VÝCHODISKA A INFORMAČNÍ ZDROJE

Obsah 1.

ÚVOD ........................................................................................................................................................... 2

2.

VÝCHODISKA A INFORMAČNÍ ZDROJE ........................................................................................... 4 2.1 VNITŘNÍ ANALÝZA ........................................................................................................................................ 5 2.1.1 Stručná charakteristika......................................................................................................................... 6 2.1.2 Právní forma ......................................................................................................................................... 7 2.1.3 Působiště taneční školy a dopravní možnosti ....................................................................................... 9 2.1.4 Výuka tanců ........................................................................................................................................ 10 2.1.5 Vystupování ........................................................................................................................................ 12 2.1.6 Mezinárodní taneční soutěže .............................................................................................................. 12 2.1.7 Společenské akce ................................................................................................................................ 13 2.1.8 Hmotné zdroje .................................................................................................................................... 13 2.1.9 Lidské zdroje ....................................................................................................................................... 14 2.1.10 Příjmy a náklady.............................................................................................................................. 14 2.2 VNĚJŠÍ ANALÝZA......................................................................................................................................... 16 2.2.1 Kulturní prostředí a vliv keltské civilizace ......................................................................................... 17 2.2.2 Analýza mikrookolí ............................................................................................................................. 21 2.2.3 Analýza makrookolí ............................................................................................................................ 23 2.3 SWOT ANALÝZA ........................................................................................................................................ 24

3.

FORMULOVÁNÍ STRATEGIE .............................................................................................................. 28 3.1 STRATEGICKÁ VIZE ..................................................................................................................................... 28 3.2 STANOVENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ .............................................................................................................. 29 3.3 VLASTNÍ FORMULOVÁNÍ STRATEGIE ........................................................................................................... 29 3.3.1 Eliminace a snížení výdajů občanského sdružení ............................................................................... 31 3.3.2 Přetvoření hierarchie občanského sdružení ....................................................................................... 33 3.3.3 Získání grantu ..................................................................................................................................... 34 3.3.4 Prezentace na veřejných akcích.......................................................................................................... 37 3.3.5 Soutěže ................................................................................................................................................ 38

4.

ZHODNOCENÍ STRATEGIE ................................................................................................................. 39 4.1 4.2 4.3

5.

VHODNOST STRATEGIE ............................................................................................................................ 39 REALIZOVATELNOST STRATEGIE ............................................................................................................. 40 AKCEPTOVATELNOST STRATEGIE ............................................................................................................ 40

ZAVEDENÍ STRATEGIE ........................................................................................................................ 41 5.1 5.2 5.3 5.4

IDENTIFIKACE KLÍČOVÝCH ÚKOLŮ .......................................................................................................... 41 PLÁNOVÁNÍ PRIORIT STRATEGICKÉ AKTIVITY.......................................................................................... 41 NOVÉ STANDARDY POSTUPŮ ................................................................................................................... 42 KONTROLA REALIZACE STRATEGIE.......................................................................................................... 42

6.

ZÁVĚR ....................................................................................................................................................... 43

7.

POUŽITÁ LITERATURA ....................................................................................................................... 44

8.

SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................................... 44

9.

SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................................... 44

10.

SEZNAM TABULEK................................................................................................................................ 45

1

1. Úvod Podnikatelé mají do dnešní doby různá vysvětlení, co to vlastně podnikatelská strategie je a čím se zabývá. Mnozí z nich na otázku ohledně jejich podnikatelské strategie a podnikatelských cílů odpovídají, ţe neví, co bude zítra, natoţ aby se dívali dále do daleké budoucnosti. Další nám mohou odpovědět, ţe jejich podnikatelská strategie a cíl je produkce zboţí a sluţeb jako doposud. Toto jsou však tvrzení do jisté míry chybná. Nikde sice není určeno natoţ psáno, ţe kaţdý podnikatelský subjekt musí mít přesně formulované cíle a podnikatelskou strategii, aby mohl fungovat a prosperovat. Existuje totiţ velké mnoţství úspěšných společností, které ţádnou vypracovanou podnikatelskou strategii nemají. Podnikatelská strategie a stanovené cíle jsou však cennými nástroji a umoţní nám „hrát hru“ bezesporu lépe. Snahou kaţdého podniku je především jeho bezchybné fungování, přičemţ na konci tohoto úsilí by měl být nějaký zisk a uspokojování určitých potřeb okolí. U neziskových organizací je tomu jinak. Ty jsou, lépe řečeno mají být ve své podstatě, obecně prospěšné. Velký význam obecné prospěšnosti vidím například v krouţcích irského tance. Keltové nám totiţ, mimo jiné, odkazují po historické niti svůj, pro dnešní dobu velmi důleţitý, pozitivizmus. To znamená pozitivní náhled člověka nejenom na svět, ale i na ţivot. Dalším přínosem zájmových krouţků je, ţe odvádí mládeţ v jejím volném čase od jiné „zájmové“ činnosti, jako jsou drogy či kriminalita. Ve svém důsledku je tedy práce krouţků irských tanců prospěšná pro celou společnost. Být úspěšný v jakémkoliv podnikání není samozřejmost. Za úspěšností se skrývá zpracovaná kvalitní strategie, vytyčení dosaţitelných cílů, zvládnutí základních znalostí a dovedností v oboru, umění komunikovat a usměrňovat jedince a v neposlední řadě schopnost prosadit záměry podniku tak, aby se tyto staly prioritami snaţení všech zúčastněných. Říká se, ţe kdyţ dva dělají totéţ, výsledek nemusí být tentýţ. Toto pravidlo, dle mého názoru, přesně odráţí, jak ten který subjekt je připraven realizovat svou strategii, jak ji má propracovanou, jak je schopen reagovat na vnější vlivy a následně provádět korekce svých původních záměrů. Kvalitně zpracovaná podnikatelská strategie, která se zabývá nejen pozitivními, ale i negativními hypotetickými scénáři, nám můţe být nápomocná následně bez větších potíţí reagovat na jakékoli případné změny.

2

Tato bakalářská práce se bude zabývat podnikatelskou strategií na úrovni neziskové organizace. Jejím cílem bude ověření postupu tvorby podnikatelské strategie na případu neziskové organizace a tím prokázat, ţe nejen velkým podnikům, ale i malým organizacím, můţe podnikatelská strategie být v jejich snaţení uţitečná.

3

2. Východiska a informační zdroje Na začátku samotné práce povaţuji za nutné zodpovědět si otázku, co je to podnikatelská strategie. V literatuře se můţeme setkat s různými definicemi. V podstatě se sama definice strategie podnikání vyvíjí s novými zkušenostmi a poznatky při zpracování strategií ve společnostech. Pro ukázku uvedu dvě definice od stejné autorky. „Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů.“1 „Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlíţela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“2 Obě definice se zabývají strategií, ale kaţdá má zcela jiný přístup k podstatě věci. Tradiční definice je strohá, významově velmi ohraničená a pojímá podnikovou strategii jako určitý daný děj, jehoţ výsledkem je dosaţení určeného cíle, který byl vytyčen na samém začátku procesu. V tomto případě mluvíme o plánovacím přístupu. Velice zjednodušeno řečeno – na začátku je stanoven plán, který je na konci období splněn s menším či větším úspěchem. Strategie je chápána jako plán a tím je význam tohoto slova chápaného jako dokument velice znehodnocen. Moderní definice Charakterizuje strategii zcela jiným způsobem. Chápe ji jako připravenost subjektu na budoucnost. V tomto případě je strategie týmovou prací. Skládá se z různých činností, které jsou neustále vyhodnocovány, začleňovány či vyjímány z procesu. Vše se děje v různě velkých krocích. Nechybí zde kontrola ani vyhodnocování změny. Kaţdý 1

Dedouchová, M.: Strategie podniku. C.H.Beck, 2001. 256 str. ISBN: 80-7179-603-4

2

Dedouchová, M.: Strategie podniku. C.H.Beck, 2001. 256 str. ISBN: 80-7179-603-4

4

krok se děje v souladu s probíhajícími změnami uvnitř i mimo sledovaný subjekt. Zde je kladen velký důraz na vedení, manaţery, kteří musí chápat podstatu změn uvnitř i v okolí podniku. Jejich rozhodnutí by neměla být chybná. Stane-li se tak, můţe být ohroţen chod celého podniku. Předpokládá se však ponaučení z chybného kroku, následnou jeho opravu a konečně jeho opětovné začlenění v procesu. Je pravdou, ţe tvorba podnikové strategie se vyvíjela od plánovacího přístupu k procesu popisovanému moderní definicí a nazývaným přírůstkovým přístupem. Neméně důleţitá je formulace strategických cílů nebo cíle na základě analýzy okolí podniku. Je potřeba rozhodnout, čeho chceme dosáhnout, jakým způsobem, kterými prostředky a jakými zdroji. Po určitém čase je rovněţ nutné vyhodnocení našeho záměru. Jak se změnilo nejen prostředí v okolí podniku, ale i uvnitř podniku. Na základě výsledku je potom nutné strategii zpřesnit, případně upravit tak, aby byly zahrnuty veškeré poznatky provedeného vyhodnocení a byla zajištěna kontinuita naplňování stanovených cílů/záměrů. Vzhledem k tomu, ţe tato práce si klade za cíl ověření postupu tvorby podnikatelské strategie na případu neziskové organizace, dříve neţ začneme s analýzami, je potřeba představit si objekt, se kterým budeme pracovat. Vybral jsem si českou taneční skupinu, zabývající se tradičním a moderním irským tancem. Jelikoţ si však vedení skupiny nepřálo taneční sdruţení jmenovat a v průběhu tvorby strategie nebylo schopné či nechtělo zpřístupnit některé informace, jsem nucen neuvádět jméno skupiny a zároveň upozornit na fakt, ţe některé informace nemusí být úplné nebo jsou lehce zkreslené. Pro mou práci však dostačující. Jak jiţ bylo předesláno. Kaţdá strategie musí začínat vnitřní a vnější analýzou. Myslím, ţe nejvhodnější je, nejprve udělat jakýsi profil společnosti (vnitřní analýza) a profil okolí kulturního prostředí, ve kterém skupina působí (vnější analýza), a který nám pomůţe získat nadhled a umoţní nám lepší odraz k dalším akcím.

2.1 Vnitřní analýza Vnitřní analýza je proces poznávání společnosti, podniku, zájmového sdruţení či jiného objektu. Jejím cílem je odhalit nebo poukázat na silné a slabé stránky, které budou ovlivňovat činnost a výsledek sledované zájmové skupiny. Jedná se o sběr informací, poznatků, na jejichţ základě je dále nutno vyhodnotit přednosti zvolené činnosti a vyvarovat se

5

nepříznivých jevů. Tato část by vás měla seznámit se zájmovou skupinou, jejím zaměřením činnosti. Současně je nutné i specifikovat moţnosti získávání hmotných zdrojů, nutných pro zajištění chodu a fungování skupiny. (Tím jsou myšleny prostředky na krytí nákladů tj. pronájmu sálů na tréninky, na lektory, cestování, ošacení a dalších nákladů, zajišťujících hladký chod skupiny.)

2.1.1 Stručná charakteristika Skupina irského tance jiţ působí na českém trhu řadu let a patří mezi největší. Věnuje se irským lidovým tancům, sólovému tanci a v ČR stále populárnějšímu irskému stepu. Pravidelné tréninkové lekce a různé taneční semináře jsou stěţejní činností občanského sdruţení a navštěvuje je stabilně kaţdý rok okolo 130 dětských i dospělých frekventantů. Nejlepší tanečníci se pravidelně účastní mezinárodních soutěţí v irském tanci, kde v uplynulých letech získali řadu ocenění. Součástí repertoáru skupiny jsou jak tance ve své historicky původní podobě, tak i divácky atraktivní autorské choreografie inspirované především světovými soubory jakými jsou Lord of the dance (Obr. 1) nebo Riverdance. V průběhu své činnosti uskutečnila skupina jiţ na stovky vystoupení, a to nejen na české scéně. Členové souboru tančili na mnoha tuzemských i zahraničních kulturních akcích a díky stále vzrůstajícímu zájmu o irský tanec pravidelně účinkují i na soukromých či firemních setkáních.

6

Obr. 1 Lord of the dance

Ve snaze zpřístupnit irský tanec skutečně všem zájemcům, nabízí občanské sdruţení velmi širokou škálu tanečních lekcí pro veřejnost. Všechny druhy irského tance jsou vyučovány na několika úrovních, od naprostých začátečníků aţ po pokročilé a vystupující tanečníky. Zvláštní péče je věnována výuce dětí, které se seminářů mohou účastnit jiţ od 4 let věku. Mezi tradiční události patří také letní týdenní seminář určený všem zájemcům o irský step a klasický tanec v měkkých botách, tzv. ceilí.

2.1.2 Právní forma Skupina irských tanců vznikla jako občanské sdruţení. Občanské sdruţení je právnickou osobou. Tato forma subjektu je hojně vyuţívána při činnosti sportovních klubů, zájmových sdruţení, ekologických hnutí a dalších, a to zejména s ohledem na flexibilitu právní úpravy vzniku a fungování tohoto subjektu. Výhodou je téţ nízká ekonomická náročnost vzhledem ke skutečnosti, ţe při vzniku sdruţení nejsou zákonem vyţadovány ţádné majetkové vklady a registrační poplatky.

7

Občanská sdruţení mají právní subjektivitu. Do jejich činnosti a postavení mohou státní orgány zasahovat jen v mezích zákona. Práva a povinnosti člena sdruţení upravují stanovy sdruţení. K výkonu sdruţovacího práva není třeba povolení státního orgánu. Sdruţení tedy nevzniká na základě povolovacího systému, ale na základě registrace, kterou provádí Ministerstvo Vnitra. Ministerstvo vnitra můţe registraci odmítnout jen z důvodů přesně uvedených v zákonu, jinak musí registraci provést. Na registraci je tedy při splnění zákonných poţadavků právní nárok. Právní úprava: -

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů

-

Zákon č. 83/1990 Sb., o sdruţování občanů, ve znění pozdějších předpisů

-

Zákon č. 89/1995 Sb., o státní statistické sluţbě, ve znění pozdějších předpisů

-

Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví

-

Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů

8

2.1.3 Působiště taneční školy a dopravní možnosti Občanské sdruţení působí na území hlavního města Prahy a v současné době má k dispozici pět tréninkových sálů. Dva se nacházejí na území Prahy 6 Dejvice, další dva pak na území Prahy 2 Vinohradech. Poslední sál, který skupina vyuţívá je na Praze 5, v oblasti Klamovka. Dostupnost všech tréninkových sálů v rámci hlavního města Prahy je velmi dobrá, a to jak městskou hromadnou dopravou, tak i individuální. I kdyţ je nutno přihlédnout k občasným problémům s parkováním vozidla, neboť ve výše uvedených lokalitách není bohuţel umístěno ţádné větší vyhrazené parkoviště a na území Prahy 2 lze pak parkovat jen na placených parkovištích. Sály v Dejvicích se nacházejí nedaleko Vítězného náměstí, kde se sbíhají významné praţské dopravní tepny a kde je ve všech směrech zastoupena městská hromadná doprava. Účastník kurzů tedy můţe pohodlně vyuţít tramvaj, metro, nebo i autobusové spojení. Dostupnost z centra metrem je přibliţně 10 minut. Vinohradské sály jsou součástí školních budov, nacházejících se v blízkosti Náměstí míru. I tady můţeme počítat s výborným zastoupením městské hromadné dopravy. Velkou výhodou této lokality je, ţe se dotýká samotného centra města, tudíţ je velice dobře dostupná účastníkům ze všech městských částí. Smíchovský sál, leţící v těsné blízkosti zastávky Klamovka ji má z výše uvedených sálů nejméně příznivou. V jeho okolí nalezneme pouze tramvajovou a autobusovou zastávku. Cesta z centra města městskou hromadnou dopravou trvá asi 30 minut. Je zde však větší moţnost parkovacích prostor, coţ usnadňuje vyuţití individuální dopravy.

9

2.1.4 Výuka tanců V současné době občanské sdruţení nabízí semináře, které můţeme zjednodušeně rozdělit na semináře pro dospělé a semináře pro děti. Tyto kurzy se dále ještě dělí dle typu určeného tance. Tedy, zda jde o kurz, kde se učí takzvané ceilí tance nebo irský step. Tyto kurzy jsou ještě samozřejmě děleny podle taneční úrovně, jak je uvedeno níţe. Začneme chronologicky od nejmenších. Taneční skupina se výuce dětí věnuje prakticky od začátku svého působení. Děti se do kurzů irských tanců mohou zapisovat jiţ od 4 let, kde se zprvu učí základní taneční prvky a také rozlišovat jednoduché rytmy. Talentované děti mají moţnost zařadit se do přípravných seminářů, kde získávají základní baletní průpravu a učí se jednotlivé tance a choreografie pod vedením absolventů taneční konzervatoře, nejlepších tanečníků skupiny a zahraničních lektorů T. C. R. G.3 Jak jiţ bylo zmíněno, od 4 let mohou děti nastupovat do prvního tanečního kurzu. Náplní tohoto kurzu pro nejmenší je naučit děti základům rytmiky, správnému drţení těla a seznámit je s irskými rytmy. Po zvládnutí této první fáze výuky se pak děti naučí i první irské kroky v jednoduchém rytmu. V dalším průběhu tohoto kurzu se děti učí první tance a choreografie. Po dokončení prvního kurzu děti postoupí do kurzu navazujícího, kde se setkávají s dalšími, sloţitějšími rytmy a tanci. Tento druhý kurz také slouţí jako průprava před zahájením docházky na irský step, coţ dětem velmi pomáhá při zvládnutí poněkud pohybově i rytmicky náročnější techniky tohoto typu tance. Nutno ještě podotknout, ţe děti mají v průběhu obou prvních kurzů moţnost návštěvy kurzu baletu, kde získávají průpravu k pokročilejšímu stylu tance. Pokud děti projeví patřičnou míru talentu, mají moţnost přejít do další úrovně, kde jiţ pravidelně vystupují a účastní se mezinárodních soutěţí (Obr. 2).

3

Pozn. Autora: Lektor T. C. R. G je certifikován Án Coimisiún le Rincí Gaelacha, coţ je největší organizace zastřešující kvalitní výuku irských tanců po celém světě. Jelikož se ale v Čechách žádný takovýto lektor zatím nenachází, zve ho k sobě skupina na své náklady.

10

Obr. 2 Děti na soutěţi

Výuka dětí od útlého věku je pro školu velice perspektivní, jelikoţ si sama vychovává schopné tanečníky, kteří mohou v budoucnu nahradit část starších tanečníků a lektorů. Taneční kurzy dospělých jsou koncipovány stejně jako kurzy pro děti. Tedy od kurzů pro úplné začátečníky, aţ po zkušené tanečníky. Výjimku zde tvoří jen kurz pro tanečníky, kteří buď nemají ambice jít dále, nebo z jiných důvodů nemohou.

11

2.1.5 Vystupování Vystupování skupiny (Obr. 3) po celé České republice, ale i v zahraničí je další významnou činností organizace. A jak také dále uvidíme, jsou nejvíce zisková. Podmínky pro tento typ akcí jsou ale proměnlivé a dojednávají se individuálně s organizátory dle jejich poţadavků. Obr. 3 Vystoupení skupiny Coisceím, Keltská noc 2007

2.1.6 Mezinárodní taneční soutěže Taneční soubor se také pravidelně zúčastňuje mezinárodních soutěţí, kde se tanečníci mohou setkat s tanečníky z jiných organizací. Jsou významné pro získávání dalších zkušeností a porovnávání vlastního tanečního umu, coţ by mělo dále navyšovat motivaci a v případě úspěchů zvyšovat prestiţ celého souboru. Nutno podotknout, ţe příprava na soutěţe je velmi časově náročná a soubor se v posledních letech orientuje hlavně na tyto soutěţe.

12

2.1.7 Společenské akce Taneční soubor pořádá různé akce pro veřejnost. Cílem těchto akcí bývá především šíření irské kultury a získávání nových členů. Návštěvníci těchto akcí se mohou podívat na ukázky tanců a sami si je pod instruktáţí lektorů vyzkoušet. Zároveň se na těchto akcích dozvídají i něco málo o historii tanců a jsou jim zde poskytnuty i informace o konání kurzů, seminářů a dalších aktivit sdruţení, které mohou v případě dalšího zájmu navštívit a dále se tak zdokonalovat ve svém tanečním umění.

2.1.8 Hmotné zdroje V současné době občanské sdruţení vyuţívá pět sálů, ve kterých se koná patnáct kurzů. Pronájem těchto sálů za rok 2007 stál 360 000,- Kč. Výhledově soubor nepředpokládá neúnosné navýšení zájmu o výuku irského tance, tudíţ je počet sálů i jejich velikost dostačující. Pro výuku je nezbytné přehrávání hudby, v kaţdém sále je tedy jedna stereo souprava. V důsledku častého pouţívání a přenášení aparatury na akce by měl soubor toto zařízení výhledově vyměnit za nové. Občanské sdruţení předpokládá investici do 15 000,- Kč. Soubor také vlastní poměrně velký počet kostýmů, ve kterých tanečníci reprezentují organizaci na veřejných vystoupeních a mezinárodních soutěţích. Průměrná roční investice do údrţby a tvorby nových kostýmů je 60 000,- Kč. Sdruţení také vyuţívá rozmanité výukové pomůcky. Patří sem zejména výukové DVD a VHS nosiče, soupisy tradičních tanců a choreografií. V současnosti vedení uvaţuje o další investici do 5 000,- Kč. Velmi důleţitým zdrojem je také know-how a další taneční vzdělávání členů souboru. V tomto případě je však investice na další taneční vzdělávání jen v rukou členů. Jelikoţ vţdy hrozí odchod člena ze souboru, sdruţení zde funguje jen jako zprostředkovatel a veškeré finanční výlohy nese kaţdý člen sám, aby svým případným odchodem nezpůsobil finanční ztrátu souboru. 13

Do budoucnosti by soubor určitě potřeboval i nové prostory jako kancelář a sklad. V současnosti jsou vyuţívány soukromé prostory vedení organizace a některých členů , proto jsou nevyhovující, avšak v momentální situaci si sdruţení pronájem kancelářských prostor nemůţe dovolit.

2.1.9 Lidské zdroje Soubor pro výuku a další aktivity vyuţívá svých nejzkušenějších členů. Tito členové jsou placeni, jak plyne z tabulky č. 2 na další straně. Rozpočteme-li však odměny mezi všechny lektory, zjistíme, ţe jsou minimální. Mnohem větší výdaje dostaneme, budeme-li ale brát v úvahu i zahraničního lektora, který poţaduje honorář a proplacení cestovních výloh. Dostaneme částku, která můţe výrazně ovlivnit i rozpočet. Přesnou částku vedení odmítlo sdělit, takţe následující propočet je jen odhad. Soubor koná seminář se zahraničním lektorem jedenkrát za dva měsíce. Lektorovi musí zaplatit honorář, cestu, ubytování a na seminář musí zajistit odpovídající prostory. Na jeden seminář tedy odhaduji náklady kolem 10 000,- Kč. Ročně tedy 60 000,- Kč.

2.1.10 Příjmy a náklady Občanská sdruţení vyuţívají rozmanité zdroje financování své činnosti. Zdrojem financování mohou být výnosy z vlastního majetku a vlastních činností. Mezi další a velmi důleţité zdroje patří vybírané členské příspěvky, dále dotace ze státního rozpočtu, rozdělované prostřednictvím resortních ministerstev, dotace z rozpočtu místních samospráv, dary právnických a fyzických osob, a to jak z České republiky, tak i ze zahraničí. Občanská sdruţení mohou vyuţít také finanční podpory od zahraničních či tuzemských nadací.

14

Příjmy za rok 2007 tanečního souboru byly následující: Tabulka 1 Příjmy občanského sdruţení Členské příspěvky

96 000 Kč

Poplatky za kurzy

320 000 Kč

Odměny za vystoupení

130 000 Kč

Dary

0 Kč

Granty

0 Kč

Náklady za rok 2007 byly následující: Tabulka 2 Náklady občanského sdruţení Pronájem sálů

360 000 Kč

Odměny lektorům

150 000 Kč

Odměna externí účetní

6 500 Kč

Webhosting

3 600 Kč

Pojištění

7 000 Kč

Intergram a OSA

12 000 Kč

Údržba a nové kostýmy

60 000 Kč

Ostatní náklady

40 000 Kč

Sečtení příjmů a nákladů ukáţe, ţe hospodaření souboru bylo v roce 2007 ztrátové. Ztráta činí 93 100 Kč. Kdyţ však interní analýzu lépe prostudujeme, zjistíme, ţe můţeme v jednotlivých výdajích mnohé ušetřit, např. sjednocením některých kurzů, které jsou na téměř stejné úrovni. Vrátíme se tedy k tomuto tématu ještě během formování samotné strategie.

15

2.2 Vnější analýza Strategická analýza okolního prostředí je potřebná k tomu, abychom si byli vědomi vlivů okolního prostředí a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se společnost nachází. Nestabilita a nejistota chování prostředí se zvyšuje v závislosti na růstu jeho dynamiky a komplexnosti. Jednoduché statické prostředí se v krátké době radikálně nemění a jeho vývoj je snáze předvídatelný. Cílem externí analýzy je najít a určit v okolí podniku příleţitosti i ohroţení. Strategie podniku by pak měla maximálně vyuţít nabízené příleţitosti a nalézt cestu, jak se ohroţení vyhnout nebo alespoň zmírnit jejich dopad na podnik. Při externí analýze je zpravidla okolí podniku rozděleno na dvě části: na mikrookolí, představované odvětvím, někdy také nazývané jako podnikatelské prostředí, ve kterém podnik podniká, a makrookolí, které je společné všem odvětvím a vytváří společné prostředí pro všechna mikrookolí.4 Obr. 4: Okolí podniku, zdroj: Doc. Ing. Marcela Dedouchová, CSc. Strategie podniku

4

Dedouchová, M.: Strategie podniku. C.H.Beck, 2001. 256 str. ISBN: 80-7179-603-4

16

Jak je patrné z obrázku č. 4, mikrookolí je zpravidla tvořeno podniky, které si vzájemně konkurují a jejichţ výrobky nebo sluţby se mohou vzájemně nahradit. Součástí mikrookolí jsou i další subjekty, například zákazníci. Makrookolí je společné pro všechna mikrookolí. Vytváří obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi fungují. Chceme-li, aby byl podnik úspěšný, musí být jeho strategie soudrţná s jeho okolím. Z toho plyne, ţe společnost dosáhne lepších výsledků za předpokladu, ţe se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho okolím a jeho strategií.

2.2.1 Kulturní prostředí a vliv keltské civilizace Dříve, neţ se dostaneme k analýze mikrookolí a posléze makrookolí, domnívám se, ţe by bylo vhodné si ukázat, v jakém kulturním prostředí se nachází náš zkoumaný objekt. Pomůţe nám to lépe se zorientovat a pochopit souvislosti mezi irskou kulturou, v našem případě irským tancem, a kulturou naší. Jelikoţ irská kultura i tanec, vychází především z keltské civilizace, v této části budu vycházet z myšlenek Jana Filipa z knihy Keltská civilizace a její dědictví. Pojem Keltové vyvolává ve většině lidí představu něčeho vzdáleného, moţná aţ mystického. Kdo ale vlastně tajemní Keltové byli, a co všechno nám po sobě zanechali, si dnes jiţ uvědomuje jen málokdo. Zásah Keltů do vývoje a historie naší země je však tak citelný, ţe je těţko ho přehlédnout a dodnes vyvolává zájem v mnohých z nás. Pro zajímavost najdete na další straně mapku (obr. č. 5), odkud se Keltové šířili. Jiţ samotné pojmenování naší země, Bohemia, které se běţně dodnes pouţívá, je odvozeno od jednoho z keltských kmenů - Bójů, který naši vlast osidloval v dávných dobách. Bójové na našem území nejen ţili, ale i utvářeli podstatnou část keltských a tudíţ i našich dějin. Bohatství, která vydala mnohá archeologická naleziště, odkrytá na území České republiky, nám poskytují moţnost sestavit si poměrně přesný obrázek o ţivotě této zaniklé a dávné

17

civilizace. Jiţ první vykopávky na našem území prozradily, ţe keltský národ byl velmi vyspělý, a to jak po stránce technické, tak i technologické. Keltové dovedli kromě vyspělé zemědělské činnosti např. obdivuhodně zpracovávat kovy a dokonce i vyrábět sklo. Mnozí z nás si dnes těţko dovedou představit, ţe vynález prvního primitivního soustruhu je připsán právě Keltům. Avšak právě ti ho běţně pouţívali k výrobě šperků – švartnových náramků. I nálezy šperků měděných přináší důkazy o keltské zručnosti a dokonalosti výrobních nástrojů. Jejich zpracování a krása ornamentů můţe bez problémů konkurovat šperkům dnešní doby. Většina keltských ornamentů je propletena tak, ţe nemá ţádný přesně definovatelný konec ani začátek. Keltské uzlové ornamenty svojí plynulostí, návazností, pravidelností a nekonečností přechází do představy samotné věčnosti. Keltové, aby přeţili, bedlivě pozorovali a studovali přírodu a její cykly. Jejich ornamentální symbolika tedy odráţí přesvědčení, ţe v přírodě a tedy i v ţivotě nic nekončí ani nezačíná. Pouze jedno postupně přechází v něco jiného. V samotném Irsku se v umění dodnes čerpá z keltských odkazů. Není to jen v tzv. Krásném umění, jako jsou obrazy, sochy apod. Keltský ornamentální vliv proudí hlavně do Uţitého umění - výrobků, určených k denní spotřebě.

18

Obr. č. 5, Původní keltská území a pozdější osidlování

Měď však neslouţila pouze k výrobě šperků, ale i k výrobě různých jiných, sloţitějších předmětů denní potřeby. Velice zajímavé a známé je například zdobené nádobí, které bylo vytvořeno tak, aby bylo nejen krásné, ale také i maximálně praktické. Keltské nádobí nás přivádí dále k další dovednosti, která se zachovala aţ do dob dnešních, a sice k technologii vaření piva z chmele. Toto pivo sice nebylo příliš podobné našemu, odborníci ho přirovnávají spíše k irskému „stout“, ale přesto s ním zůstaly neodmyslitelně spojeny mnohé zvyky jako hudba, tanec a jiné druhy společenské zábavy. Keltové nám však neodkázali jen zábavu a předměty denní potřeby, které přetrvaly více či méně aţ do dnešních dob. Dalším nesporným odkazem Keltů na našem území je třeba způsob ţárového pohřbívání. Jako perličku mi dovolte uvést fakt, ţe Česká republika je v pohřbu ţehem, procentuelně vyjádřeno, na čelním místě v celé střední Evropě.

19

Keltské dědictví bychom asi mohli vyjmenovávat donekonečna. Zanechme tedy pohřbívání a nástrojů. Přelétněme raţbu mincí, vyměřování pozemků, pouţívání malty, působnost základních právních norem (i kdyţ nutno dodat, ţe v tomto směru byl zprostředkovatelem tehdy téměř všemocný Řím) a vraťme se zpět k pivu, zpěvu a tanci. Zde se nám totiţ nabízí přímý, pomyslný most aţ do poněkud vzdáleného Irska. Irsko je totiţ země, kde keltský odkaz ţije dodnes. Je to beze sporu dáno zeměpisnou polohou tohoto státu, neboť sem nikdy trvale nepronikla moc římská, ani později moc anglosaská. Proto si keltský svět zachoval svůj původní rozměr právě v Irsku a vytváří tak středisko staré kultury, která přetrvává aţ do dnešní doby. Svědčí o tom i značná hrdost Irů na svůj původ, která se odráţí jak v tradičním jazyce, tak i v celkovém způsobu ţivota samotného. Závěrem je nutno říci, ţe dědictví Keltů je pro nás všechny velmi důleţité. Vytváří nespornou historickou kontinuitu s dneškem a dává nám moţnost čerpat z tohoto kulturního majetku velký materiální i duchovní potenciál. V současné době vzniká v naší republice stále více subjektů, které nám skrze většího mnoţství akcí zprostředkovávají keltskou kulturu. Můţeme navštěvovat přednášky, kulturní akce a stále častěji se za keltskou kulturou můţeme vydat i do kina. Četnost akcí naznačuje, ţe je o keltskou kulturu a vše co s ní je spojeno, velký zájem. Proto i velice zajímavý a divácky přitaţlivý irský tanec nabírá na popularitě a rok od roku se mu věnuje více lidí.

20

2.2.2 Analýza mikrookolí Podle Michaela E. Portera je úkolem manaţerů analyzovat síly v mikrookolí a odhalit příleţitosti, resp. Ohroţení podniku. Je nutno jich ve strategii vyuţít a jejich negativní vliv co nejvíce omezit. Porter vyvinul tzv. model pěti sil, který pomáhá manaţerům tuto analýzu uskutečnit. Model je zaměřen na analýzu: -

Rizika vstupu potencionálních konkurentů

-

Konkurenti v odvětví

-

Smluvní síly kupujících

-

Smluvní síly dodavatelů

-

Hrozby substitučních výrobků

Porter tvrdí, ţe tyto síly působí silněji na podniky uvnitř mikrookolí a omezují je ve zvyšování cen a tím i dosahování vyššího zisku. Silná konkurence můţe vypadat jako hrozba, protoţe sniţuje zisk. Slabá můţe naopak vypadat jako příleţitost, jelikoţ dovoluje společnosti dosáhnout vyššího zisku. Tyto konkurenční síly ovlivňují jak vývoj samotného podniku, tak i vývoj mikrookolí a mohou se v průběhu času měnit. Konkurenční síly mohou být ovlivňovány velkým počtem různých prvků. Pro kaţdé odvětví je však důleţitých jen několik. Pokusíme si tedy rozebrat tyto síly podrobněji s přihlédnutím k našemu zkoumanému objektu. Bariéry vstupu pro potencionální konkurenty: -

Know-how

-

prvotní kapitálový vstup: Ačkoliv zaloţení občanského sdruţení je kapitálově velice nenáročné, musíme si uvědomit, ţe taneční soubor potřebuje pro svou prezentaci a další rozvoj mnoho učebních pomůcek, sály a oděv pro tanečníky. Náklady tedy mohou narůst aţ do řádů stovek tisíců.

-

Nedostupnost vybavení: Mnoho pomůcek lze v České Republice sehnat jen velmi těţko, nebo vůbec. Jde především o obuv.

21

-

Pracovní síla: Pro výuku tanců jsou samozřejmě potřební i kvalitní lektoři, kterých u nás mnoho není. Proto je najdeme většinou jen v největších souborech. Vycvičení nových lektorů je tedy jak časově, tak i finančně, velice náročné.

Síla dodavatelů: -

T. C. R. G. Lektor: Na území ČR působí v současnosti tři zahraniční lektoři. Pokud by soubor o svého T. C. R. G. Lektora přišel, nepřineslo by to pouze finanční náklady, ale také časové, jelikoţ kaţdý z těchto lektorů je zastáncem jiné školy. Proto se mohou lišit i jednotlivé taneční kroky.

-

Koncentrace dodavatelů:

Jak jiţ bylo zmíněno, v tomto případě jde hlavně o

dodavatele obuvi a šatů. Jelikoţ je nedostačující, zvyšuje náklady kaţdého souboru. Síla odběratelů: -

Účastníci kurzů: Nejdůleţitější finanční přínos skupiny. Finanční přínos od kurzistů je zároveň i nejbezpečnější, protoţe počty kurzistů se v jednotlivých obdobích příliš nemění. Je však potřeba si vytvořit stálou základnu kurzistů.

-

Pořadatelé akcí: Příjem od pořadatelů je velmi nestálý, jelikoţ ceny se dělají individuálně podle typu akce. Pokud ve skupině není nikdo, kdo by měl bliţší kontakt s pořadateli různých akcí, je velmi obtíţné akce shánět.

Hrozba náhradních produktů: Tato hrozba můţe mít mnoho forem a podob. V našem případě soubor můţe soutěţit například s hudebními tělesy, zabývajícími se irskou hudbou v případě účasti na vystoupeních. V případě kurzů je to zase soutěţ s jinými tanečními styly, např. Latinskoamerické tance.

22

Konkurenti v odvětví: Zde můţeme přihlédnout hlavně k významu konkurentů. Faktem je, ţe zkoumané sdruţení patří k největším a nejstarším v Čechách. Také zkušenosti z minulých let ukazují konstantní přírůstky ve všech skupinách, takţe i jejich velikost vůči sobě zůstává přiměřeně stejná.

2.2.3 Analýza makrookolí Faktory makrookolí jsou faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na zisk společnosti. Patří sem zejména: -

Makroekonomické okolí, které je charakterizováno stavem ekonomiky.

-

Technologické okolí, jelikoţ se od druhé poloviny minulého století tempo technologických změn urychluje, můţe způsobit rychlé zastarávání stávajících, ale také, díky novým technologiím, dává nové příleţitosti.

-

Sociální okolí, podobně jako technologické, dává prostor pro nové příleţitosti i hrozby. Dnes je trend v upevňování zdraví a zlepšování ţivotního prostředí.

-

Demografické okolí, jakoţto sloţení obyvatelstva dává také prostor pro vytvoření nových příleţitostí i hrozeb.

-

Politické a legislativní okolí

-

Světové okolí

V souvislosti s naším zkoumaným objektem se analýza makrookolí, po přečtení předchozích řádků, nezdá aţ tak důleţitá pro taneční soubor. Podíváme-li se tedy na jednotlivé faktory blíţe, i zde najdeme příleţitosti i hrozby, které ovlivňují taneční soubor.

23

U makroekonomického okolí je konkrétně velmi důleţitý ekonomický růst. Jak jiţ jsem zmínil, na Českém trhu se neobjevují pro irský tanec potřebné pomůcky. Jednotlivé skupiny si je proto sami obstarávají přímo v Irsku. Jelikoţ ekonomika ČR roste, můţeme dnes koupit tyto pomůcky mnohem levněji, neţ tomu bývalo. Pro příklad uvedu speciální taneční boty na irský step, jejichţ cena je dnes o celou jednu třetinu niţší, neţ bývala před třemi lety. Technologické okolí zase umoţňuje snáze, a někdy i rychleji, se k tanečním pomůckám dostat. S rozvojem internetu a moţností placení přes internet, můţe společnost snadno nakupovat, jak taneční oděvy ze zahraničí, tak třeba i tradiční irskou hudbu, kterou si můţe stáhnout během několika minut do svého počítače, ihned po vydání na trh. Demografické okolí je pro zkoumanou společnost důleţité z toho hlediska, ţe jiţ přicházejí do škol děti, jejichţ rodiče se narodili za populační exploze v 70. letech minulého století. Je tedy třeba orientovat se na mládeţ školního věku. Vezmeme- li v potaz politické a legislativní okolí, zjistíme, ţe můţeme vyuţívat státních orgánů k dotacím. Jelikoţ je toto pro organizace velmi zajímavé téma, je mu věnována příloha č. 1: Program státní podpory pro neziskové organizace pro léta 2007 aţ 2010.

2.3 SWOT analýza SWOT analýza je uţitečným nástrojem rekapitulace a shrnutí předchozích analýz. Snaţí se postihnout silné a slabé stránky uvnitř sledovaného sdruţení, příleţitosti a hrozby, vyplývající z analýzy vnějšího prostředí neboli okolí sdruţení. SWOT je zkratkou anglických slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). -

Přednosti jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umoţňují sdruţení získat převahu nad konkurenty. Široká členská základna, znalosti aktivních členů sdruţení, tradice. To jsou ta kriteria, která umoţňují sdruţení získat konkurenční výhodu, mít navrch nad konkurencí.

-

Nedostatky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k niţší organizační výkonnosti. Nedostatkem můţe být absence nezbytných zdrojů a schopností.

24

-

Příleţitostmi jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potencionálním výstupům sdruţení. Příleţitosti by neměly být posuzovány jen ve světle současných podmínek, ale hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na sdruţení. Zde je moţno hovořit o dotacích a grantech, zvyšování povědomí o činnosti sdruţení.

-

Hrozby jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům sdruţení. Nepříznivé podmínky mohou obsahovat vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků apod.

Hlavním přínosem analýzy SWOT by měla být jasná identifikace několika hlavních strategických předností, slabých stránek, hrozeb a příleţitostí ve vnějším prostředí. Po dokončení SWOT analýzy je moţné přistoupit k vypracování strategie sdruţení, která bude zaměřena jak na slabé a silné stránky, ale také se vypořádá s vlivy z okolí sdruţení, ať jiţ pozitivními (příleţitosti) nebo negativními (hrozbami). Je tedy potřebné prozkoumat vzájemné vztahy výsledků externí a interní analýzy. Porovnání výsledků se provádí v tabulce, kde v řádcích jsou silné a slabé stránky a ve sloupcích příleţitosti a ohroţení. Vyplňuje se pomocí znamének „+“, „-“, „0“. Znaménko „+“ se pouţije, jestliţe: -

Silná stránka umoţní podniku vyuţít příleţitosti nebo odvrátit hrozbu, která vyplývá ze změny v okolí podniku,

-

slabá stránka bude vyváţena změnou v okolí podniku

Znaménko „-“ vyjadřuje situaci, kdy: -

Silná stránka bude změnou v okolí podniku redukována,

-

slabá stránka zabrání podniku vyhnout se ohroţení nebo bude význam slabé stránky změnou v okolí podniku ještě zvýrazněn.

Znaménko „0“ vyjadřuje, ţe mezi faktory neexistuje ţádný vztah.

25

Silné stránky: S1 – odborné taneční znalosti aktivních členů sdruţení S2 – široká členská základna S3 – vysoké příjmy ze členských příspěvků S4 – snaha o poskytování kurzu pro nejširší okolí S5 – snaha propagovat se vlastními stránkami na internetu S6 – dlouhá tradice S7 – pevné zázemí S8 – vlastní propagace formou veřejných vystoupení Slabé stránky: W1 – omezenost počtu členů v závislosti na prostorách treninku W2 – není k dispozici pravidelně fungující kancelář W3 – slabá úroveň propagace a její nedostatečné zacílení W4 – váznoucí vnitřní komunikace W5 – nedostatečné personální zajištění činnosti sdruţení W6 – kompetence aktivních členů W7 – organizace výuky a kurzů W8 – absence průzkumu v oblasti vhodných prostor na tréninky, jejich dostupnost versus cena Příleţitosti: O1 – zájem o irskou kulturu O2 – rostoucí ekonomika a tím i zvyšující se kupní síla O3 – moţnosti získávání grantů a příspěvků O4 – získávání nových potenciálních členů O5 – kvalita lektorů O6 – vyuţití dovedností bývalých aktivních tanečníků Hrozby: T1 – nedostatečná znalost konkurenčního prostředí T2 – nedostatečná prezentace T3 – zdravotní rizika tanečníků 26

T4 – neinformovanost veřejnosti T5 – věk aktivních tanečníků Tabulka č. 3: Plus minus matice SWOT analýzy S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

O1 + + + + + + 0 + 0 0 0 0 0 -

O2 + + + + + 0 + + 0 0 0 0 0 0

O3 0 + 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 0

O4 + + 0 + + + + + 0 0 0

O5 + + + 0 0 + + 0 0 0 0 0 0 0 0

O6 + + 0 + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0

T1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T2 0 + 0 0 0 0 0 0

T3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

součet

+4

+5

-1

+2

+4

+3

-5

-7

-3

-4

-4

pořadí

2. -3.

1.

6.

5.

2. -3.

4.

2.

1.

5.

3. -4.

3. -4.

součet +4 +2 0 0 +4 +3 +3 -1 -2 -2 -6 -3 -3 -1 -3 -1

pořadí 1. -2. 5. 6. -7. 6. -7. 1. -2. 3. -4. 3. -4. 8. 5. -6. 5. -6. 1. 2. -4. 2. -4. 7. -8. 2. -4. 7. -8.

Z matice vyplývá váha jednotlivých silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb pro taneční sdruţení. Největší důleţitost ze silných stránek je zaloţena na široké členské základně a současně těţí ze znalostí a umu aktivních členů sdruţení. Slabým stránkám pak vévodí nedostatečná propagace skupiny a nedostatky v organizaci a komunikaci mezi vedením a členy sdruţení. Největší příleţitostí, která by měla být sdruţením vyuţita je potom rostoucí ekonomika, zájem o irskou kulturu a kvalita lektorů. Zcela opomenuta zůstává i moţnost získávání grantů a příspěvků. Zde má sdruţení velkou mezeru a mělo by nasměrovat své síly k získání potřebných finančních prostředků z těchto zdrojů. A co je nejvýraznější hrozbou? Nedostatečná prezentace a neznalost konkurenčního prostředí. Tato plus minus matice SWOT analýzy by mohla být pro sdruţení návodem, které silné a slabé stránky v co největší míře vyuţít, které příleţitosti co nejdříve uchopit a na kterých hrozbách co nejdříve zapracovat a intenzivně hledat nápravu či nasadit účinnou obranu.

27

3. Formulování strategie Dříve neţ začneme tvořit strategickou vizi, musíme si být vědomi, na jakých vnitřních zdrojích a schopnostech budeme stavět budoucí strategický úspěch. Klíčové konkurenční výhody, známé z předchozích analýz, jsou postaveny na vnitřních zdrojích a dalších silných stránkách, které odpovídají měnícím se potřebám vnějšího prostředí a umoţňují společnosti vynikat nad ostatními.

3.1 Strategická vize Mít pozitivní vizi je jeden z nejvíce motivujících faktorů. Silnou a pozitivní vizi podle Joela A. Bakera charakterizuje: 1. Vize by měla být iniciována vedoucími osobnostmi nebo týmy, které obvykle stojí v čele organizace. Vizi nemohou tvořit masy. Lidé v čele by však měli naslouchat myšlenkám a názorům svých lidí, komunikovat s nimi a zároveň zkoumat okolní svět. Je úkolem lidí v čele, aby všechny pohledy a názory svých lidí zaměřili na budoucnost a vytvořili silnou, pozitivní vizi. 2. Takto vytvořená vize by měla být přijata a sdílena týmem a tým by s ní měl souhlasit a podporovat ji. 3. Vize by měla být úplná a specifická. Kaţdý člen organizace by si měl ve vyjádření poslání společnosti najít své významné místo. 4. Vize by měla být pozitivní a inspirující. Měla by být výzvou pro kaţdého, aby zapojil své schopnosti a vyuţil zkušenosti. Vize v podstatě představuje dosaţitelný stav společnosti, do kterého by ji vedení rádo v průběhu určitého časového intervalu dostalo. Nesmí však zůstat pouze u přání, ale musí to být výsledek poznání moţností společnosti i jejího okolí.

28

3.2 Stanovení strategických cílů Hlavní částí plánování je stanovení jejích cílů. Je známo více druhů cílů. Cíle, které vyjadřují všeobecný cíl nebo účel společnosti. Cíle, které určují dlouhodobé, strategické cíle i krátkodobé operativní cíle. Cíle organizace jsou často vyjadřovány ve finančních termínech nebo ukazatelích. Pro nás však budou častěji vhodnější cíle nefinanční. Např. spokojenost členů občanského sdruţení. Aby cíle plnily svůj účel, měly by se vyznačovat určitými znaky. K jejich naplnění lze při stanovování cílů vyuţít pravidla SMART: -

Specifický (v mnoţství, kvalitě a čase)

-

Měřitelný (má jednotku měření)

-

Akceptovaný (je pracovníky přijímaný)

-

Reálný (je dosaţitelný)

-

Sledovatelný (je moţno sledovat jeho postupné plnění)

Stanovení a znalost cílů společnosti dává manaţerům základ pro formulování strategií. Cíle dále poskytují manaţerům kritéria pro výběr a zamítnutí alternativních strategií.

3.3 Vlastní formulování strategie Podstatou zpracování vlastní strategie je popsání strategické vize strukturovanou soustavu cílů, směřujících k jejímu uskutečnění. Je tedy důleţité, aby cíle pokryly všechny podstatné stránky činnosti podnikatelského subjektu při dosahování cílové vize. Často kladenou otázkou je rozsah strategie, respektive počet strategických cílů, hrozeb a alternativ. Je třeba zdůraznit, ţe zcela explicitní odpověď na tuto otázku neexistuje, protoţe tyto počty mohou být ovlivněny řadou skutečností, např. velikostí podnikatelského subjektu, rozsahem jeho podnikání, trhů a oborů, do nichţ zasahuje atd. Nicméně praktická zkušenost ukazuje, ţe většina strategií středně velkých subjektů se pohybuje v rozsahu 12 aţ 18 cílů a 8 aţ 12 hrozeb. Alternativy bývají 2 aţ 3. Důleţité však je neomezovat se dopředu počty, ale postihnout potřebné. Na druhé straně, příliš rozsáhlá a sloţitá strategie je obtíţně řiditelná a

29

hůře realizovatelná. Proto je potřeba, Aby cíle měly zásadní charakter a hrozby byly uvedeny jen specifické a významné.5 Ač je náš zkoumaný objekt jeden z největších u nás, jako společnost ho můţeme řadit k malým. Proto dále formulovaná strategie bude stručnějšího charakteru, bude ale mít své jasné a definované cíle. Formulace vize: Vizí organizace je během následujících let udrţet jednu z čelních pozic na „irské“ scéně v České republice. Hodlá celoročně šířit irskou historii a kulturu s důrazem na irský tanec v české veřejnosti a dále se zdokonalovat ve svém umění. Návštěvníkům kurzů chce vycházet co nejvíce vstříc a podporovat je v jejich dalším rozvoji, aby se i oni mohli stát členy elity tanečního souboru a přispět tím k rozšiřování pevného zázemí celého občanského sdruţení. Chce tak dosáhnout: -

Sníţením nákladů občanského sdruţení a zvýšením příjmů

-

Restrukturalizací kompetencí v občanském sdruţení za cílem zlepšení vnitřní komunikace a informovanosti

-

Účastí na veřejných akcích pořádanými občanským sdruţením nebo jinými organizátory

-

Účastí na mezinárodních soutěţích

Strategické cíle: 1. Eliminovat zbytečné výdaje a tím sníţit celkové výdaje sdruţení 2. Přetvořit hierarchii občanského sdruţení, rozdělením kompetencí mezi více členů 3. Získat grant od ministerstva školství pro podporu nejmladších „kurzistů“ 4. Prezentací tanečního souboru na veřejných akcích 5. Prezentací na mezinárodních soutěţích

5

Preuss, K.: Podnikatelské strategie, Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2006. 101 str. ISBN: 80-7265-096-3

30

3.3.1 Eliminace a snížení výdajů občanského sdružení Jak jiţ bylo na samém začátku uvedeno a jak vyplývá z tabulek č. 1 a č. 2 občanské sdruţení mělo v minulém roce ztrátu, které se musí v dalších obdobích zamezit. Jelikoţ o rozšíření příjmů budeme mluvit ještě v následujících kapitolách, zaměříme se především na sníţení výdajů sdruţení. Nejúčinnější budou zásahy do největších poloţek, coţ jsou pronájmy sálů, odměny lektorům a péče společně s údrţbou kostýmů. Pro zachování motivace lektorů vynecháme z naší úvahy jejich odměny, jelikoţ jejich sníţení by mělo zcela jistě nepotřebný efekt na jejich práci pro občanské sdruţení, a zaměříme se na pronájmy sálů a péči o šaty. Pronájmy sálů: Z interní analýzy vyplývá, ţe skupina vynaloţí na pronájem sálů 360000,- Kč ročně. Týdně se v těchto sálech uskuteční 11 kurzů. Jelikoţ jsou sály v drtivé většině pronajaté tělocvičny základních a středních škol, mají mnohem větší kapacitu, neţ mají jednotlivé kurzy účastníků. Nabízí se tedy restrukturalizace spojením některých kurzů. Zde se můţeme poučit od ostatních souborů nejen z „irského okolí“ a dále můţeme zavést striktnější pravidla pro jednotlivé účastníky v kurzech a jejich postupech do vyšší úrovně. Mnohé soubory totiţ mají spojenu výuku dětí s výukou dospělých, coţ nepřináší pouze finanční úspory, ale i jiné klady. Např. děti za přítomnosti více dospělých tolik nevyrušují lektora a také si nedovolí osočit lektora např. ze šikany nebo dokonce z pedofilie. I to se občas můţe stát. Tímto krokem tedy sdruţení nejen ušetří, ale získá tím i hladší vzdělávání svých svěřenců a ochranu svých trenérů. Je ale potřeba brát v potaz, ţe musí být zachována hierarchie lekcí. Další problém, na který narazíme, jsou nejmladší děti. Sdruţení pracuje s dětmi jiţ od čtyř let věku. Je potřeba si uvědomit, ţe takto staré děti se většinou učí jen rytmiku a základní kroky, této kategorii tedy musí být zachován zvláštní trénink. Dále musí být zachováno oddělení tréninků v měkkých a tvrdých botách. Při sloučení těchto lekcí totiţ bývá pravidlem ukrajování času jedné z disciplín. Pomoci nám můţe i zpřísnění jednotlivých postupů mezi úrovněmi a následná eliminace kurzu, pro tanečníky, jeţ nemají ambice jít do vystupující části. Je potřeba zavést pravidla, 31

která přesně vymezují jednotlivé úrovně. Absolventům kurzů budou dány konkrétní znalosti, které by v případě postupu do vyšší úrovně museli zvládnout. Jsou to typy kroků pro jednotlivé rytmy, tance a choreografie. Pro vedoucí kurzu není problém vymezit náplň jednotlivých kurzů. Tyto pravidla se však musí dodrţovat. Ne jako v letech minulých, kdy pravidla byla velmi benevolentní a mnohdy se obcházela. Je tady navrţena následující hierarchie kurzů pro měkké boty: 1. Kurz pro nejmenší, zde se soustředí nejmenší děti, které se budou učit základům pohybu a prvním tanečním krokům. 2. Začátečníci, do tohoto kurzu by chodili účastníci od počátku školní docházky. 3. Pokročilí, tento kurz by byl sjednocen s kurzem pro tanečníky bez ambicí, jelikoţ uţ teď je náplň kurzu velice podobná. 4. Vystupující, kurz pouze pro elitní tanečníky. Kurzy pro tvrdé boty by měli stejnou hierarchii, jen by došlo ke sloučení dětí s dospělými. Tímto rozdělením bude soubor potřebovat jen sedm sálů, čímţ získá úspory z pronájmu sálů okolo 30 procent. Jelikoţ lektorům budou ponechány odměny stejné jako při 11 trénincích týdně, zvýší se tak v přepočtu na čas strávený výukou. Péče o šaty: Stejně jako v předešlé části, tak i zde se můţe sdruţení přiučit u konkurence a zavést jiţ fungující pravidla. U jiných tanečních souborů tohoto typu bývá velice zřídka zvykem, ţe majitelem kostýmu je právě soubor. Tanečníci většinou mají šaty své a sami se o ně i starají. Tato skutečnost vede jednotlivce k lepšímu zacházení s šatstvem i k jeho lepší ochraně. Nejlepší cestou pro soubor je stávající šaty tanečníkům odprodat nebo je „pronajmout“ za vratnou zálohu. Tímto krokem soubor můţe dosáhnout postupně úplné eliminace výdajů za šaty.

32

Graf č. 1: Rozloţení financí před a po úpravě kategorií

Jak je vidět z předchozího grafu, propočítáme-li tyto kroky do důsledku, zjistíme, ţe z původních 420000,- Kč, vydané za péči o šaty a pronájmy sálů, zaplatí skupina pouze okolo 255000,- Kč. Získá tím tedy úsporu 165000,- Kč, která pokryje ztrátu z minulého roku, ale zároveň umoţní další investice vedoucí k rozvoji souboru.

3.3.2 Přetvoření hierarchie občanského sdružení Sdruţení má v současné době hierarchii tvořenou přesně dle zákona. Valná hromada 1x ročně volí tříčlenný výbor, tvořen předsedou, jednatelem a hospodářem. Tito tři mají v současné době na starosti veškeré činnosti spojené s během sdruţení. Z důvodu mnoha aktivit sdruţení však není reálné, aby všechny činnosti, spojené s chodem společnosti, zastávali jen tito tři jmenovaní. Proto je navrţeno vytvořit týmy z členů sdruţení, kde by kaţdý tým zastával část potřebné práce. Výbor pak bude jednotlivé kroky týmů kontrolovat a schvalovat. Po konzultaci s valnou hromadou je dohodnuto, ţe ideální by mohly být čtyři týmy. 1. Tým zprostředkovávající vystoupení 2. Tým starající se o granty 33

3. Tým dohlíţející na výuku v jednotlivých kurzech 4. Tým starající se o soutěţící Jelikoţ se řídící práce tímto způsobem rozdělí mezi více lidí, společnost věří, ţe se zvýší informovanost jak členů občanského sdruţení, kteří budou mít větší komunikaci mezi sebou, tak i návštěvníků kurzů, kteří se nebudou muset spoléhat pouze na informace poskytnuté tříčlenným voleným výborem. Jak jiţ bylo předneseno, z časových důvodů tento výbor někdy nestačil včas podat informace a došlo k nepříjemným situacím. Toto je potřeba eliminovat.

3.3.3 Získání grantu Neziskové organizace mohou získávat dotace a příspěvky (granty) jako účelové dary nejen ze státního rozpočtu, ale i ze sféry firemní či podnikatelské. Jelikoţ se jedná o jednu z velmi důleţitých moţností získání prostředků na činnost a není tato moţnost dostatečně vnímána sdruţením, rozhodl jsem se tuto část trochu přiblíţit za účelem moţného dalšího vyuţití. Podnikatelská sféra Soukromé společnosti vyhrazují prostředky ze své podnikatelské činnosti na podporu filantropických projektů týkajících se oblasti sociální, zdraví, vzdělání, kultury a dalších. Tyto prostředky pak slouţí i ke zviditelnění dárce ve formě plakátů s logem, zmínky o akci v médiích či zlepšení podvědomí obyvatelstva o subjektu. Podmínky udělování grantů si stanovují dárci samostatně. Většinou je zřízena v rámci organizace komise pro udělování darů, která rozhoduje komu, v jaké výši a za jakých podmínek grant poskytne. Příklady podmínek grantového řízení u podnikatelské sféry: Podmínky společnosti GSK6:

6

-

jasně a reálně stanovené cíle,

-

přispívat svými aktivitami k celospolečenské změně v daných oblastech,

: www.gsk.cz/pomahame-druhym/gsk-orange-fond.html

34

-

inovativnost a spolupráce s partnery mimo neziskový sektor,

-

finanční efektivita a financování z více zdrojů

-

jasně definované vyuţití grantových prostředků

-

hmatatelné a měřitelné výsledky

-

dlouhodobá udrţitelnost projektu.

Podmínky Nadace děti-kultura-sport7: -

Ţádost o grant můţe předloţit pouze ten subjekt, který je hlavním realizátorem předkládaného projektu. Znamená to, ţe veškeré náklady a příjmy související s projektem musí projít přes účetnictví.

-

Grant se poskytuje na investiční a neinvestiční výdaje.

-

Grant je poskytován účelově a podmínky pro jeho pouţití včetně formy vyúčtování jsou součástí „Smlouvy o poskytnutí nadačního příspěvku“, kterou nadace s příjemcem uzavírá.

-

Prohlášení o tom, zda jsou poţadovány nebo zajištěny na tentýţ účel prostředky z jiných zdrojů a v jaké hodnotě.

-

Subjekt, který obdrţí finanční prostředky, je nesmí převádět na jiné právnické či fyzické osoby, pouze v případě, ţe se jedná o přímou úhradu nákladů spojených s realizací úkolu, na něţ byl grant poskytnut.

-

Z grantu není moţné hradit náklady příjemce, které bezprostředně nesouvisejí s realizací projektu a náklady na vypracování projektu, rauty, pohoštění.

-

Projekty předloţené nadaci musí být předloţeny ve dvou vyhotoveních (originál + kopie), které se nevracejí.

-

Projekty posoudí odborná komise podle následujících kritérií: Soulad se zadáním a kvalita zpracování projektu – do jaké míry projekt odpovídá zadání, zda odpovídá tematickému vymezení, do jaké míry byl projekt zpracován dostatečně přehledně, smysluplně a se všemi potřebnými údaji, které formulář vyţaduje Dopad na uţivatele – hodnocení přínosu realizace projektu pro uţivatele Přiměřenost nákladů – posouzení rozpočtu

7

http://www.nadacedks.cz/

35

-

Nelze podávat ţádosti na projekty, které jiţ proběhli nebo právě probíhají. Příjemce můţe začít realizovat projekt nejdříve dnem obdrţení oznámení nadace, ţe projekt podpoří

-

Pro přijetí ţádosti k vyhodnocení je určující poštovní razítko nejpozději s datem uzávěrky, které je uvedeno u jednotlivých grantů. Projekty, které budou zaslány po tomto datu, budou vyřazeny z grantového hodnocení.

-

Projekty, které nebudou mít jasně stanovený rozpočet včetně uvedení čerpání nákladů z grantu nadace, nebudou moci být zařazeny do grantového řízení.

-

Pokud projekt nebude zpracován dle výše uvedené struktury nebo budou chybět některé z poţadovaných informací, sniţuje se jeho šance na úspěch v grantovém řízení.

Podniky většinou přispívají na akce, které svým zaměřením mají blízko jejich podnikatelské aktivitě. Proto je třeba při hledání dárce se zaměřit právě na ty, které svou aktivitu směřují na kulturní činnosti a volný čas. V tomto případě je pak větší šance uspět při výběru. Udělení grantu totiţ není nároková sloţka příjmu neziskové organizace. Státní rozpočet Ze státního rozpočtu lze získávat dotace a příspěvky třeni způsoby: -

za splnění určitých podmínek mohou získat nárokový příspěvek na základě zákona (jedná se pouze o politické strany, hnutí, církve a náboţenské společnosti),

-

mohou poţádat o dotaci v rámci dotačních titulů, které jsou určeny pouze neziskovým organizacím (např. protidrogová politika), nebo

-

mohou poţádat o dotaci v rámci dotačních titulů, do kterých se mohou přihlásit všechny subjekty (např. podpora výzkumu a vývoje)

Dotace a granty však udělují neziskovým organizacím také státní fondy, kraje nebo obce. Situace u územních samosprávných celků je značně nepřehledná, protoţe účel dotace i podmínky pro její udělení si kraje i obce určují samy v rámci své samosprávné činnosti. V květnu roku 2004 se Česká republika stala členem Evropské unie a od té doby se pro neziskové organizace rozšířily moţnosti, jak čerpat finanční prostředky v rámci celé řady

36

programů. Jedná se jak o operační programy, které jsou administrované na celostátní i krajské úrovni, tak o takzvané komunitární programy společné pro všechny země EU. Proto je třeba, aby sdruţení sledovalo dotační řízení vypisována jak ministerstvem kultury ČR, tak ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy a snaţilo se podávat písemné ţádosti o granty či dotace. Bylo by dobré, aby sdruţení dokázalo získat některé prostředky z grantů nebo alespoň začít spolupracovat s ministerstvem či magistrátem a dostat se do podvědomí pracovníků, kteří o darech rozhodují. Magistrát Hlavního města Prahy Celoměstské programy podpory vyuţití volného času dětí a mládeţe na území hl. m. Prahy: -

Prostorové zajištění činnosti s dětmi a mládeţí ve volném čase.

-

Výjezdní akce ve volném čase mimo území hl. m. Prahy zaměřené na výchovu dětí a mládeţe ke zdravému ţivotnímu stylu.

-

Akce ve volném čase pro neorganizované děti a mládeţ na území hl. m. Prahy.

-

Volnočasové kluby pro neorganizovanou mládeţ.

-

Akce ve volném čase celopraţského významu pro širokou veřejnost.

-

Podpora účasti na prezentačních a soutěţních akcích v zahraničí.

Na závěr je třeba říci, ţe je třeba najít správné instituce, které vypisují granty pro projekty, které se shodují s posláním a cílem neziskové organizace. Při podání a zpracování ţádosti je nutné dodrţet přesný postup a nenechat se odradit případnými dílčími neúspěchy.

3.3.4 Prezentace na veřejných akcích Prezentace sdruţení na veřejných akcích má velice podstatný účel. Nejde zde pouze o motivaci členů k lepším výsledkům. Jde především o to, informovat širokou veřejnost, ţe i oni mají moţnost poznávat irskou kulturu skrze tanec. Jak jsem jiţ zmínil, irský tanec nabývá na své popularitě i díky světoznámým show, jako je třeba Lord of the dance nebo Riverdance. Důkazem toho můţou být vyprodané sportovní haly při jejich turné. Tým, mající na starosti veřejná vystoupení, myslím, bude mít nejvíce práce. Je potřeba zajistit dostatečný počet vystoupení. V současné době má soubor 30 aţ 40 vystoupení ročně. Je

37

nezbytné, aby na těchto akcích rovněţ zajistil a podal informace divákovi o tom, kde se dál s tímto tancem můţe setkat a jaké má moţnosti se ho naučit. V současné době má soubor velké mezery ve své prezentaci při veřejných vystoupeních. Je také potřeba rozvinout síť zájmu a nesoustředit se pouze na akce, které odkazují na kulturu Keltů. Moţnosti zde jsou. Skupina se můţe například prezentovat na firemních večírcích, svatbách, ale třeba i na folklórních akcích.

3.3.5 Soutěže I kdyţ se soubor v posledních letech věnuje hlavně přípravě na soutěţe, i zde se dá úsilí sdruţení ještě vylepšit. Je třeba tanečníkům usnadnit vstup na tyto soutěţe, protoţe čím více tanečníků bude soubor zastupovat, tím je i větší šance k úspěchu. Tým, vzniklý pro podporu soutěţí, bude proto tanečníkům podávat informace o jednotlivých soutěţích a nováčkům radit jaké mají absolvovat disciplíny. Bude však také zjišťovat moţnosti ubytování a dopravy na soutěţe, jelikoţ tyto se konají po celé Evropě. Věříme, ţe větší dostupnost těchto informací zajistí větší motivaci k soutěţení, coţ zvedne prestiţ celého souboru.

38

4. Zhodnocení strategie Vhodná strategie by měla především splnit tři základní předpoklady, v rámci kterých lze hledat i odpovídající hodnotící kritéria: -

Vhodnost

-

Přijatelnost

-

Proveditelnost

4.1 Vhodnost strategie Vhodnost strategie je kritérium, které určuje, do jaké míry odpovídá strategie prognózovaným trendům a do jaké míry jsou vyuţity klíčové konkurenční výhody společnosti. V zásadě je to posouzení odpovědí na následující otázky: -

Reaguje strategie na vnější příleţitosti v prostředí?

-

Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí?

-

Vyuţívá strategie silné stránky společnosti?

-

Je strategie v souladu s posláním společnosti a její strategickou vizí?

Myslím si, ţe strategie je postavená správným způsobem a na všechny tyto otázky si můţeme kladně odpovědět. Týká se to reakce na vnější příleţitosti, kterých chce soubor vyuţít ke svému dalšímu růstu, utuţení postavení, a zmiňují je kapitoly: -

3.3.3 Získání grantu

-

3.3.4 Prezentace na veřejných akcích

-

3.3.5 Soutěţe

Strategie do jisté míry i eliminuje hrozby okolního prostředí. Nad konkurencí chce vítězit ještě pevnější základnou sdruţení. Ve strategii je zakotveno i informování veřejnosti na veřejných akcích a tím získávání dalších tanečníků do svých řad. Toto pozitivně přispěje k částečné eliminaci zdravotního faktoru, jelikoţ se tato hrozba rozdělí mezi více lidí. 39

Své silné stránky sdruţení vyuţívá ve všech bodech strategie. Těţí ze svého pevného zázemí, spoléhá na manaţerské schopnosti členů vedení, hlavně v oblasti vnější komunikace a samozřejmě se opře i o svou dlouholetou tradici, která jednotlivým krokům jistě pomůţe. Na poslední otázku je odpověď jednoznačná. Strategie přesně vychází z vize souboru a dále rozvíjí jeho poslání.

4.2 Realizovatelnost strategie Realizovatelnost strategie je kritérium, které sleduje praktickou vyuţitelnost strategie. Hodnotí nároky na zdroje a na strategické schopnosti společnosti. Jelikoţ je ale strategie formulována způsobem, který zdroje ještě uvolní, nemusíme provádět analýzu vnitřních zdrojů ani finanční analýzu. Strategie je bez problému proveditelná.

4.3 Akceptovatelnost strategie Akceptovatelnost strategie je silně provázána s lidským očekáváním. Avšak je velmi obtíţné stanovit, pro koho má být strategie podniku přijatelná. Lze říci, ţe existují zájmové skupiny uvnitř a vně sdruţení, které mají ke sdruţení určitý vztah. Záleţí pouze na zájmu o podnik a velikosti síly, jakou tyto skupiny disponují, aby mohly ovlivnit navrhovanou strategii a tím výkon občanského sdruţení. Nejdůleţitější skupiny v našem případě jsou samotní členové občanského sdruţení uvnitř sdruţení a vně jsou to pak návštěvníci kurzů a pořadatelé akcí, kteří si soubor zvou. Proto samotná strategie byla konzultována se všemi členy sdruţení a tvořena tak, aby neohrozila spokojenost skupin vně sdruţení.

40

5. Zavedení strategie Vedení souboru by se při snaze implementovat novou strategii mělo zabývat zejména následujícími kroky. Jelikoţ jde o malou společnost, není potřebné se zaobírat standardním mnoţstvím kroků, jak tomu bývá u běţných velkých firem. Musí však postihnout ty nejdůleţitější.

5.1 Identifikace klíčových úkolů Jedná se o úkoly, které vyuţívají klíčových konkurenčních výhod společnosti a jsou důleţité pro úspěšné naplnění strategie. Jsou to tedy takové kvalitativně popsané elementy strategie, v nichţ musí společnost vynikat, aby byla úspěšná. Za kaţdý klíčový úkol musí být určena odpovědnost a stává se základním vstupem do strategického plánu. V našem případě se jedná o jednotlivé, nově vzniklé týmy, které se starají o činnost uvnitř sdruţení a jsou odpovědné za naplňování jejich činnosti.

5.2 Plánování priorit strategické aktivity Plánování prioritních činností vyţaduje jejich seřazení do určitého pořadí a časového sledu. Sled jednotlivých aktivit lze sestavit pomocí řetězce příčin a důsledků. Je také potřeba dbát na to, aby všechny důleţité kroky byly naplněny včas a neohrozily úspěch strategie. V našem případě musíme vycházet prvotně od přetvoření hierarchie uvnitř sdruţení a vytvořit výše zmíněné týmy. Poté, aţ bude dokončen tento krok, můţe se paralelně rozjet práce i ve zbylých směrech. Ve strategii je pouze jeden krok omezen časovým horizontem. Je to sloučení kurzů. Toto by mělo být dokončeno nejpozději do konce měsíce července, aby se pronajaly sály na další školní rok a návštěvníci kurzů mohli být včas informováni.

41

5.3 Nové standardy postupů Aby celá tato strategie byla úspěšná, je nutno v první řadě svolat valnou hromadu občanského sdruţení. Zde je třeba jasně definovat činnosti vyplývající ze strategie. Jsou to: 1. Vytvoření nových, dříve zmiňovaných týmů a dosazení členů občanského sdruţení do pozic 2. Vymezení pravomocí a odpovědností týmů 3. Určení jasných pravidel pro přestupy mezi jednotlivými kurzy

5.4 Kontrola realizace strategie Realizace strategie by však byla ohroţena bez důsledné kontroly. Je třeba sledovat kritická místa strategie a dbát na jejich včasné splnění. Kontrolu je třeba provádět ve všech fázích přípravy a realizace strategie a to z pohledů jak strategických, tak taktických a operativních. Jen tak lze zajistit skutečné naplnění výchozích očekávání se strategií spojených.8

8

Preuss, K.: Podnikatelské strategie, Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2006. 101 str. ISBN: 80-7265-096-3

42

6. Závěr Cílem této práce bylo ověření postupu tvorby podnikatelské strategie na případu neziskové organizace. Pro tento účel jsem si vybral praţskou taneční skupinu, zabývající se irským tancem a fungující jako občanské sdruţení. Vedením občanského sdruţení byla přislíbena pomoc, ve smyslu podávání potřebných informací. Bohuţel z jejich strany nebylo vše dohodnuté dodrţeno a přes všechny moje snahy nebyly sdruţením veškeré potřebné údaje dodány. Musel jsem tedy vycházet jen ze základních materiálů, které soubor poskytl. Podnikatelská strategie je jedním ze základních nástrojů strategického řízení. I kdyţ existuje řada teorií, jak podnikovou strategii zpracovat, není moţné vytvořit jediný univerzální model. Kaţdá podniková strategie je tedy unikátní. V práci jsem se drţel jednotlivých zaběhnutých pravidel, ale jelikoţ většina autorů předpokládá tvoření strategie pro větší firmy, musel jsem často hledat odpovědi na otázky, co mají vlastně společné velké podniky a relativně malá občanská sdruţení. Tímto způsobem jsem sdruţení rozebral jak po stránce vnitřní, tak i po stránce vnější. Jednotlivé analýzy vyústily do analýzy SWOT, kterou pokládám za stěţejní pro tvorbu strategie samotné. Nutno podotknout, ţe analýzy, vzhledem k velikosti sdruţení a jeho funkci, nemusely být tak obsáhlé, jak by tomu bylo u větších podniků. Cíl práce, tedy ověření postupu tvorby podnikatelské strategie, byl naplněn vyústěním analýz v samotnou strategii. Strategii jsem se pak snaţil co nejvíce konzultovat se členy sdruţení tak, aby byla co moţná nejvhodnějším aparátem pro všechny zúčastněné sloţky. V neposlední řadě je třeba zdůraznit, ţe úspěšnost tj. zda zpracovaná a uplatňovaná podniková strategie se ukáţe pro daný objekt tím nejvhodnějším řešením, se projeví nikoli v momentě jejího zavedení, nýbrţ aţ po delším časovém období, během kterého je zapotřebí monitorovat a kontrolovat zavedenou strategii a zkoumat výsledky pozorování, abychom zjistili, zda strategie odpovídá předpokládaným očekáváním a případně korigovat moţné nedostatky v námi uplatňované podnikatelské strategii. 43

7. Použitá literatura Dedouchová, M.: Strategie podniku. C.H.Beck, 2001. 256 str. ISBN: 80-7179-603-4 Filip, J.: Keltská civilizace a její dědictví, Akademia, 1995. 257 str. ISBN: 80-200-0526-9 Kolektiv autorů: Nevýdělečné organizace, ASPI, a. s., 2007. 288 str. ISBN: 80-7357-257-5 Porter, M. E.: Konkurenční strategie, Victoria Publishing, 1994. 403 str. ISBN: 80-8560511-2 Preuss, K.: Podnikatelské strategie, Bankovní institut vysoká škola, a. s., 2006. 101 str. ISBN: 80-7265-096-3 Růžičková, R.: Neziskové organizace, ANAG, 2007. 238 str. ISBN: 978-80-7263-404-0 Synek, M. a kol: Manažerská ekonomika, Grada, 2003. 466 str. ISBN: 80-247-0515-X Veber, J. a kol: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press, 2000. 700 str. ISBN: 80-7261-029-5

8. Seznam obrázků Obr.

1:

strana

7,

Lord

of

the

dance,

zdroj:

http://www.geocities.com/davidsmid.geo/lordofdance.html (13. 4. 2008) Obr. 2: strana 11, Děti na soutěţi, zdroj: www.rinceoiri.cz (18. 1. 2008) Obr. 3: strana 12, Vystoupení skupiny Coiscéim, keltská noc 2007, zdroj: http://www.keltskanoc.cz/ (18. 10. 2007) Obr. 4: strana 16, Okolí podniku, zdroj: Doc. Ing. Marcela Dedouchová, CSc. Strategie podniku Obr.

5:

strana

18,

Původní

keltská

území

a

pozdější

osidlování,

http://esoterica.wz.cz/druidsky_haj/kde_je_domov_keltu.htm (21. 10. 2007)

9. Seznam grafů Graf č. 1: strana 33, Rozloţení financí po úpravě kurzů, zdroj: vlastní údaje

44

zdroj:

10.

Seznam tabulek

Tabulka 1: strana 15, Příjmy občanského sdruţení, zdroj: vlastní údaje Tabulka 2: strana 15, Náklady občanského sdruţení, zdroj: vlastní údaje Tabulka 3: strana 27, Plus minus matice SWOT analýzy, zdroj: vlastní údaje

45