voorwerk 2 Het contract dilemma in de zorg
Voorwerk is een uitgave van Venturaplus en gaat in op een bepaald probleem of aandachtspunt in de arbeidsmarkt. Het geeft aanbevelingen en handreikingen om dit probleem aan te pakken. Deze aanbevelingen en handreikingen komen van professionals uit het (Friese) werkveld. Voorwerk geeft een aanzet voor doorgaande actie en beleid. Acties die momenteel al ondernomen worden komen overigens uitgebreid aan bod in onze nieuwsbrief. Venturaplus is de Friese netwerkorganisatie van zorgorganisaties, beroepsopleidingen, UWV WERKbedrijf, Calibris, gemeenten en anderen die zich inzetten voor voldoende en bekwaam zorgverlenend personeel in Friesland.
Totstandkoming Deze uitgave van voorwerk is op basis van P&O netwerkbijeenkomsten in het najaar van 2010. Tijdens deze bijeenkomsten spraken zo’n 20 professionals uit de zorginstellingen met elkaar over een specifiek dilemma in de arbeidsmarkt: Er worden steeds meer kleine contracten (< 20 uur per week) aangeboden, terwijl - potentiële, vooral jonge - medewerkers graag grotere contracten willen. Zijn er oplossingen voor dit probleem? Speciale dank aan Jannie van der Wal (Lemniscaat Coaching & Advies) en Ina Geertsema (Meriant) voor hun deskundige inbreng en bijdrage.
Bied jongeren contracten van minimaal 28 uur Besef dat kleine contracten contra productief kunnen zijn
Flexibiliseer de formatie
Zorginstellingen kunnen het zo regelen dat jongeren contracten van minimaal 28 uur aangeboden krijgen. In ieder geval aan jongeren tot 27 jaar. Een aantal zorginstellingen werkt hier al aan. Doen zorginstellingen dit niet, dan vergrijst het personeel en wordt de zorg duurder.
Kleine contracten lijken een goede manier om kosten terug te brengen. Echter, veel kleine contracten betekent vaak dat er meer mensen in dienst zijn, wat leidt tot meer indirecte uren (werkoverleg, overdracht, functioneringsgesprek, etc.) en dus tot hogere kosten.
Zorginstellingen zijn genoodzaakt om met minder formatie – lees geld - dezelfde zorg te leveren. De ZZP (Zorg Zwaarte Pakket) bekostiging is hier debet aan. Organisaties kunnen daar flexibel op inspelen. Eerder werden getallen genoemd van 85% vaste formatie en 15% flexibel. Nu gaan organisaties toe naar 80% vast en 20% flexibel en op sommige afdelingen naar nog meer flexibele formatie. Zet op piekmomenten flexibel personeel in, met veelal kleine diensten en contracten. Maak de flexibele en vaste contracturen een standaard item in functioneringsgesprekken. Sluit eventueel een nieuwe ‘deal’ met de medewerker. Deze ‘deals’ kunnen bijvoorbeeld het karakter hebben van medewerkerarrangementen of contracten die afgestemd zijn op de levensfase van de medewerker. Op deze manier kan de personele inzet zo nauwkeurig mogelijk afgestemd worden op de hoeveelheid werk die er gedurende de dag nodig is.
Breng flexibel personeel in kaart
Laat werknemers zelf roosteren
In het HR-beleid moet aandacht besteed worden aan (potentiële) groepen medewerkers die juist een klein contract ambiëren. Voorbeelden zijn niet-uitkeringsgerechtenden (nug’ers) die de arbeidsmarkt betreden, zzp’ers (zelfstandige professionals) in de zorg, mensen die binnen de zorg een ‘broodbaan’ willen om een basisinkomen zeker te stellen en daarnaast een ander beroep uitoefenen. Verder vormen studenten een doelgroep die naast de studie een beperkt aantal uren wil werken. Bij de werving van nieuwe medewerkers kan men gericht deze doelgroepen benaderen om zo medewerkers aan te trekken die juist blij zijn met een klein contract. Een ‘out-of-the-box’ optie is om eigen medewerkers te ondersteunen om zzp’er te worden en hen vervolgens weer in te huren.
Geef de zorgverleners de verantwoordelijkheden en mogelijkheden om hun eigen werk te roosteren. In combinatie met medewerkersarrangementen kunnen jaarroosters ontwikkeld worden die afgestemd zijn op de zorgvraag van cliënten en passen bij de wensen van medewerkers. Dat klinkt utopisch, maar Zorggroep Noorderbreedte is al ver in het vormgeven van deze arrangementen. Op deze manier kunnen organisaties ook de jaarurensystematiek invoeren die nu in meerdere CAO’s opgenomen is (waaronder CAO-G). Zelfroosteren heeft goede kaders nodig en biedt medewerkers binnen die kaders de gelegenheid om privé en werk meer in balans te houden.
Rooster mensgericht
Op het gebied van roostering liggen diverse mogelijkheden om de discrepantie tussen organisatie en medewerkers ten aanzien van contracturen te verkleinen. Vraaggestuurd werken biedt een uitgelezen kans om meer flexibiliteit in roosters te creëren en piekmomenten meer te verspreiden over de dag. Sommige zorgvragers zijn nu eenmaal ‘vroege vogels’ en willen graag ’s ochtends om 8 uur aangekleed aan het ontbijt zitten. Anderen zijn meer ‘nachtvlinders’ en vinden het heerlijk om ’s ochtends wat later op te staan. Stuur op de zorgvraag van cliënten. Door dit te doen kunnen er langere diensten in de roosters opgenomen worden, terwijl er minder mensen op hetzelfde moment dienst hebben.
Dag en nacht win-win
Een optie om grotere contracten mogelijk te maken is het combineren van dag- en nachtzorg in één rooster. Een medewerker draait de ene week korte dagdiensten en een andere week langere nachtdiensten. Het gemiddeld aantal te werken uren is daardoor hoger, terwijl de belasting van het werken in de nachtdienst lager wordt. Een mooie win-win situatie!
Geef flextoeslag
Op arbeidsvoorwaardelijk gebied zou het invoeren van een flextoeslag voor medewerkers die bereid zijn om zeer flexibel ingezet te worden, onderzocht kunnen worden. Net als ORT een vergoeding is ter compensatie van het werken op onregelmatige tijden, zou de flextoeslag een compensatie zijn voor de onzekerheid omtrent wanneer er gewerkt gaat worden. In een tijd waarin het steeds gewoner wordt om ‘s avonds en in de weekenden te werken en men dat zelfs op vrijwillige basis doet (Het Nieuwe Werken) kan de ORT op termijn zelfs vervangen worden door een flextoeslag. Het werken op onregelmatige tijden is dan immers de regel geworden. Het niet zelf kunnen bepalen wanneer je werkt, is dan de uitzondering waarvoor men een financiële compensatie ontvangt.
Combineer functies
Medewerker op meer locaties
Daar waar het niet mogelijk is om medewerkers meer uren te bieden binnen een functie, is dat soms wel mogelijk door taken of functies samen te voegen. In plaats van functies te baseren op de soort zorg of begeleiding, kunnen functies meer cliëntvolgend ingericht worden. In de gehandicaptenzorg kunnen bijvoorbeeld de functie van begeleider wonen en activiteitenbegeleider samengevoegd worden binnen één contract of zelfs tot één functie waarbij de cliënt leidend is. De cliënt krijgt dan met minder verschillende personen te maken en dat kan het welzijn van de cliënt zeer ten goede komen. Een andere optie is om bepaalde functies te combineren. Dat kan binnen de eigen organisatie, bijvoorbeeld zorg- en ondersteunende (administratieve) functies, of helpende en voedingsassistent. Ook combinaties met functies buiten de zorgorganisatie zijn het onderzoeken waard, zoals zorg en kinderopvang. Het is daarbij wel een voorwaarde dat functies complementair aan elkaar zijn wat betreft werktijden, anders lost deze optie weinig op.
Sommige organisaties zetten medewerkers in op meerdere afdelingen of locaties. Vaak vergt dat niet eens nieuw beleid, want in de meeste arbeidsovereenkomsten wordt geen afdeling of locatie genoemd; de medewerker is in dienst van de organisatie en kan dus in de eigen functie in principe op elke afdeling ingezet worden. In de praktijk wordt dit anders beleefd: de medewerkers voelen zich vooral betrokken bij de afdeling, locatie of team waar zij werken, en minder bij de organisatie als geheel. Vanuit het cliëntperspectief wordt als argument aangevoerd dat de cliënt gebaat is bij bekende gezichten. Dit zijn belevingen en argumenten waar rekening mee gehouden moet worden.
Op naar een Zorg-Mac?
Een meer ingrijpende optie om arbeidsmarktproblematiek aan te pakken, is het ontwikkelen van zorgstraten waar cliënten wonen die elkaar kunnen ondersteunen (‘de lamme helpt de blinde’) of ‘Macdonaldisering’ van de zorg: net als bij de fastfood keten MacDonalds alles zo veel mogelijk standaardiseren zodat er zo efficiënt mogelijk gewerkt kan worden. Het klinkt als een utopie en velen zullen het een ongewenste ontwikkeling vinden waarin de menselijke maat zoek raakt. Toch zitten in deze vergezichten elementen die bruikbaar zijn om het dilemma op te lossen.
Maak medewerkers kostenbewust
Zorg ervoor dat er een groter kostenbewustzijn komt bij medewerkers. Dat kan bijvoorbeeld door locaties of afdelingen budgetbeheer te geven. De locaties of afdelingen bepalen zelf hoe ze dat besteden om goede zorg te verlenen. Over wat goede zorg is, zijn harde afspraken gemaakt.
Bevoordeel de BBL’er nu het nog (even) kan
Hoewel het nieuwe kabinet voornemens is om de BBL voor 30+’ers af te schaffen, bestaat deze opleidingsvorm nu nog wel. Organisaties hebben een financieel voordeel in de vorm van een WVAregeling voor elke BBL-leerling die zij in dienst hebben. Dit financiële voordeel zouden zij ten goede kunnen laten komen aan de BBL-er in de vorm van een aanvulling op het inkomen. Daarmee wordt de overstap naar de zorg vanuit een betaalde baan in een andere sector voor sommige mensen beter te maken.
Maak van de manager een ambassadeur
Beoordeel en realiseer oplossingen
Het management van een zorginstelling speelt een cruciale rol in het oplossen van het dilemma. Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van het voordeel van grote contracten en niet vrijwel automatisch grote contracten vervangen door meerdere kleine. Zij moeten de boodschap uitdragen dat meer flexibiliteit pure noodzaak is en dat flexibiliteit ook positieve kanten heeft. Zij zijn de ambassadeurs van het beleid t.a.v. flexibiliteit en de veranderingen die nodig zijn om huidige en toekomstige problemen op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden. Daarin kunnen zij netwerken en samenwerken met andere organisaties: in de zorg, maar ook met scholen, kinderopvang, mobiliteitsnetwerk Friesland, etc.
In de voorgaande paragrafen is een aantal oplossingsrichtingen aangegeven, sommige direct bruikbaar, andere vergen meer uitwerking en voorbereiding. Elke maatregel moet uiteraard vanuit meerdere perspectieven bekeken en beoordeeld worden voordat de verandering ingevoerd wordt. Perspectieven zijn bijvoorbeeld de cultuur van de organisatie, het HR-beleid, arbeidsvoorwaarden, juridische zaken. Maar ook vanuit het perspectief van onderwijs of het UWV (uitkeringen). Door samenwerking met deze instanties kunnen misschien oplossingsrichtingen gecreëerd worden die voor alle betrokkenen voordelen bieden. Het management van organisaties zal vooral een beroep doen op P&O’ers om het gegeven dilemma aan te pakken. Zij moeten zich de vraag stellen welke aangrijpingspunten het beste bij hun organisatie past om deze vervolgens concreet uit te werken en door te voeren in de organisatie.
Informatie en contact U kunt contact met ons opnemen via de telefoon of e-mail
[email protected]. De activiteiten die Venturaplus organiseert of ondersteunt, vindt u op de website www.venturaplus.nl.
Venturaplus Trambaan 1i, 8441 BH Heerenveen t: (0513) 62 29 79
werkt voor zorg en welzijn
