VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

Bc. Nicole Uhrová

Český hotelový řetězec a jeho aktuální konkurenceschopnost v zahraničí

Diplomová práce

2013

Český hotelový řetězec a jeho aktuální konkurenceschopnost v zahraničí Diplomová práce

Bc. Nicole Uhrová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Datum odevzdání diplomové práce: 12.6.2013 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Thesis

Czech hotel chain name and its current competitiveness abroad

Bc. Nicole Uhrová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel Management Hotel and Spa Thesis Advisor: Ing. Jan Egner Date of Submission: June 12, 2013 Date of Thesis Defence: E-mail: [email protected]

Praha 2013

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Český hotelový řetězec a jeho aktuální konkurenceschopnost v zahraničí zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. ……………………………………

V Praze dne 31. 5. 2013

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Janu Egnerovi za odborné připomínky a cenné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Moje díky patří rovněž marketingovému řediteli OREA HOTELS, s. r. o. panu Milanu Pavelkovi, MBA, za poskytnutí významných informací z oblasti ekonomiky a provozu tohoto hotelového řetězce.

Abstrakt Bc. Uhrová Nicole Český hotelový řetězec a jeho aktuální konkurenceschopnost v zahraničí Diplomová práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha: 2013 Rozvoj cestovního ruchu a turismu si žádá rozvoj hotelových služeb. A naopak – nabídka rozličných hotelových služeb napomáhá uspokojovat potřeby cestovatelů a turistů a tím zvyšovat jejich poptávku po ubytovacích a stravovacích kapacitách a doplňkových službách. Práce se zabývá jednou z těchto spojitých nádob – nabídkou hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. V oblasti hotelnictví panuje velká konkurence, a to jak v republikovém a evropském, tak i v celosvětovém měřítku. Jednou z možností, jak na trhu uspět, je vznik hotelových řetězců a poskytování jejich služeb v co největší různorodosti, ceně, kvalitě a v poslední době také bezpečnosti. Práce je zaměřena na oblast hotelnictví, zejména pak na konkurenceschopnost zkoumaného subjektu v podmínkách globálního cestovního ruchu. Je analyzován vztah mezi cestovním ruchem a hotelnictvím, organizace a řízení hotelu, význam hotelových řetězců a současná konkurenceschopnost v hotelnictví.

Metodologií

výzkumu je kvalitativní strategická analýza interního a externího prostředí vybrané hotelové sítě. Jsou podtrženy dosavadní cíle společnosti a postavení hotelového řetězce v soutěži s ostatními účastníky tohoto tržního segmentu. Cílem práce je posouzení

cest,

které

OREA

HOTELS,

s.

r.

o.

pro

zvyšování

své

konkurenceschopnosti v současnosti využívá, nebo pro nejbližší dobu plánuje, a zároveň doporučit další možnosti. Klíčová slova: cestovní ruch, hotelnictví, hotelový řetězec, konkurenceschopnost, faktory služeb

Abstract Development of tourism and tourism development at the same time asks the hotel services. And vice versa - offer variety of hotel services help meet the needs of travelers and tourists and thereby increase their interest after all accommodation and ancillary services. The work deals with one of these clumps vessels - supply chain OREA HOTELS, Ltd., which operates. In the hotel industry there is a lot of competition, both in the national and European, and worldwide. One of the ways to succeed on the market is the emergence of hotel chains and provision of accommodation and food services, as well as opportunities for leisure, as far as diversity, price, quality and more recently safety.

The work is focused on the hotel industry, especially on the competitiveness of the examined entity in terms of global tourism. It analyzed the relationship between tourism and in the hotel industry, organization and management of the hotel, the importance of hotel chains and existing competitiveness in the hotel industry. Methodology of the research is a qualitative strategic analysis of internal and external environment of the selected hotel network. They underlined the current objectives of the company and the position of the hotel chain in competition with the other participants in this market segment. The aim is to assess ways that OREA HOTELS sro for increasing its competitiveness currently uses, or near-term plans and recommend other options.

Keywords: tourism, hotel, hotel chain, competitiveness, service factors

OBSAH ÚVOD

11

1 TEORETICKÁ ČÁST

12

1.1 Historie a vývoj hotelnictví

12

1.1.1 Historický vývoj hotelnictví

12

1.1.2 Vztah mezi cestovním ruchem a hotelnictvím

13

1.1.3 Význam hotelových úseků v České republice

14

1.1.4 Význam hotelových úseků v Evropě

16

1.2 Hotel a hotelový řetězec

17

1.2.1 Vymezení terminologie

17

1.2.2 Kategorizace a klasifikace

18

1.2.3 Certifikace

18

1.2.4 Organizace a řízení hotelu

19

1.2.5 Význam hotelových řetězců

20

l.3 Evropská dimenze hotelnictví

21

1.4 Konkurenceschopnost v hotelnictví

23

1.5 Řízení kvality v hotelnictví jako prostředek zvyšování jeho konkurenceschopnosti

25

1.6 Speciální techniky v cestovním ruchu vedoucí ke zvyšování konkurenceschopnosti hotelových řetězců

30

1.6.1 Outsourcing jako prostředek

30

1.6.2 Franchising

31

1.6.3 RYM

32

2 PRAKTICKÁ ČÁST

34

2.1 Metodologie výzkumu

34

2.2 Český hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r . o.

37

2.2.1 Představení společnosti

37

2.2.2 Hotely společnosti

39

2.2.3 Způsoby zvyšování konkurenceschopnosti

41

2.3 Strategická analýza společnosti se zaměřením na zahraniční trh 2.3.1 Interní analýza

43

2.3.1.2 Marketingové a distribuční faktory

45

2.3.1.3 Faktory služeb a řízení služeb

48

2.3.1.4 Faktory pracovních zdrojů

50

2.3.1.5 Faktory finanční a rozpočtové

52

2.3.2.1 Analýza českého makrookolí

54 54

2.3.2.1.1 Politické a legislativní faktory

54

2.3.2.1.2 Ekonomické faktory

55

2.3.2.1.3 Sociální a demografické faktory

56

2.3.2.1.4 Technologické faktory

58

2.3.2.2 Analýza českého mikrookolí

59

2.3.2.2.1 Rivalita mezi konkurenčními hotely

59

2.3.2.2.2 Hrozba substitutů

59

2.3.2.2.3 Hrozba vstupu potenciálních hoteliérů

59

2.3.2.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů

60

2.3.2.2.5 Vyjednávací síla turistů

60

2.3.2.3 Analýza konkurence

60

2.3.2.4 Analýza zahraničního okolí

62

2.3.3 Zákazníci na zahraničních trzích

3

43

2.3.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje a know-how

2.3.2 Externí analýza

2.3.4

43

SWOT analýza

64 67

VYHODNOCENÍ AKTUÁLNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI ČESKÉHO HOTELOVÉHO ŘETĚZCE V ZAHRANIČÍ

69

ZÁVĚR

73

LITERATURA

75

PŘÍLOHY

78

SEZNAM ZKRATEK ACORN

A Classification of Resident Neighbourhoods

AHR ČR

Asociace hotelů a restaurací v České republice

BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

CRS

Centrální rezervační systém

EMAS

Eco-Management and Audit Scheme

ES

Evropské společenství

ICCA

International Congress and Convention Association

IS

Informační systém

ISO

International Organization for Standardization

MMR ČR

Ministerstvo pro místní rozvoj

PO

Požární ochrana

QMS

Quality Management System

RM

Revenue management

RYM

Revenue yield management a revenue management

SOCR ČR

Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR

TQM

Total Quality Management

UNIHOST

Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách ČR

UNWTO

United Nations World Tourism Organization

WTO

World Tourism Organization

YM

Yield management

ÚVOD V posledním období, zejména u amerických hoteliérů, lze pozorovat trend rozvoje hotelnictví cestou hotelových řetězců. Díky hotelovým řetězcům mohou hoteliéři obsluhovat své zákazníky po celém světě. Hotelové řetězce sehrávají významnou úlohu v evropském průmyslu cestovního ruchu, jelikož v mnohých evropských destinacích dochází v dnešní době ke zhoršování mezinárodní konkurenceschopnosti. Čeští hoteliéři bohužel nemají v této oblasti lepší výchozí pozice než jiní. Právě konkurenceschopnosti českých hoteliérů se věnuje tato diplomová práce. Cílem práce je zjistit aktuální konkurenceschopnost českého hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. v zahraničí. Pro dosažení tohoto cíle je nutné definovat hotelnictví, klasifikaci hotelů a jejich možnosti fungování v České republice i v Evropě. Evropská dimenze hotelnictví se totiž od té české významně liší, a to zejména v sektoru zákazníků, produktů i v celém průmyslu cestovního ruchu. Teoretická část práce se bude ovšem věnovat i konkurenceschopnosti hotelů a hotelových řetězců a technikám jejich konkurenceschopnosti. Po seznámení s touto problematikou bude v praktické části věnována pozornost českému hotelovému řetězci OREA HOTELS, s. r. o. Strategickou analýzou společnosti bude zkoumána pozice tohoto hotelového řetězce na českém a zahraničním trhu a zpracována sumární SWOT analýza. Výsledkem práce bude dokázat či vyvrátit tezi, že český hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r. o. je aktuálně konkurenceschopný na zahraničních trzích.

11

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Historie a vývoj hotelnictví 1.1.1 Historický vývoj hotelnictví Vznik cestovního ruchu lze obecně datovat od starověku, kdy se uskutečňovaly různé vojenské, obchodní či jiné cesty. Základním problémem bylo najít ubytovací a stravovací služby. Zařízení, která tyto služby nabízela, začala vznikat později. „Je to dlouhá historie, která dělí první nuzné ubytovací přístěnky z druhého tisíciletí před naším letopočtem od dnešních hotelových řetězců, poskytujících všemožný domácí i pracovní luxus včetně připojení na internet, kosmetických služeb, wellness a fitness provozů.“1 Hlavním motivem dřívějších cest byly politicko-náboženské důvody. Teprve od 10. století můžeme pozorovat rozvoj cestování kupců a skupin poutníků a od 13. století můžeme pozorovat první masivnější rozvoj cestovního ruchu. Začaly se budovat komunikační sítě, což vedlo k dalšímu rozvoji cestování a k rozvoji diplomatických cest. Zejména pro diplomaty byla budována první ubytovací zařízení. Mezi základní ubytovací zařízení v té době patřily kláštery, které se - jak uvádějí autoři Felix Křížek a Josef Neufus - nacházely na frekventovaných cestách poutníků. „Do klášterního zázemí se uchylovali nejenom zbožní poutníci, ale i šlechtické družiny, kupci, studenti a v neposlední řadě i vyděděnci ze společnosti.“2 Zhruba od 14. století začaly vznikat, spolu s rozvojem měst, i zájezdní hostince vhodné pro ubytování a stravování. Nacházely se v každém větším městě, avšak jejich luxus byl velmi vzdálený dnešním standardům.

1

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 12.

2

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Tamtéž, s. 13.

12

První hotely vznikaly až okolo poloviny 19. století, a to zejména v metropolích a lázních. „Hotely se stávaly chloubou měst a metropolí a oproti stále četným zájezdním hostincům se od nich odlišovaly především architektonickým pojetím, které odráželo nové požadavky doby. Přední hotely byly stavěny v duchu převládajícího historismu, který odrážel stavební programy minulosti.“3 Koncem 19. století můžeme najít hotely vystavěné tzv. na zelené louce, se vstupní halou, jídelnou, pokoji, zahradou a dalším dobovým komfortem. „Městské a živnostenské úřady přísně dbaly na to, zda jsou dodržována všechna nařízení o hygieně a hotelnictví bylo koncesovaná živnost, kterou mohly obdržet osoby "pouze mravně a odborně způsobilé". Úřední věstníky dopodrobna uváděly i požadavky na personál, jeho způsobilost a dokonce i skladba podávaných nápojů podléhala zvláštnímu povolení za účelem zdanění. Hotely byly děleny do několika tříd a již okolo roku 1900 se stávaly i centrem společenského života měst. Tato tradice je stále živá; např. v New Yorku hotel Waldor Astoria, v Monaku hotel Negresco, v Paříži hotel Ritz nebo v Karlových Varech hotel Pupp apod.“4 1.1.2 Vztah mezi cestovním ruchem a hotelnictvím Cestovní ruch je velmi rozsáhlým trhem, „který vyžaduje uspokojení různorodých potřeb, a tím vzbuzuje pozornost podnikatelů, veřejné i státní správy, i velmi dynamicky se rozvíjející segment ekonomiky.“5 Jednou z potřeb, která s cestovním ruchem úzce souvisí, je ubytování a stravování, jež nabízí právě hotelnictví. „Obecně se cestovní ruch definuje jako krátkodobý přesun lidí na jiná místa, než jsou místa jejich obvyklého pobytu, za účelem pro ně příjemných činností. Definice zní jednoduše, ale není plně výstižná. Nezahrnuje například lukrativní oblast služebních cest, kde hlavním smyslem cestování je práce, nikoliv zábava.“6 Každopádně součástí všech těchto cest je poptávka po ubytovacích a stravovacích službách, které jsou 3


4


5

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 19.

6

HORNER, S., SWARBROOKE, J Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času.

Praha: Grada Publishing, 2003, s. 53.

13

předmětem oboru hotelnictví. Toto neoddělitelné propojení vytváří vztah mezi cestovním ruchem a hotelnictvím. 1.1.3 Význam hotelových úseků v České republice Hotelnictví je v České republice považováno za subjekt cestovního ruchu. Jeho význam lze vymezit v rámci ubytovacích a stravovacích služeb a v rámci využití volného času. Ubytovací služby „souvisejí s pobytem v místě čerpání objednaných a zajištěných služeb cestovního ruchu, zejména dlouhodobého cestovního ruchu.“7 Ubytovací služby mají pouze dočasný a přechodný význam v rámci cestovního ruchu v České republice, avšak jejich funkcí je „umožnit ubytování mimo místo obvyklého pobytu účastníka cestovního ruchu včetně uspokojení jeho dalších potřeb, které s přenocováním nebo přechodným pobytem souvisejí.“8 Ubytovací služby lze členit podle způsobu výstavby, podle časového využití a podle kategorie (hotely, penziony, motely a aparotely, byrotely, horstely, chaty, bungalovy, botely, rotely, kempy, ubytování v soukromí, k tomu řada doplňkových služeb atd.). Stravovací služby „zabezpečují uspokojování základních potřeb výživy účastníků cestovního ruchu, ale i doplňkových služeb stravování, zábavného programu apod.“9 Stravovací služby jsou nedílnou součástí cestovního ruchu v České republice a „souvisí s uspokojováním potřeby výživy člověka. Charakter uspokojování této potřeby závisí na stupni společenského vývoje.“10 Nabídka i poptávka po stravovacích službách se však v posledních letech velmi mění, vzhledem k růstu konkurence a vzniku celé řady tzv. subsektorů. Trh stravovacích služeb, jak je vidět z Obr. 1, je velmi pestrý. „Tržní segmenty se liší v závislosti na typu stravovacího zařízení. Navíc každý ze zákazníků určitého stravovacího zařízení bude mít svůj individuální soubor výhod, které hledá, a všechny budou odlišné.“11 7

JAKUBÍKOVÁ, D. Tamtéž, s. 27.

8


9


10


11


14

Obr. 1 - Různé typy stravovacích služeb

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 29.

Oblast stravovacích služeb je tedy oblastí s mnohem větší konkurencí než tomu je u ubytovacích služeb, přičemž konkurence může mít celou řadu podob. Jedná se například o „konkurenci mezi různými typy stravovacích zařízení, například mezi nezávislými restauracemi a řetězci; konkurenci mezi různými typy kuchyní; konkurenci v rámci jednotlivých sektorů stravovacích služeb; konkurenci mezi významnými řetězci stravovacích služeb; konkurenci mezi stravovacími zařízeními a maloobchodními prodejnami potravin, které nabízejí hotová jídla; konkurenci mezi všemi typy stravovacích zařízení v určité geografické oblasti.“12 Význam stravovacích služeb v České republice také velmi záleží na charakteru produktu, který stravovací služby nabízejí. Kvalitu produktu utvářejí další prvky, které ovlivňují klienta cestovního ruchu, například možnost okamžité konzumace jídla, profesionální zdatnost obsluhy, výzdoba, pohodlí, atmosféra, umístění provozovny, otvírací doba, sortiment atd. Nemalou roli také hrají možné způsoby placení a pověst produktu, která obvykle souvisí s obchodní značkou. 13 12 13

JAKUBÍKOVÁ, D. Tamtéž, s. 30. JAKUBÍKOVÁ, D. Tamtéž, s. 30.

15

Volný čas je základním předpokladem rozvoje hotelnictví v České republice. Volný čas se vyvíjel od války do konce 50. let. V této době byl volný čas určen především na regeneraci pracovních síl, jak uvádí autorka Dagmar Jakubíková. Poté se „volný čas v 60. letech soustředil na spotřebu (volný čas se rovná spotřebě). V 80. letech začíná fáze volného času zaměřené na zážitky (kulturní využívání volného času zaměřeného na zážitky). Dosazením nové kvality vnímání zážitků vzniká i jiná alternativa spotřeby. Lidé mají dostatek času k tvorbě nehmotných životních statků, a tím vzniká zájem využívat volný čas v rámci společenského života v sociální angažovanosti v nejbližším okolí na kreativní a tvořivou a produktivní činnost.“14 Základním předpokladem možnosti, jak využít volný čas, je jeho stálost. Aby klienti cestovního ruchu mohli využívat svůj čas ve prospěch hotelnictví, musí být totiž stálý. Pak mohou svůj volný čas využít v oblastech „vzdělávání a společenské činnosti; aktivního odpočinku (četba, poslech rozhlasu a televize, návštěva kina); zájmové činnosti; výchovy dětí; tělesné výchovy a sportu; pasivního odpočinku.“15 1.1.4 Význam hotelových úseků v Evropě Chápání cestovního ruchu a význam hotelnictví je v Evropě, zejména mezi severní a jižní Evropou, velmi odlišný. Například v zemích severní Evropy se za cestovní ruch považuje „za vně zaměřenou aktivitu, kdy hojné počty lidí cestují na jih za sluncem nebo do jiných zemí hledat nové zážitky.“16 Klienti cestovního ruchu v zemích severní Evropy upřednostňují prodeje zájezdů u cestovní kanceláře, díky nimž mohou cestovat do jižních států. Naopak v zemích jižní Evropy se využití volného času a cestování začíná teprve dostávat do jejich podvědomí, a to vzhledem k nižším finančním možnostem. „Dále vzhledem k tomu, že od šedesátých let XX. století jsou tyto země spíše tradičními hostiteli turistů než jejich producenty, jsou v nich tyto služby vnímány převážně jako něco, co má sloužit k uspokojení potřeb cizích turistů. V některých zemích se proto cestovní ruch považuje prostě za součást ubytovacích a

14


15

JAKUBÍKOVÁ, D. Tamtéž, , s. 16.

16

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Tamtéž, s. 55.

16

stravovacích služeb,“ 17 za dobrou péči o hosty, nikoli za samotný subjekt. Kdežto význam hotelnictví v České republice je právě opačný.

1.2 Hotel a hotelový řetězec 1.2.1 Vymezení terminologie Mezi základní terminologii patří hotelnictví, hotel a hotelová značka, přičemž předmětem hotelnictví „je výstavba, řízení a organizace hotelů i velkých hotelových řetězců, zabezpečování jejich provozu a poskytování hotelových služeb.“18 Hotelnictví je z velké části ovlivňováno rozvojem dopravy a mezinárodního cestovního ruchu. Spolu s rozvojem mezinárodního cestovního ruchu dochází v hotelovém průmyslu k prohlubování koncentrace, „dochází k růstu velikosti hotelových skupin jako projev globalizace a internacionalizace trhů, mění se klasické řízení, uplatňují se franchisingové formy vertikální kooperace.“19 Definic hotelu je více, přičemž ho charakterizuje minimální kapacita 10 pokojů a součinnost ubytovacího a stravovacího úseku. Hotel „může být definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje (zpravidla krátkodobě) ubytování všem kategoriím turistů.“20 Posledním velmi důležitým pojmem v hotelnictví je hotelová značka. Značka je obecně příslibem klientům a označením jakosti. Přináší „garanci standardu kvality (globální důvěryhodnost); růst image a povědomí o hotelu (globální zviditelnění); rezervační systém, růst obsazenosti i dosažené prodejní ceny (globální spolehlivost a ochrana transakcí); přímý vliv na hodnotu hotelu; vliv na kredibilitu projektů rekonstrukcí a výstavby hotelů financovaných bankami.“21

17


18


19

RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch. Ostrava: KEY Publishing, 2009, s. 47.

20

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, 2011, s.

21

RYGLOVÁ, K. a kol. Tamtéž, s. 48.

22.

17

1.2.2 Kategorizace a klasifikace Kategorizace tedy představuje proces, „kdy dochází k dělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií – hotel, hotel garni, motel, penzion, botel, ubytovna, kolej, svobodárna, internát, kemp a skupiny chat nebo bungalovů apod.“22 V rámci standardní kategorizace se ubytovací zařízení rozlišují podle velikosti a počtu pokojů, umístění a možností stravovacích a doplňkových služeb.23 Klasifikace ubytovacích zařízení je určující zejména pro klienty cestovního ruchu, nikoliv pro hoteliéry. V rámci hotelového průmyslu jsou obecně užívány klasifikační systémy ubytovacích zařízení v České republice, které určují třídy jednotlivých hotelů dle minimálních stanovených požadavků, jak dále uvádí kapitola 1.2.3 Certifikace. Nutno podotknout, že v rámci Evropské unie je situace trochu odlišná. „Problém klasifikace v Evropské unii spočívá v nejednotnosti, která znemožňuje srovnávat hotely v jednotlivých státech.“24 1.2.3 Certifikace V České republice platí jednotný systém certifikace vydaný agenturou Czech Tourism – Českou centrálou cestovního ruchu a Ministerstvem pro místní rozvoj České republiky. Jednotný systém certifikace platí od roku 2004 a „umožňuje jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení dle vybavenosti, úrovně a obsahu jimi poskytovaných služeb. Rozdělení ubytovacích zařízení do kategorií tříd od 1 do 5 hvězdiček je mezinárodně zavedený pojem. Jednotný certifikační systém kategorií porovnává stav vybavení a rozsah služeb jednotlivých zařízení s požadavky pro jednotlivé kategorie.“25 Postup udělování certifikací je složitým procesem, který mají na starosti profesní svazy složené z následujících členů: „3 zástupci sekretariátu AHR ČR; 2 zástupci Rady AHR ČR; 2 zástupci UNIHOSTU; 1 člen AHR ČR zástupce pětihvězdičkových 22


23


24


25

RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch. Ostrava: KEY Publishing, 2009, s. 45.

18

hotelů; 1 zástupce Sdružení ochrany spotřebitelů; 1 zástupce Sdružení českých spotřebitelů; 1 zástupce Czech Tourism; 1 zástupce MMR ČR; 1 zástupce SOCR ČR; 1 zástupce odborové sekce Rady kvality ČR.“26 Certifikace ubytovacích zařízení v České republice jsou založeny na principu dobrovolnosti a záleží na každém hoteliérovi, zdali chce splnit následující podmínky platné pro jednotlivé třídy kategorie hotel, přičemž „třída (*****) stanoví minimální požadavky na vybavení, úroveň a rozsah služeb spojených s ubytováním.“27 Existují kategorie *Tourist, **Standard, ***Komfort, ****First class a ***** Luxus, které musí splňovat požadavky tak, jak je uvádějí Felix Křížek a Josef Neufus ve své publikaci „Moderní hotelový management.“

28

1.2.4 Organizace a řízení hotelu Organizace a řízení hotelu vychází z komplexnosti služeb, které hotel nabízí. „Zatímco se všechny podniky služeb zaměřují na službu jako na svůj hlavní produkt, obor hotelnictví, gastronomie a turismu je ztělesněním typického poskytování služeb.“29 Na tomto základě musí být postaven i management hotelu. Organizace a řízení hotelu je založeno na několika dílčích činnostech top managementu, provozního managementu, technického managementu, zásobování a skladování a ostatních pomocných provozoven. Všechny tyto oblasti organizační struktury hotelu jsou charakterizovány dělbou práce, koordinací, distribucí, dělbou rozhodovacích pravomocí, organizací a vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Top management je nejvyšším vedením hotelu (ředitel, asistentka ředitele, sekretářka, právník, ekonomický, obchodní, prodejní, marketingový, finanční a personální ředitel). Provozní management poté zajišťuje každodenní plynulý chod 26

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 24

27

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 28.

28

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Tamtéž, s. 25 – 26.

-25.

29

TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha: Wolters

Kluwer, 2011, s. 5.

19

hotelu. Provozní management má na starosti zejména činnosti ubytovacího a stravovacího úseku hotelu. Technický management zabezpečuje tzv. technické zázemí hotelu, zejména údržbu hotelu. A v neposlední řadě zásobování a skladování je střediskem nezbytným zejména pro stravovací úsek hotelu. Ostatní pomocné provozovny nejsou v posledním období optimalizací a snižování nákladů příliš populární. Jedná se zejména o hotelové prádelny, tiskárny aj. 1.2.5 Význam hotelových řetězců Hotelové řetězce se stávají velmi oblíbenou formou rozvoje hotelových značek. Hlavní význam mají na poli mezinárodního turismu. „V poválečném období došlo k mnoha změnám a ke koncentraci trhu stejně jako v ostatních sektorech turismu, na druhou stranu je zjevný nejen kvantitativní nárůst, ale také větší diverzifikace z hlediska nabízených značek, produktů i regionálního zastoupení.“30 Hotelové řetězce představují privátní subjekty na poli cestovního ruchu a jejich cílem je zajistit stejnou kvalitu pro zákazníky po celém světě, kde se konkrétní hotelový řetězec nachází. Provozování hotelových řetězců je založeno na franchisingu, vlastnění a řízení, jak uvádí ve své publikaci „Mezinárodní cestovní ruch“ autorka Monika Palatková. Hotelové řetězce přinášejí zejména výhody pro zákazníky, které „plynou především ze záruky stejné kvality poskytnuté služby v rámci celé společnosti, kdekoliv na světě, bez ohledu na vzdělání a možnosti pracovníků toho místa, kde je hotel vybudován. Standardy a trénink zaměstnanců podle stanovených manuálů jsou prostředkem k dosažení stejné kvality.“31 Další výhodou hotelových řetězců je „přístup k rezervačnímu systému, který zajistí sítě společnosti kdekoliv na světě. Z propojení se systémy leteckých společností pak plynou další výhody pro zákazníka (rezervace všech služeb z jednoho místa, věrnostní benefity apod.).“32

30

PALATKOVÁ, M. Mezinárodní cestovní ruch. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 130.

31

KŘÍŽEK, F. , NEUFUS, J. Tamtéž, s. 34.

32


20

Samozřejmě i pro provozovatele hotelů přinášejí hotelové řetězce své výhody, ovšem i nevýhody. Na straně výhod stojí především marketingová síla jména společnosti, síla rezervačního systému a přístup k jednotné standardizaci. „Nevýhodou je ztráta identity hotelu a omezení suverénnosti či rozhodovacích pravomocí majitele.“33

1.3 Evropská dimenze hotelnictví Tématem této kapitoly je evropský rozměr cestovního ruchu, jelikož evropská dimenze hotelnictví se od české významně liší, a to zejména v sektoru zákazníků. V tomto sektoru je nutné analyzovat motivační faktory, které vedou evropské zákazníky k rozhodnutí cestovat a jet na dovolenou. Mezi ovlivňující faktory patří zejména „fyzické (relaxace, klima, zdraví, sportovní aktivity, sex), emocionální (nostalgie, etika, milostný vztah, únik, fantazie), kulturní (gastronomie, prohlídky památek, poznávací historie), postavení (exkluzivita, módnost), osobní (návštěva přátel a příbuzných) osobní rozvoj (učení cizím jazykům nebo získávání jiných nových znalostí).“34 Právě těmto motivačním faktorům by měli hoteliéři přizpůsobovat své ubytovací, stravovací a doplňkové služby. Zákazníky, resp. hosty hotelů také ovlivňují determinující faktory, to znamená faktory, které „určují, zda zákazník bude moci vůbec někam jet.“35 Jejich základním prvkem je otázka finančních prostředků a volného času. Výběr cesty a dovolené také ovlivňují faktory jako například „dostupnost vhodných produktů; dostupnost informací o produktech (ať jde například o katalogy, průvodce nebo média); minulé zkušenosti zákazníka, jeho rodiny a příbuzných; zákazníkovy představy o různých typech dovolených a konkrétních cílech cest; zákazníkova obliba určitých druhů dopravy; ceny různých typů dovolených; různá roční období, spolu s cenami v místě rekreace; výkyvy měnových kurzů; názory ostatních členů skupiny, se kterou zákazník

33


34


35


21

má cestovat; určité okolnosti, lákající zákazníka do míst, která by jinak nenavštívil.“36 Evropská dimenze hotelnictví je také určována segmentací turistů, přičemž turisty lze rozdělit do skupin podle socioekonomické segmentace, geografické segmentace, psychografické segmentace a segmentace podle životního stylu. Socioekonomická segmentace zahrnuje příjmy, povolání, vzdělání a společenskou třídu, jak je vidět z Přílohy 1 – Klasifikace JICNAR, zpracované podle metody socioekonomické segmentace Velké Británie. Geografická segmentace rozděluje zákazníky podle jejich sídla, což znázorňuje Příloha 2 – Klasifikace cílových skupin zákazníků podle ACORN. „ACORN (A Classification of Resident Neighbourhoods – klasifikace sídlišť) je systém geografické segmentace obsahující demografické a socioekonomické proměnné. Vychází ze zásady, že zákazníci, kteří žijí v odlišných typech sídlišť, mají odlišné profily i v ostatních proměnných. Dělí obytná zařízení na 17 skupin a 54 sídlištních typů, z nichž každý má mít odlišné požadavky.“37 Psychografická segmentace je poté „založena na myšlence, že postoje a názory jednotlivců diskutují jejich zákaznické chování.“38 A v neposlední řadě segmentace podle životního stylu dělí zákazníky v Evropě podle jejich hodnot a postojů. Evropská dimenze hotelnictví se na evropském trhu skládá z celé řady společně působících organizací jako například „prodejci zájezdů (agentury) a cestovní kanceláře (touroperátoři), dopravní organizace včetně aerolinií, lodních společností a železnic, komerční ubytovací služby (nepatří sem ubytování u přátel, příbuzných, v dalších vlastních bytech, domech, chalupách a chatách), stravovací zařízení, návštěvnické atraktivity, zábavní parky.“39 Nutno také říci, že „evropský trh 36


37


38


39

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Tamtéž, s. 91

22

cestovního ruchu je ovlivněn relativně dobrou ekonomickou situací obyvatelstva v jednotlivých zemích.“40

1.4 Konkurenceschopnost v hotelnictví Konkurenceschopnost je vážným problémem nejenom v hotelnictví. Jednoznačná definice konkurenceschopnosti neexistuje, jelikož konkurenceschopnost lze chápat na základě různých hledisek: „konkurenceschopnost na mikroúrovni (konkurenceschopnost destinace/teritoria), konkurenceschopnost na mikroúrovni (konkurenceschopnost firem soukromého sektoru), konkurenceschopnost v různých oborech a oblastech ekonomické činnosti včetně turismu, konkurenceschopnost na domácím trhu (vůči importérům zboží a služeb), konkurenceschopnost na zahraničním trhu.“41 Konkurenceschopnost v hotelnictví však představuje sloučení s dlouhodobými finančními ukazateli hotelu a schopností a možností odměňovat zaměstnance hotelu. Aby byl hotel konkurenceschopným „musí do sebe včlenit tržní prostředí, stejně tak jako srovnat všechny aspekty korporace s marketingovými strategiemi.“42 V současném

proměnlivém

konkurenčním

prostředí

musí

hotel

vycházet

z marketingových strategií stejně jako výrobní nebo obchodní firmy. Díky marketingovým strategiím mohou najít hotely i svoji dlouhodobou udržitelnost. „Mnohé organizace v oboru hotelnictví, gastronomie a turismu hledají udržitelnou konkurenční výhodu. Udržitelnost představuje různé výzvy pro všechny součásti

40


41

PALATKOVÁ, M. Tamtéž, s. 158.

42

TESONE, D. Tamtéž, s. 324.

23

provozu. Navíc velké konglomeráty expandují v globálním měřítku. Dvě obzvláště významné funkce managementu doprovázející takzvanou expanzi a udržitelnost jsou marketing a řízení lidských zdrojů.“43 Udržitelný marketing hotelu by měl být založen na standardních 4P, přičemž aktuálním vývojovým trendem je elektronický marketing. Standardní 4P přitom znamenají:

Propagace (promotion) Produkt (product) Místo (place) Cena (price) Protože v hotelnictví jde především o služby, musíme si vzít na pomoc také vzorec 4C, neboť názor zákazníka v tomto oboru hraje nejvyšší roli. Z pohledu klienta pak je nutno vyhovět těmto požadavkům: Hodnota, jak ji vnímá zákazník Kupní cena i další náklady pro zákazníka Dosažitelnost, pohodlí pro zákazníka Úroveň komunikace podniku se zákazníkem K posouzení,

je-li

konkurenceschopnosti.

hotel konkurenceschopným, Mohou

vycházet

slouží

z objektivních

metody hodnocení (finanční

ukazatele,

parametry infrastruktury pro turismus, technologická vyspělost destinace, otevřenost destinace aj.),44 ale i ze subjektivních dat (šetření na straně poptávky).45 Takovým šetřením na straně klientů cestovního ruchu se zabýval průzkum vnímání a posouzení konkurenceschopnosti destinace Česká republika (2003). „V roce 2003 se uskutečnil průzkum mezi zahraničními návštěvníky České republiky. Osloveno bylo asi 3,8 tis. respondentů. Průzkum proběhl formou osobního dotazování a zaměřil se 43

TESONE, D. Tamtéž, s. 321. PALATKOVÁ, M. Tamtéž, s. 160. 45 PALATKOVÁ, M. Tamtéž, s. 161. 44

24

na to, jak zahraniční hosté vnímají Českou republiku ve srovnání s ostatními zeměmi. Průzkum provedený v letní a zimní vlně přinesl následující výsledky. Zahraniční hosté

spojují

Českou

republiku

zejména

s

Prahou,

kulturně-historickými

atraktivitami a historickými městy a v uvedených oblastech přisuzují České republice vyšší konkurenceschopnost. Naopak k motivačním faktorům, které jsou „slabé“ a kde Česká republika není schopna konkurovat, patří aktivity sportovní včetně lyžování nebo snowboardingu, agroturismu, adrenalinových sportů, dobrodružství a dalších. Hlavní konkurenční destinací je dle výzkumu Rakousko, a to zejména z důvodu zaměření na stejné cílové geograficky určené segmenty, s určitým odstupem následuje Francie a Itálie. Z ostatních sledovaných zemí nejsou vnímány jako přímá konkurence ani Maďarsko, ani Slovensko.“46

1.5 Řízení kvality v hotelnictví jako prostředek zvyšování jeho konkurenceschopnosti Kvalita v hotelnictví se stává stále více požadovanou vlastností. Kvalita obecně představuje uspokojení klientova očekávání, jak uvádějí autoři Felix Křížek a Josef Neufus ve své publikaci. Z pohledu cestovního ruchu je ovšem kvalita „schopnost služby uspokojit požadavky zákazníků, které mohou být zákazníkem nevyslovené, vyslovené či neuvědomělé.“47 Tato definice kvality není ovšem zcela přesná. Pokud totiž budeme vycházet z tohoto kontextu, tak nemůže být kvalita „zaměňovaná s luxusem ani s jakostí; tudíž může být poskytována od pětihvězdičkových hotelů až po venkovské penziony. To je dáno skutečností, že každé ubytovací zařízení má „své“ zákazníky a ti mají svá očekávání.“48 Světová organizace cestovního ruchu (UNWTO – United Nations World Tourism Organization), která jako mezinárodní organizace zastřešuje cestovní ruch, uvádí, že „kvalita v cestovním ruchu představuje „uspokojení všech legitimních požadavků a očekávání zákazníka v rámci akceptované ceny, zahrnující určující kvalitativní 46

PALATKOVÁ, M. Tamtéž, s. 161.

47


48


25

faktory jako bezpečnost, hygiena, dosažitelnost ubytovacích a stravovacích služeb a harmonie s lidským a přírodním prostředím.“49 Kvalita v hotelnictví je spíše vytvářena a požadována ze strany hostů, nikoliv ze strany hotelového průmyslu. Kvalitu služeb v hotelnictví však může host hodnotit dle následujících kritérií: dostupnost; komfort; prostornost; poměr hodnoty a ceny; odpovídající služby a přiměřený výběr.50 Jelikož je kvalita v hotelnictví požadována ze strany hostů a současným marketingovým trendem je úzká orientace na zákazníka, tak hotelový průmysl přísně tlačí na dodržování systémů řízení kvality. Řízení kvality je v hotelnictví požadováno nejenom z důvodu vysokého konkurenčního prostředí, rostoucích nároků zákazníků, ale také z důvodu jeho ekonomických přínosů, jak uvádějí autoři Felix Křížek a Josef Neufus. Systémy řízení kvality ovšem musí vycházet z faktorů, které kvalitu ovlivňují. Kvalita služeb v hotelnictví je tedy ovlivněna faktory: spolehlivost – stabilní výkonnost bez chyb či průtahů; citlivost – ochota či úslužnost zaměstnanců při poskytování služeb; způsobilost – znalosti a dovednosti personálu; přístup – dostupnost a snadnost kontaktu; zdvořilost – vlídnost, úcta, takt a respekt personálu; komunikace – informování hostů a naslouchání jejich požadavkům a připomínkám; důvěryhodnost – spolehlivost, poctivost, čestnost; bezpečnost – ochrana před nebezpečím, rizikem nebo nejistotou; kladný vztah – poznání a porozumění potřebám hostů.“51

49

KŘÍŽEK, F. NEUFUS, J. Tamtéž, s. 143.

50

BERÁNEK. J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu MAG Consulting s.r.o. Praha: Grada

Publishing, 1996, s. 42. 51

BERÁNEK. J., KOTEK, P. Tamtéž, s. 42.

26

Základem systémů řízení kvality jsou kvalitativní standardy, které mají „zjistit veškeré činnosti, které ovlivňují kvalitu a standardnost produktu (služby) a celého procesu. Jedním z prioritních způsobů řízení kvality se stává zavádění systémů managementu kvality = QMS (Quality Management System).“52 Mezi základní standardy řízení kvality patří zejména následující:

koncepce norem ISO (International Organization for Standardization); koncepce

totálního

managementu

kvality

-

TQM

(Total

Quality

Management); koncepce podnikových standardů – neefektivní pro menší podniky.53 V oblasti systémů řízení kvality se v poslední době začíná objevovat integrovaný systém managementu, který ve své publikaci „Moderní hotelový management“ popisují autoři Felix Křížek a Josef Neufus. Integrovaný systém managementu se skládá ze tří následujících složek: systém řízení kvality, v ČR především ISO řady 9000; systém environmentálního managementu, nejčastěji ISO řady 14000 nebo EMAS (Eco-Management and Audit Scheme); řízení bezpečnosti práce, kde je minimem aplikace požadavků plynoucích z legislativy upravující bezpečnost a ochranu zdraví při práci a požární ochranu (BOZP a PO).54 Autoři Jaromír Beránek a Pavel Kotek ve své publikaci „Řízení hotelového provozu“ zdůrazňují kontrolní strategie řízení kvality v hotelnictví, které umožňují konkrétním typům a kategoriím hotelů zjistit požadavky hostů a tím jim nabídnout požadované služby. „Jiná úroveň kvality bude vyžadována u hotelů poskytujících ubytování účastníkům konferencí a obchodníkům a jiná úroveň u hotelů zaměřených na 52


53


54


27

turisty.“55 Úroveň kvality je velmi často hotely přerozdělována v rámci segmentace hostů. To znamená, že „současným trendem je další dělení hostů do skupin; to je uskutečňováno například prostřednictvím zvláštních pokojů pro ženy, které jsou vybaveny nábytkem a zařízením odpovídajícím jejich potřebám na cestách, zajištěním nekuřáckých pokojů; či celých pater.“56 Různé skupiny mají různé požadavky. Výhodou segmentace je jednak možnost prodeje ubytovacích kapacit za vyšší ceny a jednak možnost s takto diverzifikovanými cenami a pokoji

lépe

uspokojit potřeby jednotlivých skupin hostů. Řízení kvality v hotelnictví je prostředkem zvyšování jeho konkurenceschopnosti tehdy, když hotel realizuje zmiňované kontrolní strategie řízení kvality, audity kvality, analyzuje spokojenost hostů a uplatňuje systémy řízení kvality, které představují soubor norem. Tyto normy „tvoří tři mezinárodní standardy, které poskytují návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality. Ty nejsou specifické pro žádný druh produktu a dají se uplatnit ve všech oborech výroby služeb.”57 Jedná se zejména o následující normy: ISO 9000:2005 – Systém managementu kvality – Základní principy a slovník – tato norma charakterizuje základy managementu kvality a „popisuje, čeho se tato řada norem týká a uvádí základní definice termínů pro použití v organizaci.“58 ISO 9001:2008 – Systémy managementu kvality – Požadavky – jedná se o specifickou normu definující požadavky na systémy managementu kvality, a to zejména pro případy, „kdy je nutné prokázat, že organizace je způsobilá účinně plnit požadavky zákazníků a legislativy.“59 ISO 9004:2009 – Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality – „poskytuje návod, který slouží jako podpora při 55


56


57


58


59


28

dosahování určitého úspěchu organizace. Ta ho dosahuje svou schopností dlouhodobě a vyváženě plnit očekávání svých zákazníků a dalších zainteresovaných stran.“60 Analyzování spokojenosti hostů je dlouho využívaným způsobem, jak získat zpětnou vazbu. Analýza spokojenosti hostů se může realizovat třemi způsoby, přičemž spotřebitelské průzkumy nejsou v kompetenci samotného hotelu. Hotel může použít dotazníky spokojenosti nebo analyzovat nevyžádané stížnosti a pochvaly. Stížnosti a pochvaly nejsou v podstatě efektivním způsobem, jak okamžitě zjistit spokojenost hostů. Je to zejména z tohoto důvodu, že „stížnosti jsou prováděny buď přímo na místě ústní formou pracovníkovi poskytujícímu službu, se kterou není host spokojen, nebo následně písemnou formou v podobě dopisu adresovaného vedení hotelu. O ústních stížnostech neexistuje žádný záznam, a proto je nelze použít k nápravě nekvalitní služby a u písemných stížností nelze provést okamžitou nápravu, a tím docílit relativní spokojenosti stěžujícího.“61 Stížnosti lze považovat za náznak, že v hotelu není něco v pořádku, než za prevenční prostředek strategie řízení kvality. Naopak dotazníky jsou vhodným prevenčním prostředkem strategie řízení kvality. V rámci použití dotazníků je nejdůležitější správně zvolit otázky, jak uvádějí autoři Jaromír Beránek a Pavel Kotek ve své publikaci. Otázky by měly být „voleny tak, aby na ně bylo možné jednoznačně odpovědět a aby odpovědi poskytovaly přesné informace o tom, s čím není host spokojen.“62 Efektivní dotazník by měl přitom splňovat následující podmínky: „informovat o hlavních tendencích spokojenosti hostů; poskytnout přesné informace; neměl by být příliš dlouhý, aby neodradil od vyplňování;

60


61


62


29

měl by obsahovat otázku, zda se host vrátí, či ne; odpovídat specifickým potřebám firmy; měl by být jednoduchý pro rozbor, aby bylo možno rychle přijmout případná opatření.”63 Naproti tomu audity kvality jsou mnohem modernějším způsobem řízení kvality v hotelnictví. Základem auditů je definice jejich cíle, jelikož „vzhledem ke komplexnosti poskytovaných služeb není dost dobře možné posuzovat jednotlivé služby oddělené.“64 Mezi výhody auditu kvality patří „orientace na zákazníka; pracovník provádějící audit vidí problém z pohledu zákazníka, ale může jej objasnit způsobem, kterému vedení porozumí.“65 Mezi nevýhody auditu patří, že „neposkytuje informace o úrovni spokojenosti všech hostů; zkušenosti auditora, stejně tak jako každého hosta, jsou jedinečné a mohou vést k chybným výsledkům; audit nemůže být z důvodu komplexnosti a vysokých nákladů prováděn příliš často.“66

1.6 Speciální techniky v cestovním ruchu vedoucí ke zvyšování

konkurenceschopnosti

hotelů

a

hotelových

řetězců 1.6.1 Outsourcing jako prostředek Pojem outsourcing „je zkratkou anglického národohospodářského termínu Outside Resource Using, čili využití vnějších zdrojů. Míněno je vyčlenění některých oblastí činnosti buď v rámci podniku (vnitřní outsourcing), nebo jejich přidělení externím poskytovatelům (externí outsourcing). Rozhodnutí, které je obsahem tohoto pojmu, se dá také vyjádřit slovy make or buy – udělej si to sám nebo kup.“67

63


64


65


66


67


30

Outsourcing umožňuje hotelu zejména snížit své náklady. V případě, že hotely nakupují dílčí činnosti a služby jinde, mohou tak snadněji dosahovat kvality a tím i požadované konkurenceschopnosti vlivem výběru specializovaných poskytovatelů. Outsourcing má ovšem i svá rizika a na jeho počátku je nutné zvážit následující otázky. Jedná se zejména o otázky „zvýšení akceschopnosti podniku, zvýšení výkonů a kvality služeb, zvýšení poměru výnosů a nákladů, vlivu na podnikovou kulturu, zda nedojde k závislosti na dodavateli, jak zajistíme uvolněné pracovníky, postoje managementu a pracovníků k zamýšlené strategické změně.“68 Naproti tomu sebou outsourcing přináší i výhody, kdy mezi základní výhody můžeme zařadit: „snižuje náklady – mzdové včetně důvodů na sociální a zdravotní pojištění; zvyšuje úroveň a konkurenceschopnost podniku; zlepšuje proces řízení organizace; zvyšuje její flexibilitu; snižuje rizikovost podnikání.“69 Outsourcing například v rámci hotelu zahrnuje povoz restaurace, baru, vrátnice, prádelny, zajištění dopravy pro hotelové hosty – shuttle bus (podílový outsourcing), zahradní úpravy, úklid sněhu, housekeeping atd., jak uvádějí autoři Felix Křížek a Josef Neufus ve své publikaci. Outsourcing je také velmi využíván ve službě praní prádla. V dnešní době hotely nevlastní prádelny, kde by praly hotelové lůžkoviny, nebo nabízeli hostům praní prádla, ale najímají si prádelny. Vlastní prádelny totiž v době, kdy se snižují investiční a provozní náklady hotelů, nejsou preferovány. 1.6.2 Franchising Franchising je založen na smluvním vztahu mezi nabyvatelem (franchisee) a poskytovatelem (franchiser). Franchising funguje tak, že poskytovatel se zavazuje průběžně pomáhat nabyvateli v oblastech know-how a zaškolení. Nabyvatel je vlastníkem licence a „podniká pod jednotným obchodním názvem, formátem nebo

68


69

KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J. Tamtéž, s. 178 - 179.

31

postupem, který vlastní a kontroluje poskytovatel. Nabyvatel do svého podniku také investuje značné finanční prostředky samostatně z vlastních zdrojů.“70 V oblasti hotelnictví si vlastník hotelu „prostřednictvím smlouvy nakupuje užívání jména a přístup k know-how. Franchising je do jisté míry svobodnější pro vlastníka a provozovatele hotelu, ale respektování standardů a manuálů stanovených franchisorem je prvořadé.“71 Mezi nejznámější firmy uplatňující franchising patří zejména Mc Donald´s, KFC, z hotelových skupin Holiday Inn či Ambiente. Franchising sebou přináší pro obě strany jistá práva a povinnosti. Franchising „umožňuje a zavazuje nabyvateli franchisingové licence provozovat po dobu platnosti smlouvy určitou podnikatelskou činnost pod obchodním názvem, které patří poskytovateli. Opravňuje poskytovatele průběžně kontrolovat, jak nabyvatel provozuje podnik. Zavazuje poskytovatele pomáhat nabyvateli při podnikání, zejména s řízením podniku, zaškolením pracovníků, prováděním propagace a marketingu. Zavazuje nabyvatele platit po dobu platnosti smlouvy v pravidelných intervalech dohodnuté částky za poskytnutá práva provozovat firmu, popř. za dané zboží a služby.“72 1.6.3 RYM (Revene yield management a revenue management) Pod zkratkou RYM rozumíme „ především specifickou část řízení podniku služeb, jež se zabývá analýzou a plánováním obchodní strategie, otázkami obsazenosti cest, jimiž získává maximum zákazníků, cenovou politikou vlastní i konkurence.“73 Cílem této speciální techniky je zvýšit konkurenceschopnost hotelu pomocí předpovědi poptávky, slev a dalších nástrojů. Obecně je tato speciální technika v cestovním ruchu složena ze dvou pojmů, jejichž význam vyplývá z následujících definic.

70


71


72


73

RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha:

Grada Publishing, 2011, s. 169.

32

Revenue management (RM) je „manažerský postup optimalizující výnos, často založený nařízení výnosů z kapacity při řízeném časování (yield management), pro určité tržní segmenty nebo z různých zdrojů financování.“74 Yield management (YM), známý „rovněž jako revenue management, je proces porozumění, odhadování a ovlivňování spotřebitelského chování za účelem maximalizace výnosů nebo zisků z pomíjivých zdrojů (jako sedadla v letadle, hotelový pokoj).“75 RYM může být ovšem v hotelu uplatněn jenom za předpokladu, že bude fungovat pevná kapacita pomíjivého charakteru (lůžka v pokoji, místa u stolu), vysoké fixní náklady, nízké variabilní náklady a fluktující poptávka (proměnlivé vzorce poptávky).76

74


75


76


33

2

PRAKTICKÁ ČÁST

2.1 Metodologie výzkumu Cílem výzkumu je zjistit aktuální konkurenceschopnost českého hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. v zahraničí. Abychom mohli zkoumat, zda je OREA HOTELS, s. r. o. konkurenceschopný v zahraničí, je třeba si nejdříve položit otázku, zda je konkurenceschopný v České republice. Ze zjištěných faktů pak můžeme odvodit, zda je či není konkurenceschopný v zahraničí. Cíle výzkumu bude dosaženo zvolenou metodologií, která představuje následující složky výzkumu: o Zvolená metoda výzkumu Kvalitativní výzkumná metoda o Zvolená technika výzkumu Strategická analýza o Zvolená technika sběru informací pro strategickou analýzu Analýza výročních zpráv OREA HOTELS, s. r. o., internetových zdrojů a veřejně dostupných informací o Lokalita výzkumu Česká republika a zahraničí o Časový rámec výzkumu leden – únor 2013 Metodologií výzkumu je kvalitativní strategická analýza interního a externího prostředí vybraného hotelového řetězce. Strategická analýza je totiž základem pro dosažení konkurenční výhody. Obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím firmy, jež zahrnuje makrookolí, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku. Strategická analýza byla vybrána pro tento výzkum z toho důvodu, že je obecně jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, 34

z nichž se skládá celek. Cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku. Strategická analýza se orientuje na rozložení dvou základních okruhů - vnějších a vnitřních faktorů, jak znázorňuje Obr. 2. Obr. 2 - Strategická analýza Vnější faktory Politické, ekonomické, sociokulturní, Vnější faktory technologické a jiné vlivy na makrookolí, tlaky na globalizaci

Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny

Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů

Strategická pozice podniku Vnitřní faktory Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 10.

V rámci analýzy vnitřních zdrojů společnosti OREA HOTELS, s. r. o. budou konkrétně

hodnoceny

faktory

vědecko-technického

rozvoje

a

know-how,

marketingové a distribuční faktory, faktory služeb a řízení služeb, pracovních zdrojů, finanční a rozpočtové. V rámci analýzy vnějších zdrojů společnosti OREA HOTELS, s. r. o. budou hodnoceny faktory českého makrookolí, mikrookolí, konkurence a zahraničního okolí. Výstupem těchto analýz bude sumární SWOT analýza, která zhodnotí aktuální konkurence schopnost OREA HOTELS, s. r. o. v zahraniční.

35

Výzkumné složky strategické analýzy interního a externího okolí vybraného hotelového řetězce je možné dále rozdělit, jak znázorňuje Obr. 3. Obr. 3 - Výzkumné složky

Subjekt výzkumu studentka

Předmět výzkumu Aktuální konkurenceschopnost českého hotelového řetězce v zahraničí

Objekt výzkumu OREA HOTELS, s. r. o. Zdroj: Vlastní zpracování

Zvolenou metodologii výzkumu je také možné definovat následující výzkumnou situací:

KDO bude zkoumat studentka CO se bude zkoumat aktuální konkurenceschopnost českého hotelového řetězce v zahraničí NA ČEM se co bude zkoumat OREA HOTELS, s. r. o JAK se co bude zkoumat kvalitativní výzkumná metoda 36

ČÍM se co bude zkoumat strategická analýza KDY se co bude zkoumat leden – únor 2013

2.2 Český hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r. o. 2.2.1 Představení společnosti Značka OREA HOTELS byla založena v roce 1992 jako akciová společnost. Po restrukturalizaci v roce 2004 se stala společností s ručením omezeným se sídlem Na Pankráci 1062/58, 140 00 Praha 4 a je registrována u Městského soudu v Praze pod spisovou značkou C 159834. Jediným společníkem je firma Philibert, a. s. Hlavním předmětem podnikání je provozování sítě hotelů v kategoriích *** Komfort a **** First class

na území České republiky. Předmět podnikání společnosti OREA

HOTELS, s. r. o. je ovšem mnohem širší: hostinská činnost, kosmetické služby, provozování solárií, masérské, rekondiční a regenerační služby a další. Společnost OREA HOTELS, s. r. o. tedy zabezpečuje ubytovací a stravovací služby a nabízí možnosti využití volného času. Podle klasifikace ekonomických činností se OREA HOTELS věnuje těmto druhům podnikání:

55101: Hotely 47:

Maloobchod, kromě motorových vozidel

49393: Nepravidelná pozemní osobní doprava 52290: Ostatní vedlejší činnosti v dopravě 5590:

Ostatní ubytování

56100: Stravování v restauracích, u stánků a v mobilních zařízeních 620:

Činnosti v oblasti informačních technologií

63:

Informační činnosti

66190: Ostatní pomocné činnosti související s finančním zprostředkováním 37

69200: Účetnické a auditorské činnosti; daňové poradenství 702:

Poradenství v oblasti řízení

74:

Ostatní profesní, vědecké a technické činnosti

772:

Pronájem a leasing výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost

79110: Činnost cestovních agentur 8559: Ostatní vzdělávání 86909: Ostatní činnosti související se zdravotní péči 93110: Provozování sportovních zařízení 93290: Ostatní zábavní a rekreační činnosti 96010: Praní a chemické čištění textilních a kožešinových výrobků 96020: Kadeřnické, kosmetické a podobné činnosti 96040: Činnosti pro osobní a fyzickou pohodu OREA HOTELS, s. r. o. je přední český hotelový řetězec disponující velmi silnou značkou na českém trhu, známou též v zahraničí. Představuje 5 000 připravených komfortních hotelových lůžek a 3 700 míst u prostřených stolů s kvalitní gastronomií. Obdržel desítky prestižních mezinárodních ocenění a navíc, vzhledem ke krásám Prahy a malebné české krajině, nabízí nesčíslné množství kulturních zážitků v nejatraktivnějších lokalitách České republiky. Cílem společnosti OREA HOTELS je rozšířit ubytovací kapacity střední a vyšší kategorie v České republice a proniknout rovněž do zahraničí. Proto hledá hotely téže kategorie, aby s nimi uzavřel spolupráci na základě

franchisingu, nebo manažerské smlouvy. Další dvě možnosti – nákup hotelu a vytvoření řetězce na základě dohody – OREA HOTELS nepreferuje. Společnost má tedy jasně definovaný strategický cíl a rozvojový záměr:

38

Strategický cíl společnosti: Rozšířit ubytovací kapacity na trhu hotelů střední a vyšší kategorie v České republice a v zahraničí. Rozvojový záměr společnosti: Rozšiřování kapacit a hotelů střední a větší velikosti převážně na základě manažerské smlouvy. Společnost zájemcům o spolupráci nabízí dokonalý přehled hotelového trhu a zavedení vysokého standardu služeb a péči o hosta. Vše v parametrech, v jakých je provozuje sama. Jednotlivé hotely v rámci hotelového řetězce pak vzájemně spolupracují. Tím OREA HOTELS snižuje náklady na marketing a na provoz, například společnou nákupní politikou. Vize českého hotelového řetězec OREA HOTELS, s. r. o. směřuje k vytvoření středoevropského hotelového řetězce se zaměřením na domácí a zahraniční klientelu nejen v hotelích na území České republiky, ale i v zemích Evropské unie. 2.2.2 Hotely společnosti Český hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r. o. provozuje největší síť hotelů u nás. V současné době nabízí 19 hotelů v těch nejatraktivnějších lokalitách. Hotely operují pod značkou OREA HOTELS CLASSIC, která představuje kategorii *** Komfort, a OREA HOTELS EXCLUSIVE reprezentující kategorii **** First class. Hotely jsou umístěny v 9 nejžádanějších lokalitách České republiky: Praha Brno Mariánské lázně Krkonoše Šumava Vysočina Zlínský kraj Jižní Morava Jižní Čechy 39

Během svého mnohaletého trvání se společnost OREA HOTELS přičinila o to, aby její hotely byly rovnoměrně rozloženy v různých regionech a v každé významnější turistické destinaci. Ve všech hotelích svého řetězce dbá na nabídku kvalitních produktů. Ve třídě OREA HOTELS CLASSIC provozuje 8 hotelů, z toho 7 hotelů vlastní a 1 hotel (Iris) kontroluje na principu franchisingu. V kterých lokalitách se hotely nalézají, poznáme z Obr. 4. Obr. 4 - Nabídka značky OREA HOTELS CLASSIC

Hotel

Lokalita

OREA Hotel Devět Skal***

Vysočina

OREA HOTEL Colorado Grand OREA Hotel Fontána***

Zlínský kraj

OREA Wellness Hotel Iris***

Jižní Morava

OREA Wellness Hotel Santon***

Brno

OREA Hotel Špičák***

Šumava

OREA Hotel Voroněž II***

Brno

OREA Wellness Hotel Horizont***

Šumava

Zdroj: Vlastní zpracování

Značka OREA HOTELS EXCLUSIVE je skupinou hotelů a restaurací pro náročnou klientelu očekávající širokou nabídku služeb, kvalitní vybavení a ten nejlepší servis. V této třídě společnost provozuje celkem 11 hotelů, z toho jich 9 vlastní, 1 hotel (Atrium) spolupracuje na principu manažerské smlouvy a 1 hotel (Concertino) formou franchisingu. Hotely se nalézají v destinacích dle Obr. 5. 40

Obr. 5 - Nabídka značky OREA HOTELS EXCLUSIVE

Hotel

Lokalita

OREA Hotel Anglický Dvůr****

Mariánské Lázně

OREA Hotel Atrium****

Zlínský kraj

OREA Hotel Bohemia****

Mariánské Lázně

OREA Hotel Concertino****

Jižní Čechy

OREA Hotel Excelsior****

Mariánské Lázně

OREA Hotel Horal****

Krkonoše

OREA Hotel Monty****

Mariánské Lázně

OREA Hotel Palace Zvon****

Mariánské Lázně

OREA Hotel Pyramida****

Praha

OREA Hotel Voroněž I****

Brno

OREA Vital Hotel Sklář****

Krkonoše


2.2.3 Způsoby zvyšování konkurenceschopnosti Podle výročních zpráv OREA HOTELS, s. r. o. za roky 2009 a 2010 se společnost potýkala s nepříznivým a složitým hospodařením, obdobně jako ostatní firmy na trhu cestovního ruchu. Důvodem byla zejména hospodářská krize, která před několika lety postihla také průmysl cestovního ruchu. OREA HOTELS, s. r. o. pocítila zejména odliv německých turistů, na nichž je závislá, a to jak v oblasti individuální

41

turistiky, tak v oblasti kongresové turistiky. Situace se začala obracet v roce 2011, avšak společnost zatím nedosáhla výsledků z let konjunktury. Do popředí se proto dostávají otázky, jak zvýšit svoji konkurenceschopnost. Společnost OREA HOTELS přijímá řadu opatření, mezi které patří zejména velký důraz na podporu prodeje, o nichž je podrobněji pojednáno v části 2.3.1.2 této práce, dále v hledání nových prodejních kanálů, především elektronických, nabídkou nových produktů, například pro rodiny s dětmi, a v investování do rekonstrukcí objektů, naposledy v hotelu Pyramida. Snaží se získat nové konkurenční výhody. Velký podíl přikládá kongresové turistice, která se rychle rozvíjí, generuje zisk a vytváří pracovní příležitosti. Nepodléhá tak silným ekonomickým tlakům jako turistika pro volný čas. Zúčastňují se jí většinou intelektuálové střední a vyšší vrstvy. Jejich zájmem je nejen získat nové vědomosti, ale také se o přestávkách setkávat s ostatními odborníky a načerpat kulturní dojmy z blízkého okolí. Aktivity mimo samotný kongres představují vyšší příjem do městského rozpočtu, potlačení sezónnosti a rovnoměrné vytížení hotelových kapacit a náročnější požadavky na hotelový personál. Kladné vlastnosti kongresové turistiky pro hotelový provoz se však v době stagnace paradoxně odrážejí v neprospěch OREA HOTELS.

Pořádající instituce šetří a

vybírají si města, jež jim poskytují výhody. „Vídeňský starosta uspořádá pro účastníky kongresu úvodní raut a pak si organizátor kongresu samozřejmě vybere Vídeň. Podobně to dělají německá města. Magistráty tím podporují hotely a městu se investice vrátí. Podobnou pomoc nemůžeme v Praze čekat,“ říká marketingový ředitel Milan Pavelka.

42

2.3 Strategická analýza společnosti se zaměřením na zahraniční trh 2.3.1 Interní analýza 2.3.1.1 Faktory vědecko-technického rozvoje a know-how Společnost OREA HOTELS, s. r. o. v rámci top managementu disponuje oddělením marketingu a prodeje, kde se zkušení pracovníci věnují rozvoji hotelového knowhow, aby si společnost udržela své přední postavení na trhu. Tato oddělení se také věnují rozvoji a zlepšení služeb tím, že získávají nákladové výhody, jež zlepšují cenovou politiku jednotlivých hotelů. Franchising umožňuje růst společnosti, ale zároveň i ekonomický a kvalitativní rozvoj smluvního hoteliéra. Ten si zachová právní subjektivitu a systém franchisingu mu umožňuje skloubit třeba dosud regionální hotel s výhodami globálního řetězcového systému. Ve smlouvě o franchisingu se OREA HOTELS,

s. r. o.

zavazuje poskytovat know-how, přístup k nejnovějším technologiím a řadě dalších služeb. Smluvní partner se tak podílí na znalostech a zkušenostech, které hotelový řetězec nabyl od počátku svého podnikání a těží z jeho image a síly marketingové značky. Zároveň se stává součástí jeho rezervačního systému. V roli poskytovatele OREA HOTELS nepouští ze zřetele, zda franchisant dodržuje dohodnuté standardy v ubytování a ve službách. Příjemce má svobodu ve vedení firmy a franchisorovi vyplácí podíl na zisku. Manažerská smlouva je způsob spolupráce, jíž je OREA HOTELS víc nakloněna, ačkoliv je pro ni nákladnější než franchising. V tomto případě poskytne smluvnímu partnerovi totéž, co franchisantovi, avšak v hotelu do vedení dosadí svého ředitele, zaměstná personál, investuje dle svých finančních možností, zkušeností a nároků na standard ubytování, služeb a na využití volného času. Výhodu tohoto principu, jak mi sdělil marketingový ředitel Milan Pavelka, spatřuje společnost v tom, že si lépe uhlídá kvalitu.

43

Při té formě spolupráce nemusí veškeré znalosti a zkušenosti vždy proudit pouze jednostranně, od poskytovatele k příjemci. Obecně platí, že velké hotelové řetězce přijímají do svého portfolia i menší hotely a pak je nutné, aby se v rámci manažerské smlouvy hotelový řetězec přizpůsobil provozu malého hotelu, případně penzionu. V malých provozech jsou nároky na obsluhu hostů poněkud jiného rázu než ve velkých provozech. Ve svém prvním zaměstnání jsem poznala, že do malého penzionu, který je součástí evropského hotelového řetězce, přijíždějí často stejní hosté. Recepční pak má málo hostů, ale různorodou práci. Ovládá recepci, check-in i check-out, přijímá rezervaci, vyřizuje objednávky, směnárnu, bar, faktury, objednávky výletů, telefony. Host v malém penzionu očekává důvěrnější komunikaci. Recepční se ho neptá na jméno a nepožaduje pas nebo občanský průkaz, vše vyčte z počítače. Už podle auta pozná, kdo právě přijíždí. Nabírá všestranné zkušenosti, z nichž může později čerpat ve velkém hotelu. V některých penzionech se dokonce na noc zavírá. Ve velkém hotelu o 560 pokojích, který je mým druhým zaměstnáním, je obsluha ve vstupní hale členěna na recepci, rezervaci, concierge (objednávky výletů a různé informace) a pochopitelně hotel musí fungovat 24 hodin.

Pokud jde o OREA

HOTELS, s. r. o., ten o malé penziony, zejména s noční uzavírkou, nemá zájem. Jednak proto, že pod jeho značkou musí host najít vždy stejné služby včetně čtyřiadvacetihodinového provozu, jednak proto, že noční služba na recepci v malém penzionu neúměrně zvyšuje náklady. Při úvaze, zda uzavře manažerskou smlouvu, vede jednání jen se subjekty, které mají více než 60 pokojů. Výhody spolupráce hoteliérů s OREA HOTELS: OREA HOTELS, s. r. o. je členem koncernu CIMEX, který patří mezi největší privátní investory v České republice. Hotely jsou členem Asociace hotelů a restaurací. Společnost OREA HOTELS, s. r. o. dosahuje srovnatelných výsledků s evropskými hotelovými řetězci.

44

Společnost OREA HOTELS, s. r. o. byla vybrána do finálového kola prestižní podnikatelské soutěže The European Business Awards 2012 (Evropské ceny pro podnikatele). Zařazení do soutěže si zaměstnanci a manažeři OREA HOTELS velmi cení, neboť jednotlivé firmy do soutěže vybírají přímo zákazníci. Tradiční soutěž vyzdvihuje obchodní úspěch, inovaci a etiku v podnikání. Zapojuje se do ní 15 000 organizací z 30 zemí světa z různých odvětví:

strojírenství,

kosmetika,

móda,

online

obchod,

doprava,

zpracovatelský průmysl atd. Společný obrat účastníků je více než 1 bilion eur, tedy zhruba 8,2 % HDP Evropské unie. Standardy kvality společnosti OREA HOTELS, s. r. o. poté určují rozsah služeb, vybavenost a normy chování personálu v celém hotelovém řetězci. Tyto standardy generální ředitelství pravidelně kontroluje. Jednoduché dorozumívání mezi hotely se děje přes řetězcový intranet, který je přístupný přes webovou síť. 2.3.1.2 Marketingové a distribuční faktory Kanály distribuce ubytovacích, stravovacích a zážitkových služeb představují aktivity v rámci mass marketingu, to znamená hromadného marketingu v určitém území, v našem případě v České republice i v zahraničí. Mezi distribuční faktory společnosti OREA HOTELS, s. r. o. je možné zařadit:

podpora prodeje o

věrnostní programy Kromě hlavního věrnostního programu Plus card se OREA HOTELS zaměřuje na specifický segment turistů – na seniory, jimž nabízí slevové programy Senior pass.

Nabízí rovněž dárkové poukázky

značek SODEXHO a Le Cheque Déjeuner, nebo dárkové šeky OREA HOTELS.

45

o

partnerské programy Partnerské programy spočívají v možnosti získat slevu z pultové ceny ubytování 5-20 % v případě, že klient je držitelem slevových karet, např. ISIC, IYTC, ITIC, ALIVE, Staff Card.

o

účast na veletrzích cestovního ruchu Přítomnost na veletrzích cestovního ruchu znamená mediální propagaci. Veletrhů se zúčastňují nejenom vedoucí pracovníci společnosti, ale také pracovníci jednotlivých hotelů v rámci řetězce a jednotliví franchisanti.

o

Zelené programy Certifikát „zelený hotel“ nebo „ekochic“ získávají hotely, které splňují kritéria stanovená Ministerstvem životního prostředí České republiky. Hotelový řetězec OREA HOTELS zatím získal označení Zelená firma, protože poskytuje hostům a zaměstnancům možnost zbavit se vysloužilých elektrospotřebičů ve sběrných boxech a tím významně přispět k ochraně životního prostředí, přírodních zdrojů a zdraví člověka. První kontejnery na elektroodpad byly nainstalovány na recepcích pražských hotelů tohoto řetězce. Nejvyšší kategorií v označování tzv. zelených hotelů však představuje certifikát Ekologicky šetrná služba. Dosud žádný z hotelů OREA HOTELS certifikát nezískal. Příkladem podpůrného marketingového nástroje byla také účast na celosvětovém happeningu, který již několik let vyjadřuje zájem podniků a občanů o stav životního prostředí a udržitelnost života na Zemi. Více než 100 hotelů, restaurací a penzionů se v sobotu 23. března 2013 ponořilo na hodinu do tmy, aby vyjádřilo svůj odpovědný přístup k životnímu prostředí. OREA HOTELS, s. r. o. se jako jediná zapojila s celým svým řetězcem.

46

elektronické prodejní kanály o

online rezervační systém OREA HOTELS používá 24 hodinový systém, který je při rezervaci schopen ověřit dostupnost vybraného hotelu, termínu i pokoje.

o

online i offline poptávky přes web

o

centrální zastoupení na hlavních českých a zahraničních webových portálech

o

CRS – Centrální Rezervační Systém Hardware CRS je vlastní rezervační systém společnosti, který nabízí online propojení se všemi ostatními hoteliéry, kteří tak mohou flexibilně reagovat na poptávku turistů. Tento systém komunikace umožňuje nejen standardní interaktivní možnost komunikace se zákazníkem, ale dovoluje též prezentovat akční příležitostné nabídky a balíčky služeb.

Elektronické kanály dnes představují jednu z nejnovějších konkurenčních výhod a stále nabírají na důležitosti. V OREA HOTELS používají informační technologie na špičkové úrovni. Řady služeb a obslužných procesů lze u nich dosáhnout pomocí internetových aplikací. Přesunutím části prodeje na internet a do call centra hotelovému řetězci uspořily náklady v personální oblasti. Mezi marketingové faktory společnosti OREA HOTELS, s. r. o. patří mediální a propagační plán. Marketingová podpora tedy zahrnuje: Call centrum včetně online rezervací, CRS - Centrální Rezervační Systém, Direktář hotelů OREA HOTELS (umístěn na všech pokojích a recepcích hotelů v 3jazyčné mutaci), Veletržní řetězcový prospekt (formát A4, distribuován na veletrzích a ostatních PR akcích ve 4jazyčné mutaci), Účast na evropských veletrzích, Reklamní stojany OREA HOTELS v recepcích hotelů, Řada přímé hotelové inzerce (Hotel Guide, servery cestovního ruchu), 47

Partnerské a věrnostní programy, Řetězcový časopis OREA REVUE. 2.3.1.3 Faktory služeb a řízení služeb Společnost OREA HOTELS, s. r. o. nabízí ucelené produkty pro všechny segmenty trhu v České republice. Můžeme je rozčlenit do těchto skupin: lázeňské a wellness pobyty (sem patří též léčebné programy na základě vstupní lékařské prohlídky, speciální relaxační pobyty pro ženy či relaxační pobyty pro seniory), příprava a realizace kongresů, konferencí, školení, prezentací a teambuildingů (hotelový řetězec nabízí prostory pro střední a menší akce), pobyty pro rodiny s dětmi (mezi ně patří též nabídky na krátkodobé akce, např. Léto plné zážitků, Pohádkové prázdniny, Mikulášská nadílka, Kouzelné Vánoce atd.) pobyty pro sportovce: zimní sporty cykloturistika V nabídkách na pořádání kongresů, konferencí, školení a prezentací využívá společnost skutečnosti, že Česká republika leží uprostřed Evropy, disponuje mnoha historickými památkami a zajímavou krajinou. Pokud se klient rozhodne pro ubytování mimo hlavní město, může si vybrat Krkonoše, Šumavu, Českomoravskou vysočinu nebo západočeské lázně a další. V Praze je vlajkovou lodí v každém směru hotel Pyramida se svými šesti konferenčními místnostmi a dalšími dvěma, které jsou přístupné zvenku. OREA HOTELS upozorňuje na výhodný poměr mezi cenou, kvalitou a prožitky mimo rámec kongresu. Speciální produktovou nabídkou služeb tvoří Baby Friendly program a Pet Friendly program.

48

Pod označením Baby Friendly program nabízí hotel ubytování pro rodiny s dětmi. Mohou využívat všechna restaurační zařízení a v rámci hotelu se bez obav pohybovat. Společnost OREA HOTELS k této službě přistoupila s velkou zodpovědností. Manažeři hotelu pozvali do jednoho ze svých objektů rodiny s dětmi. Ti si během svého pobytu zapisovali, co v hotelu postrádají nebo co doporučují, například přebalovací pult, postýlku navíc, ochranné prvky na chodbách, dostatek dětských polohovacích židlí ve všech restauračních provozech apod. Na základě Pet Friendly programu hotely nabízejí ubytování se psy, včetně vstupu do vybraných stravovacích středisek. OREA HOTELS navíc zajišťuje: prostor na venčení psů s nádobou na odpadky a pytlíky, zapůjčení misek (různé velikosti), prodej krmiva pro psy (v minimální míře pro kočky), u hotelu stojan s miskou na vodu, "ručník na psa" na utření pacek po vycházce, pokud je mokro, deka pro psa jako pelíšek a prodej reklamních předmětů se psí tematikou (zásobník na pytlíky, létající talíř, cestovní miska, míček apod.). OREA HOTELS se snaží dále rozšířit portfolio svých zákazníků. Generální ředitel Filip Kühnel říká: „Naše klientela je různorodá, jak v létě, v sezóně pro volný čas, tak v zimě, kdy se konají kongresy. Tím se to vyrovnává. Na jedné straně máme tedy hotely plné, na druhé straně je náročné zaměřit se pouze na tyto segmenty. Proto chceme použít marketingové nástroje, které vyplynou z hlubšího výběru možností, a snažíme se vymyslet produkt, který uspokojí jak zmíněné skupiny, tak i další zájemce. Začali jsme například spolupracovat s neziskovou organizací, která připravuje různá setkání a tréninky v hotelích, třeba pro nevidomé.“ V dalších plánech je úprava některých pokojů pro vozíčkáře, přičemž bezbariérové přístupy jsou už běžné. Veškeré nabízené služby v rámci českého hotelového řetězce OREA HOTELS disponují dalšími konkurenčními výhodami: zákaznická linka zdarma profesionálně vyškolený personál regionální kuchyně z lokálních surovin 49

2.3.1.4 Faktory pracovních zdrojů Jednotlivé hotely celého řetězce jsou řízeny centrálně generálním managementem. V konkrétních hotelích pak probíhá řízení jednotlivých procesů a úseků hotelu. Organizační strukturu OREA HOTELS, s. r. o. vidíme na Obr. 6.

Obr. 6 - Organizační struktura OREA HOTELS

OREA HOTELS, s. r. o. Ředitelé hotelů Pracovní oddělění

Technické oddělení

Zásobování a skladování

Generální ředitelství Ostatní pomocné provozovny

Generální ředitel

Provozní ředitel

Ekonomický ředitel

Právník

Director of marketing and sales

Zdroj: Vlastní zpracování.

Řízení generálního managementu společnosti podléhá statutárním orgánům OREA HOTELS, tedy jeho dvěma jednatelům, kteří za společnost mohou jednat samostatně. Společnost OREA HOTELS, s. r. o. disponuje průměrně 800 zaměstnanci. Aktuálně nezaměstnává pokojské, které pro ni pracují v rámci outsourcingu. V rámci personální politiky OREA HOTELS uplatňuje strategii personálního plánování, které je založeno na kariérových a stabilizačních programech, jakož i na systémech motivačního odměňování na základě prokazatelné výkonnosti. Součástí personálního plánování jsou vzdělávací programy a tréninky hotelových zaměstnanců, zejména těch, kteří jsou v bezprostředním kontaktu s hosty, a pravidelná školení managementu. Tento plán se odvíjí jednak od stále náročnějších požadavků hostů, jimž se musí personál v zájmu prosperity hotelu přizpůsobit, jednak od změn v závazných normách a vyhláškách.

50

V neposlední řadě se plán školení odvíjí od zjištěných nedostatků. Z webu hotelu FONTANA ll v Luhačovicích se například dozvíme, že „veškerý personál se k nám choval nesmírně mile a vstřícně,“ ale také si přečteme, že „někteří lidé ze štábu neuměli anglicky.“ Cizinci jsou obecně u českého personálu nespokojeni s tím, že se neusmívá, je nevšímavý a nevlídný. Na sebemenší poznámky tohoto druhu je nutné reagovat zvyšováním jejich kvalifikace, zaujmout je pro práci a motivovat je perspektivou jejich výhodnějšího uplatnění. V mnoha případech však školení probíhá za pochodu a je okamžitě ověřeno v praxi. Na postu recepční ve velkém pražském hotelu jsem poznala, že nevystačím se znalostmi z penzionu. Je totiž rozdíl mezi příjmem a odbavením individuálního a kongresového turisty. Každý z těchto dvou segmentů cestovního ruchu má pro obsluhu v recepci své výhody a nevýhody: o Kongresová turistika - výhody Check in (přihlášení hosta) je snazší a rychlejší Hosté jsou zcestovalí, sami od sebe předloží pas, nevyptávají se, kde je co k vidění, jestli je v ceně wellness, zajímá je jen pokoj, Wifi, odkud mohou vyřizovat e-maily apod. Recepční jen převezme pas, sdělí hodinu snídaně a informuje, kde se nachází kongresový sál. Snadná komunikace Drtivá většina účastníků kongresu hovoří anglicky, mluví krátce, jasně a srozumitelně. Nezdržují sebe ani recepční. o Kongresová turistika - nevýhody: Check out (odhlášení hosta) je naopak náročnější, protože recepční vyhotovuje fakturu pro společnost, která účastníka na kongres vyslala. Kongresoví účastníci jsou na obsluhu v recepci někdy nepříjemní. Jako by dávali najevo, že recepční konají podřadnou práci 51

Stále spěchají, jsou netrpěliví o Turistika pro volný čas – výhody Check in je delší - recepční si musí o vše říct - o předložení pasu nebo ID karty, o voucher Zajímají se, co vše je zahrnuto v ceně, kde je metro, kolik stojí lístky na městskou hromadnou dopravu, žádají plán města Jsou milejší, zajímá je, co si kde mohou prohlédnout, kam zajít na dobrou večeři Rádi si povídají, pokud za nimi nečeká další host, třeba právě netrpělivý business man Check out je rychlý Hosté již mají většinou uhrazené ubytování (které zaplatili u cestovní kanceláře) o Turistika pro volný čas - nevýhody Jsou náročnější na komfort (například Izraelci) Vždy chtějí krásný pokoj, výhled, možnost otevřít okno, vyjadřují další a další požadavky, to a ono zdarma Kongres se většinou připravuje na mnoho let dopředu, avšak určité požadavky ze strany účastníků se řeší operativně. Na službu v recepci jsou v tu chvíli kladeny vysoké nároky, které musí splnit. Kvalita celé akce a spokojenost účastníků vysokou měrou totiž ovlivňuje budoucí incoming. 2.3.1.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční politika tohoto hotelového řetězce je založena na efektivnosti jejího rozpočtu a systémech vnitřní a vnější kontroly. Za finanční zdroje se mohou považovat aktiva, pasiva a výsledek hospodaření. Obecně došlo k poklesu objemu v hotelových službách na území celé České republiky až o 15 % oproti roku 2008. 52

Tento pokles se výrazně projevil ve výsledku hospodaření společnosti OREA HOTELS za rok 2010. V současné době je finanční zdraví českého hotelového řetězce OREA HOTELS stabilizováno. Na Grafu 1 vidíme vývoj stavu aktiv a pasiv za léta 2009-2011, který zaznamenal pokles zejména ve zmiňovaném roce 2010. Graf 1 - Vývoj stavu aktiv a pasiv OREA HOTELS

450000 400000

Jednotky: 1000Kč

350000 300000 250000

Stav aktiv

200000

Stav pasiv

150000 100000

50000 0

2009

2010

2011

Vývoj v letech


Vývoj hospodaření společnosti OREA HOTELS za léta 2009-2011, který v roce 2010 zaznamenal rapidní propad, je znázorněn na Grafu 2. Aby došlo k výraznému zlepšení, hotelový řetězec OREA HOTELS nadále hledá konkurenční výhody, které zabezpečí jeho finanční zdraví nejen v současnosti, ale i do budoucna, jak ukázala interní analýza.

53

Graf 2 - Vývoj výsledku hospodaření OREA HOTELS

40000 20000

Jednotky: 1000Kč

0 -20000

2009

2010

2011

-40000

Výsledek hospodaření před zdaněním

-60000 -80000

-100000 -120000 -140000 Vývoj v letech


2.3.2 Externí analýza 2.3.2.1 Analýza českého makrookolí 2.3.2.1.1 Politické a legislativní faktory Ovlivňující faktory o

Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů

o

Zákon číslo 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu, ve znění pozdějších předpisů

o

Zákon o podpoře trvale udržitelného rozvoje cestovního ruchu na území obcí a o změně některých zákonů (zákon o cestovním ruchu)

o

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů

o

Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů

o

Zákon č. 526/1990 Sb., o cenách, ve znění pozdějších předpisů 54

o

Nařízení Evropského parlamentu a Rady ES č. 261/2004

o

Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů

Analýza dosavadního vývoje Za legislativní faktory, které ovlivňují podnikání společnosti OREA HOTELS, patří výše zmiňované zákony. Přijetím živnostenského zákona, občanského zákoníku a zákona o cestovním ruchu bylo ukončeno poměrně dlouhé období úplné liberalizace v oblasti cestovního ruchu, které se ukázalo jako ne příliš šťastné a zejména neodpovídalo právní úpravě platné v EU. V březnu 2013 vláda schválila novou Koncepci státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014-2020, která by se měla odrazit v novém zákoně o podpoře cestovního ruchu. Cílem je udržet ekonomickou výkonnost cestovního ruchu a dodat regionům nové impulzy a hotelům vyšší poptávku po jejich službách. Nutno podotknout, že společnost OREA HOTELS, s. r. o. - podle vyjádření marketingového manažera Milana Pavelky - na novou koncepci nečeká, nevěří těmto regulačním nástrojům a své problémy a další rozvoj si řeší vlastními silami. Předpoklad vývoje Pokud jde o politické faktory, je předpoklad, že politická scéna zůstane stabilní. V legislativě se pracuje na přijetí novely zákona o podpoře cestovního ruchu číslo 159/1999 Sb., jejímž cílem je sladit tuzemské předpisy s nejnovějšími evropskými předpisy. Hlavním bodem novely je však odškodnění klientů zkrachovalých cestovních kanceláří. 2.3.2.1.2 Ekonomické faktory Ovlivňující faktory o

Aktuální hospodářský cyklus

o

Ekonomický růst cestovního ruchu 55

Analýza dosavadního vývoje Jak již bylo naznačeno v odstavci 2.3.1.5, podíl cestovního ruchu na české ekonomice vlivem celosvětové recese v letech 2008-2010 výrazně poklesl. Lidé omezili cestování a obsazenost hotelů se snižovala. Podle údajů České národní banky například v roce 2006 dosahovaly příjmy České republiky z cestovního ruchu hodnoty 217 mld. Kč. V roce 2011 činily pouze 135 mld. Kč a v roce 2012 se zvýšily na 137,8 mil. Kč, což ovšem nepomohlo narovnat dopady krize z minulých let. Tato nepříznivá čísla se dotkla také hotelového řetězce OREA HOTELS stejně tak jako skutečnost, že za růstem příjmu, byť pomalým, se skrývá především poptávka klientů ze vzdálených zemí, především z Ruska, Spojených států, Izraele a Asie, zejména Jižní Koreje a Číny. Zvýšení poptávky v OREA HOTELS tedy nezpůsobila domácí turistika ani turisté z Německa, kteří jsou jejich nejpočetnějšími hosty, nýbrž příjezdová turistika z dalekého zahraničí. Předpoklad vývoje V roce 2002 WTO předpokládala růst ekonomiky cestovního ruchu do roku 2020 o polovinu oproti současnému stavu. Do slibných prognóz vstoupila ekonomická krize a v současnosti není nikoho, kdo by spolehlivě dokázal předvídat další vývoj jak v globální ekonomice, tak v průmyslu cestovního ruchu. Je však známo, že například hotelové řetězce Marrior či Hilton se velice rychle rozrůstaly právě v obdobích cyklického poklesu. OREA HOTELS, s. r. o. chce jít cestou rozšíření na evropské trhy. Aktuálně svou pozornost obrací do Chorvatska. 2.3.2.1.3 Sociální a demografické faktory Ovlivňující faktory o

Sociální politika státu

o

Životní úroveň turistů

o

Cestovní zvyklosti turistů 56

Analýza dosavadního vývoje Životní úroveň domácích turistů souvisí s vývojem české ekonomiky a poté se odráží v cestovním ruchu. Podle Českého statistického úřadu činí průměrná měsíční mzda 24 514,- Kč. Její vývoj, ovlivněný hospodářskou krizí, znázorňuje Graf 3. OREA HOTELS, s. r. o. na pokles v obsazení hotelů nereagovala výraznými slevovými akcemi, jako mnohé jiné společnosti. Slevy, tento běžný marketingový nástroj, však v její nabídce také existují, ovšem již dlouhodobě a pro určité vybrané skupiny. Jde o slevy pro seniory, balíčky wellness pobytů, romantické pobyty a podobně. Nepříznivý vývoj průměrné měsíční mzdy se projevil i tím, že domácí turisté začali více preferovat kratší pobyty a rozšířené víkendy oproti zahraničním turistům, kteří více preferují tradiční prázdninové a týdenní ubytování a dovolené. Hlavním motivem, který vedl domácí turisty ke změně cestovních zvyklostí, byla úspora finančních prostředků. Od roku 2012 je ovšem možné vidět pomalý vzestup hrubé mzdy, což přináší naději také hotelovému řetězci OREA HOTELS. Předpoklad vývoje Prognóza vývoje cestování domácích turistů je velmi nejistá a značně ji ovlivňuje vývoj HDP a hrubé mzdy. Naopak prognóza vývoje mezinárodního turismu je pozitivnější. Předpokládá, že životní styly se budou vlivem zvyšujících se mezd v celé západní společnosti sbližovat, což způsobí i změnu osobní spotřeby a chování v cestovním ruchu.

57

Graf 3 - Vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR

Zdroj: ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Mzdy a náklad práce. [cit. 2013-02.20.] Dostupné na internetu:

2.3.2.1.4 Technologické faktory Ovlivňující faktory o Technologické trendy v ubytovacích službách o Rychlost technologických změn o Nároky na investice o Drobná zlepšení v rezervačních a objednávkových systémech Analýza dosavadního vývoje o OREA

HOTELS

využívá

všech

nejnovějších

technologických

a

marketingových prostředků a jejich aplikací, které využívá k zajištění své konkurenční výhody (WiFi, videokonference, elektronické navigace, HD rozlišení). Mezi ně patří především různé formy elektronických prodejních kanálů a informačních systémů. Dokladem z poslední doby je vystoupení generálního ředitele Ing. Filipa Kühnela na You Tube, největším 58

internetovém serveru pro sdílení videosouborů, kdy propagoval OREA HOTELS v soutěži The European Business Awards 2012. Předpoklad vývoje Prognózy ukazují další dynamický vývoj v informačních technologiích, v centrálních systémech rezervování, ve využívání internetu jako distribučních cest ke klientům a v e-marketingu. Někteří autoři doporučují, aby zaměstnanci firem psali blogy. Blog je sice osobní webová stránka, ale může se vyskytnout zaměstnanec, co rád zpracuje, nadšený tématem, své myšlenky o provozu firmy, které mohou zaměstnavateli přivést nové zákazníky. V OREA HOTELS tato forma zatím nenašla svého autora, čímž není řečeno, že jej nenajde ani v budoucnu. 2.3.2.2 Analýza českého mikrookolí 2.3.2.2.1 Rivalita mezi konkurenčními hotely Rivalita mezi konkurenčními hotely je nejenom na českém, ale i na zahraničním trhu poměrně vysoká, a to zejména z toho důvodu, že v odvětví působí velký počet konkurentů. 2.3.2.2.2 Hrozba substitutů Hrozba substitučních poskytovatelů ubytování, zejména penzionů, je poměrně velká. Provozovatelé penzionů a dalších levných forem ubytování nemají tak vysoké náklady na provoz jako český hotelový řetězec OREA HOTELS, a proto mohou především cenou ohrožovat jeho další vývoj. 2.3.2.2.3 Hrozba vstupu potenciálních hoteliérů Hrozba vstupu nových hoteliérů do průmyslu cestovního ruchu je poměrně nízká, jelikož v posledních letech sektor ubytovacích služeb zaznamenává pokles a fixní náklady vstupu do tohoto odvětví jsou vysoké.

59

2.3.2.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů vůči společnosti OREA HOTELS je nízká, jelikož hotelový řetězec OREA HOTELS představuje pro jednotlivé dodavatele velkého a klíčového zákazníka. Díky své silné vyjednávací pozici má OREA HOTELS možnost nakupovat zboží a suroviny s výraznými slevami a získat zpětné bonusy při velkoodběru. Mezi hlavní partnery patří například Coca-Cola, Nowaco, Plzeňské pivovary, Unilever a Sving. Z telekomunikačních společností pak Telefónica 02. 2.3.2.2.5 Vyjednávací síla turistů Vyjednávací síla zákazníků je naopak obrovská, jelikož individuální turisté i obchodní firmy mají velké možnosti přejít ke konkurenci, která jim nabídne podobné služby - ubytovací, lázeňské a wellness pobyty, stejně jako realizaci kongresů, konferencí, školení, prezentací, pobyty pro rodiny s dětmi či pro sportovce. 2.3.2.3 Analýza konkurence Hotelových řetězců na globálním trhu existuje řada. Některé z nich mají zastoupení v České republice. Na Tab. 1 vidíme v abecedním pořadí hotelové řetězce, které v domácích poměrech nejvíce konkurují společnosti OREA HOTELS. Z obrázku vyplývá, že nejvíc hotelů v České republice, jež jsou v rukou zahraničních hotelových řetězců, vlastní firmy Reconline, Utell a Best Western. Soustřeďují se na tříhvězdičkové a čtyřhvězdičkové hotely, výjimečně na penziony. Co do počtu hotelů jsou srovnatelné s hotelovým řetězcem OREA HOTELS.

60

Tab. 1 - Zahraniční hotelové řetězce v České republice Jméno hotelového řetězce

Počet hotelů

Jméno hotelového řetězce

Počet hotelů

1.

Accor Reservation Services

8

18.

Marriott Hotels, Resorts and Suites

2

2.

Barcelo Hotels & Resorts

2

19.

Park Inn

4

3.

Best Western

17

20.

NH Hoteles

2

4.

Choice Hotels International

6

21.

Preferred Hotels and Resorts Worldwide

3

5.

Concorde Hotels

2

22.

Radisson Hotels & Resorts

1

6.

Courtyard by Marriott

2

23.

Ramada

2

7.

Crowne Plaza

2

24.

Reconline

23

8.

Design Hotels

1

25.

Reserv Hotels

1

9.

Dorint Hotels & Resorts

1

26.

Sheraton Hotels and Resorts

1

10.

Epoque Hotels

4

27.

Small Luxury Hotel sof the World

1

11.

Golden Tulip

1

28.

SRS - WorldHotels

6

12.

Hilton International

2

29.

Summit Hotels and Resorts

2

13.

Holiday Inn

2

30.

Synxis Hotels and Resorts

2

14.

InnPoints Reserv

6

31.

TOP International Hotels

2

15.

Inter-Continental Hotels Resorts

1

32.

TravelClick

3

16.

Leading Hotels of the World

4

33.

Utell

20

17.

Luxe Worldwide Hotels

1

34.

Vantis Hotel Group

3


61

2.3.2.4 Analýza zahraničního okolí Pro poznání konkurenceschopnosti je nutno zahraniční okolí rozdělit na oblasti: Afrika, Severní Amerika, Jižní Amerika, Východní Asie, Jižní Asie, Pacifik, Evropa a Blízký a Střední Východ. V každém okruhu se vyskytují jiné ovlivňující faktory, vnější i vnitřní. Patří mezi ně:

jazyk, kultura, politika, ekonomika, vládní zásahy, pracovní sila, financování, specifikace trhu, reklama, peníze, dopravní infrastruktura, pracovní vztahy, obchodní bariéry. Evropa je nejnavštěvovanější turistickou destinací na světě. Navzdory recesi a dluhové krizi, kterou prochází eurozóna a další členské státy Evropské unie, se dá očekávat, že vývoj turismu poroste. Německo již ohlásilo nárůst kongresové turistiky. Turistické destinace v jižní Evropě zase využívají politických nepokojů v severní Africe ve svůj prospěch. Zejména Řecko nechce promeškat příležitost na přilákání turistů, kteří by jinak dali přednost Tunisku a Egyptu. Největší konkurenci pro OREA HOTELS znamenají hotelové řetězce, které představuji na Tab. 2. V deseti nejlepších hotelových řetězcích figurují nejen luxusní pětihvězdičkové hotely, nýbrž také hotely v tříhvězdičkové a čtyřhvězdičkové kategorii. Pokud se týká OREA HOTELS, je v poskytování komfortu s nimi srovnatelný. Jeho 62

nevýhodou oproti první desítce největších hotelových řetězců na první pohled je, že má v řetězci pouze 20 hotelů. Počet hotelů však vždy nemluví o kvalitě. Společnost Best Western například kupuje i malé a méně kvalitní hotely. OREA HOTELS lpí na kvalitě a neprovozuje hotely menší než 60 pokojů, aby byla rentabilní. Tab. 2 - Deset nejlepších hotelových řetězců v EU

Hotelový řetězec

Počet hotelů

Hotelový řetězec

Počet hotelů

1.

Accor

2 343

6.

Hotely NH

356

2.

Best Western

4 195

7.

Hotely a Restaurace Whitbread

630

3.

Intercontinental Hotels &Resorts

559

8.

Melia International

350

4.

Skupina Groupe du Louvre

800

9.

Hilton Worldwide

184

5.

Carlson Rezidor Hotel Group

1 319

10.

Hotely a Restaurace TUI

248


S přihlédnutím k vnějším i vnitřním faktorům v zahraničním okolí je pro středoevropský hotelový řetězec, pokud chce expandovat, nejvýhodnější některý ze států Evropské unie. I když jsou mezi nimi rozdíly v preferencích a mzdách, nelze upřít, že životní styl v těchto zemích je podobný, na rozdíl od životního stylu ve vzdálených krajích, především směrem na Východ nebo Jih. Společnost OREA HOTELS má již s expanzí do jiných evropských států své zkušenosti a může z nich tedy čerpat.

63

Jak mne informoval marketingový ředitel Milan Pavelka, první krok do ciziny společnost OREA HOTELS učinila na ostrov Kypr. Svůj poloviční podíl v hotelu však po roce prodala, neboť nebyla spokojena s finančním hospodařením druhého podílníka. Poté v Bulharsku blízko Primorska zakoupila pozemek na výstavbu apartmánů, což se podařilo realizovat, ale z bulharské strany nebyly v rámci franchisingu dodržovány standardy, na kterých české společnosti velice záleží. Velkou roli tu hrály kulturní rozdíly. Proto objekt i s pozemkem prodala. Nevydařilo se ani jednání o vstupu do polského hotelového řetězce, který má ve svém portfoliu hotely podobného typu jako OREA HOTELS. Na Slovensku pak uzavřela, více méně na zkoušku, rovněž franchisingovou smlouvu. Avšak majitelé bratislavského hotelu do objektu neinvestovali a nedodržovali sjednané standardy služeb. Společnost OREA HOTELS od spolupráce odstoupila. Přerušila pak jednání s hotelem ve Vysokých Tatrách, kde se obávala podobných problémů. Přes dosud nevydařené pokusy se OREA HOTELS myšlenky na expanzi nevzdává. Obrací svou pozornost do Chorvatska, které bude od 1. července 2013 přijato do Evropské unie. Podle analýzy OREA HOTELS není známo, že se na jadranské pobřeží chystají velké hotelové evropské řetězce. Ubytovací, stravovací a zážitkové služby na mořském pobřeží nabízejí na jedné straně jednotlivé hotely, většinou tříhvězdičkové, a soukromé osoby ve vlastních domech, na straně druhé tam najdeme drahé luxusní hotely. 2.3.3 Zákazníci na zahraničních trzích Při úvaze, zda je OREA HOTELS, s. r. o. konkurenceschopný v zahraničí, si vezmeme

na

pomoc

model

marketingového

mixu

4C,

který

vychází

z marketingového přístupu, při němž nejdůležitější roli hraje názor zákazníka. Na služby, které hotely a hotelové řetězce nabízejí, je totiž nutno se dívat z hlediska kupujícího. Díky tomuto pohledu zjistíme, že zákazník požaduje určitou hodnotu, přijatelnou (nízkou) cenu a určité nákupní (a servisní) pohodlí a komunikaci na určité úrovni.

64

První tři požadavky závisí na technickém vybavení a nákladové náročnosti provozu hotelu. Čtvrtý požadavek ovlivňují přímo zaměstnanci v první linii a manažeři. Záleží hlavně na jejich vzdělání, schopnostech a lidských vlastnostech. Personální oddělení OREA HOTELS by je muselo pečlivě vybírat a finanční oddělení jim stanovit odpovídající mzdu. Marketingový mix 4C, který postihuje globalizační trendy, jejíž prostřednictvím se OREA HOTELS může rozhodnout, zda od lokálního podnikání bude riskovat a podnikne expanzi do přímořské oblasti na jihu Evropy, bere v úvahu tato hlediska: Hodnota vnímaná zákazníkem Cena přijatelná pro klienta v porovnání s jinými cenami v tomto segmentu. Místo - jeho dosažitelnost a pohodlí pro zákazníka Úroveň komunikace hotelu se zákazníkem Hodnota vnímaná zákazníkem je u Chorvatska vysoká. Chorvatsko je pro Čechy a Moravany stále nejoblíbenější destinací. Ze statistických čísel Ministerstva cestovního ruchu Chorvatské republiky vyplývá, že počet turistů, kteří v letech nejhlubší ekonomické krize z vyspělých západních zemí vyjeli k Jadranu, se nesnížil, ale dokonce stoupá. Je to jistě dáno i tím, jak už jsem se zmínila v části 2.3.2.4, že tito turisté opustili destinace v Egyptě a Tunisu. Češi a Moravané zatím nedosahují stejného počtu turistů jako v roce 2007, ale jejich výjezdů do Chorvatska rovněž přibývá. Stoupající návštěvnost Němců a Rakušanů Chorvatsku ukazuje Graf 4. Stejný graf znázorňuje, že turisté z České republiky se přibližují největší návštěvnosti z roku 2007. Rozvoj turistiky z českých zemí je dán tradicí, která sahá až do časů rakousko-uherské monarchie. Český člověk také rád cestuje, nedrží se doma. V Chorvatsku se snadno dorozumí a rok od roku v zemi přibývají kvalitní silnice. Český hoteliér může na pobřeží Jadranu přinést český standard včetně všech konkurenčních výhod, například Baby Friendly, Pet Friendly, cykloturistiku či českou gastronomii.

65

Do Chorvatska jezdí za odpočinkem hlavně němečtí a rakouští turisté, kteří znají českou kulturu a gastronomii. „Na tomto trhu nejsou velcí hráči,“ říká marketingový ředitel Milan Pavelka. Rozložením podnikatelských aktiv na Českou republiku a Chorvatsko by hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r. o. pokládal své portfolio za vyvážené. Překážku mohou vyvolat snad jen politické nepokoje, neboť v Chorvatsku je téměř každá rodina postižena válečným konfliktem se Srbskem z 90. let 20. století a tato nedávná historie je mezi obyvateli obou států stále živá. Graf 4 – Počet zahraničních turistů v Chorvatsku v roce 2007 a v letech 2010-2012

Zdroj: vlastní zpracování

OREA HOTELS může u čtyřhvězdičkového hotelu, otevře-li v Chorvatsku 20 objektů, každý nejméně o 60 pokojích, dosáhnout přijatelné ceny. Z tohoto hlediska je trvale nepříjemná nabídka německého slevového serveru WistaMare, jež snižuje ceny pokojů pod náklady. Na další dvě otázky potenciálního klienta – místo a komunikace - které vyplývají ze vzorce mediálního mixu 4C, lze rovněž odpovědět kladně. Jadranské pobřeží je 66

dosažitelné autem, letadlem i vlakem. Rovněž komunikace se zákazníkem může být bezproblémová, protože OREA HOTELS má v oblibě spolupráci na principu manažerské smlouvy. Ta předpokládá českého ředitele a české manažery a pro začátek i český personál přicházející do přímého kontaktu s hosty. 2.3.4 Sumární SWOT analýza Analýza SWOT je prvním krokem k určení současné pozice na hotelovém trhu v kontextu případné expanze OREA HOTELS, s. r. o. do Chorvatska. Silné stránky hotelového řetězce OREA HOTELS o

finančně silná společnost

o

zkušení pracovníci v oblasti rozvoje a podpory know-how

o

nákladové výhody při vyšším počtu hotelů nejméně o 60 pokojích

o

zkušenost s franchisingem a manažerskými smlouvami

o

člen koncernu CIMEX

o

srovnatelné standardy s evropskými hotelovými řetězci

o

elektronické prodejní kanály (online rezervační systém, online i offline poptávky přes web, centrální zastoupení na hlavních českých i zahraničních webových portálech, CRS)

o

mediální a propagační plán

o

nabídka ucelených produktů pro všechny segmenty trhu

o

centrální řízení a efektivní personální plánování

o

vyškolený personál

Slabé stránky hotelového řetězce OREA HOTELS o

pomalý nárůst poptávky po hotelových službách od velkého propadu v letech 2008-2010 na území České republiky

o

elektronická nabídka německého slevového serveru WisteMare na hotelové pokoje v celé Evropě

67

Příležitosti hotelového řetězce OREA HOTELS o

počet zahraničních turistů v Chorvatsku se v letech 2010-2012 zvyšuje

o

nízká hrozba vstupu velkých hotelových řetězců na trh

o

nízká vyjednávací síla dodavatelů

o

ochota chorvatských bank investovat

o

člen soutěže The European Business Awards 2012

o

cerfitikovaný systém managementu kvality podle ISO 9001:2000 potvrzuje, že ve firmě je úspěšně zaveden společný systém řízení kvality a ochrany životního prostředí podle mezinárodních norem ISO.

Ohrožení hotelového řetězce OREA HOTELS o

částečně nejistá politická situace v Chorvatsku

o

velká vyjednávací síla zákazníků

o

příchod nového konkurenta ve stejné kategorii hotelů

Silné stránky představují výhody hotelového řetězce, které je nutno maximalizovat, slabé stránky pak znázorňují nevýhody, jež společnost musí brát v úvahu a snažit se je minimalizovat.

68

3

Vyhodnocení aktuální konkurenceschopnosti českého

hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. v zahraničí Název diplomové práce nastolil otázku, zda je český hotelový řetězec aktuálně konkurenceschopný v zahraničí. Pro příklad jsem si vybrala hotelový řetězec OREA HOTELS, s. r. o. který si vybudoval velmi silnou značku na českém trhu a je též známý mezi klienty v zahraničí. Představuje 5 000 připravených komfortních hotelových lůžek a 3 700 míst u prostřených stolů s kvalitní gastronomií v 19 hotelích na různých místech České republiky. Cílem společnosti je rozšířit ubytovací kapacity střední a vyšší kategorie v České republice a ve své vizi předpokládá expanzi na zahraniční trhy cestovního ruchu. V teoretické části práce bylo definováno hotelnictví, klasifikace hotelů a jejich možnosti fungování v České republice a v Evropě. V této souvislosti byla rozebrána rovněž evropská dimenze hotelnictví, která se od té české významně liší, a to zejména v sektoru zákazníků, produktů i v celém průmyslu cestovního ruchu. Teoretická část práce se věnovala konkurenceschopnosti hotelů a hotelových řetězců a technikám vedoucích ke zvyšování jejich konkurenceschopnosti, jako je například outsourcing, franchising, nebo RYM. V praktické části práce byla analyzována současná výchozí pozice českého hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. Z interní analýzy vyplývá, že tento hotelový řetězec má zkušenosti s rozšiřováním své působnosti v českých zemích formou franchisingu a manažerské smlouvy, přičemž druhému principu dává přednost s ohledem na to, že si lépe uhlídá kvalitu svých ubytovacích, stravovacích a zážitkových služeb.

V diplomové práci bylo zdůrazněno, že top management

disponuje vysoce kvalifikovanými pracovníky v oddělení marketingu a prodeje, kteří se věnují rozvoji hotelového know-how, aby si společnost udržela své přední postavení na trhu.

69

Firma kromě vědecko-technického rozvoje využívá posledních výdobytků v oblasti informačních technologií, zejména elektronických prodejních kanálů a rezervačního systému. Pro udržení konkurenčních výhod také rozšiřuje své služby o nejnovější trendy v ubytovacích, stravovacích a zážitkových zařízeních, například o lázeňské a wellness pobyty, pobyty pro rodiny s dětmi, pro klienty se psy či s vlastními jízdními koly. Nedílnou součástí její marketingové politiky jsou také akce se sociálním aspektem. Například hotel na Českomoravské vysočině uspořádal sraz nevidomých za nákladovou cenu. Finanční politika OREA HOTELS, s. r. o. je založena na efektivnosti jejího rozpočtu a systémech vnitřní a vnější kontroly. Hotelů a turistického průmyslu vůbec se velice dotkla globální ekonomická krize z roku 2008 a let následujících. Společnost její dopad pocítila již v roce 2009, avšak nejvíc v roce 2010. Po velkém propadu návštěvnosti se hosté do hotelů vracejí, avšak nikoliv v počtu, jaký hoteliéři pamatují z dob předcházející dlouholeté konjunktury. Externí analýza ukázala, do jaké míry je podnikání v cestovním ruchu ovlivněno českým makrookolím a mikrookolím. V makrookolí mají na rozvoj hotelového řetězce vliv faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální, demografické a technologické. Tyto aspekty byly podrobněji rozebrány a vytyčen předpoklad jejich vývoje.

V českém mikrookolí

je hotelový řetězec ovlivňován těmito faktory:

rivalitou mezi konkurenčními hotely, hrozbou substitutů, hrozbou vstupu potenciálních hoteliérů, vyjednávací sílou dodavatelů a vyjednávací sílou turistů. Tyto faktory se v přeplněném trhu cestovního ruchu rychle mění a OREA HOTELS na ně musí pružně reagovat. V zájmu kvalifikovaného vyhodnocení, zda hotelový řetězec OREA HOTELS je konkurenceschopný v zahraničí, bylo nutno podívat se na zahraniční trhy cestovního ruchu a rozdělit si je na vzdálené a blízké oblasti. V cestovním ruchu hraje totiž velkou úlohu také jazyk, kultura, politika, ekonomika, vládní zásahy, pracovní síla, financování, reklama, peníze, dopravní infrastruktura, pracovní vztahy a obchodní bariéry. Došla jsem k závěru, že je nutné se soustředit především na státy Evropské 70

unie a vzhledem k tomu, že čeští turisté nejraději vyhledávají pobřeží Jadranu, pak hlavně na tuto oblast. Nejlepším pomocníkem pro podrobnější analýzu se mi stal model marketingového mixu 4C, který se dívá na produkt, v našem případě na poskytování ubytovacích, stravovacích a zážitkových služeb, z hlediska klienta. Při rozhodování, kam jet na dovolenou, ať už aktivní nebo pasivní, běžného turistu odkázaného na průměrnou nebo mírně nadprůměrnou mzdu, zajímá hodnota ve srovnání s cenou. Do těchto dvou bodů si potenciální host promítá nejen atmosféru a bezprostřední okolí hotelu, ale i očekávanou gastronomii. Třetí bod se týká místa. Klienta zajímají náklady na dopravu a rychlost, s jakou se přesune z domova do příslušné destinace. Ani čtvrtý bod, který se vztahuje ke komunikaci, není zanedbatelný. Klient přemýšlí o tom, zda jej v hotelu příjemně uvítají a po celou dobu jeho odpočinku, nebo sportovních aktivit budou k němu milí a vstřícní. Během rozhovoru s marketingovým ředitelem OREA HOTELS, s. r. o. vyšlo najevo, že moje původně intuitivní úvaha, že vhodnou destinací je Chorvatsko, byla na místě. Také OREA HOTELS myslí na rozšíření směrem na jadranské pobřeží.

Přes

celkový pokles poptávky v turistickém průmyslu vlivem ekonomické krize se příjezdová turistika v Chorvatsku, a to především z největších sousedních a ekonomicky vyspělých zemí, tj. z Německa a Rakouska, zvyšuje. Veškeré české statistiky o cestovním ruchu hovoří o tom, že do Chorvatska každoročně cestuje nejvíc turistů. Hodnota jaderského moře a okolní přírody je zákazníkem vnímána jako vysoká a nezměnila se ani v letech nejhlubší ekonomické krize. Sympatie Čechů a Moravanů k této jižní zemi má dlouhou tradici, která začala již v 19. století, pokračovala za první Československé republiky a byla obnovena po roce 1989. Navíc český člověk rád cestuje, nejlépe za sluncem a mořem, v Chorvatsku se slušně dorozumí a rok od roku tam jede po nových kvalitních silnicích. Dosavadní špatné zkušenosti top managementu

OREA HOTELS

s rozšiřováním svého hotelového řetězce do zahraničí rovněž ukazují na Chorvatsko. V segmentu hotelových řetězců neexistují na tomto trhu velcí hráči. Figurují zde 71

pouze jednotlivé hotely, ubytování v soukromí a luxusní rekreační střediska pro nejnáročnější klientelu. Se tříhvězdičkovými a čtyřhvězdičkovými hotely ve standardu, který poskytuje společnost OREA HOTELS v České republice, se zde nesetkáme. Pro OREA HOTELS je rentabilní, otevře-li 20 objektů, každý nejméně o 60 pokojích. Tehdy dosáhne přijatelné ceny a může nabídnout veškeré doplňkové služby jako Baby Friendly, Pet Friendly, půjčovnu jízdních kol a zvláštní úpravu hotelů pro rodiny s malými dětmi nebo s bezbariérovým uspořádáním některých pokojů. Na vhodnost expanze do Chorvatska ukazují nejen vnitřní analýzy centrálního managementu OREA HOTELS s. r.o., ale také SWOT analýza v této diplomové práci. Nejdůležitější silné stránky jsou: finančně silná společnost, zkušení pracovníci v oblasti rozvoje a podpory know-how, člen koncernu CIMEX a tím možnost developmentu, elektronické prodejní kanály a rezervační systémy, zkušený management a personál. Ke slabým stránkám patří různé slevové systémy, které operují po celé Evropě. V příležitostech je rozhodující ochota chorvatských bank investovat a nízká hrozba vstupu velkých hotelových řetězců. K hrozbám, konečně jako v celém segmentu cestovního ruchu, patří velká vyjednávací síla klientů a příchod nového konkurenta, který nabídne stejný standard ve stejných nebo nižších cenách. Na tezi, kterou vnímám jako otázku, zda český hotelový řetězec je aktuálně konkurence schopný v zahraničí, lze odpovědět, a diplomovou prací to bylo dokázáno, že v případě společnosti OREA HOTELS, s. r. o. je český hotelový řetězec aktuálně v zahraničí konkurenceschopný. Je však nutno pečlivě vybírat teritorium, kam bude expandovat. Téměř posledních dvacet let je nejméně rizikovou a Středoevropany nejvíce navštěvovanou oblastí Chorvatsko. Pokud do této země zkoumaný hotelový řetězec rozšíří své aktivity, vyváží své portfolio. V rámci Evropské unie, kam Chorvatsko vstoupí 1. července 2013, může provozovat polovinu hotelů ve vnitrozemí Evropy, polovinu hotelů pak u mořského pobřeží.

72

ZÁVĚR Konkurenceschopnost a způsoby jejího zvyšování se stávají čím dál více aktuálnějším tématem. Při zvyšování konkurenceschopnosti je rozhodující harmonie mezi růstem produktivity a zvyšováním životní úrovně obyvatelstva. Rozvoj globálního trhu na jedné straně přinesl nová odbytiště, na straně druhé však novou konkurenci, větší riziko a tlak na sociální odpovědnost. Je možné vypozorovat, že největší konkurenční rivalita vzniká v zemích, kde jsou velmi nízké náklady na pracovní sílu, ale vysoké požadavky na kvalitu. V tomto prostřední je nutno se zcela nekompromisně soustředit na kvalitu a pestrost nabízených služeb, uplatnění jedinečné know-how, vysoký podíl informačních technologií. Aby byl hotel nebo hotelový řetězec v dnešním globálním prostředí konkurenceschopným, musí se rozvoji kvality své produkce a služeb věnovat neustále, nesmí se nikdy zastavit. Provozování hotelů nebo hotelových řetězců s sebou v dnešní době nese obrovskou míru nejistoty. Tato nejistota je založena na rizicích, která tomuto podnikání podléhají. Jde zejména o finanční rizika, rizika vyplývající z vnějšího prostředí hotelu, nebo rizika selhání lidského faktoru. Aby se hotel nebo hotelový řetězec mohl těmto rizikům efektivně vyhýbat, měl by se zaměřit na tři základní pravidla. Prvním pravidlem je neriskovat více, než kolik si může hotel nebo hotelový řetězec dovolit ztratit. Druhým pravidlem je uvažovat o pravděpodobnostech a třetím pravidlem je neriskovat mnoho pro málo. Při dodržování těchto základních pravidel se nesmí zapomínat na sociální odpovědnost jak vůči zaměstnancům, tak vůči hotelovým hostům, na ochranu zdraví zaměstnanců, bezpečnost práce, kvalitu pracovního a životního prostředí. V důsledku toho je nutné analyzovat vnitřní situaci hotelu, jeho vnější prostředí a posuzovat konkurenceschopnost vždy, když hotel, zejména pak hotelový řetězec, uvažuje o strategickém rozvojovém záměru, jako je například expanze na zahraniční trhy. 73

Hotelové řetězce se na poli mezinárodního turismu v době sílící konkurence stávají velmi oblíbenou formou rozvoje hotelů. Schopností konkurovat stálým hotelovým řetězcům na zahraničních trzích ovšem nedisponuje každý hotelový řetězec. OREA HOTELS tuto schopnost má. Navíc podmínky rozvoje a prognózy jeho ubytovacích služeb nejen na území České republiky, ale zejména v zahraničí, konkrétně v Chorvatsku, jsou příznivé. Po zhodnocení aktuální konkurenceschopnosti českého hotelového řetězce OREA HOTELS, s. r. o. v domácím měřítku a po zkušenostech, které hotel dosud učinil v zahraničí, doporučuji, aby tato společnost expandovala do Chorvatska.

74

LITERATURA [1] BERÁNEK. J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu MAG Consulting s.r.o. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-400-2. [2] ČERNÝ J., KRUPIČKA J., Moderní hotel. Úvaly: RATIO, 2004. ISBN-8086351-07-6. [3] ČERTÍK, M. a kolektiv. Cestovní ruch: Vývoj, organizace a řízení. Praha: OFF, 001. ISBN 80-238-6275-8. [4] FORET, M.; FORETOVÁ, V. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0207-X. [5] HORNER, S., SWARBROOKE, J Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0202-9. [6] INDROVÁ, J. a kol. Cestovní ruch. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2007. ISBN 978-80-245-1252-5. [7] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 980-247- 3247-3. [8] KIRAĽOVÁ, A. Marketing: destinace cestovního ruchu. Praha: Ekopress, 2003. ISBN 80-8611-956-4. [9] KŘÍŽEK, F. NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. [10] PALATKOVÁ, M. Ekonomika turismu. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3748-5. [11] PALATKOVÁ, M. Marketingový management destinací. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3749-2. [12] PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1014-5. [13] PALATKOVÁ, M. Mezinárodní cestovní ruch. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3750-8. [14] PETRŮ, Z.; HOLUBOVÁ, J. Ekonomika cestovního ruchu. Praha: IDEA SERVIS, 1994. ISBN 80-901462-5-2. [15] PETRŮ, Z. Základy ekonomiky cestovního ruchu. Praha: IDEA SERVIS, 1999. 75

ISBN 80-85970-11-2. [16] RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch. Ostrava: KEY Publishing, 2009. ISBN 978-80-7418-28-6. [17] RYGLOVÁ, K. a kol. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4039-3. [18] SCOTT, D. M., Nová pravidla marketingu a PR, Praha: Zoner Press, 2007. ISBN 978-80-86815-93-0. [19] SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. [20] TESONE, D. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-655-4. [21] URBÁNEK, T. Marketing. Praha: Alfa nakladatelství, 2010. ISBN 978-8097197-17-2. [22] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-2472721-9. [23] VYSTOUPIL, J. ŠAUER, M. Základy cestovního ruchu. Brno: Masarykova univerzita, 2006. ISBN 80-210-4205-2.

Internetové zdroje: BERÁNEK, J. Kongresová turistika. [cit. 2013-04-15.] Dostupné na internetu:

CIO. Zvyšování konkurenceschopnosti: Kdybychom věděli, co nevíme. [cit. 201302.28.] Dostupné na internetu: < http://www.epravo.cz/top/clanky/cestovni-kancelara-cestovni-agentura-17287.html> COMEANDSTAY. Návrh věcného záměru zákona. [cit. 2013-02.18.] Dostupné na internetu: 76

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Mzdy a náklad práce. [cit. 2013-02.20.] Dostupné na internetu: HOTEL-MARKETING. Mezinárodní hotelové řetězce v Česku. [cit. 2013-02.23.] Dostupné na internetu: CHORVATSKÉ TURISTICKÉ SDRUŽENÍ. Kolik turistů přijelo v loňském roce do Chorvatska a kolik jich bylo z Česka. [cit. 2013-05-20.]. Dostupné na internetu: MINISTETRSTVO FINANCÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Výpis z Registru ekonomických subjektů ČSÚ v ARES. [cit. 2013-02.02.] Dostupné na internetu: OREA HOTELS. Představení OREA HOTELS. [cit. 2013-02.03.] Dostupné na internetu: < http://www.orea.cz/cz/predstaveni-orea-hotels> OREA HOTELS. OREA HOTELS CLASSIC. [cit. 2013-02.04.] Dostupné na internetu: < http://www.orea.cz/cz/orea-hotels-classic> OREA HOTELS. OREA HOTELS EXCLUSIVE. [cit. 2013-02.04.] Dostupné na internetu: OREA HOTELS. Frančíza. [cit. 2013-02.06.] Dostupné na internetu: OREA HOTELS. Výhody franšízy OREA HOTELS. [cit. 2013-02.14.] Dostupné na internetu:

77

PŘÍLOHY Příloha 1 - Klasifikace JICNARS Příloha 2 - Klasifikace cílových skupin zákazníků podle ACORN

78

Příloha 1 – Klasifikace JICNARS Společenský stupeň

Společenské postavení

A

Vyšší střední třída

B

Střední třída

C1

Nižší střední třída

C2

Kvalifikovaná pracující třída

D

Pracující třída

E

Střední třída

Povolání hlavy domácnosti

Přibližný podíl rodin (%)

Vyšší manažerská, administrativní nebo odborné s akademickým vzděláním

3

Střední manažerské, administrativní nebo odborné

10

Mistrovské nebo úřednické, nižší manažerské, administrativní nebo odborné

24

Kvalifikovaní dělníci

30

Částečně kvalifikovaní a nekvalifikovaní dělníci

25

Státní důchodci nebo vdovy existenční úrovni bez dalších příjmů, příležitostní pracovníci nejnižšího stupně

8

A Vyšší střední třída: Hlava domácnosti je úspěšný podnikatel nebo vysokoškolsky vzdělaný odborník, vyšší státní úředník, nebo má značné soukromé prostředky. B Střední třída: Obecně jsou hlavy domácností z třídy B ve vyšším postavení, ale nikoli ve skutečné špičce svého oboru nebo podniku. Jsou docela dobře hmotně zajištění, ale jejich životní styl je spíše úctyhodný a prostý, než okázalý nebo luxusní. C1 Nižší střední třída: Tvoří ji rodiny malých obchodníků a fyzicky nepracujících zaměstnanců, kteří provádějí méně významné administrativní, vedoucí a úřednické práce. C1 Kvalifikovaná pracující třída: Jde převážně o kvalifikované dělníky, vyučené ve svém oboru a jejich rodiny. D Pracující třída: Skládá se z dělníků částečně kvalifikovaných, nebo nekvalifikovaných. E Lidé na nejnižší existenční úrovni: Patří k nim stálí penzisté, vdovy a jejich rodiny. Dále ti, kdo jsou vlivem nemoci nebo nezaměstnanosti závislí na sociální záchranné síti, nebo lidé s velmi malými soukromými prostředky.

Zdroj: HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003, s. 77

Příloha 2 – Klasifikace cílových skupin zákazníků podle ACORN

Kategorie

% populace

A Prosperující

19,8

B Expandují

11,6

C Na vzestupu

7,5

D Usedlí

24,1

E Aspirující

13,7

F Bojující

22,8

Nezařazení

0,5

Skupina 1 2 3 4

Úspěšní boháči, příměstské oblasti Bohatí příslušníci venkovských komunit Bohatí penzisté, oblasti sídel důchodců Bohatí vedoucí pracovníci, oblast rodinných sídel 5 Zajištění pracující, oblast rodinných sídel 6 Bohatí obyvatelé měst, městské oblasti 7 Úspěšní akademicky vzdělaní lidé, velkoměstské oblasti 8 Dobře situování vedoucí pracovníci, vnitřní městské oblasti 9 Zajištění lidé středního věku, oblast vlastních rodinných domů 10 Kvalifikovaní dělníci, oblast vlastních rodinných domů 11 Vlastníci nových rodinných domů, ustálené komunity 12 ,,Bílé límečky´´ multietnické oblasti středních příjmů 13 Starší lidé, oblasti méně úspěšných 14 Obyvatelé komunálních nájemných domů, lepší byty 15 Obyvatelé komunálních nájemných domů, vysoká nezaměstnanost 16 Obyvatelé komunálních nájemných domů, nejvíce strádající 17 Lidé z multietnických oblastí, s nejnižšími příjmy

Zdroj: HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a spravovávaní, využití volného času. Praha: Grada Publishing. 2003, s. 78

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O

Recommend Documents