Stať 1. Personální řízení vyjadřuje v nejširším slova smyslu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí výrobky či poskytují služby, ovlivňují kvalitu, uplatnění společnosti na trhu, rozdělují finanční zdroje. Lidé určují využívání všech zdrojů, které má organizace k dispozici, aby zajistila svou konkurenceschopnost a perspektivu. Personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí a jejich řízení (a vedení) způsobem, který vede k dosažení stanovených cílů organizace. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. „Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. V současné ekonomice to platí několikanásobně“ (Stýblo, 2006, s.38). Z hlediska nákladů představují lidé pro organizaci značné investice, jejich potenciál je ale pro fungování firmy prioritou. Všechny investice do lidí jsou totiž investicemi návratnými. Svých cílů může firma dosáhnout pouze prostřednictvím lidí. Aby se firma mohla rozvíjet, potřebuje aktivitu, tvořivost, iniciativu pracovníků, stejně jako jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti. Jejich získání a výběr by se měly uskutečnit v úzké součinnosti personálního řízení a liniového managementu, na základě minimálních vynaložených nákladů a v odpovídajícím časovém rozmezí. Úkolem personálního řízení by mělo být vytvoření určité koncepce získávání a výběru pracovníků, který by zajišťoval standardní kvalitu nových zaměstnanců a její zavedení v celé firmě. V rámci koncepce by měly být stanoveny postupy a metody získávání, hodnocení, výběru a přijímání nových zaměstnanců , a to včetně jejich zapracování. „Řízení lidských zdrojů je částí podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu.“ (Koubek, 1998, str. 11) Je nepopiratelné, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a ovlivňují jejich využívání, představují pro podnik jeden z nejcennějších a dá se říci, že nejdražších zdrojů, a proto je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám, je jen na jeho rozhodnutí, jaké bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jak velký bude mít rozsah, na které oblasti se soustředí více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude podnik přijímat, jaká bude podniková personální politika a strategie. Je nutné, aby si každá firma uvědomila, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. 2. Činnost každé organizace se řídí určitou teorií podnikání, to znamená určitým souborem předpokladů, které se týkají oboru působení, cílů, předpokladu výsledků a zákazníků. Smyslem strategie je tedy umožnit organizaci dosáhnout požadovaných cílů. (Drucker, 2002).
V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Jedná se o představu o ucelené perspektivě organizace a jejím směřování, může být také chápána jako připravenost organizace na budoucnost. Smyslem toho, proč se zaměřovat na budoucnost, předvídat vývoj a minimalizovat rizika, je snaha mít dobré postavení na trhu a získat konkurenční výhody. Ve strategickém řízení jde v první řadě o formulování podnikové strategie. Strategie v nejobecnější podobě odpovídá na otázky: „V čem podnikáme?“ a „Jak z toho chceme získat peníze?“. Strategie nám pak určuje směr, kterým se společnost bude ubírat, aby získala trvalou konkurenční výhodu. V tomto smyslu pak lze formulování podnikové strategie definovat jako proces vytváření směru postupu. Z toho tedy vyplývá, že strategie organizace musí být vždy založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladů, že může dojít k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je „připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňují podnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů, změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů, personální oblast ovlivňuje strategie organizace stejně jako ostatní oblasti řízení.“ (Kocianová, 2004, s. 115) Strategické řízení se zaměřuje na cíle i nástroje, které naznačují, jakým způsobem bude strategie realizována. Vždy však musíme vycházet ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. Formulovaná strategie na vrcholové úrovni managementu je základem pro strategie na nižších úrovních managementu, pro formulování strategií jednotlivých oddělení – personální, marketingovou, výrobní apod. Chce-li organizace dosáhnout svých cílů, musí být strategie jednotlivých oddělení, jednotek v souladu se strategií celé organizace. Strategie v organizaci má různé složky. Všechny součásti podnikové strategie se označují jako strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání a cesta. Vize představuje vidinu budoucnosti organizace, záměr můžeme chápat jako cílový stav, kterého chceme dosáhnout, poslání je soubor pravidel, která vedou k naplnění vize a cesta je pak způsob, jakým je dosahováno záměru. Správně zvolená strategie může organizaci dovést k vytvoření dostatku zdrojů nejen pro pokrytí vlastních potřeb, ale také pro svůj rozvoj a uspokojení požadavků. Je pak východiskem pro tvorbu plánů, které ze strategie vycházejí. Ve velkých společnostech, které mají více podnikatelských jednotek se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Každá úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku. Obecně je možné strategie členit do tří úrovní, a to na globální strategie, která zpravidla zahrnuje a dále rozpracovává odpovědi na základní otázku – „Ve které oblasti budeme podnikat? a „Jak z toho dostaneme peníze“?. Druhou úroveň pak představují strategie na úrovni organizační jednotky, které jsou zpracovávány jednotlivými vnitroorganizačními jednotkami organizace a v tomto případě je pozornost zaměřena na otázku „Jak obstát v konkurenci na určitém trhu?“. Nejnižší úroveň pak tvoří strategie na funkční úrovni (dílčí, funkční strategie), které jsou zpracovávány a formulovány z pohledu organizačních útvarů. Cílem těchto strategií je formulovat strategii tak, aby organizační útvar, který strategii zpracovává, přispěl ke splnění cílů organizace jako celku. Podmínkou úspěšného strategického plánování a implementace strategie do praxe je vzájemná provázanost a soulad mezi jednotlivými strategiemi. Průřezově se všemi
funkčními strategiemi prolíná strategie personální, protože, lidský kapitál ovlivňuje všechny výše dílčí strategie. 3. „Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace“ (Kocianová, 2004, str. 115). Týká se dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a samozřejmě i v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Cíle v oblasti práce a lidského činitele jsou nutně provázány s ostatními cíli podniku, neměly by v žádném případě být v rozporu se zájmy společnosti. Personální strategie je ovlivněna celkovou strategií organizace. Sama však tvoří jádro podnikové strategie, protože pracovní síla je rozhodujícím zdrojem, který má podnik k dispozici. Jinými slovy - personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci podnikové strategie. Cíle v personální oblasti jsou provázané s ostatními cíli organizace, a proto by neměly být v rozporu se zájmy společnosti a musejí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci existující podmínky formování, reprodukce a fungování její pracovní síly. Konkrétní podoba personální strategie je determinována mnoha faktory souvisejícími s velikostí a celkovou úrovní organizace. Jedná se například o počet a kvalifikační strukturu pracovníků, počet personalistů ve společnosti, personální činnosti, které personální strategie zahrnuje apod. Strategické řízení lidských zdrojů musí řešit otázky potřebného množství a druhu pracovníků, jaká je perspektivní nabídka pracovních sil v okolí podniku a co udělat pro to, aby potřeba pracovníků byla pokryta. K zodpovězení těchto otázek musí vždy využívat informace o vnitřních a vnějších podmínkách podniku. IV. K zajištění úkolů personální práce je potřeba provádět celou řadu personálních činností. Personální činnosti představují „výkonnou část práce personálního útvaru. Personální útvar tyto činnosti zajišťuje, organizuje a koordinuje, kontroluje a usměrňuje všechny pracovníky, kteří se na personálním řízení podílejí, a také vypracovává a neustále zdokonaluje jejich metodiku. Z toho vyplývá, že personální útvar je odpovědný za to, že personální činnosti v podniku existují, fungují a slouží potřebám řízení podniku, že mají jednotnou koncepci a metodiku.“ (Koubek, 1998, s. 26) Jednotlivé personální činnosti by měly vycházet ze strategie organizace, konkrétněji z personální strategie, která je v souladu se strategií na vyšší úrovni. Organizace si tedy určí, jakým způsobem budou jednotlivé personální procesy probíhat. V literatuře se často setkáváme s různým počtem a také různým pojetím personálních činností, dle Koubka (1998) můžeme rozlišit až čtrnáct personálních činností neboli funkcí. V následující části představím pouze personální činnost získávání a výběru pracovníků, a z toho důvodu, že právě tuto personální činnost v rámci diplomové práce analyzuji. Získávání pracovníků spolu s výběrem pracovníků představují klíčovou fázi formování podnikové pracovní síly – právě v tomto bodě se rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici.
V procesu získávání pracovníků jde zejména o rozpoznání a vyhledání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech, jejich nabízení, jednání s uchazeči a získávání relevantních informací o uchazečích a v neposlední řadě i organizační a administrativní zajištění těchto činností. Proces získávání pracovníků se rozbíhá v okamžiku uvolnění pracovního místa v podniku. Na počátku procesu jen nutné stanovit možné zdroje pracovníků, zvolit náborovou aktivitu, pomocí které budou uchazeči informováni o volném pracovním místě. Zdroje získávání pracovníků mohou být vnitřní, které jsou v dnešní době upřednostňovány, nebo vnější. Oba způsoby získávání pracovníků mají samozřejmě své výhody i nevýhody. Při „výběru“ pracovníků jde o to, „rozpoznat, který z uchazečů o práci, které jsme nashromáždili během procesu získávání a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům daného pracovního místa, ale také nejlépe „zapadne“ do příslušné pracovní skupiny a podnikové kultury. V tomto kroku tedy bereme v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče. Výběr pracovníků není jednostrannou záležitostí, kdy aktivní roli hraje podnik a pasivní roli uchazeč. I uchazeči si vybírají svého zaměstnavatele, a někdy pro společnost ten nejlepší z uchazečů může, na základě nevhodného jednání s představiteli podniku, pracovní pozici odmítnout. Pro výběr pracovníků existuje velká řada různých metod. Pro základní seznámení se s uchazeči bývají požadovány životopis, motivační dopis, dotazník (formulář uchazeče o zaměstnání). K dalším metodám pak patří přijímací pohovor, při kterém si můžeme doplnit informace o uchazeči, jeho očekáváních, poznat jeho osobnostní charakteristiky a stejně tak zaměstnanec může získat více informací o pracovním místě. Přijímací pohovor může být někdy skupinový, někdy může mít formu Assessment centra (AC). Metoda se vždy odvíjí od druhu obsazované pozice. Jako doplňkové můžeme použít metodu testů pracovní způsobilosti (testy inteligence, osobností testy, testy schopností) a reference. V. Jednotlivé personální procesy a činnosti úzce souvisí s nastavenou strategií organizace. K dosažení toho, aby tyto procesy směřovaly organizaci k efektivnímu využívání lidských zdrojů existuje několik nástrojů. Jedná se o nástroje a procesy, které naplňují podstatu personálního managementu. V této části práce se nejprve pokusím vysvětlit, jak souvisí personální činnosti se strategií obecně, a potom konkrétně zmíním to, jaký vliv na ně má celková strategie i strategie personální. Personální procesy a jejich nastavení by měly vycházet ze strategie organizace, konkrétněji z personální strategie, která je v souladu se strategií podniku a ze strategie podniku vychází. Management podniku by měl jasně definovat základní vize, záměry a cíle organizace do budoucna. Na základě strategických dokumentů musí být zřejmé, jaké hodnoty organizace uznává a co očekává od svých zaměstnanců. Na základě těchto hodnot jsou pak nastaveny jednotlivé personální procesy a pravidla, která se při jejich realizaci uplatňují. Předpokladem pro soulad celkové strategie i strategie personální s jednotlivými personálními činnostmi je tedy to, že budou vycházet ze stejných hodnot. Tyto dvě součásti organizačního života by měly být postaveny na stejných základech vycházejících z firemní kultury.
Organizace si tedy určí, jakým způsobem budou jednotlivé personální procesy probíhat. Podle toho, jak jsou nastaveny, na jakých hodnotách jsou postaveny, lze identifikovat, do jaké míry jsou v souladu personální strategií. Pojďme se nyní podrobněji podívat na to, jak jsou celkovou strategií organizace a personální strategií ovlivněny tyto procesy - získávání a výběru pracovníků. To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostředí, fáze vývoje, růst či stagnace firmy, typ zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance ovlivňuje proces získávání a výběru pracovníků zejména prostřednictvím toho, jak organizace formuluje požadavky na uchazeče o volná pracovní místa, jakým způsobem postupuje při vyhledávání kandidátů na pracovní místa, jaká kritéria jsou pro ni při výběru uchazečů důležitá. Firma, která se orientuje na vývoj a produkci technicky náročných produktů bude zcela jistě při výběru nového pracovníka klást důraz zejména na jeho odborné (zejména technické) znalosti a dovednosti, představivost, a naopak společnost, která poskytuje služby například v oblasti cestovního ruchu bude klást důraz zejména na znalost cizích jazyků, schopnost komunikace a profesionální vystupování. Strategie organizace, kterou podnik deklaruje, také ovlivňuje počet a strukturu potenciálních zaměstnanců. Domnívám se proto, že je vhodné strategii organizace zveřejňovat – např. na internetových stránkách organizace, existuje zcela jistě celá řada uchazečů, kteří sami při vyhledávání zaměstnání navštěvují www stránky potenciálních zaměstnavatelů. Důležité je i to, nakolik a jak dobře je strategie organizace komunikována ke stávajícím zaměstnancům. Pokud oni dobře cílům firmy rozumějí a jsou s nimi ztotožněni, pracují ve firmě rádi, ventilují tuto svou spokojenost i mezi své známé a přátele a mohou přilákat další vhodné uchazeče. VI. V metodologické části práci má čtenář možnost se seznámit s cílem práce, výzkumnými a dílčími otázkami a použitými výzkumnými metodami, které byly k naplnění cíle práce využity. Cílem této diplomové práce je zhodnotit, zda strategie společnosti Chart Ferox, a.s. v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti vyplývajícím z celkové strategie organizace. Ve své diplomové práci se tedy pro identifikaci potřeb společnosti v oblasti lidských zdrojů pokusím o konfrontaci strategie a z ní vyplývajících požadavků na lidské zdroje, a to ve dvou rovinách – jednak se pokusím o analýzu současného stavu v oblasti lidských zdrojů a jejich tendencí a jednak se pokusím analyzovat současné personální procesy v oblasti získávání pracovníků a jejich výběru. Pro dosažení cíle práce je nutné zodpovědět některé dílčí otázky týkající se celkové strategie organizace, potřeb v oblasti lidských zdrojů, stavu lidských zdrojů v organizaci, stavu vybraných personálních činností, apod. Pro zjištění odpovědí na tyto otázky byly využity tyto metody: • Analýza vnitropodnikové dokumentace o týkající se strategie organizace o popisující personální procesy – získávání a výběru pracovníků • Analýza současného stavu lidských zdrojů (popsána v kapitole 5.2.2) • Pozorování vybraných personálních činností – získávání a výběru zaměstnanců;
Definicím jednotlivých metod a jejich postupu jejich provedení se budu věnovat v následující části. Metoda analýzy dokumentů je v této diplomové práci použita pro: 1) zjištění potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků, které vyplývají ze strategie organizace – tedy pro zkoumání strategie organizace 2) analýzu personálních procesů získávání a výběru pracovníků V rámci diplomové práce byly analyzovány dokumenty týkající se strategie organizace a dokumenty, které zachycují cíle, kterých chce organizace dosáhnout. Vzhledem k tomu, že strategie organizace Chart Ferox, a.s. neexistuje v žádné písemné podobě, byly pro tento účel analyzovány pouze cíle organizace, které si organizace vytyčila pro příští rok. Tyto cíle jsou zachyceny ve formulářích pro hodnocení managerů dle vytyčených cílů (příloha č. 1). Při analýze se pozornost zaměřuje zejména na určení potřeb, které z cílů vyplývají pro potřeby získávání a výběru nových pracovníků pro organizaci. Pokusím se zaměřit na ty charakteristiky a požadavky na uchazeče, které by se na základě studia těchto dokumentů daly charakterizovat jako podstatné a pro společnost důležité. Dalšími klíčovými dokumenty, které jsou předmětem zkoumání, jsou směrnice a dokumenty určující personální procesy – získávání a výběru pracovníků. Dokument, který proces získávání a výběru pracovníků popisuje je v plném znění v příloze č. 5. Pozorování je další metodou, která byla pro dosažení cíle práce použita. Pozorování tedy ověří zda nastavené personální procesy, které mají zajišťovat získávání a výběr pracovníků a jejich adaptace na organizační kulturu v souladu se strategií organizace jsou opravdu dodržovány. V jednotlivých časových obdobích se pozorování více zaměří na konkrétní oblasti personální práce – získávání, výběr a bude je pozorovat podle předem stanovených kritérií. Pro pozorování realizace sledovaných personálních činností (získávání a výběru) s jejich deklarovanou strategií organizace byla stanovena tato kritéria: nastavení procesu, popisy pracovních míst, funkčnost procesu, účastníci procesu, forma zveřejnění volné pozice, obsah inzerátu, zdroje uchazečů o práci, obsah formulářů uchazečů o zaměstnání, časové hledisko, průběh výběrového řízení, kritéria výběru, osoba rozhodující o výběru pracovníka, adaptační proces. Na základě těchto vymezených kritérií bylo provedeno pozorování personálních činností získávání a výběru pracovníků v Chart Ferox, a.s. V metodologické části jsem se také věnovala vymezení obsahu a rozsahu analýz stávajících lidských zdrojů. Zaměřila jsem se na analýzu věkové struktury, struktury vzdělanostní, analýzy doby zaměstnání, fluktuace, a to jak dlouhodobé, tak krátkodobé a hodnocení výkonnosti. Zjištění stavu lidských zdrojů z hlediska věkové struktury nám pomůže identifikovat možné budoucí problémy, které mohou vzniknout náhlým hromadným odchodem větší skupiny pracovníků do důchodu. Tato analýza bude provedena na základě studia záznamů v personálním informačním systému, který organizace využívá. Zjištěná vzdělanostní struktura nám může pomoci odhalit to, zda dosažená kvalifikace našich zaměstnanců odpovídá potřebám firmy. Analyzovat budu opět data získaná z personálního informačního systému společnosti.
Pro zjištění míry stability pracovníků, která může být odrazem efektivnosti adaptačního procesu, jsem také zpracovala analýzu doby zaměstnání pracovníků ve společnosti a fluktuace. Při analýze současného stavu lidských zdrojů jsem se zaměřila i na výkonnost pracovníků, a to pouze pracovníků na dělnických pozicích. Analýza výkonnosti zaměstnanců bude provedena analýzou dat o výkonnosti dělníků, které jsou sledovány a evidovány od ledna tohoto roku. Ukazatel výkonnosti pracovníků má přímý vliv na výši výkonnostních prémií, které jsou každý měsíc součástí jejich výplat. Vývoj výše ukazatele nám může ukázat, zda pracovníci dobře zvládli nástup do zaměstnání, zda se všechny pracovní úkoly zvládly naučit a dostatečně rychle a pečlivě svou práci odvádějí. Tím, že je ukazatel vypočítáván vždy za celou partu pracovníků, je posílen i týmový duch, pracovníci jsou motivováni pomáhat nováčkům se rychleji zapracovat a tak nepřijít o výkonnostní prémie. Za dobrý výsledek při analýze můžeme považovat, pokud ukazatel neklesne pod 98 %. VII. Firma Chart Ferox, a.s. je společností strojírenskou, s tradicí více než 65 let, v současné době opět rostoucí, rozšiřující rozsah vyráběných produktů. Jejími produkty jsou technicky náročná zařízení, konkrétně se jedná o zařízení na skladování a distribuci zkapalněných plynů. Za posledních deset let se společnost stala významným výrobcem kryogenních zařízení, a také jejich známým vývozcem do zemí západní Evropy a jihovýchodní Asie, kde si vybudovala silnou tržní pozici, kterou si v budoucnu hodlá udržet a upevňovat. Společnost nemá jednoznačně stanovenou strategii, snadná není ani její interpretace z cílů společnosti vytyčených pro příští rok, které byly předmětem mé analýzy. V cílech je možné vypozorovat zaměření organizace na zákazníka, z čehož vyplývá potřeba společnosti mít takové zaměstnance, kteří by ji k naplnění jejich potřeb mohli pomoci. Kromě tohoto zaměření vyplývají z cílů organizace i zaměření další ochota a schopnost se dále rozvíjet, komunikace, schopnost pracovat v týmu. Tyto kompetence byly v popisech pracovních míst (konkrétně v části „soft skills“) identifikovány jako klíčové a bylo zkoumáno jejich uplatnění v personálních procesech. V rámci této práce byl zkoumán proces získávání a výběru pracovníků a došla jsem k těmto zjištěním. Proces získávání a výběru zaměstnanců je jasně stanoven, a to zejména z hlediska procesu, postupu a odpovědností za jednotlivé kroky. K nastaveným prvkům patří komunikace, kooperace, dialog všech zúčastněných. Výsledek pozorování na základě předem stanovených kritérií poukazuje však na to, že proces získávání a výběru pracovníků není dodržován, část vedoucích je stále navyklá na decentralizovaný systém získávání a výběru pracovníků a dalo by se říci, že nastavený proces zcela ignorují. Někteří nevědí, jak v případě potřeby obsazení volného místa postupovat, na koho se obrátit, a podobně. Jak jsem zmiňovala, je tento stav způsoben existencí dvou personálních oddělení a jejich nepřesně vymezenými kompetencemi. Tento fakt poukazuje na slabou firemní kulturu, která narušuje vnímání a chápání nastavených strategických cílů. Existují zde sice formalizované postupy, jednotlivé kroky a postupy jsou jasně stanoveny, nejsou však zcela jasně definovány odpovědnosti a kompetence jednotlivých účastníků. Získávání a výběr pracovníků se tedy v praxi nerealizuje tak, jak je popsán v pracovní instrukci. Toto nastavení procesu není tedy zcela funkční, je nepřehledné a nelogické. Řešení tohoto problému vidím ve sjednocení personálního oddělení a přesném vymezení kompetencí jednotlivých pracovníků.
Z hlediska obsahového, tzn. kritérií pro výběr nových zaměstnanců je třeba upozornit na to, že neexistují formálně stanovená kritéria pro výběr zaměstnanců. Kritéria vycházejí ze strategických cílů organizace a popisů pracovních pozic, při pohovoru s uchazečem se ověřují, v popisu procesu však nejsou formulovány. Závěrem lze tedy shrnout, že tento proces není realizován zcela v souladu se strategickými cíli organizace, s vytyčenými cíli a potřebami podniku je v souladu jen částečně. VIII. Cílem této diplomové práce zhodnotit, zda proces získávání a výběru, který je uplatňován ve zkoumané organizaci, odpovídá potřebám společnosti. K dosažení tohoto cíle byla využita metoda pozorování a analýzy dokumentů. Na základě analýzy dokumentů byly identifikovány hlavní potřeby společnosti kladené na uchazeče o zaměstnání a pozorování ověřovalo, do jaké míry se tyto uplatňovaný personální proces získávání a výběru zaměstnanců odpovídá zjištěným potřebám. Pro pozorování byla definována kritéria, která vyplývala ze stanovených potřeb. V krátkosti bych shrnula, tento proces není realizován zcela v souladu se strategickými cíli organizace, s vytyčenými cíli a potřebami podniku je v souladu jen částečně.
