaar laten zien. Vervolgens kan dat weer dienen voor een nadere bijstelling van de afspraken over het werkklimaat binnen de afzonderlijke teams. Welk team heeft de gouden (iets met het logo of beeldmerk van de organisatie) gewonnen?
Suggestie Huur voor het filmen een professionele cameraman en een professionele regisseur in. Dan komt er één professionele film van de dag. Stap 3 en 4 vervallen dan. Het is dan wel verstandig om plenair af te sluiten, bijvoorbeeld met ‘de vissenkom’.
B ij wijz e va n u i t l e i d i n g In de Inleiding beschreef ik kort het concept achter Commit! In deze Uitleiding lees je uitgebreider over werkklimaat en cultuur, diversiteit, organisatiecoach, evalueren en de onderwerpen van het werkklimaat. Wanneer je opdrachten werft, kun je deze elementen gebruiken om aan te sluiten bij de vragen, behoeften en wensen van je klanten en opdrachtgevers. Dit is de theoretische basis onder Commit! Het is niet per se nodig deze Uitleiding te lezen om Commit! te kunnen begeleiden. Het is wel handig dit hoofdstuk te lezen als je je inhoudelijk wilt verdiepen.
Werkklimaat: waar hebben we het over? Er is veel over cultuur in organisaties en bedrijven geschreven. In de literatuurlijst vind je de boeken die gebruikt zijn bij de ontwikkeling van Commit!
Commit! verstaat onder organisatiecultuur: • d e expliciete normen en waarden die binnen een organisatie heersen over het werk en de organisatie ervan • d e expliciete interactie: de manier van met elkaar omgaan op het werk • d e impliciete opvattingen/aannames over werk, organisatie en samenwerking. Organisatiecultuur is ook de wisselwerking tussen deze elementen. Alles hangt met alles samen, als het gaat om de cultuur van de organisatie. Het onderwerp is abstract en voor veel mensen lastig te duiden, ook omdat het moeilijk is iets te zien waar je zelf een onderdeel van bent. Het werkklimaat is onderdeel van de organisatiecultuur: de manier waarop mensen met elkaar omgaan op het werk. In Commit! gaan we aan de slag met dit onderdeel van de cultuur en laten we de andere elementen en de wisselwerking tussen
de elementen buiten beschouwing. Andere cultuurinterventies kun je beter parallel aan Commit! ondernemen. Dat komt de effectiviteit ten goede. De effectieve organisatiecoach brengt dat in bij de opdrachtgever. In groepen (afdelingen of teams) binnen een organisatie kan het werkklimaat ervaren worden als afwijkend van dat van andere groepen binnen de organisatie. Vaak waarderen groepen hun eigen werkklimaat beter dan dat van andere groepen.
Diversiteit maakt organisaties aantrekkelijk en effectief In het werkklimaat van organisaties en bedrijven spelen overeenkomsten én verschillen een grote rol. De overeenkomsten krijgen meestal een prominente rol. Dat zie je bijvoorbeeld in het personeelsbeleid: nieuwe mensen moeten in het team passen en relevante kennis en ervaring hebben. Maar bedrijven en organi saties lopen daarmee het gevaar (nog) ‘meer van hetzelfde’ te worden. Verschillen worden in bedrijven en organisaties vaak onder het tapijt geschoven. Verschillen vinden we negatief en ongewenst, omdat we bijvoorbeeld bang zijn dat verschil van mening over de productie een aanleiding is voor conflicten. En conflicten zorgen op hun beurt weer voor een slechte sfeer, dus dan doen we maar alsof ze er niet zijn. Bedrijven en organisaties die verschillen weten te benutten en niet bang zijn voor (tijdelijke) onrust, zijn vaak vernieuwend en dynamisch. Mensen willen er graag werken, omdat ze uitgedaagd worden. Zulke bedrijven hebben ook vaak aandacht voor diversiteit in de achtergronden van de medewerkers. Er is ruimte om jezelf te zijn en er is ruimte voor ontwikkeling. Organisaties hebben zowel verschillen als overeenkomsten nodig. Zoveel mogelijk verschil in kennis en ervaring, zoveel mogelijk verschil in werkwijzen, zoveel mogelijk verschil in beroepsmatige achtergrond, et cetera. Naast al die verschillen is
10
het handig dat er zoveel mogelijk overeenstemming over de kernwaarden en doelen (de identiteit) van de organisatie bestaat. Daardoor voelen medewerkers zich veilig en weten ze zich verbonden met de missie van het bedrijf. Ze zullen bij klanten en opdrachtgevers misschien niet allemaal letterlijk hetzelfde verhaal over de organisatie vertellen, maar communiceren wel over dezelfde inhoud. De boodschap is hetzelfde en de manier waarop hangt af van de individuele medewerker en diens stijl.
Het is tijd voor de organisatiecoach! Een organisatiecoach bestrijkt een ander gebied dan een ‘personal coach’ of een ‘teamcoach’. Een personal coach ondersteunt individuen bij persoonlijke en professionele ontwikkeling. De groei in de productiviteit van het individu staat centraal. Een recentere uitvinding is de teamcoach: iemand die teams ondersteunt bij hun wijze van samenwerken. Aan de orde komen vraagstukken van een individu in relatie tot anderen. De groei in de productiviteit van de samenwerking (binnen het team) staat centraal. Als organisatiecoach heb je te maken met vragen die het niveau van de individuele medewerker en de samenwerking in teams overstijgen, zoals de cultuur of het werkklimaat. Dat is een gebied dat de meeste coaches en organisatie-adviseurs links laten liggen, zelfs als ze topmanagers als klant hebben. Wat in de markt ‘executive coaching’ of ‘business coaching’ wordt genoemd, is namelijk vaak niet anders dan personal coaching van een topmanager (coaching van het MT) of op de zakelijke kant gericht (re)organisatie-advies. Een organisatiecoach ondersteunt bedrijven dwars door alle hiërarchie en bureaucratie heen. Je krijgt het mandaat om overal vragen bij te stellen, geeft nooit antwoorden, tips of adviezen, en je hebt geen macht in de organisatie. Je stelt vragen als een journalist die het vanzelfsprekende niet lijkt te begrijpen, staat als een nar op lange tenen, denkt als advocaat van de duivel hardop dat het altijd anders (beter) kan of legt als een filmer vilein de
11
werkelijkheid vast. Je durft emotionele processen (weerstand, irritatie) te begeleiden, ondeugden (overmoed, negeren van de realiteit en hebzucht) aan de kaak te stellen, en improductief en onethisch gedrag aan te klagen.
Rollen Zoals eerder aangegeven hebben veel organisaties moeite met verschillen in opvattingen, gedragingen en werkwijzen. Uit angst voor conflicten vermijden ze mogelijke controverses of schuiven die onder het vloerkleed. Soms ontstaat er zelfs een compromissen-klimaat: iedereen praat overal over mee, dus moet iedereen het overal mee eens zijn. Commit! pleit ervoor die verschillen te benutten. De rollen Nar en Advocaat van de duivel hebben de functie om de verschillen direct ervaarbaar en voelbaar te maken. We gaan niet filosoferen over het benutten van verschillen, maar we gaan er direct mee aan de slag. Hoe meer verschillen, hoe beter! Dat is de taak van Nar en Advocaat. Jij als externe organisatiecoach vervult de rol van Interviewer. Je bent degene die het proces faciliteert. Je bent dienstbaar aan de groep, je kunt ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt, je vraagt door als het spannend wordt, et cetera. Het doel is dat de groep verantwoordelijkheid gaat nemen voor het werkklimaat. De Nar en de Advocaat van de duivel zijn bij voorkeur trainingsacteurs. Zij improviseren, spiegelen en confronteren de deelnemers met wat er in het gesprek gebeurt. Als deelnemers de rol van Nar of Advocaat vervullen, wat ook een optie van Commit! is, dan betekent dat wel dat de taak van Interviewer zwaarder wordt. Dan zullen immers de onderhuidse patronen in het vermijden van verschillen nog subtieler en hardnekkiger tot uiting komen!
Leren en evalueren! Iedereen doet mee Commit! is een evaluatie-instrument. Traditioneel wordt evalueren gezien als meten, beschrijven of beoordelen. Je ontwerpt bijvoorbeeld minimaal twee momentopnamen die de mogelijkheid tot een vergelijking bieden, zoals twee foto’s vanaf eenzelfde plek
12
in een straat, genomen in 1970 en nu, die duidelijk maken wat er uiterlijk allemaal veranderd is. Een traditionele evaluatie is niet bevredigend, want meestal staan impliciet (alleen) de waarden van de opdrachtgevers centraal. Onbevredigend is ook dat gebrek aan consensus als lastig wordt gezien, conflicten mogen er niet zijn! Bovendien worden bevindingen uit evaluaties alleen gebruikt als ze bevallen; conflicterende standpunten (belangen van anderen) verdwijnen als vanzelf uit beeld. Ten slotte worden in traditionele evaluaties belanghebbenden tot informatieverstrekkers gereduceerd, waardoor de rijkdom en de diepte van hun ervaringen een ondergeschikte rol gaan spelen. Ook kunnen betrokkenen niet met elkaar in gesprek gaan om het thema samen verder te verdiepen. Evalueren in de zin van meten, beschrijven of beoordelen is voor het werkklimaat minder geschikt. In Commit! evalueren we daarom anders, namelijk met een procesevaluatie. Dat is een gesprek tussen alle betrokkenen in het team. Zij willen individueel en samen groeien en zich ontwikkelen. Dat betekent dat iedereen meedoet en niemand de waarheid in pacht heeft. Iedereen heeft een open houding en toont de bereidheid om te onderzoeken. Jij begeleidt dit proces en draagt je kennis en ervaring over, zodat de medewerkers zelf mogelijkheden gaan zien om verantwoordelijkheid te dragen voor het werkklimaat. Een lerende evaluatie of procesevaluatie verzamelt dus de meningen van alle betrokkenen, de stakeholders. De organisatie van een leerproces komt centraal te staan: • d oorwerking van de resultaten uit de evaluatie op basis van wederkerigheid • o ntwikkeling van de evaluatie als proces, de evaluatie groeit mee, verdiept zich • d oorgaande groei en ontwikkeling van betrokkenen, diepere reflectie en kennis • v ergroten van het leervermogen van betrokkenen, het gaat om onderwerpen die ertoe doen.
13
Daarbij is van belang dat: • a lle directe en indirecte partners in de evaluatie participeren • n iemand van de deelnemers aan de evaluatie de waarheid in pacht heeft • e r een open houding en bereidheid heerst om te laten toetsen en te exploreren • d e begeleider van de evaluatie met alle betrokkenen gedurende het hele proces samenwerkt en er niet uitstapt om te observeren of iets dergelijks. Het doel van een lerende of procesevaluatie is dat trainers/ begeleiders, opdrachtgevers, leidinggevenden en betrokken directeuren van afdelingen de effecten op langere termijn in kaart brengen. In een gezamenlijke dialoog nemen betrokkenen kennis van en gaan ze in gesprek over elkaars ervaringen en standpunten. Daarbij komen acties in zicht die ze zelf in de praktijk van alledag verder moeten ontwikkelen.
Onderwerpen van het werkklimaat De onderwerpen die in Commit! centraal staan, zijn ontleend aan het model van Hofstede (2008). Het zijn vijf onderwerpen die aan de orde kunnen komen als medewerkers in gesprek gaan over het werkklimaat. Hier volgt een overzicht van de achtergrond waartegen je de antwoorden van de medewerkers kunt plaatsen. In Commit! staan de vragen op het gebied van de vijf onderwerpen centraal. De antwoorden op deze vragen vormen de dialoog waarmee het werkklimaat in kaart wordt gebracht. Inzicht in het model van Hofstede kan je ondersteuning bieden bij je interventies. 1 Wat is een goede collega? Bij medewerkers van individualistische culturen is individuele vrijheid een dominante kernwaarde. Daarbij is vooral de vraag van belang: hoe sta ik ten opzichte van de anderen in mijn team of organisatie? Dit kan betekenen dat beeldvorming, met name het beeld dat anderen van je hebben, van belang is voor goed functioneren. Andersom is het beeld dat je van een ander hebt,
14
van belang voor het oordeel over de ander. Mensen werken niet samen in de uitvoering, dus moeten ze het met beeldvorming doen. Het wordt gewaardeerd als mensen eerlijk zijn, zich direct en expliciet uiten, taakgericht zijn, et cetera. Ze vinden dat regels en afspraken voor iedereen en op alle momenten gelden, en onderhandelen graag en veel over van alles en nog wat. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: ik, zelf, vriendschap, mijn eigen weg gaan, zelfverwerkelijking, zelfrespect, avontuur, vrijheid. Medewerkers roepen bij anderen vaak het oordeel op verbaal en egocentrisch te zijn. Ze willen in ontmoetingen vaak en direct contact. In heterogene groepen vallen ze op door wie ze zijn. In het dagelijks werk zijn ze soms defensief en gedragen zich extreem individueel. Ze kunnen zonder ogenschijnlijk prioriteiten te stellen van afspraak naar afspraak rennen en daarna klagen dat ze nergens aan toe komen. Anderen zijn alleen van belang als ze bruikbaar zijn. Medewerkers in deze cultuur ervaren stress meestal lichamelijk, ze voelen zich vaak onder druk gezet. Medewerkers van collectivistische culturen beleven harmonie in hun eigen groep als kernwaarde. Ze beoordelen een medewerker op de vraag of hij in de groep past. Als iemand niet in de groep past, kunnen ze zich tegen zo iemand bijna gewelddadig gedragen.Hechte banden tussen afzonderlijke medewerkers in de groep worden gewaardeerd, en er is veel aandacht voor harmonie en goede relaties. Medewerkers kunnen zich indirect gedragen om conflicten te vermijden. Het is belangrijk om je aan de regels van de groep te houden en je fatsoenlijk te gedragen. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: wij, harmonie, loyaliteit, offer, fatsoen, plicht. Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze niet rechtdoorzee zijn en dat ze zich gewelddadig gedragen. Vaak zijn ze stil en teruggetrokken, en laten ze stiltes vallen in gesprekken. Ze zijn erg close met mensen binnen hun eigen groep en zijn tijdens het werk bijna nooit alleen. ‘Voor wat hoort wat’ is een dominante norm in het sociale verkeer.
15
2 Wat is een goede leidinggevende? Medewerkers van een cultuur met grote machtsverschillen hebben groot respect voor status en zij kijken naar elkaar in termen van macht en afhankelijkheid. Als je veel macht hebt, ben je belangrijk en heb je privileges. Organisaties waarin deze waarde dominant is, kennen vaak een centralistische oriëntatie. Het hoofdkantoor is belangrijk. Ondergeschikten verwachten leiding en zien hun baas als een soort vader. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: respect, meesterschap, dienaar, wijsheid, beschermen, bevelen geven, behagen, et cetera. Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze terughoudend en formeel zijn, en gemakkelijk ondergeschikten de schuld geven. In groepen zijn ze zeer verbaal aanwezig, maar praten wel zacht en beleefd. Medewerkers willen hun leidinggevenden graag behagen. Als er sprake is van stress, dan internaliseren ze dat meestal. Ze kunnen heel indirect zijn in hun uitingen. Medewerkers van een cultuur met kleine machtsverschillen vinden gelijkheid een belangrijke waarde. Wie is waar verantwoordelijk voor? Dat is een vraag waar ze zich veel mee bezig kunnen houden. Ze willen ongelijkheid tussen mensen minimaliseren. Wederkerigheid en onderlinge afhankelijkheid wordt benadrukt. Medewerkers zien hiërarchie vooral als iets praktisch en als je macht hebt, verdoezel je dat. Ze organiseren het bedrijf meestal het liefst decentraal, het hoofdkantoor is geen plek om bij voorkeur te zijn. In besluitvorming wil en mag iedereen overal over meepraten. Ook als je geen formele rol in het management hebt, kun je de leiding nemen. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: rechten, klagen, onderhandelen, eerlijkheid, taak, gezamenlijkheid, doelen, vragen, bekritiseren, et cetera. Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze tegendraads, onbeleefd en jaloers zijn. Ze dienen leidinggevenden gemakkelijk van repliek en vechten conflicten altijd uit. Medewerkers zijn informeel en kennen weinig ceremonieel. Ze zijn erg vrij in sociale contacten.
16
3 Wat is een succesvolle collega? Voor medewerkers van een masculiene cultuur is winnen een kernwaarde. Ze zijn erg bezig met de verschillen tussen mannelijk en vrouwelijk gedrag. Het ene is sterk, het andere is ‘soft’. Deze medewerkers zijn bezig met succes halen en vooruitgang. Ze willen steeds meer, groter en sneller. De winnaar is de norm. Ze bewonderen mensen met succes, macht en status, dat zijn hun helden. Conflicten worden meestal tot op het bot uitgevochten. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: loopbaan, competitie, gevecht, assertiviteit, winnaar, uitblinken, verdienste, kracht, kwantiteit, macht, actie, et cetera. In het oordeel van anderen zijn deze medewerkers luidruchtig en verbaal. Ze hebben de neiging te bekritiseren en ruzie te maken. Ze vallen op door lichamelijk contact, zijn erg direct en praten met veel gebaren. Ze zijn niet snel tevreden, kunnen defensief zijn, geven anderen de schuld van fouten en genereren stress door hun obsessie voor snelheid. Medewerkers van een feminiene cultuur vinden zorg voor zwakkeren een belangrijke waarde. Ze zijn erg bezig met zorgen en met de vraag wie zorg nodig hebben. Deze medewerkers kiezen voor klein en langzaam, organisch is mooi, zorg voor zwakken en het milieu is goed. Ze kunnen bescheiden zijn en willen goed kunnen luisteren. Prestaties zijn relatief. Als ze in een conflict belanden, willen ze onderhandelen. Gelijkheid en verdraagzaamheid is de norm. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: kwaliteit, zorgen, solidariteit, compromis, bescheidenheid, klein, liefde, groeien, zacht, aanraken, et cetera. In het oordeel van anderen houden ze van ´smalltalk´ en eensgezindheid. Ze praten zacht, zijn warm en vriendelijk; tonen medeleven. Ze kunnen klagen over kleine dingen en komen daarbij niet voor hun rechten op. Ze vermijden uitzonderlijke prestaties. Ze hebben een hekel aan afscheid nemen. 4 Hoe ga je om met onzekerheid? Medewerkers die onzekerheid vermijden, hebben vooral behoefte aan zekerheid en vragen zich bij controversiële vraagstukken af
17
of het waar of onwaar is wat iemand beweert. Deze medewerkers vinden wat anders is, vaak gevaarlijk en accepteren alleen ‘calculated risks’. Regels zijn regels en moeten uitgevoerd worden, omdat ze zijn afgesproken, zelfs als ze niet werken. Onder hen heerst een taboe op onfatsoenlijk en onethisch gedrag. Tijd is geld. Ze vinden dat ze de waarheid in pacht hebben. Collega’s met specialistische deskundigheid worden gewaardeerd. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: structuur, plicht, orde, wet, waarheid, zeker, helder, voorspelbaar, veilig, strak. In het oordeel van anderen zijn deze medewerkers erg verbaal en goed georganiseerd, een beetje luidruchtig en emotioneel. Ze gebruiken hun handen als ze spreken, maar zijn wars van lichamelijk contact. In de ogen van anderen hebben ze rigide opvattingen en een obsessie voor regels, en maken ze altijd ruzie. Ze kunnen snel oordelen. Ze houden stress makkelijk buiten en geven anderen een gespannen gevoel. Voor medewerkers die onzekerheid tolereren , is ontdekken een kernwaarde. Ze vragen vaak naar de urgentie van een vernieuwing en denken dat het meestal wel kan wachten. Deze medewerkers vinden het andere interessant, het maakt hen nieuwsgierig. Voor hen zijn risico’s een onderdeel van werk en leven, het hoort erbij. Ze willen regels tot het minimum beperken en zijn wars van agressie. Collega’s die generalist zijn en hun gezond verstand gebruiken, worden erg gewaardeerd. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: misschien, creatief, conflict, tolerant, experiment, spontaan, relatief, los, inzicht, ongestructureerd, flexibel. In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers vaag zijn, omdat ze veel open vragen stellen en nauwelijks stelling nemen. Ze zijn niet luidruchtig, hebben geen haast en gedragen zich meestal informeel. Medewerkers hebben geen principes en zijn pragmatisch in hun oordelen. Ze zijn over het algemeen relaxed en nemen de dag zoals hij komt.
18
5 Hoe ga je om met doelen en resultaten? Medewerkers die een langetermijnoriëntatie hebben, kijken vooral naar het voordeel van hun handelen op de lange termijn. Ze denken in termen van doelen en doelstellingen die individueel falen en eventueel gezichtsverlies overstijgen. Deze medewerkers geven niet gemakkelijk geld uit: zuinigheid en sparen zijn belangrijke waarden. Ze kunnen persoonlijk gemotiveerd zijn door idealen die een leven lang meegaan, maar passen tradities aan als de omstandigheden veranderen. Ze kunnen zeer hard werken. Ook geloven ze vaak in het belang van voorouders en kleinkinderen, vorige en toekomstige generaties. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: werk, sparen, matiging, uithoudingsvermogen, doel, plicht, permanent, toekomst, deugd, investeren, veroorloven en inspanning. In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers direct zijn en vragen naar gevolgen van handelingen. Ze zijn beheerst en niet ceremonieel. Ze werken altijd en geven meestal zichzelf de schuld. Het zijn zorgvuldige planners. Ze kunnen gespannen en bezorgd zijn, maar kunnen veel druk aan in moeilijke omstandigheden. Medewerkers met een kortetermijnoriëntatie vinden het erg belangrijk om gezichtsverlies te vermijden en vragen zich vaak af of wat ze doen sociaal wel gewenst is. Ze geven impulsief geld uit en maken gemakkelijk schulden, omdat ze van snelle resultaten houden en hetzelfde willen als de buren. Er is weinig ruimte om te investeren. Ze hebben respect voor tradities en sociale eisen/patronen. Het zijn vaak stabiele persoonlijkheden. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: relatie, geschenk, vandaag, snel, waarheid, besteden, ontvangen, laten zien, imago en nettowinst. In het oordeel van anderen praten deze medewerkers graag en veel. Vooral ook over het verleden. Ze houden van ceremonieel. Ze zijn attent, houden van stijl en zijn warm. Ze geven gemakkelijk geld uit en leven van dag tot dag.
19
G e b r u i k t e l i t e r at u u r Abma, Tineke, ‘Onderhandelend evalueren’. In: Klassieke studies in de bestuurskunde, nr 17, pp. 393-403, 2000. Collins, Jim, Good to Great. HarperCollins Publishers, Londen, 2001. www.CPSB.com Edelenbos, Jurian en Arwin van Buuren, ‘Evalueren als leerproces. Een nadere kennismaking met de lerende evaluatie’. In: Bestuurskunde , 14 (6), pp. 2-12, 2005. Es, Rob van, Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Kluwer, Deventer, 2008. Hofstede, Gert Jan, Paul Pedersen en Geert Hofstede, Werken met cultuurverschillen. Business Contact, Amsterdam, 2008. Rosinski, Philippe, Coaching across cultures. Nicholas Brealey and Intercultural Press, Boston, 2003. Swieringa, Joop, en Jacqueline Jansen, Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering. Scriptum, Schiedam, 2005.
Da n k woo r d Met dank aan Carla, Gerard, Henriëtte, Josine, Marck, Metsje, Nynke en Rutger voor het meedenken. Jullie zien vast wel dat ik dankbaar gebruik gemaakt heb van jullie opmerkingen, suggesties en feedback.
20
De auteur Kees Izelaar (1959) geniet ervan als de mensen waarmee hij werkt verantwoordelijkheid nemen. Als zij zich openstellen voor wat zij voelen, gaan staan voor wat zij vinden, verschil benutten en omgaan met gegevenheden, vergroten zij hun effectiviteit in persoonlijk en professionele leven. Hij is zijn loopbaan begonnen als leraar levensbeschouwing. Daarna is hij als trainer en adviseur gaan werken voor professionals en managers van bedrijven en organisaties. Kees is mede-auteur van het spel Brand New You .
21
C o lofo n © Uitgeverij Thema, 2010 Vormgeving: Van Lieshout Visuele Ideeën, Nijmegen Grafische productie: NSF, Medemblik ISBN 978 90 5871 319 3 NUR 801 Meer informatie of bestellen? www.thema.nl
‘Ik prefereer de hemel omwille van het klimaat, de hel omwille van het gezelschap.’ Mark Twain
Postbus 287 5300 AG Zaltbommel www.thema.nl
