VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
ÚVOD 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie 1.2.2 Přístupy zdůrazňující nutnost neustálé změny 1.2.3 S-P-C model (structure – conduct – performance model) 2.
STRATEGIE A VÝKONNOST PODNIKU V OBDOBÍ SPOLEČENSKÝCH ZMĚN 2.1 Klasifikace přístupů strategického managementu 2.2 Doporučení pro firmy 2.3 Koncepční myšlení 3. ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE 3.1 Zdroje 3.2 Význam zdrojů a schopností podniku pro formulaci strategie ZÁVĚR
ÚVOD Strategický management a jeho výstupy – strategie jsou i v současných variabilních ekonomických a společenských podmínkách cenným prostředkem pro utváření představy o budoucím vývoji a zajištění prosperity každé organizace. Pro formulování smysluplných strategických záměrů a strategií potřebujeme mít k dispozici řadu výchozích informací a předpokladů. Těmi jsou mimo jiné: Obecné směry, zásady, hodnoty vývoje, Chování organizace stanovené v poslání, vizi, etickém kodexu. Situační analýzy zaměřené na vnější a vnitřní prostředí mají podat přehled o postavení organizace, o jejích kritických a klíčových faktorech, Důležitým požadavkem pro zpracování návrhů strategií je variantnost. Zvolený a schválený okruh strategií je třeba postupně transformovat do podoby taktických a operativních plánů nebo promítnout do průlomových cílů, transformovat je do projektů a realizovat je formovou projektového řízení. Nezbytnou součástí procesu realizace strategií jsou kontrolní aktivity, které mohou mít podobu • strategického controllingu, • interního auditu a • systému včasného varování. S vývojem společnosti se mění i podmínky pro podnikání. Dnes při řízení podniku jenom těžko vystačíme se stejnými nástroji, s jakými řídili klasikové. Turbulence (definovaná Druckerem) se koncem 80. let minulého století ještě více prohlubuje do stavu, který je v současné době řadou autorů charakterizován jako chaos. Je zřejmé, že řízení, včetně strategického plánování v těchto podmínkách vyžaduje zcela rozdílnou filozofii. Řada radikálních změn v okolí podniku vyvolala potřebu nového přístupu i v rámci podniku samotného. Postupně se tvoří metodika a metodologie řízení podniku v proměnlivém okolí a management se stává řízením změn. Má-li být strategické řízení životaschopnou součástí managementu i v 21. století, je nezbytné, aby strategické záměry a přijaté strategie byly pravidelně prověřovány a aktualizovány.
1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ Mnohotvárnost reality, na kterou strategický management reaguje, vede k řadě různých strategických přístupů a strategií.
1.1 Historický přehled strategických konceptů Je zřejmé, že strategické záměry organizace jsou vedeny snahou přežít, udržet si nebo i zlepšit si své postavení, zabezpečit prosperitu organizace. Strategické chování je determinováno jak vnitřní situací firmy, tak i vnějšími faktory. V průběhu druhé poloviny 20. století lze zaznamenat řadu vývojových mezníků: období padesátých let, kdy s odbytem většiny výrobků nebyly vážnější problémy, jedinou bariérou byla nedostatečná kupní síla, firmy se zaměřují na aplikaci dobrých výrobních praktik, které vedou • k zhromadňování výroby, • k snižování nákladů, • v pozdějším období i k zvyšování jakosti produkce; období šedesátých let, kdy ve strategických záměrech jsou hledány cesty rozšiřování odbytových možností, nechybějí snahy o posilování monopolního postavení na trhu s cílem udržovat vysoké ceny; období sedmdesátých let, kdy u řady komodit je zřejmá převaha nabídky nad poptávkou, je strategické chování motivováno snahou o optimalizaci výrobkové nabídky; období osmdesátých let, kdy se ve strategickém myšlení firem objevují názory zdůrazňující udržení konkurenční výhody jako jádra úspěchu či neúspěchu firmy; lze rozeznat dva myšlenkové proudy: • harvardská škola – strategie jsou založeny na vyhlídkách trhu, rozvíjejí se přístupy optimalizace výrobkové nabídky, orientace na zákazníka, determinace podnikatelských aktivit tržními impulsy; • chicágská škola – strategie jsou založeny na dispozici zdrojů, zdůrazňují nasazení zdrojů ve správný čas, neopomíjejí tlak na lepší organizaci, správu rizik a další.
Období devadesátých let a přelom století – ve světové ekonomice se projevuje fenomén globalizace, strategické přístupy integrují všechny dosavadní osvědčené přístupy, vedle konkurenční doktríny se objevuje doktrína partnerství, strategických aliancí.
1.2 Přehled významných strategických přístupů V dosavadní praxi strategického managementu se lze setkat s různými přístupy formování firemních strategií: 1.2.1 Jedním z nejstarších je hierarchické pojetí strategie. Zakládá se na známých pojmech, jako jsou mise (poslání), víze (cíle), strategie, taktiky a politiky firmy. V současnosti doznává určité renesance. Řada velkých světových firem se k jejím základním myšlenkám vrací. mise (poslání)
►
vize (cíle)
►
strategie
►
taktika
Výhody: Zdůrazňuje vztah mezi misí a realizací Soustřeďuje se na víceúrovňovou analýzu, kdy úrovně se liší stupněm obecnosti a podrobnosti, Důraz je kladen na fakt, že strategie nemůže být považována pouze za nápad, myšlenku, ideu bez přesných kroků, jak ji dosáhnout. Nevýhody:
Malý důraz na vliv konkurenčního prostředí při formulaci strategie Opomíjení vlivu neustálé změny prostředí a nutnost přizpůsobovat se měnícím se podmínkám.
Mise – čili poslání podniku, lze definovat jako stanovení vnitřního podnikového kontextu, ve kterém budou prováděna strategická rozhodnutí. Vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem má jít. Není určena úzkému vedení ani jen zaměstnancům, ale mnohem širšímu okruhu osob i firem, který může mít na podniku zájem. Mise podává orientaci v situacích, na které není žádný pokyn, předpis nebo návyk. Posiluje jednotu názorů i činů podnikového kolektivu uvnitř i navenek. Je-li zdařilá, dává se přímo na odiv.
Obvykle mise (poslání) podniku obsáhne přinejmenším tyto otázky: Odpovědnost za produkci (výrobky a služby), Vztah k zákazníkům, Vztah k dodavatelům, Vztah k zaměstnancům, Vztah k místní správě, životnímu prostředí a občanským zájmům, Sdílené hodnoty a etika (morálka).
Mise (poslání) podniku má většinou tři komponenty: Podnikovou vizi, Stanovení základních cílů podniku, Stanovení podnikové filozofie Podniková vize je vlastně pojmenování pro to, co se tvoří v „hlavě podniku“ na úrovni topmanagementu vzhledem k přechodu od minulosti, přes přítomnost do budoucnosti. Je to myšlenka, představa, vidina podnikové budoucnosti. Na její tvorbu neexistuje žádný recept. V současném pojetí strategického řízení má podniková vize mimořádnou úlohu. Její důležitost je ještě zdůrazněna při měření dlouhodobé výkonnosti podniku s vazbou na metodu Balanced Scorecard, ke které se podrobněji vrátíme v dalších přednáškách. Existence podniku v turbulentním prostředí vyžaduje formulaci kvalitní podnikové vize. Její tvorba a sdělování není nijak snadná. Patří totiž k nejodpovědnějším, ale i nesložitějším a znalostně nejnáročnějším úlohám vrcholového managementu podniku. Lze ji řadit k jeho vrcholovým intelektuálním výkonům. Dobrá vize firmu vede a pomáhá dosáhnout vytýčených cílů. Spojuje a integruje nejrůznější cíle a priority. Je to důležité zejména proto, že procesní týmy mají značnou samostatnost a musejí se podílet na vytýčení (plánování) budoucnosti podniku. Charakteristika dobré vize:
K sestavení v budoucnu dobře fungující vize jsou nutné kvalitní vstupní informace. Zvláště cenné jsou informace od zaměstnanců, vedoucích pracovníků i od středního managementu. Celý proces sestavení podnikové vize musí být dobře naplánován, nesmí být povrchni a formální. Vizi je třeba charakterizovat podrobně, aby byla zřejmá odpovědnost za její realizaci. Takto sestavená vize by měla vyvolat nejen odpovědnost a určité uspokojení, ale také zdravou nespokojenost se současným stavem. Vize by měla být sdílená, což znamená, že by s ní měli být zaměstnanci nejen seznámeni, ale měli by se podle ní řídit i v každodenním životě.
Typické znaky dobré vize: Na vizi budoucnosti navazuje strategie, která podrobnější formou stanoví budoucí akce, vedoucí ke splnění vytyčených cílů; Vize není v podniku jednorázovým projektem, ale trvalou záležitostí, podle které se všichni řídí; Kmenoví zaměstnanci vizi nejen znají, ale dokáží říci, co pro ně osobně znamená a jak souvisí s jejich denními povinnostmi a prioritami; Management s vizí permanentně pracuje a zajišťuje vazbu na všechny zaměstnance, včetně příslušné komunikace a návazné motivace. Typické znaky špatně sestavené vize: Vize se v podniku stala pouhou fikcí, je sice napsána a vyhlášena, ale nikdo se jí neřídí, je jenom citována v oficiálních dokumentech; Existuje rozpor mezi tím, co se propaguje ve vizi a každodenní praxí; Top management usoudí, že žádnou vizi nepotřebuje, protože dělá „jenom“ byznys, ale přesto ji zpracuje, aby se vyhovělo vnějším požadavkům.
1.2.2 Přístupy zdůrazňující nutnost neustálé změny a volby variant jako reakce na měnící se podmínky konkurenčního prostředí. Tyto přístupy kladou důraz na flexibilitu celého strategického postupu. Hlavním představitelem těchto přístupů je Henry Mintzberg. Charakterizuje strategii jako výslednici pěti P: • PLAN (plánu) = vědomě směrovaný, předem vypracovaný směr akcí, činností, vyrovnávající se s předpokládanou reálnou situací v budoucnosti; • PLOY (manévrování) = způsob manévrování uplatňovaný firmou při střetu s oponentem, konkurencí; • POSITION (umisťování) = způsob, jakým chce být firma umístěna ve svém konkurenčním prostředí; • PERSPEKTIVE (hledisko) = způsob, jakým manažeři vidí sebe a svět okolo, jak vidí charakter firmy a její orientaci; • PATTERN (model situací) = model situací a chování firmy, které se mohou během plánovacího horizontu objevit. Výhoda: Předem naplánované strategie bere v úvahu i další faktory, které mohou ovlivnit chování firmy, Pomáhá manažerům reagovat na situace a příležitosti, které nejsou předem obsaženy v připravené strategii, Důraz na kvalitativní faktory, které strategii ovlivňují. Nevýhoda: možnost, že se strategie rozplyne pouze v myšlenkách, návrzích a firma neuspěje v její realizaci. 1.2.3 Přístupy označované jako S-C-P model (structure – conduct – performance model) jsou založeny na pochopení vztahu mezi okolím firmy a její výkonností a úspěšností. Termíny: STRUCTURE (struktura) má vztah k struktuře odvětví, která je dána např. bariérami vstupu, velikostí odvětví, počtem, firem, životním cyklem odvětví, ve kterém firma operuje, atd.; CONDUCT (chování, řízení firmy) se vztahuje k specifickým způsobům chování uvnitř odvětví, např. ke způsobům stanovení ceny, úrovni výzkumu a vývoje, výrobkovým strategiím, způsobům komunikace, atd.; PERFORMANCE (výkonnost, úspěšnost firmy) má dva významy. Výkonnost individuální firmy a výkonnost, efektivnost odvětví = existují odvětví, kde firmy mají velmi málo příležitostí a mnoho omezení a naopak.
Strategické aktivity vycházející z S-C-P modelů se snaží o nalezení a uplatnění: Vhodné struktury trhu, na kterém organizace působí (firma podniká) nebo chce působit; Vhodného strategického chování (conduct).
2. STRATEGIE A VÝKONNOST PODNIKU V OBDOBÍ SPOLEČENSKÝCH ZMĚN S vývojem společnosti se mění i podmínky pro podnikání. Dnes při řízení podniku jenom těžko vystačíme se stejnými nástroji, s jakými řídili klasikové. Fordova hromadná výroba byla realizována v jiných podmínkách, než v jakých řídí současná Toyota. Turbulence (definovaná Druckerem) se koncem osmdesátých let minulého století ještě prohlubuje do stavu, který je v současné době charakterizován jako chaos. Je zřejmé, že řízení v těchto podmínkách vyžaduje zcela rozdílnou filozofii. Řada radikálních změn v okolí podniku vyvolala potřebu nového přístupu. Postupně se tvoří filozofie řízení v proměnlivém okolí a management se stává řízením změn. Strategický management je označován za vrchol profesionality a umění v manažerské praxi. Vyžaduje tvůrčí přístup a přizpůsobení realitě konkrétního podniku. Podnikatelská strategie (corporate strategy) je pro podnik důležitým dokumentem. Klíčové rozhodovací procesy strategického managementu se týkají celé organizace a zabezpečení hlavních cílů i rozvojových záměrů. Dobře sestavená strategie je základním dokumentem pro zajištění podnikatelské prosperity firmy.
2.1 Klasifikace přístupů strategického managementu Rozvoj strategického managementu začíná v 60.tých letech minulého století a dále pokračuje. Rozhodně se nedá mluvit o jednotné teorii strategického managementu. Sama klasifikace jednotlivých směrů je problém. Pro naše potřeby budeme využívat klasifikaci L. Vodáčka z roku 1999. Klasické („plánovací“) přístupy Tyto přístupy jsou u nás nejvíce známy a také nejvíce uplatňovány v podnikové praxi. Jsou jednoduché, poměrně názorné. Poskytují systematicky uspořádané přístupy řešení strategických úloh. Výsledek tvorby podnikatelské strategie je chápán jako závěr racionálních analýz, úvah a propočtů. Sem patří celá řada více méně populárních metod, jejichž nejznámějším reprezentantem je metoda SWOT. Sociálně orientované přístupy Pozornost soustřeďují především na architekturu strategických záměrů pro budoucí externí podnikatelské okolí. Preferuje se mnohotvárné pojetí sociálněekonomických cílů organizace. Zdůrazňuje se jejich rozdílnost v různých ekonomikách. Do života vstoupily na počátku 90. let. Dávají myšlenkové náměty: Jak měnit pravidla konkurence; Jak překonat nutná období potíží; Jak vytvářet dočasné partnerské vztahy kooperace i s případně konkurenčními silami (strategické aliance); Jak využít budoucích změn politických a dalších podmínek rozvoje podnikatelských oblastí, atd. Tyto postupy jsou vhodné pro podniky uplatňující procesní řízení. Pragmatické přístupy Zde se vychází z poznatků o velké rozdílnosti specifických firem a jejich rozdílného vnímání sociálními partnery. Tyto přístupy věnují velkou pozornost rychlé proměnlivosti interních i externích podnikatelských podmínek v čase. Vedle cílů ekonomických uvažují i také cíle respektující sociální a psychologické skupinové zájmy sociálních partnerů. Tyto přístupy zdůrazňují význam kultivace kultury organizace a učení se jak jednotlivců, tak i podnikových kolektivů. Mají těsnou návaznost na koncepty učící se organizace. Adaptivní přístupy Tyto přístupy se orientují na jasný ekonomický cíl nebo jenom několik málo ekonomických cílů. Preferují možnost předpovědí, ale ve stále větší míře se tyto postupy snaží identifikovat a rychle reagovat na dosud nevyčerpané i nově vznikající příležitosti v rychle se měnícím okolí organizace. Osvědčují se tam, kde existují dosud nenaplněné nebo konkurenčně snadněji zvládnutelné tržní mezery. Pro turbulentní podmínky okolí firmy jsou méně vhodné.
2.2 Doporučení pro firmy
Opatření „proaktivního managementu“ lze formulovat různě a velice široce. Stručně lze hovořit o takovýchto doporučeních: Činnost firmy musí být orientována na zákazníka = hlavní cestou k němu je naslouchání jeho přáním a požadavkům; Umět udržet krok s rychlým vývojem a zajistit potřebné inovace = cestou k tomu jsou účinné a vysoce motivované pružné podnikové týmy; Zajistit kvalitní spolupracovníky a vytvořit výkonné, profesně i kvalifikačně připravené pracovníky ve všech oblastech činnosti firmy; Vytvořit takové prostředí v podniku, které by svědčilo nutným změnám, uplatňovat vůdcovský styl vedení a tzv. měkké metody řízení; Uplatňovat efektivní manažerské řídící systémy, podporované moderními prostředky informační technologie a informačních systémů.
2.3 Koncepční myšlení Strategické řízení jako integrální součást celkového řízení organizace přísluší především vrcholovým složkám managementu organizace. Důsledná implementace strategického řízení v podmínkách organizace vyžaduje: Změnu struktury v náplni činnosti managementu, Významný posun ke koncepčnímu myšlení.
Strategické řízení se oproti běžnému řízení vyznačuje specifickými rysy: Opírá se o rozhodování se značným stupněm rizika, Budoucí vývoj je ovlivňován řadou faktorů, jejichž změny a účinky není management schopen přesně předvídat, V souvislosti s probíhajícími globalizačními procesy se vliv relevantního okolí na strategické chování organizace rozšiřuje.
Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení se principů strategického řízení, jako jsou: Myšlení ve variantách; Syntéza exaktního a intuitivního myšlení; Respektování celosvětových souvislostí; Permanentnost, tj. strategické řízení jako trvalá činnost; Interdisciplinární myšlení; Tvůrčí přístupy a orientace na špičkové výsledky; Koncentrace a agregace; Vědomí práce s rizikem apod.
3. ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE 3.1 Zdroje Pod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění strategických záměrů firmy, její prosperity a konkurenceschopnosti. atří sem například: Finanční prostředky, Personální zabezpečení, zvláště pak v požadované kvalifikační struktuře, Výrobní, skladové, prostorové kapacity, Materiální zabezpečení, infrastruktura Informační zabezpečení, know-how. Všechny zdroje jsou pro organizaci, v jednotlivých etapách její činnosti limitující. Nejčastěji zmiňované jsou finanční zdroje, ale mohou to být i výrobní, skladové, prostorové kapacity. Do popředí pozornosti se dostává stále více problematika personálních zdrojů, informačních technologií a know-how jako celku. Je pochopitelné, že čím přesněji budou definovány zdroje a určeny požadavky na tyto zdroje, tím vyšší je pravděpodobnost úspěšnosti realizace záměrů firmy.
3.2 Význam zdrojů a schopností podniku pro formulaci strategie Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit, „inventuru“ či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout jeho výboj do budoucna.
Úkolem analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody.
Je nezbytné se zabývat výběrem klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které je třeba zajistit, jejich posouzením ve vztahu k nejsilnější konkurenci (benchmarking) znázorněním profilu těchto specifických předností podniku v souvislosti s očekávaným vývojem vnějšího okolí.
Má-li analýza zdrojů a schopností splňovat požadavky na ní kladené, představuje velmi obtížný a náročný úkol. Její orientace musí být velmi široká a pokrývat prakticky celou činnost podniku. Z funkčního hlediska se dotýká celé škály podnikových činností, jako jsou výroba, výzkum a vývoj, finance, marketing, řízení lidských zdrojů apod. Zabývá se jejich průběhem, dosahovanými výsledky a předpokládaným vývojem. Dominantní důraz je kladen na vzájemné vazby a souvislosti mezi nimi. Ve všech těchto oblastech je třeba zhodnotit současný stav a především posoudit předpoklady pro jejich budoucí vývoj v intencích cílů podniku. Logickým vyústěním analýzy zdrojů a schopností vztažené k výsledkům z analýzy vnějšího prostředí je odhad konkurenční síly, specifických předností a na nich vybudované konkurenční výhody. Poznámka: Podrobněji budeme problematiku identifikace zdrojů a jejich analýzu probírat v dalších tématech.
