Voorwoord. oplevert voor de organisatie en de medewerkers en wat de aanleiding kan zijn om met levensfasebeleid aan de slag te gaan

HANDBOEK

April 2008

Inhoudsopgave Voorwoord Deel 1: Oriënteren 1. Levensfasebewust personeelsbeleid, wat is het? 2. Waarom met levensfasebeleid aan de slag? 3. Levensfasen: patronen in diversiteit 4. Leeftijdsfasen 5. Loopbaanfasen 6. Leeftijd, levensfasen en loopbaanfasen 7. Levensbalans en levensfase 8. Het P&O-instrumentarium 9. Loopbaanfasen; risico’s en aandachtspunten 10. Levensfasebewust personeelsbeleid en organisatiedoelen 11. Wat levert Levensfasebewust Personeelsbeleid op? 12. Maatschappelijke ontwikkelingen en levensfasebeleid Deel 2: Meten is weten 1. Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid 2. Cultuurdiagnose arbeid en zorg 3. De leeftijdmeter 4. De inzetbaarheidsmeter 5. De werken privétest 6. Wat drijft me in het werk? 7. De activiteitencirkel Deel 3: Aan de slag 1. Voorbeelden van Faciliteiten 2. Wet en CAO 3. Werken met Focusgroepen 4. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de werkgever 5. De rechten van de OR 6. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de OR 7. Tips en handreikingen ter voorkoming van combinatiestress 8. Hoe blijf ik duurzaam inzetbaar? Tips en handreikingen voor de medewerker 9. Het belang van het functioneringsgesprek voor de werknemer 10. Het functioneringsgesprek vanuit het perspectief van de leidinggevende 11. Levensfasebewust leidinggeven Bijlage 1: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor P&O Bijlage 2: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de medewerker Bijlage 3: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de OR Bijlage 4: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor leidinggevenden Bijlage 5: Stellingenlijst Cultuurdiagnose arbeid en zorg Bijlage 6: De inzetbaarheidsmeter Bijlage 7: Vragenlijst wat drijft me in mijn werk?

3 4 4 6 8 10 13 16 17 19 21 23 25 27 29 30 34 35 45 46 50 51 54 55 59 60 62 66 68 73 75 77 79 82 85 90 94 99 104 107 124

2

Voorwoord In 2007 is FCB een project gestart om levensfasebewust personeelsbeleid te stimuleren. In het kader van dit project is onder meer een zogenaamde “digitale etalage” ontwikkeld; een aantal pagina’s op de website van FCB waar alle informatie over leeftijdbewust beleid op een handzame manier bijeen is gebracht. In de etalage zijn zo veel mogelijk praktische instrumenten opgenomen bestemd voor medewerkers, managers, P&O-ers en OR-leden in Welzijn, Kinderopvang en Jeugdzorg. De digitale etalage is in 2008 online gegaan. U kunt de digitale etalage vinden onder http://www.fcbwjk.nl/levensfasebewust. In dit handboek is de informatie die ook digitaal beschikbaar is via de website van FCB gebundeld. De informatie is ingedeeld in drie onderdelen: In het eerste deel: Oriënteren vindt u informatie over levensfasebewust personeelsbeleid: wat het is, wat het

oplevert voor de organisatie en de medewerkers en wat de aanleiding kan zijn om met levensfasebeleid aan de slag te gaan. In het deel Meten = Weten zijn vooral instrumenten opgenomen waarmee u in kaart kunt brengen waar uw organisatie staat met zijn personeelsbeleid, hoe levensfasebewust dat beleid is en hoe het er met uw personeel voorstaat. In het onderdeel Aan de slag vindt u vooral informatie, tips en handreikingen die u helpen concreet aan de slag te gaan met levensfasebewust personeelsbeleid. Dit handboek is geschreven voor iedereen die geïnteresseerd is in Levensfasebewust Personeelsbeleid. Directieleden, leidinggevende, OR-leden, medewerkers en P&O-ers. Wij hopen dat het u inzicht geeft in de materie en handvatten om mee aan de slag te gaan.

3

Deel 1: Oriënteren 1. Levensfasebewust personeelsbeleid, wat is het? Inspelen op verscheidenheid en verandering De verschillen tussen medewerkers is een onderwerp dat steeds meer aandacht krijgt in arbeidsorganisaties. Medewerkers verschillen bijvoorbeeld in beschikbaarheid, motivatie, professionele competenties, gezondheid, culturele en etnische achtergrond, waarden en normen en visies op de eigen loopbaan. Veel van deze kenmerken hebben gevolgen voor het werkvermogen van de individuele medewerkers in de door hen uitgevoerde functies en daarmee voor de

bijdrage die zij leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Ook hebben deze kenmerken tot op zekere hoogte gevolgen voor het vermogen van medewerkers zich aan te passen aan veranderingen in het werk. Veel van deze kenmerken zijn geen statische gegevens, maar veranderen in de loop der jaren onder invloed van leeftijd, werken, leren en de ontwikkelingen in de persoonlijke levenssfeer. Levensfasebewust (ook wel levensfasegericht) personeelsbeleid is personeelsbeleid dat daarop inspeelt.

Kenmerken medewerkers Leven buiten het werk

Gezondheid Passie in het werk

Professionaliteit

Hobby’s

Kennis Competenties

Culturele achter grond

…………….

Life-time events

Ambitie Zorgtaken

Ontwikkelings mogelijkheden

4

Levensfasebewust personeelsbeleid; een invalshoek Levensfasebewust personeelsbeleid is een invalshoek in het personeelsbeleid waarbij de verschillen tussen medewerkers en de veranderingen die medewerkers doormaken in samenhang met hun leeftijd, levensfase en loopbaanfase centraal staan. Daarbij wordt door een gerichte inzet van het personeelsinstrumentarium gewerkt aan een goede afstemming van de (ook veranderende) doelstellingen van de organisatie op de wensen en behoeften en mogelijkheden van de individuele medewerker. Een goede afstemming hiervan levert een duurzame en optimale inzetbaarheid van medewerkers op. Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op alle medewerkers, ongeacht de leeftijd, loopbaan- en levensfase van de medewerkers. Daarbij wordt op een proactieve manier ingespeeld op de kansen en bedreigingen voor de inzetbaarheid van de medewerkers. Het is meer dan alleen ouderenbeleid of beleid gericht op het combineren van arbeid en zorg. Er is hier gekozen voor een brede invulling van het begrip

“levensfasebewust” . Het gaat bij Levensfasebewust Personeelsbeleid niet alleen om de leeftijd van de medewerker maar ook om de levensfase en de loopbaanfase waarin de medewerker zich bevindt. Hoewel er veel samenloop is tussen loopbaanfasen, leeftijd en levensfasen, is het niet voor iedere medewerker hetzelfde. In hoofdstuk 3 bespreken wij de diverse levensfasen, in hoofdstuk 4 gaan wij in op de verschillende leeftijdsfasen en in hoofdstuk 5 beschrijven wij de loopbaanfasen. Belangrijk uitgangspunt bij levensfasebewust personeelsbeleid is dat iedere medewerker in de eerste plaats zelf verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan. De organisatie en leidinggevenden hebben daarbij primair een faciliterende, stimulerende en coachende rol. Individueel maatwerk staat centraal. Levensfasebewust personeelsbeleid is vooral een kwestie van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording van kansen en bedreigingen én actie.

5

2. Waarom met levensfasebeleid aan de slag? Meerdere redenen Er zijn meerdere redenen om met levensfasebewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. Er komt veel op arbeidsorganisaties in de welzijnssector af. De “markten” veranderen. Opdrachtgevers en/of klanten stellen nieuwe eisen aan de dienstverlening, het ondernemerschap en de professionaliteit van de medewerkers. Dat leidt tot aanpassingen in de organisatiedoelen en vraagt om veranderingen bij de medewerkers, bijvoorbeeld in de vorm van aanpassingen in de taken en functies en de ontwikkeling van de noodzakelijke competenties. Tegelijkertijd moeten de organisaties het hoofd bieden aan diverse andere ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld het dreigende tekort aan gekwalificeerd (agogisch) personeel, het gegeven dat medewerkers langer zullen moeten werken en de toenemende diversiteit in behoeften en verlangens van de individuele medewerkers. In hoofdstuk 12 gaan we hier nog iets dieper op in. Levensfasebewust personeelsbeleid helpt bij het afstemmen van de veranderende organisatiedoelen op de veranderende wensen en mogelijkheden van de individuele medewerkers. Het draagt bij aan een optimale inzetbaarheid van medewerkers en zorgt ervoor dat zij gemotiveerd en met plezier kunnen werken. Effectief levensfasebewust personeelsbeleid leidt er bovendien toe dat medewerkers mobiel blijven, hun kennis en kunde op peil houden, werken aan hun gezondheid en hun ambities weten af te stemmen op de eigen mogelijkheden en privé-situatie. Persoonlijke benadering

leeftijdsgroepen, levens- en loopbaanfasen te bevorderen kunnen arbeidsorganisaties allerlei maatregelen nemen. De uitwerking van levensfasebeleid krijgt vooral invulling door de toepassing van specifieke maatregelen die deel uitmaken van het employabilitybeleid, het arboen gezondheidsbeleid en beleid gericht op het ondersteunen van taakcombineerders. Het leveren van individueel maatwerk is daarbij steeds van groot belang. Uiteindelijk is iedere medewerker net weer anders dan zijn of haar collega. Dat pleit voor een persoonlijke benadering. Periodieke gesprekken van leidinggevenden met medewerkers, persoonlijke ontwikkelingsplannen en individuele ontwikkelingsbudgetten zijn dan ook wezenlijke elementen van een levensfasegerichte benadering in het personeelbeleid. Hoe staan we ervoor? Voordat arbeidsorganisaties aan de slag gaan met levensfasebewust personeelsbeleid is het verstandig eerst een goed beeld te vormen van de medewerkers en het feitelijk gevoerde personeelsbeleid. Dat kan door bijvoorbeeld nog eens goed te kijken naar de personeelssamenstelling, de mobiliteit van het personeel, de redenen waarom mensen vertrekken, de scholingsdeelname en het gebruik van arbeid en zorgregelingen of door een beleidsscan uit te voeren op diverse personeelsbeleidaspecten. Er kan natuurlijk een enquête worden uitgezet onder het personeel waarin werkbeleving en specifieke wensen ten aanzien van het personeelsbeleid centraal staan. Hierbij kan een relatie tussen leeftijd, loopbaan en levensfase worden gelegd.

Om de optimale inzetbaarheid van medewerkers in de verschillende

6

Overleg en communicatie, de rol van de OR en betrokkenheid personeel Overleg en communicatie spelen bij de uitvoering van levensfasebewust personeelsbeleid een belangrijke rol. Ondernemingsraden hebben op veel terreinen van sociaal beleid instemmingsrecht. Ook kunnen ze zelf het initiatief nemen om op het terrein van levensfasebeleid aan de slag te gaan, door het thema in te brengen in overleg met de bestuurder of door de achterban op dit punt te raadplegen. De Ondernemingsraad is dan ook een partij waaraan niet voorbij kan worden gegaan wanneer organisaties aan de slag willen met levensfasebewust personeelsbeleid. Naast het overleg met de OR is het tenslotte van belang ook de direct leidinggevenden en medewerkers goed te informeren en toe te rusten voor de eventuele wijzigingen in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid.

Levensfasebewust personeelsbeleid is niet alleen beleid gericht op het naar de zin maken van de medewerkers. Van de werknemers wordt verwacht dat ze een inspanning leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en dat ze zelf initiatieven nemen om hun optimale inzetbaarheid te waarborgen. Zo zullen werknemers voldoende moeten ondernemen om hun kennis en kunde op peil te houden, de eigen leefstijl zodanig aanpassen dat de gezondheid wordt bevorderd en ze zullen hun ambities moeten afstemmen op de eigen mogelijkheden en de bestaande privésituatie. Dat gebeurt niet vanzelf. Van de werkgever mag verwacht worden dat deze zorgt voor een gezonde en veilige werkplek, een werkbelasting die past bij de mogelijkheden van de werknemer en faciliteiten voor het onderhouden van kennis en kunde en het afstemmen van werk en privéverantwoordelijkheden van de betreffende werknemer.

7

3. Levensfasen: patronen in diversiteit Ieder mens maakt een unieke ontwikkeling door in zijn leven. Dat geldt voor de hele levensloop - van geboorte tot overlijden - in al zijn facetten, maar ook voor de periodes waarin werken, leren en zorgen of de combinaties van

deze drie activiteiten centraal staan. Ondanks de grote diversiteit in individuele levenslopen zijn er ook overeenkomsten tussen de individuele levenslopen en er zijn fasen te onderkennen: de levensfasen.

Fasen over de gehele levensloop 1. de (vroege) jeugd: de fase van opgroeien en leren, meestal in de geborgenheid van het gezin. Via mogelijke en gekozen opleiding zet een kind al de eerste voorbereidende stappen naar de verdere loopbaan. Deze fase loopt tot circa 20 jaar; 2. de jong volwassenheid: de fase van verder ontwikkelen en verkennen van leven, leren en/of werken vanuit een situatie van zelfstandigheid. Vrije tijd waarin de jong volwassenen bijvoorbeeld reizen, uitgaan met vrienden en sporten zijn belangrijk. Deze fase duurt grof weg van 20 tot 30 jaar; 3. de spitsuurfase: de fase waarin gezinsvorming, de zorg voor kinderen en/of de verdere loopbaanontwikkeling door groei, verdieping en specialisatie centraal staan. Deze fase ligt grofweg tussen het 25ste en 50ste levensjaar. 4. de fase van bezinning, met als resultaat consolidatie of nieuwe wegen: in deze fase staat meestal de werken privé-situatie redelijk op de rails, vaak is het hoogtepunt van de baan bereikt en veel mensen beginnen deze fase met bezinning op hun leven door terug- en vooruit te kijken. Op basis hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk of privé. Veel mensen worden in deze fase ook voor het eerst geconfronteerd met mantelzorgvraag van hun ouders. Deze fase begint voor de meeste mensen grofweg tussen 45 en 50 jaar. 5. de fase van actieve ouderdom: na de pensionering kunnen nieuwe maatschappelijke rollen vervuld worden, bijvoorbeeld vrijwilligerswerk. Er komt ruimte voor hobby’s, maar ook mantelzorg neemt vaak een steeds prominentere plaats in. Deze fase duurt grofweg van 60 jaar tot 75 jaar. 6. de fase van verzorgde ouderdom: zorg voor de eigen gezondheid, reflectie en familie staan centraal in deze laatste fase van het leven. De start van deze fase is afhankelijk van de gezondheid van de betreffende persoon.

In iedere individuele levensloop zijn er verschillende momenten te onderkennen die een overgang van de ene naar de andere fase markeren. Die overgangen zijn soms abrupt, soms geleidelijk. Voor veel mensen markeert het moment waarop het ouderlijk huis wordt verlaten, de opleiding wordt afgerond of de eerste “echte” baan wordt gevonden de overgang van de jeugd naar die van de jong volwassenheid. En zo zijn samenwonen en de geboorte van het

eerste kind of het betrekken van het eerste eigen huis voor veel mensen de overgang van de jong volwassenheid naar de spitsuurfase van het leven. De pensioendatum luidt voor de meeste mensen op nogal abrupte wijze de fase van de actieve ouderdom in. Maar deze overgang kan ook geleidelijk verlopen, zoals bijvoorbeeld het geval is bij deeltijdpensionering. De laatste jaren zijn er ook steeds meer mensen die in de

8

fase van actieve ouderdom blijven werken of weer gaan werken. De leeftijd waarop de fasewisselingen plaatsvinden liggen voor ieder individu weer anders, maar liggen meestal wel binnen een zekere bandbreedte. Zo zijn er vrouwen die al als tiener hun eerste kind krijgen, andere vrouwen krijgen pas hun eerste kind ruim na het passeren van de 30 jarige leeftijd. En sommige mannen worden pas voor de eerste keer vader, of weer opnieuw vader als ze al boven de vijftig zijn. Niet ieder individu doorloopt altijd alle fasen. Zo doorlopen veel mensen die op jonge leeftijd kinderen krijgen, of op jonge leeftijd al zijn gaan werken niet of slechts voor korte tijd de fase van jong volwassenheid, het speelkwartier van het volwassenen leven.

En de spitsuurfase waarin werken en zorgen centraal staat, gaat voorbij aan mensen die geen gezin vormen en geen andere zorgverplichtingen hebben. Mensen die al op betrekkelijk jonge leeftijd met chronische gezondheidsproblemen te maken krijgen lopen de fase van de actieve ouderdom mis. Woon-, leef- en werkomstandigheden, etnische en culturele achtergronden hebben grote invloed op de individuele levensloop van mensen, de levensfasen die ze doorlopen en de leeftijd waarop de fasewisselingen plaatsvinden. In die zin blijft het noodzakelijk altijd te blijven kijken naar de specifieke individuele ontwikkeling van mensen en niet blind te varen op stereotyperingen op grond van leeftijd en vermoede levensfase.

9

4. Leeftijdsfasen Twintigers Kenmerken Twintigers zijn positief ingesteld en willen graag nieuwe dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisseling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig verplichtingen. Twintigers hebben echter nog weinig ervaring en lijden daardoor wel eens aan zelfoverschatting. Belangrijkste uitdaging Deze bestaat uit het opzoeken van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te leggen voor een gezond werkend bestaan. Levensfasebewust beleid Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal twintigers met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven worden door een duidelijk omschreven takenpakket, het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van de mogelijkheid voor een mentor (bijvoorbeeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk klikt). Dertigers Kenmerken De levensfase waarin dertigers zich bevinden, laat zich omschrijven als ‘het spitsuur van het leven’. Dertigers weten vaak beter dan twintigers wat hun mogelijkheden zijn. Ze zijn er op gericht om binnen die mogelijkheden op alle fronten van hun leven zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. Men is bezig zich een positie te verwerven in de

maatschappij, bijvoorbeeld door te trouwen, een gezin te stichten en actieve deelname in het verenigingsleven. Daarnaast zijn vrienden, vrije tijd, sport en reizen belangrijke ingrediënten voor tevredenheid van de dertiger. Belangrijkste uitdaging Vanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze groep kwetsbaar. Vanwege het ‘en, en, en’ is het van belang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes maakt. Levensfasebewust beleid Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van de dertiger. Naast het bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen. Een voorbeeld is het stimuleren van het feit dat carrière maken niet tussen 30 en 40 hoeft, maar dat dit ook op latere leeftijd kan. Veertigers Kenmerken Veertigers laten zich vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werken privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase over hun leven na door terug en vooruit te kijken. Op basis hiervan nemen sommige mensen radicale keuzes in werk dan wel privé. Belangrijkste uitdagingen Uit onderzoek blijkt dat Nederlandse vrouwen wereldwijd de oudste moeders zijn. Dit betekent dat veel veertigers nog relatief jonge kinderen hebben. Daarnaast neemt de kans op zorg voor

10

ouders (mantelzorg) ook toe. Naast deze zorgtaken zijn veertigers op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en privé en op welke wijze zij dit afstemmen. Levensfasebewust personeelsbeleid Gezien het feit dat veel veertigers behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zingevingskant van het werk bijzonder belangrijk. Naast training en coaching kan een persoonlijk ontwikkeling plan met de juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de medewerker nieuwe uitdagingen vindt.

opleidingen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat ‘invloed op het werk’ middels het toekennen van vrijheidsgraden positief werkt voor deze groep. Deze invloed op het werk kan vormgegeven worden door medewerkers invloed te geven op de aard van de werkzaamheden, invloed te geven op beslissingen door gebruik te maken van expertise, invloed te geven op werktijden en afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om medewerkers minder zwaar te belasten.

Vijftigers

Zestigers

Kenmerken Vijftigers beschikken over veel werken levenservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn minder dan in de voorgaande levensfasen en vijftigers hebben geleerd en bepaald op welke wijze zij met zichzelf, hun wensen en verplichtingen willen omgaan. Werk en privé zijn normaliter redelijk goed in balans.

Kenmerken Op dit moment werken weinig mensen na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal zestigers de komende jaren sterk zal stijgen. De zestiger is zijn loopbaan aan het afbouwen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privé-situatie.

Belangrijkste uitdagingen Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hierdoor kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van ‘psychische’ afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van demotivatie en (langdurig) verzuim.

Belangrijkste uitdagingen Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn/haar werk bevindt, is het de uitdaging om te zorgen dat deze medewerkers op een prettige wijze hun loopbaan kunnen afsluiten. Daarnaast is het van belang om als organisatie een balans te vinden in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van de ervaring en kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan van desbetreffende medewerker.

Levensfasebewust personeelsbeleid Het is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor de positieve aspecten van de vijftiger, zoals de expertise en praktijkervaring. Dit kan door vijftigers in te zetten op werkzaamheden waar zij goed in zijn en door vijftigers als mentor te koppelen aan een jongere medewerker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren in oudere medewerkers middels

Levensfasebewust personeelsbeleid Gezien de verwachte toename van zestigers in het arbeidsproces is het van belang om als organisatie hierover na te denken. De zestiger kan evenals de vijftiger optimaal ingezet worden als mentor en ook hierbij is het van belang

11

ruimte en invloed te geven op het werk. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden bij

zingevingsvraagstukken en om ruimte te bieden (in bijvoorbeeld tijd) voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk.

12

5. Loopbaanfasen In de middenfase van het leven - tussen jeugd en actieve ouderdom - neemt werken een prominente plaats in in het leven. Stopten vroeger vrouwen massaal met werken bij de geboorte van het eerste kind, nu blijven de meesten, doorgaans als parttimer, aan het werk. Zoniet, dan keren ze na een zorgperiode als herintreedster terug op de arbeidsmarkt. Aan het werk blijven en arbeid en zorg combineren zijn nu min of meer de norm geworden voor de gehele middenfase. Net als de levensloop met al zijn facetten, wordt ook de arbeidsloopbaan gekenmerkt door een hoge mate van diversiteit. De verschillen in lichamelijke mogelijkheden, leervermogen en keuzes die mensen maken ten aanzien van werken, leren en zorgen leiden tot grote verschillen in de individuele loopbanen. Niettemin zijn ook in al die individuele loopbanen bepaalde patronen te onderkennen: de loopbaanfasen. Deze loopbaanfasen kunnen tot op zekere hoogte parallel lopen aan de levensfasen. En iedere loopbaanfase brengt specifieke kansen en bedreigingen met zich mee voor de optimale inzetbaarheid op het werk. De volgende loopbaanfasen kunnen worden onderscheiden: 1. Oriëntatie op werk, de jonge starter; 2. Specialisatie en verdieping of vroege stagnatie 3. Piek en/of stagnatie; 4. Doorstart, stabilisatie of afbraak. Fase 1: Oriëntatie op werk, de jonge starter De eerste fase is die van de jonge starter, de fase die iedereen doorloopt als hij de arbeidsmarkt betreedt. Het is een fase van oriëntatie op werk en een zoektocht naar eigen kwaliteiten en

blinde vlekken. De verkenning is eerst vaak ongericht, elke nieuwe ervaring is welkom. De werknemer is snel geboeid, maar soms ook snel verveeld. Hij doet ervaring op in vaak korte dienstverbanden die hem in staat stellen om zich te oriënteren op de mogelijkheden. Gewapend met meer zelfkennis en dieper inzicht in organisaties ontstaat langzaamaan meer gevoel van richting. De jonge werknemer realiseert zich steeds beter in welk vakgebied en in welke werkomgeving hij het beste tot zijn recht komt. Uiteindelijk mondt dit uit in een keuze voor een vaster dienstverband en het uitbreiden van vaardigheden in een bewust gekozen richting die aansluit bij eigen sterktes en zwakten. Fase 2: Specialisatie en verdieping of vroege stagnatie Deze tweede fase, van specialisatie en verdieping of vroege stagnatie, in de loopbaan loopt vaak parallel aan het opbouwen van een eigen gezin. Jonge ouders krijgen te maken met dubbele belasting. Er wordt een groot beroep gedaan op hun improvisatievermogen en organisatietalent. Voor het verloop van de loopbaan spelen de keuzes die men maakt rond gezin, kinderen en verdeling van (zorg-)taken vaak een cruciale rol. Medewerkers die zich grotendeels op het werk kunnen (blijven) richten, verkennen in deze fase hun vak grondig. Waar nodig bieden training en opleiding een waardevolle aanvulling op de beschikbare beroepskennis en vaardigheden en ook de samenwerking en samenspraak met vakgenoten dragen daaraan bij. Daarnaast kunnen blinde vlekken in de competenties worden opgespoord en weggepoetst. Met inzet van op loopbaanontwikkeling gerichte cursussen kunnen medewerkers de volgende carrièrestappen zetten. De

13

werknemer is in deze fase in de regel ambitieus en gretig. Werknemers met (veel) zorgtaken krijgen juist vaak te maken met een vroege stagnatie in hun loopbaanontwikkeling. Ze hechten vaak meer aan een flexibele inrichting van het werk en parttime werk dan aan uitdagend (maar veeleisend) werk met lonkend carrièreperspectief. De combinatie werken en zorgen laat bijzonder weinig ruimte voor verdere studie. De beschikbaarheid op het werk, de loopbaanontwikkeling en de wensen en verwachtingen ten aanzien van het werk lopen nu nog in deze fase met name bij vrouwen sterk uiteen. Fase 3: Piek, stagnatie en heroriëntatie Zo tussen de 45 en 50 jaar beleven de meeste werknemers een piek in hun carrière. Enerzijds is dat heel bevredigend, anderzijds kunnen zij het gevoel hebben de top bereikt te hebben. Dit laatste kan een gevoel van zinloosheid en richtingloosheid met zich meebrengen. Als alle doelen bereikt zijn en de kans op een hogere functie afneemt, dringt geleidelijk de noodzaak tot herbezinning zich op. De behoefte om zich verder te ontwikkelen en misschien in een ander vak verder te groeien ontstaat juist naarmate het vak beter wordt beheerst en steeds minder uitdaging biedt. In deze fase worden essentiële keuzes gemaakt voor de laatste fase van de loopbaan. Het is ook de fase waarin mensen weer besluiten te gaan werken, de herintreders. Of werknemers kiezen ervoor het aantal werkuren uit te breiden als er geen nieuwe zorgvraag vanuit ouders of partner is. Anderen kunnen besluiten als zij-instromer in een ander vak aan de slag te gaan. De verdere ontwikkelingsmogelijkheden en de richting die wordt ingeslagen worden in hoge mate bepaald door de in de

levensloop opgedane kennis, vaardigheden en netwerken en de persoonlijkheid en vitaliteit van de werknemer. Fase 4: Doorstart, stabilisatie of afbraak Deze fase, die meestal rond de leeftijd van 50 jaar begint, laat een grote diversiteit in inzetbaarheid zien. Sommigen, zoals bijvoorbeeld de herintreders en zij-instromers beginnen als het ware weer met de tweede fase van de loopbaan, een weloverwegen nieuwe start. Zij hebben vaak vergelijkbare wensen wat betreft scholing en uitdagingen in het werk als de jongere collega’s in deze fase van de loopbaan. Nu langer doorwerken ook voor oudere werknemers een steeds normaler vooruitzicht is geworden, zullen zij ook zelf actief vorm moeten blijven geven aan de laatste fase van hun loopbaan. Blijven werken aan de eigen vitaliteit en inzetbaarheid en het oppakken van nieuwe uitdagingen zijn in deze fase absoluut noodzakelijk om als een gewaardeerde deskundige senior met plezier tot aan de (uitgestelde) pensioendatum te kunnen werken. Dat vergt in veel gevallen een cultuuromslag, zowel bij de arbeidsorganisaties als de betrokken werknemers, omdat het tot voor kort gewoon was op betrekkelijk jonge leeftijd het arbeidsproces te verlaten. Leeftijd en loopbaanfase Net als bij de fasen in de levensloop geldt dat de loopbaanfasen niet voor iedereen op hetzelfde moment beginnen of voor iedereen even lang duren. De gemiddelde leeftijd waarin medewerkers van de ene fase in de andere overgaan is bijvoorbeeld ook afhankelijk van de gevolgde opleiding. Zo begint de fase van oriëntatie op werk voor veel mensen met een academische opleiding pas rond

14

de 24-26 jaar. Veel MBO-ers beginnen daarmee via hun stage of BBL-opleiding al ruim voor hun twintigste verjaardag. En stagnatie in de loopbaanontwikkeling kan al op betrekkelijk jonge leeftijd plaatsvinden. Niet alle arbeidsorganisaties kunnen immers voldoende loopbaanontwikkelingsperspectief bieden en niet iedereen is voldoende toegerust (bijvoorbeeld qua persoonlijkheid en/of leervermogen) om voortdurende groei in de loopbaan te realiseren. En maar al te vaak leiden keuzes rond het combineren

van arbeid en zorg tot een stilstand in de loopbaanontwikkeling. Er zijn ook mensen die (regelmatig) van baan wisselen over de branche- en sectorgrenzen heen. Zij willen zich blijven ontwikkelen in de breedte of de diepte, zijn op zoek naar nieuwe uitdagingen of willen vooral werk doen wat zij leuk vinden, zonder zich te storen aan het stramien van de standaard loopbaan. Ontdekken, verdiepen of verbreden en passies volgen zijn hun loopbaanmotieven. Stagnatie in de loopbaan lijkt aan hen voorbij te gaan.

Individuele ontwikkelingslijnen en gevolgen voor de inzetbaarheid Ieder mens maakt in zijn leven ontwikkelingen door die van invloed zijn op zijn functionele capaciteiten, waarden en normen, motivatie, gezondheid, kennis, vaardigheden en loopbaanmogelijkheden. Die ontwikkelingen maken ieder mens tot een uniek wezen. Voor levensfasebewust personeelsbeleid zijn vier ontwikkelingslijnen van belang: de lijflijn, de leerlijn, de loopbaanlijn en de levenslijn. De lijflijn of leeftijdslijn De lijflijn heeft grote invloed op de gezondheid en functionele capaciteiten van mensen. Als men ouder wordt gaat het lichaam geleidelijk aan minder goed functioneren. Zo verminderen de fysieke vermogens, en gaan het zicht en het gehoor achteruit. Dat kan ook gevolgen hebben voor het arbeidsvermogen. Het moment waarop en het tempo waarin die vermindering van fysieke vermogens optreedt verschilt echter van mens tot mens. De leerlijn De leerlijn heeft grote invloed op de kennis en vaardigheden van medewerkers en de bijdrage die zij kunnen leveren aan de organisatiedoelen. Het gaat dan niet alleen om de initiële opleiding, maar ook de door vervolgopleidingen verworven kennis en vaardigheden die in eerdere fasen van de loopbaan en buiten het werk zijn opgedaan. De loopbaanlijn De loopbaanlijn is in hoge mate bepalend voor de verdere aanpassings- en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker. Wordt de loopbaan gekenmerkt door vitaliteit en verandering of juist door stagnatie, ervaringsconcentratie en slijtage.

De levensfaselijn De levensfaselijn is van grote invloed op hoe mensen in het werk staan. In de loop van het leven worden aspecten als de eigen gezondheid, familie en vrienden, leren, werken en zelfontplooiing anders gewaardeerd en menig aspect wordt ook gerelativeerd of krijgt juist meer gewicht.

15

6. Leeftijd, levensfasen en loopbaanfasen Er is een grote diversiteit in levenslopen door de keuzes die mensen maken en door de gebeurtenissen die mensen min of meer overkomen. Niettemin is er nog steeds wel een min of meer dominant patroon in de levens- en loopbaanfasen van mensen. Onderstaande figuur vat samen hoe de loopbaan en levensfasen zich ontwikkelen met het oplopen van de

Oriëntatie (starter)

Piek & heroriëntatie

Specialisatie en/of vroege stagnatie

Jong volwassenheid

0

20

Loopbaanfases

Doorstart, stabilisatie of afbraak

Bezinning & consolidatie

Spitsuur

(vroege) jeugd

leeftijd en hoe levensfasen en loopbaanfasen zich tot elkaar verhouden. Ook laat de figuur zien dat er een behoorlijke bandbreedte zit in de leeftijd waarop bepaalde fasen beginnen en eindigen en op welke momenten de overgangen tussen de verschillende loopbaan- en levensfasen plaatsvinden.

Verzorgde ouderdom

Levensfase

Actieve ouderdom

40

60

75 Leeftijd

16

7. Levensbalans en levensfase De betekenis en daarmee de prioriteit van de levensgebieden veranderen naarmate een mens ouder wordt. Voor een jongere man of vrouw van begin twintig tot circa vijfendertig jaar staat het werk meestal op de eerste plaats, gevolgd door de tijd die hij of zij met vrienden en familie kan doorbrengen, en de interesse in conditie en gezondheid. De vraag naar de zin van het leven speelt in jongere jaren vaak maar een ondergeschikte rol en wordt, min of meer, doorgeschoven naar de toekomst. Zoals de ervaring leert, treedt vanaf halverwege de dertig de familie voor de meeste mensen weer meer op de

21 - 34 jaar

35 - 54 jaar

55 - 69 jaar

Vanaf 70 jaar

voorgrond, en vanaf halverwege de vijftig wordt de eigen gezondheid vaak zelfs belangrijker dan het werk, niet zelden doordat we geconfronteerd worden met, soms zelfs ernstige, klachten en ziektes. Hoe ouder we worden, des te belangrijker de gezondheid wordt voor ons, en daardoor ook het bezig zijn met de zin van het eigen leven. Over het algemeen ziet de waardering voor de afzonderlijke gebieden in bepaalde levensfases er ongeveer als volgt uit:

Eerste

Tweede

Derde

Vierde

prioriteit

prioriteit

prioriteit

prioriteit

Gezondheid

Bewustzijn

Werk

Gezondheid

Bewustzijn

Gezondheid

Werk

Bewustzijn

Werk Familie & vrienden Familie & vrienden Gezondheid

Familie & vrienden

Bewustzijn

Verschuivingen in de balans Naast de levensfase waarin iemand verkeert, kan een levensgebied in een bepaalde periode eenzijdig op de voorgrond treden door speciale gebeurtenissen, zoals de gezondheid naar aanleiding van een ziekte of ongeluk. Of de familie staat tijdens een bepaalde periode op de eerste plaats, zoals voor of na de geboorte van een kind. Tijdens een levenscrisis of na de dood van iemand die ons na staat, houden we ons vooral bezig met het

Familie & vrienden

Hobby’s

bewustzijn en de zin des levens. Bij grote problemen op het werk, of nieuwe uitdagingen, in eerste instantie wellicht met het werk. Naast de algemene levensfase en speciale gebeurtenissen kan een individuele levenssituatie leiden tot een sterkere nadruk op bepaalde aspecten. Zo zal een gehandicapte ten opzichte van andere levensgebieden in de regel meer tijd en aandacht besteden aan zijn lichaam en zijn gezondheid, en een vader van vijf kinderen zal thuis meer

17

verplichtingen op zich nemen dan een alleenstaande. En iemand die een grote erfenis heeft gekregen, zou zich kunnen veroorloven een stapje terug te doen op het gebied van werk ten gunste van de andere levensgebieden.

bron: Je leven in balans, vier pijlers: werk, relaties, gezondheid en levensvisie – M. von Münchhausen (2003)

18

8. Het P&O-instrumentarium Levensfasebewust personeelsbeleid is geen nieuw ingewikkeld instrument voor personeelsbeleid. Het is vooral een manier van kijken naar de verschillen in de inzetbaarheid van het personeel. Daarbij wordt een relatie gelegd met de leeftijd, loopbaan of levensfase van de medewerkers. Levensfasebewust beleid is op een proactieve manier omgaan met de verschillen en veranderingen in inzetbaarheid door individueel maatwerk te leveren bij de inzet van het personeelsinstrumentarium. Dat maatwerk kan bij een groot aantal aspecten van het personeelsbeleid een rol spelen. Belangrijke aspecten zijn het employabilitybeleid, het arbeid- en zorgbeleid, het gezondheidsbeleid, het beleid betreffende werkoverleg, het functioneren en beoordelen en tenslotte de arbeidsvoorwaarden. Employabilitybeleid Employability is het vermogen van medewerkers om nu en in het vervolg van hun loopbaan arbeid te verrichten. Bij de uitvoering van het employabilitybeleid is het zaak rekening te houden met de specifieke situatie van de medewerkers. Al naar gelang de leeftijd, loopbaan of levensfase van de individuele medewerker zal een ander accent gelegd moeten worden bij coaching en begeleiding, scholing, functie- en taakaanpassing, nieuwe uitdagingen in het werk en dergelijke. Blijvende aandacht voor scholing en mobiliteit van alle medewerkers vormt een van de belangrijkste bouwstenen voor een succesvol levensfasebewust beleid. Waar dat nodig is, moet er ook aandacht zijn voor een goede afbouw van de loopbaan, bijvoorbeeld in de vorm van deeltijdpensioen en het vervullen van nieuwe rollen voor de betrokken medewerkers.

Arbeid-en-zorgbeleid: van verlofregelingen tot flexibele werktijden en thuiswerken Steeds meer medewerkers combineren werken met de zorg voor de kinderen of zorg voor ouders en soms ook partner. Dat heeft onder meer gevolgen voor de beschikbaarheid, inzetbaarheid en de motivatie van medewerkers. Er zijn allerlei manieren om vanuit een arbeidsorganisatie tegemoet te komen aan de combinatiedruk. Wat er mogelijk is, hangt natuurlijk wel voor een groot deel samen met de aard van het werk. Maar ook hier loont creativiteit. Werken in deeltijd, met flexibele arbeidstijden, de mogelijkheid van thuiswerken, duobanen, het gebruik van kinderopvangmogelijkheden kunnen oplossingen zijn waarmee de combinatiedruk bij de medewerkers kan worden beperkt. Daarin investeren is een teken van goed werkgeverschap. Maar ook van slim ondernemen, omdat daarmee de binding van de medewerkers wordt vergroot. En dat is geen overbodige luxe bij een krappere arbeidsmarkt. Ook hier geldt dat het ontstaan van zorgverplichtingen niet beperkt tot de jongere leeftijdsgroepen: ook ouderen kunnen daar behoefte aan hebben en de voorzieningen moeten dan ook niet tot bepaalde leeftijdgroepen beperkt worden. Arbo-, verzuim en gezondheidsbeleid Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich ook op de vitaliteit van de medewerkers. Dat kan niet zonder goed arboen verzuimbeleid, inclusief reïntegratiebeleid en de sociaalmedische begeleiding. Dit krijgt tegenwoordig in de meeste organisaties in de welzijnssector wel de nodige aandacht. Er is nog wel extra winst te behalen door het invoeren van gezondheidsbewaking

19

in de vorm van periodiek medisch onderzoek dat aansluit bij de aard van het werk en door tijdige of eventueel tijdelijke aanpassing van de functie en taakinhoud van de medewerkers. Ook activiteiten gericht op een gezondere levensstijl (roken, alcohol, voeding, beweging en ontspanning) kunnen een positieve invloed hebben op de vitaliteit van medewerkers. Voorkomen van uitval door een te hoge werk-belasting of een onvoldoende of dalende belastbaarheid van medewerkers kan veel kosten besparen. Periodiek medisch onderzoek is daarbij vooral van belang bij een relatief hoog verzuim (kijk eens naar de branchegegevens) in de organisatie of bij bepaalde groepen werknemers. Ook hier geldt weer dat medewerkers in alle leeftijdsgroepen met uitval te maken kunnen krijgen, maar dat er wel verschillen kunnen zijn die te maken hebben met de loopbaan en levensfase van de medewerkers. Functioneringsgesprekken en werkoverleg Het functioneringsgesprek is het moment bij uitstek om de afstemming tussen organisatiedoelen en persoonlijke wensen en mogelijkheden betreffende loopbaan, functie en taakinhoud, scholing, werktijden, vitaliteit etc. aan te kaarten. Voer functioneringsgesprekken met alle medewerkers, dus zeker ook met de meer ervaren of oudere medewerkers. En praat dus tijdens de functioneringsgesprekken ook over persoonlijke wensen, ambities en ontwikkelingsmogelijkheden. Dat is voor

zowel de leidinggevende als de individuele medewerker van belang. Werken met POP’s of persoonlijke ontwikkelingsbudgetten kan daarbij nuttig zijn omdat daarmee de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn ontwikkeling en de faciliterende rol van de werkgever goed tot uitdrukking kan komen. Ook in het normale werkoverleg kunnen een deel van deze aspecten overigens hun plaats krijgen. Zo kunnen daarin afspraken worden gemaakt over scholingsplannen, samenwerking tussen collega’s, taakvariatie, werktijden etc.

Arbeidsvoorwaarden Naast de wettelijke regelingen en de in de CAO vastgelegde regelingen hebben organisaties ook nog altijd ruimte om eigen arbeidsvoorwaarden te ontwikkelen en aan te bieden aan het personeel. Zo kunnen er onder meer aanvullende afspraken worden gemaakt op het terrein van scholing en loopbaan, arbeid en zorg, de uitruil van arbeidsvoorwaarden en kan er gericht informatie worden verstrekt over de wettelijke regelingen (bijvoorbeeld rond deeltijdwerk en arbeid en zorg, levensloop) en de afspraken in de CAO. Persoonlijke budgetten en uitruilmogelijkheden lijken daarbij belangrijke voorwaarden om goed in te kunnen spelen op de diversiteit in wensen, behoeften en mogelijkheden van de medewerkers.

20

9. Loopbaanfasen; risico’s en aandachtspunten risico’s voor de inzetbaarheid en aandachtspunten voor het personeelsbeleid

inzetbaarheid van medewerkers. In onderstaand schema worden die per loopbaanfase samengevat en er wordt kort aangegeven hoe daar in het personeelsbeleid op kan worden ingespeeld.

Iedere levensfase en loopbaanfase brengt risico’s met zich mee voor de beschikbaarheid en optimale Fase

Fasegebonden risico’s

Gevolgen voor de inzetbaarheid

Oriëntatie,

• geen begeleiding en sturing in leerfase

overbelasting leidt tot burnout

• kanaliseren van ambitie en enthousiasme ontbreekt

onderbelasting leidt tot vertrek

tot circa 2530 jaar

• uitwisseling met leeftijdgenoten en feedback ontbreekt

Aandachtpunten in het personeelsbeleid coachen, begeleiding feedback

leefstijl en ontbreken van persoonlijke effectiviteit leiden tot conflicten

leerplan leefstijl en gedragsregels werkdruk levensloopsparen

• ontwikkelen persoonlijke effectiviteit stagneert • leefstijl: weinig slaap, ongezond eten, alcohol Groei en ontwikkeling of vroege stagnatie, circa vanaf 25 tot 45 jaar

• spanning in verhouding werk/privé

overbelasting of onderbelasting leidt tot burnout of overspanning

ontwikkeling in functies en taken

verminderde lichamelijke en psychische weerstand

uitdaging

verminderde beschikbaarheid

loopbaanplanning

relativering arbeidswaarden

• ontbreken carrièreperspectief • te weinig ontwikkelingsmogelijkheden • leefstijl: weinig beweging, veel spanning • verandering werkdoelen

scholingsfaciliteiten

werkdruk

flexibiliseren arbeidstijden zorgverloffaciliteiten levensloopsparen

21

Fase

Fasegebonden risico’s

Gevolgen voor de inzetbaarheid

Piek,

• fysieke achteruitgang

verandering in de belastbaarheid

weet veel van weinig

inspraak en regelmogelijkheden

kennis en kunde niet actueel

ruimte voor uitbouw expertise

verlies motivatie

voortzetten scholing

vermindering marktwaarde

aandacht voor gezond bewegen en voeding

verminderde lichamelijke en psychische weerstand

ondersteuning bij heroriëntatie

stagnatie en heroriëntatie

• superspecialist

ongeveer

• minder uitdaging

tussen 45 en

• stagnatie van ontwikkeling en mobiliteit

50 jaar

• onvoldoende bijscholing • midlife crisis • leefstijl: weinig beweging, vertraging spijsvertering

Aandachtpunten in het personeelsbeleid screenen belastbaarheid

zorgverloffaciliteiten • mantelzorg levensloopsparen Doorstart,

• fysieke achteruitgang

verminderde fysieke belastbaarheid en verminderd herstelvermogen kunnen leiden tot overbelasting

signaleren van verminderde belastbaarheid

verlies marktwaarde of start nieuwe ontwikkeling

aangepaste werktijden

wijsheid

ondersteuning bij heroriëntatie

inzetbaarheid meer gericht op overdracht kennis en kunde

stabilisatie of afbraak, vanaf circa 50 jaar tot aan pensioen

• onvoldoende noodzaak van onderhoud kennis en vaardigheden

aanpassen belasting en taakdifferentiatie

• stagnatie mobiliteit • onvoldoende scholing • andere waarden (o.a. afstand tot organisatie, relativering) • verandering in werkdoelen • mantelzorg

verminderde beschikbaarheid

voortzetten scholing

ruimte voor overdracht kennis en kunde gebruik van nieuw verworven vaardigheden en enthousiasme

22

10.

Levensfasebewust personeelsbeleid en organisatiedoelen

Levensfasebewust personeelsbeleid heeft tot doel via een gerichte inzet van het personeelsinstrumentarium een goede afstemming te bereiken tussen de (veranderende) doelen van de organisatie en de (veranderende) wensen, behoeften en mogelijkheden van de individuele medewerker, zodat een duurzame, optimale inzetbaarheid van de werknemer voor de organisatie kan worden gerealiseerd. Levensfasebewust personeelsbeleid heeft dus een duidelijke relatie met de organisatiedoelen. Onderstaand wordt dat voor een aantal doelstellingen nader toegelicht.

Vermindering van verzuim

Vermindering werkdruk

De kosten van personeelsverloop zijn aanzienlijk. De kosten worden wel eens geschat op zo’n 75 tot 100 procent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt. Bij deze berekening zijn alle kosten meegenomen, zoals wervingskosten, tijdelijke vervanging, uren van overhead en leidinggevende voor selectie en inwerken opleidingskosten voor de vervanger, de (tijdelijk) lagere productiviteit van de nieuwkomer e.d. Een goed levensfasebewust personeelsbeleid kan medewerkers ondersteunen bij het combineren van arbeid en zorg, werk en studie of door nieuwe uitdagingen te bieden, waardoor zij behouden blijven voor de organisatie.

Werkdruk is in veel organisaties een belangrijk thema. Een gezonde werkdruk draagt bij aan arbeidstevredenheid, maar te veel werkdruk of een te hoge werkdruk gedurende een te lange periode kan ontaarden in chronische vermoeidheid, overspannenheid of ‘opgebrand zijn’. Het lastige is dat werkdruk voornamelijk een ‘beleving’ is en daardoor minder concreet en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en – aanpakken richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze verminderd kan worden. Door te kijken naar de belasting die mensen ervaren in werk én privé kan een beter inzicht ontstaan in de totale belasting en kunnen er nieuwe en verrassende oplossingen ontstaan om de ervaren werkdruk daadwerkelijk te verminderen. Behalve naar de hoeveelheid taken, kan gekeken worden naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk) en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk organiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan bijdragen aan het daadwerkelijk verminderen van de ervaren werkdruk.

Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekteverzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fysiek probleem of een arbeidsconflict). Het gros van de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorzaken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfasebewust personeelsbeleid dat ook inspeelt op de situatie thuis, kan bijdragen aan de preventie van verzuim. Personeelsbehoud en medewerkertevredenheid

Versterking kwaliteit van organisatie Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. De branches Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) worden gekenmerkt door het feit dat het allemaal mensenwerk is. Indien werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een prettig werkklimaat waarin een goed beleid rondom levensfase, leeftijd en loopbaan gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de

23

kwaliteit van de dienstverlening naar klanten en de interne organisatie. Daarnaast blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress ervaren c.q. niet onder druk staan. Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap; een concurrentievoordeel Levensfasebewust personeelsbeleid bevordert een duurzame, optimale inzetbaarheid van alle medewerkers. Medewerkers stellen het erg op prijs wanneer de werkgever een goed employability- en gezondheidsbeleid voert, er flexibele werktijden zijn en voldoende faciliteiten voor het combineren van arbeid en zorg of werk en studie. In een situatie van krapte op de arbeidsmarkt zullen medewerkers deze elementen zwaar laten wegen. Organisaties die zich daarin

onderscheiden hebben een grote voorsprong op hun concurrenten/collegaorganisaties. Evenwichtig en divers personeelsbestand Een divers personeelsbestand is van belang voor organisaties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds zorgen de verschillende leeftijden, levensfasen en loopbaanfasen van medewerkers voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende oplossingen kennen. Een degelijk levensfasebeleid kan een bijdrage leveren aan een imago van een modern, klantgerichte organisatie met een maatschappelijke verantwoordelijkheid.

24

11.

Wat levert Levensfasebewust Personeelsbeleid op?

Wat levert het op voor de werkgever: 1. Door het effectief inzetten van levensfasebewust personeelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde productiviteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat. 2. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, wordt voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig voor de organisatie verloren gaan. 3. Doordat werknemers langer ‘aan boord’ blijven, hoeft er minder te worden uitgegeven aan werving- en selectie en het inwerken van nieuw personeel. 4. Het biedt een tegenwicht aan verlies aan competenties als gevolg van vermindering van fysieke vermogens en veroudering van kennis en ervaring, waardoor medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen inzetbaar blijven. 5. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en ziekteverzuim. 6. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan waar kan maken. 7. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling van kennis, kunde en competenties, waardoor de medewerker optimaal inzetbaar is en kan blijven.

8. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen. 9. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt. Wat levert het op voor de werknemer: 1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te blijven; 2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen combineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven. 3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tussen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mogelijk te (blijven) functioneren; 4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d. (personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle levensfasen van grote betekenis); 5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scholing (opleiding, vorming en training), waarbij het scholingsbeleid is afgestemd op de

25

accenten van de betreffende levensfase; 6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beeld dat bestaat van oudere werknemers in positieve

zin is bijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de oudere werknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zichzelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien.

26

12.

Maatschappelijke ontwikkelingen en levensfasebeleid

Levensfasebewust personeelsbeleid heeft haar oorsprong in een aantal grote maatschappelijke ontwikkelingen waar we niet meer om heen kunnen. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met levensfasebewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. Vergrijzing en ontgroening De welvaart in Nederland is toegenomen en de gezondheidszorg is verbeterd. Daardoor is de levensverwachting gestegen en neemt het aantal ouderen toe. De komende jaren zal dat nog geleidelijk gaan, maar vanaf 2010, wanneer de eerste naoorlogse babyboomers de 65-jarige leeftijd bereiken, zal dat steeds zichtbaarder worden. Tegelijkertijd ontgroent de Nederlandse bevolking. Al tientallen jaren worden er minder kinderen geboren. Er zijn op termijn structureel te weinig schoolverlaters om aan de vraag naar nieuw personeel te voldoen. De overheid wil daarom dat er meer mensen, langer aan het arbeidsproces deelnemen. Langer doorwerken De laatste jaren heeft de overheid allerlei maatregelen genomen om vervroegd stoppen met werken te ontmoedigen. Zo hebben er aanpassingen plaatsgevonden in de werkloosheidswet en de arbeidsongeschiktheidsregelingen en is vervroegd uittreden via (pre-)pensioenregelingen beperkt. Langer doorwerken is dus een gegeven. Werkgevers zullen diverse matregelen kunnen of moeten treffen om ouderen goed inzetbaar te houden en met plezier te laten blijven werken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan (extra) scholing, ergonomische maatregelen, vergroten

van autonomie voor de medewerker en aanpassing van werktijden. Schaarste aan personeel De uitstroom van de babyboomgeneratie zorgt voor toenemende arbeidsmarktkrapte. Organisaties staan dus voor een uitdaging om goede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en te behouden. Om goed personeel aan te trekken en te behouden is het van belang dat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Het samenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komt aan de levensbehoeften van individuele medewerkers, die zich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkgevers onderscheidend. Toename vrouwenparticipatie, steeds meer taakcombineerders In enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeidsmarkt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren in Nederland tweeverdiener. Het traditionele kostwinnersmodel is op zijn retour. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving en dat daarmee de behoefte aan voorzieningen als kinderopvang en zorgverlofregelingen is toegenomen. Daarnaast hechten steeds meer mannen waarde aan een goede balans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dat het leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders van de vrouw blijft rusten. Mannen laten zich bij de afstemming tussen werk en privé vaak remmen door de (vermeende) organisatiecultuur. Naast de zorg voor kinderen vervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoals zorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevend is. Dit noemen

27

we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar is het aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toename van het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren in Nederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aan de jonge generatie. Diversiteit in levensloop De afgelopen decennia is er een enorme variëteit ontstaan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De standaardlevensloop - eerst leren, dan werken of zorgen en tot slot rustenheeft plaats gemaakt voor een levenspad waarbij men bijvoorbeeld zorg en arbeid combineert, op oudere leeftijd gaat studeren of halverwege de carrière een sabbatical neemt om tijd te maken voor hobby’s en passies buiten het werk. De gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is omhoog gegaan, met een veel bredere spreiding. En de groep van alleenstaanden met of zonder kinderen is sterk gegroeid waardoor zij zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Dit vraagt om een grotere diversiteit aan vormen van ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden, thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingen. Toegenomen welvaart Door de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voor mensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemt steeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit van leven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minder belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby’s en aandacht c.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steeds belangrijker gevonden. Meer flexibiliteit De ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller. Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeids-

verhoudingen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelmatiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft. Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun medewerkers bij het combineren van werk en privé door middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikkeling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en invloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste balans te vinden tussen optimale invloed van de medewerker op het eigen werkritme versus het waarborgen van de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit tussen medewerker en werkgever is de sleutel. Ontwikkeling van de arbeidsmarkt binnen de welzijnssector Een goed levensfasebewust beleid zal een positieve bijdrage leveren aan het wervende en bindende vermogen van organisaties in de Welzijnssector. Levensfasebeleid biedt daarmee goede mogelijkheden om in te spelen op de veranderingen in de markt van diensten in de branches Jeugdzorg, Kinderopvang en WMD en geeft een antwoord op veranderingen in het aanbod van personeel op de arbeidsmarkt. Daarbij zijn er overigens aanmerkelijke verschillen tussen de branches. Die verschillen betreffen onder meer de verwachte groei in de vraag naar diensten vanuit de markt, de leeftijdsamenstelling van het personeel, de inen uitstroom van het personeel en het aanbod van voldoende gekwalificeerd personeel. Over deze en andere aspecten van de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen wordt jaarlijks gerapporteerd in het rapport Regiomarge. Het gehele en meest actuele rapport kunt u downloaden via onze website www.fcbwjk.nl.

28

Deel 2: Meten is weten Om te onderzoeken wat de feitelijke situatie is inzake een aantal aspecten die met Levensfasebewust Personeelsbeleid samenhangen zijn door FCB diverse vragenlijsten ontwikkeld. In dit deel van het handboek Levensfasebewust Personeelsbeleid; Meten = Weten is uitleg en toelichting op de volgende vragenlijsten opgenomen: Voor gebruik door Directie, P&O: • Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor P&O • Cultuurdiagnose arbeid en zorg • De leeftijdmeter • De inzetbaarheidsmeter Speciaal voor OR: • Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor OR • Cultuurdiagnose arbeid en zorg • De inzetbaarheidsmeter voor de OR • Voor gebruik door individuele medewerkers:

•

• • • •

Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de werknemer De persoonlijke inzetbaarheidsmeter De werk en privé-test Wat drijft me in het werk De activiteiten cirkel

Speciaal voor leidinggevenden: • Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de leidinggevende De vragenlijsten zelf treft u in de meeste gevallen in de bijlagen. Door het gebruik van deze vragenlijsten kunt u in kaart brengen waar uw organisatie staat met zijn personeelsbeleid, hoe levensfasebewust dat beleid is en hoe het er met de medewerkers binnen uw organisatie voorstaat. Al deze vragenlijsten zijn ook te vinden het digitale menu Levensfasebewust Personeelsbeleid http://www.fcbwjk.nl/levensfasebewust Op deze site treft u ook de interactieve Quickscan personeelsbeleid.

29

1. Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid Wat meet de Quickscan? De Quickscan levensfasebewust personeelsbeleid geeft een beeld van het gevoerde beleid op acht aspecten van personeelsbeleid. De scan is toegespitst op het thema levensfasebewust personeelsbeleid en onderzoekt drie dimensies: 1. doelen van de organisatie, 2. doelen van de medewerker 3. de afstemming tussen de organisatiedoelen en de doelen van de medewerker. Afhankelijk van de score per aspect kan bepaald worden op welke terreinen de organisatie goed bezig is en op welke gebieden er voor de organisatie winst te behalen is als het gaat om levensfasebewust personeelsbeleid. Voor iedere doelgroep een eigen vragenlijst De scan is ontwikkeld voor verschillende doelgroepen in de organisatie. Er zijn vier vragenlijsten: één voor P&O-ers, één voor de Ondernemingsraad/ Personeelsvertegenwoordiging, één voor de direct leidinggevenden en één voor de medewerkers. Door de quickscans naast elkaar te leggen ontstaat er een 360° beoordeling van het organisatiebeleid voor wat betreft levensfasebewust personeelsbeleid. De vragenlijsten zijn opgenomen in de bijlagen 1 t/m 4 van dit handboek.

5. 6. 7. 8.

Taakinhoud & Arbeidsorganisatie Management en functioneren Loopbaan & Mobiliteit Werving & Selectie

1. Personeel & Planning Personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers, opdat arbeid doeltreffend en doelmatig wordt ingezet. 2. Beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden Beloning is het vaste en eventueel variabele inkomen dat medewerkers ontvangen in ruil voor het werk en/of de prestaties die zij leveren. De secundaire arbeidsvoorwaarden zijn de overige zaken die medewerkers in ruil voor geleverde arbeid krijgen of ontvangen, omdat zij hierdoor beter in staat zijn om de aan hen gevraagde taken uit te voeren. Voorbeelden hiervan zijn verlofregelingen, reis- en onkostenvergoedingen, ziektekostenverzekeringen, kinderopvang, bedrijfsauto’s, etc.

8 aspecten

3. Opleiding & Ontwikkeling Opleiding- & ontwikkelingsbeleid is dat wat een organisatie zijn medewerkers aanbiedt om te groeien, te leren en zich te ontwikkelen. Het betreft niet alleen bedrijfs- en functiespecifieke opleiding en ontwikkeling, maar ook algemene en brede ontwikkeling, waarvan de waarde voor medewerkers én organisaties aantoonbaar is.

De Quickscan Beleid onderscheid 8 aspecten: 1. Personeel en Planning 2. Beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden 3. Opleiding en ontwikkeling 4. ARBO, Verzuim- & Reïntegratie (AVR)

4. ARBO, Verzuim- & Reïntegratie (AVR) Arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid heeft enerzijds tot doel om te voorkomen dat ongelukken gebeuren of dat medewerkers door het werk ziek of arbeidsongeschikt worden. Anderzijds

30

zorgt AVR-beleid ervoor dat medewerkers zo spoedig mogelijk herstellen en weer aan het werk worden geholpen.

het functioneren van de medewerker. De leidinggevende koppelt dit beeld bewust terug, met als doel om de medewerker aan te zetten tot gerichte verbeteracties.

5. Taakinhoud & Arbeidsorganisatie De taakinhoud en arbeidsorganisatie geven weer hoe het werk is verdeeld over medewerkers, en afdelingen, en hoe in elke functie het takenpakket en de verantwoordelijkheden er concreet uitzien.

7. Loopbaan & Mobiliteit Beleid rond loopbaan en mobiliteit is gericht op het komen tot een optimale afstemming tussen de wensen en behoeften van de organisatie en de wensen en behoeften van medewerkers: de juiste persoon op de juiste plaats, nu en in de toekomst.

6. Management en functioneren Management en functioneren gaat over de wijze waarop direct leidinggevenden hun medewerkers aansturen en motiveren. Dit aspect is van grote invloed op de implementatie van het personeelsbeleid. De leidinggevende vormt zich een beeld van de prestatie en

8. Werving & Selectie Werving betreft alle activiteiten gericht op het vinden, aantrekken en contracteren van competente medewerkers. Selectie is gericht op een zo goed mogelijke afstemming tussen gevraagde en aangeboden competentie.

31

Uitkomsten en scoreschema Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid De Quickscan levensfasebewust personeelsbeleid geeft een beeld van het levensfasebewuste beleid van de organisatie: hoe staat de organisatie ervoor als het gaat om levensfasebewust

beleid en op welke terreinen valt in dit opzicht nog winst te behalen? De uitkomsten bieden zicht op mogelijkheden voor de organisatie om een beter levensfasebewust personeelsbeleid te voeren. Beleid dat meer afgestemd is op zowel de doelen van de organisatie als de wensen en mogelijkheden van de medewerkers.

Scoreschema: Onderdeel A Personeel en planning 6 vragen; ja = 1, nee = 0. Score 4-6: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 2-3: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-1: Het beleid scoort onvoldoende, hier is nog veel winst te boeken Onderdeel B Arbeidsvoorwaarden en beloning 7 vragen; ja = 1, nee = 0. Score 5-7: Het beleid op dit punt scoort goed, wordt prima vormgegeven Score 3-4: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-2: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken Onderdeel C Opleiding en ontwikkeling 9 vragen; ja = 1, nee = 0 Score 7-9: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 4-6: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-3: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken

Onderdeel D Arbo, verzuim en reïntegratie 8 vragen; ja = 1, nee = 0 Score 7-8: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 4-6: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-3: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken Onderdeel E Taakinhoud en organisatie van het werk 8 vragen; ja = 1, nee = 0 Score 7-8: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 4-6: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-3: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken Onderdeel F Management en functioneren 8 vragen; ja = 1, nee = 0 Score 7-8: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 4-6: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-3: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken Onderdeel G Loopbaan en mobiliteit 9 vragen; ja = 1, nee = 0

32

Score 7-9: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 4-6: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-3: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken Onderdeel H Werving en selectie 5 vragen; ja = 1, nee = 0 Score 4-5: Het beleid is goed op orde, misschien nog beperkte verbeteringen mogelijk Score 2-3: Het beleid scoort matig/voldoende en verdient extra aandacht bij de 0-punten Score 0-1: De score is beneden de maat: hier is nog veel winst te boeken

33

2. Cultuurdiagnose arbeid en zorg Veel medewerkers combineren tegenwoordig arbeid en zorg. Dat kan zijn voor de eigen kinderen of de kleinkinderen, maar bijvoorbeeld ook gaan om mantelzorg voor een zieke partner of hulpbehoevende ouders of vrienden. Houdt uw organisatie rekening met deze taakcombineerders door een zorgvriendelijke cultuur te bevorderen? En hoe ervaren de medewerkers dat? De organisatiecultuur manifesteert zich in de manier waarop men met elkaar omgaat in de organisatie, de manier van keuzes maken en in alledaagse rituelen. De verschillende dimensies van organisatiecultuur beïnvloeden de medewerkers in hun ervaring van de balans tussen werk en privé. Er zijn voor organisaties verschillende manieren om inzicht te verkrijgen in de zorgvriendelijkheid van de cultuur binnen de organisatie. Sommige organisaties geven de voorkeur aan een regelmatig terugkomende enquête, anderen geven de voorkeur aan

informele forums waarbij werknemers de thema’s ook onderling kunnen bespreken of juist aan één op één gesprekken. De hierna beschreven stellingen kunnen dan ook op verschillende momenten en op verschillende manieren worden gebruikt. Stellingenlijst De cultuurdiagnose arbeid en zorg bestaat uit een lijst met stellingen. U kunt deze lijst als volgt gebruiken: U laat de medewerkers de vragen invullen om een beeld te krijgen van de cultuur zoals zij die ervaren. In de tweede kolom vult u voor uw organisatie in welk beleid u nastreeft. Op deze wijze krijgt u een beeld van de ervaring en perceptie van de medewerker in relatie tot het geformuleerde beleid. De belangrijkste verschillen kunt u bespreken met uw collega’s en met vertegenwoordigers van medewerkers. De constateringen kunnen gebruikt worden als uitgangspunt voor het ontwikkelen en bijsturen van beleid. De lijst met stellingen is opgenomen in bijlage 5

34

3. De leeftijdmeter Inzicht in kengetallen De Leeftijdmeter geeft u inzicht in belangrijke kengetallen met betrekking tot uw personeel. Hoe ziet de leeftijdsopbouw van uw personeelsbestand eruit? Hoe staat het ervoor met de mobiliteit binnen uw organisatie? Verzuimen bepaalde groepen meer en is scholing voor medewerkers in alle levensfasen toegankelijk? De leeftijdmeter geeft u een goed beeld van de huidige situatie in uw organisatie en zicht op waar eventuele actie ondernomen kan worden. In dit “meten is weten” instrument wordt aangesloten op de gegevens uit de gangbare personeelsinformatiesystemen. Er wordt in de Leeftijdmeter dan ook

gewerkt met een indeling naar leeftijdsgroepen en niet naar levensfase of loopbaanfase van medewerkers. De leeftijdmeter is ontwikkeld voor gebruik door directie en P&O. Benchmarken Op brancheniveau zijn er soms data beschikbaar voor een aantal aspecten die in de Leeftijdmeter aan de orde komen. Dat biedt de mogelijkheid van benchmarken: uw eigen situatie vergelijken met die van het gemiddelde in de branche. Op de website van FCB vind u de digitale leeftijdmeter per branche waarin ook actuele branchedata zijn verwerkt. In de hierna volgende leeftijdmeter zijn geen branchedata opgenomen.

35

1.

Personeelssamenstelling naar leeftijd en geslacht Het invullen van onderstaande tabel geeft u zicht op de verdeling van uw personeel naar leeftijd en geslacht. Deze kunt u afzetten tegen de cijfers uit de branche. Wat de leeftijdsverdeling betreft is het van belang om te kijken of bepaalde leeftijdgroepen oververtegenwoordigd zijn. Heeft u veel ouderen in dienst die binnen afzienbare tijd zullen uittreden, dan verdient kennisoverdracht en een actief wervingsbeleid om uitstroom op te vangen extra aandacht in uw

organisatie. Verder is het van belang om huidige medewerkers coaching en doorleerfaciliteiten aan te bieden. Dat geldt zowel voor jonge medewerkers als voor medewerkers die op hogere leeftijd als zij-instromer of herintreder in uw organisatie aan de slag gaan. Heeft u veel medewerkers in de middenfase dan zijn bijvoorbeeld goede arbeid- en zorgfaciliteiten, duo-banen, moedercontracten, flexibele werktijden e.d. wellicht belangrijk om personeel aan u te binden.

Uw organisatie: personeelssamenstelling Leeftijd

Mannen

Vrouwen

Totaal

in %

< 25 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar > 55 jaar Totaal

36

2. Personeelsbestand: deeltijdfactor naar leeftijd personeel Het invullen van onderstaande tabel geeft u zicht op het verborgen arbeidspotentieel van uw organisatie. U ziet de mate waarin voltijd en deeltijd wordt gewerkt en de verdeling daarvan naar leeftijd en geslacht. Is het moeilijk om aan goed gekwalificeerd personeel te komen, bekijk dan ook de mogelijkheden om het al zittende personeel meer te laten werken. Veel vrouwen gaan minder werken als ze kinderen krijgen, maar als

de kinderen wat groter zijn en de zorgintensiteit afneemt, willen ze vaak wel meer gaan werken. Oudere medewerkers kunnen wellicht langer voor de organisatie behouden blijven door deeltijdpensioen. De deeltijdfactor geeft u zicht op het latente arbeidspotentieel in uw organisatie. Helaas zijn er (nog) geen branchedata beschikbaar voor de deeltijdfactor naar leeftijd.

Deeltijdfactor (fte/aantal personen) in uw organisatie Aantal personen Leeftijd

man

vrouw

Fte totaal

man

Deeltijdfactor vrouw

totaal man

vrouw totaal


37

3.

Duur dienstverband

Invullen van onderstaande tabel maakt u duidelijk hoelang werknemers in een bepaalde leeftijdsgroep gemiddeld bij u in dienst zijn. Meestal neemt de gemiddelde duur van het dienstverband toe met de leeftijd, tenzij er in uw organisatie ook veel zij-instromers en herintreders werken. Uit onderzoek is gebleken dat met een toenemende

functieduur de belastbaarheid van medewerkers afneemt. Mensen die langdurig dezelfde, met name fysieke, arbeid verrichten lopen een verhoogd risico op uitval en verzuim. Ook vormen ervaringsconcentratie (vastroesten) en veroudering van kwalificaties risico’s bij een oplopende duur van de functie.

Gemiddeld aantal jaren in dienst Leeftijd

Man

Vrouw

Totaal


Bij een gemiddeld lange duur (meer dan 10 jaar) van de dienstverbanden is het raadzaam gezondheidsbeleid, gerichte bijscholing, en verandering van

taakinhoud of functie (bijv. coaching van starters) extra aandacht te geven in het personeelsbeleid.

38

4.

Mobiliteit: instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

Invullen van de vierde tabel geeft u zicht op de mobiliteit in uw organisatie: in welke leeftijdsgroepen vindt de meeste in- door- en uitstroom plaats? Jonge werknemers hebben vaak kortlopende dienstverbanden of werken op uitzendbasis waarbij een eerste verkenning plaatsvindt van de eigen capaciteiten en de aantrekkingskracht van verschillende organisaties. Wanneer werknemers na een aantal jaren hun draai gevonden hebben, blijven zij vaak langer bij dezelfde werkgever en

veranderen zij ook minder snel van functie dan in de beginjaren. Rond het 45ste levensjaar wordt meestal voor het laatst van werkgever veranderd en ook het aantal functiewisselingen stagneert dan. Nu het steeds belangrijker wordt om medewerkers langer voor het arbeidsproces te behouden, neemt ook de noodzaak toe medewerkers in beweging te houden en ze nieuwe perspectieven/uitdagingen te bieden. Dat geldt net zo goed voor ouderen als voor jongeren.

Instroom, doorstroom en uitstroom in uw organisatie Leeftijd

Totaal aantal personen

< 1 jaar in dienst

in %

Aantal personen doorgestroomd

in %

Aantal personen uitgestroomd

in %


39

5.

Doorstroom: medewerkers met een nieuwe functie of taakinhoud

Wat doorstroom betreft is het interessant te kijken naar het niveau van doorstroom; zijn medewerkers naar een hoger, gelijkwaardig of lager niveau doorgestroomd en wat zijn daarbij de verschillen naar leeftijd? Voor jongere medewerkers geldt dat zij in hun eerste jaren vaak mogelijkheden hebben om hogerop te stromen. Tegen de 45 jaar wordt vaak de ‘top’ bereikt. Veel organisaties hebben ontzieregelingen die ouderen de gelegenheid bieden om een lagere functie uit te oefenen, al dan niet met behoud van het oorspronkelijke salaris. Andere organisaties scheppen voor oudere medewerkers functies rondom het begeleiden van medewerkers en kennisoverdracht. Hoewel de doorstroommogelijkheden in

de Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening beperkt zijn, bestaat er wel de mogelijkheid taakvariatie aan te brengen. Hoewel niet iedere medewerker op zoek zal zijn naar nieuwe uitdagingen, is het goed te bedenken dat het bieden van afwisseling in zijn algemeenheid een belangrijke bijdrage levert aan de kwaliteit (vaardigheden en ervaringskennis) en de motivatie van het personeel. Bij gebrek aan doorstroommogelijkheden op het niveau van functies is het verstandig om de volle breedte van de uit te voeren taken in de organisatie in beeld te hebben en bijvoorbeeld via een belangstellings- en ervaringsregistratie zicht te hebben op de mogelijke en gewenste veranderingen in de taken en rollen van medewerkers.

Doorstroom naar niveau Leeftijd

Hoger niveau

Hetzelfde niveau

Lager niveau

Totaal


40

6.

Deelname aan scholing naar leeftijd

Invullen van de volgende tabel geeft inzicht in de scholingsdeelname naar leeftijd. Over het algemeen neemt de scholingsdeelname in bedrijven met de leeftijd af: oudere medewerkers genieten minder scholing. Het is van belang te allen tijde te investeren in de ontwikkeling van medewerkers, jong of oud. Daarbij is het wel raadzaam in te spelen op de met de leeftijd veranderende leerstijlen van werknemers. Stimuleer bij zij-instromers en herintreders dat zij EVC-trajecten

volgen zodat ze over een voldoende kwalificatieniveau beschikken. Veel organisaties investeren vooral in scholing die gericht is op het uitoefenen van de functie en in mindere mate in scholing gericht op mobiliteit en loopbaanverandering. Dat kan wel belangrijk zijn indien uw organisatie zelf weinig loopbaanperspectieven kan bieden. De vragen A en B geven voor u aan welk type scholing werknemers in de verschillende leeftijdsgroepen ontvangen.

Scholingsdeelname naar leeftijd Leeftijd

Aantal deelnemend aan opleiding

Totaal aantal in leeftijdsgroep

% geschoold per leeftijdsgroep


A. Functiegerichte scholing gaat in mijn organisatie relatief meer naar medewerkers in de leeftijdsgroep (meerdere antwoorden mogelijk): < 25 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar > 55 jaar B. Scholing in verband met verandering van functie (intern/extern) gaat in mijn organisatie relatief meer naar medewerkers in de leeftijdsgroep (meerdere antwoorden mogelijk): < 25 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar > 55 jaar

41

7.

Verzuim excl. zwangerschapsverlof

Verzuimcijfers geven een indicatie over de risicogroepen in uw organisatie. In de praktijk blijkt dat jongeren zich vaker ziek melden dan ouderen (veelal ‘grijs verzuim’), maar dat ouderen langer ziek

zijn. Dit laatste kan weer samenhangen met een lange functieduur en een afnemende belastbaarheid naarmate de leeftijd toeneemt.

Ziekteverzuim in uw organisatie Leeftijd

Gemiddeld aantal meldingen per medewerker

Gemiddeld aantal dagen ziek

Verzuimpercentage*

< 25 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar > 55 jaar Gemiddeld Totaal

* Verzuimpercentage = aantal verzuimdagen / aantal beschikbare werkdagen x 100 %

42

8.

Gebruik van verlofregelingen

Naast parttime werken, aangepaste contracten en flexibele werktijden zijn de arbeid- en zorgregelingen belangrijke faciliteiten die het mogelijk maken om werken en het zorgen voor kinderen of zieke naasten te combineren. In onderstaande tabel kunt u aangeven welke leeftijdgroepen relatief veel (aan

te geven met een +) en welke juist minder (aan te geven met een -) gebruik maken van de verschillende verlofregelingen in uw organisatie. Op die manier krijgt u een beeld van het verschil in de behoeften per leeftijdsgroep, zodat u daar in de ontwikkeling van beleid op kan inspelen.

Gebruik verlofregelingen Verlofregeling

Leeftijd < 25

25-34

35-44

45-54

55-64

Calamiteitenverlof Kortdurend zorgverlof Langdurend zorgverlof (mantelzorg) Zwangerschaps- en bevallingsverlof Kraamverlof Adoptieverlof Ouderschapsverlof Studieverlof Sabbatical Rouwverlof Buitengewoon verlof (CAO)

43

9.

Vertrek van medewerkers: exit-interviews en redenen van vertrek

Medewerkers kunnen om zeer verschillende redenen hun werkzaamheden voor uw organisatie beëindigen. In een deel van de gevallen is het vertrek van medewerkers min of meer onvermijdelijk, bijvoorbeeld bij pensionering. In andere gevallen kan sprake zijn van vermijdbaar vertrek, bijvoorbeeld in het geval de medewerker de werkdruk te hoog vindt. Met exitinterviews kunt u zicht krijgen op de Redenen van vertrek

redenen van vertrek van medewerkers en daarmee indirect op mogelijke aandachtspunten in het personeelsbeleid. Onderstaande tabel biedt een overzicht van mogelijke redenen van vertrek van medewerkers. Systematisch verzamelde informatie over de vertrekredenen geven u een aanwijzing op welke punten uw personeelsbeleid verbeterd zou kunnen worden.

Leeftijd < 2525 34

3544

4554

5564

Totaal

In %

behoefte aan andere werkkring onvoldoende ontplooiingsmogelijkheden onvoldoende loopbaanperspectieven zorgen voor kinderen of kleinkinderen zorgen voor zieke partner/ouders e.d. wegens gezondheidsproblemen werkdruk is te hoog werk wordt psychisch te zwaar werk wordt fysiek te zwaar behoefte aan meer vrije tijd geen prettige sfeer op het werk werktijden en roosters zijn ongunstig betere salariëring elders conflicten op het werk verhuizing pensioen/OBU overig

44

4. De inzetbaarheidsmeter Enquête Organisaties in de branches Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang hebben baat bij gemotiveerd, flexibel en duurzaam inzetbaar personeel. De inzetbaarheid van medewerkers is afhankelijk van meerdere factoren zoals persoonlijkheid, leeftijd, levensfase en loopbaanfase van de werknemer. Vóór organisaties met levensfasebewust personeelsbeleid aan de slag gaan, is het verstandig een beeld te vormen van hoe het ervoor staat met het personeel. Naast de informatie uit uw personeelsinformatiesysteem kunt u daarbij ook gebruik maken van een enquête onder het personeel;de inzetbaarheidsmeter. Flexibele Inhoud De inzetbaarheidsmeter bestaat uit een groot aantal vragen die voor de ontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid van belang kunnen zijn, omdat ze een beeld opleveren van de inzetbaarheid en de mogelijkheden en wensen van de medewerkers.

Niet al deze vragen zijn wellicht van belang voor uw organisatie. Ook kan het zijn dat er al regulier wordt onderzoek wordt gedaan naar hoe medewerkers het personeelsbeleid ervaren. Of u vindt misschien dat er teveel privacy-gevoelige onderwerpen worden aangesneden. Al naar gelang de behoefte en mogelijkheden in uw organisatie kunt u de hele enquête of een deel van de vragen uitzetten onder uw medewerkers. Gebruik door OR of directie/P&O De vragenlijst kan worden gebruikt door directie en P&O, maar is ook geschikt om als Ondernemingsraad een beeld te krijgen van hoe de achterban het werk en het personeelsbeleid beleven en welke wensen ze hebben ten aanzien van het personeelsbeleid. We adviseren u, voor u de vragenlijst uitzet in de organisatie, afstemming te zoeken met de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging respectievelijk met de directie. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 6.

45

5. De werken privétest Hoe is uw balans? Aan de hand van de twee onderstaande testen kunt u bekijken hoe het gesteld is met uw balans tussen werk en privé.

De testen brengen uw balans in kaart aan de hand van de ‘verstoringen’ die u in uw privé-leven ervaart als gevolg van uw werk, en de ‘verstoringen’ tijdens uw werk als gevolg van uw privé-leven.

Test 1: de werktest Centrale vraag: verstoort het werk uw gezinsleven? Ga bij het invullen van de test na in hoeverre de stellingen de laatste drie maanden op u van toepassing waren. 1 nooit

2 soms

3 regelmatig

4 vaak

5 altijd

1. Als ik thuis kom van mijn werk ben ik te moe om de dingen te doen die ik 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

3. Ik ben thuis erg met mijn werk bezig.

1

2

3

4

5

4. Door mijn werk is de relatie met mijn gezin niet zoals ik zou willen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

7. Door mijn werk heb ik te weinig tijd voor leuke ontspannende activiteiten. 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

graag wil doen. 2. Door mijn werk mis ik de energie om dingen te doen met mijn gezin of met andere mensen die belangrijk voor mij zijn.

5. Mijn werk slokt zoveel tijd op dat ik moeilijk aan mijn verplichtingen thuis kan voldoen. 6. Mijn werkrooster maakt het moeilijk om aan mijn verplichtingen thuis te voldoen.

8. Mijn werk zorgt ervoor dat ik me thuis op een onacceptabele manier gedraag. 9. Gedrag dat effectief en noodzakelijk is op mijn werk, werkt thuis juist niet. 10. Thuis besteed ik tijd aan taken die met mijn werk te maken hebben. 11. Door mijn werk kom ik te laat voor privé-activiteiten (bijv. familie, verjaardag, iets leuks doen in vrije tijd) 12. Vanwege mijn werk heb ik een privé-activiteit volledig gemist.

46

Test 2: De gezinstest Centrale vraag: Verstoort uw gezinsleven uw werk? Ga bij het invullen van de test na in hoeverre de stellingen de laatste drie maanden op u van toepassing waren. 1 nooit

2 soms

3 regelmatig

4 vaak

5 altijd

1. Door mijn verplichtingen thuis ben ik te moe om mijn werk goed te kunnen doen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. Mijn gezins- of persoonlijke leven slokt de energie op die ik voor mijn werk nodig heb. 3. Op mijn werk ben ik in gedachten steeds bezig met mijn huiselijke beslommeringen. 4. Door mijn verplichtingen thuis is de relatie met mijn baas en mijn collega’s niet zoals ik zou willen. 5. Mijn persoonlijke verplichtingen vergen zoveel tijd dat ik minder uren aan mijn werk kan besteden dan ik zou willen. 6. Mijn privé-rooster leidt ertoe dat ik mijn werk niet op tijd afkrijg. 7. Mijn persoonlijke verplichtingen zorgen ervoor dat ik me op mijn werk op een onacceptabele manier gedrag. 8. Gedrag dat thuis effectief en noodzakelijk is, werkt op mijn werk juist niet. 9. Tijdens mijn werk regel ik via de telefoon allerlei privé-aangelegenheden. 10. Ik kom te laat op mijn werk vanwege privé-aangelegenheden, of ik ga eerder van mijn werk weg vanwege privé-aangelegenheden. 11. Ik kan een dag niet werken vanwege problemen in de privé-sfeer.

Tel per test uw scores op en kijk snel verder hoe het gesteld is met uw balans tussen werk en privé!

47

Uw score op de werktest: Score 12 – 24: U slaagt er goed in al uw taken te combineren. Uw werk staat uw gezinsleven niet in de weg. Als u weggaat van uw werk, laat u de beslommeringen van uw werk achter u. Score 25 – 30: U slaagt er weliswaar nog in werk en privé gescheiden te houden, maar voorzichtigheid is geboden. Zorg dat u dat moeizaam bereikte evenwicht behoudt. De balans slaat nooit van de ene op de andere dag door; dat gaat beetje bij beetje. Neem daarom op tijd maatregelen. In een vroeg stadium is dat nog vrij gemakkelijk. Maar als de weegschaal eenmaal uit het lood is, wordt dat een stuk lastiger. Score 31-42: Het lukt u niet zo goed een evenwichtige balans te vinden tussen uw professionele verantwoordelijkheden en die van uw gezin. Uw werk is een storende factor in uw privé-leven. Als deze situatie nog een tijdje voortduurt, loop u het risico opgebrand te raken. Kijk uit dat u niet in een vicieuze cirkel terechtkomt: hoe lastiger u het vindt om aan de werkeisen

te voldoen, hoe zwaarder ze op u drukken en hoe ingewikkelder het wordt uw privé-leven af te schermen. Andersom leidt dat er weer toe dat u minder aan kunt op uw werk. Met zo’n scenario raakt u lichamelijk en psychisch uitgeput. Score 43-62: U bent het slachtoffer van uw eigen onvermogen om werk en privé goed op elkaar af te stemmen: pas op voor een burnout! Onderzoek heeft uitgewezen dat hoe meer beroepstaken zorgtaken gaan overheersen, hoe groter de kans op emotionele uitputting; hoe cynischer en ongelukkiger u wordt over zowel uw werk als uw privé-leven en hoe meer u de neiging krijgt om u op beide fronten aan uw verplichtingen te onttrekken. Op lange termijn kan het ontbreken van een juiste balans leiden tot allerlei psychosomatische en lichamelijk klachten. Herkent u dit? Voelt u zich inderdaad vaak moe of zelfs uitgeput? Dan is het de hoogste tijd om veranderingen door te voeren in uw werk. Flexibiliteit, een efficiënte werkplanning en een passende werkdruk zijn daarbij sleutelwoorden. Dat houdt ook in dat u af en toe ‘nee’ moet zeggen als er weer een extra taak uw kant opkomt.

48

Uw score op de gezinstest:

U kunt uw zakelijke en persoonlijke verplichtingen uitstekend met elkaar combineren. Werk en gezin komen bij u niet in de knoop. U laat zich niet door allerlei privé-aangelegenheden van het werk afhouden.

wordt. U dreigt in een neergaande spiraal te komen; u maakt zich zorgen over uw werk, neemt uw werk mee naar huis zodat het ook daar niet gaat zoals u wilt. Omgekeerd zorgen toenemende privé-beslommeringen er weer voor dat uw baan steeds meer in de knel komt. Doorbreek die spiraal voordat u allerlei psychische of fysieke klachten ontwikkelt en opgebrand raakt.

Score 23 – 27:

Score 39 – 55:

Tot nu toe lukt het u nog om de balans tussen uw taken binnen- en buitenshuis te behouden, maar het is wel een wankel evenwicht. Pas op dat uw rol in uw thuissituatie uw baan niet overschaduwt. Als u daar nu wat aan doet, voorkomt u stress op uw werk én thuis.

U solliciteert naar een burn-out. Voortdurende vermoeidheid, het gevoel emotioneel en lichamelijk volledig op te zijn, een cynische en ontevreden houding ten opzichte van zowel uw werk als uw privé-leven, de behoefte u terug te trekken om maar overal van af te zijn: het zijn allemaal signalen die daarop wijzen. Gelukkig kunt u wat aan die onevenwichtigheid doen door uw gezinsleven te reorganiseren. Denk daarbij aan een eerlijke verdeling van het werk thuis tussen u en uw partner, een goed tijdsmanagement en het delegeren van huishoudelijke taken aan derden. Misschien een werkster? En de boodschappen maar eens per week

Score 11 – 22

Score 28 – 38: U slaagt er slecht in te jongleren tussen uw verschillende rollen. Uw privé-leven doorkruist dat van uw beroep. Op uw werk komt u niet los van de huiselijke zorgen. U piekert, regelt en bent er doorlopend mee bezig. Het kost moeite om aan professionele verplichtingen te voldoen, waardoor de druk steeds groter

49

6. Wat drijft me in het werk? Deze vragenlijst geeft inzicht in uw motivatie, waarden en normen en oriëntatie in het werk: • over wat u wil bereiken in het leven; • wat uw drijfveren zijn in het werk • wat belangrijke waarden zijn voor u • vanuit welke oriëntatie u werkt Deze vragenlijst is afkomstig uit het Handboek Loopbaan en doorstromingsbeleid, ontwikkeld in samenwerking tussen de sectorfondsen Zorg en Welzijn en Fontys Hogeschool Sociaal Werk 2003 en is gebaseerd op

het boek ‘Spiegel voor begeleiders, over leven en loopbaan’ van R. Spijkerman en K. Vloet. U kunt de vragenlijst gebruiken als instrument om zelf uw gedachten te vormen over uw motivatie. U kunt de vragenlijst ook invullen en bespreken met uw leidinggevende of met bv. een loopbaancoach. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 7.

50

7. De activiteitencirkel Wat doet u met 168 uur? Wist u dat er maar liefst 168 uren in een week zitten? Dat lijkt heel wat, maar toch heeft u misschien regelmatig het gevoel dat u tijd tekort komt. Een eerste stap om te bepalen hoe het met uw balans tussen werk en privé gesteld is, is uzelf af te vragen waaraan u uw tijd besteed: wat doet u met 168 uur? Deze oefening helpt u om te ontdekken hoe u uw tijd verdeelt over de verschillende activiteiten in uw leven, zoals werk, gezin, hobby’s, etc. Door dit in kaart te brengen kunt u een betere afweging maken of deze verdeling voor u de juiste is, zodat u een goede balans tussen werk en privé ervaart. Geef in onderstaande cirkel aan hoe uw huidige weekindeling eruit ziet. Elk

‘partje’ is 6 uur. Verdeel de cirkel eerst in drie onderdelen: 1. Het aantal uur dat u besteedt aan persoonlijke verzorging (slapen, eten, aankleden, naar de kapper, etc.). Een gemiddelde indicatie hiervoor is 90 uur per week (= 15 partjes). 2. Het aantal uur dat u werkt per week (incl. overwerk, zakelijke verplichtingen, etc.). Als u 36 uur per week werkt, zijn dat dus 6 partjes. 3. Overige activiteiten. Na deze hoofdindeling in drie compartimenten verdeelt u de overige activiteiten in andere bezigheden (zoals zorg voor de kinderen, hobby’s, huishoudelijke taken, vrienden, familie, zorg voor ouders, studie, vrijwilligerswerk, etc.).

Uw huidige weekindeling

51

Nadat u uw huidige weekindeling in kaart heeft gebracht, is het natuurlijk de vraag hoe uw ideale tijdsindeling eruit ziet.

Uw ideale weekindeling

Vergelijk uw ideale cirkel met uw huidige activiteitencirkel en trek uw conclusies! Tijdverslinders Komt u altijd tijd tekort? Veel van onze zo kostbare tijd gaat op aan tijdverslinders waarvan we ons vaak nauwelijks bewust zijn. Het kunnen externe tijdverslinders zijn (bijv. veel vragen van collega’s tussendoor) of interne tijdverslinders (zoals de eigenschap perfectionisme). Om tijdverslinders effectief te kunnen aanpakken, moet u ze eerst op het spoor komen.

Denk hierover na en teken onderstaande cirkel in volgens uw ideale weekindeling. Moet u veel veranderen aan uw weekindeling om uw ideale indeling te realiseren? Wat zijn de grootste verschillen en hoe

kunt u deze verschillen wegwerken? Wat heeft u daarvoor nodig?

Maak daarom eens een overzicht van uw persoonlijke tijdverslinders, zowel thuis als op het werk. Na het bepalen van uw tijdverslinders kunt u zich de vraag stellen wat u hier zelf, of samen met anderen, aan kunt doen. Verandering begint bij bewustzijn en het uitspreken van uw behoefte. Als hulpmiddel bij het vaststellen van uw tijdverslinders volgt hieronder nog een aantal voorbeelden:

52

Interne tijdverslinders:

Geen Nee kunnen zeggen Twijfelen, besluiteloosheid Uitstellen Piekeren Irreëel tijdsbesef (dat doe ik wel even) Overdreven perfectionisme Niet delegeren

Het cadeau-uur Stel, u hebt deze week 1 uur extra, dus i.p.v. 168 uur heeft u 169 uur. Wat zou u doen met dit cadeau-uur? Waaraan gaat u dit extra uur besteden?

Externe tijdverslinders:

Collega’s die bij u komen met vragen Telefoon en e-mail Miscommunicatie Onduidelijkheid over doelstellingen Vergaderingen / overleg TV kijken Reistijd / files Veeleisende klanten Apparatuur die niet werkt

Pak nu uw agenda en plan dit cadeauuur in. Met een beetje inspanning blijkt vaak dat dit cadeau-uur ook in uw agenda van deze week tóch in te passen is (terwijl uw week toch maar 168 uur heeft)!

53

Deel 3: Aan de slag In dit onderdeel van het handboek vindt u vooral informatie, tips en handreikingen die u helpen concreet aan de slag te gaan met levensfasebewust personeelsbeleid.

We beginnen in de hoofdstukken 1 en 2 met informatie die voor alle doelgroepen (medewerkers, managers, P&O-ers en OR-leden) relevant is. Hierna worden per doelgroep wat meer specifieke handreikingen gedaan.

54

1. Voorbeelden van Faciliteiten Roostering en flexibiliteit Duobanen: Er zijn diverse sectoren die actief stimuleren om met twee personen één functie te vervullen, de zogenaamde duobanen. Duobanen kunnen een structurele of een tijdelijke oplossing bieden voor werkzaamheden die verricht moeten worden binnen een functie. Voor het succes van duobanen is het van belang dat er veel aandacht wordt besteed aan de opzet van deze banen: van afstemming persoonlijkheden (karakter/werkwijze) en op welke wijze overdracht wordt vormgegeven tot zeer praktisch als welk standaard e-mail adres gebruikt wordt. De organisatie dient zo weinig mogelijk te ervaren dat een functie door twee personen wordt vervuld. Thuiswerken: Binnen de Sector Welzijn zijn de mogelijkheden voor telewerken binnen de branches zeer verschillend. Binnen de welzijnsbranche komen meer functies voor die op kantoor verricht worden dan in de kinderopvang. Er zijn diverse goede voorbeelden waarbij medewerkers de mogelijkheid geboden wordt om bijvoorbeeld één dag in de week thuis te werken. Naast vermindering van reistijd en het bieden van een rustige werkomgeving, zijn er positieve effecten rondom arbeid en zorg. Uit de praktijk blijkt dat er naast de aandacht voor hardware (computer, werkomgeving) veel aandacht dient te zijn voor aspecten als vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en op welke wijze collega’s communiceren en op welke wijze en tijdstippen zij elkaar kunnen bereiken.

Moedercontracten

Het gebeurt regelmatig dat medewerkers stoppen met werken omdat hun werk niet te combineren valt met de zorg voor schoolgaande kinderen. Schoolvakanties zijn dikwijls een knelpunt, en zelfs het halen en brengen van kinderen kan problematisch zijn als werktijden niet gunstig zijn. Door het aanpassen van de werktijden aan schooltijden en schoolvakanties, ontstaat een nieuw contract met vele voordelen: het zogenaamde moedercontract. Met een moedercontract kunnen medewerkers in grote mate zelf kiezen wanneer ze willen werken: bijvoorbeeld enkele uren in de ochtend of in de avond. De dagen en dagdelen waarop gewerkt wordt kan in overleg worden vastgesteld. Dat vraagt roostertechnisch natuurlijk wel de nodige inspanningen. Inzetten van stagiairs en vrijwilligers Veel organisaties maken voor het oplossen van bezettingsproblemen, gebruik van tijdelijke contracten. Op momenten dat tijdelijke krachten nodig zijn is het de moeite waard om te overwegen of gewerkt kan worden met vrijwilligers of stagiairs. De werkdruk die ontstaat doordat een medewerker op verlof is, kan hierdoor worden verminderd. Vrijwilligers kunnen een fiscaal toegestane onkostenvergoeding per jaar ontvangen. Gezamenlijke pool van invalkrachten Indien medewerkers verlof opnemen, ontstaan ‘gaten’ in de bezetting. Voor een aantal (specifieke) werkzaamheden kan men bekijken of men een gezamenlijke pool kan oprichten om zodoende te rouleren of uitwisselen met andere instanties. Op deze manier kunnen kosten gedeeld worden tussen verschillende instanties. Vanwege de gezamenlijke inspanning die meerdere organisaties moeten leveren, is er maar

55

een beperkt aantal voorbeelden van dergelijke gezamenlijke pools. Variabele begin- en eindtijden Voor veel werknemers bieden variabele begin- en eindtijden uitkomst om bijvoorbeeld een kind naar school te brengen, even een noodzakelijke boodschap te doen of een monteur binnen te laten. Deze vorm van flexibele werktijden biedt veel ‘regelmogelijkheden’ voor medewerkers. Vormen van flexibiliteit Er zijn verschillende vormen van flexibele werktijden te onderscheiden: - variabele werktijden, medewerkers variëren de duur en planning van de werkdag; - deeltijd; - gecomprimeerde werkweek, bijv. 36 uur in 4 dagen; - telewerken, werken op een andere locatie; - duo-baan: twee medewerkers delen de taken van een functie in de tijd; - betaald en onbetaald verlof - sabbaticals Optimale flexibiliteit Optimale flexibiliteit is mogelijk bij werk dat niet plaats- en tijdgebonden is. Het betreft werk waarover duidelijke afspraken te maken zijn over de gewenste resultaten (kwantiteit en kwaliteit). Het maakt de leidinggevende niet uit wanneer het werk gedaan wordt, als de klus maar geklaard wordt. Overtreding van de Arbeidstijdenwet kan natuurlijk niet aan de orde zijn. Om het slagen van deze vorm van flexibiliteit mogelijk te maken, wordt meestal een aantal basisafspraken gemaakt, bijvoorbeeld over een vaste kantoordag of tijdstippen voor werkoverleg. Ook financiële afspraken horen hierbij. Indien een medewerker ervoor kiest om het werk ’s avonds te doen, is er niet direct sprake van overwerk, tenzij hierover

voortijdig afspraken gemaakt zijn. Veel functies in de Welzijnssector zijn plaats en tijd (roosters) gebonden. Hiervoor geldt echter ook dat er vaak nog meer flexibiliteit mogelijk is door op een andere manier naar de processen te kijken. Vernieuwende arbeidsvoorwaarden Zorgmakelaar in de mantelzorg Een aantal werkgevers biedt praktische ondersteuning voor medewerkers die mantelzorg verlenen. Een helpdesk, servicebureau of zorgmakelaar die de mantelzorger met informatie, raad en daad bijstaat. Dat kan om van alles gaan, van het overnemen van regelklusjes onder werktijd tot het uitzoeken van geschikte regelingen en het aanvragen van voorzieningen. Gemaksdiensten Een aantal organisaties ondersteunt hun medewerkers door een aantal ‘huishoudelijke klussen’ uit handen te nemen. Organisaties van enige omvang kunnen dat realiseren door het oprichten van een servicepunt waar medewerkers terecht kunnen voor bijvoorbeeld een stomerijservice, het afhalen van bestelde boodschappen en maaltijden, een strijkservice en bemiddeling in huishoudelijke hulp. Een servicepunt zal voor veel organisaties in de sector Welzijn wellicht een stap te ver zijn. Enkele alternatieven zijn: • Via een cateraar of een lokale leverancier zal de lunch afgeleverd worden. Dezelfde leverancier kan ook meeneemmaaltijden verstrekken aan medewerkers die aan het eind van de dag meegenomen kunnen worden; • Er zijn afspraken te maken met bijvoorbeeld een sociale werkplaats om een sleutelservice of klussendienst aan medewerkers ter beschikking te stellen. Op deze wijze kunnen medewerkers ondersteuning krijgen bij klussen die in of om het huis gedaan moeten worden of

56

kan de wasmachine of de loodgieter ontvangen worden. Kinderopvang Instellen van een kinderziektedag. Er wordt wel eens gesuggereerd dat indien een kind ziek is, één van de ouders zich ook ziek meldt. Een organisatie heeft ervoor gekozen om het zorgverlof waar medewerkers recht op hebben, uit te breiden met een kinderziektedag. Men kan bijvoorbeeld 5 keer per jaar een dag opnemen vanwege ziekte van zijn/haar kind. Dit heeft positieve effecten op (grijs) verzuim. Buitenschoolse opvang In aanvulling op de kinderopvang bieden diverse scholen diensten aan om het ouders van schoolgaande kinderen gemakkelijker te maken om werk en privé te combineren. Zowel ouders als organisaties kunnen afspraken maken met deze scholen. Voorbeelden van deze diensten zijn: buitenschoolse opvang, vervoer van kinderen naar bijvoorbeeld sportclub of muziekles, verschillende maaltijdservices en overige gemaksdienstenservices voor ouders. Kinderopvang voor medewerkers Bij een aantal kinderopvangorganisaties is het mogelijk dat kinderen van de leidsters kunnen worden opgevangen binnen de eigen organisatie. Belangrijke succesfactor hierbij is dat desbetreffende medewerker en werkgever duidelijke afspraken maken over de verwachtingen en de mogelijke valkuilen met elkaar bespreken. Samenstelling van teams Levensfasebewuste teamsamenstelling Aan de hand van de verschillende kenmerken van levensfasen wordt een evenwichtige samenstelling van teams gecreëerd. Hierdoor ontstaat een spreiding in de verschillende zorgbehoeften; dit brengt flexibiliteit

voor medewerkers en werkgevers met zich mee. Naast de effecten op het gebied van arbeid en zorg zal een gezonde mix ontstaan van ervaring/expertise en nieuwe verfrissende ideeën. Naast het uitwisselen tussen teams om tot een evenwichtigere en meer levensfasebewuste samenstelling te komen, wordt bij het aannamebeleid rekening gehouden wordt met de teamsamenstelling. Inzetten oud-medewerkers: In organisaties waar voornamelijk veel jongere werknemers werkzaam zijn, blijkt er altijd een knelpunt te ontstaan rondom het opnemen van vrije dagen gedurende schoolvakanties. In een zorginstelling in Gouda wordt aan medewerkers die met pensioen gaan, gevraagd of zij eventueel interesse zouden hebben om een aantal dagen in het jaar in dienst te komen c.q. ingehuurd te worden, zodat meer jongere medewerkers van hun vakantie met hun kinderen kunnen genieten. Oud-medewerkers vinden het vaak erg leuk om op deze wijze nog betrokken te blijven bij de organisatie en een dienst te kunnen bewijzen voor hun oud-collega’s. Tip: maak dit onderwerp tot standaard onderdeel van een exit-gesprek en laat vrijwilligheid een belangrijke basis zijn voor succes. Faciliteren van een netwerk Organisaties kunnen het feit dat medewerkers met elkaar in gesprek gaan en oplossingen uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer door het ter beschikking stellen van werktijd (bijv. 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd), door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen (bijv. e-mail) en door mogelijkheid te geven voor gebruik van een ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vorm van bijeenkomsten, kan een organisatie ook

57

een eenmalige themabijeenkomst organiseren.

en eventueel investeren in opleidingen hebben een positief effect op een zorgvriendelijk werkomgeving.

Zorgvriendelijke bedrijfscultuur Het tegengaan van vooronderstellingen Een cultuur bestaat uit impliciete en expliciete normen en waarden. De vooronderstellingen in hoofden van mensen kunnen een positief dan wel negatief effect hebben op de wijze waarop een organisatie omgaat met arbeid en zorg en levensfasebewust personeelsbeleid. Met name de denkbeelden van sleutelfiguren in een organisatie hebben veel invloed op de ‘zorgvriendelijkheid’ van de organisatie. Enkele voorbeelden van dergelijke vooronderstellingen zijn: • De vrouw is primair moeder en echtgenote. Deze traditionele opvatting over de rol van de vrouw zal niet zo openlijk door velen benoemd worden. Echter het is nog wel vaak de vrouw die het minst gaat werken en verantwoordelijk is voor het huishouden en de zorg voor kinderen en andere zorgtaken. • De man zorgt voor het inkomen en heeft een carrière. In onze samenleving wordt nog vaak iemands ‘succes’ afgemeten aan wat iemand in zijn betaalde baan heeft gerealiseerd en bereikt. • De werknemer moet altijd beschikbaar zijn. De traditionele werknemer ziet betaald werk als de kern van het bestaan: men leeft om te werken. Fibbe en Lansu (1999) spreken over de beschikbaarheidscultuur die zich van deze medewerkers meester maakt; er is weinig aandacht voor het privéleven. Leidinggevenden als sleutelfiguren De leidinggevende speelt een cruciale rol met betrekking tot een zorgvriendelijke werkomgeving. Het creëren van bewustzijn bij leidinggevenden, hen voorzien van informatie en instrumenten

Coaching van medewerkers bij afstemming tussen werk en privé Om verzuim te voorkomen kan medewerkers de mogelijkheid aangeboden worden om een coachingstraject te volgen om werk en privé beter te combineren. Een ziekenhuis heeft besloten om medewerkers een traject aan te bieden dat hen handvatten dient te geven voor een betere afstemming tussen werk en privé. Door een train de trainer concept wordt een aantal P&O-medewerkers opgeleid om de workshop te verzorgen. Borging bij arbodienst of bedrijfsmaatschappelijk werk Een goed evenwicht tussen de belasting van het werk en de belastbaarheid van de medewerker is in eerste instantie een aangelegenheid voor werknemer en werkgever. Gezien de nauwe relatie met thema’s als verzuim en werkdruk maken diverse organisatie afspraken over het thema met ondermeer een arbodienst en indien mogelijk bedrijfsmaatschappelijk werk. Breng oorzaken verzuim en belasting in kaart. Door het uitvoeren van een medewerkerstevredenheidsonderzoek of een medewerkerswelzijn onderzoek kunnen de achterliggende oorzaken van (langdurig) verzuim en belasting in kaart gebracht worden. Door bij deze onderzoeken specifiek aandacht te besteden aan de afstemming tussen werk en privé, wordt een bijdrage geleverd aan een zorgvriendelijke bedrijfscultuur; het is bespreekbaar. Bij het formuleren van vragen speelt in de sector Welzijn een aantal elementen specifiek een rol, zoals dubbele zorgbelasting en onregelmatige werktijden.

58

2. Wet en CAO De wet De laatste jaren zijn er diverse verlofregelingen in wetgeving vastgelegd. Hiermee is ingespeeld op verschillende maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de vergrijzing en het groeiende aantal werkenden met zorgverplichtingen. Omdat de wetgeving regelmatig wordt aangepast is het verstandig om u altijd te informeren over de laatste stand van zaken. Door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is een themasite ontwikkeld die informatie biedt over de diverse wettelijke verlofvormen, de levensloopregeling en de gevolgen voor het inkomen indien verlof wordt opgenomen. U kunt deze site vinden op verlofregelingen.SZW.nl. De informatie die u vindt bij de site van SZW is gebaseerd op de wettelijke regelingen. Het kan zijn dat de CAO die voor u van toepassing is aanvullende regelingen kent. Raadpleeg daarom altijd ook de CAO De CAO-regelingen De Collectieve Arbeidsovereenkomsten (CAO’s) hebben grote invloed op het personeelsbeleid. In de meeste CAO’s worden niet alleen zaken als het salaris en het aantal verlofdagen geregeld.

Meestal worden er ook (aanvullende) afspraken gemaakt over de werktijden, arbeid-en-zorgregelingen, arboen verzuimbeleid, scholing en dergelijke. Dat geldt ook voor de CAO’s in de branches Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening, de Jeugdzorg en de Kinderopvang. Verscheidene van die afspraken in de CAO’s betreffen regelingen die ondersteunend zijn voor de invoering van levensfasebewust personeelsbeleid. Het gaat dan vooral om afspraken betreffende: - scholing, loopbaan en mobiliteit; - arbeid- en -zorgregelingen; - voorzieningen op het gebied van arboen gezondheid; - functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en budgetten; - arbeidsduur en werktijden; - speciale doelgroepen (herintreders, ouderen, jongeren, zwangere werkneemsters e.d.). In het digitale menu Levensfasebewust Personeelsbeleid op de website van FCB is per branche een overzicht gemaakt van de CAO-bepalingen met een sterke link naar levensfasebeleid. Voor het meest recente overzicht verwijzen wij u naar deze website. http://www.fcbwjk.nl/levensfasebewust.

59

3. Werken met Focusgroepen De methode ‘focusgroepen’ is gericht op het interviewen van groepen mensen met een gemeenschappelijk kenmerk, bijvoorbeeld leeftijd, levensfase, culturele achtergrond, kennis, of loopbaanfase. De groepen zijn tien tot twaalf mensen groot. Het gesprek of de discussie start met een brede inventariserende vraag waarop deelnemers hun eerste associaties en opmerkingen geven. Een gespreksleider, vanuit de OR of P&O brengt de vraag en bijbehorende antwoorden steeds concreter en scherper in beeld. De deelnemers krijgen tijdens de sessie een formulier waarop ze eerst schriftelijk voor zichzelf hun keuzes en argumentatie kunnen opschrijven. Vervolgens lichten ze deze in de groep toe. Gedurende de hele sessie legt een notulist met behulp van een laptop de belangrijkste antwoorden en oplossingen digitaal vast. Met een beamer worden deze notulen op een scherm geprojecteerd en kunnen zo door iedereen worden gevolgd. Op deze manier hebben deelnemers meteen zicht op hoe hun input in geschreven woord wordt omgezet. Ter plekke autoriseren zij meteen de verslaglegging. Focusgroepen in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid Met focusgroepen rond het thema levensfasebewust personeelsbeleid kan een OR of P&O beter inzicht krijgen in de wensen en behoeften van werknemers. Dit kan dienen als input bij het vormgeven van levensfasebeleid binnen uw organisatie. Behalve een inventarisatie van ideeën en wensen kunnen focusgroepen ook een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van betrokkenheid bij de vernieuwing van het personeelsbeleid. Met de informatie die uit de focusgroepen komt kan

vervolgens worden gewerkt aan concrete verbeteringen in het personeelsbeleid. Voor deze focusgroepen kunnen de volgende vragen worden geformuleerd: • Wat zijn de leeftijd-, levensfase- en loopbaanfase gerelateerde behoeften en wensen van de medewerkers in uw organisatie? • Wat kunnen de medewerkers zelf doen om te werken aan hun inzetbaarheid, motivatie en gezondheid? • Wat is van de leidinggevenden, directie en P&O nodig aan beleid en faciliteiten om aan de leeftijd, levensfasen en loopbaanfasen gerelateerde behoeften en wensen van werknemers tegemoet te komen? Opzet focusgroepen: indelen naar leeftijd? Om helder te krijgen met welke thema’s werknemers zich in de verschillende fasen bezig houden, kunnen de groepen naar leeftijd worden ingedeeld of naar levensfase of loopbaanfase. Een indeling naar leeftijd is veelal wel het gemakkelijkst, omdat het voor de deelnemers aan een focusgroep niet altijd eenvoudig is vast te stellen in welke levensfase of loopbaanfase ze zitten. Zo kunnen bijvoorbeeld een drietal leeftijdsgroepen worden gemaakt: 20-34 jaar, 35-49 jaar en 50 jaar en ouder) De onderwerpen die in de focusgroepen aan de orde komen hebben betrekking op gezond, productief en gemotiveerd aan het werk blijven tijdens iedere fase van de loopbaan. In de focusgroepen geven werknemers aan wat daarvoor nodig is en hoe ervaren hindernissen weggenomen zouden kunnen worden.

60

Voorbeeldprogramma

3. Discussie aan de hand van vragen

1. Introductie op het thema

De brede inventariserende startvraag voor de focusgroepen zou kunnen luiden:

Het OR-lid of de P&O-er die de bijeenkomst heeft voorbereid, geeft een korte introductie op het thema. De volgende onderwerpen kunnen hierbij behandeld worden: • toelichting op het begrip levensfasebewust personeelsbeleid; • eventuele resultaten van de raadpleging van de achterban; • overzicht van de regelingen/voorzieningen die aangeboden worden; • het waarom van de bijeenkomst en de doelstelling van de bijeenkomst. 2. De praktijk Alvorens u in discussie gaat aan de hand van stellingen, is het verstandig om de thema’s voor de deelnemers te concretiseren. Maak een rondje langs de deelnemers en vraag hen bijvoorbeeld: • welke zorgtaken zij hebben; • welke vraagstukken zij tegenkomen rondom de afstemming tussen werk en privé; • hoe zij een balans weten te houden tussen belasting en belastbaarheid • Wat vanuit hun functie gezien de belangrijkste uitdaging is rondom dit thema?

“Wat heeft u nodig om de rest van uw loopbaan met plezier te kunnen werken?”. Alle thema’s (bv. ontwikkelingsmogelijkheden, faciliteiten m.b.t. arbeid en zorg, mensgericht leiderschap, coaching, samenwerking jong en oud, etc.) die naar aanleiding van deze vraag aan bod kunnen komen zijn aan het einde van de eerste gespreksronde in een lijst gezet. Vervolgens wordt door de deelnemers aangegeven welke thema’s prioriteit hebben. De deelnemers geven daarbij aan wat ze zelf kunnen ondernemen om deze thema’s op de agenda te krijgen en wat zij hierbij van het management verwachten. 4. Conclusies, acties en afronding De discussieleiders nemen nog eenmaal de aangegeven thema’s, prioriteiten en oplossingen met de deelnemers door. Aan de hand van de uitkomsten een vervolg c.q. actieplan vastgesteld. Zo kan bijvoorbeeld besloten worden om een visie te ontwikkelen die de OR kan bespreken met zijn overlegpartner.

61

4. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de werkgever Wees overtuigd van de bijdrage aan uw organisatiedoelstellingen Begin als directie aan geen enkele regeling of oplossing rondom levensfasebewust beleid indien u niet overtuigd bent dat het bijdraagt aan uw organisatiedoelstellingen. In de praktijk blijkt dat als de directie levensfasebewust personeelsbeleid ziet als een ‘cadeautje’ voor de werknemers het niet zal slagen. Bepaal dus voor uzelf of en op welke wijze het bijdraagt. Breng de risico’s voor de inzetbaarheid van het personeel in kaart U kunt op verschillende manieren de risico’s voor de inzetbaarheid van de verschillende levensfasen, loopbaanfasen en leeftijden in kaart brengen. U kunt bijvoorbeeld via een enquête onder uw personeel of een analyse van uw personeelsgegevens de specifieke situatie in uw organisatie in beeld brengen. De Leeftijdmeter en de Inzetbaarheidsmeter kunnen daarbij behulpzaam zijn (zie deel 2). Maak een analyse van uw personeelsbestand Analyseer uw personeelsbestand (leeftijd, man/vrouw, contracturen, etc.) en bedenk wat dit betekent voor uw beleid rondom levensfasen en arbeid en zorg. Bekijk hierbij welke zorgtaken uw medewerkers hebben, bijvoorbeeld mantelzorg of kinderen. De Leeftijdmeter biedt daarvoor de nodige kapstokken. Breng het bestaande beleid in kaart Levensfasebewust personeelsbeleid is vooral een invalshoek bij het personeelsbeleid en voegt op zich niet per se nieuw beleid toe. Om u een beeld te vormen van het al bestaande beleid kunt u de meer algemene Quickscan Personeelsbeleid uitvoeren. Om te kijken of uw huidige beleid al levensfasebewust

is kunt u de Quickscan levensfasebewust personeelsbeleid voor P&O uitvoeren (zie deel 2). Stel prioriteiten door een beknopt plan van aanpak Indien u concreet vorm wil geven aan levensfasebewust personeelsbeleid zullen waarschijnlijk veel ideeën en oplossingen het licht zien. Het is verstandig om in een beknopt plan van aanpak prioriteiten te stellen. U kunt hierbij onder meer rekening houden met de complexiteit van de invoering, het draagvlak voor nieuwe regelingen, eventuele kosten, doorlooptijd en slagingskans. Zorg voor draagvlak Invoering van levensfasebewust personeelsbeleid vraagt ook om een veelal actievere opstelling van werknemers. Het is daarom van groot belang open te communiceren over het waarom en hoe van levensfasebeleid en het personeel daarbij te betrekken. Naast het overleg met de Ondernemingsraad/PVT over uw sociale beleid kan die betrokkenheid ook vergroot worden door in een vroeg stadium het personeel te betrekken bij de planvorming bijvoorbeeld door enkele focusgroepen te organiseren. Maak werk van employability Levensfasebewust personeelsbeleid betekent werken aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, ongeacht hun leeftijd, levensfase en loopbaanfase. In de eerste plaats om optimaal inzetbaar te blijven binnen de eigen organisatie, maar zonodig ook om buiten de eigen organisatie aan het werk te blijven. Een goed leer- en opleidingsbeleid, loopbaan- en mobiliteitsbeleid dat aansluit op de verschillende leeftijden en loopbaanfasen is daarvoor noodzakelijk. Over deze

62

onderwerpen heeft het FCB in opdracht van sociale partners in de branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening een aparte themasite ontwikkeld. (http://employability.fcbwjk.nl.) Zorg voor een pro-actief arboen gezondheidsbeleid Werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers betekent ook werken aan goede arbeidsomstandigheden en werken aan een pro-actief gezondheidsbeleid. Maak daarvoor gebruik van de branchegewijze Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE) en de andere producten en diensten die op dit terrein voor de welzijnsbranches ontwikkeld zijn. Informatie over thema’s als de RIE, omgaan met werkdruk, agressie en onveiligheid en fysieke belasting vindt u op de FCB themasite Arbo, Verzuim en Reïntegratie. Daarnaast verdient het aanbeveling de mogelijkheid van periodiek preventief gezondheidskundig onderzoek aan medewerkers aan te bieden. In dit kader kunnen dan ook de aan leefstijl gerelateerde gezondheidsaspecten een plaats krijgen. U kunt natuurlijk ook overwegen zelf activiteiten te stimuleren op het gebied van sporten en bewegen, ontspannen, voeding, stoppen met roken en verminderen van alcoholgebruik. Een derde aspect is het aanpassen van de functie en taakinhoud aan de wensen en mogelijkheden van de medewerkers. Zo zijn er wellicht sommige taken die beter door jongeren dan door ouderen gedaan kunnen worden en omgekeerd. Breng de mogelijkheden van flexibele contracten en werktijden in beeld Flexibele werktijden of werkvormen zijn natuurlijk niet altijd mogelijk. Veel arbeid is immers plaats en tijd gebonden. Dat laat onverlet dat bepaalde werkzaamheden wellicht toch

flexibel kunnen worden ingevuld. In iedere levensfase kan er behoefte zijn aan een zekere flexibiliteit in omvang van het contract, tijdspaarmogelijkheden, werkplek etc. Breng de mogelijkheden daarvan in kaart. Breng de levensfasefaciliteiten in beeld en informeer uw werknemers hierover Als organisatie heeft u verschillende faciliteiten tot uw beschikking waarmee u invulling geeft aan onderdelen van het levensfasebeleid. Dat kunnen faciliteiten zijn zoals de wettelijke zorgverlofrechten of faciliteiten die voortvloeien uit de CAO, zoals een studieregeling of de regelingen rond werktijden voor senioren. Maar waarschijnlijk heeft uw organisatie ook zelf nog voorzieningen, zoals een scholingsbudget of een budget voor arboen gezondheidsbeleid. Het is verstandig de faciliteiten die in uw organisatie van toepassing zijn goed in beeld te brengen en bekend te maken aan al het personeel, bijvoorbeeld in een personeelshandboek of op het intranet van uw organisatie. Deze informatie is ook nuttig bij de functionerings- of jaargesprekken tussen werknemer en leidinggevende. Durf onderscheid te maken! Levensfasebeleid gaat er van uit dat medewerkers sterk van elkaar kunnen verschillen in leeftijd, levensfase of loopbaanfase. Door individueel maatwerk kan daarop worden ingespeeld. Stimuleer een cultuur waarin individuele oplossingen geaccepteerd worden en laat u niet direct tegenhouden door het argument van mogelijke precedentwerking. Indien u vanuit een heldere argumentatie handelt, wordt dit geaccepteerd door medewerkers en zullen de mogelijke negatieve effecten van het precedent meevallen.

63

Een systematiek van jaargesprekken en individuele ontwikkelingsplannen en – budgetten zorgt ervoor dat individueel maatwerk een belangrijk uitgangspunt in het beleid is en draagvlak heeft bij de medewerkers. Inventariseer gebruik van bestaande regelingen en communiceer er zonodig over Het is altijd interessant om de bekendheid van regelingen te inventariseren. In de praktijk blijkt dat veel regelingen onbekend zijn en dat van veel regelingen matig gebruik gemaakt wordt. Het wil niet eens zozeer zeggen dat het gebruik toeneemt na uw inventarisatie en eventuele communicatie hierover. Het heeft een positief effect aangezien medewerkers de mogelijkheid ervaren als ondersteuning. Enquête onder het personeel Zet een enquête uit onder het personeel met vragen over werkbeleving en de beoordeling van het beleid rond belangrijke aspecten van levensfasebewust personeelsbeleid, en inventariseer de behoefte aan gerichte ondersteuningsmaatregelen. Hiervoor kunt u de Inzetbaarheidsmeter gebruiken. Als u al een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitvoert, kunt u ook vragen uit de inzetbaarheidsmeter toevoegen aan uw eigen onderzoek. Koppel duidelijk terug aan de medewerkers wat de resultaten zijn van de enquête en wat u hiermee gaat doen. Bespreek de resultaten ook met het managementteam en geef de verschillende managers ook een rol bij eventuele acties n.a.v. de resultaten. Organiseer een themabijeenkomst Organiseer een bijeenkomst met een aantal medewerkers kriskras uit de organisatie over verschillende aspecten van levensfasebewust personeelsbeleid. Luister naar de positieve en negatieve

ervaringen van de medewerkers en probeer met elkaar een top vijf van knelpunten vast te stellen. Ook hier geldt weer; koppel duidelijk terug aan de overige medewerkers wat de resultaten zijn van de themabijeenkomst en wat u hiermee gaat doen. Borging in aannamebeleid Houdt tijdens het aannamebeleid rekening met de samenstelling van een team in termen van levensfasen. Diversiteit in levensfasen betekent meestal verschillende behoeften aan arbeid en zorg en dus meer flexibiliteit binnen het team. Aandacht in het personeelsblad Indien uw organisatie een personeelsblad heeft, kunt u een vaste rubriek instellen waarbij steeds een medewerker een aantal dingen over arbeid en zorg gevraagd wordt. Op deze wijze ontstaat bewustwording in de organisatie en uitwisseling over oplossingen. Een mogelijke opzet is de volgende: • Hoe is je thuissituatie? • Heb je zorgtaken? Zo ja, hoe heb je dit georganiseerd? • Wat maakt in onze organisatie dat arbeid en zorg juist goed te combineren is? • Waar liggen verbeterpunten voor jou als individu? • Waar liggen verbeterpunten voor de organisatie?

Organiseer een uitje met partners Organiseer een gezellige dag of avond met partners zodat het thuisfront ook ziet bij welke organisatie zijn/haar partner werkt. Zeker in een omgeving waarin veel vrouwen parttime werken, wordt het werk van de parttimer regelmatig als een minder volwaardig dienstverband beschouwd. Door de partner te betrekken bij de organisatie kan arbeid en zorg als een meer

64

gemeenschappelijk thema beschouwd worden. Stel instrumenten ter beschikking aan medewerkers Zorg dat individuele problemen tijdig herkend worden bij medewerkers. De leidinggevende kan bijvoorbeeld stimuleren om een medewerker een zelfscan (zie deel 2) te laten uitvoeren en deze resultaten met hem/haar te bespreken.

Functioneringsgesprekken vormen de basis van levensfasebewust personeelsbeleid. Ze geven de leidinggevende inzicht in de gewenste en gerealiseerde ontwikkeling van de medewerker. Daarnaast bieden ze de mogelijkheid om in een vroeg stadium signalen op te pakken van verminderd functioneren en verminderde satisfactie en dit bespreekbaar te maken. Zorg ervoor dat leidinggevenden levensfaseaspecten aan de orde stellen in het functioneringsgesprek.

Besteed aandacht aan Levensfasebewust Personeelsbeleid in functioneringsgesprekken

65

5. De rechten van de OR De ondernemingsraad heeft diverse mogelijkheden om goed personeelsbeleid voor alle leeftijden, levensfasen en loopbaanfasen te bevorderen. Om te beginnen zijn daar de taken en bevoegdheden die uit de wet voortvloeien zoals de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), de Arbowet- en regelgeving en de Wet Verbetering Poortwachter. De Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid biedt de OR mogelijkheden om eventuele leeftijdsdiscriminatie bijvoorbeeld bij werving en selectie en bij scholingsmogelijkheden aan de orde te stellen. Op grond van hun zorgplicht kunnen ondernemingsraden ook toezien op de naleving van bepalingen in CAO’s die van belang zijn voor levensfasebewust personeelsbeleid. En ondernemingsraden kunnen aansluiten bij activiteiten die werknemers- en werkgeversorganisaties ontplooien op het gebied van leeftijd, levensfasen en arbeid. Instemmingsrecht Het instemmingsrecht van de OR is vastgelegd in art. 27 van de WOR. Daarin is onder meer geregeld dat de werkgever instemming van de OR nodig heeft voor regelingen betreffende: • de werktijden; • de arbeidsomstandigheden of het ziekteverzuim; • een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid; • de opleiding van personeel; • personeelsbeoordeling; • bedrijfsmaatschappelijk werk; • werkoverleg. Instemming is niet nodig in geval de CAO deze thema’s regelt. De OR kan wel altijd de regelingen toetsen op aspecten van levensfasebewust personeelsbeleid.

Adviesrecht Op basis van artikel 25 van de WOR heeft de OR adviesrecht bij grotere wijzigingen in de onderneming, zoals reorganisatie, fusie en inkrimping,. Hierbij kan de OR kijken of er specifiek voor bepaalde leeftijdsgroepen of mensen in een bepaalde levens- of loopbaanfase knelpunten ontstaan, bijvoorbeeld in een sociaal plan of bij een afvloeiingsregeling. Informatie-, overleg- en initiatiefrecht Om zijn taken goed te kunnen uitvoeren kan de ondernemingsraad gebruik maken van zijn informatie-, overleg- en initiatiefrecht (WOR artikel 23 en 31). Het informatierecht houdt in dat de OR recht heeft op alle informatie van de werkgever die voor de bespreking van een agendapunt nodig is. Zo kan de OR de werkgever bijvoorbeeld vragen om de ziekteverzuimcijfers uit te splitsen naar leeftijd en arbeidsduur wanneer een regeling op dat gebied aan de orde komt. Het overlegrecht betekent dat zowel de ondernemer als de ondernemingsraad kan vragen om een overleg tussen beide over onderwerpen die de onderneming betreffen. Dat kunnen allerlei sociale, organisatorische, financiële en economische zaken zijn. Op grond van het initiatiefrecht ten slotte kan de ondernemingsraad zelf met voorstellen komen, waarbij het informatierecht benut kan worden om de daarvoor benodigde informatie te vergaren. Het thema levensfasebewust personeelsbeleid is een typisch thema waarbij de OR haar initiatiefrecht kan

66

aanwenden. Voordeel hierbij is dat u zichzelf dwingt om goed na te denken over praktische en haalbare voorstellen Om de algemene gang van zaken van de organisatie te bespreken moet de werkgever minstens eenmaal per jaar aan de ondernemingsraad schriftelijke gegevens verstrekken over het personeelsbestand en het gevoerde sociaal beleid (WOR artikel 31). De OR kan bij de bespreking van het sociaal jaarverslag onder andere letten op: • de leeftijdssamenstelling van het personeel en de ontwikkelingen daarin; • of er leeftijdsgrenzen gehanteerd worden bij de werving van personeel; • welke leeftijdsgroepen feitelijk zijn aangenomen of bevorderd; • of er leeftijds- levensfase of loopbaanaspecten aan het uitstroompatroon zitten; • of alle leeftijdsgroepen en levensfasegroepen in het loopbaanbeleid evenveel aandacht krijgen; • of de deelname aan scholing per leeftijdsgroep of loopbaan en levensfase verschilt. Verder kan de OR een commissie sociaal beleid instellen op grond van artikel 15.2 van de WOR. Zo’n commissie kan dieper ingaan op aspecten van het sociaal beleid van de onderneming, bijvoorbeeld door een achterbanraadpleging of een organisatiescan. Algemene zorgtaken Artikel 28 van de WOR bepaalt onder meer dat de OR moet bevorderen dat:

•

•

•

de voor de onderneming geldende voorschriften op het gebied van de arbeidsvoorwaarden en de voorschriften op het gebied van de veiligheid, de gezondheid en het welzijn worden nageleefd; de in de onderneming werkzame personen via werkoverleg in het onderdeel van de organisatie waarin zij werken, betrokken worden bij de organisatie van de arbeid; in de organisatie geen discriminatie plaatsvindt.

Voor de uitoefening van deze algemene zorgtaak kan de ondernemingsraad gebruik maken van bovengenoemde initiatief-, instemmings- en adviesrecht. Onder de zorgtaken van de OR valt onder andere het bevorderen van de naleving van de voor de onderneming geldende voorschriften. Dit kunnen zowel wettelijke, collectieve als bedrijfsinterne voorschriften zijn. Dit betekent dat de OR er op toe moet zien dat de Arbo-wet, de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid en CAO-bepalingen worden nageleefd, maar ook dat een binnen de onderneming ingevoerd opleidingsbeleid of arbeid- en zorgbeleid effectief wordt uitgevoerd. Voor zover dat in zijn vermogen ligt moet de ondernemingsraad ervoor zorgen dat er niet gediscrimineerd wordt door ongerechtvaardigde beloningsverschillen, ongelijke promotiekansen, ongelijke arbeidsomstandigheden enzovoorts. Daarbij moet de OR op leeftijdsdiscriminatie letten, maar ook op de gelijke behandeling van mannen en vrouwen, deeltijders en voltijders, mensen met een tijdelijk contract en mensen met een vast contract.

67

6. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de OR Weet wat er speelt bij uw achterban. Het is voor u van belang om goed op de hoogte te zijn van de knelpunten en behoeften van uw achterban. U staat sterker in de overleggen met uw directie. Laat ook zien dat er verschillende behoeften en knelpunten zijn. Door de Inzetbaarheidsmeter (zie bijlage 6) uit te zetten bij uw achterban kunt u een beeld krijgen van de verschillen in behoeften en wensen van de medewerkers in samenhang met hun leeftijd, levensfase of loopbaanfase. Ook zou u specifiek rond het thema levensfasebeleid een groepsbijeenkomst kunnen houden. Breng het beleid van de organisatie in kaart Om een beeld te krijgen van het personeelsbeleid in de organisatie kunt u een tweetal scans uitvoeren. De Quickscan Personeelsbeleid (zie de inleiding van het hoofdstuk Meten is Weten) geeft u een globaal beeld van het gevoerde personeelsbeleid in de organisatie, terwijl de Quickscan Levensfasebewust personeelsbeleid (hoofdstuk 2.1) voor de OR op de levensfase aspecten van het personeelsbeleid inzoomt en daarover een oordeel geeft. Van die laatste scan bestaat er ook een variant voor P&O, die door de werkgever of P&O kan worden ingevuld. Door de resultaten van de scans naast elkaar te leggen, ontwikkelt zich vanzelf een gespreksagenda over het personeelsbeleid in het overleg tussen bestuurder en OR. Stel prioriteiten Indien u een goede inventarisatie maakt van de grootste knelpunten bij uw achterban en de ontwikkelpunten die uit de Quickscans komen, kunt u proberen deze twee zaken met elkaar te

combineren. Het is verstandig om uw eerste acties rond het onderwerp goed af te stemmen met de werkgever en klein te beginnen. Een aantal groepsbijeenkomsten (focusgroepen) kan zorgen voor betrokkenheid en draagvlak bij uw achterban en de directie/P&O. Laat u in uw aanpak niet weerhouden door het feit dat sommige medewerkers zich achtergesteld voelen, omdat ze geen behoefte hebben aan specifieke personeelsfaciliteiten zoals loopbaanfaciliteiten of opzien tegen individueel maatwerk. Als u doorvraagt, zult u zien dat zij wellicht andere behoeften hebben waar u in een volgende fase aandacht aan kunt besteden, zoals regelingen op het gebied van mantelzorg. Indien discussies zich voordoen, kunt u de nadruk leggen op de collegialiteit in uw organisatie die van belang is bij dergelijke onderwerpen. Zoek een balans tussen belangen werkgever én medewerker. Het vinden van oplossingen betekent altijd geven en nemen. Indien uw werkgever flexibiliteit en andere aspecten biedt, is het van belang dat u richting uw achterban ook communiceert dat van hen flexibiliteit en een positieve houding verwacht wordt. Er dient een balans gevonden te worden tussen belangen van medewerker en werkgever. Maak de opbrengsten inzichtelijk. In de gesprekken met de directie kunt u zich goed voorbereiden door na te denken en (financieel) inzichtelijk te maken welke effecten uw voorstellen op de resultaten van de organisatie hebben. Het verdient hierbij aanbeveling om ook te proberen de kwalitatieve effecten (zoals hogere medewerkertevredenheid, lager verzuim en lager verloop) te vertalen in kwantitatieve effecten. U kunt bijvoorbeeld aanhaken bij de

68

organisatiedoelstellingen die zijn afgesproken. Weet ook wat er speelt bij uw directie en probeer daarbij aan te haken (bijv. verhogen van productiviteit, verlagen van ziekteverzuim of werkdruk). Werken aan levensfasebewust personeelsbeleid hoeft niet altijd geld te kosten. De valkuil bestaat om levensfasebewust personeelsbeleid alleen in te vullen door regelingen en voorzieningen die op het eerste gezicht geld lijken te kosten. Het blijkt dat zaken als de juiste managementstijl en onderlinge collegialiteit minstens evenveel effect hebben op een goede afstemming tussen bijvoorbeeld arbeid en zorg. Aandacht besteden aan deze aspecten hoeft niet per definitie geld te kosten. Voorkom dat u als OR of PVT teveel individuele kwesties op uw bord krijgt Dit is een handreiking in algemene zin, maar één die specifiek bij thema’s als levensfasebewust personeelsbeleid van belang is. Stimuleer mensen om hun wensen en problemen eerst aan te kaarten in het werkoverleg. Als leidinggevenden rechtstreeks met vragen en problematiek geconfronteerd worden, heeft u veel meer kans dat ze meewerken aan collectieve afspraken. Besteed aandacht aan flexibele werktijden De laatste tien jaar hebben werkgevers veel flexibiliteit gevraagd van hun medewerkers. De grootste en hardste conflicten gingen over loonvraagstukken én werktijden. Oorzaak van deze conflicten was vaak dat werkgevers meer flexibiliteit vroegen, terwijl in de ogen van de medewerker de zeggenschap over deze werktijden te wensen overliet. De beste resultaten ontstaan indien

werkgever en medewerkers hun wensen op elkaar proberen aan te sluiten. De OR kan ervoor zorgen dat de invloed van medewerkers op hun werktijden geborgd is. Tips voor de OR met betrekking tot flexibele werktijden Denk bij flexibele werktijden ook aan: • Beperking van overwerk en zorg ervoor dat overwerk beter voorspelbaar c.q. planbaar is • Duidelijke afspraken over consignatieregelingen, zodat de invloed op het privé-leven beperkt is • Beperking van gebroken diensten, tenzij dit een oplossing is voor medewerkers • Het zo lang mogelijk van te voren bekend maken van roosters.

Overleg over werktijden en creëer ruimte voor afspraken. Volgens de wet is overleg over werktijdenregelingen tussen werkgever en medewerker verplicht. Vaak is dit overleg in de eerste plaats tussen werkgever en de vakbond. CAO’s laten echter vaak nog veel ruimte om een groot deel van de concrete invulling door de OR in te vullen. Maak gebruik van deze ruimte en probeer hierbij de belangen van medewerker en werkgever zoveel mogelijk te matchen. Neem de afspraken in de CAO als uitgangspunt, maar denk niet alleen in rechten en plichten, en zorg dat u ruimte creëert voor medewerkers en leidinggevenden om binnen kaders de beste oplossingen te vinden. Houd wel de vinger aan de pols over de oplossingen. Breng de zorgvriendelijke voorzieningen onder de aandacht van de achterban.

69

U zult zien dat veel medewerkers beperkt op de hoogte zijn van de verschillende regelingen en voorzieningen die er zijn om arbeid en zorg beter op elkaar af te stemmen. De OR kan ervoor zorgen dat informatie wordt verstrekt aan iedereen in de organisatie: via de werkgever, of door dit zelf ter hand te nemen. Interessant is om voorafgaand aan de communicatie te inventariseren waarom medewerkers weinig gebruik maken van de voorzieningen. Zorg voor een structurele agendering. Zorg in het overleg dat u met de directie heeft, dat levensfasebewust personeelsbeleid aan de orde komt. Agendeer het door gebruik te maken van uw initiatiefrecht of naar aanleiding van een beleidsthema (arbo, scholing, werktijden etc.) dat u ter instemming of advisering is voorgelegd. U kunt het thema ook agenderen door de directie te confronteren met resultaten van een achterbanraadpleging en/of de resultaten van de Quickscan Personeelsbeleid of de Quickscan Levensfasebewust personeelsbeleid voor de OR aan de directie voor te leggen. Werk aan draagvlak in de organisatie en informeer over best practices. Al staan de regelingen nog zo mooi op papier, het is geen garantie voor succes en effect. Het is belangrijk dat medewerkers echt de ruimte krijgen om van regelingen gebruik te maken. De OR kan een rol vervullen door de belangen van medewerkers en leidinggevende helder te maken en best practices onder de aandacht te brengen. Dit kan bijvoorbeeld door er aandacht aan te besteden in het personeelsblad van uw organisatie.

Draagvlak is noodzakelijk voor succes Niet voor iedere organisatie is het logisch dat de thema’s op de agenda komen. Er zijn organisaties die: • het privé-leven geen onderwerp vinden voor de werkgever: men komt om te werken, daar worden ze voor betaald • kosten van een medewerker voor de zorg van kinderen of zieken geen verantwoordelijkheid vinden van een werkgever. Het is belangrijk om deze ‘aannames’ boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. Echter, laat u zich niet weerhouden om met het thema aan de slag te gaan, indien u deze kenmerken in uw eigen organisatie ziet. Maak gebruik van de handreikingen en quick wins in dit hoofdstuk en probeer op deze wijze vooruitgang te boeken.

Maak een analyse van zorgtaken van de OR-leden en andere medewerkers. Het is interessant om eens te kijken welke knelpunten de leden van de OR ervaren rondom arbeid en zorg. Houdt hierbij wel rekening met het feit dat een aantal groepen (bv. deeltijders of vrouwen) ondervertegenwoordigd kunnen zijn in de OR. Deze verschillende praktijkverhalen helpen u om het onderwerp tastbaarder te maken. Vul de informatie aan door het voeren van gesprekken met een aantal medewerkers in de organisatie (bijv. door groepsinterviews/focusgroepen) en bespreek het thema ook eens met een aantal leidinggevenden. Deze praktijkervaring heeft u nodig om het onderwerp op de agenda te krijgen, maar vooral om het er op te houden. Zoek goede voorbeelden in uw eigen organisatie en draag deze uit

70

U zult zien dat als u een analyse maakt van de individuele voorbeelden van de OR-leden gecombineerd met voorbeelden uit groepsbijeenkomsten dat er ook goede voorbeelden zijn van levensfasebewust personeelsbeleid en arbeid en zorg in uw organisatie. Maak een beschrijving door te analyseren welke problematiek gaande was (bijv. ernstig ziek kind of partner) en hoe medewerker en leidinggevende dit hebben opgelost. Communiceer deze goede voorbeelden zowel naar directie als medewerkers en stimuleer op deze wijze een zorgvriendelijk arbeidsklimaat.

enquête of een aantal groepsbijeenkomsten met medewerkers uit de organisatie. Dat zijn goede manieren om een gevoel te krijgen bij wat er speelt. Indien gewenst kunt u zich hierbij laten ondersteunen door een (externe) procesbegeleider. Vergeet niet medewerkers achteraf te laten weten wat er uit het onderzoek gekomen is. Een voorbeeld van een enquête is de inzetbaarheidsmeter voor de OR. Voor groepsbijeenkomsten kan gebruik gemaakt worden van de aanpak met focusgroepen. Zie daarvoor het hoofdstuk werken met focusgroepen.

Kijk bij andere organisaties.

Maak een analyse van flexibiliteit in uw organisatie

Plan enkele werkbezoeken bij andere organisaties om op die wijze geïnspireerd te raken over oplossingen die organisaties gevonden hebben met betrekking tot levensfasebewust personeelsbeleid en arbeid en zorg. Bij volcontinu bedrijven als politie en ziekenhuizen kunt u bijvoorbeeld ideeën op doen voor meer flexibiliteit in de ploegendienst.

Zoals genoemd is invloed op het werk en specifiek invloed op werktijden, belangrijk binnen het thema levensfasebewust personeelsbeleid en arbeid en zorg. Maak eens een overzicht van een aantal functies of afdelingen waar naar uw idee meer flexibiliteit geboden kan worden aan medewerkers. Zet het als thema in de schijnwerper

Cultuur is bepalend OR-en focussen in eerste instantie vaak op voorzieningen en regelingen rondom arbeid en zorg. In de praktijk blijkt dat deze voorzieningen pas goed gebruikt worden indien er een cultuur in een organisatie of afdeling is, waarin dit geaccepteerd is. Cultuur wordt bepaald door leidinggevenden en medewerkers. Door goede voorbeelden voor het voetlicht te brengen, kan een effect ontstaan naar andere subculturen in een organisatie.

Indien u levensfasebewust personeelsbeleid onder de aandacht brengt, kunt u ervoor kiezen om als OR een maand of wellicht een jaar deze thema’s specifiek onder de aandacht te brengen. Naast het communiceren over best practices, kunt u over groepsbijeenkomsten communiceren en uw achterban uitnodigen om concrete ideeën door te spelen. Om het geheel kracht bij te zetten, kunt u met uw directie overleggen om op een aantal afdelingen experimenten uit te voeren om nieuwe werkwijzen te vinden.

Richt een projectgroep in en houd groepsinterviews.

Voer exit-gesprekken

Door het oprichten van een projectgroep ontstaat specifieke aandacht binnen de OR voor de thema’s. Informatie voor de projectgroep kan voortkomen uit een

De OR kan zelf steeksproefsgewijs gesprekken voeren met mensen die de organisatie verlaten. U zult wellichtzien dat de (on)mogelijkheden om werk en

71

privé te combineren als een belangrijke reden naar voren komt. Daarnaast kunt u er bij de directie op aandringen dat er standaard exit-gesprekken gevoerd

worden. De Leeftijdmeter (zie deel 2 hogdstuk 3) bevat een tabel met mogelijke vertrekredenen, die hiervoor gebruikt zou kunnen worden.

72

7. Tips en handreikingen ter voorkoming van combinatiestress Veel mensen combineren hun werk met andere bezigheden, zoals bijvoorbeeld hobby’s, sport, vakanties of de zorg voor kinderen of zorgbehoevende ouders. Dat kan leiden tot een grote tijdsdruk. Soms voor kortere tijd, bijvoorbeeld als er een cursus gevolgd wordt naast het werk. In andere gevallen kan er sprake zijn van een chronische tijdsdruk, zoals bij de combinatie van intensieve mantelzorg en werk. De combinatiestress die dan kan ontstaan heeft vaak negatieve gevolgen voor het werk, voor de directe leefsituatie en vooral ook voor de persoon zelf. Onderstaand vind je tips en handreikingen die je kunnen helpen combinatiestress te vermijden of beter hanteerbaar te maken. Maak je prioriteiten helder. Bedenk wat voor jou belangrijk is in het leven en laat je keuzes hierdoor leiden. Maak deze tevens kenbaar aan de mensen om je heen, ook in je werkomgeving. Verminder negatieve invloed van werk op privé. Indien je het gevoel hebt dat je werk een negatieve invloed op je privé heeft, is het verstandig voor je om een aantal zaken te overdenken, te bespreken met partner, leidinggevende en/of collega’s en (eventueel met behulp van eerder genoemde personen) te veranderen. Het gaat hierbij om de wijze waarop je werk en privé combineert, je tijdsbesteding, de tijd voor jezelf, etc. Door hierover met anderen te praten, zowel thuis als op het werk, kun je oplossingen en verbeteringen vinden om stress en belasting te verminderen. Denk na welke werksituaties je lastig van je af kunt zetten. Denk vervolgens na met wie je dit het beste zou kunnen bespreken.

Verminder negatieve invloed van privé op werk. Indien je het gevoel hebt dat je privésituatie negatieve invloed heeft op je werk, stel dan eerst vast of dit van korte duur is of dat het van meer structurele aard is. Indien de verstoringen van de privé op je werksituatie veroorzaakt worden door een specifieke kortdurende situatie (bijvoorbeeld ziekte van een kind) is het verstandig dat je dit met je leidinggevende bespreekt en in onderling overleg naar oplossingen zoekt die zowel voor jou als je werkgever werken. Als de verstoring van meer structurele aard is (bv. mantelzorg voor een dementerende ouder) en dus langer zal gaan duren, is het van belang goed te overdenken op welke wijze je werk en privé combineert en te bepalen op welke wijze je verbeteringen kunt aanbrengen, zodat je privé-situatie minder negatieve effecten heeft op je werk. Denk hierbij bv. aan het aanpassen van je werktijden, het nemen van een sabbatical of het inschakelen van thuiszorg. Ook in dit geval is het verstandig om hierover te praten met bijvoorbeeld een collega, partner, goede vriend of je leidinggevende. Creëer tijd voor jezelf. Vul niet je hele agenda in. Reserveer ook tijd voor rust, ontspanning en herstel. Stel prioriteiten. Doe niet meer dingen dan je aan kunt. Plan desnoods uren in in je agenda om “niets” te doen. Maak onderscheid tussen ziekteverzuim en verlof. Het is voor jou en jouw organisatie het beste om de begrippen ziekteverzuim en verlof goed uit elkaar te houden. Alleen indien je zelf ziek bent kun je je ziek

73

melden en is dus sprake van ziekteverzuim. Indien je zorgt voor iemand anders (kind, partner, ouders, vrienden) en daardoor niet in staat bent te werken, is er de mogelijkheid gebruik te maken van (al dan niet onbetaald) verlof. Zorg dat je op de hoogte bent van de verlofregelingen bij je werkgever voor dergelijke situaties of vraag deze na bij de personeelsfunctionaris. Stel duidelijke grenzen. Je vervult in je leven meerdere ‘rollen’. Deze rollen zijn binnen het werk, de familie en de vriendenkring verschillend (bv. medewerker, moeder en vriendin). Denk er over na op welke wijze je deze rollen kunt integreren maar ook van elkaar kunt scheiden. Het helder maken van de verschillen in rollen minimaliseert conflicten en een gevoel van ‘onbalans’. Een werkrelatie is een andere dan een vriendschapsrelatie, dus je hoeft niet met alle collega’s ook na het werk contacten te onderhouden. Ook geeft het vaak veel rust als je tijdens je werk niet wordt benaderd voor privéaangelegenheden. Denk vooruit! Het kan zijn dat je op dit moment bepaalde problemen tegenkomt in de combinatie privé-werk die direct samenhangen met de levensfase waarin je je bevindt; je hebt bijvoorbeeld jonge kinderen. Het is uiteraard verstandig je leven zo goed mogelijk leven in te richten op deze situatie, maar houdt ook rekening met je verwachtingen voor de toekomst. Kleine kinderen worden immers groot. Wat zijn bijvoorbeeld je persoonlijke ambities als je kinderen opgroeien en zelfstandiger worden? Overleg met je werkgever of het mogelijk is om bijvoorbeeld voor een periode van een aantal jaren in deeltijd te werken, zodat je beter in staat bent

om werk en privé af te stemmen en daarna weer fulltime aan de slag te gaan. Bouw rustmomenten in je leven in. Het kan zeer bevrijdend werken om gedurende een langere periode in je leven minder uren te werken dan wel niet te werken (sabbatical). Het helpt te relativeren en voor jezelf op een rijtje te zetten wat je wil en of je wellicht zaken anders aan zou willen pakken. Even afstand nemen kan zeer verfrissend werken en nieuwe energie geven. Uiteraard moet dit wel financieel haalbaar zijn. De Levensloopregeling kan hiertoe mogelijkheden bieden. Overleg de mogelijkheden desgewenst met je personeelsfunctionaris. Durf tijdig aan de bel te trekken en anderen in te schakelen. Maak voor jezelf eens een lijstje van taken die je al doet en nog moet doen, zowel voor je werk als voor privé. Bepaal vervolgens welke taken ook door een ander kunnen worden uitgevoerd en bij welke taken je hulp kunt gebruiken. Maak vervolgens een overzicht van de taken die anderen voor je zouden kunnen uitvoeren en benader hiervoor vrienden, familie, collega’s, kennissen en/of de professionele hulpverlening. Bepaal wat je nodig hebt om gezond te kunnen blijven werken. Levensfasebewust personeelsbeleid is er op gericht om mensen gedurende de verschillende fasen van hun leven goed te kunnen ondersteunen. Bepaal voor jezelf wat je nodig hebt om goed te kunnen werken. Door dit voor jezelf vast te stellen kun je het makkelijker bespreekbaar maken binnen je organisatie of bij je leidinggevende.

74

8. Hoe blijf ik duurzaam inzetbaar? Tips en handreikingen voor de medewerker De laatste jaren is er veel veranderd op het werk. De meeste mensen zullen langer moeten werken, de baanzekerheid is verminderd en de inhoud van het werk verandert voortdurend door andere eisen van klanten en opdrachtgevers. Er zijn werknemers die dat prima vinden en daar ook uitdagingen in zien. Anderen vinden deze ontwikkelingen minder prettig. Levensfasebewust personeelsbeleid gaat er vanuit dat iedereen ongeacht zijn leeftijd, levensfase of loopbaanfase werkt aan zijn inzetbaarheid, juist om goed met die veranderingen om te kunnen gaan. Onderstaand vind je een aantal handreikingen die een duurzame inzetbaarheid kunnen bevorderen. Ken je zelf Om duurzaam inzetbaar te blijven en je talenten nu en in de toekomst optimaal te benutten dien je als werknemer het heft in eigen handen te nemen door zelf je loopbaan te gaan managen. Daarbij is het in de eerste plaats van belang om voor jezelf duidelijk te hebben waar je in het werk staat en wat je wilt bereiken. Maak voor jezelf een sterkte- en zwakteanalyse om inzicht te krijgen in waar je kwaliteiten liggen. Verdiep je daarnaast in je drijfveren en zet de waarden en normen die jij in het werk van belang acht op een rijtje. Het hoofdstuk Wat drijft me in het werk? helpt je daarbij op weg. Wees realistisch in je ambities Natuurlijk wil je als werknemer jezelf continu blijven ontwikkelen bij een aantrekkelijke werkgever in een afwisselende, uitdagende baan. Zorg er echter wel voor dat doelstellingen die je

voor jezelf definieert haalbaar zijn. Soms is het verstandiger om een carrièrestap (bijv. promotie of het volgen van een opleiding) in een andere levensfase of bij een andere organisatie te maken of vanwege overige verplichtingen (in het werk en/of privé) te herzien. Weeg goed af waar je prioriteiten liggen en maak deze ook bespreekbaar met de werkgever, zodat samen bezien kan worden in welk tijdsbestek en in welke mate ambities gerealiseerd kunnen worden. En vergeet niet als je een partner hebt ook onderling goede afspraken te maken. Ken je rechten en maak gebruik van de faciliteiten op het werk Door wetgeving, de CAO die voor jou van toepassing is en de eigen regelingen van de organisatie waar je werkt zijn er verschillende faciliteiten beschikbaar die je in het vormgeven van een duurzame loopbaan kunnen ondersteunen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de regelingen voor opleiding, loopbaan en mobiliteit en het combineren van arbeid en zorg. Die regelingen zijn er ook voor jou. Maak daar dan ook gepast gebruik van. Maak werk van je employability Om altijd in staat te zijn om werk te krijgen en te behouden dien je als werknemer permanent te werken aan je inzetbaarheid. Zorg dat je kennis en vaardigheden, die je zowel binnen als buiten je huidige baan kan gebruiken, op peil blijven. Ook de werkgever heeft een rol in het bevorderen van de employability door binnen de organisatie mogelijkheden te scheppen om de talenten van medewerkers te kunnen herkennen en deze verder te ontwikkelen. Ga voor meer informatie

75

desgewenst naar de speciale employabilitysite van FCB. Investeer in je gezondheid Een gezonde leefstijl verhoogt de kans dat je duurzaam en gemotiveerd aan het werk kan blijven aanzienlijk. Probeer voor jezelf vast te stellen hoe gezond je je leven inricht aan de hand van de “BRAVO”-thema’s: Bewegen, Rusten (slapen). Roken, Alcohol, Voeding, Veiligheid en Veilig Vrijen en Ontspanning. Op een goede manier met deze aspecten bezig zijn heeft een positief effect op je gezondheid en vitaliteit en daarmee je inzetbaarheid. Probeer ongezond gedrag aan te passen. Kijk ook of je werkgever mogelijkheden/faciliteiten biedt die je kunnen ondersteunen bij het handhaven of ontwikkelen van een gezonde leefstijl. Voorbeelden daarvan zijn fitnessmogelijkheden, d fiets van de zaak of vouchers voor een sportschool, vergoedingen voor een cursus stoppen met roken of een dieetcursus, yoga of meditatie op het werk. Vermijd combinatiestress Voor je welzijn is het verstandig om chronische tijdsdruk en stress als gevolg van de combinatie tussen werk en privé te minimaliseren. In het vorige hoofstuk zijn een aantal tips ogenomen om combinatiestress te vermijden of beter hanteerbaar te maken. Vraag om flexibiliteit Werktijden kunnen met name voor werknemers in de drukke middenfase zorgen voor extra stress om arbeid en zorg op elkaar af te stemmen. Indien je je in die situatie bevindt, biedt je huidige

functie wellicht de mogelijkheid voor flexibilisering. In overleg met je leidinggevende en eventueel je collega’s kan je zoeken naar geschikte manieren, zoals variërende begin- en/of eindtijden of mogelijkheden om thuis werk af te ronden. Bespreek dit met je leidinggevende en draag zelf mogelijke oplossingen aan. voorbeelden van hoe Analyseer de knelpunten in het werk en breng die in het functioneringsgesprek in Stel voor jezelf voorafgaande aan je functioneringsgesprek vast wat voor jou de grootste knelpunten zijn rondom werk. Beantwoord hierbij voor jezelf vragen als ‘waarom is het een probleem?’ en ‘welke oplossingen zijn er?’. Stel deze knelpunten en mogelijke oplossingen vervolgens ter discussie in het functioneringsgesprek met je leidinggevende en probeer gezamenlijk een voor beide wenselijke situatie te creëren. De Persoonlijke inzetbaarheidsmeter helpt je op weg met het in kaart brengen van knelpunten vanuit de privé-situatie en op het werk. In het volgende hoofdstuk is meer informatie opgenomen over het functioneringsgesprek. Stel een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op Stel een plan op hoe je voor jezelf je toekomstige loopbaan ziet. Stel doelen vast en bepaal wat je (van jezelf en van de werkgever) nodig hebt om deze doelen in het gewenste tijdsbestek te bereiken. Neem hierbij ook je privésituatie mee en wat je hierin belangrijk vindt. Bespreek je POP vervolgens met je leidinggevende om tot concrete afspraken te komen.

76

9. Het belang van het functioneringsgesprek voor de werknemer Een functioneringsgesprek is een jaarlijks terugkerend gesprek met je leidinggevende. Een functioneringsgesprek is een gesprek waarin jij en je leidinggevende stilstaan bij hoe je in het werk staat en hoe je aankijkt tegen jouw loopbaan. Benut het functioneringsgesprek zo goed mogelijk en zorg ervoor dat je alles bespreekt wat belangrijk is voor jouw functioneren en jouw arbeidsloopbaan. Een functioneringsgesprek is geen beoordelingsgesprek. Er wordt dus niet gekeken welke gevolgen jouw prestaties hebben op je salaris! Als voorbereiding op een functioneringsgesprek kun je de vragenlijst van de persoonlijke inzetbaarheidsmeter of de quickscan levensfasebewust personeelsbeleid voor de werknemer doorlopen. Maar je kunt ook een van de andere testen die je in het blok “meten is weten” vindt doen. Vraag om een gespreksformulier of gespreksstandaard In een functioneringsgesprek komen verschillende onderwerpen aan de orde. Een goede gespreksagenda of een gespreksformulier helpt je om alle onderwerpen te bespreken. Meestal krijg je van te voren een gespreksformulier. Mocht dat niet zo zijn, vraag er dan om bij je leidinggevende. Zo kom je niet voor onverwachte vragen te staan. Je kunt zo ook van te voren over bepaalde punten nadenken. Let erop of er in het gespreksformulier aandacht is voor jouw persoonlijke omstandigheden (privé, gezondheid) in relatie tot je werk. Kijk ook of jouw ontwikkelen loopbaanplannen aan bod komen. Als deze punten niet terugkomen in het gespreksverslag, geef dan bij je

leidinggevende aan dat je deze gespreksonderwerpen wilt toevoegen. Bereid je goed voor op je functioneringsgesprek Denk van te voren na over de onderwerpen van het functioneringsgesprek. Gebruik daarbij het gespreksformulier. Kijk terug op het afgelopen jaar. Wat ging goed? Wat ging minder goed? Waar ben je tegenaan gelopen? Hoe ervaar je de werksfeer, de werkdruk, de werkomstandigheden? Wat wil je in de toekomst? Denk ook na over meer persoonlijke omstandigheden. Zijn er omstandigheden die van invloed zijn op je werk? Zet zo nodig een paar punten op papier die je in ieder geval wilt bespreken. Vraag collega’s om feedback op jouw functioneren In het functioneringsgesprek ga je met je leidinggevende van gedachten wisselen over jouw functioneren. In de voorbereiding daarop kun je aan collega’s vragen wat zij van jouw manier van werken vinden. Waar zien zij verbeterpunten? Wat vinden zij belangrijke kwaliteiten van jou? Kijk of hun feedback herkenbaar is en bedenk vast hoe je bepaalde punten kunt verbeteren. Bespreek met je leidinggevende de balans tussen werk en privé Je leidinggevende hoeft natuurlijk niet alles van je te weten. Toch is het belangrijk om samen eens stil te staan bij jouw balans tussen werk en privé. Lukt het je goed om bijvoorbeeld je werk en de zorg voor kinderen te combineren? Of merk je dat je wel erg veel moet? Zorg je voor een zieke naast je werk?

77

Kom je daardoor in de knel? Door met je leidinggevende dit soort punten te bespreken kun je eventuele overbelasting voor zijn en tijdig samen kijken of er mogelijkheden zijn om de balans tussen werk en privé te herstellen. Bespreek je inzetbaarheid met je leidinggevende. De levensfase en de loopbaanfase waar je inzit en je gezondheid kunnen van invloed zijn op jouw inzetbaarheid binnen de organisatie of op de arbeidsmarkt. Als je bijvoorbeeld net start op de arbeidsmarkt moet je nog veel leren. Je neemt misschien erg veel hooi op je vork, waardoor je het gevaar loopt overbelast te raken. Hoe zit dat met jou? Zit je in de spitsuurfase (druk met werk en gezin) of ben je juist je arbeidsloopbaan aan het afbouwen? Wat betekent dit voor je werk? Bespreek je loopbaanplannen met je leidinggevende Voor zowel de organisatie als voor jou is het belangrijk om na te denken over je huidige en toekomstige inzetbaarheid (dit wordt ook wel employability genoemd). Werken aan je employability betekent dat je blijft leren en dat je je blijft ontwikkelen. Denk na over de richting die je in je verdere loopbaan op wilt. Ga na welke competenties je daarvoor nog moet ontwikkelen. Bespreek je ideeën met je leidinggevende en stel samen jouw ontwikkeldoelen vast. Bespreek ook samen welke activiteiten je kunt ondernemen om je ontwikkeldoelen te realiseren. Voor meer informatie, testen en ander hulpmiddelen kun je ook terecht op de themapagina’s over Employability op de FCB-site.

Bespreek je Persoonlijk Ontwikkel Plan Door een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) op te stellen krijgen jij en je leidinggevende zicht op de kwaliteiten waarover jij beschikt en op de punten waarop je je nog moet of wilt ontwikken. Neem in je POP niet alleen ontwikkelpunten op die zich direct richten op je huidige functie, maar ook ontwikkelpunten die gericht zijn op toekomstige loopbaanstappen. Beschrijf behalve je ontwikkelpunten, de ontwikkelactiviteiten (zoals scholing, coaching, intervisie) en jouw planning. Beschrijf ook de eventuele rol van de leidinggevende in jouw ontwikkelplan (bv. gerichte feedback geven op bepaalde punten). Leg afspraken vast In het functioneringsgesprek maak je met je leidinggevende afspraken voor de toekomst. Zorg ervoor dat je deze afspraken schriftelijk vastlegt. Maak afspraken of doelen “SMART” (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden), zodat je goed de voortgang en planning kunnen bewaken. (Bijvoorbeeld; Op 1 september heb ik de opleiding XYZ afgerond en niet: ik ga een opleiding XYZ volgen). Als je het gespreksverslag zelf maakt, laat het dan ondertekenen door je leidinggevende en zorg dat je zelf een kopie hebt van de ondertekende versie. Kom je afspraken na Uit het functioneringsgesprek komen acties voort zowel voor jou als voor jouw leidinggevende. Kom zelf de afspraken na en spreek je leidinggevende erop aan als hij/zij de afspraken niet nakomt.

78

10. Het functioneringsgesprek vanuit het perspectief van de leidinggevende Maak het functioneringsgesprek structureel onderdeel van het overleg met uw medewerker Als leidinggevende zult u verschillende vormen van overleg met uw medewerkers hebben waarin aspecten van het functioneren aan de orde komen. Toch is het goed om jaarlijks een vast moment te kiezen om wat langer stil te staan bij het functioneren van de medewerker. Het functioneringsgesprek is een gestructureerd gesprek met als doel het aan- en bijsturen, ontwikkelen en motiveren van de medewerker. U bespreekt samen hoe de medewerker de arbeidsbelasting ervaart en wat de belastbaarheid van de medewerker is. Dit maakt het mogelijk om tijdig bij te sturen en verwachtingen van de organisatie en de medewerker op elkaar af te stemmen. Als er periodiek andere gesprekken worden gevoerd, zoals beoordelingsgesprekken,

ontwikkelgesprekken of loopbaangesprekken, dan is het belangrijk om de bevindingen uit deze gesprekken en eventuele afspraken met elkaar te verbinden. Voer functioneringsgesprekken met behulp van een standaard In een functioneringsgesprek komen verschillende onderwerpen aan de orde. Een goede gespreksstandaard, checklist of een gespreksformulier structureert het gesprek en zorgt ervoor dat alles wat nodig is ook echt besproken wordt. Neem in de standaard of het gespreksformulier expliciet onderwerpen op die gericht zijn op de balans tussen werk en privé, en de leeftijden loopbaanfasegebonden risico’s op de inzetbaarheid van de medewerker en op loopbaanontwikkeling. U kunt bijvoorbeeld de volgende gespreksagenda hanteren:

79

Zorg voor een goede praktische voorbereiding van het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek levert het meeste op als beide partijen zich goed voorbereiden. Zorg er voor dat de medewerker tijdig op de hoogte is van het tijdstip en de plaats waar het gesprek zal plaatsvinden. Informeer de medewerker vooraf over het doel van het functioneringsgesprek en geef vooraf de gespreksstandaard. Stimuleer de medewerker om zich goed voor te bereiden en nodig hem uit om voorafgaand aan het gesprek eigen gesprekspunten in te brengen. Zorg voor een goede inhoudelijke voorbereiding van het functioneringsgesprek Start uw eigen inhoudelijke voorbereiding met een terugblik op het functioneren van de medewerker. Het aansnijden van onderwerpen als de balans tussen werk en privé of de relatie tussen werk en levensfase is misschien nieuw voor u. Bedenk wie u voor u hebt en in welke levensfase de medewerker zich bevindt. Zijn er levensfasegebonden risico’s? Zijn er omstandigheden die van invloed zijn op de inzetbaarheid? Bekijk aan de hand van de gespreksstandaard welke specifieke punten u met de medewerker wilt bespreken en denk na over de specifieke ondersteuning die u kunt bieden (coaching, scholing, aangepaste werktijden etc.). Creëer tweerichtingsverkeer en een open sfeer tijdens het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek is minder formeel en heeft minder directe consequenties voor de medewerker dan bijvoorbeeld een beoordelingsgesprek.

Het functioneringsgesprek heeft meer het karakter van een uitwisseling waarbij de medewerker ook aan kan geven wat hij van de leidinggevende nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Informeer in een open sfeer naar mogelijke risico’s als veranderde belastbaarheid door bijvoorbeeld de combinatie werk en zorg en wissel van gedachten over mogelijke oplossingen. Besteed aandacht aan de balans tussen werk en privé Werk- en privé-omstandigheden beïnvloeden elkaar wederzijds en zijn dus onderwerp van het functioneringsgesprek. Bespreek hoe de medewerker de balans tussen bijvoorbeeld werk en zorg ervaart. Onderzoek als dat nodig is samen oplossingen of vormen van ondersteuning waarmee het evenwicht hersteld kan worden. Wees alert op leeftijden loopbaanfase gebonden risico’s voor de inzetbaarheid Elke leeftijd en loopbaanfase kent eigen risico’s voor de inzetbaarheid. Toets in het functioneringsgesprek ook of er sprake is van veranderingen in de belastbaarheid. Besteed aandacht aan loopbaanontwikkeling van de medewerker Zowel de organisatie als de medewerker is er bij gebaat om te werken aan employability. In alle loopbaanfases kunt u de employability van medewerkers stimuleren door gericht aandacht te besteden aan ontwikkeling en mobiliteit. In het functioneringsgesprek zullen mogelijke ontwikkelpunten naar voren komen. Dit kunnen ontwikkelpunten zijn

80

gericht op de huidige functie, maar het kunnen ook ontwikkelpunten zijn gericht op toekomstige stappen in de loopbaan. Ondersteun de medewerker door wat betreft de professionele ontwikkeling en de loopbaanontwikkeling te werken met een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP). In een POP kan de medewerker beschrijven op welke gebieden ontwikkeling nodig of gewenst is (in relatie tot de huidige functie of de loopbaanwensen). Daarnaast beschrijft de medewerker de benodigde ontwikkelactiviteiten (zoals scholing, coaching, intervisie) en de planning. Leg afspraken vast In het functioneringsgesprek evalueert u met de medewerker het functioneren en maakt u afspraken voor de toekomst.

Zorg ervoor dat de belangrijkste afspraken en conclusies worden vastgelegd door de medewerker of door uzelf. Maak afspraken of doelen “SMART” (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden), zodat de medewerker en u de voortgang en planning kunnen bewaken. Regel een goede nazorg Uit het functioneringsgesprek komen acties voort, voor zowel de medewerker als voor u. Kom de afspraken na en faciliteer bijvoorbeeld de afgesproken opleidingsactiviteiten of aanpassingen in het werk. Koppel de uitkomsten van het functioneringsgesprek aan andere gesprekken bunnen de cyclus (beoordelingsgesprek, loopbaangesprek).

81

11.

Levensfasebewust leidinggeven

Bij levensfasebewust personeelsbeleid speelt individueel maatwerk bij de organisatie van het werk en de inzet van het personeelsinstrumentarium een grote rol. De direct leidinggevende speelt daarbij een cruciale rol. Levensfasebewust leidinggeven gaat niet vanzelf. Leidinggevenden zullen voldoende toegerust moeten worden met informatie en faciliteiten om daadwerkelijk dat individuele maatwerk te kunnen bieden. Hier vindt u een aantal handreikingen ter ondersteuning van levensfasebewust leidinggeven. Voor handreikingen over specifieke onderwerpen als competent leidinggeven, ondersteuning bij de loopbaan, POP’s en leer en opleiidngsbeleid op teamniveau kunt u terecht op de themasite Employability van het FCB. Ken de risico’s voor de inzetbaarheid die samenhangen met leeftijd, levensfase en loopbaanfase De inzetbaarheid en beschikbaarheid van uw medewerkers verandert in de loop der tijd. Zo verandert hun kennis en ervaring, hun lichamelijke mogelijkheden, de drijfveren in het werk, de behoefte aan ondersteunende faciliteiten. Informeer u goed over de risico’s voor de inzetbaarheid van uw medewerkers als gevolg van ouder worden, veranderingen in de privésituatie en ontwikkelingen in hun loopbaan. Wees overtuigd van de bijdrage van levensfasebewust personeelsbeleid aan de inzetbaarheid van uw medewerkers en het realiseren van organisatiedoelstellingen Levensfasebeleid vraagt van de medewerkers dat ze ook zelf actief met hun inzetbaarheid aan de slag gaan. Dat

ze nadenken over hun toekomst, dat ze blijven werken aan hun inzetbaarheid en daar ook plannen voor maken. Vraag de directie/P&O de in uw organisatie de beschikbare levensfasefaciliteiten in kaart te brengen en informeer uw medewerkers hierover Voor de uitvoering van levensfasebeleid beschikt uw organisatie over verschillende faciliteiten. Dat zijn ondermeer de wettelijke verlofregelingen en de regelingen in uw CAO. Maar uw organisatie kan in aanvulling daarop ook nog eigen levensfasefaciliteiten bieden, zoals bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelingsbudgetten, telewerkfaciliteiten en faciliteiten op het gebied van gezondheid. Vraag om een overzicht van de beschikbare faciliteiten en informeer uw medewerkers hierover bijvoorbeeld in een werkoverleg of voorafgaand aan de jaargesprekken met de individuele medewerkers. Bekijk hoe levensfasebewust u leiding geeft? Om een beeld te krijgen van uw wijze van leiding geven vanuit het perspectief van levensfasebeleid kunt u de Quickscan levensfasebewust personeelsbeleid voor de leidinggevende invullen. Deze gaat onder meer in op de onderwerpen die u aan de orde kunt stellen in de functioneringsgesprekken met uw medewerkers en de faciliteiten die u ter beschikking staan voor de uitvoering van levensfasebeleid. Voor de medewerker en de organisatie bestaan vergelijkbare vragenlijsten. Stimuleer ook uw collega- leidinggevenden met de quickscan aan de slag te gaan en bekijk of er gedeelde aandachtspunten zijn waar vanuit de directie/P&O nadere

82

aandacht aan zou moeten worden besteed. Zorg voor een open cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen zich te uiten Niet iedereen is even goed in staat om zijn wensen, mogelijkheden of beperkingen aangaande zijn of haar inzetbaarheid onder woorden te brengen. Dat kan in de personen zelf liggen (onzekerheid of bijvoorbeeld opvattingen over wat wel en niet op het werk aan de orde kan komen), maar ook in de werksfeer en cultuur op het werk. Probeer als leidinggevende een open sfeer te creëren waarin ieder zich vrij voelt over zijn wensen, mogelijkheden en beperkingen in relatie tot de inzetbaarheid te spreken. Dat moet niet beperkt blijven tot de bilaterale gesprekken, maar moet evenzeer gelden voor het reguliere teamoverleg en de gesprekjes tussendoor. Dat kan ondermeer door; - medewerkers te vragen naar hun ideeën en suggesties over hoe het werk gedaan moet worden. - door te tonen dat u de onderlinge verschillen tussen medewerkers respecteert. - medewerkers te complimenteren en positieve feedback te geven - openheid te geven over de mogelijkheden en de middelen van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de scholings- en de verloffaciliteiten en het gepaste gebruik ervan aan te moedigen. Benut de jaargesprekken of functioneringsgesprekken Als direct leidinggevende heeft u altijd veel op uw bordje liggen. De medewerkers vragen om begeleiding en aansturing en vanuit de organisatie wordt ook het nodige gevraagd en geëist. Functioneringsgesprekken

schieten er dan nog wel eens bij in. Maar het is zaak u daarop goed voor te bereiden en op basis van die gesprekken heldere afspraken te maken met uw medewerkers. De jaargesprekken, zeker als die gepaard gaan met het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en afspraken over de besteding van een persoonlijk ontwikkelingsbudget, vormen bij uitstek het moment waarop de wensen en mogelijkheden van de medewerker en de organisatiedoelen op elkaar kunnen worden afgestemd. Durf onderscheid te maken! Levensfasebeleid is gebaseerd op het uitgangspunt dat medewerkers sterk van elkaar kunnen verschillen in samenhang met hun leeftijd, levensfase of loopbaanfase. Met individueel maatwerk kan daarop worden ingespeeld. Vraag en neem de vrijheid voor het bieden van individuele oplossingen en laat u zich niet direct weerhouden door het argument van de mogelijke precedentwerking. In de praktijk zult u zien dat indien u vanuit een heldere argumentatie handelt, dit geaccepteerd wordt door directie en medewerkers en de mogelijke negatieve effecten van het precedent mee zullen vallen. Durf medewerkers aan te spreken op hun houding en gedrag! Levensfasebeleid gaat er van uit dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling. Als het goed is, biedt de organisatie daarvoor de nodige ondersteuning in de vorm van diverse faciliteiten en een structuur van overleg en dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers. De eigen verantwoordelijkheid van de individuele medewerker betekent dat de individuele medewerker ook mag worden aangesproken op zijn houding en gedrag ten aanzien van zijn inzetbaarheid. En wel des te meer wanneer die houding en dat gedrag ten koste gaan van het werk,

83

motivatie, inzet en dergelijke van de collega-medewerkers.

rollen die ze in uw organisatie kunnen vervullen.

Stimuleer dat afbouwende medewerkers zelf nadenken over hun inzetbaarheid en sta open voor hun oplossingen

Durf medewerkers los te laten!

Medewerkers die in de laatste fasen van hun loopbaan zitten en vaak al langere tijd in een zelfde functie zitten, kunnen voor leidinggevenden een probleem vormen. Er kan sprake zijn van een verminderde inzetbaarheid van deze medewerkers door scholingsachterstand, achteruitgang in gezondheid, stagnatie in de loopbaan, verlies aan motivatie of veranderingsmoeheid. Het is van groot belang deze groep in beweging te houden of weer in beweging te brengen. Maar net als bij de jongere medewerkers geldt dat ook zij primair zelf verantwoordelijk zijn voor hun verdere loopbaan. Daag ze daartoe ook uit met respect voor hun kennis en vaardigheden en met oog voor de mogelijke nieuwe

Als leidinggevende wilt u natuurlijk graag uw beste medewerkers behouden voor het eigen team of de eigen afdeling. Zeker voor een wat kortere termijn lijkt dat alleen maar voordelen te bieden. Maar besef wel dat dat op een wat langere termijn bezien niet altijd de grootste voordelen oplevert. Zeker niet wanneer er sprake is van een tamelijk eenzijdig en smal takenpakket van de betrokken medewerker. Eenzijdige belasting kan leiden tot verlies van motivatie, het eerder optreden van gezondheidsklachten (slijtageverschijnselen) en verminderde inzetbaarheid van de medewerker door overspecialisatie. Levensfasebewust leidinggeven betekent dan ook dat u de mobiliteit en/of taakvariatie van uw medewerkers bevordert.

84

Bijlage 1: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor P&O

A. Personeel en planning 1. Bij de inzet van alle personeelsinstrumenten houden wij rekening met de

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

van de organisatie

Ja Nee

6. We besteden veel aandacht aan het binden en boeien van al onze medewerkers

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

individuele medewerker 2. We stemmen de personeelsplanning af op de doelen van onze organisatie

3. We stemmen per afdeling de personeelsplanning af op de te behalen doelen 4. We hebben een duidelijk beeld van het voor de toekomst van de organisatie benodigde functie- en opleidingsniveau van medewerkers 5. De competentieontwikkeling van medewerkers wordt afgestemd op de doelen

B. Arbeidsvoorwaarden en beloning 1. We hebben het arbeidsvoorwaardensysteem dusdanig ontworpen dat medewerkers variatie kunnen aanbrengen al naar gelang hun leef- en werksituatie 2. Soms belonen we medewerkers door middel van incidentele beloning 3. We stellen de incidentele beloning vast op basis van de geleverde bijdrage aan de organisatiedoelen 4. Waar nodig en/of wenselijk is het mogelijk individueel af te wijken van algemene regelingen 5. We faciliteren alternatieve mogelijkheden in werkuitvoering, zoals flexcontracten, telewerken, duobanen 6. We besteden veel aandacht aan het informeren van medewerkers over de regelingen die er zijn en hoe zij daar gebruik van kunnen maken 7. We bieden individuele mogelijkheden voor verlofsparen, zorgen ouderschapsverlof en prepensioenregelingen

85

C. Opleiding en ontwikkeling 1. We investeren in alle medewerkers ongeacht functie, leeftijd of loopbaanfase

Ja Nee Ja Nee

input dient voor opleiding en ontwikkeling

Ja Nee

4. We hanteren een persoonsgebonden opleidingsbudget voor alle medewerkers

Ja Nee

5. Het opleidingsbudget is gekoppeld aan de doelen van de organisatie

Ja Nee

6. We hanteren een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

mogelijkheden en/of beperkingen van de medewerker

Ja Nee

3. We hebben een actueel inzicht in de cijfers en ontwikkelingen van het verzuim

Ja Nee

4. We inventariseren structureel de oorzaken van ziekteverzuim

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

2. We bieden stage en/of jobrotatiemogelijkheden aan alle medewerkers ongeacht leeftijd of loopbaanfase 3. We stellen samen met de medewerker een competentieprofiel vast wat als

7. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is gekoppeld aan de doelen van de organisatie 8. We hanteren een mentorsysteem waarbij ervaren medewerkers anderen begeleiden 9. We gebruiken de ervaringsdeskundigheid van onze medewerkers om onze doelen te realiseren D. Arbo, verzuim en reïntegratie 1. We hebben een goed beeld van de belasting die het werk in de verschillende functies in onze organisatie met zich meebrengt. 2. Het is mogelijk de werkplek van medewerkers aan te passen aan de

5. Activiteiten gericht op het terugdringen van ziekteverzuim vormen een structureel onderdeel van ons bedrijfsbeleid 6. Activiteiten gericht op preventie van verzuim vormen een structureel onderdeel van het bedrijfsbeleid

86

7. Activiteiten gericht op reïntegratie vormen een structureel onderdeel van het bedrijfsbeleid 8. We bespreken jaarlijks samen met de medewerker hoe het gesteld is met zijn/haar fysieke en psychische belastbaarheid

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

E. Taakinhoud en organisatie van het werk 1. Onze functies kenmerken zich door een opbouw en structuur die differentiatie in taken mogelijk maakt 2. We hebben een systeem van belangstellingsregistratie voor specifieke, niet direct aan bepaalde functies gekoppelde taken 3. Bij de verdeling van taken in de organisatie houden we rekening met de belangstelling van onze medewerkers 4. Medewerkers kunnen waar mogelijk de eigen werktijden bepalen, als de klus maar geklaard wordt 5. Medewerkers hebben de mogelijkheid hun eigen werkzaamheden in te delen en zelf prioriteiten te stellen 6. Wij bieden medewerkers voldoende inzicht in de doelen van de organisatie om zelfstandig prioriteiten te stellen 7. We bieden de mogelijkheid om de werktijden aan te passen aan de privéverplichtingen van een werknemer 8. We bieden de mogelijkheid om de werkzaamheden aan te passen aan de mogelijkheden van de medewerker F. Management en functioneren 1.

Alle leidinggevenden voeren jaarlijks functioneringsgesprekken met hun

medewerkers 2.

De leefsituatie van de medewerker is onderdeel van de

functioneringsgesprekken 3.

De opleidingswensen van zowel medewerker als organisatie zijn een vast

onderwerp van functioneringsgesprekken 4.

Loopbaanontwikkeling en mobiliteit zijn vaste onderwerpen in de

functioneringsgesprekken met alle medewerkers ongeacht leeftijd, levensfase of loopbaanfase

87

5.

De doelen van de organisatie zijn een vast onderwerp in de

Ja Nee

Ja Nee

medewerker het werk ervaart en wat hij/zij van de organisatie verwacht

Ja Nee

8.

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

voor mobiliteit

Ja Nee

8. We ondersteunen de outplacement van medewerkers

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

functioneringsgesprekken 6.

De mogelijke bijdrage van de medewerker aan het behalen van de doelen is

een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken 7.

In de functioneringsgesprekken wordt aandacht besteed aan hoe de

We voeren ieder jaar een intern onderzoek uit naar medewerkertevredenheid

G. Loopbaan en mobiliteit 1. We hebben een duidelijk beeld van de loopbaanwensen van al onze medewerkers 2. De loopbaanmogelijkheden van medewerkers worden in overleg afgestemd op de doelen van de organisatie 3. Wij stimuleren al onze medewerkers hun loopbaan verder te ontwikkelen, ook als die verdere loopbaan buiten onze organisatie ligt 4. We bieden alle medewerkers de gelegenheid zich periodiek op hun verdere loopbaan te oriënteren en stellen daarvoor faciliteiten beschikbaar 5. Wij begeleiden de medewerker gedurende de gehele loopbaan zodat hij/zij een leven lang gezond en met plezier kan werken 6. Wij stimuleren de horizontale mobiliteit van alle medewerkers zodat er voldoende afwisseling in taken blijft en medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen 7. Er is een mobiliteitsbureau of een persoon verantwoordelijk en vrijgemaakt

9. Er worden altijd exitgesprekken gevoerd met medewerkers die hun baan opzeggen H. Werving en selectie 1. De instroom van nieuwe medewerkers stemmen we af op de ambities van de organisatie

88

2. Er wordt gezocht naar nieuwe medewerkers die aan een vooraf door de

Ja Nee

beweegredenen om te werken van medewerkers verschillend zijn

Ja Nee

4. We stemmen de inwerkprocedure af met de nieuwe medewerker

Ja Nee

Ja Nee

organisatie vastgesteld profiel moeten voldoen 3. Bij de selectieprocedure houden we er rekening mee dat de doelen en

5. Voor we extern werven kijken we altijd of een van onze eigen medewerkers kan doorstromen naar de vacante functie

89

Bijlage 2: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de medewerker A. Personeel en planning 1. Mijn leidinggevende weet wat mijn wensen en mogelijkheden zijn en laat daar de planning op aansluiten 2. De personeelsplanning (wie wordt waar en wanneer ingezet) wordt afgestemd op de doelen van de afdeling/organisatie 3. Mijn leidinggevende legt regelmatig uit wat de doelen van de organisatie zijn en hoe hij daar met de opbouw van de afdeling op inspeelt 4. Mijn competentieontwikkeling wordt afgestemd op de doelen van de organisatie 5. Mijn leidinggevende besteedt veel aandacht aan wat mij motiveert en bezighoudt in werk en privé

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

B. Arbeidsvoorwaarden en beloning 1. Onze arbeidsvoorwaarden zijn dusdanig dat ik de keuze kan maken die het beste bij mijn leef- en werksituatie past 2. Soms wordt er als beloning gebruik gemaakt van incidentele beloning (extra vakantiedag, waardebon e.d.) 3. De incidentele beloning wordt vastgesteld op basis van mijn geleverde bijdrage aan de afdelingsdoelen 4. Het is in onze organisatie mogelijk om individueel af te wijken van algemene regelingen 5. We hebben de mogelijkheid om te kiezen voor alternatieve mogelijkheden in werkuitvoering (flexcontracten, telewerken, duobanen) 6. Mijn leidinggevende besteedt aandacht aan het informeren van medewerkers over de regelingen die er zijn en hoe we daar gebruik van kunnen maken 7. Er zijn individuele mogelijkheden voor verlofsparen, zorgen ouderschapsverlof en prepensioenregelingen C. Opleiding en ontwikkeling 1. Er is voor alle medewerkers een opleidingsbudget

90

2. Mij wordt stage en/of jobrotatie geboden op andere afdelingen of bij andere

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

1. Ik ontvang regelmatig instructie omtrent gezond werken

Ja Nee

2. Ik ontvang regelmatig instructie over fysieke belasting

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

organisaties 3. Ieder jaar wordt samen met mij mijn persoonlijke competentieprofiel vastgesteld wat als input dient voor mijn opleiding en mijn ontwikkeling 4. Ik beschik over een persoonsgebonden opleidingsbudget 5. Ik weet hoe mijn persoonlijk ontwikkelingsplan past bij de doelen van de organisatie/afdeling 6. Ik bespreek jaarlijks met mijn leidinggevende mijn persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) 7. We hanteren een mentorsysteem waarbij ervaren medewerkers anderen begeleiden D. Arbo, verzuim en reïntegratie

3. Mijn werkplek wordt indien nodig aangepast aan mijn mogelijkheden en/of beperkingen 4. Mijn leidinggevende is goed op de hoogte van de redenen van het verzuim op de afdeling 5. Mijn leidinggevende besteedt regelmatig aandacht aan het voorkomen van ziekteverzuim 6. Mijn leidinggevende besteedt aandacht aan reïntegratie van collega’s na ziekte 7. Mijn leidinggevende vormt samen met mij jaarlijks een beeld van mijn fysieke belastbaarheid 8. Mijn leidinggevende vormt samen met mij jaarlijks een beeld van mijn psychische belastbaarheid E. Taakinhoud en organisatie van het werk 1. Mijn leidinggevende stemt de inhoud van mijn werk af op de doelen van de afdeling/organisatie

91

2. Mijn leidinggevende stemt de inhoud van mijn werk af op mijn mogelijkheden en wensen

Ja Nee

3. Ik kan mijn eigen werktijden bepalen, als ik de klus maar klaar

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

medewerkers van de afdeling

Ja Nee

2. Mijn leefsituatie is een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

4. Ik kan de indeling van mijn eigen werkzaamheden zelf bepalen en zelf prioriteiten stellen 5. Ik heb voldoende inzicht in de doelen van de organisatie om zelfstandig prioriteiten te kunnen stellen 6. Wanneer het nodig is wordt het rooster aangepast aan mijn privéverplichtingen 7. Mijn dagelijkse werkzaamheden worden aangepast aan mijn mogelijkheden F. Management en functioneren 1. Mijn leidinggevende voert jaarlijks functioneringsgesprekken met alle

3. Mijn opleidingswensen zijn een vast onderwerp van de functioneringsgesprekken 4. Mijn loopbaanontwikkeling is een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 5. De doelen van de afdeling/organisatie zijn een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 6. Mijn mogelijke bijdrage aan het behalen van de doelen zijn een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 7. In de functioneringsgesprekken wordt aandacht besteed aan hoe ik mijn werk ervaar en aan wat ik van de organisatie verwacht 8. Ieder jaar wordt onderzocht welke knelpunten ik op het werk ervaar die verband houden met mijn leefsituatie 9. Mijn leidinggevende geeft mij feedback aan de hand van eerder geformuleerde competentieprofielen 10. Mijn leidinggevende geeft mij feedback aan de hand van afspraken die wij samen hebben gemaakt in de functioneringsgesprekken

92

G. Loopbaan en mobiliteit

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

8. In geval van outplacement worden medewerkers voldoende gesteund

Ja Nee

9. Er worden altijd exitgesprekken gevoerd met medewerkers die hun baan

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

1. Mijn leidinggevende heeft een duidelijk beeld van mijn loopbaanwensen 2. Mijn loopbaanwensen worden in overleg met mij afgestemd op de doelen van de afdeling/organisatie 3. Mijn leidinggevende begeleidt mij in mijn loopbaan zodat ik mij goed kan ontwikkelen 4. Mijn leidinggevende begeleid mij in mijn loopbaan zodat ik gezond en met plezier kan werken 5. Mijn leidinggevende heeft een duidelijk beeld van het voor de organisatie benodigde functie- en opleidingsniveau van medewerkers 6. Mijn leidinggevende maakt van de ervaringsdeskundigheid van medewerkers gebruik om de doelen van de organisatie/afdeling te realiseren 7. Er is in onze organisatie een mobiliteitsbureau of een persoon verantwoordelijk voor mobiliteit

opzeggen H. Werving en selectie 1. Mijn leidinggevende stemt de instroom van nieuwe medewerkers af op de doelen van de organisatie 2. Er wordt gezocht naar nieuwe medewerkers die aan een vooraf door de organisatie vastgesteld profiel moeten voldoen 3. Bij de selectieprocedure wordt rekening gehouden met samenstelling van het team 4. De inwerkprocedure wordt afgestemd op de situatie van de nieuwe medewerker en met de nieuwe medewerker besproken 5. Voor er extern geworven wordt, bekijkt mijn leidinggevende altijd of er medewerkers in zijn team kunnen doorstromen naar de vacante functie

93

Bijlage 3: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de OR

A. Personeel en planning 1. Bij de inzet van alle personeelsinstrumenten houdt onze organisatie rekening met de individuele medewerker 2. Onze organisatie stemt de personeelsplanning af op de doelen van de organisatie 3. Onze organisatie stemt per afdeling de personeelsplanning af op de te behalen doelen 4. Onze organisatie heeft een duidelijk beeld van het voor de toekomst van de organisatie benodigde functie- en opleidingsniveau van medewerkers 5. De competentieontwikkeling van medewerkers wordt afgestemd op de doelen van de organisatie 6. Onze organisatie besteedt veel aandacht aan het binden en boeien van al onze medewerkers

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

B. Arbeidsvoorwaarden en beloning 1. Het arbeidsvoorwaardensysteem is dusdanig ontworpen dat medewerkers variatie kunnen aanbrengen al naar gelang hun leef- en werksituatie 2. Soms worden medewerkers beloond met een incidentele beloning 3. De incidentele beloning wordt vastgesteld op basis van de geleverde bijdrage aan de organisatiedoelen 4. Waar nodig en/of wenselijk kan individueel afgeweken worden van algemene regelingen 5. De organisatie faciliteert alternatieve mogelijkheden in werkuitvoering, zoals flex-contracten, telewerken, duobanen 6. De organisatie besteedt veel aandacht aan het informeren van medewerkers over de regelingen die er zijn en hoe zij daar gebruik van kunnen maken

94

7. De organisatie biedt individuele mogelijkheden voor verlofsparen, zorg-

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

alle medewerkers

Ja Nee

5. Het opleidingsbudget is gekoppeld aan de doelen van de organisatie

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

ten aanzien van het verzuim

Ja Nee

4. De organisatie inventariseert structureel de oorzaken van ziekteverzuim

Ja Nee

en ouderschapsverlof en prepensioenregelingen C. Opleiding en ontwikkeling 1. De organisatie investeert in alle medewerkers ongeacht functie, leeftijd of loopbaanfase 2. De organisatie biedt stage en/of jobrotatiemogelijkheden aan alle medewerkers ongeacht leeftijd of loopbaanfase 3. De organisatie stelt samen met de medewerker een competentieprofiel vast wat als input dient voor opleiding en ontwikkeling 4. De organisatie hanteert een persoonsgebonden opleidingsbudget voor

6. De organisatie hanteert een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker 7. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is gekoppeld aan de doelen van de organisatie 8. De organisatie hanteert een mentorsysteem waarbij ervaren medewerkers anderen begeleiden 9. De organisatie maakt van de ervaringsdeskundigheid van onze medewerkers gebruik om zijn doelen te realiseren D. Arbo, verzuim en reïntegratie 1. De organisatie heeft een goed beeld van de belasting die het werk in de verschillende functies in onze organisatie met zich meebrengt. 2. Het is mogelijk de werkplek van medewerkers aan te passen aan de mogelijkheden en/of beperkingen van de medewerker 3. De organisatie heeft een actueel inzicht in de cijfers en ontwikkelingen

95

5. Activiteiten gericht op het terugdringen van ziekteverzuim vormen een structureel onderdeel van het organisatiebeleid 6. Activiteiten gericht op preventie van verzuim vormen een structureel onderdeel van het bedrijfsbeleid 7. Activiteiten gericht op reïntegratie vormen een structureel onderdeel van het bedrijfsbeleid 8. Jaarlijks wordt samen met de medewerker besproken hoe het gesteld is met zijn/haar fysieke en psychische belastbaarheid

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

E. Taakinhoud en organisatie van het werk 1. Onze functies kenmerken zich door een opbouw en structuur die differentiatie in taken mogelijk maakt 2. We hebben een systeem van belangstellingsregistratie voor specifieke, niet direct aan bepaalde functies gekoppelde taken 3. Bij de verdeling van taken in de organisatie houdt de organisatie rekening met de belangstelling van de medewerkers 4. Medewerkers kunnen waar mogelijk de eigen werktijden bepalen, als de klus maar geklaard wordt 5. Medewerkers hebben de mogelijkheid hun eigen werkzaamheden in te delen en zelf prioriteiten te stellen 6. De organisatie biedt medewerkers voldoende inzicht in de doelen van de organisatie om zelfstandig prioriteiten te stellen 7. De organisatie biedt de mogelijkheid om de werktijden aan te passen aan de privé-verplichtingen van de werknemer 8. De organisatie biedt de mogelijkheid om de werkzaamheden aan te passen aan de mogelijkheden van de medewerker

Ja Nee

F. Management en functioneren 1. Alle leidinggevenden voeren jaarlijks functioneringsgesprekken met hun medewerkers 2. De leefsituatie van de medewerker is onderdeel van de functioneringsgesprekken

96

3. De opleidingswensen van zowel medewerker als organisatie zijn een

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

vrijgemaakt voor mobiliteit

Ja Nee

8. De organisatie ondersteunt de outplacement van medewerkers

Ja Nee

vast onderwerp van functioneringsgesprekken 4. Loopbaanontwikkeling en mobiliteit zijn vaste onderwerpen in de functionerings-gesprekken met alle medewerkers ongeacht leeftijd, levensfase of loopbaanfase 5. De doelen van de organisatie zijn een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 6. De mogelijke bijdrage van de medewerker aan het behalen van de doelen is een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken 7. In de functioneringsgesprekken wordt aandacht besteed aan hoe de medewerker het werk ervaart en wat hij/zij van de organisatie verwacht 8. De organisatie voert ieder jaar een intern onderzoek uit naar medewerkertevredenheid G. Loopbaan en mobiliteit 1. De organisatie heeft een duidelijk beeld van de loopbaanwensen van al onze medewerkers 2. De loopbaanmogelijkheden van medewerkers worden in overleg afgestemd op de doelen van de organisatie 3. De organisatie stimuleert alle medewerkers hun loopbaan verder te ontwikkelen, ook als die verdere loopbaan buiten onze organisatie ligt 4. De organisatie biedt alle medewerkers de gelegenheid zich periodiek op hun verdere loopbaan te oriënteren en stellen daarvoor faciliteiten beschikbaar 5. De organisatie begeleidt de medewerker gedurende de gehele loopbaan zodat hij/zij een leven lang gezond en met plezier kan werken 6. De organisatie stimuleert de horizontale mobiliteit van alle medewerkers zodat er voldoende afwisseling in taken blijft en medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen 7. Er is een mobiliteitsbureau of een persoon verantwoordelijk en

97

9. Er worden altijd exitgesprekken gevoerd met medewerkers die hun baan opzeggen

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

H. Werving en selectie 1. De instroom van nieuwe medewerkers wordt afgestemd op de ambities van de organisatie 2. Er wordt gezocht naar nieuwe medewerkers die aan een vooraf door de organisatie vastgesteld profiel moeten voldoen 3. Bij de selectieprocedure houdt de organisatie er rekening mee dat de doelen en beweegredenen om te werken van medewerkers verschillend zijn 4. De organisatie stemt de inwerkprocedure af met de nieuwe medewerker 5. Voor de organisatie extern werft, wordt altijd gekeken of een van onze eigen medewerkers kan doorstromen naar de vacante functie

98

Bijlage 4: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor leidinggevenden 1. Personeel en Planning 1. Ik weet van mijn medewerkers wat wensen en mogelijkheden zijn en kan daar de planning op aan laten sluiten 2. Ik stem de personeelsplanning af op de doelen van de organisatie en op die van mijn afdeling in het bijzonder 3. Ik leg mijn medewerkers regelmatig uit wat de doelen van de organisatie zijn en hoe ik daar met de opbouw van de afdeling op in speel 4. Ik bespreek met mijn medewerkers welke competenties we als afdeling moeten ontwikkelen om de doelen te kunnen behalen 5. Ik besteed veel aandacht aan wat mijn medewerkers motiveert en wat hen bezighoudt in werk en privé

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

2. Arbeidsvoorwaarden en beloning 1. Het arbeidsvoorwaardensysteem is dusdanig ontworpen dat ik variatie kan aanbrengen al naar gelang de leef- en werksituatie van de medewerker 2. Soms maak ik gebruik van incidentele beloning (extra vakantiedag, waardebon, e.d.) 3. Ik stem de incidentele beloning af op de mate waarin de medewerker een bijdrage heeft geleverd aan het behalen van de afdelingsdoelen 4. Als de situatie daarom vraagt, wijk ik zonodig af van de algemene regelingen die er zijn in onze organisatie 5. Ik heb de mogelijkheid uit te wijken naar alternatieve mogelijkheden in werkuitvoering, zoals flexcontracten, telewerken en duobanen 6. Ik besteed veel aandacht aan het informeren van medewerkers over de regelingen die er zijn en hoe ze daar gebruik van kunnen maken 7. Ik voer gesprekken met mijn medewerkers over individuele mogelijkheden voor verlofsparen, zorgen ouderschapsverlof en prepensioenregelingen

99

3. Opleiding en ontwikkeling

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

1. Ik geef mijn medewerkers regelmatig instructie omtrent gezond werken

Ja Nee

2. Ik geef mijn medewerkers regelmatig instructie over fysieke belasting

Ja Nee

Ja Nee

medewerkers

Ja Nee

5. Ik besteed regelmatig aandacht aan het voorkomen van ziekteverzuim

Ja Nee

6. Ik besteed veel aandacht aan reïntegratie van medewerkers na ziekte

Ja Nee

1. Ik beschik over een opleidingsbudget voor alle medewerkers 2. Ik hanteer het opleidingsbudget voor alle medewerkers ongeacht functie/leeftijd/loopbaanperspectief 3. Ik stel samen met mijn medewerkers een persoonlijk competentieprofiel vast wat als input dient voor opleiding en ontwikkeling 4. Ik beschik voor ieder van mijn medewerkers over een persoonsgebonden opleidingsbudget 5. Mijn medewerkers weten hoe hun persoonlijk ontwikkelingsplan past bij de doelen van de organisatie 6. Ik bespreek jaarlijks met mijn medewerkers hun persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) 7. Ik hanteer een mentorsysteem waarbij ervaren medewerkers anderen begeleiden 8. Ik bied al mijn medewerkers stage en/of jobrotatie afgestemd op hun wensen en doelen 4. Arbo, verzuim en reïntegratie

3. Indien nodig pas ik de werkplek van mijn medewerkers aan aan hun mogelijkheden en/of beperkingen 4. Ik ben goed op de hoogte van de redenen van het verzuim van mijn

100

7. Ik vorm mij jaarlijks samen met de medewerker een beeld van diens balans: werkbelasting - fysieke belastbaarheid 8. Ik vorm mij jaarlijks samen met de medewerker een beeld van diens balans: werkbelasting – psychische belasting

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

5. Taakinhoud en organisatie van het werk

1. Ik stem de inhoud van de functies af op de doelen van de organisatie 2. Ik stem de inhoud van de functie met de medewerker af op zijn of haar wensen en mogelijkheden 3. Mijn medewerkers kunnen hun eigen werktijden bepalen, als zij de klus maar klaren 4. Mijn medewerkers hebben de mogelijkheid de indeling van hun werkzaamheden te bepalen en zelf prioriteiten te stellen 5. Mijn medewerkers hebben voldoende inzicht in de doelen van de organisatie om zelfstandig prioriteiten te stellen 6. Ik pas waar nodig het rooster aan aan de privé-verplichtingen van mijn medewerkers 7. Ik pas waar nodig de werkzaamheden aan aan de mogelijkheden van mijn medewerkers 6. Management en functioneren 1. Ik voer jaarlijks functioneringsgesprekken met al mijn medewerkers 2. De leefsituatie van de medewerker is een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken 3. De opleidingswensen van de medewerker zijn een vast onderwerp van de functioneringsgesprekken 4. De loopbaanontwikkeling van de medewerker is een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 5. De doelen van de afdeling/organisatie zijn een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken

101

6. De mogelijke bijdrage van de medewerker aan het behalen van de

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

Ja Nee

verantwoordelijk voor mobiliteit

Ja Nee

8. In geval van outplacement ondersteun ik mijn medewerkers

Ja Nee

9. Ik voer altijd exitgesprekken met medewerkers die hun baan opzeggen

Ja Nee

doelen zijn een vast onderwerp in de functioneringsgesprekken 7. In de functioneringsgesprekken besteed ik aandacht aan de werkbeleving van de medewerker en aan wat hij/zij van de organisatie verwacht 8. Ieder jaar onderzoeken wij (de organisatie) welke knelpunten de medewerker op het werk ervaart die verband houden met de leefsituatie 9. Ik geef mijn medewerkers feedback aan de hand van eerder geformuleerde competentieprofielen 10. Ik geef mijn medewerkers feedback aan de hand van de afspraken gemaakt in de functioneringsgesprekken 7. Loopbaan en mobiliteit 1. Ik heb een duidelijk beeld van de loopbaanwensen van mijn medewerkers 2. Ik stem de loopbaanmogelijkheden van medewerkers in samenspraak af op de doelen van de organisatie 3. Ik begeleid de medewerker in zijn loopbaan zodat hij zijn kwaliteiten kan ontwikkelen en benutten 4. Ik begeleid de medewerker in zijn loopbaan zodat hij een leven lang gezond en met plezier kan werken 5. Ik heb een duidelijk beeld van het voor de toekomst van de organisatie benodigde functie- en opleidingsniveau van medewerkers 6. Ik maak van de ervaringsdeskundigheid van mijn medewerkers gebruik om de doelen van de organisatie te realiseren 7. Onze organisatie beschikt over een mobiliteitsbureau of een persoon

102

8. Werving en selectie 1. Ik stem de instroom van nieuwe medewerkers af op de doelen en

Ja Nee

Ja Nee

beweegredenen om te werken van medewerkers verschillend zijn

Ja Nee

4. Ik stem een inwerkprocedure af met de nieuwe medewerker

Ja Nee

Ja Nee

ambities van de organisatie 2. Ik zoek naar nieuwe medewerkers die aan een vooraf door de organisatie gesteld profiel voldoen 3. Bij de selectieprocedure houd ik er rekening mee dat de doelen en

5. Voordat we extern gaan werven kijk ik altijd eerst of er medewerkers zijn in mijn team die kunnen en willen doorstromen naar de vacante functie.

103

Bijlage 5: Stellingenlijst Cultuurdiagnose arbeid en zorg 1. Prioriteiten Vragen voor medewerkers In hoeverre bent u het eens met de stelling, met betrekking tot uw organisatie? Oneens Neutraal Eens

Aandachtspunt voor leidinggevenden In hoeverre lopen deze stellingen gelijk met uw beleid rondom arbeid en zorg? Oneens Neutraal Eens

1. De nadruk van onze werkwijze ligt op resultaat, niet op de manier waarop het resultaat behaald wordt.

1

2

3

1

2

3

2. Medewerkers worden ook op persoonlijk niveau benaderd en worden als ‘heel’ mens behandeld.

1

2

3

1

2

3

3. Om in deze organisatie succes te behalen zul je veel moeten werken en lange dagen moeten maken.

1

2

3

1

2

3

4. Naar de buitenwereld wordt het werkprivé beleid van deze organisatie duidelijk naar voren gebracht.

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

8. Onze organisatie houdt rekening met onverwachte zaken en biedt hiervoor een vangnet.

1

2

3

1

2

3

9. In het algemeen zijn de medewerkers goed op de hoogte van de visie achter het personeelsbeleid.

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

5. Deze organisatie is geïnteresseerd in de loopbaan van zijn medewerkers omdat men wil investeren in het belangrijkste goed: mensen. 6. Onze overtuiging is dat de tevredenheid van de werknemer direct invloed heeft op de relatie met onze klanten. 7. Medewerkers worden met respect behandeld.

10. Binnen onze organisatie wordt werkdruk gezien als een onvermijdelijk bijverschijnsel van succes.

104

2. Gedrag Vragen voor medewerkers In hoeverre bent u het eens met de stelling, met betrekking tot uw organisatie? Oneens 11. Medewerkers onderling stimuleren en ondersteunen elkaar in het behoud of verkrijgen van een gezonde balans tussen werk en privé. 12. Ook in de top van de organisatie vind men rolmodellen voor een juiste balans tussen werk en privé. 13. Medewerkers verzinnen vaak ‘smoesjes’ wanneer ze thuis moeten blijven vanwege bijvoorbeeld een familiegebeurtenis. 14. Projecten en activiteiten rondom arbeid en zorg worden gezien als belangrijke middelen in het behoud en werven van personeel.

Neutraal

Eens

Aandachtspunt voor leidinggevenden In hoeverre lopen deze stellingen gelijk met uw beleid rondom arbeid en zorg? Oneens Neutraal Eens

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

2

3

1

2

3

1

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

17. Projecten en activiteiten rondom arbeid en zorg worden gezien als waardevolle onderdelen van de organisatiestrategie.

1

2

3

1

2

3

18. In onze organisatie zijn medewerkers bereid om hun privé-zaken af te stemmen op de werkomstandigheden.

1

2

3

1

2

3

15. Leidinggevenden staan huiverig tegenover het geven van advies op het gebied van de combinatie tussen werk en privé omdat dit henzelf vaak meer werk bezorgt. 16. Medewerkers zijn enthousiast over en steunen de initiatieven die genomen worden op het gebied van arbeid en zorg, ook als zij er zelf geen gebruik van maken.

105

3. Praktijk Vragen voor medewerkers In hoeverre bent u het eens met de stelling, met betrekking tot uw organisatie? Oneens Neutraal Eens 19. Leidinggevenden worden onder andere beoordeeld op de invloed die zij uit oefenen op de werk/privé balans van medewerkers. 20. Medewerkers worden eerder beoordeeld op het resultaat van hun werk dan bijvoorbeeld op het aantal uren dat ze werken. 21. De meeste medewerkers werken 25% meer dan ze als ‘ideaal’ voor ogen hebben. 22. Medewerkers kunnen gebruik maken van technologie die hen meer controle en flexibiliteit biedt in het werkschema. Denk hierbij aan bijvoorbeeld aan mogelijkheden om op gezette tijden vanuit huis te werken. 23. Medewerkers praten met hun omgeving over de mogelijkheden die de organisatie hen biedt om werk en privé te combineren. Zij zijn hier tevreden over c.q. trots op.

1

2

Aandachtspunt voor leidinggevenden In hoeverre lopen deze stellingen gelijk met uw werk-privé beleid? Oneens Neutraal Eens

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

2

3

2

3

2

3

1

1

1

1

2

3

Opmerkingen:

106

Bijlage 6: De inzetbaarheidsmeter A. Persoonlijke gegevens

1. Wat is uw geslacht?

vrouw

man

2. Wat is uw leeftijd?

3. Wat is uw hoogst afgeronde opleiding?

4. Wat is uw woonsituatie?

………………

Jaar

Basisschool

Lager beroepsonderwijs

Middelbaar voortgezet onderwijs

Middelbaar beroepsonderwijs

Voortgezet algemeen onderwijs

Hoger beroepsonderwijs

Academisch onderwijs

Anders, namelijk ……………

Alleenstaand zonder kinderen

Alleenstaand met kinderen

Gehuwd/Samenwonend zonder kinderen

Gehuwd/Samenwonend met kinderen

Inwonend/Thuiswonend bij ouder(s)

Gehuwd/Samenwonend, kinderen uit huis


107

B . Functiegegevens 5. Hoeveel jaar werkt u?

………………

Jaar

………………

Jaar

………………

Jaar

6. Hoeveel jaar werkt u bij onze organisatie? 7. Hoeveel jaar werkt u in uw huidige functie?

8. Wat voor soort contract heeft u?

Vast dienstverband

Tijdelijk dienstverband

Oproepkracht

Uitzendkracht

Stagiaire


9. Wat is uw huidige functie? ………………

Uur

………………

Uur

………………

Uur

10. Hoeveel uur werkt u per week volgens uw contract?

11. Hoeveel uur werkt u feitelijk per week?

12. Welke dagdelen werkt u?

overdag

‘s avonds

‘s nachts

In het weekend

108

C. Levensfase

Ik werk voor het geld

Ik wil mij persoonlijk ontwikkelen

Ik wil iets bereiken in de maatschappij

veranderen in de loop van uw leven.

Ik wil een bijdrage leveren aan de maatschappij

Kunt u in de lijst de drie belangrijkste

Ik werk omdat dit mij status biedt

doelen/beweegredenen aanvinken die

Ik werk omdat ik financieel eindverantwoordelijk ben voor anderen

Ik werk omdat ik carrière wil maken

Ik werk omdat we het anders financieel niet redden

Mijn werk is mijn hobby

Ik werk vanwege de sociale contacten

Anders, namelijk ………………

13.

In de verschillende fasen van uw

leven heeft u verschillende beweegredenen om te werken. De doelen die u wilt bereiken met uw werk

in uw leven een rol spelen.

109

14. In de verschillende fasen van uw leven heeft u verschillende

Naast mijn werk beoefen ik een sport

Naast mijn werk ga ik veel uit met vrienden en vriendinnen

Ik combineer mijn werk met de zorg voor kinderen in de leeftijd 0 tot 12 jaar

Ik combineer mijn werk met de zorg voor heb de zorg voor kinderen in de leeftijd 12 tot 18 jaar

Ik combineer mijn werk met de zorg voor mijn (klein)kinderen

Ik combineer mijn werk met de zorg voor een ziek familielid

Ik combineer mijn werk met een opleiding

Ik combineer mijn werk met een hobby waar ik veel mee bezig ben

Ik combineer mijn werk met vrijwilligerswerk en/of bestuursfuncties

Ik combineer deze baan met een andere betaalde baan

Anders, namelijk ………………

bezigheden naast het werk. Deze activiteiten kunnen een bepalende rol spelen in uw keuzes wat werk betreft.

Kunt u in de lijst aanvinken welke activiteiten/bezigheden in uw leven een rol spelen. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk.

15. Welke van de bij vraag 13 en 14 genoemde beweegredenen en/of activiteiten hebben invloed op uw beschikbaarheid (in dienstverband/aantal uren) op het werk?

16. En op uw inzet (productiviteit en motivatie) op het werk?

110

D. Werksituatie en werkbeleving

17. Moet u erg hard werken?

18. Wordt er teveel werk van u gevraagd?

19. Heeft u genoeg tijd om uw werk af te maken?

20. Moet u heel snel werken?

21. Is uw werk emotioneel zwaar?

22. Voelt u zich persoonlijk aangevallen of bedreigd in uw werk?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

111

23. Biedt uw organisatie u voldoende hulp bij problemen van cliënten?

24. Zijn er bepaalde werkzaamheden die u op dit moment lichamelijk zwaar vindt?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nee

Ja, te weten………………………………

25. Zijn er bepaalde werkzaamheden waarvan u verwacht dat ze in de toekomst lichamelijk

Nee

Ja, te weten………………………………

zwaar worden?

26. Zijn er bepaalde werkzaamheden die op dit

Nee

moment voor u mentaal (geestelijk) zwaar

Ja, te weten………………………………

zijn?

27. Zijn er bepaalde werkzaamheden waarvan u

Nee

verwacht dat ze in de toekomst mentaal

Ja, te

zwaar worden?

28. Indien u een of meerdere van deze vragen (24 t/m 27) met JA beantwoordt hebt, heeft u ideeën over mogelijke oplossingen?

weten………………………………

Nee

Ja, te weten………………………………

29.Op welke manier zou uw leidinggevende u hierbij kunnen ondersteunen?

112

E. Ontwikkelingsmogelijkheden 30. Mijn organisatie biedt mij voldoende

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

Eens

Oneens

positieve zin aan deze factoren

Nee

veranderd wordt, is dat volgens u

Ja, omdat……………………..

mogelijkheden om mij te ontwikkelen.

31. Samen met mijn leidinggevende stel ik jaarlijks vast hoe ik mij persoonlijk binnen de organisatie/mijn functie kan ontwikkelen.

32. In het functioneringsgesprek is voldoende aandacht voor mijn ervaringen, mijn opleidingswensen en mijn loopbaanperspectief

33. In mijn huidige baan kan ik mijn ambities kwijt

34. Ik heb het gevoel dat mijn capaciteiten optimaal benut worden

35. Als in onze organisatie iets in

dan van invloed op uw productiviteit?

113

36. In welke taken/competenties zou u zich verder willen ontwikkelen?

37. Welke kwaliteiten heeft u onze organisatie te bieden waarvan op dit moment geen gebruik wordt gemaakt?

114

F. Zelfstandigheid

38. Kunt u zelf bepalen hoe u uw werk uitvoert?

39. Kunt u even stoppen met werken als u dat nodig vindt?

40. Kunt u meebeslissen over wanneer iets af moet zijn?

41. Kunt u zelf bepalen hoeveel tijd u aan bepaalde zaken besteedt?

42. Als in onze organisatie iets in positieve zin aan deze factoren

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nee

Ja, omdat……………………..

veranderd wordt, is dat volgens u dan van invloed op uw productiviteit?

115

G. Werktijden 43. Heeft u genoeg pauze- of rustmomenten?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

46. Komt het voor dat u voor u niet-

Nooit

reguliere werkdagen op uw werk

Soms

aanwezig moet zijn?

Vaak

Altijd

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

48. Kunt u gemakkelijk vrij krijgen voor

Nooit

niet-urgente privé-zaken (tandarts,

Soms

loodgieter)?

Vaak

Altijd

44. Wordt er van u verwacht dat u overwerk uren maakt?

45. Kunt zelf bepalen wanneer u bepaalde werkzaamheden uitvoert?

47. Heeft u inspraak in uw werkrooster?

116


Nee

Ja, omdat……………………..


117

H. Sfeer op het werk

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Niet eens, niet oneens

Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens

51. Ik ben door de leiding en/of


collega’s goed ingewerkt

Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

50. Ik kan goed overweg met mijn collega’s

52. Ik kan met mijn problemen rond mijn privé-leven terecht bij mijn collega’s

53. Ik kan goed met de leiding overweg

54. De leiding waardeert het werk dat ik doe

55. Ik kan met privé-problemen terecht bij de leiding

118

56. De leiding neemt mijn problemen serieus

57. De communicatie met mijn collega’s is goed

58. De communicatie met de leiding is goed


Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Nee

Ja, omdat……………………..


119

I. Cultuur

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

62. Binnen deze organisatie is het meer

Mee oneens

geaccepteerd dat vrouwen (tijdelijk)


minder uren werken dan mannen

Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

Helemaal mee oneens

Mee oneens


Mee eens

Helemaal mee eens

factoren veranderd wordt, is dat

Nee

volgens u dan van invloed op uw

Ja, omdat……………………..

60. De leiding steunt medewerkers die om privé-redenen (tijdelijk) minder uren willen werken of naar minder zware functies over willen stappen

61. De leiding staat open voor een dialoog met medewerkers over privé-activiteiten en situaties die inzetbaarheid beïnvloeden

63. Binnen deze organisatie word je eigenlijk alleen serieus genomen als lange werkdagen maakt en altijd beschikbaar bent

64. Van medewerkers binnen deze organisatie wordt verwacht dat ze, als het nodig is, hun werk voorrang geven boven hun privé-leven 65. Als in onze organisatie iets aan deze

productiviteit?

120

66. Hoelang denkt u uw huidige werk nog te kunnen doen?

67. Hoelang wilt u dit werk nog doen?

0 tot 3 jaar

3 tot 5 jaar

5 jaar en meer

0 tot 3 jaar

3 tot 5 jaar

5 jaar en meer

121

I. Ziekteverzuim

68. Bent u in de afgelopen 12 maanden ziek gemeld? (m.u.v. zwangerschap)

69. Hoe vaak had uw ziekteverzuim met uw werk te maken?

Nee

Ja, …………………….. keer

…………………….. keer Toelichting:

Kunt u dit toelichten?

70. Hoe vaak had uw ziekteverzuim met uw privé-omstandigheden te maken?

…………………….. keer Toelichting:

Kunt u dit toelichten?

71. Hoe vaak gaat u werken terwijl u zich eigenlijk te ziek voelt om te gaan werken?

72. Bent u tevreden over de manier waarop onze organisatie met uw ziek zijn is omgegaan?

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Ja

Nee, omdat……………………..

122

J. Faciliteiten

73. Welke van de hiernaast staande faciliteiten zou onze organisatie u extra als ondersteuning kunnen bieden om uw beschikbaarheid en/of productiviteit te vergroten?

Kinderopvang bieden

Flexibele werktijden

Opleiding of training

Doorgroeimogelijkheden bieden

Parttime mogelijkheden bieden

Moedercontracten

Duojob mogelijkheid bieden

Telewerken

Kinderopvangregeling verbeteren

Zomeropvang voor kinderen

Meer salaris (u vindt uw huidige salaris niet passend bij de functie en inhoud van uw werk)

Meer positieve waardering

Andere stijl van leidinggeven

Meer in gesprek over privé-situatie

Meer zorgverlofvoorzieningen

Andere functie

Andere werkzaamheden, taakinhoud

Functioneringsgesprekken

Persoonlijk ontwikkeltraject/-plan

Persoonlijk ontwikkelingsbudget

Ontspanningsmogelijkheden, zoals meditatie of yoga op het werk

Fitnessvoorzieningen

Leefstijlcursussen


123

Bijlage 7: Vragenlijst wat drijft me in mijn werk? Motivatie a. Wat wil ik in elk geval bereiken in mijn leven? Kruis aan wat voor u van toepassing is. Uitspraken

Past helemaal bij mij

Past wel een beetje bij mij

Past totaal niet bij mij

1. Ik wil kost wat het kost de top bereiken. Vooruit komen is het belangrijkste doel in mijn leven (Ambitie; getting ahead) 2. Het belangrijkste in mijn leven is dat ik erkenning en respect van anderen krijg. Ik wil erbij horen. Ik wil de stabiliteit van een vaste baan. (getting secure) 3. Ik wil zoveel mogelijk zelf de controle over mijn werk. Ik wil zoveel mogelijk onafhankelijk zijn. (getting free) 4. Ik zoek avontuur, uitdaging en opwinding. Door nieuwe dingen te ontdekken kan ik groeien. (getting high) 5. Ik wil een zinvol evenwicht tussen werk, ontwikkeling van mijzelf in werk en privé. (getting balanced) Conclusie : De uitspraak die het meest bij mij past: De uitspraak die het minst bij mij past: Voor mijn (toekomstige) opleiding of werkplek betekent het dat ik: b. Wat kenmerkt mij als ik werk? Kruis aan wat voor u van toepassing is.

124

Uitspraken

1.

Past helemaal bij mij

Past wel een beetje bij mij

Past totaal niet bij mij

Ik wil duidelijke taken opkrijgen, die ik dan ook meteen aan kan pakken. Ik heb een hekel aan vage opdrachten waarbij ik van alles zelf moet uitdenken. (taakmotivatie)

2.

Ik wil werk afleveren van de hoogste kwaliteit. Ik ben iemand die vindt dat alles altijd beter kan en ook beter moet. (prestatiemotivatie)

3.

Ik ben een echte doorzetter. Ik wil dan ook werk waar ik mij in kan vastbijten. (doorzettingsvermogen)

4.

Ik wil werk waarvan ik weet dat het resultaat ervan belangrijk is voor anderen en/of de samenleving. (toewijding)

5.

Ik wil altijd veel te doen hebben. Ik kom pas tot iets als ik het heel druk heb. (energie)

6.

Ik kan niet stilzitten. Ik moet altijd iets te doen hebben. Ook in het weekeinde en tijdens de vakantie moet ik iets om handen hebben. (werklust)

Conclusie: De twee kenmerken die het meest bij mij passen zijn: 1. 2. De twee kenmerken die het minst bij mij passen zijn: 1. 2. Voor mijn (toekomstige) opleiding of werkplek betekent het dat ik:

125

Persoonlijke waarden en oriëntatie a. Waarden. Vul in de tabel op de volgende pagina in hoe belangrijk de beschreven waarden voor u zijn en maak daarna uw top 17.

Wat zijn uw drie belangrijkste waarden? Mijn 3 belangrijkste waarden in werk zijn: 1.

2.

3.

Wat betekent dat voor uw (toekomstige) opleiding/werk? Voor mijn (toekomstige) opleiding/werk betekent het dat ik:

126

Persoonlijke waarden

Hoe belangrijk (05)

Rangorde (top 17)

1. Prestatiedrang: ik wil iets presteren; de top bereiken 1 – 2 – 3 –4 – 5 2. Sympathie oogsten: ik ben uit op een goede warme verstandhouding met familie, vrienden en collega’s

1 – 2 – 3 –4 – 5

3. Er bij horen: ik vind het belangrijk dat de mensen met wie ik werk mij leuk vinden

1 – 2 – 3 –4 – 5

4. Onafhankelijk: ik wil niet van regels van anderen afhankelijk zijn en mijn eigen tijd en prioriteit van werken bepalen

1 – 2 – 3 –4 – 5

5. Uitdaging: ik wil werk dat mij boeit 1 – 2 – 3 –4 – 5 6. Deskundigheid: ik wil een autoriteit zijn in mijn vak en door anderen ook zo worden gezien

1 – 2 – 3 –4 – 5

7. Gezinsgerichtheid: ik wil veel tijd en energie steken in mijn gezin en de opvoeding van de kinderen

1 – 2 – 3 –4 – 5

8. Gezondheid: mijn eigen fysieke conditie en gezondheid staan altijd voorop

1 – 2 – 3 –4 – 5

9. Integriteit: ik wil ergens voor staan; eerlijk zijn en handelen volgens mijn opvattingen

1 – 2 – 3 –4 – 5

10. Leiderschapsambitie: ik wil invloed hebben op anderen en hen bij activiteiten leiden

1 – 2 – 3 –4 – 5

11. Wooneisen: het is heel belangrijk dat ik woon waar ik mij thuis voel 12. Geld: ik wil vooral financieel succes

1 – 2 – 3 –4 – 5 1 – 2 – 3 –4 – 5

13. Genieten: ik vind plezier in het leven en mijn werk het belangrijkst

1 – 2 – 3 –4 – 5

14. Prestige: ik wil erkenning van anderen en bij hen aanzien genieten

1 – 2 – 3 –4 – 5

15. Bestaanszekerheid: ik vind het belangrijk dat mijn financiële situatie zeker is en ik vast werk heb

1 – 2 – 3 –4 – 5

16. Altruïsme: ik wil anderen helpen, mij inzetten voor anderen; een bijdrage leveren aan de samenleving

1 – 2 – 3 –4 – 5

17. Spiritualiteit: ik wil leven in harmonie, innerlijke rust en volgens mijn eigen geloofsprincipes

1 – 2 – 3 –4 – 5

127

b. Oriëntatie

Vul in vanuit welke oriëntatie u het liefst werkt Persoonlijke behoeften m.b.t. de oriëntatie

Heb ik

Niet zo

Een

Heel

van waaruit ik werk

een

belang-

beetje

belang-

hekel

rijk

belang-

rijk

aan

rijk

Ik wil artistiek werk doen

Ik wil theoretisch werk doen, werken met verbeelding Ik wil uitvoerend werk doen: ik ben een praktijkmens Ik wil ondernemen; commercieel werk doen en anderen overtuigen en beïnvloeden Ik wil anderen helpen/verzorgen/ begeleiden

Ik wil met gegevens werken in duidelijke opdrachten Conclusie: welke oriëntatie wilt u in elk geval?

welke oriëntatie wilt u in elk geval niet?

Is dit in overeenstemming met uw (toekomstig) werk/opleiding?

128

Voorwoord. oplevert voor de organisatie en de medewerkers en wat de aanleiding kan zijn om met levensfasebeleid aan de slag te gaan

Recommend Documents