Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Diplomová práce
2008
Bc. Jana Krajíčková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o.
Vypracovala: Bc. Jana Krajíčková Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o.“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu použitých zdrojů.
V Praze dne ………………………
___________________ Bc. Jana Krajíčková
Poděkování Na tomto místě bych chtěla vyjádřit poděkování doc. Ing. Jitce Srpové, CSc. za odborné vedení mé diplomové práce a její cenné připomínky. Dále velmi děkuji jednateli společnosti Reparoservisu spol. s r.o. Miroslavu Kláskovi a vedoucímu účetního oddělení Radku Šrankotovi za jejich vstřícnou spolupráci a za čas, který mi věnovali. V neposlední řadě můj velký dík patří mé rodině, která mě podporovala.
Obsah 1
ÚVOD ........................................................................................................................... 7
2
TEORETICKO – METODOLOGICKÁ ČÁST ......................................................... 9 2.1 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY V ČR ............................................................................. 9 2.1.1 Základní pojmy ................................................................................................... 9 2.1.2 Vymezení malého a středního podnikatele......................................................... 10 2.1.3 Význam malých a středních podniků ................................................................. 11 2.1.4 Malé a střední podniky v kontextu EU............................................................... 11 2.2 REGIONÁLNÍ POLITIKA EU..................................................................................... 13 2.2.1 Nástroje regionální politiky EU ........................................................................ 13 2.2.2 Cíle regionální politiky EU ............................................................................... 15 2.3 OPERAČNÍ PROGRAMY ........................................................................................... 16 2.4 INVESTIČNÍ PROJEKT .............................................................................................. 17 2.4.1 Proces přípravy projektu .................................................................................. 18 2.4.2 Proces hodnocení návrhu projektu poskytovatelem dotace................................ 20 2.5 PODNIKATELSKÝ PLÁN .......................................................................................... 22 2.5.1 Definice podnikatelského plánu ........................................................................ 22 2.5.2 Funkce podnikatelského plánu .......................................................................... 23 2.5.3 Zásady tvorby podnikatelského plánu................................................................ 24 2.5.4 Struktura podnikatelského plánu....................................................................... 24
3
PRAKTICKÁ ČÁST.................................................................................................. 32 3.1 RESUMÉ – STRUČNÉ SHRNUTÍ ................................................................................. 33 3.2 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI................................................................................... 35 3.2.1 Vznik společnosti .............................................................................................. 35 3.2.2 Předmět podnikání – historie a současnost ....................................................... 35 3.2.3 Management a zaměstnanci podniku................................................................. 36 3.2.4 Lokalizace podniku ........................................................................................... 38 3.3 PROJEKT – VÝSTAVBA VŠEOBECNÉHO ŠKOLÍCÍHO CENTRA V OBCI KOZOJEDY ......... 39 3.3.1 Lokalizace projektu........................................................................................... 39 3.3.2 Zdůvodnění projektu ......................................................................................... 41 3.3.3 Školící centra stejného typu v ČR...................................................................... 41 3.3.4 Cíle projektu..................................................................................................... 42 3.3.5 SWOT analýza projektu .................................................................................... 43 3.3.6 Analýza rizik projektu ....................................................................................... 44 3.3.7 Cílový segment projektu.................................................................................... 46 3.3.8 Obsahová náplň školicího střediska .................................................................. 46 3.3.9 Popis výukového centra .................................................................................... 47 3.3.10 Časový harmonogram projektu ..................................................................... 48 3.3.11 Rozpočet projektu ......................................................................................... 49 3.4 PRODUKTY PODNIKU A JEJICH PŘÍNOSY .................................................................. 50 3.5 SWOT ANALÝZA PODNIKU .................................................................................... 54 3.6 ANALÝZA TRHU..................................................................................................... 55 3.6.1 Dodavatelé ....................................................................................................... 55 3.6.2 Významní odběratelé......................................................................................... 57 3.6.3 Analýza konkurence .......................................................................................... 60 3.6.4 Cílové skupiny a potenciální zákazníci podniku................................................. 63
-5-
3.7 EKONOMICKÉ INFORMACE ..................................................................................... 63 3.7.1 Rozvaha............................................................................................................ 64 3.7.2 Výkaz zisků a ztrát ............................................................................................ 66 4
ZÁVĚR ....................................................................................................................... 68
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ................................................................................... 69 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ................................................................................ 72 PŘÍLOHY .......................................................................................................................... 73
-6-
1 Úvod „Podnikatelský plán by měl být alfou a omegou každého podnikatele.“ Ondřej Bartoš
Jak samotný citát, jehož autorem je výkonný ředitel Tuesday Business Network Ondřej Bartoš, napovídá, čtenářovi se dostala do ruky diplomová práce, která pojednává o důležitém dokumentu každého podnikatele, jímž je podnikatelský plán. A proč je business plan tak podstatný? Nejenže je nutným předpokladem, pokud chce podnikatel představit svoje záměry investorovi, bance či jiným partnerům kvůli získání finančních zdrojů, ale slouží především samotnému podnikateli, jeho managementu a zaměstnancům k formulaci a definici cílů společnosti a nástrojů, které jsou pro jejich dosažení nezbytné. Po vstupu České republiky do Evropské unie roku 2004 se otevřely malým a středním podnikatelům nové možnosti, mezi něž patří i čerpání unijních fondů na své podnikatelské projekty. Tím je zvolené téma „Podnikatelský plán“ aktuální, protože pokud se podnikatel hodlá ucházet o určitou podporu, je nutností sestavit tento dokument. Jelikož na diplomové práci spolupracuji s firmou Reparoservis spol. s r.o., která se rozhodla žádat o dotaci na podnikatelský projekt „Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy“ z některého ze strukturálních fondů Evropské unie, bude práce pojednávat především o podnikatelském plánu v případě žádosti o dotaci. Jak bylo napsáno výše, tato diplomová práce se nebude zabývat podnikatelským plánem, který je nutný pro zahájení podnikatelské činnosti, ale plánem existující firmy, která na trhu působí již třináctým rokem, tedy od roku 1995. Téma diplomové práce „Podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o.“ jsem si vybrala především kvůli přímému oslovení jednatelem společnosti Reparoservis spol. s r.o. panem Miroslavem Kláskem, s nímž jsem v minulosti již spolupracovala na více projektech v rámci Vysoké školy ekonomické v Praze. Cílem diplomové práce je sepsat podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o., jako podklad pro poradenskou firmu 3L studio s.r.o., která se zabývá zpracováváním žádostí o dotaci ze strukturálního fondu Evropské unie. Dalším cílem je v rámci podnikatelského plánu představit projekt „Výstavba všeobecného školícího centra v oblasti Kozojedy“, o jehož dotaci se bude společnost Reparoservis spol. s r.o. ucházet.
-7-
Celá diplomová práce je rozdělená na dvě části, a to na teoreticko - metodologickou část a praktickou část. V teoreticko - metodologické části zavedu čtenáře do problematiky malých a středních podniků jak v kontextu České republiky, tak v kontextu Evropské unie. V další kapitole se budu věnovat regionální politice Evropské unie, která úzce souvisí s nabízenými unijními fondy, z kterých malé a střední podniky mají možnost čerpat finanční podporu. Uvedu zde hlavní nástroje regionální politiky a její cíle. V třetí teoreticko metodologické části představím existující operační programy pro období 2007 – 2013, z kterých lze finanční prostředky čerpat. V následující kapitole se budu věnovat pojmu „investiční projekt“ a jeho procesu přípravy, který se skládá z několika fází. V poslední kapitole teoreticko - metodologické části se věnuji samotnému podnikatelskému plánu. Zde se čtenář dozví, co to podnikatelský plán je, jaká je jeho funkce a které hlavní zásady by měl při jeho sestavování respektovat. Závěrem této kapitoly je uvedena i jedna z možných struktur, podle které může být podnikatelský plán sepsán a zároveň je uvedeno, co by jednotlivé části podnikatelského plánu měly obsahovat. Na teoreticko - metodologickou část diplomové práce bude navazovat jeho praktická část, jímž je samotný podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o., jehož struktura se bude odvíjet od zmíněné struktury uvedené v teoreticko - metodologické části. Věřím, že diplomová práce bude kvalitní, k čemuž by mi měly dopomoci veškeré znalosti, které jsem získala během studia Vysoké školy ekonomické v Praze, a zároveň bude hodnotným podkladem jak pro samotnou společnost Reparoservis spol. s r.o., tak pro firmu 3L studio s.r.o., která se bude její praktickou částí dále zabývat.
-8-
2 Teoreticko – metodologická část 2.1 Malé a střední podniky v ČR Jedním z ukazatelů, kterým lze vymezit přístup obyvatelstva České republiky k podnikání, je počet podnikatelů, resp. počet vydaných živnostenských oprávnění (ŽO). Celkový počet vydaných ŽO se v roce 2007 zvýšil o 123 tis. (růst o 3,2 %) a dosáhl tak k 31. 12. 2007 počtu 3 961 070 ŽO. [Svaz obchodu a cestovního ruchu v ČR, 2007, s. 1] V české ekonomice hrají malé a střední podniky (MSP) důležitou roli, o čemž svědčí například více jak 50 ti procentní podíl MSP na celkové zaměstnanosti [ČSÚ, 2007].
2.1.1 Základní pojmy Než se začnu zabývat malým a středním podnikatelem jako takovým, nejdříve bych chtěla uvést základní pojmy, které se s tímto tématem vážou. Nejprve jde o pojem podnikání. Podle § 2 Obchodního zákoníku se podnikáním rozumí soustavná činnost prováděna samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podnikatelem pak podle výše jmenovaného zákona je: · osoba zapsaná v obchodním rejstříku (§ 2 Obchodního zákoníku); · osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění; · osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů; · fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Podnikatel svou podnikatelskou činnost vykonává v rámci podniku. V literatuře se můžeme setkat s mnoha definicemi, avšak já představím pouze jednu definici, která je uvedena v § 5 Obchodního zákoníku, která zní: · Podnik je soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání.
-9-
2.1.2 Vymezení malého a středního podnikatele V roce 2002 byl Parlamentem České republiky schválen zákon o podpoře malého a středního podnikání, který byl publikován ve Sbírce zákonů dne 8. února 2002 pod číslem 47 s účinností od 1. ledna 2003. Tento zákon zabezpečil zejména sjednocení definice malých a středních podniků s definicí EU a stal se společným standardem ochrany všech podnikatelů na jednotném trhu Evropské unie [BF&Co. Konsult, 2006c, s. 2]. V případě, že se podnikatel rozhodne pro podání žádosti o podporu v programech pro malé a střední podniky (MSP) musí jako příjemci veřejné podpory od 1. ledna 2005 splňovat novou definici Evropské unie pro MSP, která vstupuje v platnost pro členské země EU ke stejnému datu. Tato definice je obsažena v Doporučení Evropské komise (REC 2003/361/EC) a v Nařízení Komise č. 364/2004 [BusinessInfo.cz, 2005]. Základní
kritéria
pro
posouzení
velikosti
podnikatele
jsou
následující
[BusinessInfo.cz, 2005]: · počet zaměstnanců, · roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv) v EURECH. V následující tabulce je jednoznačně vymezen mikro, malý a střední podnik v EU:
Kritérium Podnik Počet zaměstnanců Roční obrat a celková bilance (v EUR) Obrat do 50 mil. EUR Střední
do 250 Celková bilance do 43 mil. EUR Obrat do 10 mil. EUR
Malý
do 50 Celková bilance do 10 mil. EUR Obrat do 2 mil. EUR
Mikro
do 10 Celková bilance do 2 mil. EUR
tab. 1 - Vymezení malých a středních podniků v EU [Upraveno podle: BusinessInfo.cz, 2005]
Údaje, které se mají použít pro stanovení počtu zaměstnanců a finančních veličin, jsou údaje vztahující se k poslednímu uzavřenému zdaňovacímu období vypočtené za období jednoho kalendářního roku [CzechInvest, 2007]. - 10 -
2.1.3 Význam malých a středních podniků Malé a střední podniky (MSP) jsou širokou základnou podnikání, o čemž svědčí fakt, že 99,8 % českých podniků se považuje za malý nebo střední [VODÁČEK; VODÁČKOVÁ, 2004, s. 17]. Jejich význam je nenahraditelný, jak vyplyne z následujících faktorů [PRACHAŘ, 2005, s. 7]: · Konkurenční prvek – čím více podniků se pohybuje na trhu, tím větší je konkurence. MSP tak zajišťují konkurenci a působí proti monopolním tendencím. Konkurenční boj pak znamená tlak na snížení cen. Působí jednak v konkurenčním vztahu k velkým podniků, kde je jejich pozice méně příznivá a jednak ve vzájemné konkurenci mezi sebou. · Stabilizace konjunktury – MSP jsou považovány za flexibilní a přizpůsobivé, působí tak proti konjunkturním výkyvům a případným krizím. · Absorpce pracovních sil – MSP vytváří nová pracovní místa a tím snižují nezaměstnanost. Absorbují uvolněné pracovní síly z velkých podniků, zaměstnávají absolventy a mladé lidi, tedy ty, kteří vstupují prvně na trh, zaměstnávají více ženy apod. Tím, že vyhledávají nové příležitosti k podnikání, na rozdíl od velkých firem, vytváří pracovní příležitosti mnohem rychleji než firmy velké. · Zdroj inovací – pro konkurenceschopnost MSP je důležitá jejich inovativnost, tedy originalita.
2.1.4 Malé a střední podniky v kontextu EU Vstupem České republiky do Evropské unie v květnu 2004 bylo pro většinu obyvatelstva významným milníkem, jelikož jsme se stali součástí velkého ekonomického celku, kterým je jednotný trh EU. A co to vlastně jednotný trh EU je? Evropský jednotný trh je největší vnitřní trh na světě, který výrazně přispívá ke konkurenceschopnosti a zaměstnanosti. Neskýtá však pouze výhody, ale i určité nevýhody [EUROPEUM, 2002]. Pro MSP jde o následující příležitosti: · úplné otevření trhu EU; · získání nových trhů v rámci EU; · zlepšení podnikatelského a konkurenčního prostředí; · rovnější přístup k veřejným zakázkám a tendrům v zemích EU; · jednodušší kooperace a komunikace s firmami EU; - 11 -
· jednodušší prezentace a také ochrana zájmů v rámci EU; · větší stabilita podnikatelského klimatu, posílení právních jistot a větší právní ochrana; · sjednocení celního sazebníku a technické administrativy a · pro účel diplomové práce musím samozřejmě zmínit i možnost čerpání finančních prostředků z unijních fondů. Podpora malých a středních podniků v České republice má mnoho podob, jelikož existuje řada dotačních programů vlády zaměřených na tento segment, které jsou v kompetenci ministerstev, z nichž nejvýznamnější roli má Ministerstvo průmyslu a obchodu. Každé světlé stránky však mají i svá stinná místa, proto nyní uvedu nevýhody a hrozby, které z účasti na jednotném evropském trhu EU malým a středním podnikatelům mohou plynout [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 34]: · růst nové konkurence; · nezvládání nových náročnějších tržních podmínek, nedostatečný marketingový přístup a nedostatek konkurenceschopných produktů; · změny v legislativě, administrativních postupech, normách, aj.; · nutné investice na přizpůsobení se novému právnímu prostředí a také náklady na vyrovnání se se silnějšími spotřebitelskými, ekologickými a zaměstnaneckými uskupeními; · odliv odborníků; · nutné jazykové dovednosti; · ekologická nepřipravenost firem. Uvedla jsem tedy jak příležitosti, tak hrozby jednotného evropského trhu. Je však především na managementech podniků, jak dokážou využít zmiňované výhody k jejich prospěchu a stejně tak záleží na nich, jak se postaví k potenciálním hrozbám, které jsou s jednotným trhem EU spjaté.
- 12 -
2.2 Regionální politika EU Členství v Evropské unii (EU) České republice a jejím regionům přináší mnoho příležitostí. Mezi nejvýznamnější z nich patří regionální politika EU a její strukturální fondy, které jsou hlavním finančním zdrojem, které mají regiony, podnikatelé a jiné subjekty po vstupu do EU v květnu 2004 k dispozici [MAREK; KANTOR, 2007, s. 13]. Regionální politika EU patří mezi její nejvýznamnější aktivity. A co se pod pojmem „regionální politika EU“ skrývá? Hlavním principem regionální politiky EU je obecně snižování rozdílů mezi úrovní rozvoje regionů a členských států EU a míry zaostávání nejvíce znevýhodněných regionů [BusinessInfo.cz, 2003a]. Motivů, které vedly k založení regionální politiky EU, bylo několik. Převažovaly však motivy ekonomické, sociální, politické a později i ekologické. Jejím hlavním cílem je tedy, jak již bylo výše řečeno, snížit rozdíly v rozvoji jednotlivých regionů. Jako nejvýznamnější motivy mohu jednoznačně uvést ekonomické, jelikož regionální nerovnosti podstatně ovlivňují výkonnost ekonomiky. Sbližováním úrovní jednotlivých oblastí lze získat především zvýšení jejich konkurenceschopnosti a zlepšení vývoje [MAREK; KANTOR, 2007, s. 19]. Avšak jak regionální politika EU souvisí s podnikatelskými subjekty? Velmi úzce. Díky nástrojům regionální politiky EU jsou silně podporovány podniky, které svým podnikatelským plánem zpravidla povzbudí ekonomickou aktivitu, čímž dojde k poklesu nezaměstnanosti a tím i ke snížení sociálních výdajů [MAREK; KANTOR, 2007, s. 19].
2.2.1 Nástroje regionální politiky EU Výše zmíněné cíle jsou plněny pomocí tzv. nástrojů regionální politiky EU. Jejich právní základ je obsažen v balíčku pěti nařízení, která byla přijata Radou Evropské unie a Evropským parlamentem v červenci 2006 [MAREK; KANTOR, 2007, s. 30]. Politika hospodářské a sociální soudržnosti Evropské unie bude v letech 2007 – 2013 realizována třemi typy finančních nástrojů (finančními prostředky tří fondů). Jde o strukturální fondy, k nimž patří Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF) a Fond soudržnosti neboli Kohezní fond (CF). Následující tři subkapitoly popisují jednotlivé fondy [MAREK; KANTOR, 2007, s. 30 - 31].
- 13 -
2.2.1.1 Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF) ERDF byl založen v roce 1972, fungovat začal o tři roky později a od roku 1988 je integrován do regionální politiky EU. Nařízení o Evropském fondu regionálního rozvoje určuje jeho úlohu a oblast působnosti, do níž patří podpora veřejných a soukromých investic na pomoc odstranění rozdílů mezi regiony v celé EU. ERDF přispívá k financování: · Produktivních investic, které přispívají k tvorbě a ochraně udržitelných pracovních míst, zejména prostřednictvím přímé podpory investic zvláště do malých a středních podniků. · Investic do infrastruktury. · Rozvoje vnitřního potenciálu opatřeními, která podporují regionální a místní rozvoj. Tato opatření zahrnují poskytování podpory a služeb podnikům, zejména malým a středním. · Vytváření a rozvoj nástrojů financování, jako jsou fondy rizikového kapitálu, úvěrové, záruční fondy, fondy pro místní rozvoj a úrokové dotace.
2.2.1.2 Evropský sociální fond (ESF) ESF je zaměřen na zvyšování zaměstnanosti a počtu pracovních příležitostí. Činí tak prostřednictvím podpory jednotlivých politik členských států EU, jejichž cílem je dosáhnout plné zaměstnanosti, kvality a produktivity práce. Pomocí ESF tak lze snížit rozdíly v zaměstnanosti na celostátní, regionální a místní úrovni.
2.2.1.3 Fond soudržnosti (CF) Fond soudržnosti neboli Kohezní fond je od roku 1993 vedle strukturálních fondů dalším finančním nástrojem. CF v rámci cíle „Konvergence“ poskytuje finanční prostředky těm členským zemím, jejichž HDP na obyvatele nedosahuje 90 % průměrné úrovně HDP zemí EU. CF se soustřeďuje především na následující oblasti: · transevropské dopravní sítě a · ochranu životního prostředí.
- 14 -
2.2.2 Cíle regionální politiky EU Základní směry budoucího vývoje EU jsou dány cíly regionální politiky. Cíle na období 2007 – 2013 byly zveřejněny Evropskou komisí v červenci 2005 v tzv. Sdělení, kde byly vytyčeny následující tři základní cíle [MAREK; KANTOR, 2007, s. 25 - 27]: · Konvergence (financován z ERDF, ESF, CF) Tento cíl je určen k urychlení hospodářské konvergence nejméně rozvinutých regionů zemí EU. Je zaměřen na zlepšování podmínek pro růst zaměstnanosti díky investicím do materiálních a lidských zdrojů, na podporu výzkumu, vývoje a inovací a rozvoje znalostní ekonomiky, na ochranu životního prostředí a efektivitu státní administrativy. Cíl „Konvergence“ hraje důležitou roli hlavně v nových členských zemích, které přistoupily k EU v květnu 2004 a které čelí v rámci EU rozdílům ve vývoji. Pokud jde o Českou republiku, cíl „Konvergence“ se bude v letech 2007 – 2013 týkat celého území České republiky, vyjma hlavního města Prahy. Do jeho rámce patří i Operační program Podnikání a inovace vypracovaný Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. · Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost (financován z ERDF, ESF) Druhý cíl se týká regionů EU, které nespadají pod výše uvedený cíl „Konvergence“. Prostřednictvím
prostředků
poskytovaných
z
ERDF
je
zaměřen
na
posílení
konkurenceschopnosti a atraktivitu příslušných regionů, podporu hospodářských a společenských změn, podporu inovací, podporu společnosti založené na znalostech, podnikavosti, ochraně životního prostředí a prevenci rizik. Prostřednictvím prostředků ESF bude podpora směřovat na rozvoj trhů práce a na sociální začleňování občanů. Pod tímto cílem jsou financovány například projekty na území hl. města Prahy. · Evropská územní spolupráce (financován z ERDF) Poslední cíl má podporovat harmonický a vyvážený rozvoj v EU.
- 15 -
2.3 Operační programy Čerpání finančních prostředků v rámci regionální politiky EU je uskutečňováno pomocí tzv. operačních programů. Z pohledu žadatelů o podporu jde o nejvýznamnější dokumenty, které schvaluje Evropská komise. Operační programy popisují priority, řízení, finanční zdroje a upřesňují oblasti intervencí dané členské země, které pod operační program spadají [MAREK; KANTOR, 2007, s. 39]. Vláda České republiky pro období 2007 – 2013 přijala 24 operačních programů, jejichž realizace je možná od 1. ledna 2007. Jedná se o tyto operační programy [MAREK; KANTOR, 2007, s. 39]: · Podnikání a inovace; · Výzkum, vývoj, inovace; · Rozvoj lidských zdrojů a zaměstnanost; · Vzdělávání; · Životní prostředí; · Doprava; · Integrovaný operační program; · Technická pomoc; · sedm Regionálních operačních programů; · dva programy pro region soudržnosti hl. m. Praha; · pět programů přeshraniční spolupráce; · dva programy nadnárodní a mezinárodní spolupráce. Všechny výše uvedené operační programy jsou určeny pro již jmenované tři cíle politiky soudržnosti EU. Nutno dodat, že Česká republika patří mezi oblasti chudší, což se měří pomocí HDP na osobu, který je v České republice nižší než 75 % průměru EU (s výjimkou hlavního města Prahy). Z tohoto důvodu může Česká republika vyčerpat v období 2007 - 2013 až 752,7 mld. Kč1, přičemž na strukturální fondy připadne cca 516 mld. Kč. [MAREK; KANTOR, 2007, s. 40]
1
V přepočtu na obyvatele tato částka činí téměř 400 EUR ročně, což je nejvíce ze všech 27 zemí EU.
- 16 -
Účelem této podpory je posílit rozvoj regionů České republiky tak, aby se v tomto období co nejvíce přiblížily ekonomické úrovni bohatších regionů EU.
2.4 Investiční projekt Od tématu regionální politiky Evropské unie přejdu nyní na problematiku, kterou řešilo, řeší nebo jistě řešit bude mnoho podnikatelů během své podnikatelské činnosti a tím je investiční projekt. Projekt bývá definován jako série aktivit, které jsou zaměřené na to, aby byly naplněné jasně specifikované cíle do určitého času a v rámci definovaného rozpočtu. Existuje celá řada definic projektu, které se shodují v tom, že je to jednoznačná skupina koordinovaných aktivit s jasně daným začátkem a koncem, provedených jednotlivcem nebo týmem za účelem splnění specifických cílů v rámci definovaného času a nákladů [MAREK; KANTOR, 2007, s. 59]. Projekt, který se uchází o podporu ze strukturálních fondů EU, musí být realizován v rámci některého z existujících operačních programů (viz kapitola 2.3). Každý program má své specifické cíle a od nich odvozené zaměření. Jestliže má být projekt úspěšný, jeho cíle musí být v souladu s cíli odpovídajícího operačního programu. Mezi další podmínky, které hodnotitelé při posuzování projektu berou v úvahu, patří [MAREK; KANTOR, 2007, s. 62]: · úroveň sociálních a ekonomických nedostatků v geografické oblasti projektu; · jasně formulované cíle projektu; · vytvoření pracovních příležitostí nebo jiných specifikovaných vstupů; · vliv mimořádných investic (zvláště od soukromého sektoru); · spolupůsobení s jinými projekty a opatřeními; · rozsah, do jakého projekt vyžaduje podporu od jiných partnerů; · inovační charakter projektu; · přispění k trvale udržitelnému rozvoji; · účelnost nakládání s poskytnutými prostředky; · strategická povaha projektu.
- 17 -
2.4.1 Proces přípravy projektu V případě, že se podnik rozhodne požádat o podporu ze strukturálních fondů EU, je nutné, aby si nejdříve ujasnil, jaký projekt chce realizovat. Tedy, kde přesně projekt uskutečnit, definovat jej a promyslet si jeho financování. Dalším krokem je vytvořit podnikatelský plán, který je posléze vhodné konzultovat s Řídícím orgánem operačního programu, do kterého podnik hodlá podat žádost o podporu [MAREK; KANTOR, 2007, s. 64]. Proces přípravy projektu neboli tzv. projektový cyklus, můžeme rozčlenit do následujících šesti částí [MAREK; KANTOR, 2007, s. 64]: 1. Identifikace projektu Tato část obsahuje počáteční myšlenku projektu a její předběžný nástin. Zde by se měla uskutečnit podrobná analýza situace, a to s ohledem na region, ve kterém se daný projekt bude uskutečňovat. Také je třeba zjistit, zda je na daný projekt možné čerpat finanční prostředky ze strukturálních fondů EU. Výsledky fáze identifikace projektu vstupují do druhé fáze procesu. 2. Příprava projektu a jeho formulace Základ první fáze umožňuje přejít do druhé fáze, kde je projekt podrobně rozpracován v podnikatelském plánu. Hlavním účelem této fáze je potvrdit význam a proveditelnost projektu. Kvalitní plán je základem pro úspěšný projekt, proto je této fázi nutné věnovat obzvlášť velkou pozornost. 3. Posouzení a schválení Projekt je posuzován již v první fázi, v této třetí fázi je však posuzován i řídícím orgánem, který žádost o podporu včetně všech povinných příloh přijímá a dále je hodnotí a analyzuje z hlediska formální a věcné přijatelnosti, přičemž jsou zkoumány technické, finanční, ekonomické a sociální aspekty projektu. 4. Vyjednávání o financování Ve čtvrté fázi návrhu projektu se vyjednává otázka financí, kdy se dohaduje především rozpočet projektu a podepisuje se smlouva mezi předkladatelem (tj. firmou) a odpovědným schvalovatelem. Součástí rozhodnutí jsou podmínky, které je příjemce dotace povinen při jejím čerpání a použití dodržet.
- 18 -
5. Implementace a monitoring Tato část obsahuje skutečnou realizaci projektu. Jde o kontrolu, která zjišťuje, zda se projekt odchyluje od jeho původního plánu. Hlavní myšlenkou této předposlední fáze je co nejdříve definovat problémy projektu a posléze zvolit co nejúčinnější opravné prostředky. Nejde o pouhou formalitu, jelikož pokud se na určitý problém přijde a stanoví se opravná opatření, může dojít k pozměnění celého plánu projektu, což může ovlivnit časový harmonogram, rozpočet aj. 6. Hodnocení V poslední fázi se hodnotí efektivnost a dopady projektu v konfrontaci s jeho stanovenými cíli. Zjišťuje se tedy, zda byly cíle splněny. Pokud se naleznou chyby a nedostatky, které byly během projektu učiněny, je nutné je zpracovat a brát je na vědomí při realizaci dalšího projektu, který bude podnik realizovat v budoucnosti.
Pro přehlednost je dále uvedený obrázek projektového cyklu, na kterém lze vidět, že projektový cyklus představuje souvislý proces, ve kterém každá fáze poskytuje podklady pro fázi následující.
1. Identifikace 2. Příprava
6. Hodnocení
3. Posouzení
5. Implementace
4. Financování
obr. 1 - Projektový cyklus [Upraveno podle: MAREK; KANTOR, 2007, s. 67]
- 19 -
2.4.2 Proces hodnocení návrhu projektu poskytovatelem dotace Podnikatelské projekty jsou vybírány na základě hodnocení návrhu projektu vypracovaného žadatelem (firmou). Výběr projektu probíhá podle zásady transparentnosti, rovného zacházení a nediskriminace a jeho výsledky jsou veřejně dostupné [MAREK; KANTOR, 2007, s. 176]. Každý projekt je hodnocen dvěma hodnotiteli a jejich výsledek je po zhodnocení zprůměrován. Pokud se však hodnocení obou hodnotitelů od sebe značně liší, je k hodnocení přizván třetí hodnotitel. Poté je výsledek průměrem těch hodnocení, která si jsou k sobě názorově bližší [MAREK; KANTOR, 2007, s. 176]. Pro zajištění jednotnosti přístupu k hodnocení, je systém založen na bodování, kdy se bodují předem stanovené otázky. Projekty jsou poté seřazeny podle získaných bodů a předloženy hodnotícímu orgánu [MAREK; KANTOR, 2007, s. 176]. Podnikatelské projekty jsou hodnoceny ve třech etapách [MAREK; KANTOR, 2007, s. 176 - 178]:
1. Posouzení formálních náležitostí Při posouzení formálních náležitostí bývá zkoumáno, zda byly dodrženy všechny formální náležitosti projektu po administrativní i legislativní stránce. K formálním náležitostem samozřejmě patří i předložení všech potřebných dokladů ve struktuře a formě, kterou zadavatel požaduje. Veškeré body, které jsou zkoumané, jsou uvedené v Příručce pro žadatele o finanční podporu grantovým projektům (viz Seznam použitých zdrojů). Formální kritéria jsou hodnocena odpověďmi „Ano/Ne/Není relevantní“. Při nesplnění i jen jednoho z kritérií, je podnikatel vyzván k doplnění nebo nápravě zjištěného formálního nedostatku. Pokud formální nedostatky, na které bude podnikatel upozorněn, nenapraví do termínu stanoveného vyhlašovatelem, nejpozději však do 25 dnů, ve výjimečných případech do 30 dnů od uzávěrky přijímání žádostí, bude projekt vyřazen z dalšího hodnocení.
- 20 -
2. Posouzení přijatelnosti Posouzení přijatelnosti představuje kontrolu žádosti a žadatele s ohledem na základní podmínky programu, finanční a legislativní předpoklady apod. Zde je konkrétně kontrolováno například to, zda žadatel splňuje definici pro konečného uživatele uvedeného v příslušné grantové výzvě, zda žadatel má sídlo na území České republiky (právnické osoby) nebo je občanem EU s trvalým pobytem a povolením k podnikání vydaným na území České republiky (fyzické osoby) a další otázky.
3. Věcné hodnocení projektu Pokud jde o věcné hledisko výběru projektu, jsou zde opět určena kritéria, která musí žadatel splnit. Jejich konkrétní podobu lze opět shlédnout v Příručce pro žadatele o finanční podporu grantovým projektům (viz seznam použitých zdrojů).
- 21 -
2.5 Podnikatelský plán V úvodu diplomové práce jsem uvedla citát úspěšného podnikatele Ondřeje Bartoše, který zní: „Podnikatelský plán by měl být alfou a omegou každého podnikatele.“ [CzechInvest, 2005, s. 6]. A protože je podnikatelský plán tak důležitým dokumentem ve strategickém plánování a je stěžejním tématem mé diplomové práce, budu se jím v této kapitole zabývat. Nejprve uvedu CO to zmiňovaný podnikatelský plán je, PROČ a JAK se sestavuje a JAK by měl vypadat.
2.5.1 Definice podnikatelského plánu Podnikatelský plán neboli business plan je jedním ze základních dokumentů, který by podnikatel měl vypracovat, chce-li být na trhu konkurenceschopný. V podnikatelském plánu jde ve stručnosti o zodpovězení otázek typu: „Co dělám? Co potřebuji? Co nabízím?“ [CzechInvest, 2005, s. 55]. Jinými slovy: „Kde se nyní nacházím? Kam se chci dostat a jak toho chci dosáhnout?“ [SRPOVÁ, 2007a, s. 11]. Podnikatelský plán může podpořit podnikatelskou činnost při jejím zahájení, může ale také popisovat fungování podniku již existujícího, což je případ této diplomové práce. Jeho podstatným rysem je, že určuje a konkretizuje záměry podnikatele pro budoucí období [BF&Co. Consult, 2006, s. 2]. Jde o dokument, který může být v té nejjednodušší podobě rozepsaný na pěti stranách, kdy plán bude obsahovat všechny body plného podnikatelského plánu, bude však mnohem povrchnější a každé části podnikatelského plánu bude věnovat pouze jeden či dva odstavce. Tento zkrácený podnikatelský plán je platný především v těch případech, kdy podnikatel chce pouze motivovat např. tzv. Business Angels (podnikatelští andělé - investoři), aby investovali do podnikatelova investičního záměru. Naopak plný podnikatelský plán může čítat přibližně padesát stran, kde se čtenář může dozvědět již vše o společnosti, záměrech, cílech, co nabízí a kolik finančních prostředků potřebuje na daný projekt, který chce v určitém časovém období realizovat [CzechInvest, 2005, s. 37]. Na základě podnikatelského plánu si tedy lze udělat odhad své budoucí pozice na trhu a komplexně popsat cíle podniku, jak jsou ekonomicky a technologicky uskutečnitelné a jak jich lze dosáhnout [VEBER, 2002, s. 464].
- 22 -
2.5.2 Funkce podnikatelského plánu Podnikatelský plán je sestavován a využíván pro mnoho podnikatelských aktivit, které jsou jak interní, tak externí povahy. Mezi hlavní interní úlohu podnikatelského plánu patří jeho funkce plánovací, resp. řízení podniku, tedy slouží jako podklad pro rozhodování a nástroj kontroly dosahovaných výsledků s plánem [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 90]. Jeho externí úlohou je komunikace s vnějším prostředím, především s potencionálními investory či věřiteli, resp. bankami a schvalovacími komisemi, které ovlivňují rozdělení finančních prostředků mezi investiční projekty [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 90]. Hlavními důvody sestavení podnikatelského plánu jsou pro [BF&Co. Consult, 2006, s. 8]: · zakládání podniku; · činnost a rozvoj podniku; · poskytování bankovních úvěrů, dotací a podpor; · plánování vstupu nových investorů, vlastníků atd. Tento stručný souhrn využití podnikatelského plánu dává jasně najevo, jak důležitou roli podnikatelský plán v podniku hraje. I přesto, že podnikatel nechce žádat o dodatečný kapitál, je vhodné, aby si podnikatelský plán vytvořil, a to z následujících hlavních důvodů [VEBER, 2002, s. 465]: · pro ujasnění cílů a zjištění úskalí a bariér, které jsou s nimi spojeny; · pro efektivnější plánování, které je důležité pro stabilnější pozici podniku na trhu; · pro řešení finančních otázek podniku; · pro zvýšení důvěryhodnosti dlouhodobější existence podniku na trhu a jeho prosperity a · pro upevnění podnikové kultury a spjatost zaměstnanců s daným podnikem.
- 23 -
2.5.3 Zásady tvorby podnikatelského plánu Při sestavování podnikatelského plánu je nutné dodržovat určité zásady, které jsou hlavním vodítkem pro jeho úspěšné vytvoření a následné zapůsobení na finanční sektor (investory, banky, atd.) či hodnotitelskou komisi pro schválení žádostí o dotace. Tyto subjekty mají denně k dispozici mnoho podnikatelských plánů, jehož úkolem je vybrat ty nejatraktivnější z nich. Následující zásady jsou spíše rady, které mohou pomoci odlišit podnikatelský plán od tisíců jiných [VEBER, 2002, s. 466]: · orientovat podnikatelský plán na určitý trh (místní, národní, mezinárodní) a cílový segment; · vyjadřovat se srozumitelně a s patřičnou stručností; · poskytovat pouze pravdivé informace a data; · brát na zřetel pravděpodobná rizika, která mohou způsobit odchylky od původního plánu. Dále je třeba věnovat pozornost: · úpravě, gramatice a stylistice; · případné ústní prezentaci a · kvalitnímu obalu, který o podnikatelském plánu, resp. o podniku také vypovídá. Samotná existence pečlivě zpracovaného podnikatelského plánu však ještě nezaručuje podnikatelský úspěch, jelikož nemůžeme opomenout existující faktory rizika. Avšak kvalitní podnikatelský plán může zvýšit pravděpodobnost úspěchu plánovaného projektu a stát se tak konkurenční výhodou podniku [BF&Co. Consult, 2006, s. 4].
2.5.4 Struktura podnikatelského plánu Jak již bylo napsáno výše, podnikatelský plán se nesestavuje pouze pro účely investorů, získání bankovních půjček a pro další obchodní partnery, ale hraje také velmi důležitou roli v získávání dotací, které jsou poskytované ze strukturálních fondů Evropské unie (viz kapitola 2.2.1), kdy se stává povinnou součástí smlouvy o poskytnutí úvěru či dotace. Struktura podnikatelského plánu není závazně stanovena, jelikož každá banka, investor či operační program mají jiné požadavky na strukturu a rozsah podnikatelského plánu. Je však možné vysledovat obecné zákonitosti, které jsou pro všechny stejné [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 92]. Jelikož podnik Reparoservis spol. s r.o. chce podnikatelský plán
- 24 -
sestavit pro účel získání dotace z unijního fondu, budu se řídit radami, které jsou uvedeny v publikaci „Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie“ [MAREK; KANTOR, 2007] a zároveň strukturu podnikatelského plánu doplním o poznatky, které jsem během zpracování diplomové práce získala na webových stránkách CzechInvestu2 [CzechInvest, 2005], což je agentura pro podporu podnikání a investic, která unijní dotace administrativně zajišťuje. Struktura podnikatelského plánu pro společnost Reparoservis spol. s r.o. bude následující:
2.5.4.1 Titulní strana Na titulní straně je třeba uvést základní fakta o společnosti jako je název společnosti, obor podnikání, sídlo společnosti, kontaktní osobu, telefonní číslo příp. fax, webové stránky a e-mail [SRPOVÁ, 2007a, s. 49].
2.5.4.2 Obsah I když se zdá jako samozřejmost zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na to zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře, který chce rychle vyhledat určitou informaci v podnikatelském plánu, zbytečně rozladit. Obsah by měl být omezen pouze na první tři úrovně nadpisů. Větší podrobnost obsahu není nutná. [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 93]
2.5.4.3 Resumé – stručný souhrn Po formálních záležitostech již dojde k samotnému podnikatelskému plánu. Resumé, jinak také nazýváno jako Executive Summary [CzechInvest, 2005, s. 51], lze do češtiny přeložit jako „stručný souhrn“. Tato kapitola by měla mít největší vypovídací schopnost o firmě a měla by upoutat pozornost čtenáře. Začíná zpravidla stručným popisem podnikatelského záměru a pokračuje strategií k dosažení cíle. [VOJÍK, 2007, s. 25] Prakticky se jedná o popis výrobku či služby, trhu, kam chce předmět činnosti umístit, kategorie zákazníků, pro které je produkt určen a jeho případnou výjimečnost nebo zvláštnost [VOJÍK, 2007, s. 25].
2
CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR, která posiluje konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory malých a středních podnikatelů, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních investic z oblasti výroby, strategických služeb a technologických center.
- 25 -
V odborné literatuře je doporučována stručnost, jasná vypovídací schopnost, aby materiál zaujal svého čtenáře a také ho získal. Co se týče délky resumé, mělo by jít maximálně o dvě stránky formátu A4 [CzechInvest, 2005, s. 53]. Záměrem shrnutí je podat přesvědčivý obraz o cílech firmy a cestách k jejich dosažení [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 93].
2.5.4.4 Představení společnosti Jak sama kapitola napovídá, zde je třeba představit společnost z různých úhlů pohledů. Mělo by zde být uvedeno nejen datum založení, sídlo firmy, majitelé, představení hlavního produktu, ale také motivace k založení. U firem s historií je třeba uvést, zda došlo k podstatným změnám po dobu existence, jako například výměna vedení, reorganizace skupin produktů, změna právní formy nebo vstupu strategického investora. [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 93]. Další odstavec by se měl zmiňovat o managementu podniku a zaměstnancích, kdy je vhodné uvést organizační schéma s jasným vymezením pravomocí jednotlivých manažerů [FOTR, 2005, s. 208]. Kvůli ucelenému pohledu na společnost by měla být vizuálně představena lokalizace sídla společnosti a případně jejích provozoven, což může být součást příloh.
2.5.4.5 Podnikatelský projekt Na webových stránkách Ministerstva průmyslu a obchodu jsou zveřejněné osnovy záměrů k jednotlivým operačním programům podpory, podle kterých by se měli žadatelé o podporu řídit. Popis by měl obsahovat následující části [BusinessInfo.cz, 2003b]: · Název projektu Vhodná je výstižná formulace názvu vyjadřující věcný záměr projektu. Za nežádoucí se pokládá například formulace názvu projektu typu „podpora vrcholového řízení“. Z daného názvu není patrné, čeho se projekt týká. · Lokalizace projektu Přesná specifikace místa realizace projektu. To znamená, kde se projekt bude realizovat, v jakém okresu a pokud možno doplnění mapkou. · Zdůvodnění projektu Důvod, proč žadatel projekt předkládá. - 26 -
· Popis projektu 1. Cíle projektu Přesně popsat, čeho chceme projektem dosáhnout a co zlepšit. Případně lze uvést, jaký bude očekávaný společenský efekt. 2. Popis výchozího stavu Popis současné situace pomocí SWOT analýzy projektu. 3. Analýza rizik projektu Neexistuje projekt, který by neobsahoval možná rizika, jinak řečeno, projekty mohou být pečlivě naplánovány, ale nelze se vyvarovat rizikovým faktorům. Úspěšné projektové řízení se tak neobejde bez celkového porozumění jednotlivým rizikovým faktorům a způsobům, jak ovlivňují definovaný průběh projektu a jeho cíle. Analýza rizik lze rozdělit do tří kroků [MAREK; KANTOR, 2007, s. 123]. 1. Identifikace rizikových faktorů. 2. Vyhodnocení úrovně rizikových faktorů. 3. Řízení rizikových faktorů.
Pro identifikaci rizikových faktorů si může každý pomoci např. následujícími otázkami [MAREK; KANTOR, 2007, s. 123]. · Co případně nemusí fungovat? · Jaká je pravděpodobnost výskytu negativních jevů? · Jak tyto jevy mohou ovlivnit zamýšlený projekt? · Jak lze těmto jevům předcházet? Existuje několik oblastí při řízení rizik, na které by se měl klást důraz [MAREK; KANTOR, 2007, s. 123]: · Jednotlivé projektové aktivity a rizika spojená s jejich dokončením v plánovaných termínech. · Jednotlivé komponenty projektu (lidské zdroje, zařízení a vybavení, požadavky na infrastrukturu a další zdroje). · Vztahy a dohody s partnery a dodavateli. · Organizační změny, které mohou nastat během realizace projektu.
- 27 -
· Vnější vlivy, které mohou mít dopad na projekt, jako jsou změny v legislativě, změny v politice vlády, technologický vývoj aj. Po identifikaci rizikových faktorů je třeba přejít na další fázi, která se uskutečňuje při analýze rizika a tou je vyhodnocení úrovně rizikových faktorů. Tedy vyhodnotit míru závažnosti rizik a u závažnějších z nich navrhnout způsoby, jak se jim bude předcházet, případně při jejich výskytu stanovit způsoby jejich odstranění. [MAREK; KANTOR, 2007, s. 124] Rizika lze třídit např. následujícím způsobem [MAREK; KANTOR, 2007, s. 124]: · Úroveň rizika zanedbatelná: 1 · Úroveň rizika přípustná: 2 · Úroveň rizika nežádoucí: 3 · Úroveň rizika nepřípustná: 4 U rizik nežádoucích a nepřípustných (3 a 4) je zapotřebí navrhnout možná opatření k jejich eliminaci. Faktory s nižší úrovní rizika (1 a 2) by měly být v průběhu realizace projektu sledovány a měla by být operativně přejímána opatření k omezení jejich negativního dopadu. [MAREK; KANTOR, 2007, s. 124] Způsob, jakým budou jednotlivá rizika řešena (řízena), je k dispozici několik [MAREK; KANTOR, 2007, s. 123 - 124]: · Přesun rizika – přesunutí rizika na subjekt, který má lepší předpoklady riziko řešit. · Oddálení rizika – přesunutí aktivit, s nimiž jsou spojeny rizika na pozdější dobu, kdy je k dispozici více času na přípravu jejich řešení. · Snížení rizika – lze snížit pravděpodobnost výskytu rizika nebo snížit jeho možný dopad. · Přijetí rizika – v některých případech není jiná možnost než riziko přijmout a zajistit dostatečnou přípravu na jeho možný výskyt. · Vyhnutí se riziku – eliminace možnosti výskytu rizika např. využitím alternativních zdrojů či technologií. 4. Cílový segment Charakterizovat osoby či skupiny osob, pro které je projekt určen. 5. Obsahová náplň Pokud jde o výstavbu školícího centra, měla by zde být uvedena osnova, v jaké se bude školení a vzdělávání uskutečňovat. - 28 -
6. Popis výukového centra V případě, že jde o školící centrum, je vhodné, aby zde byly uvedené části, z kterých se celé centrum bude skládat. · Časový harmonogram projektu Zahrnuje popis jednotlivých etap realizace projektu z hlediska časového. · Rozpočet projektu Přehled vyčíslených předpokládaných nákladů projektu.
2.5.4.6 Popis produktů podniku V této kapitole je nutné podrobněji popsat nabízené produkty. Podstatné je prezentovat hlavní oblasti použití výrobku. Je sice dobré zmínit se o všech důležitých technických funkcích, ale dále už není nutné se zabývat technologickými podrobnostmi [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 94]. Častou chybou je, že se zpracovatelé podnikatelských plánů utápějí v technických parametrech, které jsou zajímavé pro pracovníka vývoje, nikoli však pro zákazníka [CzechInvest, 2005, s. 47]. Pokud jde o konkrétní výrobek, je vhodné v příloze uvést fotodokumentaci, což zároveň celý podnikatelský plán oživí a dokreslí správné představy o produktu [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 94]. Pro úplnost je dobré uvést tržby z prodeje produktů za předešlé roky.
2.5.4.7 SWOT analýza podniku Tato kapitola následuje poté, co jsou popsány produkty společnosti. Účelem SWOT analýzy je prokázat fakt, že svému trhu podnikatel rozumí, že si uvědomuje, jaké jsou silné stránky společnosti a zároveň její úskalí [CzechInvest, 2005, s. 59]. A co se pod pojmem SWOT analýza skrývá? Slovo SWOT je zkratkou čtyř slov [CzechInvest, 2005, s. 60]: · Strengths
= silné stránky podniku.
· Weaknnesses
= slabé stránky podniku.
· Opportunities
= příležitosti podniku.
· Threats
= hrozby podniku.
- 29 -
Jde o metodu, pomocí které je možné identifikovat výše uvedené pojmy. S její pomocí je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti [Wikipedia, 2008]. Zabrousím-li do historie této metody, dozvídám se, že byla vyvinuta Albertem Humphreymem, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností [Wikipedia, 2008]. Pokud jde o praktické hledisko, je zcela zbytečné zakrývat slabé stránky podniku (např.: konkurenci, vstupní bariéry aj.), jelikož je případný investor jistě odhalí a poté to bude vypadat, že na ně přišel investor nikoli podnikatel [CzechInvest, 2005, s. 59]. Toto zjištění velmi snižuje podnikatelovi schopnosti týkající se analyzování trhu a investor bude mít o to menší zájem s podnikatelem spolupracovat. O co komplexnější je vyhotovená analýza trhu, o to lepší dojem udělá podnikatel na daného investora.
2.5.4.8 Analýza trhu Firma jako živý ekonomický organismus nemůže existovat osamoceně. Je obklopen prostředím, které na ni působí a ovlivňuje její chování. Firma by měla své vnější prostředí velmi dobře znát, protože právě tam na ni čekají možné příležitosti, ale i ohrožení. [VEBER; SRPOVÁ, 2005, s. 94] Klíčovou aktivitou pro konečný úspěch projektu je proto analýza trhu [FOTR, 2005, s. 26], na němž společnost prodává své produkty. Prezentace výsledků umožňuje investorům lépe porozumět velikosti trhu, která podstatně ovlivňuje poptávku. Jde o následující čtyři analýzy: · analýza dodavatelů, · analýza odběratelů, · analýza konkurence, · popis cílové skupiny a potenciálních zákazníků.
2.5.4.9 Finanční informace Tato kapitola by měla podpořit popis situace kalkulacemi a číselnými údaji. Je nutné, aby číselné údaje vycházely z ověřených zdrojů [VOJÍK, 2007, s. 25]. Uvedené informace převážně číselné povahy představují základní informace pro hodnocení investiční příležitosti ze strany poskytovatele kapitálu [FOTR, 2005, s. 207 - 208]. - 30 -
2.5.4.10
Závěr
Závěr podnikatelského plánu by měl obsahovat stručné shrnutí základních aspektů, rozvedených v jednotlivých oddílech tohoto plánu [FOTR, 2005, s. 208].
2.5.4.11
Přílohy a doprovodná dokumentace
Přílohy ve formě smluv, certifikátů, schémat, fotografií a nákresů by měly vhodně doplnit podnikatelský plán, pokud to charakter projektu vyžaduje [VOJÍK, 2007, s. 25]. Jedná se například o výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností společnosti, důležité smlouvy s obchodními partnery, jejichž existence zásadně ovlivní chod podniku do budoucna a další dokumenty, které nebylo vhodné popisovat přímo v podnikatelském plánu, ale jsou natolik významné, aby byly jeho součástí [SRPOVÁ, 2007a, s. 30; FOTR, 2005, s. 208].
- 31 -
3 Praktická část
PODNIKATELSKÝ PLÁN
Název společnosti:
REPAROSERVIS spol. s r.o.
Obor podnikání:
Nákup, prodej a servis lesní a dřevařské techniky se speciálním zaměřením na harvestorové technologie skandinávské výroby.
Sídlo společnosti:
Jakobiho 328, 109 00 Praha 10 - Petrovice
Kontaktní osoba:
Miroslav Klásek
Telefon:
271 960 431, 271 962 441, 602 210 844
Fax:
271 960 392
WWW:
http://www.lesni-technika.cz/
E-mail:
[email protected]
- 32 -
3.1 Resumé – stručné shrnutí Hlavním posláním tohoto podnikatelského plánu je představit projekt naší společnosti Reparoservis spol. s r.o. pro podání žádosti o dotaci ze strukturálního fondu Evropské unie. Naše společnost s dlouhou tradicí, se zkušeným týmem lidí a se sídlem v Praze připravuje projekt pod názvem „Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy“. Toto školící centrum je určené pro širokou veřejnost, stejně tak pro operátory harvestorových technologií, operátory lesních strojů a pro lesní dělníky. Projekt by měl zároveň rozšířit a zkvalitnil poskytované služby naší společnosti. Celý projekt by neměl přesáhnout investici ve výši 38 mil. Kč. Pro školící centrum byl vybrán pozemek v Kozojedech (okres Praha – východ). V České republice existují pouze dvě školící centra, přičemž jedno je pod záštitou SOU Lesnické ve Svobodě nad Úpou (okres Trutnov) a druhé se nachází v soukromé společnosti Merimex s.r.o. v Plané u Mariánských Lázní. Obě školící centra jsou umístěna excentricky a naše lokalita bude mít výhodu dojezdové vzdálenosti. Příjmy naší společnosti jsou zajištěny především z prodeje lesních a dřevařských strojů, z dodávek příslušenství k těmto strojům, z dodávek náhradních dílů, z poskytování mobilních a servisních služeb v terénu (v lese) a z opravárenské činnosti, kterou provádíme v dílnách v provozovně v Kaplici (okres Český Krumlov). Zakladatelem podniku, stejně tak jeho jednatelem a jediným vlastníkem je Miroslav Klásek (dále jen „podnikatel“). Podnikatel založil firmu v roce 1995 ve svých 29 letech. Hlavním motivem podnikatele začít podnikat byla nezávislost a především fakt, že technologie ve dřevařském a lesnickém průmyslu jsou podnikatelovým koníčkem. Jeho hlavním cílem tehdy bylo prosadit novou harvestorovou technologii zpracování dřeva v České republice, kterou poznal při práci v Rakousku a provozovat malou firmu. To se mu se svými zkušenostmi a kontakty ze zahraničí stoprocentně povedlo, ba přímo svůj cíl předehnal, o čemž svědčí stálý růst a rozvoj podniku, a to jak do počtu zaměstnanců, tak do růstu výše ročního obratu. Stroje a technologie, které naše společnost Reparoservis spol. s r.o. dodává, jsou zařízení pro lesnický a dřevařský průmysl, jejichž cena se pohybuje v řádech milionů. Jejich unikátností je velká úspora velice tvrdé, namáhavé a nebezpečné práce lesních dělníků, stejně tak jako mnohem šetrnější způsob těžby dřeva, který díky těmto strojům nedevastuje les.
- 33 -
Vysoká produktivita práce, minimalizace úrazů při těžbě a zpracování dřeva a šetrnost k přírodě jsou hlavní přínosy harvestorové technologie (viz příloha č. 1 Fotodokumentace – harvestorové stroje). Mezi naše velké a dlouhodobé odběratele patří především firmy zabývající se lesnictvím, těžbou a zpracováním dřeva. Příkladem můžou být dvě největší holdingové dřevařsko - lesnické společnosti v ČR, jimiž jsou Wotan Forest Service, a.s. a CE WOOD, a.s. V okruhu našich zákazníků však nejsou pouze velké podnikatelské subjekty, ale i mikro podniky - živnostníci. Díky své dlouholeté praxi a jazykovým znalostem jednatele společnosti Reparoservis spol. s r.o. dodává stroje i do sousedních zemí jako je Rakousko a Německo. Naše společnost Reparoservis spol. s r.o. od roku 1999 výhradně zastupuje v České republice a na Slovensku švédskou společnost ROTTNE Industri AB, která je jedním ze čtyř předních výrobců harvestorových technologií. Na českém trhu v tomto oboru působí tzv. „Velká pětka“, kde Reparoservis spol. s r.o. zaujímá druhé místo. Svou pozici chceme posílit investicemi do školicího střediska pro výuku operátorů lesních strojů, doškolování lesnické veřejnosti, ale i vzdělávání svého týmu. Naše hlavní přednosti před konkurencí spočívají v dlouhodobé praxi v oboru, v propracovaném zákaznickém servisu a k individuálnímu přístupu k zákazníkům. Naše společnost by velmi ráda pokračovala ve svém růstu. Harvestorové technologie jsou na českém trhu známy teprve deset let a potřeba pro kvalitní, šetrné a ekonomické zpracovávání dřeva v ČR je potřeba cca 600 strojů. V současné době se na trhu vyskytuje přibližně 400 těchto strojů. Při předpokládané průměrné ceně za jeden stroj cca 6,5 mil korun je vidět otevřený prostor na trhu. I po nasycení trhu nastane období obměny strojního parku, které se v Evropě pohybuje po pěti či šesti letech. V České republice lze předpokládat obnovu přibližně 100 strojů ročně. Pevně věříme, že kvalita výrobků našich dodavatelů, zkušenosti našeho obchodního a servisního týmu společnosti Reparoservisu spol. s r.o. a znalosti místního partnera v dané zemi přinášejí efektivní výsledky, které můžeme díky plánované investici zvýšit.
- 34 -
3.2 Představení společnosti
3.2.1 Vznik společnosti Naše společnost Reparoservis spol. s r.o. byla dne 21. srpna 1995 zapsaná do obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka č. 39328 jako společnost s ručením omezeným.
3.2.2 Předmět podnikání – historie a současnost Hlavním předmětem podnikání společnosti Reparoservis spol. s r.o. je prodej a servis lesní techniky se speciálním zaměřením na harvestorové technologie skandinávské výroby, a to převážně švédské. Podíváme-li se do historie, tak prvotní činností naší společnosti bylo poskytovat zákazníkům servis a dodávky náhradních dílů na stroje a technologie, jako jsou harvestory, procesory, vyvážecí soupravy aj. Díky kvalitně poskytovaným službám v oblasti servisu a dodávek náhradních dílů, začali zákazníci kupovat celé stroje a technologické celky, čímž se společnost postupně rozrůstala. Zvyšoval se jak počet zaměstnanců, tak roční obrat firmy. Za 13 let své podnikatelské činnosti si Reparoservis spol. s r.o. vytvořil tým zkušených pracovníků a velmi četné a cenné vztahy s dodavateli. Právě loajalita a stálost zaměstnanců, trvalá spolupráce s dodavateli a ochota vyjít zákazníkovi vstříc, zajišťuje Reparoservisu spol. s r.o. stálý rozvoj a růst.
- 35 -
3.2.3 Management a zaměstnanci podniku Z pohledu personální stránky se pracovní tým firmy Reparoservis spol. s r.o. k 1. lednu 2008 skládá z 57 zaměstnanců. Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2002 lze shlédnout v následující tabulce (tab. 2).
REPAROSERVIS spol. s r.o. Přepočtený počet zaměstnanců Průměrný počet zam. (vč. dohod) Stav k 31.12.
2007 32 36 57
2006 28 34 29
2005 22 27 29
2004 19 23 22
2003 9 9 10
2002 8 8 5
tab. 2 - Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2002
Podle definice Evropské unie pro malé a střední podniky, která vstoupila v platnost 1. ledna 2005, můžeme z hlediska počtu zaměstnanců společnost zařadit mezi střední podnik. Jak uvidíme dále, zároveň i podle kritéria ročního obratu spadá společnost do této kategorie. Společnost Reparoservis spol. s r.o. má přesně stanovenou organizační strukturu s platností k 1. lednu 2008, kterou čtenář může shlédnout na následující stránce (obr. 2). Z daného schématu je vidět, že jednatelem společnosti je Miroslav Klásek, který je zároveň zakladatelem a jediným vlastníkem společnosti. Vedením firmy je pověřen ředitel společnosti Ing. František Macek, který vystudoval Masarykovou Univerzitu v Brně, obor lesnictví. Ředitel společnosti má na starosti tři útvary, jimiž je útvar obchodní, technický a útvar správy a režie.
- 36 -
Jednatel společnosti Miroslav Klásek 11001
Ředitel společnosti Ing. František Macek 11002
Sekretariát Lucie Kalinová 11000
Marketing Břetislav Olexa 11009
Sekretariát Lenka Svobodová
Divize PRAHA Ing. František Macek
Nákup a sklad Praha 22200 Ing. Ľudovít Krajíček
Správa, režie Praha 21100 Radek Šrankota Účetní Jiří Král 21100
Referent nákupu Martin Skala 22200
Útvar správy a režie Radek Šrankota 11005
Obchod Praha 22300 Petr Šereda 22301
Asistentka obchodu Markéta Vykusová 22300
Útvar technický Ing. Ľudovít Krajíček 11003
Mobilní servis 23400 Ing. Milan Valenta 23401
Správa, režie Kaplice 31100 Radek Šrankota
Nákup a sklad Kaplice 32200 Petr Pužman 32201
Účetní Zdeňka Antošová 31100
Asistentka obchodu Tereza Kalivodová 23400
Divize KAPLICE Ing. Jan Grofek
Útvar obchodní Petr Šereda
Úklid
Skladník Michal Jaroš 32200
Výroba Kaplice 336 00 Pavel Loula 33600
Mechanik Martin Zíka 33500
Mechanik Roman Lhotský 33500
Mechanik Miroslav Šenkýř 33600
Mechanik Jiří Benda 33500
Mechanik Josef Sezemský 33500
Mechanik Jiří Libertin 33600
Referent prodeje ND Pavel Hanzelka 22200
Prodej HT Daniel Hlavsa 22302
Odborně tech. asistent Václav Kostka 23421
Instruktor HT Václav Kejšar 23422
Drahomíra Moravcová
Záruky, Exch.parts Jana Rychetská 22200
Prodej DT Jaroslav Procházka 22303
Mobilní servis Ivoš Ševčík 23402
Mobilní servis Jaroslav Rubeš 23403
Údržba – kotelna Karel Masařík 31100
Mechanik František Sysel 33500
Mechanik František Horník 33500
Mechanik Juraj Koma 33600
Sklad Vratislav Novák 22200
Obchod Jiří Beran 22304
Mobilní servis Jiří Trnka 23404
Mobilní servis Zdeněk Kužel 23405
Údržba – kotelna Roman Holub 31100
Mechanik Jarmil Kadlec 33500
Mechanik Jiří Andršt 33500
Mechanik Vladimír Grim 33600
Produktový manažer Tomáš Bechný 22305
Mobilní servis Pavel Olexa 23406
Mobilní servis Radek Süssenbeck 23407
Mobilní servis Luboš Matějíček 23408
Mobilní servis Luděk Chytil 23409
Mobilní servis Petr Nikodým 23410
Mobilní servis Libor Mauric 23411
31100
obr. 2 - Organizační struktura společnosti Reparoservis spol. s r.o. s platností od 1. ledna 2008
Skladnice Jaroslava Pavlíková 32200
Dílna Kaplice 33500 Petr Loula 33500
Mechanik Oldřich Smolík 33500
Doprava 33700
Řidič Libor Sádovský 33701
3.2.4 Lokalizace podniku Z organizační struktury lze zároveň vyčíst tu skutečnost, že společnost působí na dvou místech České republiky. Celé vedení společnosti, obchodní oddělení a dispečink mobilního servisu jsou řízeny ze sídla společnosti v Praze 10 - Petrovice, kde je vytvořené hlavní zázemí firmy (obr. 3). Dílenské zázemí, výroba a hlavní sklad náhradních dílů je zajištěn v provozovně v Kaplici v Jihočeském kraji (obr. 4) na adrese SNP čp. 278, 382 41 Kaplice, okres Český Krumlov. Konkrétní lokalizace firmy lze vidět na následujících mapkách.
obr. 3 - Mapa sídla společnosti - Jakobiho 328, Praha 10 – Petrovice (Zdroj: http://www.mapy.cz/)
obr. 4 - Mapa servisní provozovny společnosti (Zdroj: http://www.mapy.cz/)
- 38 -
3.3 Projekt – Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy Zamýšleným projektem naší společnosti je vybudování moderního školícího centra pro zájemce o vzdělání v oboru harvestorových technologií, těžby, transportu a manipulaci dřeva bez věkového omezení.
Školící centrum má dva základní směry: · vzdělání v oboru obsluha strojů a zařízení, · vzdělání v oboru opravy strojů a zařízení.
3.3.1 Lokalizace projektu Školící centrum se bude nacházet v okresu Praha – východ, kraj Středočeský, v obci Kozojedy. Parcela je vedená na Katastrálním úřadu pro Středočeský kraj, Katastrální pracoviště Kolín v pozemkovém katastru na LV č. 74 pro katastrální území Kozojedy u Kostelce nad Černými Lesy. Na obrázku 5 lze vidět umístění projektu z makro pohledu. Na obrázku 6 je lokalizace projektu přiblížena. Celková plocha využitá na podnikatelský záměr bude cca 3 000 - 4 000 m2.
3.3.1.1 Přednosti lokality · Sousedství s Kostelcem nad Černými Lesy. Zde působí část lesnické fakulty České zemědělské univerzity v Praze, kde studenti absolvují praxi ve Školním lesním podniku. Uvažujeme o zaměstnávání vysokoškolsky vzdělaných absolventů v našem školícím centru. · Vhodná geografická lokalizace – střed České republiky, z čehož plynou krátké dojezdové vzdálenosti zájemců o naše školení. · Nižší náklady na provoz centra, ubytování a stravování. · Blízká vzdálenost od lesních porostů. · Zajímavá cena pozemku pro podnikatelský záměr (430 Kč/m2).
- 39 -
3.3.1.2 Mapy
obr. 5 - Lokalizace projektu I, resp. II_makro (Zdroj: http://www.mapy.cz/)
obr. 6 - Lokalizace projektu I, resp. II_mikro (Zdroj: http://www.mapy.cz/)
- 40 -
3.3.2 Zdůvodnění projektu Všeobecná úroveň vzdělání lesních dělníků je nedostačující. V posledních pěti letech se na český trh dodalo přes 400 moderních harvestorových technologií. Tímto došlo v krátkém časovém intervalu k ohromnému technologickému skoku. Tyto stroje jsou řízeny a kontrolovány počítačovými systémy a dělníci zvyklí převážně na klasický traktor, mají velké problémy tyto stroje obsluhovat a zajišťovat základní údržbu. Vycházející mladí absolventi z odborných škol velmi často odcházejí do jiných oborů. I přesto, že jde o odborné školy, vyučovací osnovy jsou zastaralé a pojem harvestorová technologie mnohdy ani neznají. Nedostatečná osvěta moderních strojů a techniky může být hlavním důvodem pro nízkou motivaci absolventů hledat uplatnění ve vystudovaném oboru. Vzhledem k tomu, že nedokážeme ovlivnit školství ani legislativu, jsme přesvědčeni, že vybudování soukromého školícího centra bude velkým přínosem pro lesnický průmysl a absolventi tohoto školení odstraní mýtus, že práce v lese je pouze pro osoby s nejnižším vzděláním.
3.3.3 Školící centra stejného typu v ČR Stejné všeobecné soukromé školící centrum v České republice neexistuje. V současné době existují dvě školící centra, která se specializují pouze na operátory harvestorových technologií. Jedno středisko je pod výše zmíněnou soukromou firmou Merimex s.r.o. v Plané u Mariánských Lázní, zastupující největšího světového výrobce harvestorové technologie John Deer. Jejich školení je však poskytováno pouze pro operátory svých zákazníků a pouze pro stroje John Deer. Druhé středisko je v rámci studia Vyšší odborné školy lesnické v Trutnově – Svoboda nad Úpou. I přes kvalitní technologické zázemí školy je úroveň absolventů slabá a vlastníci harvestorových technologií raději zaměstnávají starší lesní dělníky se zájmem o moderní technologie než absolventy z odborné školy.
- 41 -
3.3.4 Cíle projektu Hlavní cíle projektu „Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy“ jsou: · zvýšení kvalifikace současných lesních dělníků; · příprava nových zájemců pro práci v tomto oboru; · rekvalifikace zájemců se vzděláním z jiných oborů; · všeobecné zvýšení odbornosti dělníků v lesním hospodářství; · všeobecné zvýšení odbornosti dělníků, kteří poskytují opravárenské služby; · příprava a proškolení osob obsluhující moderní harvestorovou technologii, odvozní soupravy a jiné stroje a manipulační techniku; · v případě zájmu zajištění platné licence na základě složených závěrečných teoretických a praktických zkoušek před zkušební komisí; · komplexní osvěta o dodržování ekologických norem, bezpečnosti práce a ochrany zdraví.
- 42 -
3.3.5 SWOT analýza projektu
Silné stránky projektu
Slabé stránky projektu
1
Vzdělávání v oblasti strojírenského a lesnického oboru.
1
Nedostatek kvalifikovaných lektorů pro teoretickou výuku.
2
Vzdělávání dostupné všem uchazečům bez ohledu na věk a dosažené vzdělání.
2
Komplikované zajištění těžeb pro praktický výcvik.
Vysoké pořizovací náklady pracovních 3 pomůcek a strojů na zajištění praktické výuky.
3 Silná propojenost na praxi. Zvýšená kvalifikace dělníků → menší poruchovost strojů → snižování 4 provozních nákladů a kvalitnější a efektivnější zpracovávání dřeva. Prvotní kontakt se zájemci o harvestorovou technologii resp. o školení, 5 což může vyústit v potencionálního zákazníka o naše stroje a technologie. 6 Rozšíření aktivit naší společnosti. Reparoservis spol. s r.o. zaměstnává 7 instruktory pro praktickou výuku s více než desetiletou praxí. Zajištěná ubytovací kapacita ve 8 spolupráci se Školním lesním podnikem v Kostelci nad Černými Lesy. 9
Úbytek manuální pracovní síly a růst investic do technologií. Příležitosti projektu
Ohrožení projektu
Úprava legislativy → povinnost strojního 1 průkazu pro obsluhu harvestorových technologií. 2
Získání potencionálních zákazníků z řad absolventů našeho školení.
Možnost metodického proškolování výkonných zaměstnanců Lesů ČR s.p. Získané zkušenosti přenést do vzdělávacích středisek ve státech EU 4 (Slovensko, Maďarsko, Rakousko, Slovinsko, Rumunsko, Bulharsko, Polsko). 3
1
Nezájem lesnické veřejnosti o sebevzdělávání.
2
Tolerance nízké kvality zpracování dřeva.
3
Tolerance zaměstnávání nekvalifikovaných pracovníků.
tab. 3 - SWOT analýza projektu
- 43 -
3.3.6 Analýza rizik projektu Rizika projektu jsou uvedena v následující tabulce:
Rizika projektu: Projekt "Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy" Úroveň Činitelé nesoucí Číslo Popis rizika rizika či ovlivňující riziko Technická rizika projektu: 1 Nevyhovující technické řešení projektu 1 Reparoservis spol. s r.o. 2 Splnění termínů ukončení jednotlivých etap 2 Dodavatelé stavby a technologií projektu 3 Vytyčení vhodné lokality školícího centra 1 Reparoservis spol. s r.o. Marketingová rizika projektu: 4 Nedostatečná reklama projektu 2 Reparoservis spol. s r.o. 5 Stanovení ceny školení 1 Reparoservis spol. s r.o. 6 Nedostatečný nábor uchazečů 3 Reparoservis spol. s r.o. Legislativní rizika projektu: 7 Abstinence povinných strojních průkazů operátorů 1 Státní správa ČR obsluhující harvestorové technologie 8 Nestabilní zadávací podmínky těžby dřeva 2 Lesy ČR s.p. 9 Realizační kancelář 3L Studio Soulad projektu s Operačním programem EU 1 s.r.o. 10 Změna platných zákonů a vyhlášek 1 Státní správa ČR Finanční rizika projektu: 11 Zajištění dostatečného investičního finančního 3 Reparoservis spol. s r.o. kapitálu 12 Zajištění dostatečného provozního kapitálu 2 Reparoservis spol. s r.o. 13 Schválení a přidělení dotace 1 Schvalovací komise EU 14 Zvýšení nákladů během realizace projektu 2 Reparoservis spol. s r.o. tab. 4 - Analýza rizik projektu
Stupnice hodnocení úrovně rizika: · Úroveň rizika zanedbatelná: 1 · Úroveň rizika přípustná, avšak je nutná zvýšená pozornost: 2 · Úroveň rizika nežádoucí, kdy jsou již nutné realizační změny projektu: 3 · Úroveň rizika nepřípustná, kdy je velmi vysoké riziko ohrožující realizaci projektu: 4
- 44 -
3.3.6.1 Odstraňování rizik projektu Výše zmíněná stupnice hodnocení rizik je o rozsahu 1 – 4. Jelikož zanedbatelnou úrovní se nemusíme zabývat a poslední úrovní, tedy nepřípustnou úrovní, jsme žádné riziko neohodnotili, popis odstranění rizik budeme řešit pouze v případě ohodnocení rizika pro 2. a 3. úroveň. · Splnění termínů ukončení jednotlivých etap projektu Kvalitní právní zajištění subdodavatelských smluv se stanovenými penalizacemi. · Nedostatečná reklama projektu Zajištění důkladné přípravy, její následná realizace a zpětná kontrola marketingového oddělení event. outsourcingovaných služeb. · Nedostatečný nábor uchazečů Důkladná příprava propagačních materiálů, oslovení následujcících subjektů: 1. vlastníky harvestorových technologií; 2. asociace zabývající se zaměstnáváním lesních dělníků (např. ČAPLH3, SPLH4); 3. lesní a dřevařské společnosti; 4. studenty a absolventy středních strojních, lesnických škol a učilišť; 5. pracovní úřady; 6. subjekty zabývající se rekvalifikacemi. · Nestabilní zadávací podmínky těžby dřeva Rozhodnutí generálního ředitele Lesů ČR s.p. s politickou závislostí nelze ovlivňovat. Jediná možná varianta je podporovat komunikaci zadavatelů práce (Lesy ČR s.p.) s poskytovately služeb a zúčastňovat se diskuzí na toto téma. · Zajištění dostatečného investičního finančního kapitálu Nutná dlouhodobá příprava na investici - vytvářením rezerv, důkladnější kontrolou cash-flow a finančním plánováním. · Zajištění dostatečného provozního kapitálu Optimalizace nákladů. 3 4
ČAPLH = Česká asociace podnikatelů v lesním hospodářství, která v ČR působí od roku 1995. (viz www.caplh.cz) SPLH = Sdružení podnikatelů v lesním hospodářstvípři Agrární komoře ČR. (viz www.splh.cz)
- 45 -
· Zvýšení nákladů během realizace projektu Důkladná kontrola veškerých nákladů během realizace a jejich co nejvěrnější dodržení s plánem. Případné odchylky od plánu ihned řešit.
3.3.7 Cílový segment projektu Projekt je zaměřen především na následující segment potenciálních zákazníků: · společnosti využívající harvestorové technologie v České republice, na Slovensku, v Polsku, v Německu a v Rakousku (150 osob za rok); · studenti vysokých, vyšších odborných, středních škol a učebních oborů (100 osob za rok); · rekvalifikace zaměstnanců lesnického a dřevařského průmyslu (50 osob za rok); · ověření vědecko - výzkumných a pedagogických záměrů v praxi, např. výzkumné projekty, diplomové a seminární práce (50 osob za rok).
3.3.8 Obsahová náplň školicího střediska Formy a metody výuky se budou systematicky kombinovat mezi teoretickou a praktickou přípravou se zřetelem na zvládnutí náročné práce operátora víceúčelových strojů. Praktická výuka bude probíhat na simulátorech a trenažérech a posléze na vlastních víceúčelových strojích v porostech.
3.3.8.1 Teoretická část · Pěstebně technická opatření, · těžební opatření, · lesnická politika, · mechanizace a mechanizační prostředky v lesnickém hospodářství, · bezpečnost práce a vztah k životnímu prostředí, · ekonomika výrobních procesů.
- 46 -
3.3.8.2 Praktická část · Vyznačování porostů pro jednotlivé technologické operace a jejich návaznosti, · běžné opravy a údržby mechanizačních prostředků (popis, funkčnost, informační systémy), · výcvik na trenažerech, · vlastní praktický výcvik v porostech.
3.3.9 Popis výukového centra Výukové centrum lze rozčlenit na následující části: 1. Administrativní centrum Administrativní centrum se skládá ze dvou kanceláří, které jsou obsazeny vedoucím výukového centra, jedním až dvěma lektory a jedním účetním. Celá administrativní část týkající se zajištění běžného chodu, propagace apod. je zajištěna výše uvedeným týmem. Pro teoretickou výuku je mimo personálu společnosti Reparoservis spol. s r o. využíváno i externích lektorů, a to zejména vědecko - pedagogických pracovníků ČZU fakulty lesnické a environmentální, katedry pěstování, těžby a zpracování dřeva a největších renomovaných světových výrobců těžebních uzlů. 2. Praktické stacionární centrum V praktické části centra bude k dispozici následující technologie: · Vyvážecí souprava, sloužící pro praktické zvládnutí manipulace s hydraulickou rukou při nakládce a vykládce sortimentů. · Harvestor, kde jde o nácvik výroby sortimentů a jejich třídění. · Trenažér pro běžný nácvik zacházení a práci s jednomužnou pilou (odvětvování na simulačním kmenu, manipulace na přesnost řezu). 3. Praktické venkovní centrum Zde na předem rozčleněných a vybraných porostech, bude uskutečňována vlastní výuka na běžných strojích a těžebních uzlech.
- 47 -
3.3.10
Časový harmonogram projektu
Etapizace projektu je rozdělena do 15 činností (viz řádky tab.). Celý projekt začne v květnu roku 2008, a to podáním žádosti o podporu. Konec projektu zahájením školení je naplánován na leden roku 2010. Celkově by projekt měl trvat 1 rok a 9 měsíců. Činnosti a jejich počátek a konec s přesností na měsíc lze vidět v následující tabulce. Činnosti související s podporou ze strukturálního fondu (SF) Evropské unie jsou vyznačeny červenou výplní.
Rok Činnost Podní žádosti o podporu Nákup pozemku Stavební projekt Stavební povolení Příprava stavby Výstavba energet. připojení Čerpání podpory ze SF EU Zahájení stavby Výstavba údržbářské dílny Výstavba administ. budovy Výstavba ubytovacích prostor Dokončovací práce stavby Kolaudace Technické vybavení centra Zahájení školícího provozu
2008 5 6 7 8 9
2009 10 11 12
tab. 5 - Časový harmonogram projektu
- 48 -
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2010 10 11
12
1 2
3.3.11
Rozpočet projektu
Celkový rozpočet projektu by neměl přesáhnout 38 mil. Kč. Investiční náklady jsou stanoveny na 37 550 000 Kč.
Náklady jsou rozdělené následovně:
· náklady na stroje, přístroje a vybavení; · náklady na pozemek, halu a ostatní náklady.
1. Náklady na stroje, přístroje a vybavení č. 1 2 4 5 7 8 9 10 12 13
název Simulátor Rottne IT technika Střední harvestor Rottne H-14 Vyvážecí souprava Rottne Solid F9-6 Minibus 4x4 Servisní vozidlo 4x4 Služební vozidlo 4x4 Trenažery - jednomužná pila Železný kůň KAPSEN Vybavení učeben a kanceláří
účel základní nácvik ovládání harvest. technologie výuka a administrativa nácvik ovládání, opravy a údržby nácvik ovládání, opravy a údržby převoz na pracoviště servisní zabezpečení venkovní techniky manažerská, kontrolní a pedagogická činnost základní nácvik ovládání jednomužné pily nácvik ovládání, opravy a údržby výuka a administrativa
I CELKEM
Kč 1 700 000 300 000 10 500 000 5 000 000 900 000 700 000 450 000 150 000 350 000 300 000 20 350 000
tab. 6 - Náklady na stroje, přístroje a vybavení školícího centra
2. Náklady na pozemek, halu a ostatní náklady č. 1 2 3
název Administrativní a provozní hala Nákup pozemku Oplocení a ostatní náklady
účel výuka a administrativa výuka a administrativa nácvik ovládání, opravy a údržby
II CELKEM
Kč 12 000 000 4 000 000 1 200 000 17 200 000
tab. 7 - Náklady na pozemek, halu a ostatní náklady
- 49 -
3.4 Produkty podniku a jejich přínosy Úkolem naší společnosti je všem zákazníkům poskytnout kvalitní a úplnou dodavatelskou službu na evropské úrovni. Naše služba začíná dobře zpracovanou nabídkou, pokračuje kvalitní a rychlou dodávkou technologie a je zastřešena kompletním servisním zajištěním, včetně dodávky náhradních dílů. Stroje a technologie, které naše společnost Reparoservis spol. s r.o. dodává, jsou zařízení pro lesnický a dřevařský průmysl. Celý nabízený sortiment můžeme rozdělit do následujících kategorií a jejich produktů. 1. Prodej strojů harvestorových technologií · Kolové harvestorové technologie ROTTNE · Pásové harvestorové technologie ATLAS (Königstiger) 2. Prodej ostatní lesní techniky · Pásové vyvážecí soupravy TERRI · Vyvážecí přívěsy za traktor Svensson Maskin · Štěpkovače BRUKS 3. Prodej dřevařské techniky · Pilařské technologie SÖDERHAMN ERICSSON · Odkorňovače CAMBIO 4. Prodej příslušenství · Protiskluzové a ochranné řetězy OFA · Kolopásy Olofsfors a CLARK · Speciální lesní pneumatiky NOKIAN a TRELLEBORG 5. Prodej náhradních dílů Na všechny prodané stroje naše společnost zajišťuje dodávky náhradních dílů. Značná část náhradních dílů je distribuovaná z vlastních skladů, které jsou umístěné v Praze a v Kaplici. Sklady jsou pravidelně doplňovány cca jednou za 14 dní a v případě potřeby jsme schopni zajistit expresní přepravy náhradních dílů, a to do 24 hod. - 50 -
6. Poskytované služby v oblasti servisu · mobilní opravy – naše společnost vlastní deset mobilních opravárenských vozů pro zajišťování oprav v terénu na území České republiky. Každé auto je vybaveno servisním nářadím a základní sadou náhradních dílů pro opravy. Každý servisní mechanik je pravidelně školen ve výrobních závodech (minimálně jednou za 2 roky). Díky modernímu mobilnímu kombinovanému stroji BIMOTOR na vrtání, obrábění a sváření jsme schopni zajistit rozsáhlou opravu čepových spojů v terénu. Tato služba šetří náročný transport mnohdy nadměrných strojů do dílny. · dílenské opravy V našich dílenských prostorách v Kaplici poskytujeme všechny druhy oprav, které lze rozdělit do níže uvedených kategorií: -
Předprodejní servis: každý nový nebo použitý stroj před předáním zákazníkovi je zkontrolován, provozně odzkoušen.
-
Průběžný servis: průběžný servis poskytujeme na všechny lesní a dřevařské stroje v pravidelných intervalech dle dohody s provozovatelem, čímž se předchází závažnějším haváriím.
-
Opravy: podle požadavků zákazníků zajišťujeme komplexní opravy veškeré těžké techniky.
-
Generální opravy: díky dlouholetým zkušenostem v opravárenství umíme poskytnout generální opravu stroje, který je předurčen vyřazení z provozu. Touto generální opravou, kde zůstávají na stroji pouze pevné nepoškozené části a součásti a všechny poškozené komponenty jsou vyměněny za nové nebo opraveny, dokážeme prodloužit životnost daného stroje až o 50 %. Na generální opravy poskytujeme plnou záruku. 7. Vlastní výroba strojů a zařízení
· KAPSEN Naše dlouholeté zkušenosti s provozem strojů a jejich konstrukce jsme využili a od roku 2006 vyrábíme vlastní výrobek - pásový přibližovací stroj pod názvem KAPSEN (viz příloha č. 1: Fotodokumentace – harvestorové stroje). V roce 2007 bylo vyrobeno a prodáno přibližně 35 kusů a v roce 2008 je plánovaná výroba 50 kusů. Prodejní cena stroje KAPSEN je 350 000 Kč bez DPH.
- 51 -
· Hydraulika Nedílnou součástí všech strojů jsou hydraulické systémy. Vlastníme hydraulický lis a další příslušenství na výrobu hydraulických hadic všech možných rozměrů a délek. Provádíme výrobu a renovaci hydraulických válců. Do budoucna plánujeme investici do tzv. brzdící stolice na opravy a zkoušení hydraulických motorů a čerpadel. 8. Poradenská činnost V případě potřeby našich zákazníků při výběru strojů, technologií nebo oprav jsme ochotni poskytnout naše vědomosti z oblasti harvestorových technologií a lesní a dřevařské techniky. Cílem poradenské činnosti není vždy prodej stroje z našeho sortimentu. Naše služby jsou velmi často využívány státními organizacemi, jako jsou Lesy ČR s.p. a lesnické fakulty vysokých škol v Praze a Brně, kde uskutečněné přednášky poskytujeme zcela zdarma.
Pro úplnou představu je možné nejprodávanější stroje shlédnout ve fotodokumentaci, která je k dispozici v příloze č. 2 Fotodokumentace – harvestorové stroje.
A jaké přínosy námi dodávané stroje a technologie mají? Jednoznačně snižují lidskou fyzickou námahu, minimalizují riziko pracovních úrazů v náročném pracovním prostředí a vylučují nemoci z povolání. Dalším velmi významným přínosem strojů je fakt, že jsou šetrné ke všem přísně chráněným oblastem, několikanásobně zvyšují produktivitu práce a v neposlední řadě dodržují veškeré přísné ekologické normy ve všech evropských zemích. Pro úplnost dále uvádíme tržby z prodeje produktů za rok 2002 – 2007 (v tis. Kč), které plynou z jednotlivých činností naší společnosti:
2007
2006
2005
2004
2003
2002
52 244
32 806
24 487
18 750
10 119
15 155
153 561
265 608 193 468 18 145 19 603 8 488 775 345 943 245 194 Hospodářský výsledek 11 759 1 645 Hospodářský výsledek (v %) 3,40% 0,67% tab. 8 - Tržby z prodeje produktů (v tis. Kč)
125 962 11 666 69 162 184 1 124 0,69%
87 862 7 332 57 114 001 1 592 1,40%
80 638 2 883 0 93 640 -1 146 -1,22%
49 714 1 812 0 66 681 1 704 2,56%
803 252 61 441 9 389 1 027 643 16 678 1,62%
REPAROSERVIS spol. s r.o. Tržby za prodej náhradních dílů, malé techniky a příslušenství Tržby za prodej strojů Tržby za prodej služeb Aktivace vl. výrobků Celkem
- 52 -
Celkem
Cílem naší společnosti Reparoservis spol. s r.o. je stabilizovat pracovní tým v počtu cca padesáti zaměstnanců. Předpokládaná výše tržeb bude mezi 250 – 350 mil. Kč. Velký důraz budeme klást na dosažení průměrného hospodářského výsledku ve výši minimálně 2,5 %. Tento výsledek lze dosáhnout i při nižších tržbách, neboť ceny jednotlivých nových strojů se pohybují mezi 5 – 12 mil. Kč, u použitých strojů mezi 3 – 8 mil. Kč. U použitých strojů je velká variabilita přidané hodnoty, což může zajistit i při menších obratech zajímavé zisky. Vysoký nárůst tržeb za prodej strojů v roce 2007 je způsoben větrnou kalamitou (Kyrill) na území České republiky a současně prvotními krůčky prodeje strojů do Německa a Rakouska.
- 53 -
3.5 SWOT analýza podniku Pro identifikaci silných a slabých stránek, stejně tak jako příležitostí a hrozeb společnosti Reparoservis spol. s r.o., je uvedena následující SWOT analýza.
Silné stránky
Slabé stránky
Zastoupení společnosti ROTTNE Industri AB ve třech státech EU.
1
Konzervativní přístup lesnické veřejnosti k novým technologiím.
2 Zastoupení dalších významných výrobců.
2
Nedostatek kvalifikovaných manuálních pracovníků.
3 Dlouhodobé vztahy s dodavateli.
3
Nízká jazyková vybavenost manuálních pracovníků.
1
4
Široká nabídka produktů pro lesní a dřevařské hospodářství.
5
Dlouholeté zkušenosti vedení společnosti v daném oboru.
4 Absence školícího centra.
6 Působnost na českém trhu již od roku 1995. 7 Komplexnost služeb. 8
Průběžné nabídky dalších evropských výrobců na partnerství.
9 Stabilita vedoucích pracovníků. Příležitosti
Ohrožení
Investice do výstavby školícího a servisního centra → zkvalitnění odbornosti 1 operátorů → zvýšení počtu zákazníků a zároveň zvyšování kvalifikace a informovanosti lesních správců.
1
2 Využití možností financování ze zdrojů EU. 2 3
Rozšíření servisní sítě v České republice a na Slovensku.
3
Závislost na strategických rozhodnutích Lesů ČR s.p.
Zvýšení podílu konkurenčních výrobků na trhu. Nárůst nových produktů nižší kvality a méně známých značek.
Vybudování dealerské sítě v členských zemích EU (Maďarsko, Bulharsko, 4 Slovinsko, Rumunsko, Bosna a Hercegovina). tab. 9 - SWOT analýza společnosti Reparoservis spol. s r.o.
- 54 -
3.6 Analýza trhu 3.6.1 Dodavatelé Pro zajištění pestré a kvalitní nabídky dlouhodobě spolupracujeme s dodavateli, kteří jsou ve svém oboru špičkou, o čemž svědčí i fakt, že jde převážně o švédskou a finskou produkci, kde je výroba lesní technologie tradiční. Naše dodavatele lze rozdělit podle průmyslu, ve kterém podnikají (lesní, dřevařský) a dále jsou uvedeni ti dodavatelé, od nichž nakupujeme příslušenství pro harvestorovou technologii. 1. Lesní průmysl · Rottne Industrie AB (Švédsko) - výrobce harvestorů, procesorů a vyvážecích souprav · MMS AB (Švédsko) - výrobce pásových vyvážecích souprav TERRI · Alstor AB (Švédsko) - výrobce lehkých universálních vyvážecích souprav · Svenssons Maskin AB (Švédsko) - výrobce transportních přívěsů s hydraulickou rukou na přepravu dřeva · JENZ GmbH (Německo) - výrobce velkých mobilních štěpkovačů · JENSSEN GmbH (Německo) - výrobce malých a středních mobilních štěpkovačů · Bruks Bio Tech AB (Švédsko) - výrobce mobilních sekaček pro zpracování klestu · VENTURA SPA (Španělsko) - výrobce půdních fréz a mulčovačů
2. Dřevařský průmysl · Söderhamn Eriksson AB (Švédsko) - výrobce kompletní pilařské technologie pro prvotní zpracování dřeva, výrobce odkorňovačů · Bruks Bio Tech AB (Švédsko) - výrobce stacionárních sekaček dřevního odpadu
3. Příslušenství · OFA OY AB (Finsko) - výrobce protiskluzových a ochranných řetězů · OLOFSFORS AB (Finsko) - výrobce kolopásů · CLARK Ltd. (Velká Británie) - výrobce kolopásů
- 55 -
· AFM OY (Finsko) - výrobce kácecích hlavic · Trelleborg Industrie AB (Švédsko) - výrobce speciálních pneumatik a disků · NOKIAN Tyres PLC (Finsko) - výrobce speciálních pneumatik a disků · HULTDINS AB (Švédsko) - výrobce drapáků na hydraulické ruky · INDEXATOR AB (Švédsko) - výrobce rotátorů na hydraulické ruky · Iggesund AB (Švédsko) - výrobce řezných částí
Naším hlavním dodavatelem, pro kterého máme v České republice a na Slovensku výhradní zastoupení, je švédská společnost ROTTNE Industri AB. Tato společnost je jedním ze čtyř předních výrobců harvestorových technologií, jehož velkou předností je kompletní paleta výrobků harvestorové technologie. O pevnosti naší spolupráce se lze přesvědčit její dlouholetostí, která je datována od roku 1999 (viz příloha č. 2: Smlouva o spolupráci se společností ROTTNE Industri AB).
- 56 -
3.6.2 Významní odběratelé Ve všech případech jsou naše obchodní vztahy podloženy písemnými smlouvami, což zásadně ulehčuje spory, které mohou mezi naší společností a odběratelem nastat. Vzhledem k vysoké pořizovací hodnotě strojů je potřeba zajistit kvalitní servis, provádět drobné opravy a předcházet tímto větším poruchám a haváriím. Je proto samozřejmé, že když se investor rozhodne pořídit takovou technologii, je zcela závislý na dodavateli a spolupráce musí být zajištěna i v následujících minimálně pěti letech. Dobře nastavená
dlouhodobá
spolupráce
zabezpečuje
finanční
stabilitu
našeho
podniku
i provozovatele strojů. Stručný seznam významných odběratelů:
1. Wotan Forest Service, a.s. holding · sídlo společnosti: Rudolfovská 202/88 371 36 České Budějovice · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 1995 · holding Wotan Forest Service, a.s. má pod sebou naše 4 významné odběratele, jimiž jsou: -
Lesy Vyšší Brod a.s. (spolupráce od roku 1995)
-
Forest Svitavy a.s. (spolupráce od roku 1998)
-
Lesy Tábor a.s. (spolupráce od roku 2004)
-
LS Hradec Králové a.s. (spolupráce od roku 2005)
2. FORESTA WOOD, a.s. · sídlo společnosti: Zlínské Paseky 3662 760 01 Zlín · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 2000
- 57 -
3. Pavel Hanko · sídlo společnosti: Solná Lhota 2 385 01 Vimperk · předmět podnikání: lesnictví, služby v oblasti těžby dřeva · obchodní vztah od roku: 2000
4. Jihozápadní dřevařská a.s. · sídlo společnosti: Nádražní 166/II 342 01 Sušice · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 2006
5. Roman Javůrek · sídlo společnosti: Nový Svět 126 512 46 Harrachov · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 2001
6. RM Forest spol. s r.o. · sídlo společnosti: Pitínská 1015 687 71 Bojkovice · předmět podnikání: lesnictví, služby v oblasti těžby dřeva · obchodní vztah od roku: 2007
7. Aleš Hájek · sídlo společnosti: Loukovičky 34 363 43 Český Dub · předmět podnikání: lesnictví, služby v oblasti těžby dřeva · obchodní vztah od roku: 2005 - 58 -
8. KT Servis s.r.o. · sídlo společnosti: Partizánská cesta 149 974 04 Banská Bystrica · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 2006 9. Gentle Service s.r.o. · sídlo společnosti: Potočná 52 909 01 Skalica · předmět podnikání: lesnictví, těžba dřeva a poskytování služeb v myslivosti · obchodní vztah od roku: 2007 10. České dřevařské závody Praha a.s. · sídlo společnosti: Poupětova 3 170 04 Praha 7 · předmět podnikání: dřevařská výroba, pilařské provozy · obchodní vztah od roku: 1998 11. Jihočeské dřevařské závody Soběslav a.s. · sídlo společnosti: Na pískách 420/II 392 13 Soběslav · předmět podnikání: dřevařská výroba, pilařské provozy · obchodní vztah od roku: 1995 12. Pila MSK a.s. · sídlo společnosti: Velké Karlovice 970 Velké Karlovice 756 06 · předmět podnikání: dřevařská výroba, pilařské provozy · obchodní vztah od roku: 2006
- 59 -
3.6.3 Analýza konkurence V našem oboru existují čtyři hlavní konkurenti. Stručné shrnutí základních charakteristik jednotlivých konkurentů je uvedeno v tab. 10. Název
Kontakt
Merimex s.r.o.
Komatsu Forest GmbH
Křenek Forest Service s.r.o.
Lesnická obchodní s.r.o.
Dolní Jadruž 55 348 15 Planá u M.L. Tel: +420 374 732 611 Fax: +420 374 732 612 www.merimex.cz
[email protected]
Služeb 4, 108 52 Praha 10 Tel. +420 272 701 437 Fax +420 272 701 438 www.komatsuforest.com
[email protected]
Nový Nemojov 122 544 61 Nemojov Tel.: +420 499 429 677 Fax: +420 499 429 676 www.krenekfs.cz
[email protected]
Nádražní 313 Žlutice 364 52 Tel/Fax: 353 396 461 www.volny.cz/lesos
[email protected]
Valmet (Švédsko)
Ponsse (Finsko)
Logset (Finsko)
žádné
žádné
Vimek
1) proslulost značky
1) oblíbený designe produktu
1) provozují část prodaných strojů pro vlastní účely těžby
1) Absence mobilního servisu a dílenského zázemí. 2) Malá pružnost v dodávkách náhradních dílů.
1) Malá společnost. 2) Krátká praxe s prodejem strojů a poskytování servisu a dodávek náhradních dílů.
1) Slabá marketingová strategie. 2) Malý pracovní tým. 3) Krátká praxe. 4) Zástupce výrobce s úzkým sortimentem.
Zástupce John Deer (Finsko) výrobce žádné Další značky harvest. tech.
Výhody
1) proslulost značky 2) dlouhodobé zkušenosti 3) školící centrum v Plané u Mariánských Lázní
1) excentrické umístění společnosti (velké dojezdové Nevýhody vzdálenosti)
tab. 10 - Analýza konkurence
Merimex s.r.o. Firma
Merimex
s.r.o.,
která
je
zástupcem
největšího
světového
výrobce
harvestorových technologií John Deer, je naším hlavním konkurentem, který je na českém trhu od roku 1994. John Deer je nástupcem značek Ösa, FMG a Timberjack a na našem trhu mají nejdelší tradici a pro lesnickou veřejnost jde o nejznámější stroje. Toto jsou hlavní prodejní argumenty našeho největšího konkurenta. Díky silné podpoře výrobce John Deer, společnost Merimex s.r.o. má již vybudované vlastní školicí středisko v Plané u Mariánských Lázní, které je využíváno především pro výuku operátorů na konkrétní prodané nové stroje. Výhodou naší společnosti oproti firmě Merimex s.r.o. je široká nabídka techniky pro lesníky, a to od drobné lesní techniky až po harvestory. Tímto širokým sortimentem a vlastní výrobou vynikáme oproti všem našim konkurentům. - 60 -
Komatsu Forest GmbH Komatsu Forest GmbH je zástupcem světového výrobce harvestorových technologií Valmet (Švédsko). Společnost opět nabízí pouze stroje Valmet a příslušenství stejné značky. Předností této společnosti je proslulost značky Valmet a jejich druhá pozice na světovém trhu v počtu vyrobených strojů harvestorové technologie. Největší nevýhodu vidíme v malém servisním zázemí v České republice, které je zajišťováno pouze dvěmi servisními vozy (naše společnost disponuje deseti vozy), což má za následek dlouhé čekací doby na servis. Jeho další nevýhodou je nepřímá vazba na výrobce, což přináší problémy v poprodejním servisu pro zákazníky. Objednávky náhradních dílů a celková technická podpora je soustředěna do Německa a teprve poté předávána do Švédska. Kvůli několikastupňovému předávání informací Komatsu Forest GmbH a jazykovým bariérám dochází k častým nedorozuměním, která se přenáší na prostoje strojů u zákazníků. Křenek Forest Service s.r.o. Křenek Forest Service s.r.o. je zástupcem výrobce harvestorových technologií Ponsse (Finsko). Společnost Křenek Forest Service s.r.o. nabízí finskou harvestorovou technologii Ponsse a příslušenství stejné značky. Finský výrobce Ponsse vsadil ve své marketingové strategii na design strojů, který je u zákazníků oblíbený. V současné době Ponsse dosahuje stejného počtu vyrobených kusů jako výrobce strojů Valmet a předpokládáme, že v roce 2008 tuto společnost předběhne. Nevýhody českého zástupce Křenek Forest Service s.r.o. je jeho krátká působnost na českém trhu, kde působí až od roku 2004 a malé zkušenosti s poprodejním servisem harvestorových technologií a malé mobilní servisní zajištění v České republice, které je zajišťováno pouze dvěmi servisními vozy. Z naší zkušenosti můžeme pouze konstatovat, že obchodní praktiky společnosti jsou nekorektní a zveřejňované informace o svých výrobcích jsou mnohdy zavádějící.
Lesnická obchodní s.r.o. Lesnická obchodní s.r.o. se transformovala z klasické lesní společnosti poskytující služby v lesnictví a obchodu se dřevem na společnost prodávající harvestorové technologie. Prodej strojů se vyvíjí postupnými kroky od roku 2002. Prvními prodávanými produkty společnosti byly velmi malé stroje – vyvážecí soupravy VIMEK s nosností 1 t. Díky nízké ceně za tento stroj společnost Lesnická obchodní s.r.o. prodala značné množství a vešla ve
- 61 -
známost mezi zákazníky lesních strojů. Od roku 2005 je Lesnická obchodní s.r.o. zástupcem výrobce harvestorových technologií Logset (Finsko). Společnost se postupně rozvíjí a díky slušnému chování svých zaměstnanců má dobré jméno. Obchodní strategii v prodeji jak malých, tak velkých strojů považujeme též za výhodu společnosti. Nevýhodu vidíme v nabízených produktech. Malá vyvážecí souprava VIMEK je sice levná, ale pro českého lesního dělníka má velmi nízkou životnost. Stroje Logset patří spíše mezi neznámé značky na českém trhu a abstinence malého probírkového harvestoru našeho konkurenta znevýhodňuje. Stejně tak ceny strojů Logset se pohybují na stejné úrovni již výše uvedených známých značek.
Jak již bylo řečeno, naším největším konkurentem je společnost Merimex s.r.o., která je na českém a slovenském trhu v přímém zastoupení společnosti John Deer a jako jediná má své školicí středisko. Z toho pramení naše nevýhoda, kterou usilujeme zamýšleným projektem, tedy investicí do výstavby nového školícího centra, dohnat. Výhodou naší společnosti oproti všem vyjmenovaným konkurentům je široká nabídka harvestorových technologií různých značek (viz kapitola Produkty podniku a jejich přínosy), kdy samozřejmě převládají stroje od výrobce ROTTNE Industri AB. Díky komplexnosti služeb a nabízeným produktům je postavení naší společnosti na českém trhu s harvestorovou technologií na druhém místě, ihned po společnosti Merimex s.r.o., a to podle počtu prodaných strojů a výše ročního obratu.
- 62 -
3.6.4 Cílové skupiny a potenciální zákazníci podniku Naší marketingovou strategií je cílit na zákazníky, kteří se vyznačují následujícími charakteristikami: · dlouhodobost vztahů zákazníka s naší společnosti, · solventnost zákazníka, · významnost zákazník na trhu.
Potenciální zákazníky se snažíme získat pomocí následujících aktivit: · Vystavování na uskutečněných veletrzích jako např.: Silva Regina (Brno), Euroforest (Prachatice), Elmia Wood (Švédsko), Interforest (Německo), KWF (Německo), Austrofoma (Rakousko); · vlastní předváděcí akce „Forest Show“, na kterých předvádíme stroje při práci přímo v lesních porostech; · činností našich obchodních zástupců – pravidelné osobní schůzky, individuální přístup; · doporučením od spokojených zákazníků; · budoucí investicí do výstavby nového servisního centra a skladů náhradních dílů; · budoucí investicí do vytvoření nového školícího centra pro trvale se zvyšující kvalifikací operátorů harvestorových technologií a dalšího obslužného personálu.
3.7 Ekonomické informace Expertní odhad účetních výkazů je odhadován na roky 2008, 2009 a 2010, což se odvíjí od časového harmonogramu projektu (viz kapitola 3.4.10).
- 63 -
3.7.1 Rozvaha Skutečnost 2004 - 2006, předpoklad roku 2007 a plán roku 2008 – 2010 (v tis. Kč). 2004 AKTIVA CELKEM B.
Dlouhodobý majetek
B. I.
2005
2006
2007
2008
PLÁN 2009
2010
48 665 26 404 63 618 78 218 55 312 73 399 78 319 6 213
6 791
7 207 15 337 10 143 26 644 28 863
Dlouhodobý nehmotný majetek
0
0
0 -3 171 -2 514 -1 856 -1 137
3.
Software
0
0
0
5.
Goodwill
0
0
0 -3 543 -2 834 -2 126 -1 417
B. II.
Dlouhodobý hmotný majetek
213
791
1 207
B. II.1. Pozemky
0
0
0
0
2.
Stavby
0
0
0
0
3.
Samostatné movité věci a soubory movitých věcí
213
791
1 207
6 300
6 500
7 500
8 000
7.
Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek
0
0
0
51
0
0
0
B. III.
Dlouhodobý finanční majetek
6 000
6 000
6 000 12 157
157
0
0
B.III.1. Podíly v ovládaných a řízených osobách
6 000
6 000
6 000 12 157
157
0
0
C.
Oběžná aktiva
C. I.
Zásoby
372
320
270
280
6 351 12 500 28 500 30 000 6 000
6 000
6 000
0 15 000 16 000
41 883 18 437 55 442 60 924 43 050 44 150 46 250 9 905
3 949 31 149 30 884 14 150 15 500 17 350
C. I. 1. Materiál
0
0
0 21 452
2.
Nedokončená výroba a polotovary
0
0
0
3.
Výrobky
0
0
0
5.
Zboží
C. II.
Dlouhodobé pohledávky
0
84
0
0
0
0
0
8.
Odložená daňová pohledávka
0
84
0
0
0
0
0
C. III.
Krátkodobé pohledávky
30 275 13 703 23 795 27 148 25 900 24 650 23 400
C.III.1. Pohledávky z obchodních vztahů
29 939 12 946 22 437 25 447 23 000 20 500 18 500
6.
Stát - daňové pohledávky
7.
Krátkodobé poskytnuté zálohy
8.
Dohadné účty aktivní
9.
Jiné pohledávky
C. IV.
Finanční majetek
9 905
Účty v bankách
D. I.
Časové rozlišení
3 000
0
400
500
600
0
750
1 000
1 250
9 432 10 000 11 000 12 500
0
0
430
0
0
0
284
444
266
320
300
300
300
0
126
168
41
100
100
100
46
187
924
910
2 500
3 750
4 500
1 703
701
498
2 892
3 000
4 000
5 500
23
70
152
661
500
500
500
1 680
631
346
2 231
2 500
3 500
5 000
569
1 176
969
1 957
2 119
2 605
3 206
399
1 107
901
1 888
2 000
2 500
3 000
170
69
68
69
119
105
206
D. I. 1. Náklady příštích období 3.
3 000
6
C.IV.1. Peníze 2.
3 949 31 149
3 000
Příjmy příštích období
- 64 -
PLÁN 2004 PASIVA CELKEM
2005
48 665
2006
předb. 2007
2008
2009
2010
26 404 63 618 78 218 55 312 73 399 78 319
A.
Vlastní kapitál
4 273
5 047
A. I.
Základní kapitál
100
100
100
100
100
100
100
A. I. 1. Základní kapitál
100
100
100
100
100
100
100
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3 106
4 235
4 937
6 073
9 970 14 552 20 319
A.IV.1. Nerozdělený zisk minulých let
3 106
4 235
4 937
6 073
9 970 14 552 20 319
A. V.
Výsledek hospodaření běžného úč. období (+/-)
1 057
702
1 136
6 470
4 582
B.
Cizí zdroje
44 193 20 649 57 129 65 427 40 000 52 220 50 690
B. III.
Krátkodobé závazky
44 193 19 900 50 376 54 215 31 500 27 600 22 700
B.III.1. Závazky z obchodních vztahů
37 158 15 377 46 391 36 905 23 500 21 000 17 000
A. III.
Rezervní fondy, nedělitelný fond a ost.fondy ze Z
A.III.1. Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond A. IV.
Výsledek hospodaření minulých let
4.
Závazky ke společníkům, členům družstva, účastníkům sdružení
5.
Závazky k zaměstnancům
6.
Závazky ze soc. zabezpečení a zdrav. pojištění
7.
Stát - daňové závazky a dotace
8.
Krátkodobé přijaté zálohy
10.
Dohadné účty pasívní
11.
Jiné závazky
B. IV.
6 183 12 653 14 662 20 429 26 749
5 767
6 320
445
44
0
28
0
0
0
71
26
3
0
0
0
0
234
250
184
643
600
700
800
5 804
2 137
1 054
3 709
1 500
1 500
1 500
120
228
1 302
-580
500
500
500
6
249
440
456
400
400
400
355
1 589
1 002 13 054
5 000
3 500
2 500
Bankovní úvěry a výpomoci
0
749
6 753 11 212
8 500 24 620 27 990
B.IV.1. Bankovní úvěry dlouhodobé
0
106
451
3 712
6 000 22 000 24 000
2.
Krátkodobé bankovní úvěry
0
643
2 802
7 500
2 500
2 620
3 990
3.
Krátkodobé finanční výpomoci
0
0
3 500
0
0
0
0
C. I.
Časové rozlišení
199
708
306
138
650
750
880
C. I. 1.
Výdaje příštích období
147
200
0
0
500
500
500
2.
Výnosy příštích období
52
508
306
138
150
250
380
tab. 11 – Rozvaha (v tis. Kč)
- 65 -
3.7.2 Výkaz zisků a ztrát Skutečnost 2004 - 2006, předpoklad roku 2007 a plán roku 2008 – 2010 (v tis. Kč).
PLÁN Označ.
TEXT
Číslo řádku
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
I.
Tržby za prodej zboží
1
106 612
150 449
226 274
317 852
250 000
264 000
278 000
A.
Náklady vynaložené na prodané zboží
2
95 158
140 631
200 795
279 917
215 000
225 000
236 000
+
Obchodní marže
3
11 454
9 818
25 479
37 935
35 000
39 000
42 000
II.
Výkony
4
7 389
11 735
18 920
28 043
25 000
27 300
29 100
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
5
7 332
11 666
18 145
19 555
16 500
16 800
17 100
3.
Aktivace
7
57
69
775
8 488
8 500
10 500
12 000
B.
Výkonová spotřeba
8
12 382
15 515
28 843
37 679
36 000
37 500
39 250
Spotřeba materiálu a energie
9
1 474
2 413
12 143
19 458
17 500
18 500
19 500
2.
Služby
10
10 908
13 102
16 700
18 221
18 500
19 000
19 750
+
Přidaná hodnota
11
6 461
6 038
15 556
28 299
24 000
28 800
31 850
C.
Osobní náklady
12
6 097
7 666
11 936
14 634
13 800
15 200
16 600
C. 1.
Mzdové náklady
13
4 447
5 618
8 666
10 688
10 000
11 000
12 000
3.
Náklady na soc. zabezpečení a zdrav. pojiš.
15
1 531
1 923
3 001
3 679
3 500
3 850
4 200
4.
Sociální náklady
16
119
125
269
267
300
350
400
D.
Daně a poplatky
17
65
86
184
242
250
200
300
E.
Odpisy dl. nehmotného a hm. majetku
18
85
206
334
1 599
1 700
1 800
1 900
III.
Tržby z prodeje dl. majetku a materiálu
19
3
110
180
832
350
350
350
III. 1.
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
20
0
110
180
832
350
350
350
2.
Tržby z prodeje materiálu
21
3
0
0
0
0
0
0
F.
Zůstatková cena prodaného dl. majetku
22
0
0
28
0
300
300
300 -600
II. 1.
B. 1.
G.
Změna stavu rezerv a opravných položek
25
130
19
139
3 512
-500
-850
IV.
Ostatní provozní výnosy
26
769
1 145
882
727
500
500
500
H.
Ostatní provozní náklady
27
287
654
1 100
1 278
1 000
1 000
1 000
569
1 300
2 897
8 593
7 300
10 300
12 000
*
Provozní výsledek hospodaření
30
X.
Výnosové úroky
42
1
2
7
8
0
0
0
N.
Nákladové úroky
43
296
250
170
639
1 500
3 000
4 000
XI.
Ostatní finanční výnosy
44
1 854
3 586
1 326
3 850
800
800
800
O.
Ostatní finanční náklady
45
746
913
2 415
3 324
800
800
800
*
Finanční výsledek hospodaření
48
823
2 424
1 252
105
-1 500
-3 000
-4 000
Daň z příjmů za běžnou činnost
49
335
422
509
2 042
1 218
1 533
1 680
-splatná
50
335
434
425
2 042
1 218
1 533
1 680
2.
-odložená
51
0
12
84
0
0
0
0
**
Výsledek hospodaření za běžnou čin.
52
1 057
702
1 136
8 488
4 582
5 767
6 320
XIII.
Mimořádné výnosy
53
0
0
0
25
0
0
0
R.
Mimořádné náklady
54
0
0
0
1
0
0
0
*
Mimořádný výsledek hospodaření
58
0
0
0
24
0
0
0
***
Výsledek hospodaření za účetní období
62
1 057
702
1 136
6 470
4 582
5 767
6 320
****
Výsledek hospodaření před zdaněním
63
1 392
1 124
1 645
8 512
5 800
7 300
8 000
Q. Q. 1.
tab. 12 - Výkaz zisků a ztrát (v tis. Kč)
- 66 -
V roce 2008 předpokládáme nižší tržby oproti roku 2007 ze dvou hlavních důvodů: · Vzhledem k vysokému prodeji strojů v roce 2007 a nevyjasněné strategii těžeb největšího zadavatele služeb státní společnosti Lesy ČR s. p. (60 % území lesů), očekáváme v prvním pololetí 2008 určitou stagnaci trhu. · Z důvodu posílení české koruny k EURu dochází při stejném nákupu k nižším prodejním obratům. Předpokládáme růst tržeb z prodeje vlastního výrobku železného koně KAPSEN, a to hlavně díky positivnímu ohlasu mezi lesnickou a dřevařskou veřejností.
- 67 -
4 Závěr V diplomové práci jsem se zabývala velmi cenným dokumentem každého podniku, jímž je podnikatelský plán, a to konkrétně podnikatelským plánem společnosti Reparoservis spol. s r.o., která se od roku 1995 zabývá prodejem a servisem harvestorové technologie. Plán společnosti bude nadále uplatněn v rámci podání žádosti o dotaci ze strukturálního fondu EU. V teoreticko - metodologické části jsem čtenáře uvedla do obecných pojmů, které se týkaly vymezení, významu a definice malého a středního podniku. Jak již bylo zmíněno výše, podnikatelský plán je určen pro účely podpory malých a středních podniků ze strukturálních fondů Evropské unie. Z tohoto důvodu jsem v diplomové práci objasnila, co se skrývá pod pojmem „regionální politika EU“ a vymezila její cíle. Čerpání finančních prostředků v rámci regionální politiky Evropské unie je uskutečňováno pomocí tzv. operačních programů, jejichž oblasti podpory jsou v diplomové práci také uvedeny. Součástí podnikatelského plánu je představení investičního projektu, který chce podnik Reparoservis spol. s r.o. realizovat. Proto jsem v teoretické části objasnila, co je investiční projekt, jaký je jeho proces přípravy a jak jsou projekty hodnoceny poskytovatelem dotace. Mezi nejdůležitější oblast teoreticko - metodologické části diplomové práce bych zařadila kapitolu „Podnikatelský plán“. V diplomové práci je uvedena jak jeho definice, funkce, zásady jeho správné tvorby, tak jeho struktura, která je doporučována agenturou CzechInvest, což je agentura pro podporu podnikání a investic, která unijní dotace administrativně zajišťuje. V praktické části jsem zpracovala samotný podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o. V rámci podnikatelského plánu jsem také představila stěžejní část celé diplomové práce, jimž je projekt „Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy“, který bude o zmiňovanou podporu ze strukturálního fondu EU žádat. Cílem diplomové práce bylo sepsat podnikatelský plán společnosti Reparoservis spol. s r.o., jako podklad pro poradenskou firmu 3L studio s.r.o. a dalším cílem bylo v rámci podnikatelského plánu představit projekt „Výstavba všeobecného školícího centra v obci Kozojedy“, o jehož dotaci se bude společnost ucházet. Věřím, že jsem oba dva cíle v rámci diplomové práce zcela splnila a její praktická část, bude hodnotným podkladem pro společnost Reparoservis spol. s r.o.
- 68 -
Seznam použitých zdrojů Literatura · FOTR, J. 1993. Jak připravit optimální podnikatelský projekt. Praha : EUROVIA, 1993. ISBN 80-901186-0-7. · FOTR, J.; SOUČEK, I. 2005. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-0939-2. · MAREK, D.; KANTOR, T. 2007. Příprava a řízení projektů strukturálních fondů Evropské unie. Brno : Barrister & Principal, 2007. ISBN 978-80-87029-13-8. · PRACHAŘ, M. 2005. Podnikatelský plán nově zakládaného podniku. Praha, 2005. 86 s. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 2005. · SRPOVÁ, J. 2007a. Podnikatelský plán. Praha : Oeconomia, 2007. ISBN 978-80-2451263-1. · SRPOVÁ, J. aj. 2007b. Sbírka příkladů z managementu a podnikání. Praha : Oeconomia, 2007. ISBN 978-80-245-1215-0. · STRUCK, U. 1997. Přesvědčivý podnikatelský plán. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85603-12-8. · VEBER,
J.
2002.
MANAGEMENT
:
základy
–
prosperita
–
globalizace.
Praha : Management Press, 2002. ISBN 80-7261-029-5. · VEBER, J.; SRPOVÁ J. 2005. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1069-2. · VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. 2004. Malé a střední podniky : konkurence a aliance v EU. Praha : Management Press, 2004. ISBN 80-7261-099-6. · VOJÍK, V. 2007. Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků I. Praha : Oeconomia, 2007. ISBN 978-80-245-1248-8. · WUPPERFELD, U. 2003. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9.
- 69 -
Ostatní zdroje · Interní dokumenty společnosti Reparoservis spol. s r.o. · Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník.
Online zdroje · BF&Co. Konsult 2006a. Tvorba obchodní strategie podniku. [online]. Dostupná z WWW:
Poslední revize 3.8.2006 [cit. 6.3.2008]. · BF&Co. Konsult 2006b. Zakládání malého podniku, typické problémy a zvláštní šance [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 3.8.2006 [cit. 6.3.2008]. · BF&Co. Konsult 2006c. Podpora podnikání pro malé střední podniky v ČR [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 17.8.2006 [cit. 6.3.2008]. · BusinessInfo.cz 2003a. Fondy EU a jejich určení, historie, cíl regionální politiky EU [online]. Dostupná z WWW: Poslední revize 1.8.2003 [cit. 1.3.2008]. · BusinessInfo.cz 2003b. Příprava projektové dokumentace pro čerpání prostředků ze strukturálních fondů [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 16.9.2003 [cit. 10.4.2008]. · BusinessInfo.cz 2005. Definice malého a středního podniku [online]. Dostupná z WWW: Poslední revize 3.1.2005 [cit. 20.2.2008]. · BusinessInfo.cz 2006. Podnikatelský plán v případě žádosti o dotace, jeho prezentace a závěr [online]. Dostupná z WWW: Poslední revize 1.2.2006 [cit. 25.2.2008]. · CzechInvest 2005. Jak napsat podnikatelský plán [online]. Dostupné z WWW: < http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf> Poslední revize 2005 [cit. 27.2.2008]. - 70 -
· CzechInvest 2007. Definice malého a středního podnikatele [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 2007 [cit. 20.2.2008]. · Český statistický úřad 2007. Krátká tematická analýza : malé a střední podniky [online]. Dostupná z WWW: Poslední revize 3.9.2007 [cit. 20.2.2008]. · EUROPEUM 2002. České podniky jsou konkurenceschopné, ale zanedbávají přípravu na členství v EU [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 11.6.2002 [cit. 26.2.2008]. · MPO v ČR 2007. Průvodce podnikatele operačním programem podnikání a inovace [online]. Dostupný z WWW: Poslední revize říjen 2007 [cit. 28.2.2008]. · MPSV v ČR 2005. Příručka pro žadatele o finanční podporu grantovým projektům. Dostupná z WWW: Poslední revize 15.9.2005 [cit. 1.3.2008]. · Portál veřejné správy České republiky. Obchodní zákoník [online]. Dostupný z WWW: [cit. 1.3.2008]. · Svaz obchodu a cestovního ruchu v ČR 2007. Živnostenské podnikání v ČR k 31. prosinci 2007 [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 31.12.2007 [cit. 28.2.2008]. · Wikipedia, otevřená encyklopedie 2008. SWOT [online]. Dostupné z WWW: Poslední revize 18.3.2008 [cit. 19.3.2008].
- 71 -
Seznam obrázků a tabulek obr. 1 - Projektový cyklus ................................................................................................... 19 obr. 2 - Organizační struktura spol. Reparoservis spol. s r.o. s platností od 1.1.2008 ……….37 obr. 3 - Mapa sídla společnosti - Jakobiho 328, Praha 10 – Petrovice………………………. 38 obr. 4 - Mapa servisní provozovny společnosti..................................................................... 38 obr. 5 - Lokalizace projektu I, resp. II_makro....................................................................... 40 obr. 6 - Lokalizace projektu I, resp. II_mikro ....................................................................... 40 obr. 7 - Rottne H14 .............................................................................................................. 75 obr. 8 - Rottne H20 .............................................................................................................. 75 obr. 9 - Rottne Solid F9-6..................................................................................................... 76 obr. 10 - Železný kůň KAPSEN (vlastní výrobek) ................................................................ 76 tab. 1 - Vymezení malých a středních podniků v EU ............................................................ 10 tab. 2 - Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2002 ................................................................... 36 tab. 3 - SWOT analýza projektu ........................................................................................... 43 tab. 4 - Analýza rizik projektu .............................................................................................. 44 tab. 5 - Časový harmonogram projektu................................................................................. 48 tab. 6 - Náklady na stroje, přístroje a vybavení školícího centra............................................ 49 tab. 7 - Náklady na pozemek, halu a ostatní náklady............................................................. 49 tab. 8 - Tržby z prodeje produktů (v tis. Kč) ......................................................................... 52 tab. 9 - SWOT analýza společnosti Reparoservis spol. s r.o.................................................. 54 tab. 10 - Analýza konkurence ............................................................................................... 60 tab. 11 – Rozvaha (v tis. Kč) ................................................................................................ 65 tab. 12 - Výkaz zisků a ztrát (v tis. Kč)................................................................................. 66
- 72 -
Přílohy PŘÍLOHA Č. 1: FOTODOKUMENTACE – HARVESTOROVÉ STROJE .................. 74 PŘÍLOHA Č. 2: SMLOUVA O SPOLUPRÁCI SE SPOLEČNOSTÍ ROTTNE............ 77
- 73 -
Příloha č. 1: Fotodokumentace – harvestorové stroje
- 74 -
Příloha č. 1: Fotodokumentace – harvestorové stroje
obr. 7 - Rottne H14
obr. 8 - Rottne H20
- 75 -
Příloha č. 1: Fotodokumentace – harvestorové stroje
obr. 9 - Rottne Solid F9-6
obr. 10 - Železný kůň KAPSEN (vlastní výrobek)
- 76 -
Příloha č. 2: Smlouva o spolupráci se společností ROTTNE Industri AB
- 77 -
- 78 -
- 79 -
- 80 -
- 81 -
- 82 -
