VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O.

Klára Černá

Hotelový event management: projekt konference

Bakalářská práce

2015

1

Hotelový event management: projekt konference

Bakalářská práce

Klára Černá

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Liubov Ryashko PhD Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

2

Bachelor´s Dissertation

Hotel Event Management: Project of Conference

Klára Černá

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Mgr. Liubov Ryashko PhD Date of Submission: Date of Thesis Deference: E-mail: [email protected]

3

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Event management – projekt konference zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

………………………….. Klára Černá

V Praze dne

4

ABSTRAKT A KLÍČOVÁ SLOVA Abstrakt ČERNÁ, Klára: Hotelový event management: projekt konference. [Bakalářská práce]. Vysoká škola hotelová v Praze. Praha 2015. Celkový počet stran: 60. V teoretické části této bakalářské práce je definována a podrobně zmapována oblast event managementu a jsou zde prezentovány jeho singulární oblasti. Dále tyto jednotlivé oblasti, ze kterých se event management skládá, jsou přesně determinovány a je také přesně vymezen jejich účel. Praktická část se zabývá prezentací přípravy a realizace reálného eventového projektu. Jedná se o konferenci pravidelně organizovanou hotelem. Údaje a závěry vychází z faktických informací pořadatelů tohoto pravidelného eventu. Každá plánovaná událost – event s sebou přináší nutnost organizace řady interních procesů na úrovni pořadatele. Ty musí být maximálně efektivní, aby byla zajištěna bezproblémová realizace celého projektu. Dále musí být zajištěna ziskovost a v neposlední řadě i spokojenost účastníků, pořadatelů, případně dalších participujících subjektů. Také proto se práce zabývá organizací akce z pohledu organizátora. Na tomto příkladu je prakticky demonstrováno využití ekonomických nástrojů výše popsaných v teoretické části a je zřejmý jejich přínos pro pořadatele i účastníky akce. Práce je zaměřena na tuto problematiku z důvodu rapidního růstu tohoto segmentu služeb. Výsledkem je přehledné shrnutí pravidel, jakými by se v optimálním případě měl event management řídit.

Klíčová slova Event management, Event marketing, Management, Konference, Plánování, Realizace

5

Abstract ČERNÁ Klára: Hotel Event Management: Project of Conference. [Bachalor´s dissertation]. The Institut of Hospitality Management in Prague. Prague 2015. Total number of pages: 60. The theoretical part of this thesis focuses on the definition, detailed description and segmentation of the market environment in event management in the hospitality business. Thesis focuses on singular areas from which event management it is composed. These areas are precisely specified and their purpose is also clearly defined. The practical part of thesis focuses on the presentation of preparation for actual implementation of real event project. Author is concretely presenting conference regularly organized by hotel. The data and conclusions are outcome of factual information of organizations of this event. Each scheduled event entails the need for organizing plenty of internal processes for event organizer. These processes have to be most effective and efficient to ensure flawless execution of whole project. Furthermore profitability must be ensured along with satisfaction of participants, organizers and other parties which are participating on the project. The main objective of the thesis is to focus on organizing hotel event from the perspective of the organizer of the event. In the practical part is demonstrated usage of economical instruments described in theoretical part and recognition of their contribution for event organizers and participants of conferences. The main emphasis of this research is on this issue because of the rapid growth of this segment of hospitality services. Outcome is a comprehensive set of rules which optimally should be used by event managers.

Keywords Event management, Event marketing, Conference, Management, Planning, Realization

6

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obr. 1: Podstata event marketingu ....................................................................... 13 Obr. 2: Hlavní kroky cíleného marketingu ............................................................ 22 Obr. 3: Salonek 3 ................................................................................................. 32 Obr. 4: Salonek 6 ................................................................................................. 32 Obr. 5: Kongresový sál 1+2 .................................................................................. 33 Obr. 6: Kinosál...................................................................................................... 33 Obr. 7: Superior room ........................................................................................... 45 Obr. 8: Business room .......................................................................................... 45

Tabulka 1, Kapacity konferenčních salonků hotelu .............................................. 32 Tabulka 2, Kapacity kongresových místností hotelu ............................................. 33 Tabulka 3, Rozpočtový plán HR Konference: ....................................................... 37 Tabulka 4, Návrh cenové nabídky ubytování:....................................................... 45 Tabulka 5, Návrh cenové nabídky konferenčních a cateringových služeb: .......... 46

7

OBSAH Seznam obrázků a tabulek........................................................................................ 7 Obsah ......................................................................................................................... 8 Úvod ......................................................................................................................... 10 1

TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................... 12 1.1

Charakteristika pojmu management ............................................................. 12

1.2

Charakteristika pojmu event management ................................................... 12

1.3

Charakteristika pojmu event marketing ........................................................ 12

1.4

Klasifikace event marketingových aktivit ...................................................... 14

1.5

Fáze organizace přípravy eventu ................................................................. 17

1.5.1

Situační analýza .................................................................................... 18

1.5.2

Externí analýza ...................................................................................... 19

1.5.3

Interní analýza ....................................................................................... 19

1.6

Stanovení cíle eventu ................................................................................... 20

1.7

Identifikace cílové skupiny ............................................................................ 21

1.7.1

Segmentace trhu ................................................................................... 22

1.7.2

Targeting ............................................................................................... 23

1.7.3

Positioning ............................................................................................. 24

1.8

Stanovení strategie event marketingu .......................................................... 25

1.9

Stanovení rozpočtu a plán zdrojů ................................................................. 26

1.10 Monitoring a vyhodnocení efektivnosti projektu ............................................ 27 2

ANALYTICKÁ ČÁST ......................................................................................... 28 2.1.

Konference ................................................................................................... 28

2.2.

Postup pro realizaci konference ................................................................... 28

2.2.1. Účel akce ............................................................................................... 28 2.2.2. Typ akce ................................................................................................ 30 2.2.3. Místo konání .......................................................................................... 30 8

2.2.4. Termín konání........................................................................................ 34 2.2.5. Účastníci akce ....................................................................................... 34 2.2.6. Pořadatelé ............................................................................................. 35 2.2.7. Rozpočet ............................................................................................... 36 2.3.

Metodologie .................................................................................................. 37

2.3.1. Poptávka klienta .................................................................................... 38 2.3.2. Nabídka hotelu....................................................................................... 40 2.4.

HR konference 2015 v OREA Hotelu Pyramida Praha................................. 42

2.4.1. Přípravná akce....................................................................................... 44 2.4.2. Realizační fáze ...................................................................................... 49 2.4.3. Ukončení a likvidační fáze ..................................................................... 51 2.4.4. Rizika projektu ....................................................................................... 52 3.

NÁVRHOVÁ ČÁST ............................................................................................ 54

Závěr ......................................................................................................................... 56 Seznam použitých zdrojů ....................................................................................... 59

9

ÚVOD Event managent může být chápán jako organizace unikátních akcí, které mají zúčastněným zprostředkovat speciální, jedinečný zážitek. Ten je pak obvykle prostředkem k dosažení předem stanoveného cíle. Může se jednat například o identifikaci zákazníka nebo účastníka eventu s určitým výrobkem, značkou, ale i vzdělávací akce, nebo v podstatě o jakoukoliv skupinovou akci, která vyžaduje ze strany hotelu nebo pořadatele komplexnější přípravu. Zkráceně lze tedy vymezit charakteristiku

event managementu

jako

systematické

plánování

a organizovaní různorodých společenských akcí. Význam a potřeba event managementu v oblasti služeb v posledních letech významně narůstá, a stává se nedílnou součástí ziskového, ale i neziskového odvětví ekonomické činnosti. V posledních několika letech se aktivně věnuji problematice tohoto tématu při přípravě jednotlivých akcí, v souvislosti se svým zaměstnáním, a proto cílem této bakalářské práce je zmapování oblasti event managementu, vymezení jeho definice a podstaty při plánování a zajištění projektu jakým je konference. Cíl, který jsme si stanovili je zároveň i výchozí hypotézou práce, která tvoří vymezení jednotlivých pravidel, při jejichž dodržení jsou akce pořádané v rámci event managementu pro hotel nebo pořadatele přínosem a mohou být hodnoceny jako úspěšné. V souvislosti s výše uvedeným se vlastně snažíme formulovat odpověď na otázku, jak by měl být v ideálním případě event management optimálně aplikován do praxe. V bakalářské práci vycházíme především z rozboru a analýzy dostupných literárních pramenů, které jsou následně interpretovány. Práce pregnantně sumarizuje relevantní informace ke zpracovávanému tématu. Literární prameny ke zpracovávanému tématu shledáváme jako dobře dostupné. Dostupné literární prameny se snažíme zpracovat komplexně a vše zhodnotit z různých hledisek, různých úhlů pohledu. Event managent by v práci měl být prezentován tak, jak je utvářen soudobými trendy a požadavky a potřebami trhu.

10

Bakalářská práce se skládá ze tří částí. V první části práce se budeme podrobně věnovat rozboru event managementu v obecné rovině. V teoretické části práce budou podrobně definovány singulární organizační části a jednotlivé fáze, které tento segment hotelového provozu utvářejí. Dále se zaměříme na jednotlivé složky event managementu. V první kapitole bude definován pojem management, který je důležitým prvkem celé organizace. Následuje definice pojmu event management. Podrobně se v práci věnujeme event marketingu, který je nedílnou součástí komunikační strategie firmy. V další kapitole je podrobně analyzována problematika fáze organizace přípravy eventu, protože pořádání eventů je vlastně uplatněním managementu v praxi. Zdůrazněna je zde i potřeba situační analýzy a stanovení cílů eventu, před jeho samotným uspořádáním. V práci se dále podrobně věnujeme i nutnosti stanovení strategie pořádání eventu a sestavení rozpočtu. Teoretická část je zakončena kapitolou zabývající se nezbytností vyhodnocení jednotlivých projektů, tedy event controllingem. Následně bude teoretická část identifikována s praxí tak, že bude demonstrována na příkladu v praktické části práce. Na tomto praktickém příkladu bude prezentována eventová událost - konference, která je pořádána hotelovým provozem každoročně. Její průběh může již být označen za standardizovaný a zahrnuje náležitosti, které by mělo konání akce obsáhnout. Tím, že se management akce drží všech doporučených a výše v práci zmíněných postupů, je zajištěna velká pravděpodobnost úspěchu a ziskovosti akce. To ostatně potvrzuje i její periodické každoroční opakování. V návrhové části bakalářské práce se věnujeme opatření pro opakování akce, které je přímo ovlivněno monitoringem a vyhodnocením efektivnosti projektu uspořádání konference. Navrhujeme zde doporučení hledání odpovědí na otázky, ze kterých lze určit spokojenost účastníků projektu a zajistit tak další opakování akce.

11

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Charakteristika pojmu management Snaha o definování pojmu management je komplikovaná např. Donelly ve své literatuře uvádí „Management lze chápat jako koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nejde dosáhnout individuální prací lidí“. (Donelly, 1997, s. 24) nebo Chung uvádí „Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů“.(Chung in Šajdlerová, 2007, s. 10)

1.2 Charakteristika pojmu event management Event management lze chápat jako plánování, organizování a koordinování všech činností, které jsou nezbytné pro vytvoření jakékoli organizované události. Společenské události, festivaly, sportovní hry, vzdělávací akce mají dopad na jednotlivé komunity a v některých případech i na celé země. Eventové akce pořádají jak firmy, za účelem vzdělání, zisku či navázání obchodní spolupráce, tak i sportovní, neziskové organizace a společenské skupiny za účelem reklamy a oslav. (Mehndiratta, 2009, s.1-2)

1.3 Charakteristika pojmu event marketing Při snaze o definování event marketingu je problematické především jeho vymezení vzhledem k ostatním nástrojům marketingové komunikace – názorů a definic je více, přístupy jednotlivých odborníků jsou odlišné. Šindler pod pojmem event marketing rozumí „zinscenování zážitků stejně jako jejich plánování a organizaci v rámci firemní komunikace“. (Šindler, 2003, s. 23) Tyto zážitky mají podle autora vyvolat „psychické a emocionální podněty zprostředkované uspořádáním nejrůznějších akcí, které podpoří image firmy a její produkty“. (Šindler, 2003, s. 23)

12

Šindler (2003, s. 23) dále užívá jednoduchou formulaci: EVENT MARKETING = EVENT + MARKETING, přičemž z tohoto vzorce lze podle autora vypozorovat klíčové charakteristiky, vyjadřující podstatu event marketingu – jsou jimi: 

zvláštní představení/výjimečná událost,



prožitek, který je vnímán najednou více smysly,



komunikované sdělení,

Karlíček a Král (2011, s. 137) nazývají event marketing tzv. zážitkovým marketingem (experience marketing), přičemž tento pojem podle nich označuje aktivity, kdy firma své cílové skupině zprostředkovává emocionální zážitky s její značkou. Primárním cílem těchto prožitků je vzbudit pozitivní pocity a posílit tak oblíbenost značky – obvykle se jedná o sportovní, umělecký, gastronomický, zábavný, či společenský program. Podstatu event marketingu tito autoři spatřují podobně, jako výše Šindler, zdůrazňují však, že event vede cílovou skupinu k aktivní participaci a posiluje tak asociace značky (převádí symboliku reklamních kampaní do reálného života, umožňuje „zažít značku na vlastní kůži“ (Karlíček, Král, 2011, s. 137). Ilustrativně pak znázorňuje podstatu event marketingu následující obrázek (obr. 1). Obr. 1: Podstata event marketingu Zapojení do

Pozitivní

Pozitivní

Pozitivní

určité aktivity

emoce

vnímání eventu

vnímání značky

Zdroj: Karlíček, Král, 2011, s. 137

Klíčovými slovy event marketingu jsou tedy podle výše uvedeného: „zážitek“ a „komunikace“. S tímto souhlasí i Vysekalová a Mikeš (2010, s. 145-146), kteří navíc zdůrazňují, že aby byl event marketing efektivní, nemůže existovat jen sám o sobě, musí být integrován do celkové komunikační strategie firmy, být součástí marketingového mixu. Podstatu event marketingu pak autoři deklarují pomocí citátu: „Řekněte mi to a já to zapomenu, ukažte mi to a já si možná vzpomenu,

13

nechte mě to prožít a já si to budu pamatovat po celý život“ – takto funguje i princip event marketingu (Vysekalová, Mikeš, 2010, s. 145-146) Aby byl event marketing úspěšný, nemůže existovat samostatně – musí být integrován do komunikační strategie firmy. Důvodů je několik: event marketing zvyšuje synergický efekt v komunikaci a posiluje její celkový účinek (např. emocionální komunikace ve spojení s reklamou, direct marketingem apod.). Samostatné eventy bez napojení na komunikaci se proto zpravidla míjejí účinkem. Je to právě integrace komunikace, co snižuje celkové náklady, proto je vhodné uplatňovat tzv. integrovaný event marketing. Ten zahrnuje všechny prvky moderní

komunikace,

zinscenované

zážitky.

které Jde

pomáhají tedy

o

vytvářet,

přechod

od

nebo

zprostředkovávat

pasivního

k aktivnímu

marketingovému prožitku a o cestu od reklamního monologu k dialogu se zákazníkem. Při praktické aplikaci event marketingu tak dochází k propojení s dalšími nástroji komunikačního mixu, jako je např. reklama, podpora prodeje, direct marketing, public relations, výstavy a veletrhy, či sponzoring. Event marketing může využívat (a často také využivá) i osobní formu komunikace (přímou komunikaci), multimediální komunikaci, nová média, technologické novinky, interaktivní techniky, ale i nové formy marketingové komunikace, jako je např. guerilla marketing, viral marketing atd. (Jurášková, Horňák a kol., 2012, s. 69)

1.4 Klasifikace event marketingových aktivit Event marketing je poměrně novým komunikačním nástrojem, proto je typologie jednotlivých event marketingových aktivit stále nejednotná. Ucelený popis dílčích činností, které event marketing ovlivňují, je vzhledem k jejich obrovskému rozsahu rovněž nemožný – přesná kategorizace je navíc podle názoru Šindlera (2003, s. 36-39) spíše nežádoucí (vzhledem k neopakovatelnosti a jedinečnosti tohoto nástroje). Přesto autor dělí event marketing do několika kategorií (jedná se však o účelové členění, které by nemělo být zevšeobecňováno) a to následujícím způsobem:

14

 podle obsahu se rozlišuje zaměření event marketingu na: PRACOVNĚ ORIENTOVANÉ EVENTY – jsou primárně zaměřeny na výměnu informací, resp. zkušeností a směřovány na kognitivní reakce recipientů. Do této skupiny lze zahrnout akce pro interní cílové skupiny (např. zaměstnance, akcionáře apod.) a obchodní partnery. Typickým příkladem pracovně orientovaného eventu je produktové školení na nový výrobek, či službu. INFORMATIVNÍ

EVENTY

–

hlavním

cílem

těchto

eventů

je zprostředkovávat informace, které jsou však skryty v zábavném programu – ten má u příjemců vyvolat emoce a zvýšit tak jejich pozornost. Klíčová sdělení, která mají být na recipienty přenesena, by měla stát jednoznačně v popředí, nesmí se ztrácet ani v doprovodném programu. Příkladem může být představení nového produktu, nebo služby pomocí multimediální show a doprovodného programu. ZÁBAVNĚ ORIENTOVANÉ EVENTY – v popředí je především zábava, jejímž účelem je generovat maximální emocionální náboj. Tyto akce se využívají k dlouhodobému plánování image značky prostřednictvím emocionálního přemostění mezi danou aktivitou a značkou. Jde např. o koncerty, trendové sporty, motivační cesty apod.  podle cílových skupin jsou rozlišovány: VEŘEJNÉ EVENTY – jsou určeny pro externí cílovou skupinu (mimo firmu), zpravidla jde o homogenní skupinu, zahrnující stávající, nebo potenciální zákazníky, názorové vůdce, novináře i širokou veřejnost. Příkladem může být zapojení event marketingu do veletrhů, výstav a doprovodných akcí. FIREMNÍ EVENTY – příjemci těchto akcí jsou interní cílové skupiny firmy, především zaměstnanci, akcionáři, klíčoví dodavatelé, frančízanti apod. Maximální počet účastníků bývá omezen a dopředu znám. Výhodou je skutečnost, že cílovou skupinu organizátor eventu dobře zná, tudíž lze

15

maximalizovat komunikační efekt. Vhodnými příležitostmi využití těchto akcí je např. firemní jubileum, zasedání valné hromady, či interní školení.  podle konceptu se člení event marketing následovně: EVENT MARKETING VYUŽÍVAJÍCÍ PŘÍLEŽITOSTI – spojuje komunikaci firmy příležitostně buďto se zavedenými oslavami, respektovanými výročími, nebo s dosaženými významnými událostmi (např. položení základního kamene). Vždy se jedná o pevně časově ohraničené události, příkladem může být např. Den otevřených dveří při příležitosti významného firemního jubilea, kdy mohou návštěvníci nahlédnout do výrobních prostor, vyzkoušet si obsluhu zařízení apod. ZNAČKOVÝ

(PRODUKTOVÝ)

EVENT

MARKETING

–

je

zacílen

na aktivity, které mají vést k zasazování značky (produktu) do zvolené emocionální roviny a budující dlouhodobý emocionální vztah příjemce eventu k dané značce. V popředí zájmu je tedy značka a recipient, který má být osloven. IMAGOVÝ EVENT MARKETING – image zvoleného místa, nebo hlavní náplň eventu musí zcela korespondovat s hodnotami, spojovanými značkou (výrobkem). Jedná se buďto o příležitosti, které jsou vytvořeny uměle, nebo o využití již existujících akcí a lokalit. EVENT MARKETING VZTAŽENÝ K KNOW-HOW – objektem není přímo produkt, ale know-how, které firma vlastní (např. se může jednat o převratnou technologii, nebo o konkrétní výrobek, který na trhu zatím nikdo nenabízí). KOMBINOVANÝ EVENT MARKETING – je různou kombinací výše uvedených konceptů. Event marketing je přizpůsoben času, místu a příležitosti. Příkladem propojení event marketingu, který využívá příležitost a značkového (produktového) event marketingu může být např. Coca-Cola a její vánoční trucky.

16

 podle místa dělíme event marketing na: VENKOVNÍ EVENTY – veškeré akce, které jsou konány na otevřeném prostranství, pod volnou oblohou, většinou jde o eventy, spojené s koncertem, nebo sportovní událostí. Místem konání jsou tedy často fotbalová hřiště, náměstí, amfiteátry. Tyto eventy bývají určeny pro širokou cílovou skupinu, kdy jsou účastníci počítání na stovky, či tisíce. Nevýhodou je nebezpečí, které pramení z nepříznivého počasí (je nutno mít záložní variantu). EVENTY POD STŘECHOU – tyto eventy jsou situovány do budov, zastřešených areálů, např. v hotelu, divadle, koncertním sále, opuštěném průmyslovém zařízení, na hradech apod.

1.5 Fáze organizace přípravy eventu Na etapy eventového projeku lze nahlížet i z hlediska specifického přístupu k integrovanému event marketingu – ten totiž využívá takové taktiky, u kterých je možné kombinovat rozdílné nástroje marketingového komunikačního mixu. Podle Juráškové a Horňáka (2012, s. 69) je pak možné rozlišit:  přípravné aktivity – jedná se o všechny aktivity, které vedou k potřebné informovanosti

o

plánovaném

eventu,

vzbuzení

zájmu

o

event

a přesvědčení cílové skupiny, aby se na eventu podílela – sem patří např. klasická reklama, direct marketing, nebo public relations,  doprovodné aktivity – jedná se o veškeré aktivity, které integrují nástroje interaktivní a osobní (přímé) komunikace, sloužící k přímému kontaktu s cílovou skupinou - nejčastěji jde o multimediální komunikaci, nebo o nejrůznější interaktivní a multimediální techniky,  následné aktivity – jedná se o všechny aktivity, které zahrnují komunikační nástroje, vyhodnocující celý event a umožňují se symbolikou eventu dále pracovat a komunikovat – jde především o direct marketing a public relations.

17

1.5.1 Situační analýza Situační analýza je východiskem každého marketingového plánu, měla by tedy být i prvním krokem plánování event marketingové aktivity. Jejím obsahem je jednak analýza vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), jednak analýza vnitřního prostředí firmy. V rámci situační analýzy se tedy identifikují a vyhodnocují faktory, které ovlivňují pozici firmy, vhodné je hledat i vzájemné vazby a působení jednotlivých faktorů. Souborným výstupem fáze marketingové situační analýzy bývá tzv. SWOT analýza, na jejímž základě se pak může přistoupit k dalšímu kroku – stanovení marketingových cílů. Variantní formou provedení analýzy je marketingový audit, o kterém se zmiňuje Kozel (2006, s. 38). Je podrobnější, než SWOT analýza, neboť se zabývá hodnocením marketingového prostředí, marketingové strategie, organizace marketingu, marketingového informačního systému apod. V každém případě má-li být situační analýza účinná, zdůrazňuje autor, musí zahrnovat všechny základní marketingové aktivity firmy – což znamená, že musí být především komplexní. Výsledky situační analýzy pak slouží jako podklad pro stanovení

marketingových

cílů

(jak

již

bylo

uvedeno),

dále

k

určení

marketingových strategií a k vyhodnocení marketingového plánu. Ve vztahu k přípravě a realizaci eventu doporučuje Šindler (2003, s. 46) v rámci situační analýzy posoudit zejména následující faktory: 

potřebu na zážitky orientované komunikace,



vhodné a dostupné příležitosti (jubilea, výročí apod.),



nejvýznamnější aktivity konkurence v této oblasti,



v oblasti nabídky eventů oblíbené formy,



v oblasti poptávky volnočasových aktivit analýzu potřeb a hodnot cílových skupin,



finanční (disponibilní rozpočet) a lidské zdroje (jejich kvantitu a kvalitu).

18

1.5.2 Externí analýza Externí analýza slouží k analýze okolí firmy, pomáhá identifikovat hrozby a příležitosti. Srpová a kol. (2011, s. 163-165). ji dále člení na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí:  analýza makrookolí – lze se zaměřit např. na makroekonomické prostředí (hodnotí se míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurz, míra inflace), technologické okolí (sleduje se tempo technologických změn, zastarávání výrobků, vytváření nových výrobních možností, průměrný životní cyklus výrobků), sociální prostředí (změny životního stylu, důraz na zdraví, aktivní odpočinek, péče o životní prostředí), demografické prostředí (struktura obyvatelstva, úroveň vzdělání, stárnutí populace, výkyvy v počtu narozených dětí), politické a legislativní prostředí (politická stabilita, legislativní omezení a regulace), či světové okolí (vlivem globalizace je důležité sledovat potenciální hrozby válek, terorismu, epidemií, ale i potenciál růstu jiných zemí),  analýza mikrookolí – zkoumá se dané odvětví, v němž firma působí, např. jeho struktura, trendy v odvětví, míra ziskovosti v odvětví a klíčové faktory způsobující změny v odvětví (sezónnost, lobbing, legislativa, citlivost na změnu kupního chování a kupní síly, dodavatelsko-odběratelské vazby, surovinová závislost, technologická náročnost, podíl fixních nákladů, kapitálová náročnost, tempo změn a inovací). Pro analýzu mikrookolí lze použít např. Porterův model pěti konkurenčních sil, či model šesti sil podle Grovea.

1.5.3 Interní analýza Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky podniku, přičemž není objektivně hodnoceno jen současné postavení firmy, ale i její potenciál realizovat uvažovaný strategický záměr (realizovat např. právě event marketingovou akci). Od hodnotitele se proto vyžaduje znalost firemního portfolia zdrojů a firemních kompetencí, které podnik vybudoval. Firemní zdroje a jejich zhodnocování vedou k postupnému vytváření klíčových způsobilostí, jež jsou základem a hybnou silou konkurenční výhody firmy. Rozvojový potenciál pak představuje „schopnost 19

umocnit disponibilní zdroje firmy a její kompetence k naplnění strategických cílů a výslednému posílení své konkurenční pozice, což se pozitivně projeví i v růstu hodnoty firmy“. (Fotr a kol., 2012, s. 43). Nejlepším přístupem je analyzovat interní faktory v týmu, jenž bude zahrnovat zástupce více funkčních útvarů podniku. O klíčových způsobilostech, jež by měly být základem zkoumání v rámci interní analýzy, se zmiňuje i Dedouchová. (2001, s. 30-31). Shodně s předchozím pojetím konstatuje, že se jedná o určité specifické přednosti, které podniku umožňují odlišovat se od konkurence a dosahovat vyššího zisku. Konkurenti jsou však motivováni k tomu, aby tyto specifické přednosti napodobili, proto je pro podnik obtížné si je udržet. Zdrojem specifických předností jsou především majetek (hmotný i nehmotný) a schopnosti podniku (nehmotné schopnosti, jak tento majetek využít).

1.6 Stanovení cíle eventu Na základě provedené situační analýzy jsou stanovovány komunikační cíle eventu. Obecně se všechny marketingové cíle týkají trhů a produktů a souvisejí s marketingovým mixem, přičemž stanovují, čeho musí marketingová divize (funkční marketingový útvar) dosáhnout, aby firma splnila své celkové firemní cíle. Marketingové cíle musí být, jak zdůrazňuje Zamazalová a kol. (2010, s. 27), stanoveny na základě poznání potřeb zákazníků a přitom přesně, jasně a konkrétně. Současně by měly být cíle „vhodné, srozumitelné, měřitelné v časových etapách, reálné, akceptovatelné, vzájemně sladěné a hierarchicky uspořádané“ (Zamazalová a kol., 2010, s. 27) – tedy v souladu s metodikou SMART, která udává kritéria správně definovaného cíle: S – specifické

R – realizovatelné

M – měřitelné

T – termínované

A – akceptovatelné

20

V kontextu event marketingu člení Šindler (2003, s. 47-50) cíle na finanční a strategické, přičemž:  finanční cíle jsou vyjádřeny klasickými prodejními ukazateli, např. zvyšováním obratu, dosažením většího tržního podílu apod.,  strategické cíle tvoří především cíle marketingové, jsou však doplněny i cíli taktickými (kontaktními). Cíle eventu by měly být stanoveny tak, jak je uvedeno výše. Je-li tedy úkolem eventu oslovení různých specifických cílových skupin, pak může být konkrétním cílem eventu např. navození atmosféry dobrých vztahů, posílení pozitivní image firmy, zprostředkování informací o aktivitách firmy, nebo produktech, službách, či značkách – vše pomocí zinscenování výjimečného zážitku v rámci organizované události (eventové akce). (Jurášková, Horňák a kol., 2012, s. 67)

1.7 Identifikace cílové skupiny Přesné vymezení cílové skupiny umožňuje následnou přípravu strategie event marketingu. Jelikož by byla snaha oslovit všechny subjekty na trhu stejným způsobem vysoce neefektivní a v podstatě i nereálná, využívají firmy nejčastěji cíleného marketingu. Ten je kompromisem mezi hromadným marketingem (jedná se všemi stejně) a použitím individuálních marketingových prostředků. Jakubíková uvádí, že cílený marketing znamená, „…že firma na daném trhu poznává různé významné tržní segmenty, rozhoduje se mezi nimi a vybírá ten segment, nebo ty segmenty, které jsou z jejího pohledu nejvýhodnější, a volí své cílové trhy.“ (Jakubíková, 2013, s. 131). Hlavní kroky cíleného marketingu zachycuje následující obrázek (obr. 2).

21

Obr. 2: Hlavní kroky cíleného marketingu

TRŽNÍ SEGMENTACE 1. Identifikace základen pro segmentace trhu 2. Vypracování profilů výsledných segmentů

TRŽNÍ TARGETING 3. Vypracování ukazatelů atraktivity segmentu 4. Výběr cílových segmentů

TRŽNÍ POSITIONING 5. Vypracování positioningu pro jednotlivé cílové segmenty 6. Příprava marketingového mixu pro jednotlivé cílové segmenty

Zdroj: Kotler a kol., 2007, s. 457

1.7.1 Segmentace trhu Základním krokem cíleného marketingu je tedy segmentace trhu – její podstatou je identifikace tržních segmentů, výběr některých z nich a přizpůsobení marketingového

mixu

(a tedy

i

marketingové

komunikace)

právě

těmto

segmentům na míru – cílem je tedy efektivní oslovení cílové skupiny. Díky cílenému marketingu nerozptylují zbytečně firmy své úsilí a zaměřují se pouze na subjekty, které pro ni mají největší potenciál. Konkrétně segmentace trhu znamená „…rozdělení trhu na různé skupiny kupujících s rozdílnými potřebami, charakteristikami či chováním,

které

mohou

vyžadovat

odlišné

produkty

a marketingové mixy.“ (Kotler 2007, s. 457). Tržní segmenty pak tedy vykazují shodné, případně podobné spotřební chování v rámci jednotlivých skupin, od jiných segmentů se odlišují některou z vlastností, která se do nákupního (spotřebního) chování promítá. (Kozel, 2006, s. 27)

22

Zamazalová (2010, s. 148) pro úplnost dodává, že cílený marketing, reprezentovaný především segmentací trhu, je v současnosti vnímán jako charakteristický rys marketingu vůbec. Aby měla segmentace význam, musí tržní segmenty podle Kotlera a Kellera (2012, s. 270) splňovat následující kritéria – musejí být: 

měřitelné – velikost, kupní sílu a charakteristiky segmentů musí být možné změřit,

 významné – segmenty musí být dostatečně velké a ziskové, aby se vyplatilo je obsluhovat. Segment by tedy měl být tvořen největší možnou homogenní skupinou, o kterou se cíleným marketingovým programem vyplatí usilovat,  přístupné – segmenty musí být možné efektivně dosáhnout a obsluhovat,  diferencovatelné – jednotlivé segmenty by mělo být možné konceptuálně odlišit, zároveň by měly odlišně reagovat na různé prvky marketingového mixu,  akční – pro přilákání a obsluhu segmentu musí být možná formulace účinných marketingových programů. V případě eventu jsou cílovou skupinou nejčastěji spotřebitelé, může však jít i o zaměstnance firmy, firemní spolupracovníky, obchodní partnery, dodavatele, média, konkrétní novináře, názorové vůdce apod. Cílovou skupinu je vhodné aktivně zapojit do děje eventu. (Jurášková, Horňák a kol., 2012, s. 66-67)

1.7.2 Targeting Na identifikaci tržních segmentů navazuje rozhodnutí, na který segment (případně na které segmenty) se firma zaměří – tomu pak bude přizpůsobena strategie. Pro výběr cílového trhu se používá anglické označení „targeting“, jež je překládáno jakožto zacílení.

23

Volba hlavního segmentu je podle Jakubíkové (2013. s. 169) velmi důležitá, neboť firma se v této souvislosti rozhoduje především o tom, kam investuje své zdroje. Podle Kozla a kol. (2006, s. 27) spočívá targeting v tom, že firma hodnotí atraktivitu každého segmentu a na základě výsledků tohoto hodnocení jeden segment (případně více) zvolí. Tuto atraktivitu lze posuzovat např. podle velikosti a tempa růstu trhu. V souvislosti s tržním zacílením je potřeba zvolit jednu z variant: nediferencovaný, diferencovaný, či koncentrovaný targeting:  nediferencovaná strategie se snaží na všechny zákazníky působit totožným marketingovým mixem, jedná se tedy o určitou standardizaci. Tato strategie je vhodná tehdy, pokud „…standardizace snižuje náklady poskytování hodnotové nabídky na dosud nepoznanou úroveň a otevírá tak odvětví velkému množství nových zákazníků.“ (Kumar, 2008, s. 41),  diferencovaná strategie cílí současně na několik tržních segmentů, přičemž na každý z nich jiným marketingovým mixem,  koncentrovaná strategie vybírá jen jeden segment a soustředí se pouze na jeho obsluhu.

1.7.3 Positioning Positioning, neboli tržní umístění, je podle Kozla (2006, s. 27) procesem, který již souvisí s konkrétními marketingovými strategiemi – volí se konkrétní prostředky pro získání příslušného segmentu. Tyto marketingové strategie jsou pak určující pro volbu základních směrů k naplnění marketingových cílů. Kotler a Keller definují positioning jakožto „…akt navržení nabídky a image společnosti, aby zaujaly významné místo v mysli cílového trhu.“ (Kotler, Keller, 2012, s. 311-312) Jak autoři dodávají, je cílem positioningu umístění značky v myslích spotřebitelů takovým způsobem, aby byl maximalizován potenciální úspěch firmy. Dobrý positioning značky totiž „…navádí marketingovou strategii vyjasněním

24

podstaty značky, cílů, které pomáhá spotřebiteli dosáhnout a ukazuje, v čem je přitom jedinečný.“ (Kotler, Keller, 2012, s. 311-312). Výsledkem je vytvoření zákaznicky zaměřené nabídky, která bude zároveň přesvědčivým důvodem, proč by si měl cílový segment produkt koupit.

1.8 Stanovení strategie event marketingu Jak uvádí Šindler (2003, s. 54), všechny doposud uvedené postupy byly v procesu plánování a tvorby konkrétní event marketingové strategie velmi důležité. Teprve vlastní stanovení strategie je však okamžikem, ve kterém se rozhoduje o tom, jakým směrem se bude ubírat celý event. Strategie eventu je tedy páteří celého projektu. Strategie eventu by měla být ucelenou koncepcí, která dokáže zodpovědět na základní otázky, týkající se event marketingové strategie. Šindler v této souvislosti cituje Bruhna, který tyto otázky nazývá „…dimenzemi strategie event-marketingu“ (Bruhn in Šindler, 2003, s. 54) a charakterizuje je následujícím způsobem: 

objekt – vymezení předmětu eventu – zda bude ve středu komunikační kampaně celá firma, značka, či konkrétní produkt,



sdělení – musí být výstižné, pro cílovou skupinu snadno zapamatovatelné. Vzhledem k tomu, že v případě event marketingu není sdělení přijímáno samostatně, nýbrž v kombinaci s emocionálními zážitky, je právě dosažení zapamatovatelnosti poměrně obtížné. Z toho důvodu by měl být kladen důraz pouze na jediné klíčové sdělení.



cílová skupina (problematika identifikace a volby cílové skupiny byla popsána v předchozí kapitole),



intenzita eventu – je potřeba rozhodnout o délce a intenzitě eventů (zda bude použito pouze několika málo intenzivních eventů v delším časovém horizontu, nebo více odlišných eventů krátce za sebou),



volba typologie eventu – je nutné určit, zda se bude komunikace soustředit pouze na jediný typ eventu, či zda bude využito více různých typů, 25



inscenace eventu – vlastní provedení eventu z hlediska kreativity.

Karlíček a Král (2011, s. 141) uvádějí několik příkladů konkrétních aktivit, které je potřeba při přípravě eventu naplánovat, jedná se např. o personální zajištění eventu (hostesky), technické zajištění (ozvučení, osvětlení, vizuální technika), zajištění občerstvení (catering), zajištění bezpečnosti (ochranka, zdravotní služba, požární ochrana), zajištění ubytování pro hosty, zajištění povolení k uspořádání eventu od majitele zvolených prostor, zajištění moderátora, fotografa příp. kameramana, zajištění dekorací, dárků pro hosty, zázemí apod.

1.9 Stanovení rozpočtu a plán zdrojů Rozhodnutí o objemu finančních prostředků, které budou na realizaci projektu eventu vynaloženy, je podle Vaštíkové (2008, s. 135) jedním z nejobtížnějších úkolů marketingových pracovníků. V jednotlivých odvětvích i firmách se totiž způsob stanovení rozpočtu značně liší a závisí samozřejmě také na konkrétních cílech dané firmy a jejím charakteru. Obecně lze využít následujících metod: 

metody možností – která stanovuje rozpočet podle toho, kolik si firma „může dovolit“. Jedná se o metodu neurčitou, která ignoruje úlohu komunikace jako investice i přímý vliv komunikace na objem prodeje.



metody sestavení rozpočtu procentem z příjmů (procentem z prodeje, nebo z prodejní ceny) – jedná se o přesnější nástroj, který částku na komunikaci určuje podle celkových příjmů z předešlého roku. Byť tato metoda zohledňuje finanční možnosti firmy, vychází z toho, že prodej je příčinou komunikace, nikoliv jejím důsledkem a neumožňuje ani dlouhodobější plánování komunikace.



metoda konkurenční rovnosti – rozpočet se stanovuje tak, aby byla dosažena přiměřená publicita ve srovnání s konkurencí i vzhledem k podílu na trhu. V praxi jsou využívány počítačové modely.

V každém případě musí být, jak zdůrazňuje Šindler (2003, s. 69), plánování dostupnosti finančních prostředků v souladu se strategií integrovaného event marketingu.

26

1.10 Monitoring a vyhodnocení efektivnosti projektu Zorganizováním eventu a zajištěním jeho úspěšného průběhu by neměla celá akce skončit. Firmy (organizátoři eventů) by neměly eventy chápat jako jednorázové samoúčelné projekty, po jejich ukončení by se měly zabývat vyhodnocením jejich úspěšnosti – tedy hledat odpovědi na takové otázky, jako např.: Proběhl event přesně podle našich představ? Splnil všechna očekávání do něj vložená? Podařilo se u cílové skupiny vyvolat očekávané emoce? Budou eventy tohoto typu pokračovat i v budoucnosti? Z hlediska strategického a

integrovaného

event

marketingu

hovoří

Šindler

(2003,

s.

96)

o tzv. systematickém a plánovitém hodnocení, jehož účelem je zlepšení stávajících a budoucích event marketingových procesů – jedním slovem lze hovořit o event controllingu. Event controllingem lze označit „…plánovité a systematické vyhodnocování event marketingových aktivit, jejichž cílem je zlepšit aktuální a budoucí event marketingové procesy.“ (Jurášková, Horňák a kol., 2012, s. 67). Event controlling tedy sestává ze systému pravidel, napomáhajících dosažení cílů event marketingu – je tak zabráněno překvapením a včas upozorněno na nebezpečí, vyžadující zvláštní přístupy. Celý proces controllingu je v zásadě založen na neustálém přehodnocování, vylepšování a přizpůsobování event marketingového procesu. Event controlling má úzkou vazbu na jednotlivé druhy kontroly. Kontrola event marketingu je založena na „…porovnání jednotlivých realizovaných aktivit, respektive aktuálního stavu událostí se stanovenými cíli a předpoklady před začátkem eventu“, (Šindler, 2003, s. 96-97) přičemž toto porovnávání se provádí se stanoveným event marketingovým plánem. Kontrola se zaměřuje na objekty event marketingu, tedy cílovou skupinu, účinkující, úroveň caterignu apod. Principiálně se pak při kontrole zjišťují dva okruhy zájmu: efektivnost (ptáme se, zda jde v eventu o účelně vynaložené finanční prostředky ve srovnání s jinými formami komunikace) a účinnost (ptáme se, zda budou pomocí zvoleného eventu naplněny stanovené cíle event marketingu).

27

2 ANALYTICKÁ ČÁST Tato část práce se zabývá popisem vybraného projektu, který souvisí s problematikou event managementu. Jedná se o popis projektu konference z pohledu hotelu, kdy tento hotel poskytuje kongresové, ubytovací a stravovací služby pro účastníky konference. Tuto část práce se podařilo vypracovat prostřednictvím využití metody analýzy a syntézy informací, jejichž zdrojem jsou zejména interní údaje podniku.

2.1. Konference V rámci praktické části práce bude popsána realizace vybrané konference ve vybraném hotelu. Jedná se o konferenci HR Management 2015, která by se měla konat 15. 10. 2015 až 17. 10. 2015 v Praze.

2.2. Postup pro realizaci konference Následující text popisuje základní kroky v rámci realizace vybrané konference. Tato akce je pořádána za účelem generování zisku, takže na ni lze uplatnit postupy a praktiky představené v teoretické části práce.

2.2.1. Účel akce Akce probíhá každoročně od roku 2005, tedy v tomto roce proběhne jubilejní desátý ročník konference. Účelem akce je informování odborné veřejnosti o trendech řízení lidských zdrojů a ocenění nejlepších příkladů z praxe (best practices) - vyhlašuje se osobnost HR daného ročníku. Konference je vhodnou příležitostí nejen pro získání nových znalostí, ale i budování profesních sítí a získávání kontaktů na odborníky z oboru. Oproti předchozím ročníkům se plánuje rozšíření programu konference do většího počtu dní a získání přednášejících i hostů ze zahraničí. Konference se tak stane mezinárodní záležitostí. Doplňkem bude společenský večer pro účastníky konference, který nabídne doprovodný program spojený s vyhlášením ankety osobnost HR. Každý ročník konference má stěžejní téma, které odpovídá aktuálním trendům v oboru. V minulosti se jednalo například o diverzity management, světové trendy 28

vzdělávání zaměstnanců, motivace v rámci firemní kultury, řízení talentů a leadership atd. Konkrétním cílem konference je generování zisku pro pořadatele akce, což se může podařit při naplnění kapacity minimálně 250 návštěvníků. Z obecného hlediska je účelem konference výměna informací mezi přednášejícími a návštěvníky, ale i mezi návštěvníky vzájemně. Tato výměna informací se uskuteční prostřednictvím přednášek a workshopů, či prostřednictvím volného setkávání účastníků v prostorách konference. Souhrnně lze konstatovat, že konference nabídne účastníkům řadu různých možností k navázání formálních i neformálních vztahů, které jim umožní profesní a osobní růst. Dále by měla konference nabídnout i dostatek prostoru pro různá obchodní jednání. Program konference a možnost získání kontaktů je velmi lákavá pro osoby z oboru řízení lidských zdrojů. Strategie eventu Strategie konference jako marketingově-komunikačního eventu může být představena na základě dimenzí strategie event marketingu (podle údajů v teoretické části práce), a to následovně:  Objekt eventu - ve středu marketingové komunikace bude konkrétní produkt (za který se dá považovat právě realizovaná konference).  Sdělení eventu - pořadatel komunikuje možnost získání nových odborných poznatků o vývoji v oblasti efektivního řízení lidských zdrojů. V této strategii lze pokračovat i pro plánovanou akci.  Cílová skupina eventu - způsob volby a charakteristika vlastností cílové skupiny bude popsána v dalším textu práce.  Intenzita

eventu

-

marketingově-komunikační

akce

se

uskuteční

jednorázově. Nicméně bude sestávat z většího počtu dílčích eventů (přednášek).  Volba

klasifikace

eventu

-

klasifikace

eventu

byla

představena

v předcházející části práce.  Inscenace eventu - i popis kreativního ztvárnění eventu je součástí dalšího textu práce. 29

2.2.2. Typ akce Konference a její realizace může být zařazena do problematiky event marketingu, protože její uskutečnění zprostředkovává psychické a emocionální podněty. A v podstatě se jedná o výjimečnou událost a prožitek. Pořadatel konference a klíčový sponzoři akce zde mají možnost komunikovat vlastní marketingová sdělení, či podpořit vlastní image a budovat značku. Pořadatelem akce je agentura Blue Events a vydavatelství Economia (resp. měsíčník Moderní řízení). Hlavním partnerem (sponzorem) bývá zpravidla 4 až 5 velkých společností (například Microsoft apod.). Z hlediska klasifikace akce lze využít rozdělení event marketingových akcí do kategorií, které jsou uvedené v teoretické části práce. Podle obsahu je konference pracovně orientovanou akcí, jejímž účelem je výměna informací a zkušeností mezi účastníky celé akce (oproti teoretickému popisu pochází cílová skupina z externího prostředí nikoliv interního). Primární cílovou skupinou jsou pracovníci oddělení lidských zdrojů ve středních a větších podnicích (o tomto je blíže pojednáno v další části textu). Z tohoto vyplývá, že se podle cílových skupin akce jedná o veřejný event, kterého se mohou účastnit různé zájmové skupiny osob. Podle konceptu se jedná o akci kombinovaného event marketingu, protože konferenci nelze jednoznačně zařadit ani do jedné z nabízených možností (odbornou literaturou). Z hlediska místa se jedná o event pod střechou, protože bude místem pořádání hotel (budova).

2.2.3. Místo konání Už od počátku svého vzniku se konference každoročně uskutečňuje v Praze, protože toto město má velmi dobré předpoklady pro uspořádání konference a zajištění vysoké návštěvnosti konference. Praha má velmi dobrou image a dopravní dostupnost, dále pak je průmyslovým centrem České republiky (nalézá se zde velký počet podniků - cílová skupina), existuje zde vysoký počet subjektů orientujících se na zajištění služeb kongresové turistiky (různé hotely se přímo specializují na kongresy a konference, takže je zde dostatečná kongresová kapacita). Problémem může být vyšší kriminalita ve městě, ale tento faktor není

30

pro pořadatele rozhodující, protože zatím problém v souvislosti s kriminalitou ve vztahu ke konferenci nikdy nenastal. Pro pořádání konference byl vybrán čtyřhvězdičkový OREA Hotel Pyramida Praha patřící pod značku OREA Hotels. Tento hotel nabízí dostatečné konferenční zázemí pro uspořádání plánovaného eventu. Infrastruktura hotelu pro pořádání akce se vyznačuje jedenácti plně klimatizovanými konferenčními prostory, ve kterých lze uvítat až 1 100 osob najednou (celková plocha dosahuje 1 200 m 2 a dodatečnou výstavní plochu 800 m2). Konferenční prostory se člení na konferenční salonky, kinosál a kongresový sál. Konferenčních salonků je v hotelu celkem osm a ve všech je k dispozici veškerá prezentační technika včetně wi-fi připojení k internetu. Do konferenčních prostorů dále spadá kongresový sál, který čítá kapacitu 40 až 500 osob a lze jej rozdělit na dva stejné sály pro 240 osob. Nabídka technického zázemí a vybavení je na špičkové úrovni a nabízí kompletní servis. Další prostor pro konferenční využití je kinosál o celkové kapacitě 377 míst. Hotel má velmi dobrou dopravní dostupnost (jak městskou hromadnou dopravou, automobilovou dopravou, tak i leteckou dopravu - kdy leží asi 10 minut cesty od letiště). Pro účastníky konference nabízí široké spektrum ubytovacích služeb, které jsou na vysoké úrovni (hotel je držitelem čtyř hvězdiček podle oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení v České republice, což zaručuje hostům vyšší kvalitu ubytovacích a doplňkových služeb, tedy uspokojení i vysokých požadavků na kvalitu služeb). Celkem hotel hostům nabízí 354 pokojů s celkovým počtem 684 lůžek. V areálu hotelu se také nachází několik restaurací, které nabízejí moderní českou a mezinárodní kuchyni a relax centrum s bazénem a fitness. Kapacity kongresových místností a konferenčních salonků hotelu upřesňují následující tabulky. Z uvedeného vyplývá, že lze kapacitu vhodně ovlivňovat podle potřeb pořadatele konference (resp. pomocí typu rozmístění stolů). Podle následující tabulky se kapacita konferenčních salonků pohybuje na úrovni 12 až 100 osob (v závislosti na rozmístění nábytku a místnosti, ve které se salonek nachází). 31

Tabulka 1, Kapacity konferenčních salonků hotelu

Kapacity konferenčních místností OREA Hotelu Pyramida Praha Jméno místnosti divadelní školní Blok Recepce

U-tvar

restaurace

Salonek 1

40

36

20

30

16

40

Salonek 2

40

36

20

30

16

40

Salonek 3

80

60

30

100

30

90

Salonek 4

20

12

14

15

-

-

Salonek 5

20

12

14

15

-

-

Salonek 6

40

30

24

30

24

40

Salonek 7

100

70

30

100

30

90

Salonek 8

15

-

10

15

-

-

Zdroj: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#hotel-pyramida-kongres Obr. 3: Salonek 3

Obr. 4: Salonek 6

Zdroj: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#tab1=hotel-pyramida-kongres

Podle další tabulky kongresové sály dosahují kapacity 48 až 240 osob (při různém rozmístění stolů).

32

Tabulka 2, Kapacity kongresových místností hotelu

Kapacity kongresových sálů OREA Hotelu Pyramida Praha Jméno místnosti

Divadelní Školní

Blok

recepce

kulaté stoly

U-tvar

Kongresový sál 1

240

200

48

200

150

38

Kongresový sál 2

240

200

48

200

150

38

Kongresový sál 1+2

500

400

84

450

360

70

Kinosál

377

-

-

-

-

-

Zdroj: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#hotel-pyramida-kongres Obr. 5: Kongresový sál 1+2

Obr. 6: Kinosál

Zdroj: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#tab1=hotel-pyramida-kongres

Hotel také nabízí následující kongresové vybavení a služby: variabilní umístění podia, tlumočnické kabiny, foyer se šatnou, technické vybavení, tlumočnické služby, hlídané parkoviště, občerstvení (kávové přestávky, obědy, večeře - formou menu či bufetu). Volba tohoto hotelu pro uspořádání akce může být považována za dostačující, protože má hotel dostatek zkušeností s pořádáním konferencí (know-how) a dokáže zajistit řadu konkrétních (operativních) aktivit souvisejících s přípravou eventu. Například zajištění technických požadavků (ozvučení, osvětlení, vizuální technika), zajištění občerstvení, zajištění bezpečnosti, zajištění ubytování pro hosty a další (výše popsané). 33

2.2.4. Termín konání Konference by se měla uskutečnit 15. 10. 2015 až 17. 10. 2015 v Praze. Plánovaný příjezd a registrace účastníků je plánován na čtvrteční ráno a celá akce by měla končit v neděli po obědě. Z důvodu účasti tuzemské i zahraniční klientely, zejména ze střední Evropy, je termín akce zvolený záměrně na druhou polovinu října, jelikož tento termín nemůžou ohrozit žádné státní svátky v jednotlivých zemích a tudíž by tato skutečnost neměla přímo ovlivnit návštěvnost konference. Tento termín je také volený v závislosti na skutečnosti, že v Praze v říjnu roku 2015 neprobíhá žádná konference zaměřená na oblast Human Resources.

2.2.5. Účastníci akce Podoba cílové skupiny (účastníků akce) už byla naznačena. Nyní bude podrobněji rozebrán způsob jejího výběru a oslovení. Pořadatel konference může využít základní marketingové principy při hledání a oslovení cílové skupiny, kdy se jedná o využití cíleného marketingu. Využívá proto segmentace, targetingu a positioningu, přičemž vzhledem ke specifickému charakteru potenciálních návštěvníků nemůže plně využít klasického přístupu k těmto krokům (tedy ke způsobům, které se využívají na spotřebitelském trhu). V rámci segmentace se pořadatel zaměřuje na výběr klíčových potenciálních segmentů:  Velké a střední podniky s počtem zaměstnanců nad 150 osob, které mají vlastní oddělení řízení lidských zdrojů. Jejich působení je v České republice či v regionu střední Evropa.  Profesní asociace a zástupci odborné veřejnosti (lektoři, zástupci vysokých škol, poradci), kteří se věnují problematice efektivního řízení lidských zdrojů. Jejich působení v tuzemsku přesahuje horizont 8 let.  Ostatní veřejnost - zájemci o problematiku řízení lidských zdrojů z řad veřejnosti či menší podnikatelé (resp. zástupci menších podniků). U těchto segmentů následně pořadatel uplatňuje tržní targeting, který spočívá ve vypracování ukazatelů atraktivity segmentu a výběru cílových segmentů. Atraktivita segmentu se posuzuje na základě počtu potenciálních hostů, kteří z daného podniku či instituce mohou na konferenci přijet. Následně dochází

34

k positioningu. Tento se v průběhu let výrazně nemění a stále spočívá v komunikaci akce jako setkání odborníků z profese na vysoce kvalitativní úrovni, kdy každý účastník získá přehled o novinkách a inovacích v oblasti řízení lidských zdrojů. V rámci segmentace, targetingu a positioningu musí pořadatel účinně vyhledávat i potenciální účastníky, kteří budou na konferenci vystupovat s přednáškou či prezentací. Tento výběr přednášejících je vysoce individuální a složitou záležitostí. Tuto segmentaci a targeting musí respektovat i hotel, ve kterém se konference pořádá, protože uvedené skupiny osob mají svoje charakteristiky, přání a potřeby, takže budou chtít, aby i kvalita služeb hotelu zajistila jejich uspokojení.

2.2.6. Pořadatelé Z hlediska pořadatelství zajišťují akci dvě instituce, a to Blue Events a vydavatelství Economia (pro lepší přehlednost budou v rámci práce podniky označené pojmem pořadatel). Jedná se o poměrně obvyklý formát pro pořadatelství

konferencí,

kdy

si

dva

subjekty

rozdělují

úkoly

spojené

s pořadatelstvím, protože se na jednotlivé procesy lépe specializují a je pro ně ekonomicky výhodnější zvolit spolupráci. Blue Events Blue Events s. r. o. působí na tuzemském trhu už více než 20 let a v současné době patří mezi přední společnosti realizující různé akce a události ve spojitosti s event managementem. Mezi klientelu organizace patří různé globální podniky, ale i malé a střední firmy. Organizace nabízí pořádání akci tzv. na klíč (podle přesných specifik klienta), ale zároveň pořádá různé výroční konference. (BLUE EVENTS. z:

Blue

Events

[online].

2015

[cit.

2015-03-05].

http://www.blueevents.eu/) Jednou z těchto je i konference analyzovaná v rámci této práce.

35

Dostupné

Economia Economia, a. s. je vydavatelem ekonomického a odborného tisku. V současné době patří mezi největší poskytovatele a provozovatele online médií a digitalizace mediálního obsahu. Odborná média sleduje přes 66 % majitelů podniků a zástupců top managementu podniků realizujících svoji činnost na území České republiky. Economia je vydavatelem měsíčníku Moderní řízení, který čtenářům nabízí články o zahraničním i domácím know-how z oblasti organizace a řízení, manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů. Součástí obsahu jsou různé informace o trendech v řízení, analýzy, výsledky výzkumů, případové studie, profily manažerů, zkušenosti z řízení lidských zdrojů apod. (ECONOMIA. Economia [online]. 2015 [cit. 2015-03-05]. Dostupné z: http://economia.ihned.cz/) Oba pořadatelé jsou vzájemně nezávislými subjekty, proto za účelem uspořádání konference byl vytvořen speciální organizační výbor, který sestává z vybraných zaměstnanců obou podniků.

2.2.7. Rozpočet Pořadatelé akce chápou její uspořádání jako určitou investici, která se jim navrátí. Od tohoto se odvíjí i způsob stanovení rozpočtu. Rozpočet pokrývá plánované dílčí akce spojené s pořádáním a organizačním zajištěním celé akce, včetně marketingových aktivit projektu. Následně dochází posouzení výše výdajů pořadatelem akce a odsouhlasení či zamítnutí realizace některých aktivit. Pořadatel akce vytváří předběžný rozpočet celé akce, jehož součástí jsou i výdaje na poplatky hotelu (související s uspořádáním celé konference). Na základě předběžného rozpočtu pak pořadatel stanovuje cenu pro jednotlivce a možnosti čerpání slev. Mezi nejvýraznější nákladové položky patří poplatek hotelu za realizaci konference v prostorách hotelu, provozní náklady pořadatelů, náklady na krytí rizik, mzdové náklady pořadatelů. Odhad cash-flow pak definuje pohyb příjmů a výdajů, což je nezbytnou součástí projektu. Při stanovení rozpočtu a cash-flow čerpá pořadatel i z minulých zkušeností.

36

Pro tuto akci je stanoven rozpočet pořadatelem v celkové výši 2 500 000 Kč. Rozpočtový plán sestává z jednotlivých položek, které zahrnují provozní náklady spojené s organizací konference. Tabulka 3, Rozpočtový plán HR Konference: Poplatky hotelu

Provozní náklady

Propagace

Rezerva

Celkové náklady

200 000 000 Kč

150 000 Kč

150 000 Kč

200 000 Kč

2 500 000 Kč

Zdroj: interní informace

Předběžný rozpočet je pak v průběhu plánovací a realizační fáze průběžně kontrolován (s důrazem na plnění plánu či nutnost jeho úpravy). V průběhu celého projektu se rozpočet upravuje, protože dochází k upřesnění jednotlivých nákladových položek ze strany dodavatelů apod. Výnosy získává pořadatel z konferenčního poplatku, který činí celkově 12 000 Kč na osobu a zahrnuje: 

Ubytování v termínu 15. 10. - 17. 10. 2015.



Vstup na jednotlivé přednášky, workshopy a slavnostní večer.



Stravování a občerstvení specifikované v programu konference.



Konferenční materiály.

Další výnosy získává pořadatel od sponzorů, kteří získávají možnost vlastní propagace v prostorách konference (či přímo v rámci přednášky). Tato akce má v oboru svoji dobrou pověst, takže tato se promítá i do ceny za možnost sponzoringu.

2.3. Metodologie Kapitola blíže představuje způsob stanovení poptávky klienta a nabídky hotelu. Při realizaci poptávky a definování nabídky se střetávají odlišné zájmy obou podnikatelských subjektů. Klient (pořadatel) požaduje vytvoření kompletní nabídky, která bude respektovat jeho veškeré požadavky, ale zároveň nebude 37

příliš nákladná. Dodavatel služeb (hotel) chce naopak maximalizovat svůj zisk z realizace akce, ale zároveň je nutné respektovat tržní situaci (ceny konkurence) a cenovou citlivost zákazníka. V rámci nabídkového řízení musí dojít k nalezení kompromisu. Hotel má bohatou zkušenost s tvorbou nabídek, lze tedy očekávat, že dokáže přesvědčit klienta o výhodnosti nabídky a uzavřít s ním kontrakt. Uspořádání konference velmi je složitou záležitostí (zvláště při takovém počtu klientů), tak je nutné, aby hotel využíval možnost automatizace některých interních podnikových procesů. K tomuto slouží specializovaný software, který využívá pro přehled

o

jednotlivých

objednávkách

a

jejich

realizaci.

Tento

software

je pak propojen s dalšími částmi podnikového informačního systému, pro zajištění lepší synergie. Informační systém usnadňuje přehled o jednotlivých činnostech spojených s realizací konference, slouží pro výměnu informací mezi zúčastněnými subjekty a

napomáhá fakturaci či rychlému

řešení různých

požadavků

a problémů.

2.3.1. Poptávka klienta V poptávce klient specifikuje svoje požadavky a základní charakteristiky o konferenci. Hotel má standardizované procesy spojené s přijetím poptávky od klientů. Nejprve dochází k osobnímu či telefonickému kontaktu se zájemcem o pořádání akce. Následně probíhá oboustranná komunikace, při které se upřesňují detaily celého zajištění akce (jak ze strany hotelu, tak i ze strany pořadatele). Veškeré domluvené podrobnosti se pak stávají součástí rámcové smlouvy o zajišťování kongresových služeb na akci. Smlouva stanovuje všeobecné podmínky pro

zajišťování kongresových

služeb

v souvislosti

s objednanou akcí. V jejím rámci se dodavatel (OREA hotels) a objednavatel (pořadatel akce) zavazují k plnění stanovených podmínek (s důrazem na oblast pronájmu prostor pro pořádání akce, poskytnutí stravovacích, ubytovacích a dalších služeb). Zvláště se jedná o následující:  Cenové a platební podmínky pronájmu - objednavatel se zavazuje k zaplacení poskytnutých služeb ve sjednané výši. A to formou zálohových plateb, kdy 20 % z předpokládaného objemu objednávky je splatných do 7 dní od potvrzení akce. Dalších 50 % předpokládaného objemu 38

je splatných do 6 týdnů před příjezdem hostů akce. Celkové vyúčtování provádí dodavatel na základě vystavení konečného daňového dokladu.  Předání informací o počtu účastníků (resp. jejich maximální výše) a výběru menu (objednávka jídel, nápojů, tabákových výrobků) ve lhůtě nejdéle 1 týden před konáním akce. 

Storno podmínky - pro konferenční a banketové služby a pronájem se stanovují stornovací poplatky na základě ceny z nájmu a procentní sazby z ceny pohoštění (od 40 % z dohodnutého nájmu a 20 % z ceny pohoštění při zrušení akce během 5. až 6. týdne před termínem akce, až po 100 % z dohodnutého nájemného a 80 % z předpokládané ceny pohoštění při zrušení méně než 8 dní před termínem akce).

 Požadavky na přiobjednání dalších služeb - konzumaci vlastních jídel a nápojů, zájem o pronájem technického vybavení a zajištění jeho provozu, požadavky

na

hudební

nebo

jiný

umělecký

program,

požadavky

na instalaci propagačních materiálů a předmětů.  Ujednání

o

odpovědnosti

hotelu

za

škodu

způsobenou

hosty

a odpovědnosti za cennosti vnesené do hotelu v souvislosti s akcí. Doplňkem k uvedené smlouvě je specializovaná smlouva o skupinové rezervaci pokojů pro účastníky konference. Předmětem smlouvy je úprava práv a povinností v souvislosti s poskytováním ubytovacích a ostatních hotelových služeb odběrateli. Z tohoto vyplývá, že hotel musí znát předpokládaný počet účastníků akce, aby mohl smlouvu vytvořit, resp. zajistit potřebnou ubytovací kapacitu. Protože mezi účastníky akce patří spíše osoby s vyšším příjmem, tak by nemělo být problémem, že hotel poskytuje služby v dražší cenové kategorii (tedy účastníkům nebude vadit využít ubytovacích služeb hotelu). Ve smlouvě se konkrétně definují následující:  Souhrn objednávky - kontaktní informace o objednavateli, typ pokojů, ceny pokojů, denní složení pokojů, celkový počet předpokládaných nocí, předpokládanou cenu.  Platební podmínky - odběrateli se vystavuje pro-forma faktura na úhradu zálohy, ujednání o úroku z prodlení, storno poplatky, či přehledy už uskutečněných plateb. 39

 Závěrečná ustanovení - práva a povinnosti se řídí českými právními předpisy, případné spory řeší primárně zástupci obou smluvních stran, všechny případné změny smlouvy musí mít písemnou formu aj. Smlouva řeší všechna potřebná ujednání, která se dotýkají uspořádání akce v prostorách hotelu. Zejména se jedná o rozsah poskytovaných služeb, jejich termíny, záruky a sankce. Podoba smlouvy je ovlivněna požadavky pořadatelů, ale zároveň je standardizována podle potřeb hotelu. Případná aktualizace smluvních požadavků se provádí písemně. U některých akcí musí hotel projít tzv. výběrovým řízením, kdy svoje služby nabízí spolu s ostatními konkurenčními podniky a pořadatel si pak místo pro uskutečnění konference vybírá podle nejvýhodnější nabídky. U této analyzované akce to ovšem neplatí, protože v hotelu se pořádá konference opakovaně, takže už objednavatel má představu o úrovni služeb a cenách těchto služeb.

2.3.2. Nabídka hotelu Na základě prvotního kontaktu a dalších ujednání pak hotel posílá zájemci o pořádání konference cenový návrh. Tento sestává z těchto klíčových částí:  Kontaktní údaje dodavatele - email, telefon, osoba pověřená jednáním, datum.  Poděkování za zájem - o služby a ubytování v Hotelu Pyramida v Praze.  Shrnutí informací o objednávce - jméno skupiny, počet osob, datum příjezdu, datum odjezdu. Včetně upozornění, že jsou hotelové kapacity a ceny garantované pouze do určitého data opce.  Detaily nabídky ubytování - typ pokoje, počet lůžek, datum, ceny za pokoj.  Nabídka doplňkových služeb - parkování.  Detaily o nabídce prostor ke konferenci - datum konference, upřesnění konferenčních sálů, salonků atd.  Variantní cenové návrhy pronájmu konferenčních místností a základního technického vybavení. A také gastronomických služeb.  Poděkování za zájem a další upřesňující či souhrnné informace.

40

Konkrétní podoba nabídky služeb hotelu vždy závisí na jednotlivých zákaznících a jejich požadavcích. Tato problematika bude více rozebrána na konkrétním příkladu (v dalším textu práce). Kromě individualizované nabídky (přesně podle požadavků dané konference) nabízí hotel i zjednodušené balíčky služeb v rámci konferenční nabídky. Jedná se o celodenní balíček Classic a Business. Využitím těchto balíčků získává pořadatel konference možnost čerpání širokého spektra služeb spojených s uspořádáním konference, a to za zvýhodněnou cenu. Například balíček Business sestává z pronájmu odpovídající místnosti, základního technického vybavení, občerstvení, apod. za speciální cenovou nabídku. Součástí smlouvy je i tzv. opční ujednání, kdy má pořadatel možnost získat přednostní právo na rezervaci konferenčních, ubytovacích a stravovacích služeb na určenou dobu. Následně v průběhu obchodních jednání průběžně podmínky opčního ujednání upravovat bez sankcí. Hotel zaručuje, že nedojde k podstoupení těchto kapacit jinému zájemci v průběhu daného termínu. Až po potvrzení objednávky dochází ke zrušení opčního ujednání, protože vzniká smluvní ujednání. Tímto je rezervace potvrzena a končí fáze řešení poptávky klienta. V rámci obchodního jednání o nabídce také často dochází k sestavení požadavků na snížení kalkulované částky. Hotel se takovémuto snížení nebrání, ale pouze v opodstatněných případech (například v případě, kdy se jedná o pravidelného zákazníka či je objem objednaných služeb velmi vysoký apod.). V případě, že je nabízená cena skutečně výhodná (například oproti konkurenčním cenám), tak nedojde ke snížení nabídkové ceny. Ochota ke snížení ceny roste, pokud se jedná o významnou akci, která přiláká dostatečnou pozornost odborné veřejnosti, ale například i médií. Právě média pak mohou zmiňovat, že se konference konala v prostorách hotelu, takže tím hotel získává bezplatnou propagaci v rámci public relations. Tímto generuje úsporu za inzerci (může tedy tuto úsporu zohlednit v navrhované ceně). Pokud se podařilo najít shodu mezi poptávkou a nabídkou služeb, tak dochází k uzavření obchodního kontraktu, a to podpisem smlouvy. Pro hotel je toto signálem, že může přejít k dalším krokům souvisejícím s organizačním zajištěním 41

konference. Prvním krokem je vytvoření týmu osob, který bude za realizaci konference odpovídat. Tento a další kroky jsou předmětem popisu v dalších částech této práce.

2.4. HR konference 2015 v OREA Hotelu Pyramida Praha Tato část práce popisuje projekt uspořádání HR konference 2015 v OREA Hotelu Pyramida. A to právě z pohledu hotelu a v souvislostech projektového managementu, protože právě jako na projekt musí hotel na akci pohlížet. V rámci této kapitoly musí dojít k objasnění všech postupů souvisejících s plánováním, organizováním, řízením a kontrolou všech činností a zdrojů, které povedou k dodávce nadefinovaného výstupu (a to v daném čase, kvalitě a rozpočtu). Projekt lze rozdělit na přípravnou fázi, realizační fázi, ukončení a likvidační fázi. Stručně bude zmíněna i činnost pořadatele konference v jednotlivých fázích, aby bylo možné získat komplexnější pohled na zkoumanou problematiku (event marketingu). Po celou dobu konference (od přípravné až po likvidační fázi) využívá podnik interní informační systém (viz výše). Tento systém je obsluhován pracovníkem hotelu a eviduje informace o účastnících (jejich požadavky na ubytování a stravování, platební informace, poskytované služby, další informace), dále umožňuje rychlé předání obecných informací o účastnících pořadatelům konference, předání aktuálních informací o nákladech a plnění rozpočtu. Součástí informačního systému je i evidence externích dodavatelů jednotlivých služeb (pokud jich hotel využívá), aby bylo jednodušší sledovat náklady na uspořádání akce. Ze strany pořadatele odpovídá za průběh jednotlivých fází vedoucí organizačního výboru konference. U hotelu se jedná o přiděleného koordinátora konference. Tento koordinátor má ve svém týmu další pracovníky hotelu, kteří se podílejí na zajištění průběhu konference. Zpravidla se jedná o minimálně dvě osoby, které zajišťují administrativní podporu celého projektu uspořádání

42

konference.

Počet

těchto

osob

je

ovlivněn

charakteristikami

konference

a specifikací objednávky. Pracovní skupina pak průběžně realizuje setkání, při kterých řeší různé organizační požadavky, formuje podobu interních procesů v průběhu konference a vytváří různé podklady pro pořadatele a vlastní zaměstnance hotelu. Zároveň hodnotí a připomínkuje časový harmonogram konference (posuzuje jeho reálnost a relevantnost na základě možností jeho organizačního a provozního zajištění a zpětnou vazbu předává pořadatelům). Po celou dobu konání konference je pořadatelům k dispozici pracovník (zpravidla vedoucí týmu), aby mohl okamžitě řešit případné problémy a nedostatky související s organizačním zajištěním. Tento pracovník je k dispozici i členům týmu, kteří na projektu uskutečnění konference pracují. V průběhu konference může vedoucí týmu operativně řešit různé dílčí problémy. Personální zajištění týmu hotelu pro uspořádání konference patří mezi klíčové výzvy, protože výrazně ovlivňuje efektivitu jednotlivých procesů a konečnou spokojenost klienta. Hotel těží zejména z předchozích zkušeností a podrobného zadání specifik objednávky. Tato konkrétní konference patří mezi organizačně složitější, takže bude nutné využít většího počtu pracovníků, a to včetně externích spolupracovníků. Z tohoto důvodu se zvyšují požadavky na kvalitu organizační a řídící schopnosti hotelu. Pracovníci hotelu musí mít dostatečné odborné znalosti pro výkon svojí pracovní náplně. Výběr personálu, přiřazení jednotlivých úkolů, vztahy podřízenosti a nadřízenosti a obsazení pracovních pozic realizuje koordinátor hotelu. Podporou této činnosti je pro hotel tzv. matice odpovědností, která zobrazuje vztahy mezi pracovníky a jednotlivými činnostmi organizačního zajištění konference. Tento systém usnadňuje i komunikaci mezi jednotlivými členy, protože shrnuje kompetence a odpovědnosti jednotlivých členů týmu (každý pak zjistí, u koho řešit konkrétní problém). U externího personálu se jedná o brigádně zapojené spolupracovníky. Například na pozice hostesek pro registraci účastníků, roznos občerstvení, poskytování základních informací o programu, rozdávání propagačních materiálů, zjišťování zpětné vazby apod. Důležití jsou pracovníci tvořící podporu technického zajištění akce (podpora technického zázemí). 43

Zmíněná skupina zaměstnanců pomáhá při výstavbě sálů a přesunu různého materiálu v průběhu konání akce. Zaměstnanci spolu komunikují prostřednictvím vysílaček. Úzká je i spolupráce se zaměstnanci pořadatele. Jednotlivé role a kompetence jsou zde jasně rozdělené podle předchozí dohody. Při průběhu konference mají zaměstnanci pořadatele vyčleněnou jednu místnost, která jim poskytuje technické a administrativní zázemí, ale i prostor pro odpočinek. Zde se setkávají i se zaměstnanci hotelu. Pracovní tým hotelu je zodpovědný (primární odpovědnost nese koordinátor) za vytvoření harmonogramu činností hotelu, vytvoření plánu jednotlivých dílčích činností (ve vzájemné logické návaznosti při optimálních finančních, personálních a provozních nákladech), sestavení struktury cílů jednotlivých činností. Výstupem činnosti je definování potřeby času, financí, technologií, personálních zdrojů a interních postupů. Pouze tímto způsobem se podaří zajistit bezproblémový průběh konference a pozitivně ovlivnit spokojenost zájmových skupin konference.

2.4.1. Přípravná akce V přípravné fázi hotel realizuje veškeré kroky nutné k tomu, aby byl naplněn cíl dílčího projektu: vytvoření detailního návrhu organizačního zajištění akce za účelem získání zakázky. V této fázi hotel komunikuje s klientem a rozebírá veškeré detaily celé objednávky. Klíčovou součástí celé přípravy je vytvoření cenové

kalkulace.

Hotel

nabízí

rezervaci

ubytování

v jednolůžkových

či dvoulůžkových pokojích typu Superior a Business. Pro konkrétní potřeby této konference je cenová nabídka (ceny jsou mírně pozměněné z důvodu jejich interního charakteru) následující:  Ubytování v pokojích typu Superior a Business dle důležitosti jednotlivých účastníků konference.  Pronájem

konferenční

místnosti

sestává

z celodenního

pronájmu

kongresového sálu 1-2, salonku č. 3 a č. 6.  Základní technické vybavení sestává z celodenního pronájmu velká projekce v kongresovém sálu, ozvučení kongresového sálu s asistencí po celou dobu akce a flipchartu. Po celou dobu konference je v kongresovém sále k dispozici podium a řečnický pult, který je dodán hotelem zdarma. 44

Součástí ceny je kompletní technické vybavení potřebné pro realizaci konference - pro ozvučení, projekci, elektronika (počítače, tiskárny atd.).  Gastronomické služby se skládají z občerstvení při kávě, oběda formou bufetového menu, občerstvení na večerní slavnostní vyhlášení a nápojů.  Ostatní ujednání - klientům je také předložen seznam dalších ujednání v rámci cenové nabídky (například storno poplatky a jejich výše atd.).

Tabulka 4, Návrh cenové nabídky ubytování: Typ pokoje

Superior Room

Business Room Celkem

Datum

1 lůžko

2 lůžka

1 lůžko

2 lůžka

15. 10. 2015 16. 10. 2015 Počet pokojů

150

100

250

Cena za pokoj

1 800 Kč

2 200 Kč

Součet

Ttl. ubytování

540 000 Kč

440 000 Kč

980 000 Kč

Zdroj: interní informace

Obr. 7: Superior room

Obr. 8: Business room

Zdroj: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#tab1=hotel-pyramida-ubytovani

45

Tabulka 5, Návrh cenové nabídky konferenčních a cateringových služeb:

Datum

Coffee break

Oběd

Večeře

Pronájem Kongresové ho sálu 1-2

Pronájem Salonku č. 3, 6

Technika Kongresový sál

15. 10. 2015

2

1

-

1

2

1

16. 10. 2015

1

1

1

1

2

1

17. 10. 2015

1

1

-

1

2

1

Účastníků

250

250

250

250

-

-

Cena za osobu/kus

250 Kč

450 Kč

450 Kč

50 000 Kč

6 500 Kč

28 750 Kč

Cena celkem

250 000 Kč

337 500 Kč

112 500 Kč

150 000 Kč

39 000 Kč

28 750 Kč

Součet

917 750 Kč

Zdroj: interní informace

Pořadatel akce musí v souvislosti s přípravnou fází projektu realizovat širokou a komplexní strukturu dílčích procesů, které povedou k vytvoření atraktivního programu konference, přesvědčí zástupce cílové skupiny k účasti na konferenci, k určení procesů vedoucích k zajištění organizace konference, k identifikaci veškerých klíčových hrozeb a rizik projektu, k vyhledání možnosti pro větší nákladovou efektivitu atd. V podstatě se jedná o řadu aktivit, které rozhodnou o termínu konání akce, počtu členů projektového týmu, programu konference, medializaci apod. V přípravné fázi pak musí pořadatel odsouhlasit cenovou kalkulaci hotelu a uzavřít s ním smlouvu o pořádání akce. Z uvedených informací vyplývá, že fáze plánování patří k nejnáročnějším součástem projektového řízení. Pro hotel je v této fázi důležité, aby získal přehled o tom, kolik se konference zúčastní osob a jaké služby budou využívané. Proto v rámci registrace zjišťuje hotel požadavky i na ubytování a stravování ze strany účastníků konference a přednášejících. Dále musí hotel získat informace o cílech celé konference, protože naplnění těchto cílů způsobí, že bude klient (pořadatel) spokojen a vzroste tak pravděpodobnost jeho opakované objednávky. Cíl byl představen v předchozí části práce. Při další komunikaci s klientem je musí hotel zohlednit. 46

Předpokládaný počet účastníků dané konference nepřesahuje kapacity hotelu, jeho ubytovacích, stravovacích a kongresových služeb, takže není nutné účastníkům konference zprostředkovávat ubytování v jiných hotelích. Hotel musí v přípravné fázi rozhodnout i o využití dodavatelů různých služeb pro zajištění konference. Většinu činností si realizuje vlastními silami a další činnosti pak bude realizovat pořadatel (objednavatel) akce. Nicméně například dodávka surovin pro stravovací služby, či technické ozvučení souvisí s využitím dodavatelských služeb, popř. plnění dalších specifických přání zákazníků si vyžádá využití služeb dodavatelů. Hotel už má ověřené spolupracující subjekty, takže zde pravděpodobně nevzniknou nedostatky. Hotel jako zprostředkovatel kongresových, ubytovacích a stravovacích služeb nabízí i možnost podpory při propagaci akce. Například prostřednictvím umístění reklamních plakátů v prostorách hotelu, umístění upoutávky v city-light vitríně poblíž hotelu (v majetku hotelu), zmínka o konferenci na webových stránkách hotelu. Tato propagace je zpravidla neplacená a je poskytována jako doplněk služeb. Pro tzv. VIP partnery konference nabízí hotel speciální balíčky služeb. Zpravidla se jedná o významné návštěvníky konference, přednášející, významné sponzory. Při koupi balíčku získávají VIP partneři nárok na čerpání různých dodatečných služeb spojených s ubytováním či stravováním, popř. wellness službami nebo zprostředkování turistických prohlídek města. O zařazení návštěvníka do kategorie rozhoduje pořadatel akce. Z hlediska vztahu mezi pořadatelem a hotelem je nejdůležitější v rámci přípravné fáze úzká součinnost při plánování ubytovacích, stravovacích kapacit. Registrace na konferenci začíná probíhat čtyři měsíce před zahájením konference, takže se průběžně potvrzuje počet účastníků, což souvisí i s potřebou potvrzení podoby ubytovacích a stravovacích služeb. Součástí registračního formuláře účastníka jsou i informace o zvoleném čerpání těchto služeb, které jsou následně předané zaměstnancům hotelu (v projektovém týmu pořádání konference). Registrační formulář je také k dispozici v anglické verzi, aby jej mohl vyplnit i zájemce ze zahraničí. Rezervace ubytování a stravování tak je přímou součástí 47

registračního procesu. Registrace se uzavírá 7 dní před zahájením konference, aby se podařilo zajistit požadovanou kvalitu služeb. Zároveň hotel i pořadatel počítají s tím, že se mohou objevit zájemci o dodatečnou registraci. Za tuto se účtuje speciální poplatek. V závěrečné části přípravné etapy ještě probíhá vyškolení zaměstnanců (zvláště brigádníků) a příprava materiálů pro účastníky konference. Zároveň probíhá poslední kontrola procesů spjatých s realizací konference, resp. procesů, které zajišťuje hotel. V rámci kontroly se posuzuje kompletnost informací o účastnících konference (na jaké služby mají skutečně nárok, jaké speciální požadavky mají), připravují se a vytvářejí různé materiály pro účastníky konference (plánky prostor hotelu, uvítací balíčky, jmenovky - vždy podle zadání pořadatele), schémata rozmístění nábytku a prostor atd. Hotel je také zodpovědný za

distribuci

různých

materiálů

od

sponzorů,

které

poskytují

sponzoři

návštěvníkům konference, protože materiály jsou přímou součástí uvítacího balíčku, který hotel rozdává. I kompletaci těchto materiálů provádějí brigádníci zaměstnaní hotelem. U školení zaměstnanců je nutné, aby každý z nich pochopil smysl a význam akce. Zároveň musí mít schopnost předat důkladné informace o akci účastníkům (zvláště u kontaktního personálu). Školení má velmi praktickou formu a spočívá v praktických ukázkách a řešení různých případových studií. Za kvalitu práce brigádníků je vždy zodpovědný přidělený pracovník hotelu, který jejich práci průběžně kontroluje a poskytuje jim zpětnou vazbu. Přípravná fáze by měla odpovědět na otázku, jestli má smysl konferenci pořádat. To se může podařit právě prostřednictvím ověření realizovatelnosti této akce na základě zjištění požadavků návštěvníků, přednášejících, finančních a personálních nákladů a vyhodnocením jednotlivých rizik. Až po získání tohoto přehledu lze přistoupit k realizační fázi, která spočívá v samotném uspořádání konference v daném termínu. Fáze přípravy končí až těsně před zahájením konference, a to den před zahájením konference, kdy do hotelu přijíždějí první účastníci. Den před zahájením konference už také musí být připraveno a otestováno veškeré technické zázemí konference.

48

2.4.2. Realizační fáze Z hlediska pořadatele je při realizační fázi největší důraz kladen na funkčnost projektového týmu. Tento tým se na přípravě konference podílí ve všech fázích projektu, ale právě v realizační fázi jsou na něj kladené nejvyšší nároky. Při realizaci konference je projektový tým v nepřetržitém kontaktu se zájmovými skupinami konference (návštěvníky, přednášejícími, VIP hosty, jinými hosty hotelu apod.) Míra tohoto kontaktu je určena aktuální potřebou a charakteristikou konference. Program konference se skládá z několika klíčových konferenčních jednotek (jednotlivých akcí typu přednášky či workshopu nebo jiné akce). Následuje pouze stručný harmonogram a obecný přehled programu v jednotlivých dnech (vzhledem k termínu konference zatím nedošlo k přesné specifikaci vystupujících a témat přednášek). Časový harmonogram HR Konference 2015 15. 10. 2015 08:00 – 09:00

Příjezd a registrace účastníků

09:00 – 09:30

Přednáška č. 1.

09:30 – 10:30

Přednáška č. 2.

10:30 – 11:00

Přestávka na kávu

11:00 – 12:00

Přednáška č. 3

12:00 – 12:30

Přednáška č. 4

12:30 – 13:30

Pracovní oběd

13:30 – 15:30

Blok workshopů

15:30 – 16:00

Přestávka na kávu

49

16. 10. 2015 09:00 – 09:30

Přednáška č. 5

09:30 – 10:30

Přednáška č. 6

10:30 – 11:00

Přestávka na kávu

11:00 –12:00

Přednáška č. 7

12:00 – 13:00

Pracovní oběd

13:00 – 14:00

Přednáška č. 8

19:00 – 23:00

Společenský večer - vyhlášení osobnosti HR, doprovodný program

17. 10. 2015 10:00 – 10:30

Přestávka na kávu

10:30 – 12:30

Workshopy

12:30 – 13:00

Konference s přednáškou

13:00 – 14:00

Slavnostní zakončení společným obědem

První den konference začíná prezencí účastníků, kdy potvrdí svoji účast a získají tzv. uvítací balíček. Registrace probíhá v kongresových prostorách hotelu u vstupu do přednáškového sálu. Speciálně vyčleněné jsou registrační prostory pro přednášející a VIP hosty konference. Hotel zajistí, že jsou v prostorách hotelu dostatečně viditelné navigační prvky, aby žádný z účastníků neměl problémy s nalezením těchto prostor. Účastník tímto získá jmenovku, která jej opravňuje ke vstupu do prostorů konference. Následně se mohou účastnit programu konference podle vlastního uvážení. Hotel musí poskytovat podporu účastníkům už od první chvíle jejich příjezdu. Z uvedeného programu vyplývá, že hotel bude 50

muset realizovat různé organizační aktivity v různých dnech uskutečnění konference. Například v první den dojde k největšímu počtu přednášek, takže bude nutné přizpůsobit tomuto technické zázemí. Druhý den konference pak bude uskutečněn slavnostní večer, což si opět vyžádá specifické organizační zajištění. V rámci třetího dne už bude počet aktivit hotelu menší, protože se uskuteční pouze workshopy, jedna přednáška a celá konference bude zakončena slavnostním obědem. V jednotlivých dnech se tak bude lišit počet osob, který bude organizaci zajišťovat, či forma spolupráce s jednotlivými dodavateli. Při realizační fázi hotel odpovídá i za provoz tzv. informačního koutku, který je součástí konferenčních prostor a každý návštěvník při jeho návštěvě může získat od hostesek odpovědi na různé otázky týkající se nejen konference, ale i dalších záležitostí jako například možnosti využití hromadné dopravy, získání kontaktů na vedoucí představitele konference a další pracovníky apod. Realizační fáze končí po skončení programu konference, tedy po skončení slavnostního oběda, kdy všichni účastníci akce opouštějí hotel.

2.4.3. Ukončení a likvidační fáze Ukončení a likvidační fáze se nese ve znamení několika základních kroků. Většina má povahu administrativních, ale musí dojít k operativnímu vyklizení prostor konference. Po ukončení poslední přednášky dochází k úklidu celého prostoru a kontrole stavu majetku. Technické vybavení se také kontroluje a uskladňuje. Úklid prostor zajišťuje specializovaná externí úklidová agentura, která se stará dlouhodobě o úklid v areálu hotelu. Pro hotel je ve fázi ukončení a likvidace velmi důležité, aby provedl správnou kalkulaci nákladů. Při vzniku nesouladu mezi zaplacenou částkou a kalkulovanou částkou může požadovat doplatek za poskytnuté ubytovací a stravovací služby. Kromě uzavření finančních záležitostí dochází i k dalším činnostem, které souvisí s ukončením spolupráce a jejím smluvním vypořádáním (nejen s odběrateli, ale i dodavateli). Například se provádí kontrolní majetkový audit (jestli nedošlo k poškození majetku hotelu), dále pak se rozpouští tým pracovníků hotelu (část se vrací ke své původní práci či začíná pracovat na přípravě další akce). Při ukončovací fázi v týmu zůstává pouze koordinátor (vedoucí týmu), který nese 51

odpovědnost za vyrovnání všech závazků vůči klientům a všechnu kontrolní činnost. Po ukončení kontrolní činnosti předkládá závěrečnou zprávu o organizaci konference, kde jsou shrnuté všechny klíčové události a svůj prostor pro vyjádření zde získává i objednatel služeb. Tato hodnotící zpráva je předána vedení a slouží jak zpětná vazba či podklad pro zpětnou analýzu a vyhodnocení průběhu konference a kvality poskytovaných služeb. Vedení klade důraz na to, aby došlo k naplnění cílů, dodržení rozpočtu, generování zisku, vyhnutí se předem identifikovaných rizik apod. Na základě vyhodnocení a zpětné vazby od zákazníka pak získávají pracovníci týmu nárok na speciální finanční prémii. Zaměstnanci hotelu, kteří se na přípravě konference a jejím zajištění podílejí, se zpravidla ještě účastní neformální večeře, kterou pořádá pořadatel konference. Na této večeři zhodnotí průběh konference a poděkuje všem organizátorům za pomoc při realizaci. Zaměstnanci hotelu zde mohou pozitivně ovlivnit motivaci pořadatelů k opětovnému využití služeb.

2.4.4. Rizika projektu Projekt uspořádání konference sebou nese celou řadu rizik, z nichž většina leží na straně pořadatelů, ale s realizací konference jsou spojena i rizika pro hotel. Rizika vznikají průběžně a ve všech fázích realizace projektu. Některá jsou patrnější v určitých fázích, zatímco další působí po celou dobu projektu. Jednotlivá rizika se vzájemně odlišují podle předvídatelnosti a pravděpodobnosti jejich vzniku. Následující vyjádření rizik by mělo identifikovat všechny nežádoucí situace, které mohou nastat v průběhu realizace konference a souvisí s činností hotelu. Analýza rizik je důležitá pro zhodnocení případného vlivu vzniku negativních scénářů vývoje na činnost hotelu a přípravu preventivních opatření. Pořadatel nedodrží smlouvu a hotelu vzniknou přebytečné náklady - riziko souvisí s tím, že pořadatel akce nebude reflektovat rizika na vlastní straně a jejich působení pak znemožní konání konference. Následně nebude pořadatel schopen dostát smluvním závazkům. Na toto riziko reaguje hotel uzavřením smlouvy, ve které stanovuje platební podmínky a storno podmínky. Jejich podoba je uvedena v předcházejících kapitolách. Riziko se zvyšuje tím, že objednavatelem služeb jsou podnikatelské subjekty, které následně nemusí respektovat výši 52

sankcí a neuhradit tuto částku. Dále mohou vstoupit do insolvence, čímž se stane pohledávka špatně vymahatelnou. Proti tomuto riziku bojuje hotel, alespoň výběrem menší zálohy předem na bankovní účet. Hotel může pomoci pořadateli konferenci s eliminací jeho rizik. Například při uzavření smlouvy s hotelem se výrazně snižuje riziko související s nenalezením vhodných prostor pro uspořádání konference či s nedostatečnou kvalitou ubytovacích a stravovacích služeb, protože hotel garantuje tuto kvalitu (je držitelem tzv. hvězdiček pro hotel ve vyšší kvalitativní třídě). Rizika spojená s možností špatné organizace tak pořadatel přenáší na hotel. Při vzniku problémů nabízí hotel možnost odškodnění objednavatelům, ale v průběhu existence podniku tato skutečnost téměř nikdy nenastala, protože poskytuje služby na dobré úrovni. S tímto souvisí právě riziko neschopnosti uspořádání konference hotelem v důsledku zničení prostor pro konferenci (například přírodní katastrofou či zásahem vyšší moci). I tomuto riziku předchází hotel prostřednictvím uzavření smlouvy, ve které se vzdává odpovědnosti za neuskutečnění konference v případě například požáru v pronajatých prostorách či při zásahu povodní atd. Další rizika souvisí s nedostatečným personálním zajištěním průběhu konference, kde se jedná například o riziko, že zaměstnanci nebudou mít dostatečné kvalifikační předpoklady pro výkon požadované práce (resp. nekvalifikovanost) či počet přiřazených lidských zdrojů ke konferenci nebude dostatečný. Také může dojít k tomu, že stěžejní členové týmu budou náhle v pracovní neschopnosti. Na tato rizika se musí hotel připravit zkvalitněním personální politiky (školení a vzdělávání zaměstnanců), určením odpovědných zástupců

za

klíčové

zaměstnance,

vytvořením

databáze

brigádníků

či zaměstnanců, kteří budou moci urychleně posílit personál zajišťující konferenci apod. Z uvedeného vyplývá, že se hotelu daří řídit rizika poměrně kvalitně a neexistuje předpoklad vzniku podstatných rizik. Za jedinou rizikovou oblast lze považovat výpočetní technologie, resp. informační systém, který v případě nefunkčnosti způsobí závažné problémy hotelu. Informační systém obsahuje širokou škálu informací o účastnících konference a objednávce. Většina údajů není evidována v písemné formě, ale pouze v elektronické. Selhání informačního 53

systému právě v době konference může znamenat závažné důsledky pro zajištění bezproblémového průběhu konference (ztráta dat, nedostatečná schopnost reakce na požadavky návštěvníků). Riziku musí hotel předcházet zálohou dat a připraveností na přijetí dalších lidských zdrojů při vzniku tohoto problému. Pořádání této konference nelze považovat za vysoce rizikový projekt, protože už má konference svoji tradici a pravidelné účastníky. Zároveň hotel má bohaté zkušenosti s realizací konferencí ve svých prostorách, proto mohou spíše vzniknout předvídatelná rizika, na která se obě strany mohou připravit či je eliminovat prostřednictvím preventivních opatření.

3. NÁVRHOVÁ ČÁST Opatření pro opakování akce v hotelu Pyramida budou výrazně ovlivněna monitoringem a vyhodnocením efektivnosti projektu uspořádání konference. V průběhu akce, ale především po jejím ukončení, musí pořadatel zjišťovat a zkoumat zpětnou vazbu od účastníků akce, sponzorů a přednášejících. Pořadatel počítá s tím, že bude akci pravidelně opakovat i v budoucnosti, proto má zpětná vazba velkou vypovídací schopnost a umožňuje plné využití potenciálu eventu v budoucnosti. Pořadatelům lze doporučit hledání odpovědí na otázky, které jsou uvedené v teoretické části práce:  Proběhl event podle představ návštěvníků, sponzorů a přednášejících?  Splnil event všechna očekávání návštěvníků, sponzorů a přednášejících?  Podařilo se u cílové skupiny vyvolat očekávané emoce?  Mají návštěvníci zájem o opakovanou návštěvu apod.? Každý návštěvník také hodnotí návštěvu jako celek, takže pořadatel musí získávat zpětnou vazbu i na kvalitu služeb ze strany hotelu či popř. kvalitu dalších doprovodných služeb spjatých s realizací konference. Pozitivní zkušenosti s účastí na konferenci způsobí, že bude chtít návštěvník svoji účast zopakovat v dalších letech. V průběhu konference musí být jeho spokojenost podporována kvalitou organizační činnosti a doplňkových služeb ubytovacího a stravovacího charakteru. Při získávání zpětné vazby od návštěvníků konference (ze strany pořadatele) může hotel požádat o zařazení těchto otázek do dotazníkového šetření: 54

 Jak hodnotíte kvalitu prostor, ve kterých konference proběhla?  Jak hodnotíte kvalitu technického zajištění konference?  Jak hodnotíte kvalitu ubytovacích služeb v rámci návštěvy konference?  Jak hodnotíte kvalitu stravovacích služeb v rámci návštěvy konference?  Jak hodnotíte organizační zajištění společenského večera konference?  Máte další připomínky k organizačnímu zajištění konference? (otevřená otázka) Na základě jejich vyhodnocení pak hotel může přesvědčit objednavatele o nutnosti opakování objednávky na příští ročník. Zvláště pokud budou hodnocení velmi příznivé. Jaká opatření by měl přijmout hotel, aby se akce příště opět konala v jeho prostorách? V podstatě se jedná o doporučení realizace event controllingu (tedy plánovitého a systematického vyhodnocování event marketingových aktivit za účelem zlepšení budoucích procesů souvisejících s realizací event marketingu. Nezbytnou součástí eventu je zjištění jeho finanční efektivnosti (což bylo v analyzovaném případě cílem celého eventu). Podle podrobného vyhodnocení celé akce, pak může hotel představit konkrétní argumenty pro opětovné uspořádání akce v prostorách hotelu. Úspěšná konference je taková, která dokázala přilákat dostatečný počet návštěvníků a vytvořila podmínky pro efektivní výměnu informací. Zároveň musí naplnit cíle organizátorů a pořadatelů. Podle informací zde uvedených lze konstatovat, že hotel i pořadatel mají dostatečné know-how pro naplnění cílů a uspořádání kvalitní eventové akce, která se stane přínosem všem zúčastněným subjektům.

55

ZÁVĚR Realizace konference představuje řadu příležitostí, a to jak pro její účastníky, pořadatele, tak samozřejmě i pro další subjekty, které se na její organizaci podílejí. Každý účastník prostřednictvím návštěvy získává nové znalosti, dovednosti a kontakty na osoby, které mohou pomoci jeho osobnímu a pracovnímu růstu. Pořadatel

získává

finanční

prostředky

jako

kompenzaci

za

organizaci

a uspořádání konference, ale zároveň si také posiluje vlastní značku a i on má možnost získání nových kontaktů, které využije pro svůj další rozvoj. Mezi další externí subjekty se řadí například pronajímatel prostor pro konferenci, místní komunita, podniky poskytující služby cestovního ruchu a další subjekty či jednotlivci, které nějakým způsobem uspořádání konference zasahuje. S každou konferencí souvisí realizace široké řady interních procesů, které musí být maximálně efektivní, aby došlo k bezproblémové realizaci a docílení spokojenosti návštěvníků, pořadatelů a dalších externích subjektů. Tato práce se zabývala zajištěním event akce - konference, a to z pohledu vybraného hotelu jako pořadatele. Tímto hotelem je Orea Hotel Pyramida Praha, který svým vybavením patří mezi hotely vyšší třídy a má dostatečné zázemí pro pořádání konferencí. I přes toto zázemí však uspořádání konference není jednoduchou záležitostí a vyžaduje velké personální a administrativní úsilí. A to zvláště v tomto hotelu, který si vytvořil pověst kvalitního spolupořadatele konferencí. Zvyšují se nároky na to, aby každá zde realizovaná akce proběhla na vysoké kvalitativní úrovni. Kvalita organizační činnosti přímo ovlivňuje spokojenost návštěvníků a stejně jako v marketingu platí, že se spokojený zákazník vrací, tak i zde platí, že spokojenost návštěvníků zajistí jejich využití služeb i v příštím roce. Uspořádání konference bylo rozděleno do tří základních etap, které vycházejí z obecného pohledu na problematiku celého uspořádání konference jako projektu. Jedná se o fázi příprav, realizaci a ukončení. Služby hotelu, vstupují do celého procesu už ve fázi přípravy, kdy musí od objednavatele služeb (pořadatele) získat, co největší množství informací o akci a jejích charakteristikách, aby dokázal připravit kvalitní produkt. V přípravné fázi dochází k upřesnění veškerých požadavků a uzavření smlouvy o poskytnutí služeb. K tomuto slouží informace 56

o cílech konference, účastnících, zdrojích pořadatele, požadavcích na organizační zajištění ze strany hotelu, způsobu kladení upřesňujících požadavků atd. Nejvíce zásadní vliv na úspěch konference má realizační fáze, která může zhatit i dokonalou přípravnou fázi. Zároveň se v realizační fázi naplno projeví nedostatečné plánování (například nerealistický pohled na časový harmonogram atd.) Prostřednictvím realizace konference mohou všechny subjekty dosáhnout cílů, které si před zahájením konference definují. Realizační fáze analyzované konference počítá se organizačním zajištěním konference po dobu tří dnů v prostorách vybraného hotelu. Po tuto dobu musí hotel pozitivně ovlivňovat spokojenost hostů a pořadatelů, aby dokázal uspokojit všechny jejich požadavky a zajistit si zopakování objednávky. Po ukončení konference čeká hotel řada administrativních činností, které ovšem musí nezbytně provést, aby dokázal vyhodnotit finanční efektivnost celé akce a získat zpětnou vazbu od pořadatele a návštěvníků konference. Přidanou hodnotou konference je její dlouholetá tradice a nově i mezinárodní charakter, kdy účast přislíbilo několik odborníků ze zahraničí. Tímto se zvyšuje prestiž celé konference a nezbytnost kvalitního organizačního zajištění. Další přidanou hodnotu poskytuje konferenci hotel a jeho služby (kongresové, stravovací, ubytovací), protože jsou na vysoké úrovni. Na vyšší úrovni jsou i požadavky účastníků celé akce (jedná se z velké většiny o řídící pracovníky). Hotel má dostatečnou kapacitu, aby naplnil jejich očekávání, i když se jedná o takový velký počet účastníků. Organizační zajištění konference je o to složitější, že zde dochází ke střetu různých zájmů odlišných subjektů. Analyzovaný hotel je pouze jedním z těchto podnikatelských subjektů, ale v rámci svojí činnosti musí respektovat nejen vlastní zájmy, ale i cíle ostatních partnerů. Koordinace jednotlivých aktivit pak může být ztížena právě v důsledku nepřehlednosti procesů či těchto zájmů. Proto je nutné, aby každý subjekt

(zvláště

pořádající)

provedl

podrobné

rozdělení

rolí

a kompetencí. Hotel nabízí v rámci svých služeb zázemí pro uspořádání kvalitní akce event marketingu - konference. Nabídka služeb umožňuje využití konferenčních prostor, 57

technické zajištění akce, poskytnutí ubytovacích a stravovacích služeb pro účastníky, uspořádání doprovodného programu, a to na míru požadavkům zákazníka. Po celou dobu průběhu konference (od fáze plánování až po ukončení) nabízí hotel pořadatelům řadu způsobů, kterými může uspokojit jejich potřeby a požadavky. Od návrhu služeb a jejich příznivější kalkulace (protože se jedná o pravidelného zákazníka), až od výpomoci při realizaci celé akce a zajištění úklidových služeb po skončení akce. Z výše uvedených informací vyplývá, že má hotel dostatečné know-how v oblasti pořádání konferencí, a tedy lze pořadatelům doporučit využití jeho služeb.

58

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] BROOKS, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. [2] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. [3] DONELLY, J., H. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publushing, 1997. 824 s. ISBN 978-80-7169-422-9. [5] FOTR, J. Tvorba strategie a strategické plánování: Teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. [6] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Strategie a trendy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8. [7] JURÁŠKOVÁ, O., HORŇÁK, P. a kol. Velký slovník marketingových komunikací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 272 s. 978-80-247-4354-7. [8] KARLÍČEK, M., KRÁL, P. Marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 213 s. ISBN 978-80-247-3541-2. [9] KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [10] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing Management. 14. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5. [11] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. [12] KUMAR, N. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2439-3.

59

[13] LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura, od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2 [14] MEHNDIRATTA, V. Career in event. Management. 1. vyd. India: Abhishek Publications, 2009. 259 s. ISBN 978-81-8247-241-9 [18] SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. [19] ŠINDLER, P. Event marketing: Jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 236 s. ISBN 978-80-247-6371-2. [20] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [21] VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Reklama. Jak dělat reklamu. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3492-7. [22] ZAMAZALOVÁ, M. a kol. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 499 s. ISBN 978-80-7400-115-4. [23] BLUE EVENTS. Blue Events [online]. 2015 [cit. 2015-03-05]. Dostupné z: http://www.blueevents.eu/ [24] ECONOMIA. Economia [online]. 2015 [cit. 2015-03-05]. Dostupné z: http://economia.ihned.cz/ [25] OREA HOTELS. Orea Hotels [online]. 2015 [cit. 2015-03-05]. Dostupné z: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#tab1=hotel-pyramida-kongres [26] OREA HOTELS. Orea Hotels [online]. 2015 [cit. 2015-03-05]. Dostupné z: http://www.orea.cz/cz/orea-hotel-pyramida#tab1=hotel-pyramida-ubytovani [27] ŠAJDLEROVÁ, I. Základy managementu [online]. 2007 [cit. 2015-03-05] Dostupné

z:

http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady_managementu.pdf

60