VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Dílčí marketingová strategie podniku A g ro s t ro j P e l h ř i m o v a . s . Bakalářská práce
Autor: Martin Hrnčíř Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2012
Anotace Cílem práce je provedení optimalizace marketingové strategie výrobkové řady ŽTR firmy Agrostroj Pelhřimov, a. s. První část práce definuje marketingové pojmy a termíny pomocí odborné literatury. Dále následuje druhá část, která charakterizuje společnost Agrostroj Pelhřimov a. s., její historii a ekonomický vývoj. Třetí praktická část, vychází ze stanovených cílů a uvádí návrh optimalizace marketingové strategie. Klíčová slova Marketing, strategie, marketingový mix služeb, propagace, distribuce, cílový trh, BCG matice, SWOT analýza PEST analýza. Annotation The aim of the thesis is the optimization of the marketing strategy of the product line ZTR in the company of Agrostroj Pelhřimov, a. s.The marketing terms are defined by using literature in the first part of the thesis. In the following (second) part there is the characteristic of the company of Agrostroj Pelhřimov plc., its history and economic development. The third (practical) part is based on the set goals and it provides the suggestion of the optimization of the marketing strategy. Key words Marketing, strategy, service marketing mix, promotion, distribution, target market, BCG matrix, SWOT analysis, PEST analysis
Touto cestou bych rád poděkoval svému vedoucímu práce Ing. Vladimíru Křesťanovi za cenné rady a připomínky, které mi poskytl během zpracování bakalářské práce. Dále děkuji pracovníkům společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. za poskytnutí nezbytných informací pro zhotovení práce.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 4.5.2012 ...................................................... Podpis
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1 Teoretická část .......................................................................................................... 9 1.1 Marketing .......................................................................................................... 9 1.2 Strategie ............................................................................................................ 9 1.3 PEST analýza .................................................................................................. 10 1.4 Marketingový mix služeb ............................................................................... 11 1.5 SWOT analýza ................................................................................................ 12 1.6 BCG ................................................................................................................ 14 2 Charakteristika společnosti ..................................................................................... 16 2.1 Historie společnosti......................................................................................... 17 2.2 Předmět podnikání .......................................................................................... 18 2.3 Organizační struktura společnosti ................................................................... 18 2.4 Ekonomický vývoj .......................................................................................... 19 3 Praktická část .......................................................................................................... 21 3.1 Trh ................................................................................................................... 21 3.1.1 Nabídka - bubnové rotační žací stroje ŽTR ............................................ 21 3.1.2 Technologie výroby bubnové sekačky ................................................... 22 3.1.3 Kvalita a tradice ...................................................................................... 23 3.1.4 Účast na veletrzích zemědělské techniky ............................................... 23 3.1.5 Poptávka.................................................................................................. 25 3.1.6 Konkurence ............................................................................................. 28 3.2 Stávající marketingová strategie ..................................................................... 32 3.3 PEST analýza .................................................................................................. 32 3.3.1 Politicko-legislativní vlivy ...................................................................... 32 3.3.2 Ekonomické faktory ................................................................................ 34 3.3.3 Sociálně kulturní faktory ........................................................................ 36 3.3.4 Technologické vlivy ............................................................................... 38 3.4 Marketingový mix služeb ............................................................................... 38 3.4.1 Produkt .................................................................................................... 38 3.4.2 Cena ........................................................................................................ 39 3.4.3 Propagace ................................................................................................ 39 3.4.4 Distribuce ................................................................................................ 39 3.4.5 Image ...................................................................................................... 40 3.4.6 Proces ...................................................................................................... 40 3.4.7 Lidé ......................................................................................................... 41 3.5 Strategický cíl firmy Agrostroj Pelhřimov a. s. - vize .................................... 41 3.6 Zdroje .............................................................................................................. 41 3.6.1 Lidské zdroje........................................................................................... 41 3.6.2 Budovy a stroje ....................................................................................... 42 3.6.3 Dodavatelé .............................................................................................. 43 3.7 Cílový trh ........................................................................................................ 44 3.8 SWOT analýza ................................................................................................ 45 3.8.1 IFE matice ............................................................................................... 45 3.8.2 EFE matice .............................................................................................. 46 3.8.3 Vyhodnocení SWOT analýzy ................................................................. 47 3.9 BCG ................................................................................................................ 48 3.10 Navržené opatření – optimalizace................................................................... 49 Závěr ............................................................................................................................... 51 Literatura ......................................................................................................................... 53
Seznam tabulek ............................................................................................................... 55 Seznam grafů .................................................................................................................. 56 Seznam grafů .................................................................................................................. 56 Seznam obrázků .............................................................................................................. 56 Seznam příloh ................................................................................................................. 56
-7-
Úvod Marketingová strategie je důležitou součástí řízení všech firem ve všech odvětvích ekonomiky. Dobré marketingové strategii předchází analyzování trhu včetně konkurenčního prostředí, finanční situace a možnosti podniku. Cílem marketingové strategie je zajistit podniku dobré postavení na trhu, přilákat co nejvíce nových zákazníků a současné zákazníky si udržet. Návrh optimalizace dílčí marketingové strategie společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. zabývající se výrobou zemědělské techniky je práce zaměřená na nedostatky v marketingovém mixu určeném pro cílový trh analýzou současného stavu společnosti a jeho okolí. Pro určení nedostatků ve stávající marketingové strategii jsem vycházel z veřejně dostupných internetových zdrojů a interních zdrojů společnosti. K vytvoření analýz jsem čerpal z odborné literatury. Práce se skládá ze 3 hlavních částí, teoretická část je zaměřena na definování marketingových pojmů a použitých marketingových analýz pomocí odborné literatury. Ve druhé části je charakterizována společnost, zde je popsán předmět podnikání, historie společnosti, organizační struktura a ekonomická situace podniku. Třetí část vychází ze stanoveného cíle práce. Uvádí návrh optimalizace marketingového mixu na základě zkoumání vnitřního a vnějšího prostředí.
-8-
1 Teoretická část 1.1 Marketing Marketing je nedílnou součástí každé prosperující společnosti. Mylně se lidé domnívají, že marketing je nástroj k uskutečnění prodeje. Ve skutečnosti se snaží o uspokojování potřeb zákazníků. Úspěch a neúspěch závisí na schopnosti marketingového specialisty rozpoznat potřeby zákazníků, vyvinout nový výrobek za rozumnou cenu, který zákazníkům přináší nové hodnoty, tento výrobek vhodně distribuovat a podporovat jeho prodej. Uvádím některé vybrané definice z odborné literatury: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“ (Kotler, 2004) Z mého pohledu srozumitelnější definici marketingu podal Světlík ve své knize Marketing cesta k trhu: „Marketing je proces řízení, jehož výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace.“ (Světlík, 2005)
1.2 Strategie Strategie dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení vytyčených cílů. Z ekonomického hlediska dosažení zisku. K zajištění splnění cílů je zapotřebí vhodně usměrňovat činnosti jednotlivých pracovníků i celé společnosti. Jak uvádí Sedláčková v knize Strategická analýza: „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Je základem řízení podniku, východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku“. (Sedláčková, 2006)
-9-
1.3 PEST analýza Porterův model 5ti sil je marketingová analýza zaměřená na makroprostředí podniku. Název je tvořen prvními písmeny vlivů které zkoumá:
P – politicko-legislativní,
E – ekonomické,
S – sociální,
T – technologické.
Politicko-legislativní faktory jsou ovlivňovány rozhodnutími Parlamentu České republiky a vlády. Vydávané zákony a opatření vymezují právní rámec a vytvářejí předpoklady pro další vývoj společnosti. Vytvářejí zahraniční politiku a určují mezistátní politiku. Vláda navrhuje zákony, které přímo ovlivňují společnost (daňové zákony, zákon na ochranu spotřebitelů atd.). Zaměstnanci společnosti by měli být obeznámeni s právními předpisy související s vykonávanou prací. Jejich nedodržováním vystavují sebe i společnost riziku možných postihů. Ekonomické faktory působí na chování společnosti. Ekonomické vlivy působí na vývoj a strukturu národního hospodářství. Rozhodování manažerů společností je ovlivněno působením fiskální a monetární politiky státu. Podstatným faktorem je HDP (hrubý domácí produkt), který určuje úroveň ekonomiky. Dalšími faktory jsou inflace, úrokové sazby, platební devizová bilance, průměrná mzda. Sociální faktory se skládají z demografického sociálního a kulturního rozdělení společnosti, ve které žijeme. Životní úroveň obyvatel je podstatným sociálním faktorem. Na rozhodování manažerů působí struktura obyvatel – jejich věk, dosažená úroveň vzdělání, počet, sociální struktura, zvyky a sociální chování. Manažeři dále sledují pohyb pracovních sil, příjmy, výdaje a nákupní rozhodování obyvatelstva. Technologické faktory. Technologický pokrok nutí manažery neustále sledovat nové trendy a postupy. Na jejich základě pak modernizovat výrobní postupy a zkvalitňovat úroveň zákaznického servisu. Technický rozvoj zefektivňuje produktivitu práce a zkvalitnění produktů. Pro manažery je důležité vhodně investovat do výrobních faktorů. Tyto investice zásadně ovlivňují konkurenční boj o zákazníky a zajišťují trvalý rozvoj
- 10 -
společnosti. Organizace vkládají nemalé finanční prostředky do vývoje a výzkumu, aby získaly výhodu oproti konkurenci.
1.4 Marketingový mix služeb Marketingový mix se skládá se souboru taktických marketingových nástrojů, používaných k dosažení žádoucí odezvy u předem definovaných cílových spotřebitelů. Soubor nástrojů obsahuje samotný produkt, cenu produktu, propagační činnosti, místo, lidský faktor, procesy a materiální předpoklady. První zmínky o mixu určitých činností k dosažení cílu přinesl James Culliton na konci čtyřicátých let dvacátého století. Později se základními složkami začal pracovat Richard Clewett, jednalo se o product (produkt), price (cena), distribution (distribuce) a promotion (propagace). Později se těmito složkami začal zabývat student Clewetta – Jerry McCarty, který se snažil jednotlivé složky propojit. Distribuci nahradil slovem place (místo) a tak vznikl marketingový mix 4P. Tyto základní 4P byly postupem doby rozšiřovány a přidávány další složky marketingového mixu, proto dnes mluvíme o marketingovém mixu služeb. Doplňující činnosti people (lidé), physical evidence (materiálové předpoklady), process (proces). Produktem může být zboží, služba, myšlenka, místo, osoba a cokoliv jiného co je na trhu nabízeno k prodeji. Tato složka marketingového mixu zahrnuje fyzické rysy produktu, jeho design a balení zboží. Do produktu jsou zahrnuty i některé služby spojené s prodejem, například rozvoz zboží. Cena určuje hodnotu produktu, kterou musí spotřebitel zaplatit. Pomocí ceny se prodejce snaží přilákat zákazníka a zvýšit tak jeho zájem o zboží. Cena může také vyjádřit vysokou kvalitu zboží, jeli prodáváno za vyšší cenu než jsou zákazníci zvyklí. Propagace zahrnuje činnosti spojené s informováním o produktu. Zároveň jsou zákazníci povzbuzováni k nákupu produktu. Propagace skýtá nepřeberné množství možností jak zákazníka zaujmout včetně osobního prodeje, televizní reklamy, billboardů, reklamy v médiích, atd. Místem jak uvádí ve své knize Marketing očima světových managerů Salomon (2006) „nazýváme dostupnost produktu pro zákazníka na místě a v čase jeho přání. Tento prvek
- 11 -
souvisí s distribučními kanály, což je sada firem, které společně pracují na tom, aby se produkty dostaly od výrobců ke spotřebitelům“. Lidé jsou pojítkem mezi společností a zákazníkem. Jak lidé vystupují a chovají se k zákazníkům vrhá světlo na celou společnost. Proto postoj, dovednosti a vzhled zaměstnanců hraje důležitou roli. Proces je dalším prvkem marketingového mixu. Slouží jako prostředek dosažení cílů. Pomocí procesů se také dá měřit úroveň dosažení marketingových cílů. Proces zahrnuje veškeré činnosti a postupy v péči o zákazníka. Materiálové předpoklady vytvářejí prostředí ve kterém je služba nebo produkt nabízen. Zákazníci jsou ovlivněny vytvořenou atmosférou. Budovy, vybavení kanceláří a technické zázemí vytváří podmínky pro koupi zboží. Vhodný marketingový mix kombinuje všechny aspekty tak, aby zákazníkovi byla poskytnuta maximální hodnota a zároveň byly splněny firemní cíle. Obr. 1 ukazuje marketingový mix služeb.
Obr. 1: Marketingový mix služeb (zdroj: www.a-zip.com)
1.5 SWOT analýza SWOT analýza je univerzální technika zaměřená na hodnocení vnitřního i vnějšího okolí ovlivňující úspěšnost organizace. Název je tvořen z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých stránek: Strengths – silné stránky. Weaknesses – slabé stránky.
- 12 -
Opportunities – příležitosti. Threats – hrozby. Silné a slabé stránky analyzují vnitřní prostředí společnosti. Silné stránky vypovídají o připravenosti společnosti reagovat na změny a její výhodách oproti konkurenci. Na základě silných stránek je budována strategie podniku. Cílem společnosti je maximalizovat počet položek u silných stránek. Naproti tomu slabé ukazují nedostatky společnosti a její nevýhody oproti konkurenci. Manažeři se snaží počet položek co nejvíce eliminovat. Příležitosti a hrozby analyzují vnější prostředí firmy. Společnost vnější prostředí nemůže výrazně ovlivnit, avšak je potřeba ho analyzovat a připravit se na možné změny. Příležitosti jsou takové podmínky na trhu, které jsou pro společnosti příznivé. Cílem je rozpoznat a následně využít co nejvíce příležitostí. Hrozby vyjadřují rizika, které společnost podstupuje. Čím menší rizika společnost podstupuje, tím větší je její šance, že bude na trhu úspěšná.
SWOT analýza je základním skladebním kamenem i pro jiné analytické metody např. IFE a EFE matice. Princip spočívá v přiřazení vah k nejdůležitějším položkám SWOT analýzy, tak aby se suma vah u interního (IFE) a externího (EFE) prostředí rovnala jedna. Následně se ohodnotí jednotlivé faktory body, kterými jsou násobeny jednotlivé váhy, dostáváme vážené průměry. Nakonec jsou všechny vážené průměry sečteny a vyhodnoceny. SWOT analýzu je možné využít jako nástroj pro stanovení a optimalizace marketingové strategie. Pro stanovení vhodné strategie je zapotřebí rozčlenění a kvalifikované ohodnocení položek v jednotlivých skupinách, následně se spočítají váhy a důležitost jednotlivých položek. Výsledky jsou převedeny do jednotlivých kvadrantů a zjišťuje se strategie: MAXI – MAXI (ofenzivní) podnik využívá co nejvíce silných stránek a snaží se zužitkovat co nejvíce příležitostí. MINI – MAXI v této strategii podnik potlačuje slabé stránky a chce proměnit hodně příležitostí .
- 13 -
MAX – MIN (diversifikační) podnik využívá silných stránek pro eliminaci hrozeb. Snaží se o udržení stávajících zákazníků. MIN – MIN (defenzivní) podnik opouští současné trhy a pozice, snaží se realizovat v jiných oblastech podnikaní. Eliminuje hrozby z vnějšího prostředí.
Obr. 2: SWOT analýza (zdroj: www.vlastnicesta.cz)
1.6 BCG Matice BCG pochází z bostonské poradenské společnosti Boston Consulting Group. Proto název BCG matice. BCG je marketingová metoda, která slouží k vyhodnocování portfolia produktů během marketingové a prodejního plánování. Podstatou metody je sledování produktu, jaký je jeho podíl na trhu oproti největšímu konkurentovi (relativní tržní podíl) a současně míru růstu trhu (tempo růstu trhu). Kombinací obou předcházejících výsledků vzniká matice do níž se umisťují jednotlivé produkty podniku. Obrázek č. 3 představuje základní matici BCG bez přidaných produktů. Na ose X je vynesen relativní tržní podíl hraniční pozicí je hodnota 1, kde má
- 14 -
produkt na trhu stejnou pozici jako produkt nevětšího konkurenta. Na ose Y je umístěno tempo růstu trh. Hraniční hodnotou je 10 %.
Obr. 3: Matice BCG (zdroj: www.strateg.cz)
Pro jednotlivé typy produktů platí: Dojné krávy jsou takový produkty do nichž již není potřeba vkládat další investice, jsou základem ziskovosti podniku. Hvězdy mají vysoké tempo růstu a zároveň vysoký podíl na trhu. Aby se staly dojnými kravami je potřeba investovat například do reklamy. Otazníky – takové výrobky je potřeba roztřídit. Produkty, které by se mohly stát dojnými kravami, je podpořit investicemi. Naopak výrobky blížící se hranici bídných psů eliminovat. Bídní psi jsou výrobky, do kterých se nevyplatí vkládat další prostředky. Doporučuje se také výrobky stáhnout z trhu.
- 15 -
2 Charakteristika společnosti Společnost Agrostroj Pelhřimov a. s., se sídlem v Pelhřimově U nádraží 1967, PSČ 393 12 byla zapsaná do obchodního rejstříku ke dni 29. prosince 1990 jako akciová společnost. Její současný základní kapitál činí 461,5 milionů Kč. Agrostroj Pelhřimov a. s. se zabývá výrobou a prodejem zemědělských strojů. Vedlejší činnosti společnosti zahrnují: obrábění kovů, zámečnictví, nástrojařství, opravy dopravních a zemědělských strojů a automobilová doprava.
Obr. 4: Areál společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. (zdroj: www.agrostroj.cz)
Agrostroj Pelhřimov a. s. je nyní největším výrobcem zemědělských strojů v České republice. Společnost je akciová společnost bez podílu státu ani zahraničního kapitálu. Zaměstnává přes 1300 zaměstnanců, což z ní činí největšího zaměstnavatele v Pelhřimově. Interní zdroje uvádějí, že dosahuje obratu přes 2,1 miliardy Kč. Výrobní program zahrnuje finální stroje, nástrojařskou výrobu a kooperaci. Kooperace je prováděna pro významné nadnárodní společnosti v oblasti zemědělské techniky, výrobce nákladních automobilů, výrobce stavebních strojů a vysokozdvižných vozíků. Dodávky montážních celků v rámci kooperace již nyní přesahuje 70 % celkové výroby a v budoucnu se očekává další nárůst. Vzhledem k rostoucí globalizaci, se společnost může soustředit na vyhraněné specializace v rámci zemědělské výroby.
- 16 -
Společnost dodává své finální výrobky na tuzemský i zahraniční trh. Na domácím trhu je největším dodavatelem zemědělských výrobků. Strategicky nejvýznamnějším zahraničním trhem je Spolková republika Německo (SRN).
2.1 Historie společnosti Vznik společnosti se datuje k roku 1896, kdy zámečník Jan Matějka založil opravárenskou dílnu a později začal sám vyrábět jednoduché zemědělské stroje. Až do 1. světové války se společnosti dařilo a postupně se rozvíjela.
Obr. 5: Řezačka na úpravu krmení (zdroj: www.agrostroj.cz)
Během první světové války a následné světové krize byla výroba téměř zastavena. Oživení společnosti nastalo mezi lety 1924–1939, kdy se začala utvářet tovární sériová výroba. Během druhé světové války bylo závodu umožněno vyrábět zemědělské stroje a nebyl zaveden žádný zbrojní program. Po 2. světové válce byla továrna znárodněna a začleněna do národního programu AGROSTROJ. Během padesátých a šedesátých let zažívá společnost největší rozmach, protože strojírenská výroba se stává prioritním v socialistickém zřízení. Do výroby jsou začleněny rozmetadla RUR a rotační žací stroje typu ŽTR, obě řady výrobků jsou v různých modifikacích vyráběny dodnes. Na počátku osmdesátých let se závod Pelhřimov se svými pěti pobočnými závody stává součástí státního koncernu AGROZET. V době svého největšího rozmachu zaměstnával až 3000 lidí a vyrábí ročně kolem osmi tisíc rotačních žacích strojů. V roce 1990 po rozpadu státního koncernu vzniká akciová společnost pod názvem Agrostroj Pelhřimov.
- 17 -
2.2 Předmět podnikání Dle zápisu do obchodního rejstříku u Krajského soudu v Českých Budějovicích ze dne 29. 12. 1990 jsou předmětem podnikání následující činnosti:
„obráběčství,
zámečnictví,
nástrojařství,
podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady,
opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů,
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,
Silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3, 5 tuny včetně, - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3, 5 tuny, - nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3, 5 tuny včetně, - nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3, 5 tuny, - vnitrostátní příležitostná osobní, - mezinárodní příležitostná osobní,
výzkum a vývoj v oblasti technických věd.“ (www.obchodnirejstrik.cz)
2.3 Organizační struktura společnosti V čele společnosti je valná hromada a představenstvo. Složeno z předsedy a zároveň generálního ředitele, místopředsedy a čtyř řádných členů představenstva. Generální ředitel je vlastníkem 100 % akcií. Na činnost představenstva dohlíží dozorčí rada zahrnující předsedu, místopředsedu a dalšího člena rady. Dále je společnost rozdělena do deseti úseků, jednotlivé úseky mají své ředitele. Organizační schéma společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. je v příloze 1. Společnost Agrostroj Pelhřimov a. s. zaměstnává přes 1400 pracovníků. Rozdělení pracovníků - výrobní dělníci, technickohospodářský pracovníci a ostatní. V tabulce č.1 můžeme vidět, že největší počet zaměstnanců za sledované období bylo v letech 2007 a
- 18 -
2008. V roce 2009 bylo vedení nuceno propouštět, vzhledem ke stále se snižující poptávce po výrobkách a službách společnosti. V roce 2010 výroba stagnovala. K oživení došlo během roku 2011 a proto došlo k nárůstu zaměstnanců. Tab. 1: Počet zaměstnanců v letech 2007–2011 (zdroj: interní zdroje společnosti) Období (roky)
Počet zaměstnanců
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1297
1274
990
1064
1208
1451
Počet zaměstnanců v období 2007 - 2012
Počet zaměstnanců
1600 1400 Počet zaměstnanců
1200 1000 800 2007
2008
2009
2010
2011
2012
Obdodí (roky)
Graf 1: Počet zaměstnanců v letech 2007– 2012 (zdroj: vlastní zpracování)
Příloha 1: Organizační schéma společnosti
2.4 Ekonomický vývoj V tabulce 2 je přehled výsledků hospodaření společnosti v letech 2007–2010 (v době sestavování tabulky, nebyla schválena účetní závěrka pro rok 2011). Z tabulky je patrné, že celosvětová krize dolehla i na Agrostroj Pelhřimov a. s., v letech 2008 a 2009 vykazoval ztrátu. V roce 2009 ztráta přesáhla 224 milionů Kč, což byla historicky největší ztráta společnosti. V roce 2010, kdy došlo k oživení ekonomiky, vykázala společnost zisk blížící se částce 100 milionů Kč. Pro větší přehlednost jsou jednotlivé údaje z tabulky převedeny do grafu č. 2.
- 19 -
Tab. 2: Výsledek hospodaření v letech 2007–2011 (zdroj: interní zdroje společnosti) Období (roky) 2007 Výsledek hospodaření (v tis. Kč)
2008
143 930
2009
-70 575
-224 267
2010
2011
96 994
-
Výsledek hospodaření (v tis. Kč)
Výsledek hospodařenív tis. Kč
300 000
150 000
0 2007
2008
2009
2010
Výsledek hospodaření (v tis. Kč)
-150 000
-300 000
Období (roky) Graf 2: Výsledek hospodaření v letech 2007–2010 v tis. Kč (zdroj: vlastní zpracování)
- 20 -
3 Praktická část 3.1 Trh 3.1.1 Nabídka - bubnové rotační žací stroje ŽTR Vlajkovou lodí vlastní výroby Agrostroje jsou bubnové rotační žací stroje ŽTR. Jejich výroba začala roku 1968, kdy v té době ještě národní podnik AGROSTROJ převzal licenci od holandské společnosti Zweegers. Základní varianty strojů ŽTR jsou představeny v následující tabulce. Tab. 3: Výrobková řada ŽTR v základních variantách (zdroj: www.agrostroj.cz) Model - ŽTR
165
166
185
186
Pracovní záběr (cm) Tažný prostředek min. (kW/k) Hmotnost (kg) Počet bubnů (ks) Nože na bubnu(ks) Otáčky vývodového hřídele (ot/min) Závěs (Kategorie) Výkonnost max. (ha/h) Lamač Pružinové nadlehčování Nárazová pojistka Délka (mm) Šířka (mm) Výška (mm) Cena
163
163
184
184
40/53 450 2 3
45/60 620 2 3
40/53 480 2 3
45/60 650 2 3
540 I. - II. 2,1
540 I. - II. 2,1
540 I. - II. 2,5
540 I. - II. 2,5
Náklady spojené
s výrobou
1442 3140 1150 64000
rotační
1800 3140 1150 66000
bubnové
1610 3450 1150 80000
sekačky
1900 3450 1150 110000
ŽTR
jsou
vyčísleny
v následujících tabulkách. Tabulka č.6 ukazuje počet hodin práce potřebných k vytvoření jednoho kusu bubnové rotační sekačky. Tabulka č.7 pak celkové náklady spojené s výrobou sekaček. Náklady jsou rozčleněny podle různých specifikací modelových řad výrobků.
- 21 -
Tab. 4: Počet normohodin práce pro výrobu bubnových sekaček (zdroj: interní zdroje společnosti) Označení
Příprav.čas (NH)
Název
Výrob.čas (NH)
Suma času (NH)
29.32.31 046541
ŽTR-165
(87.03)
6,4
28,8
35,27
29.32.31 046542
ŽTR-165
(87.93
5,33
23,6
29,03
29.32.31 047541
ŽTR-165
(87.04
5,37
29,9
35,35
29.32.31 071251
ŽTR-165
(87.11)
1,63
25,2
26,92
29.32.31 071551
ŽTR-165
(87.20)
1,63
25,2
26,93
29.32.31 165001
ŽTR-165
(87.40)
2,58
25,2
27,81
29.32.31 165133
ŽTR-165
(87.33)
3,34
27,3
30,65
29.32.31 165194
ŽTR-165
(87.94)
1,33
26,1
27,49
29.32.31 081051
ŽTR-166
(98.01)
2,91
28
30,95
29.32.31 081351
ŽTR-166
(98.03)
2,97
28,3
31,36
29.32.31 166005
ŽTR-166
(98.07)
3,75
28,1
31,9
29.32.31 185133
ŽTR-185
(86.33)
4,55
34,9
39,46
29.32.31 185215
ŽTR-185
(86.21)K
2,21
36
38,28
29.32.31 185235
ŽTR-185
(86.25)K
2,13
34,7
36,88
29.32.31 186002
ŽTR-186
(86.27)K
6,29
57,5
63,81
29.32.31 186005
ŽTR A-186
(86.05
4,64
40
44,7
29.32.31 186235
ŽTR-186
(86.24)K
5,47
58,8
64,33
Tab. 5: Celkové náklady na bubnové žací stroje (zdroj: interní zdroje společnosti) Číslo výrobku
Název
Materiál.náklady
Mzdové náklady
Cizí nákl.
Celkové nákl.
29.32.31 046541
ŽTR-165
(87.03)
22 396,36 Kč
28 285,58 Kč
1 736,60 Kč
52 418,54 Kč
29.32.31 046542
ŽTR-165
(87.93
17 628,60 Kč
19 231,09 Kč
1 427,21 Kč
38 286,90 Kč
29.32.31 047541
ŽTR-165
(87.04
22 568,18 Kč
23 285,13 Kč
1 741,60 Kč
47 594,91 Kč
29.32.31 071251
ŽTR-165
(87.11)
22 512,74 Kč
22 996,98 Kč
1 331,65 Kč
46 841,37 Kč
29.32.31 071551
ŽTR-165
(87.20)
22 376,77 Kč
22 828,08 Kč
1 331,87 Kč
46 536,72 Kč
29.32.31 165001
ŽTR-165
(87.40)
22 572,63 Kč
23 405,65 Kč
1 375,08 Kč
47 353,36 Kč
29.32.31 165133
ŽTR-165
(87.33)
26 092,79 Kč
26 419,84 Kč
1 520,93 Kč
54 033,56 Kč
29.32.31 165194
ŽTR-165
(87.94)
20 396,06 Kč
23 122,88 Kč
1 358,27 Kč
44 877,21 Kč
29.32.31 081051
ŽTR-166
(98.01)
23 526,72 Kč
26 116,16 Kč
1 533,28 Kč
51 176,16 Kč
29.32.31 081351
ŽTR-166
(98.03)
23 432,21 Kč
26 179,54 Kč
1 551,32 Kč
51 163,07 Kč
29.32.31 166005
ŽTR-166
(98.07)
19 758,96 Kč
25 094,90 Kč
1 580,08 Kč
46 433,94 Kč
29.32.31 185133
ŽTR-185
(86.33)
27 328,22 Kč
32 590,15 Kč
1 979,80 Kč
61 898,17 Kč
29.32.31 185215
ŽTR-185
(86.21)K
24 940,62 Kč
31 797,83 Kč
1 915,85 Kč
58 654,30 Kč
29.32.31 185235
ŽTR-185
(86.25)K
23 971,38 Kč
30 521,22 Kč
1 844,44 Kč
56 337,04 Kč
29.32.31 186002
ŽTR-186
(86.27)K
35 076,88 Kč
49 930,15 Kč
3 172,75 Kč
88 179,78 Kč
29.32.31 186005
ŽTR A-186
(86.05
25 413,40 Kč
30 472,11 Kč
2 226,73 Kč
58 112,24 Kč
29.32.31 186235
ŽTR-186
(86.24)K
36 049,43 Kč
50 501,72 Kč
3 201,43 Kč
89 752,58 Kč
3.1.2 Technologie výroby bubnové sekačky Promyšlené konstrukční řešení strojů obstarávají vysokou spolehlivost a životnost i v nejnáročnějších podmínkách. Robustní konstrukce ústrojí je účinně nadlehčována, tak aby bylo zajištěno dobré kopírování menších terénních nerovností.
- 22 -
Ozubená kuželová soukolí do sebe přesně zapadají a pracují bez zbytečných ztrát na výkonu. K přenosu energie do skříně žacího ústrojí slouží klínové řemeny, které jsou automaticky napínané, tím je
významně prodloužena jejich životnost a snižují se
nároky na obsluhu a údržbu. V kloubovém hřídeli je umístěna volnoběžná spojka, která zabraňuje nadměrnému přetížení převodového mechanizmu při změně otáček a při vypnutí stroje. Nože v bubnech dosahují při práci značných otáček a proto je kladen velký důraz na kvalitu materiálu. Bubny se během výroby vyvažují. Při najetí stroje na neočekávanou pevnou překážku během úpravy travnaté plochy, zabrání značné škodě nebo ji alespoň minimalizuje nárazová pojistka. Na vývoj bezproblémové nárazové pojistky byl kladen velký důraz. Nastavování výšky sečení je možné u strojů záběru 184 cm pomocí výměnných vymezovacích kroužků. Stroje je možné dodat s lamačem posečené píce, jehož rotor je osazen ocelovými "V" prsty. Stupeň narušení píce lze nastavit podle požadavků na zpracování podle druhu, případně podle kvality sečené píce.
3.1.3 Kvalita a tradice Od vzniku společnosti až do dnes je kvalita výrobků na prvním místě. Rozhodujícím hlediskem při provádění veškerých činností ve společnosti je vždy plné uspokojení očekávání a potřeb zákazníků. Důsledným sledováním kvality dodávek a schopností dodavatelů získává společnost informace umožňující vybírat pouze ty dodavatele jejichž dodávky pomohou plně uspokojit zákazníky. Všichni zaměstnanci jsou školeni a obeznámeni s významem politiky kvality. Všechny výrobní procesy jsou zaměřeny na dosažení co nejvyšší kvality výrobků.
3.1.4 Účast na veletrzích zemědělské techniky Agrostroj Pelhřimov a. s. se pravidelně zúčastňuje výstav a veletrhů zemědělské techniky. Své výrobky představuje na tradičních domácích výstavách. Začátkem dubna ukazuje své výrobky na veletrhu TECHAGRO v Brně. Na konci léta jsou stroje představeny na nejznámější české výstavě Země živitelka v Českých Budějovicích.
- 23 -
V září jsou zástupci společnosti Agrostroj vysílání na největší veletrh ve střední Evropě na mezinárodní strojírenský veletrh v Brně s každoroční účastí více než 1500 vystavovatelů. Výrobky Agrostroje jsou prezentovány na zahraničním veletrhu v Paříži, konkrétně veletrh SIMA konaný začátkem roku. Zákazníci mohou při koupi vybírat z širokého spektra výrobkových modifikací. Tyto možnosti jsou v následující tabulce. Tabulka zahrnuje i průměrné skladovací náklady společnosti Agrostroj. Tab. 6: Ceny bubnových žacích strojů ŽTR v různých modifikacích (zdroj: interní zdroj společnosti) Číslo výrobku
Název
Prodejní cena
29.32.31 046541
ŽTR-165
(87.03)
32 800,00 Kč
29.32.31 046542
ŽTR-165
(87.93)
25 200,00 Kč
29.32.31 047541
ŽTR-165
(87.04)
32 800,00 Kč
29.32.31 071251
ŽTR-165
(87.11)
34 300,00 Kč
29.32.31 071551
ŽTR-165
(87.20)
33 500,00 Kč
29.32.31 165001
ŽTR-165
(87.40)
64 000,00 Kč
29.32.31 165133
ŽTR-165
(87.33)
70 000,00 Kč
29.32.31 081051
ŽTR-166
(98.01)
66 000,00 Kč
29.32.31 081351
ŽTR-166
(98.03)
36 400,00 Kč
29.32.31 166005
ŽTR-166
(98.07)
33 300,00 Kč
29.32.31 185133
ŽTR-185
(86.33)
87 000,00 Kč
29.32.31 185215
ŽTR-185
(86.21)K
78 000,00 Kč
29.32.31 185235
ŽTR-185
(86.25)K
80 000,00 Kč
29.32.31 186002
ŽTR-186
(86.27)K
110 000,00 Kč
29.32.31 186005
ŽTR A-186
(86.05
42 800,00 Kč
29.32.31 186235
ŽTR-186
(86.24)K
106 000,00 Kč
Obrázek č 6 ukazuje bubnový žací stroj ŽTR – 165 během sečení travnaté plochy.
- 24 -
Obr. 6: Bubnový žačí stroj ŽTR – 165 (zdroj: www.agrowest.cz )
3.1.4.1 Paretova matice Paterova matice ukazuje jak se bubnové rotační sekačky podílí na zisku společnosti. V tabulce jsou údaje z prodeje vlastních výrobků. Protože 70 % celkových zisků tvoří kooperační výroba pro velké zahraniční společnosti. Tab. 7: Paterova analýza ABC – vlastní výrobky podle prodeje (zdroj: vlastní zpracování) Výrobek Mulčovače Rotační žací stroje Rozmetadla
Počet kusů/rok 120 900 60
Průměrná cena ks
Prodej
Podíl na zisku
100 000 Kč 12 000 000 Kč 48 000 Kč 43 200 000 Kč 400 000 Kč 24 000 000 Kč
15,2% 54,5% 30,3%
79 200 000 Kč
100,0%
Skupina C B B
Z analýzy ABC podle Pareta, vytvořené z prodeje vlastních výrobků, patří rotační žací stroje do skupiny B.
3.1.5 Poptávka Poptávka po zemědělské technice je v posledních letech o poznání menší, oproti roku 2008 téměř třetinový úbytek tržeb. Tento propad byl zapříčiněn ekonomickou krizí. Tabulka 8 zobrazuje vývoj tržeb v tis. Kč za jednotlivé roky.
- 25 -
Tab. 8: Vývoj tržeb za prodané vlastní výrobky a služby (zdroj: interní zdroj společnosti) 2007 Tržby v tis. Kč
2008
2009
2010
2 468 776 2 739 306
1 875 207
1 932 458
Tržby jsou dále rozděleny podle zdroje příjmů za které byly obdrženy. Tabulka č. 9 byla převzata z výročních zpráv společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. Tab. 9: Rozlišení tržeb za prodané vlastní výrobky a služby dle druhů činností (zdroj: interní zdroj společnosti)
Prodej finálních výrobků Prodej náhradních dílů Prodej podkompletů pro zemědělskou techniku Prodej podkompletů pro ostatní průmysl Prodej forem a nářadí Prodej zboží Prodej služeb
2007
2008
2009
2010
3,2%
1,7%
2,6%
1,5%
2,0%
1,3%
1,2%
1,0%
58,5%
57,7%
57,0%
52,3%
26,9%
25,7%
24,7%
34,8%
3,2% 4,7% 1,5%
6,1% 6,9% 0,6%
3,6% 10,1% 0,8%
2,5% 7,2% 0,7%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
V tabulce 10 jsou vypsány všechny země, kam Agrostroj dodává své výrobky. Vzhledem k velkému množství odběratelů, jsou data sumarizovány a v tabulce uvedeny pouze země a celkový objem tržeb v tisících Kč.
- 26 -
Tab. 10: Členění tržeb dle států v jednotlivých letech (zdroj: interní zdroj společnosti) Objem v tis. Kč 2007 Anglie Albánie Francie Holandsko Rakousko SRN Španělsko Švédsko USA Belgie Mexiko Bulharsko Irsko Itálie Maďarsko Polsko Řecko Dánsko Brazílie Litva Rumunsko Rusko Japonsko Švýcarsko Finsko
2008
2009
2010
29646 178 10500 601 614 409 170157 206760 157900 163407 215148 54400 109810 135110 101500 1526877 1633379 1106900 2822 614 2100 170769 200464 74900 1851 0 2900 7772 0 6800 0 3314 1400 585 522 900 6220 628 2500 776 5543 3700 2916 49672 4300 6439 4385 12500 5267 4616 2100 5186 108448 91000 0 338 1800 5407 2080 4000 144 139401 231 0 31562 24000 0 0 13000 0 0 1900 0 0 100
9255 468 135856 78759 73599 1047819 0 170573 720 4343 2427 499 2048 1966 2769 21216 1448 141824 1923 2853 161 1690 353 0 0
Podnik má své stálé zákazníky, s nimž udržuje dobré dodavatelsko-odběratelské vztahy. Dodatečné náklady na udržení si těchto zákazníků jsou minimální. Největší domácí odběratelé zemědělské techniky na domácím trhu a jejich objem nákupů v jednotlivých letech jsou v tabulce č. 11. Tab. 11:Největší tuzemští odběratelé (zdroj:interní zdroje společnosti) Název Agrozet ČB Agrowest Plzeň Nekvinda Svitavy
objem prodeje v tis. Kč 2007 17 191 10 451 26 588
2008 15 683 10 356 21 474
2009 15 110 7 233 12 297
2010 10 485 4 225 11 430
- 27 -
Objem prodeje v tis. Kč
Obějem prodeje tuzemským odběretelům 30 000 25 000 2007
20 000
2008
15 000
2009
10 000
2010
5 000 0 Agrozet ČB
Agrowest Plzeň Nekvinda Svitavy Odběratelé
Graf 3:Objem prodeje vlastních výrobků tuzemským odběratelům (zdroj: vlastní zpracování)
3.1.6 Konkurence V konkurenčním boji o zákazníky čelí Agrostroj Pelhřimov a. s. silným zahraničním protivníkům. Na domácím trhu je největším producentem zemědělské techniky. V celosvětovém měřítku patří mezi silné, ne však dominantní výrobce. Pol-agro trading ZT, s. r. o. Tabulka č.18 obsahuje výrobkovou řadu společnosti Pol-agro tradeing ZT, s. r. o., jednoho z největších konkurentů na domácím trhu. Bubnové sekačky označením Z jsou nejvíce srovnatelné se stroji vyráběné Agrostrojem Pelhřimov a. s. Stroje typu Z 010 a Z 010/1 jsou nejvíce srovnatelné se sekačkami ŽTR vyráběné Agrostrojem. Z 010 a Z 010/1 jsou levnější, avšak nemají nárazovou pojistku, a jejich výkonnost je téměř o 0,5 ha/h menší než u strojů ŽTR.
- 28 -
Tab. 12: Výrobková řada Pol-agro tradeing, s. r. o. (zdroj: www.polagro.cz)
Pracovní záběr (cm) Tažný prostředek min. (kW/k) Hmotnost (kg) Počet bubnů (ks) Nože na bubnu(ks)
Z 064
Z 010
Z 010/1
Z 010/2
Z 010/4 K4BTC265 K4BTC300
135,00 25
165,00 40
185,00 60
210,00 70
210,00 90
265,00 80
300,00 90
325 2 2
395 2 3
440 2 3
550 2 4
730 4 3
1.000 4 3
1.070 2+2 5+4
I,II
I,II
I,II
I,II
I,II
I,II
I,II
1
1,5
2
2,5
3
3
3,5
35000
45000
55000
75000
120000
145000
165000
Otáčky vývodového hřídele (ot/min) Závěs (Kategorie) Výkonnost max. (ha/h) Lamač Pružinové nadlehčování Nárazová pojistka Délka (mm) Šířka (mm) Výška (mm)
Cena (Kč)
Zahraniční konkurence a jejich výrobky jsou shrnuty v tabulkách 19 – 21. Na evropském a světovém trhu působí nepřeberné množství výrobců zemědělské techniky. Jejich výrobní program často zahrnuje i výrobu bubnových žacích strojů. Pro přehlednost jsou vybrány pouze největší zahraniční konkurenti. Claas – největší a nejznámější výrobce zemědělské techniky v Evropě. Společnost vyrábí všechny možné druhy strojů určené pro zemědělství. Řada Corto jsou bubnové žací stroje s širokou paletou různých specifikací a rozměrů. Tabulka 19 představuje vybrané specifikace z řady Corto. Některé parametry strojů nebyly zveřejněny, přesto se dá odhadovat, že výkonnost bude přibližně stejná jako u strojů ŽTR, ale za vyšší cenu.
- 29 -
Tab. 13: Výrobková řada společnosti Claas (zdroj: www.claas.cz) Corto Pracovní záběr (cm) Tažný prostředek min. (kW/k) Hmotnost (kg) Počet bubnů (ks) Nože na bubnu(ks) Otáčky vývodového hřídele (ot/min) Závěs (Kategorie)
185 N
210 N
270 N
310 N
185
210
265
305
29/39 481 2 3
33/45 529 2 4
41/56 840 4 3
51/70 950 4 3
540 II.
540 II.
540 II.
1000 II.
110000
150000
206000
220000
Výkonnost max. (ha/h) Lamač Pružinové nadlehčování Nárazová pojistka Délka (mm) Šířka (mm) Výška (mm)
Cena (Kč)
VICON – společnost, se převážně soustředí na výrobu rozmetadel průmyslových hnojiv. Nicméně bubnové sekačky produkované společností VICON vytvářejí velkou konkurenci pro Agrostroj Pelhřimov a. s. Tabulka 20 ukazuje, že stroje značky VICON jsou zcela srovnatelné z výrobkovou řadou ŽTR. Jedinou nevýhodou výrobků VICON oproti výrobkům Agrostroje je nepřítomnost lamače píce. Ceny jsou pouze orientační.
- 30 -
Tab. 14: Výrobková řada společnosti VICOM (zdroj: www.kvernelandgroup.cz)
Pracovní záběr (cm) Tažný prostředek min. (kW/k) Hmotnost (kg) Počet bubnů (ks)
GT 16527
ST 18513
EZ 21804
TG 56805
LD 29804
165
185
210
265
295
20 453 2
20 501 2
20 635 2
20 700 4
20 800 4
540 I. - II.
540 I. - II.
540 I. - II.
540 I. - II.
540 I. - II.
ne
ne
ne
ne
ne
60000
90000
110000
140000
175000
Nože na bubnu(ks) Otáčky vývodového hřídele (ot/min) Závěs (Kategorie) Výkonnost max. (ha/h) Lamač Pružinové nadlehčování Nárazová pojistka Délka (mm) Šířka (mm) Výška (mm)
cena
Pöttinger – na trhu zemědělské techniky známá rakouská společnost. Svou výrobu zaměřuje převážně na secí stroje a zpracování půdy. Výrobní program zahrnuje produkci strojů na sklizeň píce. Bubnové sekačky nesoucí označení EUROCAT H na evropské trhu hrají více než důstojnou roli. V porovnání se stroji ŽTR jsou stroje EUROCAT H robustnější mají větší pracovní záběr a tudíž dosahují i větší výkonnosti v ha/h. Oproti tomu je potřeba zmínit, že potřebují silnější tažné zařízení s minimálním výkonem 70 kW/k. Cena výrobků společnosti Pöttinger o něco přesahuje ceny společnosti Agrostroje. Tabulka 21 přestavuje výrobkovou řadu EUROCAT H.
- 31 -
Tab. 15: Výrobková řada Pöttinger (zdroj: www.Pöttinger.at) EUROCAT H Pracovní záběr (cm) Tažný prostředek min. (kW/k)
275 H
275 H ED
315 H
270
270
305
70
80
80
4 3
4 3
4 3
1000 II.
1000 III.
1000 III.
2,7
2,7
3,2
110000
170000
Hmotnost (kg) Počet bubnů (ks) Nože na bubnu(ks) Otáčky vývodového hřídele (ot/min) Závěs (Kategorie) Výkonnost max. (ha/h) Lamač Pružinové nadlehčování Nárazová pojistka Délka (mm) Šířka (mm) Výška (mm)
cena
89000
3.2 Stávající marketingová strategie Současná marketingová strategie je zaměřena na značku Agrostroj jako symbol kvality a dlouholeté tradice ve výrobě zemědělské techniky. Marketingová strategie je zaměřena na kvalitu výrobků a zákaznických služeb. Spokojený zákazník pak přivede další zákazníky na základě dobrých referencí o podniku. Důležitou činností pro získání nových zákazníků je pořádání pravidelných promoakcí, kde se potencionálním zákazníkům představují stroje přímo při práci v terénu. Pro posílení značky se Agrostroj zúčastňuje domácích i zahraničních veletrhů a agrárních dnů.
3.3 PEST analýza 3.3.1 Politicko-legislativní vlivy Začleněním České Republiky do EU a následným zrušením celních poplatků získala společnost možnost expanze na zahraniční trhy. Velice příznivým faktorem pro výrobu bubnových sekaček je fakt, že ministerstvo zemědělství s podporou EU se snaží o opětovné zatravnění orných ploch. Za tímto
- 32 -
účelem byly vyčleněny peníze v programu na ochranu venkova (PRV), kterými je přispíváno zemědělcům na zatravnění ploch. Celková částka přidělených prostředků z EAFRD (Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova) je přibližně 2,8 mld. €, což spolu s příspěvkem ze státního rozpočtu ČR představuje částku přibližně 3,6 mld. €. Tab. 16: Podpory v rámci programu PRV a ze zdrojů EAFRD1)2)3) (zdroj: ministerstvo zemědělství ČR)
2009 ČR Ošetřování travních porostů. NV č. 79/2007 Sb.
2010 ČR EU
EU
109
439
420 1 682
Tab. 17: Podpory v rámci programu HRDP1)2)3) (zdroj: ministerstvo zemědělství ČR)
2009 ČR Zatravňování orné půdy
2010 ČR
EU
49
195
EU
41
163
Chod společnosti ovlivňují daňové zákony. Společnost Agrostroj Pelhřimov je akciovou společností. Proto podléhá dani z příjmů právnických osob dle zákona č.586/1992 Sb.o daních z příjmu. Současná sazba daně činí 19 %. V následující tabulce je vidět vývoj sazby daně z příjmů právnických osob. Tab. 18: Vývoj sazby daně z příjmů PO (zdroj: vlastní zpracování) Rok
2008
2009
2010
2011
2012
Sazba daně
21%
20%
19%
19%
19%
Sazba daně 22%
Sazba daně
21% 20% Sazba daně 19% 18% 17% 2008
2009
2010
2011
2012
Rok
Graf 4: Sazba daně z příjmů právnických osob (zdroj: vlastní zpracování)
- 33 -
Dalším významným zákonem je zákon č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty. Tato daň totiž přímo ovlivňuje ceny produktu na trhu. Tabulka a graf č. 4 ukazují hodnoty základní sazby daně DPH. Tab. 19: Vývoj sazby DPH (zdroj: vlastní zpracování)
Období 1.5.2004–31.12.2007 1.1.2008–31.12.2009 od 1.1.2010
Základní sazba 19% 19% 20%
Snížená sazba 5% 9% 10%
Vývoj sazby daně DPH
Sazba DPH
25% 20% 15%
Základní sazba
10%
Snížená sazba
5% 0% 1.5.2004 – 31.12.2007
1.1.2008 – 31.12.2009
od 1.1.2010
Období
Graf 5: Vývoj sazby daně DPH (zdroj: vlastní zpracování)
3.3.2 Ekonomické faktory Společnost Agrostroj byla zasažena ekonomickou krizí. Jelikož dodává díly do automobilových závodů, které byly nuceny omezit dodavatelskoodběratelské vztahy. Stejně tak poklesla poptávka po zemědělských strojích, poněvadž došlo k poklesu ceny zemědělských produktů oproti předchozím rokům. Zemědělci museli omezit své výdaje na inovaci pracovních strojů.V důsledku nižší poptávky musela společnost začít snižovat své náklady. Byla omezena výroba a došlo ke snížení počtu zaměstnanců, jak již bylo uvedeno v kapitole 2.3. Všechna odvětví hospodářství české republiky byla poznamenána celosvětovou ekonomickou krizí. Hrubý domácí produkt České republiky znatelně poklesl, v roce 2009 se dokonce dostal do záporných hodnot. Ke zlepšení ekonomické situace došlo v roce 2010 a 2011 kdy došlo k mírnému nárůstu HDP.
- 34 -
Růst HDP
Meziroční přírůstek HDP 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -5,0%
2008
2009
2010
2011
Meziroční přírůstek HDP
Rok
Graf 6: Meziroční přírůstek HDP České republiky (zdroj: www.czso.cz)
Agrostroj Pelhřimov a. s. dodává své výrobky do zahraničí a to jak do členských států EU, tak Spojených Států Amerických. Musí tedy sledovat vývoj devizových kurzů české koruny vůči euru a americkému dolaru. Grafy č. 5 a č. 6 ukazují vývoj kurzů.
Graf 7: Vývoj kurzu USD / CZK (zdroj: www.kurzy.cz)
- 35 -
Graf 8: Vývoj kurzu EUR / CZK (zdroj: www.kurzy.cz)
Dále je velice důležité sledovat vývoj cen energií, které tvoří významnou nákladovou položku. Graf č. 7 ukazuje pohyb ceny elektrické energie v korunách českých za jednu megawatt hodinu.
Graf 9: Cena elektrické energie za 1MWh (zdroj: www.kurzy.cz)
3.3.3 Sociálně kulturní faktory Kraj Vysočina patří k oblastem s nejnižší hrubou mzdou v České Republice. Proto mladí lidé odcházejí za výdělky do větších měst. Agrostroj Pelhřimov a. s. zaměstnává přes 1400 lidí, její personální oddělení monitoruje dění na trhu práce. Obrázek č. ukazuje průměrné hrubé měsíční mzdy v krajích v prvním čtvrtletí roku 2010 a 2011.
- 36 -
Obr. 7: Průměrné hrubé měsíční mzdy v krajích ČR (zdroj: www.czso.cz)
Všeobecně dochází k nárůstu vysokoškolsky vzdělaných lidí, ale Agrostroj má svých řadách pouze 71 absolventů vysokých škol nebo vyšší odborné školy. Důvodem pro tak nízký počet zaměstnaných absolventů může být nepřítomnost státních vysokých škol na okrese Pelhřimov, kde je Agrostroj jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů. Potencionální zaměstnanci, kteří odchází za studiem do jiných částí republiky, tam po dokončení studií často zůstávají. Největší procento zaměstnanců absolvovalo střední odborné školy nebo učňovské školy s maturitou. Agrostroj umožňuje zaměstnancům se dále rozvíjet. Pořádá pro své zaměstnance školící a vzdělávací kurzy. Obr. č. ukazuje strukturu obyvatelstva ČR podle věku, pohlaví a dosažené úrovně vzdělání.
Obr. 8: Struktura obyvatelstva ČR podle věku, pohlaví a dosažené úrovně vzdělání (zdroj: www.czso.cz)
- 37 -
3.3.4 Technologické vlivy Vývoj nových technologických postupů je nedílnou součástí všech podniků zabývajících se průmyslovou nebo zemědělskou výrobou. Agrostroj má pro vytváření technologických inovací vlastní kvalifikované pracovníky, kteří jsou soustředěni v úseku zvaném technologická příprava výroby. Trh žacích strojů se skládá ze dvou základních variant strojů:
bubnové,
diskové.
Agrostroj Pelhřimov vyrábí obě varianty strojů na úpravu travnaté plochy. Technologičtí a konstrukční pracovníci se snaží sledovat nastolené trendy ve výrobě a používání materiálů. V posledních letech se na trhu objevila nové odlehčená konstrukce žacích strojů. Pro zajištění efektivní výroby je potřeba investovat do inovací výrobních linek, které zrychlují výrobu a snižují procenta zmetkovosti, čímž přispívají ke snížení nákladů. V nejbližších letech se nedá očekávat objev nové technologie, která by zásadně změnila přístup k výrobě žacích strojů. Rychlost zastarávání strojů je tedy pomalejší.
3.4 Marketingový mix služeb 3.4.1 Produkt Jak již bylo uvedeno v kapitole 3.1.1, výrobková řada ŽTR je vyráběna ve čtyřech základní variantách. Z nich je vytvořena nabídka různých modifikacích, které se liší ve vlastnostech, technických parametrech a funkcích žacích strojů. Společnost se snaží dosáhnout co nejvyšší kvality svých výrobků. Všechny stroje prochází důkladnou kontrolou během výroby. Na konci výrobního procesu jsou výrobky vyzkoušeny. Velký důraz je kladen na kvalitu a funkčnost výrobků, design je až na dalším místě. Nové technologie zajišťují co největší bezpečnost pro uživatele a zároveň snadnou manipulaci.
- 38 -
Pro zákazníky je připraven záruční i pozáruční servis. Značka Agrostroj už po desetiletí zaručuje dobrou kvalitu a spolehlivost výrobků. V případě závažných technických problémů a nedostatků je možné stroj vrátit se zárukou vrácení peněz.
3.4.2 Cena Cena bubnových žacích strojů odráží celkové náklady na výrobu jednotlivých modifikací výrobkové řady ŽTR. Na základě kalkulace je poté přičten zisk a určí se výsledná cena produktu. Pro zákazníky jsou připraveny množstevní slevy určené procentní sazbou. Při nákupu výrobkové řady ŽTR si zákazník sám zvolí způsob placení. Dále je mu nabídnuta možnost využívat splátkového kalendáře.
3.4.3 Propagace Propagace je zaměřena na zviditelnění společnosti jak na domácím tak celosvětovém trhu. Logo společnosti je tedy umístěno na reklamní billboardy na návěsy kamionů, které rozváží výrobky po celé Evropě, zároveň tak slouží jako reklamní plocha. Společnost Agrostroj má v provozu vlastní internetové stránky www.agrostroj.cz/.eu, kde nabízí své výrobky. Výrobky propaguje na domácích i zahraničních veletrzích zemědělské techniky, kde jsou potencionálním zákazníkům představeny. Zákazníkům jsou k dispozici letáky a katalogy, ke kterým dostávají odborný komentář od vyškolených pracovníků. Další možností jak se společnost prezentuje jsou předváděcí akce pro zemědělce. Stroje jsou ukazovány přímo při práci na polích a loukách. Reklama na konkrétní výrobkové řady vytvořena není. Stroje samostatně jsou ukazovány pouze na reklamních kalendářích. Z uvedených akcí jsou pořizována videa dostupné na CD a DVD nosičích. Propagace je doplněna drobnými reklamními a upomínkovými předměty.
3.4.4 Distribuce Prodej výrobků je zajištěn přes širou síť distributorů po celé Evropě. Distribuční cesta je jedno úrovňová, kde výrobek přechází od výrobce do maloobchodu a následně k zákazníkovi.
- 39 -
Veškeré činnosti spojené s dopravou a skladováním zajišťuje přímo výrobce. Dealeři zajišťují pouze zprostředkovatelskou funkci mezi výrobcem a zákazníkem. Svou vlastní prodejnu má společnost pouze přímo ve výrobním závodě v Pelhřimově.
3.4.5 Image Podstatnou součástí stávajícího marketingového mixu je spojení značky Agrostroj s kvalitou výrobků. Společnost se trvale snaží o rozšíření výrobních kapacit, kde víc jak 50 % činností je robotizováno. V budoucnu bude toto procento ještě navýšeno. Tím bude dosaženo vyšší kvality, protože dojde ke snížení procenta chyb způsobené lidským faktorem. Zároveň budou sníženy náklady na jednotlivé výrobky.
3.4.6 Proces Jednotlivé kroky od přijetí objednávky až po konečné odeslání výrobků zákazníkům zajišťuje obchodní oddělení. Před objednávkou se zákazníci mohou o výrobkách informovat u dealerů na prodejně nebo elektronickou poštou. Na základě jejich požadavků je vytvořena konkrétní nabídka modifikací, které by měly maximálně uspokojit potřeby zákazníků. Je-li zákazník spokojen, je zadána objednávka obchodnímu oddělení. Zde je požadavek vyhodnocen a pomocí počítačového programu SAP předán do plánu výroby k založení zakázky. Následně je poupraven plán výroby, tak aby docházelo k co nejmenším prostojům a zároveň byly všechny objednávky vyřízeny ve stanovené lhůtě. Program SAP sám vyhodnocuje potřebný materiál na zakázku. Na základě vykazovaných stavů zásob ukazuje, zda je naskladněný materiál dostatečný nebo je potřeba zajistit další dodávku. Samotný výrobní proces se uskutečňuje ve výrobních halách společnosti. Jakmile vyjde stroj z výrobní linky jsou k němu vyhotoveny potřebné doklady. Následně je výrobek i s doklady odeslán zákazníkovi, případně dealerovi, jde-li objednávka přes něj.
- 40 -
3.4.7 Lidé Na zaměstnance, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky, jsou kladeny vysoké nároky. Musí být schopni v každém okamžiku reagovat, přesvědčovací schopnosti a znalost výrobku může být rozhodujícím faktorem pro koupi vyráběného produktu. Tito zaměstnanci a dealeři jsou školeni, aby znaly podstatné technické údaje o prodávaných produktech společnosti. Dále jsou proškolováni ve schopnosti komunikace se zákazníkem. Vzhledem k obchodním stykům se zahraničními zákazníky jsou na pracovníky odbytu klady požadavky zdokonalování jazykových znalostí – především anglického a německého jazyka.
3.5 Strategický cíl firmy Agrostroj Pelhřimov a. s. - vize Strategickým cílem podniku Agrostroj je udržet se na prvním místě v produkci zemědělských strojů ČR, a nadále obstát na otevřeném evropském trhu se zemědělskou technikou. Rovněž cílem je výroba dílů pro automobilový průmysl (automotiv). Vizí společnosti je stát se světově uznávanou značkou v oboru oblasti výroby zemědělských strojů a jejich komponentů a to na základě:
vynikající kvality zaměstnanců, produktů a managementu,
podrobné znalosti zákazníků,
efektivního, ziskového a růstového hospodaření.
3.6 Zdroje 3.6.1 Lidské zdroje Agrostroj zaměstnává ke dni zpracování bakalářské práce 1451 lidí rozdělených mezi technickohospodářské pracovníky, dělníky a ostatní. Podle úrovně vzdělání, předmětu specializace jsou přiděleni na pracovní pozice.
- 41 -
Tab. 20: Dosažená úroveň vzdělání zaměstnanců Agrostroje (zdroj: interní zdroje společnosti) Dosažená úroveň vzdělání Vysokoškolské Vyšší odborné + bakalářské Středoškolské odborné Středoškolské všeobecné Učňovské s maturitou Učňovské bez maturity Základní
Počet zaměstnanců 56 15 325 209 720 38 88
Dosažená úrověň vzdělání zaměstanců
Vysokoškolské Vyšší odborné + bakalářské Středoškolské odborné Středoškolské všeobecné Učňovské s maturitou Učňovské bez maturity Základní
Graf 10: Dosažená úroveň vzdělání zaměstnanců Agrostroje (zdroj: vlastní zpracování)
3.6.2 Budovy a stroje Než se z materiálu stane finální výrobek musí projít hned několika přípravnými a výrobními procesy. V první fázi jde materiál do přípravny materiálu kde je pomocí laserů, pálicích strojů, vysekávacích strojů a pilek na dělení materiálu zpracováván a připravován do výroby. Další fáze výrobního procesu je uskutečňována na obrobně, kde dochází k obrábění dílců za pomoci poloautomatických soustruhů, vertikálních, horizontálních a univerzálních frézek, vrtaček, hrotových brusek, obrážeček. Ve třetí fázi je materiál z plechu lisován CNC ohraňovacími stroji (číslicově řízené stoje), využívá se klikových a hydraulických mechanických lisů, strojních obýbaček plechu a elektrických nůžek. Když je materiál obroben a upraven je přesunut do svařovny. Zde jsou k dispozici svářecí roboty sloupové a portálové s délkou až 8m a pneumatický bodovací stroje. - 42 -
Další fází je tepelné zpracování dílců, kdy dochází k žíhání dílců bez ochranné atmosféry. Díly prochází linkou tepelného zpracování. Dochází k cementování, nitridování, kalení, popouštění a zušlechťování dílců. Stroje umístěné v této hale: izotermická zušlechťovací pec, vysokofrekvenční stroje na kalení rotačních dílců, středofrekvenční kalení EFD. Tepelně zpracované dílce putují do lakovny na povrchovou úpravu. Podle druhu dílců dochází k tryskání dílců, odmaštění, KTL (kataforéza) základování, práškování dílců nebo mokrému lakování. Jakmile je dokončena povrchová úprava jsou dílce přesunuty na montáž pro smontování do sestav. Dílce jsou rozčleněny do výrobních linek, podle toho zda se jedná o podkomplety nebo finální komplety. Pro urychlení výroby funguje v Agrostroji výrobní úsek nástrojárna, kde dochází k výrobě svářecích, soustružnických a vrtacích přípravků, raznic a lisovacích forem.
3.6.3 Dodavatelé Důležitým zdrojem pro společnost jsou její dodavatelé. Na úrovni dodávaných materiálů se odráží celková kvalita finálních produktů. V tabulce č.4 jsou vypsáni důležití dodavatelé pro výrobu bubnové sekačky a firmy zajišťující plynulý chod společnosti včetně dodávaného materiálu nebo služeb.
- 43 -
Tab. 21: Významní dodavatelé společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. (zdroj:interní zdroj společnosti) Název společnosti AC STEEL a. s. Český Těšín ARCIMPEX, s. r. o. Frýdek Místek BENTELER Distributinon, s. r. o. BÖLLHOFF Hostivice CKP Chrudim, a. s. ČAD Blansko Doležal Pelhřimov, s. r. o. E.on České Budějovice EURIS, s. r. o. EXTE, s. r. o. FERONA, a. s. Praha HYDROMA, s. r. o. Uherský Brod IMET, s. r. o. KOVOKUBÁT, s. r. o. LINDE GAS Praha METAZ Týnec a. s. Moravia STEEL, a. s. Moravské kovárny, a. s. OK WELD, s. r. o. OR-CZ Moravská Třebová Povchové úravy Třemošovice, s. r. o. Rosso STEEL, a. s. Mirošov Roučka slévárna, a. s. Telefonica O2 Praha, a. s. THYSSENKRUPP Praha VOEST ALPINE ČR, s. r. o.
Materiál / služba Tyčová ocel, dráty Svařovací materiál Hutní materiál / děrování, kartáčování Šrouby, spojovací díly Nářadí Doprava Ložiska Dodávky elektřiny Pružiny, kolíky Obrábění Plechy a kovové součástky Hydraulické agregáty Ložiska Brousivo Dodávky plynu Ocelové odlitky Trubky Zápustkové výkovky z oceli Svařovací materiál Informační technologie Zinek Plechy, svitky, pásky Ocelové odlitky Telekominukace Válcová ocel Hutní profily
3.7 Cílový trh Na základě zkoumání vnitřního a vnějšího prostředí a rozpoznání největší poptávky po výrobkách společnosti bylo zjištěno, že strategicky nejdůležitějším a tudíž cílovým je domácí, kde má Agrostroj dominantní postavení. Pro vývoz výrobků do zahraničí byl jako cílový určen trh Spolkové Republiky Německo. Na tento trh jsou již nyní dodávány produkty vytvořené ve společnosti Agrostroj v rámci kooperační výroby pro společnost Claas. Cílovými zákazníky jsou na obou trzích střední a drobní zemědělci a zemědělská družstva.
- 44 -
3.8 SWOT analýza Kapitola se zabývá SWOT analýzou výrobkové řady ŽTR. Uvedené údaje jsou převzaty z interních zdrojů společnosti. Na základě SWOT analýzy je jsou vytvořeny IFE a EFE matice z nejdůležitějších faktorů v jednotlivých skupinách. Z IFE – EFE matic je určena pozice Agrostroje na trhu. Tab. 22: SWOT analýza (zdroj: vlastní zpracování)
Vnější prostředí
Vnitřní prostředí
Silné stránky Historie značky Agrostroj Kvalita výrobků Dodání výrobků Cena Spolehlivost výrobků Servis Zkušenosti s inovacemi Vysoká produktivita práce Školení zaměstnanců Dobré vztahy s odběrateli Příležitosti Vstup na východní trhy Zavádění levnějších materiálů do výroby Technický rozvoj současných výrobků Inovace postupů ve výrobě Podpora zemědělců od státu Nižší úrokové sazby – možnost úvěru
Slabé stránky Internetový prodej Reklama Konkurence – velké výrobní koncerny Distribuční kanály Nedostatečná kontrola činností zaměstnanců
Hrozby Vstup nové konkurence na trh Vývoj kurzů EURA a USD Ekonomická krize – snížení poptávky Problémy s dodavateli Technické problémy – vadné série Požadavky zákazníků na nižší cenu Odliv pracovních sil z oblasti Pelhřimovska
3.8.1 IFE matice V IFE matici jsou vypsány nejdůležitější faktory ze silných s slabých stránek SWOT analýzy. Váhy jsou určeny 0 – 100 %. Známky: 4 – velice dobrý stav 3 – dobrý stav - 45 -
2 – špatný stav 1 – velice špatný stav Tab. 23: IFE matice (zdroj: vlastní zpracování) Silné stránky
Váha
Známka Hodnocení
Kvalita výrobků Vysoká produktivita práce Cena Servis Zkušenosti s inovacemi Slabé stránky
18% 9% 14% 7% 8%
3 3 3 4 3
0,54 0,27 0,42 0,28 0,24
Internetový prodej Reklama Konkurence - velké výrobní koncerny Distribuční kanály Nedostatečná kontrola činností zaměstnanců
4% 6% 13% 11% 10%
1 1 2 2 2
0,04 0,06 0,26 0,22 0,2
Celkem
100%
2,53
Výsledné hodnocení IFE (vnitřního prostředí) matice je 2,53.
3.8.2 EFE matice Pro EFE matici jsou vybrány nejdůležitější faktory ovlivňující příležitosti a hrozby ve SWOT analýze. Je jim přiřazena váha 0 – 100 %. 4 – Velmi dobrá reakce, 3 – dobrá reakce, 2 – špatná reakce, 1 – velmi špatná reakce.
- 46 -
Tab. 24: EFE matice (zdroj: vlastní zpracování) Příležitosti
Váha
Známka Hodnocení
Vstup na východní trhy Zavádění levnějších materiálů do výroby Technický rozvoj současných výrobků Inovace postupů ve výrobě Nižší úrokové sazby - možnost úvěru Hrozby
17%
4
0,68
8% 12% 7% 5%
3 3 2 4
0,24 0,36 0,14 0,2
Vstup nové konkurence na trh Vývoj kurzů EURA a USD Ekonomická krize - snížení poptávky Problémy s dodavateli Požadavky zákazníků na nižší cenu
12% 9% 9% 8% 13%
3 1 2 4 3
0,36 0,09 0,18 0,32 0,39
Celkem
2,25
100%
Výsledné hodnocení EFE (vnější prostředí) matice je 2,25.
3.8.3 Vyhodnocení SWOT analýzy Výsledky IFE a EFE matice jsou převedeny do tabulky 10 a z ní se určuje výsledná strategie podniku na trhu. Tab. 25: Vyhodnocení SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování) Analýza vnitřního prostředí Silné stránky
Slabé stránky
Hodnocení
Příležitosti
Strategie Maxi - maxi
Strategie Mini - maxi
2,5 Hrozby
Analýza vnějšího prostředí
4
Strategie Maxi - mini
Hodnocení 4
Strategie Mini - mini
2,5
0
Strategie Maxi – mini, znamená diversifikační postavení podniku na trhu. Pomocí svých silných stránek se snaží eliminovat hrozby.
- 47 -
3.9 BCG Celosvětový trh vykázal za loňský rok o 12 % větší objem prodejů zemědělské techniky oproti roku 2010. Očekává se, že v nastoleném trendu se bude dále pokračovat a prodeje budou nadále stoupat. Údaje z tabulky č. 25 jsou odhadované na základě marketingového výzkumu. Vyjadřují jak se produkty společnosti Agrostroj Pelhřimov podílí na trhu se zemědělskou technikou, jako největší konkurent byl vybrán německý koncern Claas. Tab. 26: Podíl produktů společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. na trh (zdroj: vlastní zpracování)
Produkt
Podíl Podíl produktů na vlastního trh produktu největšího na trhu v % konkurenta v%
Mulčovače Rotační žací stroje Rozmetadla
Relativní podíl na trhu v %
Objem obchodu v pěnžních jednotkách
Růst trhu v%
15%
23%
0,65% 12 000 000 Kč
7%
24% 19%
18% 13%
1,33% 43 200 000 Kč 1,46% 24 000 000 Kč
3% 11%
Na základě údajů z tabulky 25 byla vytvořena Matice BCG. Je jasně patrné, že rotační žací stroje se dostaly do sektoru „dojné krávy“, rozmetadla jsou na rozhraní mezi „hvězdami a dojnými kravami“ a mulčovače spadají do sektoru bídní psi.
Otazníky
Hvězdy
Bídní psi
Dojné krávy
Obr. 9:Matice BCG (zdroj: vlastní zpracování)
- 48 -
3.10 Navržené opatření – optimalizace Na základě provedení vnitřních a vnějších analýz a představení současného marketingového mixu bych doporučoval pozměnit stávající marketingovou strategii, která by se měla více soustředit na zákazníka a propagaci produktů při zachování stejně kvalitních výrobků jako doposud. Upravením stávající marketingové strategie by mělo dojít i ke změnám marketingového mixu služeb. Produkt cílem by se měla stát bezproblémová výroba s co možná nejnižším procentem zmetkovosti. V případě větší poptávky po produktech společnosti bych doporučoval zajistit větší výrobní kapacity určené výhradně k výrobě vlastních produktů. Cena výrobků by měla obstát v porovnání s konkurencí jak na domácím, tak na zahraničním trhu. Pro zákazníky by měla být vytvořena možnost leasingového prodeje výrobků. Další navržený opatřením by bylo zavedení slevy za věrnost s využitím především u prodeje náhradních dílů. Distribuční kanály je vhodné rozšířit i na víceúrovňové, pokusit se vyjednat smlouvy s velkoobchody o odběru výrobků, by mohlo přinést větší prodejnost hlavně v zahraničí. Další možností jak přilákat zákazníky by bylo otevřít síť vlastních prodejen, tato investice by sebou však přinesla vysoké náklady. Propagace výrobků by měla být rozšířena. Domnívám se, že současná reklama je nedostačující. Vytvořením reklamního spotu do televizní reklamy společnosti pomůže se více zviditelnit. Příliv nových zákazníků by mohlo způsobit rozšíření reklamy v odborných časopisech pro zemědělce. Dále bych navrhoval pozměnit stávající internetové stránky, vzhled stránek je nevýrazný a nezajímavý a přidal bych možnost objednání výrobků přes internet. Lidé by měli být hlavním pojítkem mezi zákazníkem a společností. Úspěšnou firmu tvoří její zaměstnanci a jejich vnímání zákazníka. Měl by být kladen větší důraz na jejich proškolování a seznamování se s technikami prodeje a přístupům k zákazníkům. Kurzy by měli být prováděny systematicky. U prodejců do zahraničí by neměl být problém vytvořený jazykovou bariérou, znalost světových jazyků, by měla být podmínkou.
- 49 -
Proces jako prvořadé by mělo být vnímání potřeb zákazníků a snaha tyto potřeby maximálně uspokojit. Doporučoval bych do společnosti zavést systém sledování spokojenosti zákazníků. Zákazníci by mohli vyjádřit svůj osobní názor na produkty vstřícnost prodejců a poskytnutý servis. Materiálové předpoklady by mělo zajišťovat plynulost chodu společnosti, pravidelná modernizace strojů a vybavení pomůže firmě udržet krok s konkurencí. Doporučoval bych rozpracovat dlouhodobý plán investic na modernizaci. Uvedené návrhy na optimalizaci marketingového mixu slouží k podpoře podnikových cílů. Pro získání vyššího podílů na trhu nebo k proniknutí na zahraniční trhy nestačí pouze sledovat výrobní proces a snaha o vyšší kvalitu výrobků. Propagace produktů a komunikace se zákazníkem jsou stěžejním problémem společnosti.
- 50 -
Závěr Cílem práce bylo navrhnutí optimalizace přístupu k marketingu ve společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. První teoretická část jsou popsány marketingové pojmy a použité metody k vytvoření této práce. Charakteristika společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. je ve druhé části práce, její historie, předmět podnikání, organizační struktura a ekonomický vývoj. Praktická část představuje výrobkovou řadu bubnových žacích strojů s označením ŽTR. Pro vytvoření návrhu na opatření – optimalizace marketingové strategie, bylo nejprve zapotřebí sledování trhu se zemědělskou technikou a seznámení se stávající marketingovou strategií společnosti. Současná marketingová strategie je zaměřena na značku Agrostroj jako symbol kvality a dlouholeté tradice ve výrobě zemědělské techniky. Velký důraz je proto kladen na kvalitu produktů společnosti. Tato strategie však vykazuje značné nedostatky. Následně byla vytvořena PEST analýza pro zkoumání vnějšího prostředí společnosti. V rámci analýzy vnitřního prostředí jsou sepsány služby poskytované zákazníkům formou marketingového mixu služeb. Dalším krokem bylo představení zdrojů v měnících se podmínkách, jedná se o využití výrobních a lidských zdrojů, pro doplnění byl přidán i přehled významných dodavatelů společnosti. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí byl určen cílový trh, na který by se měla společnost zaměřit. Jak si v současnosti stojí společnost na cílovém trhu vypovídá SWOT analýza a na základě SWOT analýzy vytvořené EFE a IFE matice. Na základě těchto zjištění byly přidány vlastní návrhy na změnu současného marketingového mixu v souladu se strategickými cíli podniku Agrostroj Pelhřimov a. s. Jedná se zejména o návrhy na zlepšení propagace výrobků a zlepšení komunikace se zákazníky. Agrostroj Pelhřimov a. s. je největším výrobcem zemědělské techniky na tuzemském trhu. Hlavním cílem společnosti je postavení si udržet a více proniknout na zahraniční trhy.
- 51 -
Hlavním přínosem pro mne byla možnost aplikovat teorii v praxi a možnost pracovat s reálnými daty. Pracovníci podniku si přečetli návrh dílčí marketingové strategie a bylo konstatováno, že obsahuje podobná opatření jako podniková strategie pro rok 2012. Bakalářská práce svým rozsahem i zpracováním odpovídá stanoveným cílům vzhledem k limitovanému času na její zpracování.
- 52 -
Literatura HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. vydání Praha: Grada Publishing a. s., 2003, 204 s. ISBN 80-247-0447-1 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing strategie a trendy. 1. vydání Praha: Grada Publishing a. s., 2008, 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. KUMAR, Nirmalya. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu 1. vydání Praha: Grada Publishing a. s., 2008, 240 s. ISBN 978-80-247-2439-3 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management. 12. vydání. Praha :Grada Publishing, a.s., 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. PŘIBOVÁ, Marie a kol. Marketingový výzkum v praxi. 1. vydání Praha : Grada Publishing, s. r. o., 1996, 248 s. ISBN 80-7169-299-9 SEDLÁČKOVÁ, Helena ; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Praha : C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. SOLOMON, R. Michael; MARSHHALL, W. Greg; SUART, W. Elnora. Marketing očima světových marketing manažerů. 1. vydání. Brno: Computer press, a. s., 2006, 572 s. ISBN 80-251-1273-X Interní dokumenty společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. Internetové zdroje Agrostroj Pelhřimov a. s. [online]. 2012 [cit. 2012-03-01]. Dostupné z: www.agrostroj.cz
Česká republika. Výroční zpráva firmy. In: Agrostroj Pelhřimov a. s., 2008 - 2010. Dostupné
z:
https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-
sl?subjektId=isor%3a117716&klic=ahHBUQfNllgz2ueIbQLDdw%3d%3d CLAAS Group [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. Dostupné z: http://app.claas.com Kurzy.cz [online].
2012
[cit.
2012-04-18].
Dostupné
z:
http://www.kurzy.cz/komodity/nr_index.asp?A=5&idk=142&od=18.4.2009&curr=CZK
- 53 -
ManagementMania [online].
29.01.2012
[cit.
2012-02-06].
Dostupné
z:
http://managementmania.com/swot-analyza Obchodní
rejstřík. Obchodní
rejstřík [online].
2011
[cit.
2012-03-06].
Dostupné
z:
[cit.
2012-05-04].
Dostupné
z:
http://obchodnirejstrik.cz/agrostroj-pelhrimov-a-s-9971/ Pol-agro
Tradeing
ZT,
s.
r.
o. [online].
2012
http://www.polagro.cz/ Pöttinger [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. Dostupné z: http://www.poettinger.at/
Strateg.cz [online].
24.
02.
2003
[cit.
2012-02-06].
Dostupné
z:
http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html VICON [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. Dostupné z: http://www.kvernelandgroup.cz
Vlastní
cesta [online].
2010
[cit.
2012-02-06].
Dostupné
z:
http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-marketing/swot-analyza/
- 54 -
Seznam tabulek Tab. 1: Počet zaměstnanců v letech 2007–2011 (zdroj: interní zdroje společnosti)....... 19 Tab. 2: Výsledek hospodaření v letech 2007–2011 (zdroj: interní zdroje společnosti) . 20 Tab. 3: Výrobková řada ŽTR v základních variantách (zdroj: www.agrostroj.cz) ........ 21 Tab. 4: Počet normohodin práce pro výrobu bubnových sekaček (zdroj: interní zdroje společnosti) ............................................................................................................. 22 Tab. 5: Celkové náklady na bubnové žací stroje (zdroj: interní zdroje společnosti) ...... 22 Tab. 6: Ceny bubnových žacích strojů ŽTR v různých modifikacích (zdroj: interní zdroj společnosti) ............................................................................................................. 24 Tab. 7: Paterova analýza ABC – vlastní výrobky podle prodeje (zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................................. 25 Tab. 8: Vývoj tržeb za prodané vlastní výrobky a služby (zdroj: interní zdroj společnosti) ............................................................................................................. 26 Tab. 9: Rozlišení tržeb za prodané vlastní výrobky a služby dle druhů činností (zdroj: interní zdroj společnosti) ........................................................................................ 26 Tab. 10: Členění tržeb dle států v jednotlivých letech (zdroj: interní zdroj společnosti) 27 Tab. 11:Největší tuzemští odběratelé (zdroj:interní zdroje společnosti) ........................ 27 Tab. 12: Výrobková řada Pol-agro tradeing, s. r. o. (zdroj: www.polagro.cz) ............... 29 Tab. 13: Výrobková řada společnosti Claas (zdroj: www.claas.cz) ............................... 30 Tab. 14: Výrobková řada společnosti VICOM (zdroj: www.kvernelandgroup.cz) ........ 31 Tab. 15: Výrobková řada Pöttinger (zdroj: www.Pöttinger.at) ...................................... 32 Tab. 16: Podpory v rámci programu PRV a ze zdrojů EAFRD1)2)3) (zdroj: ministerstvo zemědělství ČR) ...................................................................................................... 33 Tab. 17: Podpory v rámci programu HRDP1)2)3) (zdroj: ministerstvo zemědělství ČR) ................................................................................................................................ 33 Tab. 18: Vývoj sazby daně z příjmů PO (zdroj: vlastní zpracování) .............................. 33 Tab. 19: Vývoj sazby DPH (zdroj: vlastní zpracování) .................................................. 34 Tab. 20: Dosažená úroveň vzdělání zaměstnanců Agrostroje (zdroj: interní zdroje společnosti) ............................................................................................................. 42 Tab. 21: Významní dodavatelé společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. (zdroj:interní zdroj společnosti) ............................................................................................................. 44 Tab. 22: SWOT analýza (zdroj: vlastní zpracování) ...................................................... 45 Tab. 23: IFE matice (zdroj: vlastní zpracování) ............................................................. 46 Tab. 24: EFE matice (zdroj: vlastní zpracování) ............................................................ 47 Tab. 25: Vyhodnocení SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování) ................................ 47 Tab. 26: Podíl produktů společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. na trh (zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................................. 48
- 55 -
Seznam grafů Graf 1: Počet zaměstnanců v letech 2007– 2012 (zdroj: vlastní zpracování) ................. 19 Graf 2: Výsledek hospodaření v letech 2007–2010 v tis. Kč (zdroj: vlastní zpracování) ................................................................................................................................ 20 Graf 3:Objem prodeje vlastních výrobků tuzemským odběratelům (zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................................. 28 Graf 4: Sazba daně z příjmů právnických osob (zdroj: vlastní zpracování) ................... 33 Graf 5: Vývoj sazby daně DPH (zdroj: vlastní zpracování) ........................................... 34 Graf 6: Meziroční přírůstek HDP České republiky (zdroj: www.czso.cz) ..................... 35 Graf 7: Vývoj kurzu USD / CZK (zdroj: www.kurzy.cz) .............................................. 35 Graf 8: Vývoj kurzu EUR / CZK (zdroj: www.kurzy.cz) .............................................. 36 Graf 9: Cena elektrické energie za 1MWh (zdroj: www.kurzy.cz) ................................ 36 Graf 10: Dosažená úroveň vzdělání zaměstnanců Agrostroje (zdroj: vlastní zpracování) ................................................................................................................................ 42
Seznam obrázků Obr. 1: Marketingový mix služeb (zdroj: www.a-zip.com) ........................................... 12 Obr. 2: SWOT analýza (zdroj: www.vlastnicesta.cz) ..................................................... 14 Obr. 3: Matice BCG (zdroj: www.strateg.cz) ................................................................. 15 Obr. 4: Areál společnosti Agrostroj Pelhřimov a. s. (zdroj: www.agrostroj.cz) ............ 16 Obr. 5: Řezačka na úpravu krmení (zdroj: www.agrostroj.cz) ....................................... 17 Obr. 6: Bubnový žačí stroj ŽTR – 165 (zdroj: www.agrowest.cz ) ................................ 25 Obr. 7: Průměrné hrubé měsíční mzdy v krajích ČR (zdroj: www.czso.cz) .................. 37 Obr. 8: Struktura obyvatelstva ČR podle věku, pohlaví a dosažené úrovně vzdělání (zdroj: www.czso.cz) .............................................................................................. 37 Obr. 9:Matice BCG (zdroj: vlastní zpracování).............................................................. 48
Seznam příloh Příloha A: Organizační schéma společnosti Příloha B: ISO 9001:2000
- 56 -
Příloha B
Certifikát ISO 9001:2000
