VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Alena Ashuyko

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Alena Ashuyko

Interkulturní řízení v konkrétní organizaci

Bakalářská práce

2014

1

Interkulturní řízení v konkrétní organizaci Bakalářská práce

Alena Ashuyko

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra Marketingu a mediálních komunikací

Studijní obor: Marketingové komunikace ve sluţbách Vedoucí bakalářské práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

2

Bachelor’s Dissertations

Intercultural management in the organization

Alena Ashuyko

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of

Major: Marketing communication in services Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: Date of Thesis Defense: Email: [email protected]

Praha 2014 3

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Interkulturní řízení v konkrétní organizaci zpracovala samostatně, a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů, a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

………………………………………. Alena Ashuyko V Praze dne 15.06.2014

4

Děkuji Ing. Barbora Koklarová, vedoucí mé bakalářské práce za vedení, trpělivost, cenné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracování poskytla.

5

Abstrakt: Interkulturní řízení v konkrétní organizaci. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Celkový počet stran: 58 stránek.

Práce analyzuje hlavní trendy v interkulturním řízení a přístup k rozmanitosti obchodních kultur v Evropě - jako příklad poslouţí kadeřnictví E. E. Hair. Cílem této práce je analýza hlavních rysů evropských podnikatelských kultur, řízení a jejich klasifikace, a předloţení návrhu na řešení mezikulturních konfliktů v kadeřnictví E. E. Hair. Předmětem výzkumu jsou zaměstnanci E. E. Hair. Úkolem zvoleného téma je popsat schopnost komunikovat s jinými národy, respektovat jejich zvyky, tradice a zákony. Znalost dalších národních kulturních charakteristik je nezbytná pro provozování úspěšné obchodní spolupráce a posílení mezikulturních obchodních kontaktů. Byl pouţit sběr a zpracování informací o týmu E. E. Hair a aplikovaní základu interkulturního managementu. Byla také analyzována práce kolektivu, sociálních a pracovní vztahy. Práce se skládá ze tří částí. První část charakterizuje vznik interkulturního managementů a jeho modely. Druhá část je analytická a zabývá se mezikulturním řízením v podnikání v Evropě, příkladem je praţské kadeřnictví E. E.Hair. Ve třetí navrhované části jsou navrţena zlepšení interkulturního managementu v organizaci a doporučení pro řešení mezikulturních konfliktů. Klíčová slova: kultura, řízení, etika, etiket, komunikace, personál, mezikultura.

Abstract: The work analyzes the main trends in intercultural management and access to the diversity of business cultures in Europe - as an example hairdresser E. E. Hair. Th eaim of this work is to study the main features of European business cultures, management and thein classifications. 6

The subjekt of there search is employes E.E. Hair. The purpose of the study is the organizational culture of European societies and hairdresser E.E. Hair. The task of the chosen topic now a days is effective for business people who need to know about different cultures, discovert heability to communicate with other nations, rypec thein customs, traditions and laws. Knowledge of other national cultural characteristics is essential to running successful business cooperation and strengthening intercultural business contacts. He used the collection and processing of informatik about the team E.E. Hair and applied fundament also finter cultural management. It was also super vised the work of the collective, social and labor relations. The work consists of free parts. The first part is the formativ of the characteristic cross-cultural management and models. The second part deals with analysis and intercultural management business in Europe, is an example of the Prague hairdresser E.E. Hair. The third proposed area is to improve cross-cultural management in the organization and recommendations for resolving cross-cultural conflicts. Keywords: culture, governance, ethics, labels, communications, personnel, intercultural.

7

Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 9 1

TEORETICKÁ ČÁST....................................................................................................... 11 1.1 CHARAKTERISTIKA INTERKULTURNÍHO MANAGEMENTU……………………………………. …11

1.1.1 MODEL KLUKONA - STRODBEK ( KLUCKHOHN - STRODTBECK )............................ 14 1.1.2 MODEL GEERT HOFSTEDE ..................................................................................... 16 1.1.3 MODEL HAMPDEN -TURNER - TROMPENAARSE ....................................... ............. 19 1.2 INTERKULTURNÍ PŘÍSTUPY K ROZMANITOSTI OBCHODNÍCH KULTUR V EVROPĚ ....... 26 1.3 KONCEPCE EVROPSKÉHO MANAGEMENTU ................................................................ 27 1.4 ETIKA A ETIKETA V INTERKULTURNÍM MANAGEMENTU ........................................... 29 2

ANALYTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 31 2.1 UPLATŇOVÁNÍ INTERKULTURNÍHO MANAGEMENTU NA PŘÍKLADU „EEHAIR“.......... 31 2.2 VÝZKUM MEZI ZAMĚSTNANCI .................................................................................. 34

3

NÁVRHOVÁ ČÁST .......................................................................................................... 48 3.1 DOPORUČENÍ PRO POUŢITÍ INTERKULTURNÍHO MANAGEMENTU ................................. 48 3.2 DOPORUČENÍ PRO ŘEŠENÍ MEZIKULTURNÍCH KONFLIKTŮ ............................................ 50 3.3 DOPORUČENÍ PRO ŘEŠENÍ MOTIVACE........................................................................ 50 3.4 DOPORUČENÍ PRO CHOVÁNÍ NADŘÍZENÝCH ………………………………..………….51

ZÁVĚR ................................................................................................................................... 52 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ................................................................. 53 LITERATURA ................................................................................................................................ 53 INTERNETOVÉ ZDROJE ................................................................................................................. 55 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ...................................................................................... 56 PŘÍLOHY........................................................................................................................................... 57

8

Úvod Jako účastníci jakýchkoliv mezikulturních kontaktů lidé komunikující s jinými kulturami velice často. Rozdíly v jazyce, kuchyni, oblečení, normách chování veřejnosti, postoji k jejich práci dělají často tyto kontakty obtíţné nebo dokonce nemoţné. Ale to jsou pouze soukromé problémy mezikulturních kontaktů. Hlavními důvody jejich neúspěchu jsou nezjevné rozdíly. Jsou rozdíly i v přístupu, kde je jiný postoj ke světu a ostatním lidem. Hlavní překáţkou, která brání úspěšnému řešení tohoto problému, spočívá v tom, ţe vnímáme jiné kultury optikou jejich kultury, a tak naše pozorování a závěry jsou omezeny svým rozsahem. Interkulturní komunikace ve věku globalizace je stále velmi důleţitá pro úspěšný mezinárodní obchod, takţe vyuţití znalostí o kulturách se v dnešní době stávají výhodou. Význam tohoto tématu spočívá v tom, ţe v naší době potřebují lidé pro efektivní obchodování vědět více o různých kulturách, ukázat schopnost komunikaci s jinými národy, respektovat jejich zvyky, tradice a zákony. Znalosti dalších národních kulturních charakteristik jsou nezbytné pro provozování úspěšné obchodní spolupráce s nimi a posílení mezikulturních obchodních kontaktů. Cílem této práce je analýza hlavních rysů evropských podnikatelských kultur, jejich řízení, klasifikace, a předloţení návrhu na řešení mezikulturních konfliktů v kadeřnictví E. E. Hair. Pojem "kultura" je v tomto případě definována jako zavedený soubor hodnot a chování v dané zemi. Úkolem práce je studium teoretických základů zvoleného tématu je shromaţďování a zpracování informací o práci týmu kadeřnictví E. E. Hair aplikovat základy interkulturního managementu, v kontextu kolektivních, sociálních a pracovních vztahů. Předmětem výzkumu: zaměstnanci budou E. E. Hair. Vybrala jsem si tento podnik, protoţe za poslední pár let jsem 9

tam strávila hodně času jak pracovně, tak i osobně. Mám velké znalosti o této firmě jak ze stránky administrativní, tak i osobních vztahů zaměstnanců. Výzkum byl formou dotazování zaměstnanců této firmy o jejich postoji k práci, k výplatě, ke vzdělání a k osobním vztahům. Jelikoţ se tento salon se nachází v centru Prahy, největší klientelou jsou cizinci a pro mě bylo velmi přínosné a zajímavé sledování jejich řeči a chování. V této práci byly vyuţity tyto metody: Studium teoretických základů zvoleného tématu, které definují klíčové pojmy. Dále pak proběhl sběr a zpracování informací o činnosti týmu kadeřnictví E. E. Hair aplikace teoretické základny interkulturního managementu. Byla také analyzována práce kolektivu a úroveň sociálních a pracovních vztahů. Práce se skládá ze tří částí. První část obsahuje charakteristiky interkulturního managementu a jeho modely. Druhá část se zabývá mezikulturním řízením kultury podnikání v Evropě, příkladem je české kadeřnictví « E. E.HAIR ». Třetí, návrhová část, shrnuje navrţené pokyny pro zlepšení interkulturního managementu v organizaci a doporučení pro řešení mezikulturních konfliktů.

10

1 Teoretická část 1.1 Charakteristika interkulturního managementu

Rozšiřování zahraničně-obchodních společností způsobuje zintenzívnění kontaktů vedoucích pracovníků a zaměstnanců firmy se zahraničními partnery. To se děje při návštěvě různých výstav a konferencí, jednání, provádění společných činností, najímání zahraničních pracovníků, řízení zahraničních dceřiných společnosti atd. „Problematika spjatá s firemní kulturou (interkulturní komunikace, zejména dovednost vyjednávat a řešit konflikty v mezinárodním prostředí) a s technickým a „lidským“ (ze sociálních dovedností vyplývajícím) zajištěním účinné komunikace v mezinárodních firmách“ (Tureckiová, 2004, s. 149.)

Pojem "kultura" je v tomto případě definován jako zavedený soubor hodnot a vzorců chování přijatých v dané zemi. Podle slov jednoho z nejvýznamnějších badatelů v otázkách interkulturního managementu, holandského vědce Geerta Hofstedese je kultura - jakýsi " software inteligence " (software mysli). " Základem prediktivní programování osobnosti je, jak napsal Hofstede,„vytvořit sociální prostředí, ve kterém se tato osoba cítí vzdělaná a zkušená. Toto programování začíná v rodině: na ulici, ve škole, ve společnosti vrstevníků, v práci a doma. " (Hofstede G. Kultury a organizace London: McGrawHill. BookCompany, 1991, s. 82). Spolu s integrací hospodářských, sociálních a politických procesů se v paralelní stejně rychle se rozvíjející sociálníma kulturním procesu ukazuje diferenciace, separace a dokonce i odpor některých sociálních skupin a komunit navzájem. Právě tyto aspekty v posledním desetiletí byly pouţity v rámci vědního oboru, jeţ je známý jako interkulturní, srovnávací management. Vzhledem k tomu, ţe řízení je spojeno s integrací osob do jejich celého podniku, je hluboce zakořeněno v kultuře. Jedním z hlavních závěrů manaţerů rozvojových zemí spočívá právě na cíli nalézt a identifikovat prvky jejich vlastní tradice, historie a kultury, které lze pouţít jako stavební kameny modernizovaného systému řízení. „Kulturní diverzita, uvědomování si 11

rozdílů a vztahů mezi národní kulturou, jako souborem rozhodujících představ o životě na straně jedné a kulturou ostatních národů a národností sdružených v jedné firmě, jakož i vztahů mezi těmito fenomény a firemní kulturou mezinárodní firmy.“ (Tureckiová, 2004, s. 148.). Nejčastěji citovaná je definice E. H. Scheina, podle kterého pojem představuje „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné“ (Michalík, 2010, str. 15) „Podniková kultúra predstavuje systém predpokladov, predstáv, hodnot a noriem, ktoré sa v podniku prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie i vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajach, oblečení, materiálnom vybavení a pod. Základné zposoby správania stávajú vzorom pre nových zamestnancov" (Kachaňáková, 2003, str. 10) .

Stereotypy kultury Kultura má zčásti podobné a částečně odlišné řešení společných problémů. Hofstede (2007) uvádí, ţe v národech působí významné síly, které podporují integraci lidí. Jedná se především o národní jazyk, společné hromadné sdělovací prostředky, vzdělávání, politický systém, výrobky a sluţby apod. Hofstede uvádí, ţe „nemůţeme změnit způsob jakým lidé v určité zemi myslí, cítí a jednají, jen tím, ţe zavedeme instituce odjinud.“ (2007, s. 26.) V blízkosti pojmů pojetí kultury se nachází pojem národní mentalita - začlenění charakteristik lidí, ţijících v určité kultuře, která nám umoţňuje popsat jedinečnost vize muţů na světě a vysvětlit specifika jejich reakce na ni. „Sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy, které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají.“ (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985, in Lukášová, Nový, 2004, s. 21.)

12

Obecně platí, ţe mentalita je definována jako charakteristický rys určité kultury (subkultury), konkrétního duševního ţivota osob, ţijících s kulturou ve stanovených ekonomických a politických podmínkách v historické perspektivě. Na základě národní kultury v prostředí konkrétní organizace můţe být zaloţena firemní kultura. „Vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací založený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů.“ (Brown, 1995, in Lukášová, Nový, 2004, s. 22.). Schein uvádí, ţe „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.“ (Schein, 1989, in Bedrnová, Nový, 2002, s. 486.) Popisy a analýzy firemní kultury společně s aplikací všech změn, které přinesl proces globalizace, tj. změny jak na výrobních a surovinových trzích, tak na trhu práce (potřeba kvalifikované pracovní síly) či na způsobu jejích řízení a motivování, definovali kulturu jako soubor základních a rozhodujících představ, hodnot, norem a očekávání, které jsou příslušníky organizace společně přijímány a sdíleny (Tureckeiová, 2004). "Každá firma má v určitém čase a místě svoji jedinečnou a nezaměnitelnou firemní kulturu“(Tureckiová, 2004, s. 138). Osvojení si zásad efektivní komunikace, „tedy komunikace, při níž za vzájemného respektování partnerů dochází k účelné výměně, dekódování a interpretování informací“ (Nový – Schroll-Machl a kol., 2001, s. 22), přispívá k nalezení určitých kritérií, podle nichţ lze jednoznačně rozpoznat a ukázat kulturní odlišnosti pracovníků různých kultur. „Vnitřně orientované kultury jsou spíše individualistické, univerzalistické, specifické, pragmatické a výkonové“ (Nový – Schroll-Machl a kol., 2001, s. 28) se silnou orientací na jedince se schopnostmi ovlivnit, vyuţít a podmanit pro sebe své okolí.

13

1.1.1. Model Klukona - Strodbek ( Kluckhohn - Strodtbeck ) V tomto modelu se vystupuje několik klíčových ukazatelů, díky kterým se posuzují různé kultury: Postoje k ţivotnímu prostředí Lidé, kteří jsou předmětem ţivotního prostředí, nebo ţijí v souladu s ním,a nebo jsou schopni ho ovládat. V mnoha zemích Blízkého východu je vymezen ţivot a vše co se děje na základě Boţí vůle. Američané a Kanaďané naopak věří, ţe mohou ovládat přírodu. Střední poloha je poloha v harmonii s ţivotním prostředím, specifická pro Dálný východ. Tyto přístupy se velmi odlišují, například ustanovení svých cílů. Průměrný přístup k ţivotnímu prostředí a korekční účely nebo jejich selhání jsou poměrně časté. Dominantní postavení zahrnuje stanovení cílů, očekávání úspěchu a trestání za selhání. Ruský (sovětský) přístup předpokládá nadvládu nad ţivotním prostředím. "Nemůžeme čekat laskavost od přírody, převzít její řízení, to je náš úkol." "Nejsou žádné takové pevnosti, které by bolševici nepřevzali. " Tyto citáty vyjadřují prakticky vše z ruského přístupu. Postoje k době V některých společnostech je důleţité vědět, co bude v budoucnosti. V jiných společnostech, které něčeho dosáhly v minulosti, se zajímají o pestřejší škálu věcí. Američané, Švédové a Dánové vnímají čas jako lineární, zatímco v mnoha zemích v Asii je termín cyklického času. Na co je zaměřena kultura - na minulost, přítomnost nebo budoucnost? Západní kultury vnímají čas jako omezený zdroj. Čas jsou peníze, a proto by měl být vyuţíván efektivně. Američané se zaměřují na nejbliţší budoucnost. Ve většině společností se hodnocení pracovníků provádí jednou za půl rok nebo za rok. Japonci mají tendenci vzdálenějších vyhlídek. A tedy naopak, japonští pracovníci se mohou dočkat hodnocení jednou za deset let. Některé kultury se zaměřují na minulost. Například Italové oceňují tradici a snaţí se udrţet 14

své historické praxe. Ruský přístup předpokládá lineární čas a kulturu se zaměřením na budoucnost, často velmi vzdálenou budoucnost. Těţiště odpovědnosti Další moţnost klasifikace je dle odpovědnosti: Američané jsou velcí individualistické. Věří, ţe člověk je zodpovědný sám za sebe. V zemích jako Malajsie a Izrael je odpovědnost cílem skupiny měst, kde trest a odměna závisí na celé skupině. Britové a Francouzi jsou orientovaní na hierarchické vztahy. Hierarchická společnost je do značné míry aristokratická. Tento parametr má vliv na kulturu přístupu k uspořádání pracovního procesu rozhodování, komunikační vzory, systém odměn apod. Hodnota tohoto parametru je pro Rusko jednoznačně definovaná. Venkovské tradice jsou o vzájemné odpovědnosti, coţ je kolektivní odpovědnost. V současné době je tato instituce zcela zničena. "Sovětská tradice do značné míry spoléhá na kolektivní rozhodování a kolektivní odpovědnost, ale v okamžiku, kdy převáží názor, že kolektivní odpovědnost je synonymem nezodpovědnosti, tak by odpovědnost měla být individuální" (Gesteland, 2002).

Koncept prostoru Posledním parametrem je přístup Klukona–Strodbeka. Někteří lidé jsou otevření a dávají přednost práci na veřejnosti. Opakem je soukromá práce. Mnoho firem pouţívá hybridní moţnost. Japonská společnost je v tomto ohledu otevřená, zřídka pouţívá jednotlivé kanceláře, manaţeři a zaměstnanci pracující ve stejné místnosti bez dělící stěny mezi pracovními místy. Severoamerické společnosti pouţívají oddělené kanceláře. Důleţité schůzky se konají za zavřenými dveřmi. V některých společnostech, vyuţívající hybridní přístup, včetně pouţívání malé stěny výšky 1,5 aţ 1,8 m, která poskytuje omezené soukromí. Vlastní prostor je nezbytný pro projekční práce a komunikaci.

15

1.1.2 Geert Hofstede Model Holandský výzkumník Geert Hofstede prozkoumal názory u 116000 zaměstnanců IBM v 40 zemích. V analýze databáze jednotlivých rozdílů průměrů se samozřejmě podařilo identifikovat ty rozdíly, které souvisejí s národními kulturami. Hofstede identifikoval parametry národní kultury podnikání ve smyslu hodnota individualismu a kolektivismu. Individualismus je národní kulturní atribut, který popisuje slabě související sociální rámec, v němţ se člověk soustředí pouze na péči o sebe a svou rodinu. Obchodní kultury zdůrazňují autonomii a iniciativu. Kolektivismus je národní kulturní atribut, který popisuje napjatý sociální rámec, v němţ lidé doufají v rámci skupiny, ţe takto získají potřebou péči a ochranu (Holden, 2005). Zde lidé vidí sami sebe jako součást skupiny, týmu nebo organizace. Hofstede zjistil, ţe míra individualismu je částečně závislá na bohatství. Bohaté země, jako jsou USA, Velká Británie a Nizozemsko mají vysokou míru individualismu, chudé, jako jsou Kolumbie a Pákistánu mají vysokou úroveň kolektivismu. Nicméně jako příklad národní kultury v maximální moţné míře kolektivismu je Japonsko. Vyhýbání se nejistotě definuje Hofstede jako „míru, v jaké se členové kultury cítí ohroženi nejistými a neznámými situacemi“ (Hofstede, 1991, str. 113).

Kritéria pro identifikaci země s vysokou mírou individualismu: - Lidé mohou otevřeně kritizovat své kolegy; - Pronájem a propagační akce jsou spojené pouze s určitým jedincem - Řízení je zaměřeno na jednotlivce, nikoli skupiny; - Kaţdý je zaměřen na osobní úspěch a kariéru; - Společnost nastavuje vysoký standard bydlení. Střední třída je pevná vrstva; - Vysoká úroveň svobody tisku. Východní společnosti obecně mají tendenci být kolektivní kulturou. V Evropě ke kolektivním kulturám patří Španělsko, Portugalsko, Řecko a kupodivu i Rakousko. K individualistickým

16

kulturám patří např. severské země. Charakteristické je, ţe míra individualismu populace se obecně zvyšuje s nárůstem průměrného příjmy na hlavu. Kolektivismus přináleží ke společnostem, ve kterých jsou lidé od narození po celý život integrováni to silných a soudržných skupin“ (Hofstede, 2007, s. 66).

Vzdálenost výkonu vlády Tento parametr udává přípustnou míru nerovnosti v rozdělení moci. V některých kulturách je silná vládní intervence povaţována za omezení práv jednotlivce. Hofstede (2007, s. 45) dimenzi vzdálenosti moci definuje jako „rozsah, v němž méně mocní členové institucí a organizací v dané zemi předpokládají a přijímají skutečnost, že moc je rozdělována nerovně“ Naopak, v některých kulturách naopak je povaţována za výhodnou a potřebnou pomoc. Odpovědi na tyto otázky mohou určit vzdálenost pozic managementu a zaměstnanci: - Líbí se zaměstnancům, ţe nechtějí vyjádřit otevřený nesouhlas s rozhodnutím svých nadřízených ? - Podřízení cítí, ţe styl vedení jejich šéfa je autokratický? - Podřízení raději ponechají konečné rozhodnutí o zásadních otázkách na vedoucím pracovníkovi? Vzdálenost je největší ve východních kulturách, jako jsou Filipíny, Venezuela a Indie. Opačný pól je severní Evropa, Dánsko, Izrael, Rakousko, Anglie.

Vyhýbání se nejistotě Vyhýbání se nejistotě je národní kulturní atribut, který popisuje, do jaké míry společnost cítí nebezpečí nejistoty a dvojznačnosti situace a snaţí se tomu vyhnout. Různé podnikatelské kultury mají různé vnímání přítomnosti nejistoty v ţivotě a podnikání. Některé obchodní 17

kultury se snaţí v rámci své přirozenosti vyhnout nejistotě. Zamezení nejistotě by nemělo být zaměňováno s opatřeními, jak rizikům předcházet. Riziko je spojené se strachem a nejistotou, obecně řečeno s obavami. Riziko je vţdy způsobeno konkrétní událostí. Jako základní způsob, jak zabránit nejistotě, je vytvoření podrobných zákonů a pravidel chování pro všechny příleţitosti, tzn. i pro zahraniční aktivity (Holden, 2005).

Kritéria pro identifikaci země s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě v oblasti kultury podnikání : - Lidé jsou obvykle negativně naladěni s ohledem na strukturu moci; - Časté projevy nacionalismu. Lidé jsou podráţdění ve vztahu k národnostním menšinám; - Většina obyvatel je nedůvěřivá mládí. Existují nepsaná pravidla, která spojují povýšení s věkem; - Lidé mají tendenci spoléhat se více na stanoviska specialistů a odborníků, neţ na rozumu a zkušenosti. Země s nízkou mírou vyhýbání se nejistotě jsou Anglie, Skandinávské země (s výjimkou Finska), Dánsko, USA, Singapur. V jiném extrému jsou Německo, Belgie, Rakousko, jiţní západní Evropa, Japonsko, Portugalsko, Řecko. V Rusku a zemích SNS obvykle bývá vysoká míra vyhýbání se nejistotě, nicméně to tak úplně neplatí pro mladou generaci, která riziko přijímá lépe. Je důleţité si uvědomit, ţe parametry podnikové kultury jsou vţdy relativní, nikoli absolutní. V kaţdé kultuře je nějaká vůle, například jako projev individualismu a kolektivismu.

18

Tabulka č. 1 - Tabulka třinácti zemí Individualismus Země

Vzdálenost moci

/

Vyhýbání

se Odvaha

nejistotě

kolektivismus CIS

Kolektivní

Velká

Vysoká

Vysoká

Austrálie

Individuální

Nízká

Střední

Vysoká

Kanada

Individuální

Mírná

Nízká

Mírná

Anglie

Individuální

Nízká

Střední

Vysoká

Francie

Individuální

Velká

Vysoká

Slabá

Řecko

Kolektivismus

Velká

Vysoká

Mírná

Itálie

Individuální

Střední

Vysoká

Vysoká

Japonsko

Kolektivismus

Střední

Vysoká

Vysoká

Mexiko

Kolektivismus

Velká

Vysoká

Vysoká

Singapur

Kolektivismus

Velká

Nízká

Střední

Švédsko

Individuální

Nízká

Nízká

Slabá

USA

Individuální

Nízká

Nízká

Vysoká

Venezuela

Kolektivismus

Velká

Vysoká

Vysoká

Rozpětí moci (někdy překládáno jako mocenský odstup) definuje Hofstede jako „rozsah, ve kterém méně mocní“ (tj. hierarchicky níţe postavení) „členové institucí a organizací v zemi očekávají a akceptují, ţe moc bude rozdělena nerovně“ (Hofstede, 1991, str. 28).

1.1.3. Model Hampden - Turner - Trompenaarse Zde je pět relativních orientace Parsona: 1. Univerzalizmus - partikularizmus

19

Universalistický přístup je moţné uvést citátem: "dobré a správné lze určit a následně vţdy pouţít." Partikularistická kultura je pečlivě zváţena ve vztahu a povinnosti konkrétních podmínek. V kultuře dominuje univerzální přístup a tradiční zákony se dodrţují. Morální a etické standardy těchto plodin je znázorněn známým aforismem: "Sokrates je můj přítel, ale pravda je dražší." V kulturách konkrétní pravdy je tradiční hledání konkrétních důvodů a morální ospravedlnění pro porušení pravidel. Klasické pro tento přístup jsou ruská přísloví: "Výjimka potvrzuje pravidlo." Seznam obchodní univerzální pravdy vedla Kanada, USA, Anglie a Skandinávie. V jiném extrému jsou země v Asii a Latinské Americe, jihozápadní Evropy a zeměmi Společenství nezávislých států (Gesteland, 2002). 2. Individualizmus - kolektivizmus Otázka zde stojí tak, jak člověk vidí sám sebe - jako jednotlivec nebo jako člen týmu na prvním místě? Individualismus znamená, ţe se člověk zaměřuje především na sebe, týmová práce na společné cíle a záměry. Bylo dotazováno bylo 30000 manaţerů, kteří se rozhodli pro jeden z párů alternativních výkazů. Tabulka č. 2 - Individualizmus А

В

Pokud jedinci mají velkou svobodu a

Pokud by se jedinci stále znepokojovali

moţnosti vlastního rozvoje, kvalita ţivota se

osobami, se kterými jsou svázané, zvýší kvalitu

zvýší

ţivota kaţdého člověka, i v případě, ţe poruší individuální svobodu a osobní rozvoj.

Procento výběru odpovědi A: Rusko - 60% , USA - 69% Německo - 53% .

20

Individualismus je často spojován s rozvinutými zeměmi, zatímco kolektivismus tradičně se selháním komunistického experimentu. Dotazníkový výzkum to nicméně neukazuje. Vliv této charakteristiky na řízení v podstatě je dán velkou měrou individuální motivací.

3. Individualismus a náboţenství Vyšší míra individualismu je v protestantských státech (Velká Británie, Skandinávie, Nizozemsko, Německo, USA, Kanada) a státech, kde se praktikuje římskokatolická víra. Tabulka č. 3 - Individualismus v Rusku a Německu А

В

Všichni pracují dohromady a nezkoumá

Kaţdý se snaţí pracovat samostatně, a

se osobní přínos jedince

osobní přínos lze odhadnout

Počet odpovědí: Rusko - 86% , USA - 72% Německo - 62%. Práce v individuálních a kolektivních kulturách Tabulka č. 4 - Práce v individuálních a kolektivních kulturách Individuální

Kolektivní

Běţně pouţívané výrazy se zájmenem "JÁ".

Běţné pouţívané výrazy zájmenem "MY".

Lidé jsou zaměřeny na individuální výkon a

Lidé jsou zaměřeni na týmové úspěchy a

odpovědnost

odpovědnosti

Rozhodnutí jsou přijímána zástupci na místě

Řešení jdou pomalu v souladu s organizací

Ve vedení Snaţí se sladit individuální cíle a cíle organizace Kombinuje osobní přístup k situaci ve skupině Snaţí se odměňovat podle výkonu

Upřednostňuje podnikového ducha a morálku. 21

Je nutné se připravit na vysokou úroveň

Dochází k nízkému střídání a mobilitě

fluktuace a mobility Je třeba chválit dobré zaměstnance a odměnit je Pochválit skupinu jako celek bez zvýhodňování Kaţdý člověk má prostor pro individuální

Úkol je zadán všem

iniciativu

Tabulka č. 5 - Neutrální a emocionální kultura Zdrţenlivá kultura

Emocionální kultura

Nikdo nechce odhalit své myšlenky a pocity

Verbální a neverbální sdělování myšlenek a pocitů.

Napětí se uvolňuje náhodou, mimikou nebo

Veškeré pocity se sdělují transparentně

chováním

transparentně

Většina skrytých emocí můţe náhle vybuchnout

Přímý, rychlý, energický, beze studu, sdílení emocí

Opatrný a zdrţenlivý výkon je obdivuhodný

Temperamentní, ţivé, expresivní chování je obdivuhodné

Tělesný kontakt, gesta nebo expresivní chování

Osobní dotek, expresivní gesta nebo mimika – je

- je to většinou tabu

to součást chování i byznysu

Podíl respondentů, kteří nevykazují ţádné emoce otevřeně: Rusko -24%, USA - 43%, Německo - 35% 4. Specifické a rozptýlené kultury. Zejména v americké kultuře můţe šéf ve svém volném čase svého zaměstnance poţádat o radu, ohledně golfu nebo rybaření atd. Kaţdá oblast, kde se komunikuje, je oddělena od druhé. Ve Francii (Monsieur le directeur) zůstává ředitelem ve všech oblastech a jeho pohledu na kulinářské

umění

je

ve

firmě

„zákonem“,

právě

proto,

ţe

je

ředitelem.

V Německu, Herr Doktor Muller - pan Dr. Muller na univerzitě, lidí si zde váţí, hlavně jejich 22

funkcí a postavení, jak v obchodě s potravinami, tak kdekoliv jinde, stejně tak si váţí manţelky takové osoby.

Dr. Humpden Turner - Dr. Hampden Turner při jednáváni ve

Spojených státech - po formálním jednání je jednání neformální, plné zábavy.

Test na specifičnost / difuzivity. Šéf poprosí namalovat jeho dům. Nesplní: Rusko - 86 % , USA - 82% , Německo - 83% , Čína - 32% Japonsko - 71% ( japonský respondent uvedl, ţe v Japonsku domy se nemalují) . Pro členy monochromní kultury (Skandinávie, Anglie, Německo, USA, atd.) jsou důleţité postoje v oblasti obchodu, jeto důslednost a zaměření se na jeden případ v daném okamţiku. Zástupci polychromované kultury (Asie, Latinské Ameriky a arabských zemí, jihozápadní Evropy), naopak věří, ţe je normální, aby se zapojily současně do několika případů. Zástupci monochromatické kultury obvykle se vyznačují extrémní přesnosti. Jejich slogan je " Čas jsou peníze " Zpoţdění na zasedání či obchodní snídani, atd. se obvykle vnímá jako porušení obchodního protokolu. Polychromatická kultura více souvisí s volným časem. Zpoţdění 10-20 min na schůzku je často povaţováno za součást protokolu. Důleţité je vytvoření společného kontextu pro spolupráci: navázání neformálních vztahů na základě vzájemného přátelství, identifikování společných zájmů a koníčků (sport, lov, rybaření, počasí, atd.). Pokusy urychlit přechod k obchodnímu případu můţe být podvědomě vnímáno jako netaktní. Výkon a postavení v kontextu kultury podnikání Vztah mezi lidmi je obvykle je spojen s jejich mimopracovní činností. Nicméně v některých druzích obchodní kultury je vztah určen výhradně na základě pracovních aktivit a pracovních akcí. V jiných kulturách je stav člověka a jeho místo ve společnosti závislé na mnoha faktorech, které jsou často spojené s jeho prací (přísloví "Král se nestane, králové se rodí”).

23

V rámci kontextu situace vysokých kultur je z velké části obrácená. Příslušnost k určité strategii nebo oligarchické skupině ve společnosti je odvozena dle kasty, věkem, pohlavím a často znamená mnohem více, neţ jenom osobními kvalitami a chutí k práci. K vysoko kontextuálním kulturám patří jih - západní Evropa, Francie, východní a Latinské Americe. Anglie, Rakousko, Belgie, Švýcarsko zaujímají střední pozici. Vysoký kontext s touto kulturou byl charakteristický pro Sovětský svaz a zůstal v Rusku a zemích SNS. Postoje k času Různé podnikatelské kultury se různí v postoji k času. Je však jasné, ţe úspěšná externí spolupráce je vţdy koordinována mezi oběma firmami, tedy s obchodním partnerem. Takţe základem úspěchu je správně předvídat chování partnera. Priorita času Tabulka č. 6 - Priorita času Minulost

Současnost

Budoucnost

1. Povídání o historii,

1. Nejdůleţitější v ţivotě je

1. Mnozí hovoří o

původu, vzdělání.

dobře ţít a bavit se.

vyhlídkách, potenciálu,

2. Motivace na základě

2. Nikdo nic nemá proti

očekávání a budoucí práci.

moţnosti návratu "zlaté

plánování, ale plány se

2. Inspirace je důleţitá pro

doby".

nevyuţívají.

zapojení se a plánování

3. Povídání s úctou k

3. Je třeba ţít aktivně, "tady a

strategie.

předkům a starších osob.

teď ".

3. Chcete-li získat velký

4. Vše je v kontextu tradic a

4. Veškerá hodnocení

zájem mladých lidí o

historie.

probíhají na základě hledisek

potenciální budoucnost.

moderního ţivota.

4. Současnost a minulost se často pouţívají k získání šance pro budoucnost

24

Postoje k ţivotnímu prostředí U postojů k ţivotnímu prostředí jsou dvě hlavní oblasti. První je interní management, který zahrnuje schopnost ovládat přírodu a ţivotní prostředí. Za druhé je to externí řízení, které naznačuje, ţe prostředí ovlivňuje nás. Je moţné, ţe směr je souladný s ţivotním prostředím a přírodou. Výhodou národní kultury u firmy je moţné snadno vysvětlit. Člověk přijde do práce v podniku jako člověk. Kromě toho na pracovišti obvykle osoba stráví méně neţ polovinu denní doby. "Existuje celá řada velkých organizací, která stále věří, že firemní kultura a poslání může změnit osobnost pracovníka. Nicméně k dnešnímu dni je zřejmé, že zaměstnanci nejsou supermani. A že zaměstnanci chodí do práce a nemůžou opustit svoji osobnost, tedy nechat ji doma. " (Hill, 1994, s. 55). Shrnutí Na závěr si pamatujme tři důleţitá pravidla interkulturního managementu, které pomohou vyhnout se mnoha chybám. Nejprve je třeba si uvědomit, ţe praxe je vţdy bohatší neţ teorie. Nepřestávat se dívat a učit se. Před zahájením spolupráce s novým partnerem v nové zemi je třeba se dozvědět více o jeho historii, náboţenství, umění, tradicích a způsobu ţivota. Nepřestávat studovat partnera a jeho kulturu. Nebát se zeptat. Nepřestávat sledovat jeho chování a zkusit zafixovat si ho. Zapamatovat si chování není ţádná maličkost. Za druhé, tolerovat se navzájem. Je třeba si pamatovat, ţe tradice a normy jsou velmi rozdílné v různých částech světa. Co je dobré v jedné části světa se naopak nehodí v jiné části. Zásadní je pochopení partnera, naučit se kodexy chování partnera. Je třeba snaţit se nedat průchod emocím. Nikdy, ani v nepřítomnosti partnera, se nesmát národním tradicím a normám chování. Říká se: "Nesuďte, a nebudete souzeni."

25

Za třetí, nezapomeňme na to, ţe sledováním neznámé kultury a tradic svého partnera je moţné pochopit důleţité aspekty chování v podnikání. Je třeba se chovat "jako všichni ostatní."

1.2 Interkulturní přístupy k rozmanitosti obchodních kultur v Evropě Existuje mnoho různých termínů: " Řízení v Evropě ", " Euromanagement ", " Evropská správa ", "Evropský model řízení ". Většina výzkumníků ještě raději mluví o existenci různých systémů a modelů řízení, které jsou a zůstanou součástí rozmanitosti v Evropě. Tabulka č. 7 - Klasifikace zemí podle řízení parametrů Hofstede Země

Vzdálenost

Zamezení

individualismus/

Odvaha

moci

nejasností

kolektivismus

Kanada

39

48

80

52

Čína

80

60

20

50

Mexiko

81

82

30

69

Holandsko

38

53

80

14

Norsko

31

50

69

8

Portugalsko

63

104

27

31

Singapur

74

8

20

48

USA

40

46

91

62

Thajsko

64

64

20

34

Turecko

66

85

37

45

Finsko

33

59

63

26

Francie

68

86

71

43

Švédsko

31

29

71

5

Japonsko

54

92

46

95

Typy organizační kultury: Klasifikace Trompenaarse Ekonomická globalizace je naléhavým problémem interakce a kombinace národní nebo 26

regionální kultury podnikání a firemní kultury. I přes rozdíly v různých odhadech, většina výzkumníků uznává zaprvé existenci různých modelů řízení příslušné hierarchie hodnot, motivačních systémů, tradice atd. v jednotlivých zemích a regionech, a za druhé, vysvětluje tuto dominantní roli národní podnikatelské kultury v interakci s organizační kulturou firmy. Klasifikace typů správní kultury navrţená F. Trompenaarsem, je postavena na základě charakteristik organizace, jako stupeň centralizace moci a vzdálenosti (hierarchické nebo rovnostářské,

centralizované

nebo

decentralizované

řízení),

stupeň

formalizace

administrativních funkcí (formální nebo neformální styl) a orientace na cíl (orientace na osobnosti a mezilidské vztahy, nebo se zaměřit na řešení problémů a dosahování cílů). Existují čtyři typy firemní kultury: " Rodina", "Eiffelová věţ", "Inkubátor" a "Naváděné střely". V praxi se tyto typy kultur překrývají. Principy modelu " navádění řízených střel" tradičně převládající v evropské společnosti.Model " Eiffelová věţ " dominuje v Německu, Rakousku, Maďarsku, Austrálii. Model " Inkubátor " není pouze národní - v tomto modelu má tendenci pracovat mnoho malých a středních firem ve Velké Británii nebo v Dánsku. Model " Rodina" je převládající v jiţní Evropě (Itálie, Španělsko, jiţní Francie, Řecko, Kypr).

1.3 Koncepce Evropského managementu I přes částečně negativní vnímání pojmu Euromanagement má hodně fanoušků. Vznik se datuje rokem 1990 a souvisí s integrací Evropy. Podle K. a H. Terlts Virdeniusa můţe mít základ evropského modelu řízení následující: potřeba vědeckého racionálního zdůvodnění rozhodnutí. Manaţeři potřebují rozvíjet specifické a pragmatické strategie. H. Virdenius zdůrazňuje potřebu změny, coţ přispívá k efektivnímu vedení v oblasti managementu a řízení poptávky ve smyslu evropské identity, která neodporuje národní identitě, ale je zaloţena na rozmanitosti, která vlastně charakterizuje Evropu. Cíle koncepce evropského managementu jsou dány integrací různých řídicích systémů a kombinací vědeckého a racionálního myšlení s pragmatickým řešením.

27

Evropská organizace Jiné styly vedení v Evropě by mohly vést k rozšíření konfliktu ve vztahu nejen mezi pracovníky a manaţery, ale i mezi organizacemi. Koncepce byla dále rozvíjena v dílech autorů R. Calorie v rámci pracovní skupiny Evropského kulatého stolu průmyslníků a Lyonské Business Škole. Zde jsou základní faktory koncepce: - Je výrazněji zaměřena na lidi. V první řadě jde o péči o jednotlivce a sociální odpovědnost podniků. Evropské firmy před propouštěním pracovníků pouţívají různé zmírňující opatření. - Vyšší význam interních jednání. Evropští manaţeři tráví hodně času na různých jednáních v rámci společnosti, mezi různými úrovněmi firem, mezi vedením a pracovníky, s odbory, mezi centrálou a rozdělení. Americký management by takto nejednal a rozhodl přímo. - Vyšší úroveň dovedností v oblasti řízení a jeho mezinárodní rozmanitost. Evropané mají dovednosti a jsou schopni respektovat kulturní rozmanitost. Je zde uctivější postoj k cizím kulturám. - Evropská tendence přizpůsobit se místním manaţerským postupům a trhům vede k větší decentralizaci zahraničních operací. Hlavní námitky jsou následující: Tato charakteristika je zaměřena na lidi. Podle kritiků se většinou odkazuje na praxi Evropského systému řízení posledního období. Je třeba poznamenat, ţe v moderních podmínkách je výsledkem politiky sociálního trţního hospodářství a státní regulace zaměstnanosti vysoká nezaměstnanost v několika evropských zemích. Ve skutečnosti pouze malá část Evropanů, kteří jsou často mimo vlastní zemi, má vysokou úroveň dovedností k řízení kulturní rozmanitosti. Většina evropských manaţerů je neobjektivních a dokonce mylně odkazují na charakteristiky podnikatelského prostředí ve svých zemích. Je zřejmé, ţena základě srovnávací studie pro zjištění rozsahu, v jakém je společnost schopnost řídit kulturní rozmanitosti, by Evropané měli konkurenční výhodu.

28

1.4 Etika a etiketa v interkulturním managementu Pro moderní obchodní etiku jsou prioritou otázky společenské odpovědnosti. Představa, ţe finanční blahobyt vyzve k etice, je zásadní chybou. To je ţivot, a obchodní praktiky mají následující prohlášení: "dobré mravy znamenají dobrý obchod." V opačném případě negativní reakce od zákazníků a partnerů nevyhnutelně povede k výraznému sníţení ziskovosti. Nositel Nobelovy ceny Milton Friedman napsal, ţe "Role obchodní činnosti je využít svou energii a zdroje do činností ke zvýšení zisku, za předpokladu, že se drží pravidel hry a účastnit se v otevřeném výběrovém řízení, aniž by se uchýlil k podvodu a klamu. " Podnikatelská etika ukládá systémové omezení, přičemţ etická pravidla a tradice převládají i ve společnosti. Podnikatelská etika j etika podnikání zaloţeném na poctivosti, otevřenosti, důvěry v dané slovo, schopnosti účinně fungovat na trhu v souladu s platnými právními předpisy, pravidly a tradicemi. Mezinárodní obchodní zkušenosti potvrzují význam podnikatelské etiky při utváření úspěchu společnosti. Podle Thompsona „v průběhu 20. století se britští a američtí filozofové zaměřovali především na jazyk. Namísto jednoduché otázky: „je toto správné?“ se filozofové začali ptát: „co znamená, když řeknu, že je něco správné?“ nebo „co dělám, když toto tvrdím?“ (Thomson, 2004, str. 54). Etice se věnovalo mnoha filozofů, včetně Platóna, Akvinského, Hegela, Feuerbacha. I přes rozdíly názorů, které určuje předmět studia morálky etiky. Většina filozofie je základem morálky, a byla povaţována za nejvyšší dobro (Platón), absolutní ideu (Hegel). „Etika se zabývá tím, co je správné a co nesprávné; zkoumá mravní rozhodnutí lidí a způsoby, kterými se je snaží odůvodnit. Etika je rozsáhlý předmět. Není snad oblast života, do níž mravní rozhodování nějak nezasahuje, a stejně neexistuje oblast života, ve které by se etika nedala uplatnit” (Thomson, 2004. s. 34)

Pro vedoucí na kaţdé úrovni je ţivotně důleţité pochopení základů etiky, protoţe musí neustále dělat určitá rozhodnutí. Například kdyţ hodnotí kolegy, jaké jsou důsledky těchto rozhodnutí? Manaţer potřebuje udrţet dlouhé a vzájemně prospěšné vztahy s vlastníky 29

společnosti, zákazníků, dodavatelů, věřitelů, zaměstnavateli. Často se tyto vztahy rozvíjí v situacích, kdy zájmy stran nejsou stejné. Hlavním pravidlem je pro tyto etické principy a záměry, aby se zabránilo splácet zlo zlem. Ale neměli bychom idealizovat západní podnikatelské etiky, stejně jako ve vyspělých zemích, existují případy základní nepoctivosti, podvodu, a dokonce i trestných činů. Vezměte si za příklad amerického ekonoma Alberta A. Carra, který pracoval jako zvláštní poradce prezidenta Trumana. Carr říkal, ţe leţ přestává být lţi, protoţe všichni účastníci předem vědí, ţe otevřenou hru nemůţe čekat. Hra vyţaduje nedůvěru partnerů a touze skrýt svou skutečnou sílu a úmysly. Tato analogie se samozřejmě setkala s velkými námitkami. Nicméně tento koncept je zajímavý a logicky postaven, je odrazem obchodní reality a má všechny důvody pro existenci. „Etika, teorie morálky; filozofická nauka o správném jednání. Hodnotí činnost člověka z hlediska dobra a zla. Na rozdíl od morálky, která je blíže konkrétním pravidlům, se etika snaží najít společné a obecné základy, na nichž morálka stojí, popř. usiluje o to, morálku zdůvodnit.“ (Putnová a Seknička, 2007, str. 36). Podle autorů Putnové a Sekničky je morálka: „soustava pravidel, hodnot a mravních citů lidského jednání. Morálka je skutečností, tedy to, co „je“. …říká, jak má člověk jednat a chovat se, aby byl ve shodě se svou přirozeností…. Přirozený mravní zákon se nedá změnit, protože je v hloubi našeho lidství a tvoří základ humanity člověka. Základní pravidla, která tento zákon poskytuje, nestačí a je nezbytné je doplnit výchovou, vzděláváním a životními zkušenostmi.“ (Putnová a Seknička, 2007, str. 36) Obchodní etiketa má mnoho definic. Obecně je moţné ji popsat jako základ kodexu chování přijatého v podnikatelském prostředí. Pouţíváním kodexů podnikatelské etiky, můţeme předpovědět chování kolegů. Je zvláště důleţité zabývat se veškerými prvky obchodní etikety v oblasti mezinárodního obchodu. Mezinárodní etiketa je poměrně prostorná, není omezena na dodrţování podřízenosti a obchodní jednání.

30

2. Analytická část Po vymezení teoretických předpokladů se můţe zdát, ţe problém etiky a morálky je vymezen velmi jednoznačně. Nicméně praxe je poněkud jiná a proto v analytické části práce představíme analýzu a rozbor na příkladu podniku E. E. Hair. V analytické části proběhne popis praţského kadeřnictví a analýza fungování tohoto podniku. Podle osobních rozhovorů se zaměstnanci je udělán výzkum pracovní a sociální problematiky. Bude tedy pouţita metodika dotazování.

2.1 Uplatňování interkulturního managementu na příkladu podniku E. E. Hair Kadeřnický salon E. E. Hair v Praze byl uveden do provozu v roce 2012. Nachází se v kulturním a turistickém centru Prahy v obchodním domě. Je to výhodná poloha ve vztahu k dopravní dostupnosti. Nachází se v blízkosti Staroměstského náměstí a v blízkosti slavných památek, jako jsou: Staroměstské náměstí, Karlův most a Prašná brána. E. E. Hair je útulné a příjemné kadeřnictví v Praze, které přitahuje svou kvalitou sluţeb a profesionálními produkty. Kadeřnictví poskytuje slevy a dárky pro stálé zaměstnance jako bonus. Salon je zařízen nábytkem, TV, přístupem k internetu a hlavně potřebným profesionálním vybavením pro kadeřníky. Nabízí se tam stříháni, barvení, mytí, foukaní a styling vlasů, také poradenské činnosti pří výběru správných produktu pro určitý druh vlasů a dle různých potřeb. Také jako doplňková sluţba je Collarium, která se poskytuje v prostoru kadeřnictví. Je to slabé solárium, které vytváří v pokoţce kolagen, který pokoţku uzdravuje. Dále salon spolupracuje s nehtovým studiem, které je umístěno ve dvou různých patrech. Organizační struktura Majitele zastupuje jedna osoba. Tento zmocněnec řídí obchodní aktivity kadeřnictví a 31

pravidelně podává zprávy majiteli o finanční a ekonomické výkonnosti podniku. V podstatě k jeho manaţerským úkolům patří řízení kadeřnictví, řízení a rozvoj všech aspektů společnosti. Kaţdé kadeřnictví by mělo mít formální organizační strukturu, která plní své poslání a je zaměřená na dosaţení určitých cílů. Obvyklý způsob, jak reprezentovat strukturu kadeřnictví je organizační schéma. Organizační schéma (diagram) je obraz vztahu mezi odděleními v rámci společnosti a ukazuje pozici kaţdého, stejně jako hranice odpovědnosti a autority. Organizační struktura společnosti by měla být v pohybu a podle potřeby přezkoumaná ročně nebo častěji, v závislosti na podmínkách obchodní činnosti, změny povinností zaměstnanců, včetně růstu jejich schopností a dovedností. Kaţdá kadeřnická společnost přizpůsobuje svou strukturu dle svých vlastních cílů a potřeb. Lineární funkce Zaměstnanci kadeřnictví E. E. Hair mají pravidelné kontakty se zákazníky. Kadeřnictví se bezprostředně podílí na poskytování produktů a sluţeb pro hosty. V této souvislosti je zřejmé, ţe některé z funkcí je zaměřena na větší a některá na menší styk se zákazníkem, záleţí na povaze sluţby, která se hostu poskytuje. Nicméně většina zaměstnanců těchto jednotek jsou přímými účastníky vztahu se zákazníkem. Administrativní funkce Zaměstnanci provádí administrativní práci, která je zaloţena na podpoře pro lineární funkce, a je prováděna "v zákulisí". Ve většině případů má přímý vliv na kvalitu sluţeb. Je tedy moţné říci, ţe např. technické sluţby mají vliv na fungování salonu skrze bezvadně fungující interiér, který je předpokladem dobré atmosféry salonu. Recepce Jedná se o největší jednotku kadeřnictví, kde základní styk se zákazníky. Provádí se zde příjem objednávek, rezervace a placení za sluţby. Důleţitá je i funkce poskytování informací 32

zákazníkům a návštěvníkům, doručování zpráv, apod. Recepční mají také za úkol dohlédnout v databázi na to, aby nedošlo omylem ke dvojité rezervaci. Na recepci je zaměstnaných 9 osob, harmonogram prací je den/ tři dny. Pracovní doba a vyplácení mzdy se řídí českými zákony. Účetnictví V oddělení účetnictví pracují 4 osoby. Do náplně práce účetních patří: placení faktur, práce s bankovním účtem, zpracování mezd, sestavení účetní závěrky apod. Účetní oddělení podává zprávy ostatním oddělením, s nimiţ také koordinuje svoji činnost. Technika V oddělení techniky je zaměstnáno 9 lidí. Jsou zodpovědní za udrţování infrastruktury kadeřnictví, elektrických a mechanických zařízení a elektrických rozvodů, vody a zemního plynu v provozním stavu. Personál recepce neprodleně informuje o problémech, následně je třeba načasovat opravu. Servis marketingu a prodeje Tuto činnost vykonává pouze jeden pracovník a jeho povinnosti zahrnují organizace marketingových a reklamních činností.

Odborná příprava vybraných pracovníků Základní odborná příprava vybraných pracovníků je provedená v několika fázích: a) První fáze - příprava. V tomto bodě, instruktor - speciálně vyškolený personál pro výcvik, se setkal s nově příchozími pracovníky a nastolí uvolněnou a přátelskou atmosféru.

33

b) Druhá fáze - zaškolení. V tomto bodě instruktor seznamuje studenty s vnitřní strukturou kadeřnictví, kancelářemi, ukazuje základní sluţby a zařízení, a stručně vysvětluje funkce, které jsou prováděné v kadeřnictví. c) Třetí etapa - teoretická studie. Tato fáze se obvykle provádí v interiéru salonu, vybavené video zařízením. Jde o to získat hluboké teoretické znalosti ohledně pracovní kázně a bezpečnosti práce. d) Čtvrtá etapa - praktický výcvik. V této fázi studia jsou trénovány praktické dovednosti v některých kadeřnických sluţbách. Instruktor vysvětluje a ukazuje. Následně danou práci zkouší nováček a instruktor komentuje a opravuje chyby.

2.2 Výzkum mezi zaměstnanci Celkový počet zaměstnanců v posledním vykazovaném období byl 90, z toho 16 se věnovalo správě zařízení a 74 zaměstnanců patří do střední a nízké úrovně v hierarchii zaměstnanců. Tabulka č. 8 – Věk

Věk 18 - 28 29 - 39 40 - 50 51 Celkem

Počet 33 23 23 11 90

Zdroj: data z výzkumu

34

Graf č. 1 – Věk

Věk 12%

37%

18 - 28

25%

29 - 39 40 - 50 26%

51 -

Zdroj: vlastní zpracování Graf č. 1 vykresluje, ţe 38% zaměstnanců je ve věku 18 aţ 28 let, 25% ve věku 29 - 39 let, 25% zaměstnanců ve věku 40 aţ 50 let a nejméně je zaměstnanců nad 51 let. Ohledně analýzy můţeme říci, ţe úředníci a odborníci jsou relativně v mladém věku a věk pracovníků obecně se velmi liší. Analýza struktury podle odpracovaných let ukázala, ţe nejvíce je zde pracovníků, kteří jsou zde méně neţ pět let – 55%, dále pak 23 % zde pracuje 6 – 10 let, 15 % 11 – 15 let a pouze 7% více neţ 16 let. To znamená, ţe fluktuace zaměstnanců v této společnosti je velmi velká a můţe to být způsobeno různými aspekty, například: malé platy a beznadějná kariéra atd. Kadeřnictví neustále hledá nové zaměstnance. Tabulka č. 9 - Počet let zaměstnání

Doba zaměstnání v letech 0-5 6 - 10 11 - 15 16 Celkem

Počet 49 21 14 6 90 35

Zdroj: vlastní výzkum Graf č. 2 - Počet let v zaměstnání

Doba zaměstnání v letech

15%

7%

23%

0-5 6 - 10

55%

11 - 15 16 -

Zdroj: vlastní zpracování Struktura vzdělávání Podle osobního výzkumu se ukazuje, ţe 56% zaměstnanců je s vysokoškolským vzděláním, 26% zaměstnanců má středoškolské vzdělání, 15% zaměstnanců má vyšší odborné vzdělávání, a pouze 3% mají dvě nebo více vysokých škol. Tabulka č. 10 - Dosaţené vzdělání

Dosaţené vzdělání Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské Více vysokých škol Celkem

Počet 23 14 50 3 90

Zdroj: Vlastní výzkum

36

Graf č. 3 - Dosaţené vzdělání

Dosažené vzdělání 3% 26% 56%

Středoškolské 15%

Vyšší odborné Vysokoškolské Více vysokých škol

Zdroj: vlastní zpracování Struktura podle pohlaví Dle pohlaví vedou ţeny (55%), neboť to přímo souvisí se specifiky podniku. V kadeřnictví jsou muţi (45%) spíše ve vedoucích pozicích, kde práce zahrnuje těţkou fyzickou práci nebo specifickou práci. Z výsledku analýzy struktury kadeřnictví lze konstatovat, ţe správa a největší pozornost by měla být věnována motivaci, tzn. navýšení mzdy, lepším benefitům, zavedení pobídek a odměn. Fluktuace a odchody ze zaměstnání Příčiny fluktuace zaměstnanců v kadeřnictví jsou různé. V podstatě jsou to tyto: - Nejasné šance pro kariérní růst - Nízký příjem - Příliš mnoho práce - Kolektiv - Zklamání v očekávání.

37

Tabulka č. 11 - Důvody k odchodu

Důvody odchodu Malý plat Nedostatek motivace Nedostatek práce Celkem

Počet 43 29 18 90

Zdroj: vlastní výzkum Na základě získaných informaci vyplývá, ţe hlavním důvodem pro opuštění kadeřnictví je malý plat (48%), 32% - nedostatek motivace zaměstnanců, 20% - nedostatek pracovních příleţitostí. Je nezbytné zavést některé další sluţby v kadeřnictví, kde by bylo více příleţitostí k podpoře vzdělávání, jakoţ i nábor nových zaměstnanců pro tyto nové sluţby. Tím se výrazně zvýší kadeřnictví svoje příjmy a sniţuje fluktuaci. Graf č. 4 - Důvod k odchodu

Důvody k odchodu

20% 48% 32%

Malý plat Nedostatek motivace Nedostatek práce

Zdroj: vlastní zpracování Následující graf vypovídá o tom, jaká byla meziroční fluktuace zaměstnanců. Znamená to, ţe v roce 2012 se oproti roku 2011 vyměnilo 13% lidí atd. Nejvyšší "výměna" zaměstnanců byla meziročně zaznamenána v roce 2013, kdy se oproti stavu roku 2012 vyměnilo 35% lidí, coţ je vysoké číslo. 38

Graf č. 5 - Fluktuace Fluktuace 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

35%

13%

2011-2012

10%

2012-2013

2013-2014

Zdroj: vlastní zpracování Mzdová politika V kadeřnictví se mzdová politika řídí následujícími zásadami. Jde hlavně o to, ţe práce se hodnotí podle výkonnosti, výsledků a kvality. Ne vţdy se to však manaţerům daří posoudit a zaměstnanci jsou z toho pak rozpačití, kdyţ vidí např. nějaké nespravedlivé hodnocení. Zaměstnanec by tedy měl být jasně zainteresován na výsledku práce a nemá stanoven strop ohledně toho, co si můţe vydělat. V kadeřnictví se téţ uvaţuje o tom, ţe by mzda kaţdoročně rostla tak, jak roste všeobecná cenová hladina - inflace. Je zřejmé, ţe většina zaměstnanců by chtěla vidět jako odměnu finanční bonusy – to uvedlo 34% , 20% oslovených je pro dárky a mimořádné akce pro zaměstnance, a 26% zaměstnanců by chtělo dostávat pobídky ve formě pracovního 13. platu. Tabulka č. 12 - Druh motivace

Druh motivace Finanční bonus Akce pro zaměstnance, dárky 13. plat Jiná Celkem

Počet 31 18 23 18 90 39

Zdroj: vlastní výzkum Bohuţel, nic takového zatím ve firmě není zavedeno, byť by si to zaměstnanci dle tabulky č. 13 dokázali představit. To znamená, ţe systém motivace je nerozvinutý, a pokud by byl kvalitní, mohl by sníţit fluktuaci. Graf č. 5 - Druh motivace

Druh motivace Finanční bonus 20%

34%

26% 20%

Akce pro zaměstnance, dárky 13. plat Jiná

Druh: vlastní zpracování Dále je moţné jmenovat další přání zaměstnanců ohledně motivace, v tabulce označeno jako „jiná“: motivační systém, kariérní postup, občerstvení na pracovišti, týden dovolené navíc.

Důleţitým prvkem plánování pracovní síly v kadeřnictví je nábor a výběr zaměstnanců. V náboru v kadeřnictví je nutné vytvořit potřebný fond kandidátů na všechny pozice, z nichţ organizace vybere ty nejlepší pro danou pozici. Firma by měla vědět, kolik nových zaměstnanců bude potřebovat v budoucnu. Bere v úvahu faktory jako je odchod do důchodu, obrat, odchod kvůli vypršení pracovní smlouvy, mateřskou dovolenou apod. Při postupu náboru do kadeřnictví se vyuţívají jak interní, tak externí zdroje. Můţeme předpokládat, ţe domácí trh práce je vhodnější. Navíc není moţné ignorovat touhu kaţdého pracovníka v postupu na kariérním ţebříčku.

40

Interní a externí pracovní trhy v kadeřnictví Je známo, ţe většina zaměstnanců je přijata z prostředí mimo organizaci, 70% z celkového počtu patří do tohoto souboru nových zaměstnanců, a jen 30% je z vnitřních zdrojů – tzn. docházelo k přechodům z jednoho pracovního místa na druhé v rámci kadeřnictví. Z analýzy náborových zdrojů vyplynulo, ţe 42% lidí se o volném místě dozvědělo přes známé z kadeřnictví, 35% v denním tisku a časopisech, internet vyuţilo 20%, a pouze 3% zaměstnanců bylo získáno prostřednictvím personálních agentur. Tabulka č. 13 - Zdroje nových zaměstnanců

Zdroje nových zaměstnanců Známosti Denní tisk a časopisy Internet Personální agentury Celkem Zdroj: vlastní výzkum

Počet 38 31 18 3 90

Graf č. 6 - Zdroje nových zaměstnanců

Zdroje nových zaměstnanců 3% 20%

42%

Známosti Denní tisk a časopisy

35%

Internet Personální agentury

Zdroj: vlastní zpracování

41

Kritéria výběru uchazeče Ze získaných dat vyplývá, ţe hlavním kritériem pro výběr personálu v kadeřnictví je vzdělání a praxe - 60%, 20% pak má chování nebo vystupování, závazek má 4% a váhu 16% má způsob konverzace a vyjadřování uchazeče. Na základě tohoto grafu je moţné konstatovat, ţe vzdělání a zkušenosti jsou zdaleka nejnaléhavějším kritériem pro uchazeče.

Graf č. 7 - Kritéria výběru uchazeče

Kritéria výběru uchazeče

4%

16% Vzdělání a praxe

20%

Chování a vystupování

60%

Závazek Konverzacce

Zdroj: vlastní zpracování

Chování vedení podniku k podřízeným Chování vedení podniku ke svým podřízeným je jedním ze základních faktorů úspěšného působení firmy na trhu, neboť jen tak nadřízení a podřízení tvoří kompaktní tým, který táhne za jeden provaz a firmě celkově prospívá. Do tohoto chování je moţné zařadit nejen chování ve své podstatě ve smyslu komunikace, ale také jak zaměstnanci své šéfy vnímají, jak se cítí motivováni a zda se chování vedení k podřízeným liší podle národnosti zaměstnance.

42

První otázka týkající se oblasti chování nadřízených k podřízeným se týkala obecného chování, výsledky dokládá tabulka č. 15. Z tohoto pohledu můţe být vedení kadeřnictví spokojeno, neboť většina – 52 dotázaných uvedla, ţe se vedení chová výborně. Na druhou stranu se nejedná o tak přesvědčivý výsledek, ţe by se nedalo co zlepšovat. Tabulka č. 14 - Chování vedení k podřízeným

Chování vedení k podřízeným Výborné Slušné s výhradou Průměrné Nedostačující Celkem

Počet 52 20 10 8 90

Zdroj: vlastní výzkum Graf č. 8 - Chování vedení k podřízeným

Chování vedení k podřízeným

11%

9%

22%

Výborné 58%

Slušné s výhradnou Průměrné Nedostačující

Zdroj: vlastní zpracování Z grafického vyjádření vyplývá, ţe 60% zaměstnanců je plně spokojeno, na druhou stranu 40% menšinu je třeba brát váţně a zjistit, v čem by se vedení ve svém chování mělo zlepšit.

43

Následující otázka se logicky týkala toho, co je tedy moţné zlepšit, zaměstnanci tedy byli osloveni otázkou, čím by mohli zlepšit svoje chování jejich nadřízení. Nejčastější odpovědi jsou shrnuty v tabulce č. 16. Tabulka č. 15 - Oblasti zlepšení chování

Oblasti zlepšení chování Nadhled Povýšenost Pomoc při problémech Naslouchání Rozdělování práce Jiná Celkem

Počet 11 21 17 24 14 3 90

Zdroj: vlastní výzkum Na základě výše uvedených dat vyplývá, ţe nejvíce je uváděno naslouchání jako oblast, v rámci které by se měl management kadeřnictví zlepšit. Na druhém místě pak skončila „povýšenost“. Graf č. 9 - Oblasti zlepšení chování

Oblasti zlepšení chování 3% 16%

Nadhled

12% 23%

27% 19%

Povýšenost Pomoc při problémech Naslouchání Rozdělování práce Jiná

Zdroj: vlastní zpracování 44

Ve výzkumu nechyběla ani otázka týkající se rozlišování chování vedení podle národnosti zaměstnance. Většina respondentů odpověděla, ţe ţádné takové rozlišování neprobíhá. Tabulka č. 16 - Rozlišování dle národností Rozlišování chování dle národností Probíhá Neprobíhá Nevím Celkem

Počet 15 61 14 90

Zdroj: vlastní výzkumu Relativně velké procento oslovených, tedy 15% uvedlo, ţe „neví“. Tzn. buď se chce otázce vyhnout anebo opravdu neví, jak se k odpovědi postavit. Graf č. 10 - Rozlišování dle národností

Rozlišování dle národností 15%

17% Probíhá Neprobíhá Nevím

68%

Zdroj: vlastní zpracování Ohledně určení národnostního sloţení zaměstnanců kadeřnictví není moţné porušit ochranu osobních údajů zaměstnanců a informace o jejich občanství nejsou veřejně známé. Nicméně je 45

moţné říci, ţe v kadeřnictví se pouţívá: čeština, ukrajinština, ruština, rumunština, lotyština. Dle země původu zde pracují: Němci, Rusové, Ukrajinci, Francouzi, Britové, Italové, Američane. První a hlavní překáţkou efektivní komunikace v mezinárodní firmě jsou čistě jazykové bariéry. Praxe mezinárodního obchodu vyvinula několik základních receptů na řešení tohoto problému, a první z nich je hlavní komunikační jazyk mezinárodní komunikace - angličtina. Znalost anglického jazyka musí být na úrovni dostatečné k váţným obchodním kontaktům – toto je absolutní a nezbytnou podmínkou jakéhokoliv mezinárodního manaţera v moderním světě. Tlumočník je z obchodního hlediska neefektivní, bohuţel je to dnešní obrázek mnoha ruských společností. Pokud oba partneři umí anglicky, je hned hovor osobnější, vytváří se příjemná atmosféra a občas můţe dojít i na nějaký humor. Vše výše uvedené platí také pro kadeřnictví, kde je třeba, aby se personál domluvil alespoň anglicky, popř. německy. Pozitivní je, ţe 55 dotázaných uvedlo, ţe se alespoň částečně domluví anglicky, zbytek personálu, který je ve styku s klienty, ovládá alespoň částečně jiný světový jazyk. Tabulka č. 17- Anglický jazyk

Anglický jazyk Ano Ne Celkem

Počet 55 35 90

Zdroj: vlastní výzkum

Graf č. 11 - Anglický jazyk

46

Anglický jazyk

39% Ano

61%

Ne

Zdroj: vlastní výzkum Významnou překáţkou efektivní komunikace je egocentrismus a jeho rozmanité projevy. Je to víra v nadřazenost svého národa nad ostatními v intelektuální, ekonomické, estetické či další jiné oblasti. Zkreslené vnímání odhaluje neochotu pečlivě analyzovat jakýkoliv případ. Na jedné straně můţe mít předsudky manaţer, na straně druhé pak i zaměstnanci, a v tomto případě je komunikace velice sloţitá. V tomto smyslu obraz dotváří zdánlivě nevinná poznámka amerického manaţera v rusko-americké společnosti ohledně toho, ţe za všechny nejlepší úspěchy moderní civilizace svět vděčí Americe. Stejně tak jako Rusové tvrdí, ţe to byli jen oni, kdo zachránil svět od fašismu. Z obou vět egocentrismus přímo srší. Tabulka č. 18 – Egocentrismus

Egocentrismus nadřízeného Ano Ne Nevím Celkem

Počet 31 45 14 90

Zdroj: vlastní výzkum

47

Graf č. 12 – Egocentrismus

Egocentrismus nadřízeného 16%

34% Ano Ne

50%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování

3 Návrhová část Bez znalosti interkulturního managementu společnosti můţe firma dosáhnout dobrých výsledků a někdy svého cíle naopak dosáhnout nemusí. Chce-li tento problém vyřešit, je potřeba vytvoření vertikálních jednotek ze sady funkcí z interkulturního managementu. Patří sem jazyk, náboţenství, sociální organizace společnosti, její hodnoty a vztahy, vzdělání, technologie, právo a politika, geografie a umění.

3.1 Doporučení pro pouţití interkulturního managementu v organizaci Metody výuky interkulturního managementu by bylo vhodné v kadeřnictví rozdělit do tří skupin: vzdělávání, poradenství a školení: Vzdělávání - získávání znalostí prostřednictvím čtení knih, sledování filmů, poslechu akademických kurzů. Je moţné, ţe poznatky získané tímto způsobem nesniţují kulturní šok a je obtíţné je uplatnit v praxi.

48

Orientace prostřednictvím principu "kuchařek". Poskytují hotové recepty "něco dělat" a "nedělat to." Jsou vytvořeny popisy situací, ve kterých se je kaţdá situace popsána výkladem, z něhoţ je moţné vybrat ten správný. Interkulturní vzdělávání - rozvoj aktivní výukové metody, které nejlépe odráţí skutečné obchodní cíle. To umoţní vytvářet praktické interkulturní dovednosti, připravit a překonat negativní dopady kulturního šoku. Výuka probíhá zábavnou formou. Nicméně kursy mají přísné vědecké základy.

Zamezení nejistoty hraje klíčovou roli při motivaci zaměstnanců kadeřnictví. Niţší hodnota tohoto indexu v USA ukazuje moţnost a nutnost poskytovat zaměstnancům maximální volnost, zatímco vysoká hodnota mluví o potřebě větší jistoty. Rozhodování západních a východních manaţerů se provádí různými způsoby pomocí pravé a levé hemisféry mozku. Levá hemisféra provádí logické, racionální zpracování informací, které jsou typické pro západ. Pravý mozek - emocionální a smyslná, intuitivní - typické východu. Proto se tak často západní a východní manaţeři nemohou pochopit. V kulturách mono aktivních (Německo) je zřejmé, ţe manaţeři pečlivě plánují své činnosti v pořadí. V aktivních kulturách (Španělsko), jsou případy, kde se provádí změny podle specifických potřeb v daném okamţiku. Plán je snadno a často porušen. V Rusku, stejně jako v jiných případech, je situace někde uprostřed mezi těmito dvěma variantami. Při kontaktu s manaţery ostatních zemí můţe podniková kultura cítit tzv. "kulturní šok". Doprovází ho úzkost, napětí, pocity ztráty a zanedbanosti, neschopnost očekávání. Kulturní šok můţe vést v některých případech k duševním poruchám. Stupeň kulturního šoku závisí na interkulturních rozdílech, coţ je index kulturní vzdálenosti. Dynamika přizpůsobení se cizí kultuře se odráţí podle U - tvaru křivky a zahrnuje 3 fáze. První fáze se vyznačuje nadšením a dobrou náladou. Druhá fáze je frustrace, deprese, zmatenost a třetí etapa pomalu se měnící důvěra a spokojenost. Pokud se zaměstnanec přizpůsobí nové kultuře, a pak se vrátí do své

49

původní, musí znovu projít všemi fázemi. Z tohoto důvodu má křivka rehabilitační W tvar.

3.2 Doporučení pro řešení mezikulturních konfliktů V kaţdé firmě, stejně jako v E. E. Hair, platí, ţe během konfliktu jsou účastníci schopni vyjádřit různé názory, identifikovat více alternativ při rozhodování, a ţe se jedná o významný pozitivní pocit konfliktu. To samozřejmě neznamená, ţe konflikt je vţdy pozitivní. Příčiny konfliktů jsou různorodé, jako jsou různorodé konflikty. Musíme rozlišovat objektivní důvody a jejich vnímání jednotlivých osob. Objektivní důvody mohou být v kadeřnictví prezentovány ve formě několika skupin: - Omezené zdroje, které mají být distribuovány - Rozdíl v cílech, hodnotách, způsobu chování, úrovni vzdělávání, výchovy - Vzájemná závislost na úkolech při nesprávném přidělení odpovědnosti - Špatná komunikace. V některých případech můţe být individuální vnímání situace daleko od skutečného stavu věcí, ale lidské reakce na situaci budou tvořit základ vnímání toho, co se zdá, a to značně komplikuje řešení. Horším konfliktem je obraz nepřehledného soupeře, coţ dále komplikuje rozhodnutí. Je to začarovaný kruh, který je velmi obtíţné prolomit. Je vhodné to udělat v počátečních fázích akce, dokud se situace nevymkla kontrole.

3.3 Doporučení pro řešení motivace Na základě výzkumu z dotazníků bylo konstatováno, ţe v kadeřnictví prakticky neexistuje ţádný motivační systém a ţe zaměstnanci pak nemají moţnost cítit, ţe poctivá a dobrá práce se vyplácí. Je totiţ třeba dle mého názoru právě motivačním systémem rozlišovat dobrého od horšího či špatného pracovníka, neboť jen tak bude dobrý pracovník stále dobrý a horší pracovník se můţe zlepšovat. Na základě dobře nastaveného motivačního systému by pak bylo 50

moţné tyto zaměstnance nějakým způsobem buď peněţně, a nebo i nepeněţně odměňovat. Můţe se jednat např. o: -

Bonus k měsíční mzdě za kvalitní práci

-

Bonus za přesčasy

-

Bonus za dobré chování k zákazníkovi

-

Pochvala

-

Příspěvek na kulturu či sport

-

Příspěvek na penzijní připojištění

-

13. plat

-

apod.

Nebo je také moţné zavést část mzdy fixní a část variabilní a dle chování a výkonu zaměstnance v daném měsíci upravovat variabilní sloţku mzdy.

3.4 Doporučení pro chování nadřízených V závěru návrhové části bych přidala několik doporučení ohledně chování nadřízených. Nadřízený pracovník by vţdy měl být nad věcí, měl by mít nadhled a chápat chování zaměstnance v určitých situacích. Dobrý vedoucí musí umět odlišit od nehody, který se zaměstnanci v práci práce můţe stát a od úmyslu něco udělat. Takový vedoucí by měl velmi dobře znát všechny provozy v kadeřnictví a vědět, co která práce obnáší, aby ji dobře dokázal hodnotit. Stejně tak je důleţité, aby management dobře uměl rozdělit práci a aby její splnění také dokázal, i ve vztahu k systému hodnocení, zkontrolovat a ocenit. Je velice důleţité v případě potřeby svým podřízeným pomoci a zbavit se jakékoliv povýšenosti nebo náznaků egocentrismu.

51

Závěr Bakalářská práce na téma Interkulturního řízení v konkrétní organizaci zkoumala různé modely organizační struktury. V Modelu Trompenaarse jsme uvedli pět relativních orientací Parsona. Porovnávali jsme práci v individuálních a kolektivních kulturách. Rozdělovali jsme neutrální a emocionální kulturu a práce s ní. Klasifikovali jsme typy správní kultury navrţených podle F. Trompenaarse, která je na základě charakteristik organizace, jako stupeň centralizace moci a vzdálenosti. Rozdělili jsme země podle řízení parametrů Hofstede. Také byla zkoumaná koncepce Evropského managementu. V koncepci podle K. a H. Terlts Virdeniusa jsme uvedli, ţe základ evropského modelu řízení můţe mít následující hodnoty, jako jsou: potřeba vědecké a racionální zdůvodnění rozhodnutí. Popsali jsme práci manaţerů a jejich potřebu rozvíjet specifické a pragmatické strategie, odpovídající situace. V analytické části jsme uplatňovali interkulturní management na příkladu podniku E. E.Hair. Popsali jsme administrativní funkce, kvantitativní a kvalitativní sloţení personálu kadeřnictví. Z osobního výzkumu na základě rozhovoru se zaměstnanci jsme zjistili sociální strukturu a hlavní důvody pro zaměstnance odcházejících z kadeřnictví. Byla popsána analýza personální a kritéria pro výběr personálu a podívali jsme se na údaje a grafy. V neposledním pořadí byli uvedené velmi důleţité prvky, jako jsou jazykové bariéry a neverbální komunikace. Cíl práce byl splněn. Ve třetí návrhové části jsme doporučovali pouţiti interkulturního managementu v organizaci a i v řešení mezikulturních konfliktů na různých příkladech, které jsou doporučované při práci s kolektivem. V práci je mnoho případu porovnání různých národu a jejich postoje k práci, příklady o časovém zpoţdění zaměstnanců a také morální a etické rozdíly různých národu. V závěru práci si připomeňme, ţe cílem práce je ukázka teorie v mezinárodního řízeni, která nám ukázala rozdíly v kulturách, a na svém příkladu jsme si pomohli s naším konkrétním podnikem a našli jsme všechny problematiky a jejich řešeni. 52

Literatura 1.GESTELAND, R. R. 2003. Mezinárodní kulturní chování v podnikání. Marketingový výzkum, Dělat jednání, řízení různých kultur. Dněpropetrovsk: Balance Club, 2003. 608 s. ISBN 966-8216-17-2. 2. GESTELAND, R. R.2002. Cross-Cultural Business Behavior: Marketing, Negotiating, Sourcing and Managing Across Cultures (Third Edition). Copenhagen: Business School Press, 2002. 310 s. ISBN 8763000938. 3. GRUSHEVITSKAYA, T.G.; Popkov, V.D.; Sadokhin, A.P.2002. Basics of intercultural communication. Moskva: Unity-Dana, 2002. 446 s. ISBN 5-238-00359-5. 4. GUREVICH, P.S.1996 Kulturologiya. Moskva: Znanie, 1996. 287 s. ISBN 5-07-002738-7. 30. HALL J. 1995. Jazyk těla. Jak porozumět cizincům bez slov. Moskva: AST, 1995. 545 s. ISBN 5-7141-0097-2 5. HOLDEN, N. J. 2006. Cross kulturní řízení. Koncepce řízení kognitivní. Moskva: UnityDana, 2006. 6. HOLDEN, Nigel J. 2005. Cross-Cultural Management: A Knowledge Management Perspective. Moskva: Unity-Dana, 2005. 364 s. ISBN 5-238-00886-4 7. HOTINETS, V. Y. 2000. Etnické vědomí. Petrohrad: Ateleja, 2000. 340 s. ISBN 5-89329225-1 8. KRASNYH, V. 2003. Tvůj mezi jinými lidmi: mýtus nebo realita? Мoskva: Gnozis, 2003. 375 s. ISBN 5-94244-004-2. 9. KOCHETKOV, V. V. 2002. Mezinárodní rozdíly psychologie. Мoskva: Per Se, 2002. 358 s. 10. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 11. KOUBEK, J. 2004. Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 212 s. ISBN 80-7261-116-X 12. KUZIN, F. A.1998. Kultura obchodní komunikace: Мoskva: Оs-89, 1998. 208 s. ISBN 586894-129-2 13. LAUFER, H.; MICHŇOVÁ, I. 2008. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 162 s. ISBN 978-80-247-2445-4.

53

14. LEBEDEVA, N. M.; LUNEVA, O. V. 2003. Mezhkulturnyj dialog. Moskva: Rudn, 2003. 560 s. 15. LEWIS, R. D. 2001. When Cultures Collide. Managing Successfully Across Cultures. Moskva: Delo, 2001. 448 s. ISBN 5-7749-0103-3 16. LEYHYFF, J.; PENROSE J. M. 2001. Obchodní připojení strategií a návyku. Petrohrad: Piter, 2001. 480 s. ISBN 5272002334 17. MARTYNOVA, M. U; TISHKOVA, V. A; LEBEDEVA, N. M. 2003. Mezinárodní dialog: Přednášky o problémech mezinárodního a inter-konfesionální interakce. Moskva:Ruda, 2003. 630 s. ISBN 5-209-02209-9 18. MOUL, J. 2006. Funkce národní psychologie národu, Nová Evropa: Business, Úspěch. Moskva: Astrel, 2006. 384 s. ISBN 5-17-027211-1 19. MYASOYEDOV, S. P. 2008. Cross-kulturní základy managementu: Jak podnikat s představiteli jiných zemí a kultur. Moskva: Delo, 2008. 256 s. ISBN 978-5-7749-0510-2 20. NAUMOV, A. 2006. Hofstydovo měření Ruska (Vliv národní kultury na řízení firmy) Časopis: Management, 2006. № 3. - S. 70-103. 21. NOSYREV, I. 2007. Řízení diverzity: Správa odrůdy. Časopis Kardovyj management č. 5, 2007. 236s. 22. PERSIKOVA, T. 2002. Kulturní připojení a korporativní kultura. Moskva: Logos, 2002. 564s. ISBN 978-5-98704-127-9 23. PERSIKOVA, T. N. 2002. Mezinárodní připojení korporativa a kultury. Moskva: Logos, 2002. 224 s. ISBN 978-5-98704-127-9. 24. PIVOVAROV, S. E.; Tarasevych, L. S.; Meisel, A. I. 2007.; Mezinárodní řízení. Petrohrad: Piter, 2007. 234 s. ISBN 5-318-60222-6. 25. PIVOVAROV, S. E. 2008; Srovnávací Management: učebnice. Petrohrad: Piter, 2008. 480 s. ISBN 978-5-388-00059-0. 26. PIVOVAROV, S. E. 2008. Srovnávací řízení. Petrohrad: Piter, 2008. 345 s. ISBN 978-5388-00059-0. 27. REIMER, A. 2008. Budoucnost - ve variantách. Časopis: Evropa-Express № 2. 2008. 28. SIMONOVA, L. M. 2003. Cross kulturní interakce v mezinárodním podnikání. 2003. 567 s.

54

29. TER-MYNASOVA, S. G. 2000. Mezikulturní jazyk a komunikace. Moskva. Slovo. 2000. 166 s. 30. TROMPENAARSE, F; HEMPDEN-TURNER. 2004. Národní kulturní rozdíly v kontextu globálního obchodu. Přel. s angl. EP Samaonov. USA: Popurry, 2004. 528 s. ISBN ISBN 985483-290-2 31. SCHUBART, W. 2003. Evropa a duše východa. Moskva: Eksmo, 2003. 600 s. 32. STÝBLO, J. 1993. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 1993. 336 s. ISBN 80-85424-92-4. 33. VASILYEV, S. V. 2007. Srovnávací Management. Novgorod: Novgu, 2007. 165 s. 34. ZELDOVICH, B. Z. 2007. Obchodní komunikace. Moskva: Alpha-press, 2007. 456 s. ISBN 78-5-94280-269-1 35. ZHURAVLEV,V. G.; DOBRENKOVA, E. V.2002. Vlastnosti ruského vedení. Moskva: Mubiu, 2002. 328 s. ISBN 5-89313-046-4 Internetové zdroje: Aristoteles[online]. [cit. 2014-04-22] Dostupné na internetu: Hofstede[online]. [cit. 2014-04-22] Dostupné na internetu:http://cs.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede Organizační řízení [online]. [cit. 2014-04-08] Dostupné na internetu: http://cs.wikipedia.org/wiki/Organiza%C4%8Dn%C3%AD_management Mezinárodní management porovnávání [online]. [cit. 2014-04-22] Dostupné na internetu: http://www.grosbook.info/index.php?name=Files&op=view_file&lid=3730 Srovnávací management [online]. [cit. 2014-06-22] Dostupné na internetu:http://books.google.cz/books?id=mGUHVLWvdNEC&pg=PT20&lpg=PT20&dq=sr avnitelnyj+management&source=bl&ots=DgTZKPcDKB&sig=9R4by8XY1TcWlpyP7Udwe MI4Gq8&hl=ru&sa=X&ei=zRKUU6XrCcvB7Abwx4CQDQ&ved=0CCcQ6AEwAA#v=one page&q=sravnitelnyj%20management&f=false

55

Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Tabulka třinácti zemí Tabulka č. 2 - Individualizmus Tabulka č. 3 - Individualismus v Rusku a Německu Tabulka č. 4 - Práce v individuálních a kolektivních kulturách Tabulka č. 5 - Neutrální a emocionální kultura Tabulka č. 6 - Priorita času Tabulka č. 7 - Klasifikace zemí podle řízení parametrů Hofstede Tabulka č. 8 - Věk Tabulka č. 9 - Počet let zaměstnání Tabulka č. 10 - Dosaţené vzdělání Tabulka č. 11 - Důvody k odchodu Tabulka č. 12 - Druh motivace Tabulka č. 13 - Zdroje nových zaměstnanců Tabulka č. 14 - Chování vedení k podřízeným Tabulka č. 15 - Oblasti zlepšení chování Tabulka č. 16 - Rozlišování dle národností Tabulka č. 17 - Anglický jazyk Tabulka č. 18 - Egocentrismus Seznam grafů

Graf č. 1 - Věk Graf č. 2 - Počet let v zaměstnání Graf č. 3 - Dosaţené vzdělání Graf č. 4 - Důvod k odchodu Graf č. 5 - Fluktuace Graf č. 6 - Druh motivace Graf č. 7 - Zdroje nových zaměstnanců Graf č. 8 - Kritéria výběru uchazeče 56

Graf č. 9 - Chování vedení k podřízeným Graf č. 10 - Oblasti zlepšení chování Graf č. 11 - Rozlišování dle národností Graf č. 12 - Anglický jazyk Graf č. 13 - Egocentrismus Příloha č. 1 - Otázky do dotazníkového šetření

1) Jaký je váš věk? 18 - 28, 29 - 39, 40 - 50, 51 a více 2) Jak dlouho jste v kadeřnictví zaměstnán/a? 0 - 5, 6 - 10, 11 - 15, 16 a více 3) Jaké je vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? středoškolské, vyšší odborné, vysokoškolské, více vysokých kol 4) Co by bylo vaším důvodem pro odchod ze zaměstnání? malý plat, nedostatek komunikace, nedostatek práce 5) Co by vás v zaměstnání motivovalo? finanční bonus; akce pro zaměstnance, dárky; 13. plat; jiné 6) Jaké byly vyuţity náborové zdroje u pracovníků? známosti, denní tisk a časopisy, internet, personální agentury 7) Jaká jsou kritéria pro výběr uchazeče? vzdělání a praxe, chování a vystupování, závazek, konverzace 57

8) Jaké je chování vedení podniku k podřízeným? výborné, slušné s výhradou, průměrné, nedostačující 9) Jaké je moţné definovat oblasti zlepšení chování? nadhled, povýšenost, pomoc při problémech, naslouchání, rozdělování práce, jiná 10) Dělají podle vás vedoucí pracovníci nějaké rozdíly mezi zaměstnanci různých národností probíhá, neprobíhá, nevím 11) Domluvíte se alespoň částečně anglicky? ano, ne 12) Je moţné u nadřízených v kadeřnictví vidět egocentrismus? ano, ne, nevím

58