UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNċ FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ
Institut mezioborových studií Brno
ěízení lidských zdrojĤ v rozvoji firemní kultury
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Vedoucí diplomové práce:
Vypracoval:
PhDr. Mgr. ZdenČk Šigut, Ph.D.
Bc. Antonín Hrdliþka
Brno 2010
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „ěízení lidských zdrojĤ v rozvoji firemní kultury“ zpracoval samostatnČ a použil jsem literaturu uvedenou v seznamu použitých pramenĤ a literatury, který je souþástí této diplomové práce. Elektronická a tištČná verze diplomové práce jsou totožné.
Brno 10. 3. 2010 …….…………………..……... Bc. Antonín Hrdliþka
PodČkování DČkuji panu PhDr. Mgr. ZdeĖku Šigutovi, Ph.D. za velmi užiteþnou a širokou metodickou pomoc, kterou mi poskytl pĜi zpracování mé diplomové práce. Dále bych chtČl podČkovat své manželce JanČ Hrdliþkové za morální podporu a pomoc, kterou mi poskytla pĜi zpracování mé diplomové práce, souþasnČ dČkuji i svým dČtem za trpČlivost, kterou se mnou bČhem mého studia mČly.
Bc. Antonín Hrdliþka
OBSAH Úvod
2
1. Historicko - teoretická východiska problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ
5
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Historický vývoj personální práce a Ĝízení lidských zdrojĤ Pojetí a význam personální práce a Ĝízení lidských zdrojĤ Vztah Ĝízení lidských zdrojĤ a firemní kultury Firemní identita, firemní kultura, firemní image Etika firmy a etický kodex firmy jako souþást firemní kultury
2. Nástup pracovníkĤ, jejich profesionální rozvoj a péþe o pracovníky 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Personální plánování, vyhledávání pracovníkĤ VýbČr a pĜijetí pracovníkĤ VzdČlávání pracovníkĤ Kariérní rĤst Pracovní prostĜedí, pracovní podmínky
3. Další fáze Ĝízení lidských zdrojĤ 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
ěízení, vedení pracovníkĤ, pracovní týmy Motivace pracovníkĤ Hodnocení pracovníkĤ OdmČĖování pracovníkĤ UvolĖování pracovníkĤ
4. Praktická þást - prĤzkum 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Vyslovení zkoumaných problémĤ, stanovení cíle prĤzkumu a hypotéz Metoda prĤzkumu Dotazníkové šetĜení Kvantifikace, grafické znázornČní, analýza a interpretace výsledkĤ Dílþí závČr výsledkĤ prĤzkumu
5 6 7 11 14 18 19 22 27 33 36 40 40 42 45 50 52 54 56 61 68 73 103
ZávČr
105
Resumé
108
Anotace
109
Seznam použité literatury a dalších informaþních zdrojĤ
110
Seznam pĜíloh
113
ÚVOD Ve své diplomové práci se zabývám problematikou Ĝízení lidských zdrojĤ, jakožto jednou z oblastí fungování firmy, která má podstatný vliv na rozvoj firemní kultury. Firemní kulturu chápu jako souhrn hodnot, norem, postojĤ, zpĤsobĤ Ĝešení problémĤ a neformalizovaných metod fungování dané organizaci. VČnuji se vztahu firemní kultury k firemní identitČ a zabývám se vlivem úrovnČ Ĝízení lidských zdrojĤ prostĜednictvím firemní kultury na image firmy. Shora uvedeným tématĤm se vČnuji v úvodní kapitole práce a už v této þásti se u nČkterých témat snažím þtenáĜi pĜiblížit obecnČ situaci v rámci Policie ýeské Republiky (dále také „policie“, „Policie ýR“ nebo „P ýR“). Deskripce problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ v rámci policie je také souþástí nČkterých z navazujících kapitol a podkapitol diplomové práce. Situaci v rámci nČkterých þinností realizovaných u Policie ýR, které lze podĜadit pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ, jsem se rozhodl do diplomové práce zaĜadit zejména z toho dĤvodu, že u policie pracuji již více než 22 let, prošel jsem rĤznými pozicemi od Ĝadového policisty po vedoucího pracovníka zaĜazeného ve stĜedním managementu. Problematikou Ĝízení lidských zdrojĤ se tedy zabývám nikoli pouze v souvislosti s touto diplomovou prací, ale zejména v souvislosti se svým povoláním. Cílem diplomové práce v rovinČ teoretické je deskripce jednotlivých þinností a procesĤ v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ. SplnČní tohoto cíle mojí diplomové práce pĜedcházelo studium þásti odborné literatury, která se ke zvolenému tématu práce vztahuje, snažil jsem se seznámit i s nČkterými staršími pracemi mých pĜedchĤdcĤ vypracovanými na obdobné téma. Zde považuji za nutné zdĤraznit mĤj názor na vzájemný
vztah
a úzkou
provázanost
všech
jednotlivých
þinností
a procesĤ
zaĜaditelných pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ, na kterých musí, má-li firma úspČšnČ fungovat a plnit své cíle, vzájemnČ kooperovat jak pracovníci personálních útvarĤ, tak i manažeĜi na všech úrovních vedení. Cílem práce v rovinČ praktické je za využití provedeného prĤzkumu zjistit vztah mezi názory policistĤ na nČkteré oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u policie na stranČ jedné a délkou doby trvání služebního pomČru tČchto policistĤ na stranČ druhé. V rámci uskuteþĖování tohoto cíle se snažím potvrdit nebo vyvrátit mĤj vlastní pĜedpoklad
2
na tento vztah. Domnívám se totiž, že nastupující policisté mají pĜevážnČ nereálnČ optimistické názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky, následnou konfrontací se skuteþností prĤbČhem þasu své iluze ztrácí tak, že po uplynutí dvaceti let doby trvání služebního pomČru jsou jejich názory na Ĝízení lidských zdrojĤ u policie spíše negativní a pesimistické. Cílem této þásti není pouze provedení „prĤzkumu pro prĤzkum“, ale zejména využití výsledkĤ provedeného prĤzkumu v praxi, tedy pĜi nČkterých aktivitách na úseku Ĝízení lidských zdrojĤ u policie. V první þásti mé práce se v úvodní kapitole vČnuji rozboru pojmĤ, jako jsou Ĝízení lidských zdrojĤ, firemní kultura, firemní identita, image firmy, etický kodex firmy. Dotýkám se zde i historického vývoje Ĝízení lidských zdrojĤ, pĜesnČji historického vývoje personální práce. Zabývám se i vzájemným vztahem mezi shora uvedenými pojmy. V navazujících kapitolách teoretické þásti diplomové práce se vČnuji deskripci jednotlivých þinnosti v rámci Ĝízení lidských zdrojĤ realizovaných, a to od personálního plánování a vyhledávání vhodných pracovníkĤ, pĜes jejich pĜijímaní, vzdČlávání, pracovní podmínky, motivování, hodnocení a odmČĖování, až po uvolĖování pracovníkĤ z organizace. Ve druhé þásti diplomové práce vyslovuji zkoumané problémy, vČnuji se stanovení cíle prĤzkumu a vyslovuji hypotézy. Dále se zde celkem podrobnČ zabývám metodou prĤzkumu, kdy ke sbČru empirických dat jsem zvolil kvantitativnČ orientovaný aplikovaný prĤzkum provádČný explorativní metodou za využití techniky dotazníku. Popisuji i složení dotazníku s ohledem na jednotlivé typy otázek. Neopomíjím podrobnČ popsat i metody využité pĜi kvantifikaci a skórování výsledkĤ prĤzkumu, zpĤsob výbČru respondentĤ a metody zpracování získaných dat i metody využité pĜi grafické vizualizaci dat získaných z dotazníkového šetĜení. Dále v této þásti uvádím informace k vlastnímu dotazníkové šetĜení, jedná se zejména o zpĤsob distribuce dotazníkĤ k respondentĤm, cestu návratu vyplnČných dotazníkĤ zpČt, zabývám se návratností dotazníkĤ a vysvČtluji, z jakých dĤvodĤ jsem se rozhodl malou þást výsledkĤ dotazníkového šetĜení nezveĜejnit. Dílþímu závČru této þásti diplomové práce pĜedchází ještČ pasáž vČnovaná kvantifikaci, grafickému zpracování, analýze a interpretaci výsledkĤ,
vþetnČ komparace výsledkĤ
prĤzkumu
obou výbČrových
souborĤ
respondentĤ, tedy policistĤ na dráhu služby obþanĤm nastupujících a policistĤ ze
3
služebního pomČru odcházejících z vlastní iniciativy po více než dvaceti odsloužených letech. StruþnČ bych se chtČl ještČ pokusit uvést styþné body, lépe Ĝeþeno styþné plochy a spoleþná témata, pro problematiku zpracovávanou v této diplomové práci a pro obor studia sociální pedagogiky. Domnívám se, že spoleþná témata se nacházejí zejména v oblastech Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky týkajících se celoživotního zdČlávání policistĤ a jejich každodenní þinnosti pĜi plnČní úkolĤ P ýR v multikulturní spoleþnosti, problematiky menšin a s ní spojeným výrazným nárĤstem projevĤ extremismu, v oblasti þinnosti antikonfliktních týmu u policie, na úseku poskytování posttraumatické intervenþní péþe ze strany policistĤ, v oblasti výkonu preventivní a informaþní þinnosti policie, v oblasti souþinnost na úseku probace a mediace, a v neposlední ĜadČ na úseku problematiky migrace a s ní spojených problémĤ v oblasti realizace azylové a migraþní politiky ýeské republiky, na které také Policie ýR výraznou mČrou participuje. TČmto spoleþným tématĤm se vČnuji podrobnČji v rámci diplomové práce zejména v þásti vČnované vzdČlávání pracovníkĤ. Realizaci Ĝešení popsaných problematických oblastí však neposkytne firma, tedy Policie ýeské republiky jako celek, neposkytne je jednotlivé krajské policejní Ĝeditelství, ale jen a pouze jednotliví zamČstnanci firmy, tedy policisté. Policisté s patĜiþným vzdČláním, které si mohou prĤbČžnČ rozšiĜovat, s potĜebným vybavením, policisté objektivnČ hodnocení, odmČĖovaní, motivovaní, policisté pracující v dobrém pracovním prostĜedí (aĢ již z hlediska materiálního vybavení, tak i z hlediska vztahĤ na pracovišti), policisté ztotožĖující se s vizí celé P ýR. Policisté s reálnou možností kariérního rĤstu, policisté schopní komunikovat, odolní proti fyzické a psychické zátČži, policisté jednající v souladu s etickým kodexem P ýR. A v neposlední ĜadČ policisté disponující alespoĖ nČkterými, velice užiteþnými a v praxi reálnČ široce využitelnými, informacemi získanými v rámci studia sociální pedagogiky.
4
1.
HISTORICKO
-
TEORETICKÁ
VÝCHODISKA
PROBLEMATIKY ěÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJģ V úvodní kapitole diplomové práce se budu vČnovat historickému vývoji, pojetí a významu personální práce a Ĝízení lidských zdrojĤ. PodrobnČji se pokusím popsat vztah mezi Ĝízením lidských zdrojĤ a firemní kulturou, a to nejen za využití definic a pojmĤ, pokusím se tuto pasáž rozšíĜit i o vlastní názory za využití vlastních zkušeností z popisované problematiky. I když zaĜazení pojmĤ jako firemní identita, firemní image, etika firmy a etický kodex nevyplývá pĜímo z názvu diplomové práce, pĜesto se i definicemi tČchto pojmĤ a vlastními názory na tyto oblasti budu v této kapitole diplomové práce zabývat, neboĢ si myslím, že citované pojmy nelze od problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ a firemní kultury oddČlit.
1.1 Historický vývoj personální práce a Ĝízení lidských zdrojĤ Personální práce je nejobecnČjší oznaþení pro oblast Ĝízení lidí v organizaci. Za historicky první z vývojových fází (koncepcí) personální práce bývá považována personální administrativa, jejímž úkolem bylo zejména zajišĢovat administrativu související se zamČstnáváním lidí. Personální administrativa mČla pouze podpĤrnou, až pasivní roli. Druhou vývojovou fází personální práce je personální Ĝízení. Tato koncepce se zaþala objevovat pĜed druhou svČtovou válkou a jejím obsahem bylo zejména ve vztahu ke konkurenci získávání a využívání konkurenþní výhody spoþívající ve vytváĜení, využívání, udržování a motivování pracovního kolektivu firmy. TĜetí, nejmladší a prozatím nejvýhodnČjší koncepcí personální práce je Ĝízení lidských zdrojĤ. Tato koncepce se formovala ve vyspČlých státech od poþátku 50. a 60. let 20. Století a je charakterizována následujícími znaky, které ji odlišují od koncepcí pĜedchozích:
5
• strategický pĜístup k personalistice v celé její šíĜce, • orientace na vnČjší faktory formování a fungování pracovní síly organizace, • vedoucí pracovníci na všech Ĝídících úrovních každodennČ vykonávají i personální práci. 1
1.2 Pojetí a význam personální práce a Ĝízení lidských zdrojĤ Personální práce (personalistika) tvoĜí tu þást Ĝízení organizace, která se zamČĜuje na vše, co se týká þlovČka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho þinností, výsledkĤ jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkĤm a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovnČž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. 2 Personální práce tedy vyjadĜuje to nejuniverzálnČjší a nejvíce obecné pojetí všech þinností organizace, které jsou jakoukoli formou spojeny s lidmi v pracovním procesu. ěízení lidských zdrojĤ lze ve vztahu k personální práci zaĜadit jako jednu z možných koncepcí personální práce. Jak jsem již uvedl v pĜedchozí podkapitole, jedná se prozatím o nejmodernČjší formu - koncepci personální práce. Význam personální práce, a tím i význam Ĝízení lidských zdrojĤ, spatĜuji pro každou organizaci, pro každou firmu v tom, že jedinČ lidské zdroje, jedinČ lidé - zamČstnanci konkrétní organizace, jsou schopni být tím „povČstným šémem“, který je jako jediný schopen nastartovat, rozpohybovat a v chodu udržovat „golema“. Tímto pomyslným „golemem“ mám na mysli zbývající zdroje nezbytné pro chod každé organizace, kterými jsou: • materiální zdroje (stroje a jiná zaĜízení, materiál, energie), • finanþní zdroje, • informaþní zdroje. 3 1 2 3
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 14 - 15 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 13 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 13
6
JedinČ lidské zdroje, tedy lidé - pracovníci konkrétní organizace, jsou schopni smysluplnČ, kontinuálnČ a životaschopnČ propojit zbývající zdroje potĜebné pro þinnost organizace. Žádný jiný z nutných zdrojĤ (pĜedpokladĤ) to bez pĜispČní lidských zdrojĤ nedokáže. Koncepce personální práce spoþívající v Ĝízení lidských zdrojĤ nabývá dĤležitosti a potvrzuje svoji životaschopnost ve všech typech organizací. U Policie ýeské republiky o významu této koncepce svČdþí i fakt, že na centrální úrovni Policejního prezídia ýeské republiky bylo zĜízeno a aktivnČ pĤsobí ěeditelství pro Ĝízení lidských zdrojĤ, které se dále þlení na Odbor strategického personálního Ĝízení, Odbor personálního Ĝízení a odmČĖování a Odbor vzdČlávání. SouþasnČ i na každém krajském Ĝeditelství policie existuje Ĝeditelství pro Ĝízení lidských zdrojĤ, které zastĜešuje odbor personálního Ĝízení a odmČĖování a školní policejní stĜedisko.
1.3 Vztah Ĝízení lidských zdrojĤ a firemní kultury ěízení lidských zdrojĤ je strategický a logicky promyšlený pĜístup k Ĝízení toho nejcennČjšího, co organizace mají - lidí, kteĜí v organizaci pracují a kteĜí individuálnČ i kolektivnČ pĜispívají k dosažení cíle organizace.
4
ěízení lidských zdrojĤ se zabývá
všemi þinnostmi, které jsou ve firmČ jakkoli spojeny s lidmi - zamČstnanci firmy, dle mého názoru tím nejdĤležitČjším, „nejdražším“ a v jistém slova smyslu tím „nejhĤĜe“ nahraditelným, þím firma disponuje. V širším slova smyslu lze Ĝíct, že Ĝízení lidských zdrojĤ zaþíná strategickým plánováním potĜeby urþité kvantity a kvality lidského potenciálu a konþí uvolĖováním pracovníkĤ. Výplní úseþky, kterou bychom mohli definovat krajními body uvedenými v pĜedchozí vČtČ, je pak veškerá þinnost ve firmČ s lidmi související, aĢ již jde o vyhledávání vhodných pracovníkĤ, jejich výbČr, pĜijímání, umísĢování, adaptace, vedení - Ĝízení, hodnocení, odmČĖování, vzdČlávání, pĜesuny pracovníkĤ na jiné pozice, povyšování - kariérní rĤst, poskytování dalších služeb pracovníkĤm, záležitosti týkající se pracovních podmínek a pracovního prostĜedí, 4
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 27
7
informovanost pracovníkĤ apod. Mám-li úseþku znázorĖující Ĝízení lidských zdrojĤ definovanou co do obsahu, musím jí také pĜiĜknout orientaci. Orientace této úseþky, pokud pĜipustíme nČco málo abstrakce z matematické oblasti, je dána tím, kam firma smČĜuje, jaké má cíle, vize, jakou má vedení firmy pĜedstavu o cestČ vedoucí k dosažení svých cílĤ, jak rychle se chce top management na této cestČ pohybovat apod. Naplnit pojem Ĝízení lidských zdrojĤ po obsahové stránce v plné šíĜce nemĤže v moderní firmČ jeden manažer, nestaþí na to pouze pĜímý nadĜízený pracovníka, dost sil a kompetencí nemá pouze personální útvar, samostatnČ to nezvládne Ĝeditel firmy. ěízení lidských zdrojĤ je oblast, kterou musí spoleþnČ a koordinovanČ svojí každodenní prací naplĖovat jak manažeĜi na všech úrovních Ĝízení, tak i pracovníci personálních útvarĤ, kteĜí musejí být v úzké vzájemné souþinnosti. Jak vyplývá z definice pojmu Ĝízení lidských zdrojĤ, kterou jsem uvedl na zaþátku této podkapitoly, musí se jednat o pĜístup strategický a logicky promyšlený. Pokusím se vysvČtlit svĤj názor na oba tyto pĜívlastky, které autor definice pojmu dal. Myslím si, že u každé firmy by mČla existovat urþitá strategie lidských zdrojĤ. Strategii v obecné rovinČ chápu jako spoleþnou množinu toho, že firma ví, v jaké situaci se nachází, ví, kam se chce dostat a má zvolenou cestu, která ji k tomuto cíli dovede. Strategie lidských zdrojĤ mĤže být sice firmou deklarována v obecné rovinČ, pĜesto se domnívám, že musí být tato strategie rozpracována, rozdokumentována, prostČ zvolena pro jednotlivé dílþí procedury s pojmem lidské zdroje spojené, tedy pro jednotlivé þinnosti, které lze pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ podĜadit. Ve svém souhrnu však tyto þinnosti nemohou být samostatné, nelze je oddČlit a tvoĜí jeden celek - Ĝízení lidských zdrojĤ. TČmito jednotlivými þinnostmi se podrobnČji zabývám v následujících kapitolách své práce. To, že Ĝízení lidských zdrojĤ je pĜístupem logicky promyšleným, chápu tak, že deklarovaná strategie lidských zdrojĤ (respektive množina strategií pro všechny þinnosti podĜazené pojmu Ĝízení lidských zdrojĤ) musí být v logickém souladu s celkovou strategií firmy, musí ve všech ohledech odrážet reálnou situaci firmy, musí zohledĖovat vnČjší podmínky, ve kterých se firma nalézá (právní prostĜední, konkurenþní tlaky, apod.), v neposlední ĜadČ však také firemní kulturu. Firemní kultura pĜedstavuje soustavu hodnot, norem, pĜesvČdþení, postojĤ a domnČnek, která sice asi nebyla nikde výslovnČ zformulována, ale urþuje zpĤsob chování a jednání lidí a zpĤsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o þem se vČĜí, že je dĤležité v chování lidí
8
a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.
5
Strategie lidských zdrojĤ,
která je nedílnou souþástí Ĝízení lidských zdrojĤ, nemusí však pouze existující firemní kulturu respektovat. Myslím si, že vhodnČ zvolená strategie lidských zdrojĤ, tedy vhodné a cílevČdomé, systematické a logicky promyšlené Ĝízení lidských zdrojĤ mĤže v pĜípadČ potĜeby potĜebnou firemní kulturu ovlivĖovat, korigovat, spoluvytváĜet. VhodnČ uplatĖované moderní zásady Ĝízení lidských zdrojĤ se tedy mohou, dle mého názoru podstatnou mČrou, podílet na rozvoji firemní kultury. Jsem však toho názoru, že v pĜípadČ opaþném mĤže „nevhodné“ Ĝízení lidských zdrojĤ pĜijatelnou firemní kulturu podstatnČ narušit, vychýlit ji z pĜijatelné rovnováhy a mĤže pĜispívat ke vzniku pro firmu nežádoucích subkultur. Pojem firemní kultury musí být chápán jako nezbytnČ dĤležitý k pochopení organizace a všech þinností a procesĤ odehrávajících se uvnitĜ organizace a v souvislosti s organizací. 6 Pokusil jsem se vysvČtlit svĤj názor na vztah Ĝízení lidských zdrojĤ a firemní kultury. Firemní kulturou bych se chtČl trochu podrobnČji zabývat ve zbývající þásti této podkapitoly. I když jsem již jednu definici pojmu firemní kultury uvedl, je tĜeba konstatovat, že v jednotlivých odborných publikacích bývá firemní kultura definována rĤznČ. Mojí pĜedstavČ o obsahu tohoto pojmu se asi nejvíce blíží následující definice. Pod pojmem firemní kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování þlenĤ firmy. TvoĜí jednotu spoleþných hodnotových pĜedstav, norem, vzorcĤ jednání a projevuje se navenek jako forma spoleþenského styku mezi spolupracovníky a ve spoleþnČ udržovaných zvycích, obyþejích, pravidlech a materiálním vybavení.
7
Z této
definice vyplývá, že firemní kultura (typické jednání, uvažování a vystupování þlenĤ firmy) má vliv na dosahování cílĤ firmy, že je schopna podstatnČ ovlivnit cestu k dosahování tČchto cílĤ, aĢ již jde o cíle krátkodobé - každodenní, stĜednČdobé i strategické. ýím silnČjší firemní kultura je, tím více je schopna chod organizace v celé její šíĜi ovlivnit. Je tĜeba si však uvČdomit, že vliv firemní kultury na celkovou existenci firmy nemusí být vždy pouze kladný, firemní kultura mĤže být v rozporu s tím, þeho chce top management dosáhnout. Je-li firemní kultura v souladu s „umČle“ vytváĜenou firemní identitou a v souladu s dalšími aspekty existence organizace (zahrnujíce i oblast Ĝízení lidských zdrojĤ), pak je žádoucí využít atmosféru synergie, a je potĜeba takovou firemní kulturu v organizaci udržovat a podporovat. V nČkterých pĜípadech však mĤže 5 6 7
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 257 BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, COMPUTER Press 2003. s. 235 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 431
9
existovat rozpor mezi relativnČ samostatnČ delším procesem vzniklou firemní kulturou a potĜebami organizace, a v tomto pĜípadČ je nutno pĜistoupit ke korekci þi zmČnČ stávající firemní kultury. V teorii je možno nalézt celou Ĝadu názorĤ na možnost þi nemožnost zmČny firemní kultury, na možnost rychlosti této zmČny, na subjekty podílející se na realizaci této zmČny jakož i na cesty k dosažení zmČny firemní kultury. Jedním z extrémĤ je názor, že firemní kulturu nelze mČnit, resp. zmČna je velice obtížná a dlouhodobá, druhým extrémem je pĜesvČdþení, že firemní kulturu lze mČnit kdykoli, kdekoli a relativnČ rychle. Myslím si, že v urþitých pĜípadech je nutno firemní kulturu zmČnit nebo korigovat, že tato zmČna je možná. Jsem pĜesvČdþen, že zmČna firemní kultury je „bČhem na dlouhé trati“ a k tomu, aby mohla být zmČna firemní kultury úspČšnČ realizována, je nutné splnČní dvou následujících podmínek. První z nich je zapojení manažerĤ na všech Ĝídících úrovních do realizace zmČny firemní kultury, neboĢ požadované jednání, chování a vystupování a osobní pĜíklad manažerĤ má dle mého názoru fatální dopad na ovlivĖování chování, jednání a vystupování Ĝadových zamČstnancĤ. Druhou podmínkou je nutnost vysvČtlovat zmČnu firemní kultury všem zamČstnancĤm firmy, sdČlovat jim dĤvody této zmČny. Myslím si, že tento informaþní tok musí od manažerĤ k Ĝadovým zamČstnancĤm plynout prostĜednictvím všech formálních i neformálních informaþních prostĜedkĤ, ke kterým bych pĜiĜadil každodenní porady, mítinky, využívání firemních novin a þasopisĤ, vnitĜních podnikových poþítaþových sítí - intranet, školení, instruktážnČ metodické zamČstnání apod. Dopad a pochopení této „informaþní kampanČ“ musí být ze strany vedoucích pracovníkĤ ovČĜovány zpČtnou vazbou. K þemu povede situace, kdy manažeĜi budou chtít mČnit firemní kulturu a nevysvČtlí dĤvody a zpĤsoby této zmČny podĜízeným - Ĝadovým zamČstnancĤm? Dle mého názoru ke vzniku samostatných dílþích firemních kultur subkultur, jedné firemní subkultury na stranČ manažerĤ, druhé na stranČ zamČstnancĤ. Teorie zná nČkolik rozdílných pĜístupĤ na korekci nebo zmČnu existující firemní kultury, mĤže se jednat o využití jednoho z níže uvedených postupĤ: • jde o výluþnou záležitost top managementu, • základ spoþívá v aktivním výzkumném procesu v organizaci, • Ĝešení s pomocí týmu a konzultacemi se zamČstnanci. 8
8
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 443
10
1.4 Firemní identita, firemní kultura, firemní image Obþas jsem se v rámci úþasti na rĤzných pracovních školeních, pĜi jednání s nČkterými mými nadĜízenými, na instruktážnČ metodických zamČstnáních, setkal s vzájemným zamČĖováním pojmĤ firemní kultura a firemní identita. Firemní identita oznaþuje cílevČdomČ utváĜený strategický koncept vnitĜní struktury, fungování a vnČjší prezentace konkrétní organizace v tržním prostĜedí.
9
Myslím si, že silná firemní
kultura podstatnČ pĜispívá k výrazné firemní identitČ. Jsem však pĜesvČdþen, že se tak dČje v obou smČrech, tedy že silná nežádoucí firemní kultura negativnČ firemní identitu ovlivĖuje, zatímco silná žádoucí firemní kultura firemní identitu ovlivĖuje pozitivnČ. Samotná firemní kultura však tvoĜí pro firemní identitu podmínku nutnou, nikoli postaþující. Pro vysvČtlení vztahu pojmĤ firemní identita a firemní kultura bych si dovolil uvést další z mnoha rĤzných definic pojmu firemní kultura. Firemní kultura vyjadĜuje vždy urþitý charakter, duch podniku, vnitĜní pravidla hry, která ovlivĖují myšlení a jednání pracovníkĤ, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.
10
Z definicí pojmu firemní kultura, které jsem již ve své práci
uvedl, je zĜejmé, že firemní kultura vzniká v každé firmČ dlouhodobým procesem. Totéž platí, domnívám se, i o vytváĜení firemní identity. Firemní identita, která je dle mého názoru jedním z hlavních rozlišovacích znakĤ jednotlivých organizací, je Ĝízeným procesem, který by mČl být „narýsován“ top managementem. Firemní identita tedy pĜedstavuje v podstatČ rozhodnutí top managementu o tom, jakou má mít firma strukturu, jak má firma fungovat a jak se má prezentovat navenek. Podniková identita je vyjádĜena celou Ĝadou symbolĤ, pĜedevším prostĜedky identifikace (logo), stability (udržování hodnot) a kontroly (dodržování hodnot) podniku. Mezi tĜi hlavní kategorie podnikových symbolĤ Ĝadíme: • slovní symboly jako jsou pozdravy, hesla, pĜíbČhy, legendy i anekdoty, • jednání (chování) typu rituálĤ, zvykĤ, obĜadĤ i spoleþných setkání, vþetnČ pracovních schĤzek, školení, porad, oslav a obČdĤ,
9 10
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 459 ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. s. 9 - 10
11
• materiální symboly, kam Ĝadíme architekturu budov i jednotlivých pracovišĢ, odČvy, statusové symboly (umístČní, velikost a vybavení vymezeného pracovního místa), vþetnČ vyznamenání a ocenČní. 11 Dle mého názoru mĤže být firemní identita v souladu nebo v rozporu v podstatČ s názory dvou zdánlivČ nezávislých kategorií subjektĤ. První takovou kategorií jsou dle mého názoru vnitĜní zákazníci firmy - zamČstnanci. Tento rozpor mĤže být zapĜíþinČn podstatným rozdílem, resp. nesouladem mezi firemní identitou a firemní kulturou. ZamČstnanci sice formálnČ pracují - fungují v souladu s firemní identitou, jejich pĜesvČdþení, postoje, domnČnky, chování a vystupování jsou však s firemní identitou v rozporu. Do druhé kategorie subjektĤ patĜí ti, co stojí mimo firmu a o firmČ si vytváĜejí obrázek. Mimofiremní subjekty (okolí firmy), které si na firmu vytváĜejí názor, a které k firmČ zaujímají urþitý postoj. V tomto pĜípadČ se jedná o image firmy. Samy o sobČ však podnikové symboly k vyjádĜení identity podniku nestaþí. Chceme-li identitu podniku vnímat a pochopit jako celek, musíme znát poslání podniku (poslání podniku je struþným vyjádĜením dĤvodĤ jeho vzniku a existence
12
)
a podnikovou vizi (podnikovou vizí rozumíme všemi zamČstnanci sdílené cíle, pĜedstavuje jasnou, motivující výzvu sjednocující úsilí a þinnost všech pracovníkĤ
13
).
Úlohou vrcholového vedení je podnikovou vizi nejen najít, jasnČ a struþnČ formulovat, ale pĜedevším pro její naplnČní nadchnout a získat zamČstnance.
14
Myslím si, že
podniková identita má dlouhodobý charakter, lze ji však postupnČ mČnit z rĤzných dĤvodĤ (mĤže jít napĜ. o nové vedení firmy, nový styl Ĝízení, zmČna vnČjších symbolĤ firmy apod.). ChtČl bych podtrhnout význam silné podnikové identity, a to jak smČrem dovnitĜ k zamČstnancĤm firmy, tak i smČrem mimo firmu k vnČjším zákazníkĤm firmy. Chybou je však dle mého názoru situace, kdy vedení podniku „hlásá vodu a pije víno“, tedy vedení firmy navenek proklamuje vznešené cíle v souvislosti s požadavky na zamČstnance v oblasti firemní identity, a samo se chová tak, že nemĤže být pĜíkladem pro podĜízené.
11 12 13 14
FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 46 FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 46 FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 49 FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 49
12
TvoĜí-li firemní identita urþitou formu existence firmy, pak se domnívám, že firemní kultura dává této formČ obsah. Vztah mezi pojmy firemní identita a firemní kultura lze dle mého názoru výstižnČ a jasnČ vyjádĜit i následující charakteristikou. Identita instituce pĜedstavuje její urþující charakteristiky, reprezentující dovnitĜ i navenek její principy, podstatu a fungování. Firemní kultura pĜedstavuje souhrn toho, jak se tyto charakteristiky a zásady reálnČ promítají do fungování a chování instituce, a to jak dovnitĜ, tak také navenek. 15 Jak vyplývá z definice, þástí firemní identity je také cílené „budování“poskytování prezentace firmy navenek. O výsledku - dopadu této snahy firmy na vnČjšího adresáta vypovídá image firmy, kterému se budu ve zbývající þásti této podkapitoly vČnovat (respektive pouze jedné složce tvoĜící image firmy, neboĢ dvČ další složky image firmy již byly popsány). Image firmy se skládá vzájemným a integrovaným pĤsobením tĜí složek: • jevová stránka (jednotný vizuální styl), • podstata (firemní identita), • konání (firemní kultura), za vydatné podpory marketingové a podnikové komunikace. 16 PĜikláním se k názoru, že vnČjší zákazníky Policie ýR až tolik nezajímá, jaké má policie symboly, v jakých typech vozidel policisté jezdí, jakou barvu má uniforma, zda je na uniformČ správné logo firmy, zda policie v písemném styku používá jednotný grafický manuál. Pro zákazníky - aĢ již jde o obþany, státní zastupitelství, soudy, orgány samosprávy, státní orgány, vládní i nevládní instituce - je dle mého názoru podstatné, jak kvalitnČ policie plní své úkoly, tedy jak kvalitní práci P ýR odvádí. Požadovaný výkon ve standardní kvalitČ však neposkytne firma, neposkytne policejní Ĝeditelství, ale jen a pouze jednotliví zamČstnanci firmy, tedy policisté.
15 16
FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 57 FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. s. 68
13
Z pĜedchozího výþtu složek firemního image a z pĜedchozího textu je zĜejmé, že firemní kultura neovlivĖuje pouze firemní identitu, ale že má podstatný vliv i na image firmy. Vzhledem k tomu se odvážím vyjádĜit svĤj názor na to, že vhodnou aplikací moderních metod Ĝízení lidských zdrojĤ lze v koneþném dĤsledku pozitivnČ ovlivnit nejen firemní kulturu a firemní identitu, ale i podstatnou mČrou pĜispČt k udržení nebo formování pro firmu pĜíznivého image.
1.5 Etika firmy a etický kodex firmy jako souþást firemní kultury Firemní etika by mČla dle mého názoru obsahovat morální zásady, které lze nejen vyjadĜovat v pojmech, jako je dĤstojnost, dĤvČryhodnost, pravda, odpovČdnost, rovný
a korektní
pĜístup,
taktnost,
spravedlnost,
ohleduplnost,
bezúhonnost,
pĜimČĜenost, ale je nutno i tyto pojmy ze strany všech pracovníkĤ firmy svým chováním a vystupováním ve firmČ naplĖovat. Z druhé strany by souhrn morálních zásad uplatĖovaných ve firmČ mČl pracovat i s pojmy, jejichž uplatĖování je ve firmČ jasnČ a striktnČ odmítáno a odsuzováno. Mezi tyto kategorie nepĜijatelných etických zásad bych si dovolil pĜiĜadit pojmy jako korupce, zlo, vyhrožování, manipulace, diskriminace, nespravedlnost, dvojí pĜístup, neprofesionalita, neloajálnost, neobjektivita apod. Myslím si, že firemní etika je dĤležitým pĜedpokladem pro vznik silné a žádoucí firemní kultury. Je zĜejmé, že firemní etika je spojována s lidským potenciálem, dodržování etických norem chování zamČstnancĤ se projevuje ve dvou rovinách. První rovinou je vnitĜní život firmy, kdy etické principy jsou uplatĖovány pĜi každodenním vzájemném jednání, styku, komunikaci zamČstnancĤ, aĢ již spolupracovníkĤ na stejné horizontální pozici ve firmČ, tak i mezi pracovníky na rĤzných stupních vertikální hierarchie Ĝízení podniku. Myslím si, že z pohledu „vnitĜního“ uplatĖování morálních hodnot ve firmČ je nemyslitelné, aby k dodržování etických norem byli vedeni pouze Ĝadoví zamČstnanci. V této rovinČ je nejdĤležitČjší to, aby manažeĜi na všech úrovních Ĝízení šli svým podĜízeným pĜíkladem a dodržování etických zásad nejen proklamovali
14
a vyžadovali po podĜízených, ale aby se jimi tito manažeĜi pĜi své každodenní þinnosti v rámci využívání svých manažerských kompetencí také Ĝídili. Je špatné a pro firmu dle mého názoru i existenci ohrožující, pokud firemní kulturu, která musí vznikat a rozvíjet se na základech etických principĤ, typickou pro manažery (vystupování, chování a jednání manažerĤ) lze charakterizovat známým poĜekadlem: „káže vodu a pije víno“. Druhou rovinou, v níž se firemní etika projevuje, je vztah firmy ke svému okolí, tedy k zákazníkĤm, dodavatelĤm, spoleþnosti, státu a jiným subjektĤm stojícím vnČ firmy. Jestliže mluvím o vztahu firmy k jejímu okolí, je zĜejmé, že vztah firmy mĤže opČt vyplývat pouze z jednání, chování a vystupování jednotlivých zamČstnancĤ firmy v širším slova smyslu, tedy od top managementu firmy až po Ĝadové zamČstnance. Myslím si, že tato druhá rovina uplatĖování firemní etiky má fundamentální vliv na názor, který si o firmČ vytváĜí její okolí, tedy tato rovina firemní etiky podstatnČ ovlivĖuje image firmy. Která z obou popsaných rovin firemní etiky je dĤležitČjší? Myslím si, že ani jedna nemá výsadnČjší postavení. Jsem pĜesvČdþen, že obČ tyto roviny tvoĜí dvČ neoddČlitelné a vzájemnČ provázané þásti jednoho celku, kterým bezesporu firemní etika je. Myslím si, že s pravidly morálky - etickými normami firmy - by mČl být zamČstnanec seznámen již pĜi jeho pĜijímání do firmy. Jednotlivé oblasti pro uplatĖování etických zásad jsou rĤzné. Tyto oblasti se vzájemnČ odlišují s ohledem na typy firem a organizací a další okolnosti (státní soukromá, výrobní - nevýrobní, malá - stĜední - velká, domácí - zahraniþní, operující v jednom státČ - mezinárodní - nadnárodní, rozdČlení dle uplatĖovaných stylĤ Ĝízení, rozdíly v identitČ rĤzných firem, období zmČn - období stability apod.). Co však v poslední dobČ zaþíná být v oblasti morálních norem a zásad uplatĖovaných ve firmách a organizacích spoleþné, je vytváĜení etických kodexĤ - písemných deklarací vytváĜených organizací, mnohdy za pĜispČní odborných poradenských firem. Etické kodexy rĤzných firem se odlišují, ve vČtšinČ pĜípadĤ mají deklarován cíl, vizi a základní hodnoty firmy, nČkteré dále obsahují pouze výþet kladných, „chtČných“, vyžadovaných a uplatĖovaných
etických
zásad.
Jiné
obsahují
i výþet
z morálního
pohledu
„nechtČného“, zakázaného, negativního chování, jednání a vystupování pracovníkĤ firmy. 15
Oblast etiky a morálky se i v rámci Policie ýeské republiky a Ministerstva vnitra (dále také „MV“) ýeské republiky dostává v poslední dobČ do popĜední. V roce 2005 vydal policejní prezident ýR JiĜí KoláĜ svým rozkazem
17
„Etický kodex Policie ýeské
republiky“. Tento rozkaz stanovil pĜíslušným služebním funkcionáĜĤm povinnost zajistit mediální prezentaci etického kodexu, vytvoĜit návrh zapracování etického kodexu do výukových programĤ základní odborné pĜípravy a výukových programĤ Policejní akademie ýeské republiky, a dále zpracovat grafický návrh Etického kodexu Policie ýeské republiky pro použití v rámci P ýR i pro veĜejnost. Samotný text Etického kodexu Policie ýeské republiky a výklad nČkterých pojmĤ v nČm obsažených byl pĜílohou tohoto rozkazu. Poþátkem roku 2009 vydal policejní prezident ýR OldĜich MartinĤ svĤj rozkaz 18, kterým, s cílem budování dobrého jména, propagace a kodifikace pravidel profesní etiky Policie ýeské republiky, zĜídil etickou komisi Policie ýeské republiky, stanovil den 21. þervna „Dnem policie ýeské republiky“, uložil pĜíslušnému vedoucímu funkcionáĜi zpracovat návrh na zpĤsob mediální prezentace etického kodexu i „Dne policie“. Dalším služebním funkcionáĜĤm uložil povinnost využívat „Dne Policie ýeské republiky“ k prezentaci práce policie pĜed veĜejností, k oslovení zájemcĤ o službu v policii, k pĜedávání medailí a ocenČní policistĤ apod. PĜílohou tohoto rozkazu bylo celé znČní Etického kodexu Policie ýeské republiky (PĜíloha þ. 1 této diplomové práce), výklad nČkterých pojmĤ v etickém kodexu uvedených, dále statut etické komise a jednací Ĝád etické komise. Tímto rozkazem byla rovnČž zrušena platnost obdobného rozkazu z roku 2005. Uvedený rozkaz policejního prezidenta z ledna 2009 byl v prĤbČhu roku 2009 novelizován, kdy podstatnou informací v novele byla oprava zdĤvodnČní toho, proþ byl 21. þerven stanoven jako „Den Policie ýeské republiky“. Jako dĤvod v pĤvodním rozkazu bylo uvedeno, že dne 21. þervna 1991 byla zĜízena Policie ýeské republiky, zatímco v novele je tento dĤvod uveden na pravou míru, neboĢ 21. þervna 1991 byl schválen první zákon o Policii ýeské republiky. Dovolím si ještČ zamyšlení nad otázkou, zda musí policista pĜi výkonu služby obligatornČ dodržovat morální zásady (viz uvedené kladné i negativní etické pojmy 17 18
Rozkaz policejního prezidenta þ. 1 ze dne 21. 1. 2005, kterým se vydává „Etický kodex Policie ýeské republiky“ Rozkaz policejního prezidenta þ. 1 ze dne 2. 1. 2009, o profesní etice Policie ýeské republiky
16
pravda, zákaz manipulace apod.). Existují situace, kdy je vhodné, aby policista pĜi výkonu služby používal prostĜedky manipulace, aby nemluvil pravdu, aby se podílel na páchání trestné þinnosti? PĜikláním se k názoru, že ano. MĤže jít o situaci, kdy se agent 19, který je pĜíslušníkem Policie ýeské republiky, mĤže podílet na páchání trestné þinnosti. Dalším pĜíkladem mĤže být využívání operativní legendy nebo operativní kombinace o využívání
20
k zabezpeþení ochrany operativnČ pátracích prostĜedkĤ hodnovČrnČ
pĤsobících
smyšlených
podání
21
sloužících
. Jedná se k zastírání
skuteþného úþelu jednání policistĤ. Na první pohled se mohou shora uvedené instituty zdát jako neetické, nemorální. Je však tĜeba zdĤraznit, že využívání tČchto prostĜedkĤ, aĢ již jde o agenta, další operativnČ pátrací prostĜedky apod., je vázáno vždy na dodržení konkrétních zákonných podmínek, do jejich povolování a kontroly jsou zainteresovány další subjekty stojící mimo Policii ýeské republiky (státní zastupitelství, soudy), využívání tČchto prostĜedkĤ se dČje v míĜe nezbytnČ nutné a vždy smČĜuje k zákonnému plnČní úkolĤ Policie ýeské republiky, mezi které také patĜí odhalování a objasĖování nejzávažnČjší organizované trestné þinnosti. Je zĜejmé, že v mnou uvedených pĜíkladech se nejedná o neetické a nemorální chování policistĤ, ale o využívání zákonných možností, které zákonodárce Policii ýeské republiky dal. V rámci praktické þásti mojí diplomové práce - prĤzkumu - se dotknu i oblasti etiky u Policie ýeské republiky.
19 20
21
Zákon þ. 141/1961 Sb., o trestním Ĝízení soudním, § 158e Závazný pokyn policejního prezidenta þ. 190/2008 o operativnČ pátrací þinnosti a zĜizování pracovních skupin a pracovních týmĤ, þl. 3 Zákon þ. 141/1961 Sb., o trestním Ĝízení soudním, § 158b
17
2.
NÁSTUP PRACOVNÍKģ, JEJICH PROFESIONÁLNÍ ROZVOJ A PÉýE O PRACOVNÍKY Úvodem této kapitoly se pokusím s trochou nadsázky o komparaci a hledání
paralel mezi nČkterými oblastmi problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ na stranČ jedné a jednotlivými fázemi života þlovČka - jedince na stranČ druhé. Myslím si, že personální plánování lze v urþitých ohledech srovnávat s plánováním založení rodiny, tj. poĜízení si potomka. Pokud pĜi využití abstrakce a nadsázky srovnám okamžik narození dítČte a pĜíjem nového pracovníky do firmy, opČt najdu nemálo styþných bodĤ. V sourozencích novorozence mohu vidČt spolupracovníky novČ pĜijatého zamČstnance, v rodiþích dítČte nadĜízené pracovníka. NovČ pĜijatý zamČstnanec si do firmy pĜináší minulé zkušenosti, znalosti a dovednosti, ve kterých lze abstraktnČ vidČt vrozené dispozice novorozence. To, co se nauþí zamČstnanec ve firmČ, lze „ztotožnit“ s tím, co þlovČk získá v prĤbČhu výchovy a vzdČlávání. Stanu-li se ve firmČ vedoucím pracovníkem na jakékoli Ĝídící úrovni, mohu, opČt s pĜípustnou mírou nadsázky, své podĜízené považovat za to, za co rodiþe považují své potomky. TČžké a krizové okamžiky v rámci þinnosti firmy (snižování stavu zamČstnancĤ, pĜeložení na jinou práci, insolvence zamČstnavatele apod.) mohu promítnout do nestandardních a krizových situací v životČ rodiny. Snad si mohu dovolit i urþitou, dosti nadnesenou, paralelu þi podobnost okamžiku odchodu z firmy do jiné firmy s okamžikem rozvodu manželství, odchodu z firmy do dĤchodu se smrtí jedince. Shora uvedené abstraktní srovnání „nesrovnatelného“ jsem uvedl proto, abych byl alespoĖ zþásti schopen podpoĜit svoji domnČnku o tom, že výbČr a nástup nových zamČstnancĤ do firmy musí zohledĖovat to, že þlovČk již nČjaké zkušenosti, znalosti a dovednosti má. Další znalosti a kompetence získá v prĤbČhu zamČstnání ve firmČ. PrĤbČh jeho zamČstnání však bude ovlivnČn jak tím „vrozeným“ (pĜed nástupem do firmy), tak tím „získaným“ (po nástupu do firmy).
18
2.1 Personální plánování, vyhledávání pracovníkĤ Personální plánování pĜedstavuje proces pĜedvídání, stanovování cílĤ a realizace opatĜení v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitĜ organizace, v oblasti spojování pracovníkĤ s pracovními úkoly v pravý þas a na pravém místČ, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmĤ a v oblasti personálního a sociálního rozvoje tČchto lidí. 22 Myslím si, že nejen personální, ale celé komplexní plánování v organizaci je velice dĤležité a primárnČ musí vycházet z cílĤ, které si firma klade a musí zohledĖovat cestu, kterou top management firmy vybral, a která firmu k tČmto cílĤm dovede. Firma musí „vČdČt kam chce jít, jak se tam dostane a co bude na této cestČ k dosažení cílĤ potĜebovat“. Firma bude potĜebovat zdroje materiální (dovolil bych si do této kategorie zaĜadit i zdroje finanþní), materiální plánování tedy musí pĜedvídat, jaké technické vybavení, finance, prostory, budovy apod., bude nutno pro þinnost organizace zajistit, v tomto plánování musí být zohlednČna i potĜeba obnovy tČchto materiálních zdrojĤ. Zcela evidentnČ patĜí ke zdrojĤm, jež každá firma pro splnČní cílĤ, které si klade, potĜebuje, i zdroje informaþní. Mezi tyto zdroje informaþní nepatĜí pouze to, jak chce firma cílĤ dosahovat - know how. I získávání a aktualizace informací musí být ve firmČ objektem plánování. Mezi informaþní zdroje patĜí veškeré informace, které musí firma znát, aĢ již jde o informace o konkurenci, trhu, výrobcích, o právním prostĜedí regulujícím výrobu i trh produktĤ, informace o nových technologiích apod. KoneþnČ poslední kategorií zdrojĤ, které musí firma mít, jsou zdroje lidské. Každá firma dle mého názoru musí aktivnČ plánovat potĜebu lidských zdrojĤ, a to jak v oblasti kvantity, tak i kvality pracovníkĤ. PĜi zjednodušeném pohledu mohu Ĝíct, že kvantitu pracovníkĤ mĤže firma ovlivnit jejich pĜijímáním nebo uvolĖováním. Myslím si, že kvalitu pracovníkĤ mĤže firma ovlivĖovat v podstatČ dvČma zpĤsoby, a to pĜijímáním nových pracovníkĤ splĖujících požadavky na jejich „profesní“ kvalitu nebo aktivním pĤsobením na profesní rozvoj stávajících pracovníkĤ firmy. Je zĜejmé, že v dobČ rychlých zmČn technologií, v dobČ informaþní „revoluce“ a globalizace témČĜ ve všech odvČtvích lidské þinnosti existují stále se stupĖující požadavky na kvalitu lidského potenciálu ve firmČ. Domnívám se, že v praxi je nereálné, aby cestou jak tyto 22
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 93
19
požadavky uspokojit, byla pro firmu široká obmČna stávajících zamČstnancĤ za zamČstnance nové, kvalitnČjší. Jsem toho názoru, že výseþ þinností personálního plánování, spoþívající v plánování profesního rozvoje stávajících lidských zdrojĤ ve firmČ, se stává stále dĤležitČjší a významnČjší. Plánování lidských zdrojĤ se skládá ze tĜí zĜetelných krokĤ: • pĜedvídání (prognózy) budoucí potĜeby lidí (prognózy poptávky), • pĜedvídání (prognózy) budoucích zdrojĤ lidí (prognózy nabídky), • sestavování plánĤ majících sladit nabídku s poptávkou. 23 Personální plánování nemĤže být v rámci firmy separované, samostatné, nezávislé a samoúþelné. NemĤže být þinností, na které se podílí pouze personální útvar. Domnívám se, že personální plánování v celé jeho šíĜi je vČcí všech manažerĤ. Top management ovlivĖuje personální plánování urþováním strategií celé firmy, manažeĜi na nejnižších úrovních vedení podílem na popisu pracovních míst, na odhadu potĜeby pracovníkĤ, ekonomové firmy dostupnými finanþními zdroji apod. Kde hledat pracovníka potĜebného na konkrétní pracovní pozici ve firmČ? V podstatČ existují pouze dvČ možnosti - na tuto pracovní pozici dát zamČstnance, který již ve firmČ pracuje na pozici jiné, druhou možností je hledat mimo firmu. Nechci uvádČt výhody a nevýhody obou tČchto cest. Nechci rozebírat to, zda na vedoucí pozici pracovní skupiny ve firmČ je vhodné vybrat bývalého Ĝadového zamČstnance - þlena této pracovní skupiny. V této þásti bych chtČl, s ohledem na svou dlouholetou praxi u jedné organizace, vyjádĜit nČkteré své myšlenky. Myslím si, že pokud potĜebuji obsadit místo Ĝadového zamČstnance, je vhodnČjší hledat ze zdrojĤ mimo firmu. Pokud by toto místo obsadil jiný zamČstnanec z téže firmy, byl bych v obdobné stále se opakující pozici (za pĜedpokladu, že nelze snížit poþet zamČstnancĤ, a to kumulací dvou pracovních míst, zmČnou organizaþní struktury apod.). Obdobná je dle mne situace, pokud potĜebuji obsadit napĜ. uvolnČné pracovní místo s vysoce specifickými požadavky kladenými na jeho zastávání. V této situaci doporuþuji hledat mimo firmu, pokud již v souvislosti s plnČ fungujícím personálním plánováním ve firmČ není nČkdo ze stávajících zamČstnancĤ na tuto pozici dlouhodobČ pĜipravován (profesní a personální rozvoj
23
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 306
20
spoþívající v doplĖování si vzdČlání a odbornosti, mĤže se jednat o studijní pobyty þi stáže apod.). V obou tČchto prozatím popsaných situacích si troufám tvrdit, že pokud „sahám“ dovnitĜ firmy, mČl bych brát v potaz názor stávajícího zamČstnance na pĜípadnou zmČnu jeho pracovního zaĜazení. PĜi vyhledávání vhodných pracovníkĤ by nemČl být jediným zájmem firmy místo za každou cenu obsadit. Podstatné je dle mého názoru skloubit individuální zájem zamČstnance s cíli firmy jako celku. PonČkud jiná situace nastane, pokud potĜebuji obsadit pracovní místo v nižším nebo stĜedním managementu podniku. S vČdomím si i urþitých nevýhod obsazování tČchto pozic souþasnými zamČstnanci si pĜesto myslím, že je pro firmu lepší tato místa obsadit z vlastních zdrojĤ. Pokud jsou na taková místa „vnitĜní“ zájemci, pokud projdou „sítem“ výbČrového Ĝízení, pokud splĖují všechny požadavky na pozici kladené a jejich umístČní na takovou pozici je v souladu s cíli a strategií firmy, pak se domnívám, že by takovou pozici mČli tito „interní“ uchazeþi obsadit. DĤvodem pro tuto moji domnČnku je to, že výhody takového postupu pĜevažují nevýhody. K tČmto výhodám bych zaĜadil to, že „vnitĜní“ adepti znají fungování, chod, identitu, etiku i kulturu organizace, mají osobní znalost, znají specifika firmy, jsou informováni o formálních i neformálních komunikaþních kanálech ve firmČ, díky svému kariérnímu rĤstu se stanou ještČ více loajálními a semknutými s celou firmou. Jejich „povýšení“ bude sloužit i jako urþitý vzor, jako urþitý vnČjší stimul pro motivaci ostatních zamČstnancĤ firmy (pouze však za pĜedpokladu, že spolupracovníci „povýšeného“ zamČstnance jsou, s ohledem na transparentnost jeho výbČru a jeho morální, charakterové a profesní kompetence, pĜesvČdþeni o správnosti tohoto postupu, v opaþném pĜípadČ mĤže mít tento postup silné demotivující úþinky, mĤže negativnČ ovlivĖovat jak firemní kulturu, tak i pracovní výkony
a morálku
zamČstnancĤ).
Obdobný
kariérní
posun
bych
oþekával
i u vyhledávání top manažerĤ, i když jsem si vČdom, že v této otázce již hrají hlavní roli ponČkud jiné zájmy a specifické požadavky kladené na tyto vrcholné pozice ve vedení firem.
21
2.2 VýbČr a pĜijetí pracovníkĤ NejdĤležitČjší faktory úspČšnosti výbČru pracovníkĤ jsou: • zda víme, jakého pracovníka potĜebujeme (jaké vlastnosti, dovednosti a znalosti by mČl mít, aby mohl dobĜe vykonávat práci, pro kterou je pĜijímán), • zda používáme pro výbČr uchazeþĤ vhodné metody, • zda lidé, kteĜí se podílejí na výbČru pracovníkĤ, jsou k tomu dostateþnČ kvalifikovaní, • zda jsme zvolili vhodná kritéria pro výbČr. 24 Proces získávání a výbČru pracovníkĤ lze rozdČlit do tĜí fází: • definování požadavkĤ - pĜíprava popisĤ a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zamČstnání, • pĜilákání uchazeþĤ - prozkoumání a vyhodnocení rĤzných zdrojĤ uchazeþĤ uvnitĜ podniku i mimo nČj, inzerování, využití agentur a poradcĤ, • vybírání uchazeþĤ - tĜídČní žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazeþĤ, assessment centra, nabízení zamČstnání, získávání referencí, pĜíprava pracovní smlouvy. 25 Kdo však má mít finální slovo pĜi rozhodnutí, zda uchazeþe pĜijmout þi nikoli? Má mít vČtší váhu pĜi tomto rozhodování hlas personálního oddČlení þi bezprostĜedního nadĜízeného budoucího nového pracovníka? S ohledem na mé vlastní skromné zkušenosti z rolí v Ĝízení lidských zdrojĤ na pozicích nižšího a stĜedního managementu v rámci policie a s pĜihlédnutím k teoretickým znalostem v dané oblasti si dovolím konstatovat, že si nedovedu pĜedstavit „trenéra“ který by nespolurozhodoval o složení svého „týmu“ a souþasnČ byl odpovČdný za výsledky týmu. ěeþí a terminologií sportovní se pokusím zdĤvodnit svĤj názor, že trenér, který je odpovČdný za výsledky mužstva, musí rozhodovat, nebo alespoĖ významnou mČrou 24
25
PILAěOVÁ, I. Základy psychologie práce a organizace pro policejní manažery, 1. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2004. s. 53 ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 343
22
spolurozhodovat pĜi angažmá pro nového hráþe v týmu. Trenér musí samozĜejmČ brát v potaz názor majitele klubu, který by mČl urþovat poslání (dĤvody vzniku a existence klubu) a vizi klubu (majitel rozhoduje o tom, zda si klub klade za cíl dosažení titulu, zda bude bojovat o záchranu v soutČži, zda je smíĜený se sestupem týmu do nižší soutČže, zda licenci klubu po sezónČ prodá apod.). Kouþ musí pĜihlédnout k názoru ekonomického Ĝeditele klubu, zda klub má þi nemá finanþní prostĜedky na nového hráþe (a je vČcí ekonomického Ĝeditele klubu, zda peníze sežene þi nikoli). Trenér musí zcela jednoznaþnČ brát v potaz výsledky zdravotních a kondiþních testĤ potencionálního nového hráþe, které provedl klubový lékaĜ (je na klubovém lékaĜi, jaké metody vyšetĜení zvolí, zda využije pro tato vyšetĜení externí specialisty, jaké pĜístroje použije, musí však vycházet z informací od trenéra, jaké zdravotní požadavky na nového hráþe budou kladeny v souvislosti s konkrétní pozicí, kterou by mČl uchazeþ v týmu zastávat). JistČ významnou roli pĜi rozhodování kouþe hraje i výsledek zkoumání klubového psychologa. Je vČcí právníka klubu, aby angažmá nového hráþe bylo v souladu s pĜestupním Ĝádem, zákony a jinými právními normami, klubový právník nese také odpovČdnost za to, že smlouva mezi klubem a novým hráþem (pĜípadnČ mezi obČma uvedenými subjekty a bývalým mateĜským klubem hráþe) bude po obsahové i formální stránce v poĜádku - i tyto okolnosti musí trenér zohlednit. Kouþ musí pĜi svém rozhodování uvažovat v kategorii stálého angažmá hráþe, þi v kategorii þasovČ omezeného hostování. Trenér by mČl dle mého názoru pĜihlédnout pĜi svém rozhodování k referencím, které kluboví agenti získali v místech pĜedchozích pĤsobení uchazeþe (trenérovi mĤže být jedno, jak kluboví agenti tyto reference získali, jaké metody a prostĜedky pĜi jejich sbČru použili, musí se však spolehnout na jejich validitu a spolehlivost) a k výsledkĤm pĜedbČžných „oĢukávacích“ rozhovorĤ, které agenti klubu s možným novým hráþem vedli. TČmto shora uvedeným þinnostem bych si dovolil dát pĜívlastek „servisní“. Pokud se v rámci tČchto servisních þinností, které se provádČjí jako posloupnost na sebe navazujících dílþích krokĤ, objeví podstatná skuteþnost (neakceptovatelné požadavky na finanþní odstupné od bývalého klubu, nereálné finanþní nároky nového hráþe, nemoc þi „utajené“ zranČní hráþe, reference svČdþící o tom, že angažmá by vedlo k rozkladu týmu apod.), která by bránila pĜijetí nového hráþe, pak je otázkou, zda další navazující procedury v rámci výbČru provádČt þi ne. MĤj názor je jasný, tyto servisní þinnosti jsou pro pĜijetí nového hráþe podmínkou nutnou, nikoli postaþující. Z tohoto 23
dĤvodu si myslím, že v pĜípadČ zjištČní podstatných „negativních“ skuteþností je dĤvodem pro zastavení výbČru a orientaci vlastních sil i prostĜedkĤ k jinému uchazeþi s tím, že nelze vylouþit pozdČjší návrat k pĤvodnČ odmítnutému uchazeþi. Má-li být trenér odpovČdný za dosahování požadovaných výsledkĤ mužstva (a každá jiná varianta odpovČdnosti je pro klub „cestou do pekla“), musí pĜi spolurozhodování o angažmá nového hráþe brát v potaz celkovou atmosféru v mužstvu, rozložení formálních i neformálních pozic a rolí v mužstvu. Jsem toho názoru, že trenér by mČl posoudit vztah mezi nabídkou a poptávkou ve vztahu k novým hráþĤm. Trenér musí nejlépe vČdČt, jaký typ hráþe pro tým potĜebuje, jaké má mít hráþ schopnosti, vlastnosti, dovednosti, jakou by mČl mít nový hráþ osobnostní charakteristiku, jaký motivaþní profil apod. Snad pouze trenér, který je „dirigentem“ týmu, mĤže posoudit, zda pĜedstavy a oþekávání nového hráþe jsou v souladu s celkovou koncepcí týmu, tČžko to mĤže kvalifikovanČ posoudit majitel klubu, sportovní Ĝeditel, lékaĜ, právník nebo jiní „þinovníci“ v klubu. Kouþ se nemĤže zahledČt pouze do „nebeských“ individuálních sportovních kvalit nového hráþe, ale musí posuzovat i to, zda nový hráþ zapadne do klimatu v mužstvu, zda jeho pĜíchodem nebude rozložen týmový duch mužstva, atmosféra spolupráce a vzájemné pomoci, zda nový hráþ jakýmkoli zpĤsobem nenaruší trenérem mnohdy dlouhodobČ budovanou koncepci mužstva. MĤj názor je ten, že výbČr hráþe by nemČl být ovlivnČn napĜ. pĜíbuzenskými þi pĜátelskými vztahy hráþe s „þinovníky“ klubu, rĤznými intervencemi zvenþí, lobbingem, úplatky apod. Pokud je tĜeba nového hráþe na daný post, uchazeþ splĖuje pĜedpoklady pro hru na daném postu, tato hra bude pĜínosem pro celý tým a souþasnČ dle všech pĜedpokladĤ uchazeþ do týmu „zapadne“, pak by mČlo být angažmá nového hráþe v týmu realizováno. Dovedu si pĜedstavit to, že mnou popsané „servisní“ þinnosti mohou mírnČ ustoupit do pozadí v pĜípadech, kdy je tým doplĖován z vlastních zdrojĤ klubu (z týmu „B“ smČrem do týmu“A“ v tomtéž klubu, z dorostu do mužstva dospČlých, z klubové „farmy“ do „ligového“ týmu, ale i z jednoho postu v týmu „A“ do jiného postu v tomtéž týmu). Jsem schopen najít i situace, v nichž hlas trenéra mĤže mít ponČkud menší význam oproti „servisním“ þinnostem - v základních soutČžích místních a okresních pĜeborĤ, zde si dovedu pĜedstavit výraznČjší lobbing ze strany pĜedsedy klubu, 24
þinovníkĤ, sponzorĤ apod. Se zvyšující se sportovní úrovní soutČže se dle mého názoru zvyšuje váha koneþného slova trenéra pĜi angažmá nového hráþe. Domnívám se, že finální slovo o pĜijetí þi nepĜijetí nového hráþe musí mít majitel klubu (pokud tuto pravomoc nedelegoval pĜímo na trenéra nebo jiné funkcionáĜe v klubu), který však dle mého názoru musí pĜihlédnout jak k výsledkĤm jednotlivých servisních þinností, tak zejména k názoru trenéra. Názor kouþe musí mít na vahách rozhodování vČtší váhu než soubor výsledkĤ „servisních“ þinností. S trochou nadsázky a abstrakce jsem se pokusil vyjádĜit své pĜesvČdþení o tom, že pĜi výbČru nového zamČstnance musí jistČ sehrát dĤležitou roli personální oddČlení. Personální oddČlení podstatnou mČrou participuje jak na pĜedbČžné fázi procesu výbČru pracovníka: • definice pĜíslušného pracovního místa (popis pracovního místa) a stanovení základních pracovních podmínek na nČm, • zkoumání, jakou kvalifikaci, jaké znalosti a dovednosti, jaké osobní vlastnosti by mČl uchazeþ mít, aby mohl úspČšnČ vykonávat práci na obsazovaném pracovním místČ (specifikace pracovního místa), • konkrétní specifikace požadavkĤ na vzdČlání, kvalifikaci, specifikaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby uchazeþ o vzdČlání byl shledán vhodným, 26 tak i na fázi vyhodnocovací, která spoþívá zpravidla v následujících krocích: • zkoumání dotazníkĤ a jiných dokumentĤ pĜedložených uchazeþem, vþetnČ životopisu, • pĜedbČžný pohovor, • testování uchazeþĤ, • výbČrový pohovor, • zkoumání referencí, • lékaĜské vyšetĜení, 26
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 173
25
• rozhodnutí o výbČru konkrétního uchazeþe, • informování uchazeþĤ o rozhodnutí. 27 Jestliže personální útvar poskytuje pĜi výbČru nových zamČstnancĤ servis, pĜipravuje podklady, zpracovává administrativu s pĜijímáním nových zamČstnancĤ spojenou, navrhuje a uskuteþĖuje využívání speciálních metod testování uchazeþĤ, pak pĜímí nadĜízení by mČli iniciovat aktivitu související s pĜijímáním nových zamČstnancĤ, mČli by na procesu pĜijímání nových zamČstnancĤ aktivnČ participovat a dle mého názoru by mČli mít také finální (podstatné) slovo „ANO - NE“ pĜi návrhu na pĜijetí þi nepĜijetí nového zamČstnance. Proþ? Dovedete si pĜedstavit „trenéra“ který by nespolurozhodoval o složení svého „týmu“ a souþasnČ byl odpovČdný za výsledky týmu? Já ne! Kdo má tedy podle mne mít rozhodující slovo pĜi pĜijímání nového pracovníka? ěekl bych, že nejsem zastáncem ani jednoho ze dvou extrémních názorĤ (pouze personalisté - pouze pĜímý nadĜízený) v ryzí, þisté, samostatné podobČ. Domnívám se, že na pĜijímání nových pracovníkĤ musí spoleþnČ participovat jak personální oddČlení, tak i pĜímý nadĜízený. Finální rozhodnutí o pĜijetí nového zamČstnance musí dle mého názoru odrážet konsenzus obou tČchto subjektĤ, tedy personálního útvaru i výkonných manažerĤ. PĜiznám se však (a je to možná ovlivnČno tím, že jsem nikdy na personálním oddČlení nepracoval) k tomu, že jsem zastáncem toho, aby „slovo“ pĜímého nadĜízeného mČlo vČtší váhu než slovo personálního oddČlení, ovšem pĜi dodržení pĜedpokladu, že celkový kladný názor personalistĤ je pro pĜijetí nového zamČstnance podmínkou nutnou, nikoli postaþující. V souvislosti s pĜijetím nového pracovníka je jak z pohledu organizace, tak i z pohledu nového zamČstnance nutné, aby proces adaptace probČhl bezproblematicky. Proces pracovní adaptace pĜedstavuje vyrovnání se þlovČka se skuteþností, ve které plní pracovní úkoly. Tento proces probíhá ve dvou základních rovinách - v rovinČ pracovní adaptace a v rovinČ sociální adaptace pracovníka. 28
27 28
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 174 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 519
26
2.3 VzdČlávání pracovníkĤ Cílem politiky a programĤ vzdČlávání v nČjaké organizaci je zabezpeþit kvalifikované, vzdČlané a schopné lidi potĜebné k uspokojení souþasných i budoucích potĜeb organizace. 29 Jsem toho názoru, že vzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ je v každé organizaci velice dĤležitou souþástí Ĝízení lidských zdrojĤ. Jen zamČstnanci vzdČlaní a prĤbČžnČ vzdČlávající se jsou v rámci þinnosti organizace schopni reagovat na stále se vyvíjející se a mČnící se podmínky, aĢ již jde o podmínky vnČjší (technický a vČdecký pokrok, zmČna legislativních podmínek apod.) þi o podmínky vnitĜní (reorganizace firmy, zmČna pracovního zaĜazení zamČstnance uvnitĜ firmy). RovnČž si myslím, že vzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ je v zájmu nejen organizace, která je schopna pouze s kvalifikovanými a vzdČlanými pracovníky dosahovat svých cílĤ. VzdČlávání a rozvoj je v zájmu i samotného pracovníka, neboĢ pomocí tČchto aktivit si zlepšuje svoje schopnosti, znalosti a dovednosti a tím i šanci nejen na udržení se ve firmČ, ale eventuálnČ i na svĤj další profesní þi kariérní postup. Myslím si, že þlovČk vzdČlaný a díky svým širším schopnostem a dovednostem i flexibilní, má i v pĜípadČ hledání nového zamČstnání urþitou výhodu proti ostatním uchazeþĤm, jeho „hodnota“ na trhu práce je dle mého názoru vyšší. VzdČlávání pracovníkĤ a pracovní schopnosti jsou tedy pomyslnými spojenými nádobami. V rámci vzdČlávání, tedy formování pracovních schopností, existují dva zdánlivČ shodné pojmy, které však nepĜedstavují dvČ totožné množiny aktivit. Formování pracovních schopností þlovČka je realizováno v prĤbČhu celého jeho života, bez ohledu na to, kdy, kde a z þí iniciativy se uskuteþĖuje. Naproti tomu formování pracovních schopností pracovníka je realizováno v konkrétní organizaci, jedná se o aktivitu organizovanou, podporovanou nebo umožĖovanou organizací v rámci její personální a sociální práce. Množinu aktivit související s formováním pracovních schopností pracovníka lze tedy podĜadit pod širší pojem formování pracovních schopností þlovČka. 30 Pouze okrajovČ bych se chtČl zmínit o tom, že pokud má být formování pracovních schopností pracovníkĤ - vzdČlávání pracovníkĤ - efektivní, musí být 29 30
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 461 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 254
27
systematické. Systematické vzdČlávání pracovníkĤ v organizaci je neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdČlávání a opírající se o peþlivČ vytvoĜené organizaþní a institucionální pĜedpoklady vzdČlávání. Tento cyklus zaþíná identifikací potĜeby vzdČlávání pracovníkĤ organizace, následuje fáze plánování vzdČlávání, tĜetí fází je vlastní proces vzdČlávání. Následující fází je vyhodnocování výsledkĤ vzdČlávání a vyhodnocování úþinnosti vzdČlávacího programu a použitých metod. 31 Jednotlivé fáze tohoto cyklu na sebe navazují, jsou vzájemnČ propojené a pĜi absenci jakékoli z nich se dle mého názoru nejedná o vzdČlávání systematické. Vlastní proces vzdČlávání pracovníkĤ plynule navazuje na pĜedchozí fázi, kterou je plánování vzdČlávání. Již pĜi plánování vzdČlávání musí být patrno, jakých cílĤ chce organizace vzdČláváním dosáhnout, pro který okruh pracovníkĤ je vzdČlávání urþeno, jaké je organizaþní, ekonomické a institucionální zabezpeþení vzdČlávání, musí být naplánovány metody a formy realizace vzdČlávání, a již ve fázi plánování vzdČlávání by mČl být urþen postup pro realizaci závČreþné fáze cyklu, kterým je vyhodnocování výsledkĤ vzdČlávání. VzdČlávání pracovníkĤ v organizaci se dá þlenit dle rĤzných hledisek, kterými mohou být: • subjekt
poskytovatele
vzdČlávání
(interní,
externí,
kombinace
obou
pĜedchozích), • objekt vzdČlávání (jednotlivec, skupiny), • periodicita vzdČlávání (jednorázové, opakované), • vzdČlávání dle kategorie pracovníkĤ (nástupní, další, manažerské), • metoda vzdČlávání (metody používané ke vzdČlávání na pracovišti pĜi výkonu práce, metody používané ke vzdČlávání mimo pracovištČ
32
).
V závČru této podkapitoly bych se chtČl ještČ ponČkud podrobnČji vČnovat vzdČlávání policistĤ v rámci Policie ýeské republiky a chtČl bych se pokusit alespoĖ orientaþnČ popsat systém policejního vzdČlávání v rámci ýR. VzdČlávací systém pĜíslušníkĤ Policie ýR je zakotven v obecnČ závazných právních pĜedpisech a interních normativních aktech vydávaných Ministerstvem vnitra ýR, pĜípadnČ Policejním prezídiem ýeské republiky. Chci se zamČĜit zejména na tu þást vzdČlávání policistĤ,
31 32
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 259 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 265 - 266
28
která je realizována školami a vzdČlávacími institucemi resortu Ministerstva vnitra ýR a chtČl bych uvést i základní principy systému vzdČlávání policistĤ. Všichni policisté, kteĜí nastupují do služebního pomČru pĜíslušníkĤ Policie ýR, musí absolvovat nástupní pĜípravu. Cílem nástupní pĜípravy, která se realizuje formou základní odborné pĜípravy, je poskytnout základy profesního vzdČlání pro výkon bČžných policejních funkcí a pĜedat policejním nováþkĤm znalosti, vČdomosti a dovednosti nezbytné pro výkon základních þinností vykonávaných pĜíslušníky Policie ýR. Souþástí nástupní pĜípravy - základní odborné pĜípravy - je i odborná praxe, kterou musí posluchaþi absolvovat. Základní odbornou pĜípravu musí absolvovat všichni policejní nováþci, je však pravdou, že forma a délka studia je závislá na stupni a zamČĜení pĜedchozího dosaženého vzdČlání posluchaþĤ a na orientaci studia základní odborné pĜípravy na konkrétní þinnosti jednotlivých služeb a útvarĤ Policie ýR. Následujícím typem vzdČlávání policistĤ je realizace další odborné pĜípravy. Další odborná pĜíprava je urþena pro policisty, kteĜí již v minulosti absolvovali základní odbornou pĜípravu. V rámci další odborné pĜípravy probíhají kurzy rekvalifikaþní (osvojení speciálních profesních znalostí, dovedností a návykĤ), specializaþní (kontinuální prohlubování a udržování kvalifikace policistĤ), inovaþní (obdobnČ jako specializaþní + získávání informací o vývoji v daném oboru) a jazykové (zlepšení jazykové vybavenosti policistĤ). K jazykovým kurzĤm bych uvedl, že se mĤže jednat buć o kurzy zamČĜené na všeobecné zvládnutí cizího jazyka v urþitém stupni pokroþilosti, nebo o výuku cizího jazyka orientovanou na specifické požadavky konkrétního zamČĜení výkonu služby policistĤ. BČhem posledních tĜí let získalo pČt resortních stĜedních policejních škol MV status vyšších policejních škol, takže nabízejí pro policisty další typ studia s možností získání vyššího odborného vzdČlání a titulu diplomovaný specialista - DiS. Další formou „resortního“ vzdČlávání policistĤ je vysokoškolské studium na Policejní akademii ýeské republiky, kde mohou policisté (ale i jiní uchazeþi z Ĝad „nepolicistĤ“) absolvovat bakaláĜský, magisterský nebo doktorandský studijní program.
29
Školy a vzdČlávací instituce resortu Ministerstva vnitra jsou: •
5 vyšších policejních škol Ministerstva vnitra (Praha, Brno, Pardubice, Jihlava, Holešov), které zajišĢují realizaci základní a další odborné pĜípravy a nabízejí možnost získání vyššího odborného vzdČlání,
•
1 školské úþelové zaĜízení Ministerstva vnitra v Praze - Ruzyni, které realizuje základní odbornou pĜípravu a další odbornou pĜípravu v oblasti specifické þinnosti policie na úseku operativní dokumentace (jedná se o vzdČlávání a výcvik policistĤ v oblasti kontaktního a bezkontaktního sledování objektĤ),
•
Policejní akademie ýeské republiky - jedná se sice o státní vysokou školu univerzitního typu, kde však Ministerstvo vnitra vykonává pĤsobnosti uvedené v § 95 zákona þ. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o zmČnČ a doplnČní dalších zákonĤ 33 (mezi tyto pĤsobnosti patĜí napĜíklad financování školy, otázky personálního obsazení, problematika pĜijímání pĜíslušníkĤ Policie ýR ke studiu, zveĜejĖování výsledkĤ vČdecké a výzkumné þinnosti školy apod.). Policejní akademie ýeské republiky kromČ možností absolvovat vysokoškolské studium pĜipravuje, a zejména pro policisty nabízí, celou Ĝadu jednorázových þi periodických kurzĤ, semináĜĤ a školení k rĤzným tématĤm týkajícím se bezpeþnostní problematiky (napĜ. série semináĜĤ v prĤbČhu 2. poloviny roku 2009 k nabytí úþinnosti nového trestního zákoníku od 1. 1. 2010, kurz pro vyšší policejní manažery apod.).
•
8 školních policejních stĜedisek - ve kterých je realizována zejména odborná praxe policistĤ zaĜazených do základní odborné pĜípravy. Dalšími oblastmi pĤsobení tČchto školních policejních stĜedisek jsou napĜ. zajišĢování periodického výcviku policistĤ na úseku stĜelecké a služební pĜípravy (sebeobrana), zajišĢování pravidelného proškolování zásad bezpeþnosti práce pro policisty, realizace pravidelných školení policistĤ - ĜidiþĤ služebních dopravních prostĜedkĤ, apod.
•
4 výcviková stĜediska Policie ýR, která zajišĢují speciální vzdČlávání policistĤ v oblasti služební kynologie a hipologie.
33
- dostupné na World Wide Web dne 26. 1. 2010
30
Základními principy systému vzdČlávání policistĤ, tak jak je deklaruje Odbor vzdČlávání a správy policejního školství Ministerstva vnitra ýR, jsou: •
rovný pĜístup do systému pro všechny policisty,
•
obsah, formy a metody pĜípravy vycházejí z objektivizovaných a závaznČ stanovených požadavkĤ na výkon konkrétních þinností stanovených pro zastávanou funkci,
•
pĜenos požadavkĤ policejní praxe a zainteresovaných stran do vzdČlávacích programĤ,
•
systém ovČĜování kvality a efektivity vzdČlávacích programĤ (vnitĜní a vnČjší evaluace),
•
pĜenos nejnovČjších poznatkĤ z výkonu policejních þinností do policejních škol MV,
•
vytvoĜeny podmínky pro vyžadování osobní odpovČdnosti policisty za pĜipravenost k výkonu služby, vþetnČ zavedení motivaþních prvkĤ,
•
systém vzdČlávání je provázán se systémem personální práce,
•
vzdČlávání výcvikových
policistĤ zaĜízení
s využitím
resortní
a subjektĤ,
školské
mimoresortních
soustavy, vzdČlávacích
policejních zaĜízení,
zahraniþní spolupráce, distanþního vzdČlávání a informaþních technologií. 34 K systému a zejména k obsahu celoživotního vzdČlávání policistĤ chci uvést ještČ nČkolik dle mého názoru podstatných informací, neboĢ se domnívám, že právČ níže uvedené informace mohou svČdþit o existenci styþných bodĤ, styþných ploch a spoleþných témat k Ĝešení pro oblast Ĝízení lidských zdrojĤ (zejména vzdČlávání policistĤ) u Policie ýeské republiky a pro sociální pedagogiku. Jedná se o realizaci programĤ jak základní, tak zejména další odborné (formou inovaþních a specializaþních kurzĤ) pĜípravy policistĤ (a samozĜejmČ o následné uvádČní tČchto programĤ do praxe v rámci þinností vykonávaných policisty) se zamČĜením na níže uvedená témata: • policie a multikulturní spoleþnost (vzdČlávání policistĤ v dané oblasti realizují Vyšší policejní školy MV s využitím publikace „Policie v multikulturní spoleþnosti“, vydané v roce 2003 na tehdejší StĜední policejní škole MV v Praze, kdy tato publikace je zamČĜena na roli policie a právní úpravu jevĤ 34
<://web. mv. cz/ovsps/skoly. htm> dostupné na Intranetu MV ýR dne 24. 2. 2010
31
souvisejících s existencí multikulturní spoleþnosti. Publikace obsahuje rovnČž adresáĜ vybraných organizací zabývajících se pomocí menšinám), • problematika
menšin
(vzdČlávání
policistĤ
„styþných
dĤstojníkĤ
pro
problematiku menšin“ a tzv. „asistentĤ policie“ je realizováno jak cestou kurzĤ, semináĜĤ a školení poĜádaných interními subjekty vzdČlávání u Policie ýR, tak i ve spolupráci se subjekty externími, nevládními organizacemi apod.), • þinnost antikonfliktních týmu Policie ýR (speciální školení vybraných policistĤ krajských Ĝeditelství policie k plnČní úkolĤ policie s cílem úþinnČ pĜedcházet protiprávním jednáním prostĜednictvím transparentní preventivní þinnosti policie, zejména pĜi rizikových shromáždČních vČtšího poþtu obþanĤ, pĜi rizikových sportovních zápasech apod.), • þinnost
na
úseku
posttraumatické
intervenþní
péþe
(posttraumatickým
intervenþním týmem je skupina pracovníkĤ z Ĝad policie, Hasiþského záchranného sboru a zamČstnancĤ Ministerstva vnitra, speciálnČ vyškolených k poskytování posttraumatické intervenþní péþe, externích spolupracovníkĤ a duchovních
35
),
• þinnost preventivnČ informaþních oddČlení (speciálnČ školení a vzdČlávaní policisté na úrovni jak Policejního prezidia ýR, tak i jednotlivých krajských Ĝeditelství policie, jejichž úkolem není pouze podávat informace o þinnosti Policie
ýR
veĜejnosti
prostĜednictvím
masmédií,
ale
i vypracovávat
a spolurealizovat projekty prevence kriminality zamČĜené na konkrétní skupiny možných poškozených, tak i na urþité cílové skupiny náchylné k možnému páchání protiprávního jednání), a to jak v oblasti specifické tak i nespecifické, zejména primární a sekundární prevence. 36
35
36
Závazný pokyn policejního prezidenta þ. 21/2009, o posttraumatické intervenþní péþi a o anonymní telefonní lince pomoci v krizi, þl. 2 písm. d) KRAUS, B. Základy sociální pedagogiky, Praha: PORTÁL, 2008. s. 148
32
2.4 Kariérní rĤst Myslím si, že vČtšina lidí si pod pojmem kariéra ponČkud omezenČ pĜedstavuje postup konkrétního zamČstnance ve vertikální struktuĜe pracovních pozic zdola smČrem vzhĤru. Domnívám se, že kariéra konkrétního zamČstnance odráží celý jeho profesní život od nástupu do zamČstnání až po „finální“ uvolnČní ze zamČstnání, napĜ. z dĤvodu odchodu do starobního nebo invalidního dĤchodu. Pojem kariéra tedy mĤže obsahovat jednak výþet pracovních pozic, které daný zamČstnanec zastával na rĤzných stupních (horizontálního i vertikálního þlenČní) struktury dané organizace, mĤže jít o jednotlivé pracovní pozice u rĤzných firem, u nichž byl v prĤbČhu svého „pracovního“ života þlovČk zamČstnán. Pod pojmem kariéra si však lze pĜedstavit i situaci zamČstnance, který si pĜi dlouhodobém zastávání téže pozice musí projít cestou od naprosto nezkušeného nováþka do pozice vysoce cenČného profesionála a odborníka. Na této cestČ si zamČstnanec rozšiĜuje své odborné znalosti, dovednosti, získává profesní zkušenosti, seznamuje se s novými trendy v daném oboru, stává se tedy skuteþným a pro organizaci velice cenným odborníkem a profesionálem na svém místČ. Kariérní rĤst mĤže být trojího typu: • vertikální: jde o postup vzhĤru, dolĤ nebo o stagnaci, • horizontální: tímto rĤstem chápeme odborný rĤst (specializaci), • laterální: je charakterizován zmČnou oboru, útvaru, zamČstnavatele. 37
Kariérní rĤst jistČ není pouze subjektivním, vlastní vĤlí ovlivnČným rozhodnutím konkrétního pracovníka. Je nutné, aby na kariérním rĤstu rovnomČrnČ participoval jak konkrétní zamČstnanec, tak i organizace, firma, spoleþnost. Ne každý þlovČk chce postupovat v pracovním žebĜíþku smČrem vzhĤru, zdaleka ne každý pracovník je ochoten pĜebírat odpovČdnost za pracovní výsledky druhých (svých podĜízených). Ne každý zamČstnanec je ochoten udČlat nČco nad rámec svých pracovních povinností smČrem ke svému odbornému rĤstu. Je však zĜejmé, že v dnešní dobČ globální ekonomické krize, zvyšující se nezamČstnanosti a problematického hledání zamČstnání, 37
PILAěOVÁ, I. Základy psychologie práce a organizace pro policejní manažery, 1. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2004. s. 58
33
v dobČ pĜevratných technologických zmČn, v dobČ modernizace, automatizace a stále výraznČjšího využívání moderních informaþních a komunikaþních technologií, se ochota zamČstnancĤ k sebevzdČlávání a dalšímu odbornému rĤstu zvyšuje. Je to ovlivnČno samozĜejmČ i snahou pracovníkĤ obstát ve stále se zvyšující konkurenci, obavou ze ztráty zamČstnání apod. Z druhé strany je zĜejmé, že ne každý pracovník disponuje pĜedpoklady a kompetencemi potĜebnými pro výkon manažerské pozice, ne každý zamČstnanec je schopen držet krok s nejnovČjšími profesními trendy v daném oboru. Myslím si, že každý þlovČk má svĤj „profesní Everest“ rĤznČ vysoký. To, co pro jednoho zamČstnance pĜedstavuje strop jeho možností, který nelze zvednout ani kombinací snahy pracovníka a podmínek vytvoĜených organizací, pro druhého zamČstnance mĤže pĜedstavovat „startovací þáru“ jeho kariérního rĤstu. Jak jsem již uvedl, kariérní rĤst není pouze vČcí konkrétního pracovníka. Na kariérním rĤstu musí mít zájem i firma, zamČstnavatel. Pro firmu je podstatné a v dnešní dobČ sílící konkurence i životnČ dĤležité, aby na kariérním rĤstu svých zamČstnancĤ mČla nejen zájem, ale aby se na nČm aktivnČ podílela, aby kariérní rĤst zamČstnancĤ plánovala. Kariérní plánování musí být neoddČlitelnou souþástí celého komplexu manažerských þinností, který lze pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ podĜadit. Základním pĜedpokladem úþinného kariérového plánování je vytvoĜení obecných pravidel, kterými se spoleþnost hodlá pĜi plánování a rozvoji kariéry svých zamČstnancĤ Ĝídit. Tato pravidla (mĤže jít o kariérní Ĝád spoleþnosti) by mČla vymezovat pĜedevším cíle kariérního plánování ve spoleþnosti, okruh osob, které se stávají jeho hlavním pĜedmČtem, zpĤsob jejich výbČru a dalšího rozvoje, pĜípadnČ i zvláštní pravidla jejich odmČĖování. 38 Myslím si, že kariérní politika firmy mĤže být zamČĜena do dvou oblastí, z nichž první jsou „Ĝadoví“ pracovníci, kteĜí jsou však pro chod, fungování a dosahování požadovaných výsledkĤ organizace nepostradatelní. Druhá oblast je tvoĜena manažery organizace. Kariérní rĤst u této druhé skupiny osob mĤže na poþátku znamenat „povýšení“ Ĝadového zamČstnance do jeho „první“ manažerské funkce, dále se mĤže jednat o kariérní postup konkrétního manažera smČrem vzhĤru od nižšího, pĜes stĜední, až k top managementu. Zde bych se chtČl podrobnČji zamyslet nad významem té þásti pojmĤ kariéra, kariérní plánování, kariérní politika, který se týká právČ kariérního rĤstu 38
URBAN, J. ěízení lidí v organizaci: personální rozmČr managementu, 1. vyd. Praha: ASPI, 2003. s. 175
34
ve smyslu jmenování „Ĝadového“ pracovníka na hierarchicky vyšší, manažerskou, tedy vedoucí pozici. Zastávám názor, že zejména v této oblasti je nutná úzká spolupráce personálního útvaru a stávajícího managementu firmy. Zdaleka ne každý þlovČk má v „tornČ maršálskou hĤl“. Zdaleka ne každý þlovČk je schopen a ochoten zastávat manažerskou pozici. Zda je ochoten, musí vČdČt þlovČk sám. Musí jít však o þlovČka se zdravým sebehodnocením, pĜimČĜeným úsudkem, þlovČka, který zná i své nedostatky, þlovČka dostateþnČ sebekritického, þlovČka, který umí reálnČ odhadnout své možnosti, nepĜeceĖuje své schopnosti, má zdravou a potĜebnou míru soudnosti. PĜikláním se k názoru, že musí jít o þlovČka, který je ochoten svému rozvoji, své práci, „své“ firmČ obČtovat více, než jen pracovní dobu. Musí jít o þlovČka, který v zamČstnání „nechá“ nejen své tČlo a svĤj mozek, ale i své srdce. O þem jsem ale zcela pĜesvČdþen, je to, že tento þlovČk, zejména pĜechází-li z pozice „Ĝadového“ zamČstnance do pozice manažera, musí mít vysokou úroveĖ odborných znalostí z oblasti, kde má jako manažer pĤsobit. Znám ze své profesionální kariéry Ĝadu lidí, kteĜí jsou odborníky témČĜ na „vše“. ChtČjí vést jakýkoli pracovní kolektiv u policie. Je jim jedno, hlásí-li se do výbČrového Ĝízení na místa vedoucích oddČlení u kriminální policie, poĜádkové nebo dopravní policie apod. Tento typ lidí je jistČ „ochoten“ manažerskou funkci zastávat. Nejen v tČchto extrémních situacích, ale obecnČ se domnívám, že pĜi ustanovení pracovníka na vedoucí pozici, musí sehrát významnou roli „cenzury“ uchazeþĤ, kteĜí „chtČjí“, vedení firmy. Management v souþinnosti s personálním útvarem by mČl za využití rĤzných transparentních metod provést „selekci“ zájemcĤ a zvolit s pĜihlédnutím k objektivním podmínkám i subjektivním pĜedpokladĤm uchazeþĤ toho vhodného. Metody zvolené pĜi výbČru a celý proces zjišĢování vhodnosti tČch, co „chtČjí“, musí být co možná nejvíce objektivní, musí zaruþovat rovnou pĜíležitost všech uchazeþĤ, nesmí se v nČm objevovat ani náznaky jevĤ, jež by se daly oznaþit slovy manipulace, nadržování, diskriminace, ovlivĖování, osobní þi pĜíbuzenské vztahy, fraška, apod. VČĜím, že kariérní rĤst pracovníkĤ ve firmČ, aĢ již jde o kariérní rĤst vertikální nebo horizontální, respektive možnost takového kariérního rĤstu, která je doprovázena konkrétními viditelnými a hmatatelnými praktickými pĜíklady ve firmČ, je významnou souþástí uceleného systému stimulaþních prostĜedkĤ využívaných v konkrétní organizaci. PĜedpokládám, že tento mĤj názor je platný i v podmínkách Policie ýR. Pokud se jedná o kariérní rĤst pĜíslušníkĤ policie, podstatná zmČna nastala k 1. 1. 2007,
35
kdy nabyl úþinnosti zákon o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ.
39
V § 20 uvedeného zákona, který je dle komentáĜe k zákonu základním kamenem, na nČmž je vybudován kariérní zpĤsob obsazování služebních míst, jsou velice podrobnČ popsány situace, kdy služební funkcionáĜ obligatornČ nebo fakultativnČ ustanovuje na volná služební místa pĜíslušníky Policie ýR (pĜípadnČ jiných bezpeþnostních sborĤ, kterými jsou Hasiþský záchranný sbor ýR, Celní správa ýR, VČzeĖská služba ýR, Bezpeþnostní informaþní služba, ÚĜad pro zahraniþní styky a informace). V ustanovení § 22 a následujících uvedeného zákona je pomČrnČ podrobnČ popsáno využití institutu výbČrového Ĝízení, které služební funkcionáĜ pro obsazení volného služebního místa vyhlásí, pokud nebylo toto místo obsazeno dle ustanovení § 20 citovaného zákona. JeštČ bych chtČl uvést, že v oblasti horizontálního typu kariérního rĤstu má Policie ýR pĜímo zákonem o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ stanovenu povinnost vytváĜet podmínky pro Ĝádný a pokud možno bezpeþný výkon služby. Za tímto úþelem zajišĢuje mimo jiné pro pĜíslušníky podmínky pro jejich soustavné
vzdČlávání
a zdokonalování
odborné
zpĤsobilosti,
pro
získávání
a zdokonalování znalostí, dovedností a návykĤ potĜebných pro výkon služby a pro získávání a udržování fyzické kondice. 40
2.5 Pracovní prostĜedí, pracovní podmínky Každé prostĜedí jakéhokoliv typu a jakékoliv úrovnČ má vždy dvČ stránky. Prvou bychom mohli nazvat materiální (vČcná, prostorová) a druhou sociálnČ psychická (osobnostnČ vztahová).
41
Pracovní podmínky jsou utváĜeny a ovlivĖovány celou Ĝadou
prvkĤ, mezi nČž patĜí jak organizace práce, atmosféra na pracovišti, stupeĖ informovanosti zamČstnancĤ o dČní ve firmČ, styl Ĝízení využívaný manažery firmy, využívané technologie, dodržování platných norem regulujících a upravujících ochranu zdraví pracovníkĤ a bezpeþnost na pracovišti apod. NepochybnČ lze mezi prvky pracovních podmínek zaĜadit i pracovní prostĜedí, které lze chápat jako jistou
39 40 41
Zákon þ. 361/2003 Sb., o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ, v platném znČní Zákon þ. 361/2003 Sb., o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ, § 77 odst. 11, písm. d) KRAUS, B. ýlovČk, prostĜedí, výchova, Brno: PAIDO, 2001. s. 102
36
podmnožinu pojmu životní prostĜedí. Životní prostĜedí þlovČka lze vymezit jako tu þást svČta (prostor, který þlovČka obklopuje), s níž je þlovČk ve vzájemném pĤsobení, tj. na þlovČka pĤsobí svými podnČty, ovlivĖuje jeho vývoj a on na tyto podnČty reaguje, pĜizpĤsobuje se a také aktivnČ svou prací mČní.
42
Myslím si, že kvalita pracovních
podmínek vþetnČ kvality pracovního prostĜedí podstatnou mČrou ovlivĖují pracovní þinnost zamČstnancĤ, tedy že kvalita tČchto kategorií je pĜímo úmČrná výkonu pracovníkĤ. Jsem toho názoru, že zamČstnanec, který není spokojen se svými pracovními podmínkami, zamČstnanec, který je nucen pracovat v nevyhovujícím pracovním prostĜedí, není schopen dlouhodobČ tyto nevyhovující podmínky snášet a není schopen podávat optimální výkon. Personální práce se v souvislosti s pracovním prostĜedím soustĜećuje zejména na prostorové Ĝešení pracovištČ (vhodná pracovní poloha, optimální zorné podmínky, vhodná výška pracovní plochy, optimální pohybové prostory, pohodlný pĜístup na pracovištČ), fyzikální podmínky práce (pracovní ovzduší, osvČtlení, hluk, barevná úprava pracovištČ) a na sociálnČ psychologické podmínky práce.
43
Domnívám se, že
pro spokojenost zamČstnancĤ, která je pĜímo úmČrná jejich motivaci k podávání optimálního výkonu, jsou podmínkami nutnými, nikoli však postaþujícími, prostorové Ĝešení pracovištČ a fyzikální podmínky práce. Tyto dvČ oblasti pracovního prostĜedí by nemČly být pro zamČstnavatele zanedbatelné a nedĤležité. Pokud se zamČstnavatel zkvalitĖování tČchto dvou oblastí vČnuje, nepochybnČ tím pĜispívá k vytváĜení lepší pracovní spokojenosti zamČstnancĤ a tímto se také zkvalitĖuje vztah zamČstnancĤ k zamČstnavateli. Zlepšení tohoto vztahu pracovníkĤ k organizaci se projeví i zlepšením sociálnČ psychologického klimatu na pracovišti. Myslím si, že pokud zamČstnanci pracují v nevyhovujícím pracovním prostĜedí, nemČli by mít žádné obavy z pĜípadných sankcí vĤþi sobČ, pokud zamČstnavatele na tyto nevyhovující podmínky upozorní. Je logické, že pokud vnČjší podmínky (pracovní prostĜedí) ovlivĖují zamČstnance v negativním smČru, mČl by mít zamČstnanec reálnou možnost tyto vnČjší podmínky zmČnit. Pracovní podmínky, jejichž souþástí je i pracovní prostĜedí, je jedním z nezanedbatelných stimulaþních prostĜedkĤ, který mĤže zamČstnavatel k ovlivnČní motivace (a tím i optimálního výkonu) zamČstnancĤ použít. Jsem toho názoru, že
42 43
KRAUS, B. ýlovČk, prostĜedí, výchova, Brno: PAIDO, 2001. s. 99 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 353 - 354
37
nekvalitní a souþasnČ dlouhodobČ nemČnné pracovní podmínky mohou být pro zamČstnance faktorem demotivujícím. Vzhledem ke své dlouhodobé práci u Policie ýR si nemohu odpustit jeden praktický pĜíklad dle mého názoru nevhodnČ realizovaného pracovního prostĜedí pro policisty služby kriminální policie a vyšetĜování zaĜazené na úseku odhalování a vyšetĜování pĜípadĤ obecné kriminality. Kolem roku 1995 se zaþaly v rámci Policie ýR, nejdĜíve v novČ budovaných objektech policie, poté i v rámci provádČní rekonstrukcí starších policejních budov, vytváĜet pro policisty tzv. sálová pracovištČ „západního“ typu. Jednalo se vždy o vČtší místnost, ve které bylo dislokováno 10 - 15 policistĤ téhož služebního zaĜazení. Každý policista byl vybaven potĜebným vybavením a pomĤckami (vlastní kanceláĜský stĤl, židle, telefon, poþítaþ apod.), „boxy“ jednotlivých policistĤ byly v dané místnosti od sebe oddČleny lehce pĜestavitelnými zástČnami. Je zĜejmé, že prostorové Ĝešení pracovištČ a fyzikální podmínky práce policistĤ v tČchto sálových pracovištích zaĜazených byly vĤþi systému „jeden až dva policisté v jedné kanceláĜi“ vysoce rozdílné. V rámci tČchto sálových pracovišĢ se bezproblematicky provádČly napĜ. spoleþné porady všech policistĤ, bylo zde pro nadĜízeného snazší provádČt kontrolu podĜízených, docházelo i k projevĤm vzájemné neformální kontroly mezi kolegy. Podstatným problémem pĜi budování tČchto sálových pracovišĢ u nás bylo opomenutí nutnosti vybudovat speciální samostatné výslechové místnosti
pro
provádČní
výslechĤ
(podezĜelí,
obvinČní,
svČdci,
poškození,
oznamovatelé), takže docházelo k tomu, že na tČchto sálových pracovištích bylo vyslýcháno souþasnČ nČkolik obþanĤ v rĤzných vČcech, pro soubČžnČ konané výslechy napĜ. spolupodezĜelých se sálové pracovištČ nedalo využít vĤbec. RovnČž sociálnČ psychologické klima na tČchto sálových pracovištích nebylo optimální, neboĢ každý ze zde dislokovaných policistĤ mČl jiné nároky a rozdílné pĜedstavy o momentálním využití sdíleného prostoru. Vzhledem k tČmto negativním dopadĤm se u vČtšiny útvarĤ Policie ýR od využívání sálových pracovišĢ pro kriminalisty upustilo. Musím uvést, že u jiných pracovišĢ policie, napĜ. na integrovaných operaþních stĜediscích, se sálová pracovištČ osvČdþila. Povinnost vytváĜet vhodné pracovní podmínky (vþetnČ optimálního pracovního prostĜedí) policistĤm má zamČstnavatel, tedy Policie ýeské republiky, zakotvenou
38
v zákonČ. Bezpeþnostní sbor je povinen vytváĜet podmínky pro Ĝádný a pokud možno bezpeþný výkon služby. Za tím úþelem zajišĢuje pro pĜíslušníky zejména: • informování o právních pĜedpisech potĜebných k výkonu služby, • seznamování se služebními pĜedpisy, nahlížení do nich a obstarávání jejich opisĤ na svĤj náklad podle potĜeby, jakož i seznamování s rozkazy a s informacemi potĜebnými k výkonu služby, • podmínky pro jejich soustavné vzdČlávání a zdokonalování odborné zpĤsobilosti, pro získávání a zdokonalování znalostí, dovedností a návykĤ potĜebných pro výkon služby a pro získávání a udržování fyzické kondice, • péþi o vzhled, úpravu a sociální vybavení služeben, • pomĤcky, prostĜedky a zaĜízení potĜebné k výkonu služby, pĜípadnČ pro zajištČní bezpeþnosti a ochrany života a zdraví pĜíslušníkĤ i v dobČ mimo službu a k zajištČní pĜipravenosti pĜíslušníkĤ k výkonu služby, • ubytování pĜi výkonu služby v jiném místČ, než je místo jejich trvalého pobytu; ubytování je možno poskytnout spoleþnČ s þlenem rodiny, • podmínky pro stravování, • bezplatné stravování v potĜebném rozsahu, jestliže vykonávají službu za ztížených podmínek pĜi mimoĜádných bezpeþnostních akcích nebo pĜi služebních zásazích, • bezpeþnou úschovu svrškĤ a osobních pĜedmČtĤ, které obvykle nosí do služby, • zdravotní péþi, • psychologickou péþi. 44
44
Zákon þ. 361/2003 Sb., o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ, § 77 odst. 11
39
3.
DALŠÍ FÁZE ěÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJģ V této kapitole se budu vČnovat zbývajícím þinnostem a aktivitám, které lze pod
problematiku Ĝízení lidských zdrojĤ podĜadit, a které nebyly specifikovány, popsány a prezentovány v pĜedchozích kapitolách diplomové práce. Jedná se o oblast Ĝízení a vedení pracovníkĤ, oblast jejich motivace, oblast hodnocení a odmČĖování pracovníkĤ a problematiku spojenou s uvolĖováním pracovníkĤ.
Na tomto místČ bych chtČl
zdĤraznit svĤj názor, že všechny þinnosti podĜaditelné pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ jsou stejnČ dĤležité, a to vþetnČ uvolĖování pracovníkĤ. I když je problematika uvolĖování pracovníkĤ zaĜazena jako poslední podkapitola této þásti diplomové práce, pĜesto si myslím, že právČ zpĤsob uvolĖování pracovníkĤ z organizace z rĤzných dĤvodĤ je velice dĤležitý, a to nejen ve vztahu k uvolĖovaným pracovníkĤm, ale i ve vztahu k souþasným zamČstnancĤm firmy.
3.1 ěízení, vedení pracovníkĤ, pracovní týmy TémČĜ každá organizace má své manažery, ne každý manažer je však vĤdcem. Totéž platí i naopak - vĤdce nemusí být nutnČ manažerem.
45
S ohledem na míru
akceptace angažovanosti Ĝízených pracovníkĤ a jejich spoluúþasti na Ĝízení se dlouhodobČ uvádČly tĜi základní styly Ĝízení: • autokratický (autoritativní), • liberální, • demokratický, 46 Autoritativní, tradiþní, spíše „mužský“ styl Ĝízení je dnes již ve svČtČ v mnoha smČrech pokládán za pĜekonaný. Tento styl Ĝízení bývá oznaþován i jako transakþní a je charakterizován rozsáhlým používáním rĤzných naĜízení, vyšší mírou kontroly,
45 46
URBAN, J. ěízení lidí v organizaci: personální rozmČr managementu, 1. vyd. Praha: ASPI, 2003. s. 108 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 327
40
odmČnami za žádoucí, a zejména tresty za nežádoucí chování. 47 Za styl Ĝízení 21. století je dnes považován tzv. transformaþní, spíše „ženský“ styl Ĝízení. Tento styl Ĝízení je charakteristický pro manažery, kteĜí se zamČĜují na motivaci Ĝízených pracovníkĤ, umocĖují klima dĤvČry a snaží se sladit jejich zájem se zájmy organizace. 48 V nČkolika posledních letech se v rámci policie stále ve vČtší míĜe používá institutu pracovních týmĤ (pracovních skupin). Pracovní týmy se zĜizují k plnČní rĤzných úkolĤ, jedná se zejména o zefektivnČní boje proti rĤzným druhĤm a typĤm trestné þinnosti (krádeže vozidel, trestná þinnost s extremistickým podtextem, dČtská pornografie, kapesní krádeže), mĤže se jednat o pracovní tým zĜízený k objasnČní konkrétního závažného trestného þinu (vražda, pohlavní zneužívání, únos), dále mĤže jít o ovlivĖování celkového nápadu trestné þinnosti v rámci daného teritoria, setkat se mĤžeme i s pracovními týmy v mezinárodním mČĜítku (mikrotým pĜíhraniþní policejní spolupráce ýR - Rakousko, do kterého jsou zapojeny regiony BĜeclav, Hodonín a pĜíhraniþní okresy Rakouska). Pracovní týmy jsou v rámci policie využívání i k Ĝešení koncepþních otázek, k Ĝešení problémĤ souvisejících se zavádČním nových technologií, technických prostĜedkĤ, nových informaþních systémĤ, systému Ĝízení a hodnocení. ZĜizování policejních pracovních týmĤ má svoji formální podobu, která v obecné rovinČ vychází z interního aktu Ĝízení. 49 Konkrétní podoba týmĤ, vþetnČ stanovení cílĤ, doby existence týmu, složení týmu apod., bývá specifikována v interních aktech Ĝízení nižší právní síly (jedná se napĜ. o rozkazy a závazné pokyny policejního prezidenta ýR, rozkazy ĜeditelĤ krajských Ĝeditelství policie apod.). Specifickou formou existence týmu v podmínkách policie je mezinárodní vyšetĜovací tým, jehož obligatorní pravidla vzniku a fungování jsou uvedeny v konkrétních ustanoveních trestního Ĝádu 50, na vytváĜení a fungování mezinárodních vyšetĜovacích týmĤ se výraznou mČrou podílí jak vČcnČ a místnČ pĜíslušné státní zastupitelství, tak i Nejvyšší státní zastupitelství ýR. Policie má svou jasnČ danou organizaþní strukturu a pĜi vytváĜení, samotné þinnosti a rozvoji týmĤ je tĜeba vycházet z teoretických znalostí týkajících se tČchto otázek. Tvorba a vývoj týmu se neodehrávají ve vzduchoprázdnu. Spoleþná práce je usmČrĖována organizaþními diagramy, popisy práce a pracovních míst, hierarchií, 47 48 49
50
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 331 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 331 Závazný pokyn policejního prezidenta þ. 190/2008, o operativnČ pátrací þinnosti a zĜizování pracovních týmĤ a pracovních skupin Zákon þ. 141/1961 Sb., o trestním Ĝízení soudním, §§ 442 a 443
41
dohodnutými cíli, rozpoþty a þasovými plány. Pro rozvoj týmu je tĜeba tým zabudovat do stávající organizace, kdy v podstatČ existují dva pĜístupy k zorganizování týmu: • organizace typu oddČlení nebo skupiny (pĜemČna již existující organizaþní jednotky s danými pracovníky, napĜíklad oddČlení nebo skupiny, v tým), • organizace projektového typu nebo budované na rozhraních stávajících struktur (zĜízení nové organizaþní jednotky na rozhraní již existujících organizaþních jednotek, a to natrvalo, nebo jen doþasnČ). 51 Vzhledem k urþité znalosti þinnosti a organizaþní struktury Policie ýeské republiky si myslím, že pro organizování pracovních týmĤ v rámci policie je výhodnČjší druhý shora popsaný pĜístup, a to doþasné zĜízení nové organizaþní jednotky na rozhraní již existujících organizaþních jednotek. Kdyby toto zĜízení mČlo být trvalé, pak je dle mého názoru vhodnČjší zmČnit organizaþní strukturu.
3.2 Motivace pracovníkĤ V nejširším slova smyslu motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a urþité zamČĜení tohoto úsilí. Jednoduše Ĝeþeno, motivace je vĤle k výkonu. 52 ObecnČ vyjadĜuje pojem motivace skuteþnost, že v lidské psychice pĤsobí specifické, ne vždy zcela vČdomé þi uvČdomované vnitĜní hybné síly - pohnutky, motivy. Ty þinnost þlovČka urþitým smČrem orientují (dimenze smČru), v daném smČru ho aktivizují (dimenze intenzity) a vzbuzenou aktivitu udržují (dimenze stálosti). 53 Tyto hybné síly, jak vyplývá z pĜedchozí definice, jsou vnitĜní. Chceme-li jakkoli aktivitu jiného þlovČka „nastartovat“, orientovat a udržovat, musíme být schopni na tyto jeho vnitĜní - „interní“ pohnutky a motivy úþinnČ pĤsobit. Toto pĤsobení z vnČjšku pomocí ovlivĖování psychiky þlovČka se nazývá stimulací. Stimulací rozumíme vnČjší pĤsobení na psychiku þlovČka, v jehož dĤsledku dochází k urþitým zmČnám jeho þinnosti prostĜednictvím
51 52 53
KRÜGER, W. Vedení týmĤ – Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, 1. vyd. Praha: GRADA, 2004. s. 50-52 BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, COMPUTER Press 2003. s. 42 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 362 – 363
42
zmČny psychických procesĤ, pĜedevším však prostĜednictvím zmČny jeho motivace.
54
Samotná „vnČjší“ stimulace prostĜednictvím pĤsobení na „vnitĜní“ motivaci však k docílení a udržovaní potĜebného stavu v oblasti aktivity þlovČka sama o sobČ nestaþí. Má-li þlovČk v té nejobecnČjší rovinČ realizovat jakoukoli aktivitu, pak dle mého názoru nestaþí pouze to, že chce, nestaþí pouze to, že je motivován (byĢ i prostĜednictvím vnČjší stimulace). ýlovČk musí mít i potĜebné schopnosti, znalosti a dovednosti, potĜebné k realizaci jakékoli aktivity. Motivace spolu se schopnostmi tedy tvoĜí dvČ základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu, resp. výkonnosti þlovČka. 55
Pokud jsem se v pĜedchozí þásti této podkapitoly pokusil popsat motivaci v té nejobecnČjší rovinČ, pak musím uvést, že si myslím, že i motivace pracovní, tedy motivace zamČstnancĤ k tomu, aby podávali optimální pracovní výkon, je velice dĤležitá pro chod jakékoli organizace. V oblasti pracovní motivace, tedy v oblasti vnitĜních pohnutek a motivĤ lidí k výkonu pracovní þinnosti, hraje významnou úlohu celá Ĝada vnČjších podnČtĤ - vnČjších stimulaþních prostĜedkĤ. Tyto stimuly, vhodnČ využívané manažery na všech úrovních vedení ve firmČ, mají dle mého názoru podstatný vliv na dosažení, udržování a zlepšování optimálního plnČní cílĤ každé organizace, a to prostĜednictvím jejich pĤsobení na motivaci jednotlivých pracovníkĤ. Myslím si, že v opaþném pĜípadČ mohou nevhodnČ zvolené a manažery používané prostĜedky stimulace
na
zamČstnance
pĤsobit
v krajních
pĜípadech
i znaþnČ
demotivaþnČ. Každý pracovník ve firmČ je z psychologického hlediska individuální, konkrétní stimulaþní prostĜedek mĤže na jednoho zamČstnance pĤsobit motivaþnČ, zatímco u jiného zamČstnance mĤže jeho motivaci v lepším pĜípadČ nepodporovat, v horším dokonce utlumovat. UmČní manažera motivovat spolupracovníky znamená vytvoĜit u nich vnitĜní zájem, ochotu a chuĢ aktivnČ se angažovat pĜi plnČní jím uvažovaných þinností odpovídajících poslání a cílĤm firmy. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí úþastníka pracovního procesu s potĜebami organizaþní jednotky, a to cílevČdomým pĤsobením vedoucího pracovníka. 54 55 56
56
UmČní manažera motivovat podĜízené k podávání potĜebného
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 364 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 374 VODÁýEK, L., VODÁýKOVÁ, O. Management – Teorie a praxe v informaþní spoleþnosti, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 1999. s. 161
43
pracovního výkonu (tedy umČní manažera používat vĤþi podĜízeným individuálnČ vhodné stimulaþní prostĜedky) bych si dovolil pĜiĜadit k nejcennČjším a nejdĤležitČjším dovednostem všech manažerĤ pracujících s lidmi, a to spoleþnČ s umČním komunikace a rozhodování. Aby manažer vČdČl, vĤþi kterému podĜízenému má použít vhodný stimulaþní prostĜedek, resp. vhodnou kombinaci více stimulaþních prostĜedkĤ, mČl by znát individuální motivaþní profil pracovníka. Motivaþní profil pĜedstavuje syntetickou, individuálnČ specifickou a v prĤbČhu þasu relativnČ stabilní charakteristiku osobnosti þlovČka. 57 Se znalostí motivaþního profilu þlovČka úzce souvisí výbČr vhodných stimulaþních
prostĜedkĤ,
pomocí
kterých
lze
pracovní
výkon
zamČstnancĤ
(prostĜednictvím pĤsobení na jejich motivaci) ovlivĖovat patĜiþným smČrem. Mezi „pracovní“ stimulaþní prostĜedky patĜí:
•
hmotná odmČna,
•
obsah práce,
•
povzbuzování - neformální hodnocení,
•
atmosféra pracovní skupiny,
•
pracovní podmínky a režim práce,
•
identifikace s prací, profesí a podnikem,
•
externí stimulaþní faktory. 58 Myslím si, že hmotná odmČna jako jeden ze stimulaþních prostĜedkĤ, je velice
dĤležitá, ne každému pracovníkovi však postaþuje izolovanČ od dalších stimulaþních prostĜedkĤ. Díky poznání, byĢ i þásteþnému, motivaþního profilu zamČstnance je jeho nadĜízený i z „nepenČžních, nefinanþních, nehmotných“ stimulaþních prostĜedkĤ schopen vybrat a vhodnČ využívat ke vzniku, udržování nebo zmČnČ pracovní motivace podĜízených.
57 58
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 377 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 400
44
3.3 Hodnocení pracovníkĤ Hodnocení práce pĜedstavuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za úþelem stanovení vnitĜních mzdových / platových relací. Poskytuje základnu pro vytváĜení spravedlivých mzdových / platových stupĖĤ a struktur, pro zaĜazování prací do tČchto struktur a pro Ĝízení relací mezi pracemi a odmČnami. 59 Jsem toho názoru, že základními a nejpodstatnČjšími dovednostmi každého manažera, tím více manažera na nejnižší úrovni Ĝízení, je umČní komunikovat a rozhodovat. U bezprostĜedních nadĜízených, kteĜí pĜímo vedou „Ĝadové“ zamČstnance, je zejména schopnost zdravé, pĜímé a jasné komunikace dle mého názoru klíþová. Jsem pĜesvČdþen, že i pracovní hodnocení lze považovat za specifický druh komunikace mezi hodnotitelem a hodnoceným. PĜi pohledu ze strany každodenní, obvyklé a zcela bČžné komunikace mezi zamČstnancem a jeho bezprostĜedním nadĜízeným lze najít prvky neformálního každodenního hodnocení, které je zamČĜeno na plnČní bČžných úkolĤ, na odstranČní pĜípadných nesrovnalostí, mĤže sloužit jako zpČtná vazba jak pro zamČstnance, tak i pro bezprostĜedního nadĜízeného. Je nereálné, aby toto každodenní „malé“ hodnocení zamČstnancĤ provádČl nČkdo jiný než bezprostĜední nadĜízený pracovníka. PonČkud jiná situace je u druhé formy hodnocení - formálního, ve stanovených þasových cyklech opakujícího se, vČtšinou v organizaci upraveného vnitĜními normami. V teorii existuje nČkolik názorĤ na to, kdo by mČl toto formální pracovní hodnocení provádČt. MĤže jít o bezprostĜedního nadĜízeného zamČstnance, mĤže jít o vyššího manažera, nČkteré názory smČĜují k tomu, že toto formální pracovní hodnocení mĤže být provádČno specialisty personálního oddČlení. Teorie a zpravidla i praxe se však shodují, že nejkompetentnČjší osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostĜední nadĜízený. Ten také provádí závČreþné vyhodnocování všech podkladĤ hodnocení, aĢ už je poĜizovatel þi pĜedložitel kdokoliv, dČlá z nich závČry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje a s pracovníkem projednává opatĜení vyplývající z hodnocení.
60
Myslím si,
že shora citovaný názor je správný, neboĢ pĜímý nadĜízený hodnoceného zná pracovníka nejlépe, je s ním v každodenním styku a je schopen dle mého názoru nejlépe posoudit 59 60
hodnoceného
v celé
šíĜi
požadovaných
kompetencí,
pĜípadnČ
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 541 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 216
45
jeho
osobnostních charakteristik. Jsem pĜesvČdþen, že pokud hodnocený s obsahem nebo závČrem svého pracovního hodnocení nesouhlasí a v rámci hodnotícího rozhovoru nedojde mezi hodnoceným a hodnotitelem ke konsenzu, pak musí mít hodnocený možnost „odvolat se“ k jinému subjektu. Dle mého názoru by mČl být tímto subjektem další manažer v hierarchii, tedy nadĜízený bezprostĜednČ nadĜízeného pracovníka hodnotitele. Než se zamČĜím na vlastní hodnotící pohovor - rozhovor (domnívám se, že význam tČchto dvou pojmĤ je totožný), který osobnČ považuji a nejdĤležitČjší a stČžejní fázi celého prĤbČhu pracovního hodnocení, chtČl bych uvést ještČ teoretické zásady platné pro všechny fáze prĤbČhu pracovního hodnocení: • hodnocení pracovníkĤ
je personální þinnost, která pĜísluší výhradnČ
manažerovi, • hodnocení pracovníkĤ uskuteþĖované jednotlivými manažery musí být vzájemnČ srovnatelné, • hodnocení pracovníkĤ je úkol prĤbČžný, procesuální, • pĜi každém hodnocení je tĜeba stanovit jasná kritéria hodnocení, vztahující se k požadavkĤm práce a k cílĤm, které má pracovní þinnost naplĖovat, • základní hodnotící kritéria mají odpovídat charakteristikám vykonávané práce a funkþnímu zaĜazení, • východiskem pĜi hodnocení pracovníka je posuzování jeho výkonu, • hlavní pozornost je orientována na aspekty pracovního jednání a na posuzování výsledkĤ práce, • je tĜeba stanovit i kritéria hodnocení profilu osobnosti þlovČka, • použití hodnotících kritérií je tĜeba vázat na specifické znaky profese a pracovní pozice, • úþinnost a celková úroveĖ hodnocení pracovníkĤ jsou do znaþné míry závislé na použité metodČ. 61 Popíši, jak bych vedl hodnotící rozhovor. Do níže uvedeného popisu vložím na stranČ jedné své osobní zkušenosti s provádČním pracovního hodnocení, a to jak 61
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 526 – 530
46
z pohledu subjektu tak i objektu hodnocení, na stranČ druhé se do níže uvedeného výþtu krokĤ budu snažit zapracovat i metodické informace, které jsem si v rámci pomČrnČ dlouhé praxe u policie osvojil (vše za pĜedpokladu, že hodnocený byl na poþátku hodnoceného období seznámen se stanovenými kritérii hodnocení a byly mu ĜádnČ vysvČtleny pĜípadné nejasnosti nebo zodpovČzeny jeho dotazy): A. PĜípravná - logistická fáze • v dostateþném þasovém pĜedstihu vyzvu hodnoceného, aby si pĜipravil sebehodnocení (pokud není sebehodnocení jednou z formálních náležitostí pracovního hodnocení,
mohu hodnocenému pĜedem poskytnout mnou
vypracované hodnocení tak, aby se mohl na hodnotící rozhovor náležitČ pĜipravit), • urþím dobu a místo provedení hodnotícího rozhovoru, tyto údaje sdČlím hodnocenému dostateþnou dobu pĜed provedením hodnotícího rozhovoru, • pĜedem si pĜipravím všechny potĜebné podklady pro hodnocení konkrétního pracovníka, a to vþetnČ vyhodnocení splnČní úkolĤ, které mu byly uloženy v rámci minulého pracovního hodnocení, • pĜedem si promyslím a pĜipravím návrh úkolĤ pro hodnoceného (odstranČní nedostatkĤ, zlepšení pracovního výkonu, odborný rĤst apod.), • pĜipravím si k osobČ hodnoceného evaluaci mimoĜádných událostí (v kladném i záporném slova smyslu), jsou-li formální náležitostí pracovního hodnocení, • pro
vlastní
prĤbČh
hodnotícího
pohovoru
zajistím
klidné,
nerušené
a odpovídající prostĜedí (obþerstvení, „rovnoprávné“ umístČní židlí v kanceláĜi apod.), • ve svém þasovém rozvrhu si vyþlením dostatek þasu potĜebného k uskuteþnČní hodnotícího rozhovoru (radČji budu poþítat i s urþitou þasovou rezervou). B. Vlastní prĤbČh hodnotícího rozhovoru • navodím pĜívČtivou atmosféru (neformální pĜivítání, nabídka obþerstvení, sundání saka apod.) a zdĤrazním „rovnoprávné“ postavení své i hodnoceného, bez zapojování vlastního formálního postavení,
47
• neformálnČ od hodnoceného zjistím, zda je v psychické pohodČ, odpoþinutý a pĜipravený na hodnotící rozhovor (pokud tomu tak není, jsem s ohledem na dĤležitost tČchto okolností - napĜ. nemoc, dĤležité osobní nebo rodinné problémy, nedostatek odpoþinku v dĤsledku neplánované práce pĜesþas pĜed hodnotícím rozhovorem - pĜipraven realizaci hodnotícího rozhovoru pĜeložit na jiný, vhodnČjší termín), • jako cíl provádČní pracovního hodnocení budu deklarovat vyzdvižení silných stránek hodnoceného a pomoc pĜi odstranČní jeho pĜípadných stránek slabých, • navrhnu kooperativní a participativní styl vedené rozhovoru (nepĤjde v žádném pĜípadČ o mĤj monolog, nebudu vést rozhovor z pozice formální autority, avšak nepĜipustím ani druhý extrém, tj. nenechám se v rámci rozhovoru „zahnat do kouta“ hodnoceným pracovníkem), • seznámím hodnoceného se mnou navrženými pravidly vedení rozhovoru (pokud nejsou formální souþástí norem upravujících celé pracovní hodnocení) a s navrhovaným prĤbČhem (programem) hodnotícího rozhovoru, vyslechnu jeho názor þi pĜipomínky, • v rámci celého prĤbČhu hodnotícího rozhovoru se budu (snažit) pohybovat výhradnČ v rovinČ vČcné, faktické, nenechám se unést do roviny osobní, totéž však budu vyžadovat po hodnoceném, • rozhovor nezaþnu kritikou, v prĤbČhu rozhovoru se budu snažit zejména chválit a spoleþnČ nalézat cesty k odstranČní pĜípadných nedostatkĤ u hodnoceného pracovníka, • budu povzbuzovat hodnoceného k zapojení do rozhovoru, nebudu vést vlastní monolog („diplomatickými“ prostĜedky však nepĜipustím ani monolog ze strany hodnoceného), dám hodnocenému možnost, aby mne v pĜípadČ nesouhlasu nebo neporozumČní pĜerušil, zeptal se, argumentoval proti mnou deklarovaným informacím a v rámci rovnoprávného postavení obou úþastníkĤ hodnotícího rozhovoru si obdobné „vstupy“ do informací sdČlovaných hodnoceným dovolím také, dám však hodnocenému dostatek prostoru pro vyjádĜení vlastních pĜedstav, názorĤ, stanovisek a námČtĤ, • na návrhy, doporuþení a nesouhlas ze strany hodnoceného se budu snažit nereagovat ihned (nebudu dČlat ukvapené závČry), v rámci provádČní hodnotícího rozhovoru se pokusím promyslet je a vrátit se k nim,
48
• do rozhovoru z mé strany vložím pochvalu, konstruktivní kritiku, návrhy úkolĤ pro hodnoceného na další hodnocené období, vyzdvihnu mimoĜádné události v kladném slova smyslu za celé uplynulé hodnocené období (pokud byly ze strany hodnoceného „spáchány“ i mimoĜádné události v negativním slova smyslu, pokusím se k nim v rámci hodnotícího rozhovoru nevracet, pĜípadnČ je zmíním jen krátce, protože byly s hodnoceným projednány bezprostĜednČ po jejich vzniku), • zejména pĜi kritice hodnoceného z mé strany se pokusím vžít do jeho role s tím vČdomím, že témČĜ žádný þlovČk se necítí nejlépe, je-li kritizován, • v rámci
hodnotícího
rozhovoru
zdĤrazním
mnou
dlouhodobČ
v praxi
prosazovaný názor, že preferuji rĤzné formy ocenČní nadprĤmČrných zamČstnancĤ pĜed jakýmikoli formami postihu zamČstnancĤ podprĤmČrných, neboĢ jsem toho názoru, že toto je správná a vlastnímu zkušenostmi ovČĜená stimulace podĜízených pracovníkĤ, • v rámci hodnotícího rozhovoru se pokusím vyvarovat chyb, nepĜesností a omylĤ, které mohou vznikat v rámci vnímání a následném hodnocení druhé osoby (efekt poĜadí, projekce, stereotypizace, efekt známosti, haló-efekt, þernobílé vidČní apod.), • pokusím se s hodnoceným dopracovat ke konsenzu týkajícímu se hodnocení jeho silných i slabých stránek a stanovení úkolĤ pro rozvoj kompetencí hodnoceného v následujícím hodnoceném období. C. ýinnost po ukonþení hodnotícího rozhovoru • vypracuji celkový závČr pracovního hodnocení, vþetnČ stanovení úkolĤ pro další profesní rozvoj zamČstnance, • seznámím hodnoceného s celkovým závČrem pracovního hodnocení (pĜípadnČ mu pĜedám kopii závČru pracovního hodnocení obsahující i stanovené úkoly, pokud je tento postup v souladu s podnikovými normami upravujícími pracovní hodnocení), • dám hodnocenému možnost se k závČru pracovního hodnocení (a stanoveným úkolĤm) vyjádĜit (i písemnČ),
49
• pouþím hodnoceného zamČstnance o možnosti odvolat se proti závČru pracovního hodnocení, pĜípadnČ uloženým úkolĤm, u pĜíslušného subjektu organizace (vyšší nadĜízený pracovník, odbory, poradní komise Ĝeditele firmy apod. - je zĜejmé z norem upravujících pracovní hodnocení ve firmČ). Na závČr tohoto tématu bych si opČt dovolil nČco málo z teorie. Pravidelná a formalizovaná hodnocení pracovního výkonu probíhají nejþastČji na roþní nebo pololetní bázi, neformální zpČtnou vazbu týkající se jejich výkonu by však manažer mČl svým zamČstnancĤm poskytovat, dokud je chování zamČstnance ještČ v živé pamČti. Nejlepší pravidelné hodnocení výkonu je takové, které obsahuje co nejmenší množství pĜekvapení. Toho dosáhneme, poskytujeme-li zamČstnancĤm zpČtnou vazbu prĤbČžnČ kdykoli je tĜeba jejich þinnost podpoĜit þi korigovat.
62
Z citovaného textu vyplývá,
a myslím, že to mohu ze své praxe vedoucího pracovníka, který má v rámci Policie ýR dlouholeté zkušenosti s provádČním služebních i prĤbČžných hodnocení policistĤ, potvrdit, že pracuje-li manažer na své pozici s podĜízenými pracovníky každodennČ, pak skuteþnČ v rámci provádČní hodnotících pohovorĤ nemĤže dojít k nepĜedvídatelným situacím, které by neoþekával jak hodnotitel, tak i hodnocený.
3.4 OdmČĖování pracovníkĤ OdmČĖování pracovníkĤ je jednou z nejdĤležitČjších oblastí z þinností a aktivit, které lze pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ pĜiĜadit. Jsem pĜesvČdþen, že odmČĖování pracovníkĤ by mČlo být pĜímo úmČrné výsledkĤm jejich pracovního hodnocení, kterému jsem se vČnoval v pĜedchozí podkapitole. Pokud je, s pĜihlédnutím k ekonomické situaci organizace, odmČĖování pracovníkĤ nezávislé na výsledcích jejich pracovního hodnocení (mám na mysli objektivní hodnocení, pro které je východiskem posuzování výkonu pracovníka), pak si dovolím tvrdit, že v takovém pĜípadČ je provádČní pracovních hodnocení zamČstnancĤ ze strany manažerĤ zcela zbyteþné. ěízení odmČĖování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejímž úþelem je odmČĖovat pracovníky slušnČ, spravedlivČ a dĤslednČ v souladu s jejich hodnotou pro 62
URBAN, J. ěízení lidí v organizaci: personální rozmČr managementu, 1. vyd. Praha: ASPI, 2003. s. 138 - 139
50
organizaci a s jejich pĜispČním k plnČní strategických cílĤ organizace. Zabývá se vytváĜením, realizací a udržováním systémĤ odmČĖování, jejichž cílem je uspokojovat potĜeby organizace i všech stran na organizaci zainteresovaných. 63 Dle mého názoru má odmČna (aĢ již hmotná, tak i nehmotná - viz níže) dva základní významy, dvČ základní dimenze, a to jak pro organizaci, tak i pro konkrétního zamČstnance. První význam odmČny vidím v tom, že jde o „ocenČní“ pĜínosu konkrétního zamČstnance pro firmu, tedy ocenČní jeho podílu na plnČní cílĤ a úkolĤ organizací stanovených. Tento význam odmČny bych si dovolil pĜirovnat ke splacení pomyslného dluhu organizace vĤþi zamČstnanci. V rámci této dimenze vidím odmČnu jako „podČkování“ zamČstnanci za to, co „bylo“. Druhý význam, druhou dimenzi odmČny vidím v její stimulaþní hodnotČ. Pomocí odmČny jako jedné z forem stimulaþních prostĜedkĤ (viz podkapitola 3.2 - Motivace pracovníkĤ) lze úþinnČ pĤsobit na ovlivĖování motivace pracovníkĤ k dosahování optimálních pracovních výsledkĤ i v budoucnu. Tento význam odmČny bych si dovolil pĜirovnat k pomyslné pĤjþce pracovníkovi ze strany organizace. V rámci této dimenze vidím odmČnu jako „pĜedplacení“ si zamČstnance za to, co „bude“. I když se na výši odmČn pro pracovníka mohou v konkrétní firmČ podílet i jiná hlediska než jen jeho výkon (mĤže jít o typ zastávané funkce, délku zamČstnání u firmy, vČkovou hranici, urþitý zdravotní stav, pozici v odborném svČtČ apod.), v zásadČ se doporuþuje dodržovat odmČĖování podle reálnČ dosažených výsledkĤ („payment by results“, PBR). 64 OdmČny, tedy finální produkt aktivit na úseku odmČĖování, se využívají v rĤzných formách a v praxi se lze více þi ménČ setkat s kombinacemi níže uvedených forem. MĤže se jednat o: - hmotné odmČny a výhody („vnČjší“ odmČny), kam Ĝadíme: • pĜímé finanþní odmČny (základní mzdy a platy, prémie, odmČny, pĜíplatky za pĜesþasy, podíly na zisku), • nepĜímé finanþní odmČny a výhody (pĜíplatky na pojištČní, pĜíplatky na dovolenou a nČkteré mimopracovní þinnosti, pĜíplatky za použití soukromého 63 64
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 515 VODÁýEK, L., VODÁýKOVÁ, O. Management – Teorie a praxe v informaþní spoleþnosti, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 1999. s. 154
51
automobilu, poskytnutí firemního automobilu i pro soukromé jízdy zamČstnance, snížené ceny þi sazby za þinnosti a výrobky prodávané firmou), • nepĜímé odmČny a výhody v nefinanþním vyjádĜení (zvláštní ustanovení v pracovní smlouvČ ohlednČ podmínek zamČstnání i nárokĤ, prestižní název funkce,
prvotĜídní
vybavení
pracovištČ,
výhodné
stravování,
možnost
pĜednostního parkování soukromého automobilu), 65 - nehmotné odmČny a výhody („vnitĜní“ odmČny), které nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce pĜináší, s pĜíjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se mĤže zúþastĖovat urþitých aktivit þi úkolĤ, z pocitĤ užiteþnosti a úspČšnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílĤ a kariéry apod. 66
3.5 UvolĖování pracovníkĤ UvolĖování pracovníkĤ se mĤže dít z rĤzných dĤvodĤ, mĤže k nČmu docházet na základČ rozhodnutí pracovníka, pĜípadnČ na základČ rozhodnutí organizace. Pokud pominu v obecné rovinČ pĜípad úmrtí pracovníka, který po právní stránce znamená také ukonþení pracovnČ právních vztahĤ mezi organizací a zamČstnancem, pak se domnívám, že dĤvody uvolĖování pracovníkĤ mohou být specifikovány níže uvedeným výþtem situací: • uvolĖování z rozhodnutí zamČstnance, které pĜichází v úvahu v pĜípadech, kdy zamČstnanec chce z jakýchkoli dĤvodĤ ze zamČstnání odejít (mĤže se jednat o nástup do jiného zamČstnání, rodinné þi osobní dĤvody apod.), • uvolĖování z rozhodnutí organizace mĤže nastat pĜi nutnosti snižování poþtu zamČstnancĤ z jakéhokoli dĤvodu, pĜi hrubém porušení pracovní smlouvy þi podstatném porušení pracovních povinností ze strany zamČstnance, pĜi vzniku situace, kdy zamČstnanec pĜestane vyhovovat požadavkĤm kladeným na výkon 65
66
VODÁýEK, L., VODÁýKOVÁ, O. Management – Teorie a praxe v informaþní spoleþnosti, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 1999. s. 153 KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 283
52
zamČstnání (fyzické pĜedpoklady, psychická odolnost) a není možno jej umístit v organizaci na jiné místo apod., • specifickým pĜípadem uvolĖování je, dle mého názoru, odchod zamČstnance do penze - penzionování pracovníkĤ (napĜ. u Police ýR je problematika penzionování policistĤ Ĝešena tak, že služební pomČr pĜíslušníka policie obligatornČ skonþí dnem 31. prosince kalendáĜního roku, v nČmž pĜíslušník dovršil vČku 65 let
67
).
ZávČrem této podkapitoly bych se chtČl ještČ krátce dotknout pojmu outplacement. Nedávno jsem se u jednoho ze svých kolegĤ setkal s názorem, že pojem outplacement vyjadĜuje situaci, kdy firma poskytuje urþitý rozsah placeného volna (za úþelem hledání nového zamČstnání) svému zamČstnanci, který se rozhodl z firmy odejít. Ve skuteþnosti pojem outplacement vyjadĜuje pomoc ze strany firmy poskytovanou nadbyteþnému zamČstnanci pĜi hledání náhradního (jiného) zamČstnání,
68
kdy formy
této pomoci mohou být rĤzné (myslím si, že v širším významu by se mohlo jednat i o poskytování urþitého volna „nadbyteþným“ zamČstnancĤm k hledání nového zamČstnání, zpravidla však jde o pomoc poradenskou, konzultaþní, organizaþní, pĜípadnČ psychologickou).
67 68
Zákon þ. 361/2003 Sb., o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ, § 41 písm. d) ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. s. 406
53
4.
PRAKTICKÁ ýÁST - PRģZKUM PrĤzkum, kterým se budu podrobnČji zabývat v následujících pasážích této
diplomové práce, je zamČĜen na zjištČní, zpracování a interpretaci názorĤ pĜíslušníkĤ Policie ýeské republiky na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie. I když jsem si vČdom toho, že pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ lze podĜadit celou Ĝadu vzájemnČ provázaných a podmínČných þinnosti, v prĤzkumu se chci zamČĜit zejména na názory respondentĤ na oblast hodnocení policistĤ (jedná se o služební interní hodnocení práce policistĤ ze strany nadĜízených, nikoli hodnocení práce policie ze strany veĜejnosti), oblast kariérního rĤstu policistĤ, oblast odmČĖování a oblast pracovních podmínek policistĤ. OkrajovČ se dotknu i dalších témat, které lze s fenoménem Ĝízení lidských zdrojĤ spojit (pracovní spokojenost, dĤvody pro ukonþení služebního pomČru pĜíslušníka P ýR). PatrnČ mylnČ jsem se pokusil do provádČného prĤzkumu zamČĜeného na názory zaĜadit i nČkolik otázek mapujících znalosti policistĤ z oblasti etiky policejní práce a firemní identity. K této své chybČ a zejména svému vlastnímu rozhodnutí nezveĜejnit dílþí výsledky prĤzkumu k tČmto tématĤm se podrobnČji vyjadĜuji v podkapitole 4.3 - Dotazníkové šetĜení. Proþ jsem si vybral právČ toto téma pro mĤj prĤzkum? Jsem policistou od roku 1987. U policie jsem prošel pĜi mém kariérním postupu pozicemi Ĝadového policisty v rámci uniformované policie, od roku 1992 kontinuálnČ pracuji u kriminální policie, kde jsem zaþínal od místa Ĝadového kriminalisty, v roce 2000 jsem zaþal zastávat vedoucí místo v nižším managementu policie (vedoucí oddČlení), od roku 2008 pĤsobím na pozici stĜedního managementu (vedoucí odboru) s více než padesáti podĜízenými policisty. Nechci provádČt pouze „prĤzkum pro prĤzkum“, tedy pouze splnit jeden z požadavkĤ kladených na obsah diplomové práce. Výsledky prĤzkumu budou pro mne (a pevnČ vČĜím, že nejen pro mne) nejen dĤvodem k zamyšlení, ale snad i impulsem k možným zmČnám v rámci praktických þinností mnou vykonávaných, které do oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ nepochybnČ patĜí. V pĜedchozím textu jsem se zabýval i výjimeþným postavením, které mají lidé – pracovníci - lidské zdroje, mezi ostatními zdroji potĜebnými pro bezproblémové fungování každé organizace. TČmito dalšími zdroji jsou jak zdroje informaþní, tak zdroje finanþní a zdroje materiální, kdy dva poslední uvedené zdroje jsou dle mého
54
názoru vzájemnČ podmínČné a propojené. Také Policie ýeské republiky, která je jednou z nejvČtších „firem“ v našem státČ, ke své þinnosti všechny popsané zdroje potĜebuje. Jaká je však dnešní situace spojená s tČmito jednotlivými zdroji. Globální ekonomická krize dopadla, zcela logicky, i na ekonomické zabezpeþení þinnosti P ýR. Lze Ĝíci, že v resortu Ministerstva vnitra, kam Policie ýR spadá, podobnČ jako i v jiných resortech, se hledají možnosti finanþních úspor, hovoĜí se o propouštČní urþitého množství zamČstnancĤ, existují návrhy na snižování platĤ, mluví se o umČle udržovaných podstavech policistĤ. Situace v oblasti finanþních zdrojĤ je propojena, podobnČ jako spojené nádoby, se situací na úseku zdrojĤ materiálních. Samostatnou kapitolou by mohly být zdroje informaþní (napĜ. k 1. 1. 2010 vstoupil v úþinnost zákon þ. 40/2009 Sb., trestní zákoník, který podstatnou mČrou mČní práci Policie ýR, pachatelé trestné þinnosti využívají stále sofistikovanČjší zpĤsoby páchání trestných þinĤ a stále dokonalejší metody, jak se vyhnout odhalení tČchto trestných þinĤ), které se také kontinuálnČ vyvíjí. MČní-li se všechny ostatní zdroje potĜebné pro þinnost policie, a já si nejsem jistý, že jde pouze o zmČny k lepšímu, je tĜeba, aby na tyto trendy Policie ýR adekvátnČ reagovala. MĤže to však policie dokázat? NemĤže! Policie jako organizace, jako firma to sama nedokáže, dokážou to však pracovníci firmy - pĜíslušníci Policie ýeské republiky - lidské zdroje! Pokud výsledky mnou provedeného prĤzkum (vþetnČ jeho zpracování a interpretace) budou alespoĖ z þásti využitelné v praxi: • pĜi mé vlastní každodenní þinnosti pĜi vedení, hodnocení, odmČĖování podĜízených a jejich motivaci, pĜi ovlivĖování zmČn v pracovních podmínkách policistĤ, • pĜi pĜipomínkování návrhĤ interních aktĤ Ĝízení vydávaných v rámci Policie ýR jako celku, v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, v rámci Ministerstva vnitra ýR, které se týkají jak vzdČlávání policistĤ, tak i nČkterých oblastí Ĝízení lidských zdrojĤ, • pĜi osobních jednáních se zástupci Vyšší policejní školy MV v BrnČ (kde obþas pĤsobím ve funkci pĜedsedy zkušební komise pĜi závČreþných zkouškách nových policistĤ), pak budu spokojen. NedČlám si však ambice, že by mnou provedený prĤzkum pĜevratnČ ovlivnil úroveĖ Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýR.
55
V rámci pĜípravné fáze prĤzkumného šetĜení jsem nestudoval pouze teoretické informace k vlastnímu prĤzkumu, ale snažil jsem se seznámit i s dostupnými prĤzkumy spokojenosti policistĤ, které byly v rámci P ýR provedeny k problematice Ĝízení lidských zdrojĤ. Uþinil jsem tak proto, abych se vyhnul opakování v minulosti již nČkolikrát provedených prĤzkumĤ a pĜi formulaci otázek dotazníku nekladl identické otázky. K tomu, proþ jsem si zvolil toto téma pro provádČní prĤzkumu, si neodpustím ještČ nČkolik poznámek. Jsem toho názoru, že zákazníky „naší" firmy - Policie ýR - až tolik nezajímá, jaké má policie symboly, v jakých typech služebních vozidel policisté jezdí, jakou barvu má uniforma, jaká þást státního rozpoþtu byla policii pĜidČlena. Pro zákazníky - aĢ již jde o obþany, státní zastupitelství, soudy, orgány samosprávy a jiné státní orgány þi státní i nevládní instituce - je dle mého názoru podstatné, jak policie plní své úkoly, tedy jak kvalitní práci P ýR odvádí. Požadovaný výkon ve standardní kvalitČ však neposkytne firma, neposkytne policejní Ĝeditelství, ale jen a pouze jednotliví zamČstnanci firmy, tedy policisté. Policisté s patĜiþným vzdČláním, které si mohou
rozšiĜovat,
s potĜebným
vybavením,
policisté
objektivnČ
hodnocení,
odmČĖovaní, motivovaní, policisté pracující v dobrém pracovním prostĜedí (aĢ již z hlediska materiálního vybavení, tak i z hlediska vztahĤ na pracovišti), policisté ztotožĖující se s vizí celé P ýR. Policisté s reálnou možností kariérního rĤstu, policisté schopní komunikovat, odolní proti fyzické a psychické zátČži, policisté jednající v souladu s etickým kodexem P ýR.
4.1 Vyslovení
zkoumaných
problémĤ,
stanovení
cíle
prĤzkumu a hypotéz Zkoumané problémy, kterými se v provádČném prĤzkumu zabývám, jsou spojeny s názory (ovlivnČnými zkušenostmi, oþekáváním, ideály) dvou skupin policistĤ, Tyto dvČ skupiny policistĤ se nacházejí v pomyslných krajních bodech úseþky znázorĖující dobu trvání služebního pomČru. Myslím si, že by bylo velice zajímavé vČdČt, jak se vyvíjí s rostoucími zkušenostmi postupnČ získávanými s pĜibývajícími
56
„odslouženými“ roky ve služebním pomČru policistĤ jejich názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie. Myslím si, že „vstupní“ názory policejních „nováþkĤ“ na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie jsou nereálnČ optimistické a souvisejí s þímkoli jiným než s jejich zkušenostmi z této oblasti. Je konfrontace patrnČ v mnohém nereálných oþekávání a pĜedstav nových policistĤ s praxí dĤvodem pro to, aby uvažovali o odchodu od policie? Existuje zpĤsob, jak lépe mladé policisty na stĜet ideálĤ a oþekávání s praxí pĜipravit a tím pĜedejít jejich rozþarování, deziluzi a pĜípadnému odchodu od policie? Lze nČjakým zpĤsobem zabránit zmaĜení nemalých investic (a tím nemám na mysli pouze finanþní investice do pĜípravy, výcviku a vzdČlávání) vložených do nČkterých mladých policistĤ, kteĜí relativnČ brzy po pĜijetí do služebního pomČru od policie odcházejí? Kdyby se mi v rámci prĤzkumu, resp. uplatnČní jeho výsledkĤ do praxe, podaĜilo pĜesvČdþit pouze jediného mladého policisty, který uvažuje o odchodu od policie, aby u naší „firmy“ zĤstal, pak bych byl spokojen. Myslím si, že zkoumané problémy úzce souvisí s níže uvedenými okruhy, které jsou propojeny s problematikou Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky. Image Policie ýR PomČrnČ þasto jsou provádČny výzkumy veĜejného mínČní. PomČrnČ þasto P ýR obsazuje nelichotivé pĜíþky na žebĜíþcích dĤvČry a obliby. Velice þasto se v masmédiích dovídáme o profesních pochybeních policistĤ, o tom, že berou úplatky, o tom, že páchají trestnou þinnost. ýasté jsou zprávy o nelegálních vztazích policistĤ s podsvČtím. MénČ þasto a témČĜ vždy v mnohem menším rozsahu se v masmédiích dovídáme o nČkterých úspČších policie. V empirické þásti své diplomové práce se nechci zabývat objektivitou nČkterých sdČlovacích prostĜedkĤ ve vztahu k Policii ýR, nechci ani spekulovat o manipulativní funkci masmédií ve vztahu k P ýR. Chci pouze vyjádĜit svĤj názor, že þím ménČ pochybení na stranČ policistĤ pĜi výkonu služby nastane, tím vyšší bude dĤvČra veĜejnosti v policii. Jak však tato pochybení policistĤ odstranit, resp. zredukovat? Domnívám se, že tento úkol mĤže zajistit pouze kvalitní, profesionální a koncepþní Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské Republiky, proto se této problematice ve své práci vČnuji.
57
Poþetní stavy Policie ýR a odchody ze služebního pomČru Další problematický okruh, kterého se rovnČž v provádČném prĤzkumu dotknu, spatĜuji v nenaplnČných plánovaných poþetních stavech policistĤ a dle mého názoru v pomČrnČ velké fluktuaci policistĤ. K této problematice uvedu nČkolik statistických þísel, jež jsou k dispozici na intranetových stránkách 69 OddČlení personálního plánování a analýz Odboru strategického personálního Ĝízení ěeditelství po Ĝízení lidských zdrojĤ Policejního Prezídia ýeské republiky. Jedná se o poþetní stavy k 1. 1. 2010, tyto informace uvádím v Tabulce þ. 1. Tabulka þ. 1 - poþetní stavy policistĤ v ýR a v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje Policie ýR - celek
Krajské Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje
Plánovaný stav policistĤ
47 202
3 775
Skuteþný stav policistĤ
43 272
3 687
3 930
88
Podstav
Z téhož informaþního zdroje jsem zjistil i statistická data týkající se skonþení služebního pomČru policistĤ. Za období od 2. 1. 2009 do 1. 1. 2010 byl v rámci policie jako celku služební pomČr pĜíslušníka Policie ýR ukonþen u 1950 osob, z nichž v následující Tabulce þ. 2 jsou tito policisté roztĜídČni do kategorií fyzického vČku odcházejících policistĤ (s uvedením procentuálního zastoupení jednotlivých vČkových kategorií na celkovém „þísle“ odchodĤ).
69
dostupné na Intranetu Policie ýR dne 1. 2. 2010
58
Tabulka þ. 2 - rozdČlení odcházejících policistĤ dle vČkových kategorií (celá Policie ýR) VČkové kategorie odcházejících policistĤ (v letech)
Poþet odcházejících policistĤ patĜících do vČkové kategorie
Procent z celku (tj. z 1950)
19 - 29
283
14,51 %
30 - 39
607
31,13 %
40 - 49
375
19,23 %
50 - 59
526
26,98 %
60 a více
159
8,15 %
Výsledek prĤzkumu k reformČ Policie ýeské republiky V rámci svého prĤzkumu se snažím zjistit i názory respondentĤ na oblast kariérního rĤstu policistĤ (napĜ. na rovnost podmínek), zajímají mne i názory policistĤ na projekt P-1000 (modernizace policejních služeben v rámci probíhající reformy policie). Názory policistĤ na dopad celé Reformy Policie ýR 70 zjišĢoval PrĤzkum k reformČ Policie ýeské republiky 71, který realizovalo OddČlení strategického plánování a Ĝízení kvality Policejního prezidia ýeské republiky v období od 25. 6. 2009 do 2. 7. 2009 formou elektronického dotazníku. Cílem bylo zjistit názory a osobní zkušenosti
s fungováním
policie
v nových
podmínkách
probíhající
reformy.
Elektronický dotazník obsahoval pouze 6 otázek, je však pravdou, že individuální kód pro elektronický pĜístup k vyplnČní dotazníku byl distribuován všem pĜíslušníkĤm Policie ýR. Celkový výsledek tohoto prĤzkumu k reformČ policie byl však pĜekvapující, neboĢ pouze 22,8 % respondentĤ vnímalo reformu kladnČ, 35,1 % respondentĤ neposuzovalo reformu policie ani kladnČ, ani zápornČ. Celkem 42,1 % respondentĤ však reformu a její dopad na vlastní práci posuzovalo negativnČ.
70 71
dostupné na Intranetu Policie ýR dne 26. 1. 2010 dostupné na Intranetu Policie ýR dne 26. 1. 2010
59
Cíl prĤzkumu Cílem empirické þásti mé práce je shromáždČní, zpracování, interpretace (dále samozĜejmČ navazující praktické využití výsledkĤ) dat zjištČných pĜi kvantitativnČ orientovaném aplikovaném prĤzkumu. ZamČĜuji se na zjištČní názorĤ (ideálĤ, oþekávání) policejních „nováþkĤ" - posluchaþĤ Vyšší policejní školy Ministerstva vnitra v BrnČ zaĜazených do kurzĤ základní odborné pĜípravy a názorĤ (zkušeností) policejních „seniorĤ" - policistĤ zaĜazených v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, kteĜí od policie na vlastní žádost po více než dvaceti letech trvání služebního pomČru odcházejí, kdy prĤzkum bude zamČĜen do oblastí úrovnČ Ĝízení lidských zdrojĤ u P ýR. Provedu rovnČž komparaci výsledkĤ prĤzkumu u obou uvedených skupin respondentĤ. Toto porovnání názorĤ dvou „protipólĤ" policistĤ dle délky služebního pomČru považuji za velice zajímavé, a to ze dvou základních dĤvodĤ: - mnohdy pĜehnanČ idealistické, nereálné a naivní pĜedstavy policejních „nováþkĤ" na nástupních policejních školách o policejní práci v praxi, o jejich budoucím odmČĖování, o neomezených možnostech jejich kariérního postupu apod., lze ještČ v této poþáteþní fázi jejich služebního pomČru zdravČ ovlivnit a eliminovat, a tím zabránit pomČrnČ velké fluktuaci policistĤ v prvních pČti letech trvání jejich služebního pomČru, - názory na jednotlivé fáze Ĝízení lidských zdrojĤ ovlivnČné dlouholetými zkušenostmi policejních „seniorĤ", kteĜí podali žádost o propuštČní ze služebního pomČru, budou mít vysokou míru validity, a to díky absenci jakékoli obavy z možných následkĤ. Tuto zpČtnou vazbu lze využít v praxi nejen pĜi personálním Ĝízení stávajících pracovníkĤ (do této þásti prĤzkumu nebudou zahrnuti policisté, kteĜí byli ze služebního pomČru propuštČni pro porušení svých povinností apod.). Stanovené hypotézy A)
PĜedpokládám, že minimálnČ 70 % policejních „nováþkĤ" (studentĤ základní
odborné pĜípravy na Vyšší policejní škole MV v BrnČ) má nereálnČ optimistické až naivní názory (pĜedstavy, oþekávání) na Ĝízení lidských zdrojĤ u P ýR, zejména na adekvátní možnosti jejich kariérního postupu, na jejich budoucí odmČĖování, hodnocení a na jejich pracovní podmínky. 60
B)
PĜedpokládám, že minimálnČ 70 % policejních „seniorĤ" (policistĤ zaĜazených
v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, kteĜí si podali žádost o propuštČní ze služebního pomČru po více než 20 - ti letech služby) má pĜevážnČ negativní názory (zkušenosti) na Ĝízení lidských zdrojĤ u P ýR, zejména na možnosti jejich kariérního postupu, jejich odmČĖování, hodnocení a na jejich pracovní podmínky.
4.2 Metoda prĤzkumu V rámci prĤzkumu pracuji s nezávislou promČnnou - délka trvání služebního pomČru policisty, kdy tato promČnná je dle mého názoru pĜíþinou zmČny závislé promČnné - názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u P ýR. Intervenující promČnnou jsou samozĜejmČ vnitĜní dispozice jednotlivých respondentĤ, jejich praktické zkušenosti korespondující s pĜibývajícími lety trvání služebního pomČru. Intervenující promČnnou jsou však také vnČjší podmínky pro þinnost policie, mĤže to být globální ekonomická krize, míra nezamČstnanosti v ýeské republice a s ní kontrastující urþitá jistota v sociálním postavení policistĤ. Vzhledem k pĜedpokládanému vztahu shora definované nezávislé a závislé promČnné jsem musel vyĜešit otázku, která má celkem jasnou odpovČć. Pokud nezávislou promČnnou je délka trvání služebního pomČru, nebylo by vhodnČjší provést dlouhodobý, longitudinální prĤzkum téže skupiny (nyní) mladých policistĤ, a postupem þasu u téže skupiny respondentĤ sledovat zmČny v závislé promČnné, tedy zmČny v jejich názorech na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ? Longitudinální (dlouhodobý) výzkum se soustĜedí na zkoumání jednoho výzkumného vzorku a zkoumaná promČnná je v prĤbČhu þasu opakovanČ mČĜena u každého þlena této skupiny.
72
Je logické, že v rámci prĤzkumu, který je souþástí diplomové práce,
jsem se k provádČní longitudinálního typu výzkumu nepĜiklonil, tyto ambice nemám a domnívám se, že tento typ výzkumu by nekorespondoval s délkou mého studia. Pro svĤj prĤzkum jsem tedy zvolil typ výzkumu krátkodobého, prĤĜezového transverzálního,
který
mĤže
sloužit
jako
„náhradní“
metoda
k výzkumu
longitudinálnímu. Transverzální výzkum užívá ke zmapování zmČn urþité promČnné vzhledem k vČku více paralelních vČkových skupin. U jednotlivých vČkových skupin jsou 72
DOĕKOVÁ, O. Aplikovaná psychometrika. Brno: IMS, 2009. s. 72
61
zmČĜeny hladiny dané promČnné. Velkou výhodou tohoto typu výzkumu je jeho þasová ekonomiþnost, neboĢ bČhem pomČrnČ krátké doby získáme data týkající se širokého vČkového rozsahu. 73 PĜi volbČ metody pro vlastní prĤzkum jsem volil mezi využitím metod kvalitativních a metod kvantitativních. Mezi nejpodstatnČjší znaky metod kvantitativních patĜí: • získávaná data mají numerickou povahu, • pĜesné popisy metodických postupĤ pĜi použití metod, • deskripce izolovaných faktorĤ, • statistická sumarizace výsledkĤ a možnost využití statistických metod. Mezi nejpodstatnČjší znaky metod kvalitativních patĜí: • údaje mají povahu slov, obrázkĤ apod., • základem je osobní kontakt výzkumníka s respondenty a úþast ve zkoumané situaci, • orientace ne jedineþnost pĜípadu, • hledání širšího spoleþenského, historického a dobového kontextu. 74
Po zralé úvaze jsem se pro provedení prĤzkumu pĜiklonil k metodČ kvantitativní, a to zejména kvĤli možnosti oslovit relativnČ velké množství respondentĤ, a dále v souvislosti s možností využití statistických, matematických a logických metod zpracování zjištČných dat. Zvolení kvantitativní metody je pro mne do jisté míry i výzvou a otázkou, zda je možno provést a využít kvalitní kvantitativní prĤzkum v oblasti názorĤ na problematiku Ĝízení lidských zdrojĤ. Metody empirického výzkumu se vČtšinou þlení do þtyĜ základních kategorií, které odpovídají zdrojĤm informací:
73 74
DOĕKOVÁ, O. Aplikovaná psychometrika. Brno: IMS, 2009. s. 71 KRAUS, B. Sociální pedagogika II. Brno: IMS, 2007. s. 11
62
• dotazování - nejbČžnČjší a nejþastČji využívaná metoda je založená na výpovČdích lidí - dotázaných, nebo jinak také respondentĤ, • pozorování - zachycuje pĜedevším chování lidí v nejrĤznČjších situacích, reakce lidí na mČnící se podnČty, interakce þlovČka s druhými lidmi i s pĜedmČtným prostĜedím, • experiment - v nČm výzkumník mnoha rĤznými zpĤsoby vstupuje aktivnČ do mnoha zkoumaných skuteþností, • analýza vČcných skuteþností - zahrnuje jak skuteþnosti, které vznikly spontánnČ, tak ty, které byly zadány jako úkol. 75 Všechny shora uvedené kategorie se užívají jak pĜi výzkumech kvantitativních, tak i kvalitativních. Z tČchto þtyĜ základních kategorií - metod zjišĢování dat, jsem si zvolil metodu dotazování, která se Ĝadí k metodám subjektivním, neboĢ respondent je schopen subjektivnČ ovlivnit výsledek výzkumu. I metoda dotazování, která se Ĝadí mezi metody exploraþní (metody sloužící k získávání ústních i písemných výpovČdí nebo výtvorĤ zkoumaných osob 76) se v kvantitativních výzkumech užívá v nČkolika podobách, mĤže jít o: • standardizovaný individuální rozhovor, • dotazování na ulici, • písemné dotazování, • telefonické a elektronické dotazování, • speciální škálovací postupy. 77 Pokud jde o konkrétní podobu dotazování, pro potĜeby mnou provádČného prĤzkumu názorĤ jsem vybral metodu (techniku) dotazníku, tedy písemné formy dotazování (vzhledem k tomu, že jde o písemnou formu dotazování, je zĜejmé, že jde o dotazování standardizované), a to pĜi plném vČdomí si výhod: • finanþnČ nenároþná metoda,
75 76 77
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 725 VÍZDAL, F. Základy psychologie I. Brno: IMS, 2003. s. 7 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 731
63
• nedochází pĜímému styku mezi výzkumníkem a respondentem, takže je vylouþeno ovlivĖování respondenta ze strany tazatele, • respondent si sám urþí konkrétní dobu pro vyplnČní dotazníku, • vČtší
anonymita
respondenta
a z toho
plynoucí
vČtší
pravdČpodobnost
pravdivých odpovČdí, • možnost oslovení relativnČ velkého množství respondentĤ, i nevýhod: • nižší návratnost, • možnost rozmyšlení si odpovČdí, • relativní þasová nároþnost pĜípravy kvalitního dotazníku, • neexistuje kontrola toho, kdo skuteþnČ dotazník vyplnil, • nejsou pod kontrolou podmínky, za kterých byl dotazník vyplnČn, • nejasnost položené otázky a nemožnost tento problém odstranit v rámci komunikace mezi tazatelem a respondentem, této metody získávání dat. Základním stavebním kamenem dotazníku jsou otázky, které lze þlenit z rĤzných hledisek. ChtČl bych uvést a popsat pouze typy otázek, které jsem v mnou pĜipraveném dotazníku použil: • otázky smČĜující ke zjištČní tvrdých dat (pohlaví, nejvyšší stupeĖ dosaženého vzdČlání, rok nástupu k policii, zastávání vedoucí funkce u policie v minulosti), • otázky smČĜující ke zjištČní mČkkých dat (názory respondentĤ na oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ), • uzavĜené otázky (respondent vybírá z pĜedem daných odpovČdí), • polootevĜené otázky (respondent vybírá z pĜedem daných odpovČdí, a pokud z nich nevybere, mĤže uvést vlastní obsah odpovČdi),
64
• škálové otázky (konkrétnČ jsem použil obdobu Likertovy škály sumovaných odhadĤ, kdy respondent oznaþuje na pČtibodové stupnici vyjadĜující v krajních polohách souhlas þi nesouhlas s položkou 78). PĜi formulaci otázek a tvorbČ dotazníku jsem se snažil dodržovat teoretické zásady pro tyto þinnosti, a to vþetnČ postupné korekce a dílþích zmČn dotazníku, ke kterým jsem musel pĜistoupit po provedení ovČĜovacího „pĜedvýzkumu“ na malém vzorku respondentĤ (vzorek - 8 respondentĤ, ovČĜování jsem provedl opakovanČ v prĤbČhu záĜí 2009, jednalo se o policisty, kteĜí se následnČ nestali respondenty pĜi provádČní „hlavního“ prĤzkumu). Zásady pro formulaci otázek a tvorbu dotazníku jsou: • otázky musí být formulovány jednoduše, jasnČ, srozumitelnČ, • otázky nesmČjí být sugestivní, • formulace otázky nesmí umožĖovat nČkolikerý výklad, • musí se umožnit hodnocení vždy na plné stupnici, • otázky nesmí být pĜíliš dlouhé, • u uzavĜených otázek mají mít variant odpovČdí stejnou úroveĖ obecnosti a také pĜibližnČ stejnou délku, • problém, ke kterému otázka smČĜuje, musí být v otázce pĜesnČ þasovČ a místnČ vymezen, • na minulé dČje je možné se ptát jen s ohledem na význam, jaký mají pro þlovČka, • všechny neznámé nebo nejasné skuteþnosti je nutné v otázce pĜesnČ vysvČtlit, • u každé otázky musí mít respondent pocit, že je dĤležitá vzhledem k tématu šetĜení, • všechny otázky musí být sociálnČ pĜijatelné, • je nutné se vyvarovat toho, aby mČl respondent pocit, že je zkoušen. 79
Pokud jde o postup, kterým jsem respondenty pro provádČný prĤzkum vybíral, pak musím uvést, že se jednalo jednoznaþnČ o výbČr úþelový, neboĢ jsem se soustĜedil na dvČ rozdílné skupiny respondentĤ, jejichž þlenové museli splĖovat urþité, pĜedem 78 79
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 761 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 730
65
definované ukazatele Zkoumaný vzorek policejních „nováþkĤ" (studentĤ základní odborné pĜípravy nástupních policejních škol) je tvoĜen náhodnČ vybranými studenty Vyšší policejní školy MV v BrnČ v poþtu 60 policistĤ. Zkoumaný vzorek policejních „seniorĤ" (policistĤ, kteĜí si podali žádost o propuštČní ze služebního pomČru po více než 20 - ti letech služby) je tvoĜen zámČrnČ (nahodilost výbČru byla omezena podmínkou podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru a relativnČ nevelkým poþtem tČchto podaných žádostí) vybranými policisty Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje v poþtu 80 policistĤ. Pokud jde o metody zpracování dat získaných pĜi provádČní prĤzkumu, tak uvádím, že získaná data jsem zpracovával pomocí programového vybavení Microsoft Office - Excel 2007, a to za využití matematických a statistických funkcí a operací, které tento software nabízí. Další metodou, kterou jsem pro zpracování získaných dat použil, je metoda vzájemného porovnání - komparace dílþích výsledkĤ u obou skupin respondentĤ, tedy u policejních „nováþkĤ“ i policejních „seniorĤ“. Ke grafickému zpracování výsledkĤ dotazníkového prĤzkumu jsem využil programového vybavení Microsoft Office - Word 2007, který nabízí možnosti využívání tabulek a grafĤ. Z nabízených typĤ grafĤ jsem ve své práci využil grafy sloupcové (u komparace výsledkĤ obou rozdílných skupin respondentĤ) a grafy výseþové. Stanovení normy V rámci zpracování dat získaných pomocí provedeného prĤzkumu jsem byl nucen Ĝešit problém týkající se stanovení normy. V dotazníku pracuji, jak jsem již uvedl, i se škálovými otázkami - položkami. Základ dotazníku je tvoĜen 40 - ti škálovými otázkami, které jsou vždy seskupeny do „baterií“ po 10 - ti otázkách, a tyto þtyĜi „baterie“ otázek korespondují se snahou zjistit názory respondentĤ na þtyĜi oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýR, a to oblast hodnocení policistĤ, oblast kariérního rĤstu policistĤ, oblast odmČĖování a oblast pracovních podmínek policistĤ. Ve stanovených hypotézách operuji se slovními spojeními typu: • nereálnČ optimistické až naivní názory (pĜedstavy, oþekávání), 66
• pĜevážnČ negativní názory (zkušenosti), Vzhledem k tomu, že jsem zvolil kvantitativní metodu prĤzkumu, tedy že získaná data - názory policistĤ - bylo nutno kvantifikovat, byl jsem nucen stanovit normu, tedy normální, bČžnou, „prĤmČrnou“ úroveĖ zkoumané oblasti. Normu jsem stanovil zejména proto, abych byl schopen registrovat názory z této normální oblasti vyboþující, a to v obou smČrech, tedy ve smČru optimistickém i pesimistickém. Vzhledem k tomu, že jednotlivé škálové položky v dotazníku nerozlišuji podle závažnosti, pokládám je za stejnČ významné a dĤležité, proto jsem se rozhodl stanovit normu pásmem procent v rozmezí 33 % - 66 % získaných „bodĤ“ u jednotlivých odpovČdí u škálových položek dotazníku. Na upĜesnČní uvádím, že škálové položky v dotazníku umožĖovaly respondentĤm na pČtibodové škále (absolutní souhlas, spíše souhlas, ani souhlas - ani nesouhlas, spíše nesouhlas, absolutní nesouhlas) vyjádĜit svĤj názor na urþité konstatování. V rámci zpracování prĤzkumu jsem se takto vyjádĜeným názorĤm rozhodl pĜidČlit „bodové ohodnocení“ v rozmezí 0 - 100 bodĤ (absolutní souhlas - 100 bodĤ u mnou pĜedestĜeného kladného, pozitivního konstatování, spíše souhlas - 75 bodĤ u mnou pĜedestĜeného kladného konstatování, ani souhlas - ani nesouhlas - 50 bodĤ, spíše nesouhlas - 25 bodĤ u mnou pĜedestĜeného kladného konstatování, absolutní nesouhlas - 0 bodĤ u mnou pĜedestĜeného kladného konstatování. U mnou pĜedestĜeného záporného, negativního konstatování bylo, zcela logicky, bodování odpovČdí opaþné.). Za normu jsem tedy stanovil pásmo v rozmezí 33 % - 66 % získaných bodĤ, za optimistické až naivní názory (optimistické vyboþení z normy) považuji pro úþely mnou provádČného prĤzkumu procentuální pásmo vČtší než 66 % získaných bodĤ (druhou hranicí tohoto pásma je 100 %), a za negativní pesimistické názory (pesimistické vyboþení z normy) považuji procentuální pásmo menší než 33 % získaných bodĤ (druhým koncovým bodem tohoto pásma je 0 %). Myslím
si,
že
shora
uvedeným
postupem,
vedoucím
k jasnému
a nezamČnitelnému stanovení normy, jsem þásteþnČ pĜispČl ke splnČní jednoho z požadavkĤ, které jsou v obecné rovinČ na všechny explorativní metody výzkumu kladeny. Jedná se o požadavky na:
•
vČdeckost metod,
•
objektivnost metod (nezávislost na osobČ tazatele, posuzovatele, zhodnocovatele), 67
•
standardnost metod (požadavek, aby byla identická metoda používána u rĤzných osob za podmínek pro všechny osoby stejných; zahrnuje i požadavek na stejné vyhodnocování výsledkĤ u všech zkoumaných osob podle stanovených norem),
•
spolehlivost - reliabilita metod (nakolik metoda registruje konzistentnČ, stabilnČ),
•
platnost - validita metod (nakolik metoda mČĜí to, co mČĜit má),
•
kvantitativní a kvalitativní interpretovatelnost,
•
úspornost. 80
4.3 Dotazníkové šetĜení Dotazníkové šetĜení jsem provádČl na dvou relativnČ samostatných skupinách respondentĤ, a to na souboru policejních „nováþkĤ" - posluchaþĤ Vyšší policejní školy Ministerstva vnitra v BrnČ zaĜazených do kurzĤ základní odborné pĜípravy a souboru policejních „seniorĤ" - policistĤ zaĜazených v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, kteĜí od policie na vlastní žádost po více než dvaceti letech trvání služebního pomČru odcházejí (do této skupiny cílenČ nebyli zaĜazeni ti policisté, kteĜí byli ze služebního pomČru propuštČni pro porušení povinností, ze zdravotních dĤvodĤ, pro ztrátu zpĤsobilosti seznamovat se s utajovanými informacemi apod.). Vzor dotazníku je uveden v PĜíloze þ. 2 této diplomové práce. Pro pĜehlednost a lepší orientaci v této þásti práce samostatnČ popíši prĤbČh dotazníkových šetĜení provedených u obou skupin respondentĤ. Policejní „nováþci“ Dotazníkové šetĜení jsem provedl v prĤbČhu mČsícĤ prosince 2009 a ledna 2010. Distribuci dotazníkĤ jsem realizoval prostĜednictvím pracovníkĤ managementu Vyšší policejní školy MV v BrnČ, jejichž prostĜednictvím jsem také vyplnČné dotazníky zpČt obdržel. Jediné omezení z mojí strany vĤþi managementu školy pĜi pĜedávání jednotlivých dotazníkĤ respondentĤm bylo to, aby respondenti byli pouze policisté zaĜazení do základní odborné pĜípravy, tedy aby se skuteþnČ jednalo o policejní 80
KOHOUTEK, R. Sociální psychologie. Brno: IMS, 2004. s. 178 - 180
68
„nováþky“. PĜi distribuci a následném pĜebírání vyplnČných dotazníkĤ jsem s respondenty nebyl v osobním kontaktu. RovnČž jsem ze strany policistĤ patĜících do této skupiny respondentĤ nebyl kontaktován telefonicky nebo e-mailem, i když jsem tuto možnost vþetnČ kontaktních údajĤ na mne v organizaþních instrukcích k vyplnČní dotazníku respondentĤm poskytl. Na provedení prĤzkumu této skupiny respondentĤ jsem distribuoval celkem 60 dotazníkĤ, z nichž mi bylo následnČ vráceno 57 vyplnČných dotazníkĤ (vráceno mi bylo sice 58 dotazníkĤ, avšak jeden byl nevyplnČný, tedy pro další vyhodnocení nepoužitelný). Návratnost dotazníkĤ u policejních „nováþkĤ“ byla na úrovni 95 %. I pro mne byla takto vysoká návratnost dotazníkĤ pĜekvapující. Velice lákavou a trochu sebestĜednou interpretací tohoto faktu by mohlo být vysvČtlení, že dotazník byl tak dobĜe pĜipraven a cíl prĤzkumu tak peþlivČ respondentĤm vysvČtlen, že 95 % z nich se chtČlo na prĤzkumu podílet. Tato interpretace však zcela jistČ neodpovídá skuteþnosti. Vysokou návratnost dotazníkĤ zcela reálnČ pĜipisuji formČ distribuce, urþitému stupni vojenské organizovanosti policie a obdobným faktorĤm. Policejní „senioĜi“ Dotazníkové šetĜení jsem provedl v rozmezí od Ĝíjna 2009 do ledna 2010. Je pravdou, že toto období je dvojnásobnČ delší než období provádČní dotazníkového šetĜení u policejních „nováþkĤ“. Tato skuteþnost byla však objektivnČ ovlivnČna existencí vhodných respondentĤ, neboĢ podmínkami pro zaĜazení policisty do prĤzkumu byly jak doba trvání služebního pomČru minimálnČ 20 let, tak i podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru. Dotazník byl k respondentĤm distribuován nČkolika zpĤsoby, a to: • prostĜednictvím
pracovníkĤ
Odboru
personálního
Ĝízení
a odmČĖování
Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, kteĜí se jako jedni z prvních dovídají o tom, že konkrétní policista podal žádost o propuštČní ze služebního pomČru, • prostĜednictvím
vedoucích
policistĤ
Krajského
Ĝeditelství
policie
Jihomoravského kraje zaĜazených na rĤzných úrovních managementu, kteĜí
69
rovnČž relativnČ brzy disponují informacemi o podání žádosti o propuštČní ze strany konkrétního policisty, • osobnČ jsem pĜedal dotazník celkem sedmi svým kolegĤm a podĜízeným, kteĜí splĖovali daná kritéria, i když tuto formu distribuce dotazníku jsem se snažil využívat minimálnČ. Také ze strany policistĤ patĜících do skupiny policejních „seniorĤ“ jsem nebyl kontaktován osobnČ, telefonicky nebo e-mailem, i když jsem tuto možnost vþetnČ kontaktních údajĤ na mne v organizaþních instrukcích k vyplnČní dotazníku i respondentĤm z této skupiny nabídl. Pro vrácení vyplnČných dotazníkĤ využila pĜevážné vČtšina dotazovaných (44 respondentĤ) postup popsaný v organizaþních instrukcích, tedy doruþila jej na sekretariát mého pracovištČ. Minimální þást respondentĤ mi vyplnČný dotazník pĜinesla osobnČ (5 respondentĤ). Pouze 2 respondenti využili pro vrácení vyplnČného dotazníku jinou cestu, konkrétnČ jej odevzdali tam, kde jej obdrželi, tedy na pracovišti Odboru personálního Ĝízení a odmČĖování Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, odkud mi byly dotazníky pĜedány. Na provedení prĤzkumu skupiny respondentĤ z Ĝad policejních „seniorĤ“ jsem distribuoval celkem 80 dotazníkĤ, z nichž mi bylo následnČ vráceno 51 vyplnČných dotazníkĤ. Návratnost dotazníkĤ u policejních „seniorĤ“ byla na úrovni 63,75 % a i tuto návratnost hodnotím pozitivnČ. PĜi zdĤvodnČní si této skuteþnosti se neubráním dojmu, že tato pomČrnČ vysoká návratnost byla do jisté míry ovlivnČna i tím, že jsem byl urþitČ pro þást respondentĤ známou osobou. Charakteristika dotazníku Nyní se pokusím popsat jednotlivé þásti dotazníku a také problémy, se kterými jsem se pĜi provádČní dotazníkového šetĜení (a pĜi jeho vyhodnocování) setkal. Otázky þ. 1 - þ. 3 v dotazníku byly zamČĜeny na zjištČní tzv. tvrdých dat, konkrétnČ šlo o pohlaví respondentĤ, rok nástupu k policii a nejvyšší stupeĖ dosaženého vzdČlání. Otázka þ. 4 byla zamČĜena ke zjištČní toho, zda respondent chce v budoucnu být („nováþci“) nebo v minulosti byl („senioĜi“) u policie ve vedoucí funkci. Je tedy 70
zĜejmé, že i u otázky þ. 4 jsem zjišĢoval tzv. tvrdá data, ovšem pouze u skupiny policejních „seniorĤ“. Velice problematické se mi zpČtnČ po obdržení vyplnČných dotazníkĤ jevilo zaĜazení otázek þ. 5 - þ. 8 do dotazníku. To, že jsem tyto otázky do dotazníku zaĜadil, považuji za svou chybu, neboĢ jsem špatnČ a nelogicky do dotazníku zjišĢujícím názory zaĜadil otázky mapující znalosti respondentĤ. KonkrétnČ se v tČchto otázkách jednalo o zjištČní znalostí respondentĤ o „Etickém kodexu Policie ýR“ a o „Dni policie ýeské republiky“. Jedním z problémĤ spojených s humanitním výzkumem je otázka zneužití výsledkĤ zkoumání, kdy ve spoleþenských vČdách je znaþnČ zvýšené riziko takového poþínání, které mĤže vést k manipulaci s lidmi.
81
Po provedení dotazníkového šetĜení
jsem již nechtČl dotazník upravovat, resp. do pĜíloh k diplomové práci vložit dotazník neautentický a upravovaný. Vzhledem k výsledkĤm odpovČdí na tyto otázky a vlastním obavám z možného zneužití tČchto výsledkĤ, jsem se rozhodl tyto dílþí výsledky nezveĜejnit. Otázky dotazníku þ. 9 a þ. 10 jsou typickými otázkami polootevĜenými. V otázce þ. 9 se pokouším zjistit názory respondentĤ na faktory ovlivĖující jejich pracovní spokojenost a kvalitní výkon služby. Nabízím celkem 20 faktorĤ, o kterých se domnívám, že pracovní spokojenost zamČstnancĤ ovlivĖují. Respondent má za úkol z nabídnutých faktorĤ vybrat 5 nejdĤležitČjších, tyto oznaþit þísly 1 - 5 (1 nejdĤležitČjší, 2 - ménČ dĤležitý, apod.), pokud by nČkterý z dĤležitých faktorĤ ovlivĖující pracovní spokojenost v mnou nabízeném výþtu chybČl, má respondent možnost jej uvést a samozĜejmČ také dle subjektivnČ vnímané dĤležitosti þíselnČ oznaþit. Obdobný zpĤsob je použit i u otázky þ. 10, kde se snažím zjistit dĤležitost situací, které by respondenty vedly (pĜípadnČ které vedly - skupina policejních „seniorĤ“) k podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru policisty. U této otázky nabízím celkem 14 rĤzných situací, oznaþování ze strany respondentĤ je obdobné jako u otázky þ. 9, i u této otázky nechávám respondentĤm otevĜenou možnost uvést situaci, která není obsažena v nabídnutém výþtu. PĜi vlastním zpracování a nalezení nejdĤležitČjších faktorĤ (u otázky þ. 9) a situací (u otázky þ. 10) jsem použil bodování odpovČdí jednotlivých respondentĤ, kdy odpovČdi „1“ (nejdĤležitČjší z pČti vybraných faktorĤ nebo situací) jsem pĜidČlil 5 bodĤ, a následnČ obdobným zpĤsobem u dalších 81
KRAUS, B. Sociální pedagogika II. Brno: IMS, 2007. s. 7
71
vybraných odpovČdí jsem poþet pĜidČlených bodĤ zmenšoval vždy o jeden, takže odpovČć „5“ (nejménČ dĤležitý z pČti faktorĤ nebo situací vybraných respondentem) jsem ohodnotil bodem jedním. Celkem pĜekvapující je pro mne ta skuteþnost, že žádný z respondentĤ obou skupin nevyužil možnosti u otázky þ. 9 i u otázky þ. 10 uvést svoji variantu. Velice lákavým a snadným vysvČtlením je to, že mnou nabídnutý výþet odpovČdí byl vyþerpávající. S tímto vysvČtlením jsem se však nespokojil, a jsem pĜesvČdþen, že tento mírnČ zarážející výsledek potvrzuje obecné trendy v užívání polootevĜených otázek. Snadnost odpovČdí prostĜednictvím nabídnutých variant a možnost „nevymýšlet si“ nČjaké jiné vede k tomu, že odpovČdi formulované respondenty samými jsou vždy ménČ þetné než odpovČdi na uzavĜené otázky. 82 Za stČžejní þást dotazníku považuji otázky þ. 11 - þ. 50, jedná se o škálové položky, které jsou vždy seskupeny do „baterií“ po 10 - ti otázkách, a tyto þtyĜi „baterie“ otázek korespondují se snahou zjistit názory respondentĤ na þtyĜi oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýR, a to oblast hodnocení policistĤ (otázky þ. 11 - 20), oblast kariérního rĤstu policistĤ (otázky þ. 21 - 30), oblast odmČĖování (otázky þ. 31 - 40) a oblast pracovních podmínek policistĤ (otázky þ. 41 - 50). Vždy všech 10 otázek každé jednotlivé „baterie“ považuji za stejnČ dĤležité a stejnČ významné, proto za „finální“ výsledek vyhodnocení názorĤ jednotlivého respondenta na konkrétní oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie (korespondující vždy s baterií 10 - ti otázek) považuji aritmetický prĤmČr „dosažených bodĤ“ každého respondenta u všech otázek dané „baterie“. Problematiku zaznamenávání názorĤ respondentĤ na škály v tČchto otázkách a jejich skórování Ĝeším podrobnČ v podkapitole 4.2 - Metoda prĤzkumu. V poslední þásti dotazníku, jedná se o otázky þ. 51 - þ. 55, se pokouším zjistit u respondentĤ názory na další oblasti z problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky, pĜípadnČ se snažím zjistit jiné informace s problematikou Ĝízení lidských zdrojĤ spojené.
82
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. s. 727
72
4.4 Kvantifikace, grafické znázornČní, analýza a interpretace výsledkĤ Kvantifikace, grafické znázornČní a pĜípadnČ komparace výsledkĤ dotazníkové šetĜení u obou skupin respondentĤ jsou pro jejich pĜehlednost Ĝazeny dle poĜadí otázek v dotazníku. (již se nevracím k mému rozhodnutí nezveĜejnit odpovČdi respondentĤ na otázky þ. 5 - þ. 8, toto jsem se pokusil zdĤvodnit v podkapitole 4.3 - Dotazníkové šetĜení, pĜesto obsah tČchto sporných otázek uvádím). Vzhledem k tomu, že obČ skupiny nemČly stejný poþet respondentĤ, proto u komparací výsledkĤ obou skupin pracuji s procentuálním zastoupením respondentĤ každé skupiny. U otázky þ. 2 mapující délku trvání služebního pomČru uvádím pouze prĤmČrný rok nástupu respondentĤ k policii, a to oddČlenČ u obou skupin respondentĤ. Analýzu a interpretaci dat zjištČných dotazníkovým šetĜením uvádím v závČreþné þásti této podkapitoly.
73
Otázka þ. 1 - Pohlaví respondentĤ Ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ je z celkem 57 respondentĤ 46 mužĤ a 11 žen. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ, uveden v Grafu þ. 1. Graf þ. 1 - rozdČlení skupiny respondentĤ policejních „nováþkĤ“ dle pohlaví
11, tj. 19,30%
46, tj. 80,70%
muži
74
ženy
Ve skupinČ policejních „seniorĤ“ je z celkem 51 respondentĤ 47 mužĤ a 4 ženy. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ, uveden v Grafu þ. 1A. Graf þ. 1A - rozdČlení skupiny respondentĤ policejních „seniorĤ“ dle pohlaví
4, tj. 7,84%
47, tj. 92,16% muži
ženy
Otázka þ. 2 - Rok nástupu respondentĤ k Policii ýeské republiky Ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ je prĤmČrným rokem nástupu k policii rok 2009 (v této skupinČ skuteþnČ všech 57 respondentĤ v tomto roce k P ýR nastoupilo). Ve skupinČ policejních „seniorĤ“ je prĤmČrným rokem nástupu k policii rok 1981.
Otázka þ. 3 - Nejvyšší dosažené vzdČlání respondentĤ Ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ dosáhlo z celkem 57 respondentĤ 10 respondentĤ úplného stĜedního vzdČlání, 22 respondentĤ vzdČlání bakaláĜského a 25 respondentĤ vzdČlání magisterského. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ, uveden v Grafu þ. 2. 75
Ve
skupinČ
policejních
„seniorĤ“
dosáhlo
z celkem
51
respondentĤ
37 respondentĤ úplného stĜedního vzdČlání, 4 respondenti vzdČlání bakaláĜského a 10 respondentĤ vzdČlání magisterského. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ
procentuálního
zastoupení
na
celkovém
poþtu
respondentĤ,
uveden
v Grafu þ. 2A. Komparace stupnČ nejvyššího dosaženého vzdČlání u obou skupin respondentĤ je znázornČna v Grafu þ. 2B.
Graf þ. 2 - rozdČlení skupiny respondentĤ policejních „nováþkĤ“ dle stupnČ nejvyššího dosaženého vzdČlání
10, tj. 17,54%
25, tj. 43,86%
22, tj. 38,60%
úplné stĜední
bakaláĜské
76
magisterské
Graf þ. 2A - rozdČlení skupiny respondentĤ policejních „seniorĤ“ dle stupnČ nejvyššího dosaženého vzdČlání
10, tj. 19,61%
4, tj. 7,84%
37, tj. 72,55%
úplné stĜední
bakaláĜské
magisterské
Graf þ. 2B - komparace stupnČ nejvyššího dosaženého vzdČlání u obou skupin respondentĤ 80%
72,55%
70% 60% 50%
43,86% 38,60%
40% 30% 20%
19,61%
17,54%
7,84%
10% 0% úplné stĜední
bakaláĜské policejní - "nováþci"
77
magisterské
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 4 - Vztah respondentĤ k jejich pĤsobení ve vedoucí pozici Ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ by v budoucnu z celkem 57 respondentĤ chtČlo 34 být ve vedoucí pozici u policie. Celkem 23 respondentĤ tyto ambice v dobČ provádČní dotazníkového šetĜení nemá. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ, uveden v Grafu þ. 3. Ve skupinČ policejních „seniorĤ“ bylo v minulosti z celkem 51 respondentĤ 6 respondentĤ ve vedoucí pozici u policie. Celkem 45 respondentĤ tyto osobní zkušenosti s výkonem vedoucí pozice u policie nemá. Graficky je tento stav v absolutních
þíslech,
vþetnČ
procentuálního
zastoupení
na
celkovém
poþtu
respondentĤ, uveden v Grafu þ. 3A.
Graf þ. 3 - odpovČć respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“ na otázku, zda by chtČli být v budoucnu ve vedoucí pozici v rámci policie
23, tj. 40,35%
34, tj. 59,65%
ano
78
ne
Graf þ. 3A - odpovČć respondentĤ ze skupiny policejních „seniorĤ“ na otázku, zda byli v minulosti ve vedoucí pozici v rámci policie
6, tj. 11,76%
45, tj. 88,24% ano
ne
Otázky þ. 5 - þ. 8 mapující znalosti respondentĤ z oblasti etického kodexu a firemní identity V tČchto otázkách jsem zjišĢoval znalost základních hodnot Policie ýeské republiky, které jsou deklarovány v Etickém kodexu Policie ýeské republiky, chtČl jsem po respondentech, aby uvedli alespoĖ dvČ z tČchto základních hodnot. Dále jsem zjišĢoval, zda respondenti vČdí, který den byl stanoven „Dnem Policie ýeské republiky“ a z jakého dĤvodu byl tento den vybrán. OdpovČdi obou skupin respondentĤ na tyto otázky jsem se rozhodl nezveĜejnit.
79
Otázka þ. 9 - DĤležitost aspektĤ ovlivĖujících pracovní spokojenost a kvalitní výkon služby policistĤ ZpĤsob výbČru a skórování odpovČdí, stejnČ jako zpĤsob bodového hodnocení odpovČdí podrobnČ popisuji v podkapitole 4.3 - Dotazníkové šetĜení. Pro grafické zpracování a lepší pĜehlednost výsledkĤ jsem se rozhodl získaná data u skupiny policejních „nováþkĤ“ vložit do Tabulky þ. 3, jednotlivé aspekty jsem do této tabulky již seĜadil dle poĜadí dĤležitosti s ohledem na názory respondentĤ (Ĝazení aspektĤ v dotazníku je jiné), v tabulce rovnČž uvádím þetnost „umístČní“ aspektu na 1. - 5. místČ dĤležitosti u jednotlivých respondentĤ. ObdobnČ jsem data získaná u skupiny policejních „seniorĤ“ zpracoval do Tabulky þ. 3A. Komparaci dĤležitosti aspektĤ u obou skupin respondentĤ nezpracovávám graficky, ale rozhodl jsem se jí zaĜadit do þásti vČnované interpretaci výsledkĤ prĤzkumného šetĜení.
80
PoĜadí dle dĤležitosti
Dosažené body
ýetnost umístČní na 1. místČ
ýetnost umístČní na 2. místČ
ýetnost umístČní na 3. místČ
ýetnost umístČní na 4. místČ
ýetnost umístČní na 5. místČ
Tabulka þ. 3 - vyhodnocení dĤležitosti aspektĤ ovlivĖujících pracovní spokojenost policistĤ a jejich kvalitní výkon služby u skupiny policejních „nováþkĤ“
Mzda a další formy odmČn
1
188
15
19
8
5
3
Možnost kariérního rĤstu
2
93
5
5
7
9
9
Atmosféra na pracovišti
3
77
6
5
3
5
8
Týmová spolupráce na pracovišti
4
56
4
4
5
1
3
Pracovní prostĜedí
5
54
4
3
3
6
1
Kvality pĜímého nadĜízeného
6
50
5
2
4
1
3
Motivaþní systém
7
48
4
4
3
1
1
NáplĖ práce
8
45
3
2
5
2
3
Možnosti dalšího profesního rozvoje
9
43
1
1
6
5
6
Komunikace na pracovišti
10
34
0
2
3
6
5
Možnost uplatnČní vlastní iniciativy
11
32
3
1
2
2
3
Objektivní hodnocení práce
12
27
2
1
1
4
2
ZpĤsob Ĝízení
13
22
0
5
0
1
0
Kvalitní informovanost týkající se výkonu služby
13
22
2
2
0
1
2
MénČ zmČn, více jistot a stability
15
21
2
1
1
2
0
Image policie jako celku
16
14
1
0
1
1
4
Respektování vlastního názoru
17
11
0
0
3
1
0
18
9
0
0
1
2
2
19
7
0
0
1
1
2
20
2
0
0
0
1
0
Aspekt
Spolurozhodování o þinnosti celého pracovištČ MénČ formalismu, více pochopení Image vlastního pracovištČ
81
PoĜadí dle dĤležitosti
Dosažené body
ýetnost umístČní na 1. místČ
ýetnost umístČní na 2. místČ
ýetnost umístČní na 3. místČ
ýetnost umístČní na 4. místČ
ýetnost umístČní na 5. místČ
Tabulka þ. 3A - vyhodnocení dĤležitosti aspektĤ ovlivĖujících pracovní spokojenost policistĤ a jejich kvalitní výkon služby u skupiny policejních „seniorĤ“
Mzda a další formy odmČn
1
167
14
12
15
2
0
NáplĖ práce
2
133
7
16
10
2
0
Objektivní hodnocení práce
3
82
8
6
0
0
18
Atmosféra na pracovišti
4
65
3
6
5
0
11
Kvality pĜímého nadĜízeného
5
45
5
0
0
10
0
ZpĤsob Ĝízení
6
34
2
1
4
4
0
Pracovní prostĜedí
7
33
2
2
5
0
0
MénČ zmČn, více jistot a stability
8
31
3
4
0
0
0
Motivaþní systém
9
26
0
0
0
12
2
Možnost kariérního rĤstu
10
25
1
2
0
4
4
Možnost uplatnČní vlastní iniciativy
11
24
4
1
0
0
0
Respektování vlastního názoru
12
24
0
0
8
0
0
Komunikace na pracovišti
13
18
0
0
0
9
0
Image policie jako celku
13
14
0
0
1
0
11
Možnosti dalšího profesního rozvoje
15
13
2
0
1
0
0
Týmová spolupráce na pracovišti
16
10
0
0
0
5
0
Spolurozhodování o þinnosti celého pracovištČ
17
8
0
1
0
1
2
Image vlastního pracovištČ
18
6
0
0
1
1
1
19
5
0
0
1
1
0
20
2
0
0
0
0
2
Aspekt
MénČ formalismu, více pochopení Kvalitní informovanost týkající se výkonu služby
82
Otázka þ. 10 - DĤležitost situací vedoucích k podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru policisty ZpĤsob výbČru a skórování odpovČdí, stejnČ jako zpĤsob bodového hodnocení odpovČdí je spoleþný s otázkou þ. 9. Získaná data u skupiny policejních „nováþkĤ“ jsem vložil do Tabulky þ. 4, opČt jsem jednotlivé situace do této tabulky již seĜadil dle poĜadí dĤležitosti s ohledem na názory respondentĤ (poĜadí situací v dotazníku je jiné), v tabulce rovnČž uvádím þetnost „umístČní“ situace na 1. - 5. místČ dĤležitosti u jednotlivých respondentĤ. Získaná a vyhodnocená data u skupiny policejních seniorĤ se nacházejí v Tabulce þ. 4A. Porovnání dĤležitosti situací zjišĢovaných touto otázkou u obou skupin respondentĤ je souþástí interpretace výsledkĤ.
83
PoĜadí dle dĤležitosti
Dosažené body
ýetnost umístČní na 1. místČ
ýetnost umístČní na 2. místČ
ýetnost umístČní na 3. místČ
ýetnost umístČní na 4. místČ
ýetnost umístČní na 5. místČ
Tabulka þ. 4 - vyhodnocení dĤležitosti situací vedoucích k podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru policisty u skupiny policejních „nováþkĤ“
Nedostateþné finanþní ohodnocení mé práce
1
171
9
16
13
9
5
Špatná atmosféra na pracovišti
2
132
13
7
7
6
6
3
102
7
9
4
7
5
4
96
7
5
8
6
5
5
75
5
4
7
2
9
6
63
4
4
6
1
7
7
45
2
2
5
5
2
8
31
3
1
1
3
3
9
30
2
1
3
3
1
10
28
2
2
0
4
2
11
26
2
1
1
2
5
Nevhodný zpĤsob vedení lidí
11
26
0
3
1
4
3
Nemožnost prosazovat vlastní názory
13
18
0
1
1
4
3
Celkové image policie
14
12
1
1
0
1
1
Situace
Špatné a nevyhovující pracovní podmínky Nedostateþné možnosti mého kariérního rĤstu NenaplnČní vlastních oþekávání Neobjektivní hodnocení ze strany nadĜízeného Nedostateþné možnosti dalšího profesního rozvoje Nekompetentní pĜímý nadĜízený Dosažení vČku pro odchod od policie NepĜijatelný vliv politiky na þinnost policie Stálé nekoncepþní zmČny v þinnosti policie
84
PoĜadí dle dĤležitosti
Dosažené body
ýetnost umístČní na 1. místČ
ýetnost umístČní na 2. místČ
ýetnost umístČní na 3. místČ
ýetnost umístČní na 4. místČ
ýetnost umístČní na 5. místČ
Tabulka þ. 4A - vyhodnocení dĤležitosti situací vedoucích k podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru policisty u skupiny policejních „seniorĤ“
Dosažení vČku pro odchod od policie Nedostateþné finanþní ohodnocení mé práce Neobjektivní hodnocení ze strany nadĜízeného
1
230
40
6
1
1
1
2
131
2
15
7
17
6
3
128
2
13
18
4
4
Špatná atmosféra na pracovišti
4
87
3
7
7
7
9
5
55
0
4
4
5
17
6
34
2
0
4
1
10
Nekompetentní pĜímý nadĜízený
7
25
1
2
2
3
0
NenaplnČní vlastních oþekávání
8
23
0
2
3
3
0
Nevhodný zpĤsob vedení lidí
9
15
0
0
2
4
1
10
13
0
2
1
1
0
11
9
0
0
2
1
1
11
9
1
0
0
1
2
13
4
0
0
0
2
0
14
2
0
0
0
1
0
Situace
Špatné a nevyhovující pracovní podmínky Stálé nekoncepþní zmČny v þinnosti policie
Nedostateþné možnosti mého kariérního rĤstu NepĜijatelný vliv politiky na þinnost policie Nedostateþné možnosti dalšího profesního rozvoje Nemožnost prosazovat vlastní názory Celkové image policie
Otázky þ. 11 - þ. 20 - Názory respondentĤ na oblast hodnocení policistĤ ZpĤsob výbČru a skórování odpovČdí, zpĤsob bodového ohodnocení získaných dat, konstrukci pásma normy, pásma optimistického vyboþení z normy i pásma pesimistického vyboþení z normy podrobnČ popisuji v podkapitole 4.2 - Metoda prĤzkumu. Tyto metodické zásady jsou shodné pro práci se všechny následujícími
85
otázkami až do otázky þ. 50 (vþetnČ), proto se k vysvČtlování použitých metod již dále u vyhodnocení následujících oblastí nevracím a neopakuji je. U této skupiny otázek se v pásmu normy, tedy v pásmu reálných názorĤ na oblast
hodnocení
57 respondentĤ
policistĤ,
32
umístilo
respondentĤ,
ze skupiny policejních
v pásmu
optimistického
nováþkĤ vyboþení
þítající z normy
25 respondentĤ a žádný respondent nebyl po vyhodnocení získaných dat zaĜazen do pásma pesimistického vyboþení z normy. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“, uveden v Grafu þ. 4. Obdobné grafické znázornČní výsledkĤ dotazníkového šetĜení u skupiny policejních „seniorĤ“, ve které se celkem 26 respondentĤ umístilo v pásmu normy, 4 respondenti v pásmu optimistického vyboþení z normy a 21 dotázaných v pásmu pesimistického vyboþení z normy, je pĜedloženo v Grafu þ. 4A. Komparace výsledkĤ vztahujících se k oblasti hodnocení policistĤ u obou skupin respondentĤ je nabídnuta v Grafu þ. 4B.
Graf þ. 4 - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „nováþkĤ“ na oblast hodnocení policistĤ (otázky dotazníku þ. 11 - þ. 20)
0, tj. 0,00%
25, tj. 43,86% 32, tj. 56,14%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
86
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 4A - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „seniorĤ“ na oblast hodnocení policistĤ (otázky dotazníku þ. 11 - þ. 20)
4, tj. 7,84%
21, tj. 41,18%
26, tj. 50,98%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 4B - komparace rozložení obou skupin respondentĤ do jednotlivých pásem v oblasti názorĤ na hodnocení policistĤ (otázky dotazníku þ. 11 - þ. 20) 60% 50%
56,14% 50,98% 43,86%
41,18%
40% 30% 20% 10%
7,84% 0,00%
0% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
policejní - "nováþci"
87
pesimistické vyboþení z normy
policejní - "senioĜi"
Otázky þ. 21 - þ. 30 - Názory respondentĤ na oblast kariérního rĤstu policistĤ U této skupiny otázek, zamČĜené na zjišĢování názorĤ respondentĤ na možnosti kariérního postupu u policie, se v pásmu normy, tedy v pásmu reálných názorĤ umístilo ze skupiny policejních „nováþkĤ“ þítající 57 respondentĤ celkem 46 respondentĤ, v pásmu optimistického vyboþení z normy 6 respondentĤ a 5 respondentĤ bylo po vyhodnocení získaných dat zaĜazeno do pásma pesimistického vyboþení z normy. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“, uveden v Grafu þ. 5. Grafické znázornČní výsledkĤ u skupiny policejních „seniorĤ“, kde se celkem 27 respondentĤ umístilo v pásmu normy, 3 respondenti v pásmu optimistického vyboþení z normy a 21 respondentĤ v pásmu pesimistického vyboþení z normy, je pĜedloženo v Grafu þ. 5A. Komparace výsledkĤ vztahujících se k oblasti kariérního rĤstu policistĤ u obou skupin respondentĤ je nabídnuta v Grafu þ. 5B.
Graf þ. 5 - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „nováþkĤ“ na oblast kariérního rĤstu policistĤ (otázky dotazníku þ. 21 - þ. 30)
5, tj. 8,77%
6, tj. 10,53%
46, tj. 80,70% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
88
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 5A - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „seniorĤ“ na oblast kariérního rĤstu policistĤ (otázky dotazníku þ. 21 - þ. 30)
3, tj. 5,88%
21, tj. 41,18%
27, tj. 52,94%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 5B - komparace rozložení obou skupin respondentĤ do jednotlivých pásem v oblasti názorĤ na možnosti kariérního rĤstu policistĤ (otázky dotazníku þ. 21 - þ. 30) 90%
80,70%
80% 70% 60%
52,94%
50%
41,18%
40% 30% 20% 10%
10,53%
8,77%
5,88%
0% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
policejní - "nováþci"
89
pesimistické vyboþení z normy
policejní - "senioĜi"
Otázky þ. 31 - þ. 40 - Názory respondentĤ na oblast odmČĖování u Policie ýeské republiky U této baterie otázek, zacílených na zjišĢování názorĤ respondentĤ na oblast odmČĖování, se v pásmu normy, tedy v pásmu reálných názorĤ umístilo ze skupiny policejních „nováþkĤ“ 44 respondentĤ, v pásmu optimistického vyboþení z normy 11 respondentĤ a 2 respondenti byli zaĜazení do pásma pesimistického vyboþení z normy. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“, uveden v Grafu þ. 6. Ve skupinnČ policejních „seniorĤ“ se celkem 35 respondentĤ umístilo v pásmu normy, pouze 1 respondent byl zaĜazen do pásma optimistického vyboþení z normy a 15 dotázaných se dostalo do pásma pesimistického vyboþení z normy. Grafické znázornČní tČchto výsledkĤ u skupiny policejních „seniorĤ“ je nabídnuto v Grafu þ. 6A. Komparace výsledkĤ vztahujících se k oblasti odmČĖování policistĤ u obou skupin respondentĤ je nabídnuta v Grafu þ. 6B. Graf þ. 6 - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „nováþkĤ“ na oblast odmČĖování (otázky dotazníku þ. 31- þ. 40)
2, tj. 3,51%
11, tj. 19,30%
44, tj. 77,19%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
90
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 6A - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „seniorĤ“ na oblast odmČĖování (otázky dotazníku þ. 31- þ. 40)
1, tj. 1,96% 15, tj. 29,41%
35, tj. 68,63%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 6B - komparace rozložení obou skupin respondentĤ do jednotlivých pásem v oblasti názorĤ na problematiku odmČĖování policistĤ (otázky dotazníku þ. 31 - þ. 40) 90% 77,19%
80%
68,63%
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
29,41% 19,30% 3,51%
1,96%
0% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
policejní - "nováþci"
91
pesimistické vyboþení z normy
policejní - "senioĜi"
Otázky þ. 41 - þ. 50 - Názory respondentĤ na oblast pracovních podmínek policistĤ V tomto souboru položek dotazníku smČĜujících ke zjišĢování názorĤ policistĤ respondentĤ na oblast jejich pracovních podmínek, se v pásmu normy umístilo ze skupiny policejních „nováþkĤ“ 48 respondentĤ, do pásma optimistického vyboþení z normy bylo zaĜazeno celkem 5 respondentĤ a 4 respondenti se svými odpovČćmi kvalifikovali do oblasti pesimistického vyboþení z normy. Graficky je tento stav v absolutních þíslech, vþetnČ procentuálního zastoupení na celkovém poþtu respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“, uveden v Grafu þ. 7. Obdobné grafické znázornČní výsledkĤ u skupiny policejních „seniorĤ“, ve které se celkem 26 respondentĤ umístilo v pásmu normy, 3 v pásmu optimistického vyboþení z normy a 22 v pásmu pesimistického vyboþení z normy, je zpracováno v Grafu þ. 7A. Komparace výsledkĤ vztahujících se k oblasti pracovních podmínek policistĤ u obou skupin respondentĤ je nabídnuta v Grafu þ. 7B.
Graf þ. 7 - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „nováþkĤ“ na oblast pracovních podmínek policistĤ (otázky dotazníku þ. 41 - þ. 50)
4, tj. 7,02%
5, tj. 8,77%
48, tj. 84,21% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
92
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 7A - vyhodnocení názorĤ skupiny policejních „seniorĤ“ na oblast pracovních podmínek policistĤ (otázky dotazníku þ. 41 - þ. 50)
3, tj. 5,88%
22, tj. 43,14%
26, tj. 50,98%
optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
pesimistické vyboþení z normy
Graf þ. 7B - komparace rozložení obou skupin respondentĤ do jednotlivých pásem v oblasti názorĤ na pracovní podmínky policistĤ (otázky dotazníku þ. 41 - þ. 50) 90%
84,21%
80% 70% 60%
50,98%
50%
43,14%
40% 30% 20% 10%
8,77%
7,02%
5,88%
0% optimistické vyboþení z normy
názory odpovídající normČ
policejní - "nováþci"
93
pesimistické vyboþení z normy
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 51 - Názory respondentĤ na dostateþnost jejich informovanosti o tom, jaké pracovní výsledky se od nich oþekávají Na tuto otázku odpovČdČlo v kladném slova smyslu („rozhodnČ ano“ nebo „spíše ano“) ze skupiny policejních „nováþkĤ“ celkem 33 respondentĤ, v záporném slova smyslu („rozhodnČ ne“ nebo „spíše ne“) 10 respondentĤ, a celkem 14 respondentĤ na tuto otázku neodpovČdČlo ani kladnČ, ani zápornČ. U skupiny policejních „seniorĤ“ byla kladná odpovČć u 37 respondentĤ, záporná odpovČć u 5 respondentĤ a zbytek respondentĤ, tedy celkem 9 policistĤ se nepĜiklonilo ani ke kladné, ani k záporné odpovČdi. Výsledky odpovČdí na otázku þ. 51 jsou uvedeny v Grafu þ. 8. U této otázky, stejnČ jako u zbývajících otázek (tedy u otázek þ. 52 - þ. 55) jsem se rozhodl nezaĜazovat oddČlenČ grafické výsledky obou skupin respondentĤ, ale vypracoval jsem pouze komparaþní graf znázorĖující tyto výsledky souþasnČ. Vzhledem k nestejné absolutní velikosti obou skupin respondentĤ v tomto grafu uvádím pouze procentuální zastoupení respondentĤ dle typu odpovČdi na celkové velikosti skupiny. Graf þ. 8 - komparace rozložení obou skupin respondentĤ dle názorĤ na to, zda jsou informováni o tom, jaké pracovní výsledky se od nich oþekávají 80%
72,55%
70% 60%
57,90%
50% 40% 30%
24,56% 17,65%
20%
17,54% 9,80%
10% 0% kladná odpovČć
ani souhlas - ani nesouhlas
policejní - "nováþci"
94
záporná odpovČć
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 52 - Názor respondentĤ na to, zda by znovu chtČli nastoupit k policii, pokud by byli ve vhodném vČku Na tuto otázku odpovČdČlo v kladném slova smyslu („rozhodnČ ano“ nebo „spíše ano“) ze skupiny policejních „nováþkĤ“ celkem 43 respondentĤ, v záporném slova smyslu („rozhodnČ ne“ nebo „spíše ne“) 1 respondent, celkem 13 respondentĤ k této otázce nezaujalo ani kladný, ani záporný postoj. U skupiny policejních „seniorĤ“ byla zaznamenána kladná odpovČć u 32 respondentĤ, záporná odpovČć u 12 respondentĤ a zbytek respondentĤ, tedy celkem 7 policistĤ se nepĜiklonilo ani ke kladné, ani k záporné odpovČdi. Grafické výsledky komparace odpovČdí na otázku þ. 52 u obou skupin respondentĤ jsou nabídnuty v Grafu þ. 9. Graf þ. 9 - komparace rozložení obou skupin respondentĤ dle názorĤ na to, zda by chtČli znovu nastoupit k policii, pokud by byli ve vhodném vČku 80% 70%
75,44% 62,74%
60% 50% 40% 30%
22,81%23,53%
20%
13,73%
10%
1,75%
0% kladná odpovČć
ani souhlas - ani nesouhlas
policejní - "nováþci"
95
záporná odpovČć
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 53 - Názor respondentĤ na to, zda do oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u policie ýR zasahuje politika Na tuto otázku odpovČdČlo kladnČ („rozhodnČ ano“ nebo „spíše ano“) ze skupiny policejních „nováþkĤ“ celkem 41 respondentĤ, negativnČ („rozhodnČ ne“ nebo „spíše ne“) 6 respondentĤ a celkem 10 respondentĤ k této otázce nezaujalo ani kladný, ani záporný postoj. U skupiny policejních „seniorĤ“ byla zaznamenána kladná odpovČć u 44 respondentĤ, zápornČ odpovČdČl pouze 1 respondent a zbytek respondentĤ, tedy celkem 6 policistĤ se nepĜiklonilo ani ke kladné, ani k záporné odpovČdi. Grafické výsledky komparace odpovČdí na otázku þ. 53 u obou skupin respondentĤ jsou nabídnuty v Grafu þ. 10. Graf þ. 10 - komparace rozložení obou skupin respondentĤ dle názorĤ na to, zda do oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u policie ýR zasahuje politika 100% 90% 80%
86,27% 71,93%
70% 60% 50% 40% 30%
17,54% 11,77%
20% 10%
10,53% 1,96%
0% kladná odpovČć
ani souhlas - ani nesouhlas
policejní - "nováþci"
96
záporná odpovČć
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 54 - Názor respondentĤ na to, zda by svým vlastním dČtem v souþasné dobČ doporuþili vstoupit do Ĝad policie, pokud by nyní mČli dČti ve vhodném vČku Na tuto otázku odpovČdČlo v kladném slova smyslu („rozhodnČ ano“ nebo „spíše ano“) ze skupiny policejních „nováþkĤ“ celkem 19 respondentĤ, v záporném slova smyslu („rozhodnČ ne“ nebo „spíše ne“) 7 respondentĤ a celkem 31 respondentĤ na tuto otázku neodpovČdČlo ani kladnČ, ani zápornČ. U skupiny policejních „seniorĤ“ byla zaznamenána kladná odpovČć u 30 respondentĤ, zápornou odpovČć uvedlo 7 respondentĤ a zbytek respondentĤ, tedy 14 policistĤ se nepĜiklonilo ani ke kladné, ani k záporné odpovČdi. Grafické výsledky komparace odpovČdí na otázku þ. 54 u obou skupin respondentĤ jsou nabídnuty v Grafu þ. 11.
Graf þ. 11 - komparace rozložení obou skupin dle názorĤ respondentĤ na to, zda by v souþasnosti svým dČtem doporuþili vstup do Ĝad policie, pokud by nyní mČli dČti ve vhodném vČku 70% 60%
58,82%
54,39%
50% 40%
33,33% 27,45%
30% 20%
12,28%13,73%
10% 0% kladná odpovČć
ani souhlas - ani nesouhlas
policejní - "nováþci"
97
záporná odpovČć
policejní - "senioĜi"
Otázka þ. 55 - Názor respondentĤ na to, zda je pro nČ dĤležité, co si o policistech myslí veĜejnost Na tuto otázku odpovČdČlo kladnČ („rozhodnČ ano“ nebo „spíše ano“) ze skupiny policejních „nováþkĤ“ celkem 47 respondentĤ, negativnČ („rozhodnČ ne“ nebo „spíše ne“) odpovČdČli 2 respondenti a celkem 8 respondentĤ k této otázce nezaujalo ani kladný, ani záporný postoj. U skupiny policejních „seniorĤ“ byla zaznamenána kladná odpovČć u 39 respondentĤ, zápornČ odpovČdČli 2 respondenti a celkem 10 respondentĤ se nepĜiklonilo ani ke kladné, ani k záporné odpovČdi. Grafické výsledky komparace odpovČdí na otázku þ. 55 u obou skupin respondentĤ jsou nabídnuty v Grafu þ. 12.
Graf þ. 12 - komparace rozložení obou skupin respondentĤ dle názorĤ na to, zda je pro nČ dĤležité, co si o policistech myslí veĜejnost 90% 80%
82,46% 76,47%
70% 60% 50% 40% 30%
19,61% 14,03%
20% 10%
3,51% 3,92%
0% kladná odpovČć
ani souhlas - ani nesouhlas
policejní - "nováþci"
98
záporná odpovČć
policejní - "senioĜi"
Analýza a interpretace výsledkĤ provedeného prĤzkumu Analýzou dat získaných pĜi provedení dotazníkového šetĜení, kvantifikací jednotlivých výsledkĤ a zejména komparací výsledkĤ získaných od obou skupin respondentĤ jsem zjistil níže uvedené skuteþnosti, poznatky, náznaky trendĤ a nČkteré pro mne pĜekvapivé informace, které se týkají názorĤ na Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky. Pokud jde o výklad získaných výsledkĤ u tvrdých dat, pak uvádím, že byl potvrzen dlouhodobý trend stále se zvyšujícího zastoupení žen v Ĝadách Policie ýeské republiky. Informace získané prĤzkumem týkající se doby délky trvání služebního pomČru policistĤ z obou skupin jednoznaþnČ potvrdily správnost úþelového výbČru respondentĤ. PrĤzkumem jsem þásteþnČ verifikoval dle mého názoru veĜejnosti ne pĜíliš známou skuteþnost o vzrĤstající vzdČlanosti pĜíslušníkĤ policie, kdy touto vzdČlaností mám pro potĜeby upĜesnČní výkladu na mysli stále se zvyšující procentuální zastoupení vysokoškolákĤ (bakaláĜský i magisterský stupeĖ) v Ĝadách policistĤ. Rozložení odpovČdí týkajících se zastávání vedoucí pozice u skupiny policejních „seniorĤ“, kdy celkem 11,76 % dotázaných v minulosti zastávalo vedoucí pozici u policie, se reálnČ blíží skuteþnému stavu, neboĢ pomČr poþtu systemizovaných míst u policie ve vedoucích pozicích a poþtu systemizovaných míst Ĝadových policistĤ v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje je 1 : 11,5.
83
S tímto
reálným stavem však nekorespondují odpovČdi þásti skupiny policejních „nováþkĤ“, kdy celkem 59,65 % respondentĤ odpovČdČlo, že by chtČlo být v budoucnu ve vedoucí pozici (zde jsem se již pohyboval v oblasti dat mČkkých). Sama o sobČ tato vysoká þetnost kladných odpovČdí u skupiny mladých policistĤ nevypadá problematicky. Jestliže však tuto odpovČć dám do kontextu s tím, že mezi prvními pČti nejdĤležitČjšími situacemi, které by ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ byly dĤvodem pro podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru, bylo „nenaplnČní vlastních oþekávání“, pak již zde nacházím první výrazný stĜet mezi oþekáváním mladých policistĤ a realitou. Nenašel jsem jednoznaþné Ĝešení této problematické situace, patrnČ nejvhodnČjší bude o tomto problému diskutovat s vedením Vyšší policejní školy MV v BrnČ a pokusit se 83
Informace zjištČna osobnČ dne 25. 2. 2010 na Odboru personálního Ĝízení a odmČĖování Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, jedná se o pomČr vycházející z poþtu systemizovaných míst k 1. 2. 2010
99
vysvČtlováním reality mladé policisty upozornit na existenci urþitých omezení v možnostech výkonu vedoucích pozic u policie. Provedeným prĤzkumem jsem zjistil, že pro obČ skupiny respondentĤ je nejdĤležitČjším faktorem ovlivĖujícím pracovní spokojenost a kvalitní výkon služby policistĤ „mzda a další formy odmČn“, což potvrzuje význam hmotné odmČny jako jednoho z nejdĤležitČjších nástrojĤ motivace, lépe Ĝeþeno stimulace, pracovníkĤ. Mezi prvních pČt nejdĤležitČjších aspektĤ se souþasnČ v obou skupinách respondentĤ nominovala již pouze „atmosféra na pracovišti“. Policejní „nováþci“ mezi pČt nejdĤležitČjších faktorĤ umístili, krom dvou shora jmenovaných, ještČ „možnost kariérního rĤstu“, „týmovou spolupráci na pracovišti“ a „pracovní prostĜedí“. U skupiny policejních seniorĤ jsou mezi pČticí nejdĤležitČjších faktorĤ ovlivĖujících pracovní spokojenost a kvalitní výkon služby ještČ „náplĖ práce“, „objektivní hodnocení práce“ a „kvality pĜímého nadĜízeného“. DĤležitost situací vedoucích k podání žádosti o propuštČní ze služebního pomČru policisty u obou skupin respondentĤ vykazuje shodu mezi pČti nejdĤležitČjšími ve tĜech preferovaných oblastech, a to pĜi „nedostateþném finanþním ohodnocení“ (což plnČ koresponduje se zjištČnou dĤležitostí aspektĤ pracovní spokojenosti), které se na stupnici dĤležitosti u skupiny mladých policistĤ umístilo na prvním místČ, u skupiny policejních „seniorĤ“ bylo druhé nejdĤležitČjší. Další shody pĜi umístČní v pČtici nejdĤležitČjších situací jsou „špatná atmosféra na pracovišti“ a „špatné a nevyhovující pracovní podmínky“. U skupiny policejních „seniorĤ“ se na prvním místČ dĤležitosti situací umístilo „dosažení vČku pro odchod od policie“. Toto zjištČní je celkem logické s ohledem na konstrukci tohoto výbČrového souboru respondentĤ. PĜi interpretaci výsledkĤ dosažených ve stČžejní þásti dotazníkĤ, tedy u položek dotazníkĤ þ. 11 - þ. 50, se chci vyhnout þastému opakování konkrétních þíselných údajĤ týkajících se absolutních poþtĤ respondentĤ a procentuálního zastoupení názorĤ respondentĤ v jednotlivých pásmech (nicménČ pro kvalitní interpretaci nČkterých výsledkĤ musím i tato þísla v omezené míĜe použít). KonkrétnČ se jedná o pásmo normy, pásmo optimistického vyboþení z normy, které koresponduje s nereálnČ optimistickými názory až ideály, a pásmo pesimistického vyboþení z normy, které jsem zkonstruoval pro názory negativní. Ve všech þtyĜech vybraných oblastech Ĝízení 100
lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky, tedy v oblasti hodnocení policistĤ, v oblasti možností kariérního rĤstu, v oblasti odmČĖování policistĤ a v oblasti pracovních podmínek, se vždy v pásmu normy, tedy v pásmu názorĤ odpovídajícím realitČ, umístila vČtšina respondentĤ obou výbČrových souborĤ V pásmu optimistického vyboþení z normy se ve všech stanovených oblastech umístilo vždy více respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“, naopak v pásmu pesimistického vyboþení z normy vždy pĜevládal poþet respondentĤ ze skupiny policejních „seniorĤ“. Nejvíce respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“ (43,86%) se do pásma optimistického vyboþení z normy svými názory dostalo v oblasti hodnocení policistĤ. V této oblasti se výsledky prĤzkumu nejvíce pĜiblížily k mnou stanovené hypotéze A). Do pásma optimistického vyboþení z normy byla ze skupiny policejních „nováþkĤ“ v oblasti odmČĖování policistĤ zaĜazena zhruba pČtina respondentĤ, do dvou zbývajících oblastí Ĝízení lidských zdrojĤ („kariérní rĤst“ a „pracovní podmínky“) zhruba po jedné desetinČ respondentĤ. PonČkud poþetnČjší zastoupení respondentĤ ze skupiny policejních „seniorĤ“ je v pásmu pesimistického vyboþení z normy, tedy v pásmu negativních názorĤ. NejpoþetnČji (43,14%) jsou policejní senioĜi v tomto pásmu zastoupeni v oblasti názorĤ na pracovní podmínky policistĤ, zhruba dvČ pČtiny respondentĤ se nacházejí v pásmu pesimistického vyboþení z normy u oblastí hodnocení policistĤ a kariérního rĤstu policistĤ, necelá tĜetina v oblasti názorĤ na odmČĖování policistĤ. Ani v jedné ze všech þtyĜ oblastí patĜících do aktivit Ĝazených pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ výsledky
prĤzkumu
kvantitativnČ
nesplnily
moje
domnČnky
vyjádĜené
v
obou hypotézách. Provedeným vyhodnocením získaných dat jsem však potvrdil svĤj pĜedpoklad o tom, že s pĜibývající dobou trvání služebního pomČru dochází u relativnČ velké þásti policistĤ k posunu jejich názorĤ na vybrané oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ ve smČru od optimistických pĜes realistické až k názorĤm pesimistickým. TémČĜ tĜi þtvrtiny policejních „seniorĤ“ a více než polovina policejních „nováþkĤ“ má dostateþné informace o tom, jaké pracovní výsledky jsou od nich oþekávány. Velice potČšujícím je pro mne fakt, že více než tĜi þtvrtiny policejních „seniorĤ“ a témČĜ dvČ tĜetiny policejních „nováþkĤ, pokud by nebyly policisté a byly nyní ve vhodném vČku, by znovu chtČly v souþasnosti k policii nastoupit. TémČĜ tĜi pČtiny policejních „seniorĤ“ by svým dČtem doporuþily vstoupit do Ĝad policie, pokud by nyní mČly dČti ve vhodném vČku. U výbČrového vzorku policejních „nováþkĤ“ by tak uþinila tĜetina respondentĤ. Domnívám se, že tento výsledek u mladých policistĤ 101
souvisí s jejich nízkým vČkem a tím, že problém „hledání“ vhodného povolání pro své potomky ještČ neĜešili. Za velice dĤležité zjištČní považuji ten fakt, že v obou zkoumaných skupinách je pro minimálnČ tĜi þtvrtiny respondentĤ dĤležité, co si o policistech myslí veĜejnost. Jak jsem již deklaroval v pĜedešlých kapitolách práce, domnívám se, že pro þinnost a hodnocení policie jako celku ze strany veĜejnosti je dĤležitý názor veĜejnosti na jednotlivé policisty, kteĜí úkoly Policie ýeské republiky plní. Dalším zjištČním prĤzkumu je ta skuteþnost, že 71,93% respondentĤ ze skupiny policejních „nováþkĤ“ a 86,27% respondentĤ ze skupiny policejních „seniorĤ“ si myslí, že do oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ v rámci policie ýR zasahuje politika. Otázku na tento názor jsem do dotazníku zaĜadil jako „lži – otázku“, tedy otázku, jejíž odpovČć vypovídá o upĜímnosti a otevĜenosti respondentĤ, ukazuje na to, zda respondenti otázky skuteþnČ þtou a rozmýšlejí si i odpovČdi na tyto otázky. Domnívám se, že výsledky odpovČdí na tuto otázku mají urþitou vypovídací hodnotu o upĜímnosti, otevĜenosti a „pravdivosti“ respondentĤ i u odpovČdí na ostatní otázky dotazníku.
102
4.5 Dílþí závČr výsledkĤ prĤzkumu Z porovnání výsledkĤ vlastního dotazníkového šetĜení se stanovenými hypotézami vyplynuly níže uvedené závČry: Hypotéza A) - PĜedpokládám, že minimálnČ 70 % policejních „nováþkĤ" (studentĤ základní odborné pĜípravy na Vyšší policejní škole MV v BrnČ) má nereálnČ optimistické až naivní názory (pĜedstavy, oþekávání) na Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýR, zejména na adekvátní možnosti jejich kariérního postupu, na jejich budoucí odmČĖování, hodnocení a na jejich pracovní podmínky. Tato hypotéza byla provedeným prĤzkumem falzifikována. Ve skupinČ policejních „nováþkĤ“ byly prĤzkumem nereálnČ optimistické až naivní názory zaznamenány u: • 43,86 % respondentĤ na oblast hodnocení policistĤ, • 19,30 % respondentĤ na oblast odmČĖování policistĤ, • 10,53 % respondentĤ na oblast možností kariérního rĤstu policistĤ, • 8,77 % respondentĤ na oblast pracovních podmínek policistĤ. Hypotéza B) - PĜedpokládám, že minimálnČ 70 % policejních „seniorĤ" (policistĤ zaĜazených v rámci Krajského Ĝeditelství policie Jihomoravského kraje, kteĜí si podali žádost o propuštČní ze služebního pomČru po více než 20 - ti letech služby) má pĜevážnČ negativní názory (zkušenosti) na Ĝízení lidských zdrojĤ u P ýR, zejména na možnosti jejich kariérního postupu, jejich odmČĖování, hodnocení a na jejich pracovní podmínky. Tato hypotéza byla provedeným prĤzkumem falzifikována. Ve skupinČ policejních „seniorĤ“ byly prĤzkumem pĜevážnČ negativní názory zaznamenány u: • 43,14 % respondentĤ na oblast pracovních podmínek policistĤ, • 41,18 % respondentĤ na oblast hodnocení policistĤ, • 41,18 % respondentĤ na oblast možností kariérního rĤstu policistĤ, • 29,41 % respondentĤ na oblast odmČĖování policistĤ.
103
I když se mi „podaĜilo“ v rámci zpracování výsledkĤ prĤzkumu obČ stanovené hypotézy falzifikovat, tak se i pĜesto domnívám, že cíl dotazníkového šetĜení byl splnČn. V rámci prĤzkumu se mi podaĜilo potvrdit vliv nezávislé promČnné, tj. délky trvání služebního pomČru policisty, na promČnnou závislou, tj. názory policistĤ na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky. Moje domnČnka, že s pĜibývajícími roky trvání služebního pomČru dochází k postupné pĜemČnČ názorĤ policistĤ na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie smČrem od nereálného optimismu pĜes názory odpovídající realitČ k pásmu pesimismu a negace, se potvrdila, i když ne v takovém rozsahu, ne v takové kvantitČ, jak jsem ve stanovených hypotézách pĜedpokládal.
104
ZÁVċR StČžejním tématem diplomové práce a pojmem prostupujícím všemi þástmi této práce je Ĝízení lidských zdrojĤ. Lidé - pracovníci jsou nejdĤležitČjším ze zdrojĤ potĜebných pro každou firmu, každou organizaci, která chce být schopna dosahovat svých cílĤ. ZamČstnanci firmy nejsou pouze jedním ze zdrojĤ potĜebných pro þinnost organizace, ale souþasnČ pĜedstavují i „tvĤrce“, „nositele“ a „upravovatele“ firemní kultury. Z obsahu mé diplomové práce vyplývá i dĤležitost shody orientace firemní kultury s cíli deklarovanými top managementem firmy. Firemní kultura mĤže výraznČ k plnČní cílĤ firmy pĜispívat, jde-li o vytváĜení, existenci a pĜípadnČ úpravu požadované firemní kultury. V opaþném pĜípadČ mĤže být existence nevhodnČ orientované firemní kultury podstatnou pĜekážkou a brzdou pro þinnost organizace. Ve své diplomové práci se zabývám i vztahem Ĝízení lidských zdrojĤ k image firmy. Domnívám se, že v rovinČ teoretické se mi alespoĖ þásteþnČ podaĜilo splnit to, co jsem si pĜedsevzal, tedy za využití zejména studia odborné literatury provést deskripci jednotlivých þinnosti, jednotlivých aktivit, jejichž spoleþným jmenovatelem je pojem Ĝízení lidských zdrojĤ. Jde o popis jednotlivých fází Ĝízení lidských zdrojĤ, které se mohou þtenáĜi zdát více þi ménČ zajímavé, které jsou však dle mého názoru pro firmu stejnČ významné, srovnatelnČ dĤležité a hlavnČ vzájemnČ propojené a na sebe navazující. NeopomnČl jsem pĜipojit i své vlastní názory, domnČnky a pĜedpoklady, a na jejich základČ stanovit následnČ v empirické þásti práce dvČ hypotézy. Za využití vlastních vČdomostí a zejména zkušeností s nČkterými aktivitami patĜícími do sféry Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky jsem se pokusil þtenáĜi popsat i nČkteré z fází Ĝízení lidských zdrojĤ u policie. Dále jsem se snažil najít a definovat témata, která pokládám za spoleþná pro obor studia sociální pedagogiky a pro Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, kde se dle mého názoru tyto „styþné“ body nenacházejí jen a pouze v oblasti služební pĜípravy a vzdČlávání policistĤ. V empirické þásti mé práce jsem po peþlivé pĜípravČ provedl dotazníkové šetĜení k názorĤm dvou skupin policistĤ, které se nacházejí v pomyslných krajních bodech úseþky znázorĖující dobu trvání jejich služebního pomČru u policie. ZjišĢoval jsem tedy názory „mladých“ a „starých“ policistĤ na úroveĖ vybraných oblastí Ĝízení lidských
105
zdrojĤ u policie a snažil se nalézt smČr vývoje tČchto názorĤ. PĜedpokládal jsem, že u mladších policistĤ jsou jejich názory ovlivnČny zejména pojmy z kategorií ideálĤ, optimismu a oþekávání, zatímco u druhé skupiny respondentĤ zejména vlastními dlouhodobými životními, lépe Ĝeþeno pracovními, zkušenostmi. „Díky“ výsledkĤm provedeného prĤzkumu jsem sice falzifikoval stanovené hypotézy, neboĢ zjištČné poþty policejních „nováþkĤ“ vyboþujících z reality do pásma nereálného optimismu, stejnČ jako poþty policejních „seniorĤ“ vyboþujících do pásma negace a pesimismu, nedosáhly mnou pĜedpokládaných hodnot, nicménČ si myslím, že jsem potvrdil pĜedpokládaný vztah mezi názory policistĤ na stranČ jedné a délkou doby trvání jejich služebního pomČru na stranČ druhé. V mojí diplomové práci jsem nenašel všelék na Ĝešení problémĤ v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, neodpovČdČl jsem na všechny otázky s touto problematikou spojené, nedospČl jsem k žádným pĜevratným a do oþí bijícím výsledkĤm prĤzkumu. Tyto ambice a obdobné cíle jsem však pĜi výbČru témata diplomové práce, pĜi plánování, pĜípravČ, provádČní a vyhodnocování dotazníkového šetĜení, ani pĜi zpracovávání vlastní diplomové práce nemČl. Možná výsledky mnou provedeného dotazníkového šetĜení pĜinášejí více otázek než odpovČdí. Proþ policejní „nováþci“, u kterých se mĤj pĜedpoklad optimistických oþekávání a ideálĤ nepotvrdil ani v jedné z vybraných oblastí, vlastnČ k Policii ýeské republiky nastoupili? Bylo to zejména kvĤli penČzĤm a relativní finanþní stabilitČ u policie, když na prvním místČ dĤležitosti faktorĤ ovlivĖujících pracovní spokojenost policistĤ a jejich kvalitní výkon služby se umístil faktor „mzda a finanþní odmČny“? UvČdomují se nastupující policisté to, že být policistou není jen zamČstnání, ale že jde o povolání a poslání? Stanou se z nich opravdoví profesionálové? Odejdou relativnČ brzy od policie, pokud se jim nepodaĜí dostat do vedoucích pozicí? Mají povČdomí o tom, co to je „služba obþanĤm“? Na tyto otázky neumím v mojí diplomové práci odpovČdČt. Je moje diplomová práce vĤbec užiteþná? Je využitelná v praxi? ZávČry, ke kterým jsem dospČl, mne pĜivádČjí spíše ke kladné odpovČdi. VČdomosti získané studiem oboru, informace „naþerpané“ z odborné literatury a výsledky dotazníkového šetĜení se pokusím alespoĖ þásteþnČ využít pĜi svých vlastních þinnostech vedoucího pracovníku u Policie ýeské republiky. Výsledky prĤzkumu dám k dispozici top managementu Vyšší policejní školy MV v BrnČ k pĜípadnému pĜijetí vhodných opatĜení pĜi vzdČlávání nových mladých 106
policistĤ. NČkterým mým kolegĤm, kteĜí budou v budoucnu postaveni pĜed nutnost zvolit si téma jejich diplomové práce, nabídnu možnost a skromnou radu toto téma smČĜovat do míst, do kterých jsem sice pomocí výsledkĤ prĤzkumu obsaženého v této diplomové práci „malinko pootevĜel dveĜe“, ale která by si zasloužila hlubší a podrobnČjší „prozkoumání“.
107
RESUMÉ Tato diplomová práce pĜináší pohled na problematiku Ĝízení lidských zdrojĤ jakožto jednoho z rozhodujících faktorĤ pro utváĜení, udržování a pĜípadnou korekci požadované firemní kultury. S tímto tématem souvisí i hledání odpovČdi na otázku, zda a jakým smČrem se mČní názory policistĤ na úroveĖ Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky, zejména na oblast odmČĖování policistĤ, hodnocení policistĤ, možností jejich kariérního rĤstu a oblast pracovních podmínek policistĤ, se zvyšující se dobou trvání jejich služebního pomČru. Do první þásti práce jsem se souþasnČ s teoretickými informacemi získanými z odborných zdrojĤ pokusil zapracovat vlastní zkušenosti, názory, ale i „policejní“ interní akty Ĝízení, které se týkající problematiky nČkterých fází Ĝízení lidských zdrojĤ u policie. V teoretické þásti se zabývám historicko - teoretickými východisky problematiky Ĝízení lidských zdrojĤ, následnČ je tato þást práce þlenČna dle jednotlivých aktivit a þinností patĜících pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ, a to od personálního plánování a vyhledávání pracovníkĤ až po jejich uvolĖování z organizace. V rámci praktické þásti diplomové práce zjišĢuji empirickým kvantitativnČ orientovaným prĤzkumem za využití dotazníkového šetĜení názory dvou skupin respondentĤ z Ĝad pĜíslušníkĤ policie, a to skupiny policistĤ - studentĤ základní odborné pĜípravy (policejních „nováþkĤ“) a skupiny policistĤ, kteĜí po více než 20 - ti letech trvání služebního pomČru od policie odcházejí z vlastního rozhodnutí (policejní „senioĜi“).
Popisu
vlastního
dotazníkového
šetĜení,
kvantifikaci
a grafickému
zpracování získaných dat pĜedchází popis zvolené metody, vyslovení domnČnek, popis konstrukce dotazníku a popis typĤ otázek dotazníku, popis konstrukce „normy“, popis metod skórování, zpracovávání a vyhodnocování dat. Dílþímu závČru výsledkĤ prĤzkumu, v rámci kterého konstatuji provedení falzifikace obou stanovených hypotéz, pĜedchází interpretace výsledkĤ dotazníkového šetĜení. Výsledky dotazníkového šetĜení sice mnou stanovené domnČnky - hypotézy - falzifikovaly, ukázaly však, že názory policistĤ se s pĜibývajícími „odslouženými“ roky u policie „pĜesouvají“ ve smČru od pásma nereálnČ optimistických oþekávání, pĜes oblast reálných názorĤ k pásmu negace a pesimismu.
108
ANOTACE Tato diplomová práce je zamČĜena na problematiku Ĝízení lidských zdrojĤ v rozvoji firemní kultury. Práce pĜináší historicko - teoretický pohled na jednotlivé fáze Ĝízení lidských zdrojĤ a u nČkterých fází nabízí deskripci tČchto þinností u Policie ýeské republiky. Souþástí diplomové práce je i praktická þást, která obsahuje porovnání výsledkĤ prĤzkumu názorĤ skupin „mladých“ a „starých“ policistĤ na nČkteré oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ u policie.
KLÍýOVÁ SLOVA ěízení lidských zdrojĤ, firemní kultura, firemní identita, image firmy, pracovníci, policisté, Policie ýeské republiky.
ANNOTATION This thesis is focused on human resource management issue related to the corporate culture development. The work lays down historic - theoretical approach to different phases of human resource management and by some of them also offers deeper description of such operation within the frame of the Police of the Czech Republic. Part of this thesis is also focused on practice containing comparison of “young” and “old” police officers view research results on some of the human resource management police approaches.
KEYWORDS Human resource management, corporate culture, corporate identity, corporate image, workers, police officers, the Police of the Czech Republic.
109
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH INFORMAýNÍCH ZDROJģ
1. Zákon þ. 141/1961 Sb., o trestním Ĝízení soudním, v platném znČní. 2. Zákon þ. 361/2003 Sb., o služebním pomČru pĜíslušníkĤ bezpeþnostních sborĤ, v platném znČní. 3. Závazný pokyn policejního prezidenta þ. 190 ze dne 16. 12. 2008, o operativnČ pátrací þinnosti a zĜizování pracovních skupin a pracovních týmĤ. 4. Závazný pokyn policejního prezidenta þ. 21 ze dne 16. 2. 2009, o posttraumatické intervenþní péþi a o anonymní telefonní lince pomoci v krizi. 5. Rozkaz policejního prezidenta þ. 1 ze dne 21. 1. 2005, kterým se vydává „Etický kodex Policie ýeské republiky“. 6. Rozkaz policejního prezidenta þ. 1 ze dne 2. 1. 2009, o profesní etice Policie ýeské republiky. 7. ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ - NejnovČjší trendy a postupy, 10. vyd. Praha: GRADA, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 8. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie Ĝízení, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 9. BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, COMPUTER Press 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. 10. DOĕKOVÁ, O. Aplikovaná psychometrika. Brno: IMS, 2009. 76 s.
110
11. FORET, M. Marketingová komunikace, 2. vyd. Brno: Computer Press, a. s., 2008. 451 s. ISBN 80-251-1041-9 . 12. KOHOUTEK, R. Sociální psychologie. Brno: IMS, 2004. 215 s. 13. KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ - Základy moderní personalistiky, 4. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 14. KRAUS, B. ýlovČk, prostĜedí, výchova, Brno: PAIDO, 2001. 200 s. ISBN 80-7315-004-2. 15. KRAUS, B. Základy sociální pedagogiky, Praha: PORTÁL, 2008. 216 s. ISBN 978-80-7367-383-3. 16. KRAUS, B. Sociální pedagogika II. Brno: IMS, 2007. 77 s. 17. KRÜGER, W. Vedení týmĤ - Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, 1. vyd. Praha: GRADA, 2004. 112 s. ISBN 80-247-0780-2. 18. PILAěOVÁ, I. Základy psychologie práce a organizace pro policejní manažery, 1. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 2004. 132 s. ISBN 80-7261-102-X. 19. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. 20. URBAN, J. ěízení lidí v organizaci: personální rozmČr managementu, 1. vyd. Praha: ASPI, 2003. 300 s. ISBN 80-86395-46-4. 21. VÍZDAL, F. Základy psychologie I. Brno: IMS, 2003. 52 s. 22. VODÁýEK, L., VODÁýKOVÁ, O. Management - Teorie a praxe v informaþní spoleþnosti, 3. vyd. Praha: MANAGEMENT Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8.
111
23. Policejní akademie ýeské republiky [online]. Poslední revize 2010 [cit. 2010-26-1]. Dostupné z: . 24. Odbor vzdČlávání a správy policejního školství - Systém policejního vzdČlávání [online]. Poslední revize 5. 2. 2010 [cit. 2010-24-2]. Dostupné z: . 25. Informace od vedení Policejního prezidia ýR - Reforma Policie ýR [online]. Poslední revize 16. 7. 2009 [cit. 2010-26-1]. Dostupné z: . 26. Ministerstvo vnitra ýR - Reforma Policie - „legislativní þást“ [online]. [cit. 2010-26-1]. Dostupné z: . 27. ěeditelství pro Ĝízení lidských zdrojĤ [online]. [cit. 2010-2-1]. Dostupné z: .
112
SEZNAM PěÍLOH
PĜíloha þ. 1 - Etický kodex Policie ýeské Republiky PĜíloha þ. 2 - Vzor dotazníku použitého pĜi provádČní prĤzkumu
113
PĜíloha þ. 1 - stránka þ. 1 „PĜíloha þ. 1 k rozkazu policejního prezidenta þ. 1 ze dne 2. 1. 2009, o profesní etice
Policie ýeské republiky“
ETICKÝ KODEX POLICIE ýESKÉ REPUBLIKY PĜíslušníci Policie ýeské republiky, vČdomi si svého poslání, spoþívajícího ve službČ veĜejnosti a založeného na úctČ a respektu k lidským právĤm, vyjadĜují následující principy, jež chtČjí sdílet a dodržovat. 1) Cílem Policie ýeské republiky je a) chránit bezpeþnost a poĜádek ve spoleþnosti, b) prosazovat zákonnost, c) chránit práva a svobody osob, d) preventivnČ pĤsobit proti trestné a jiné protiprávní þinnosti a potírat ji, e) usilovat o trvalou podporu a dĤvČru veĜejnosti. 2) Základními hodnotami Policie ýeské republiky jsou a) profesionalita, b) nestrannost, c) odpovČdnost, d) ohleduplnost, e) bezúhonnost. 3) Závazkem Policie ýeské republiky vĤþi spoleþnosti je a) prosazovat zákony pĜimČĜenými prostĜedky s maximální snahou o spolupráci s veĜejností, státními a nestátními institucemi, b) chovat se dĤstojnČ a dĤvČryhodnČ, jednat se všemi lidmi slušnČ, korektnČ a s porozumČním a respektovat jejich dĤstojnost, c) uplatĖovat rovný a korektní pĜístup ke každé osobČ bez rozdílu, v souladu s respektováním kulturní a hodnotové odlišnosti pĜíslušníkĤ menšinových skupin všude tam, kde nedochází ke stĜetu se zákony, d) pĜi výkonu služby jednat taktnČ, korektnČ a vhodnČ uplatĖovat princip volného uvážení, e) používat donucovacích prostĜedkĤ pouze v souladu se zákonem; nikdy nezacházet s žádnou osobou krutČ, nehumánnČ ani ponižujícím zpĤsobem, f) nést odpovČdnost za každou osobu, která byla omezena Policií ýeské republiky na osobní svobodČ, g) zachovávat mlþenlivost o informacích zjištČných pĜi služební þinnosti, h) zásadnČ odmítat jakékoliv korupþní jednání, netolerovat tuto protizákonnou þinnost u jiných pĜíslušníkĤ Policie ýeské republiky, odmítnout dary nebo jiné výhody, jejichž pĜijetím by mohlo dojít k ovlivnČní výkonu služby, i) zásadnČ se vyhýbat jakémukoliv jednání, které by mohlo být stĜetem zájmĤ. 4) Závazkem vĤþi ostatním pĜíslušníkĤm Policie ýeské republiky je a) usilovat o otevĜenou a partnerskou spolupráci,
PĜíloha þ. 1 - stránka þ. 2 b) dbát, aby vztahy byly založeny na základČ profesní kolegiality, vzájemné úcty, respektování zásad slušného a korektního jednání; jakékoliv formy šikanování a obtČžování ze strany spolupracovníkĤ þi nadĜízených jsou vylouþeny, c) netolerovat ani nekrýt podezĜení z trestné þinnosti jiných pĜíslušníkĤ Policie ýeské republiky a trestnou þinnost neprodlenČ oznámit; stejnČ tak netolerovat ani jiné jejich protiprávní jednání þi jednání, které je v rozporu s Etickým kodexem Policie ýeské republiky. 5) Osobním a profesionálním pĜístupem pĜíslušníkĤ Policie ýeské republiky je a) nést osobní odpovČdnost za svoji morální úroveĖ a svĤj profesionální výkon, b) chovat se bezúhonnČ ve službČ i mimo ni tak, aby dĤstojnČ reprezentovali Policii ýeské republiky svým jednáním, vystupováním i zevnČjškem. Každý pĜíslušník Policie ýeské republiky, který jedná v souladu se zákonem a Etickým kodexem Policie ýeské republiky, si plnČ zaslouží úctu, respekt a podporu spoleþnosti, jejíž bezpeþnost chrání i s nasazením vlastního života.
PĜíloha þ. 2 - stránka þ. 1
PrĤzkum názorĤ policistĤ na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské Republiky Vážený kolego, vážená kolegynČ, úþelem tohoto prĤzkumu je zjistit Vaše názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky. Vzhledem k tomu, že pod pojem Ĝízení lidských zdrojĤ lze podĜadit relativnČ vČtší poþet vzájemnČ provázaných þinností, proto se chci prioritnČ zamČĜit na oblast kariérního rĤstu, odmČĖování policistĤ, hodnocení policistĤ a na oblast zahrnující pracovní podmínky policistĤ. Cílem prĤzkumu je zjistit a vzájemnČ porovnat názory dvou skupin policistĤ, které se nacházejí témČĜ v krajních bodech úseþky znázorĖující dobu trvání služebního pomČru. Na jedné stranČ se pokusím prostĜednictvím Vašich odpovČdí zjistit názory, pĜesnČji Ĝeþeno oþekávání a snad i ideály policejních „nováþkĤ“. Na stranČ druhé budu zjišĢovat názory zkušenosti druhé skupiny policistĤ, a to policistĤ, kteĜí po více než 20 - ti letech služby u policie podali žádost o propuštČní ze služebního pomČru. Domnívám se, že názory tČchto dvou skupin policistĤ budou znaþnČ rozlišné a myslím si, že by bylo vhodné zkušenosti delší dobu sloužících policistĤ pĜedat tČm z Vás, kteĜí na cestu služby obþanĤm právČ nastupují. Informace získané tímto prĤzkumem se budu snažit po jejich zpracování a interpretaci poskytnou jak vedení Vyšší policejní školy MV v BrnČ, tak i managementu Krajského Ĝeditelství policie ýR Jihomoravského kraje. PĜedkládaný dotazník je anonymní, odpovČdi budou zpracovány za využití pĜíslušných metod a Vaše odpovČdi nemohou vést k Vaší identifikaci. Nemusíte mít obavy, že by nČkdo z Vašich nadĜízených, uþitelĤ, pĜípadnČ kolegĤ vidČl jednotlivé vyplnČné dotazníky. VyplnČní a odevzdání dotazníku VyplnČní dotazníku Vám nezabere více než 10 - 15 minut. Policisty z Vyšší policejní školy MV v BrnČ prosím o vrácení vyplnČného dotazníku zamČstnanci školy, který Vám dotazníky rozdal. Policisty z druhé skupiny (20 a více let trvání služebního pomČru) prosím o vrácení (zaslání) vyplnČného dotazníku zpČt zadavateli na kanceláĜ námČstka Ĝeditele KěP JmK pro službu kriminální policie a vyšetĜování, Brno, Kounicova þ. 24, a to nejpozdČji do jednoho mČsíce poté, co prázdný dotazník obdržíte. Vzhledem k tomu, že dotazník obsahuje rĤzné typy otázek (uzavĜené, polootevĜené i škálové), vČnujte prosím pozornost zpĤsobu Vašich odpovČdí. U otázek, kde mĤžete vybrat jen z pĜedvolených odpovČdí, nejpĜijatelnČjší odpovČć zakroužkujte. Všem z Vás, kteĜí mají zájem na kontinuálním zvyšování úrovnČ všech oblastí Ĝízení lidských zdrojĤ u Policie ýeské republiky, a samozĜejmČ tČm z Vás, kteĜí chtČjí, byĢ jen vyjádĜením svých pravdivých názorĤ na Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, pĜispČt k vČtší pracovní spokojenosti policistĤ, chci podČkovat. Jakékoli dotazy k úþelu a cíli mnou provádČného prĤzkumu, pĜípadnČ dotazy týkající se nejasností pĜi vyplĖování dotazníku, rád zodpovím na níže uvedených kontaktech: mobil: služební linka : e-mail intranet PýR: e-mail internet:
602 470 171 974 621 320 [email protected] [email protected] Bc. Antonín Hrdliþka
Vaše pohlaví? Rok Vašeho nástupu k Policii ýR? Vaše nejvyšší dosažené vzdČlání? Jste ve vedoucí pozici? (odpovídají pouze policisté s dobou služby nad 20 let) ChtČl by jste být v budoucnu ve vedoucí pozici? (odpovídají policejní "nováþci") Znáte základní hodnoty Policie ýeské republiky, které jsou deklarovány v Etickém kodexu Policie ýeské republiky? Uvećte alespoĖ dvČ z nich. Který den byl stanoven „Dnem policie ýeské Republiky? (uvećte datum) Proþ byl tento den vybrán? Domnívám se, že pro pracovní spokojenost policisty a pro jeho kvalitní výkon služby jsou z nabízených aspektĤ z oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ nejdĤležitČjší (vyberte pouze 5 z nabízených aspektĤ, tyto oznaþte þísly 1 - 5, 1nejdĤležitČjší, 2 ménČ dĤležitČjší, apod.):
ze služebního pomČru pro mČ byly/ by pro mČ byly/ následující situace (vyberte pouze 5 z nabízených aspektĤ, tyto oznaþte þísly 1 - 5, 1 nejdĤležitČjší, 2 ménČ dĤležitČjší, apod.):
10 DĤvodem pro podání žádosti o propuštČní
8 9
6 7
5
1 2 3 4
1)
þásteþnČ
mzda a další formy odmČn možnost uplatnČní vlastní iniciativy pracovní prostĜedí náplĖ práce motivaþní systém týmová spolupráce na pracovišti image policie jako celku komunikace na pracovišti spolurozhodování o þinnosti celého pracovištČ ménČ zmČn, více jistot a stability jiný aspekt (uvećte jaký): nedostateþné finanþní ohodnocení mé práce nedostateþné možnosti mého kariérního rĤstu stálé nekoncepþní zmČny v þinnosti policie špatná atmosféra na pracovišti nemožnost prosazovat vlastní názory dosažení vČku pro odchod od policie do dĤchodu nedostateþné možnosti dalšího profesního rozvoje jiný dĤvod (uvećte jaký):
ano
ano
2)
vysokoškolské - Mgr.
neobjektivní hodnocení ze strany nadĜízeného špatné a nevyhovující pracovní podmínky celkové image policie nekompetentní pĜímý nadĜízený nevhodný zpĤsob vedení lidí nenaplnČní vlastních oþekávání nepĜijatelný vliv politiky na þinnost policie
kvality pĜímého nadĜízeného možnost kariérního rĤstu respektování vlastního názoru objektivní hodnocení práce atmosféra na pracovišti zpĤsob Ĝízení image vlastního pracovištČ kvalitní informovanost týkající se výkonu služby možnosti dalšího profesního rozvoje ménČ formalismu, více pochopení
ne
ne
vysokoškoleské - Bc.
stĜedoškolské
vyšší odborné
žena
muž
PĜíloha þ. 2 - stránka þ. 2
spíše NE
rozhodnČ NE
19 kvantitativní hodnotící kritéria mé práce nejsou rozhodující, dĤležitČjší je kvalita mnou odvedené práce 20 interval provádČní prĤbČžného hodnocení (každoroþnČ) a služebního hodnocení ( 1 x za tĜi roky) je u policie nastaven špatnČ 21 uplatĖování kariérního postupu je transparentní a objektivní 22 každý policista má pĜi kariérním postupu rovné šance a pĜíležitosti 23 výbČrová Ĝízení na služební místa s pĜíplatkem za vedení jsou objektivní, nezkreslená a výsledky nejsou pĜedem rozhodnuta 24 setkal jsem se ve své praxi s nespravedlností, nadržováním a protekcí v rámci výbČrových Ĝízení 25 na vedoucí pozice se dostávají policisté, kteĜí patĜí k nejlepším odborníkĤm a jsou i neformálními vĤdci kolektivu
ani souhlas, ani nesouhlas
11 ze strany bezprostĜedního nadĜízeného je moje práce prĤbČžnČ, objektivnČ a spravedlivČ hodnocena 12 formální periodická hodnocení mé práce jsou objektivní, ze strany nadĜízeného peþlivČ pĜipravena a korespondují s mým sebehodnocením 13 v rámci služebního hodnocení nehrají žádnou roli vzájemné osobní sympatie nebo antipatie mezi mnou a nadĜízeným 14 služební hodnocení je jednou z oblastí þinnosti mého nadĜízeného, s kterou nejsem spokojen 15 mám dostatek možností a pĜíležitostí k seznámení se s kritérii hodnocení mé služební þinnosti 16 každoroþní služební hodnocení je pro mého nadĜízeného zbyteþné, nepodstatné a považuje je za ztrátu 17 kritikaþasu mé osoby ze strany nadĜízeného je v rovinČ vČcné 18 jasná hodnotící kritéria mé práce jsou pro mne dĤležitá
spíše ANO
V souvislosti s mým nástupem do služebního pomČru policisty mám urþitá oþekávání, urþité názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, takže si myslím (vzhledem k mým zkušenostem ze služebního pomČru pĜíslušníka Policie ýR si myslím), že:
rozhodnČ ANO
PĜíloha þ. 2 - stránka þ. 3
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
spíše NE
rozhodnČ NE
32 s pohyblivou složkou služebního pĜíjmu (osobní ohodnocení) pracuje mĤj nadĜízený systematicky, objektivnČ a spravedlivČ 33 finanþní a jiné odmČny (nezahrnovat služební pĜíjem) mi jsou udČlovány oprávnČnČ, objektivnČ a ve výši, která odpovídá dĤležitosti splnČného úkolu 34 nejdĤležitČjším motivaþním faktorem k dosahování výsledkĤ pĜi výkonu služby je služební pĜíjem a finanþní odmČny 35 systém odmČĖování u policie je špatnČ nastaven a dává neomezenou moc vedoucím policistĤm 36 bylo by pro mČ snížení služebního pĜíjmu o 5% dĤvodem pĜedþasného odchodu od policie 37 systém odmČĖování je na mém pracovišti (oddČlení, odboru) uplatĖován vedoucím správnČ a nezpochybnitelnČ 38 neformální podČkování a neformální ocenČní mé práce ze strany nadĜízeného je pro mne znaþnČ motivující 39 vzájemná informovanost o výši odmČn všech pracovníkĤ na oddČlení motivuje policisty k vČtší pracovní aktivitČ 40 odmČĖování je u policie netransparentní a nemá žádná faktická pravidla, vždy jde pouze o subjektivní názor nadĜízeného
ani souhlas, ani nesouhlas
26 vykonával bych práci vedoucího lépe, než mĤj bezprostĜední nadĜízený 27 možnosti mého profesního rĤstu (profesní rozvoj, další vzdČlávání) jsou dostateþné 28 stane-li se z Ĝadového policisty vedoucí, podstatnČ se zmČní jeho chování a vystupování smČrem k horšímu 29 moji bezprostĜední nadĜízení jsou "lidé na svých místech" 30 kariérní postup u policie je možný jen do urþité úrovnČ, potom je tento více závislý na známostech než na pracovních kvalitách policisty 31 služební pĜíjem odpovídá mým pracovním výkonĤm
spíše ANO
V souvislosti s mým nástupem do služebního pomČru policisty mám urþitá oþekávání, urþité názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, takže si myslím (vzhledem k mým zkušenostem ze služebního pomČru pĜíslušníka Policie ýR si myslím), že:
rozhodnČ ANO
PĜíloha þ. 2 - stránka þ. 4
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
50 vytváĜení, udržování a rozvoj vhodných pracovních podmínek pro Ĝadové policisty je pro nadĜízené jednou z jejich priorit 51 jsem dostateþnČ informován o tom, jaké pracovní výsledky se ode mne oþekávají 52 kdybych nyní nebyl policistou a byl ve vhodném vČku, chtČl bych znovu nastoupit k policii 53 do oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ v rámci policie ýR zasahuje politika 54 vlastním dČtem (pokud bych mČl nyní dČti ve vhodném vČku) bych v souþasné dobČ doporuþil vstoupit do Ĝad policie 55 je pro mne dĤležité, co si o policistech myslí veĜejnost
rozhodnČ NE
42 pracovní podmínky vþetnČ materiálnČ technického zabezpeþení a vybavení odpovídají potĜebám výkonu služby 43 pracovní podmínky vþetnČ materiálnČ technického zabezpeþení a vybavení odpovídají ekonomickým možnostem policie 44 pracovní podmínky vedoucích policistĤ jsou nepomČrnČ lepší, než u policistĤ Ĝadových 45 upozorĖuji nadĜízené na nevyhovující pracovní podmínky 46 po mém upozornČní na nevyhovující pracovní podmínky se nadĜízení snaží o zajištČní nápravy 47 bČhem mého pĤsobení u policie se pracovní podmínky kontinuálnČ zlepšují 48 zmČny pracovních podmínek na policejních služebnách oslovují zejména obþany, kteĜí se na služebny dostavili, tyto zmČny však nejsou pro samotné policisty pĜínosem 49 souhlasím s projektem P 1000
spíše NE
pracuji ve vyhovujícím pracovním prostĜedí
ani souhlas, ani nesouhlas
41
spíše ANO
V souvislosti s mým nástupem do služebního pomČru policisty mám urþitá oþekávání, urþité názory na oblast Ĝízení lidských zdrojĤ u policie, takže si myslím (vzhledem k mým zkušenostem ze služebního pomČru pĜíslušníka Policie ýR si myslím), že:
rozhodnČ ANO
PĜíloha þ. 2 - stránka þ. 5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5