UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE. De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator Als onderdeel van een grootschalig onderzoeksproject in de Vlaamse woon- en zorgcentra

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Joni De Beule onder leiding van Dr. Mieke Audenaert

Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Joni De Beule

Masterproef

I

Joni De Beule

Voorwoord Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van een grootschalig onderzoeksproject binnen de opleidingen Master Handelswetenschappen, optie Strategisch Management, en Master Bestuurskunde en Publiek Management van de faculteit Economie en Bedrijfskunde binnen Universiteit Gent. Van beide masteropleidingen hebben 35 studenten vrijwillig ingetekend op dit project. Elke van hen kreeg een unieke onderzoeksvraag toegewezen door het onderzoeksteam. Dit project doet onderzoek naar de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra, omtrent o.a. het werken in team, het Human Resource Management binnen de organisatie, de prestaties en het welbevinden van de medewerker.

Ik wil graag mijn promotor, Mieke Audenaert, bedanken voor de leerrijke lessen over HRM die ze me meegaf tijdens de opleiding Handelswetenschappen. Ook bedank ik haar voor de steun en begeleiding die ze bood tijdens het schrijven van deze Masterproef. Daarnaast bedank ik ook de andere leden van het onderzoeksteam, Prof. Dr. Adelien Decramer, Tine Claeys, Thomas Van Waeyenberg en Evert Teerlinck, voor hun hulp en begeleiding doorheen het project van deze Masterproef.

Uiteraard gaat er ook een bijzondere dank naar alle woon- en zorgcentra die deelnamen aan dit onderzoek. Vooral Ingrid Baetens van WZC Sint-Antionius te Grembergen en Lieve Verholleman van WZC De Plataan te Sint-Niklaas, die beiden zorgden voor de nodige respondenten. Dankzij alle teamverantwoordelijken en medewerkers die de vragenlijsten invulden, konden voldoende data verzameld worden om een representatief onderzoek te voeren. Zonder hun medewerking had het onderzoek nooit tot een goed einde gekomen.

Als laatste bedank ik nog mijn partner, familie en vrienden, om me te blijven motiveren gedurende het volledige onderzoek.

Masterproef

III

Joni De Beule

Inhoudsopgave Inleiding ____________________________________________________________________________ 1 1

Commitment ____________________________________________________________________ 5

2

Leader-Member Exchange _________________________________________________________ 9

3

De relatie tussen LMX en commitment _______________________________________________ 15

4

De rol van contextuele variabelen ___________________________________________________ 17

5

Onderzoek naar de rol van contextuele variabelen in de relatie tussen LMX en commitment _____ 19 5.1

Onderzoeksdesign en methodologie _____________________________________________ 19

Populatie en steekproef ___________________________________________________________ 19 Datacollectie ___________________________________________________________________ 19 5.2

Data-analyse _______________________________________________________________ 20

Beschrijving van de steekproef _____________________________________________________ 20 Resultaten _____________________________________________________________________ 23 5.3

Conclusie en discussie _______________________________________________________ 28

Implicaties voor de praktijk ________________________________________________________ 28 Opmerkingen en verder onderzoek __________________________________________________ 29 Conclusie ______________________________________________________________________ 31 6

Besluit ________________________________________________________________________ 33

7

Bibliografie _____________________________________________________________________ 35

8

7.1

Geraadpleegde wetenschappelijke literatuur ______________________________________ 35

7.2

Geraadpleegde websites en krantenartikels _______________________________________ 37

Bijlagen _______________________________________________________________________ 39

Masterproef

V

Joni De Beule

Lijst met figuren Figuur 1: Model met drie componenten van commitment (Meyer e.a., 2002, p. 22) ______________ 7 Figuur 2: In-group en out-group (Winkler, 2010, p. 48) ____________________________________ 11 Figuur 3: Illustratie van de te testen hypothesen ________________________________________ 18 Figuur 4: Teamanciënniteit als moderator in de relatie tussen LMX en commitment _____________ 27

Lijst met tabellen Tabel 1: Demografische kenmerken van de organisaties __________________________________ Tabel 2: Demografische kenmerken van de respondenten ________________________________ Tabel 3: Correlatiematrix ___________________________________________________________ Tabel 4: Resultaten hiërarchische regressie ____________________________________________

21 22 25 26

Lijst met bijlagen Bijlage 1: Antecedenten en outcomes van LMX (Henderson e.a., 2009, p. 518) ___________________ 39 Bijlage 2: Ontwikkelingsproces van LMX (Winkler, 2010, p. 49) ________________________________ 40 Bijlage 3: Stages in de ontwikkeling van LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995, p. 231) ___________________ 41

Masterproef

VII

Joni De Beule

De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator Als onderdeel van een grootschalig onderzoeksproject in de Vlaamse woon- en zorgcentra

Inleiding Personeelstekort in de zorgsector: het klinkt voor niemand onbekend. Iedereen heeft het wel ergens gelezen of gehoord, Krantenkoppen als “Ernstig personeelstekort zorgsector betekent kwaliteitsverlies” (BBD, 2012) en “Vanaf 2020 dreigt nieuw personeelstekort zorgsector” (BVB, 2014) zijn slechts enkele voorbeelden van het regelmatige nieuws over het personeelstekort dat vooral in de ouderenzorg een uitdaging blijkt. Ook de jobpagina’s op internet en in de kranten staan bezaaid met advertenties waarin verpleegkundigen of verzorgenden gezocht worden. De tekorten lopen aardig op, soms wel tot 20% van het totale personeelsbestand. Dat blijkt uit een onderzoek door het Itinera Institute in 2012 naar het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg (Itinera Institute, 2012).

Vooral in de ouderenzorg is er een toenemend tekort aan zorgverlening en dat vertaalt zich in een aantal negatieve gevolgen, zoals klachten over ontevredenheid, meer burn-outs bij het personeel, hogere turnover intenties en, ook ietwat onrustwekkend, een lagere kwaliteit van de zorg én zelfs meer sterfgevallen (o.a. Aiken & Cheung, 2008 in: Itinera Institute, 2012; Aiken e.a., 2014; Van den Heede e.a., 2008 in: Itinera Institute, 2012). Een recent onderzoek in negen Europese landen heeft nl. aangetoond dat de mortaliteit 30% lager ligt bij ziekenhuizen waar er een hoger niveau van opleiding is en waar er minder patiënten per verpleegkundige zijn toegewezen, dan waar het omgekeerde het geval is (Aiken e.a., 2014). Als een verpleegkundige één extra patiënt onder zijn/haar hoede zou krijgen, dan neemt de kans op overlijden van die patiënt, binnen de 30 dagen, toe met 7%. Een reden temeer dus om het personeelstekort tegen te gaan.

Natuurlijk moeten er oorzaken zijn voor dit personeelstekort, en die kunnen we terugvinden in een aantal redenen (Brunetto e.a., 2010; Itinera Institute, 2012; Wets, De Bruyn & Geets, 2011). Als eerste en belangrijkste reden is er de vergrijzing van de bevolking, wat wil zeggen dat het aantal ouderen boven de 65 jaar toeneemt. De babyboomgeneratie gaat met pensioen, en daar hoort natuurlijk ook personeel uit de witte sector bij. De uitstroom van verpleegkundigen en verzorgenden neemt met andere woorden toe. In principe zou deze uitstroom kunnen gecompenseerd worden door instroom, maar daar stoten we op de tweede reden van het personeelstekort, nl. de ontgroening van de bevolking. Het aantal jongeren onder de 25 jaar vermindert, waardoor er onvoldoende instroom is om de uitstroom op te Masterproef

1

Joni De Beule

De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator

vangen. Daarbij komt ook nog de weinige aantrekkelijkheid van de job, die ervoor zorgt dat er weinig mensen aangetrokken worden om aan de slag te gaan in de zorgsector én dit zorgt er ook voor dat er een hoge turnover is, dus extra uitstroom. In de zorgsector is nl. een hoger dan gemiddelde turnover rate (Brunetto e.a., 2013). Een job als verpleegkundige of verzorgende heeft een nogal slecht imago, door o.a. de onregelmatige werkuren, te veel administratieve belasting, te hoge werkdruk waardoor veel stress, de verloning die niet op punt staat, enz. (Itinera Institute, 2012). Een laatste luik van de oorzaken voor het personeelstekort is de verwitting van de bevolking, wat neerkomt op een groter aandeel hoogbejaarden 80+’ers. Dit wil zeggen dat er meer personen zijn die zorg nodig hebben, waardoor er dus in principe meer verpleegkundigen en verzorgenden zouden moeten zijn, maar, in combinatie met de andere oorzaken, is dit niet het geval.

Het is duidelijk dat we dit personeelstekort niet zomaar ongemoeid kunnen laten. De bewoners van de Vlaamse woon- en zorgcentra verdienen de beste zorgen, dus moeten er oplossingen gezocht en aangereikt worden. Grof gezien zijn er drie mogelijke perspectieven om het personeelstekort op te vangen: men kan trachten de instroom te vergroten, daarnaast kan de doorstroom verbeterd worden en als laatste is er ook de uitstroom die aangepakt kan worden. De overheid nam alvast een initiatief met een federaal vijfjarenplan om het beroep aantrekkelijker te maken (Kokoszka, 2014): één extra FTE per 30 bedden, omscholingen aanmoedigen, betere verloning voor onregelmatige prestaties en minder administratieve en logistieke belasting. Het beroep kan ook aantrekkelijker gemaakt worden via o.a. een betere verloning die in lijn ligt met de prestaties en competenties, extralegale voordelen (vb. maaltijdcheques, vervoerskosten, enz.), extra verlofdagen om de hoge werkdruk te compenseren, voldoende bezetting op het werk garanderen, betere omlijning van de taken, enz. (Itinera Institute, 2012; Wets, De Bruyn & Geets, 2011). Als dit gebeurt, zal zowel de instroom als de uitstroom aangepakt worden. Instroom kan ook komen uit een actief rekruteringsbeleid binnen de eigen aanwezige reserves (vb. meer mannen, allochtone bevolking, gepensioneerden) en via rekrutering in het buiteland (Wets, De Bruyn & Geets, 2011). Omscholingen, bijscholing en opleidingen vormen een belangrijk aspect om de doorstroom te garanderen. In de toekomst zal er nl. meer nood zijn aan gespecialiseerde verpleegkundigen, door de toenemende complexiteit van functies. Het wordt dus ook belangrijk dat verzorgenden zich kunnen omscholen, zodat ze bepaalde taken van verpleegkundigen kunnen overnemen (Wets, De Bruyn & Geets, 2011). De uitstroom kan ook aangepakt worden via vb. een geleidelijke uitstapregeling, zodat ouderen minder hoeven te werken.

Deze masterproef is een onderdeel van een grootschalig onderzoeksproject naar de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra, omtrent o.a. het werken in team, het Human Resource Management binnen de organisatie, de prestaties en het welbevinden van de medewerker. De focus in deze masterproef ligt op de relatie tussen LMX en commitment, en er wordt ook nagegaan wat de invloed is van enkele contextuele variabelen op deze relatie. Leader-Member Exchange duidt op de kwaliteit die verbonden is aan de relatie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerkers (o.a. Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Dulebohn e.a., 2012; Graen & Uhl-Bien, 1995; Graves & Luciano, 2013; Harris e.a., 2009; Henderson e.a, 2009; Le Blanc & González-Romà,

Masterproef

2

Joni De Beule


2012; Winkler, 2010). In de context van de zorgsector gaat het over de relatie tussen een teamverantwoordelijke en zijn/haar verpleegkundigen en verzorgenden. Commitment duidt op de emotionele aanhechting aan, betrokkenheid in en identificatie met de organisatie, ook wel affectieve commitment genoemd (o.a. Allen & Meyer, 1990; Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2011; Dulebohn e.a., 2012; Kee Mui Hung, Ansari, & Aafaqi, 2004; Meyer e.a., 2002; Slocombe & Dougherty, 1998). De relatie LMX – commitment is reeds in meerdere onderzoeken aangetoond, zowel binnen als buiten de zorgsector, maar het effect van de contextuele variabelen is slechts in beperkte mate onderzocht. Vaak worden ze wel gezien als antecedenten, zowel van LMX als van commitment. Deze studie onderzoekt de rol van teamanciënniteit en aantal leden in het team als contextuele variabelen. Op basis van de literatuur en op basis van eigen inzichten, werd verwacht dat deze beide contextuele variabelen een modererende rol spelen in de relatie tussen LMX en commitment.

LMX vormt de onafhankelijke variabele, commitment de afhankelijke variabele. Teamanciënniteit en aantal leden in het team werden onderzocht als moderator via een interactievariabele in een hiërarchische regressieanalyse. De data werden afgenomen in 69 Vlaamse woon- en zorgcentra tussen oktober 2013 en februari 2014. De bevraging gebeurde aan de hand van een papieren vragenlijst, die ter plaatse werd afgenomen. Er werden in totaal 116 teams bevraagd, wat resulteerde in data van 116 teamverantwoordelijken en 1095 verpleegkundigen en verzorgenden. Alle enquêtes werden vrijwillig ingevuld en voorafgegaan door een begeleidende brief.

De bevindingen van dit onderzoek dragen bij tot de reeds bestaande onderzoeken, omdat de positieve significante relatie tussen de onafhankelijke variabele LMX en de afhankelijke variabele commitment nogmaals bevestigd wordt, ook specifiek voor de Vlaamse woon- en zorgcentra. Daarnaast levert dit onderzoek nieuwe inzichten, omdat de rol van teamanciënniteit als moderator werd aangetoond, zodanig dat naarmate medewerkers langer in hun team aan het werk zijn, de positieve significante relatie tussen LMX en commitment zwakker wordt, waardoor LMX dan minder impact zal hebben op commitment. Dit werd in de literatuur nog niet eerder aangetoond, ook niet specifiek binnen de zorgsector.

Via de resultaten wordt in deze masterproef een mogelijke invalshoek bekeken om de uitstroom te beperken. Een goed Human Resources beleid kan hier nl. veel aan doen (Gilbert, De Winne & Sels, 2011). Turnover en turnover intentie worden vaak in de hand gewerkt door een aantal andere werk gerelateerde variabelen, zoals vb. te hoge werkdruk, te veel stress, geen motivatie om aan de slag te blijven, geen gevoel van empowerment, … . Leader-Member Exchange en commitment behoren ook tot dat rijtje. Uit de literatuurstudie blijkt nl. dat LMX en affectieve commitment belangrijke voorspellers zijn voor de turnover en turnover intenties (o.a. Allen & Meyer, 1990; Brunetto e.a., 2010; Harris e.a., 2009; Winkler, 2010). Gezien de hoge kost om een verloren werkkracht te vervangen, kan er maar beter een goed retentiebeleid zijn in de organisaties. De aangetoonde relatie tussen LMX en commitment en de teamanciënniteit als moderator geven inzicht aan het management van de WZC over een mogelijke piste om hun personeel te behouden, zodat de uitstroom beperkt blijft. Immers, een hogere LMX zal zorgen

Masterproef

3

Joni De Beule


voor een hogere commitment, wat samen kan leiden tot minder turnover. Door in deze beide zaken te investeren, en door rekening te houden met de teamanciënniteit van de medewerkers, kan dit een oplossing bieden om het personeelstekort gedeeltelijk op te vangen.

De structuur van deze masterproef is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 1 en 2 worden de variabelen LMX en commitment uitvoerig besproken aan de hand van een literatuurstudie. Daarna wordt in hoofdstuk 3 de relatie tussen LMX en commitment bekeken, waaruit een eerste hypothese voorkomt. In hoofdstuk 4 wordt gekeken naar de rol van de contextuele variabelen en worden hypothesen 2 en 3 voorgesteld, om daarna te komen tot de algemene onderzoeksvraag: “Wat is de rol van de contextuele variabelen teamanciënniteit en aantal leden in het team in de relatie tussen LMX en commitment in de Vlaamse woon- en zorgcentra?”. Deze wordt in het volgende hoofdstuk 5 uitvoerig onderzocht, met een beschrijving van de bijhorende resultaten. Als afsluiter wordt in hoofdstuk 6 een besluit geformuleerd, met enkele implicaties voor de praktijk en mogelijke limieten aan dit onderzoek die zo zorgen voor aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. Er is ook een lijst met geraadpleegde literatuur terug te vinden en achteraan zitten nog een aantal interessante bijlagen bijgesloten.

Masterproef

4

Joni De Beule


1 Commitment Commitment is een begrip dat sinds de jaren ’70 een sterke opmars heeft gemaakt in de wetenschap. Onderzoekers werden zich meer bewust van het belang ervan, waardoor steeds meer studies de variabele commitment bevatten. Echter, een eenduidige definitie bleef uit en er was geen duidelijkheid over de antecedenten en outcomes. Bij gebrek aan uniform gebruik van de term commitment, stelden Meyer & Allen (1991) daarom een framewerk op dat bestaat uit 3 componenten: affectieve commitment, normatieve commitment en continuance commitment. Dit framewerk wordt tot op vandaag algemeen aanvaardt (Meyer, Allen & Smith, 1993) en gebruikt voor onderzoeken waarin commitment een variabele is.

Algemeen kan commitment beschouwd worden als een psychologische status, die enerzijds de relatie tussen de medewerker en de organisatie karakteriseert, en anderzijds implicaties heeft voor de beslissing om al dan niet bij de organisatie te blijven (Allen & Meyer, 1991; Meyer, Allen & Smith, 1993). Oorspronkelijk werd commitment door Porter, Steers, Mowday en Boulian (1974, in: Slocombe & Dougherty, 1998) gedefinieerd als “de sterkte van de identificatie van een individu met de betrokkenheid in een organisatie” en gekarakteriseerd door 3 componenten: (1) geloof in en acceptatie van de organisationele doelen en waarden, (2) het verlangen om in de organisatie te blijven en (3) de wil om aanzienlijke inspanningen te leveren ten voordele van de organisatie. Er zijn duidelijke gelijkheden terug te vinden met de opdeling in affectieve, normatieve en continuance commitment, die Meyer & Allen nadien introduceerden.

Affectieve commitment duidt op de emotionele aanhechting aan, identificatie met, en betrokkenheid in de organisatie (o.a. Allen & Meyer, 1990; Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2011; Dulebohn e.a., 2012; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Meyer e.a., 2002; Slocombe & Dougherty, 1998). Het gaat dus over een bepaalde band met de organisatie, waarbij de medewerker ervan geniet om betrokken te zijn in de organisatie (Dulebohn e.a., 2012). Affectieve commitment wordt ontwikkeld op basis van de werkervaringen in de organisatie en de karakteristieken van de organisatie, die ervoor zorgen dat medewerkers zich psychologisch comfortabel voelen en hun daarbij ook het gevoel geven dat ze hun competenties kunnen verruimen (Allen & Meyer, 1996). Het hangt ook af van de ervaringen binnen de organisatie, die al dan niet consistent zijn met de verwachtingen van de medewerker en of het werk al dan niet de behoeften bevredigd (Meyer, Allen & Smith, 1993). De leidinggevende zelf heeft ook invloed op de commitment van zijn/haar medewerkers, via het ‘trickle-down’ effect (Henderson e.a., 2009), waardoor de eigen commitment van de leidinggevende aan de organisatie om strategische doelen te bereiken een sterke invloed heeft op de commitment van de medewerkers in het team. De leidinggevende kan dus aanzien worden als een agent van de organisatie (Levinson, 1965), die zijn/haar eigen gevoelens en commitment naar de organisatie toe doorgeeft aan zijn/haar team. Medewerkers met een hoge affectieve commitment blijven bij de organisatie omdat ze dat zelf willen (Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004), ze hebben een sterk

Masterproef

5

Joni De Beule


gevoel van verbondenheid met de organisatie en ze hebben zelf het verlangen om erbij te horen en dus om te blijven (Jak & Evers, 2010). Eigenlijk begint het gevoel van affectieve commitment al bij de allereerste binnenkomst in een organisatie, of zelfs al vroeger (Jak & Evers, 2010). Een individu zal namelijk meestal bewust voor een bepaalde organisatie kiezen, op basis van eerder opgedane werkervaringen, waardoor hij/zij aangetrokken wordt tot een bepaalde soort organisaties. Het model dat hier vaak aan gelinkt word, is het ASA-model van Schneider (1987, in: Jak & Evers, 2010), het ‘attractionselection-attrition’ model. Er kan mogelijk ook een invloed zijn door de familie of door de sociale omgeving. Men zoekt met andere woorden naar een goeie fit tussen zichzelf als individu en de organisatie.

Normatieve commitment komt erop neer dat er een gevoel van verplichting is om te blijven bij de organisatie (o.a. Allen & Meyer, 1990; Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2011; Dulebohn e.a., 2012; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Meyer e.a., 2002; Slocombe & Dougherty, 1998) en trouw te blijven aan de leidinggevende (Slocombe & Dougherty, 1998). Medewerkers met een hoge normatieve commitment blijven bij de organisatie, omdat het verondersteld wordt van hen, waardoor ze zich moreel verplicht voelen om te blijven. De normatieve commitment wordt al ontwikkeld van in het begin van de samenwerking tussen een medewerker en een organisatie. Door het socialisatieproces wordt nl. een bepaalde duurzame commitment aangemoedigd, die de nadruk legt op het trouw blijven aan de organisatie (Meyer, Allen & Smith, 1993). Daarnaast zijn er ook nog familiale invloeden (vb. de ouders moedigen aan om trouw te blijven aan de werkgever) en culturele invloeden (vb. in een bepaalde cultuur is job-hopping niet toegestaan) (Allen & Meyer, 1996).

Als laatste is er nog continuance commitment, dat gaat over de kost die geassocieerd wordt met het verlaten van de organisatie. De medewerker erkent de “profit associated with continued participation and the cost associated with leaving” (Allen & Meyer, 1990, p. 3), daarom dat hij/zij bij de organisatie blijft. Moest hij/zij toch naar een andere organisatie gaan, dan zouden hier bepaalde ‘penalties’ bijhoren, negatieve zaken, verliezen die onaanvaardbaar zijn (Slocombe & Dougherty, 1998). Dit gaat dan vooral over bepaalde investeringen die de medewerker gemaakt heeft (vb. tijd, inspanningen, bepaalde aangeleerde vaardigheden, enz.) die verloren zouden gaan bij het verlaten van de organisatie, en waarvoor geen vergelijkbare alternatieven zijn (Allen & Meyer, 1996) of omdat ze enkel waardevol zijn in de huidige organisatie (Jak & Evers, 2010).

Commitment is dus niet louter een passieve loyaliteit aan de organisatie. Er hoort namelijk ook een actieve band met de organisatie bij, waardoor de medewerkers o.a. bereid zijn om extra inspanningen te leveren die goed zijn voor het welzijn van de organisatie (Mowday e.a., 1979 in: Slocombe & Dougherty, 1998). Een medewerker kan alle drie de vormen van commitment ervaren, al dan niet gelijktijdig en elk in een verschillende mate (Allen & Meyer, 1991; Meyer, Allen & Smith, 1993).

In deze masterproef wordt de focus gelegd op affectieve commitment. Als we kijken naar specifieke outcomes van een sterke affectieve commitment, dan zien we positieve relaties met o.a. jobtevredenheid,

Masterproef

6

Joni De Beule


LMX, performance, organizational citizinship behavior en motivatie, en negatieve relaties met absentëisme, turnover intenties, stress en work-life conflict (Donaldson, Ensher, & Grant-Vallone, 2000; Golden & Veiga, 2008; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Meyer e.a., 2002; Slocombe & Dougherty, 1998). Zoals Mowday, Steers & Porter (1979 in: Slocombe & Dougherty, 1998) het zelf zeiden: “Commited medewerkers werken harder, blijven bij de organisatie en dragen bij tot een meer effectieve organisatie” (p. 79). Commitment is dus een belangrijke maatstaf voor organisationele outcomes, vooral omdat het aanzien wordt als een sterke voorspeller van turnover intentie en organisationele effectiviteit (Brunetto e.a., 2011; Khatri, Fern & Budhawar, 2001 in Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974 in Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004). Hieronder wordt in figuur 1 een overzicht gegeven van enkele antecedenten en outcomes van de drie vormen van commitment.

Figuur 1: Model met drie componenten van commitment (Meyer e.a., 2002, p. 22)

Samenvattend kan commitment omschreven worden als een begrip dat de sterke van een medewerker zijn/haar verbondenheid met de organisatie probeert uit te drukken (Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004). Het is een attitude van loyaliteit aan, identificatie met en betrokkenheid in de organisatie, waarbij de doelen, objectieven en waarden van de organisatie overeenkomen met die van de medewerker zelf (Truckenbrodt, 2000). In deze masterproef vormt affectieve commitment de afhankelijke variabele.

Masterproef

7

Joni De Beule


2 Leader-Member Exchange De Leader-Member Exchange Theorie, kortweg LMX-theorie, duidt op de relatiekwaliteit tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerker(s). Een leidinggevende kent iedereen als iemand die leidt, maar ook de rol van opzichter heeft. Hij/zij controleert of alles goed uitgevoerd wordt en hij/zij managet de medewerkers doorheen de taken. Er is een duale relatie tussen de twee partijen, waarbij een soort ruil ontstaat: “Volgers volgen omdat ze iets krijgen van de leider. Daarop leiden leiders omdat ze iets verkrijgen van de volgers” (Messick, 2004 in: Winkler, 2010, p. 47).

De LMX-theorie is gebaseerd op de Social Exchange Theory, waarbij het erop neerkomt dat de interacties op de werkvloer zowel voordelen heeft voor het individu, als voor de organisatie zelf, omdat er dan bepaalde middelen, informatie en steun geruild worden, die door beide partijen als waardevol worden aanzien (Graen & Scandura, 1987 in: Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004).

De theorie was nieuw omwille van een aantal redenen. Ten eerste focuste het op de drie facetten van leiderschap samen, nl. de leidinggevende, de medewerkers en hun relatie (Klein e.a., 1994 in: Graen & Uhl-Bien, 1995; Roussau, 1985 in: Graen & Uhl-Bien, 1995). Traditioneel werd er enkel onderzoek gedaan naar de karakteristieken van de leidinggevende, om zo te kijken of zijn/haar leiderschapsstijl effectief was of niet. Daar kwam met de LMX-theorie verandering in. Ten tweede kwam uit de onderzoeken de tweeledige aparte relatie tussen een leidinggevende en elk van zijn/haar volgers naar boven en daaruit volgde dan ten derde dat leidinggevenden differentiëren in hun relaties met hun medewerkers (Dulebohn e.a., 2012).

De theorie kwam voor het eerst ter sprake in de jaren 1970, tijdens een onderzoek naar het proces van interactie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerkers (Winkler, 2010). Toen sprak men echter nog niet over de LMX-theorie, maar over de VDL-theorie, ‘Vertical Dyad Linkage’. (Dansereau e.a., 1975 in: Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Winkler, 2010) ‘Vertical’ verwijst naar de verticale relatie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerkers. ‘Dyad’ duidt aan dat het om een tweezijdige, dualistische relatie gaat en ‘Linkage’ wijst erop dat er gezocht werd naar een link. In dit eerste stadium ontdekte men dat er een kwaliteit verbonden is aan de relatie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerker(s). Met andere woorden, hier werd ontdekt dat een leidinggevende differentieert in zijn/haar relaties met zijn/haar verschillende medewerkers. Dansereau e.a. (1975, in Graen & Uhl-Bien, 1995) verwoorden het als: “Leiders gebruiken geen gemiddelde leiderschapsstijl, maar ontwikkelen gedifferentieerde relaties met hun direct reports” (p. 225). Leiderschap werd eerst aanzien als een gemiddelde leiderschapsstijl, die gebaseerd is op een gemiddelde van de percepties van het gedrag van de leidinggevende, waargenomen door de medewerkers. De LMX-theorie kwam hiervoor als een alternatief in de plaats (Bass, 1990 in: Aryee & Chen, 2006; Henderson e.a., 2009; Yukl, 1989 in: Aryee & Chen, 2006).

Masterproef

9

Joni De Beule


Pas in een tweede stadium ging men dieper onderzoek doen naar de karakteristieken van de verschillende LMX-relaties. Dit stadium werd ingezet met een nieuwe benaming, nl. ‘LMX’ (Graen, Novak & Sommerkamp, 1982 in: Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010). Algemeen zijn er twee soorten relaties: een ‘high-quality’ relatie en een ‘low-quality’ relatie (o.a. Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Dulebohn e.a., 2012; Graen & Uhl-Bien, 1995; Graves & Luciano, 2013; Harris e.a., 2009; Henderson e.a, 2009; Le Blanc & González-Romà, 2012; Winkler, 2010). Bij de high-quality LMX-relatie is de relatie gebaseerd op een hoog niveau van wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen. Het is eerder een sociale relatie met een informeel karakter, waar begrippen als emotionele steun, open communicatie en loyaliteit centraal staan. Er is een bepaalde spontaniteit en losheid voelbaar in de relatie, waardoor alles ietwat vlotter verloopt. De leidinggevende en de medewerker onderhandelen over verschillende aspecten en komen tot een consensus, waarbij beide partijen baat hebben. Voor de medewerker betekent dit o.a. meer betekenisvol werk met meer uitdagende taken die buiten het arbeidscontract gaan, en meer verantwoordelijkheden. Hij/zij zal meer toegang krijgen tot belangrijke informatie en middelen, hij/zij zal betrokken worden in bepaalde besluitvormingen en krijgt de mogelijkheid om meer zelfstandig te werken en vb. zelf zijn/haar workload in te delen. Daarnaast worden aan medewerkers met een high-quality relatie ook meer formele en informele beloningen toegekend, zoals mogelijkheden tot het ontwikkelen van een carrière, financiële promoties, bonussen, nog interessantere taken, enz. Er zal ook meer betekenisvolle feedback gegeven worden door de leidinggevende, en de leidinggevende zal deze medewerkers ook meer begeleiden en aanmoedigen. De leidinggevende heeft ook voordelen bij een goede relatie met zijn/haar medewerkers, want zij zullen meer initiatief tonen, meer toegewijd zijn aan hun job met een sterke loyaliteit en gedrevenheid om kennis op te doen. Dit alles zal zich vertalen in een positieve attitude op de werkvloer, hard werken en de leidinggevende zal ook meer ondersteund worden door zijn/haar high-quality medewerkers bij bepaalde belangrijke beslissingen. Met andere woorden, bij een high-quality LMX-relatie zal er tevredenheid zijn langs beide kanten van de relatie, door de ruil van zowel taak gerelateerde middelen (informatie, feedback, enz.) als sociale middelen (vriendschap, steun, trouw, enz.) (Graves & Luciano, 2013).

Tegenover dit alles staat de low-quality LMX-relatie. Deze is sterk formeel en enkel wat met het werk verbonden is, komt ter sprake. Het is als het ware een economische relatie, die beperkt blijft tot de contractuele verplichtingen die opgenomen zijn in het arbeidscontract. Van emotionaliteit is niets te merken en ook het vertrouwen is slechts in beperkte mate aanwezig. Er is een focus op ‘pay per performance’, met weinig tot geen extra voordelen zoals de high-quality medewerkers wel hebben. De medewerkers met een lage LMX-kwaliteit hebben minder gevoel van verplichting ten opzichte van hun leidinggevende, en ze willen ook liever geen extra verantwoordelijkheden toegewezen krijgen. Ze gaan dan ook niet meer doen dan nodig is en zullen zelf nooit initiatief nemen. De leidinggevende voorziet enkel die middelen die nodig zijn om te presteren, hij/zij zal geen toegang bieden tot belangrijke informatie en geen participatie in besluitvorming. Feedback wordt alleen aangereikt waar nodig. De relatie blijft met andere woorden onpersoonlijk met weinig interactie. De band tussen leidinggevende en medewerker is puur contractueel (o.a. Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Dulebohn e.a., 2012;

Masterproef

10

Joni De Beule


Graen & Uhl-Bien, 1995; Graves & Luciano, 2013; Harris e.a., 2009; Henderson e.a, 2009; Le Blanc & González-Romà, 2012; Winkler, 2010).

Naargelang de relatiekwaliteit kan er een onderverdeling gemaakt worden in twee groepen, namelijk een ‘in-group’ en een ‘out-group’ (Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2011; Brunetto e.a., 2013; Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010;). Onderstaande figuur illustreert dit duidelijk. Medewerkers die een goede relatie met hun leidinggevende onderhouden, behoren tot de in-group. Degenen die er een lagere relatiekwaliteit op nahouden, zijn lid van de out-group. Wie zeer gedreven is en een grote wil heeft om het te maken in de werkomgeving en bij te dragen tot het doel van de groep (Winkler, 2010), zal eerder in de in-group komen. Zij worden ook wel eens de ‘trusted assistants’ genoemd (Graen & UhlBien, 1995). Zij groeien boven hun job description, zijn betrouwbaar, optimistisch en levendig, en willen ook de nodige moeite en inspanningen doen om de LMX-relatie te blijven ontwikkelen. Deze personen vinden de groep als een geheel belangrijk, en er is naast de formele kant van zaken ook veel vertrouwen en trouw. Wie echter enkel geïnteresseerd is in het formele en geen verantwoordelijkheden wil dragen, komt dan eerder terecht in de out-group. Zalesny & Graen (1987 in: Graen & Uhl-Bien, 1995) noemen hen de ‘hired hands’, die alleen doen wat van hen verwacht wordt volgens de job description. Zij worden gekarakteriseerd door laag vertrouwen, laag respect en weinig wederzijdse verplichtingen.

Figuur 2: In-group en out-group (Winkler, 2010, p. 48)

Naast de antecedenten, wou men in dit tweede stadium van de ontwikkeling van LMX ook weten wat het effect was van een goeie relatiekwaliteit op verschillende ‘work outcomes’ (Graen & Uhl-Bien, 1995). Volgens verschillende onderzoeken is de kwaliteit van LMX significant gerelateerd met bepaalde work outcomes, zoals job tevredenheid, prestaties, gedrevenheid, turnover intentie, commitment, innovatie, empowerment, enz. (o.a Aryee & Chen, 2006; Golden & Veiga, 2008; Graen & Uhl-Bien, 1995; Graves & Luciano, 2013; Harris e.a., 2009; Le Blanc & González-Romà, 2012; Winkler, 2010;). Gezien deze verschillende outcomes die LMX heeft, hebben zowel de leidinggevende, de medewerkers als de organisatie baat bij een goede kwaliteit van de LMX-relatie. In bijlage 1 is een figuur terug te vinden van Henderson e.a. (2009), die een duidelijk overzicht geeft van de antecedenten en outcomes van LMX.

In een derde stadium doorheen de ontwikkelingen van de LMX-theorie, besteedde men meer aandacht aan hoe de relaties nu juist ontwikkelen, vooral dan hoe een high-quality LMX-relatie tot stand komt (Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010). De ontwikkeling van de relatie gebeurt in verschillende stages, maar kan niettemin zeer snel gaan. Bijlage 2 geeft een overzicht van deze ontwikkeling en in

Masterproef

11

Joni De Beule


bijlage 3 is een overzichtelijke figuur terug te vinden die de specifieke fases bespreekt. In de eerste fase, de ‘stranger’ fase, hangt de ontwikkeling vooral af van de potentiële baten en kosten die men inschat van de relatie, maar daarnaast ook van de persoonlijke karakteristieken die het gedrag beïnvloeden, en andere factoren (zie figuur) (Dansereau, 1975 in: Winkler, 2010). Een eerste ontmoeting is cruciaal in dit proces, dan wordt er immers een eerste indruk doorgegeven waarbij volgens Nahrgang e.a. (2009 in: Winkler, 2010) de extraversie en het enthousiasme van de volger, en de behaaglijkheid en mate van akkoord gaan van de leidinggevende belangrijk zijn. Er bestaat een mogelijkheid dat er onmiddellijk een negatief (voor)oordeel valt op basis van bepaalde stereotypes, wat de relatiekwaliteit niet ten goede komt. In deze eerste fase zijn de interacties nog strikt formeel, gebaseerd op het arbeidscontract. De leidinggevenden zullen enkel bieden wat nodig is opdat de medewerkers zouden kunnen presteren. De medewerkers gaan ook enkel doen wat van hen verwacht wordt. Deze eerste wordt dus gekenmerkt een low-quality out-group LMX, waarin vooral het eigenbelang van elk voorop staat. Men leert elkaar wel kennen, waarbij zowel de leidinggevende als de medewerkers invloed hebben op de interactie. De tweede fase wordt ingezet door de leidinggevende of de medewerker, via een ‘voorstel’ om de relatie te verbeteren en uit te breiden tot buiten de formele rollen (Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010). Deze fase wordt de ‘acquaintance’ fase genoemd en kan aanzien worden als een soort testfase, waarbij de leidinggevende gaat kijken hoe de medewerker reageert op meer verantwoordelijkheden, meer toegang tot informatie, meer mogelijkheden qua zelfontwikkeling, enz. Er zal een meer persoonlijke relatie zijn tussen beide partijen, waarbij niet alles meer puur contractueel is, maar toch nog eerder beperkt. In deze fase is men dus op weg naar high-quality met meer betrokkenheid. Afhankelijk van de conclusie die de leidinggevende trekt uit deze tweede fase, zal de ontwikkeling al dan niet verder gezet worden naar de derde fase, de ‘mature partnership’ fase. Heeft de leidinggevende een positief beeld, dan gaat de relatie over naar een volwaardige high-quality LMX-relatie met wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen. Dit zal vooral zo zijn als de leidinggevende de medewerker voldoende competent acht en als hij/zij vind dat de medewerker de nodige capaciteiten bezit om meer verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Dit wordt dan de in-group, waarbij de belangen van de groep belangrijk worden. In deze fase kent de ruil een enorme diepgang, met meer verantwoordelijkheden, meer toegang tot informatie, middelen en steun. “Het is dit wederzijds vertrouwen, respect en verplichting ten opzichte van mekaar dat hen motiveert om buiten het formele werkcontract en buiten de formele werkrollen te gaan: ze gaan groeien buiten hun voorgeschreven jobs en gaan een partnership op basis van wederzijds wederkerige invloed ontwikkelen” (Graen & Uhl-Bien, 1995, p. 232).

Als de relatie blijft plakken in de stranger fase, dan zal hier een low-quality LMX-relatie zijn, gebaseerd op economische ruil. De leidinggevende zal handelen volgens zijn hiërarchische status, en de medewerkers doen wat hen gevraagd wordt omwille van de formele verplichting en de pay per performance die eraan verbonden zijn (Graen & Uhl-Bien, 1995). Als in de tweede fase geen verdere ontwikkeling plaatsvindt, omdat de evaluatie van de leidinggevende over deze ‘testfase’ niet goed is, dan zal men ook terugvallen naar de eerste fase en zal men dus ook in een low-quality LMX-relatie terecht komen. Algemeen is de relatie wel continu in ontwikkeling, gezien de continue feedback die gegeven wordt en die mede de kwaliteit van de relatie bepaalt (Winkler, 2010). Er is een continue interactie door

Masterproef

12

Joni De Beule


de wederzijdse afhankelijkheid van beide partijen. De leidinggevende is immers afhankelijk van de medewerkers voor het behalen van zijn doelen. De medewerkers zijn dan weer afhankelijk van de macht van de leidinggevende, vooral ook naar beloningen en carrièremogelijkheden toe (Dulebohn e.a., 2012). Er kan wel gesteld worden dat de leidinggevende meer invloed heeft op de ontwikkeling van de relaties, gezien de macht die hij/zij bezit. Het zit ook in de natuur dat een leidinggevende niet met iedereen in zijn team op eenzelfde manier zal omgaan (Henderson e.a., 2009).

Er zijn slechts enkele medewerkers die in de in-group met een high-quality LMX-relatie kunnen terechtkomen, aangezien de leidinggevende slechts beperkte tijd en beperkte middelen ter beschikking heeft die hij/zij kan investeren in zijn/haar ‘trusted assistants’ (Graen & Uhl-Bien, 1995). Die middelen zijn zowel van materiële als van niet-materiële aard, vb. steun, begeleiding, waardevolle informatie, toegefelijkheid bij deadlines, enz. (Golden & Veiga, 2008). Wanneer medewerkers zien dat hun leidinggevende toegang heeft tot veel middelen, dan gaan ze meer inspanningen leveren om tot een high-quality LMX-relatie te komen (Aryee & Chen, 2006). Omgekeerd, als een leidinggevende meer middelen ter beschikking heeft, zal hij/zij ook meer gaan differentiëren in zijn/haar relaties met zijn/haar medewerkers.

Door de verschillende onderzoeken die tijdens dit derde stadium in de ontwikkeling van de LMXtheorie hebben plaatsgevonden, is het concept LMX geëvolueerd van een ‘single dimensional’ construct naar een ‘multidimensional’ construct met uiteindelijk vier dimensies (o.a. Dienesch & Liden, 1986 in Winkler, 2010; Liden, Maslyn, Sparrowe, Wayne e.a. 1997-1998, in Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004). De vier dimensies die invloed hebben op de kwaliteit van de relatie zijn: (1) contributie, waaronder verstaan wordt de perceptie van het huidige niveau van werk gerelateerde activiteiten die elke partij doet om de gemeenschappelijke doelen van de LMX-relatie te bereiken, (2) loyaliteit, wat wil zeggen de waargenomen uitdrukking van steun voor de doelen en het persoonlijke karakter van elk lid in de relatie, (3) affectie voor mekaar, gebaseerd op interpersoonlijke aantrekking en (4) professioneel respect, met name de mate waarin elk lid een reputatie heeft opgebouwd, binnen en buiten de organisatie (Bitmis & Ergeneli, 2011; Graen & Uhl-Bien, 1995; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004).

Een vierde en laatste stadium in de ontwikkeling binnen de LMX-theorie is dat men gaat onderzoeken hoe de gedifferentieerde relaties gecombineerd kunnen worden tot een groter systeem van groepen en netwerken, zoals vb. over verschillende organisaties heen, peers, team mates, enz. (Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010). Zo wil men nagaan hoe high-quality en low-quality relaties gecombineerd tewerk gaan en wat het effect is op outcomes op groepsniveau, of er een ideale combinatie bestaat, enz. (Graen & Uhl-Bien, 1995). Deze onderzoeken zijn echter nog volop aan de gang en staan ook nog gepland voor in de toekomst.

Samenvattend kunnen we de LMX-theorie omschrijven als de theorie waaruit blijkt dat een leidinggevende die verschillende medewerkers onder zich heeft, differentieert in zijn/haar relaties met die medewerkers, in die zin dat er verschillende relaties opgebouwd worden met verschillende medewerkers.

Masterproef

13

Joni De Beule


Deze relaties variëren van high-quality relaties tot low-quality relaties, met bij elk de bijhorende karakteristieken. LMX zelf wijst op het proces van interactie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerkers en de tweeledige ruil die de relatie tussen beide partijen vormt. De theorie heeft een verschuiving ondergaan van een loutere beschrijving van de verschillende relaties, naar een verklaring van waarom de relaties er zijn, hoe ze ontwikkelen en wat de outcomes zijn (Graen & Uhl-Bien, 1995). Gezien elke medewerker op een andere, aparte manier gemanaged wordt door de leidinggevende, zullen sommige medewerkers betere work outcomes hebben dan anderen (Brunetto e.a., 2011).

Masterproef

14

Joni De Beule


3 De relatie tussen LMX en commitment Vorige onderzoeken hebben het al meermaals bevestigd: LMX is positief gerelateerd met commitment (o.a. Allen & Meyer, 1991; Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2013; Dulebohn e.a., 2012; Graves & Luciano, 2013; Green, Anderson, & Shivers, 1996; Harris e.a., 2009; Henderson e.a., 2009; Lee, 2005; Truckenbrodt, 2000; Winkler, 2010). Dit wil zeggen dat medewerkers die een high-quality LMX-relatie hebben met hun leidinggevende, ook meer committed zijn aan de organisatie. LMX verklaart dus een groot deel van de commitment, vooral bij verpleegkundigen en verzorgenden (Brunetto e.a., 2013). Deze relatie valt ook te verklaren. Leidinggevenden kunnen nl. voor de nodige commitment zorgen via de invloed die ze hebben verkregen door het ontwikkelen van een high-quality LMX-relatie met de medewerkers (Henderson e.a., 2009). De leidinggevende overtuigd zijn/haar medewerkers dat de organisatie commitment verdiend en hij/zij maakt hen ook duidelijk wat de doelen, missie en visie van de organisatie zijn (Truckenbrodt, 2000) en hoe ze zelf kunnen bijdragen tot het behalen van de organisationele doelen. Hij/zij wekt dus het gevoel van commitment op bij de medewerkers (Dulebohn e.a., 2012). Gezien high-quality LMX medewerkers trouw zijn aan hun leidinggevende, zijn ze zo via hem/haar ook committed aan de organisatie: “Followers may have a sense of commitment to the organisation because they have grown attached to their leaders (…)” (Lee, 2005). Ook als we kijken naar de antecedenten van commitment, dan horen daar de werkervaringen bij. Een hoge LMX-relatie zorgt ervoor dat medewerkers meer toegang krijgen tot bepaalde middelen, meer opportuniteiten krijgen qua taken, verantwoordelijkheden en professionele groei, meer financiële beloningen, enz. Dit alles zorgt voor positieve werkervaringen, wat met andere woorden zorgt voor meer commitment. Vooral ook feedback maakt de link tussen LMX en commitment duidelijk, gezien het bij beide variabelen een belangrijk onderdeel is (Allen & Meyer, 1990; Dulebohn e.a., 2012). Gezien deze verklaringen uit vorige onderzoeken, zowel binnen als buiten de zorgsector, wordt ook in dit onderzoek een positieve relatie tussen LMX en commitment verwacht.

Hypothese 1:

Masterproef

LMX heeft een positieve relatie met commitment.

15

Joni De Beule


4 De rol van contextuele variabelen Over de rol van contextuele variabelen is slechts weinig onderzocht. Meestal worden ze beschouwd als antecedenten, en dat is ook het geval voor zowel LMX als commitment. Volgens Aryee & Chen (2006) en Green, Anderson & Shivers (1996) kunnen bepaalde contextuele variabelen het gedrag van een leidinggevende vergemakkelijken of beperken. Over het aantal jaar dienst binnen eenzelfde team, omschreven als teamanciënniteit, is haast niets terug te vinden in de literatuur, met betrekking tot een relatie met LMX of commitment. Wel is er een positieve relatie tussen aantal jaar dienst binnen eenzelfde team en performance, omdat men na verloop van tijd meer in staat is om alles beter te coördineren, men heeft meer controle over alles en men heeft ook de nodige ervaring om bepaalde problemen te voorkomen of op te lossen (Le Blanc & González-Romà, 2012). Voor LMX kan er een positieve relatie verwacht worden met aantal jaar dienst binnen eenzelfde team, in de veronderstelling dat de leidinggevende ook gedurende al die tijd dezelfde blijft. Naarmate men langer binnen eenzelfde team zit en onder eenzelfde leidinggevende zit, kennen de medewerkers elkaar en de leidinggevende steeds beter en beter. Er zal meer vertrouwen zijn en respect voor elkaar, dat gegroeid is doorheen de jaren. Dit zijn aspecten die terugkomen in een hoge LMX-relatiekwaliteit. Slechts één enkel onderzoek bevestigt dit reeds (Graves & Luciano, 2013). Men zou ook een positieve relatie tussen het aantal jaar dienst binnen eenzelfde team en commitment kunnen verwachten, aangezien men naarmate men langer met elkaar samenwerkt, elkaar beter leert kennen en beter op mekaar is afgestemd, en zo misschien wel een soort gezamenlijke commitment opbouwen. Doordat men dan commited is aan het team, zal men zo ook een bepaalde commitment naar de organisatie toe vertonen. Op basis van deze inzichten wordt verwacht dat de teamanciënniteit een moderator is, zodanig dat bij medewerkers die langer in eenzelfde team zitten, de samenhang tussen LMX en commitment sterker zal zijn dan medewerkers die minder lang binnen dat team aan de slag zijn.

Hypothese 2:

Het aantal jaar in dienst binnen eenzelfde team is een moderator in de relatie tussen LMX en commitment, in die zin dat naarmate men meerdere jaren binnen eenzelfde team werkt, de relatie tussen LMX en commitment sterker zal zijn.

Over het aantal leden in het team zijn wel een aantal zaken terug te vinden in de literatuur. Zo zou bij een groter team de leidinggevende zich meer autoritair gaan gedragen, met minder interacties. Bij een grotere groep zal er ook meer diversiteit zijn in het team, qua kennis en demografische karakteristieken. De leidinggevende zal gezien de grootte van de groep echter moeilijker zijn tijd en middelen op een dergelijke wijze kunnen organiseren om tegemoet te komen aan de unieke noden van elk teamlid (Henderson e.a., 2009). Ook de middelen zijn te beperkt om te kunnen aanbieden wat nodig is om een hoge LMX te hebben bij de medewerkers. Dit betekent een slechte invloed op de kwaliteit van LMX. Slechts enkelen die dichter aanleunen bij de leidinggevende zelf en meer op hem gelijken, hebben kans om een hoge LMX-kwaliteit te bekomen (Dulebohn e.a., 2012), de rest niet. Het meer autoritaire gedrag zal ook een negatieve invloed hebben op de medewerkers hun bijdrage aan de LMX-relatie. Ook voor

Masterproef

17

Joni De Beule


commitment zou er een daling zijn wanneer teams groter worden (Green, Anderson, & Shivers, 1996). Een mogelijke verklaring kan zijn dat wanneer het team groter wordt, men zelf als individu denkt minder te kunnen doen om de organisationele doelen te bereiken, aangezien de anderen in het team ook inspanningen zullen leveren om die doelen te bereiken. Gezien de literatuur en eigen inzichten, wordt verwacht dat het aantal leden in een team een moderator is, zodanig dat in een groter team de samenhang tussen LMX en commitment voor een individu zwakker zal zijn.

Hypothese 3:

De grootte van het team is een moderator in de relatie tussen LMX en commitment, in die zin dat naarmate een team groter wordt, de relatie tussen LMX en commitment zwakker zal zijn.

De voorgaande hypotheses zullen een antwoord vormen op de onderzoeksvraag: “Wat is de rol van de contextuele variabelen teamanciënniteit en aantal leden in het team in de relatie tussen LMX en commitment in de Vlaamse woon- en zorgcentra?”. Onderstaande figuur illustreert duidelijk de te testen hypothesen.

H1 LMX

Commitment

H2 Teamanciënniteit

H3 Aantal leden in het team

Figuur 3: Illustratie van de te testen hypothesen

Tevens worden er een aantal extra controlevariabelen opgenomen die volgens de literatuur en op basis van eigen inzicht ook mogelijk gerelateerd zijn met LMX en commitment. Deze zijn geslacht van de respondenten (0 = man, 1 = vrouw), leeftijd en hoogst behaalde diploma.

Een uitgebreid onderzoeksdesign, de methodologie, de data-analyse en de resultaten worden uitvoerig besproken in het volgende hoofdstuk.

Masterproef

18

Joni De Beule


5 Onderzoek naar de rol van contextuele variabelen in de relatie tussen LMX en commitment 5.1

Onderzoeksdesign en methodologie

Populatie en steekproef De populatie voor dit onderzoek bestaat uit de Vlaamse woon- en zorgcentra. In Vlaanderen kunnen de WZC die actief zijn in de zorgverlening aan ouderen, opgedeeld worden in 3 beheersinstanties (FOD Economie, 2010; Zorgnet Vlaanderen, 2009): een vzw, een privébestuur met commerciële inslag of een OCMW. Bij de eerste groep, de vzw’s, gaat het over de private non-profit organisaties. De tweede groep zijn vanzelfsprekend de private commerciële organisaties en de laatste groep zijn de publieke organisaties.

Elke student die deel uitmaakt van dit project, kreeg ad random vijf of meer organisaties toegewezen op basis van de opgegeven voorkeurregio. De student had zelf een vrije keuze om één of meerdere van die organisaties te contacteren en te trachten overtuigen om deel te nemen aan het onderzoek. Bedoeling was wel dat elke student minstens drie verschillende teams bevroeg, om zo uiteindelijk in totaal aan data te komen van minstens drie leidinggevenden en minstens 30 medewerkers, al dan niet verspreid over de verschillende toegewezen woon- en zorgcentra. Binnen dit project werd enkel gericht op de vzw’s en de OCMW ’s. Zo bestaat de steekproef uiteindelijk uit 69 Vlaamse woon- en zorgcentra, non-profit of publiek, waarbinnen 116 teams bevraagd werden. Deze bevraging resulteerde in data van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden.

Datacollectie De data werden verzameld door middel van papieren vragenlijsten, afgenomen in 69 Vlaamse woon- en zorgcentra. Het doel was om te peilen naar de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden over o.a. het werken in team, de prestaties, het Human Resource Management en het welbevinden in de organisatie. Hiervoor vormde een enquête een zeer geschikt instrument, omdat zo het gedrag, de voorkeuren en de opinies van respondenten gereflecteerd worden (Rea & Parker, 2005). Het is tevens een goedkope manier van dataverzameling, die niet al te veel tijd vraagt. Daarnaast zijn de data makkelijk statistisch te verwerken en kunnen de resultaten gegeneraliseerd worden voor de populatie.

Er werd eerst een pre-testing gedaan, om op basis van de testresultaten zo de definitieve vragenlijsten op te stellen. Het resultaat was een afzonderlijke vragenlijst voor de leidinggevenden, bestaande uit 12 bevraagde variabelen, en een voor de medewerkers, bestaande uit 18 bevraagde variabelen.

Beide variabelen, LMX en commitment, werden bevraagd aan de hand van een 7-punts Likert schaal, met als ankerpunten 1 voor ‘helemaal oneens’ en 7 voor ‘helemaal eens. LMX werd nagegaan d.m.v. 8 items, gebaseerd op het onderzoek van Bauer & Green (1996). Voorbeelden zijn “Ik weet

Masterproef

19

Joni De Beule

De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator gewoonlijk waar ik sta bij mijn leidinggevende” en “Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is heel goed”. Gezien de zeer hoge Cronbach’s Alpha voor deze LMX-schaal in zijn geheel voor de 8 items samen (α = 0.939), kunnen we de betrouwbaarheid garanderen. Voorbeelden uit de 6 items om de affectieve commitment na te gaan, zijn “Ik ben niet emotioneel gehecht aan het rusthuis” en “Het rusthuis betekent veel voor mij”. Deze werden opgesteld volgens eerder onderzoek door Meyer, Allen & Smith (1993). Bij de opmaak van de stellingen werd de techniek van contrabalanceren toegepast, om een zo getrouw mogelijk beeld te krijgen. De betrouwbaarheidsanalyse voor deze commitment-schaal op basis van de 6 items samen, levert een Cronbachs’ Alpha op van (α = 0.747), wat voldoende is.

Als afsluiting werden in de enquête nog enkele demografische en contextuele variabelen bevraagd, zoals geslacht, geboortedatum, hoogst behaalde diploma, aantal jaren dienst bij de organisatie, enz.

De enquêtes werden on site afgenomen door elke student die deel uitmaakt van dit project, dit om bepaalde bias tegen te gaan (vb. overleggen met collega’s) en om de vertrouwelijkheid van de informatie te garanderen. De periode van datavergaring liep van oktober 2013 tot februari 2014. Alle enquêtes werden vrijwillig ingevuld en voorafgegaan door een begeleidende brief. De enquête kan steeds opgevraagd worden via Dr. Mieke Audenaert en Dr. Adelien Decramer van de Universiteit Gent.

5.2

Data-analyse

Beschrijving van de steekproef Tabel 1 bevat enkele demografische kenmerken van de organisaties. De steekproef bestond uiteindelijk uit 69 verschillende WZC. Een kleine twee derde ervan is een VZW (62.20%), terwijl het andere één derde OCMW’s zijn (37.80%). Het merendeel van de bevraagde organisaties bevind zich in de provincie West-Vlaanderen (48.60%) en Oost-Vlaanderen (47.00%). De meeste organisaties hebben tussen de 101 en 150 bewoners onder hun hoede (38.20 ), waarvan gemiddeld 70 dementen (x = 69.70; Sd = 23.20). De meeste organisaties (27.50%) hebben tussen de 76 en 100 FTE tewerkgesteld. Over alle bevraagde organisaties heen zijn er gemiddeld 88 FTE in dienst (x = 88.47; Sd = 72.51), waarvan gemiddeld 23 verpleegkundigen (x = 23.14 Sd = 20.48) en gemiddeld 32 verzorgenden (x = 31. 76; Sd = 24.19). Dit strookt met de bevindingen van het Itinera Institue (2012), waaruit blijkt dat er vooral een tekort is aan verpleegkundigen. Dit wordt o.a. in de hand gewerkt door het lage niveau van opleiding dat onvoldoende is voor de gespecialiseerde zorgen die een verpleegkundige moet toedienen. De teams binnen de organisatie bestaan meestal uit tussen de 11 en de 20 leden (45.80%), met een gemiddelde van 16 leden (Sd = 6.63).

Masterproef

20

Joni De Beule


Variabele

x

Sd

Type organisatie

-

-

Provincie

Aantal bewoners

Aantal FTE

-

123.12

88.47

-

76.34

72.51

Frequentie (N = 251)

Percentage

OCMW

95

37.80%

VZW

156

62.20%

Oost-Vlaanderen

118

47.00%

West-Vlaanderen

122

48.60%

Antwerpen

6

2.40%

Vlaams Brabant

5

2.00%

Max. 50 bewoners

40

15.90%

51 – 100 bewoners

68

27.10%

101 – 150 bewoners

96

38.20%

151 – 200 bewoners

20

8.00%

>200 bewoners

27

10.80%

Max. 25 FTE

20

8.00%

26 – 50 FTE

35

13.90%

51 – 75 FTE

55

21.90%

76 – 100 FTE

69

27.50%

101 – 125 FTE

14

5.60%

126 – 150 FTE

0

0.00%

>150 FTE

27

10.80%

Geg. niet beschikbaar

31

12.40%

FTE verpleegkundigen

23.14

20.48

-

-

-

FTE verzorgenden

31.76

24.19

-

-

-

Aantal leden in team

15.76

6.63

Max. 10 leden

64

25.50%

11 – 20 leden

115

45.80%

21 – 30 leden

37

14.70%

>30 leden

2

0.80%


33

13.10%

Tabel 1: Demografische kenmerken van de organisaties Tabel 2 bevat de demografische kenmerken van de respondenten. Er werden 116 teams bevraagd, met het aantal respondenten verdeeld over 116 teamverantwoordelijken en 1095 medewerkers (verpleegkundigen, verzorgenden). Het merendeel van de respondenten zijn vrouwen (92.4%) jonger dan 30 jaar (33.5%). De gemiddelde leeftijd was evenwel 37 jaar (x = 37.71; Sd = 11.27). Opvallend is dat er geen 60+’ers aan de slag zijn in de bevraagde WZC. Dit kan mogelijk verklaard worden door de hoge werkdruk, die voor oudere personen moeilijk verdraagzaam is, waardoor men de organisatie verlaat en het pensioen vroegtijdig inzet. Als gekeken wordt naar de functie, dan is te merken dat 56.6% tewerkgesteld is als verzorgende en slechts 31.5% als verpleegkundige. 12% van de respondenten wordt gecategoriseerd in de functie ‘andere’. Van de respondenten hebben de meesten een 7

Masterproef

21

de

Joni De Beule


specialisatiejaar gevolgd (37.80%) of een hoger niet-universitaire opleiding genoten (33.90%). Ook hier zien we een overeenkomst met de bevindingen van het Itinera Institute (2012) dat er een gebrek is aan hoogopgeleide verpleegkundigen. Slechts een klein deel van de medewerkers heeft een hoger universitair diploma (1.20%). De medewerkers hebben een gemiddelde anciënniteit binnen de huidige organisatie van 12 jaar (x = 12.18; Sd = 10.55) en binnen het huidige team van 6 jaar (x 6.52; Sd = 7.22). Het grootste deel van de medewerkers werkt nog maar sinds max. 5 jaar binnen de huidige organisatie (38.20%) en iets meer dan de helft werkt nog maar sinds max. 5 jaar binnen het huidige team (59.40%).

Variabele

x

Sd

Geslacht

-

-

Leeftijd

Functie

Diploma

37.71

-

-

11.27

-

-

Frequentie (N = 251) Man

19

7.60%

Vrouw

232

92.40%

Jonger dan 30 jaar

84

33.50%

31 – 40 jaar

68

27.10%

41 – 50 jaar

52

20.70%

51 – 60 jaar

47

18.70%

>60 jaar

0

0.00%

Verpleegkundige

79

31.50%

Verzorgende

142

56.60%

Andere

30

12.00%

Lager onderwijs

2

0.80%

Secundair onderwijs

60

23.90%

7 specialisatiejaar

95

37.80%

Hoger niet-universitair

85

33.90%

Hoger universitair

3

1.20%


6

2.40%

Max. 5 jaar

96

38.20%

6 – 15 jaar

71

28.30%

16 – 25 jaar

42

16.70%

>25 jaar

39

15.50%


3

1.20%

Max. 5 jaar

149

59.40%

6 – 15 jaar

68

27.10%

16 – 25 jaar

18

7.20%

>25 jaar

8

3.20%


8

3.20%

de

Anciënniteit organisatie

Teamanciënniteit

12.18

6.52

10.55

7.22

Percentage

Tabel 2: Demografische kenmerken van de respondenten

Masterproef

22

Joni De Beule


Resultaten Tabel 3 geeft een overzicht van de belangrijkste variabelen, met het aantal beschikbare gegevens per variabele (N), het gemiddelde van elke variabele (x), de standaardafwijkingen (Sd), de Cronbach’s Alfa (α) en ook de samenhang tussen de variabelen via correlaties. Uit de tabel zijn enkele significante correlaties op te merken, zowel tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen, als tussen onafhankelijke variabelen onderling. Ook tussen de controlevariabelen en enkele onafhankelijke variabelen zijn er significante correlaties waar te nemen. Zo is vb. op te merken dat leeftijd positief en significant gerelateerd is met LMX (p < 0.01), wat uitdrukt dat naarmate medewerkers ouder worden, de LMX significant zal toenemen en men richting een high-quality LMX-relatie zal gaan (r = 0.163). Een andere correlatie is het significante negatieve verband tussen hoogst behaalde diploma en teamanciënniteit (r = -0.131; p < 0.05). Dit wil zeggen dat mensen met een hoger diploma minder lang binnen hetzelfde team blijven dan mensen met een minder hoog diploma. Dit kan verklaard worden door het feit dat mensen met een hoger diploma meer opportuniteiten aangeboden krijgen en daarop ingaan, waardoor ze sneller van team wisselen dan mensen met een minder hoog diploma. De belangrijkste correlatie die af te lezen is uit deze correlatiematrix is echter die tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele, nl. de positieve significante relatie tussen LMX en commitment (r = 0.428; p < 0.01). Hieruit blijkt dat een high-quality LMX-relatie bijdraagt tot een hogere commitment, wat de resultaten uit vorige onderzoeken en de eigen inzichten bevestigd.

Om de hypothesen te testen werd gebruik gemaakt van een hiërarchische lineaire regressieanalyse met drie modellen. In het eerste model werden de controlevariabelen toegevoegd om na te gaan of en wat de mogelijke invloed is van de controlevariabelen op de afhankelijke variabele commitment. In het tweede model werden daarbij de onafhankelijke variabelen toegevoegd, zijnde LMX, teamanciënniteit en aantal leden in het team, om te kijken wat hun impact is op de verklarende waarde van het model. In een derde en laatste model werden teamanciënniteit en aantal leden in het team toegevoegd als moderatoren om na te gaan of zij een effect hebben in de relatie tussen LMX en commitment. De regressiecoëfficiënten en hun standaardfouten zijn per model terug te vinden in tabel 4. Onderaan de tabel is ook terug te vinden dat de regressie gebaseerd is op data van 214 medewerkers. R² geeft weer wat de verklaarde waarde is van de onafhankelijke variabelen in de variantie van de afhankelijke

variabele,

m.a.w.

de

determinatiecoëfficiënt.

R²

Adjusted

is

een

aangepaste

determinatiecoëfficiënt, rekening houdend met het aantal variabelen dat opgenomen is in de regressie en leunt dichter aan bij de populatiewaarde. De F-waarde werd ook opgenomen, omdat deze een indicatie is van de kans dat het verschil tussen de onderzochte modellen toevallig is of niet. Hoe groter de F-waarde, hoe meer kans dat de verschillen significant zijn. De F-waarde hangt dus ook samen met de p-waarde of het significantieniveau.

Uit model 1 blijkt dat geen enkele van de controlevariabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabele commitment. Dit kan mogelijks te verklaren zijn door de ongelijke verdeling in de steekproef, zoals vb. dat er slechts 7.60% mannen deel uitmaakt van de steekproef.

Masterproef

23

Joni De Beule


Verdergaand naar model 2 is te merken dat de verklaringskracht sterk toeneemt, nl. van een licht negatieve Adj. R² (-0.003) naar bijna 20%. Dit geeft aan dat in model 2 een significant deel van de variantie in commitment verklaard wordt (Adj. R² = 0.185; F(2, 204) = 16.891; p < 0.001). In lijn met de hypothese, maakt model 2 duidelijk dat LMX significant en positief gerelateerd is met commitment (β = 0.383, p < 0.01). Een high-quality LMX-relatie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerker draagt met andere woorden bij tot een hogere affectieve commitment bij die medewerker. Hypothese 1 wordt dus bevestigd.

Model 3 verklaard eveneens een significant deel van de variantie in commitment (Adj. R² = 0.216; F(2, 202) = 5.017; p < 0.01). In dit model werden hypothese 2, die stelt dat teamanciënniteit een positieve moderator is in de relatie tussen LMX en commitment, en hypothese 3, die stelt dat aantal leden in een team een positieve moderator is in de relatie tussen LMX en commitment, getest. De resultaten geven aan dat het aantal leden in een team geen moderator is, waardoor hypothese 2 niet wordt aanvaardt. Teamanciënniteit blijkt wel een moderator te zijn, echter, in tegenstelling tot wat verwacht werd in de hypothese, is teamanciënniteit een negatieve moderator (β = -0.027; p < 0.01). Hoe langer een medewerker binnen eenzelfde team werkt, hoe zwakker de relatie tussen LMX en commitment. Een highquality LMX-relatie zal in dat geval een matig effect hebben op de affectieve commitment van de medewerker, in tegenstelling tot iemand die minder lang binnen hetzelfde team aan het werk is, waarbij het effect dan sterker zal zijn. De onafhankelijke variabelen correleren onderling onvoldoende om van een multicollineariteitsprobleem te spreken. De hoogste VIF-waarde is die van de dummyvariabele 7

de

specialisatiejaar (VIF = 8.281; tol = 0.121), maar deze ligt nog onder de grens van 10 (Marquardt, 1970 in: Mason & Perreault, 1991).

Om het effect van teamanciënniteit duidelijker te maken, is er bij de resultaten ook een grafiek terug te vinden (figuur 4), waarbij medewerkers met een kleinere teamanciënniteit vergeleken worden met medewerkers met een grotere teamanciënniteit. De grafiek geeft de relatie weer tussen de onafhankelijke variabele LMX en afhankelijke variabele commitment voor medewerkers met een lage teamanciënniteit (lichtblauwe lijn) en voor medewerkers met een hoge teamanciënniteit (donkerblauwe lijn). De opsplitsing is gemaakt op basis van het gemiddelde. Gezien de lichtblauwe lijn aanzienlijk steiler loopt dan de donkerblauwe, kunnen we daaruit besluiten dat de samenhang tussen LMX en commitment veel sterker is voor mensen die minder lang in hun team zitten (lage teamanciënniteit) dan mensen die reeds langer binnen hun huidig team aan de slag zijn. Hypothese 2 wordt hierdoor gedeeltelijk bevestigd, met name dat teamanciënniteit inderdaad een moderator is, maar in de omgekeerde zin dan aangeduid in de hypothese.

Masterproef

24

Joni De Beule


Variabele

N

x

Sd

1.

1. Commitment (1-7)

250

5.02

0.97

(α = 0.747)

251

-

-

0.096

-

251

37.71

11.27

0.042

0.129*

-

245

-

-

-0.019

-0.073

0.085

-

5. LMX (1-7)

251

4.98

1.14

0.428**

0.036

0.163**

0.057

(α = 0.937)

6. Team-anciënniteit

243

6.52

7.22

0.022

0.112

0.460**

-0.131*

0.097

-

7. Aantal teamleden

218

15.76

6.63

0.50

-0.010

0.095

-0.031

0.129

0.087

2. Geslacht 3. Leeftijd

1

2

4. Hoogst behaalde diploma

3

2.

3.

4.

5.

6.

Tabel 3: Correlatiematrix

1

0 = man, 1 = vrouw Leeftijd op 4 maart 2014 3 de 0 = lager onderwijs, 1 = secundair onderwijs, 2 = 7 specialisatiejaar, 3 = hoger niet-universitair onderwijs, 4 = hoger universitair onderwijs ** p < 0.01 * p < 0.05 2

Masterproef

25

Joni De Beule

7.

-


Model 1

Model 2

Model 3

β (stand. afwijking)



Constant

4.201 (0.502)

2.353 (0.529)

2.061 (0.775)

Geslacht

0.442 (0.256)

0.481 (0.231)

0.500 (0.227)*

Leeftijd

1.956

E-5

-0.007 (0.007)

-0.007 (0.007)

Secundair onderwijs

0.444 (0.391)

0.518 (0.356)

0.348 (0.355)

7 specialisatiejaar

0.473 (0.385)

0.588 (0.351)

0.460 (0.348)

Hoger niet-universitair

0.337 (0.385)

0.479 (0.357)

0.353 (0.353)

Hoger universitair

0.690 (0.673)

0.594 (0.626)

0.343 (0.621)

LMX

0.383 (0.055)**

0.459 (0.130)*

Teamanciënniteit

0.001 (0.010)

0.141 (0.046)*

Aantal leden in team

0.002 (0.009)

-0.021 (0.039)

Controlevariabelen

de

(0.007)

Onafhankelijke variabelen

Interactie 1

4

-0.027 (0.009)*

Interactie 2

5

0.005 (0.007)

N

214

R²

0.026

0.220

0.257

Adj. R²

-0.003

0.185

0.216

F-waarde

0.911

6.377***

6.335***

Tabel 4: Resultaten hiërarchische regressie

4

LMX * teamanciënniteit LMX * aantal leden in het team *** p < 0.001 ** p < 0.01 * p < 0.05 5

Masterproef

26

Joni De Beule


Figuur 4: Teamanciënniteit als moderator in de relatie tussen LMX en commitment

Masterproef

27

Joni De Beule


5.3

Conclusie en discussie

Implicaties voor de praktijk Dit onderzoek had tot doel om na te gaan wat de impact is van LMX op commitment en om daarbij ook de rol van enkele contextuele variabelen te onderzoeken. Zo toonden de resultaten aan dat LMX significant en positief is gerelateerd met commitment (β = 0.383, p < 0.01), waardoor medewerkers die een betere relatie hebben met hun leidinggevende, ook een hogere affectieve commitment zullen vertonen naar de organisatie toe. Deze bevindingen liggen in lijn met voorgaande onderzoeken (o.a. Allen & Meyer, 1991; Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2013; Dulebohn e.a., 2012; Graves & Luciano, 2013; Green, Anderson, & Shivers, 1996; Harris e.a., 2009; Henderson e.a., 2009; Lee, 2005; Truckenbrodt, 2000; Winkler, 2010).

LMX en commitment hebben enkele gemeenschappelijke outcomes, zoals vb. betere performance en productiviteit, meer jobtevredenheid, meer innovatie, minder absenteïsme, enz. (o.a Allen & Meyer, 1990; Aryee & Chen, 2006; Brunetto e.a., 2010; Golden & Veiga, 2008; Graen & Uhl-Bien, 1995; Graves & Luciano, 2013; Harris e.a., 2009; Le Blanc & González-Romà, 2012; Winkler, 2010;). Ook één van die outcomes is turnover en turnover intenties. Uit de literatuur blijkt dat zowel LMX als commitment negatief gerelateerd zijn met turnover en turnover intenties (Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2013; Brunetto e.a., 2013; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Le Blanc & González-Romà, 2012; Meyer, Allen & Smith, 1993; Truckenbrodt, 2000). Als we ervan uitgaan dat de literatuur en vorige onderzoeken correct zijn, en dat een hogere LMX en een hogere commitment inderdaad zorgen voor minder turnover, dan kan deze relatie één van de vele mogelijke oplossingen zijn om het ernstige personeelstekort in de zorgsector aan te pakken. Zoals reeds uitvoerig besproken in de inleiding, kunnen we het personeelstekort immers niet zomaar onaangepakt laten. Daarom is het belangrijk dat het management van de verschillende WZC zich bewust is van de relatie tussen LMX en commitment, en deze relatie ook volledig begrijpt en het belang ervan laat doorsijpelen doorheen de organisaties. Want, medewerkers die een hoge LMX ervaren, zullen zich goed voelen bij hun leidinggevende en in de organisatie, en zullen willen blijven. Het feit dat ze willen blijven draagt bij tot de affectieve commitment en daardoor zal men aangehecht zijn aan de organisatie, waardoor op zijn beurt zo de kans dat ze de organisatie zullen verlaten, kleiner wordt, dus er zal minder turnover intentie zijn (Brunetto e.a., 2010). Er moet met andere woorden wel gefocust worden op beide aspecten, zowel LMX als commitment, echter vooral in het bijzonder op LMX, gezien de positieve impact die een high-quality LMX-relatie heeft op commitment. Men moet investeren in een goede LMX, ondanks de beperkte budgetten in de WZC, want high-quality LMX-relaties zullen zorgen voor betere commitment, waardoor men waardevol personeel beter zal kunnen behouden binnen de organisatie (Brunetto e.a., 2010).

Om de kans op een high-quality LMX-relatie te verhogen, kunnen een aantal aanbevelingen gemaakt worden. Zo is het belangrijk dat alle medewerkers de kans krijgen om het proces van LMXontwikkeling te doorlopen. Leidinggevenden mogen geen vooroordelen vormen, maar moeten iedere medewerker rechtvaardig behandelen, wat zal resulteren in een meer effectief leiderschap (Graen & UhlBien, 1995). Ze moeten vanaf het begin verantwoordelijkheden durven delegeren en de medewerkers de

Masterproef

28

Joni De Beule


nodige vrijheid geven (Bauer & Green, 1996 in: Winkler, 2010), waardoor het snel duidelijk zal zijn wie van de medewerkers die verantwoordelijkheden aankan en dus in de in-group kan terecht komen, en wie niet. Leidinggevenden moeten zich gedragen als rolmodellen en aan hun medewerkers duidelijk maken hoe elk van hen kan bijdragen tot het succes van de oganisatie (Truckenbrodt, 2000). Ze moeten daartoe ook de nodige feedback verlenen en krijgen, er moet met andere woorden een zeer open communicatie zijn tussen beide partijen.

Commitment kan ook rechtstreeks aangepakt worden. Er moet vanuit het management uit goed gecommuniceerd worden over de organisationele doelen, waarbij er ook performance standaarden gezet worden en beloningen voorzien worden wanneer de doelen gehaald worden. Daardoor zullen medewerkers meer inspanningen doen en meer commitment vertonen (Slocombe & Dougherty, 1998). Zelfs al van bij de rekrutering kan er gezorgd worden voor de nodige commitment, door ervoor te zorgen dat er medewerkers aangeworven worden die positief staan ten opzichte van de doelen van de organisatie, want dan zullen er meer inspanningen komen vanuit die medewerker zelf (Slocombe & Dougherty, 1998). De rol van de leidinggevenden mag niet onderschat worden. Zij hebben nl. een directe impact op het gedrag en de commitment van de medewerkers, o.a. via de eigen perceptie die ze zelf hebben van bepaalde HRM practices en van de manier waarop ze die practices gaan implementeren (Gilbert, De Winne & Sels, 2011).

De resultaten in dit onderzoek die aantonen dat teamanciënniteit een negatieve moderator is, in die zin dat naarmate medewerkers langer binnen eenzelfde team werken, de relatie tussen LMX en commitment zwakker wordt, mogen ook in de praktijk niet uit het oog verloren worden. Een leidinggevende zal in de medewerkers die reeds langer binnen het team zitten, de nodige investeringen moeten blijven doen om de LMX goed te houden en zo ook de commitment goed te houden. Er mag met andere woorden niet verondersteld worden dat eens de LMX-relatie goed zit, dat deze ook goed zal blijven. De ontwikkeling van LMX is immers een continu proces (Winkler, 2010), waaraan de nodige aandacht moet blijven besteed worden om de LMX-quality op peil te houden.

Algemeen is het belangrijk om voldoende steun te bieden aan de medewerkers in een organisatie, omdat steun een positieve invloed heeft op zowel LMX als commitment (Gilbert, De Winne & Sels, 2011; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Meyer e.a., 2002;). Gezien het huidige sterke tekort aan personeel in de WZC, niet alleen in België, maar ook in vele andere OECD-landen, is het belangrijk om een goed management te hebben, dat investeert in o.a. LMX en commitment, en zo turnover kan tegengaan, waardoor het personeel binnen de organisatie zal willen blijven (Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2011; Brunetto e.a., 2013; Brunetto e.a., 2013).

Opmerkingen en verder onderzoek Bij dit onderzoek dienen enkele opmerkingen gemaakt te worden. Allereerst is dit een crosssectioneel onderzoek, waardoor er geen besluiten of oorzakelijke verbanden kunnen gevonden worden

Masterproef

29

Joni De Beule


over de tijd heen. Gezien dit interessante resultaten zou kunnen opleveren, kan in de toekomst gericht worden op het onderzoeken van de onderzoeksvraag in een longitudinaal onderzoek.

Een tweede belangrijke beperking is het feit dat teamanciënniteit in dit onderzoek onderzocht werd zonder een onderscheid te maken of aan het hoofd van het team gedurende de hele periode van teamanciënniteit al dan niet dezelfde teamverantwoordelijke stond. Echter, gezien LMX ook mede afhankelijk is van persoonlijkheid en persoonlijke karakteristieken, en van het gedrag en de houding van de leidinggevende (o.a. Graen & Uhl-Bien, 1995; Winkler, 2010; Dulebohn e.a., 2012), kan het zijn dat de resultaten verschillend zijn wanneer er een andere teamverantwoordelijke aan het hoofd van het team komt te staan. Daarom is er toekomstig onderzoek aan te raden, waarbij hiervoor wel een onderscheid gemaakt wordt.

Daarnaast werd teamanciënniteit onderzocht op een modererende rol, wat uit de resultaten van het onderzoek ook zo blijkt te zijn. Aantal leden in het team bleek geen moderator te zijn. Uiteraard kunnen deze beide variabelen ook een mediator vormen in de relatie tussen LMX en commitment. Uit de literatuur is hierover niet onmiddellijk iets terug te vinden, dus daarom zouden verdere onderzoeken de rol als mediator kunnen onderzoeken, niet alleen van teamanciënniteit en aantal leden in het team, maar ook van andere contextuele variabelen, zoals vb. anciënniteit binnen de organisatie, functie van de medewerkers, grootte van de organisatie, enz. Zo zijn reeds enkele onderzoeken terug te vinden die aangewezen hebben dat LMX toeneemt naarmate men langer in eenzelfde organisatie zit (Graves & Luciano, 2013) en dat ook de commitment dan toeneemt, gezien de investeringen qua tijd en inspanningen die men reeds gedaan heeft gedurende al die jaren (Johnson, Hong, Groth & Parker, 2010; Meyer, Allen & Smith, 1993; Meyer e.a., 2002).

LMX wordt meestal gemeten als enkelvoudige dimensie en dat is ook zo in dit onderzoek. Echter, zoals reeds aangehaald in hoofdstuk 2 over LMX, is het eigenlijk een multidimensionele variabele met vier dimensies: contributie, loyaliteit, affectie en professioneel respect (o.a. Dienesch & Liden, 1986 in Winkler, 2010; Liden, Maslyn, Sparrowe, Wayne e.a. 1997-1998, in Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004). Er kan daardoor verwacht worden dat hoe sterker de kwaliteit van elke dimensie is, hoe hoger de affectieve commitment van de medewerkers (Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004). Dit kan interessant zijn voor verdere onderzoeken.

Een mogelijke piste die ook in beschouwing moet genomen worden in toekomstige onderzoeken, is het effect van de LMX van een leidinggevende met zijn/haar eigen manager. Immers, leidinggevenden die zelf meer informatie en middelen beschikbaar hebben via hun eigen manager of andere contacten, zullen daardoor hun LMX-relaties met hun medewerkers anders differentieren (Henderson e.a., 2009). Daarbij komt dat medewerkers zich meer zullen identificeren met de organisatie en dus een hogere commitment zullen vertonen, als ze merken dat hun leidinggevende zelf ook een high-commitment LMXrelatie heeft met zijn/haar manager (Henderson e.a., 2009). Ook moet de commitment van de leidinggevende in beschouwing worden genomen, gezien het trickle-down effect (Henderson e.a., 2009),

Masterproef

30

Joni De Beule


waardoor de commitment van de leidinggevende zelf deels weerspiegelt wordt in de commitment van zijn/haar medewerkers, zoals reeds uitgelegd in hoofdstuk 1.

Gezien de data verzameld werden aan de hand van enquêtes, is er de kans op sociale wenselijkheid (Pedregon, Farley, Davis, Wood & Clark, 2012). Er werd getracht om dit tegen te gaan door bij de afname van de enquête de nadruk te leggen op eerlijk antwoorden en ook door te verzekeren dat de

antwoorden

anoniem

en

vertrouwelijk

behandeld

zouden

worden,

zonder

dat

de

teamverantwoordelijke of medewerkers elkaars enquêtes zouden zien. Gezien de omvang en karakteristieken van de steekproef, kunnen we toch aannemen dat deze steekproef representatief is ten opzichte van de populatie.

Een laatste opmerking bij dit onderzoek is dat er een koppeling naar turnover en turnover intenties wordt gemaakt, puur op basis van de reeds bestaande literatuur. Daarom zou het in verdere onderzoeken binnen WZC aan te raden zijn om de variabelen LMX, commitment en turnover intenties samen te meten, liefst tijdens een longitudinaal onderzoek. Zo kan de relatie met turnover en turnover intenties hopelijk bevestigd worden en kunnen conclusies getrokken worden over verschillende tijdstippen heen. Zulk onderzoek zou zowel een relevante wetenschappelijke bijdrage leveren aan de bestaande literatuur, als een relevante praktische bijdrage leveren voor het management in de WZC.

Conclusie Het doel van dit onderzoek was om de relatie tussen LMX en commitment te onderzoeken en om na te gaan wat de rol is van enkele contextuele variabelen in deze relatie. Dit onderzoek maakt deel uit van een grootschalig onderzoek naar de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra, over o.a. het werken in team, het Human Resources Management, de prestaties en het welbevinden van de medewerkers.

Op basis van een uitgebreide literatuurstudie en op basis van eigen inzichten werd er verwacht dat LMX positief gerelateerd zou zijn met commitment (H1). Deze verwachting werd bevestigd en hypothese 1 werd aanvaard. Er is een significant positief verband tussen LMX en commitment, waardoor een highquality LMX-relatie tussen een leidinggevende en zijn/haar medewerkers bijdraagt tot een hogere affectieve commitment bij de medewerkers.

Als contextuele variabelen werden teamanciënniteit en aantal leden in het team onderzocht. Deze variabelen werden in de hiërarchische lineaire regressie toegevoegd als interactievariabelen, om na te gaan of beiden al dan niet een modererende rol hebben in de relatie tussen LMX en commitment. Over de teamanciënniteit werd een positieve moderator verwacht (H2), echter hiervoor was het resultaat een negatieve moderator, waardoor hypothese 2 slechts gedeeltelijk bevestigd kon worden. Hieruit blijkt dat naarmate medewerkers langer in een team zitten, de relatie tussen LMX en commitment zwakker zal worden. In tegenstelling tot de verwachtingen, vormde aantal leden in het team geen moderator, waardoor hypothese 3 verworpen werd.

Masterproef

31

Joni De Beule


De bevindingen van dit onderzoek vinden hun wetenschappelijke relevante in de bijdrage tot de reeds bestaande literatuur en daarnaast ook het brengen van enkele nieuwe inzichten, o.a. via teamanciënniteit als moderator. De praktische relevantie is vooral gericht op het management van de Vlaamse woon- en zorgcentra en op leidinggevenden. Immers, gezien het huidige en toekomstige personeelstekort in de zorgsector, moeten turnover en turnover intenties vermeden worden. Een slechte LMX heeft een slechte impact op commitment, wat daarnaast ook turnover in de hand zal werken (Allen & Meyer, 1991; Brunetto e.a., 2010; Brunetto e.a., 2013; Brunetto e.a., 2013; Kee Mui Hung, Ansari & Aafaqi, 2004; Le Blanc & González-Romà, 2012; Meyer, Allen & Smith, 1993; Truckenbrodt, 2000). Vandaar dat de aangetoonde significante positieve relatie tussen LMX en commitment één van de vele mogelijke oplossingen is om het personeelstekort gedeeltelijk op te vangen. Er moet daarom voldoende geïnvesteerd worden in en aandacht geschonken worden aan zowel LMX als commitment. Ook gezien de modererende rol van teamanciënniteit, moet extra aandacht besteed worden aan LMX en commitment naarmate medewerkers langer in hun huidige team werken.

Masterproef

32

Joni De Beule


6 Besluit Dit onderzoek naar de impact van Leader-Member Exchange (LMX) op commitment kwam tot een significante positieve relatie tussen beide variabelen, gebaseerd op data afgenomen in 69 Vlaamse woon- en zorgcentra bij 116 teamverantwoordelijken en 1095 medewerkers. Daarnaast werd aangetoond dat teamanciënniteit als contextuele variabele een moderator is in de relatie tussen LMX en commitment, wat in eerdere onderzoeken nog niet werd aangetoond. Het aantal leden in een team werd ook onderzocht als moderator, maar de resultaten waren niet significant. Gezien de grote tekorten aan personeel in de WZC zouden managers zich bewust moeten zijn van de positieve impact die een highquality LMX-relatie heeft op affectieve commitment, omdat beide variabelen volgens de literatuur gelinkt zijn aan minder turnover en turnover intenties. Voldoende investeringen in LMX en commitment op de werkvloer bij de WZC zouden daarom een gedeelte van de tekorten kunnen opvangen. Ook met teamanciënniteit moet rekening gehouden worden, aangezien de samenhang tussen LMX en commitment zwakker wordt naarmate medewerkers langer binnen hun team aan de slag zijn. Omdat het in dit onderzoek niet onderzocht werd, is het aan te raden voor toekomstige studies om alle variabelen samen te onderzoeken in een longitudinaal onderzoek, dus ook turnover en turnover intentie, om zo de relatie tussen LMX en commitment en het effect ervan op turnover aan te tonen. Intussen kunnen de bevindingen uit dit onderzoek wel in beschouwing genomen worden bij het uitstippelen van een beleid om retentie binnen de zorgsector te maximaliseren.

Masterproef

33

Joni De Beule


7 Bibliografie 7.1

Geraadpleegde wetenschappelijke literatuur

Aiken, L. H. (2014). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. Online: The Lancet. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. In Journal of Occupational Psychology, Vol. 63 (pp. 118). Great Britain: The British Psychological Society. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1991). A Three-Component Conceptualization of Organizational Commiment. In Human Resource Management Review, Vol. 1 No. 1 (pp. 61-89). Canada: JAI Press, Inc. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. In Journal of Vocational Behavior, Vol. 49 Article No. 0043 (pp. 252-276). Canada: Academic Press, Inc. Aryee, S., & Chen, Z. (2006). Leader-member exchange in a Chinese context: antecedents, the mediating role of psychological empowerment and outcomes. In Journal of Business Research Vol. 59 No. 7 (pp. 793-801). Elsevier Inc. Bauer, T. N., & Green, S. G. (1996). Development of Leader-Member Exchange: a Longitudinal Test. In Academy of Management Journal, Vol. 39 No. 6 (pp. 1538-1567). US: Academy of Management Journal. Bitmis, G. M., & Ergeneli, A. (2011). Contingency approach to strategic management: a test of the mediating effect of leader member exchange on the relationship between psychological empowerment and job satisfaction in 21st century workplace. In M. Özşahin, Procedia social and behavioral sciences Vol. 24 (pp. 1143-1153). Ankara Turkey: Elsevier Ltd. Selection. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., & Shacklock, K. (2010). The impact of supervisor-subordinate relationships on morale: implications for public and private sector nurses' commitment. In Human Resource Management Journal, Vol. 20 No. 2 (pp. 206-225). Australia: Blackwell Publishing Ltd. Brunetto, Y., Farr-Wharton, R., & Shacklock, K. (2011). Supervisor-subordinate communication relationships, role ambiguity, autonomy and affective commitment for nurses. In Contemporary Nurse, Vol. 39 No. 2 (pp. 227-239). Australia: eContent Management Pty Ltd. Brunetto, Y., Shriberg, A., Farr-Wharton, R., Shacklock, K., Newman, S., & Dienger, J. (2013). The importance of supervisor-nurse relationships, teamwork, wellbeing, affective commitment and retention of North American nurses. In Journal of Nursing Management, Vol. 21 (pp. 827-837). USA: John Wiley & Sons Ltd. Brunetto, Y., Xerri, M., Shriberg, A., Farr-Wharton, R., Shacklock, K., Newman, S., & Dienger, J. (2013). The impact of workplace relationships on engagement, well-being, commitment and turnover for nurses in Australia and the USA . In Journal of Advanced Nursing, Vol. 69 No. 12 (pp. 27862799). John Wiley & Sons Ltd. Donaldson, S. I., Ensher, E. A., & Grant-Vallone, E. J. (2000). Longitudinal Examination of Mentoring Relationships on Organizational Commitment and Citizenship Behavior. In Journal of Career Development, Vol. 26 No. 4 (pp. 233-249). Human Sciences Press, Inc.

Masterproef

35

Joni De Beule


Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange: Integrating the Past With an Eye Toward the Future. In Journal of Management, Vol. 38 No. 6 (pp. 1715-1759). East Lansing: Sage. Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011). The influence of line managers and HR department on employees' affective commitment. In The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22 No. 8 (pp. 1618-1637). Antwerp: Taylor & Francis. Golden , T. D., & Veiga, J. F. (2008). The impact of superior-subordinate relationships on the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers. In The Leadership Quarterly, Vol. 19 (pp. 77-88). USA: Elsevier Inc. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. In Leadership Quarterly, Vol. 6 No. 2 (pp. 219-247). Cincinnati: JAI Press Inc. Graves, L. M., & Luciano, M. M. (2013). Self-determination at work: Understanding the role of leadermember exchange. In Motiv Emot 37 (pp. 518-536). USA: Springer Science + Business Media New York 2012. Green, S. G., Anderson, S. E., & Shivers, S. L. (1996). Demographic and Organizational Influences on Leader-Member Exchange and Related Work Attitudes. In Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 66 No. 2, Article No. 0049 (pp. 203-214). West Lafayette: Academic Press, Inc. . Harris, J. K., Wheeler, R. A., & Kacmar, M. K. (2009). Leader-member exchange and empowerment: direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions, and performance. In The Leadership Quarterly Vol. 20(3) (pp. 371-382). United States: Elsevier Inc. Henderson, D. J., Liden, R. C., Glibkowski, B. C., & Chaudhry, A. (2009). LMX differentiation: A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes. In The Leadership Quarterly 20 (pp. 517-534). London: Elsevier Inc. Itinera Institute. (2012). Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht. Brussel: Itinera Institute. Jak, S., & Evers, A. (2010). Een vernieuwd meetinstrument voor organizational commitment. In Gedrag & Organisatie, Vol. 23 No. 2 (pp. 158-171). Amsterdam. Johnson, A., Hong, H., Groth, M., & Parker, S. K. (2010). Learning and development: promoting nurses' performance and work attitudes. In Journal of Advanced Nursing (pp. 609-620). Blackwell Publishing Ltd. Kaljouw, M. (2010). Rigoureuze oplossingen nodig voor personeelstekort in zorgsector. Zorgcentrum St. Jozef. Kee Mui Hung, D., Ansari, M. A., & Aafaqi, R. (2004). Fairness of Human Resource Management Practices, Leader-Member Exchange and Organizational Commitment. In Asian Academy of Management Journal, Vol. 9 No. 1 (pp. 99-120). Le Blanc, P. M., & González-Romà, V. (2012). A team level investigation of the relationship between Leader-Member Exchange (LMX) differentiation, and commitment and performance. In The Leadership Quarterly, Vol. 23 (pp. 534-544). Elsevier Inc.

Masterproef

36

Joni De Beule


Lee, J. (2005). Effects of leadership and leader-member exchange on commitment. In Leadership & Orgnization Development Journal, Vol. 26 No. 8 (pp. 655-672). Beijing: Emerald Group Publishing Limited. Levinson, H. (1965). Reciprocation: The Relationship between Man and Organization. In Administrative Science Quarterly, Vol. 9 No. 4 (pp. 370-390). Mason, C. H., & Perreault, W. D. (1991). Collinearity, Power, and Interpretation of Multiple Regression Analysis. In Journal of Markting Research, Vol. 28 No. 3 (pp. 268-280). American Marketing Association. Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Comitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. In Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 4 (pp. 538-551). Canada: The American Psychological Association, Inc. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. In Journal of Vocational Behavior, Vol. 61 (pp. 20-52). Canada: Elsevier Science (USA). Pedregon, C. A., Farley, R. L., Davis, A., Wood, J. M., & Clark, R. D. (2012). Social desirability, personality questionnaires, and the "better than average" effect. In Personality and Individual Differences, Vol. 52 No. 2 (pp. 213-217). US: Elsevier Ltd. Rea, L. M., & Parker, R. A. (2005). Designing and Conducting Survey Research: A Comprehensive Guide. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. Slocombe, T. E., & Dougherty, T. W. (1998). Dissecting Organizational Commitment and its Relationship with Employee Behavior. In Journal of Business and Psychology, Vol. 12 No. 4 (pp. 469-491). Edmond: Human Sciences Press, Inc. Truckenbrodt, Y. B. (2000). The Relationship between Leader-Member Exchange and Commitment and Organizational Citizenship Behavior. In Acquisition Review Quarterly (pp. 233-242). Veld, M., & Van De Voorde, K. (2014). How to take care of nurses in your organization: two types of exchange relationships compared. In Journal of Advanced Nursing, Vol. 70 No. 4 (pp. 855-865). the Netherlands: John Wiley & Sons Ltd. Wets, J., de Bruyn, T., & Geets, J. (2011). Migratie: de oplossing voor het personeelstekort in de zorgen gezondheidssector? Brussel: Koning Boudewijnstichting. Winkler, I. (2010). Leader-member exchange theory. In I. Winkler, Contemporary Leadership Theories (pp. 47-53). Germany: Springer-Verlag Heidelberg.

7.2

Geraadpleegde websites en krantenartikels

Aiken, L. H., Sloane, D. M., Bruyneel, L., Van den Heede, K., Griffiths, P., Busse, R., . . . Sermeus, W. (2014, Mei 4). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. Opgehaald van The Lancet: http://dx.doi.org/10.1016/S01406736(13)62631-8 BBD. (2012, oktober 11). Ernstig personeelstekort zorgsector betekent kwaliteitsverlies - Het Nieuwsblad. Opgehaald van Niewsblad.be: http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=DMF20121011_010

Masterproef

37

Joni De Beule


BVB. (2014, maart 13). Vanaf 2020 dreigt nieuw personeelstekort in zorgsector - De Standaard. Opgehaald van dS De Standaard: http://www.standaard.be/cnt/dmf20140311_01019125 Geeraert, G. (2012, November 20). Woonzorgcentra vallen in de prijzen - Nieuws - Weliswaar Weliswaar. Opgehaald van Weliswaar.be: http://www.weliswaar.be/nieuws/p/detail/woonzorgcentra-vallen-in-de-prijzen Itinera. (2014, februarie 26). Itinera tipt: Meer verpleegkundigen, minder overlijdens | Itinera Institute. Opgehaald van Itinera - Paving new ways: http://www.itinerainstitute.org/nl/artikel/itinera-tiptmeer-verpleegkundigen-minder-overlijdens JVT. (2012, oktober 11). Vandeurzen: 'Personeelstekort zorgsector verdient volle aandacht' - Het Nieuwsblad. Opgehaald van Nieuwsblad.be: http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=DMF20121011_00330376 Kokoszka, V. (2014, Mei 4). Personeelstekort, personeel aantrekken en behouden in de ouderenzorg: welke oplossingen? Opgehaald van Job Health: http://www.jobhealth.be/nl/page/personeelstekort-in-de-ouderenzorg-1 Maes, D. (2013, November 8). Welzijnssector zkt personeel (m/v) - Nieuws - Weliswaar - Weliswaar. Opgehaald van Weliswaar.be: http://www.weliswaar.be/nieuws/p/detail/welzijnssector-zktpersoneel-mv Meeussen, G. (2012, oktober 11). Chronisch personeelstekort in zorgsector: De Tijd. Opgehaald van De Tijd: http://www.tijd.be/nieuws/politiek_economie_belgie/Chronisch_personeelstekort_in_zorgsector.9 252728-3136.art Stinckens, P. (2006, Juni 19). Commitment en betrokkenheid krijgen! - ManagementSite. Opgehaald van ManagementSite - Vóór en dóór professionals: http://www.managementsite.nl/1457/humanresources/commitment-betrokkenheid-krijgen.html Tekort zorgpersoneel tegengaan | Werken in de zorg | Rijksoverheid.nl. (s.d.). Opgehaald van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-de-zorg/tekort-zorgpersoneeltegengaan Van Braeckel, L. (2014, Maart 11). Mogelijk nieuw tekort aan zorgpersoneel vanaf 2020 - Nieuws Weliswaar - Weliswaar. Opgehaald van Weliswaar.be: http://www.weliswaar.be/nieuws/p/detail/mogelijk-nieuw-tekort-aan-zorgpersoneel-vanaf-2020

Masterproef

38

Joni De Beule


8 Bijlagen

Bijlage 1: Antecedenten en outcomes van LMX (Henderson e.a., 2009, p. 518)

Masterproef

39

Joni De Beule


Bijlage 2: Ontwikkelingsproces van LMX (Winkler, 2010, p. 49)

Masterproef

40

Joni De Beule


Bijlage 3: Stages in de ontwikkeling van LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995, p. 231)

Masterproef

41

Joni De Beule

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE. De impact van leader-member exchange op commitment: teamanciënniteit als moderator

Recommend Documents